9789144143705 by Smakprov Media AB

AIDA JOHANSUSANNEALVINIUSHEDEHELENIUS KONTEXTLEDARSKAPETS – en lärobok för militärer och krishanteringsaktörer

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Studentlitteraturs

Art.nr 43738 ISBN ©FörfattarnaUpplaga978-91-44-14370-51:1ochStudentlitteratur 2022 Studentlitteraturstudentlitteratur.seAB, Lund Formgivning inlaga: Jesper Sjöstrand/Metamorf Design Group Ombrytning inlaga: Team Media Sweden AB Formgivning omslag: Jens Martin Omslagsbild: Johnér Bildbyrå Printed by GraphyCems, Spain 2022

Den

Innehåll Förord 9 Författarpresentation 11 Författarnas tack 13 1 Inledning 15 Aida Alvinius, Susanne Hede & Johan Helenius Beredskapssystemet och totalförsvaret 19 Totalförsvaret som kontext 20 Några olika definitioner av ledarskap 21 Ledaren, chefen, ledarskap och ledning 23 Förväntningar på chefer, ledare och ledning 23 Samspel mellan individer, organisation och omgivning 24 Bokens disposition 27 Pedagogiskt upplägg 28 Litteraturförteckning 28 2 Omgivning och organisation 31 Aida Alvinius, Susanne Hede & Johan Helenius Vad är en organisation? 34 Byråkrati och hierarki 35 Kan uniformerade organisationer kallas byråkratier? 38 Vad är en organisatorisk omgivning? 39 Slutsatser, ledarskapsutmaningar och reflektionsfrågor 44 Litteraturförteckning 46

6 Innehåll 3 Samhällskriser 49 Susanne Hede Definitioner av samhällskris 52 Problematisering av begreppet kris 55 Olika dimensioner av och perspektiv på kris 56 Krisens förlopp, ursprung och orsak – olika kontexter 58 Slutsatser, ledarskapsutmaningar och reflektionsfrågor 67 Litteraturförteckning 67 4 Ledarskap i ett föränderligt samhälle 69 Aida Alvinius Acceleration och tröghet 71 Teknisk och social acceleration 72 Tröghet i organisatoriska sammanhang 73 Motstånd på olika hierarkiska nivåer 76 Trender i sociala medier 78 Sociala medier och ledarskap 78 Slutsatser, ledarskapsutmaningar och reflektionsfrågor 85 Litteraturförteckning 86 5 Krishanteringscykelns olika faser och deras kontexter 89 Susanne Hede Beredskapsfasen 93 Att planera beredskap 94 Beredskapsövningar 95 Krishanteringsfasen 101 Sex vanliga ledarskapsutmaningar vid krishantering 102 Lärandefasen 106 Kriserfarenhet och lärande 107 Slutsatser, ledarskapsutmaningar och reflektionsfrågor 110 Litteraturförteckning 111

Innehåll 7 6 Samverkan som en kontextuell faktor 115 Aida Alvinius Definitioner av begreppet samverkan 117 Militär organisation och samverkan 119 Olika perspektiv på civil-militär samverkan 122 Faktorer som främjar samverkan 123 Förbättringsområden i samverkansarbetet 125 Utmaningar i samverkan 128 Tolkarnas roll i internationella samverkanssituationer 137 Slutsatser, ledarskapsutmaningar och reflektionsfrågor 140 Litteraturförteckning 141 7 Gränsöverskridande roller och interaktioner i ledarskapets kontext 143 Aida Alvinius Ledarskapets kontext och gränsöverskridande 145 Individer i organisationer och i samhället 146 Vilka är gränsöverskridare? 148 Definition av planerade och spontana länkar 150 Emotionshantering 153 Hantering av situationsförståelse och lägesbild 155 Negativa aspekter av länkning 158 Tillit som förutsättning för länkning 159 Slutsatser, ledarskapsutmaningar och reflektionsfrågor 160 Litteraturförteckning 162 8 Mörka strukturer som kontextuell faktor 163 Aida Alvinius Interaktion mellan samhälle och organisationer 165 Organisatoriska destruktiva sidor 166 Tidigare forskning 167 Narcissism, girighet, anorexi och destruktiv tillväxt 168 Organisatorisk narcissism 168 Organisatorisk girighet 172 Organisatorisk anorexi 174

8 Innehåll Destruktiv tillväxt 174 Ledarskapsstrategier för att hantera destruktiva organisationsstrukturer 176 Vilka strategier fungerar bäst? 178 Slutsatser, ledarskapsutmaningar och reflektionsfrågor 180 Litteraturförteckning 182 9 Mörka organisations strukturer – en fallstudie 185 Aida Alvinius Bakgrunden till uppropen 187 Teori och tidigare forskning 188 Dysfunktionella organisations(sub)kulturer 189 Ledarstrategier 194 Slutsatser, ledarskapsutmaningar och reflektionsfrågor 197 Litteraturförteckning 199 10 Sammanfattande kommentarer och reflektionsverktyg 203 Johan Helenius, Susanne Hede & Aida Alvinius Övergripande slutsatser 205 Reflektionsverktyg 208 Register 215

Kapitel 1 Inledning

Föreställ dig en mental karta med en ledare i kartans centrum. Samman hanget ledaren befinner sig i är organisationen och detta sammanhang kännetecknas av relationer ”åt alla håll”, det vill säga till underställda, kollegor, ledning och omgivande samhälle. Ledaren har också kontakter utanför organisationens gränser till följd av olika samverkansprojekt och

17 Ӽ AIDA ALVINIUS, SUSANNE HEDE & JOHAN HELENIUS

Ledarskapets kontext verkar vara ett diffust begrepp. Just därför vill vi bringa klarhet i vad det kan innebära. Ledarskap verkar inte i ett vakuum utan är beroende av sin omgivning och olika yttre omständigheter. Det finns en uppsjö av böcker om ledarskap, organisationsutveckling och medarbetarskap som nämner ledarskapets kontext som en påverkansfaktor. Dock finns det oss veterligen inte någon bok som har ledarskapets sammanhang som huvudfokus och inte heller verkar ledarskapets påfrestande kontext finnas närmare beskriven. Därför har vi valt att göra just påfrestningar av olika slag till bokens röda tråd och denna tråd går igen i samtliga kapitel, oavsett om det vi för tillfället beskriver är samhällsförändringar, kriser, krisens förlopp, organisationens mörka sidor eller olika typer av relationer mellan individ, organisation och sammanhang. För det är så vi ser på sammanhanget kring ledaren i den här boken, som en relation mellan individen och dess omgivning som ibland präglas av oförutsedda påfrestande förhållanden.

STUDENTLITTERATUROCH©FÖRFATTARNA

Vi vill därför göra chefer och medarbetare uppmärksamma på vikten av att anlägga ett helhetsperspektiv och ställa sig frågan om hur kontexten påverkar ledarskapet och på vilket sätt denna påverkan sker. Till exempel kräver påfrestande situationer lite extra av en ledare. Vid kriser och insatser inträffar oförutsedda händelser som påverkar olika delar av organisationen och ställer krav på förmåga att leda under sådana förhållanden. Skill naden mot vardagligt ledarskap är att ledarskapet måste utövas i situationer som ledaren kanske inte stött på innan. Det kanske saknas rutiner eller organisatoriska förutsättningar för att hantera situationen, samtidigt som man måste agera under stor tidspress, osäkerhet eller hot. Dessutom behöver ledaren ta hänsyn till en mängd olika aktörer med varierande mål, synsätt och uppträdande. Denna bok handlar om de faktorer och utmaningar som påverkar just militärt och civilt ledarskap i situationer som är allt annat än vardagliga. Militärt ledarskap behövs vid nationella och internationella militära insatser och även som samhällsstöd vid civila kriser. Civilt ledar skap behövs vid nationella och internationella katastrofer, vid humanitära insatser och inom ramen för civilt försvar. Den gemensamma nämnaren består i behovet av att kunna leda under press och komplexa förhållanden.

Denna bok har ambitionen att ge insikter om hur ledarskapet påverkas av såväl situationsfaktorer som av de normer och förutsättningar som råder i organisationen och det omgivande samhället. Boken är tvärvetenskaplig och författad av en praktiker och två forskare i psykologi respektive soci ologi. Trots olika ingångar såg vi snart att vi tillsammans hade ett gemen samt intresse av att dela med oss av våra kunskaper vilka baserar sig på mångårig forskning och beprövad erfarenhet. Boken har som vi konstaterat en tydlig röd tråd, men varje kapitel kan läsas självständigt. Tanken är att läsaren ska kunna göra nedslag i ett kapitelämne och få ökad förståelse för det. Målgruppen för boken är studenter, forskare och verksamma inom för svars , säkerhets och krishanteringssektorn samt en intresserad allmänhet som vill fördjupa sig i ledarskap i krissituationer.

18 Kapitel 1 Inledning sina olika roller. Dessutom kan ledaren använda sig av sitt nätverk och de personer som ingår i detta nätverk verka som ledarens ”förlängda arm” i organisationens utkant. Alla dessa bitar utgör tillsammans ledarens kontext och i kris, krig och kaos, det vill säga under påfrestande förhållanden, blir denna kontext än mer komplex.

Den lokala nivån har dock stöd från andra nivåer i systemet. På regional nivå ansvarar länsstyrelsen för att samordna aktiviteter före krisen, såsom övningar och risk och sårbarhetsanalyser. Under en kris samordnar läns styrelsen kontakterna med media och vidtar nödvändiga åtgärder. Läns styrelsen är också skyldig att rapportera eventuella behov till regeringen.

I följande avsnitt kommer vi att fokusera på den kontext som benämns det svenska beredskapssystemet och totalförsvaret. Dessa utgör ett slags ramverk för resten av boken. De organisationer vi har studerat är så kallade uniformerade organisationer bestående av räddningstjänst, polis och sjuk vård samt Försvarsmakten.

Beredskapssystemet och totalförsvaret

Svenska beredskapssystemet

Det finns också olika myndigheter som utgör viktiga aktörer i bered skapssystemet. De är organiserade i sex olika samverkansområden eller samverkanssektorer: teknisk infrastruktur, transporter, farliga ämnen, eko nomisk säkerhet, geografiskt områdesansvar och skydd, undsättning och vård. Ett antal statliga myndigheter och organ delar ansvaret för planering och samordning av säkerhets och nödåtgärder inom sin specifika sektor.

STUDENTLITTERATUROCH©FÖRFATTARNA

Kapitel 1 Inledning 19

Vi ska här kortfattat beskriva vem och vilka som ingår i det svenska bered skapssystemet.Förattkunna

Andra parter deltar också i förberedelser, exempelvis regioner, organisationer och privata företag (Hede 2018; Andersson 2019).

hantera kriser i samhället är beredskapssystemet orga niserat i tre myndighetsnivåer: lokal, regional och nationell nivå. Systemet bygger på en rad olika principer och främst på ansvarsprincipen, vilket innebär att den som är ansvarig för en aktivitet under normala förhållanden bör behålla det ansvaret i kris. Ytterligare två principer tillämpas, nämligen likhetsprincipen – det vill säga att organisationen så långt som möjligt bör förbli densamma under kris som under normala förhållanden – och när hetsprincipen – det vill säga att kriser bör hanteras där de inträffar och av dem som är berörda. Krishanteringsförmågan ska förbli inom det aktuella ansvarsområdet; exempelvis har den lokala nivån ansvar för att förbereda och hantera eventuella kriser som kan uppstå i kommunen.

Totalförsvaret som kontext För de flesta individer och organisationer är det en främmande utmaning att förbereda Sverige, organisationen och sig själva för krig. I detta avsnitt ska vi redogöra för fyra begrepp som är relaterade till Sveriges försvarsför måga – totalförsvar, militärt försvar, civilt försvar och höjd beredskap – och avslutningsvis också säga några ord om begreppet försvarsvilja.

20 Kapitel 1 Inledning I en nödsituation, kris eller under höjd beredskap är Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (MSB) en nyckelaktör som har det strategiska ansvaret för att stödja samhällets beredskap i hela hot och riskskalan (från vardagliga olyckor till civilt försvar). När en samhällsstörning inträffar ska myndigheten stödja berörda intressenter att vidta rätt åtgärder för att kontrollera situationen. Under svåra kriser har Försvarsmakten också en skyldighet att hjälpa det civila samhället. Justitiedepartementet har det övergripande politiska ansvaret för beredskapssystemet.

Totalförsvaret aktiveras vid beslut om höjd beredskap och är den verk samhet som behövs för att förbereda Sverige för krig. Totalförsvaret består av dels militärt försvar (militär verksamhet), dels civilt försvar (civil verk samhet). Arbetet drivs med andra ord inte av en enskild myndighet eller organisation, utan är något som flertalet myndigheter och organisationer deltar i. För att kunna bli en aktiv partner i totalförsvaret planerar och förbereder sig aktörer inför detta i fredstid.

Det militära försvaret består av Försvarsmakten inklusive Hemvärnet samt ett antal andra myndigheter som har till huvuduppgift att stödja den svenska staten med militär förmåga. Försvarsmakten försvarar Sveriges territorium och gränser.

STUDENTLITTERATUROCH©FÖRFATTARNA

Det civila försvaret är en verksamhet, inte en enskild organisation, och innefattar hela samhällets motståndskraft vid krigsfara och krig. Verksam heten bedrivs av statliga myndigheter, kommuner, regioner, privata företag och frivilligorganisationer.

Civilt försvar är den verksamhet (beredskaps planering) som ansvariga aktörer genomför i syfte att göra det möjligt för samhället att hantera situationer som innebär höjd beredskap och förbereda Sverige för krig. Praktiskt kan det innebära att säkerställa att funktioner såsom sjukvård och transporter fungerar vid krig. Syftet med det civila

Kapitel 1 Inledning 21 försvaret är att skydda civilbefolkningen vid krigsfara och krig. Målet är tredelat: värna civilbefolkningen, säkerställa de viktigaste samhällsfunk tionerna och bidra till Försvarsmaktens förmåga vid ett väpnat angrepp. Regeringen kan fatta beslut om höjd beredskap, som innebär att Sverige mobiliserar delar av eller hela totalförsvaret för att stärka landets försvars förmåga. Det finns två nivåer av höjd beredskap: skärpt beredskap och högsta beredskap. Om Sverige är i krig råder högsta beredskap. Försvarsvilja avser den civila befolkningens villighet att med vapen i hand försvara landet och landets gränser. Försvarsvilja är nära förknippad med psykologiskt försvar och befolkningens motståndskraft. Försvars beredningen framhåller i sin rapport Motståndskraft (Försvarsdeparte mentet 2017) befolkningens försvarsvilja i fred och motståndsvilja i krig som en av det psykologiska försvarets tre delar. De andra två är förmågan att identifiera, analysera och möta informationspåverkan samt förmågan att säkerställa att information och kommunikation kan upprätthållas under påfrestande förhållanden (se t.ex. MSB u.å.; Försvarsmakten u.å.; Andersson 2019).

Föreställningar om ledare och ledarskap har funnits så länge människan har varit medveten om sin egen existens och sina handlingar. Ledarskap är således inget nytt fenomen. Historiskt sett förknippas ledarskap med statsmän och krigare, såsom Napoleon och Clausewitz, samt en och en annan ”statskvinna”, såsom Cleopatra, drottning Kristina och Jeanne d’Arc. Ledarskap blir då väldigt individfokuserat och personförknippat och när vi själva tänker på ledare tänker vi på våra chefer, politiker, myndighets chefer, presidenter och företagsledare samt hur de är som personer. Ingen ledare är den andre lik och det finns ett otal olika uppfattningar om och definitioner av ledarskap. Det saknas dessutom en allmänt vedertagen vetenskaplig definition av vad ledarskap är och i den här boken har vi inte

STUDENTLITTERATUROCH©FÖRFATTARNA

Vi poängterade inledningsvis att detta inte är en bok om ledarskap utan en bok om ledarskapets kontext och olika aspekter som kan tänkas påverka ledarskap i kris, krig och kaos. Dock vill vi i detta inledande kapitel av boken säga några ord om aktuella ledarskapsdefinitioner. Några olika definitioner av ledarskap

22 Kapitel 1 Inledning någon ambition att fördjupa oss i den frågan. För bokens syfte räcker det att kortfattat redogöra för tre populära definitioner ur ledarskapslitteraturen:

Ledarskap är den process som innebär att påverka andra till att förstå och vara överens om vilka uppgifter som bör utföras och hur utförandet bör ske. Ledarskap är också den process som syftar till att underlätta individuellt och gemensamt arbete mot delade mål. Yukl & Kaulio 2012, s. 11 Alvesson, Blom och Svenningson menar att ledarskap […] är påverkan av andras idéer, förståelser och identiteter inom en asymmetrisk (ojämlik) relationell kontext. Alvesson, Blom & Svenningson 2017, s. 16 Richards och Engle menar att [l]edarskap handlar om att uttala visioner, förkroppsliga värderingar och skapa en miljö i vilken saker och ting kan uträttas. Richards & Engle 1986, s. 206, vår översättning Samtliga definitioner betraktar ledarskap som en påverkansprocess mellan olika aktörer. I de två sista definitionerna betonas ojämlika maktförhållanden respektive visioner och värderingar, men i dessa två definitioner framträder också ledarskapets kontext tydligare och det är denna kontext vi ska fokusera på här. Det som bör tilläggas är betoningen på interaktioner mellan ledaren och omgivningen. Om vi skulle utgå från ett socialpsyko logiskt interaktionistiskt perspektiv (Magnusson 1981), skulle definitionen av ledarskap kunna sammanfattas som att individens beteende (ledarskap) är ett resultat av individens egenskaper och den kontext individen verkar inom. Det vill säga: Ledarskap = individens egenskaper + kontext/sammanhang

STUDENTLITTERATUROCH©FÖRFATTARNA

• rekrytera och avveckla personal, arbeta strategiskt och operativt och följa uppsatta regelverk

• följa lagar, regler och policydokument samt ansvara för att de efter levs direkt eller indirekt även genom andra chefer i organisationen

Ledaren, chefen, ledarskap och ledning I centrum för vår kontextbeskrivning eller mentala karta (se figur 1.1) finns ledaren och två av de aktiviteter som ledaren ägnar sig åt – ledarskap och ledning. Det har under ledarskapets utveckling funnits många olika sätt att se på dessa aktiviteter och ofta gjorts en generell uppdelning mellan rollerna ledare och chef. När vi talar om ledare syftar vi på en relation och när vi talar om chefer på en position. Man kan således vara en ledare utan att vara en chef och en chef behöver inte nödvändigtvis vara en ledare.

STUDENTLITTERATUROCH©FÖRFATTARNA

Kapitel 1 Inledning 23

• arbeta och ansvara för jämställdhet, jämlikhet, mångfald och hållbarhet i enlighet med det etiska och moraliska förhållningssätt som i dag efterfrågas bland chefer och ledare i ett modernt demokratiskt samhälle

Förväntningar på chefer, ledare och ledning

Gardner uttrycker det som att vissa chefer knappt klarar av att ”leda en grupp sjuåringar till glasskiosken” eftersom deras sociala kompetens – en viktig ledaregenskap – brister (Gardner 1989, s. 2). En alltför rigid uppdel ning mellan chefer och ledare kan dock ifrågasättas eftersom chefer ofta behöver besitta vissa ledaregenskaper för att överhuvudtaget bli befordrade till chefsposition. Förhållandet mellan ledning och ledarskap ser ut på ett likartat sätt. Den klassiska uppdelningen gör gällande att ledning handlar om vad som ska göras och ledarskap om hur det ska göras (Brehmer 2008). I denna bok ser vi de två aktiviteterna ledning och ledarskap som beroende av varandra; de utövas integrerat inom en viss kontext.

• ta små och stora (o)bekväma beslut och implementera dem på olika nivåer i organisationen samt ta ansvar för de konsekvenser som besluten medför

• leda och fördela arbete och resurser på ett kostnadseffektivt sätt

Exempel på förväntningar som kan finnas om vad individer i ledande posi tion ska göra och hur de ska vara är följande:

• representera organisationen såväl som medarbetare i olika led och själv vara en förebild i gott uppförande inom organisationen såväl som på fritiden • motivera, uppmuntra, inspirera, stötta i kris, visa omtanke, konfron tera, skapa förtroende och stöd hos medarbetarna, lösa konflikter, vara kommunikativ, uppmärksam, autentisk, emotionellt stabil, stresstålig, öppen och samvetsgrann • uppfylla de krav på estetisk kompetens som forskningen antyder finns (i högre grad på kvinnliga än på manliga ledare) – kort sagt: se ut och låta på ett visst sätt och dessutom vara hälsosam och ha en sund livsåskådning (Larsson, Alvinius & Ohlsson 2020).

I detta avsnitt ska vi presentera de yttre förhållanden som påverkar ledar skapet och organisationen och som i den akademiska litteraturen samlas

STUDENTLITTERATUROCH©FÖRFATTARNA

24 Kapitel 1 Inledning

Listan över vad en ledare ska göra och hur hen ska vara tycks kunna göras oändlig, vilket för oss in på tankarna om ledaren som ett slags över människa: en ensam hjälte (enligt stereotypa föreställningar oftast fortfarande en man) i andras blickfång. Vi menar att det finns en alldeles för stark fokusering på ledaren som individ och på ledarens personliga egenskaper samtidigt som medarbetarna ägnas för lite uppmärksamhet.

Följare har dock makt att organisera sig, ta egna initiativ och påverka processer och utgör därmed en del av ledarskapets relationella kontext.

Detta ger oss skäl att flytta fokus från ledaren som individ till samspelet mellan individer (ledare och följare, chefer och medarbetare), organisation och omgivning. Samspel mellan individer, organisation och omgivning

Antalet medarbetare är trots allt större än antalet ledare och det finns en kraft i det som inte alltid uppmärksammas tillräckligt. Alvesson, Blom och Svenningsson (2017) pratar om en ”ledarism” som innebär att fokus hamnar på ledaren oavsett om man ska ge beröm för organisationens gemensamma framgångar eller utkräva ansvar för misstag. Att vara ”föl jare” tycks i det närmaste tabubelagt (Alvesson, Blom & Svenningson 2017).

Samtidigt påverkas omgivningen av aktiviteter, handlingar och processer initierade av just individer och organisationer. Varför är det överhuvudtaget viktigt att studera ledarskap och ledarskapets kontext? Kunskaper om de särskilda utmaningar som ledarskapet bjuder under påfrestande förhållanden i relation till under normala omständig heter när ordinarie verksamhet bedrivs är värdefulla när man vill förstå hur organisationer fungerar och hur myndigheter samverkar. När kriser inträffar ställer det krav på att en organisation kan agera i situationen. Som ledare kan det finnas många mål, logiker och synsätt att ta i beaktande samtidigt som beslut måste fattas – ofta under tidspress och med bristande beslutsunderlag.

• Samhällskriser och förändringar avser förutsägbara såväl som oförutsägbara händelser, trender och transformeringsprocesser som vi lever i och påverkas av på individ , organisations och samhällsnivå.

• Ledaren, ledarskap och ledning är centrerade i modellen (se figur 1.1), vilket antyder att de påverkas och påverkar kontexten i ett stän digt växelspel.

• Omgivning och organisation är två nyckelbegrepp som omfattar det sammanhang där ledarskapet utövas.

1 Contingency översätts vanligtvis med ’tillfällighet’, ’beredskap’ eller ’ovisshet’ men i akademisk text är ’sammanhang’ eller ’kontext’ mer relevanta begrepp.

Kapitel 1 Inledning 25 under begreppet contingency 1 och därmed pekar mot ett kontextperspektiv. Påverkan mellan individer, organisationer, situationer och omgivningen är ömsesidig, vilket talar både för ett relationellt samspel och för en anpass ning mellan olika aktörer. Med andra ord måste individer och organisa tioner dels relatera till varandra, dels anpassa sig till omgivningens krav.

STUDENTLITTERATUROCH©FÖRFATTARNA

• Krishantering handlar om beredskapsförmåga och reaktioner på samhällskriser. Ledarens åtgärder och beslut är en viktig del av kontexten eftersom de påverkar utfallet av krishanteringen.

De spänningar som uppstår till följd av krissituationens ovisshet och oförut sägbarhet kan bli väldigt påtagliga. Illustrationen i figur 1.1 syftar till att lyfta fram den kontext som omger ledaren, ledarskapet och ledningen. Kontexten kan givetvis göras mycket mer nyanserad och detaljrik genom fördjupningar i de olika delarna. Följande nyckelord är valda och beskrivs kortfattat nedan:

• Samverkan och roller är nyckelord som antyder hur en ledare kan lösa uppgifter som inbegriper flera olika aktörer. Samverkan handlar om kontakterna mellan en organisation och de aktörer som finns utanför organisationen. Samverkan handlar också om att etablera gränser för vem som gör vad.

26 Kapitel 1 Inledning

OrganisationSamhälls-krisLedarskapLedarenLedning

Figur 1.1 Nyckelord i ledarskapets kontext: en schematisk bild av bokens innehåll.

FörändringOmgivningKrishantering

Mörka strukturer

• Det organisatoriska beteendet borde vara positivt och framåtriktat men kan också omfatta en mängd olika aspekter som på individnivån kan uppfattas som mörka strukturer och kan vara en utma ning för ledare att hantera och balansera. Modellen i figur 1.1. återkommer i kapitel 10, Sammanfattande kommentarer och reflektionsverktyg, där den kompletteras med råd och reflektioner baserade på bokens innehåll. Samverkan Gränser Roller

I kapitel 6, Samverkan som en kontextuell faktor, beskrivs samverkan inom totalförsvarssektorn. Vi presenterar två olika synsätt på samverkan: det ena handlar om upplevelser av förutsättningar och möjligheter till sam verkan hos Försvarsmaktens anställda och civila krishanteringsaktörer, det andra om interna och externa utmaningar som upplevs inverka negativt på samverkan. I kapitlet anläggs också ett genus eller maskulinitetsperspektiv på samverkan, eftersom det framkommit i tidigare studier att individer med ett och samma uppdrag kan åtnjuta olika status beroende på vilken organisation de kommer från.

Kapitel 4, Ledarskap i ett föränderligt samhälle, berör förändringsprocesser i samhället som inverkar på organisationer i allmänhet och ledarskap i synnerhet, med särskilt fokus på snabba samhällsförändringar och individuell och organisatorisk respons på sådana samt sociala mediers inverkan på ledarskap. I kapitel 5, Krishanteringscykelns olika faser och deras kontexter, går vi igenom tre faser av krishantering: beredskapsfasen (det förebyggande arbetet), krishanteringsfasen (hanteringen av händelsen) och lärandefasen (efterarbetet och lärande från händelsen). Faserna omfattar olika kontexter och därmed olika utmaningar och effekter på ledarskapet.

Detta inledande kapitel innehåller en kortfattad diskussion av ledarskapsbegreppet, en genomgång av det svenska beredskapssystemet och totalförsvaret samt en redogörelse för bokens disposition och upplägget i kommande kapitel.

I kapitel 3, Samhällskriser, redogör vi för vad begreppet påfrestande kontext innebär i sammanhangen kris och totalförsvar. Olika typhändelser exemplifieras med hjälp av svenska erfarenheter av krishantering. Här finns också en kort beskrivning av vad krishantering är och hur olika typer av krishantering kan kategoriseras.

I kapitel 2, Omgivning och organisation, presenteras en överblick över ämnet ledarskapets kontext. Vi definierar i generella termer vad en orga nisation är och vilken typ av organisationer vi studerar: byråkratiska och hierarkiska organisationer inom försvar och krishantering. Vi redogör därutöver för definitioner av organisationens omgivning och gränsdrag ningen mellan organisation och omgivning.

Kapitel 1 Inledning 27 Bokens disposition

I kapitel 8, Organisatoriska mörka strukturer som kontextuell faktor, fokuserar vi på mörka, destruktiva aspekter av den vardagliga verksam heten i organisationer som påverkar både chefer och medarbetare och på de olika strategier för att hantera dessa mörka strukturer som står till buds för chefer. I kapitel 9, Mörka organisationsstrukturer – en fallstudie, fokuserar vi på ett fall av organisatorisk destruktivitet. Vi undersöker hur macho , tystnads , bestraffnings och motståndskulturer påverkar ledarstrategier och försvårar såväl förebyggande som hantering av sexuella trakasserier.

I kapitel 10, Sammanfattande kommentarer och reflektionsverktyg, redo gör vi för sammanfattande reflektioner om bokens innehåll. Vi diskuterar det korstryck av olika krav inifrån och utifrån som organisationsledarskapet utsätts för och presenterar därutöver ett antal reflektionsverktyg som kan bidra till en helhetsförståelse inte bara för ledarskap och ledarskapets kontext utan också för de utmaningar som ledare ställs inför och kommer att ställas inför i framtiden.

28 Kapitel 1 Inledning I kapitel 7, Gränsöverskridande roller och interaktioner i ledarskapets kontext, fokuserar vi på olika typer av gränsöverbryggande handlande och strategier som får direkt verkan på ledare och de beslut de fattar, såväl i vardagen som under kris.

Pedagogiskt upplägg Varje kapitel avslutas med rubriken Slutsatser, ledarskapsutmaningar och reflektionsfrågor. Vi hoppas att dessa tre delar kan utgöra en gemensam nämnare för ett pedagogiskt upplägg med syfte att inspirera till fort satt kunskapsfördjupning, diskussion och reflektion om hur kontexten påverkar ledarskap. Litteraturförteckning Alvesson, M., Blom, M. & Sveningsson, S. (2017). Reflexivt ledarskap. Lund: Andersson,Studentlitteratur.E.(2019).

Förutsättningar för krisberedskap och totalförsvar i Sverige. Stockholm: Försvarshögskolan.

Kapitel 1 Inledning 29 Brehmer, B. (2008). Hur man åstadkommer en snabbare OODA-loop: Överste Boyds syn på ledning. Kungl. Krigsvetenskapsakademiens handlingar och tidskrift (4), 42–68. Försvarsdepartementet (2017). Motståndskraft – Inriktningen av totalförsvaret och utformningen av det civila försvaret 2021–2025 (Ds 2017:66). Stockholm: Wolters Kluwer. Hämtad 21-07-22 från Försvarsmaktendepartementsserien-och-promemorior/2017/12/ds-201766/www.regeringen.se/rattsliga-dokument/(u.å). Totalförsvaret. Hämtad 21-06-02 från www.forsvarsmakten.se/sv/ Gardner,om-forsvarsmakten/totalforsvaret/J.W.(1989).Leadership:Attributes and context. NASSP Bulletin 73 (514), 58. Grint, K. (2005). Leadership: Limits and possibilities. London: Palgrave Macmillan. Hede, S. (2018). Crisis management: psychological challenges for leaders . (Avhandling.) Karlstad: University Press. Larsson, G., Alvinius, A. & Ohlsson, A. (2020). Indirekt ledarskap: Det högre ledarskapets ”mjuka” sidor. Lund: Studentlitteratur. Magnusson, D. (1981). Toward a psychology of situations: An interactional perspective. London: Routledge. MSB. (u.å.). Totalförsvar och civilt försvar. Hämtad 21-06-02 från Richards,amnesomraden/krisberedskap--civilt-forsvar/om-totalforsvar-och-civilt-forsvar/www.msb.se/sv/D.&Engle,S.(1986).Afterthevision:Suggestionstocorporatevisionaries and vision champions. I J.D. Adams (red.), Transforming leadership . Alexandria. Englewood cliffs: Prentive Hall. Schein, E.H. (1996). Culture: The missing concept in organization studies. Administrative Science Quarterly 41(2), 229–240. Yukl, G. & Kaulio, M. (2012). Ledarskap i organisationer. London: Prentice-Hall.

Aida Alvinius är docent och universitetslektor vid Institutionen för ledarskap och ledning, Försvarshögskolan. Susanne Hede är lektor och forskningssamordnare vid Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (MSB). Johan Helenius är lärare i ledarskap vid Institu tionen för ledarskap och ledning, Försvarshögskolan.

Art.nr 43738 ISBN 978-91-44-14370-5 9 789144 143705

kontext – en lärobok för militärer och krishanteringsaktörer En ledares förmåga att leda påverkas i stor utsträckning av yttre omständigheter. Trots detta finns få böcker som denna som behandlar ledarskap, organisationsutveckling och medarbetarskap utifrån kontextfaktorer. I särskilt fokus är organisationer som arbetar i påfrestande kontexter. Författarna beskriver hur ledarskapet påverkas av exempelvis samhällsförändringar och yttre kriser såväl som av organisatoriska problem och andra typer av faktorer som omger ledaren. När en kris inträffar ska en organisation kunna agera snabbt. Som ledare kan det finnas många mål och perspektiv att ta i beaktande, samtidigt som beslut måste fattas – ofta under tidspress och med bristande beslutsunderlag. I boken beskrivs ledarskapsutmaningar som uppstår till följd av kontextfaktorer i kombination med krissitua tioners ovisshet och oförutsägbarhet. Författarna presenterar också ett antal verktyg som stöd för analys och agerande i olika situationer.

Ledarskapets kontext vänder sig till personer som studerar ämnen relaterade till krig, kris och säkerhet, men även till yrkesverksamma i insatsorganisationer som vill fördjupa sig i faktorer som påverkar ledarens förmåga att verka under svåra och ibland farliga betingelser. studentlitteratur.se

Ledarskapets