Modern industriell ekonomi
MATS ENGWALL ANNA JERBRANT BO KARLSON PER STORM
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.
Art.nr 39443 ISBN 978-91-44-14151-0 Upplaga 2:1 2017, 2020 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: Shutterstock/vs148 Printed by GPS Group, Austria 2020
INNEHÅLL
Förord 9 Förord till andra upplagan 11 Författarpresentationer 13 Del I Industriell ekonomi 1 INTRODUK TION 17
1.1 Industriell ekonomi som ämne 17 1.2 Industriell – igår, idag, imorgon … 20 1.3 Företagets ekonomiska kretslopp 24 1.4 Bokens uppläggning 28 Litteratur 29 2 SVERIGES INDUSTRI OCH NÄRINGSLIV 31
2.1 Sveriges näringsliv är teknik- och exportberoende 31 2.2 Sveriges ekonomiska struktur 33 2.3 Företagen i Sverige 35 2.4 Näringslivets struktur 37 2.5 En industristruktur i omvandling 47 Sammanfattning 48 Litteratur 49 3 VERKSAMHETEN SOM UTGÅNGSPUNK T 51
3.1 Värdeerbjudandet: varor och tjänster 51 3.2 Värdeskapandet 58 3.3 Värdefångst 69 3.4 Verksamheten i värdekedjan 71 3.5 Effektivitet, produktivitet och lönsamhet 76 Sammanfattning 78 Litteratur 79
3
I nne h å l l
4 TEKNIKDRIVEN UT VECKLING 81
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7
Källor till innovation och teknikutveckling 81 Teknikutvecklingens S-kurvor 83 Hur innovationer sprids 85 Från produktinnovation till processinnovation 89 Teknikskiften 92 Tjänsteinnovationer och nya affärsmodeller 95 Utmaningen: balansera kortsiktig effektivitet och långsiktig innovation 97 Sammanfattning 98 Litteratur 99 Del II Verksamhetens värdeskapande system 5 MARKNADSFÖRING 103
5.1 Marknadsföring på olika marknader 103 5.2 Strategisk marknadsföring 106 5.3 Taktisk marknadsföring 111 5.4 Operativ marknadsföring och försäljning 117 5.5 Regelverket för att göra affärer 121 Sammanfattning 123 Litteratur 124 6 PRODUK TION 127
6.1 Produktion under olika förutsättningar 127 6.2 Produktionsstrategiska frågor 130 6.3 Produktionstaktiska frågor 145 6.4 Operativa produktionsfrågor 151 Sammanfattning 164 Litteratur 166 7 PRODUK TUT VECKLING 167
4
7.1 Produktutveckling i olika typer av verksamheter 167 7.2 Företagets innovationsstrategi 169 7.3 Produktutvecklingens taktiska nivå 179 7.4 Operativa nivån: metoder och tekniker 189 Sammanfattning 195 Litteratur 196
I nnehål l
Del III Verksamhetens finansiella system 8 EKONOMISK ANALYS OCH PRODUK TK ALK YLERING 199
8.1 Grundläggande begrepp för ekonomisk analys 199 8.2 Bidragskalkylering 207 8.3 Stegkalkylering 208 8.4 Självkostnadskalkylering 210 8.5 Aktivitetsbaserad kalkylering (ABC-kalkylering) 216 8.6 Verksamheten styr kalkylernas utformning 220 8.7 Att räkna – före och efter 221 Sammanfattning 222 Litteratur 223 9 INVESTERINGAR OCH INVESTERINGSBEDÖMNING 225
9.1 Vad är en investering? 225 9.2 Hur bedöms investeringar? 228 9.3 Investeringskalkyler 229 9.4 Hur bestäms avkastningskravet? 244 9.5 Investeringsbedömning i praktiken 247 Sammanfattning 249 Litteratur 250 10 BOKFÖRING 251
10.1 Vad är bokföring? 251 10.2 T-kontot och dubbel bokföring 256 10.3 Konton i systematisk ordning 263 10.4 Bokföring av moms 265 10.5 Bokföra rätt – inte lätt! 267 Sammanfattning 267 Litteratur 268 11 EXTERNREDOVISNING 269
11.1 11.2 11.3 11.4
Den externa redovisningen – affärsredovisningen 269 Årsbokslutet – balans- och resultaträkning 271 Förvaltningsberättelse, hållbarhetsrapport, kassaflödesanalys, noter, delårsrapport och revisionsberättelse 280 Att upprätta bokslut 282 5
I nne h å l l
11.5 Skattemässigt kontra bokföringsmässigt resultat 292 11.6 Vad säger bokslutet? 293 11.7 Koncernredovisning 300 Sammanfattning 303 Litteratur 303 12 FÖRETAGETS FINANSIERING 305
12.1 Företagets kapitalbehov 305 12.2 Kapitalstruktur 313 12.3 Kapitalförsörjning 316 12.4 Kassaflödesanalys 321 12.5 Finansieringens risker 323 12.6 Två sidor av finansiering 330 Sammanfattning 331 Litteratur 332 13 EKONOMISK ST YRNING AV VERKSAMHETEN 333
13.1 Ekonomistyrning 333 13.2 Ansvarsfördelning och resultatmätning 334 13.3 Internredovisningen 335 13.4 Balanserade styrkort – ett verktyg för prestationsmätning 339 13.5 Budgetering 341 13.6 Ekonomistyrningens effekter 347 Sammanfattning 348 Litteratur 348 Del IV Verksamhetens ledning och organisering 14 AFFÄRSSTRATEGI OCH STRATEGIMODELLER 351
14.1 I grunden ska det finnas en affärsidé 351 14.2 Strategin förverkligar affärsidén 353 14.3 Strategiska analysmodeller 361 14.4 Efter den strategiska analysen: genomförandet 371 Sammanfattning 374 Litteratur 375
6
I nnehål l
15 PERSONALLEDNING OCH HRM 377
15.1 Företaget och dess anställda 377 15.2 Medarbetaren och arbetet 384 15.3 Arbetsgruppen 392 15.4 Chefskap och ledarskap 396 15.5 Företagets HRM och dess personalavdelning 399 Sammanfattning 400 Litteratur 401 16 VERKSAMHETENS ORGANISERING 403
16.1 Den juridiska formen 403 16.2 Företaget som organisation 407 16.3 Att organisera en organisation 410 16.4 Organisationsstruktur 413 16.5 Organisationernas olika former 415 16.6 Att samordna verksamheten 420 Sammanfattning 426 Litteratur 426 17 PROJEK TLEDNING 429
17.1 Vad är ett projekt? 429 17.2 Målet – projektuppdragets innersta kärna 430 17.3 Projektprocessen 434 17.4 Projektets organisering 437 17.5 Projektledningsmetoder 440 17.6 Projekt – en kortsiktig och flexibel arbetsform 447 Sammanfattning 448 Litteratur 449 18 CSR OCH HÅLLBAR VERKSAMHET 451
18.1 Företagets samhällsansvar 451 18.2 Miljö- och klimatfrågorna 457 18.3 Etiskt ansvarstagande 461 18.4 Standarder, system och riktlinjer 466 Sammanfattning 469 Litteratur 470
7
I nne h å l l
Appendix
Ordlista: svenska–engelska 473 Ordlista: engelska–svenska 479 Räntetabeller 485 Sak- och personregister 489
8
3
V ER K SA M HE T EN S O M U TG ÅN G SPUN K T
Industriell ekonomi tar sin utgångspunkt i verksamheten, det vill säga hur företag, och andra organisationer, utvecklar, producerar och marknadsför sina varor och tjänster. Det är viktigt att förstå skillnaderna i villkor mellan olika företag avseende exempelvis deras kunder, produkter och produktionsprocesser, det vill säga hur olika företag skapar värde för sina kunder och avnämare. I fokus för industriell ekonomi är vad företaget erbjuder, hur detta erbjudande skapas samt hur intäkter genereras från verksamheten. I detta kapitel behandlas tre grundbegrepp i industriell ekonomi: verksamhetens värdeerbjudande, dess värdeskapande samt värdefångst. Tillsammans utgör dessa basen för företagets affärsmodell, vilket är ett användbart begrepp för att förstå hur verksamhetens olika delar hänger ihop och påverkar varandra.
3.1
Värdeerbjudandet: varor och tjänster
Industriföretag skapar värde genom att utveckla, producera och marknadsföra olika typer av produkter. Med produkter menar vi i dagligt tal vanligen fysiska saker, men ska vi vara noggranna kan en produkt vara såväl en vara (en materiell produkt) som en tjänst (en immateriell produkt). Som diskuterades i kapitel 1 har ämnet industriell ekonomi traditionellt kretsat kring framställningen av materiella produkter, men i takt med den tekniska och ekonomiska utvecklingen har produktionen av tjänster blivit allt viktigare. För att frigöra sig från den traditionella bilden att en produkt är liktydigt med en vara, pratas det idag istället om det värdeerbjudande (eng. value proposition) som företaget tillhandahåller sina kunder, det vill säga det värde som kunderna erbjuds genom de olika varor och tjänster som företaget erbjuder. Skillnaden mellan begreppen vara, tjänst och värdeerbjudande kan exemplifieras
51
DEL I
I n dustrie l l e kon omi
med en bar. Barens varor är de drycker, tilltugg och enklare måltider som serveras. Dessa är naturligtvis helt grundläggande, utan dem skulle baren inte existera. Barens tjänster utgörs av tillhandahållandet av dessa varor, av serveringen, kundbemötandet, snabbheten och renligheten, det vill säga alla de aspekter som gör att vi upplever barbesöket som trevligt. Barens värdeerbjudande är dock betydligt bredare: det kretsar kring kundernas motiv för att besöka baren, det vill säga varför kunden väljer att gå dit. Värdeerbjudandet kan således variera mellan olika besökare. Några går dit för att släcka törsten, andra för att vila, några för att träffa kompisar, någon i förhoppningen att lära känna nya människor, någon för att höra skvaller och någon kanske för att slippa frysa medan hon eller han väntar på en kamrat. På så sätt omfattar värdeerbjudande inte bara barens varor och tjänster utan faktiskt också de övriga gästerna, det vill säga vilka de är, hur många de är och hur de beter sig. Dessutom förekommer i detta sammanhang ofta något man kallar för nätverkseffekt, det vill säga att ju fler besökare en bar har, desto fler tenderar att vilja besöka den (se vidare avsnitt 3.2).
Olika typer av värdeerbjudanden Vissa företag förser privatpersoner med konsumentprodukter, vilket ibland kallas för ”Business to Consumer” (B2C). Andra företag utvecklar och levererar varor och tjänster till andra företag, så kallade producentprodukter, i så kallad ”Business to B usiness” TABELL 3.1 Exempel på olika typer av produkter.
52
Konsumentvaror
Producentvaror
Konsumenttjänster
Producenttjänster
Böcker
Pappersmassa
Utbildning
Uppdragsutbildning
Personbilar
Lastbilar
Bilreparationer
Underhåll
Tandkräm
Plastgranulat
Tandläkare
Företagshälsovård
Mobiltelefoner
Telekommunikationssystem Telefonservice
IT-support
Mediciner
Laboratorieutrustning
Läkarvård
Företagshälsovård
Tvättmaskiner
Stål
Kemtvätt
Cateringverksamhet
Bärbara datorer
Elektriska komponenter
Elektroniska betalsystem
Revision
Bostadshus
Fabriker
Städning
Fastighetsförvaltning
Matbord
Kontorsmöbler
Möbeltapetsering
Inredningsarkitekt
CD-skivor
Inspelningsutrustning
Musikstreaming
Teknisk konsult verksamhet
Verksamhe ten som utgångspu n kt
Psykoterapibehandling
Management konsulting
Datorsystemtjänster
Ren vara
Restaurang
Verktygsmaskintillverkning
Aluminiumsmältning
Råoljeproduktion
K API TEL 3
Ren tjänst
FIGUR 3.1
De flesta värde erbjudanden består av en blandning av varu- och tjänsteproduktion.
(B2B) (se tabell 3.1). Det är värt att notera att denna enkla klassificering inte är självklar. Ibland kan en och samma produkt klassificeras både som konsument- och som producentprodukt eftersom indelningen baseras på vem som köper produkten. Vilken typ av kunder som dominerar företagets affärer har dock ofta en avgörande inverkan på verksamheten. Varor och tjänster skiljer sig åt på flera sätt. En renodlad vara är materiell, den kan lagras och transporteras, den utvecklas och produceras innan den levereras. Den renodlade varans kvalitet är ofta relativt enkel att mäta och bedöma och varan produceras ofta utan att kunden är direkt inblandad. För renodlade tjänster är det tvärtom: de är immateriella, kan inte lagras och transporteras (däremot kan lagring och transport av en vara utgöra en tjänst i sig), de produceras och konsumeras samtidigt, tjänstens kvalitet bedöms i hög grad subjektivt och kunden har ofta en tät, direkt kontakt med produktionsprocessen av tjänsten. I praktiken utgör dock de flesta produkter en blandning av varor och tjänster, till exempel säljs dyrare maskiner ofta tillsammans med olika serviceavtal, mobiltelefon abonnemang marknadsförs ofta tillsammans med att kunden ”får” en ny mobiltelefon och när ett företag köper ett datoriserat affärssystem ingår ofta ett stort arbete med att installera och anpassa systemet så att det passar företagets specifika verksamhet. Det är dessutom så att när en konsument anser att hon eller han köper en vara, utgörs ofta stora delar av arbetet med att förse konsumenten med varan av renodlat tjänstearbete. Om man till exempel köper en dator via nätet, uppfattar man det som en renodlad vara. Naturligtvis har de ingående komponenterna tillverkats och monterats i fabriker
53
DEL I
I n dustrie l l e kon omi
TABELL 3.2 Tjänster som erbjuds av industriföretag. Källa: Cusumano m.fl., 2015.
Komplementtjänster
Ersättningstjänster
Förenklar
Anpassar
Ersätter
Tjänster som förenklar försäljning eller användning av varan utan att nämnvärt påverka dess funktionalitet.
Tjänster som anpassar varan, förbättrar den eller hjälper kunden att utveckla sätt att använda den. Tätt kopplade till varan. Kräver tätt samarbete och kunskapsutbyte.
Tjänster som ersätter försäljning av varan.
Exempel: • Finansiering • Garantiåtaganden • Försäkringar • Teknisk support • Grundläggande utbildning • Drift
Exempel: • Skräddarsydda kundanpassningar • Integrering med andra system • Tekniska uppdateringar • Utveckling av kundens processer
Exempel: • Datordrift och IT-tjänster • Datalagring på internet • Uthyrning och leasing • Funktionsförsäljning
någonstans i världen, men en stor del av leveransen handlar om aktiviteter som brukar betecknas som tjänsteproduktion, till exempel att plocka ihop beställningen, installation och konfigurering av operativsystem och programvaror samt transport av datorn till leveransadressen (jämför figur 3.1). De tjänster industriföretag brukar erbjuda sina kunder kan indelas i två typer. För det första finns det tjänster som kompletterar de varor som företaget erbjuder, endera genom att de underlättar försäljning och leverans av varan (till exempel genom att erbjuda ett serviceavtal) eller genom att de anpassar produkten och kundens verksamhet så att de fungerar ihop (till exempel genom kundanpassning av ett affärssystem) (se tabell 3.2). För det andra erbjuder allt fler industriföretag tjänster som ersätter den traditionellt fysiska varan, det vill säga istället för att köpa och själv äga produkten erbjuds kunden att hyra den, prenumerera på användning av den, eller till och med köpa de funktioner produkten ska utföra. Istället för att själv äga och driva serverhallar för sina IT-system köper exempelvis de flesta företag dessa tjänster från externa leverantörer. På samma sätt är det många företag som inte äger sina kopiatorer och skrivare, utan istället köper en garanterad skrivarfunktion från en specialiserad kontorsmaterielleverantör, vilken sedan förser sina kunder med skrivarkapacitet, det vill säga skrivare, underhåll och service. Många industriföretag försöker utveckla denna typ av tjänster i syfte att skapa mer långsiktiga relationer till sina kunder än vad de har om de endast säljer och levererar 54
K API TEL 3
Verksamhe ten som utgångspu n kt
Produktledarskap Hög Innovation Produkternas funktion Produktegenskaper Differentiering Premiumpris
Kundrelationer Individuella produkter Skräddarsytt Flexibilitet Service och support
Stordriftsfördelar Effektiv produktion Standardiserade lösningar Känd teknologi Låga kostnader
Låg Låg
Hög
Operativ överlägsenhet
Kundlojalitet
FIGUR 3.2
Hög Kundnärhet
Tre olika konkurrensstrategier (efter Treacy & Wiersema, 1993).
renodlade varor. För många kunder kan det dessutom vara en fördel att slippa göra en kapitalkrävande grundinvestering i dyr utrustning, utan istället löpande betala för tjänsten eller funktionen som den hyrda utrustningen används till. I vissa industriella sammanhang är det dock själva tjänsten som är det centrala. Ett exempel är modern teknisk konsultverksamhet inom byggprojektering, IT eller produktutveckling. Här är det inte tjänsten som kompletterar varan utan tvärtom. Istället är det den fysiska produkten, exempelvis i form av en rapport, ett presentationsunderlag, en ritning eller en databas, som kompletterar konsulttjänsten.
Värdeerbjudandet och företagets strategi Hur värdeerbjudandet utformas är nära förknippat med företagets affärsidé och strategi. Affärsidén utgör det övergripande målet med verksamheten. Den säger något om varför företaget existerar och ger uttryck för den vision ägarna har för företaget. En bra affärsidé ger dessutom en djupare mening till företagets verksamhet än de ekonomiska mål man satt upp. Företagets strategi kan beskrivas som företagsledningens övergripande plan för hur denna affärsidé ska uppfyllas, det vill säga vilket värde man ska erbjuda vilka kunder, hur man ska konkurrera med andra företag samt på vilket sätt företagets verksamhet ska utvecklas på lång sikt (se vidare kapitel 14). Valet av värdeerbjudande får avgörande strategiska konsekvenser för företagets verksamhet, till exempel avseende vilken typ av kunder företaget strävar efter att sälja till, vilka kompetenser man behöver i personalen, vilken typ av utrustning man
55
DEL I
I n dustrie l l e kon omi
behöver och inte minst hur verksamheten ska ledas och organiseras. Oberoende av om värdeerbjudandet innehåller varor och/eller tjänster finns det tre principiella konkurrensstrategier som ett företag kan välja mellan (se figur 3.2): 1 Konkurrenskraft genom produktledarskap: Företaget tillhandahåller produkter vars egenskaper och funktioner uppfattas som överlägsna konkurrenternas. Produkterna särskiljer sig från konkurrenternas produkter på ett positivt sätt och varumärket uppfattas som en garant för kvalitet. För att upprätthålla ett produktledarskap krävs att stora resurser satsas på innovation och produkt utveckling. Företaget måste klara av att hålla höga priser på produkterna. 2 Konkurrenskraft genom operativ överlägsenhet: Företaget tillhandahåller billiga produkter på ett effektivt sätt. Produktionen är effektiv, produkterna standardiserade och man håller låga produktkostnader genom att producera höga volymer. Produkterna har lågt pris i förhållande till den kvalitet som erbjuds och verksamheten baseras på känd teknologi. Företaget måste klara av att hålla låga kostnader. 3 Konkurrenskraft genom kundnärhet: Företaget tillhandahåller skräddarsydda produkter, särskilt utformade för varje enskild kund. Varje produkt är unik och produceras på beställning, vilket gör kundlojalitet och kundrelationer centrala. Företaget måste klara av att hålla en hög flexibilitet i verksamheten för att kunna möta det specifika behovet hos varje kund. I praktiken utgör naturligtvis de flesta konkurrensstrategier en blandning av dessa tre, samtidigt som de är delvis motstridiga. Att satsa på högeffektiv produktion stämmer inte överens med att vara högflexibel och kunna leverera skräddarsydda lösningar för varje kund. På samma sätt är det väldigt svårt att utveckla tekniskt ledande produkt egenskaper och samtidigt konkurrera genom att hålla låga priser. Värdeerbjudandet och strategin måste således stämma överens med företagets värdeskapande processer, det vill säga företagets produktutveckling, produktion och marknadsföring (se kapitel 5, 6 och 7). I rutan nedan beskriver Atlas Copco (en utrustningsleverantör till gruv- och byggoch tillverkningsindustrin) sitt sätt att göra affärer (Atlas Copco, 2020).
56
K API TEL 3
Verksamhe ten som utgångspu n kt
Atlas Copco – Så här gör vi affärer Försäljning och service Kundfokus är en ledstjärna för Atlas Copco. Ambitionen är att ha goda relationer med slutkunder och hjälpa dem att öka sin produktivitet på ett hållbart sätt. För att maximera marknadsnärvaron sker kunddialoger, försäljning och service via direkta och indirekta kanaler (främst distributörer), samt i digitala kanaler. Gruppen har en global närvaro med försäljning i mer än 180 länder. Utrustningen säljs av ingenjörer med stor kunskap om tillämpningar och med ambitionen att erbjuda den bästa lösningen för kundens specifika behov. Service och underhåll som utförs av kvalificerade tekniker är en viktig del av erbjudandet. Inom varje affärsområde finns en särskild division ansvarig för service. Ansvaret omfattar utveckling av serviceprodukter, försäljning och marknadsföring, teknisk support samt leverans av service och uppföljning. Över 35 % av intäkterna genereras av service (reservdelar, underhåll, reparationer, förbrukningsvaror, tillbehör och uthyrning). Dessa intäkter är mer stabila än försäljning av utrustning och utgör en stark grund för verksamheten. Tillverkning och logistik Tillverkningsfilosofin är att internt konstruera och tillverka de komponenter som är kritiska för utrustningens prestanda. För icke-kritiska komponenter nyttjar Atlas Copco affärspartners kapacitet och kompetens och samarbetar med dem för att kontinuerligt uppnå produkt- och processförbättringar. Cirka 75 % av produktionskostnaden för utrustning utgörs av inköpta komponenter och cirka 25 % av internt tillverkade nyckelkomponenter, monteringskostnader och indirekta kostnader. Utrustning står för mindre än 60 % av intäkterna och Atlas Copco har organiserat tillverkning och logistik för att snabbt kunna göra anpassningar till förändringar i efterfrågan. Tillverkningen av utrustning baseras främst på kundorder och bara viss standardutrustning med höga volymer tillverkas utifrån förväntad efterfrågan. Monteringen av utrustning utförs till stor del i egna fabriker. Monteringen är i regel effektiv och flödesorienterad och den slutliga produkten levereras vanligen direkt till slutanvändaren. Organisationen arbetar kontinuerligt med att effektivisera användningen av humankapital, naturresurser och kapital, samtidigt som högsta möjliga kvalitet säkerställs. Innovation Atlas Copco är övertygat om att det alltid finns ett bättre sätt att göra saker. Innovation och produktutveckling är centralt och alla produkter designas internt. En viktig aktivitet är utvecklingen av nya eller förbättrade produkter som ger påtagliga fördelar inom produktivitet, energi effektivitet och/eller lägre livscykelkostnad för kunden och som samtidigt kan tillverkas effektivt. Atlas Copco skyddar tekniska innovationer med patent. Innovation omfattar också processer för att förbättra flödet och användningen av tillgångar och information. Innovation förbättrar kundnöjdheten och bidrar till att stärka kundrelationer, varumärke och finansiella resultat. Över kapacitet och ineffektivitet ska alltid ifrågasättas.
57
DEL I
I n dustrie l l e kon omi
3.2
Värdeskapandet
Företagets resurstransformationer En klassisk ekonomisk modell över värdeskapandet i industriella företag beskriver verksamheten som en resurstransformation i vilken olika former av resurser (input) transformeras och förädlas till produkter (output). Differensen mellan företagets intäkter för de färdiga produkterna och företagets kostnader för inköp av nödvändiga resurser kallas företagets förädlingsvärde. Förädlingsvärdet är ett ekonomiskt mått på hur stort värde företaget tillför genom sin verksamhet, det vill säga det värde företaget skapar för sina kunder i förhållande till om kunderna själva hade utfört resurstransformationen. Denna värdeskapande process ser olika ut i olika typer av verksamheter. I det renodlade tillverkningsföretaget (se figur 3.3) är det olika former av insatsvaror som omvandlas till fysiska produkter (varor), vilka sedan säljs och distribueras till kunderna. Insats varorna kan vara råvaror samt olika typer av halvfabrikat och komponenter. För att genomföra resurstransformationen krävs dessutom både anläggningar och teknisk utrustning samt kunnande hos anställda och ibland också inhyrd personal. I en renodlad tjänsteverksamhet (figur 3.4) ser transformationen och logiken i den värdeskapande processen annorlunda ut. Här är kunden ofta direkt involverad i tjänsteproduktionen (genom att kunden till exempel förflyttas av ett flygbolag). Ibland handlar tjänsten om att förändra kundens verksamhet eller egendom (till exempel genom att bilen repareras på en bilverkstad, ett datorsystem installeras eller varor transporteras). Tjänsteverksamheter kan också handla om att utveckla kunskap, till
Resurstransformation Teknisk utrustning
FIGUR 3.3
Råvaror Halvfabrikat Komponenter
Input
Tillverkningsverksamheters värdeskapande.
Output
Varor
Personal
Resurstransformation Teknisk utrustning
FIGUR 3.4
Tjänsteverksamheters värdeskapande.
58
Material Människor Data
Input
Output
Tjänster
Personal
K API TEL 3
Verksamhe ten som utgångspu n kt
exempel i form av att erbjuda rådgivning och konsultation inom olika områden, eller att samla information, till exempel genom att på uppdrag av olika kunder sammanställa data för olika typer av statistiska analyser.
Från linje till plattform och cirkel Den traditionella resurstransformationsmodellen i figurerna 3.3 och 3.4 är linjär. Resurstransformationen är enkelriktad, den går åt ett håll från vänster till höger med tydlig input och tydlig output. I vissa fall kan dock resurstransformationen och värde skapandet vara dubbelriktade, det vill säga att det finns input och output på båda sidor (se figur 3.5). Detta kan exempelvis innebära att aktörer som köper eller använder output från resurstransformationen samtidigt också själva levererar input till processen. Google är ett typexempel på detta fenomen. Å ena sidan erbjuder Google gratis söktjänster på internet till sina användare; å andra sidan använder Google data om sina användares sökbeteende för att sälja riktade reklamtjänster till olika företag. På samma sätt erbjuder också Facebook, Microsoft och andra företag ”gratis” tjänster över internet, mot att få tillgång till användardata som kan säljas vidare för att exempelvis användas till marknadsanalyser eller riktade annonskampanjer. En annan variant är företaget Apple som genom Appstore tillhandahåller en marknad av appar, framtagna av oberoende utvecklare, till sina användare. Det kostar dock pengar för utvecklare att ladda upp en app i Apples system och Apple tar dessutom en liten avgift av utvecklaren varje gång någon använder appen. System och produkter som möjliggör sådana här dubbelriktade transaktioner kallas ofta för marknadsplattformar (till skillnad från tekniska plattformar, vilka diskuteras i avsnitt 7.2). En sådan plattform möjliggör att olika aktörer kopplas samman så att det uppstår en dubbelsidig marknad. Typiskt förmedlar marknadsplattformar tjänster mellan olika aktörer, ungefär som en mäklare. Apple, i exemplet ovan, kan genom att tillåta appar i sina produkter höja värdet på dessa produkter till sina kunder, samtidigt som man också tar betalt av apputvecklaren. På samma sätt tar exempelvis bokningstjänsten Airbnb ut en serviceavgift från varje hyresgäst som bokar ett boende via Airbnb:s hemsida, men också ett arvode från uthyraren vid varje förmedlad uthyrning.
Resurstransformation Teknisk utrustning Data Tjänst
Input
Output
Output
Input Personal
Tjänst Data
FIGUR 3.5
Marknadsplattformars värdeskapande.
59
DEL I
I n dustrie l l e kon omi
Ett viktigt fenomen relaterat till plattformar är så kallade nätverkseffekter, det vill säga att värdet hos en plattform ökar ju fler användare som använder plattformen. För att ta exemplet Airbnb igen: ju fler uthyrare som annonserar på Airbnb, desto viktigare är det också för andra uthyrare att annonsera via Airbnb och ju fler uthyrare det finns på plattformen, desto fler potentiella hyresgäster kommer att vara intresserade av att använda Airbnb när de letar efter semesterboenden. Som märks i dessa exempel förknippas ofta plattformar och flersidiga marknader med IT- och internetbaserade tjänster. Fenomenet är dock inte nytt. Det är exempelvis samma logik bakom de traditionella affärsmodellerna hos kommersiella tv-kanaler, tidningar, taxiväxlar och fastighetsmäklare. Egentligen, om man är observant, kan man identifiera aspekter av marknadsplattformar hos nästan alla verksamheter och produkter som handlar om att förmedla kontakter eller koppla samman aktörer på olika sätt. Det nya är att internettjänsterna har gjort detta så mycket effektivare. Ytterligare ett perspektiv på värdeskapande är att tänka cirkulärt istället för linjärt. Cirkulär ekonomi är idag ett populärt begrepp som betonar behovet av ekonomiska modeller där värdeskapandet sker i cirkulära kretslopp snarare än enligt de linjära processer som hittills har varit dominerande (se figur 3.6). Cirkulär ekonomi kan beskrivas som ett perspektiv eller en strävan som syftar till att öka samhällets eko logiska hållbarhet. Inspirationen kommer från naturens kretslopp. Idén är att avfall inte ska förekomma utan det ska så långt som möjligt ses som en råvara i värdeskapandet. Därför ska produkter medvetet utformas så att de antingen går att återanvända (i första hand), att de går att göras om eller återställas, så kallad återtillverkning (i andra hand) eller att materialet i dem går att återvinna (i tredje hand). (Se även avsnitt 18.2.)
Teknisk utrustning Råvaror Halvfabrikat Komponenter
Output
Input
Varor
Personal
FIGUR 3.6
Återanvändning Återtillverkning Återvinning
Cirkulärt värdeskapande.
60
K API TEL 3
Verksamhe ten som utgångspu n kt
Cirkulär ekonomi EU-kommissionen antog 2015 en handlingsplan för den cirkulära ekonomin i Europa. Syftet är att stifta lagar som ska leda till att kretsloppet i produkters livscykel sluts genom att öka återanvändningen och återvinningen. För att ställa om från en linjär till en cirkulär ekonomi kan ett varuproducerande företag exempelvis vidta följande åtgärder: • • • • • •
Ta bort miljöfarliga ämnen. Använda förnyelsebar energi till produktion och transporter. Utforma produkter så att de är lätta att ta isär i sina beståndsdelar. Återvinna materialet i produkterna. Återvinna energin som åtgår vid tillverkningen. Identifiera nya användningsområden för begagnade produkter.
Illustration: Sofia Liljander
Cirkulär ekonomi Råmaterial Hållbar design
Återvinning Tillverkning/ Återtillverkning Insamling
Användning/ Återanvändning
FIGUR 3.7 Cirkulär ekonomi. Illustration: Sofia Liljander/Naturskyddsföreningen.
61
DEL I
I n dustrie l l e kon omi
Det finns många förhållanden som påverkar denna resurstransformation och exakt hur systemet ska vara utformat för att vara effektivt skiljer sig åt mellan olika fall. Det finns dock fyra förhållanden som är särskilt viktiga för att förstå logiken i olika resurstransformationer: • verksamhetsvolym • produktvariation • variation i efterfrågan • grad av kundinvolvering. På engelska kallas dessa faktorer ibland för ”4V”, vilket står för Volume, Variety, Variation, Visibility.
Verksamhetsvolym Verksamhetsvolymen är en av de absolut mest avgörande faktorerna som påverkar logiken i värdeskapandet. Med en hög produktions- och försäljningsvolym skapas förutsättningar för att skapa låga kostnader, vilket i sin tur är en av de mest centrala konkurrensfaktorerna. Man pratar ofta om stordriftsfördelar, det vill säga att man genom höga verksamhetsvolymer kan utnyttja personal, utrustning och anläggningar på ett kostnadseffektivt sätt, så att verksamhetens fasta kostnader kan fördelas på många producerade enheter. För att åstadkomma detta krävs dock att aktiviteterna i processen är förutsägbara och repeterbara, att processen är utformad och organiserad på ett systematiskt sätt samt att de ingående delprocesserna, aktiviteterna och komponenterna har en hög grad av standardisering. Standardisering skapar också förutsättningar för specialisering av personal och utrustning, vilket i sin tur lägger grunden för ökade stordriftsfördelar (jämför de karakteristiska egenskaperna associerade till ”industrialisering” i kapitel 1). Produktionsprocesser med hög volym är ofta kapitalintensiva. Hög volym i verksamheten skapar möjligheter att införskaffa dyr och specialiserad utrustning som ytterligare ökar effektiviteten. Samtidigt gäller också det omvända: för att kunna konkurrera med hög volym och låga kostnader krävs ofta stora investeringar i specialiserad utrustning och dyra anläggningar. Hög volym är således tätt sammankopplat med strategin att konkurrera genom operativ överlägsenhet, som beskrevs i avsnitt 3.1, och det finns en lång rad exempel på verksamheter där förmågan att hålla hög produktionsvolym utgör förutsättningen för att överhuvudtaget kunna existera. Det var till exempel genom stora volymer som det var möjligt att sälja T-Forden till så konkurrenskraftiga priser i början av 1900-talet (jämför avsnitt 1.2). Klassiska processindustrier som råvaruutvinning (olja, gas och malm) och varuproduktion som stål, papper, kemi och livsmedel är också helt beroende 62
K API TEL 3
Verksamhe ten som utgångspu n kt
av att ha höga produktionsvolymer (jämför avsnitt 2.4). Detsamma gäller tillverkning av exempelvis dammsugare, personbilar, datorer och elektroniska komponenter, för att inte tala om tågtransporter, snabbmatsrestauranger, biografer samt handelsföretag som Ikea, H&M, Primark, Wal-Mart och Clas Ohlson. Ett av de mest tydliga tjänste exemplen på hög produktionsvolym är hamburgerkedjan McDonald’s, vars restauranger bara i Sverige (enligt McDonald’s själva) betjänar omkring 435 000 gäster varje dag. Standardiseringen och specialiseringen som möjliggör den höga volymen har dock ett pris: verksamheten blir mindre flexibel, det vill säga den kan endast leverera standardiserade varor och tjänster inom ett begränsat spann. Dessutom är processen ofta både svår och dyr att ställa om. Om efterfrågan förändras på marknaden, eller om vissa kunder vill anpassa eller komplettera de standardiserade produkterna efter egna specifika önskemål, kan detta vara problematiskt.
Produktvariation I verksamheter med hög variation i sitt värdeerbjudande (strategin att konkurrera med kundnärhet i avsnitt 3.1) innehåller produktionsprocesserna vanligen en betydligt lägre grad av repeterbarhet, vilket i sin tur innebär högre krav på flexibilitet, lägre förutsägbarhet och lägre grad av specialisering. Konsekvensen är högre styckkostnader för varje producerad vara eller tjänst, vilket i sin tur innebär att man måste skapa det extra värde för kunden som motiverar dessa prisskillnader gentemot ett lågprisföretag med höga produktionsvolymer. Jämför en à la carte-restaurang med en snabbmats restaurang. À la carte-restaurangen har ofta längre menyer som kräver en större bredd av olika råvaror samt både bredare och högre kompetens hos kockarna. Maten tar också vanligen längre tid att laga och är dyrare, vilket måste kunna motiveras gentemot kunden, till exempel genom att maten håller högre kvalitet och att restaurangbesöket blir en riktigt trevlig upplevelse. Det finns med andra ord en klassisk motsättning mellan hög volym i produktionen och hög variation i kunderbjudandet. Hög volym kräver hög repeterbarhet, specialisering och standardisering, medan hög variation kräver hög flexibilitet samt god förmåga att hantera en mer komplex produktionsprocess. I praktiken måste många företag kompromissa mellan dessa två, motsatta, logiker. Olika företag använder olika strategier för detta. Ofta försöker till exempel många verksamheter med hög variation att erbjuda sina kunder färdiga ”paket” av varor och tjänster. Ett annat exempel är att man försöker kombinera olika processer med varandra, exempelvis genom att använda massproducerade komponenter eller delprocesser, vilka i de senare produktionsstegen kan kombineras till en, ur kundens perspektiv, förhållandevis unik vara eller tjänst. Ett exempel är det danska företaget Lego, som på detta sätt lyckas kombinera storskalig massproduktion av standardiserade legobitar med att ständigt lansera korta serier av nya byggsatser på världsmarknaden.
63
DEL I
I n dustrie l l e kon omi
Variation i efterfrågan Efterfrågan kan variera på flera andra sätt än att olika kunder efterfrågar ett varierat och kundanpassat produktutbud. Medan vissa verksamheter, till exempel försäkringsbolag, vattenverk, energiproducenter och vårdavdelningar på ett sjukhus, har en förhållandevis regelbunden efterfrågan vars förändringar går att förutspå förhållandevis långt i förväg, har andra verksamheter, till exempel brandkåren eller sjukhusets akutmottagning, en efterfrågan som är näst intill helt omöjlig att planera, vilket får olika typer av effekter. Brandkåren har å ena sidan långa perioder av överkapacitet när brandmännen inte har något att göra. Akutmottagningar har å andra sidan vanligen underkapacitet under långa perioder, där lägre prioriterade patienter kan få vänta länge i väntrummet eftersom den medicinska personalen är sysselsatt med att vårda patienter med svårare sjukdomar eller från akuta olycksfall. Andra verksamheter har istället säsongsvariationer i efterfrågan, till exempel att efterfrågan på glass är högre på sommaren, att efterfrågan på hotellrum på en skidort är högre på vintern eller att efterfrågan på leksaker är absolut störst under julhandeln i december. Ett industriellt exempel är det svenska företaget Camfil (vilket är en världsledande tillverkare av filter till ventilationssystem). Eftersom efterfrågan på filter från fastighetsägare är betydligt högre under sommarhalvåret än under vinterhalvåret har Camfils produktion under hösten ofta överkapacitet och för lite att göra, medan man inför sommaren måste bygga upp stora lager för att kunna möta den efterfrågan som man vet kommer att komma. I verksamheter där efterfrågan inte varierar, utan är stabil över tid, ökar förstås möjligheten att standardisera produktionen och att uppnå hög beläggning på maskiner och personal som deltar i produktionsprocessen. Följaktligen försöker många företag prognostisera efterfrågan på förhand så att man kan anpassa sig efter variationerna. Visa företag använder säsongsanställda, deltidsanställda eller tillfälligt anställda för att klara av efterfrågetopparna. Många företag strävar dessutom efter att jämna ut beläggningen över tid på olika sätt, till exempel genom att erbjuda lägre priser i perioder av lägre efterfrågan och/eller högre priser när efterfrågan är som störst. Ett annat sätt är att skapa kompletterande produkter med annan efterfrågevariation, som när konferens- och affärshotell erbjuder ”romantic weekends” på helgerna eller att restauranger serverar ”sunday brunch” under söndagseftermiddagarna när de har lägre beläggning. På samma sätt är det också många lunchrestauranger som kombinerar lunchserveringen med cateringverksamhet och på så sätt försöker utnyttja den lediga kapacitet som finns hos personal och köksutrustning utanför lunchtimmarna mitt på dagen.
64
K API TEL 3
Verksamhe ten som utgångspu n kt
Grad av kundinvolvering I de flesta fall innebär värdeskapande en blandning av varu- och tjänsteproduktion. Ett enkelt sätt att beskriva denna resurstransformation återges i figur 3.8. I figuren representeras produktionsprocessen av pilen i den övre rutan, medan produkten, som kunden uppfattar den, representeras av den nedre rutan. Poängen med figuren är att vissa delar av produktionen och produkten överlappar varandra, medan andra delar inte gör det, samt att denna överlappning är olika för olika verksamheter. Ju större överlappning, desto större kännedom har kunden om företagets verksamhet, det vill säga, desto större är kundinvolveringen. Traditionell varutillverkning, till exempel produktion av personbilar eller tillverkning av persondatorer, sker vanligtvis utan att kunderna är inblandade i produktionsprocesserna (rutorna i figuren överlappar inte varandra alls). Detsamma gäller vissa typer av tjänsteproduktion, till exempel levereras mobiltelefonitjänster utan att kunderna involveras. På samma sätt utför exempelvis bankkontor och resebyråer ett stort och viktigt arbete som inte är synligt för kunder, i ”back-office”-funktioner, det vill säga utan att kunderna är delaktiga i det. I typisk tjänsteproduktion sker dock stora delar av produktionsprocessen i direktkontakt med kunden, till exempel vid betjäningen på ett bankkontor eller en resebyrå, det vill säga i en ”front-office”-funktion. Det innebär att kundens erfarenheter av denna produktionsprocess på så sätt blir en del av den produkt som kunden faktiskt köper. Värdeerbjudandet kan förenklat beskrivas som summan av produktionsprocessens slutresultat plus kundens erfarenheter av produktionsprocessen. Traditionell varuproduktion och tjänsteproduktionens ”back-office”-verksamhet kan således ha flera likheter. Värdeskapandet sker oberoende av kunden och processen blir endast utvärderad på kvaliteten hos slutresultatet. Ju större överlappet mellan de
Produktionen
Back-office
Front-office Kundupplevelse
Slutresultat FIGUR 3.8
Produkten
Värdeerbjudandet som summan av slutresultatet plus kundens upplevelser av produktionsprocessen (efter Johnston & Clark, 2005).
65
två rutorna i figur 3.8 är, desto mer direktkontakt har dock kunden med produktionsprocessen och desto viktigare blir kundens upplevelse av produktionsprocessen för hur hela produkten bedöms. Vid ett restaurangbesök är naturligtvis kvaliteten på maten grundläggande (som produceras i köket ”back-office”), men minst lika viktigt Författarna till den här boken är alla ingenjörer från Kungliga Tekniska högskolan (KTH) ur restauranggästens perspektiv är uppläggningen, betjäningen, bemötandet och och har på olika sätt varit verksamma som lärare och forskare vid Institutionen för stämningen på restaurangen (som skapas i ”front-office”). På samma sätt är det vid industriell ekonomi och organisation på KTH. I dag verkar de inom olika områden: tekniskt installationsarbete eller leveranser av tekniska konsulttjänster. Naturligtvis akademisk forskning och utbildning, företagsledning samt chefs- och ledarskapsutveckling. spelar det tekniska resultatet av arbetet en avgörande roll, men kundens upplevelse av hur installationsteknikerna och konsulterna arbetar och uppför sig är också viktig. Var de lätta att samarbeta med? Höll de tidsplanerna? Var de trevliga och pålitliga? Dessutom finns det också tjänstebaserade värdeerbjudanden där processen är själva produkten och det inte finns någon direkt ”back-office”-verksamhet (rutorna i figur 3.9 som går ihop helt och hållet). Typiska exempel är olika typer av rådgivning eller Dagens ingenjörer måste ha kompetens atttjänster förstå brukar både de ekonomiska konsesjukgymnastik. Denna typ av sällan vara industrialiserade. kvenserna av olika tekniska beslut och de tekniska av olikasåledes förenklat Baserat på kundinvolveringen kan denkonsekvenserna värdeskapande processen ekonomiska beslut. Ämnet industriell ekonomi handlar om just detta: att förstå delas in i tre olika kategorier: kopplingarna mellan teknik och ekonomi och därigenom utveckla och skapa värde på ett effektivt sätt. 1 varudominerad logik: värdeskapandet sker självständigt utan inblandning av kunden Modern industriell ekonomi ger en grundläggande genomgång av begrepp och 2 ”back-office”-dominerad logik: huvuddelen av värdeskapandet sker självständigt, metoder som krävs för att en ingenjör ska kunna argumentera för sin verksamhet men interaktion med kunden sker i centrala delar av processen (ofta i processens i ekonomiska termer. Boken sätter det moderna industriföretagets verksamhet inledning och avslutning) i fokus och täcker hela det ekonomiska fältet, från kalkylering till hållbar affärs3 ” front-office”-dominerad logik: huvuddelen av värdeskapandet sker i direkt utveckling. På detta sätt ger boken en tillräcklig förståelse samtidigt som den interaktion med kunden och huvuddelen av värdeskapandet handlar om går igenom de viktigaste metoderna för att kunna styra, planera och utveckla kundens upplevelse. industriella verksamheter.
Modern industriell ekonomi
Modern industriell ekonomi ger fundamentala kunskaper om det teknikbaserade företagets värdeskapande i form av marknadsföring, produktion och produktutveckling samt dess finansiella system i termer av kalkylering, redovisning och finansiering. Dessutom diskuteras personalledning, affärsstrategier, organisering, projektledning samt frågeställningar som rör företagens sociala ansvar och hållbar utveckling. Boken vänder sig till teknologer och ingenjörer som behöver grundläggande kunskaper i industriell Varudominerad logik ekonomi.
Andra upplagan Back-office-dominerad logik FIGUR 3.9
Olika grader av kundinvolvering i värdeskapandet.
studentlitteratur.se
Front-officedominerad logik
Art.nr 39443