9789144135366 by Smakprov Media AB

UPPSKATTANDE LEDARKONST SPRÅKETS BETYDELSE FÖR LEDARSKAPETS UTMANINGAR

Susanne Bergman Camilla Blomqvist

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 40612 ISBN 978-91-44-13536-6 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2020 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Formgivning inlaga: Helena Jansson Ombrytning inlaga: Team Media AB Sweden Figurer omritade av Jonny Hallberg Formgivning omslag: Fransisco Ortega Omslagsbild: Shutterstock Printed by Dimograf, Poland 2020

INNEHÅLL

FÖRORD

INLEDNING

1 En ny syn på arbete

2 Tillitsbaserat ledarskap i praktiken  Balans mellan tillit och styrning   Tillit i ledarrollen – en ledarfilosofi  Strategiarbete, metodik och verksamhetsplanering för att lyckas

21  23  24  28

3 Uppskattande kommunikation  Modell Appreciative Inquiry 4D

39  42

4 Tillitsbaserad styrning

5 Försprång genom omvärldsbevakning och agil handling  Resiliens  Agilitet  Fraktala system  Omvärlds- och invärldsanalys   Invärldsperspektiv genom starka team i framtidens organisation   Tydlig kontext

49  49  51  52  57  58  59

6 Föränderliga arbetsgrupper  Chefen som möjliggörare för medarbetare  Det samskapande ledarskapet   Är tillitsbaserad styrning möjlig i ständigt föränderliga personalgrupper?

61  63  66

7 Det uppskattande ledarskapet  Värdet av den tvärprofessionella dialogen  Arbetsformer för tvärprofessionell dialog

71  72  80

8 Kompetensutmaningen  Varför läcker hinken?  Attraktionslagen  Vilken framtid vill du bidra till genom ditt ledarskap?

83  84  86  89

REFERENSER

EN NY SYN PÅ ARBETE

Under de senaste hundra åren har synen på arbetet förändrats radikalt. Lika radikalt har våra uppfattningar förändrats om vad det är som har värde och är viktigt. Om man ställde frågan ”Vad är arbete för dig?” till en stenåldersmänniska för några tusen år sedan, vad skulle man få för svar? Förmodligen skulle stenåldersmänniskan inte ens förstå frågan, eftersom hon bara gör saker, utför arbete och organiserar sig för att överleva vintern, utan att separera arbete och livsstil. Men om man frågade en bonde för 100 år sedan samma sak skulle man nog få ett mer reflekterande svar. Bonden skulle kanske berätta att bondelivet är ett sätt att leva nära naturen och försörja sig och överleva. Det är så man försörjt sig i århundranden, och arvet har förts vidare från generation till generation. Bonden skulle förmodligen beskriva ett tydligt sammanhang över tid med kontakt med förfäder och tider då de ägde gården och även uttrycka en förväntan på att den yngre generationen skulle ta över en dag. Nutidsmänniskans syn på sitt sammanhang och vad det är som ger mening har förändrats. Förmågan att tänka i större sammanhang och ur längre perspektiv har förändrats. För att förstå framtiden har vi låtit oss inspireras av några forskare och framtidsanalytiker som beskriver vår brytningstid i dag och vad som väntar runt hörnet. ”Vi måste förändra vårt sätt att se på arbete”, skriver professor Jönsson (2015) i en artikel i Veckans affärer. Bodil Jönsson är professor emerita vid Lunds universitet och har skrivit den uppmärksammade boken Tio tankar om tid och uppföljaren Tio år senare: Tio tankar om arbete. Hon resonerar om nutidsmänniskans syn på arbete och tid och slår hål på våra föreställningar. I sin artikel (2015) skriver Jönsson:

1 En n y s y n på a r b e t e

Vi borde dra ned på arbetstiden ganska rejält – närmare bestämt till två timmar per dag. Vad vi kallar arbete i dag och hur vi har sett på lönearbete handlar mycket om att hitta sätt för människor att leva tillsammans. Det ligger politiska aspekter bakom det vi kallar arbete och tror är livsnödvändigt.

Hon beskriver hur våra nutida organisatoriska lösningar kring chefskapet är ineffektivt (Jönsson, 2015 ): Jag har stor respekt för att människor måste belasta chefer med frågor, men det sker så mycket att vi inte kan sköta vårt jobb. Den värsta overheadkostnaden är att man inte får vara ifred i sitt ledarskap.

Bodil Jönsson refererar till våra möteskulturer där vi informerar, diskuterar och ägnar mycket av vår arbetstid till möten. Medinflytande är en av demokratins viktigaste grundbultar, men hon utmanar oss genom att fråga hur det påverkar effektiviteten och ifrågasätta att alla måste mötas och ha dialog så stor del av arbetstiden. Hon ifrågasätter våra värderingar om vad vi definierar som arbete och vad vi lägger tid på och ger oss aningar om ett arbetsliv då vår arbetstid är betydligt kortare. Hon beskriver en framtid där vi ägnar mer tid i livet åt det vi vill göra än åt att försörja oss. Varför vi har alla dessa möten och vilken funktion de egentligen har frågar sig även Malin Åkerström, som är professor i sociologi vid Lunds universitet. Många människor klagar över sina möten samtidigt som arbetslivet består av allt fler. I mötesfloran hittar man allt från styrelsemöten till informellt mingel. I arbetslivet organiserar vi via möten och möteskedjor där deltagarna definierar organisationens mål, diskuterar medel för att uppnå dem och analyserar omvärlden. Det ökade antalet möten är framför allt en effekt av att samhället på olika sätt blivit både mer komplext och mer demokratiskt. Den ökade graden av demokratisering tar sig bland annat uttryck i att chefens roll förändrats och att förankringsarbetet med medarbetare inför exempelvis ett beslut blivit viktigare. Tidigare var arbetslivet mer hierarkiskt, och chefen kunde i högre grad ensam fatta beslut och delegera arbetsuppgifter. Demokratiseringen är både formell, genom att allt fler yrkesgrupper måste konsulteras

1 En n y s y n på a r b e t e

inför ett beslut, och informell, med förväntade krav på medbestämmande från olika grupper. Parallellt har det skett en ökad grad av komplexitet i arbetslivet. Den tar sig exempelvis uttryck i att allt fler organisationer ska samverka. I politiken krävs oftare samverkan med underordnade aktörer. Ibland har organisationer, såsom sjukvården, specialiserats i kliniker så att nya underorganisationer i teamform måste byggas upp för att undvika fördummande ”stuprörseffekter”. Koordineringsproblem hanterar man i möten, men vem som slutligen beslutar är ofta otydligt i samverkansformer. Detta resulterar i förhandlingar – som också sker i möten. Den ökade graden av möten leder till dominoeffekter i form av ännu fler möten, så kallade möteskedjor. Man går till exempel på morgonmöten, planeringsmöten, promenadmöten och för- och eftermöten. I takt med att möten blivit vanligare har också kritiken ökat. Många upplever att mötena är bortkastad tid och uppger att de flyr till e-posten och sociala medier under mötena. Möten är en maktarena där det ges möjlighet att demonstrera kompetens och status inför de andra mötes deltagarna. Karriär, status och makt är starkt kopplade till möten, där bland annat mötesmänniskornas diplomatiska kompetens tas i bruk. Mötets effekt handlar lika ofta om att skapa ordning och befästa makt som att bjuda in till delaktighet med interaktionen och delaktighet i fokus (Leppänen, Hall & Åkerström, 2019). Därför är det relevant att fråga sig om det kan ske på andra mer effektiva sätt och om vi uppfyller målet med arbetet genom så många möten. Har processfokus tagit över målfokus i våra möteskulturer? Vårt samhälle vilar på värderingar om att arbeta mycket och hårt. Samtidigt är det många som saknar betalt arbete, är arbetslösa men ändå har ett liv fullt av arbetsuppgifter. Att vara arbetslös innebär egentligen att man inte får ersättning för det man gör. Ändå gör arbetslösa saker som har ett värde på ett annat plan och tillför något som inte ersätts i pengar. Allt det vi gör på vår fritid, exempelvis sjunger i kör, bygger en veranda och vårdar en anhörig, har ett värde på olika sätt. Vi skulle kunna fråga oss vad vi skulle göra mer av om vi hade mer tid. Vi måste ta en allvarlig funderare på om dagens normer om att man ska ha ett avlönat åttatimmarsarbete på en arbetsplats kanske inte stämmer med framtidens utveckling och ökade digitalisering. Vi behöver titta på hur vi fördelar resurser på nya sätt. © F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

1 En n y s y n på a r b e t e

Kortare arbetstid skulle kanske kunna vara möjligt om vi bättre definierar och sorterar i det arbete vi gör under en dag. Vad ägnar vi vår tid åt och hur bidrar det till nytta? I Simon Elvnäs (2017) forskning vid Kungliga Tekniska högskolan har man studerat vad chefer faktiskt gör av sin tid. Resultatet av forskningen är häpnadsväckande. Resultat visar återkommande mönster i chefskapet där chefen ägnar mycket tid åt sådant som inte ger resultat. Inte heller är man medveten om att man gör det. Elvnäs beskriver bland annat effektivitetsparadoxen som innebär att man gör mycket utan att ifrågasätta om det tillför värde, vilket han menar utvecklar en aktivitetströtthet som inte bidrar till delaktighet och medarbetarskap utan snarare skapar en känsla av otillräcklighet. Många aktiviteter handlar om att människor ska träffas och prata och delta i möten, vilket gör att de inte hinner göra det de ska. Roland Paulsen är docent i sociologi vid Lunds universitet, och även han menar att vi jobbar för mycket i dag. Behovet av arbetskraft är mindre än någonsin tack vare den tekniska utvecklingen. Ändå jobbar vi betydligt mer i dag än vi gjort under många perioder i mänsklighetens historia, och från politiskt håll ses arbetslösheten som en knäckfråga som ska lösas, menar Paulsen (2015). Paulsen ifrågasätter nödvändigheten av arbetssamhället, och hans idéer har uppmärksammats av bland annat tidskrifterna The Economist och The Atlantic. Paulsen (2015) har gjort en studie kring tomt arbete och sammanställt andra internationella studier. Resultatet visar att vi i västvärlden i snitt ägnar oss åt två timmars tomt arbete per dag. Tomt arbete är pauser, rökpauser, privat internetsurfande och liknande. Så länge man håller det på en pekuniär nivå, alltså relaterar det till pengar, tycker de flesta att det är ett vansinnigt förslag att vi ska jobba mindre, eftersom vi behöver mer skattepengar, menar Paulsen (2015). Men när man tar fram argument och visar vilken produktivitetsökning vi redan haft och kommer att få så brukar fler bli övertygade. I relation till hur mycket mer produktiva vi blivit borde vi arbeta mindre, anser Paulsen (2015). Sedan 1970-talet har produktiviteten mer än fördubblats, vilket innebär att om man ska ha konstant arbetstid måste man skapa nya jobb. Ökad digitalisering kommer att leda till att gamla yrken och roller upphör medan andra tillkommer. Det påminner om industrialismen när vi gick från bondesamhälle till industrisamhälle och flyttade in i städer. Vissa arbeten kommer dock tillbaka. Exem-

1 En n y s y n på a r b e t e

pelvis ser vi hur avlönat hushållsarbete, som avskaffades under 1900talet, återkommit. Paulsen (2015) beskriver att det finns tre slags reformer att diskutera. En reform är kortare arbetstider. En annan är garanterad basinkomst, som har fördelen att man frånkopplar fördelningsfunktionen från det alltmer obsoleta lönarbetet. En tredje reform att överväga är allmänningar, som till exempel innebär att hyror blir gratis så att behovet av lönearbete minskar. Likt Jönsson ovan för Paulsen (2015) ett resonemang om arbets löshet och arbete: Jag blev arbetslös efter att ha doktorerat i några månader och jag märkte att i princip ingenting förändrades. Jag fortsatte med exakt samma aktiviteter: läsa och skriva. Sen fick jag det här jobbet och då fick jag plötsligt mer betalt och kunde kalla mig forskare. Men aktiviteten är fortfarande densamma. Och det är här det blir så tydligt för mig hur arbetets ramar har lyckas mystifiera aktiviteten. (Paulsen, 2016).

Professor Bo Dahlbom (konferens 2018) vid IT-universitetet vid Göteborgs universitet beskriver vid ledardagar runt om i Sverige den digitala revolutionen och dess effekter på vår arbetsmarknad på ett hissnande sätt. Utöver att han beskriver hur det ekonomiska systemet inte längre håller och hur vi måste förändra synen på arbete där vi sysselsätter oss med mindre arbete och mer fritid som avlönas med en medborgarlön, beskriver han hur digitala lösningar blir självklara i vår vardag. Självkörande bilar har vi redan. Ännu är de få, men det finns de som nyttjar sin 3D-skrivare för att lösa vardagsproblem i hemmet. Dahlbom beskriver under konferensen (2018) att digitaliseringen innebär färre jobb och att vi kommer att ägna mer tid åt upplevelser och utveckling. Det ekonomiska systemet där man jobbar, tjänar pengar och konsumerar kommer också att förändras och ersättas av nya former. Han pratar bland annat om medborgarlöner som skapar en gemensam grundstandard på sikt. Våra demokratiska värderingar om delaktighet har bidragit till ett arbetsliv där möten med information och dialog har ett högt värde. Vi har skapat strukturer med möteskulturer som tar stor delar av vårt arbetsliv. Det är även en etisk fråga att fundera på i vilken grad inflytande och © F Ö R F AT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R

1 En n y s y n på a r b e t e

delaktighet skulle påverkas av minskad arbetstid. Hur kan delaktighet och dialog ske för det som är viktigt och på andra sätt? Vem har ansvaret för att information når fram och hur är den tillgänglig? Vår relation till tid och rum har förändrats i grunden, och vi är mitt i en anpassning där vi förhåller oss till tiden på nya sätt. Tidens knapphet är ett återkommande tema i våra vardagliga samtal. Detta berör professor Thomas Johansson (2020) i sin bok Tidens socialpsykologi. Han menar att nutidsmänniskan vill så mycket mer med sin tid och att det finns så många fler val för vad man ska göra och hur. Vi organiserar vår tid utifrån vad som har värde och nytta och utifrån socialpsykologiska strukturer. I ett större perspektiv menar Johansson (2020) att tidshantering handlar om hur vi skapar jämställdhet och ett värdigt liv och om rätten att förvalta sin tid på bästa sätt. När det gäller arbetslivet skulle just mer fritid bidra till ökad tid att hantera det som är viktigt och därmed ökad livskvalitet. Låt oss sammanfoga våra sex forskares scenarier och konkretisera dem, för att försöka förstå vad de i praktiken skulle innebära för arbetet. För det första skulle vi behöva tänka nytt kring vad som är praktiskt arbete, om vi tog bort två timmar om dagen som är ”tomt arbete” (Paulsens förslag). Om vi även plockade bort hälften av våra möten eller hanterade dem mer effektivt med större nytta för verksamheten (Elvnäs förslag), skulle ytterligare två timmar av arbetsdagen dras bort. Ytterligare en timme, när vi sorterar och besvarar mindre viktiga mejl, kan tas bort. Vi har då tre timmar kvar av en arbetsdag, vilket är väldigt nära idén om två dagars arbetstid (Jönssons förslag). Självklart ser vi att detta inte är möjligt i en nära tid, men själva idén med resonemanget är att utmana oss själva när det gäller våra föreställningar om saker vi måste göra, möten som måste hållas och dialoger som måste föras, eftersom vi egentligen behöver fundera över den verkliga nyttan och vad som gör skillnad. Det är fullt rimligt att tekniska lösningar och utveckling på arbetsplatser borde göra att vi kan arbeta mer effektivt samtidigt som vi ändå fyller våra arbetsdagar med minst åtta timmar. Ytterligare en tidstjuv som ifrågasatts länge är hur mycket tid vi ska använda för att kontrollera utfört arbete och kvalitet i relation till den tid vi använder för att utföra arbetet. Särskilt lärarkåren har länge ifrågasatt vad de använder sin tid till och begärt att få lägga mer tid till att utföra läraryrket och mindre tid till att kontrollera. Våra kontrollerade system är en effekt av inträdet av new public management i det offentliga rummet på

1 En n y s y n på a r b e t e

1990-talet, reformer som i dag starkt ifrågasätts. Den nystartade Tillits delegationen har sedan starten 2018 blivit en motkraft för att ändra det offentliga systemet styrsystem och utveckla nya mer tillitsbaserade styrformer. Den förändringsresan har bara börjat. Särskilt intressant är det att förstå och reflektera över vad det är som sker under de timmar då vi utför värdefullt arbete som verkligen tillför nytta. Vi behöver förstå och hantera och definiera vilka aktiviteter som verkligen har värde. Det skulle innebära en stor ansträngning att förändra våra värderingar av till exempel statusen av att vara en del av ett mötes forum där beslut fattas. Vad händer med oss som människor om vi arbetar mindre och har mer fritid? Dahlbom (2018) beskriver ett arbetsliv där vi utvecklar våra fritidssysslor, växer personligen och ägnar mer tid åt andra viktiga saker vi får tid med. Vi vet även att människan inte alltid löser sina problem just under arbetstid, utan det kan vara smarta lösningar som dyker upp i bilen, i löparspåret eller i ett samtal på en afterwork. Även om den konkreta arbetstiden är två timmar fungerar alltså inte hjärnan på det sättet. Vår syn på arbete och tid utmanas, och vi kommer att prova och experimentera med nya former kring nytta och mening. Synen på arbete fick sig en rejäl skjuts i samband med covid-19- pandemin som drabbade hela världen våren 2020. Plötsligt jobbade stora delar av befolkningen hemma. Digitala möten blev på bara några veckor den arbetsform flertalet lärde sig att hantera. Dessa möten var dessutom nödvändiga för att kunna utföra arbetet. Det tar alltid tid att förändra, men plötsligt blev digitala möten en nödvändighet där alla var tvungna att lära sig snabbt. Synen på hur vi arbetar, var vi befinner oss och vad vi gör förändrades radikalt. Likaså har graden av kontroll av fysisk plats och närvaro varit svårare att styra när medarbetare väljer att jobba från sommarstugan. Krisen har utmanat både vår tillit till varandra och synen på hur vi får arbete gjort på nya effektiva sätt när vi slipper resa och behöver ha effektivare möten. Här är några citat från chefer och verksamheter vi mött: Vår kör och musikverksamheten kom av sig totalt. Snabbt tog vi fram former för digitala genrep över hela Sverige där våra kördeltagare kunde öva hemma och i mindre grupper.

1 En n y s y n på a r b e t e

Våra möten blev effektivare och kortare när vi genomförde dem digitalt via Skype. Mina kundbesök i Norrland blev avbokade en efter en. Man ville inte ha besök från Stockholm med hög smittspridning. Vinsten av de digitala mötena via Zoom som jag bokade in var, att jag slapp rese- och hotellkostnader och sparade en mängd med tid för att göra annat. Jag saknar verkligen det fysiska intellektuella utbytet med mina kollegor på universitet. Min naturliga vardagliga cykelmotion till och från jobbet försvann. Vi håller digitala workshops med lite andra former. Det fungerar jättebra och deltagarna siter uppkopplade i hela Sverige. Det blir inte samma dynamik men fungerar till 70 procent. Alla slipper resa och vi har hittat former som skapar delaktighet och dialog på nya sätt trots distans.

ATT DISKUTERA

Ǵ Hur förändas ledarrollen av en ny syn på arbete? Vilka är utmaningarna? Ǵ Hur kan man tänka kring medarbetarens tid och kring att få arbete utfört med mindre tid?

Ǵ Hur skulle du kunna ändra möteskulturen för att vara mer effektiv?

Susanne Bergman (t.h.), beteendevetare, Msc systemic management and organization, är verksam som organisationskonsult och arbetar med organisations- och hållbarhetsfrågor vid Linköpings kommun. Camilla Blomqvist (t.v.) är socionom, Msc systemic management and organization och fil.dr i socialt arbete inom området samarbete. Hon arbetar sedan många år som förvaltningschef och exekutiv chef inom den offentliga sektorn.

UPPSKATTANDE LEDARKONST SPRÅKETS BETYDELSE FÖR LEDARSKAPETS UTMANINGAR Vad händer med ledarskapet och ledarrollen i framtidens organisationer? Vad behöver vi förbereda oss på för att klara de arbetsprocesser som framtiden kräver? Kommunikation i ledarskapet är en konstart och den uppskattande dialogen blir än mer viktig för framtiden. Kommunikation och nya arbetssätt blir allt viktigare för att kunna hantera kraften hos människor som berörs och behöver ledas. Boken tar utgångspunkt i ett systemiskt förhållningssätt som handlar om att utforska mönster i de system som ledare verkar i, men också för att finna framkomliga vägar för att leda. Det framtida ledarskapet handlar om att skapa tydlig kontext och tydliga ramar, att släppa makt och ha större fokus på uppföljningar, uppskattning och framtidsfrågor. Med en ny syn på arbete och hur det kan utföras, kan den moderna ledaren möta framtiden. Detta är författarnas andra bok om språkets betydelse för ledarskapet. Boken är en praktisk metodbank med fallbeskrivningar hämtade från verkligheten. Art.nr 40612

studentlitteratur.se