â att skapa vĂ€rde i det 21:a Ă„rhundradet
D
igitaliseringen gör att förÀndringar sker allt snabbare. FörÀndringarna innebÀr stora möjligheter men lika stora risker. För att kunna utnyttja möjligheterna mÄste vi anpassa oss. Och vi mÄste göra det medvetet. FörÀndringarna ger organisationer bÀttre förutsÀttningar Àn nÄgonsin för att lyckas, men för att lyckas behöver man förstÄ och utnyttja dem. Vissa klarar det, andra inte. Att digitalisera framgÄngsrikt Àr inte enkelt. Den hÀr boken visar hur organisationer skapar vÀrde i en digitaliserad verklighet. Boken gÄr igenom digitalisering med utgÄngspunkt i vad en organisation egentligen Àr och vad den behöver. Den spÀnner över mÄl, affÀrsmodeller, strategier, organisering, beslut och projekt. Tyngdpunkten ligger pÄ hur man strukturerar för att fÄ effektivare beslutshantering och mer framgÄngsrika projektgenomföranden, eftersom beslut och projekt Àr grundpelare för att kunna anvÀnda digitaliseringen.
Författarna har under mÄnga Är arbetat som forskare, universitetslÀrare och konsulter inom olika aspekter av verksamhetsutveckling och förÀndringsarbete inom mÀngder av omrÄden.
Mathias Cöster, Love Ekenberg, Cecilia Gullberg, Alf Westelius, Gunnar Wettergren
Boken lÀmpar sig sÀrskilt vÀl för kurser i företagsekonomi, industriell ekonomi och data- och systemvetenskap. Men den vÀnder sig till alla som vill förstÄ hur organisationer ska hantera och dra nytta av digitaliseringen.
Organisering och digitalisering
Organisering och digitalisering
Organisering och digitalisering â att skapa vĂ€rde i det 21:a Ă„rhundradet
Best.nr 47-11262-3 Tryck.nr 47-11262-3
Mathias Cöster, Love Ekenberg, Cecilia Gullberg, Alf Westelius, Gunnar Wettergren
47-11262-3_Organisering och digitalisering_omslag.indd 1
9/13/17 6:31 AM
Organisering och digitalisering â att skapa vĂ€rde i det 21:a Ă„rhundradet ISBN 978-91-47-11262-3 © 2017 Mathias Cöster, Love Ekenberg, Cecilia Gullberg, Alf Westelius, Gunnar Wettergren och Liber AB FörlĂ€ggande redaktör: Magnus Winkler Grafisk form och omslag: Fredrik Elvander Illustrationer: Jonny Hallberg Omslagsfoto: Love Ekenberg Ombrytning och repro: Integra Software Services, Indien Produktionsledare: JĂŒrgen Borchert Första upplagan 1 Tryck: People Printing, Kina, 2017
Kopieringsförbud Detta verk Àr skyddat av upphovsrÀttslagen. Kopiering, utöver lÀrares och elevers begrÀnsade rÀtt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, Àr förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrÀttsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. IntrÄng i upphovsmannens rÀttigheter enligt upphovsrÀttslagen kan medföra straff (böter eller fÀngelse), skadestÄnd och beslag/förstöring av olovligt framstÀllt material. SÄvÀl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. LÀs mer pÄ www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 2
9/13/17 10:25 AM
InnehĂ„llsförteckning Förordâ 6 1. Inledningâ 8 1.1 Digitaliseringens roller i verksamhetenâ 10 1.2 IT:s informerande funktionâ 13 1.3 Information och vĂ€rdeâ 17 1.4 Typ av verksamhet avgör IT-behovâ 20 1.5 Digitalisering och omvĂ€lvande nytĂ€nkandeâ 22 1.6 Betydelsen av systematiskt beslutsfattandeâ 23 1.7 Bokens upplĂ€ggningâ 25
2. Om organisationers mĂ„l, strategier och digitaliseringâ 27 2.1 Organisationers mĂ„lâ 27 2.1.1 MĂ„l, tidsperspektiv och mĂ„lkonflikter â nĂ„gra exempelâ 28 2.1.2 Organisationers kontra individers mĂ„l â 33 2.1.3 Finansiella mĂ„lâ 34 2.1.4 Icke-finansiella mĂ„lâ 35 2.1.5 Att balansera mĂ„lâ 36
2.2 Strategierâ 37 2.2.1 Utmaningar vid strategiarbeteâ 38 2.2.2 Ericsson â ett exempel pĂ„ strategiformulering â 39 2.2.3 StrategisynsĂ€ttâ 43 2.2.4 Samordning av strategier pĂ„ olika nivĂ„erâ 44 2.2.5 Strategiska diskussionerâ 47
2.3 Kapitelsammanfattningâ 48 Litteraturtipsâ 49
3. AffĂ€rsmodeller och digitaliseringâ 51 3.1 Relationen mellan strategi och affĂ€rsmodellâ 51 3.2 AffĂ€rsmodellens bestĂ„ndsdelarâ 53 3.3 Digitalisering av affĂ€rsmodellerâ 54 3.3.1 VĂ€rdeerbjudandeâ 54 3.3.2 Partner, leverantörer, aktiviteter och resurser â 57 3.3.3 Kunder, kundrelationer och kundkanalerâ 59 3.3.4 IntĂ€kter och kostnaderâ 62 3.4 Digitala affĂ€rsmodellerâ 64 3.4.1 Digitala innovationers rötterâ 65 3.4.2 Digitala förmedlare och nĂ€tverksbyggareâ 66 3.4.3 NĂ„gra gemensamma nĂ€mnare för digitala affĂ€rsmodellerâ 73
3.5 Kapitelsammanfattningâ 74 Litteraturtipsâ 75
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 3
9/13/17 10:25 AM
Inneh Ällsfört eckning
4. Organisering kring digitaliseringâ 77 4.1 Bakgrund: nĂ„gra av digitaliseringens frĂ„gorâ 79 4.2 Vilka arbetar med digitalisering?â 82 4.3 Vad innebĂ€r det att arbeta med digitalisering?â 89 4.4 Sociala aspekter av att samordna IT-specialister och verksamhetâ 92 4.5 Outsourcing och partnerskap med leverantörâ 97 4.5.1 Vad innebĂ€r outsourcing av IT?â 97 4.5.2 SkĂ€l för outsourcingâ 101 4.5.3 SkĂ€l mot outsourcingâ 106 4.6 Styrning av outsourcingâ 109 4.6.1 BestĂ€llarkompetensâ 109 4.6.2 Löpande avstĂ€mning och styrningâ 110 4.7 Kapitelsammanfattningâ 113 Litteraturtipsâ 114
5. Strukturerade beslut och beslutsprocesserâ 117 5.1 Grovanalys och förbĂ€ttringspotentialâ 119 5.2 Beslutsprocessenâ 121 5.2.1 Identifiering och struktureringâ 122 5.2.2 InformationsfĂ„ngst och modelleringâ 123 5.2.3 UtvĂ€rderingâ 126 5.2.4 Förfining av beslutsunderlagetâ 127 5.3 Utvidgningar av analysenâ 128 5.4 Kapitelsammanfattningâ 129
6. Upphandlingskompetensâ 130 6.1 Upphandlingsprocessens komplexitetâ 131 6.2 UtvĂ€rderingarna av anbudâ 132 6.3 UtvĂ€rderingskriterierâ 134 6.4 Orimlig precisionâ 136 6.5 Brister i hanteringen av vĂ€rdeskalorâ 138 6.6 Vikter och vĂ€rdeskalorâ 139 6.7 Rangordningarâ 142 6.8 Fel och rĂ€tt vid en upphandlingsprocessâ 146 6.9 Kapitelsammanfattningâ 147
7. Sannolikhets- och riskhanteringâ 149 7.1 Sannolikheter och beslutâ 149 7.2 TrĂ€dmodellerâ 153 7.3 Realismen i beslutsmodellerâ 155 7.4 KĂ€nslighetsanalyserâ 162 7.5 Verktygâ 168 7.6 Kapitelsammanfattningâ 168 Litteraturtips om innehĂ„llet i kapitel 5â7â 169
4
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 4
9/13/17 10:25 AM
I n n e hÄlls f ö rteck n ing
8. Projektportföljenâ 172 8.1 Portföljens plats i organisationenâ 172 8.2 Investerar vi i rĂ€tt saker?â 174 8.2.1 Vanliga modeller i projektvĂ€rldenâ 175 8.2.2 Att balansera portföljenâ 184 8.2.3 Strategic alignmentâ 190 8.3 Utnyttjar vi vĂ„r kapacitet rĂ€tt?â 191 8.4 Hur vĂ€l genomför vi projekten?â 193 8.4.1 Uppföljning under projektets gĂ„ngâ 194 8.4.2 Uppföljning efter avslutat projektâ 194 8.5 Kapitelsammanfattningâ 195 Litteraturtipsâ 196
9. Att leda och genomföra projektâ 197 9.1 MĂ„lbild och definitionâ 197 9.2 Projektmodellerâ 198 9.2.1 Sekventiella projektmodellerâ 198 9.2.2 Problem med det gamlaâ 201 9.2.3 Iterativa metoder â fokus pĂ„ nyttaâ 202 9.2.4 Problem med det nyaâ 207 9.2.5 Vad ska man anvĂ€nda och nĂ€r?â 210
9.3 Gemensamma fĂ€rdigheter, verktyg och metoderâ 210 9.3.1 Genomföra en förstudieâ 211 9.3.2 Arbeta med och hantera kravâ 212 9.3.3 Tidsuppskattningarâ 213 9.3.4 Att arbeta med riskerâ 216 9.4 Kapitelsammanfattningâ 229 Litteraturtipsâ 230
10. Vad handlar detta om?â 231 10.1 Ekologiperspektivet och ett strategiskt grepp om digitaliseringâ 231 10.2 Verksamhetsinriktningenâ 236 10.3 Strategi, mĂ„l och affĂ€rsmodellâ 238 10.4 Organisering av kompetenser och resurserâ 240 10.5 Beslutsfattande och riskerâ 241 10.6 Projektportfölj och genomförandeâ 244 10.7 Digitalisering och vĂ€rdeâ 246
Registerâ 247
5
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 5
9/13/17 10:25 AM
Förord VĂ€rlden Ă€r mer oförutsĂ€gbar Ă€n tidigare. Digitaliseringen, som i princip pĂ„verkar allt som omger oss, har under det senaste halvseklet starkt bidragit till oförutsĂ€gbarheten. Digitaliseringen har möjliggjort en global handel som införlivar allt fler. Den har möjliggjort en större internationell arbetsmarknad Ă€n vad nĂ„gon kunde förutse. Den har möjliggjort rationaliseringar av samhĂ€llsfunktioner och arbetsuppgifter. Den har möjliggjort ett enormt informationsflöde inom alla samhĂ€llssektorer. Och den har möjliggjort en slags hantering av allt detta. MĂ€ngder av mĂ€nniskor kommer att, pĂ„ gott och ont, vara tvungna att dramatiskt förĂ€ndra sina liv. Digitaliseringen har sĂ„ledes skapat en vĂ„g av sĂ„vĂ€l problem som möjligheter. Det finns fantastiska fördelar med digitaliseringen, samtidigt finns det all anledning att betrakta utvecklingen med viss skepsis. Inte desto mindre Ă€r det hĂ€r vi befinner oss, sĂ„ lĂ„t oss forma utvecklingen sĂ„ att den passar oss. För att vi ska kunna forma nĂ„got överhuvudtaget mĂ„ste vi veta vad vi vill. Det gĂ€ller sĂ„vĂ€l individer som organisationer. Vi mĂ„ste först och frĂ€mst ha klart för oss varthĂ€n vi strĂ€var och vad vi vill Ă„stadkomma (vilka mĂ„l vi har) och hur vi tar oss dit (vilken strategi vi vĂ€ljer och de beslut vi fattar). Det hĂ€r kan tyckas enkelt, men det Ă€r det inte. Att bygga en vision och en mĂ„lsĂ€ttning i en komplex organisation och förstĂ„ hur man ska realisera dem Ă€r svĂ„rt. ĂndĂ„ underskattas detta ofta och slarvas inte sĂ€llan bort. Samtidigt finns det genom digitaliseringen bĂ€ttre förutsĂ€ttningar för att lyckas Ă€n nĂ„gonsin â bara man förstĂ„r att utnyttja dem. En förutsĂ€ttning Ă€r att man förstĂ„r digitaliseringens möjligheter och svĂ„righeter, men det Ă€r inte tillrĂ€ckligt. Förbluffande mĂ„nga tror fortfarande att det rĂ€cker att introducera automatik och informationssystem i olika former för att effektivisera sin verksamhet. Erfarenheterna av sĂ„dant agerande blir ofta dyrköpta. En anledning till den hĂ€r missuppfattningen Ă€r att den tekniska utformningen Ă€r en bisak i sammanhanget. IstĂ€llet handlar det om att förstĂ„ sina mĂ„l och sin organisation. Man mĂ„ste förstĂ„ hur organisationen ska
6
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 6
9/13/17 10:25 AM
Förord
s amspela för att nĂ„ tydliga och instrumentella mĂ„l. Man mĂ„ste förstĂ„ hur olika processer i organisationerna fungerar och bör fungera. Man mĂ„ste förstĂ„ hur man bedömer risker och möjligheter. Och man mĂ„ste förstĂ„ hur man fattar beslut. Om man tar utgĂ„ngspunkt i det finns goda möjligheter att bygga en adekvat IT-verksamhet för att stödja organisationens processer och funktioner. Den hĂ€r boken skiljer sig dĂ€rför frĂ„n en typisk bok om IT-strategier. Den handlar inte om detaljerna i att implementera olika typer av informationssystem. Eller hur sĂ„dana modeller kan se ut. Den hanterar inte heller databasdesign och utsökningar av data. Det dĂ€r kan man lĂ€sa pĂ„ annat hĂ„ll. Och mĂ„nga av de tekniska detaljerna blir allt mer obsoleta nĂ€r informationssystemsutvecklingen blir allt mindre datornĂ€ra och dĂ€r fĂ€rdiga modulĂ€ra produkter i princip tillfredsstĂ€ller allt som vi vill. SĂ„ lĂ€nge som vi vet vad vi vill. En meningsfull bok om IT-strategier mĂ„ste dĂ€rför handla om nĂ„got helt annat, nĂ„got mer fundamentalt. DĂ€rför handlar den hĂ€r boken om att dra nytta av de möjligheter som den numera ganska mogna digitaliseringen erbjuder i en vĂ€rld med överflöd av data â och ibland Ă€ven brist pĂ„ relevanta data. Den handlar om att man mĂ„ste förstĂ„ sina mĂ„l och strategier. Och hur affĂ€rsnyttan förhĂ„ller sig till den verksamhet man bedriver. Den handlar om hur man strukturerar information och fattar beslut. Den ska handla om riskbedömningar och osĂ€kerhet. Den handlar om projektportföljer och projektstyrning. Den handlar om organisering av resurser och kapacitet. Och den handlar om kompetensen att köpa tjĂ€nster och produkter i vĂ„r allt mer distribuerade vĂ€rld. Boken gĂ„r dĂ€rför igenom digitalisering med utgĂ„ngspunkt i vad en organisation egentligen Ă€r och vad den behöver. Vi beskriver hur man kan förstĂ„ sina mĂ„l, utveckla sina strategier och forma sina affĂ€rsmodeller. Teorier Ă€r ofta bra för att förstĂ„ sin verklighet, men lika ofta Ă€r det svĂ„rt att förstĂ„ hur man faktiskt ska anvĂ€nda dem i sin praktiska verksamhet. DĂ€rför redogör vi ocksĂ„ i detalj för hur man kan göra för att Ă„stadkomma det genom att utveckla organisationen, processerna, besluten, konfigurationerna och projektgenomföranden. Boken lĂ€mpar sig sĂ€rskilt vĂ€l för kurser i företagsekonomi, industriell ekonomi och data- och systemvetenskap. Men vi vĂ€nder oss egentligen till alla som vill förstĂ„ hur organisationer ska hantera, och pĂ„ allvar dra nytta av, den riskfyllda guldgruva som digitaliseringen faktiskt Ă€r. Trevlig lĂ€sning! Författarna
7
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 7
9/13/17 10:25 AM
1. Inledning UtgĂ„ngspunkten för den hĂ€r boken Ă€r att digitalisering fungerar som en katalysator för samhĂ€llet och dess organisationer. En katalysator Ă€r nĂ„gonting som ökar hastigheten pĂ„ en process utan att sjĂ€lv förbrukas. Det blir helt enkelt resultat snabbare. Digitaliseringen som katalysator innebĂ€r alltsĂ„ att det som Ă€r dĂ„ligt riskerar att, om det digitaliseras, fungera Ă€nnu sĂ€mre. Samtidigt kan det som fungerar bra fungera Ă€nnu bĂ€ttre. DĂ€rför Ă€r det helt avgörande att först göra klart för sig vad man vill Ă„stadkomma och hur vĂ€l det sĂ€tt verksamheten Ă€r planerad passar för att realisera de vĂ€rden man efterstrĂ€var. GĂ„r man Ă„t fel hĂ„ll blir det inte bĂ€ttre av att man med hjĂ€lp av digitalisering börjar springa. TvĂ€rtom. Men eftersom bĂ„de omgivningen och den interna verksamheten i allt större utstrĂ€ckning bygger pĂ„ digitalisering Ă€r det viktigt att de som Ă€r verksamma i organisationer kan identifiera hur digitalisering pĂ„verkar verksamheten â och i förlĂ€ngningen förstĂ„ vilka tekniska lösningar, det vill sĂ€ga vilken informationsteknik (IT), som behövs för att tillvarata digitaliseringens möjligheter och undvika dess fallgropar. Den hĂ€r boken handlar dĂ€rför om vĂ€rde, organisering och digitalisering â hur rikta och organisera verksamheten för att dra fördel av de möjligheter IT-utnyttjande kan ge, och inte bara tillfĂ€lligt och kortsiktigt, utan uthĂ„lligt och lĂ„ngsiktigt (strategiskt). Med digitalisering avser vi alltsĂ„ utnyttjandet av modern IT för att skapa, leverera och utnyttja produkter (varor, tjĂ€nster eller kombinationer av varor och tjĂ€nster). NĂ€r vi talar om nytta och vĂ€rde handlar det inte enbart om förmögenhetstillvĂ€xt för aktieĂ€gare (shareholder value), det handlar Ă€ven om vĂ€rde för andra intressenter â medarbetare, kunder, leverantörer och omgivning. Ibland kan en satsning vara positiv för mĂ„nga, ibland krockar intressena. Vi strĂ€var efter att fĂ„nga upp diskrepanser, men vĂ„rt huvudperspektiv Ă€r inifrĂ„n organisationen och ut â hur man inom en organisation kan verka för att pĂ„ ett strategiskt sĂ€tt frĂ€mja verksamhetsresultat. Vi har alltsĂ„ uppmĂ€rksamheten riktad mot organisationen och den verksamhet som bedrivs, inte mot enskilda individer. Vi skriver om strategi och mĂ„linriktning, men det hĂ€r Ă€r inte en bok om företagsledaren eller den briljanta teknikern som allvis hjĂ€lte. Vi Ă€r Âheller
8
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 8
9/13/17 10:25 AM
1 . I n ledn ing
inte primĂ€rt externa betraktare som studerar och bedömer organisationens pĂ„verkan pĂ„ andra. Men nĂ€r vi tar ett inifrĂ„nperspektiv, gör vi det medvetna om att alla organisationer verkar i en omgivning. Vissa delar av omgivningen samspelar en organisation med direkt, andra delar pĂ„verkar eller pĂ„verkas av den indirekt. Och Ă„ter andra Ă€r sĂ„ lĂ„ngt frĂ„n den att det saknas koppling. Givet detta fokus pĂ„ vĂ€rde av digitalisering, riktas vĂ„rt intresse mot det digitala och digitalisering som del i verksamhet, inte som teknik i sig eller med ett primĂ€rt tekniskt fokus. Visst spelar maskinarkitektur, systemarkitektur och informationsarkitektur roll för vad man kan Ă„stadkomma, men vi fördjupar oss inte i tekniken. Och IT, som teknik för informationsförmedling, har alltid funnits: kilskrift, röksignaler, tryckpress, kulram, telegraf, radio, datoriserad databehandling, telekommunikation och geografisk positionering etc. Idag anvĂ€nds IT, eller ibland âmodern ITâ om man vill vara tydligare, framför allt om sĂ„dant som berör datorer â sjĂ€lva hĂ„rdvaran â men Ă€ven programmen och vad datorerna Ă„stadkommer nĂ€r programmen körs: datorerna som verktyg. Din smarta telefon och vad den kan hjĂ€lpa dig med Ă€r âmodern ITâ. Men Ă€ven mycket av styrningen i din moderna spis och kortlĂ€saren pĂ„ bussen Ă€r IT. VĂ„r bok handlar om att navigera i och hantera en vĂ€rld med överflöd av data â och ibland Ă€ven brist pĂ„ relevanta data. Den handlar ocksĂ„ om att navigera i och hantera en vĂ€rld dĂ€r produkter i allt högre grad bygger pĂ„ digitalisering. Musiken nĂ„r oss via ljudfiler och digitala spelare; bilens egenskaper bestĂ€ms allt mer av programvara; pengar blir i allt högre grad elektroniska, Ă€ven vid transaktioner mellan privatpersoner; flygmotorn, med avancerad mjukvarustyrning, hyrs ut per flygtimme (vilket programvara registrerar); gaffeltrucken registrerar hur den körs, för att ge underlag för underhĂ„ll, men ocksĂ„ för att identifiera behov av förarutbildning; samvaro och samarbete blir allt mer digitaliserade â via sociala nĂ€tverksmedier, telefoni och videosamtal, och via möjligheten att digitalt nĂ„ material som vi diskuterar. De digitala kommunikationsmöjligheterna gör ocksĂ„ att organisationer allt mindre behöver bygga pĂ„ geografisk nĂ€rhet; det Ă€r möjligt att kommunicera, styra och övervaka pĂ„ distans. Det fĂ„r i sin tur konsekvenserna att den enskilda organisationen kan vara mer geografiskt utspridd och att det blir enklare för specialiserade organisationer att samverka. Produktion, löneadministration, bemanning, produktutveckling, kundtjĂ€nst, försĂ€ljning â funktioner som tidigare naturligt var delar av en organisation kan nu vara specialiteter för skilda organisationer, som genom att köpa och sĂ€lja t jĂ€nster
9
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 9
9/13/17 10:25 AM
1. Inledning
kan samverka som en sammanhĂ„llen enhet, en virtuell organisation, som levererar produkter till externa kunder. Vad Ă€r dĂ„ en organisation? Ett klassiskt svar Ă€r att det Ă€r en sammanslutning för att nĂ„ ett mĂ„l. MĂ€nniskor organiserar sig för att tillsammans lyckas Ă„stadkomma nĂ„gonting de inte kan göra ensamma. Ett syfte kan vara just samvaro och mĂ€nsklig kontakt. Men hĂ€r hĂ„ller vi oss till verksamheter som producerar varor och tjĂ€nster för kunder, brukare, eller medlemmar, som i sin tur kan vara organisationer eller individer. I juridisk mening kan en Âorganisation naturligtvis Ă€gas och drivas av en ensam individ, en egenföretagare. Och de flesta organisationerna Ă€r just sĂ„dana. Men det vi intresserar oss för Ă€r de större, som bestĂ„r av fler Ă€n en person. Alla organisationer Ă€r inte heller vinstdrivande, och vi kommer att varva exempel frĂ„n företag med exempel frĂ„n offentliga och ideella organisationer. (Vi anvĂ€nder ordet organisation nĂ€r vi avser alla typer av verksamheter. Vi kommer ocksĂ„ att tala om offentliga och ideella organisationer. NĂ€r vi specifikt avser vinstdrivande verksamheter anvĂ€nder vi ordet företag.) NĂ€r vi talar om organisering avser vi skapande, underhĂ„llande och förĂ€ndring av organiserad verksamhet â en del av eller en hel organisation eller samverkan mellan organisationer. (Vi tar upp organisering i kapitel 4.) Vad ska digitaliseringen stödja? En strategisk blick pĂ„ digitalisering behöver börja med just den frĂ„gan.
1.1 Digitaliseringens roller i verksamheten Produktutveckling, tillverkning, projektledning- och koordinering, underleverantörskommunikation och kundkommunikation ⊠Vilka funktioner i verksamheten ska egentligen dra nytta av IT och hur? NĂ€r digitaliseringen allt tydligare blev en viktig affĂ€rsfaktor, började man fundera pĂ„ vilka av digitaliseringens steg frĂ„n insamling till distribution av data som Ă€r vĂ€sentliga (och hur) för âproduktionskedjansâ steg frĂ„n bestĂ€llning och inleverans till försĂ€ljning och utleverans. UtgĂ„ngspunkten var en fysisk âproduktionsapparatâ. Vad kan digitaliseras? SĂ„dant som redan Ă€r tydliga data i pappersform eller motsvarande krĂ€ver inte sĂ„ stor fantasi. Ă r 1967 aviserade Televerket stolt till sina kunder att â[d]atamaskiner skall införas för arbetet med telerĂ€kningarnaâ. Men nĂ€r mĂ„nga organisationer vĂ€l kommit pĂ„ hur hanteringen av sĂ„dana data kan digitaliseras effektivt ger det heller inga strategiska fördelar. DĂ€remot kan det vara en nackdel att inte hĂ€nga med i utvecklingen, om denna datorisering verkligen ger uppenbar nytta.
10
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 10
9/13/17 10:25 AM
1 . I n ledn ing
NĂ€raliggande mĂ„l för digitalisering Ă€r styrning av maskiner och processer, och dĂ€rigenom ökade möjligheter till automation. Datorstyrda svarvar, pappersmaskiner och allt fler robotar Ă€r nu vardagsmat. Idag nĂ€rmar sig de sjĂ€lvstyrande bilarna successivt konsument- och yrkesmarknaderna och förvĂ€ntas pĂ„verka hur vi reser. NĂ€st data och styrning var ett fortsatt steg att fundera pĂ„ vad i en produkt eller tjĂ€nst som skulle kunna digitaliseras. Klockor, kopieringsapparater och telefoner Ă€r exempel pĂ„ fysiska produkter som numera blivit digitaliserade. Analoga modeller har blivit kuriosa. PĂ„ tjĂ€nstesidan Ă€r leveranser ett exempel som genomgĂ„tt omfattande digitalisering: av brev ( e-post), musik, spel och film. Man vill ha ögonblicklig digital tillgĂ„ng för att sjĂ€lv kunna botanisera i tidningarnas och film- och musikleverantörernas utbud. Numera ser man det som sjĂ€lvklart att digitalt kunna följa hur en fysisk leverans eller resa framskrider. Och i tillverkningsindustrin talar man om tillverkning 4.0, dĂ€r det som fortfarande behöver tillverkas fysiskt produceras av leveranskedjor och produktionsutrustning som allt mer lĂ€nkas och koordineras genom standardiserad och automatiserad digital kommunikation. Omvandlingen frĂ„n fysiskt eller analogt till digitalt lĂ€r fortgĂ„ i den takt man kan hitta möjliga effektiviseringar â och ibland helt enkelt i den takt man hittar möjligheter, Ă€ven om de inte Ă€r uppenbara effektiviseringar; det finns numera en tjusning i att digitalisera. I en del fall leder den hĂ€r utvecklingen till att organisationer successivt Ă€ndrar vad och hur de producerar. ABB och Ericsson övergĂ„r allt mer till att bli mjukvaruföretag och den fysiska produktionen blir allt mindre manuell. I andra fall blir steget frĂ„n fysiskt till digitaliserat för stort â de som var duktiga pĂ„ fysisk produktion, fysisk distribution och fysiskt utförda tjĂ€nster ersĂ€tts av nya organisationer som byggs upp utifrĂ„n digitalisering. Det Ă€r inte de gamla postverken som Ă€r ledande aktörer inom digital förmedling. Kamera- och filmföretag som Kodak ersĂ€tts av Samsung och Apple. Digitalisering förutsĂ€tter val av infrastruktur. För ett halvsekel sedan var det viktigt om man valde IBM, Tandem eller Datasaab som datorleverantör, eftersom tillverkarnas utrustning inte var kompatibel med varandras; olika utrustning var olika vĂ€l lĂ€mpad för skilda tillĂ€mpningar, och datortillverkarnas framtid â och dĂ€rigenom den valda infrastrukturvĂ€gens framtid â var osĂ€ker. Idag har standardiseringen inom hĂ„rdvara och ÂnĂ€tverk gĂ„tt sĂ„ lĂ„ngt att sĂ„dana val inte Ă€r strategiska för flertalet organisationer. Infrastruktur Ă€r idag ocksĂ„ vanligen en tjĂ€nst, inte en vara. BerĂ€knings-, lagrings- och överföringskapacitet Ă€r standardiserade tjĂ€nster som kan köpas frĂ„n en uppsjö lokala och globala leverantörer. Detsamma
11
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 11
9/13/17 10:25 AM
1. Inledning
gĂ€ller ÂverksamhetstillĂ€mpningarna: produktdatabaser, redovisning, kundregister, inköpshistorik, webbshop etc. behöver inte köpas som mjukvara, utan Ă€r tillgĂ€ngliga som tjĂ€nster som likartat kan levereras av mĂ„nga leverantörer. Snarare Ă€n teknikval rör de viktiga frĂ„gorna kostnadseffektivitet, tillgĂ€nglighet och sĂ€kerhet â och möjligheten att flytta över sina data till en annan tjĂ€nsteleverantör om kontraktsvillkor eller funktionalitet blir vĂ€sentligt förmĂ„nligare dĂ€r. Teknisk standardisering och tillgĂ„ng till datorresurser och infrastruktur som XaaS och standardiserade, lĂ€ttillgĂ€ngliga tjĂ€nster med konkurrenskraftigt pris Ă€r en trend som började för nĂ„gra Ă„r sedan. Den gör sjĂ€lva teknikvalen allt mindre avgörande för vilken typ av applikationer och vilken typ av data man kommer att kunna hantera â och anpassa till nya behov. Den gör det ocksĂ„ synligare hur verksamhetsrelevanta IT-beslut rör verksamhetsnĂ€ra frĂ„gor â vilken information man vill kunna utvinna ur sina informationssystem för att stödja vilka aktiviteter, för att i sin tur uppnĂ„ vilka mĂ„l. IT-utnyttjande Ă€r ju inte ett sjĂ€lvĂ€ndamĂ„l, i grunden handlar det om vilka resultat eller mĂ„l man vill uppnĂ„, och dĂ€rmed pĂ„ vilket sĂ€tt man behöver IT för att uppnĂ„ dem. I dagens och morgondagens ombytliga vĂ€rld kan man vara rĂ€tt sĂ€ker pĂ„ att ens behov, och kanske Ă€ven ens mĂ„l, förĂ€ndras snabbt. Dels kommer förĂ€ndringarna att bero pĂ„ möjligheter som teknikutvecklingen skapar, dels kommer socialt, ekonomiskt, politiskt, etiskt och materiellt drivna förĂ€ndringar att pĂ„verka verksamhet och mĂ„l. Man kommer dĂ„ att vilja ha en beredskap som gör att de IT-stöd man behöver, fortsĂ€tter att fungera och kan erhĂ„llas pĂ„ ett sĂ€tt som möter nya eller förĂ€ndrade behov. En sĂ„dan beredskap kommer att bygga pĂ„ tekniska insikter och fĂ€rdigheter, men framför allt kommer den att bygga pĂ„ insikter i, och bevakning av, de andra kĂ€llorna till förĂ€ndring. Utvecklingen mot standardiserade arkitekturer och tjĂ€nster innebĂ€r ocksĂ„ att det blir viktigare att verkligen förstĂ„ den verksamhet som ska stödjas Ă€n att pĂ„ djupet förstĂ„ den teknik som levererar stödet. Inte sĂ„ att en viss insikt i teknikfrĂ„gorna blir överflödig â det Ă€r svĂ„rt att vĂ€lja klokt om nĂ„gonting bara uppfattas som en svart lĂ„da. Men djup insikt blir mindre vĂ€sentligt i takt med att mĂ„nga aktörer kan leverera likvĂ€rdiga IT-tjĂ€nster. Och vad gĂ€ller verksamhetskunskapen har den naturligtvis alltid varit vĂ€sentlig. Men ju mer av verksamheten som bygger pĂ„ IT-lösningar, och flĂ€tas ihop med dem â digitaliseras â desto viktigare att upphandlingen av IT-tjĂ€nster bygger pĂ„ goda insikter i verksamhetens behov, funktion och tĂ„lighet för störningar.
12
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 12
9/13/17 10:25 AM
1 . I n ledn ing
De strategiska IT-frÄgorna var tidigare till stor del betydligt mer datatekniska. Man skulle ha metoder för att designa informationssystem och sedan förvalta och utveckla dem. Idag handlar det istÀllet i allt högre grad om att utveckla organisationens allmÀnna strategiska kapacitet och beslutsfattande för att realisera organisationens mÄl. IT blir en av flera stödfunktioner för att genomföra mÄlen, och IT-relaterade beslut fattas pÄ allt fler platser i organisationen. Meningsfull och vÀrdefull digitalisering Àr idag allas ansvar.
1.2 IT:s informerande funktion Som framkommit kan IT ha olika roller i en verksamhet. Dels i termer av hur tekniken bidrar till att realisera organisationens vĂ€rdeerbjudande, till exempel i relationen med kunder eller leverantörer eller som stöd för Âmedarbetarnas kompetensutveckling (detta kommer att diskuteras vidare i Âkapitel 3). Dels i termer av hur viktig IT Ă€r för verksamheten: hur verksamhetskritisk den Ă€r och hur stort fokus som ligger pĂ„ att befinna sig i fronten för IT-anvĂ€ndning. En grov men grundlĂ€ggande uppdelning av IT:s roller Ă€r âeffektiviseringâ och âinformeringâ. IT:s roll i att effektivisera har lĂ€nge varit sjĂ€lvklar; IT har delvis eller helt ersatt mĂ€nsklig arbetskraft pĂ„ en mĂ€ngd omrĂ„den och dĂ€rigenom Âmöjliggjort besparingar i bĂ„de tid och pengar. IT:s roll i att generera, lagra och tillhandahĂ„lla information Ă€r förstĂ„s inte heller ny, dĂ„ digitala informationssystem lĂ€nge har stöttat organisationers finansiella och Âoperativa rapportering. Men de senaste decennierna har inneburit markant nya Âmöjligheter för insamling, analys och rapportering av data, och en rad verktyg och tekniker sĂ„som Business Intelligence, Competitive Intelligence, Dashboards, Date Warehousing, Data Mining och Big Data har vĂ€xt fram. Det ger anledning att se nĂ€rmare pĂ„ hur IT kan bidra i just informationssyfte. Vi kommer inte att fĂ€sta sĂ„ stor vikt vid olika etiketter â de Ă€r breda och det rĂ„der Ă€ndĂ„ sĂ€llan konsensus kring exakt vad de innebĂ€r. Till exempel anvĂ€nds Business Intelligence för att beskriva i stort sett allt stöd för styrning och uppföljning med vitt skilda krav pĂ„ funktionalitet och en hel del annat som ligger utanför de operativa systemen. Vi kommer dĂ€rför att koncentrera oss pĂ„ vanligt förekommande egenskaper och funktioner hos den hĂ€r typen av verktyg, oavsett vad de kallas. Gemensamt Ă€r rollen att tillhandahĂ„lla information om en verksamhet och dess omgivning, sĂ„ att medarbetare pĂ„ olika nivĂ„er kan fĂ„ en bild
13
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 13
9/13/17 10:25 AM
1. Inledning
av hur verksamheten fungerar â och skulle kunna fungera â och dĂ€rigenom fatta beslut och agera sĂ„ att verksamheten gĂ„r i önskvĂ€rd riktning. För att förstĂ„ vad som Ă€r önskvĂ€rt behövs mĂ„l, standarder och andra Âreferenspunkter. Dessa kan vara sĂ„vĂ€l interna som externa, historiska som framĂ„tblickande och kvantitativa som kvalitativa. Ur detta informationsperspektiv Ă€r det nĂ„gra egenskaper som Ă€r sĂ€rskilt framtrĂ€dande: Snabbhet. Att information tillhandahĂ„lls rimligt snabbt med hjĂ€lp av IT kan tyckas sjĂ€lvklart, men lĂ€nge fanns en uppfattning att verksamhetsstyrande information inte erhölls tillrĂ€ckligt snabbt. Med hjĂ€lp av IT har ledtiderna för exempelvis periodiska finansiella rapporter minskat avsevĂ€rt. FrĂ„n att exempelvis mĂ„nadsvis ha sammanstĂ€llts av ekonomer genom omfattande handpĂ„lĂ€ggning Ă€r det idag mĂ„nga som sjĂ€lva klickar sig fram till de senaste uppgifterna om kostnader och intĂ€kter ganska snart efter att hĂ€ndelser i verksamheten har Ă€gt rum. Med den typ av verktyg som nĂ€mnts ovan betonas snabbhet ytterligare; det talas till och med ofta om realtid. Produktionsstopp och missnöjda kunder Ă€r exempel pĂ„ information som kan vara viktig att snabbt fĂ„ tillgĂ„ng till. Automatiska varningar kan skickas för att sĂ„ snabbt som möjligt informera att en maskin Ă€r trasig eller att en specifik kund vĂ€ljer att avsluta ett abonnemang. Detta möjliggör ett agerande som kan göra stor skillnad. Men snabbheten i förmedling gör ocksĂ„ att transparensen ökar. Jag kan inte lĂ€ngre sjĂ€lv hantera mitt omrĂ„de och vĂ€lja vad som ska synas utĂ„t. MĂ„nga andra inom (och ibland utanför) verksamheten kan ocksĂ„ ha fĂ„tt kĂ€nnedom om störningarna samtidigt som mig. Vad som anses vara snabbt beror pĂ„ vilken information det gĂ€ller, vem som ska ha den och pĂ„ organisationens strategi och affĂ€rsmodell. Produktionslinan som stannat eller skandalen som briserat kan vara viktiga att kĂ€nna till omedelbart â minuterna kan göra stor skillnad. För aktiehandlaren kan brĂ„kdelar av sekunder vara viktiga, eftersom transaktioner genomförs blixtsnabbt och affĂ€rsmöjligheter kommer och gĂ„r i det tempot. För den som förhandlar om ett stort brobygge Ă€r âsnabbtâ förmodligen snarare en frĂ„ga om dagar. Integration. Om den information som tillhandahĂ„llits genom IT tidigare varit utspridd i olika system, till exempel ett för finansiell information, ett för kund- och marknadsinformation, ett för information om personal etc., betonas idag allt mer den samlade bild som modern IT kan ge. Det Ă€r inte bara praktiskt att anvĂ€ndare slipper leta i olika system. Framför allt kan det ge en bild av samband mellan olika delar av verksamheten.
14
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 14
9/13/17 10:25 AM
1 . I n ledn ing
Finansiella Âresultat Ă€r i princip alltid i fokus, Ă€ven om organisationer skiljer sig Ă„t i h  uruvida vinsten ska maximeras eller om intĂ€kterna ska tĂ€cka kostnaderna (se kapitel 3). Men finansiella resultat kan rymma mĂ„nga olika verksamhetshĂ€ndelser och ger dĂ€rför inte fullstĂ€ndiga signaler om hur verksamheten gĂ„r. DĂ€rför har det blivit allt vanligare att organisationer mĂ€ter Âresultat pĂ„ mĂ„nga skilda sĂ€tt. Förekomsten av mĂ€tetal och indikatorer i flera d  imensioner kan visa pĂ„ samband mellan de olika delarna, och dĂ€rigenom lĂ€ra medarbetare vad som driver exempelvis lönsamhet i olika steg. Finns ett tydligt samband mellan kort handlĂ€ggningstid av Ă€  renden och kundnöjdhet eller mellan antal sĂ€ljmöten och intĂ€kter? Ăr kombinationen av vissa personer i ett projekt sĂ€rskilt lönsam? Hur matchar organisationens fördelning av personal i olika roller de behov som kommande mĂ„naders Ă„taganden medför? Information som integreras frĂ„n olika hĂ„ll i verksamheten kan ocksĂ„ visa pĂ„ motstridigheter mellan skilda dimensioner av verksamheten. Den framgĂ„ngsrika minskningen av ledtider i Âtillverkningen sammanfaller med en dramatisk ökning av kostnaden för vissa köpta ÂtjĂ€nster. Satsningen pĂ„ ett nytt kundsegment har gett upphov till en överbelastning i helpdesken. Den ökade leveransprecisionen verkar inte alls ge utslag i kundnöjdhetsmĂ€tningarna. SĂ„dana signaler kan ocksĂ„ vara viktiga och ge underlag för diskussion om prioriteringar. Detaljering. Finansiell information i form av resultat- och balansrĂ€kningar eller kassaflöden kan vara alltför grov och abstrakt för att ge en tillfredsstĂ€llande bild av verksamheten. Att integrera den med andra typer av information kan dĂ„ vara ett sĂ€tt att ge en mer mĂ„ngfacetterad bild. Relaterat till detta Ă€r möjligheten att med den hĂ€r typen av digitaliserade data producera information pĂ„ en mer detaljerad nivĂ„. Finansiell (och icke-finansiell) information kan i sig ge insikter, men vĂ€cker ofta frĂ„gor som krĂ€ver ytterligare detaljering, till exempel en enskild medarbetare istĂ€llet för en hel avdelning, en vĂ€ldefinierad kundgrupp istĂ€llet för alla kunder eller en specifik dag istĂ€llet för en mĂ„nad. Det kan handla om att frĂ„n en klumpsumma kostnader i en rapport kunna klicka sig ner Ă€nda till den enskilda fakturan för att se vad som kan ha orsakat en avvikelse. Det kan handla om att genom mer sofistikerade kostnadsfördelningsmetoder kunna generera insikter om lönsamheten hos olika kundgrupper (kanske borde man satsa ytterligare pĂ„ vissa kundgrupper Ă€n pĂ„ andra?). Eller sĂ„ kan det gĂ€lla att fĂ„ en bild av samtalsvolymen hos kundtjĂ€nst timme för timme över mĂ„naden och veckan för att bĂ€ttre kunna planera bemanningen.
15
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 15
9/13/17 10:25 AM
1. Inledning
FramĂ„tblick. Bearbetning av data kan ocksĂ„ ge indikationer om vad som skulle kunna hĂ€nda, snarare Ă€n att enbart tillhandahĂ„lla information som anvĂ€nds för att konstatera vad som har hĂ€nt. Ett klassiskt exempel Ă€r tips till kunder om vad de förmodligen ocksĂ„ skulle vilja köpa, utöver vad de redan har lagt i sin digitala varukorg. Ett annat exempel Ă€r bankers arbete med att varna kunder för eventuella kortbedrĂ€gerier eller att prognostisera vilka kunder som inte kommer att betala tillbaka sina lĂ„n (och dĂ€rmed i högre utstrĂ€ckning kunna standardisera lĂ„ngivningsprocessen). Detaljhan delskedjor kan anvĂ€nda vĂ€derprognoser för att förutsĂ€ga efterfrĂ„gemönster för exempelvis paraplyer eller dryck. Kommuner studerar flyttstatistik och födslar som en del i att kunna dimensionera förskolor och skolor. Ăven andra omrĂ„den har influerats av framĂ„tblickande IT. Svensk polis har anvĂ€nt den hĂ€r typen av verktyg för att se om olika brott Ă€r relaterade och kan ha begĂ„tts av samma personer och om, nĂ€r och var nya Ă€r att vĂ€nta. Inom vĂ„rden kan det anvĂ€ndas för att prognostisera överlevnadschansen i olika typer av cancer. LĂ€ttillgĂ€nglighet. Om mĂ„nga ska kunna anvĂ€nda âinformerandeâ ITverktyg som en del av sin vardag snarare Ă€n att det förblir ett omrĂ„de för specialister, krĂ€vs en intuitiv informationsframstĂ€llning som förutsĂ€tter mindre anvĂ€ndarvana. Information presenteras ocksĂ„ pĂ„ ett visuellt tilltalande sĂ€tt, kanske i olika fĂ€rger för extra tydlighet. SĂ„dant kan lĂ„ta sjĂ€lvklart men var inte det med tidigare generationers informerande IT-verktyg. Utvecklingen av snabb lagrings- och berĂ€kningskapacitet möjliggör numera bĂ„de kvick analys av omfattande datamĂ€ngder och att omedelbart klicka sig Âvidare till en analys av vad som ligger bakom en siffra (som beskrivits i avsnittet Detaljering). Det kan ocksĂ„ finnas jĂ€mförande vyer innehĂ„llande Ârelevanta standarder och historiska vĂ€rden för att tydligare visa pĂ„ avvikelser och b  ehov av Ă„  tgĂ€rder. Vad som anses avvikande och vilken Ă„tgĂ€rd som krĂ€vs Ă€r förstĂ„s inte givet, utan bygger pĂ„ vad man i organisationen kommit överens om. Men standarder kan byggas in i systemet och dĂ€rigenom generera Âautomatiska förslag pĂ„ Ă„tgĂ€rder i en viss situation. Dessa informationsegenskaper överlappar i viss mĂ„n, till exempel kan integrerad information ocksĂ„ medföra snabbare tillgĂ„ng till informationen samt ge en mer detaljerad bild. Beroende pĂ„ i vilken utstrĂ€ckning ovanstĂ„ende egenskaper betonas, kan IT:s informerande roll strĂ€cka sig frĂ„n att tydligare visualisera befintlig information, till exempel en finansiell mĂ„nadsrapport i form av fĂ€rgglada grafer, till att prognostisera kundpreferenser, upptĂ€cka konkurrenters produktlanseringar eller stödja en Âbeslutsprocess.
16
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 16
9/13/17 10:25 AM
1 . I n ledn ing
Detta Ă€r inte begrĂ€nsat till strukturerad data, utan kan ocksĂ„ innefatta ostrukturerad data sĂ„som text och bilder. Ett exempel Ă€r sökande i patentdatabaser, produktlanseringar etc. i syfte att fĂ„ en uppfattning om vad konkurrenterna gör, upptĂ€cka potentiella samarbetsparter eÂller identifiera talanger att rekrytera. En annan Ă€r automatiserad a  vsökning av Âsociala Âmedier för att fĂ„ en uppfattning om hur organisationen eller Âspecifika produkter eller tjĂ€nster omtalas. Det kan leda till d  ialog med kunder och opinionsbildare, till justering av marknadsföring,   produktutformning, kringtjĂ€nster med mera.
1.3 Information och vĂ€rde Vi vill inledningsvis betona att tillhandahĂ„llande av information med hjĂ€lp av modern IT inte automatiskt genererar vĂ€rde. Det finns begrĂ€nsningar i systemet och hur det matchar organisationen. Inget verktyg Âlöser alla problem; Ă€ven flexibla verktyg har sina tillĂ€mpningsomrĂ„den och ÂdĂ€rmed begrĂ€nsningar. NĂ€r man investerar i system av den hĂ€r typen mĂ„ste man dĂ€rför först kartlĂ€gga strukturbehovet i verksamhetens olika beslutssituationer för att sĂ€kerstĂ€lla att struktur och korrekta underlag finns ÂtillgĂ€ngliga för ett effektivt beslutsfattande mot bakgrund av olika verksamhets- och affĂ€rsrisker. Genom att stĂ€lla tydliga krav pĂ„ beslutsprocesserna och underlagen möjliggörs en adekvat utformning av systemstöd för olika typer av beslut, men det Ă€r naturligtvis svĂ„rt att definiera exakt vilken information man kommer att behöva i framtiden. Ett exempel Ă€r följande fallbeskrivning om arbetet med att förbĂ€ttra styrinformationsmiljön pĂ„ ett byggföretag. Med styrinformation avses hĂ€r olika slags finansiella och icke-finansiella siffror som sammanstĂ€lls inom en organisation för att ge exempelvis chefer pĂ„ skilda nivĂ„er insikt om hur verksamheten gĂ„r och underlag för deras beslut. Det kan innefatta allt frĂ„n lönsamhet för olika typer av produkter, tjĂ€nstemannakostnader i förhĂ„llande till totala kostnader, storleken pĂ„ koldioxidutslĂ€pp, antal arbetsplatsolyckor, Âmedarbetarnöjdhet till hur mĂ„nga projekt som avslutas i tid â allt som man i en organisation vĂ€ljer att mĂ€ta för att fĂ„ en bild av verksamheten. PĂ„ byggföretaget finns flera parallella system för hantering av styrinformation som anvĂ€nds i olika utstrĂ€ckning i skilda delar av verksamheten. Samma data existerar alltsĂ„ pĂ„ flera hĂ„ll, och beroende pĂ„ vilka vanor man har inom ett visst verksamhetsomrĂ„de eller i en sĂ€rskild geografisk region vĂ€ljer man system. DĂ„ och dĂ„ behöver man hĂ€mta data frĂ„n flera Âsystem för
17
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 17
9/13/17 10:25 AM
1. Inledning
att sammanstĂ€lla en helhetsbild, till exempel vid den Ă„rliga diskussionen om hur man ska agera pĂ„ marknaden det kommande Ă„ret. Vilka kunder och produkter har mest potential och borde bearbetas i störst utstrĂ€ckning? Dels finansiellt â vilka lönsamhetsmönster ser man hos olika kund- och produktgrupper? Dels strategiskt â finns det anledning att satsa pĂ„ ett antal miljövĂ€nliga hus, pĂ„ grund av ökat miljöfokus? Vilka hĂ€ndelser ser man vid horisonten, till exempel: Planerar nĂ„gon av de potentiella kunderna att bygga större och borde man lĂ€mna anbud? Hur ser fördelningen av yrkesgrupper/positioner ut, Ă€r det för mĂ„nga arbetsledare som nĂ€rmar sig pension och dĂ€rmed riskerar att orsaka personalbrist nĂ€r de stora projekten drar igĂ„ng de kommande Ă„ren? Eftersom informationen finns i skilda system plockas den ut manuellt frĂ„n olika hĂ„ll och sammanstĂ€lls i Excelark. Ăven de kvartalsvisa genomgĂ„ngarna av verksamheten krĂ€ver en hel del manuellt arbete för att fĂ„ en tydlig uppfattning av ekonomin, kundrelationerna, inköpen, sĂ€kerheten etc. Huvudkontoret lyfter fram en âmer professionell informationsanvĂ€ndningâ. De har ambitionen att genom nya informationssystem dels effektivisera styrinformationshanteringen, dels skapa mer relevant information som beslutsunderlag. Det senare vill man göra genom att skapa ett mer skrĂ€ddarsytt informationsutbud för chefer beroende pĂ„ nivĂ„ och avdelning. Den som leder produktionen pĂ„ en specifik plats behöver troligen annan information Ă€n den som leder ett geografiskt distrikt dĂ€r hundratals projekt pĂ„gĂ„r. Genom att skapa lĂ€ttillgĂ€ngliga styrinformationsvyer anpassade efter chefsrollen hoppas man att cheferna ska kunna ta bĂ€ttre informerade beslut. Huvudkontoret Ă€r mĂ„nt om att involvera medarbetarna i arbetet, sĂ„ de utför gedigna undersökningar: enkĂ€ter, intervjuer och workshoppar anvĂ€nds för att ta reda pĂ„ hur cheferna upplevde styrinformationsmiljön och deras önskemĂ„l. Merparten av synpunkterna handlar om behovet av att förenkla och effektivisera styrinformationsmiljön; styrinformationshanteringen borde gĂ„ snabbt sĂ„ att man fĂ„r tid över till annat. Vyer och sökvĂ€gar uppfattas som krĂ„ngliga, ibland tidsödande icke-intuitiva sökkommandon för att nĂ„ relevant data som presenteras i kompakta tabeller i svart, grĂ„tt och vitt. IstĂ€llet vill cheferna bland annat integrera systemen sĂ„ att manuell överföring inte behövs; de vill vidare genom mobiler eller handdatorer möjliggöra snabb inrapportering av data oberoende av var man Ă€r, och ha tilltalande och logiska grĂ€nssnitt med exempelvis klickmenyer och illustrativa varningsflaggor.
18
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 18
9/13/17 10:25 AM
1 . I n ledn ing
Bearbetning och presentation fanns det alltsĂ„ mycket synpunkter pĂ„, men ganska fĂ„ pekade pĂ„ att de saknade typer av information. Enstaka efterfrĂ„gade till exempel bĂ€ttre koll pĂ„ inköpspriser för att kunna jĂ€mföra olika distrikt, eller mer Ă„terföring frĂ„n tidigare projekt för att kunna utarbeta realistiska kalkyler pĂ„ framtida projekt, men mĂ„nga hade svĂ„rt att tĂ€nka nytt. Det hjĂ€lpte inte att istĂ€llet be chefer berĂ€tta om specifika situationer och beslut i sitt arbete, och vilken information de tyckte sig behöva dĂ€r; flertalet hade fortfarande svĂ„rt att identifiera nĂ„got som fattades och som skulle göra dem mer informerade. Dessutom hade mĂ„nga i linjen instĂ€llningen att mer information och analys inte nödvĂ€ndigtvis var av godo. Att vara linjechef innebĂ€r i stor utstrĂ€ckning att hantera kundkontakter, att fĂ„ en tidspressad produktion att rulla, att vara âute i verksamhetenâ och att hantera oförutsedda hĂ€ndelser. Sitta pĂ„ kontoret och fördjupa sig i information konkurrerar med andra uppgifter. Det kan till och med leda fel. En viss typ av projekt kan gĂ„ bra ena gĂ„ngen och dĂ„ligt nĂ€sta gĂ„ng beroende pĂ„ vilka personer som Ă€r involverade frĂ„n byggföretaget, vem kunden Ă€r och vilka leverantörer som anlitas. Att tro att en viss typ av projekt alltid Ă€r lönsam eller att en leverantör fungerar bra bara för att nĂ„gra siffror frĂ„n tidigare projekt sĂ€ger det, Ă€r naivt. Som ett första steg i att förbĂ€ttra styrinformationsmiljön inför man Business Intelligence-lösningar för att samla och visualisera ekonomi- och HRdata. Verktygen bidrar egentligen endast med lite ny data; mest utnyttjas redan befintlig data. Men den presenteras pĂ„ ett tilltalande sĂ€tt. Till exempel visualiseras finansiella resultat i fĂ€rgglada grafer, medan HR-verktyget samlar spridd information utan att missa nĂ„gra detaljer â till och med pĂ„minnelser om medarbetarnas födelsedagar finns dĂ€r. BI-verktygen rullas ut gradvis och uppskattas. Det pratas om dem till och med i de distrikt dĂ€r man Ă€nnu inte har fĂ„tt tillgĂ„ng till dem, och Ă€ven riktigt skeptiska chefer har blivit entusiastiska. Fallet illustrerar bland annat att mĂ€nniskan inte kan hantera oĂ€ndliga mĂ€ngder information. Det finns en anledning att styrinformation ibland benĂ€mns exempelvis Key Performance Indicators: informationen ska visa det viktigaste i verksamheten â inte precis allt som hĂ€nder. Vissa verktyg kan bearbeta data och summera den i nyckelindikatorer. Men valen av indikatorer gör vi sjĂ€lva, och de Ă€r viktiga â belyser vi verkligen de relevanta nyckelfaktorerna? Andra verktyg sĂ„llar i tillgĂ€ngliga data â sammanfattar eller vĂ€ljer ut sĂ„dant som enligt uppstĂ€llda regler kan vara vĂ€rt att se nĂ€rmare pĂ„. Det kan vara att i nyhetsflödet fĂ„nga upp artiklar som berör vĂ„rt företag eller vĂ„ra konkurrenter eller att i strukturerade data ta fram sĂ„dant
19
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 19
9/13/17 10:25 AM
1. Inledning
som avviker frĂ„n prognoser. Den automatiserade sĂ„llningen minskar behovet av mĂ€nskliga arbetsinsatser och uppmĂ€rksamhet, men vi mĂ„ste ta stĂ€llning till det som presenteras och agera. Vad fĂ„r det för konsekvenser för oss att en konkurrent förvĂ€ntas lansera en viss produkt om ett Ă„r? Ska vi göra nĂ„gonting för att bĂ€ttre dra nytta av de positiva omnĂ€mnanden vĂ„r hĂ„llbarhetssatsning fĂ„r just nu? Ligger personalomsĂ€ttningen pĂ„ rĂ€tt nivĂ„? Ăr vinstmarginalen tillrĂ€cklig? Ăr det ett problem att antalet kunder i ett visst segment Ă€r lĂ„gt? I varje organisation (och dess delverksamheter och avdelningar) behöver man etablera normer och standarder för vad som ska anses som önskvĂ€rt och efterstrĂ€vansvĂ€rt eller olĂ€mpligt och vad som ska krĂ€va respektive inte krĂ€va Ă„tgĂ€rder. En del i att etablera normer och standarder Ă€r att formulera strategier och affĂ€rsmodeller (se kapitel 2 och 3). DĂ€rigenom definierar man vad som Ă€r viktigt respektive mindre viktigt att göra och uppnĂ„. Det rĂ€cker alltsĂ„ inte att sammanstĂ€lla information frĂ„n olika delar av verksamheten och dess omgivning, utan den behöver sĂ€ttas i relation till nĂ„got. Ett systematiskt sĂ€tt att stödja anvĂ€ndandet av tillgĂ€nglig information Ă€r genom uppstĂ€llning av strukturerade beslutsprocesser. Vi kommer dĂ€rför att i kapitel 5 se nĂ€rmare pĂ„ hur en integrerad beslutsprocess kan se ut dĂ€r vi kan utnyttja informationen och hantera den i en systematisk beslutsprocess. Slutligen Ă€r det ocksĂ„ viktigt att fundera över vad som Ă€r viktigt i tillgĂ€nglig information. Hur snabbt behöver den vara tillgĂ€nglig? Hur detaljerad? Och vem stĂ€ller vilka krav pĂ„ vad? Behoven skiftar som framgĂ„tt ovan mellan organisationer och roller.
1.4 Typ av verksamhet avgör IT-behov Alla organisationer Ă€r unika â i nĂ„gon grad. Men det finns naturligtvis likheter och gemensamma nĂ€mnare. Alla verksamheter behöver nĂ„gon form av redovisning. Alla som har medarbetare behöver hĂ„lla reda pĂ„ vilka de Ă€r, liksom alla som har Ă„terkommande kunder behöver hĂ„lla reda pĂ„ dem. De som har löpande kontrakt med kunder eller leverantörer behöver hĂ„lla reda pĂ„ hur dessa kontrakt Ă€r utformade. I stort sett alla organisationer behöver sĂ€tt att betala och ta emot pengar, och sĂ„ vidare. NĂ€r nĂ„got sĂ„dant generiskt behov blir omfattande, finns det förutsĂ€ttningar för att IT-lösningar ska kunna vara av vĂ€rde. Men vad gömmer sig bakom dessa generiska behov? PĂ„ vilka sĂ€tt skiljer sig verksamheter sĂ„ att det har betydelse för val av IT-stöd? Betrakta
20
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 20
9/13/17 10:25 AM
1 . I n ledn ing
fÂöljande uppstĂ€llning över verksamhetstyper. Verkar det sannolikt att de stĂ€ller krav pĂ„ liknande IT-stöd? áá TjĂ€nsteleverantör, masservice (hotell, taxi, hemtjĂ€nst etc.) áá Tillverkning en masse (tillverkningslina, processindustri,
byggnation etc.) áá Tillverkning, specie (designa sin egen sko hos Nike, skulptur,
3D-skrivning, unik byggnad (avancerad bro, palats âŠ) etc.) áá Handelsplattform (generiskt/specie)
â generiska varor och tjĂ€nster, som hos Amazon, Alibaba; hotell.com, ticketing.com; Uber, Lyft â specievaror och tjĂ€nster, som via Ebay, Blocket och Airbnb áá Betalningsförmedling (Amazon, Paypal, SEB, Forex, Visa/
Mastercard, Bitcoin) áá Nyhetsföretag, mediehus
Det Ă€r knappast troligt. De utmaningar hotellet möter skiljer sig frĂ„n de ett mejeri, en transportmarknadsplats och ett nyhetsföretag hanterar. DĂ€rför skiljer sig ocksĂ„ de strategiska besluten om IT-stöd. DĂ€remot kan tvĂ„ Âverksamheter som pĂ„minner om varandra stĂ„ inför liknande viktiga ÂIT-stödbeslut. DĂ€rmed inte sagt att de gör samma vĂ€gval. En annan dimension Ă€r hur stor del av verksamheten som de IT-relaterade besluten ska omfatta. Ska de stödja en enskild avdelning, ett samarbete mellan avdelningar, ett nytĂ€nkande om hur verksamheten kan b  edrivas (givet Ă€ndamĂ„lsenligt IT-stöd)? Eller handlar det om att till och med gĂ„ utanför den egna organisationen och stödja samspelet med Âkunder och leverantörer, eller Ă€nnu mer ambitiöst, att förĂ€ndra olika samarbetsparters roller? Avdelningen som stĂ„r inför att automatisera vissa arbetsuppgifter, produktutvecklingen som söker bĂ€ttre kontakt med och Ă„  terkoppling frĂ„n kunder, skivbolaget som gĂ„r över frĂ„n att sĂ€lja fysiska skivor till att sĂ€lja ljudfiler, konsumentvaruföretaget som börjar utnyttja crowdsourcing som inslag i produktutvecklingen, kameratillverkaren som gĂ„r över till att organisera, hantera och tillgĂ€ngliggöra kundernas bilder: alla dessa förĂ€ndringar har eller kan ha omfattande IT-inslag som krĂ€ver strategiska stĂ€llningstaganden. De stĂ€llningstagandena kan vara av mer teknisk art, som skalbarhet, drift- och datasĂ€kerhet, eller nya kontra beprövade tekniska lösningar.
21
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 21
9/13/17 10:25 AM
1. Inledning
Men de lÀr i stor utstrÀckning vara verksamhets- och affÀrsrelaterade, till exempel lÀmplig omfattning pÄ automatisering; tÀnkbara kundreaktioner och egen förmÄga att hantera Äterkoppling frÄn kunder; alternativa försÀljningskanalers och prissÀttningars betydelse för verksamhetens lönsamhet; kompetensuppbyggnad för att kunna attrahera och behÄlla en community av konstruktivt pÄhittiga privatpersoner; förmÄgan att utveckla, lansera och ta betalt för uppskattade bildhanteringstjÀnster. Detta innebÀr inte att de Àr verksamhets- och affÀrsrelaterade istÀllet för att vara IT-relaterade, det handlar om IT-relaterade verksamhets- och affÀrsfrÄgor.
1.5 Digitalisering och omvĂ€lvande nytĂ€nkande MĂ„nga högprofilerade, omtalade och högvĂ€rderade verksamheter som bygger pĂ„ omfattande IT-utnyttjande har utvecklats sedan millennieskiftet. Amazon, Alibaba, Spotify, Uber och Lyft Ă€ndrar affĂ€rsnĂ€tverk genom att agera nya mellanmĂ€n â elektroniska plattformar som gör det möjligt för dem som vill erbjuda produkter att nĂ„ och göra affĂ€rer med potentiella kunder. Huffington post, Kickstarter och Airbnb crowdsourcar frĂ„n privatpersoner till privatpersoner för att erbjuda tjĂ€nster som konkurrerar med etablerade aktörer som BBC och Dagens Nyheter, BNP och SEB, Hilton och Scandic. Alla de hĂ€r företagen ter sig innovativa, och krĂ€ver bĂ„de kvalificerade IT-lösningar och stĂ€llningstaganden avseende affĂ€rsinriktning och konkurrensmöjligheter. Det Ă€r ingen tillfĂ€llighet att det inte Ă€r de befintliga stora aktörerna som introducerat de nya affĂ€rsmodellerna. De har ju fungerande, ofta lönsamma och omfattande verksamheter, som det finns god anledning att vĂ„rda snarare Ă€n att försöka förĂ€ndra radikalt. Den snabba IT-utvecklingen kan smitta av sig pĂ„ organisationsklimatet i en IT-intensiv verksamhet. Men det innebĂ€r inte att all IT-relaterad förĂ€ndring gĂ„r snabbt. Dels kan det, som vi noterade ovan, finnas affĂ€rsmĂ€ssiga grunder till att inte snabbt och radikalt förĂ€ndra fungerande verksamheter och affĂ€rsmodeller. Dels Ă€r mĂ€nniskor inte maskiner, och det Ă€r snarare regel Ă€n undantag att jĂ€mfört med teknikutvecklingen gĂ„r det lĂ„ngsamt nĂ€r mĂ€nniskor ska förĂ€ndra tankesĂ€tt och beteenden. Ăven om det Ă€r möjligt att bygga upp en ny organisation med en verksamhetslogik som skiljer sig frĂ„n etablerade konkurrenters, kan det fortfarande finnas stora utmaningar att fĂ„ tilltĂ€nkta konsumenter eller leverantörer att acceptera att det nya Ă€r trovĂ€rdigt, fungerande och vĂ€rdefullt.
22
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 22
9/13/17 10:25 AM
Register
A affÀrsekologi 53, 231 affÀrsmodell 51 aggregerad projektplan 184 ambidexterity 89
förmedlare 68 förmedlartjÀnst 69 förstudie 199, 211 förvaltningsmodell 79 förÀndringsarbete 172
B
G
BCG-matriser 188 beslutshantering 117 beslutsmatris 150 beslutsmodeller 175 beslutsnod 153 beslutsprocess 121, 174 beslutstrÀd 153 beslut under osÀkerhet 150 beslut under strikt osÀkerhet 150 beslut under sÀkerhet 150 bestÀllarkompetens 109 bimodal IT 89
grovanalys 119
C captive 99 Chief Information Officer 90 CIO 90, 92 crowdfunding 72
D Decide IT 143, 160, 168, 170, 171 design 200 det agila manifestet 202 digital innovation 65 digitalisering 8
E effektmÄl 197 e-förvaltning 96
F finansiella beslutsmodeller 180 förbÀttringspotential 121
H HR HR-chef 30 HR-funktion 30 HR-system 32 human resources 30 hÀndelsenod 153
I ideell organisation 34 innovation 89, 105 installation 200 integration 200 intÀkt 62 investering 174 integration med verksamhet 86, 92, 96, 107 IT-ansvarig 84, 86, 90, 92 IT-avdelning 82, 86 IT-chef 84, 86, 90, 92 iterativa metoder 202 IT-governance 79 IT-investeringar 28 IT-rÄd 84 IT-styrning 79 centralisering 83 decentralisering 83 hÄrd 111 kontrakt 111 mjuk 111 IT-sÀkerhet 81, 108
247
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 247
9/13/17 10:26 AM
Regi st er
K Key Performance Indicators (KPI) 194 konkurrensfördel 52 konsekvens 153 konstruktion 200 kontraktion 166 kostnad 62 kravdefinition 212 kravhantering 212 kravspecifikation 199, 212 kriteriehierarki 127 kriterievikt 124 kriterium 134 kundkanal 60 kundrelation 60 kvalitativa beslutsmodeller 182 kvantitativa beslutsmodeller 175 kÀnslighetsanalys 162
M maximax 151 maximin 151 mjukvaruspecifikation 212 molntjÀnst 100, 102, 104 motverka risker 222 motÄtgÀrder 216 multikriterieanalys 124, 134 mÄl 27 finansiella 33, 36 icke-finansiella 35, 36 kortsiktiga 29 mÄlarbete 30 organisationers 28
N nearshoring 99 nuvÀrde 181 nytta 8 nytta vs. kostnad 182 nyttovÀrde 155 nÀtverksbyggare 68, 70
O offentlig organisation 34 offshoring 99 organisation 10
outsourcing 77, 97 kontrakt 111 skÀl för och emot 101 styrning av 109
P payback-metoden 182 POLA 145, 168, 171 portföljbalans 184 poÀngmodeller 176 precision 136 problemidentifiering 122 problem med agila metoder 207 problem med sekventiella modeller 201 product breakdown structure 214 produktbacklogg 205 projektledare 172 projektledning 197 projektmodeller 198 projektmÄl 197 projektportföljhantering 172 projektutvÀrdering 193
R rangordning 142 resurser 191 resursutnyttjande 191 risk 172 riskanalys 217 riskhantering 216 riskidentifiering 216 riskmatris 219 riskneutralitet 155 risktrÀd 224 riskutvÀrdering 219
S sannolikhet 149 sannolikhetsbas 157 sannolikhetsfördelning 153 scrum 204 scrum-arbetsprocess 205 sekventiella projektmodeller 198 sprint 206 sprintÄterblick 207
248
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 248
9/13/17 10:26 AM
Re g i ster
standardisering 81 strategi 37 affÀrsstrategi 43, 44 funktionsstrategi 44 grundstrategi 40 koncernstrategi 44 strategiformulering 39 strategisk diskussion 47 strategisynsÀtt 43 strategic alignment 190
T test 200 tidsuppskattning 213 time boxing 204 trÀdform 127
V verksamhetsmÄl 173 vision 173 vÀgt medelvÀrde 136 vÀrde 8 vÀrdebas 157 vÀrdeintervall 137 vÀrdeerbjudande 54 vÀrdeskala 138
W work breakdown structure 213
X XaaS 78, 100
U uppföljning 194, 226 upphandling 109, 130 utfallsnod 153
249
47-11262-3_Organisering och digitalisering_inlaga.indd 249
9/13/17 10:26 AM
â att skapa vĂ€rde i det 21:a Ă„rhundradet
D
igitaliseringen gör att förÀndringar sker allt snabbare. FörÀndringarna innebÀr stora möjligheter men lika stora risker. För att kunna utnyttja möjligheterna mÄste vi anpassa oss. Och vi mÄste göra det medvetet. FörÀndringarna ger organisationer bÀttre förutsÀttningar Àn nÄgonsin för att lyckas, men för att lyckas behöver man förstÄ och utnyttja dem. Vissa klarar det, andra inte. Att digitalisera framgÄngsrikt Àr inte enkelt. Den hÀr boken visar hur organisationer skapar vÀrde i en digitaliserad verklighet. Boken gÄr igenom digitalisering med utgÄngspunkt i vad en organisation egentligen Àr och vad den behöver. Den spÀnner över mÄl, affÀrsmodeller, strategier, organisering, beslut och projekt. Tyngdpunkten ligger pÄ hur man strukturerar för att fÄ effektivare beslutshantering och mer framgÄngsrika projektgenomföranden, eftersom beslut och projekt Àr grundpelare för att kunna anvÀnda digitaliseringen.
Författarna har under mÄnga Är arbetat som forskare, universitetslÀrare och konsulter inom olika aspekter av verksamhetsutveckling och förÀndringsarbete inom mÀngder av omrÄden.
Mathias Cöster, Love Ekenberg, Cecilia Gullberg, Alf Westelius, Gunnar Wettergren
Boken lÀmpar sig sÀrskilt vÀl för kurser i företagsekonomi, industriell ekonomi och data- och systemvetenskap. Men den vÀnder sig till alla som vill förstÄ hur organisationer ska hantera och dra nytta av digitaliseringen.
Organisering och digitalisering
Organisering och digitalisering
Organisering och digitalisering â att skapa vĂ€rde i det 21:a Ă„rhundradet
Best.nr 47-11262-3 Tryck.nr 47-11262-3
Mathias Cöster, Love Ekenberg, Cecilia Gullberg, Alf Westelius, Gunnar Wettergren
47-11262-3_Organisering och digitalisering_omslag.indd 1
9/13/17 6:31 AM