9789147089321 by Smakprov Media AB

168s 90gr Multi offset bulk 1,29 rygg = 16,5 mm

Intresset för Lean växer och sprider sig från fabriksgolvet till tjänstesektorn och det offentliga Sverige. Nu tas nästa steg med Lean Administration – hur man arbetar med Lean inom administrativa stödprocesser som ekonomi, personal, inköp och kundtjänst.

Den här boken fungerar både som en handledning och en inspirationskälla. Mot bakgrund av huvudprinciperna för Lean Administration och exempel från verkligheten, beskriver författaren på ett målande sätt hur du på bästa sätt går till väga för att praktisera Lean i din administrativa stödprocessmiljö. Det handlar till 80 procent om kulturfrågor, att få arbetet med ständiga förbättringar att bli en naturlig del av verksamheten, och till 20 procent om att tillämpa ett antal beprövad verktyg. ”Vardagsnyttig, inspirerande och lättillgänglig. Fungerar för såväl små som stora organisationer. Boken är en stark femma.” Björn Sandström, Fujitsu Services (ur recension i Personal & Ledarskap, nr 9/2008)

Linus Larsson är partner i PA Consulting Group och arbetar sedan början av 1990-talet som managementkonsult med inriktning på operationell strategi. Han är rådgivare till företag och organisationer i Sverige och internationellt. Linus har innehaft flera företagsledande befattningar inom ledande svenska och globala managementkonsultorganisationer.

Best.nr 47-08932-1

Tryck.nr 47-08932-1-00

LEAN ADMINISTRATION

Lean Administration är ett kund- och efterfrågestyrt förbättringskoncept, där kärnan består av att fokusera på det som skapar verkligt kundvärde. Det handlar om att systematiskt och kontinuerligt arbeta med ständiga förbättringar, om att ta bort alla former av spill, slöseri, ojämnheter och överbelastningar. Du ska inte jobba hårdare, utan smartare. Och vinsterna kan bli betydande i form av en välbalanserad verksamhet, effektivitetsoch produktivitetsförbättringar, ökad kundtillfredsställelse samt ett större engagemang och en ökad trivsel bland medarbetarna.

Linus Larsson

Konsten att införa och praktisera Lean i administrativa stödprocesser

LEAN Linus Larsson ADMINISTRATION Konsten att införa och praktisera Lean i administrativa stödprocesser

Lean Administration ISBN 978-91-47-08932-1 © 2008 Linus Larsson och Liber AB Redaktör: Anders Abrahamsson Formgivning och omslag: Fredrik Elvander Illustrationer: Jonny Hallberg Teckningar: Malkolm Larsson Layout: Catharina Grahn/ProduGrafia Upplaga 1:1 Tryck: Wilco, Nederländerna 2008

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare.

Liber AB, 205 10 Malmö tfn 040-25 86 00, fax 040-97 05 50 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08-690 93 01

inlaga.indd 4

08-10-03 13.20.12

Innehåll

Förord....................................................................................................................................................................................................... 9 1. Inledning . ............................................................................................................................................................................... 13 Intresset för Lean växer...................................................................................................................................................... 14 Kan administration bli Lean?..................................................................................................................................... 17 Introduktion till bokens kapitel.............................................................................................................................. 21 2. Lean Administration. ................................................................................................................................................ 23 Tillbakablick.................................................................................................................................................................................. 23 Från Adam Smiths synålsfabrik till Fords löpande band ......................................................... 23 Separerandet av tänkandet från arbetets utförande......................................................................... 24 Toyota tvingades mutera rådande produktionsfilosofi.................................................................... 26 Sakta började väst att intressera sig.................................................................................................................. 27 Lean praktiseras numera på administration........................................................................................... 29 Lean-våg i Danmark............................................................................................................................................................. 32 Produktivitetsökningar står högt upp på agendan i Sverige................................................... 33 Att se det osynliga. .................................................................................................................................................................. 33 Om organisationen bara använde den kunskap som den redan har . .......................... 36 De 14 principerna för Lean Administration. ........................................................................................... 44 Princip 1: Basera alla beslut på lång sikt................................................................................................... 45 Princip 2: Skapa ett kontinuerligt flöde i den administrativa stödprocessen......... 45 Princip 3: Producera endast när och vad kunden behöver....................................................... 45 Princip 4: Jämna ut beläggningen. ................................................................................................................... 46 Princip 5: Skapa en administrativ kultur baserad på att det ska vara lätt att göra rätt och svårt att göra fel....................................................................................... 46 Princip 6: Standardisera och stabilisera. ..................................................................................................... 46 Princip 7: Visualisera så att inga problem kan döljas................................................................... 47 Princip 8: Använd teknologi först när de administrativa processerna förenklats............................................................................................................................................... 47 Princip 9: Utveckla ledare som förstår arbetet och lever filosofin...................................... 47 Princip 10: Utveckla exceptionella medarbetare och team...................................................... 48 Princip 11: Respektera ditt nätverk av interna och externa partners. .......................... 48 Princip 12: Gå och se efter själv för att förstå problemet........................................................... 49 5

inlaga.indd 5

08-10-06 08.01.12

INNEHÅLL

Princip 13: Ta beslut genom samstämmighet......................................................................................... 49 Princip 14: Skapa en lärande organisation............................................................................................. 49 3. Med Lean Administration kan du ta nästa steg. .................................................................... 51 Vad har hänt med EKONOMI och dess processer?........................................................................ 52 Kraven har ökat på precision, snabbhet och effektivitet.............................................................. 52 De strukturella förbättringarna har kommit först............................................................................ 54 Vad har hänt med PERSONAL och dess processer?....................................................................... 66 Kraven har ökat på strategisk höjd och ökad effektivitet............................................................ 66 De strukturella förbättringarna har kommit först............................................................................ 66 Vad har hänt med INKÖP och dess processer?. ................................................................................... 68 Kraven har ökat på samordning och sänkta kostnader................................................................ 68 De strukturella förbättringarna har kommit först............................................................................ 69 Vad har hänt med KUNDTJÄNST och dess processer?........................................................... 72 Strategiska misstag har skett och gammalt fabrikstänk får råda........................................ 72 Rätta till det strategiska misstaget och tillför modernt fabrikstänk . .............................. 76 Integrera kundtjänst med övriga företaget och inför ständiga förbättringar.......... 77 Ställer Lean Administration nya krav på IT?........................................................................................... 80 Ska cementen som stelnade till kunna lösas upp?............................................................................... 81 Praktiserande av Lean ställer krav på enkel, snabb och korrekt information....... 84 4. Lyckas med Lean Administration............................................................................................................. 91 Vad vill kunden ha?............................................................................................................................................................... 92 Vad är värde och hur uppstår det?........................................................................................................................ 94 Låt kunden efterfråga tjänsten.................................................................................................................................. 96 Jag ska göra ett bättre jobb idag än igår......................................................................................................... 96 Ledarskap är att göra............................................................................................................................................................ 99 Efterfrågebaserad styrning. .........................................................................................................................................104 Icke-linjär förändringsledning................................................................................................................................108 Det linjära synsättet på förändringsledning håller inte............................................................110 Inspireras av prästen och fotomodellen för att koka grodan långsamt........................114 Vägvisare ........................................................................................................................................................................................115 Börja så här...................................................................................................................................................................................118 Bygg ett ramverk baserat på synsätt och principer..........................................................................118 Visualisera den administrativa stödprocessen......................................................................................119 Genomför regelbundna tavelmöten. ..............................................................................................................120 5. Verktyg för Lean Administration...........................................................................................................124 5 S för ordning och reda...............................................................................................................................................125 Value Stream Map, VSM ...........................................................................................................................................127 6

inlaga.indd 6

08-10-06 08.01.12

INNEHÅLL

Verktyg för att identifiera, analysera och prioritera problem, brister och fel...132 Frekvenstablå........................................................................................................................................................................133 Histogram. ...............................................................................................................................................................................134 Fiskbensdiagram. ..............................................................................................................................................................136 Sambandsdiagram. .........................................................................................................................................................137 Styrdiagram............................................................................................................................................................................138 Stratifieringsdiagram....................................................................................................................................................139 Paretodiagram.....................................................................................................................................................................141 Slöserianalyser...........................................................................................................................................................................142 Spagettidiagram. .....................................................................................................................................................................148 ”Min dag på kontoret”....................................................................................................................................................150 Vanguard, Kano, Takttid och JIT......................................................................................................................151 Efterord...........................................................................................................................................................................................154 Lean-parlör.................................................................................................................................................................................157 Litteraturförteckning....................................................................................................................................................163

inlaga.indd 7

08-10-06 08.01.12

inlaga.indd 8

08-10-03 13.20.13

Förord

Stockholm har fått en ny restaurang av världsklass. Dit kan du gå när du känner att din plånbok är välfylld. Det är en välfungerande restaurang, men enligt krögaren är den inte färdigutvecklad: ”Man får aldrig känna att man är färdig. Nu har det satt sig, blivit en välfungerande restaurang. Men det är inte klart, verkligen inte klart”, säger den berömde krögaren i en intervju med Dagens Nyheter.1 Redan när man kliver in genom entrén till restaurangen märker man en detalj som skiljer den från andra restauranger i Stockholm. De säger ”Välkommen!” istället för ”Har ni bokat bord?”. Samma systematiska tänkande och utförande genomsyrar allt från hur köket är planerat och inrett till hur rätterna förbereds och kommunikationen mellan servispersonal och kockar sker. Det är nödvändigt för en restaurang med 500 gäster per kväll och 38 platser. Det måste vara ett enkelt flöde, standardiserat och med korta avstånd. Även om kokkonst på hög nivå är ett hantverk så tänker de systematiskt och industriellt för att säkerställa en hög och jämn kvalitet som kan möta kundernas höga förväntningar. Genom att frigöra tid i produktionen kan mer tid ägnas åt att förstärka serviceupplevelsen. Ja, serviceupplevelsen är den bästa jag fått hittills på en restaurang i Sverige. Tack vare modernt IT-stöd och automatisering görs servicen ännu mer personlig. Här finns system och koder för allt, så att orderflödet kan gå snabbt och eliminera alla tänkbara felkällor. Den höga graden av automatisering är inget som gästerna kan upptäcka. Serveringspersonalen tar alla beställningar i huvudet och knappar sedan in bongarna på de för gästerna undanskymda terminalerna. Restaurangens kök är placerat på ett sätt så att os, stök och slammer inte stör gästernas upplevelse. Detaljer som ventilation och varierande klimatzoner är minutiöst genomtänkta och placerade. Om du får ett fönsterbord kan du växelvis se ut över Stockholms slott och titta in och studera de olika produktionszonerna i restaurangen. I restaurangköket är det disciplin som gäller. Minuterna är dyrbara. Industrin har inspirerat konstruktionen av det nya köket som ska ge högeffektiv matlagning och kommunikation mellan yrkesgrupperna. 1 DN den 8 november 2007 och E24 Näringsliv den 2 december 2007.

inlaga.indd 9

08-10-03 13.20.13

F ÖRORD

Genom att arbeta resurseffektivt kan restaurangen använda små lokala ekologiska leverantörer med högkvalitativa produkter som verkligen får de naturliga smakämnena att träda fram. Systematiskt arbetar de för att reducera alla former av spill och slöseri. Noggranna förberedelser, genomtänkta processer och system gör att maximal tid kan ägnas åt gästerna. ”Jag är väldigt mycket en perfektionist och har ett stort kontrollbehov i mitt arbete. Jag mår dåligt när det inte blir riktigt bra”, fortsätter krögaren. ”När man startar med nya medarbetare betyder beröm mycket för att bygga självförtroende i gruppen. Utifrån det kan man växa.” Restaurangen fick år 2007 SvD:s krogkommissions första tiopoängare och belönades strax därefter med en stjärna i Le Guide Michelin. Dessutom bedöms krögaren som en ”rising star” i årets Michelinguide. Det är en indikation på att restaurangen har en andra stjärna inom räckhåll. ”Det är roligt att vi kommit så långt på så kort tid. Vi har ju bara varit öppna i tio månader”, säger krögaren och kocken.2 Efter att under många år ha fått möjligheten att bistå framgångsrika företag och organisationer internationellt och i Sverige samt arbetat för dem som aspirerar på att bli framgångsrika inom såväl tung och lätt industri som den allt mer expanderande tjänstesektorn, kändes restaurangbesöket som en fantastisk upplevelse ur flera perspektiv. Förutom den utsökta maten och servicen slogs jag av personalens ändlösa sökande efter perfektion. Inställningen att ständigt förbättra verksamheten var djupt rotad hos medarbetarna. När jag och min fru Ann promenerade hem förklarade jag parallellen mellan restaurangen och Toyota för henne. Jag berättade vad en av jobbarna på Saab sade en gång: En japansk bil går att bygga på två sätt, ett rätt sätt och ett fel sätt. En Saab går att bygga på 27 sätt. Endast ett av sätten är rätt. Det som karaktäriserar den välbesökta restaurangen har sedan länge manifesterats i koncepten för Lean Production och Lean Services. Allt fler företag och organisationer har anammat filosofin och redskapen. Många av dessa ser det som ett naturligt nästa steg att även börja anamma Lean i de administrativa stödprocesserna för att bli ett komplett Lean-företag. Denna bok handlar om Lean Administration och är tänkt att fungera som en handbok och inspirationskälla för alla som är intresserade av att börja praktisera Lean inom administrativa stödprocesser såsom ekonomi, personal, inköp och kundtjänst. Lean Administration är inte ett projekt för att reducera kostnader utan fokus ligger på att underhålla och förbättra värdeskapande och effektivitet. Det erbjuder ett strukturerat och systematiskt sätt att arbeta med ständiga 2 Hämtat ur DI den 12 mars 2008.

inlaga.indd 10

08-10-03 13.20.13

F ÖRORD

förbättringar för att reducera administrativt spill, slöseri, ojämnheter och överbelastning. Arbetssättet med ständiga förbättringar hjälper dessutom till att öka kundtillfredsställelsen och produktiviteten, förbättra servicenivåer, korta ledtider och förbättra den administrativa stödprocessens prestanda och prestation. Det är viktigt att inkludera hela den administrativa stödprocessen ur ett ax till limpa-perspektiv. Om du endast praktiserar Lean Administration på den administrativa stödfunktionen kommer inte de stora potentialerna till ständiga förbättringar att komma. I värsta fall kommer du kanske bara att kunna komma åt knappt 10 procent av de verkliga möjligheterna till förbättring som i de flesta fall är drygt 50 procent. Det vore tråkigt och alldeles för lite. Den som slutar att bli bättre, slutar att vara bra. Jag måste erkänna att jag inte kan ta åt mig äran för alla idéer som uttrycks i denna bok. Jag har bara gjort en sammanställning av de filosofier, ledarskapsteorier och redskap som ryms inom Lean-konceptet. Om det överhuvudtaget är något som jag själv tillfört så är det att jag har anpassat Lean-filosofin, dess ledarskap och redskap så att de kan användas på de administrativa stödprocesserna. Jag hoppas att jag lyckats göra detta på ett för dig lättbegripligt sätt och att du ska finna innehållet användbart för ditt och dina kollegors utvecklingsarbete. En av mina observationer är att företag och organisationer3 under de senaste fem åren utvecklat såväl process och organisation som IT genom att sjösätta ett antal strukturella förbättringar. Arbetssätten har även utvecklats genom ökad kundorientering och tillämpandet av ett tvärfunktionellt synsätt. Många företag har nu realiserat eller är på väg att realisera nyttan av de gjorda strukturella förbättringarna. Nu är tidpunkten inne att ge sig på de inkrementella förbättringarna4. Inkrementella förbättringar är de förbättringar som låter sig realiseras inom den befintliga processens struktur. Det handlar mycket om att optimera och utveckla det som redan görs så att det kan göras ännu bättre imorgon än idag. Tänker du så kommer du långt på ett år och mycket långt på tre år. Genom att använda Lean Administration-filosofin och dess redskap för att arbeta systematiskt med ständiga förbättringar kan du nu påbörja processen mot perfektion. Tänk om du och dina medarbetare kom till arbetet varje dag med inställningen att idag ska vi göra ett bättre arbete än vi gjorde igår! Utan några av mina duktiga kollegor på PA Consulting Group hade inte denna bok varit möjlig. Josefin Heldeborn har hjälpt mig med kapitlet om 3 Jag använder ibland endast ordet företag och ibland orden företag och organisationer. Om det finns någon systematik bakom detta beror det på att jag i en del fall syftar på verksamheter som inte drivs i företagsform. 4 Med inkrementella (ständiga) förbättringar menar jag stegvis utveckling av arbetet och arbetsprocesserna inom dess befintliga ramar och strukturer. Att man successivt skapar förbättringar längs en väg som karaktäriseras av små steg.

inlaga.indd 11

08-10-03 13.20.13

F ÖRORD

personalfunktionen och dess processer. Johan Saks och Rickard Holmkvist har hjälpt mig med kapitlet om inköpsfunktionen och dess processer. Christian Lindell samt Richard Coughlin och Stephen Brooks från PA Consulting Groups kontor i London har hjälpt mig med kapitlet om kundtjänst och dess processer. Peter Wardell, Hans Johansson, Patrik Hillelson och Christer Forsberg har hjälpt mig med avsnittet ”Ställer Lean Administration nya krav på IT?”. Johan Wernérus, Andreas Johansson, Peter Önnby, Linnea Bonnér, Johan Smitterberg och Christer Zaar har hjälpt mig med kapitlen som närmare beskriver Lean Administration. Sven Berg, Måns Mannerfelt och Anders Abrahamsson på Liber förlag har också stöttat och hjälpt mig. Trots att jag nu är i skuld till dessa omnämnda personer är det självklart att ingen av dem på något sätt kan hållas ansvarig för min egen oförmåga att till fullo utnyttja deras hjälp att göra detta till en bättre bok än den nu är. Sist men inte minst vill jag tacka alla de uppdragsgivare, duktiga och framgångsrika ledare och medarbetare, företag och organisationer som gett mig och mina kollegor förtroendet att bistå dem i deras införande och praktiserande av Lean Administration. Utan dem och de resultat de uppnått skulle denna bok sakna all relevans. Allra stoltast är jag över att min son Malkolm har gjort flera av illustrationerna till denna bok. Han är nu 10 år. Bäverdalen och Stockholm, januari till september 2008 Linus Larsson

inlaga.indd 12

08-10-03 13.20.13

1. Inledning

Lean är ett begrepp som kommit att associeras med japanskt företagande i allmänhet och Toyota i synnerhet. Men sedan en tid tillbaka har synsättet och filosofin bakom Lean i viss mån nordamerikaniserats under namnet Lean Production. I Sverige har Lean-tänkandet påverkat många av våra industriföretag. Lastbilstillverkaren Scania nämns av många som ett företag som kommit långt. När jag för en tid sedan gick igenom deras produktionslina för chassitillverkning i Södertälje slogs jag av vilken ren och snygg arbetsplats de har skapat. När Scania tillverkar sina hytter använder de ett stort antal gemensamma komponenter som sätts ihop och varieras så att de passar just den aktuella lastbilens användningsområde. Längs produktionslinan var det ordning och reda, ljust, snyggt och inbjudande. I taket fanns det monitorer som enkelt kunde ses. Där framgick produktionslinans takttid och hur just denna produktionslina låg till i förhållande till den planerade takttiden. På andra lätt synliga monitorer kunde jag längs en rullande slinga läsa de formulerade målen för verksamheten och bland annat olika kvalitetsdefinitioner för produktionen. Redan under 1960-talet utvecklade Scania ett modulsystem som innebar att en lastbil eller en buss kunde fås i en stor mängd utföranden, inte olikt att bygga en lastbil i Lego där alla bitar passar varandra och kan kombineras på olika sätt. ”Väl formulerade standarder är ett otroligt pedagogiskt instrument för anställda”, förklarade Scanias VD Leif Östling i tidningen Standard Magazine. ”Dessutom blir det väldigt få personliga konflikter.”5 Scania har arbetat i över tio år med Lean och har fått goda resultat av det. År 1995 var antalet tillverkade lastbilar per anställd 3,6. Tio år senare var siffran 6,3. År 1995 gjorde knappt 13 000 anställda 46 000 lastbilar. År 2006 gjorde 10 600 anställda 68 000 lastbilar6. Scania har idag 10 000 anställda i produktionen. Om man räknar med en produktivitetsökning på runt 8 procent per år, som är ungefär vad företaget presterar nu, och utgår från 80 000 produ5 Sid 80, Förenkla av Johan Nylander. 6 SvD 18 mars, 2007.

inlaga.indd 13

08-10-03 13.20.13

1. Inledning

cerade fordon 2007, så kommer man till 150 000 producerade fordon år 2015. Under våren 2008 annonserade Scanias VD Leif Östling att man kommer att dubblera produktionen fram till år 2015. Scania ska alltså de närmaste sju åren i stort sett fördubbla sin produktion till 150 000 fordon. Det är möjligt genom arbetet med ständiga förbättringar. Det har höjt innovationskraften. Och ju mer som förbättras, desto fler nya möjligheter till förbättringar kan identifieras. När takten ökas på linan upptäcks hela tiden nya flaskhalsar och förbättringsmöjligheter. När de har eliminerats är det bara att öka takten på linan igen för att nya flaskhalsar och förbättringsmöjligheter ska synliggöras. Ta bara det här med plocktider. När produktionstakten ökar måste gång- och plocktiderna kortas. Genom att montören får en fördukad bricka med rätt material till sina arbetsmoment vid linan behöver han inte gå och plocka ihop detaljerna ur lådor en bit bort. Andra möjliggörare är förmontering, där nya typer av konstruktionslösningar förenklar och snabbar upp monteringen genom mer lättmonterade komponenter. Samtal efter samtal med ledare och montörer på Scania ger samma svar: ”Allt blir möjligt när vi tar det i små steg.” Ständiga förbättringar är nyckeln. En fördubblad produktion på sju år låter mycket, men det blir hanterbart om man ser det som en ökning med knappt 10 000 fordon om året.

Intresset för Lean växer Intresset för Lean växer nu även utanför industriföretagens produktionsprocesser. Media rapporterar om att Lean-tänkandet har börjat sprida sig till sjukvården, till operationssalarna, till vårdhemmen och till vårdcentralerna. Ett stort antal myndigheter, landsting och kommuner visar idag ett stort intresse för Lean. Inom den växande tjänstesektorn har i stort sett varje bank i Sverige kommit igång med att introducera och praktisera Lean. Också många av försäkringsbolagen är på gång och resebyråer som Fritidsresor har kommit en bra bit på väg. Ikea:s grundare Ingvar Kamprad sade i boken En möbelhandlares testamente: ”Enkla rutiner betyder större slagkraft. Enkelhet i vårt uppträdande ger styrka. Enkelhet och ödmjukhet präglar oss när vi umgås med varandra, med våra leverantörer och med våra kunder.” Allt fler av dagens företagsledare lovordar idag det enkla. Jag och mina kollegor arbetar dagligen med uppdrag på temat att reducera komplexitet. Simplicity har blivit ett modeord. Vad är egentligen kostnaden i ett företag för all förvirring som skapas av den allt större komplexiteten? Hur stora värden kan frigöras genom att reducera all denna komplexitet? Jag kommer ihåg ett möte jag hade en gång med den dåvarande chefen för en 14

inlaga.indd 14

08-10-03 13.20.14

1. Inledning

Följd med på resan mot ständiga förbättringar!

välkänd och mycket framgångsrik fondmäklare. Han sade helt plötsligt rakt ut i luften, utan att svara på någon direkt fråga från mig att han älskade simplicity. Varför han sade det förstod jag aldrig. Paradoxen att människan önskar att allt ska bli mer avancerat men samtidigt enklare kallas ibland ”simplexity”.7 Att praktisera Lean Administration är ett sätt att göra det komplexa enkelt. Simplexity på dig, fondkommissionär! Min far arbetade hela sitt yrkesliv som arkitekt. Många av hans mer kända verk kom till under 1960- och 70-talen, en epok som i arkitektkretsar kallas de stora programmens tid, strukturrationalismen. Det handlade om att skapa enkla och funktionella byggnader, oftast i betong. Jag kommer inte ihåg hur Haparanda kyrka ser ut, som min far har ritat, men jag kommer ihåg att min vän Lanto, som är född och uppväxt i Haparanda, sade åt mig att det är en ful kyrka. Han sade det med ett leende och menade säkert inget ont. Det var nog mest för att reta mig. Men tidningsrubrikerna i samband med invigningen av biskop Stig Hellsten på pingstdagen år 1967 var betydligt mer oförlåtande. I det laestadianiska Tornedalen står en mäktig katedral som en civilisationens sista utpost mot norr. Fascinationen över det rationella och det elementära ligger mycket nära varandra. Ingenstans blir det så tydligt som i kyrkan i Haparanda, sades det.8 7 Sid 41, Förenkla av Johan Nylander. 8 Skriver Claes Caldenby på sid 109 i boken Arkitektur i förändring, A4, Ellt, Coordinator 1954–1991.

inlaga.indd 15

08-10-03 13.20.22

1. Inledning

Nu är kyrkan K-märkt och av en del kultförklarad. Den tjeckiske arkitekten Adolf Loos vigde sitt liv åt att utrota prydnadsmönster och onödig dekoration. All obehövlig utsmyckning skulle bort från såväl byggnader som bruksföremål. ”Efter 30 års kamp har jag vunnit. Jag har befriat mänskligheten från onödiga ornament”, sade han strax före sin död år 1933.9 Adolf Loos kanske inspirerade min far och hans kollegor på temat Less is More. Parallellen till Lean Administration är tydlig. Även där handlar det om att göra mer av det enkla. Projekt 106 var namnet på Landstinget i Östergötlands försök att frigöra en miljon administrativa timmar. Frågan var om det över huvud taget var möjligt att lyckas med det ambitiösa målet när projektet startades upp år 2004. Om man skulle lyckas frigöra tid som gick åt för pappershantering, onödigt dubbelarbete, tids- och ombokningar, omodern arbetsfördelning mellan yrkeskategorier, osynkroniserade arbetsscheman m.m. och istället överföra den tiden till att öka tillgängligheten, förbättra den medicinska delen av vården, omfördela resurser till mer behövande enheter eller helt enkelt spara skattemedel, så skulle mycket vara vunnet. Samtidigt skulle också en stor källa till intern frustration och förtret för den enskilda medarbetaren kunna reduceras och i vissa fall helt elimineras. Om bara fem procentenheter av sådan ineffektiv tid skulle kunna flyttas till vårdtid skulle det kunna tillföras nya resurser motsvarande 250 miljoner kronor per år. Projektet10 identifierade cirka 1,5 miljon timmar som skulle kunna frigöras och omvandlas till vårdtid. En del tid har redan frigjorts nu när projektet avslutats och summerats. Framöver kommer ännu mer tid att frigöras när effekterna av de datoriserade patientjournalerna kan realiseras.

I slutet av första kvartalet 2008 var folkmängden i Sverige 9 196 227. Av dessa var cirka 4 576 000 sysselsatta i arbete, varav drygt 2,75 miljoner i storföretag11. Knappt en miljon arbetar i administrativa stödprocesser, varav cirka 410 000 på storföretag. Vilka vinster uppnås när Lean Administration införs i de administrativa stödprocesserna? Är det samma typer av vinster som uppnås ute i fabrikerna? Svaret är ja, hävdar jag. Med Lean Administration elimineras administrativt spill, slöseri, ojämnheter och överbelastning. Vid produktion av administrativa tjänster är ofta ojämnheter i utbytet och överbelastning i den administrativa stödprocessen ”extra” källor till störning som sedan resulterar i problem, brister och fel. Precis som hos lastbilstillverkaren Scania kan ledtiderna i de administrativa 9 Ur Planernas århundrade av Olle Svedberg. 10 SLUTRAPPORT Projekt 106 2004–2007. 11 Magnus Henriksons & Mikael Stenkulas artikel i Arbetsmarknad & arbetsliv, årg. 13, nr 1, våren 2007; De medelstora företagens utveckling i Sverige efter 1990-talskrisen inklusive specialkörd statistik från SCB avseende koncernkorrigerad sysselsättningsstruktur inom svenskt näringsliv baserad på företagsstorlek.

inlaga.indd 16

08-10-03 13.20.23

1. Inledning

stödprocesserna kraftfullt reduceras och fördubblingar av produktionsvolymer ske utan att fler mantimmar behöver sättas in. Ju mer som förbättras, desto fler nya möjligheter till förbättringar kan identifieras. När de administrativa stödprocesserna synliggörs och fokuseringen ökar på det administrativa flödet upptäcks hela tiden nya flaskhalsar och förbättringsmöjligheter. När de har eliminerats så är det bara att öka takten i de administrativa stödprocesserna igen för att nya flaskhalsar och förbättringsmöjligheter ska synliggöras. Skulle praktiserande av Lean Administration kunna ge samma produktivitetsutveckling på den samlade volymen av Sveriges alla administrativa stödprocesser som tillämpandet av Lean inom produktionen på Scania? I så fall skulle det administrativa utbytet kunna fördubblas under en tioårsperiod utan att en enda ytterligare arbetad timme behöver sättas in. Tyvärr är det nog inte så att det finns någon efterfrågan för en sådan fördubbling av administrativt utbyte. Men tanken på potentialen är tilltalande. Eftersom de administrativa stödprocesserna är hårt integrerade i företagens kärnprocesser måste de samverka och fungera bra ihop för att företagen ska kunna prestera bra och leverera förstklassiga produkter och tjänster till kunderna. Men Lean har praktiserats under en längre tid inom många svenska företags kärnprocesser. För att den fulla potentialen ska realiseras måste även de administrativa stödprocesserna börja praktisera Lean. Varför tolerera att processen för orderhantering eller fakturering har ojämnheter eller överbelastning när man inte tolererar att det läcker olja ur maskinerna i fabriken? I skrivande stund planeras en fusion av Svenska Posten och Post Danmark. Motivet sägs vara att öka konkurrenskraften för att möta marknadens tilltagande utmaningar. Det sammanslagna bolaget planeras ha en årlig omsättning på cirka 45 miljarder kr och drygt 50 000 anställda. Samordningsfördelarna när det gäller IT, inköp och administration beräknas uppgå till cirka 1 miljard kr per år. Här talar vi endast om strukturella förbättringar av de bägge postbolagens administrativa stödverksamheter och inte om förbättringar som möjliggörs av ständiga förbättringar. Genom att introducera och praktisera Lean Administration i dessa administrativa stödprocesser kommer ytterligare betydande effektiviseringar att kunna möjliggöras.

Kan administration bli Lean? Varför skriva en bok om något som redan är känt och om vilket det redan skrivits mycket? När jag under förra året blev engagerad av två olika uppdragsgivare för att hjälpa dem att introducera Lean i deras administrativa stödprocesser tänkte jag att jag nog gör klokt i att scanna bokmarknaden för lämplig litteratur 17

inlaga.indd 17

08-10-03 13.20.23

1. Inledning

i ämnet. När jag kom till den stora bokhandeln i Stockholm fann jag flera hyllmeter med böcker om Lean Production samt några böcker om Lean Services. Men det fanns ingen bok som beskrev hur man inför Lean i administrativa stödprocesser. Filosofin och angreppssättet för att introducera Lean är universellt, men för att framgångsrikt lyckas ta till sig Lean-tänket är det en fördel om man använder sig av exempel och språkbruk som passar den aktuella verksamheten. Spill och slöseri i en administrativ stödprocess är i en del fall något annat än i en fabrik. Vad är spill och slöseri i form av överproduktion och onödiga rörelser på en ekonomiavdelning? När jag lämnade bokhandeln tomhänt tänkte jag att eftersom det inte fanns en bok om Lean Administration så fick jag väl skriva den själv. Vad betyder egentligen ordet Lean? I den stora engelsk-svenska ordboken utgiven av Esselte Stadium år 1980 ges Lean följande svenska innebörder: ”mager, näringsfattig, stödja sig mot och trycka ned”. Ganska intressant, då Lean för mig handlar om resurseffektiv och mager produktion, kapitalsnålt företagande, dvs. att man undviker att binda kapital i produktion och i distribution. ”Stödja sig mot”, tycker jag handlar om att man vid tillämpandet av Lean stödjer sig på ett systematiskt arbetssätt, medan ”trycka ned” handlar om att föra ned ansvar och befogenheter till den nivå i organisationen där beslut bäst fattas. I boken Lean for Dummies av Natalie J. Sayer och Bruce Williams definieras Lean som en samlingsfras för ett holistiskt och varaktigt angreppssätt för att använda mindre av allt för att åstadkomma mer. En bra definition tycker jag. Ett centralt begrepp i Lean är värde (”value”). Womack & Jones definierar värde som ”a capability provided to a customer at the right time at an appropriate process, as defined in each case by the customer”.12 De bägge författarna knyter sedan ihop begreppet värde med den gamla klassikern från bilindustrin, måstekostnad, genom att fråga sig: ”What is the muda-free cost of this product, once unnecessary steps are removed and value is made to flow?”13 ”Muda” är det japanska ordet för spill och slöseri. Det engelska ordet är ”waste”. Värde definieras utifrån ett kundperspektiv vare sig det är en intern eller extern kunds perspektiv. Värdet ska definieras på ett sådant sätt att det beskriver omfattningen av kundens behov och när, till vilket pris, i vilken mängd och till vilken kvalitet tjänsten ska levereras. Självklart ska det sedan göras på rätt sätt första gången och kunden måste vara villig att betala. På wikipedia (http://sv.wikipedia.org/wiki/Lean) gavs under vecka 17, år 2008 följande förklaring till begreppet Lean: ”Lean Production är en industriell 12 Sid 311, Lean Thinking av Womack & Jones. 13 Sid 35, Lean Thinking av Womack & Jones.

inlaga.indd 18

08-10-03 13.20.23

1. Inledning

produktionsmetod med syfte att öka produktionseffektiviteten.” De grundläggande principerna i Lean Production bottnar i idéer från bland annat Frede rick Winslow Taylor som med Scientific Management inspirerade Henry Ford att skapa ett effektivt produktionssystem. Denna tillverkning var inte speciellt kostnadseffektiv med dagens mått mätt och anpassad för masstillverkning. När Japan efter andra världskriget var tvunget att lägga om sin militära produktion till civil produktion tog Toyota inspiration från västvärldens masstillverkningsprinciper och anpassade dem till sin ekonomiska situation. De skapade, med Taiichi Ohno i spetsen, Toyota Production System (TPS). TPS är i mångt och mycket synonymt med Lean Production. Lean Production-begreppet myntades i samband med en studie som Massachusetts Institute of Technology (MIT) gjorde 1979 som jämförde olika biltillverkare världen över. Begreppet blev internationellt känt 1988. Centralt i Lean Production är Just-in-Time, som innebär att ämnen, material, delar och produkter finns på rätt plats vid rätt tidpunkt. Många anser att Lean Production handlar om att minimera spill och slöseri och att det därför förknippas med neddragningar. Det är inte sant då Lean innebär att man är i bästa möjliga form för att utföra aktiviteter, inte att man är smal och anorektisk. Huvudprincipen är att eliminera spill och slöseri. Alla aktiviteter som genomförs i en verksamhet kategoriseras utifrån om de är värdeadderande eller ej, alltså om de ökar värdet på produkten eller ej. De aktiviteter som är icke-värdeadderande är spill och slöseri. Dessa ska systematiskt elimineras vilket man gör genom olika typer av Lean-verktyg. Sannolikt kommer beskrivningen på Wikipedia att förädlas framöver i sann Lean-anda. För mig är Lean en filosofi som tar sin utgångspunkt i kundens behov och hela tiden strävar efter att uppfylla detta på ett resurseffektivt sätt. Sättet att göra det på är att dra nytta av samtliga medarbetares inneboende kraft och kreativitet för att på ett systematisk sätt arbeta med ständiga förbättringar. Lean är inte ett sätt att fixa till nästa kvartals resultat, det är inte en kortsiktig förbättringskampanj, det är inte en övning i ”downsizing”, det är inte ett nytt projekt. Lean är inte heller ”mean”. Det handlar inte om att jobba hårdare. Lean handlar om att jobba smartare och om att bestämma sig för ett systematiskt och väl genomtänkt sätt att driva sin verksamhet på och sedan tillämpa det. Just do it! När du praktiserar Lean finner du att många tankar och verktyg liknar de som finns inom TQM och processorientering. Men Lean-konceptet är betydligt kraftfullare då det inte bara beaktar kundens behov utan även går in på djupet och försöker förstå hur kundens aktiviteter ser ut när denne avser att beställa, köpa eller kommunicera med företaget. Lean handlar snarare om att utveckla en stark företagskultur än att praktisera ett antal verktyg. Lean sägs bestå av två inriktningar. Kaikaku för de mer strukturella och radi19

inlaga.indd 19

08-10-03 13.20.23

1. Inledning

kala förbättringarna av arbetsprocessen och Kaizen för de mer inkrementella ständiga förbättringarna av den redan strukturellt utvecklade och definierade arbetsprocessen. Kaizen betyder ”förbättring till det bättre”. Denna bok handlar mest om Lean Administration utifrån ett Kaizen-perspektiv. Är då Lean Administration intressant för dig och ditt företag? Jag tänker inte svara på frågan åt dig, men jag kan ge dig något att fundera på genom att referera till Jim Collins bok Good to Great. Collins talar där om olika nivåer på ledarskap. Skillnaden mellan ett nivå 4- respektive ett nivå 5-ledarskap är stor och avgörande för ett företags långsiktiga framgång. Det finns många fler nivå 4-ledare i dagens företag än nivå 5-ledare. Det är nog också så att vår kultur i Sverige, Europa och Nordamerika medvetet eller omedvetet odlar fram nivå 4-ledare. En nivå 4-ledare är en kraftfull man, ja det är ofta en man, som är karismatisk, handlingskraftig, alfaaktig och dominant. Han fixar nästa kvartals resultat. Han tar plats. Han leder ”from the front”. Han driver sin organisation framåt och är mycket framgångsrik så länge han är vital och full av energi. När han avgår är det svårt att finna en ersättare. Det är svårt för en ny ledare att kliva in i hans kostym och fylla ut den. Ja, en nivå 4-ledare bäddar ofta för sin efterträdares misslyckande. Efter en tid är det mycket sannolikt att organisationen bromsar in och företaget förlorar sin ledande ställning. Låt mig ge dig två exempel på nivå 4-ledare som jag tror att du känner igen. Jan Carlzon, före detta VD för SAS, och Percy Barnevik, före detta VD för ABB. Låt mig också ge dig ett exempel på två ledare som jag tror är nivå 5-ledare, Tommy Persson, långvarig VD för Länsförsäkringar som nu efter två decennier väljer att lämna över rodret till en yngre förmåga, och Ingvar Kamprad på IKEA. En nivå 5-ledare förkroppsligar en paradoxal kombination av personlig ödmjukhet och professionell vilja. Han förbereder sin efterträdare så att företaget ska kunna uppnå ännu större framgång i nästa generation. Han uppvisar en övertygande anspråkslöshet, är självutplånande och lågmäld. Han är närmast en fanatiker, smittad av ett obotligt behov av att uppnå bestående resultat. Han är mer av en arbetshäst än en cirkushäst. Han är otroligt ambitiös, men ambitionen är först och främst inriktad på organisationen, inte på sig själv.14 I den engelska utgåvan av Good to Great förekommer frekvent ordet ”discipline”. Mästarföretaget har disciplinerade människor som tillämpar disciplinerat tänkande och genomför disciplinerade handlingar. Jim inleder sin bok med två meningar: ”Det goda är det bästas fiende. Det är huvudskälet till att så få företeelser och verksamheter uppnår världsklass.”15 Lean Administration handlar om att introducera och praktisera ett systematisk sätt att arbeta med ständiga förbättringar. Det handlar om hårt arbete. Att 14 Sid 36, 54–55, From Good to Great av Jim Collins. 15 Sid 15, From Good to Great av Jim Collins.

inlaga.indd 20

08-10-03 13.20.23

1. Inledning

praktisera Lean Administration handlar om att vara ödmjuk och visa respekt för sina kunder och medarbetare. Det handlar om att varje dag komma till arbetet med inställningen att just idag ska jag göra bättre ifrån mig än igår. Genom att praktisera Lean Administration kommer du att lära dig genom att göra. Lean Administration är inte ett nytt förbättringsprojekt, det är ett dagligt praktiserande. Lean Administration erbjuder dig ett mer långsiktigt alternativ än de mer kortsiktiga varianterna på ”osthyvling” för att komma ur en recession som vinnare.

Introduktion till bokens kapitel Den bok du nu håller i din hand består av fyra huvudkapitel. I kapitel 2 introduceras begreppet Lean Administration. Här vill jag att du ska få med dig några av huvudtankarna bakom Lean Administration. Poängen med denna bok är att öka förståelsen för hur du ska kunna introducera och börja praktisera Lean i din administrativa stödprocessmiljö på ett enkelt sätt utan att ständigt tvingas hämta exempel från fabriksgolvet. Exemplen från fabriksgolvet är nödvändigtvis inte dåliga exempel, men att använda dem kan spä på inställningen av att Lean inte passar för administrativa verksamheter. Du kanske redan har hört någon säga att Lean är något som fungerar i en fabrik men inte i en administrativ stödprocess. Det är fel. I kapitlet kommer jag att dela med mig av några av mina personliga erfarenheter från olika uppdrag som jag hoppas ska intressera dig och väcka ditt intresse ytterligare. Kapitlet avslutas med en beskrivning av Toyotas ursprungliga 14 principer för Lean, tolkade och utvecklade av mig för en administrativ stödprocess. I kapitel 3 sammanfattar jag de strukturella förbättringar som genomförts i många företag och organisationers administrativa stödprocesser samt förklarar, mot bakgrund av en kortare djupdykning i de händelser och utvecklingssteg som skett för ekonomi, personal, inköp och kundtjänst, varför tidpunkten är rätt nu för att praktisera Lean Administration. Kapitlet innehåller även ett avsnitt om IT som möjliggörare för en effektiv administrativ stödverksamhet. Jag har valt att blanda upp de mer teoretiska avsnitten i kapitlet med exempel från verkligheten om personer som påbörjat ett introducerande och praktiserande av Lean Administration i sina respektive organisationer. Många av mina kunder frågar mig vilka som har kommit långt med Lean i de administrativa stödprocesserna. Svaret är att det ännu inte finns så många förebilder. Några har kommit igång, fått en bra start och är en bra bit på väg. Ibland får jag även frågan av mina kunder när de snabba resultaten kommer från det påbörjade arbetet med att introducera Lean Administration. Jag brukar 21

inlaga.indd 21

08-10-03 13.20.23

1. Inledning

då svara att det viktiga i detta skede inte är att tänka på snabba förbättringar i första hand utan istället att helhjärtat fokusera på att få arbetet med ständiga förbättringar att bli en naturlig del av verksamheten. Förbättringarna kommer snabbare än du anar, men lägg din energi på att få igång arbetet med ständiga förbättringar. Du måste vara effektiv om du vill vara lat. I kapitel 4 beskriver jag mina och mina kunders erfarenheter med att lyckas introducera och praktisera Lean Administration. Kapitlet tar upp några av de grundbultar som Lean-filosofin baseras på samt de mer kulturella aspekter som är avgörande för att lyckas. Låt dig inte skrämmas av dessa. Glöm inte att Toyota haft 70 år på sig att forma den kultur de har idag. Vi människor tenderar att både hata och älska förändring. Det vi ofta vill är att saker och ting ska förbli som de är men ändå bli bättre. Min tanke med detta kapitel är att du ska få en möjlighet att reflektera över hur du bäst förbereder en introduktion av Lean Administration i ditt företag. Om 80 procent av arbetet i huvudsak handlar om kulturfrågor så handlar de resterande 20 procenten om att tillämpa ett antal beprövade verktyg. I min jakt på att förstå kärnan i Lean-konceptet har jag vid flera tillfällen fått det berättat för mig att skaparen av Toyota Production System, Taiichi Ohno, många gånger ska ha sagt: ”Att få in teorierna i huvudet är inte problemet, det är att komma ihåg dem i kroppen, att handla efter dem instinktivt, att ha kraften att uthärda den träning som behövs längs vägen mot att segra i konkurrensen.” I kapitel 5 presenteras de verktyg som jag funnit mest tillämpbara vid praktiserandet av Lean Administration för administrativa stödprocesser. Om du saknar något verktyg så hör gärna av dig till mig med ett e-mail (linus.larsson@paconsulting.com) så ska jag se om jag kan hjälpa dig att finna det som du söker. I litteraturförteckningen finner du ett antal av de böcker som jag läst och studerat genom åren och som har påverkat mitt tänkande och som ligger till grund för denna bok. Jag kan rekommendera samtliga, men om du vill nöja dig med några få så föreslår jag Imai Masaakis bok Kaizen: Att arbeta med kontinuerliga, stegvisa förbättringar för att höja produktiviteten och öka konkurrenskraften, John Seddons bok Freedom from Command & Control: Rethinking Management for Lean Services, samt James Womacks & Daniel Roos bok Lean Solutions. Jim Collins bok Good to Great handlar kanske inte direkt om Lean, men jag rekommenderar dig ändå att läsa den. Mycket av det han skriver går väl ihop med Lean-filosofin och framförallt vikten av att vara långsiktig i en företagsvärld där för mycket fokus riktas på nästa kvartal.

inlaga.indd 22

08-10-03 13.20.24

2. Lean A d m i n i s t r at i o n

Tillbakablick Lean har sitt ursprung i de förbättringskoncept som formade den tidiga industrialiseringen. Från Adam Smiths synålsfabrik till Fords löpande band Ekonomen Adam Smith besökte i slutet av 1700-talet en synålsfabrik där varje medarbetare utförde arton specifika produktionsuppgifter, vilket gav en genomsnittlig daglig produktionskapacitet på upp mot 500 nålar per medarbetare. Istället för att låta dem göra sitt arbete var för sig placerades de på rad enligt principen för ett ”löpande band”. Genom att fokusera på produktionens olika aktiviteter kunde arbetet lätt följas från ax till limpa. Det löpande bandet såg sitt ljus. I början av 1800-talet utvecklade den nordamerikanska gevärstillverkaren Winchester Repeating Arms Company, känt för sina bygelrepetergevär, en teknik att framställa identiskt lika delar i ett stort antal. Dessförinnan var medarbetarna tvungna att modifiera varje del för att de skulle passa ihop. Genom den nya tekniken var det nu möjligt att kombinera ett parti kolvar med valfri pipa ur ett annat parti. Ursprunget till det som idag benämns som Lean är ett evolutionärt steg eller, lite slarvigt uttryckt, en mutation av det som kanske påbörjades någon gång år 1911 då Frederick Taylor presenterade sina två skrifter Shop Management och Principles of Scientific Management. Taylor hade som förman lärt sig att när nya medarbetare kom till arbetet lärde de mer erfarna medarbetarna ut hur de skulle arbeta och vilken takt de skulle hålla i arbetet. Det var de erfarna som visste hur och i vilken takt arbetsprocessen skulle löpa för att allt skulle fungera bra. De arbetsstudier som Taylor genomförde hjälpte honom att komma fram till det han valde att kalla The One Best Way of Working, som gick ut på att arbetsmetoderna ska standardiseras för att göra det möjligt för medarbetarna att arbeta på ett effektivare sätt. 23

inlaga.indd 23

08-10-03 13.20.24

2 . L e a n A d m i n i s t r a t i o n

Den mänskliga utvecklingen från yngel till kontorsarbetaren, med tidsstudiemannen som en del av evolutionen.

Grundaren av Ford Motor Company, Henry Ford, lät sig inspireras av Taylors idéer och gjorde dem till sina genom att införa dem 1913 i sin nya fabrik ute i Highland Park, Detroit. Henry Ford lyckades slå mynt av det löpande bandet. Han lät arbetsinnehållet minimeras genom att införa korta arbetscykler på 1–3 minuter som sedan repeterades av medarbetaren om och om igen under hela arbetsdagen. Medarbetaren som monterade ett bakdrev behövde inte veta vad ett bakdrev egentligen var eller vilken funktion det hade för bilen. Henry Ford lyckades med Taylors och sina egna idéer fördubbla antalet monterade bilar under ett år, samtidigt som hans arbetsstyrka kunde minskas med tio procent. Framgången med det balanserade löpande bandet och masstillverkningen spreds snabbt och integrerades i alla led från råvara till färdiga produkter. Bilindustrin blev snabbt sinnebilden för hur en rationell tillverkning ska gå till. Separerandet av tänkandet från arbetets utförande Den nordamerikanska modellen för att uppnå skalfördelar genom massproduktion lade grunden för dåtidens ledarskap. Det som verkligen revolutionerade tillverkningen var att bemyndigandet togs bort från medarbetaren och istället lades i knäet på ledningen. Beslutsfattandet och uppföljningsmomenten separerades från själva utförandet av arbetet. Den bästa arbetsledningen ansågs vara den som baserade sina beslut på riktig vetenskap, i annat fall skulle ineffektivitet uppstå, vilket i sin tur skulle leda till kännbara ekonomiska förluster. Rollerna arbetsledare och medarbetare definierades. Arbetsledarens uppgift var att komma med idéer och medarbetarens att utföra dem. Vid denna tidpunkt pratade få av de nyligen anlända immigranterna tillräckligt bra engelska och effekterna av det nya ledarskapet blev genast mycket goda. Arbetsledning och 24

inlaga.indd 24

08-10-03 13.20.28

2 . L e a n A d m i n i s t r a t i o n

medarbetare skildes ifrån varandra och kom att bli kuggar i ett enda stort produktionsmaskineri. Den första arbetaren som lämnade ”hjärnan i dörren” hette Schmidt. Schmidt hade nyligen anlänt från Tyskland. Inspirerad av dåtidens devis ”Go West Young Man” ville han skapa sig en framtid i de nya möjligheternas land. Efter några enklare ströjobb fick Schmidt anställning vid Fords expanderade fabrik i Detroit. Precis som många av hans kollegor talade han i början dålig engelska. När Taylor gick ut på fabriksgolvet och såg den blonde reslige tysken gick han genast fram till honom och sade: ”Are you a high prized man?” Schmidt förstod inte frågan. Det slamrade av oljud och väsnades mycket i fabriken. Taylor förklarade nu att han ville veta om Schmidt var nöjd med vad han tjänade eller om han var intresserad av att tjäna ännu mer pengar. Schmidt tänkte efter en stund och sade att han gärna ville tjäna mer pengar. Taylor förtydligade då för honom och sade att ”high prized men” gör precis som de blir tillsagda. Schmidt följde Taylors direktiv. På så vis kunde han fyrdubbla sin egen produktivitet. Lönen för honom steg också snabbt från 1,15 dollar till 1,85 dollar per dag.16 Arbetsledningen kom från och med nu och framåt att utgöra arbetarnas hjärna. Arbetaren förväntades lämna sin egen hjärna på hatthyllan på väg in till arbetsplatsen för att sedan hämta upp den igen på vägen hem efter arbetsdagens slut. Den amerikanske poeten Robert Frost har sagt: ”Hjärnan är ett fantastiskt organ. Det börjar arbeta så fort du vaknar på morgonen och slutar inte förrän du kommer till jobbet.”17 I filmen Moderna tider med och av Charlie Chaplin skildras denna industrihistoriska epok på ett lättsamt och mycket underhållande sätt.

Du kan få vilken bil du vill, så länge den är svart. 16 Inspirerad från text på sid 20–21 i The Principles of Scientific Management av Frederick Winslow Taylor. 17 Citat av Robert Frost, 1874–1963. En person med god insyn i massproduktionens logik.

inlaga.indd 25

08-10-03 13.20.28

168s 90gr Multi offset bulk 1,29 rygg = 16,5 mm

Best.nr 47-08932-1

Tryck.nr 47-08932-1-00

LEAN ADMINISTRATION

Linus Larsson

Konsten att införa och praktisera Lean i administrativa stödprocesser

LEAN Linus Larsson ADMINISTRATION Konsten att införa och praktisera Lean i administrativa stödprocesser