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Il Sistema di Gestione delle Persone Manuale del Sistema di Performance Management
Manuale del Sistema di Performance Management
Publiacqua
Il Sistema di Gestione delle Persone Manuale del Sistema di Performance Management
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Il Sistema di Gestione delle Persone
Manuale del Sistema di Performance Management
IL SISTEMA DI GESTIONE DELLE PERSONE Premessa Il Nuovo Sistema di Gestione delle Persone nasce dall’integrazione tra i processi Risorse Umane che caratterizzano il ciclo di vita del dipendente. Imperniato sul Modello di Leadership, il Sistema definito si propone di valorizzare il Capitale Umano anche attraverso la definizione di un nuovo processo di Valutazione delle Persone. L’obiettivo del Manuale è dunque quello di ripercorrere puntualmente le fasi caratterizzanti il Processo di Performance & Leadership Management - d’ora in poi indicato con l’acronimo P&L – nonché due processi cruciali ad esso strettamente connessi: Talent Management e Succession Planning. Per agevolarne la consultazione, il documento è stato organizzato in Sezioni che potranno essere consultate di volta in volta in base alla fase del processo in cui ci si trova. Al termine dei principali paragrafi è riportato uno specchietto che declina gli attori principali di una certa attività, gli strumenti a supporto e gli output attesi. Buona lettura!
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Manuale del Sistema di Performance Management
Indice 03
Premessa
INTRODUZIONE AL SISTEMA DI PERFORMANCE MANAGEMENT 05 Obiettivi 06 Perimetro di applicazione Principi generali Calendario 1. LE FASI DEL PROCESSO DI PERFORMANCE & LEADERSHIP SEZIONE A APERTURA DEL CICLO DI PERFORMANCE & LEADERSHIP 08 Assegnazione obiettivi Obiettivi di Società 09 Obiettivi Individuali 10 Individuazione dei Target 11 Modello di Leadership 15 Piano d’azione 17 Valutazione Intermedia SEZIONE B CHIUSURA DEL CICLO DI PERFORMANCE & LEADERSHIP 18 Valutazione Preliminare Valutazione della Performance 20 Valutazione della Leadership 21 Posizionamento in matrice 22 Calibration 26 Management Review 27 Feedback al valutato 28 Alcune indicazioni per preparare un incontro di feedback
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SEZIONE C 29 Talent Management 32 Succession Planning 32 Panoramica Generale 2. REGOLE DI APPLICAZIONI 35 Criteri di inclusione nel processo di Performance Management 3. IL PAY OUT DEL SISTEMA PERFORMANCE & LEADERSHIP (a titolo esemplificativo) 37 % Pay Out Teorico 4. CALCOLO DEL PREMIO (a titolo esemplificativo) 39 Dal pay out teorico al pay out effettivo 41 Riferimenti per il calcolo
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Manuale del Sistema di Performance Management
INTRODUZIONE AL SISTEMA DI PERFORMANCE MANAGEMENT Obiettivi L’implementazione di un Processo di P&L Management si pone come priorità l’incremento dell’efficacia organizzativa attraverso l’applicazione di programmi comuni e condivisi di valutazione e sviluppo delle Persone. Il Nuovo Sistema di Gestione delle Persone si fonda su una valutazione globale della Performance e dei valori di Leadership espressi che, incrociandosi, posizionano ogni persona valutata all’interno di una matrice a nove quadranti che viene illustrata nel dettaglio più avanti. Sinteticamente, il Processo P&L è stato progettato per: Assicurare un miglioramento continuo della Performance e della Leadership a livello individuale, di team e organizzativo; Promuovere una valutazione finale ancorata non solo alla performance (la misura del ‘cosa’), ma anche alla leadership (la misura del ‘come’) Promuovere l’Eccellenza e il Merito delle risorse delle Società, differenziando i riconoscimenti; Mettere al centro le Persone, motivandole, supportandone lo sviluppo e favorendo la retention delle risorse chiave. Per meglio inquadrare dove si inserisce il P&L Management, partiamo dalla fotografia che abbraccia l’intero ciclo di vita del dipendente.
CICLO DI VITA DEL DIPENDENTE
Strategie Risorse Umane
Selezioni & Staffing
Disegno e Sviluppo di Organizzazione e processi
Sviluppo delle persone
Pianificazione e Gestione Organici
Gestione Performance
Relazioni sindacali
Formazione
Comunicazione interna
Mobilità interna Succession plan
Gestione dei Talenti
Reporting
PROCESSI DEL CICLO DI VITA DEL DIPENDENTE
Paghe e stipendi
PROCESSI CHIAVE CHE INFLUENZANO IL CICLO DI VITA DEL DIPENDENTE
Gestione presenze PROCESSI BASICI E ABILITANTI
Fig. 1 – Ciclo di vita del dipendente
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Perimetro di applicazione Gli attori del Processo P&L sono i dipendenti delle Società (Dirigenti, Quadri e Responsabili di strutture complesse) oggetto di valutazione, nonché i Valutatori (ovvero i Responsabili diretti delle persone valutate).
Principi generali Il Processo di Valutazione di Performance e Leadership si basa sui seguenti principi: Criteri comuni e condivisi per l’inclusione nel processo e l’assegnazione degli obiettivi individuali; Chiara comunicazione del modello di Leadership a tutti gli attori coinvolti nel processo; Omogeneità nell’applicazione dei criteri di valutazione, promossa attraverso incontri tra i responsabili.
Calendario Di seguito il “Calendario”, che scandisce le tempistiche del Ciclo P&L e il legame con i processi di Talent Management e i Piani di Successione. Per l’approfondimento delle diverse scadenze si veda il Calendario allegato. 2013 Trim. 1 Gen
Feb
2014
Trim. 2 Mar
Apr
Mag
Trim. 3 Giu
Lug
Ago
Trim. 4 Set
Ott
Nov
Trim. 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Dic
Gen
Feb
Mar
Assegnazione 2013 (entro il 30-4-2013)
Talent Management
• Obiettivi individuali • Raccolta Aspirazioni
Piano di sviluppo 2013
Revisione di metà periodo
Talent Review di Famiglia prof. Talent Review Aziendale
• Identificazione Talenti
Talent Review di Società
• Copertura Posizioni chiave • Piani di successione
Valutazione fine anno
MINGT REVIEW
Pre. Calibra- FeedVal.ne tion back
Posizionamento sulla matrice P&L identificazione dei talenti
Fig. 2 – Il calendario del ciclo P&L
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Apr
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Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
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Management Review
1. LE FASI DEL PROCESSO DI PERFORMANCE & LEADERSHIP
Feedback al valutato
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SEZIONE A APERTURA DEL CICLO DI PERFORMANCE & LEADERSHIP
Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
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Calibration 7
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Management Review
Assegnazione obiettivi
Feedback al valutato
L’individuazione degli obiettivi è un momento chiave sia per il valutatore che per il valutato in quanto funzionale alla discussione, al monitoraggio e alla valutazione della prestazione individuale nel corso dell’anno. Dal momento che gli obiettivi individuali sono connessi agli obiettivi della Struttura/Funzione e, proporzionalmente, a quelli della Società rappresentano la pietra angolare di tutto il Sistema di valutazione. In allegato la scheda di Valutazione della Performance, con gli spazi dedicati agli obiettivi di società ed Individuali di cui ci accingiamo a scrivere.
Obiettivi di Società (a titolo esemplificativo) I due obiettivi di società sono di natura economico finanziaria e vengono assegnati dai Vertici aziendali; sono gli stessi per tutta la popolazione oggetto di valutazione, seppur con impatti diversi sul pay out, a seconda del livello organizzativo del valutato.
Alcune domande di verifica sugli obiettivi formulati L’obiettivo è formulato in modo tale che sia possibile una verifica oggettiva? La persona a cui è stato assegnato l’obiettivo ha le leve per raggiungerlo? L’obiettivo è in linea con quelli generali della Struttura di appartenenza? È possibile monitorare gli avanzamenti?
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Obiettivi Individuali Gli obiettivi individuali devono essere impostati come una declinazione degli obiettivi del Responsabile di Funzione/Struttura cui la persona fa capo. Nel processo di assegnazione, gli obiettivi individuali devono scendere a cascata lungo tutta la catena dell’organizzazione, creando una mappa chiara di responsabilità e contributi necessari al conseguimento delle performance aziendali. Gli obiettivi individuali vengono assegnati dal Responsabile diretto della persona e condivisi con il Responsabile Funzionale, ove presente. L’assegnatario può comunque proporre al Responsabile eventuali contenuti e target, relativi ai propri obiettivi. In sintesi, entro il primo trimestre dell’anno della valutazione, valutatore e valutato devono individuare e definire obiettivi strettamente legati al ruolo ricoperto, e riconducibili alla Struttura/Funzione/Società. Il numero massimo di obiettivi individuali assegnabili è 3 max 4. Per ricondurre gli obiettivi individuali, si suggeriscono i seguenti ambiti:
AMBITO
CONTENUTI
CARATTERISTICHE
ECONOMICO FINANZIARIO
Contenimento costi, gestione crediti, aumento ricavi, MOL...
Obiettivo che prevede il contributo al raggiungimento dei risultati economico finanziari sulle leve direttamente gestite.
PROCESSI OPERATIVI
Efficienza, efficacia dei processi, qualità...
Obiettivo volto ad individuare attraverso indicatori (KPI) la performance quali quantitativa dei principali processi gestiti.
CLIENTE MERCATO
Soddisfazione del servizio (vs clienti esterni/interni), livello di interruzione di servizio, numero reclami...
Obiettivo volto a misurare il livello di servizio reso all’interno dell’Organizzazione e/o vs clienti.
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Definire correttamente gli obiettivi individuali nella scheda di Valutazione della Performance consente di: gestire al meglio tempo e risorse fornire ai collaboratori una chiara visione di quello che ci si aspetta da loro e di come ciò debba essere raggiunto tenere alto il coinvolgimento e incanalare gli sforzi dei valutati sostenere la motivazione, proponendo traguardi sfidanti ma raggiungibili, e aiutando il valutato a monitorare i propri progressi offrendo parametri di misurazione Per la definizione degli obiettivi individuali è opportuno rifarsi alla formula SMART di seguito proposta:
S pecifico M isurabile A ttraente R aggiungibile T empificato
cosa voglio realizzare? - l’obiettivo deve essere chiaro, conciso e circoscritto come farò a misurare i progressi raggiunti? - L’obiettivo deve essere quantificabile, per rendere possibile la verifica del raggiungimento dello stesso. vale la pena darsi da fare per raggiungere questo obiettivo? Lo desidero realmente ed intensamente? E’ un obiettivo ambizioso? è un risultato ragionevole da raggiungere o so già che è impossibile? - L’obiettivo deve essere sfidante, ma nello stesso tempo realizzabile. Un obiettivo che reputiamo impossibile da raggiungere frena sicuramente il nostro impegno. come farò a misurare i progressi raggiunti? - Lobiettivo deve essere quantificabile, per rendere possibile la verifica del raggiungimento dello stesso.
Individuazione dei target Identificato il mix di obiettivi da assegnare, è importante che il valutatore attribuisca a ciascuno di essi un peso percentuale, sulla base dell’importanza dell’area di risultato individuata, della responsabilità correlata al ruolo ricoperto dal valutato, e del tipo di influenza che la prestazione del soggetto ha sul concreto ottenimento del risultato. Occorre quindi associare ad ogni obiettivo il proprio target, misurato attraverso i parametri o gli indicatori di performance più opportuni e coerenti, a prescindere dal fatto che si tratti di obiettivi qualitativi o quantitativi. Il target è il termine di riferimento su cui misurare l’obiettivo; esso può essere espresso in valori assoluti, in percentuale e/o con una data. Indipendentemente dall’unità di misura utilizzata, è fondamentale che l’obiettivo sia identificato e comunicato in modo chiaro ed efficace, e non sia suscettibile di differenti interpretazioni. Il responsabile dovrà assegnare i target, considerando le seguenti descrizioni: Target medio: è il raggiungimento dell’obiettivo, la soglia che consente il conseguimento di una performance in linea con le aspettative. Sulla base di questo target si andranno a stabilire i risultati da considerarsi superiori o inferiori ad esso. Target Basso: soglia che determina il conseguimento di una performance al di sotto delle aspettative. Target Alto: soglia che determina il conseguimento di una performance superiore alle aspettative.
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TARGET
Obiettivi Individuali Obiettivo 1 Abest enim frater aphelestatos et emantissimus
Obiettivo 2 Tu autem, qui saepissime curam et angorem animi mei sermone et consilio levasti tuo. Obiettivo 3 Ita sum ab omnibus destitutus. ut tantum requietis habeam, quantum cum uxore et filiola et mellito Cicerone consumitur.
Peso %
30%
35%
35%
CONSUNTIVAZIONE
(Qta/gg-ma)
<100
ALTO
100
MEDIO
>100
BASSO
Entro Aprile
ALTO
Entro Giugno
MEDIO
Entro Novembre
BASSO
12000
ALTO
8000
MEDIO
5000
BASSO
Alto
Medio
Basso
Dettaglio Target raggiunto
Fig.3 – Esempio di scheda di valutazione della performance
√ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona – Persona assegnataria √ STRUMENTI: Scheda di valutazione della Performance √ PAROLE CHIAVE: Assegnazione - condivisione – SMART
Modello di Leadership L’attività del Valutatore in questa fase è anche quella di illustrare il Modello di Leadership al dipendente, specificando i diversi item di cui si compone, esemplificando i comportamenti osservabili, analizzando quelli potenzialmente più critici per il valutato, ovvero quelli su cui dovrà esercitarsi con maggiore intensità durante l’anno. Il presupposto teorico di tale tipo di valutazione è che il focus non è solo sulla dimensione del ‘cosa’, ossia delle aree di risultato e degli obiettivi conseguiti; l’intenzione è anche quella di cogliere, indirizzare e premiare la dimensione del ‘come’ gli obiettivi vengono raggiunti dalla persona. La presenza di comportamenti congruenti con la missione, i valori, gli obiettivi dell’organizzazione è rilevante tanto quanto il conseguimento di Performance elevate. I valori del modello di Leadership delle Società sono complessivamente 11 divisi in due ambiti: Guidare il cambiamento Guidare le persone oltre ad un valore trasversale ad entrambe: “Agire con integrità ed equità”. Di seguito il dettaglio dei valori per ognuno dei due macro ambiti, completo di definizione e dell’esemplificazione di alcuni comportamenti osservabili. Si veda l’allegato Modello di Leadership.
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GUIDARE IL CAMBIAMENTO
GUIDARE LE PERSONE
Amare la competizione
Guidare le persone, riconoscendo loro la capacità di agire
Superare gli schemi consolidati Conseguire i risultati e far accadere le cose Agire velocemente, con decisione e tempestività Saper rendere le cose semplici
Assumersi le proprie responsabilità promuovendo il valore della responsabilità Generare ottimismo, sapendo riconoscere i successi Costruire team ad alte performance sapendo individuare i talenti Condividere le informazioni con trasparenze
Agire con integrità ed equità
VALORE
AGIRE CON INTEGRITA’ ED EQUITA’
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DEFINIZIONE
E’ la capacità trasversale di agire secondo la parola data, con onestà, coraggio e con imparzialità di giudizio.
ALCUNI COMPORTAMENTI OSSERVABILI √ Vivere in prima persona i Valori di Leadership √ Dire la verità, anche quando il messaggio è difficile da veicolare; non tacere nulla che debba essere detto √ Fare promesse che si possono mantenere √ Trattare le persone con rispetto e dignità √ ....
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VALORE
DEFINIZIONE
ALCUNI COMPORTAMENTI OSSERVABILI
È la capacità di leggere e favorire il cambiamento, anticipando il futuro e le esigenze dei clienti, investendo su se stessi e stimolando gli altri a farlo. Presuppone la naturale predisposizione all’essere flessibili, al saper leggere i segnali deboli anticipando i tempi e costruendo innovazione, ponendosi obiettivi sfidanti, cercando di superarsi costantemente.
√ Ascoltare attentamente ed accogliere le nuove idee √ Adattarsi facilmente ai cambiamenti lavorativi √ Individuare le sfide e le opportunità del settore e/o le tendenze globali √ Lavorare attivamente alla costruzione del futuro accogliendo elementi di novità √…
SUPERARE GLI SCHEMI CONSOLIDATI
È la capacità di modificare il proprio comportamento, l’approccio consolidato, cogliendo stimoli e segnali dall’esterno al fine di ricercare soluzioni originali e innovative. Presuppone la naturale predisposizione alla discontinuità, ad uscire dalla routine e dalla propria zona di comfort, ad assumersi rischi perseguendo il miglioramento continuo.
√ Essere costruttivamente autocritico e sapersi mettere in discussione √ Applicare in modo flessibile le regole e le procedure per realizzare gli obiettivi aziendali √ Sapersi adattare alla situazione e al contesto √ Guidare e incoraggiare gli altri a conseguire risultati innovativi √…
CONSEGUIRE I RISULTATI E FAR ‘ACCADERE LE COSE’
É la capacità di finalizzare le azioni verso i risultati, di lavorare con concretezza, coerenza, costanza ed efficienza. Presuppone la naturale predisposizione alla focalizzazione verso il raggiungimento degli obiettivi, a mantenere sempre alto il proprio coinvolgimento e l’integrazione con il sistema aziendale.
√ Tenere conto di tutte le risorse disponibili per perseguire l’obiettivo √ Portare avanti le azioni pianificate con polso e slancio operativo √ Essere aperto al confronto per individuare strategie più efficaci e rapide di azione √ Non scoraggiarsi di fronte all’insuccesso √…
È la capacità di prendere decisioni rapidamente e con tempestività, assumendosi rischi e responsabilità. Presuppone la naturale predisposizione all’agire con risolutezza senza attendere risposte dagli altri, con sicurezza e coinvolgimento emotivo.
√ Agire prontamente a fronte di situazioni impreviste o critiche √ Identificare le risposte più efficaci a fronte delle continue esigenze di cambiamento √ Attivarsi di fronte ad un problema o opportunità prendendo rapidamente decisioni pertinenti √ Assimilare e rielaborare rapidamente le informazioni √…
È la capacità di individuare la via più semplice per raggiungere gli obiettivi, ottimizzando energie e risorse. Presuppone la naturale predisposizione al cogliere e trasmettere l’essenziale al fine di ragionare e agire in modo rapido e lineare.
√ Riassumere efficacemente i termini essenziali di un problema, senza tralasciare elementi significativi √ Ridefinire gli argomenti sviscerati e le conclusioni √ Rendere le questioni complesse semplici per gli altri √ Ridurre la burocrazia √…
AMARA LA COMPETIZIONE
AGIRE VELOCEMENTE CON DECISIONE E TEMPESTIVITA’
SAPER RENDERE LE COSE SEMPLICI
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ALCUNI COMPORTAMENTI OSSERVABILI
VALORE
DEFINIZIONE
GUIDARE LE PERSONE RICONOSCENDO LORO LA CAPACITA’ DI AGIRE
È la capacità di aiutare le persone a superare i propri limiti cogliendoli come opportunità. Presuppone la naturale predisposizione all’ascolto, alla sensibilità nei confronti dell’altro e alla disponibilità a dedicare tempo e coinvolgimento per favorire lo sviluppo delle persone. Si pone costantemente come punto di riferimento esercitando al contempo un corretto utilizzo del potere di delega.
√ Fornire ai collaboratori informazioni ampie di contesto sull’attività da svolgere √ Riconoscere i meriti √ Premiare la performance, il senso di appartenenza e la motivazione √ Stimolare i collaboratori ad essere propositivi e proattivi √…
ASSUMERSI LE PROPRIE RESPONSABILITÀ PROMUOVENDO IL VALORE DELLA RESPONSABILITÀ
È la capacità di agire con autonomia, proattività e partecipazione, allineando i propri comportamenti alle necessità, alle priorità e agli obiettivi dell’organizzazione. Presuppone la naturale predisposizione all’assumere decisioni e rischi, al farsi carico delle conseguenze scaturenti dalle azioni intraprese, incoraggiando comportamenti analoghi da parte di colleghi e collaboratori
√ Compiere scelte efficaci, anche in assenza di specifiche informazioni √ Individuare con chiarezza i vincoli e le opportunità presenti √ Stimolare gli altri a essere autonomi e tempestivi e supportarli nella realizzazione di azioni innovative √…
È la capacità di promuovere una visione positiva delle cose al fine di affrontare con intraprendenza e proattività anche situazioni difficili. Presuppone la naturale predisposizione alla gestione delle emozioni negative, condividendo e celebrando le esperienze di successo.
√ Riuscire a gestire con equilibrio le difficoltà incontrate, senza perdere di vista l’obiettivo √ Vivere il cambiamento come un momento di crescita ed arricchimento personale e professionale √ Accettare compiti estremamente impegnativi e sfidanti √ Riconoscere ed analizzare gli errori e le ragioni di insuccesso, individuando le azioni correttive per migliorare la performance futura √…
COSTRUIRE TEAM AD ALTE PERFORMANCE SAPENDO INDIVIDUARE I TALENTI
La capacità di integrare la propria professionalità con quella degli altri per il raggiungimento di risultati di eccellenza. Presuppone la naturale predisposizione a mettere a disposizione il proprio know how, a partecipare attivamente alle attività della squadra promuovendo un clima di fiducia e collaborazione, sapendo riconoscere il talento, valutare i meriti e premiare i migliori.
√ Sapere cogliere e valorizzare i momenti di confronto come opportunità di crescita √ Accettare suggerimenti da altri e darne a propria volta √ Adoperarsi per creare un clima di collaborazione e fiducia con i propri interlocutori √ Riconoscere e utilizzare i differenti contributi √…
CONDIVIDERE LE INFORMAZIONI CON TRASPARENZA
È la capacità di mettere a disposizione/condividere informazioni e competenze, per favorire la diffusione della conoscenza, il coinvolgimento attivo e il consenso. Presuppone la naturale predisposizione a trasferire tempestivamente informazioni utili, mirate ed oggettive, privilegiando canali di comunicazione accessibili e aperti.
√ Promuovere modalità e strumenti di lavoro che consentano la condivisione delle informazioni √ Evitare la ridondanza e la distorsione dell’informazione √ Organizzare riunioni periodiche per allineare e coinvolgere colleghi e collaboratori √…
GENERARE OTTIMISMO SAPENDO RICONOSCERE I SUCCESSI
√ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona – Persona assegnataria √ STRUMENTI: Scheda di valutazione della Leadership √ PAROLE CHIAVE: condivisione – valori – comportamenti – agire
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Manuale del Sistema di Performance Management
Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
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Calibration 7
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Management Review
Piano d’azione
Feedback al valutato
È la fase in cui valutatore e valutato, supportati dal proprio referente Personale e Organizzazione, definiscono un Piano d’azione individuale che ha come obiettivo principale quello di guidare l’individuo nel migliorare la propria performance e la propria leadership. Attraverso la definizione del Piano d’Azione Individuale (si veda il relativo allegato) e il suo monitoraggio, si contribuisce alla crescita della persona e della sua motivazione. Gli obiettivi del piano di azione individuale possono essere così sintetizzati: a) identificazione di persone, strumenti, risorse, necessarie al valutato per il raggiungimento dei risultati di performance e leadership b) pianificazione di opportune azioni di intervento eventualmente necessarie, a supporto di quanto emerso nel punto a) c) monitoraggio della realizzazione di quanto ipotizzato al punto b) e dei progressi/difficoltà nel conseguimento degli obiettivi. Per approfondire come si elabora un piano d’azione si rimanda alla guida allegata.
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Manuale del Sistema di Performance Management
Piano d’azione individuale NOMINATIVO:
MARCO ROSSI
COMPILATORE:
BIAGIO BIANCHI
DATA COMPILAZIONE:
gg.mm.aaaa
OBIETTIVO DI SVILUPPO:DESCRIVI L’OBIETTIVO IN TERMINI DI COMPETENZE/LEADERSHIP Migliorare l’integrazione e la comunicazione tra le persone facenti parte delle mie Unità con le Unità al di fuori della mia responsabilità, il cui contribuito è fondamentale per la realizzazione dei miei obiettivi.
QUALE RISULTATO DEVE ESSERE RAGGIUNTO? 1. Rendere efficace la comunicazione all’interno del mio Team 2. Rendere efficace la comunicazione con le strutture delle Società 3. Favorire nelle persone una maggiore visione d’insieme e partecipazione al processo del lavoro 4. Favorire il senso della squadra
QUALI RISORSE SONO DISPONIBILI PER IL CONSEGUIMENTO DELLO/DEGLI OBIETTIVO/I? Persone del Team trainanti rispetto all’obiettivo (Marco Verdi - Giulio Rossi) Formazione esperienziale/manageriale Mio impegno personale
QUALI OSTACOLI INTERNI ED ESTERNI POSSONO CONTRASTARE LE ATTIVITA’ DI SVILUPPO? Tempi stressanti che spesso non consentono il confronto e la possibilità di fornire al team una visione d’insieme funzionale al raggiungimento dei risultati.
QUALI POSSONO ESSERE LE LEVE CHE CONSENTONO DI SUPERARE GLI OSTACOLI NELL’ATTUAZIONE DEL PIANO? 1. Programmare riunioni interne di allineamento (SAL) 2. Elaborare documenti di condivisione interni al team (cartella condivisa) 3. Assegnare a tutti i membri del team un obiettivo individuale realtivo al tema della comunicazione e monitorario 4. Raccogliere all’interno del team di lavoro delle proposte metodologiche funzionali al miglioramento della comunicazione intra e inter-funzionale
TEMPI ORIZZONTE TEMPORALE ENTRO IL QUALE SI PREVEDE DI POTER CONSEGUIRE LO/GLI OBIETTIVO/I Entro 6 mesi
CRITERI DI MISURA QUALI SONO GLI INDICATORI DI SUCCESSO PER MONITORARE L’ATTUAZIONE DEL PIANO? 1. Almeno 3 feedback positivi 2. Almeno 1 SAL al mese 3. Almeno 1 proposta di miglioramento individuata dopo ogni SAL
√ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona – Persona assegnataria Personale e Organizzazione √ STRUMENTI: Scheda del Piano d’Azione Individuale √ PAROLE CHIAVE: sviluppo - motivazione
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Il Sistema di Gestione delle Persone
Manuale del Sistema di Performance Management
Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
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Calibration 7
8
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Management Review
Valutazione Intermedia
Feedback al valutato
È un momento di incontro che costituisce un’occasione di confronto formale o informale tra valutatore e valutato relativamente agli obiettivi e all’andamento delle performance della persona nei primi mesi dell’anno. In fase di valutazione intermedia è anche possibile effettuare una revisione degli obiettivi. Questa è un momento utile perchè nel periodo che intercorre tra la formulazione degli obiettivi e il loro conseguimento si possono verificare cambiamenti di strategia, di organizzazione, di risorse a disposizione, non controllabili dal valutato, né prevedibili in fase di assegnazione obiettivi. I Responsabili del Personale e Organizzazione dovranno essere prontamente informati nel caso si rendesse necessario apportare modifiche alla scheda di valutazione della performance del dipendente. La revisione intermedia è anche un momento importante per monitorare lo stato di avanzamento della persona rispetto agli obiettivi assegnati e ai valori di leadership. È opportuno in questa fase che il responsabile diretto annoti sulla scheda i punti di forza e le aree di miglioramento della persona. Il vantaggio relativo alla valutazione intermedia è duplice: da un lato si fornisce alla persona un feedback su come si sta procedendo; dall’altro le annotazioni possono rappresentare una guida per sottolineare, in fase di valutazione finale, gli eventuali progressi compiuti dalla persona valutata.
√ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona – Persona assegnataria Personale e Organizzazione √ STRUMENTI: Scheda di Valutazione della Performance – Modello di Leadership √ PAROLE CHIAVE: monitoraggio – attenzione alle persone- punti di forza e aree di miglioramento
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SEZIONE B CHIUSURA DEL CICLO DI PERFORMANCE & LEADERSHIP La chiusura del ciclo di P&L si compone di due importanti fasi: la Valutazione preliminare, anche detta Valutazione pre-calibration e la Calibration.
Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
7
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Calibration 7
8
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Management Review
Valutazione preliminare
Feedback al valutato
È la Valutazione condotta dal Responsabile relativamente ai risultati di Performance raggiunti e alla Leadership agita; entrambe le valutazioni- che analizzeremo di seguito- concorrono a fine anno nel determinare il posizionamento preliminare in matrice della persona valutata.
Valutazione della performance Il Responsabile ha il compito di indicare sulla Scheda di Performance -per ciascun obiettivo assegnato- il Target raggiunto dalla persona oggetto di valutazione. Il responsabile deve quindi fornire una valutazione complessiva di performance. Valutare è qualcosa di completamente diverso dall’applicare una formula matematica. La valutazione della performance quindi non è una media aritmetica, ma deve tener conto dei target raggiunti dalla persona, anche in base al peso degli obiettivi assegnati, delle criticità incontrate nel perseguirli e delle eventuali problematiche affrontate e risolte con successo o insuccesso.
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TARGET
Obiettivi Individuali
Peso %
(Qta/gg-ma)
<100
Obiettivo 1 Abest enim frater aphelestatos et emantissimus
30%
Obiettivo 2 Tu autem, qui saepissime curam et angorem animi mei sermone et consilio levasti tuo.
35%
Obiettivo 3 Ita sum ab omnibus destitutus. ut tantum requietis habeam, quantum cum uxore et filiola et mellito Cicerone consumitur.
35%
VALUTAZIONE COMPLESSIVA DELLA PERFORMANCE
CONSUNTIVAZIONE Alto
Medio
Basso
Dettaglio Target raggiunto
ALTO
100
MEDIO
>100
BASSO
Entro Aprile
ALTO
Entro Giugno
MEDIO
Entro Novembre
BASSO
12000
ALTO
8000
MEDIO
5000
BASSO
X
X
X
ALTO
Medio Basso
Il valore della Performance (asse delle ordinate), intersecandosi con quello della Leadership (asse delle ascisse), determinerà il posizionamento nella matrice di sintesi.
Performance
Alto
Fig. 3.2 – Esempio di Scheda di Valutazione della Performance
√ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona √ STRUMENTI: Scheda di Valutazione della Performance √ PAROLE CHIAVE: analisi – misura
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Il Sistema di Gestione delle Persone
Manuale del Sistema di Performance Management
Valutazione della Leadership La valutazione dei comportamenti è di fondamentale importanza per misurare come gli obiettivi sono stati raggiunti. Si possono raggiungere gli obiettivi e ottenere risultati agendo più o meno efficacemente i valori del Modello di Leadership. La leadership agisce quindi da moltiplicatore/demoltiplicatore dei risultati di performance. Compito del responsabile è valutare i singoli item del Modello, considerando la seguente scala a 3 livelli: Target Basso – Target Medio – Target Alto:
Livello
Descrizione
BASSO
I Comportamenti agiti sono sotto le aspettative degli standard di Leadership richiesti, presentano criticità nel gestire il cambiamento e le persone. Le capacità espresse presentano lacune o/e non adeguatezza/allineamento ai fini dell’esercizio delle attività/responsabilità assegnate.
MEDIO
I Comportamenti agiti sono in linea alle aspettative degli standard di Leadership richiesti, appropriati a gestire il cambiamento e le persone. Le capacità espresse sono adeguate ai fini dell'esercizio delle attività / responsabilità assegnate.
ALTO
I Comportamenti agiti sono sopra le aspettative degli standard di Leadership richiesti, sono in grado di promuovere e orientare il cambiamento e l’innovazione, guidare ed ispirare le persone. Le capacità espresse rappresentano il livello di eccellenza ai fini dell'esercizio delle attività/responsabilità assegnate. Successivamente il valutatore dovrà indicare un valore complessivo della Leadership che, come per la Performance, non si esprime come media matematica, ma su base di una valutazione più ampia. Si determina così il posizionamento sull’asse delle ascisse.
Basso
Medio Leadership
20
Alto
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Manuale del Sistema di Performance Management
Business/Cambiamento Amare la competizione Superare gli schemi consolidati
Valore
Alto
Conseguire i risultati e far accadere le cose
Medio
Agire velocemente, con decisione e tempestività
Medio
Saper rendere le cose semplici
Medio
Persone
Valore
Guidare le persone, riconoscendo loro la capacità di agire
Medio
Assumersi le proprie responsabilità, promuovendo il valore della responsabilità
Alto
Generare ottimismo, sapendo riconoscere i successi
Medio
Costruire team ad alte performance, sapendo individuare i talenti
Medio
Condividere le informazioni con trasparenza
Basso
Agire con Integrità e Equità
VALUTAZIONE COMPLESSIVA DELLA LEADERSHIP
Proposte ed Eventuali Interventi/Note
Alto
Proposte ed Eventuali Interventi/Note
Alto
MEDIO
Fig. 4 – Esempio di Scheda di Valutazione della Leadership
√ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona √ STRUMENTI: Scheda di Valutazione della Leadership √ PAROLE CHIAVE: analisi – misura
Posizionamento in matrice Il valore della Performance intersecandosi con quello della Leadership, determinerà il posizionamento preliminare della persona oggetto di valutazione, nella matrice di sintesi di seguito rappresentata. Si sottolinea che si tratta di un posizionamento non ancora definitivo.
MEDIO
QUADRANTE Fig. 5 – Esempio di Valutazione finale e posizionamento in matrice
Medio
VALUTAZIONE COMPLESSIVA LEADERSHIP
X
Basso
ALTO Performance
VALUTAZIONE COMPLESSIVA DELLA PERFORMANCE
Alto
Si veda il relativo Allegato di Valutazione finale
Basso
Medio
Alto
Leadership
√ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona √ STRUMENTI: Scheda di Valutazione Finale √ PAROLE CHIAVE: posizionamento preliminare
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Il Sistema di Gestione delle Persone
Manuale del Sistema di Performance Management
Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
7
8
9
4
5
6
1
2
3
Calibration 7
8
9
4
5
6
1
2
3
Management Review
Calibration
Feedback al valutato
Il processo di calibration ha lo scopo di garantire omogeneità e comparabilità nei criteri di valutazione, attraverso la discussione, il riesame e la proposta di eventuali modifiche alle valutazioni preliminari dei singoli. L’obiettivo finale è infatti quello di tendere ad una distribuzione naturale della popolazione impattata dal sistema, a livello di Società. La Calibration si sostanzia in una serie di incontri tra più valutatori coordinati dal Responsabile del Personale e Organizzazione riuniti in comitati di valutazione. I Comitati di Valutazione partecipano alla Calibration muniti del kit individuale delle risorse oggetto di valutazione (scheda P&L compilata e curriculum vitae). Le valutazioni vengono quindi presentate e discusse dai partecipanti. Generalmente le sessioni di calibration vengono definite in base ai livelli organizzativi e alla complessità delle Strutture, nonché alla numerosità dei valutati; si possono prevedere ad esempio, sessioni di calibration per Funzione/Struttura. Alla calibration di Struttura, può essere inoltre affiancato un confronto trasversale, che consente di scattare una fotografia sulle valutazioni di chi opera all’interno della stessa famiglia professionale. A titolo esemplificativo si riportano i casi di due Società: X e Y, e le modalità con cui potrebbe svilupparsi il processo di Calibration. Esempio 1: La Società X è composta da due direzioni . Il numero complessivo di Quadri e Dirigenti è pari a 20 Risorse: 4 Dirigenti di cui i 2 Direttori + 16 tra Quadri e Responsabili di strutture significativamente complesse I Responsabili di Direzione Y possono decidere – una volta definite le valutazioni e il posizionamento preliminare da parte dei Valutatori- di convocare il Comitato di Valutazione composto anche dal Vertice e dal Responsabile PeO. Il Comitato, ha il compito di rivedere, omogeneizzare ed eventualmente modificare le 16 valutazioni tra Quadri e Responsabili di struttura espresse dai rispettivi capi diretti. L’obiettivo è quello di tendere alle percentuali espresse in figura 6.
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Il Sistema di Gestione delle Persone
Manuale del Sistema di Performance Management
Al termine dell’incontro viene definito il posizionamento dei Quadri e dei Responsabili di Struttura della Società e la relativa curva di Calibration, con le percentuali relative a ciascun quadrante. Viene inoltre prodotta la matrice del posizionamento con cui il Responsabile di Direzione presenterà, in sede di Management Review, le valutazioni dei Quadri e dei Responsabili di struttura e la relativa curva di distribuzione. Esempio 2: Consideriamo ad es. il coordinamento Toscana-Umbria che è composto da più società, sia di piccole/medie che di grandi dimensioni. Il numero complessivo di Quadri e Dirigenti è di 110 risorse (30 Dirigenti tra cui 3 Capi Società e 80 Quadri). In questo esempio effettuare una calibration senza passaggi intermedi potrebbe non essere efficace, soprattutto nell’ottica di omogeneizzare le valutazioni espresse nella Società di maggiori dimensioni. Si rende quindi necessaria/opportuna una calibration di società per la realtà di maggiori dimensioni. In questo caso il Capo Società – una volta acquisite le valutazioni e il posizionamento preliminare da parte dei Valutatori- può convocare un Comitato di Valutazione composto dai suoi primi riporti. Il Comitato, in presenza del Capo Società, ha il compito di rivedere le singole valutazioni dei Quadri e dei Dirigenti con l’obiettivo di definirne il posizionamento e le relative curve di Calibration. Questi output saranno quindi oggetto di discussione con il Coordinatore Toscana-Umbria. Le valutazioni dei primi riporti del Capo Società (i componenti del Comitato di valutazione dell’esempio) non sono oggetto di discussione durante la calibration di Società, ma vengono invece ri-esaminate con il Coordinatore Toscana-Umbria durante lo step di Calibration successivo. Il Coordinatore indice quindi un Comitato di Valutazione - con la presenza del Coordinatore PeO Toscana-Umbria composto dai Capi Società con l’obiettivo di rivedere, omogeneizzare ed eventualmente modificare le 110 valutazioni dei Quadri e dei Dirigenti delle società. L’obiettivo è quello di tendere alle percentuali espresse in figura 6.
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Il Sistema di Gestione delle Persone
Manuale del Sistema di Performance Management
Al termine dell’incontro viene definito il posizionamento dei Quadri delle società e la relativa curva di Calibration, con le percentuali relative a ciascun quadrante. Viene inoltre prodotta la matrice del posizionamento con cui il Coordinatore presenterà, in sede di Management Review, le valutazioni dei Dirigenti e la relativa curva di distribuzione. Le valutazioni dei primi livelli organizzativi (Capi Società facenti parte del Comitato di valutazione dell’esempio) vengono invece portate dal Coordinatore direttamente in Management Review, per la condivisione/discussione con il Comitato di Coordinamento a livello locale.
CALIBRATION DI FUNZIONE/STRUTTURA
VALUTATI
COMITATI DI VALUTAZIONE
CALIBRATION SI SOCIETA’
CALIBRATION DI DIREZIONE
Quadri e Dirigenti appartenenti alla funzione/struttura oggetto di calibration
Responsabili di funzioni/strutture della Società Condivisione e revisione delle valutazioni effettuate nelle eventuali sessioni precedenti
Vertici di Società operative Condivisione e revisione delle valutazioni effettuate nelle eventuali sessioni precedenti
Resp. di Funzione/Struttura
Vertice di Società
Coordinatore Toscana-Umbria
PeO di Società Matrice di sintesi di Funzione/Struttura Nuovo posizionamento in matrice delle risorse e schede riviste
OUTPUT
Tabella 1. - Esemplificativo delle sessioni di calibration
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Matrice di sintesi di Società Dirigenti e Quadri Nuovo posizionamento in matrice delle risorse e schede riviste
Matrice di sintesi Dirigenti e Quadri Matrice di sintesi I° livelli delle Società Curva distribuzione Quadri di Società Curva distribuzione Dirigenti di Società Nuovo posizionamento in matrice delle risorse e schede riviste
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L’output atteso dalle Calibration è una distribuzione naturale delle valutazioni, ovvero due curve (una per la popolazione Dirigenziale ed una per la popolazione dei Quadri) dei posizionamenti in matrice tale per cui: il 50% della popolazione ricade nei quadranti centrali (Q3 – Q5 – Q7) il restante 50% è diviso tra i quadranti estremi (25% tra i Q1 – Q2 – Q4 e 25% tra i Q6 – Q8 – Q9)
50%
25% Q1 - Q2 - Q4
25% Q3 - Q5 - Q7
Q6 - Q8 - Q9
Valutazione Performance & Leadership Fig. 6 – Distribuzione naturale della valutazione, secondo una curva gaussiana
√ ATTORI PRINCIPALI: Comitati di valutazione √ STRUMENTI: Curriculum Vitae - Scheda di Valutazione della Performance e della Leadership – scheda di valutazione finale √ PAROLE CHIAVE: analisi – misura
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Manuale del Sistema di Performance Management
Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
7
8
9
4
5
6
1
2
3
Calibration 7
8
9
4
5
6
1
2
3
Management Review
MANAGEMENT REVIEW
Feedback al valutato
La Management Review è il momento di condivisione dello «stato di salute» del Management delle Società. E’ in questa fase che il Comitato di Coordinamento locale prende visione delle valutazioni complessive dei Quadri e Dirigenti della Toscana-Umbria. Ciascun Responsabile di Società condivide infatti con il Comitato le curve e le matrici relative alla popolazione della Società di sua pertinenza (Dirigenti e Quadri), ed illustra più approfonditamente le valutazioni individuali dei Dirigenti, a cui è ancora possibile in questa fase apportare modifiche. Il Responsabile della Funzione Personale e Organizzazione illustra e commenta le curve di distribuzione e le matrici a livello di Società, sintetizzandone le principali evidenze. La Management Review è inoltre l’occasione per acquisire tutte le informazioni e valutazioni necessarie ad attivare il processo di gestione dei Talenti proposti durante le Talent review di Società, definire le Tavole di Successione e proporre le nomine a Dirigenti.
Output Management Review Distribuzione nominativa e numerica dei Dirigenti e Quadri a livello di Società Convalida delle nomine a Dirigente
√ ATTORI PRINCIPALI: Comitato di Coordinamento √ STRUMENTI: Curriculum Vitae - Scheda di Valutazione della Performance e della Leadership – scheda di valutazione finale √ PAROLE CHIAVE: analisi – misura
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Manuale del Sistema di Performance Management
Apertura del ciclo di P&L Assegnazione Obiettivi
Piano d’azione
Revisione di metà anno
Chiusura del ciclo di P&L Valutazione preliminare
7
8
9
4
5
6
1
2
3
Calibration 7
8
9
4
5
6
1
2
3
Management Review
Feedback al valutato
Feedback al valutato
A valle del processo di calibration e della Management Review, la valutazione della persona può considerarsi definitiva e il ciclo di P&L può concludersi con l’incontro di feedback tra il Responsabile e la Persona valutata. Si tratta di un momento importante perché è l’occasione per discutere e analizzare i punti di forza e le aree di miglioramento evidenziate durante l’anno, le aspirazioni professionali della persona e pianificare le future azioni di sviluppo e formazione. Durante l’incontro vengono condivisi i risultati del posizionamento definitivo sulla Matrice P&L e i target conseguiti sui singoli obiettivi di Performance e su ciascun item del Modello di Leadership.
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Manuale del Sistema di Performance Management
Alcune indicazioni per preparare un incontro di feedback Il colloquio di feedback è a tutti gli effetti una fase del Processo di Performance Management; la sua efficacia è fondamentale per comunicare adeguatamente l’esito della valutazione finale. A titolo esemplificativo si consideri lo schema che segue, caratterizzato da tre fasi ciascuna delle quali con un proprio obiettivo e specifiche modalità operative: CREARE UN CLIMA DI APERTURA E ASCOLTO: spiegare che lo scopo dell’incontro è l’analisi della Performance e della Leadership agita nel corso dell’anno, nell’ottica di ricercare e condividere le opportunità di miglioramento future; lasciare al valutato la possibilità di parlare e fornire eventuali spiegazioni ANALIZZARE I RISULTATI RELATIVI A OBIETTIVI E VALORI AGITI: partire da un obiettivo che presenta risultati positivi; porre domande aperte sui punti di forza/aree di miglioramento del collaboratore; evitare di convincere a tutti i costi; spingere alla ricerca e all’analisi delle cause che possono aver generato sia risultati soddisfacenti, che insoddisfacenti SVILUPPARE LA PERSONA: porre l’accento su come migliorare risultati e comportamenti in futuro; indicare e condividere le capacità da potenziare; esporre, discutere e concordare le possibili azioni di sviluppo. Un buon feedback è tale se permette al valutato di mantenere e aumentare la propria autostima, in quanto influenza la motivazione della persona, e quindi la qualità delle sue prestazioni future. √ ATTORI PRINCIPALI: Responsabile Gerarchico della persona - Valutato √ STRUMENTI: Scheda di Valutazione della Performance e della Leadership posizionamento finale in matrice √ PAROLE CHIAVE: ascolto - attenzione all’altro - sviluppo
COSA EVITARE DURANTE IL COLLOQUIO DI FEEDBACK: Non collocare il momento di feedback troppo lontano dai fatti che ne costituiscono l’oggetto. Non esprimere giudizi di valore: descrivere in modo circostanziato i fatti e i comportamenti osservati è più produttivo che esprimere valutazioni ed opinioni astratte. Non evidenziare solo le caratteristiche negative delle prestazioni. Se non si vuole provocare chiusura, irrigidimento, occorre ricordare di mantenere un equilibrio tra positivo e negativo, esprimendo anche cosa si valuta positivamente e perché. Non fare un monologo: considerare i pareri e le osservazioni del collaboratore. Va stimolata la partecipazione al dialogo attraverso domande dirette, ascolto attivo, frequenti verifiche. In sintesi, bisogna realizzare colloqui di feedback non generici, ma strettamente legati alle modalità in cui la persona agisce a lavoro. Chi riceve il feedback deve terminare il colloquio con una chiara consapevolezza sui propri punti di forza e le proprie aree di miglioramento.
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SEZIONE C La matrice in cui è stata posizionata la popolazione valutata costituisce la principale mappa per la gestione delle Persone in tutti gli ambiti (formazione, mobilità, percorsi di sviluppo individuali, sentieri di carriera, compensation, etc). In questa sezione del Manuale viene data evidenza ai processi di Talent Management e Succession Planning, parti integranti del Nuovo Sistema di Gestione.
TALENT MANAGEMENT
Alto Medio
Q 9 - Performance e Leadership Alta Q 8 - Performance Alta e Leadership Media Q 6 - Performance Media e Leadership Alta
Basso
Obiettivi di Performance
A valle dell’ultimo step di calibration, i valutati che dal posizionamento definitivo in matrice risultano eccellenti dal punto di vista della Performance e della Leadership, ovvero coloro che si posizionano in uno dei quadranti contraddistinti dal colore verde (Q6 – Q8 – Q9), possono essere inseriti nel processo di revisione finalizzato al Talent Management.
Basso
Medio
Alto
Valori/Leadership
Il sistema di Talent Management permette all’organizzazione di: identificare, sviluppare e trattenere le risorse che dimostrano di eccellere per risultati di Performance e Leadership identificare e sviluppare le persone che possono diventare successori per ruoli chiave nell’organizzazione segmentare il bacino dei talenti per poter identificare gli interventi di sviluppo più opportuni, differenziandoli in funzione del target
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Manuale del Sistema di Performance Management
L’individuazione preliminare dei Talenti di Società – oltre a tener conto della valutazione P&L dell’anno di riferimento - avviene considerando i criteri di seguito riportati. Trend positivo di Valutazioni P&L Elevato senso di appartenenza all’Azienda, dimostrato nel contributo che la persona fornisce alla realizzazione di un’immagine positiva della Società e nella quotidiana ricerca di soluzioni e idee a favore dello sviluppo di Società. Alta ambizione, necessaria ad accettare e ricoprire con successo posizioni di maggiore complessità, dimostrando di volersi mettere in discussione per la crescita personale e della Società. L’approfondimento dei punti sopra indicati è a cura del Responsabile diretto della persona presentata come “Talento”, con il supporto di una Scheda ad hoc (si veda il relativo Allegato). Tutte le schede talenti vengono presentate e discusse durante le diverse Talent Review (a livello di famiglia professionale del Coordinamento Toscana-Umbria), unitamente al curriculum della persona. Trattandosi di un’identificazione preliminare, è fondamentale non coinvolgere e non informare la persona candidata ad essere inserita nel bacino dei potenziali Talenti. La validazione del Bacino di Talenti viene effettuata durante la Management Review. √ ATTORI PRINCIPALI: Comitato di Coordinamento √ STRUMENTI: Curriculum Vitae - Scheda di Valutazione della Performance e della Leadership - Scheda Talenti - Scheda di valutazione finale √ PAROLE CHIAVE: analisi - misura - potenziale - posizione - ruolo
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Il Sistema di Gestione delle Persone
Manuale del Sistema di Performance Management
Criterio1
VALUTAZIONE SULLA SPENDIBILITA’ FUTURA IN POSIZIONI CHIAVE, FOCUS SU POTENZIALE ED ENGAGEMENT
Talenti
Validazione a livello di Società
Performance
TREND POSITIVO VALUTAZIONE DELLA P&L
Criterio2
Leadership Quale livello di Performance? Interpreta pienamente il modello di leadership? Quale posizionamento nella matrice? Un potenziale Talento deve avere il posizionamento in matrice degli ultimi 2/3 anni positivo ossia quadranti 9,8,6.
Il successo nella posizione attuale non ci indica che potrebbe far bene in una di peso maggiore. Ci si immagina che la persona abbia la capacità di crescita e di aver successo in una posizione di maggior peso se supportano da giusti interventi di sviluppo? La Risorsa ha il senso di appartenenza e l’ambizione necessari ad accettare e coprire con successo posizioni di maggiore complessità (nell’immediato o nel breve termine se supportata da adeguate azioni di sviluppo) Questo approfondimento verrà colto dal Capo diretto nella Scheda di Valutazione.
Fig. 7– Processo e criteri talenti
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Manuale del Sistema di Performance Management
SUCCESSION PLANNING Il processo di Performance Management e le Talent Review consentono di rendere disponibili al Management delle Società e alla Funzione Personale e Organizzazione un patrimonio di informazioni sulle Persone e sulla loro potenziale spendibilità in ruoli differenti, promuovendo percorsi di sviluppo e carriera, piani formativi in linea con le loro aspettative e con le necessità strategiche del Business. L’esistenza di idonei piani di successione consente di sostituire prontamente le risorse, assicurando continuità e certezza alla gestione dell’Azienda, ma permette anche di selezionare i migliori candidati alla successione. Partendo dall’elenco delle posizioni cruciali per le Società e dalla loro Mission, il sistema di “Succession Planning” deve garantire l’individuazione e la disponibilità delle persone che in un orizzonte temporale di breve e medio periodo siano pronte a ricoprire tali posizioni, limitando il rischio che queste restino vacanti. Le tavole di successione possono essere alimentate attraverso due possibili Bacini: “Successori pronti subito” (Persone con elevati livelli di P&L che in un’ottica di breve periodo possono ricoprire una certa posizione), e “Successori Pronti nel futuro” (Persone con adeguati livelli di P&L che in un’ottica di medio periodo – entro 2 anni- possono essere allocate in una certa posizione). In situazioni di criticità per la Società e in assenza di Successori Pronti Subito o in Futuro, si prenderanno in considerazione Persone che potrebbero in emergenza ricoprire il ruolo. I Bacini possono essere costituiti sia da Persone appartenenti alla Famiglia Professionale della posizione su cui si devono definire i possibili successori, sia da Persone appartenenti ad altre Famiglie Professionali. I criteri per l’individuazione dei successori sono legati al posizionamento in matrice P&L, alla Seniority e all’Expertise della persona. In linea generale, i successori sono definiti dal Vertice Aziendale con la Funzione Personale e Organizzazione di Società. Relativamente ai successori dei primi livelli organizzativi delle Società e del Vertice delle società operative, l’individuazione è a cura di AD e Direttore PeO, raccolte tutte le indicazioni da parte dei Direttori/Responsabili di strutture complesse. Per quanto riguarda i successori dei secondi livelli organizzativi e i riporti del Vertice delle società operative, è responsabilità del capo Azienda/Funzione- di concerto con la funzione PeO di riferimento- identificare i possibili candidati della stessa Azienda/Funzione. Personale e Organizzazione fornisce supporto nell’ampliamento della lista dei possibili Successori, attingendo dal Bacino talenti della società e proponendo candidati provenienti da altre Aree, della medesima o di diversa famiglia professionale.
Per quali posizioni?
Criteri per l’individuazione dei Successori: √ Valutazione P&L alta (ultimi 3 anni) √ Seniority ed Expertise in linea con la posizione
Responsabili di Funzioni 1° livelli di Società 2° livelli di Società Sarà oppurtuno includere nel perimetro altre posizioni ritenute rilevanti in funzione del “peso” NELLA FAMIGLIA PROFESSIONALE
DIVERSA FAMIGLIA PROFESSIONALE
NOW FUTURE EMERGENZA
INPUT-SUCCESSORI Fig. 8 – Tavole di successione
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OUTPUT-SUCCESSORI
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Panoramica Generale
CHIUSURA DEL CICLO DI P&L
APERTURA DEL CICLO P&L
FASE DEL PROGETTO
PRINCIPALI ATTORI
STRUMENTI
- Individuazione/ assegnazione obiettivi - Individuazione dei target - Modello di Leadership
- Valutatore - Valutato
SCHEDE P&L - Valutazione Performance - Valutazione Leadership
- Obiettivi di Società
- Vertici Aziendali
SCHEDA P&L - Valutazione Performance
PIANO D’AZIONE
- Valutatore - Valutato - Personale e Organizzazione (a supporto)
- Piano d’Azione
VALUTAZIONE INTERMEDIA/ REVISIONE DI META’ ANNO
- Valutatore - Valutato
SCHEDE P&L - Valutazione Performance - Valutazione Leadership - Piano d’Azione
- Valutatore
SCHEDE P&L - Valutazione Performance - Valutazione Leadership - Valutazione Finale - Curriculum Vitae - Necessità formative - Sintesi punti di forza e aree di miglioramento
- Comitato di valutazione - Personale e Organizzazione (a supporto)
SCHEDE P&L - Valutazione Performance - Valutazione Leadership - Curriculum Vitae - Sintesi punti di forza e aree di miglioramento
- Comitato di Coordinamento
SCHEDE P&L - Valutazione Performance - Valutazione Leadership - Talenti - Curriculum Vitae
- Valutatore - Valutato
- Posizionamento definitivo in matrice - Target conseguiti Performance - Target conseguiti leadership
- Comitato di Coordinamento - Personale e Organizzazione (a supporto)
SCHEDE P&L - Talenti - Elenco posizioni cruciali - Tavole di successione
ASSEGNAZIONE OBIETTIVI
VALUTAZIONE PRELIMINARE
CALIBRATION
- Valutazione Performance - Valutazione Leadership - Posizionamento in matrice
- Calibration di Funzione/ Struttura - Calibration di Famiglia professionale - Calibration di Società
MANAGEMENT REVIEW
FEEDBACK AL VALUTATO
TALENT REVIEW – SUCCESSION PLANNING
Tabella 2. - Panoramica generale
33
Publiacqua
ACQUE
ACQUE SpA Servizi Idrici
INGEGNERIE TOSCANE
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2.
2. REGOLE DI APPLICAZIONE
34
Il Sistema di Gestione delle Persone
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Criteri di inclusione nel Processo di Performance Management a. Neo Assunti: la loro inclusione nel processo di Performance Management è lasciata alla valutazione discrezionale del Responsabile, precedentemente condivisa con la Funzione Personale e Organizzazione; b. Risorse interne nominate alla categoria Quadri: possono essere incluse nel processo di Performance Management a patto che la loro nomina avvenga entro il 31 marzo dell’anno di riferimento della valutazione; c. Risorse assenti durante il periodo di assegnazione/consuntivazione degli obiettivi, ma comunque con una presenza superiore ai 6 mesi (salvo che, seppure la presenza venga garantita per più di 6 mesi, il periodo abbia inficiato la possibilità di performare): sono incluse nel processo di Performance Management dell’anno di riferimento e vengono pertanto posizionate nella matrice di sintesi a fine anno. d. Risorse assenti per un periodo superiore ai 6 mesi: sono escluse dal processo di Performance Management dell’anno di riferimento, e pertanto non vengono posizionate nella matrice di sintesi a fine anno. e. Risorse con riporto funzionale e gerarchico: La gestione di tutte le fasi del processo di Performance Management deve essere svolta in sinergia tra i due Responsabili. E’ compito del Capo gerarchico avere cura di una corretta gestione delle relazioni funzionali, contattando il responsabile funzionale e raccogliendo il suo parere in merito agli obiettivi da assegnare, e alle valutazioni espresse. f. Risorse con attribuzione di responsabilità in più Unità: l’assegnazione e consuntivazione degli obiettivi per entrambe le posizioni deve essere gestita all’interno della stessa scheda di performance & leadership. g. Cambiamenti organizzativi avvenuti in corso d’anno: Nel caso di risorse trasferite temporaneamente presso un’altra Struttura o presso un’altra Società, diventa rilevante lo scopo del trasferimento: se realizzato nell'interesse dell'Unità/Società d'origine sarà comunque utile che sia questa a effettuare la valutazione per queste risorse, sentito il parere anche della Società/Struttura di destinazione. Se si prevede un periodo di permanenza lungo e un elevato coinvolgimento nell'altra Società/Struttura, potrà essere opportuno demandare tale attività alla Società distaccataria o alla Struttura presso cui la persona è trasferita.
35
Publiacqua
ACQUE
ACQUE SpA Servizi Idrici
INGEGNERIE TOSCANE
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3.
3. IL PAY OUT DEL SISTEMA PERFORMANCE & LEADERSHIP (a titolo esemplificativo)
36
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% Pay Out Teorico Ogni valutato concorre a ricevere un premio – pay out – che dipende dal grado di raggiungimento di: Obiettivi di Società Valutazione P&L
Alto
90%
110% 120%
Medio
70%
85%
105%
Basso
Performance
La valutazione della Performance e la valutazione della Leadership generano il posizionamento in uno dei quadranti della matrice e differenti % di pay out teorico, secondo quanto di seguito riportato.
0%
40%
50%
Basso
Medio
Alto
Leadership
37
Publiacqua
ACQUE
ACQUE SpA Servizi Idrici
INGEGNERIE TOSCANE
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Manuale del Sistema di Performance Management
4.
4. CALCOLO DEL PREMIO (a titolo esemplificativo)
38
Il Sistema di Gestione delle Persone
Manuale del Sistema di Performance Management
Dal pay out teorico al pay out effettivo Per definire correttamente il pay out effettivo da erogare al singolo dipendente (Dirigente o Quadro), è necessario conoscere: Livello Organizzativo Retribuzione annua lorda e percentuale di incentivazione variabile Posizionamento definitivo (post calibration) nella matrice (quadrante), in termini di Performance e Leadership Raggiungimento degli obiettivi di Società Il meccanismo prevede che indipendentemente dai 2 risultati di Società, venga garantito il potenziale 50% del pay-out teorico risultante dal posizionamento in matrice. Per tale popolazione il risultato raggiunto sugli obiettivi di Società incide infatti sulla erogabilità del premio nel modo seguente: 1. Nell’ipotesi in cui entrambi gli obiettivi di Società vengano raggiunti, il pay out sarà interamente determinato dal posizionamento in matrice, e quindi il pay out effettivo coinciderà con quello teorico. 2. Nel caso in cui venga raggiunto solo uno tra i due obiettivi di Società il pay out effettivo sarà pari al 75% di quello teorico. 3. Nell’ipotesi in cui entrambi gli obiettivi di Società non vengano raggiunti, il pay out effettivo sarà pari al 50% di quello teorico e quindi determinato dall’incidenza di Performance e Leadership individuali. Viene presentata a livello esemplificativo una sintesi dell’incidenza degli obiettivi di Società sul pay out determinato dal posizionamento in matrice. La tabella si fonda sull’ipotesi di posizionamento nel quadrante 5. Esempio: Livello retributivo
60.000 €
Percentuale di incentivazione
20%
Incentivo variabile di riferimento
12.000 €
Range incentivo variabile (Min - Max)
0 € - 14.400 €
39
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Medio Basso
Performance
Alto
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90%
110%
120%
10.800 € 13.200 € 14.400 € 70%
8.400 €
85%
105%
10.200 € 12.600 €
0%
40%
Matrice dei pay out corrispondente Ipotizzando che il nostro valutati siano posizionati nel Q5, il pay out teorico corrispondente sarà pari ad € 10.200.
50%
0€
4.800 €
6.000 €
Basso
Medio
Alto
Leadership
POPOLAZIONE (Dirigenti e Quadri) MOL RAGGIUNTI ENTRAMBI
RAGGIUNTO SOLO UN OBIETTIVO
NON RAGGIUNTI ENTRAMBI
NESSUNA
-25%
-50%
10.200 €
7.650 €
5.100 €
PFN
% DI DECURTAZIONE DA PAYOUT TEORICO (per effetto ‘Obj di Società)
PAYOUT EFFETTIVO Tabella 3. - Sintesi incidenza Obiettivi di Società sul Pay Out
40
Il Sistema di Gestione delle Persone
Manuale del Sistema di Performance Management
Riferimenti per il calcolo a.
L’anno di riferimento della valutazione copre il periodo gennaio-dicembre.
b.
La base utilizzata per il calcolo è la Retribuzione Annua Lorda al 31 Marzo dell’anno di riferimento della valutazione.
c.
Le % di Incentivazione Variabile di norma vigenti per i diversi livelli, sono le seguenti:
LIVELLO
%incentivazione variabile MBO
Dirigente
Di norma 20%
Quadro
12%
d.
Per i Neo Assunti il calcolo del premio viene effettuato pro-quota, mentre per le risorse interne nominate alla categoria Quadro, viene effettuato per intero.
e.
In caso di promozioni al livello Quadro super e/o nomine a Dirigente avvenute entro il 31 Marzo dell’anno di riferimento della valutazione, il calcolo del premio viene effettuato considerando la percentuale di incentivazione variabile vigente nel periodo prevalente. Per gli eventuali passaggi o nomine avvenute successivamente al 31 Marzo, il calcolo viene effettuato considerando la percentuale di incentivazione in essere al momento dell’assegnazione obiettivi.
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