SKO-Leader_2_12 – das Magazin für Kader und alle, die es werden wollen by Schweizer Kader Organisation

2/APRIL 2012 www.sko.ch

Vielfalt als Erfolgsmodell Die Vorteile von Diversität richtig nutzen La diversité comme modèle de succès Tirer profit de la diversité

Warum Vielfalt ein Unternehmen erfolgreich macht und welche Fähigkeiten dafür erforderlich sind, erläutert Gary Steel, Personalchef des Elektronikkonzerns ABB.

Das Verbandsmagazin der Schweizer Kader organisation Publication Officielle de L’ Association suisse des Cadres Pubblicazione Dell’Associazione svizzera dei Quadri

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sko kader

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inhalt

editorial

Nationalrat Thomas Weibel, SKO-Präsident

Wenn unterschiedliche Menschen in einem Team zusammenarbeiten, profitieren alle davon.

Titelbild: André Springer; Foto: André Springer /Karl-Heinz Hug/Inmagine/Fotolia

Leadership – kommunikativ, interkulturell und integrativ Fundament der Kommunikation ist das Zuhören. Dies gilt für jedes, auch alltägliche Gespräch. Gefordert ist allseitig die vollumfängliche Aufmerksamkeit. Zuhören darf man nicht passiv, man muss aktiv dabei sein: Man muss Fragen stellen. Es ist jedoch nicht immer einfach, die richtigen Fragen zu stellen. Mit einer solchen Gesprächskultur zeigen Sie Ihrem Gesprächspartner, dass Sie ihn akzeptieren und ernst nehmen. Interkulturelle Kompetenz und Sensibilität sind wichtige Elemente der Führungskompetenz. Die SKO anerkennt dies seit Jahren. Sie hat sowohl ins Leitbild 2011 als auch ins Legislaturziel für das Mehrjahresprogramm 2012–2014 entsprechende Bestimmungen aufgenommen: Die SKO begleitet die Mitglieder auf ihrer Laufbahn, indem sie die Fähigkeit fördert, mit kultureller Vielfalt umzugehen. Dies mit dem Ziel, dass die Mitglieder zum Thema kulturelle Vielfalt sensibilisiert und in der Lage sind, den entsprechenden Herausforderungen zu begegnen. Integrativ bedeutet, verschiedene Meinungen abzuholen und sie einzubeziehen. Die SKO tut dies mit einem bisher einzigartigen Ansatz: Wir bauen neu einen Innovationsprozess auf, in den alle Akteure des Verbandes eingebunden sind.

INHALT Fokus Schwerpunkt 04 Die Vorteile von Diversität richtig nutzen NACHGEFRAgt 06 «Zuhören und gute Fragen stellen» Gary Steel: «Interkulturelle Kompetenz hat unverändert grosse Bedeutung.»

romandie foCus 08 Tirer profit de la diversité actuel 09 Moteur de toute entreprise! Forum 10 Les leçons de l’espace it-wissen management 11 Mit Innovationslust zum Erfolg

Führen von internationalen Teams heisst Andersartigkeit als Chance erkennen.

beratung recht 12 Gleiches gleich und Ungleiches ungleich behandeln karriere weiterbildung 13 Kompetenzentwicklung nach Mass führung 14 Führung internationaler Teams Human resources 16 «Defizitorientierung»: der schlimmste Parasit der heutigen Unternehmen sko-Bonus mitgliederangebot 19 Nutzen Sie das Sparpotenzial Steuern TOP-DIENSTleistung 20 SKO-Laufbahnberatung – ab sofort auch in Bern 21 SKO-Multi-Rechtsschutz – wichtiger denn je

Menschen mit einer Behinderung anders betrachten und sinnvoll einsetzen.

sko-News in eigener sache 22 Was brennt den Schweizer Kadern 2012 untern den Nägeln? 23 Mitglieder werben Mitglieder 2012

fokus

schwerpunkt

Die Vorteile von Diversität richtig nutzen Globalisierung und demografischer Wandel prägen das Wirtschaftsleben in der Schweiz. Der Arbeitsalltag wird zunehmend interkulturell, die Teams mehr und mehr alters- und geschlechterdurchmischt. Da prallen Welten aufeinander. Das muss aber kein Nachteil sein – im Gegenteil.

enn Alte und Junge, Frauen und Männer, Schwule, Lesben, Menschen mit einer Behinderung oder einem Migrationshintergrund in Teams zusammenarbeiten – dann profitieren alle davon. Das ist im Kern die Idee von «Diversity Management». Die Vielfalt, das Anderssein wird als eine Ressource und nicht als Bedrohung verstanden. Der Management-Ansatz «Managing Diversity» will den konstruktiven Umgang mit dieser Vielfalt und Verschiedenartigkeit von Menschen fördern und deren Unterschiedlichkeit nutzen. Der Mitarbeiter wird als Mensch betrachtet mit allen Facetten, die ihn ausmachen. Seine Unterschiedlichkeit soll integriert und produktiv gemacht werden. Diversität bringt Vorteile In durchmischten Belegschaften steigt die Arbeitsmotivation dank gegenseitiger Wertschätzung. Teams, die unterschiedlich besetzt sind, können Aufgaben aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten und finden kreative Lösungen. Interkulturelle Vielfalt ist beispielsweise hilfreich, um Produkte für neue Zielgruppen im Ausland entwickeln zu können. Multinationale Teams können sich besser in deren Denkweise einfühlen. Auch bei Geschäften und Kooperationen mit ausländischen Unternehmen ist es förderlich, wenn die Beteiligten mit den Eigenheiten und Gepflogenheiten der fremdländischen Partner vertraut sind.

Führungskräfte haben Einfluss darauf, ob Vielfalt in Teams das Unternehmen erfolgreich macht.

fokus

schwerpunkt

Foto: Inmagine

Multikulti in der Schweizer Arbeitswelt Vielfalt zeigt sich in verschiedenen Dimensionen: Geschlecht, Alter, Nationalität, Ethnie, Rasse, sexuelle Orientierung, Religion, Behinderung, Bildung, Werte und Einstellungen. An Bedeutung gewinnt in jüngster Zeit vor allem die Dimension Nationalität, denn unsere Arbeitswelt ist seit der EU-Personenfreizügigkeit spürbar heterogener geworden. Inzwischen leben gut 1,8 Millionen Ausländer in der Schweiz; der Ausländeranteil beträgt somit mehr als 22 Prozent. In vielen Schweizer Unternehmen ist «Multikulti» also bereits längst Realität. Namentlich der Zustrom an hochqualifizierten Beschäftigten hat deutlich zugenommen, weil die Firmen ihren Bedarf an Fachkräften vermehrt im Ausland abdecken müssen. In der Europazentrale des Lebensmittelkonzerns Kraft Foods in Zürich haben die 763 Beschäftigten 49 unterschiedliche Pässe. Inzwischen besetzen Firmen sogar freie Lehrstellen mit Jugendlichen aus den Nachbarländern. Personalverantwortliche weisen darauf hin, wie wichtig Integrationshilfen wie Sprachkurse oder Kenntnisse der Schweizer Gepflogenheiten sind. Sonst entstehen sogenannte Parallelkulturen. Erste Anzeichen dafür gibt es ja bereits: etwa wenn Deutsche die Mundart nicht verstehen wollen oder Briten und Amerikaner nicht mehr bereit sind, Deutsch zu lernen. Hochqualifiziert – aber fremd Mit doppelten Schwierigkeiten konfrontiert sehen sich gut ausgebildete Frauen mit muslimischem Hintergrund. Als sie hierher kamen, stellten sie sich die Schweiz als mustergültige Demokratie mit guten Arbeitsmöglichkeiten für Fachkräfte und fortschrittlichen Bedingungen für Frauen vor. Die tatsächlichen Verhältnisse sind jedoch anders. Sie gehören zwar zu den erwünschten hochqualifizierten Fachkräften, doch der Mehrzahl gelingt es nicht, ihre Ressourcen erfolgreich auf dem Arbeitsmarkt einzusetzen. Ihre Diplome werden beispielsweise oftmals nicht als gleichwertig anerkannt. «Sie werden als besonders fremd und daher als wenig qualifiziert und integrationsfähig wahrgenommen. Und

Diversity-Kompetenz für Kader Führungskräfte haben direkten Einfluss darauf, ob Verschiedenheit in ihren Teams als etwas Positives oder etwas Negatives erlebt wird. Sie sollten deshalb in der Lage sein, stereotype Vorstellungen kritisch zu reflektieren – beispielsweise ihre Vorstellungen über die Rolle des Geschlechts oder die gängigen Vorurteile gegenüber älteren Mitarbeitenden, die angeblich überqualifiziert, zu teuer und häufiger krank sind. Von Kadern wird erwartet, dass sie Toleranz im Team fördern, ihr Selbstbild und ihr Fremdbild kritisch hinterfragen, mit Ängsten umgehen und auch mal Spannungen aushalten können. Es geht darum, Unterschiede akzeptieren zu lernen und bewusst mit Auseinandersetzungen umzugehen. Hilfreich sind hier die Techniken der gewaltfreien Kommunikation, der interkulturellen Kommunikation und des Konfliktmanagements.

wie andere Frauen stossen auch Migrantinnen an eine gläserne Decke», sagt Nadia Baghdadi. Sie ist Leiterin der Fachstelle «Internationales» an der FHS St.Gallen und lehrt und forscht im Bereich Migration. Wie reagiere ich auf Unterschiede? Unternehmensrichtlinien stellen ein bewährtes Instrument für den Umgang mit Vielfalt dar. Gerade in Konfliktsituationen dienen Normen als willkommene Handlungsanleitung. Auch «Awareness»Trainings sind hilfreich. Sie sensibilisieren die Teilnehmer auf zentrale Fragen: Wie reagiere ich auf Unterschiede? Was sind meine eigenen Erfahrungen mit Ausgrenzung? Wie reagiere ich, wenn ich sehe, dass andere diskriminiert werden? Was sind meine Bilder von anderen? Weiter ist Mentoring ein bewährtes Mittel, um Diversität im Unternehmen zu leben. Ältere, erfahrene Mitarbeiter unterstützen und begleiten Jüngere – und beide Seiten profitieren von der Zusammenarbeit. Die Stärken der älteren Mitarbeiter bringen – kombiniert mit den komparativen Kompetenzen der Jungen – Wettbewerbsvorteile.

Interkultureller Konfliktstoff Wir alle neigen dazu, unsere interkulturellen Fähigkeiten zu überschätzen. Deshalb kommt es in gemischten Teams häufig zu Konflikten. Da wird ein Mitarbeiter aus dem nahen Osten ausgegrenzt, dort entstehen Kommunikationsprobleme, weil nicht alle gleich gut Englisch sprechen – und plötzlich gelten nur noch die eigenen Wertvorstellungen als die «richtigen». In multikulturellen

«Die Stärken der älteren Mitarbeiter bringen Wettbewerbsvorteile» Teams herrscht oft ein Klima von Höflichkeit und Freundlichkeit. Das ist aber eher ein Zeichen für defensives Kommunikationsverhalten als für guten Zusammenhalt. Ritualisierte Höflichkeit kann Kreativität und Produktivität blockieren. Heterogene Teams sind denn auch entweder sehr produktiv oder sehr unproduktiv, aber selten durchschnittlich. Auch länderübergreifende Kooperationen können durch interkulturelle Differenzen erschwert werden. Universalistische Kulturen wie die schweizerische greifen da gern auf umfangreiche und detaillierte Verträge zurück, welche die Regeln für die Zusammenarbeit definieren. Partikularistische Kulturen in Osteuropa hingegen bauen auf die Verlässlichkeit von persönlichen Beziehungen. Sie interpretieren detaillierte Verträge eher als Zeichen von Misstrauen. Mehr als nur benachteiligte Gruppen integrieren Kritische Stimmen bemängeln, dass beim Diversity Management letztlich nicht Fragen der Gerechtigkeit, sondern Fragen der Gewinnmaximierung im Zentrum stehen. Felduntersuchungen zeigen zudem, dass Schweizer Firmen zwar mit Diversity den Umgang mit der Verschiedenartigkeit meinen, in Tat und Wahrheit aber wie ehedem lediglich Gleichstellung praktizieren – «also kostspieliges Integrieren, Fördern und Gleichstellen von Benachteiligten», wie Nils Jent vom Diversity Center der Uni St. Gallen feststellt. Markus Zürcher

fokus

nachgefragt

«Zuhören und gute Fragen stellen» Der Elektrotechnik-Konzern ABB zieht Mitarbeiter jeglicher Couleur und ethnischer Herkunft an. Über 140 verschiedene Nationalitäten arbeiten weltweit für das Unternehmen. Gary Steel, Personalchef und Mitglied der Konzernleitung der ABB Gruppe, erläutert im Interview, weshalb «Inclusiveness» das Unternehmen erfolgreich macht. Keiner wird aufgrund seines Geschlechts, seiner Herkunft, seiner Hautfarbe oder seiner Religion ausgegrenzt. Was ist eigentlich besser für ein Team: Diversität oder Gleichheit? Der Begriff Diversität beschreibt ein polarisierendes Konzept: Sie sind entweder Frau oder Mann, alt oder jung usw. Die Erfahrung hat mich gelehrt, dass es unterschiedlichste Arten von Männern und von Frauen gibt. Ich verwende daher lieber den Begriff «Inclusiveness» – die Integration, das Einbeziehen unterschiedlicher Menschen und ihrer Meinungen. Der Gegensatz dazu wäre «Directiveness» – klare Anweisungen. Was besser ist, hängt von den jeweiligen Umständen ab. Wenn ich sehe, dass es hier im Raum brennt, dann frage ich Sie nicht erst nach Ihrer Sichtweise, sondern gebe die Direktive: «Nichts wie raus hier!» Aber wenn wir die Personalstrategie für ABB für die kommenden fünf Jahre definieren, will ich so viele Meinungen dazu hören wie nur möglich. Jedes Team braucht Verschiedenheit; dadurch steigt die Qualität der Entscheidungen. Guten Führungskräften gelingt es, die unterschiedlichsten Menschen einzubeziehen. Welche Dimension der Vielfalt – Geschlecht, Alter, kulturelle Herkunft, sexuelle Orientierung – ist die grösste Herausforderung für ABB? Eindeutig das Geschlecht. Hier waren wir noch zu wenig erfolgreich. Zwar haben wir in den letzten Jahren grosse Fortschritte erzielt, aber ABB hat noch nicht genug Frauen im Topmanagement. 2003 legten wir unser Leadership-Assessment-Verfahren nach objektiven Kriterien – also geschlechtsneutral – aus. Seitdem nahm der Frauenanteil im Senior-Management laufend zu: von zwei auf heute sieben Prozent. Man hört immer wieder, dass Frauen nicht in Ingenieurberufen arbeiten wol-

len. Das stimmt nicht. 25 Prozent der Studienabgänger im Bereich Engineering sind Frauen. Dieser Talentpool ist enorm. Wir haben also gute Chancen, uns noch zu verbessern. Kann zu viel Verschiedenheit einer Organisation schaden? Ich glaube, dass jede Organisation von einem integrativen Ansatz in der Entscheidungsfindung profitiert. Das verträgliche Ausmass an «Inclusiveness» hängt jedoch immer von der Situation ab, in der wir entscheiden müssen. Wenn wir den Ein-

bezug während einer Krisenphase priorisieren, könnten wir es versäumen, rasch zu reagieren. Welche Fähigkeiten sind erforderlich, um ein durchmischtes Team zu führen? Das absolut Wichtigste ist zuhören. Nur durch genaues Zuhören gewinnen Sie einen Überblick über die verschiedenen Meinungen, nur so gelangen Sie zur besten Lösung. Ebenfalls hilfreich ist die Fähigkeit, gute Fragen zu stellen. Keine Führungsperson hat alle Antworten, aber sie sollte die richtigen Fragen stellen können.

fokus

nachgefragt

Wie wichtig ist heutzutage die interkulturelle Kompetenz für Personen, die in internationalen Unternehmen oder in multinationalen Teams arbeiten? Interkulturelle Kompetenz hat unverändert grosse Bedeutung. Wir dürfen aber nicht vergessen, dass die Welt viel mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede kennt. Wir sollten deshalb nicht zu stark auf die interkulturellen Differenzen fokussieren.

Wenn Sie Mitarbeiter fragen: «Was macht Ihnen Sorgen?», werden Sie ganz ähnliche Antworten erhalten, unabhängig von der Nationalität. Mehr als 50’000 Personen in über 60 Ländern haben unser dreitägiges Leadership Challenge Program absolviert. Die zentralen Themen sind überall die gleichen: Angst vor Veränderung, Angst, Nein zu sagen, Angst, Ja zu sagen, Angst, die Initiative zu ergreifen. Wir sollten uns also weniger um die Unterschiede sorgen, sondern eher die Gemeinsamkeiten nutzen.

Gary Steel ist Schotte und war für Shell in unterschiedlichen Funktionen in vier verschiedenen Ländern tätig. Seit 2003 ist er Leiter Human Resources und Mitglied der Konzernleitung ABB. Weltweit arbeiten bei ABB etwa 140 Nationalitäten. Der Frauenanteil im mittleren und oberen Kader beträgt rund 15 Prozent. In der Schweiz beschäftigt ABB Mitarbeiter aus über 80 Nationen. Der Ausländeranteil in der Belegschaft liegt bei 45 Prozent.

Helfen Diversity-Wahrnehmungstrainings, im internationalen Kontext erfolgreich agieren zu können? Ja. Interkulturelle Sensibilität gehört zu unseren Leadership-Kompetenzen. In unserem Leadership Challenge Program vermitteln wir die Grundsätze der «Inclusiveness». Die Teilnehmer lernen zu akzeptieren, dass Menschen unterschiedliche Wahrnehmungen und Meinungen haben. Ein solches Training ist notwendig, sonst könnten wir keine Führungsriege bilden, die auf den Wert von «Inclusiveness» sensibilisiert ist.

Foto: André Springer

Worauf würden Sie bei einem gemischten Team besonders achten? In erster Linie auf das Talent der Mitglieder. Wie gehen Sie mit Spannungen, Reibungsverlusten und nicht akzeptablen Verhalten in durchmischten Teams um? Reibungsverluste bezeichne ich als «kreative Spannung». Wenn alle immer gleicher Meinung sind, führt das nicht unbedingt zu besseren Lösungen. In einem gemischten Team werden Sie stets ein gewisses Mass an Meinungsverschiedenheiten haben. Wir bringen unsern Führungskräften bei, mit Disharmonie im Team umgehen zu können. Man darf durchaus anderer Meinung sein, solange man konstruktiv mitarbeitet. Disharmonie darf jedoch nicht ewig fortdauern, sonst muss ich als Teamleader eingreifen und Mitglieder auswechseln. Leute, die sich unangemessen aufführen, fluchen und andere verletzen,

«Frauen wollen befördert werden, weil sie talentiert sind, und nicht, weil sie Frauen sind.»

müssen das Unternehmen verlassen. Sie brechen unseren Moralkodex: Du brauchst mich nicht zu mögen, sollst mich aber respektieren. Wie bereitet ABB ihre Schweizer Manager oder Teamleader für ihren Einsatz im Ausland vor? Das Auswahlverfahren ist bereits ein wesentlicher Teil der Vorbereitung. Denn jeder, der für uns im Ausland arbeiten will, muss zeigen, dass er lernfähig ist – und wenn er nach China geht, sollte er auch fähig sein, zu Unterrichten. Im Ausland erwartet ihn dann ein spezielles Orientierungsprogramm, bei Bedarf auch Sprachkurse. Aber nicht alle brauchen das. Wie viele Frauen braucht es, damit sich die Arbeitsweise eines fünfköpfigen Management-Teams signifikant verändert? Falls es die richtige ist, genügt eine. Das habe ich mit der Wahl von Diane de Saint Victor in unsere Konzernleitung selber erlebt. Befürworten Sie Frauenquoten? Nein, überhaupt nicht. Was zählt, ist einzig das Talent. Frauen wollen befördert werden, weil sie talentiert sind, und nicht, weil sie Frauen sind. «Inclusiveness» bezieht talentierte Frauen und kreativ denkende Männer gleichermassen ein. Gibt es taugliche Indikatoren, um den Erfolg des Integrationsansatzes zu messen? Das Geschäftsergebnis ist ein ausgezeichneter Indikator. Aber auch die Stimmung im Unternehmen sagt viel aus: Wie fühlen sich die Leute behandelt? Können sie an den Entscheidungsfindungen teilhaben? Markus Zürcher

romandie

focus

Tirer profit de la diversité En Suisse, le travail quotidien devient de plus en plus interculturel, les équipes sont très mélangées faisant se rencontrer des mondes différents. Mais il ne faut pas y voir un inconvénient, tout au contraire.

L Thomas Weibel, Conseiller national, Président de l’ASC

Leadership – communicatif, interculturel et intégratif Le fondement de la communication, c’est l’écoute. Elle s’applique à toute conversation, aussi au quotidien, demandant une attention pleine et entière. L’écoute ne peut être passive, il faut y participer activement en posant des questions. Mais il n’est pas toujours simple de poser les bonnes questions. En cultivant ainsi la conversation, vous démontrez à l’interlocuteur que vous l’acceptez et le prenez au sérieux. La sensibilité et les compétences interculturelles forment une partie essentielle des compétences pour diriger. L’ASC les reconnait depuis longtemps et a intégré ces déterminations aussi bien dans le Profil 2011 que dans les objectifs de la législature pour le programme pluriannuel 2012–2014: l’ASC accompagne ses membres tout au long de leur carrière par la promotion pour agir de manière multiculturelle. Le but est de sensibiliser les membres au sujet de la multiculturalité et de leur permettre d’en relever le défi. Intégratif signifie récolter différentes opinions et en tenir compte. L’ASC a donc entamé un processus unique jusqu’ici: nous mettons sur pieds un procédé d’innovation qui implique tous les acteurs de l’Association.

orsque des vieux et des jeunes, des femmes et des hommes, des personnes avec un handicap ou un fond migratoire travaillent en équipe – alors tout un chacun en profite. Le «Managing Diversity» veut promouvoir les relations constructives avec la différence des personnes et tirer profit de cette diversité. Être différent est considéré comme une chance et non comme une menace en intégrant ces différences et en les faisant fructifier. Le monde du travail multiculturel Grâce à l’estime réciproque, la motivation pour le travail augmente parmi le personnel de diverses provenances. Les équipes multiples ont une approche diversifiée des tâches et trouvent des solutions créatives. La multiplicité se révèle en diverses dimensions. Celle de la nationalité en particulier est en augmentation, car notre monde du travail est devenu plus hétérogène depuis

Le succès de l’entreprise obtenu grâce à la diversité des équipes relève aussi de l’influence des dirigeants

la libre circulation des personnes de la CE. Il y a en Suisse plus de 1,8 million d’étrangers, cette part représente donc plus de 22 pourcent. L’arrivée de personnel hautement qualifié est en nette hausse, puisque les entreprises trouvent les spécialistes de plus en plus à l’étranger. Les responsables des RH soulignent la nécessité des aides à l’intégration telles que les cours de langue ou les connaissances des us et coutumes suisses. Sans cela, des cultures parallèles voient le jour, comme les communautés étrangères ou les expatriés ne parlant qu’anglais. Les femmes musulmanes très compétentes sont doublement confrontées à des difficultés. Même si elles font partie des spécialistes qualifiées très recherchées, la plupart d’entre elles ne parvient pas à mettre à profit les compétences sur le marché du travail. Tissu conflictuel et interculturel Les directives d’entreprises constituent un outil éprouvé de savoir-vivre multiculturel en fournissant des indications d’agissement surtout en cas de conflit. Ils surviennent souvent dans les équipes mélangées. Le climat d’amabilité et de bienveillance y régnant est souvent le miroir d’une attitude de communication défensive plutôt que de bonne cohésion. La courtoisie et la politesse rituelles peuvent bloquer la créativité et la productivité. Les équipes hétérogènes sont d’ailleurs soit très productives ou très improductives, mais rarement moyennes. Des voix critiquent aussi le Diversity Management en arguant que ce qui compte, ce n’est pas la mise sur un pied de l’égalité mais le bénéfice à outrance. Des études révèlent que les entreprises suisses comprennent la diversité bien en tant que multiculturalisme mais pratiquent en réalité la simple égalité. Markus Zürcher

Les RH – moteur de toute entreprise!

romandie

actuel

Être compétitive, gagner des parts de marché, être le numéro un dans son secteur d’activités, tels sont bien évidemment les objectifs économiques principaux de toute entreprise, sachant qu’il en va souvent de son avenir.

Nouveau Certificat ASC L’ASC vous propose une nouvelle formation destinée aussi bien à des cadres confirmés qu’à des futurs cadres. Elle se veut pratique et axée principalement sur des cas d’entreprises. Ce certificat comprend 120 heures de formation et se déroule de la manière suivante: 50 heures de lecture et d’étude à domicile, 6 jours de stage dans le sud de la France, travail de mémoire. Nous privilégions les échanges, les discussions ouvertes, les études de cas, les brainstormings, les exercices dans le terrain.

Savoir remercier et féliciter les collaborateurs.

Photo: Karl-Heinz Hug/Inmagine/Fotolia

ne organisation, pour satisfaire à ces objectifs, dispose de ressources structurelles ou matérielles qu’elle doit gérer au mieux. Plus importantes encore semblent être les ressources humaines et l’état d’activation de celles-ci. Il est important d’agir sur deux registres, le conscient et l’inconscient. Dans le premier, nous pouvons mettre en évidence le système d’évaluation, de rémunération et les possibilités de formation. Dans le registre de l’inconscient, nous pensons aux récompenses symboliques et aux célébrations. On pourrait parler idéalement de symbiose fusionnelle entre l’entreprise et le collaborateur. Un outil de management Une des actions essentielles à mettre en œuvre dans une entreprise est un système d’évaluation qui doit devenir un véritable outil de management et de dialogue. Il s’agit du bien connu «management par objectifs». Ce système se fonde sur des entretiens individuels annuels ou biannuels

entre le manager et le collaborateur au cours duquel des objectifs sont négociés et évalués, un plan de formation est discuté et l’avenir du collaborateur, ainsi que son potentiel, identifiés et analysés. Ce système favorise la communication et renforce la motivation, tout en développant la performance. La rémunération en relation avec les résultats et les compétences devra aussi être mise en place. Cinq compliments pour une critique Les stratégies d’excellence des «gagneurs» peuvent être renforcées sous l’influence d’un certain nombre de gratifications extra-financières, récompenses symboliques, interviews dans le journal d’entreprise, article dans la presse, diplôme, etc. Remercier, féliciter, être à l’écoute constituent des démarches importantes. Il faudrait un ratio de cinq compliments pour une critique, afin que l’employé se sente encouragé! Lorsqu’une équipe travaille sur un projet à long terme, il n’est pas nécessaire d’attendre son aboutissement pour fêter.

Dates: 3 septembre au 8 septembre pour le stage en France Prix: Fr. 2’200.– pour les membres ASC et Fr. 3’500.– pour les non membres Inclus: documents de lectures, stage, logement, pension complète, certification Délai d’inscription: 31 mai 2012 Plus d’information: www.cadres.ch/ gestion-manageriale-2012

Des succès intermédiaires méritent d’être mis en évidence. Dans une entreprise, selon certains spécialistes, il faudrait célébrer un succès au moins une fois par mois. La psychologie de la réussite L’entreprise et le sport s’inscrivent dans une même logique de la réussite. Succès, compétitivité en sont les moteurs. Cette osmose des univers du sport et de l’entreprise est un signe qui consacre pleinement l’existence d’un nouveau champ de la psychologie que nous baptisons «psychologie de la réussite». Il est remarquable de constater que le sportif de haut niveau et le cadre performant disposent du même potentiel et exploitent les mêmes stratégies mentales du gagneur. Bernard Briguet, Directeur suisse romande

romandie

forum

Les leçons de l’espace Pour sa conférence annuelle, organisée cette année en collaboration avec l’ASC, le secteur «Entreprises» des Écoles-clubs Migros Valais accueille Claude Nicollier, devenu en 1992 le premier Suisse dans l’espace.

laude Nicollier est astrophysicien et astronaute de l’Agence Spatiale Européenne. Il est connu du grand public pour ses interventions sur le télescope spatial Hubble, lors de plusieurs sorties spectaculaires dans l’espace. Aujourd’hui professeur, il enseigne l’ingénierie spatiale aux écoles polytechniques fédérales. En mai prochain, il donnera une conférence à Sion sur le thème des «leçons de l’espace». Entretien avec un passionné en apprentissage permanent. Monsieur Nicollier, avec le parcours qui est le vôtre, la formation continue doit être votre quotidien? Oui, je n’ai jamais cessé d’apprendre. J’enseigne depuis plusieurs années, et encore aujourd’hui; et je constate qu’enseigner est le meilleur moyen d’en apprendre beaucoup sur le sujet de son enseignement! Pouvez-vous nous dire quels sont les principaux enseignements que vous avez tirés de vos expériences spatiales? La valeur d’objectifs bien ciblés dans toute entreprise humaine; le travail en équipe; la bonne préparation pour faire face aux situations anormales ou difficiles; la valeur Forum ASC/Migros Valais Conférence organisée par les Écoles-clubs Migros Valais pour la clientèle Entreprises Thème: Les leçons de l’espace Intervenant: Claude Nicollier, astrophysicien et astronaute, professeur aux écoles polytechniques fédérales Date et lieu: Sion, mardi 29 mai 2012 à 18h30 Participation: gratuite sur invitation à demander auprès de Sabine Follonier, sabine.follonier@migrosvs.ch

Claude Nicollier né le 2 septembre 1944 à Vevey, est un astrophysicien et astronaute de l’Agence spatiale européenne. Il devient en 1992 le premier Suisse dans l’espace. Il a effectué quatre missions à bord de différentes navettes, dont deux ont été consacrées à la réparation et à la maintenance du télescope spatial Hubble. Lors de sa première mission, il était chargé du pilotage du bras télémanipulateur de la navette et, à ce titre, a effectué la première capture en orbite du télescope spatial. Aujourd’hui, Claude Nicollier est professeur aux écoles polytechniques fédérales de Lausanne et Zurich où il donne un cours sur l’ingénierie spatiale.

Y a-t-il une image particulière que vous gardez de vos sorties dans l’espace? Travailler sur le Télescope Hubble dans l’environnement spatial. Hubble, une splendide machine à découvertes, depuis plus de 20 années.

Claude Nicollier

de l’approche rigoureuse et disciplinée des opérations avec des procédures et checklists, comme dans le monde de l’aviation; l’entraînement sans relâche… D’un point de vue plus personnel, pouvezvous nous dire ce que vos missions dans l’espace vous ont apporté? La satisfaction d’une contribution à la réalisation des objectifs des missions sur lesquelles j’ai été engagé, et beaucoup de bonheur à la découverte d’un environnement véritablement magique!

Quelles sont vos activités aujourd’hui? Je réponds à vos questions maintenant. De façon générale, j’enseigne à l’EPFL et à l’ETHZ, et je participe au projet «Solar Impulse» en tant que responsable des essais en vol de l’avion. Si vous ne deviez transmettre qu’une seule «leçon de l’espace», quelle serait-elle? «If you really really want it, you can do it!» Isabelle Darbellay Métrailler, Écoles-clubs Migros Valais

Impressum Herausgeberin/ éditeur Schweizer Kader Organisation SKO Postfach, 8042 Zürich Tel. 043 300 50 50 info@sko.ch www.sko.ch Redaktion/ rédaction Petra Kalchofner leader@sko.ch

Inserate/ Annonces Jeannette Häsler-Daffré j.haesler@sko.ch Druck/Impression Staffel Druck AG www.staffeldruck.ch Gestaltung/ Mise en Page werbewerft www@werbewerft.ch

Erscheinungsweise/ Parution 6x jährlich/par année

Redaktionschluss/ délai rédactionnel 25.4.2012

Nächste Ausgabe/ prochaine édition Sko-leader 3/11 12.6.2012

Auflage/Tirage 13’000 Exemplare/ exemplaires (12’536 WEMFbeglaubigt)

(elektronische Ausgabe)

Thema/ThÈme Humor in der Führung/ L’humour chez les dirigeants

Geht an alle Mitglieder der SKO

Mit Innovationslust zum Erfolg Google lanciert regelmässig neue Dienste und bietet damit wesentlich mehr als nur seine bekannte Suchmaschine. Obwohl sich viele Ideen des Konzerns nicht durchsetzen, profitiert dieser davon.

Neue Dinge ausprobieren, Fehler machen und daraus lernen kann durchaus profitabel sein.

Foto: Fotolia/Ecoles-clubs Migros Valais

ennen Sie Buzz, Lively oder Wave? Macht nichts, wenn die Antwort «Nein» lautet. Das sind Dienste, die Google mit grossem Tamtam ankündigte und wegen ausbleibendem Erfolg wieder einstellte. Obwohl sich diese Liste fast beliebig fortführen lässt – auf Wikipedia finden sich über 60 missglückte Produktlancierungen von Google –, scheinen diese Misserfolge dem Unternehmen nicht zu schaden. Im Gegenteil: Seit zehn Jahren steigen Umsatz und Gewinn konstant an. Per Ende 2011 setzte Google mit 37,9 Milliarden US-Dollar fast 30 Prozent mehr um als im Vorjahr (29,3 Milliarden). Und auch der Gewinn stieg um rund eine Milliarde auf 9,7 Milliarden. Wie ist das möglich, wenn der Grossteil der angebotenen Dienste beim Publikum offensichtlich nicht ankommt? Anwender bestimmen lassen Die Grundlage von Googles Erfolg bilden ganz klar kommerziell wichtige Standbeine wie die Internetsuche und der E-Maildienst, ohne die sich der Konzern misslungene Projekte niemals leisten könnte. Aber Google hat die Möglichkeit zum Aus-

probieren neuer Projekte und verfolgt seine Ziele konsequent nach einem Rezept: Der Konzern interessiert sich für seine Kunden sowie deren Gewohnheiten und übt keinerlei Druck auf seine Mitarbeiter aus. In einem Interview beschrieb Googles ehemaliger CEO und heutiger Verwaltungsratspräsident Eric Schmidt die Firmenkultur so: «Es ist absolut in Ordnung, wenn ein Dienst keinen Erfolg hat.» Die Firma habe Geduld, Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen und daraus zu lernen. «Die Erfahrung daraus fliesst in neue Projekte ein und trägt vielleicht zu deren Erfolg bei.» So wird jeder Dienst «unfertig» im Betaoder Alphastadium kostenlos auf die Anwender losgelassen. Dadurch können die Entwickler ganz genau beobachten, wie das Produkt bei den Nutzern ankommt und wie sie es einsetzen. Aufgrund der Rückmeldungen lassen sich die Dienste kontinuierlich verbessern und den Kundenwünschen anpassen. Um möglichst viele Anwender anzulocken, greift das Unternehmen zu einem Trick: Zum Beispiel wurde beim Start des sozialen Netzwerks Google+ zunächst nur ein kleiner Kreis von

Nutzern zugelassen, die ihrerseits Einladungen an weitere Personen verschicken durften. Dadurch kam innert kürzester Zeit eine stattliche Zahl an motivierten Testern zustande, die den Dienst zumindest am Anfang ausführlich ausprobierten und kostenloses Feedback an Google lieferten.

it-wissen

management

Globale Trends nicht verpassen Doch aller Innovationslust zum Trotz darf auch ein Unternehmen wie Google weltweite Trends nicht verpassen. Deshalb nutzt der Konzern die hohe SmartphonePenetration in der Schweiz, die mit 34 Prozent der Privatpersonen weltweit führend ist, und bringt mit Textanzeigen seine Haupteinnahmequelle ebenfalls auf tragbare Geräte. Gemäss Aussagen von Googles Mobile-Chef der Region EMEA, Ian Carrington, wird dort Werbung eher akzeptiert und angeklickt als auf PCs. Da klingelt die Kasse, auch wenn Carrington auf Nachfrage nicht über Revenue-Sharing-Modelle sprechen will. Aber auch hier verfolgt Google seine konsequente Linie und überlässt den Nutzern das Zepter: «Anwender müssen die endgültige Kontrolle behalten dürfen. Wenn jemandem eine Anzeige nicht gefällt, kann er sie einfach wegdrücken.» Zudem verneint Carrington, dass Google Werbung einblendet, die sich auf vergangene Suchanfragen bezieht. «Erst der Klick auf eine Anzeige signalisiert uns sein Interesse an diesem Thema und erlaubt uns, ähnliche Werbung einzublenden.» Reto Vogt Redaktor bei «Computerworld», der Schweizer Fachpublikation für IT-Verantwortliche im Management. Das ICT-Magazin von IDG Schweiz informiert alle zwei Wochen allgemein verständlich über wichtige ICT-Technologien im Firmeneinsatz.

Tel. 044 387 45 32 reto.vogt @computerworld.ch www.computerworld.ch

beratung

recht

Gleiches gleich und Ungleiches ungleich behandeln Den Arbeitgeber trifft allgemein die Pflicht, die Mitarbeitenden gleich zu behandeln. Das Gleichstellungsgesetz im Speziellen verpflichtet die Arbeitgeber, ihre Mitarbeitenden aufgrund ihres Geschlechts weder direkt noch indirekt zu benachteiligen. Was bedeutet dies konkret?

as Unternehmen X zahlt dieses Jahr seiner ganzen Belegschaft ein Weihnachtsgeld aus – mit Ausnahme von Herrn Müller. Herr Müller ist darüber enttäuscht und erkundigt sich bei seinem Vorgesetzten, was der Grund für diese Ungleichbehandlung sei, ob dies mit seiner Leistung oder seinem Verhalten zu tun habe. Sein Vorgesetzter erklärt ihm, dass der Entscheid nichts mit seiner Leistung oder seinem Verhalten zu tun habe. Er sei der Chef und könne diesbezüglich Entscheide treffen, wie er sie für richtig halte. Ein derartiges Verhalten ist rechtlich als willkürlich zu qualifizieren und verletzt das Gleichbehandlungsgebot. Dabei kann sich Herr Müller nicht auf das Gleichstellungsgesetz, sondern auf Art. 328 OR berufen. Anstellungsdiskriminierung Herr Keller bewirbt sich beim Unternehmen Y. Im dritten Bewerbungsgespräch wird Herr Keller gefragt, ob er homosexuell sei. Herr Keller bejaht diese Frage arglos. Kurz darauf erhält er eine Absage. Soweit Herr Keller in der Lage ist, nachzuweisen, dass ihn das Unternehmen allein aufgrund seiner sexuellen Neigung im Bewerbungsverfahren abgelehnt hat, liegt eine Anstellungsdiskriminierung im Sinne des Gleichstellungsgesetzes vor. Stets müssen die Konstellationen im Einzelfall genau geprüft werden. Die Ablehnung eines Bewerbers stellt keine Anstellungsdiskriminierung dar, wenn die scheinbar diskriminierende Begründung letztlich einen sachlichen Hintergrund hat. Bewirbt sich beispielsweise ein HIVinfizierter Kandidat um eine Stelle in einem Spital, stellt die Ablehnung seiner Bewerbung mit der Begründung des Ge-

Mitarbeitende dürfen nicht benachteiligt werden aufgrund von Geschlecht, Herkunft oder Neigung.

fahrenpotenzials für die Patienten einen sachlichen Grund dar. Zum selben Schluss käme man, wenn sich eine schwangere Kandidatin als Fotomodell bewürbe. Ein Stellenbewerber hat in solchen Fällen lediglich Anspruch auf eine Entschädigung, nicht aber auf eine Anstellung. Lohngleichheit Frau Rüdisühli und Herr Brunner arbeiten beide als Aussendienstmitarbeiter für das Unternehmen Z. Der Aufgabenbereich der beiden ist deckungsgleich, indes ist Frau Rüdisühli für eine andere Region zuständig als Herr Brunner. Beide verfügen über dieselbe Ausbildung und bringen langjährige Berufserfahrung mit. Durch Zufall erfährt Frau Rüdisühli, dass sie monatlich rund 200 Franken weniger verdient als Herr Brunner. Soweit die berufliche Kompetenz vergleichbar ist, wird sich Frau Rüdisühli erfolgreich wegen Lohn-

diskriminierung zu Wehr setzen können. Frau Rüdisühli wendet sich in einem ersten Schritt an ihren Vorgesetzten und erhebt den Vorwurf der Lohndiskriminierung. Sollte der Vorgesetzte Frau Rüdisühli auf deren Beschwerde hin kündigen, wäre eine solche Entlassung diskriminierend, und das Unternehmen Z könnte zur Zahlung einer Entschädigung verpflichtet werden.

Magdalena Schaer Anwältin im Rechtsdienst der Schweizer Kader Organisation SKO seit 2009

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karriere

weiterbildung

Kompetenzentwicklung nach Mass In der Kaderweiterbildung des Instituts für Kommunikation & Führung IKF können Fertigkeiten gezielt (weiter)entwickelt werden. Über 100 Experten vermitteln Handlungskompetenzen in den Bereichen Management, Leadership, Kommunikation und Neue Medien.

gen Erfahrungen und dem fundierten Wissen unserer Trainer, Coaches und Berater. Die IKF-Weiterbildungen sind bekannt für ihren Methoden-Mix, der über alle Sinne wirkt und die ganze Person aktiviert. Durch den intensiven Austausch von Wissen und Erfahrungen entsteht vertieftes Können für die Praxis. Mit Wissen sind wir erst zufrieden, wenn es möglichst sofort eine optimale Wirkung erzielt.

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enn Sie Ihre Weiterbildung am IKF machen, dann versprechen wir Ihnen ziemlich viel! Unsere Workshops und Trainings sind: Zielgerichtet: Praxisorientierte Weiterbildung bedeutet, nachhaltige Handlungskompetenzen zielgerichtet aufzubauen oder für Problemstellungen weiterzuentwickeln. In Organisationen können oftmals kleine Kompetenzerweiterungen Grosses bewirken: Sie eröffnen innovative Blickwinkel und machen komplexe Zusammenhänge verständlich; Ressourcen können konstruktiv und nachhaltig eingesetzt werden. Persönlich: Wissen anzuwenden, Kommunikation und Zusammenarbeit zu fördern, oder Netzwerke zugänglich zu machen, funktioniert am besten, wenn man schon beim Lernen die eigene Persönlichkeit einsetzt – individuell nach Interessen, Anforderungen und Zielen. Daher stellen Sie im IKF Inhalte und Formate selber so zusammen, wie Sie, Ihr Team oder Ihre Organisation es benötigen. Praxisnah: Wissen sollte da angeeignet werden, wo es für das angestrebte Verhalten und Ergebnis Voraussetzung ist. Neue Fähigkeiten fördern wir gezielt mit Übungen, die für den Theorie–Praxis-Transfer entwickelt wurden, wie beispielsweise Kommunikationstechniken für Gespräche in fachlich oder kulturell schwierigen Situationen, effektiven und flexiblen Führungsinstrumenten über Delegation, Beteiligung oder Coaching oder konstruktivem Umgang mit Widerständen in ChangeProjekten. Sie bringen Ihre Probleme oder Erfahrungen mit den Herausforderungen im Lernen, wir bringen die Methoden mit der besten Wirkung im Tun.

IKF Luzern, Weiterbildungspartnerin der SKO mit massgeschneiderter Weiterbildung für Kader

Prozessorientiert: In all unseren Weiterbildungen haben wir immer eine nachhaltigen Entwicklung im Auge. Damit diese nicht mit der Weiterbildung endet, konzentrieren wir uns auf Methodenkompetenzen, die flexibel eingesetzt werden können. Also nicht: «Welche Entscheidung ist die richtige?», sondern: «Wie kommen wir zu guten Entscheidungen?». Nicht: «Wie erstelle ich einen Projektplan?», sondern: «Was ist zu beachten, damit er später auch effizient umgesetzt werden kann?» Partizipativ: Wir arbeiten mit pragmatischen Tools, aber auch mit den langjähriIKF Luzern Institut für Kommunikation & Führung IKF Kader-Weiterbildung Morgartenstrasse 7, 6003 Luzern Tel. 041 211 04 73 info@ikf.ch, www.ifk.ch www.kader-weiterbildung.ch

Flexibel: Ihnen ergeht es wahrscheinlich genau wie uns: Zeit ist Geld. So eine knappe Ressource sollten wir achtsam einsetzen. Deshalb bieten wir unseren Teilnehmern verschiedene Lernmöglichkeiten. Buchwissen eignen Sie sich mit online verfügbarem Material selbst an. In den Workshops lernen Sie, Methoden anwendungsorientiert einzusetzen und soziale Kompetenzen aufzubauen. Den Einsatz in der Praxis und ein kontinuierliches Weiterlernen begleiten wir mit Coaching, Beratung oder Supervision. Urteilen Sie selber! Probieren Sie unser Angebot aus. Nehmen Sie an einem Workshop teil oder laden Sie uns auf ein Probetraining in Ihrem Hause ein und testen Sie uns kostenlos. Eine Gelegenheit, selber zu beurteilen, ob wir unser Versprechen halten. Dietmar Treichel, IKF

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führung

Führung internationaler Teams Internationale Teams können Fluch oder Segen sein – ausschlaggebend für die erfolgreiche Teamarbeit sind der richtige Rahmen, die synergetische Nutzung des Potenzials jedes Einzelnen und die vermittelnde Führungskraft. ein Schwachpunkt sein. Die Kommunikation ist erschwert, und die Anzahl an Missverständnissen steigt dadurch. Unterschiedliche Erwartungshaltungen im Team beispielsweise über Ziel oder Arbeitsablauf können Misstrauen und Unverständnis fördern. Deshalb gilt es, verständnisfördernde Verhaltensweisen zu unterstützen und kontraproduktive zu vermeiden.

Die Vielfalt an Perspektiven, Wissen und Argumenten in internationalen Teams bringt neue Handlungsansätze und Lösungsalternativen.

o produktiv und innovativ internationale Teams auch sein mögen, so schnell können sie auch in Lethargie oder Ineffektivität verfallen. Die Vielfalt an eingebrachten Perspektiven, Wissensvorräten oder Argumenten trägt stark dazu bei, dass für herausfordernde Frage-

stellungen neue Handlungsansätze oder Lösungsalternativen gefunden werden. Ferner resultiert daraus, dass bei Veränderungen die Reaktionszeit beschleunigt wird, in einer globalisierten Welt letztlich ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Doch genau diese Stärke kann auch

Synergien schaffen Wenn die Rahmenbedingungen geschaffen sind, geht es weiter darum, dass sich das Team mit der Zeit selbst regulieren kann. Regeln, Normen und Werte sollen das Zusammenwirken nur so stark wie nötig reglementieren. Das Team muss mit der Zeit eine gemeinsame, eigene Gruppenidentität schaffen. Dies ist Voraussetzung für Vertrauen, Respekt und Verständnis untereinander. Ohne diese stellen die Mitglieder dem Team nicht ihr volles Können zur Verfügung oder nur einige davon

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Den richtigen Rahmen bieten Damit internationale Teams ihr Potenzial nützen können, müssen die Rahmenbedingungen stimmen. Internationale Teams bringen ihre Stärke bei der Bewältigung von divergenten, komplexen und unstrukturierten Aufgabenstellungen ein. Die Unterschiedlichkeit kann dort gelebt werden. Die verschiedenen Perspektiven und Wissensanteile führen so zu neuen Lösungen. Organisatorisch bedeutet dies, dass Zweck und Einsatzort des Teams schon im Vorfeld klar sein müssen. Beschränkt sich der Arbeitsinhalt des Teams hingegen nur auf koordinative Aufgaben, wie dies beispielsweise bei Produktionsgruppen der Fall ist, kann die heterogene Zusammensetzung kaum genutzt werden. Das Risiko wächst sogar an, dass die Gruppeneffektivität ins Negative gerät.

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führung

Alternativen. Je routinierter das Team in solchen Situationen agiert, desto schneller wird es in Zukunft innovationsbringende Produktivität durch Verständnis, Vertrauen und Vielfalt im Team erzielen. «the walker» Praktischer Ratgeber für souveränes Auftreten in fremden Ländern. «the walker» enthält relevante Informationen zu interkulturellen Herausforderungen und Stolperfallen im Geschäftsverkehr – kurz, prägnant und kompakt. Das praktische «booklet» bietet für Businessleute einen raschen Einstieg in unbekannte Länder. Dank gezielter Auswahl der Themen, seinen Tipps und seinem handlichen Format ist es ein hilfreicher Begleiter im beruflichen Alltag. Zurzeit sind Ausgaben für folgende Länder erhältlich: Schweiz, Deutschland, China, Indien. Preis: CHF 13.– bis 19.– je nach Anzahl Exemplaren (zzgl. MWst.) Bestellung: www.cross-cultural-engagement.com thewalker@personalprojekte.ch

setzen sich für die Zielerreichung ein. Die Schaffung eines solchen «common ground» braucht Zeit. Es muss geklärt werden, was die Mitglieder unter Arbeitsgeschwindigkeit oder Sitzungsmanagement verstehen und wie es in Zukunft gehandhabt wird. Erfahrungsgemäss dauert dieser Findungsprozess dreimal so lang wie bei monokulturellen Teams. Bei engen Terminfristen kann diese Phase auch schon mal nach hinten verschoben und durch eine enge Führung überbrückt werden. Damit das Team auch längerfristig produktiv zusammenarbeiten kann, darf die Findungsphase jedoch nicht fehlen. Zur Bildung des «common ground» kann letztlich auch die Arbeitsaufgabe dienen. Ist das Ziel oder die Vision beispielsweise klar ausformuliert, muss sich jedes Teammitglied mit der eigenen Lösungsfindung beschäftigen. Diese gilt es anschliessend allen anderen mit der entsprechenden Herleitung vorzustellen. Eine neutrale Wahrnehmung der jeweiligen Lösungsansätze in Kombination mit der anschliessenden aktiven Beschäftigung mit Ausrichtung auf das Ziel hin fördert einerseits die Perspektivenübernahme im Team, andererseits das Verständnis für

Die Führungskraft im Team Neben allgemeinen Führungsaufgaben wie der Strukturierung von Arbeitsprozessen, der Absteckung des Arbeitsfeldes, einer ersten Formulierung von Interaktionsregeln und der Erarbeitung von Visionen ist das eigentliche Bewusstsein der Führungskraft für die Nutzung von Vielfalt ausschlaggebend. Andersartigkeit muss als Chance anerkannt und Unterschiedlichkeit muss mit Offenheit begegnet werden. Die ruhige, sensible und geduldige Führungskraft fördert von Grund auf das Miteinander – vor allem zu Beginn. Unkooperative, autokratische, undeutliche Verhaltensweisen oder ausschliesslich aufs Ziel fokussierende Handlungserwartungen dagegen werden für die Teamdynamik nur wenig nützlich sein. Damit internationale Teams handlungsfähig werden und auch bleiben, werden von der Führungskraft professionelle moderatorische und

vermittelnde Aufgaben verlangt. Mit diesen Fähigkeiten wird die Vielfalt im Team auf ein gemeinsames Ziel hin abgestimmt. Zusätzlicher Wissenstransfer und Lernphasen auf mehreren Ebenen können dies ergänzen. Hierarchische oder fachliche Autorität ist in einem solchen Kontext, wenn überhaupt, nur sehr kurzfristig wirksam. Missverständnisse, Frusterlebnisse und Produktivitätseinbussen sind zu erwarten. Doch auch hier gilt es, dies als Chance wahrzunehmen und dafür neue, innovative Lösungen mit unterschiedlichen Ansichten gemeinsam im Team zu finden. Guy Pernet lic. phil., Geschäftsführer Cultureship GmbH, unterstützt KMUs und grosse Unternehmen in Führungskräfteentwicklung, Nachwuchsförderung und Mitarbeiterintegration

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human resources

«Defizitorientierung»: der schlimmste Parasit der heutigen Unternehmen

it der Direktive des Bundesamtes für Sozialversicherung (BSV) «Eingliederung vor Rente» wird jetzt ernst gemacht. Bis anhin galt das Label «IV-Rentner» als Konstante. Mit der Einführung der IV-Revision 6a wird aus dieser Konstante eine Gestaltungsvariable mit vielen Unbekannten. Wer einmal IV-Rentner ist, soll es nach Möglichkeit keinesfalls lebenslänglich bleiben. Vielmehr ist eine Invalidenrente der Startschuss für eine erneute, passgenaue (Re-)Integration in den ersten Arbeitsmarkt. Personen, die aktuell eine IV-Rente beziehen, sollen wenn immer möglich wieder voll- oder teilzeitlich in den Arbeitsprozess eingebunden werden und erwerbstätig sein. Dazu bietet die IV verschiedene Massnahmen zur Unterstützung an (siehe www.compasso.ch). Der angestrebte Paradigmenwandel setzt voraus, dass die Entstigmatisierung altherkömmlicher ideologischer Vorstellungen über Menschen mit Behinderung und deren Beschäftigungsfähigkeit angegangen wird. Die vorherrschende Defizitorientierung in den Unternehmen zeigt sich gegenüber Menschen mit Behinderung geradezu exemplarisch in der Frage: «Was können Sie wegen der Behinderung alles nicht?» Wurden Sie von Ihrem Vorgesetzten schon jemals gefragt, was Sie alles nicht können? Nicht können, gerade weil Sie nicht behindert oder – etwas provokativ – anders behindert sind? Gesucht sind Praxiskonzepte, die eine ressourcenorientierte Grundhaltung fördern.

Ressourcenorientierter Lösungsansatz Auf Ressourcenorientiertheit ausgerichtet ist das von Nils Jent und Regula Dietsche entwickelte Konzept der sogenannten «Andersartigen Arbeitspartnerschaft». Diese

wird jeweils durch mindestens zwei Arbeitskräfte gebildet. Davon weist eine Person eine Behinderung körperlicher oder psychischer Natur auf. Analog den herkömmlichen Job-Sharing-Modellen teilen sich beide Personen die Verantwortung. Sie organisieren sich eigenständig und beraten und unterstützen sich gegenseitig, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Im Gegensatz zu den herkömmlichen Job-Sharing-Modellen fliesst neu jedoch bewusst und gezielt eine vierte Befähigungskompetenz in die Zusammenarbeit mit ein. Die Arbeiten werden so aufgeteilt, dass daraus der grösstmögliche Zuwachs an Arbeitseffizienz und -effektivität resultiert, indem die

sogenannte komparative Kompetenz miteinbezogen wird. Das bedingt eine detaillierte Bewusstheit über diese bis anhin unbeachtete Kompetenz. Es handelt sich hierbei um besondere Befähigungen, die sich aufgrund von bestimmten sozialen Daten herausbilden und nutzbringend eingesetzt werden können (Straubhaar, 1996). Folgendes Beispiel veranschaulicht die komparative Kompetenz: Häufig sind blinde Menschen in der Lage, menschliche Stimmen interpretativ zu lesen und auf diese Weise Wissen über das Gegenüber zu generieren, das dem Sehenden verborgen bleibt. Blinde Menschen haben sich zwangsläufig komparative Kompeten-

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16’800 IV-Rentner sollen zurück in den Arbeitsmarkt. Aber wie? Gefordert sind innovative Massnahmen und ein Umdenken. Gezielt zusammengesetzte Arbeitspartnerschaften zwischen behindert und nicht behindert sind gefragt, um den Paradigmenwechsel von der Defizitorientierung zur Ressourcenorientierung vollziehen zu können.

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human resources

zen aneignen müssen, um sich in einer sehenden Gesellschaft unter erschwerten Bedingungen einbringen und behaupten zu können. Im Gegensatz zu den traditionellen Teamkonzepten forciert die «Andersartige Arbeitspartnerschaft», dass solche komparativen Kompetenzen eingebunden und genutzt werden. Eine Arbeitspartnerschaft in die Praxis umzusetzen, bietet folgende Chancen: • Mit der Andersartigkeit umgehen zu können und entsprechend die komparativen Fähigkeiten nutzen zu wollen, bedingt von beiden Akteuren, sich laufend mit dem eigenen Fähigkeitsportfolio auseinanderzusetzen. Verbesserte Kenntnis der Mitarbeitenden über die eigenen Fähigkeiten erleichtert zudem, Prozesse in der Personalentwicklung zu planen und umzusetzen. • Indem man bewusst reflektiert, wo die eigenen Stärken liegen und wie die einzelnen Arbeitsschritte sowie der Kontext, in den diese eingebunden sind, aussehen, kann eine differenzierte Art und Weise der Zusammenarbeit entstehen.

Innovationskraft durch Miteinander der Verschiedenartigkeit – die besonderen Befähigungen von behinderten Menschen in Arbeitspartnerschaften nutzen.

• Durch diese Zusammenarbeit und den laufenden Austausch kann die Qualität der Arbeit drastisch erhöht werden. • Dadurch, dass sich eine Andersartige Arbeitspartnerschaft in der Businesswelt positioniert, findet eine Kontrastierung der «Hochglanzwelt» zur Welt des Behindertseins statt. Wird eine heterogene Arbeitspartnerschaft in die Arbeitswelt getragen, lassen sich im Austausch mit externen Arbeitspartnern spannende und richtungweisende Erfahrungen gewinnen: Wer wird angesprochen, die Person mit oder diejenige ohne Behinderung? Wer von beiden wird wann kontaktiert? Spielen Hierarchiefragen mit – oder werden gar Hierarchien übergangen, nur damit man mit der nicht behinderten Person reden kann? Solche und weitere Fragen bieten sich andersartigen Arbeitspartnerschaften täglich als «ethnografisches Gratismaterial» an. Reflexion der Praxiserfahrung Simon (2009) beschreibt, dass Organisationen nach «Rezepten» hergestellt werden, die immer derselben Logik folgen. Diese «Rezepte» sind über die Jahre hinweg in der Regel ohne das Mittun von Menschen mit einer Behinderung entstanden. So wird Erfolg ebenfalls nach diesen «Rezepten» hin wahrgenommen und entsprechend interpretiert. Es lässt sich unschwer erahnen, dass sich bei der «Rezeptbildung» stereotype Bilder, Stigmata und Halbwahrheiten über Menschen mit Behinderung unbewusst über die Zeit hinweg gehalten haben, da diese nicht direkt im Prozess involviert waren. Diesbezüglich werden strategische «Noch-so-gut-gemeinte-Absichten» die Art und Weise der Beobachtung beziehungsweise die Kultur in einem Unternehmen nicht massgeblich verändern können. Ist jedoch sichergestellt, dass Andersartige Arbeitspartnerschaften am Unternehmensalltag teilhaben, und kann die jeweilige Arbeitspartnerschaft bewusst und gezielt mit reflektierten Mechanismen, Stereotypen und Einstellungen umgehen, so setzt dies Bottum-up-Irritationen in Gang, die das Potenzial haben, die Un-

Vielfalt und Innovation: Strategisches Diversity Management für Innovationserfolg Sönke Dohrn, Joachim P. Hasebrook, Martina Schmette Shaker Verlag, 2011 (1. Auflage) ISBN/EAN: 978-3-8322-9676-6 CHF 99.60 Dr. Nils Jent Ein Leben am Limit Nils Jent überlebte mit achtzehn Jahren einen Motorradunfall. Als er aus dem Koma erwachte, konnte er sich nicht bewegen, war blind geworden und hatte seine Sprechfähigkeit verloren. Schritt für Schritt kämpfte er sich ins Leben zurück. Eine Erfolgsgeschichte, die ihresgleichen sucht. Röbi Koller Wörtersee Verlag, 2011 208 Seiten, gebunden, mit Schutzumschlag ISBN: 978-3-03763-021-1 CHF 39.90 / online CHF 29.90

ternehmenskultur zu wandeln (Simon, 2009, S. 26). Die Chancen sind gross, dass Andersartige Arbeitspartnerschaften durch ihre Beschaffenheit nachhaltige Veränderungen initiieren können. «Trotzdem – oder gerade weil»? Nach wie vor ist das Augenmerk in Prozessen der Personenwahrnehmung darauf gerichtet, spezifische Schwachstellen schnellstmöglich zu erkennen. Dabei müssen sich gerade Menschen mit Behinderung nur allzu häufig einem unterschwellig geforderten Vergleichstest stellen. Aufgrund dessen müssen sie rechtfertigen, argumentieren und mit oft unhaltbarem Mehreinsatz davon überzeugen, dass sie bestimmte Aufgaben wie ein idealtypischer Mitarbeiter bewältigen können. Die Defizitkultur ist erkennbar an Wörtern wie «trotzdem», aber auch dadurch, dass sich Arbeitskräfte mit Behinderung veranlasst sehen, die Behinderung durch Mehreinsatz zu kompen-

Neue Wege im Unternehmen: Menschen mit Behinderung als gleichwertig anerkennen und komparative Kompetenzen fördern.

Die Autoren Seit 2011 arbeiten die beiden Autoren Regula Dietsche und Dr. Nils Jent in einer Arbeitspartnerschaft in gleicher Funktion als Leitende des Bereiches der Angewandten Forschung am Center for Disability and Integration sowie im Diversity Center am Institut für Führung und Personalmanagement an der Universität St.Gallen zusammen. Nils Jent und Regula Dietsche setzen sich in ihrem beruflichen Arbeitsalltag in Theorie und Praxis für die Förderung von Arbeitspartnerschaften von Menschen mit und ohne Behinderung ein.

sieren. Demgegenüber lässt sich eine ressourcenorientierte Kultur an Wörtern wie «gerade weil» erkennen. Wäre da anstatt dieser defizitorientierten eine ressourcenorientierte Frage nicht unternehmerischer ausgerichtet und diskriminierungsfreier? «Was können Sie speziell gut in unsere Unternehmung einbringen, gerade weil Sie eine andere Lebensgeschichte haben?» Ökonomisch entschieden interessanter als die Disabilities sind die Abilities aufgrund der Andersartigkeit. Diese bleiben jedoch dem Blick durch die «Normbrille» oft verborgen. Eine progressive Brille tut Not, die im gleichwertigen Miteinander der Verschiedenartigkeit die wahrhafte Innovationskraft erkennt. Katalyt für Innovation Interdisziplinäre sowie heterogene Teams sind grundsätzlich notwendig für Innovationen in den Unternehmen. Deshalb sind Konzepte des Diversity-Managements heute von den Chefetagen als strategische Werkzeuge erkannt. Dies nicht zuletzt, weil solche Konzepte die angestrebte Heterogenität in den Teams gezielt unterstützen und sich entsprechend die immer bedeutender werdende Innovationsfähigkeit steigern lässt. Eine Sammlung entsprechender Artikel findet sich im aktuellen Buch «Vielfalt und Innovation: Strategisches Diversity-Management für Innovationserfolg» (Dohrn, Hasebrook & Schmette, 2011). Eine Diversity-Innovation ist, Mitarbeitende mit einer Behinderung mittels der an-

dersartigen Arbeitspartnerschaften zu intergrieren und ihre individuellen Kompetenzen zu berücksichtigen. Vorerst lassen sich folgende Schlüsse aus der Praxiserfahrung ziehen: • Es geht nicht darum, dass Menschen mit einer Behinderung möglichst gleichartig wie Nichtbehinderte werden. Maximale Gleichartigkeit ist keinesfalls der Garant für Gleichwertigkeit. Einzig die Anerkennung der Behinderung als gleichwertig schafft die Voraussetzung, dass Befähigungen zutage treten, die überhaupt erst aufgrund einer Behinderung möglich werden. Solche komparativen Stärken brauchen Entfaltungsraum – und somit echte Systemvariabilität. • Die stereotype Abgrenzung, wer einem idealtypischen Profil entspricht und wer eben nicht, ist zumindest überdenkenswert. Wer ist wann behindert? Wer wird wann behindert? • Innovative Wege zu gehen, anstatt zu bewahren, verlangt nach laufender Prozessarbeit. Dazu aber gibt es keine BettyBossi-Rezepte. Dafür jedoch die Chance, dass spannende und innovative Endprodukte inklusive positiver Auswirkung auf die Unternehmenskultur generiert werden. • Integration plus Einbindung fördert die Wahrnehmung der positiven Seite beziehungsweise der komparativen Kompetenzen. Insofern verdrängt sie auch den «Parasiten Defizitorientierung».

Dr. Nils Jent Seit seinem Motorradunfall mit 18 Jahren ist er sprechbehindert, blind, im Rollstuhl und kann Arme und Hände kaum bewegen. Mit 24 Jahren holte Jent die Matura nach, studierte danach an der Universität St.Gallen Betriebswirtschaftslehre und schloss mit dem Lizentiat ab. 2002 promovierte er mit Auszeichnung.

Regula Dietsche studierte berufsbegleitend an der Universität Zürich Psychologie und Pädagogik. Bei einer grösseren Bank baute sie eine Fachstelle für Diversity-Management auf und führte diese über mehrere Jahre. An der Fachhochschule St.Gallen schloss sie einen Master of Advanced in Corporate Innovation Management ab.

Tel. +41 71 224 31 82 nils.jent@unisg.ch www.cdi.unisg.ch

Tel. +41 71 224 31 91 regula.dietsche@unisg.ch www.cdi.unisg.ch

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human resources

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SKO-Laufbahnberatung – ab sofort auch in Bern Die Angebote der SKO im Bereich Laufbahnberatung erfreuen sich wachsender Beliebtheit. Neu können SKO-Mitglieder auch in Bern davon profitieren. Mit Elisabeth Gilgen-Müller ist es uns gelungen, eine erfahrene und kompetente Beraterin mitten in der Bundesstadt zu gewinnen.

iele SKO-Mitglieder stellen sich wichtige Fragen bezüglich ihrer Laufbahn: Wie kann ich meine Karriere optimal gestalten? Wie erreiche ich im Beruf eine hohe Zufriedenheit? Wie bringe ich Karriere und Privatleben unter einen Hut? Immer wieder sind Kader auch von Arbeitslosigkeit betroffen. Sie stellen sich die Frage, was sie tun können, um so rasch als möglich eine neue Stelle zu finden. Mit all Ihren Anliegen liegen Sie goldrichtig bei den beiden Beratungsfachpersonen der SKO: Elisabeth Gilgen-Müller Mitbegründerin der 2004 gegründeten performance development partners ag in Bern. Seit 2000 ist sie erfolgreich im Outplacement und in der Karriereund Laufbahnberatung tätig. Nach ihrer pädagogischen Ausbildung wechselte sie in die Privatwirtschaft und absolvierte verschiedene Zusatzausbildungen in Werbung, Marketing, Verkauf und Betriebswirtschaft. Sie bringt einen breiten Erfahrungshintergrund aus verschiedenen Führungspositionen und Branchen auf Kaderstufe mit. Beratungen in Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch. Beratung in Bern, Waaghauspassage, direkt am Bärenplatz.

Daniel Hinder Dipl. Psychologe FH und dipl. Betriebsökonom FH. Seit 1998 ist er erfolgreich in den Bereichen Karriere- und Laufbahnberatung, Assessment und Development Center sowie Coaching und Supervision tätig. Die Beratungen und Coachings werden auf Basis eines psychologisch fundierten und lösungsorientierten Ansatzes durchgeführt, der eine berufliche und persönliche Standortbestimmung ermöglicht und zugleich einen optimalen Praxisbezug gewährleistet. Beratungen in Bonstetten ZH. Attraktive Beratungsdienstleistungen SKO-Mitglieder profitieren bei den folgenden Beratungsdienstleistungen von attraktiven Konditionen, beim Coaching für Stellensuchende zudem auch von einem Beitrag des SKO-Sozialfonds. Weitere Informationen erhalten Sie auf www.sko.ch/ de/laufbahnberatung. Laufbahnberatung – die eigene Karriere aktiv gestalten! Eine berufliche Neuorientierung ist ein spannender und intensiver Prozess, der professionell angepackt werden muss. Zuerst werden Ihre Ziele definiert und erste realisierbare Lösungsansätze entwickelt. Dann bearbeiten Sie gezielt verschiedene

Tests und Aufgaben. Schliesslich werden die wichtigsten Erkenntnisse aus dieser Abklärung abgeleitet, das weitere Vorgehen definiert und die nötigen Schritte für Ihre erfolgreiche Karrieregestaltung konkretisiert. Coaching für Stellensuchende – profiliert zur neuen Stelle! Das Finden einer neuen beruflichen Herausforderung ist eine Herausforderung. Ein ziel- und lösungsorientiertes Coaching unterstützt Sie bei der erfolgreichen Stellensuche. Im Coaching werden Ihre Zielsetzungen und Kernkompetenzen konkretisiert, Ihre Handlungskompetenzen und Ihre Selbsteffektivität gefördert und Erfolg versprechende Strategien für Ihre Stellensuche entwickelt. Development Center – das eigene Potenzial richtig einschätzen! (Nur bei Daniel Hinder) Ihr Entwicklungspotenzial wird in einem eintägigen Assessment umfassend abgeklärt. Neben einem Interview absolvieren Sie ein spezifisches Set von Testverfahren. Zusätzlich durchlaufen Sie verschiedene praxisorientierte Simulationen von anspruchsvollen beruflichen Situationen. Auf der Basis eines kurzen Berichtes erfolgt in der Nachbesprechung eine Konkretisierung Ihre beruflichen Perspektiven. Edith Keller, SKO Leiterin Weiterbildung

SKO-Multi-Rechtsschutz – wichtiger denn je Seit gut einem Jahr ist nun die neue Zivilprozessordnung in Kraft. Wer in einen Rechtsstreit gerät und sein Recht vor Gericht durchsetzen will, riskiert seither, noch tiefer in die Tasche greifen zu müssen.

SKO-Multi-Rechtsschutz – die Highlights

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Ausgezeichneter Service; «K-Tipp»-Testsieger 2011 Versicherungssumme maximal 300’000 Franken pro Fall Umfassender Verkehrs- und Privatrechtsschutz für Mitglied und Familie in folgenden Bereichen: • Geltendmachung von Schadenersatz bei Körper- oder Sachschaden, zum Beispiel nach einem Unfall • Verteidigung bei Strafverfahren, zum Beispiel wegen fahrlässigen Verstosses gegen Gesetzesvorschriften • Entzug des Fahrausweises, zum Beispiel wegen überhöhter Geschwindigkeit • Streitigkeiten mit Versicherungen, zum Beispiel, wenn die Leistung nicht erbracht wird • Für Familienmitglieder: Streitigkeiten mit dem Arbeitgeber, zum Beispiel wegen Überzeitentschädigung • Vertragliche Streitigkeiten, zum Beispiel als Mieter, Patient, Konsument • Streitigkeiten um Eigentum, zum Beispiel mit Miteigentümern • Probleme mit dem Nachbarn, zum Beispiel wegen Lärm- und Grenzfragen Automatisch weltweite Deckung für Schadenersatzrecht

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er Kläger hat einen Kostenvorschuss zu leisten – und zwar nicht wie bisher nur einen Anteil, sondern die volle Höhe der voraussichtlich anfallenden Gerichtskosten. Je nach Streitwert können dies schnell mehrere Tausend Franken sein. Und selbst wenn die Chancen gut stehen, dass der Kläger den Prozess gewinnt und die Gegenpartei die Kosten erstatten muss, bleibt ein Kostenrisiko. Der Kläger erhält die Kosten nicht mehr automatisch zurück, sondern muss sie nachträglich direkt bei der Gegenpartei einfordern. Zahlt diese nicht, fallen auch noch die Kosten für ein Inkassoverfahren an.

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in eigener sache

Was brennt den Schweizer Kadern 2012 untern den Nägeln? Die Schuldenkrise in der EU und ihre Folgen auf die Schweiz, die Altersvorsorge und die Einwanderung aufgrund der Personenfreizügigkeit sind die wichtigsten Themen auf der grossen Bühne, die die Schweizer Kader bewegen. Zeitdruck hat Folgen Bei den persönlichen Themen sind die Resultate wesentlich breiter gestreut; das heisst auch, dass es weniger klare Favoriten gibt – kein Thema wurde von mehr als einem Viertel der Teilnehmenden angegeben. Am meisten beschäftigen die Kader die offensichtlich ständig neuen Restrukturierungen (27,3%), gefolgt von den steigenden Pendenzenbergen (23,4%), und gleichauf liegen gesundheitliche Probleme und zu wenig Zeit für sich selber (je knapp 22,8%!). Interessant: SKO-Mitglieder gewichten gesundheitliche Probleme höher, HZ-Leser beklagen sich mehr über Pendenzenberge und zu wenig Zeit für sich. Urs Meier, Geschäftsleiter SKO

DER E-LEADER KOMMT

632 Antworten sind zu dieser Umfrage im Februar 2012 bei uns eingetroffen, davon der grösste Teil SKO-Mitglieder, der Rest LeserInnen der Handelszeitung. Sorgen um Altersvorsorge und schwierige internationale Beziehungen Im Bereich Politik machen sich die Kader grosse Sorge um die Sicherung der Altersvorsorge (45,2% der Antwortenden), was überrascht, denn auf der politischen Bühne ist dies aktuell eher ein Thema im Hintergrund. An zweiter Stelle folgt bereits mit etwas Abstand die Einwanderung aufgrund der Personenfreizügigkeit (28,8%) und auf Platz 3 die Beziehung der Schweiz zu EU/USA (27,2%). Dieser Wert ist wiederum überraschend tief, denn zur Zeit der Umfrage berichteten die Medien lau-

fend über neue Fälle (Fall der Bank Wegelin, stockendes Luftverkehrsabkommen mit Deutschland usw.). Am wenigsten bewegten die 6-Wochen-Ferien-Initiative und der ausgetrocknete Wohnungsmarkt (7% bzw. 12,5%) die Gemüter. Wirtschaftliche Eintrübung Auf die Frage, was die Kader betreffend Wirtschaft bewege, nannten 52,5% die Schuldenkrise in Europa. Wohl verbunden damit folgen auf den Plätzen 2 und 3 ein möglicher wirtschaftlicher Abschwung in der Schweiz (42,5%) bzw. ein Abschwung der Weltwirtschaft (30%). Die mögliche Zunahme von Firmenkonkursen und eine mögliche Inflation beunruhigen die Teilnehmenden (8% bzw. 10%) am wenigsten.

Die SKO geht mit der Zeit – der SKO-LEADER geht digital! Zum allerersten Mal wird die Juni-Ausgabe des Verbandsmagazins als Sonderausgabe 2012 in rein digitaler Form – ohne Printversion – erscheinen. Die Ausgabe können unsere SKO-Mitglieder als PDF-Datei oder über eine App per iPhone/iPad und Android herunterladen. Ein spezielles SKO-NewsMail wird Mitte Juni über den E-LEADER informieren und den Link zum Download zur Verfügung stellen. Sie erhalten das SKO-NewsMail noch nicht? Dann melden Sie sich gleich an, damit Sie den ersten E-LEADER nicht verpassen: info@sko.ch

Mitglieder werben Mitglieder 2012

sko-news

in eigener sache

Unser Wachstum und unser Erfolg sind vor allem auf die aktive Werbung unserer Mitglieder zurückzuführen. Dies zeigt uns, dass viele Mitglieder von den Leistungen der SKO überzeugt sind.

ie SKO-Mitglieder haben Vertrauen in die SKO und sind von den Dienstleistungen und Angeboten überzeugt. Sie empfehlen uns deshalb gerne weiter. Wir unterstützen das und organisieren auch dieses Jahr eine spezielle «Mitglieder werben Mitglieder»-Aktion. Begeistern Sie Freunde und Kollegen aus Ihrem Umfeld, damit auch sie Mitglied bei der SKO werden! Sie profitieren gleich dreifach: Für jedes neu gewonnene Mitglied erhalten Sie eine lukrative Barprämie zwischen 60 und 150 Franken, je nach Anzahl Neumitglie-

der. Den besten Werbern der Aktion winken weitere attraktive Preise. Das von Ihnen geworbene Mitglied profitiert auch: Es zahlt für die Mitgliedschaft 2012 nur 148 Franken und spart so bis zu 75 Franken. Attraktive Sonderprämien Diejenigen Werber, die bis zum 1. Juni 2012 am meisten SKO-Mitglieder geworben haben, erhalten zusätzlich zur Barprämie eine Sonderprämie: 1.–3. Preis: je 1 Samsonite-Koffertrolley «Velocita» 75 cm, Farbe Silber, im Wert

von 399 Franken. 4.–5. Preis: je 1 Goldvreneli von Bank Coop im Wert von rund 250 Franken. 6.–10. Preis: je 1 Jahresabonnement des Schweizer Wirtschaftsmagazins «Bilanz» im Wert von 135 Franken. 11.–12. Preis: je 1 REKA-Check im Wert von 100 Franken. 13.–15. Preis: je 3 Flaschen Prado Rey «Cuvée Premium» 2006 im Wert von rund 75 Franken. Mehr Informationen, einen Flyer und das Anmeldeformular für Neumitglieder finden Sie auf unserer Website: www.sko.ch/de/mwm Marc Schällebaum Leiter Marketing & Kommunikation

Die Zukunft ihres kMu können wir nicht planen. aber prograMMieren. Machen Sie Ihr KMU fit für die Zukunft – mit ABACUS vi. Diese neu entwickelte Software passt sich perfekt den Bedürfnissen eines modernen KMU an. Sie bleiben flexibel, weil Sie online auf sie zugreifen können. Sie ist unkompliziert, weil sie mit vorherigen ABACUS-Versionen kompatibel ist und auf verschiedenen Betriebssystemen läuft. Und sie ist so anpassungsfähig, dass Ihre Geschäftsprozesse noch effizienter ablaufen. Für weitere Fragen stehen wir Ihnen gerne beratend zur Verfügung.

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Idee und Buch: Roman Riklin · Regie: Dominik Flaschka

Das erfolgreichste Schweizer Musical

20%-Spezialangebot für SKO-Mitgl «Ewigi Liebi» ist das Musical mit den grössten Mundarthits. Über 620‘000 Personen haben das erfolgreichste Schweizer Musical bis heute gesehen. Von «Alperose» bis zum «Schwan» sind die Ohrwürmer der grossen helvetischen Bands geschickt in eine humorvolle und spannende Geschichte rund um Liebe, Verrat und Missverständnisse verpackt. «Ewigi Liebi» startete 2007 in Zürich und zog im Herbst 2010 nach Bern. Nun kommt das Erfolgsmusical für das grosse Finale noch einmal nach Zürich zurück. Im Juni 2012 feiert die beliebte Produktion unwiderruflich ihre letzte Vorstellung. Besuchen Sie «Ewigi Liebi» mit Ihren Angestellten oder Ihren Kunden. Ob Apéro in der Lounge oder Bankett in der Event-Halle: Unsere Lokalitäten bieten Ihnen alle Möglichkeiten. Mehr Infos zu den FirmenSpecials erhalten Sie unter 044 444 26 26. Präsentiert von

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Ticketpreise (exkl. Verkaufs- und Bearbeitungsgebühren) Mittwoch & Donnerstag 19.30 Uhr, Samstag 14.30 Uhr, Sonntag 14.00 Uhr Premium Seat: CHF 91.20 statt 114.00 Kategorie 1: CHF 87.20 statt 109.00 Kategorie 2: CHF 79.20 statt 99.00 Kategorie 3: CHF 63.20 statt 79.00 Kategorie 4: CHF 47.20 statt 59.00

Buchen Sie Ihre Tickets unter www.sko.ch/mitgliederangebot Die Karten können auch über ticketportal 0900 101 102 (CHF 1.19/Min. ab Festnetz) mit dem Stichwort «SKO» gebucht werden.

13. April bis 24. Juni 2012 Maag Halle Zürich · www.ewigiliebi.ch PARTNER