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ITC – École Supérieure de Management et de Commerce Année universitaire 2017/18 Mémoire pour l’obtention du Titre RNCP Niveau II Ressources Humaines et Paie

Présenté et soutenu par

Sylvie LORILLEC

Emmaüs Action Ouest : d’une entreprise apprenante vers une entreprise qualifiante Emmaüs Action Ouest, association du secteur de l’économie sociale et solidaire, a connu en 10 ans une croissance remarquable.

Aujourd’hui, EAO pilote deux entreprises d’insertion, Retritex et

Retrilog et un chantier d’insertion, Réemploi & Compagnie. EAO accompagne ainsi en moyenne chaque année 100 salariés en insertion. Face aux difficultés actuelles du marché du travail et aux exigences accrues de qualification, EAO s’interroge sur les moyens d’améliorer l’accompagnement des salariés en insertion. Comment mettre en adéquation l’insertion professionnelle du public accompagné avec les évolutions de la société en termes de qualification et d’accessibilité à l’emploi ?

Directeur de mémoire : Isabelle Le Nancq, Formatrice ITC Diagnostic et Projet Maître de stage : Françoise Louvet, Responsable RH Emmaüs Action Ouest


Table des matières REMERCIEMENTS ................................................................................................................................. 1 TABLE DES ABRÉVIATIONS ................................................................................................................ 2 INTRODUCTION ..................................................................................................................................... 3 1

EMMAÜS ACTION OUEST – PRÉSENTATION ........................................................................... 6 1.1 1.1.1

Le mouvement Emmaüs .................................................................................................... 6

1.1.2

Le groupe Emmaüs Action Ouest ...................................................................................... 6

1.1.3

Organigramme d’Emmaüs Action Ouest ......................................................................... 10

1.2 2

3

ORGANISATION DU GROUPE EMMAÜS ACTION OUEST (EAO) ...................................................... 6

SWOT ET CHIFFRES CLÉS DU GROUPE EMMAÜS ACTION OUEST .............................................. 11

MON POSTE DE TRAVAIL CHEZ EMMAÜS ACTION OUEST ................................................. 15 2.1

SPÉCIFICITÉS DU SERVICE RESSOURCES HUMAINES DU GROUPE EAO ....................................... 15

2.2

INTÉGRATION CHEZ EMMAÜS ACTION OUEST ........................................................................... 15

2.3

MON POSTE CHEZ EMMAÜS ACTION OUEST ............................................................................. 16

2.3.1

Conception de plans d’apprentissage ............................................................................. 16

2.3.2

Ingénierie de formation .................................................................................................... 16

DIAGNOSTIC – ANALYSE DE LA SITUATION .......................................................................... 17 3.1

ZOOM SUR LE CONTEXTE D’EMMAÜS ACTION OUEST ................................................................ 17

3.1.1

Économie sociale et solidaire - entreprises sociales – entreprise d’insertion ................. 17

3.1.2

EAO : entreprises d’insertion – spécificités et paradoxes ............................................... 18

3.2

PROFIL TYPE DES SALARIÉS EN INSERTION ............................................................................... 19

3.2.1

Données du CREFOP Bretagne ...................................................................................... 19

3.2.2

Diagramme d’Ishikawa .................................................................................................... 20

3.2.3

Niveau de qualification et difficultés d’apprentissage ...................................................... 22

3.3

EAO : DONNÉES STRATÉGIQUES ET ENTREPRISE APPRENANTE ................................................. 22

3.3.1

Données stratégiques : « Vision 2021 » .......................................................................... 22

3.3.2

Outils de l’entreprise apprenante ..................................................................................... 23

3.4

REMISE EN CAUSE DU SCHÉMA EXISTANT ................................................................................. 24

4

PROBLÉMATIQUE ...................................................................................................................... 27

5

ACTIONS ...................................................................................................................................... 28 5.1

PHASE D’IMMERSION, COLLECTES D’IDÉES ET RECHERCHES SUR LE SUJET ................................ 28

5.1.1

Immersion ........................................................................................................................ 28

5.1.2

Collectes d’idées .............................................................................................................. 29

5.1.3

Recherches ...................................................................................................................... 29

5.2

CLASSEMENT ET ANALYSE DES DONNÉES ................................................................................. 33


5.2.1

Nouvelle cartographie des métiers .................................................................................. 33

5.2.2

Les solutions possibles .................................................................................................... 33

5.3 5.3.1

Élaboration des scénarios ............................................................................................... 34

5.3.2

Solution retenue ............................................................................................................... 34

5.4

6

7

SCÉNARIOS ET CHOIX DE LA SOLUTION RETENUE ...................................................................... 34

APPLICATION DE LA SOLUTION RETENUE .................................................................................. 35

5.4.1

« Speed boat »................................................................................................................. 35

5.4.2

« Test and learn » ............................................................................................................ 35

5.4.3

Conduite du changement ................................................................................................. 36

5.4.4

GPEC ............................................................................................................................... 36

5.4.5

Points d’étape réguliers ................................................................................................... 36

5.4.6

Marque employeur ........................................................................................................... 37

5.4.7

Budget et ambition politique ............................................................................................ 37

LIMITES DE MON INTERVENTION ............................................................................................ 38 6.1

UN PROJET D’ENVERGURE ...................................................................................................... 38

6.2

FREINS À L’AVANCÉE DU PROJET ............................................................................................. 38

CONCLUSION .............................................................................................................................. 40 7.1

PRISE DE RECUL ..................................................................................................................... 40

7.2

OUTSIDER VERSUS INSIDERS ................................................................................................... 40

BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................. 41 ANNEXES ............................................................................................................................................. 42

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Remerciements « Il faut savoir ce que l’on veut. Quand on le sait, il faut avoir le courage de le dire. Quand on le dit, il faut avoir le courage de le faire. » (Georges Clémenceau) Il faut une dose de courage et un grain de folie pour reprendre ses études à 50 ans. Il faut aussi surtout une belle équipe de supporters. Merci à toutes les personnes qui m’ont soutenue dans ce projet et plus globalement depuis mon licenciement en 2014. Mes remerciements vont tout d’abord à ma famille, mon mari et mes enfants pour leur soutien et leur compréhension durant cette période troublée par le chômage. Je remercie également mes amies, confidentes des beaux et mauvais jours… Je tiens aussi à remercier l’ensemble des salariés du groupe Emmaüs Action Ouest pour leur accueil, leur compréhension et tout simplement leurs valeurs humaines, si essentielles pour se reconstruire. Un merci particulier à ma tutrice, Françoise Louvet, responsable RH et insertion du groupe EAO, pour sa bienveillance et ses encouragements. Et bien entendu, à Rohan Helou, chargé RH, pour son sens de l’écoute, de la répartie et son inconditionnel sens de l’humour !

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Table des abréviations ESS :

Économie Sociale et Solidaire

EAO :

Emmaüs Action Ouest

RTT :

Retritex

RTL :

Retrilog

R&C :

Réemploi & Compagnie

CODIR :

Comité de Direction

Valeurs émmaüssiennes : valeurs du mouvement Emmaüs D3E :

Déchets d’Équipements Électriques et Électroniques

Chauffeur VL et PL : chauffeur véhicule léger et poids lourd SIAE :

Structure d’insertion par l’activité économique

CDI :

Contrat à durée indéterminée

CDD :

Contrat à durée déterminée

CDDI :

Contrat à durée déterminée d’insertion

CIP :

Conseiller en insertion professionnelle

ETP :

Équivalent temps plein

TP :

Titre Professionnel

CQP :

Certificat de Qualification Professionnelle

CQPI :

Certificat de Qualification Professionnelle Interbranches

VAE :

Validation des Acquis de l’Expérience

VAP :

Validation des Acquis Professionnels

RNCP :

Répertoire national des certifications professionnelles

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Introduction En introduction de ce mémoire, je voudrais d’emblée aborder la théorie des « insiders » et « outsiders », notion centrale de mon projet. Cette théorie est apparue dans les travaux des économistes Assar Lindbeck et Dennis Snower en 1988. Ce modèle se base sur l’idée d’un marché du travail dualiste : d’un côté, les « insiders » à savoir les salariés en poste et de l’autre, les « ousiders », les travailleurs précaires et les personnes en recherche d’emploi (je prends la liberté ici de ne pas employer le terme de ‘chômeurs’ qui porte selon moi des connotations négatives d’inactivité et tend à stigmatiser les personnes véritablement en recherche d’emploi). Alors qu’il pourrait sembler financièrement logique qu’en période de crise les employeurs cherchent à remplacer des salariés en poste par de nouvelles recrues moins payées, il apparait que le turn-over induit coûterait plus cher aux entreprises. Nonobstant, manquant de visibilité pour recruter sur le long terme, nombre d’entreprises ont recours aux travailleurs intérimaires pour pallier des surcroîts d’activité ou tout simplement éviter de recruter. Ainsi, les écarts et les inégalités entre salariés en CDI « insiders » et ceux en emploi précaire « outsiders » s’accroissent avec la crise. Dans un hors-série publié par Alternative Economique, Jérôme Gautié1, chercheur au centre d’économie de la Sorbonne et Directeur des sciences sociales du travail, fait les constats suivants : « Les salariés français sont en grande majorité en contrat à durée indéterminée (CDI). Ils bénéficient de ce fait de règles de protection de l’emploi parmi les plus élevées au sein des pays de l’OCDE, ou occupent un emploi à vie en tant que fonctionnaires. Ils forment, en quelque sorte, le « premier cercle », celui des « insiders », selon la terminologie anglosaxonne (« ceux de l’intérieur », en traduction littérale), à opposer au deuxième cercle, celui des travailleurs aux emplois à contrat à durée déterminée (CDD), en intérim ou en recherche d’emploi. » (…) « la grande majorité des salariés ayant conservé leur emploi pendant la crise voient leur salaire maintenu. Ils connaissent même une hausse de pouvoir d’achat non négligeable du fait du fort ralentissement de l’inflation. »

1

Jérôme Gautié. 2012. Les inégalités dans la crise : insiders contre outsiders ? Alternatives Économiques Editions, Hors-série n°56. https://www.inegalites.fr/Les-inegalites-dans-la-crise-insiders-contre-outsiders?id_theme=16 (page consultée le 30 janvier 2018)

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Je choisi d’aborder cette théorie des « insiders » et « outsiders » pour deux raisons essentielles : d’une part, parce que je me reconnais en tant qu’« outsider », et d’autre part parce les « outsiders » sont au cœur même de la thématique de mon projet. Le profil type des outsiders est le suivant : des personnes, souvent des femmes, des jeunes, avec peu ou pas de qualification, en chômage longue durée ou en précarité d’emploi. Depuis la perte de mon CDI en mars 2014, j’ai enchaîné 3 CDD, 14 contrats d’intérim dans 3 villes et 4 secteurs d’activités différents, actuellement je suis en alternance en stage depuis septembre 2017. Je pense donc relever de la catégorie des travailleurs précaires. Je serais également tentée d’ajouter les seniors à ce profil, car bien qu’étant qualifiée (ayant à mon actif une licence en anglais et une licence professionnelle en communication obtenue par le biais d’une VAE), mon âge (50 ans) constitue un frein aux yeux des recruteurs. Au-delà des statistiques et des explications sociologiques possibles, je veux pudiquement taire le ressenti d’exclusion de cette expérience que je préfère considérer comme une parenthèse dans ma carrière professionnelle. J’ai choisi la formation RRHP à l’ITC afin d’acquérir une spécialisation en ressources humaines par le biais de l’alternance et aborder différemment le marché du travail. « Ne pas subir. Toujours agir » Je mets en exergue cette devise d’Emmaüs à laquelle j’adhère personnellement. C’est par conviction que j’intègre Emmaüs Action Ouest (EAO) en septembre 2017. J’en partage les valeurs de respect, bienveillance, partage, d’humanité et d’entraide. J’avais eu l’occasion de rencontrer Françoise Louvet, Responsable RH du groupe, à plusieurs reprises : en 2014 dans le cadre d’un bilan de compétences entrepris après mon licenciement, puis lors de réunions organisées par le Club RH de Pontivy. Pour des raisons stratégiques et financières, je choisi le statut de stagiaire.

Passionnée par la formation, j’apporte ma touche au projet de

qualification pour le groupe EAO, thématique qui fait l’objet de ce mémoire : passage d'une entreprise apprenante à une entreprise qualifiante. Les « outsiders », plus précisément les salariés en insertion chez EAO, sont au centre de mon projet. Emmaüs Action Ouest, association du secteur de l’économie sociale et solidaire, a connu en 10 ans une croissance remarquable. Aujourd’hui, EAO pilote deux entreprises d’insertion, Retritex et Retrilog et un chantier d’insertion, Réemploi & Compagnie et accompagne ainsi en moyenne chaque année 100 salariés en insertion. Face aux difficultés actuelles du marché du travail et aux exigences accrues de qualification, EAO s’interroge sur les moyens d’améliorer l’accompagnement des salariés en insertion. Comment mettre en adéquation l’insertion professionnelle du public accompagné avec les évolutions de la société en termes de qualification et d’accessibilité à l’emploi ? Pour répondre à cette question, j’appliquerai la

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méthode PARA qui consiste à poser une problématique, l’analyser, la résoudre et enfin appliquer la solution choisie. Je commencerai par faire une description du mouvement Emmaüs Action Ouest. Je décrirai ensuite mon intégration au sein d’EAO et mon poste de travail. Après avoir dressé un état des lieux de la situation et exposé les spécificités inhérentes aux entreprises d’insertion, je poserai puis analyserai la problématique de qualification pour le groupe EAO. Pour résoudre cette vaste question, je présenterai quelques scénarios et émettrai des préconisations qui permettront de faire un choix. Ce choix fera ultérieurement l’objet d’application. Avant de conclure, j’expliquerai les difficultés rencontrées et les limites de mon intervention dans ce projet.

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1 Emmaüs Action Ouest – Présentation 1.1 1.1.1

Organisation du groupe Emmaüs Action Ouest (EAO) Le mouvement Emmaüs

Le but du mouvement Emmaüs, né en novembre 1949, est « d’agir pour que chaque homme, chaque société, chaque nation puisse vivre, s’affirmer et s’accomplir dans l’échange et le partage, ainsi que dans une égale dignité » (extrait du Manifeste Universel du Mouvement Emmaüs et Engagements Solidaires - Annexe 1). Emmaüs est présent dans le monde à travers plus de 400 groupes répartis dans une quarantaine de pays en Amérique du Nord et du Sud, en Afrique, en Europe, au Moyen-Orient et en Asie. En France, Emmaüs est constitué de 250 associations structurées en 3 branches : la branche communautaire qui comprend les communautés de compagnons, la branche action sociale et logement et la branche économie solidaire et insertion, dont EAO fait partie (cf organigramme ci-contre – Annexe 2). 1.1.2

Le groupe Emmaüs Action Ouest

L’association Emmaüs Action Ouest (EAO), basée à Pontivy, est née en 2005 à l’initiative des 11 communautés Emmaüs grand ouest, d’Emmaüs France et du Relais Bretagne. EAO est une multi-organisation qui comprend deux entreprises d’insertion, Retritex et Retrilog et un chantier d’insertion Réemploi et Compagnie. Pour faciliter la lecture, j’utiliserai le terme de « groupe », bien que celui-ci ne soit pas juridiquement strictement correct. Le groupe EAO compte 182 salariés (salariés permanents et salariés en insertion confondus). Le groupe s’appuie sur une équipe de 67 permanents en ETP (équivalents temps plein) qui partagent les valeurs du mouvement Emmaüs et œuvrent pour l’insertion de personnes éloignées de l’emploi, soit une centaine de salariés chaque année.

Répartition géographique des structures composant le groupe EAO (© EAO - 2016)

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1.1.2.1 L’association Emmaüs Action Ouest Située à Pontivy, EAO est une association loi 1901 à but non lucratif, présidée par Gabriel Bouroullec. Son conseil d’administration est composé de bénévoles ou de responsables représentant les 11 communautés partenaires du projet ainsi que du directeur du Relais et d’un représentant d’Emmaüs France.

20 salariés permanents y occupent les fonctions

support : direction générale, ressources humaines, insertion, administratif, financier, qualité.

1.1.2.2 Retritex – entreprise d’insertion Retritex est une entreprise d’insertion de statut SARL créée en juin 2005, elle compte aujourd’hui 75 salariés. Les métiers de RETRITEX s’articulent autour de la valorisation, de la manutention et de la vente du textile. Plusieurs associations se répartissent la collecte du textile en Bretagne : Le Relais, les Nouelles-ADAPEI22, HABIT 29. Retritex collecte sur la zone ouest des départements 22 et 56 et à l’est du 29. Retritex comporte trois pôles : 

Le pôle collecte avec une équipe de chauffeurs ripeurs qui récupère le textile des particuliers dans les containers Le Relais.

Le pôle production qui comprend différents services : manutention, tri, stockage.

Et le pôle vente composé d’une équipe de vendeuses réparties sur 4 magasins (Pontivy, Lorient centre, Caudan, et Auray) ainsi qu’une E-vitrine sur le site de vente en ligne Label Emmaüs (www.label-emmaus.com). Photos de Retritex : atelier, zone de tri, stockage, magasin (© : Retritex - 2012)

5% de la production de textile revalorisée par RETRITEX est vendue dans les boutiques et génère 50% du chiffre d’affaires de la société. Près de 50% des textiles sont envoyés par container en Afrique où il est trié dans des ateliers, créant ainsi des emplois locaux. Une autre

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partie est revalorisée ou transformée : 30% à destination de la fabrication de tapis, moquettes ou isolation des bâtiments ou des véhicules et 10% finissent en chiffon d’essuyage. Le reste des textiles pour lequel il n’y a pas encore de solution de valorisation, est racheté par les Recycleurs Bretons qui le transforment en CSR (Combustible Solide de Récupération). Les postes proposés par Retritex sont : trieur(euse), manutentionnaire, cariste, chauffeurripeur, vendeur(se). 1.1.2.3 Retrilog – entreprise d’insertion Créée en 2008, Retrilog est une entreprise d’insertion de statut SARL avec pour activités principales le transport et la logistique des D3E (Déchets d’Équipements Électriques et Électroniques). Retrilog est basée sur deux sites : le premier dans les Côtes d’Armor à Ploufragan, le second dans le Morbihan à Lorient. RTL regroupe 70 salariés. Retrilog travaille pour le compte d’Écosystèmes sur les trois départements des Côtes d’Armor, du Morbihan et du Finistère en partenariat avec Véolia. Son rôle est de collecter les 4 familles de D3E (froid, hors froid, écrans, petit électroménager) sur les points de collecte (déchetteries, distributeurs), de les trier, les peser et de préparer les expéditions vers des centres de traitement pour dépollution et démantèlement (la matière est recyclée à 80%). Retrilog assure également la collecte sur les déchetteries et chez les particuliers de Lorient Agglomération ainsi qu’auprès des bailleurs sociaux (Lorient Habitat et BSH) pour le compte de Réemploi & Compagnie. Circuit des déchets : équipements électriques et électroniques (© Retrilog – 2016)

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Retrilog intervient dans une niche intéressante qu’est le recyclage et a actuellement la chance d’être reconnu en tant qu’acteur majeur dans son domaine. En tant que structure d’insertion, Retrilog se positionne sur des appels d’offre auprès de collectivités sur les filières de recyclage. Parmi les postes proposés par Retrilog : chauffeur(euse) véhicule léger et poids lourd, cariste, agent de tri et manutentionnaire. Photos Retrilog : atelier, zone de tri, stockage (© : Retrilog - 2014)

1.1.2.4 Réemploi & Compagnie – chantier d’insertion Après la création de Retritex et de Retrilog, l’association Emmaüs Action Ouest a répondu à un appel d’offres déposé par Lorient Agglomération et a ainsi créé en 2015 la recyclerie "Réemploi et Compagnie". Réemploi & Compagnie compte 27 salariés et est basée à Lorient. R&C est composée d’un chantier d’insertion : l’atelier de valorisation et d’une entreprise d’insertion : la boutique "le Comptoir du Réemploi". Les métiers s’articulent autour de la récupération, de la valorisation et la vente d’objets collectés dans les déchetteries de Lorient Agglomération. La recyclerie effectue un tri des objets réutilisables et vendables. Ce faisant, elle permet la réduction des déchets. Les objets collectés par RETRILOG sont triés en plusieurs familles d’objets : l’électroménager, les meubles, les bibelots décoratifs, la vaisselle, la puériculture et les livres. Tous ces objets sont réceptionnés, nettoyés et réparés dans 4 ateliers puis proposés à la vente dans la boutique. Les postes proposés sont : manutentionnaire, agent de valorisation et vendeur(se). Photos R&C : espace commun, atelier, stockage (© : R&C - 2016)

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1.1.2.5 Stratégie de diversification du groupe En complément des entreprises précédemment citées, le groupe diversifie ses activités et a lancé plusieurs opérations : 

Fort de son expérience en logistique, Retrilog a lancé un partenariat avec Mails Boxes etc (MBE). Un magasin a ouvert en août 2016 à Saint-Brieuc. Il a pour fonction, l’emballage et l’expédition de marchandises.

Booki : est une librairie en ligne, basée à Plérin et rattachée à Retrilog. Booki récupère les livres invendus provenant des communautés Emmaüs et les revend en ligne. Booki crée ainsi des emplois en insertion sur de nouveaux métiers connectés.

Vélo Station : est une enseigne de magasins spécialisés dans la vente et la réparation de vélos et accessoires dédiés à la mobilité urbaine et au loisir. En ouvrant un magasin Vélo Station, EAO a choisi de diversifier ses activités dans le respect de ses valeurs : sensibilité environnementale, développement de l’attractivité physique et projet social. Le magasin est ouvert en juillet 2016 à Lorient et est juridiquement rattaché à Retritex.

Ces expériences de diversification sont en cours et connaissent une évolution prometteuse. Elles ont également l’intérêt de proposer aux salariés en insertion des métiers d’avenir en lien notamment avec les activités du numérique. 1.1.3

Organigramme d’Emmaüs Action Ouest

L’ensemble des structures décrites précédemment composent le groupe Emmaüs Action Ouest. L’organigramme ci-contre montre l’articulation entre ces différentes structures du groupe EAO (annexe 3).

Ces structures bien qu’ayant une entité juridique propre sont

financièrement liées et prônent les mêmes valeurs émmaüssiennes (cf annexe 4 : Le projet Emmaüs Action Ouest – janvier 2018).

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1.2

SWOT et chiffres clés du groupe Emmaüs Action Ouest

Le SWOT s’avère un exercice délicat à appliquer à EAO tant le groupe est structurellement différent des entreprises classiques du secteur marchand. Pour autant, son analyse couplée à quelques chiffres clés met en lumière des éléments très intéressants sur le groupe EAO. Le schéma SWOT ci-dessous et l’infographie ci-contre (annexe 5) présentant des chiffres clés du groupe EAO seront ensuite analysés. SWOT du groupe EAO

Forces

Faiblesses

Fortes valeurs du groupe Emmaüs et de l’entreprise portées par les salariés permanents

Usure, lassitude du personnel permanent Petite taille par rapport aux concurrents du secteur des déchets

Certification Qualité et Environnement Savoir-faire en insertion et plan de formation important Présence sur le territoire Fidélisation de la clientèle et des partenaires institutionnels

Turn-over inhérent aux entreprises d’insertion Faible attractivité des postes et pénuries sur certains profils (chauffeurs) Problème d’image du groupe à l’extérieur Moindre capacité financière Multiplicité des sites

Opportunités

Menaces Prix fluctuants du marché du textile

Des concurrents également partenaires ! (Relais – Véolia)

Marchés concurrentiels de grandes sociétés (Relais – Véolia)

Relations avec collectivités (marché public de 4 ans permettant une certaine stabilité) Bon positionnement aux appels d’offres dû au professionnalisme des entreprises. Audits réguliers d’Écosystème

Tributaires d’appels d’offres Tributaires de subventions de l’État (Salariés en insertion) Agrandissement permanent du groupe

A la lecture de ce SWOT, un premier constat paradoxal s’impose : les forces et les opportunités d’EAO composent également ses faiblesses et menaces : 

Le groupe dépend d’appel d’offres, mais ceux-ci une fois obtenus, assurent une stabilité sur 4 années. Ce délai permet au groupe d’initier des projets de diversification.

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Cette diversification est essentielle pour pallier les risques de fluctuation des prix du marché du recyclage et les faibles taux de marges. 

Les concurrents sont des entreprises de tailles importantes : Véolia, SITA. Pour éviter cette concurrence, EAO a opté pour une stratégie de travail en partenariat.

La multiplicité des sites comporte des contraintes logistiques et de gestion des ressources humaines mais permet de garantir un maillage intéressant sur le territoire et d’accompagner des salariés en insertion sur plusieurs bassins d’emplois.

Autre fait remarquable sur l’infographie ci-contre : le fort accroissement d’EAO qui est passé en 10 ans de 9 à 182 salariés et d’une association basée à Pontivy, à un groupe composé de deux SARL et un chantier d’insertion répartis sur 9 sites et 2 départements. Ces éléments sont à mon sens inexorablement liés et il convient de les analyser conjointement. La force principale du groupe EAO réside indéniablement dans les valeurs Emmaüsiennes portées et partagées par les salariés permanents. L’implication des salariés permanents se matérialise de plusieurs manières : 

par leur intérêt dans le développement du groupe,

par leur contribution active au management participatif instauré dans le groupe,

par leur capacité à gérer le quotidien avec de faibles moyens financiers,

et par leur abnégation à percevoir un salaire inférieur à celui qu’ils pourraient percevoir pour un même poste au sein d’une autre entreprise.

Au regard de mon expérience de stagiaire chez EAO, je peux aussi témoigner de la bonne ambiance de travail. Paradoxalement, cette implication parait moins notable vue de l’extérieur. J’ai par exemple pu constater et regretter le manque de notoriété du groupe EAO. Sans vouloir émettre de jugement de valeur, cela peut en partie être dû à la perception négative qu’il est possible de se faire du secteur de l’insertion ou encore de l’image d’amateurisme parfois renvoyée par les communautés Emmaüs. Lors de visites des Retritex faites au public, il est intéressant de noter les commentaires des visiteurs : souvent, on note des écarts entre l’image tronquée que les visiteurs avaient à priori de l’insertion et l’image perçue d’une véritable entreprise économique rentable et productive qu’ils découvrent durant la visite.

De ces

constats il est d’ores et déjà possible d’émettre une première recommandation : ce manque de reconnaissance peut venir d’un manque de connaissance du public et EAO gagnerait à communiquer plus largement sur ses actions. Malheureusement, pris dans le quotidien du travail, le « faire savoir » passe au second plan, voire n’est pas mis en œuvre faute de temps, de moyens humains et financiers.

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Autre facteur à prendre en considération : l’accroissement du groupe qui en 10 ans a démultiplié le nombre de sites en passant d’une association située à Pontivy à 9 sites répartis sur 2 départements. Si cette répartition semble intéressante du point de vue de la couverture territoriale, elle induit également des problèmes de gestion des ressources humaines et le groupe doit aussi veiller à une homogénéité de la culture EAO. Par ailleurs, le groupe, en croissance constante, doit assurer une culture du changement au sein de ses équipes de permanents. Le passage de la masse salariale de 9 à 182 salariés en 10 ans est un élément absolument remarquable. EAO a mis en place un plan de formation important pour développer les compétences des salariés opérationnels et leur permettre d’appréhender leur nouvelle fonction de manager d’équipe de salariés en insertion. Cette masse salariale est constituée à 70% de salariés en insertion qui ont des contrats spécifiques CDDI (contrat à durée déterminée d’insertion) de 6 à 24 mois. En moyenne, le temps de présence des salariés en insertion se situe autour de 12 mois. Il en résulte un turn-over inhérent aux entreprises RTT, RTL et R&C. Ceci impacte fortement sur la productivité de ces entreprises, provoque une perte de savoirfaire et une lassitude des encadrants permanents qui doivent continuellement former les nouveaux salariés. Il est important de préciser que les encadrants doivent avoir un rôle de manager mais aussi un rôle opérationnel car ils sont souvent contraints de pallier les absences des salariés en insertion. En effet, ceux-ci doivent se rendre à l’extérieur de l’entreprise pour régler des problèmes administratifs, ont des rendez-vous de suivi avec leur CIP, suivent des formations et effectuent parfois des stages dans le cadre de leur projet professionnel. Par ailleurs, ce public étant souvent fragilisé par manque de soin avant son arrivée, des arrêts maladie sont aussi à déplorer. En conséquence, les encadrants doivent répondre à une double performance économique et sociale avec des salariés en parcours d’insertion devant lever leurs propres freins à l’emploi. Ils doivent composer avec ces données et jouer un rôle de tuteur, de formateur au-delà de leur fonction managériale. Ils sont en permanence en situation d’intégration de nouveaux collaborateurs. En plaçant tous ces éléments dans un contexte commercial, RTT, RTL et R&C : 

se doivent d’être productifs, tout en gérant le turnover inhérent à l’activité d’insertion, qui plus est, sur des postes en tension (chauffeurs par exemple) ou à faible attractivité (travail à la chaîne),

sont soumis aux prix fluctuants du marché du textile,

sont mis en concurrence avec d’autres grandes sociétés du secteur du recyclage : SITA, Véolia qui ont une force financière bien plus importante,

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sont tributaires d’appels d’offres et doivent travailler en relation étroite avec les collectivités,

et environ 15% de leur revenu proviennent de subventions au titre de la mission d’insertion.

Tous ces facteurs cumulés montrent la fragilité du groupe et expliquent le choix à travailler en partenariat plutôt qu’en concurrence directe avec de grandes structures telles que Véolia, Le Relais. Pour conforter son positionnement et être en mesure de répondre aux appels d’offre, EAO a fait le choix en 2015 d’entamer une démarche de certification qualité et environnement. En 2017, EAO obtient les certifications ISO 9001 et 14001.

Au-delà de la certification

essentielle pour se positionner sur les appels d’offre, cette démarche de certification a l’intérêt de : 

Réduire certains dysfonctionnements.

Optimiser les coûts.

Améliorer et uniformiser les méthodes de travail.

Pérenniser le savoir-faire.

Améliorer l’intégration de nouveaux collaborateurs.

Améliorer la sécurité.

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2 Mon poste de travail chez Emmaüs Action Ouest 2.1

Spécificités du service ressources humaines du groupe EAO

Les ressources humaines du groupe EAO sont réparties dans deux services : 

Le service administration RH et paye qui relève du département financier.

Il gère

l’administration du personnel, les payes et les questions d’ordre juridique et/ou disciplinaire. 

Le service RH-insertion-formation dont je fais partie. Ce service coordonne les missions des chargés d’insertion professionnelle (CIP), élabore les plans d’apprentissage pour les salariés en insertion.

Le service conçoit et met en œuvre le plan de formation

principalement pour les salariés permanents, gère le dialogue social, s’occupe des recrutements du personnel et gère les questions liées à la sécurité du travail. 2.2

Intégration chez Emmaüs Action Ouest

En septembre 2017, j’intègre le service ressources humaines d’EAO. Pour me familiariser avec les différentes structures du groupe et la variété des métiers, je visite la plupart des sites et travaille en immersion sur plusieurs postes : ainsi, je partage le quotidien d’une vendeuse en boutique, je fais partie de l’équipe d’agents de tri de recyclage d’objets et travaille à la chaîne au tapis de tri textile, je passe aussi une journée en collecte textile avec un chauffeur. En fin d’année, je participe à une opération de communication sur la E-vitrine pour laquelle tous les salariés volontaires étaient invités à poser avec des habits à vendre en ligne. Cette phase d’immersion sur le terrain est très bénéfique car elle me permet de connaître rapidement les différentes structures et métiers au sein du groupe tout en pouvant rencontrer et échanger avec les personnes en poste qu’elles soient salariés permanents ou en insertion. Photos « Vis ma vie » © Sylvie Lorillec – 2018 - conception sur https://www.canva.com/ - retouches photos sur Paint.net

Sylvie LORILLEC – Mémoire Titre RNCP Niveau II Ressources Humaines et Paie ITC – Année universitaire 2017-2018

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2.3

Mon poste chez Emmaüs Action Ouest

Au sein du service ressources humaines, mes fonctions sont principalement axées sur le développement des compétences des salariés : par le biais de la formation et des plans d’apprentissage. 2.3.1

Conception de plans d’apprentissage

Les plans d’apprentissage sont des documents conçus à l’attention des salariés en insertion et utilisés par les encadrants techniques. Tout au long de leur parcours d’insertion, ces documents guident et accompagnent les salariés en insertion sur leur poste de travail : au moment de leur intégration ainsi qu’au fur et à mesure de leur évolution et développement de leurs compétences. J’aurai l’occasion dans la partie 3.3.2 de décrire précisément cet outil utilisé au quotidien par les managers de proximité. Je mets à jour les plans existants et rédige en collaboration avec les services ad hoc les plans d’apprentissage à construire. J’ai ainsi préparé les plans d’apprentissage pour les opérateurs E-vitrine, les vendeurs de livres d’occasion et celui des chauffeurs poids lourds. Pour ce faire, ma phase d’intégration ‘vis ma vie’ ainsi que des visites sur site m’ont été très utiles. 2.3.2

Ingénierie de formation

Ainsi que je l’ai souligné dans le SWOT, la formation au sein du groupe EAO est très importante. Il est remarquable de préciser que chaque salarié permanent a bénéficié en 2017 d’au moins une action de formation. Je contribue à la mise en œuvre de formations pour les différentes structures du groupe, je suis en contact avec les organismes de formation et coordonne l’organisation de formations en intra (personnes d’une même société) et parfois en inter (salariés de différentes entreprises). Je suis également en relation directe avec 3 OPCA : OPCALIA, OPCA Transport et Uniformation pour les montages financiers de prise en charge des formations organisées dans le cadre du plan de formation, par le biais du CPF de salariés ou dans le cadre de VAE. Je prépare aussi les statistiques du plan 2017 et contribue aux collectes des évaluations à chaud et à froid. Pour agrémenter cette dernière tâche laborieuse, je fais appel à mon imagination, comme l’atteste la publication d’un article sur mon profil LinkedIN (voir ci-contre annexe 6). Je suis également associée à différentes missions du service : les relations avec les IRP et notamment les élections de Délégués du Personnel, la mise à jour et rédaction des fiches de poste et préparation des documents pour les entretiens annuels. Au-delà de ce quotidien, je travaille durant mon stage sur la qualification pour le groupe EAO : passage d'une entreprise apprenante à une entreprise qualifiante. Cette thématique fait l’objet de ce mémoire.

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3 Diagnostic – Analyse de la situation « EAO : d’une entreprise apprenante vers une entreprise qualifiante » : pour bien appréhender l’état des lieux de cette thématique, il convient de cerner les enjeux et les spécificités des structures qui composent le groupe EAO. Il est donc utile de définir quelques concepts : qu’est-ce que l’économie sociale et solidaire, les entreprises sociales, les structures d’insertion ? Quels sont les spécificités mais aussi les paradoxes propres à Emmaüs Action Ouest et dont il faut tenir compte pour la bonne marche de ce projet ? Au regard de ce contexte et après avoir collecté des données d’ordre stratégiques et décrit les outils pratiques existants, j’appliquerai le questionnement de Laswell QQOQCP (quoi, qui, où, quand, comment, pourquoi) pour faire un point concret et précis afin de cerner méthodiquement la problématique. 3.1 3.1.1

Zoom sur le contexte d’Emmaüs Action Ouest Économie sociale et solidaire - entreprises sociales – entreprise d’insertion

Le CEDEF (Centre de Documentation Économie Finance) définit ainsi l’économie sociale et solidaire2 : « Ce concept désigne un ensemble d'entreprises organisées sous forme de coopératives, mutuelles, associations, ou fondations, dont le fonctionnement interne et les activités sont fondés sur un principe de solidarité et d'utilité sociale. Ces entreprises adoptent des modes de gestion démocratiques et participatifs. Elles encadrent strictement l'utilisation des bénéfices qu'elles réalisent : le profit individuel est proscrit et les résultats sont réinvestis. Leurs ressources financières sont généralement en partie publiques. En outre, ces entreprises bénéficient d'un cadre juridique renforcé par la loi n° 2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l'économie sociale et solidaire. » Le concept d’entreprises sociales a quant à lui fait l’objet d’étude par un groupe de chercheurs européens (le réseau EMES, Borzaga et Depredi, 2001)3. Les entreprises sociales sont caractérisées par le fait qu’elles cherchent à concilier activité économique et utilité sociale.

2

CEDEF (Centre de Documentation Économie Finance). Qu’est-ce que l’économie sociale et solidaire ?

https://www.economie.gouv.fr/cedef/economie-sociale-et-solidaire (Page consultée le 30 janvier 2018) 3

ORBI-Université de Liège. L’entreprise sociale, un concept en émergence. https://orbi.uliege.be/bitstream/

268/38063/1/Fondements%20d'une%20approche%20europ.%20de%20l'ent.%20soc..pdf (Page consultée le 30 janvier 2018)

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Il existe une grande hétérogénéité de nature, de taille et de vocation parmi ses structures. Toutefois, elles ont toutes un point commun : une entreprise d’économie sociale va au-delà de l’intérêt de ses membres et a une finalité explicite de service à la collectivité. Les structures d’insertion par l’activité économique (SIAE)4, dont relèvent les structures du groupe EAO, œuvrent pour l’insertion socio-professionnelle de personnes éloignées de l’emploi, en s’appuyant sur une activité économique.

Les entreprises d’insertion par

l’économique produisent des biens et des services afin de financer leur mission de formation et d’insertion sur le marché du travail. Pour pallier les impacts négatifs liés à la perte de productivité, perte de savoir-faire et la lassitude des salariés permanents à devoir continuellement former, les entreprises d’insertion bénéficient de compensations financières de l’État pour chaque salarié en CDDI (Contrat à durée déterminée d’insertion). Il est d’usage de considérer ces structures comme composant le troisième ou tiers-secteur, à savoir le secteur d’activités qui regroupe les organisations qui n’appartiennent ni au secteur public ni au secteur privé à but lucratif. 3.1.2

EAO : entreprises d’insertion – spécificités et paradoxes

Les entreprises du groupe Emmaüs Action Ouest relèvent du secteur de l’économie sociale et solidaire (ESS) et plus particulièrement de l’insertion. Emmaüs Action Ouest, association loi 1901 à but non lucratif, est propriétaire de deux entreprises d’insertion, Retritex et Retrilog enregistrées en tant que SARL, EAO gère également un chantier d’insertion, Réemploi et Compagnie. Il est essentiel de préciser que le groupe EAO s’appuie sur l’activité économique pour développer son projet social, à savoir l’insertion socio-professionnelle de personnes éloignées de l’emploi. Le but premier de ces structures n’est pas de réaliser des bénéfices. Pour autant, la réalité économique conditionne la viabilité des entreprises du groupe. EAO doit donc constamment assurer la viabilité financière de ses activités tout en priorisant sa mission première, à savoir l’insertion professionnelle.

L’équilibre reste fragile lorsqu’on prend

également en compte les spécificités de la main d’œuvre de Retritex, Retrilog et Réemploi et Compagnie : le personnel en CDDI reste en moyenne 12 mois en poste. Cela induit un turn-

4

Maryline Meyer. « Innovation en GRH pour une double performance : le cas des entreprises d’insertion par

l’économique » https://www.cairn.info/revue-innovations-2009-1-page-87.htm (Page consultée le 30 janvier 2018)

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over inhérent à l’activité d’insertion.

De plus, ces salariés doivent être éligibles et sont

présentés par des prescripteurs (Pôle Emploi, Mission Locale, Conseil départemental). En résumé, les salariés ne sont pas choisis au sens où l’on peut l’entendre d’un recrutement classique : les compétences nécessaires au poste passe après les difficultés d’insertion du candidat. À ces spécificités, rappelons la nécessité de viabilité financière des structures du groupe. Le paradoxe semble ici évident : tout en restant productif et compétitif, les managers doivent composer avec du personnel qu’ils n’ont pas toujours choisi, pallier leurs défaillances, prioriser leur mission sociale première : l’insertion de personnes éloignées de l’emploi. 3.2

Profil type des salariés en insertion

Il est essentiel de connaître et de comprendre le profil des salariés en insertion à qui ce travail de qualification et de certification est destiné. Pourquoi ces personnes sont-elles éloignées durablement de l’emploi ? Quelles en sont les causes ? 3.2.1

Données du CREFOP Bretagne

Pour aborder ce profil type, j’utiliserai les chiffres du CREFOP Bretagne. La loi du 5 mars 2014 a créé les CREFOP : comités régionaux de l’emploi, de la formation et de l’orientation professionnelle. Le CREFOP est un lieu de concertation regroupant l’État, la Région ainsi que des représentants des salariés et des employeurs. Cet organisme assure à l’échelle régionale, l’articulation des politiques d’emploi, d’orientation et de formation professionnelles. Le 21 mars 2018, lors d’une réunion de travail « Plan d’investissement dans les compétences », le CREFOP présentait les données suivantes5 : Le taux de chômage des personnes : - n’ayant aucun diplôme ou certificat d’étude primaire est de 18.6% - ayant le brevet des collèges : 14.1% - des bacs + 2 : 5.6% Parmi les demandeurs d’emploi en Bretagne : - 31550, soit 10% des demandeurs d’emploi, disposent d’un niveau de qualification inférieur au niveau 5 (équivalent au CAP, BEP). - Et plus de 60% des demandeurs d’emploi de plus de 25 ans ont un niveau 5 bis (formation d’un an après le collège) et 4 (formation n’allant pas au-delà de 16 ans, âge de la scolarité obligatoire) Parmi les jeunes bretons de moins de 26 ans 8% sont sans qualification (infra 5).

5

Sources : CREFOP BRETAGNE « Plan d’investissement dans les compétences » 21/03/2018, Ploufragan

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Ces chiffres sont édifiants : moins les personnes sont qualifiées, plus le risque de chômage est élevé. Il n’est donc pas surprenant de constater que ce critère fait partie du profil des salariés en insertion. En effet le bilan 2016 du Pôle Insertion Emploi indique que 73% des salariés en insertion suivis par les CIP ont un niveau V, V bis ou VI (cf annexe 7). 3.2.2

Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme d’Ishikawa6 ci-dessous présente le profil des salariés en insertion accompagnés par EAO. Les causes d’éloignement de l’emploi sont multiples et ont été accentuées par la crise :

Les salariés en insertion accompagnés par les CIP des entreprises RTT, RTL et R&C sont pour une grande majorité : 

Des personnes n’ayant pas de qualification, ou ayant un faible niveau de qualification et pour lesquelles l’apprentissage est problématique. J’insisterai sur cette cause qui est au cœur de ce projet et la développerai dans la partie 3.2.3 de ce mémoire.

6

Diagramme d’Ishikawa réalisé par Sylvie Lorillec en ligne sur :

https://docs.google.com/presentation/d/1u5Sr1ESVblu7wbdNHijchweqRzaUt6AdH44qeVvg-jE/edit#slide=id.p3 (page consultée le 15/04/2018)

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Des personnes qui rencontrent des problèmes de mobilité géographique dus à l’absence de permis de conduire ou de moyens de locomotion.

Des personnes qui rencontrent également des difficultés financières accentuées par leur précarité professionnelle.

Des personnes qui subissent des problèmes de santé, de logement ou/et ont des soucis familiaux. Le profil féminin est pour beaucoup un profil monoparental. Globalement, on note une paupérisation de ce segment de la population.

Les CIP rapportent passer de plus en plus d’énergie et de temps à lever les freins périphériques à l’emploi : problème de logement, de santé, d’endettement… En effet, avant de pouvoir travailler avec les salariés en insertion et construire leur projet professionnel, ces freins se doivent d’être levés. C’est le principe de la pyramide Maslow7 ci-dessous :

Les besoins physiologiques et de sécurité doivent être pourvus pour garantir à l’être une certaine stabilité lui permettant de se projeter et de construire un projet. Il n’est pas toujours possible de lever l’ensemble de ces freins et le travail des CIP se complexifie.

En moyenne, chaque année, une centaine de salariés en insertion est

accompagné par les 5 CIP présents chez RTT, RTL et R&C. 25% de ces personnes trouvent à la fin de leur parcours d’insertion un emploi durable en CDI, 60% ont un taux de sortie qualifié

7

Pyramide de Maslow en ligne sur https://lisette-mag.com/pyramide-de-maslow/ (Page consultée le 29/04/2018)

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de dynamique, à savoir qu’ils bénéficient d’un CDD d’au moins 6 mois ou d’une formation longue. 3.2.3

Niveau de qualification et difficultés d’apprentissage

Le profil du salarié en insertion met en lumière son faible niveau d’étude, élément corroboré par les chiffres du CREFOP (60% des demandeurs d’emploi de plus de 25 ans ont un niveau 5 bis et 4). Comment remédier à ce faible niveau de qualification ? Au travers des formations que j’ai organisées pour les salariés en insertion, j’ai pu remarquer leurs difficultés d’apprentissage, voire leur appréhension à se former. Ainsi, avant d’organiser une formation CACES8 pour un manutentionnaire, je veille avec les encadrants de proximité à préparer le salarié aux notions théoriques qui seront développées dans le programme de formation et à organiser des entraînements pratiques. Pour permettre une communication efficiente, le canal entre l’émetteur et le récepteur est important. Pour ce projet, il est essentiel que le canal de communication soit adapté entre l’émetteur (ici le formateur) et le récepteur (ici le salarié en insertion suivant une formation). La formation et la manière dont celle-ci est dispensée doit donc être mise au niveau du salarié et non l’inverse. C’est un élément essentiel qu’il conviendra de prendre en compte dans les préconisations pour ce projet : adapter les solutions de formation et les modes d’apprentissage pour garantir le succès d’une formation et in fine l’obtention d’une qualification. 3.3 3.3.1

EAO : données stratégiques et entreprise apprenante Données stratégiques : « Vision 2021 »

Comme cela est décrit dans la présentation d’EAO (pages 6 à 14 de ce mémoire), le groupe a connu en 10 ans une croissance remarquable : création de Retritex en 2005, de Retrilog en 2008 et de Réemploi & Compagnie en 2015, passage de 9 à 182 salariés... En 2017, les membres du CODIR (Comité de Direction) effectuent un travail de réflexion stratégique appelé : « Vision 2021– Présentation projet groupe EAO à 5 ans » (cf annexe 8). Ce travail de réflexion élaboré de manière collégiale par les membres du CODIR et validé par le Conseil d’Administration de l’association EAO a pour objectif de prendre du recul, de faire le point sur

8

Certificat d’aptitude à la conduite en sécurité, abrégé en CACES. Il permet de valider la conduite d'engins de

manutention.

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cette évolution rapide, de recentrer les valeurs du groupe EAO et de décliner un programme tant financier que stratégique pour les 5 années à venir.

Parmi les orientations retenues à l’horizon 2021, l’insertion est réaffirmée en tant que cœur de mission : « Poursuivre et renforcer notre action de solidarité, notamment notre projet d’insertion des personnes par l’activité économique ». Par ailleurs, le projet social du Groupe insiste sur la nécessité de « proposer à des personnes éloignées de l’emploi un accompagnement global pour leur permettre de retourner vers l’emploi ‘classique’. »9 « Réaffirmer l’insertion au cœur de notre mission » : pour y parvenir, des moyens à l’attention du personnel encadrant ont été mis en œuvre et le projet de certificats de qualification professionnelle a été mentionné. Il fait l’objet de mon projet durant mon stage chez EAO. 3.3.2

Outils de l’entreprise apprenante

3.3.2.1 Plan d’apprentissage Comme évoqué, le turn-over institutionnalisé est une spécificité inhérente aux structures d’insertion. Pour pallier ces impacts négatifs (perte de productivité, perte de savoir-faire, lassitude des salariés permanents à devoir continuellement former) le groupe EAO a rationnalisé le processus d’intégration, d’accompagnement et de développement de compétences des salariés en insertion en créant des plans d’apprentissage pour chaque poste de travail (cf annexe 9 : exemple du plan d’apprentissage opérateur E-vitrine). Il s’agit de

9

Extraits du document annexe 8 : Vision 2021 – Présentation projet groupe EAO à 5 ans

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documents destinés aux salariés en insertion et utilisés par les encadrants techniques pour accompagner les salariés dans leur apprentissage et évolution sur leur poste de travail tout au long de leur parcours d’insertion. Construits en s’inspirant des référentiels RNCP (Répertoire national des certifications professionnelles), ces documents décrivent les différentes connaissances, savoir-faire, savoir-être et compétences à acquérir pour être opérationnel sur un poste de travail. Chaque phase du plan d’apprentissage se termine par une évaluation qui conduit à un échange entre le tuteur et le salarié en formation. Les tuteurs, managers de proximité s’appuient sur ces documents pour former et évaluer les salariés durant leur période d’essai et par la suite pour les faire monter en compétences sur leur poste.

Cet outil

accompagne le salarié tout au long de son parcours d’insertion. Ainsi, les RTT, RTL et R&C sont des « entreprises apprenantes ». 3.3.2.2 Formation des managers de proximité Pour veiller à la formation des salariés en insertion et garantir leur montée en compétences, EAO a professionnalisé ses équipes de managers de proximité. Ainsi, les managers de proximité suivent régulièrement des formations en management, encadrement et en tutorat (cf annexe 10). Ces formation sont spécifiquement conçues à l’attention des entreprises du groupe EAO et sont le plus souvent organisées en intra. 3.3.2.3 Collaboration entre managers et CIP Les encadrants de proximité travaillent en collaboration avec les CIP qui suivent les salariés en insertion. Ainsi, des réunions nommées « prod-insert » sont organisées régulièrement dans chacune des entreprises du groupe. Les dossiers de chaque salarié en insertion sont alors examinés et les encadrants peuvent apporter leur point de vue technique et opérationnel au CIP en charge du suivi du salarié en insertion. 3.4

Remise en cause du schéma existant

Au regard de ce qui a été évoqué, il est possible d’avancer que : 

Les salariés en insertion du groupe EAO bénéficient d’un suivi personnalisé par les CIP.

Les encadrants de proximité sont formés aux techniques de tutorat et veillent à développer les compétences des salariés en insertion.

Les outils mis en place dans les entreprises du groupe évoluent régulièrement en fonction des besoins.

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RTT, RTL et R&C semblent donc s’être dotées d’outils efficients et de modes d’organisation qui font leurs preuves. Il est donc légitime de s’interroger sur le bien-fondé de cette remise en question. Nonobstant, notre société est en profonde mutation et il convient de s’y adapter : numérique, robotique, intelligence artificielle… sont autant de nouvelles technologies qui impactent d’ores et déjà notre quotidien. Dans un article de Libération10, Michel Serres, philosophe et historien des sciences affirme : « Nos sociétés occidentales ont déjà vécu deux grandes révolutions : le passage de l’oral à l’écrit, puis de l’écrit à l’imprimé. La troisième est le passage de l’imprimé aux nouvelles technologies, tout aussi majeure. Chacune de ces révolutions s’est accompagnée de mutations politiques et sociales : lors du passage de l’oral à l’écrit s’est inventée la pédagogie, par exemple. Ce sont des périodes de crise aussi, comme celle que nous vivons aujourd’hui. (…) C’est une métamorphose !» Lors de sa réunion ‘Plan d’investissement dans les compétences’ du 21 mars 2018, le CREFOP affirmait : « Notre système de formation et d’acquisition des compétences doit évoluer pour répondre aux nouveaux besoins de l’économie. C’est un impératif économique et social car environ 10% à 20% des emplois sont menacés de disparition par l’automatisation des tâches entraînée par la robotisation ou le numérique, autant seront créés et 50% seront profondément transformés dans les dix ans qui viennent. » Pour les salariés en insertion, l’enjeu est de limiter la fracture sociale que pourrait engendrer ces bouleversements technologiques. La qualification est une des réponses possibles. Elle peut aider les salariés éloignés de l’emploi, les ‘outsiders’, à aborder le marché du travail de manière plus efficiente et rentrer dans le cercle des ‘insiders’, i.e. les personnes sorties de la précarité d’emploi. Pour bien dégager la problématique et la cerner de manière précise, j’appliquerai le questionnement de Laswell, dit méthode du QQOQCP, « quoi, qui, où, quand, comment, pourquoi ». J’y adjoindrai les deux aspects complémentaires de Richard Braddock en posant les deux questions suivantes : « dans quelles circonstances ? et dans quel but ? »

10

Article

Libération

3/9/2011

-

Philosophe

et

historien

des

sciences,

http://next.liberation.fr/culture/2011/09/03/petite-poucette-la-generation-mutante_758710

(Page

Michel

Serres

consultée

le

19/4/2018)

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QUOI : Il s’agit de trouver des dispositifs, outils, moyens permettant de mettre en adéquation la qualification des salariés en insertion avec les nécessités du marché du travail actuel. Métiers concernés : cf annexe 11 ci-contre, cartographie des métiers EAO.

(Cette

cartographie a été réalisée à partir de photos prises à l’occasion des 10 ans de EAO et présente l’ensemble des métiers proposés dans le groupe.) QUI est concerné : les salariés en insertion sont concernés en premier chef par ce sujet car ils en seraient les premiers bénéficiaires. Par ricochet, les CIP et les encadrants techniques de proximité qui les accompagnent au quotidien sont également impliqués. Il faut aussi mentionner le service RH qui gère les différents dispositifs de gestion des compétences du groupe EAO. Où : les entreprises RTT, RTL et R&C qui emploient des salariés en insertion sur les bassins d’emploi du 56 et 22. Quand : interrogé sur ce point le CODIR d’EAO a présenté l’horizon 2019 pour une première qualification possible, mais la mise en place de ce projet d’envergure devra se poursuivre sur plusieurs années. Comment : il est envisagé d’avoir recours à un système de certification (Titre professionnel et Certification de qualification professionnelle) Pourquoi : le marché actuel du travail est difficile et les exigences de qualification sont accrues.

Beaucoup d’entreprises exigent des qualifications précises. Proposer une

qualification aux salariés en insertion leur permettrait d’accéder à un TP CQP ou diplôme. Dans quelles circonstances : Les modalités opérationnelles de mise en œuvre de ces qualifications restent à élaborer. Des préconisations d’application seront faites dans la partie 5.4 de ce mémoire. Dans quel but : proposer aux salariés en insertion une nouvelle forme de suivi qui réponde aux exigences du marché du travail et valoriser leur parcours d’insertion par une qualification professionnelle. Au-delà de cet objectif, pour le groupe EAO, il s’agit de travailler sur sa marque employeur, en présentant aux yeux de ses prescripteurs institutionnels (Pôle Emploi, Direccte…) un accompagnement à forte valeur ajouté.

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4 Problématique La méthode PARA m’a permis de poser et d’analyser la problématique. Ainsi, j’ai pu établir le profil des salariés en insertion, prendre en compte le contexte économique et les évolutions technologiques, décrire les dispositifs existants chez EAO et l’intérêt de les faire évoluer. De tous ces éléments, je dégage à présent la problématique rédigée de manière synthétique sur la fiche ci-contre (annexe 12). Cette fiche récapitule la problématique de ce projet : « d’une entreprise apprenante vers une entreprise qualifiante ». En m’appuyant sur le format d’une « fiche projet » utilisée par EAO, j’y décris les différents points qui conduisent à cette problématique : contexte, public concerné, nombre de personnes concernées et énoncé de la problématique. Cette fiche est utilisée lors de prises de contacts et rendez-vous que j’organise pour la phase opérationnelle de ce projet. Phase qui sera décrite dans la partie qui suit.

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5 Actions En suivant la méthode PARA, j’ai posé et analysé la problématique du projet de qualification pour le groupe EAO. J’aborde à présent les moyens de résolution de cette problématique et l’application de la solution retenue. En annexe 13, le diagramme de Gantt ci-contre synthétise les étapes de mise en œuvre de ce projet : 

phase d’immersion, de collectes et de recherches sur le sujet,

phase de classement et d’analyse des données collectées,

et enfin, phase de préconisations et choix de la solution retenue.

Je présenterai chacune de ces parties en mettant l’accent sur les outils de méthode de résolution de problème utilisés. 5.1 5.1.1

Phase d’immersion, collectes d’idées et recherches sur le sujet Immersion

Dès le début de mon stage, je suis immergée dans le groupe EAO et passe plusieurs journées dans les différentes entreprises (cf description de mon intégration chez EAO en chapitre 2). Cette pratique de l’immersion est utilisée notamment par Pôle Emploi : la PMSMP (période de mise en situation en milieu professionnel) est un dispositif qui permet à un demandeur d’emploi de confirmer ou infirmer un projet professionnel. Cette méthode par l’immersion permet de découvrir l’entreprise dans la réalité de son quotidien et d’aller à la rencontre des salariés qui la composent. Au travers des différentes personnes, fonctions, sites, méthodes de travail, je découvre le groupe EAO, son fonctionnement, son organigramme, ses valeurs… Je participe aussi à diverses réunions : CHSCT, point trimestriel de l’équipe de CIP (conseillers en insertion professionnelle), revue de processus qualité, réunion prod-insert (services production et insertion) entre CIP et managers de proximité qui est l’occasion de faire le point sur chaque salarié en insertion. Puis je commence à produire : je rédige des fiches de postes, mets à jour des plans d’apprentissage, crée des plans d’apprentissage en concertation avec les salariés. Par ces contacts, échanges, participations aux réunions etc, je m’imprègne des spécificités et de l’esprit d’Emmaüs Action Ouest. Dans le cadre de ce mémoire, ces éléments me seront essentiels pour bien comprendre le public à qui s’adresse ce projet de qualification et veiller à proposer des solutions adaptées.

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5.1.2

Collectes d’idées

Afin de collecter des idées et trouver des pistes pour orienter mes recherches sur la problématique de ce mémoire, j’ai eu recours à la méthode de brainstorming. Cet outil de résolution de problèmes est utilisé pour recueillir en groupe un grand nombre d’idées. Ainsi, lors d’une réunion rassemblant les CIP et les managers de proximité, un temps a été consacré à la question : Comment pourrait-on accompagner les salariés en insertion vers une qualification professionnelle pendant leur parcours au sein du groupe EAO ?

Leurs

connaissances du profil des salariés en insertion, des contraintes de travail ainsi que du marché de l’emploi de leurs territoires respectifs ont été précieux pour faire émerger une liste très riche d’idées et de pistes de recherches. Avec le concours de Françoise Louvet, Responsable RH et Insertion pour EAO, ces éléments ont ensuite été hiérarchisés, sélectionnés et réorganisés sur une carte heuristique (cf annexe 14 ci-contre). Conçue en ligne sur mindmeister.com, cette carte heuristique est un support récapitulant le projet. Elle recense l’ensemble des données par mots clés et permet une consultation visuelle et globale du sujet d’étude. Son contenu a évolué au fur et à mesure de l’avancée des réflexions : la partie gauche reprend les recherches à effectuer, les rendez-vous à organiser, les ouvrages à compulser, les méthodes de résolutions de projet à utiliser, etc, la partie droite décline progressivement le plan de ce mémoire. 5.1.3

Recherches

La phase suivante est celle des recherches. Ces recherches sont effectuées par différents biais : rendez-vous (avec la DIRECCTE11, OPCALIA12, des organismes de formation), internet, lectures (cf bibliographie)… Ces recherches portent principalement sur deux thèmes : 

les qualifications correspondant aux métiers proposés chez EAO offrant des perspectives d’emploi,

11

Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi

12

OPCALIA est l’un des deux OPCA interprofessionnels. L’OPCA est un organisme paritaire collecteur agréé par

l’État pour collecter les cotisations annuelles des entreprises au titre de la formation professionnelle continue des salariés.

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et les manières d’accompagner les salariés en insertion vers ces qualifications.

Je déclinerai dans la partie suivante le résultat de ces recherches sous forme de classement et d’analyse. Auparavant, il me parait important de d’expliquer certains termes et appellations propres au secteur de la formation : RNCP : le répertoire national des certifications professionnelles, répertorie et met à jour l’ensemble des certifications à finalité professionnelle. On y retrouve les diplômes, titres et certificats de qualification professionnelle des branches professionnelles reconnus par l’État et les partenaires sociaux. Chaque certification comporte un intitulé, un niveau, un secteur d’activité, le résumé du référentiel emploi, les compétences reconnues du titulaire de la certification ainsi que les modalités d’accès par la formation initiale ou continue, l’alternance et la validité des acquis de l’expérience. VAE13 : mentionnée à l'article L. 6111-1, la validation des acquis de l’expérience a pour objet l'acquisition d'un diplôme, d'un titre à finalité professionnelle ou d'un certificat de qualification figurant sur une liste établie par la commission paritaire nationale de l'emploi d'une branche professionnelle, enregistrés dans le répertoire national des certifications professionnelles prévu par l'article L. 335-6 du code de l'éducation. VAP14 : la validation des acquis professionnels est un dispositif qui donne la possibilité à une personne de s’inscrire dans un cursus de formation de l’enseignement supérieur sans avoir le diplôme requis. Ce dispositif ne permet pas l’obtention d’une certification mais d’accéder à une formation universitaire, au nom de sa pratique professionnelle antérieure. CAP15 : le certificat d’aptitude professionnelle est un diplôme délivré par l’Éducation nationale. L’État intervient sur le programme et la pédagogie des cursus diplômant. Il comporte une partie théorique et pratique.

13

Service public – VAE (en ligne) https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F2401 (Page consultée le

21/4/2018) 14

15

Service VAE. Gouv (en ligne) http://www.vae.gouv.fr/validation-des-acquis (Page consultée le 5/5/2018 Ministère de l’éducation nationale (en ligne) http://www.education.gouv.fr/cid2555/le-certificat-d-aptitude-

professionnelle-cap.html (Page consultée le 21/4/2018)

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TP16 : le titre professionnel est une certification professionnelle délivrée, au nom de l’État, par le Ministère du Travail. Il couvre tous les secteurs d’activité et les différents niveaux de qualification. Il s’obtient à l’issue d’une formation professionnelle ou par une VAE. Les titres professionnels sont composés de blocs de compétences : les certificats de compétences professionnelles (CCP) CQP17 : le certificat de qualification professionnelle est une certification créée et délivrée par une branche professionnelle qui atteste de la maîtrise de compétences liées à un métier. Je retiendrai pour ce projet les CQP enregistrés au RNCP, un gage de reconnaissance auprès d’entreprises d’autres branches que celle porteuse du CQP. CQPI3 : le certificat de qualification professionnelle interbranches, créé par deux branches au minimum, permet de valider des compétences professionnelles communes à des activités professionnelles identiques ou proches. Il favorise ainsi la mobilité et la pluridisciplinarité des salariés. Chaque CQP ou CQPI s’appuie sur un référentiel d’activité qui permet d’analyser les situations de travail et d’en déduire les connaissances et les compétences nécessaires et un référentiel de « certification » qui définit les modalités et les critères d’évaluation des acquis. Fiche ROME18 : le répertoire opérationnel des métiers et des emplois liste l’ensemble des métiers et les décrit dans un document dénommé fiche ROME. Chaque fiche ROME donne la définition d’un métier, dans quel type d’entreprise il s’exerce, les compétences à posséder pour le pratiquer et les formations accessibles.

16

Ministère

du

Travail

(en

ligne)

http://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/evoluer-

professionnellement/titres-professionnels-373014 (Page consultée le 22/4/2018) 17

Ministère

du

Travail

(en

ligne)

http://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/evoluer-

professionnellement/article/certificat-de-qualification-professionnelle-cqp (Page consultée le 21/4/2018) 18

Pôle

Emploi

(en

ligne)

https://www.pole-emploi.fr/candidat/le-code-rome-et-les-fiches-metiers-

@/article.jspz?id=60702 (Page consultée le 19/4/2018)

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BMO19 : enquête réalisée par Pôle Emploi sur les des besoins en main d’œuvre. Ces travaux permettent de connaître les besoins en recrutement par secteur d’activité et par bassin d’emploi. OF20 : organisme de formation. Les actions de formation professionnelle continue sont encadrées par une règlementation. Les OF sont soumis à divers obligations et doivent notamment : effectuer une déclaration d’activité, soumettre tous les ans un bilan pédagogique et financier, respecter des modalités de contractualisation et des règles comptables spécifiques. En outre, depuis 2014, les OF doivent être enregistré sous DATADOCK. Datadock21 : la loi du 5 mars 2014 a confié aux financeurs de la formation professionnelle, la responsabilité de suivre et contrôler la qualité des OF. Ainsi, chaque OF a l’obligation de se référencer sur Datadock. Cette procédure de référencement est très rigoureuse. Formation en interne : une entreprise a la possibilité de former elle-même ses salariés. Elle dispense alors une formation interne. Elle est soumise aux mêmes obligations que les OF pour leur mise en œuvre (à savoir : programme, objectifs et moyens pédagogiques, dispositifs de suivi de l’exécution du programme et d’appréciation des résultats). Le formateur doit disposer des compétences professionnelles et pédagogiques nécessaires pour atteindre l’objectif

de

la

formation.

Un

rendez-vous

avec

un

consultant

spécialisé

dans

l’accompagnement des entreprises dans leurs démarches de CQP m’a permis de découvrir que pour mettre en place des formations internes, l’entreprise n’a pas l’obligation d’avoir un numéro d’enregistrement OF. Cf document ci-après provenant du site du Ministère du Travail. Il s’agit de l’extrait d’une publication consacrée à « La formation des salariés : principes généraux »22 datée du 12/03/2014 et mise à jour le 13/10/2017.

19

20

Pôle Emploi (en ligne) http://statistiques.pole-emploi.org/bmo (Page consultée le 19/04/2018) Ministère du Travail (en ligne) http://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/acteurs-et-qualite-de-la-

formation-professionnelle/organismes-formation (page consultée le 19/04/2018) 21

Datadock (en ligne) https://www.data-dock.fr/?q=node/131 (Page consultée le 19/04/2018)

22

Sources : Ministère du travail extrait chapitre « Qui peut dispenser une action de formation » (en ligne) http://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/entreprises-et-formation/article/la-formation-des-salariesprincipes-generaux (Page consultée le 22/04/2018)

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5.2

Classement et analyse des données

5.2.1

Nouvelle cartographie des métiers

Après avoir collecté ces données, je choisi de les structurer en utilisant un tableau excel (cf annexe 15). Ce tableau dresse une liste des qualifications possibles pour chacun des métiers proposés par RTL, RTT et R&C. Ainsi, à chaque plan d’apprentissage et métier, correspond : 

la fiche ROME,

le diplôme d’État,

le (les) CQP, TP,

le numéro d’enregistrement vérifié sur le site du RNCP,

des pistes d’organismes de formation,

les données du BMO.

Je compulse ensuite ces éléments de manière visuelle sur la cartographie des métiers. Cette cartographie présentée en annexe 11 s’enrichie alors des différentes possibilités de qualifications (cf annexe 16 ci-contre). 5.2.2

Les solutions possibles

Mes recherches me permettent dorénavant de constater qu’il existe plusieurs scénarios pour accompagner les salariés en insertion vers ces qualifications. Ainsi, il serait possible : 1. De proposer aux salariés en insertion d’entamer une démarche de VAE.

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2. D’enregistrer Emmaüs Action Ouest en tant qu’organisme de formation, de le référencer sous Datadock et de dispenser les formations nécessaires pour l’obtention de CQP ou TP. 3. De choisir de travailler en partenariat avec un ou plusieurs organismes de formation. 4. D’envisager une période transitoire : à savoir établir avec un OF un partenariat d’utilisation de leur numéro d’enregistrement et ne mettre en place la démarche d’enregistrement OF et Datadock qu’en cas de succès de l’opération. 5. Ou encore de choisir un CQP ou CQPI accessible par la formation en interne en entreprise. EAO n’aurait alors pas besoin d’avoir un enregistrement OF ni Datadock. Des formateurs internes dispenseraient la formation en suivant le référentiel du CQP ou CQPI choisi. L’évaluation du titre serait effectuée par les représentants de la branche. EAO pourrait se faire accompagner dans cette démarche par un consultant spécialisé dans ce domaine. 5.3 5.3.1

Scénarios et choix de la solution retenue Élaboration des scénarios

Il existe donc plusieurs scénarios possibles pour accompagner les salariés en insertion vers ces qualifications. Chacun d’eux entraîne des contraintes d’organisation et des orientations stratégiques à prendre par le groupe EAO. Afin d’examiner chaque scénario, j’ai recours à une analyse multicritères qui me permet de pondérer les avantages et inconvénients de chacune de ces solutions et de les croiser aves les attentes et besoins spécifiques des salariés ainsi que les moyens dont disposent EAO. Ce travail se fait en concertation au sein du service. Le diagramme d’Ishikawa avait permis de révéler les problèmes d’apprentissage des salariés en insertion. C’est un point qui devra être primordial dans le choix du scénario à adopter. Ce critère comportera donc un fort coefficient de pondération. Je décline ensuite les avantages et inconvénients aux regards de critères de faisabilité pour le groupe EAO. L’annexe 17 cicontre reprend ces différents éléments et le scénario le plus intéressant se dégage alors. 5.3.2

Solution retenue

Françoise Louvet, responsable RH, présente alors les résultats de ces recherches aux membres du CODIR. Le scénario convenant le plus aux contraintes des salariés en insertion et aux possibilités de mise en œuvre par EAO est celui des CQP et CQPI par la formation en interne.

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Après concertation, les membres du CODIR optent pour ce scénario et demandent d’en décliner les aspects opérationnels avec un objectif de mise en œuvre d’une première phase à l’horizon 2019-20. 5.4

Application de la solution retenue

Le passage « d’entreprise apprenante à entreprise qualifiante » est un projet d’envergure pour le groupe EAO. Sa mise en œuvre se poursuivra sur plusieurs années. Les travaux de réflexion menés pour ce mémoire ont permis de dégager une stratégie opérationnelle pour laquelle j’émettrai maintenant quelques préconisations d’application. 5.4.1

« Speed boat »

Pour synthétiser ces préconisations, j’aurai recours à la méthode du ‘speed boat’. Cette technique permet de présenter par un dessin les atouts, forces et freins d’un projet. L’annexe 18 ci-contre décline de manière visuelle les aspects principaux du projet. Ainsi, le dessin représente un paysage marin : 

Le bateau symbolise l’équipe et l’implication des salariés dès le début du projet.

Le vent les éléments porteurs, les atouts, les points forts du projet : l’ambition stratégique du groupe pour ce projet fédérateur, le soutien technique d’un consultant, l’aide d’OPCALIA et du dispositif d’accompagnement des projets de digitalisation. L’expérience du groupe en terme de démarche qualité.

L’ancre symbolise les freins, les risques qui empêcheraient d’atteindre l’objectif final : à savoir la nécessité de mettre en œuvre une GPEC et de travailler sur la conduite de changement, le risque de manque de moyens humains et financiers.

L’ilot représente la nécessité de faire des points d’étapes pour garder le cap sur ce projet à long terme, apprendre des écueils éventuels et faire les rectifications nécessaires.

L’objectif final est matérialisé par une ile : à savoir la concrétisation des premières qualifications et in fine l’employabilité des salariés en insertion, l’extension du dispositif à l’ensemble du groupe et le développement de la marque employeur pour EAO.

Mes préconisations pour ce projet se déclinent comme suit : 5.4.2

« Test and learn »

Ma première préconisation serait de procéder par une phase expérimentale. Utilisée dans la gestion de projet, la méthode « test en learn » permet d’éprouver un processus à petite échelle, d’en retirer les enseignements et d’améliorer ce processus avant un déploiement général.

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Pour le groupe EAO, il conviendrait de choisir un métier représenté dans une des entreprises du groupe et d’expérimenter la mise en place de nouveaux processus d’apprentissage permettant aux salariés en insertion de présenter une qualification de type CQP ou CQPI. Il conviendrait également de s’assurer que l’équipe choisie pour cette phase expérimentale ait les ressources et le potentiel suffisants pour la mettre en œuvre. 5.4.3

Conduite du changement

Une deuxième préconisation serait de communiquer en interne sur le projet.

Cette

communication ne devrait pas se limiter au service qui sera impliquée dans la phase expérimentale.

Le passage d’une entreprise apprenante à une entreprise qualifiante

engendrera inéluctablement des changements dans les habitudes de travail et pourrait être génératrice d’angoisse pour certains salariés. Il conviendrait donc d’anticiper ces réticences en communiquant sur le projet et en associant dès le début tous les salariés concernés à plus ou moins long terme par ce projet. 5.4.4

GPEC

Ma troisième préconisation portera sur la GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et compétences). Ce projet nécessiterait une montée en compétences des équipes encadrantes. Actuellement tuteurs, les managers de proximité devront devenir formateurs internes pour accompagner les salariés en insertion vers les CQP et CQPI proposés. Il conviendrait donc de définir parmi les encadrants actuellement en poste ceux qui potentiellement pourraient devenir formateur interne. Quant à l’organisation de formations de formateurs internes, je préconiserais des formations en intra incluant tous les managers qui seront concernés à court termes et à long terme dans ce projet. Cela rationnaliserait les coûts de formation et pourrait permettre d’éviter qu’apparaisse une fracture entre les entreprises du groupe qui se lanceraient dans une première vague et celles concernées plus tardivement. 5.4.5

Points d’étape réguliers

Ce projet comporte une phase expérimentale et sa généralisation se fera sur plusieurs années. Aussi, il me parait important d’anticiper des points d’étape réguliers. Pour ce faire, EAO peut s’appuyer sur son expérience de la mise en place d’une démarche qualité.

De plus, il

conviendrait d’impliquer dans ces points d’étape, toutes les équipes qui seront concernées à plus ou moins long terme dans ce projet. Cela leur permettrait de se projeter dans le projet et d’éviter de répéter certains écueils dans leur entreprise.

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5.4.6

Marque employeur

En parallèle de cette mise en œuvre opérationnelle, il serait intéressant de travailler sur la marque employeur du groupe. Quels seraient les effets souhaités de ce projet pour le groupe, en termes d’image, de fidélisation des collaborateurs ?

Comment ce projet peut-il être

fédérateur pour le groupe en interne ? Quel impact peut-il avoir pour l’image d’EAO ? Autant de sujets sur lesquels il serait souhaitable de réfléchir pour concevoir une véritable stratégie de marque employeur. 5.4.7

Budget et ambition politique

Ce projet de passage vers une entreprise qualifiante est inscrit dans la vision stratégique du groupe (cf annexe 8 « Vision 2021 »). Il conviendrait que le groupe se dote des moyens humains et financiers pour mettre en œuvre cet ambitieux projet. Un premier contact a été initié avec un consultant pour accompagner cette démarche mais les modalités financières restent à fixer. Les recherches effectuées ont permis de dégager plusieurs pistes de financement possibles : 

via OPCALIA pour la prise en charge de formations et la mise en œuvre d’outils numériques,

via le dispositif d’accompagnement des projets de digitalisation, la Bretagne étant un terrain d’expérimentation (cf annexe 19).

Il conviendrait également d’effectuer une veille sur l’évolution de la règlementation de la formation et les éventuelles opportunités financières qui pourraient contribuer à financer ce projet.

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6 Limites de mon intervention 6.1

Un projet d’envergure

Il ne m’est pas possible de dresser le bilan de ce projet car celui-ci n’a pas encore été mis en œuvre.

L’envergure de ce projet n’a effectivement pas permis de mettre en place les

préconisations d’actions développées dans le précédent chapitre.

Cette constatation

m’interroge sur le fait que ce sujet n’était peut-être pas le plus adapté à la durée du temps de la formation au sein d’ITC. En effet, il faudra plusieurs années au groupe EAO pour déployer les processus de qualification sur l’ensemble de ses entreprises.

La première phase

expérimentale devrait à elle seule prendre près de deux ans. Pour autant, ce projet a été véritablement captivant et m’a beaucoup appris sur le secteur de la formation notamment. 6.2

Freins à l’avancée du projet

Certaines phases décrites dans le diagramme de Gantt de l’annexe 13 (page 28) auraient dû prendre moins de temps mais des événements survenus lors de mon stage ont retardé l’avancée des travaux. La version révisée du diagramme de Gantt ci-dessous évoque ces faits que l’on peut qualifier de freins à la bonne marche du déroulement du projet.

Ainsi, la phase de « collecte, recherche et de rendez-vous » a été relativement longue, au détriment de la phase d’« application ». Plusieurs raisons en sont à l’origine : 

Tout d’abord l’absence de l’assistante RH, arrêtée pour raison médicale dès le mois de novembre.

Son poste n’ayant pas été remplacé, j’ai pallié ce manque en gérant

l’ingénierie de formation. Si cette mission non programmée au début du stage a fortement impacté le temps alloué au projet, elle m’a aussi permis d’acquérir une expérience conséquente dans le domaine de la formation.

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Consciente de la durée de ce projet d’envergure, Françoise Louvet, Responsable du pôle RH-insertion avait souhaité s’impliquer dans les réunions concernant ce projet de qualification. Malheureusement, son emploi du temps chargé et le temps qu’elle a dû consacrer à pallier l’absence de deux CIP a considérablement différé l’organisation de rendez-vous. Au-delà des inconvénients pour l’avancée du projet, cette situation m’a amené à travailler en autonomie.

Un autre événement au sein du groupe EAO a également freiné la progression du projet. Par souci de discrétion, je ne peux développer ici cette période de troubles qui a ralenti les décisions du CODIR pendant plusieurs mois.

Ces événements constituent bien entendu des freins au bon déroulement du projet. Pour autant, ils sont aussi le reflet de la vie en entreprise et de la nécessité constante de s’adapter.

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7 Conclusion J’évoquerai à présent le bilan professionnel et personnel de mon projet et plus globalement de mon stage au sein du groupe EAO. 7.1

Prise de recul

J’avais eu dans ma carrière l’occasion de mener des projets mais toujours de manière empirique, sans avoir de bases théoriques. La théorie et les méthodes de gestion de projet présentées à ITC m’ont de prime abord parues déroutantes. Cependant, une fois appropriés, ces apports théoriques ont véritablement conforté mes méthodes de travail et d’analyse. Ce projet et les cours dispensés durant l’année, m’ont permis de prendre du recul et confiance en mes capacités. 7.2

Outsider versus insiders

J’ai abordé ce mémoire en évoquant la théorie des outsiders et insiders. Le travail réalisé pour ce projet ainsi que ma contribution durant mon stage sont empreints de sens. Ils sont destinés à une œuvre sociale : accompagner les salariés en insertion vers plus d’employabilité. In fine les aider à entrer dans le cercle des insiders. J’aurai le plaisir de continuer ce travail. Je commence moi aussi, à intégrer le cercle des insiders. En effet, à l’issue de mon stage, je continuerai à travailler chez Emmaüs Action Ouest dans le cadre d’un contrat de professionnalisation et suivrai un mastère Ressources Humaines à ITC. L’aventure continue…

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Bibliographie Jérôme Gautié. 2012. Les inégalités dans la crise : insiders contre outsiders ? Alternatives Économiques Editions, Hors-série n°56. https://www.inegalites.fr/Les-inegalites-dans-la-criseinsiders-contre-outsiders?id_theme=16 (Page consultée le 30 janvier 2018) CEDEF (Centre de Documentation Économie Finance). Qu’est-ce que l’économie sociale et solidaire ? https://www.economie.gouv.fr/cedef/economie-sociale-et-solidaire (Page consultée le 30 janvier 2018) ORBI-Université de Liège. L’entreprise sociale, un concept en émergence. https://orbi.uliege.be/bitstream/ 268/38063/1/Fondements%20d'une%20approche%20europ.%20de%20l'ent.%20soc.pdf (Page consultée le 30 janvier 2018) Maryline Meyer. « Innovation en GRH pour une double performance : le cas des entreprises d’insertion par l’économique » https://www.cairn.info/revue-innovations-2009-1-page-87.htm (Page consultée le 30 janvier 2018) Article Libération 3/9/2011 - Philosophe et historien des sciences, Michel Serres http://next.liberation.fr/culture/2011/09/03/petite-poucette-la-generation-mutante_758710 (Page consultée le 19/4/2018) Service public – VAE (en ligne) https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F2401 (Page consultée le 21/4/2018) Ministère de l’éducation nationale (en ligne) http://www.education.gouv.fr/cid2555/le-certificatd-aptitude-professionnelle-cap.html (Page consultée le 21/4/2018) Ministère du Travail (en ligne) http://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/evoluerprofessionnellement/titres-professionnels-373014 (Page consultée le 22/4/2018) Ministère du Travail (en ligne) http://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/evoluerprofessionnellement/article/certificat-de-qualification-professionnelle-cqp (Page consultée le 21/4/2018) Pôle Emploi (en ligne) https://www.pole-emploi.fr/candidat/le-code-rome-et-les-fiches-metiers@/article.jspz?id=60702 (Page consultée le 19/4/2018) Pôle Emploi (en ligne) http://statistiques.pole-emploi.org/bmo (Page consultée le 19/04/2018) Ministère du Travail (en ligne) http://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/acteurset-qualite-de-la-formation-professionnelle/organismes-formation

(Page

consultée

le

19/04/2018) Datadock (en ligne) https://www.data-dock.fr/?q=node/131 (Page consultée le 19/04/2018) Ministère du travail extrait chapitre « Qui peut dispenser une action de formation » (en ligne) http://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/entreprises-et-formation/article/laformation-des-salaries-principes-generaux (Page consultée le 22/04/2018)

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Annexes Annexe 1 :

Manifeste universel du mouvement Emmaüs et engagements solidaires

Annexe 2 :

Organigramme du mouvement Emmaüs (Au regard de la page 6)

Annexe 3 :

Organigramme Emmaüs Action Ouest (Au regard de la page 10)

Annexe 4 :

Le projet Emmaüs Action Ouest

Annexe 5 :

Infographie chiffres clés d’Emmaüs Action Ouest (Au regard de la page 11)

Annexe 6 :

Relances d’évaluations à froid pour le plan formation (Au regard de la page 16)

Annexe 7 :

Pôle Insertion Emploi – bilan 2016

Annexe 8 :

Vision 2021– Présentation projet groupe EAO à 5 ans

Annexe 9 :

Plan d’apprentissage d’un opérateur e-vitrine

Annexe 10 :

Exemples de formations en management, encadrement et tutorat suivies par les encadrants de proximité

Annexe 11 :

Cartographie des métiers du groupe EAO (Au regard de la page 25)

Annexe 12 :

Fiche de présentation de la problématique (Au regard de la page 27)

Annexe 13 :

Diagramme de Gantt (Au regard de la page 28)

Annexe 14 :

Carte heuristique (Au regard de la page 29)

Annexe 15 :

Tableau de recherches de qualifications des métiers EAO

Annexe 16 :

Nouvelle cartographie des métiers présentant les qualifications (Au regard de la page 33)

Annexe 17 :

Tableau d’analyse multicritères (Au regard de la page 34)

Annexe 18 :

Speed boat du projet à l’horizon 2019 (Au regard de la page 35)

Annexe 19 :

La formation digitale au service de l’employabilité et de la compétitivité

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15mai memoire projet rh itc slorillec  

pr relecture et correction MERCI !

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