Chief Time Иркутск. Ноябрь 2012 by Denis Shpak

Иркутск

НОЯБРЬ 2012

• СПЕЦПРОЕКТ •

передача бизнеса

• А ТА К ЖЕ •

МИХАИЛ УРЖУМЦЕВ СЕРГЕЙ АЛЕКСЕЕВ ДМИТРИЙ ШАГИН ПАВЕЛ ВАСИЛЬЕВ МАРИЯ ЕВНЕВИЧ КАРЛ ЭЛЬЗЕНЕР ИЦХАК АДИЗЕС • Р о д н ы е бе ре га •

АЛЕКСЕЙ РАСПУТИН: «Мужчина в жизни должен сделать больше трех вещей»

18+

Кресто-Воздвиженский Храм (250 метров)

130-й квартал (150 метров)

Я с удовольствием взялся за проектирование Комплекса Особняков «Театральный квартал», поскольку его месторасположение действительно уникально. Подобного в городе нет. Оно чудесным образом соединяет в себе тишину спального района, дыхание старины, духовности и культуры. Уверен, что квартиры Комплекса Особняков «Театральный квартал» станут фамильной ценностью и будут с гордостью передаваться следующим поколениям. Александр Юшков архитeктор проекта

В аВш аш е е Ме МсеТсоТ о В В П еПРеВРоМ В оМ Р яРдядУ У Центральный парк парк Центральный культуры и отдыха культуры и отдыха (20 метров) (20 метров)

Театр Театр им. Загурского им. Загурского (60 метров) (60 метров)

Комплекс Комплекс особняков особняков «Театральный «Театральный квартал» квартал» являетявляется уникальным ся уникальным проектом проектом для города для города Иркутска, Иркутска, соче- сочетающим тающим в себе вредкие себе редкие преимущества: преимущества: расположение расположение в самом в самом центрецентре городагорода с тишиной с тишиной и уютом и уютом загородзагородного дома. ного дома. Комплекс Комплекс находится находится в одном в одном из старинных из старинных угол- уголков города, ков города, в окружении в окружении важнейших важнейших исторических исторических и культурных и культурных достопримечательностей, достопримечательностей, уютных уютных кафе икафе ресторанов и ресторанов — на — пересечении на пересечении улиц Коммуулиц Коммунаров наров и Парковой, и Парковой, в непосредственной в непосредственной близости близости от от недавно недавно воссозданного воссозданного исторического исторического квартала квартала «Ир- «Иркутская кутская слобода», слобода», в окружении в окружении дома им. домаМацуева, им. Мацуева, Музыкального Музыкального театратеатра им. Загурского, им. Загурского, а также а также памят-памятников ников архитектуры архитектуры и искусства. и искусства. «Театральный «Театральный квартал» квартал» представляет представляет собой собой десятьдесять особняков особняков переменной переменной этажности этажности от 3 до от53этажей, до 5 этажей, которые которые образуют образуют гармоничное гармоничное и безопасное и безопасное про- пространство странство — закрытый — закрытый внутренний внутренний дворик. дворик. Площадь Площадь 2 2 квартир квартир варьируется варьируется от 32 до от 203 32 до м .203 Намверхних . На верхних эта- этажах предусмотрены жах предусмотрены просторные просторные террасы, террасы, с которых с которых открывается открывается панорамный панорамный вид навид город. на город. Рациональные Рациональные решения решения для инженерных для инженерных системсистем «Театрального «Театрального квартала» квартала» позволяют позволяют обеспечить обеспечить жи- жителям телям максимально максимально комфортное комфортное и безопасное и безопасное про- проживание. живание. В комплексе В комплексе предусмотрен предусмотрен подземный подземный паркинг паркинг на 93 на автомашины, 93 автомашины, для гостей для гостей также также пред- предусмотрен усмотрен гостевой гостевой паркинг паркинг наземный. наземный. Уютная Уютная при- придомовая домовая территория территория в полной в полной мере мере соответствует соответствует высокому высокому уровню уровню объекта. объекта. Комплекс Комплекс особняков особняков «Театральный «Театральный квартал» квартал» — это — это современный современный комплекс, комплекс, созданный созданный для избранных для избранных ценителей ценителей комфорта комфорта и стиля, и стиля, полностью полностью соответсоответствующий ствующий всем мировым всем мировым тенденциям тенденциям в создании в создании жильяжилья премиум-класса. премиум-класса.

т. (3952) т. (3952) 68-60-68 68-60-68 www.teatr-kvartal.ru www.teatr-kvartal.ru г. Иркутск, г. Иркутск, ул. Дорожная ул. Дорожная 1 1

Начиная с 1821 года — вот уже два столетия! — рецепты ликеров передаются из поколения в поколение. Сочетание истории и современности позволяет Luxardo всегда быть на высоте.

В настоящее время линейка продукции Luxardo занимает одну из лидирующих позиций в своей нише. Производственные мощности этой компании расположены в регионе Доломитовых Альп провинции Венето, занимающем второе место в Италии по выпуску вина, вермутов и ликеров. Говоря о Венето, столицей которой считается Венеция —

город романтичных мостов и изумительных площадей, нельзя не упомянуть о лучшей в мире граппе, производимой именно здесь. Компания Luxardo, основанная в 1821 году, является одной из старейших фирм, выпускающих классические ликеры. Предпочтение продукции Luxardo отдают более 45 стран мира.

чрезмерное употребление алкОголя вредит вашему здоровью

Продукция компании Luxardo

чрезмерное употребление алкОголя вредит вашему здоровью

Шнапс — австрийский фруктовый бренди Слово «шнапс» происходит от старонорвежского snappen, что означает «глотать, пить залпом».

Первое упоминание об этом напитке датируется XV веком, а первые внушительные винокурни на территории, где сейчас находится современная Австрия, начали появляться в конце XVI – начале XVII веков, как, например, в Тироле, который и сегодня является центром

производства шнапса. Сначала напиток использовался как лекарственное средство от всех болезней, в Средние века шнапсу даже приписывали омолаживающее свойство, но вскоре люди стали ценить его в качестве пьянящего напитка для удовольствия.

8 (3952) 39-52-15

СОДЕРЖАНИЕ

ЛИЧНОСТИ СОВЕТ

20 Мария Евневич

Хороший у правленец — редкий зверь из Красной книги

ОПЫТЫ И ВЫВОДЫ

28 Сергей Алексеев

Президент Российского союза выставок и ярмарок, вице-президент «ЭкспоФорума», экссовладелец петербургской компании «Ленэкспо»

32 Ицхак Адизес

Основатель собственного институ та и легендарный консультант Coсa-Cola и Германа Грефа

ЛЕГЕНДА

36 По лезвию ножа

Victorinox — компания подарившая миру швейцарский офицерский нож

22 Гость номера

20 6

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

АЛЕКСЕЙ РАСПУТИН, ООО ФСК «Родные берега»: «Мужчина в жизни

должен сделать больше трех вещей»

Мария Евневич:

«Надо стремиться к тому, чтобы цели топ-менеджера хотя бы частично пересекались с целями и задачами бизнеса».

СОДЕРЖАНИЕ

спецпроект

ПРОЕКТЫ ПЕРЕДАЧА БИЗНЕСА

46 Стратеги

5 генеральных , сформировавших компании №1

48 Павел Васильев 52 Михаил Уржумцев

Передам в хорошие руки

Найти топ-менеджера — главная миссия акционера

58 Брак по расчету

Мнения: Юлия Никитина, Майкл Фишер, Мария Данилова

64 Банкроты

5 генеральных разрушителей

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

68 Магия чисел

можно ли измерить красоту в килограммах?

70 Игра кошки с мышкой при незначительных противоречиях

Трудности перевода

одно из частых сетований руководителей компаний

михаил Уржумцев

Я думаю, что доверие – это единственный элемент, который позволяет передать бизнес без страха

НЕОБИЗНЕС Мода на экологичный бизнес, шагающая по Европе и США, рано или поздно доберется и до российских просторов

СОДЕРЖАНИЕ

НАПРАВЛЕНИЯ УСТРОЙСТВА

ПЕРЧАТНАЯ МАШИНА рукавичка, призванная заменить мышь и клавиатуру

ВЕЩИ

ФИЛОСОФИЯ ВРЕМЕНИ 10 новинок от лучших часовых производств

ВЕЛНЕС

НАУКА СНА Правила успешного сна для успешных людей

СУБЪЮНКТИВ

104 Дмитрий Шагин

О сборе грибов и благотворительности

Конечный продукт, по словам создателя, будет выглядеть как обычная перчатка

ФИЛОСОФИЯ ВРЕМЕНИ 10 новинок от лучших часовых производств

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

ГУСТ НАОВЯБРЬ

2012 2012 ф Ил О С О ф И я

УЧРЕДИТЕЛЬ И ИЗДАТЕЛЬ

ШАБЛОН

Д О С т И Ж Е Н И й

ООО «Фаворит-Информ»

ДИРЕКТОР Анна Журавлева УчРЕДИ т Е л ь : ООО « ч И ф м А Р к » РЕДАКТОР А.В. ДОм Журавлева ИзДАтЕГЛАВНЫЙ ль: ООО «И зДАт Ел ь С кИй « ш Еф -пР Е м ь Е Р » ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР Анна Шефер

Денис Шпак 2012 Елена Задубровская 2012 Тимофей Кареба ФОТО Константин ф НА И лОБЛОЖКЕ ОРЕ С О ф И я Д О С т И Ж Е Ткачев Н И йГлазков Михаил АРт -ДИ ктОР НОМЕРА КонстантинБачуров Глазков, Иван Черемисин, Юрий Цой, Владислав РЕДАк ЦИФОТОГРАФИИ ОН Н ый ДИ РЕктОР У ЧР Е ДИ Т Е ЛЬ : О О Офотографии « O O O O O O O O » из открытых источников. ИЗДАТ ЛЬ: О ОкЕ О « O O Oюрий O O O O O OЦой OOOOOO» ф ОтО Н А ОЕблО Ж юрий Цой, Михаил Разуваев ф ОтОгРАф ИИ директор по рекламе Ирина Константинова УчРЕДИ л ьР: ООО « ч ИИванов фмА Рк» Иван Е НЕ РА Л Ь НЫ ДИР ЕтКЕТО ОТДЕЛ РЕКЛАМЫ Наталья Никулина, Мария Тихонова, Кирилл Кириллов выпГУС к АЮЩИ йЙРЕДАктОР ИзДАтЕГЛ ль: ООО «И зДАт Ел ДОм « ш Еф -пР Е м ь Е Р » Иван Иванов А В НЫ Й Р Е ДА К ТО Р ь С кИй Александр Мурашев, Дмитрий носиков РЕДАктОР ы Елена Понкратенко Иван Иванов ДИ ЗА Й Н Петр Иванов Фильчаков ДИ зАйНЕ Р Иван Ф ОТОГ РАФ И И Сергей Петров т ЕхН йМРЕДА Иван Иванов, Иван Иванов НАИ ДчЕСк Н ОМ ЕИ РО РАБОктОР ТА ЛИ Татьяна Бушманова / podpiska@ch us. com /в сфере ДЖурнал ИР ЕктО Р«Chief О тД Е лTime — А И Н фОРмАЦ ИИ Изарегистрирован РАСп РАНЕ ЕК НИя Иркутск» Управлением Федеральной службы поiefr надзору Иван Иванов ФИНА НС ОРОСт В Ы Й ДИР ТО Р Тимофей Кареба глАв Ный РЕДАктОР Иванкоммуникаций Иванов, Иван Иванов, Иван Иванов, Иван Иванов ОТДЕ Л Р Е К ЛА МЫ связи, информационных технологий и массовых по Иркутской области. Михаил Ткачев АРт -ДИ РЕ ктОР наталья / chгода. ief1@ch iefr us. com / ДИ РЕк тОРПИ пО № РЕк лАмЕ Свидетельство ТУ38 – 00403 от 25 Туманова октября 2011 Владислав Бачуров РЕДАк ЦИ ОН Н ый ДИ РЕктОР Евгения Киричевская, олег Рустамов, олеся Кольцова, ОтДЕл РЕк л А м ы Журнал Chief Time-OOOOOOO зарегистрирован Федеральной службой по надзору Анастасия Зернова, Екатерина Гуц, инесса Ворошилова, Адрес учредителя, редакции и издателя: Иркутск, Дорожная, офис 6 (305), юрий Цой ф ОтО Н О блО Ж кЕ за соблюдением законодательства в Асфере массовых ком му ниул. каций и охране 1, культурного наследия. Яна Коптяева юрий Цой, Михаил Разуваев ОтОгРАф Свидетельство от OО февраля 2012 года. ISSN 2220-492X тел. 8 (3952) ПИ 68 –№OOOO-OOOOO 77 – ф 13, e-mail:ИИ Chief_time@mail.ru, www.chief-time.ru Александр Мурашов, Дмитрий носиков, Н АД Н Ом ЕРОм РАб ОтА л И Кирилл Кириллов д.Виктория вып УС к АЮЩИ й РЕДАктОР Адрес учредителя, редакции и издателя: OOOOOOOO, ул. OOOOOOOO, OO, БЦ «Резон», офис 704 Кирилл Артеменко, Панченко, илья Шайдуров, Александр Мурашев, Дмитрий носиков РЕДАктОР ы Юридическое сопровождение осуществляется Юридической компанией «Правый берег» Тел./факс (OOO) OO-OOO-OO олег Горелов, Татьяна Копылова Петр Фильчаков ДИ зАйНЕ Р e-mail: OOO@chiefrus.com Сергей Петров т ЕхН И чЕСк И й РЕДА ктОР www.chief-time.ru Тимофей Кареба И зДАт Ель И 2012 гЕН ЕРАльН ый ДИ РЕ ктОРв печать: №11 (31) ноябрь года. Номер подписан 01.11.12 г. Дата выхода в свет: 10.11.12 г. Татьяна Бушманова / podpiska@ch iefr us. com / Д ИР ЕктО Р О тД Е л А И Н фОРмАЦ И И И РАСп РОСт РАН Е НИя юрий Парконен ф И Н АН СОвый ДИ РЕ ктОР Отпечатано в типографии «Деал» (ООО «ДЕАЛ»), Номер подписан в печать OO ноября 2012 ирина Кареба года И СпОлН И тЕльН ый ДИ РЕктОР наталья Туманова / ch ief1@ch тОР п О РЕк А Е Отпечатано в типографии улица..., дом.... iefr us. com / Светлана исакова Д ИР Е ктОР п О РАзвИ т ИДИ Ю РЕк ф ЕДЕРАльН Ой л С«OOOOOOOO», Ем тИ Россия, Новосибирск, 630033, ул. Город...., Брюллова, 6а. Евгения Киричевская, олег Рустамов, олеся Кольцова, ОтДЕл РЕк л ы Тираж 0Тираж 000 экз. Цена свободная ольга Коугеройнен зА мЕ С т Ит Е л ь Д ИР Е ктОРА п О РАзвИт И Ю ф ЕДЕРАльН Ой САЕмтИ 5 000 экз. Екатерина Гуц, инесса Ворошилова, Анастасия Зернова, любовь Гуськова АДмИНИСтРАтИвНый ДИРЕктОР ДЕлОвОгО клУбА Chief Time Яна Коптяева наталья Васильева Р УкО в ОДИ тЕль бИ зН ЕС-п РЕм И И «ш Еф г ОДА » ирина Шолохова РУ кОвОДИ тЕ ль evenT -п РОЕ ктОв АлександрАндреева Мурашов, Дмитрий носиков, Н АД Н Ом ЕРОм РАб ОтА л И м ЕН ЕДЖЕР пНТ О РЕк ИДPАR ЦЕ РА Л ЬлА НАмЕ Я РЕ К Ц И ЯВиктория Ф Е Д Е РА ЛЬ НО Й С Е ТИ Кирилл Артеменко, Виктория Панченко, илья Шайдуров, C HI E F T IME , С А Н К Т- П Е ТЕ Р Б У РГ олег Горелов, Татьяна Копылова Зоя лисина глА вНый РЕДАк тОР САй тА ЖУРНА л А Тимур Жанарстанов iT ОбЕСп Еч Е НИЕ Тимофей Кареба зДАт Ель И гЕН ЕРАльН Анна Грязева Г ЕН ЕИ РА Л Ь НЫ Й ДИР Е КТОР, ГЛА Вый НЫ ЙДИ Р ЕРЕ ДАктОР К ТОР юрийЯрулина Парконен ф И Н АН СОвый ДИ Елена Ш ЕФР ЕРЕ ДАктОР К ТО Р Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 704 ирина Кареба И СпОлН И тЕ льНый РЕЕктОР Михаил Ткачев А Р ТДИ - ДИР К ТО Р Тел./факс (812)Татьяна 49-077-49 Бушманова Д И Р ЕК ТО Р О ТДЕ ЛА ФО Р МтИ А ЦЮ ИИфИ РАС ПРОС ТРА НтИ ИЯ Светлана исакова / podpiska @c hiefrus.com / Д ИР ЕктОР п ОИН РА звИ ЕДЕРАльН ОйНСЕЕ info@chiefrus.com Наталья Туманова / c hi ef1@ chiefrus.c om / ИР Е КТОР e-mail: П О Ой Р Е КСЛА МЕ ольга Коугеройнен з А мЕ С т Ит Е л ь Д ИР Е ктОРА п О РАзвИ т И ЮДф ЕДЕРАльН Е тИ www.chief-time.ru любовь Гуськова АДмИНИСтРАтИвНый ДИРЕктОР ДЕлОвОгО клУбА Chief Time Тимофей Кареба ИЗДАТЕ ЛЬ наталья Васильева Р УкО в ОДИ тЕль бИ зН ЕС-п(са РЕм И Ира«ш Еф ОДАком » панией йт зра бо г тан иасфера» ) «Мед Юрий ФИНА НС О В Ы Й ДИРЕ К ТОР иринаПарконен Шолохова РУ кОвОДИ тЕ ль evenT -п РОЕ ктОв Светлана Исакова / chief2@chiefrus.com / ДИ Р Е КТО Р ПО РА ЗВ ИТ ИЮ ФЕ ДЕ РА ЛЬН ОЙ С Е Т И Виктория Андреева м ЕН ЕДЖЕР п Озарегистрирован РЕк лА мЕ И P R Журнал Федеральной службой по надзору Любовь Гуськова АД М И Н И СТРАТИ ВН Ы Й ДИР Е КТОР Chief ДЕ Л О ВTime ОГ О КЛ У БА C HI E F T I ME за соблюдением законодательства в сфере массовых коммуникаций и охране культурного наследия. Зоя лисина глА вНый РЕДАк тОР САй тА ЖУРНА л А Свидетельство №ФС77-43869 отВсеволода 9 февраля 2011 года. ISSN Тимур Жанарстанов iT ОбЕСп Еч Е НИЕ Адрес редакции и издателя:Пи Санкт-Петербург, ул. Вишневского, д. 12,2220-492X БЦ «Резон», офис 704 МЕС ЯЦ

ДИЗАЙН и верстка

КОРРЕКТОР И Л О С ОФ И Я А В ГУСТ глАв НыйФ РЕДАктОР

ДОС Т И ЖЕН И Й

Тел./факс (812) 49-077-49

e-mail: info@chiefrus.com Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 704 номер подписан в печать августа 2012 года www.chief-time.ru Тел./факс (812) 07 49-077-49 отпечатано в типографии «Цветпринт», Санкт-Петербург, ( сай т рe-mail: азр абота н ком п а н ией «Мед иас фера ») info@chiefrus.com ул. www.chief-time.ru Роменская, 10, лит. К Тираж 20панией 000 экз. (са йт ра зра бо тан ком «Мед иасфера» ) свободная Р ег иона льныЦена е и здан и я журн ал а Chief Tim e вы пуска ются и расп ростран я ются: Журнал Chief Федеральной службой по надзору Рзарегистрирован егиональные из д ания ж ур нал а Chi e fСан Ti me Chi ef Time Ti me-Моск ва -С а н кт-Петербург: Москва, кт-Петербург втыеринбург: пускают с я Екатери и р ас прком ос т р му аняСвердл ют ска я : ций C hi ef Ti me-Ека н бург, овская обл. за соблюдением законодательства в сфере массовых ни и охране культурного наследия. Chief Time-Москв аСан к т П е т е р бур г : Мос к ва, Санк т - П е тская е р буробл. г Chi ef Пи Ti me-Н. Но вг оро д: Ни жн и й9Новгород, Ни жегород Свидетельство №ФС77-43869 2011 года. ISSN 2220-492X катеринб ур г : от Е к ат е февраля рНовороси инбур г, Све р д л Ан овс к ая . CChief hi ef TiTime-Е me-Куба нь : Красн одар, й ск, ап а, обл Сочи Time-Н.ба Нов : Н иж Н овг ор од , Н иж еги ор с к ая обл . й ChiChief ef Ti me-Куз с с :город Кем еро воний , Новокузн ецк, Лен нод ск-Кузн ецки Chief Time-Куб К р ас нод ар , Н овор ос ийс кобл. , Анапа, Сочи C hi efань: Time-Омск: Омск, Омская Chief Time-Кузб асс: Кем е р ово, Н овок уз не цк , Л е нинс к Куз не цк ий Chi efChief Ti me-Черн оземье: кВорон еж, Ли п ецк Tim eв- Опечать м с к : О м с 07 , Ом с к ая обл .2012 года номер подписан августа ef Tim e-Татарстан Казан Chief Chi Time-Ч е р ноз е м ь е : В ор: оне ж , Льипе цк Chi efв Ti me-Вла д и восток: Влади восток, При морье отпечатано типографии «Цветпринт», Chief Ti me - Тат ар с т ан: К аз аньСанкт-Петербург, Chi ef Роменская, Ti me-Улья Улья н овск Chief Time-Влад ивос т окн: овск: В л ад ивос т ок ,К П р им ор ь е ул. 10, лит. Chi ef Ti me-Астрахан ь: Астрахан Chief Time - Ул ь я новс к : Ул ь я новс кь Тираж 000 экз. C hi ef Ti me-НовосChief иб ирс к : Новоси би рск, Time - Ас т20 р ахань : Ас тНовоси р ахань би рская область Chi efНов Ti me-Иркутск: Иркутск, обл Chief Timeосиб ирск : Н овос ибир с кИркутская , Н овос ибир с к асть ая обл ас т ь Цена свободная Chi ef утTim ь обл ас т ь Chief TimeИрк с к :e-Тюмен И р к ут с к ь: , ИТюмен р к ут с к ая Ti me ан--Удэ: Уд э : нал Ул анУд эe f Ti me CChief hi ef Time-Улан Улан -Удэ Р егиональные из д- Ул ания ж ур а Chi Chief д : сВолгоград, Вяол ад ос , ВВол ггоградская огют р ад асасть ть Chi ef TiTime-Волгогра me-Волг огра д: обл в ы пускают и грог асрпр тол р аня с яс :к ая обл Chief Time-Уфа: Уфа, н актерри иииг :РРесп е с публ ик и ББашкортостан аш т анг Chi ef Time-Уф а : Уф а ,Сан на иСанк ки Chief Time-Москв атт -еПрертит етори рор бур Мос кубл ва, т - кПор е т теос р бур Chief Tim e Че л я бинс к : Че л я бинс к Chi ef Ti me-Чел я би н ск: Челя би н ск Chief Time-Е катеринб ур г : Е к ат е р инбур г, Све р д л овс к ая обл . Chief СамНар а::ор Сам ef Time-Саратов Саратов Chief Time-Н. НовChi город : Ti Нme иж -ний овг одар , Наиж е г ор од с к ая обл . C hi ef Миос н ийс ск к , Анапа, Сочи Chief Time-Куб ань: К рTi асme-Ми нод ар ,нНск: овор ОБ ЩИЙ :: 112500 Экзе Кне ЗЕМПЛ Я РОО Chief Time-Кузб асс: ТИРАЖ Кем е ржово, Н овокэ уз цк , Л е нинс Общий ти ра 109500 мпляр вкВ- Куз не цк ий

18+

Chief Tim e - О м с к : О м с к , О м с к ая обл . Chief Time-Ч е р ноз е м ь е : В ор оне ж , Л ипе цк Р е дакц и я н е н е с е т о тве тс т в енности за содержание рекламны х объя вл-еТат ний. сПтран: и пе р е ань пе ч ат к е м ат е р иал ов и ис пол ь з овании их в л юбой ф ор м е , в т о м Chief Ti me К аз Ре дак ц и я не не се т о тве т ствен нт овар остиыар зиа ус сод рек ам н ыхв объ в леен, ий. ч и сл е и в эле ктр о н н ых С М И, ссылка на Chief Time об язательна. Все ливос угержание и, трок е к, лПам ирл уе м ж урянал им е ют не обход им ы е л ице нз ии и се р Chief ивос т ок :том В л ад р им ор ь еы еных киция е н е с ест о их т вTime-Влад сав т тор в енности за сод ержание рек лам объяв ле ний. При перепечатке материалов использовании ве т любой фор ме, в числе и электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя за тель на. т и ф и каты. Мн е н и е р е да кции неРе в да сегда совнпадает мнением ов м ат е р иал ов. Р е д аквция Chief Time - Ул ь я новс к : Ул ь я новс к не не с е т от ве т с т ве ннос т и з а д ос т ове р нос т ь инф ор м а ц и и , со де р жа ще й с яматериалов в р е кламных указанны е ввTime ре к лме, ам хим м ат еАс р иал ах, йс тые витлицен е л ь ныз на м ессылка нт под пис ном е р а вобя пеза ч аттель ь. При перепечатке иматериалах. использовании их вруе любой фор вр ахань том и вд еэлектронных СМИ, наания Chief Time на. Вс е товар ы и услуг и,Цены, р е к лами мые журн але, ею т им ии и ом сертиф икаты. Chief - Ас тны :числе тнреобход ахань TimeНовмы осиб : Н овос ибир с к , Н овос ибирим с к ая асензии ть В с е т ов а ры и ус луг и,Chief ре к ла мируе е ирск в журнале, им еют необход ыеобл лиц и сертификаты. Chief Time- Ирк ут с к : И р к ут с к , И р к ут с к ая обл ас т ь Chief Ti me - Ул ан- Уд э : Ул ан- Уд э Chief Time-Волгогра д : В ол г ог р ад , В ол г ог р ад с к ая обл ас т ь Chief Time-Уфа: Уфа, н а т е р р ит ор ии Р е с публ ик и Б аш к ор т ос т ан Chief Tim e - Че л я бинс к : Че л я бинс к 8 CHIEF TIME ПРАВИЛА ВЕРСТКИ 2О12 Chief Ti me - Сам ар а: Сам ар а

О Б РАТ Н А Я С В Я З Ь

Журнал «Chief Time Иркутск» продолжает публиковать избранные места из переписки с читателями. Мы хотим знать, что удивляет, задевает, возмущает или вдохновляет вас в наших материалах. И ждем соответствующих сообщений на chief_time@mail.ru.

Алена Классен,

Максим Самойлов,

генеральный директор ресторана «Нежный бульдог»

директор Irk.ru

Издание Chief Time я читаю по мере поступления в ресторан, то есть каждый номер вместе с нашими гостями. Времени на прочтение от корки до корки зачастую не хватает, но материалы, которые близки по духу и интересу изучаю очень внимательно. В журнале можно почерпнуть тенденции, которые не заметны в повседневной экономической жизни на уровне нашего города и области в целом. Интересно читать об успешных бизнесменах. В перспективе, хочется на страницах журнала, найти больше информации о том, как влияют общемировые тенденции на нашу экономику.

В свое время мы получили положительный отклик от размещения рекламы в журнале и намерены продолжать сотрудничать. Журнал идет в ногу со временем и поднимает самые актуальные темы. Сотрудничать с изданием понравилось. Далеко не в каждом издании сотрудники способны принимать нестандартные ходы, предлагать действительно запоминающиеся рекламные проекты. Хочу отметить оперативность и неназойливость сотрудников журнала. Можно спокойно, заранее обговорить все тонкости сделки и планировать выход статьи или рекламного материала.

б и З н е с - о б ра З о в а н и е

Андрей Филев:

« мЕнЕдЖмЕнт – нЕ матЕматика » взгляд на бизнЕсобразованиЕ русского прЕдприниматЕля из силиконовой долины.

ЕщЕ 12 лЕт назад андрЕй ФилЕв был пЕрвокурсником матЕматикомЕханичЕского ФакультЕта спбгу. а сЕгодня – рассказываЕт со страниц амЕриканских изданий о том, как эФФЕктивно управлять бизнЕсом; читаЕт лЕкции для прЕдприниматЕлЕй, разработчиков и студЕнтов. свою пЕрвую Фирму он основал параллЕльно учЕбЕ в 18 лЕт. а главную в настоящий момЕнт компанию Wrike – в 2006 году, когда уЕхал на пмЖ в амЕрику. «райк» выпускаЕт одноимЕнный программный продукт для организации работы онлайн (WWW.Wrike.com), которым сЕгодня пользуются двЕ тысячи организаций, в том числЕ с мировым имЕнЕм – ecco, Deloitte, kraft fooDs… и даЖЕ стэнФордский унивЕрситЕт. и н т е р ь в ь ю и Ф о т о З о я Ли с и на

НедавНо в Новостях был скаНдал в Yahoo! ГеНдиректор компаНи и был уличеН в отсутствии образоваНия, которое указал в резюме; еГо даже за это уволили, хотя оН имел боГатый послужНой список. у вас, теперь жителя калифорНии, это все происходило буквальНо под Носом…

На самом деле эта история – лишь верхушка айсберга того, что произошло в реальности. Вот уже несколько лет акционеры Yahoo! недовольны работой компании: раньше она была лидером интернет-рынка, а потом уступила Google, Facebook, стала непонятно чем. Поэтому определенная группа активистов-миноритариев в битве за места в совете директоров раскопала историю с резюме и раздула из нее скандал. Если бы в Yahoo! все было хорошо, никто бы про это не написал, проделка Томпсона забылась бы на следующий день. мНе тоже такая приНципиальНость в «мире стива джобса» показалась страННой. да и вообще формализм как-то Не ассоциируется с силикоНовой долиНой.

В технологическом мире, особенно в молодых стартапах, любят

C H I E F T I M E ОК Т Я Б Р Ь 2 0 1 2

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

«Chief Time» для меня является хорошим примером того, как должно выглядеть современное деловое издание в цифровую эпоху. Четкое ориентирование на свою аудиторию, гармоничный баланс аналитики, интервью, фактов и новаций в различных сферах, строго упакованная и поданная в нужном объеме информация. Эффективность вместо эффектности — отличный выбор для бизнес-журнала. Октябрьский номер, помимо интриги выбора номинантов премии «Шеф года — 2012», запомнился двумя основными темами: обзором возможностей бизнес-образования и важностью социализации заработанных денег. В этом смысле пример Андрея Филева оказался очень близок, как общая тенденция к учебе и ведению дел в IT-индустрии. А исторический опыт Павла Третьякова, подкрепленный современными исследованиями Майкла Нортона, в очередной раз подтвердили простую формулу: счастье от денег получаешь, тратя не только на себя, но и отдавая другим.

подстебывать MBA. В России чаще проходят программу Executive MBA «без отрыва от производства», в Америке же MBA – FullTime, то есть человек на два года бросает работу, берет большой кредит и ходит в школу (причем не факт, что в самую лучшую). В итоге MBA больше связывают с теми, кто трудится в корпорациях с 9.00 до 17.00, их все устраивает, они – маленькие шестеренки в огромной системе. А стартапы ассоциируют с рискованными людьми, которые готовы бросить все ради интересной идеи. С другой стороны, есть Google, который в начале очень большое внимание уделял академическому бэкграунду. Подобное тянется к подобному – основатели «Гугла» стартовали будучи выпускниками Стэнфорда, соответственно, и людей старались нанять таких же, как они сами. Им нравилось брать на работу выпускников топовых школ с высшими оценками. Приходит человек, ему 40 лет, он давным-давно забыл, что такое учеба в вузе, и единственная компания – Google – спрашивала: а какой у вас был средний балл в университете? У людей челюсти падали – что за фигня? Я уже двадцать лет в индустрии, такой весь из себя

супер-пупер, а меня спрашивают, как я учился! Но для «Гугла» это было важно: культура компании была близка к науке, и руководство придерживалось индикаторов, которым можно доверять, – не возрасту, не внешности, а точным показателям, чтобы свести все к очень простому выбору. вам как работодателю какой из этих двух подходов ближе?

Формальное образование – один из фильтров: сумел поступить в хороший институт, отучиться там и получить диплом, значит, в голове что-то есть. Другой разговор, что руководитель в принципе должен стараться нанимать людей, которые умнее его в своих областях. Если у вас работает ведущий инженер, то он должен быть лучшим инженером, чем вы. Если вы наняли директора по маркетингу, то очевидно, что он должен знать маркетинг лучше вас. Соответственно, если они в своей области лучше (в идеальном мире), то вы должны уметь доверять их решениям, а не пытаться все делать по-своему. В этом плане культура в нашей компании – прагматичная и экспериментальная: сотрудники со мной часто спорят и в чем-то переубеждают. Неважно,

ОКТЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

Chief Time октябрь 2012

Период проведения акции с 15.10.2012 по 31.12.2012г. Более подробно об условиях акции вы можете узнать на сайте www.atb.su, атб.рф или в ближайшем отделении «Азиатско-Тихоакеанского Банка» (ОАО). * Бесплатное открытие расчетного счета осуществляется при подключении системы «Интернет-Банкинг» или «Банк-Клиент». ** Проценты на остаток на расчетном счете начисляются в размере 2% годовых с момента открытия счета на 365 дней, при условии, что среднемесячный остаток составит не менее 100 000 руб. Положение банка о расчетно-кассовом обслуживании опубликовано на официальном сайте банка http://www.atb.su/raschetno-kassovoe-obsluzhivanie/raschetno-kassovoe-obsluzhivanie.html «Азиатско-Тихоакеанского Банка» (ОАО). Генеральная лицензия ЦБ РФ № 1810. Реклама.

(3952) 780-346, 780-308

слово редактора

БИЗНЕС = ТВОРЧЕСТВО А

удитория нашего журнала, согласно аналитическим данным, не включает в себя художников, поэтов, музыкантов… Всех тех, кого мы привычно причисляем к людям творческим и снисходительно относимся к их некоторым причудам вроде творческого кризиса. А приходило ли вам в голову, что ведение бизнеса — занятие на 100% творческое? Ведь это процесс созидательный, это воплощение идей в жизнь. И так же как в творчестве, бизнесу свойственны взлеты и падения, моменты триумфа и моменты затишья. Возможно, именно поэтому за премией «Шеф года», которую мы, с таким удовольствием вручали талантливым бизнесменам Иркутска в октябре, закрепилось неофициальное название «Бизнес-Оскар». Ведь «Оскара» получают именно за творческие достижения. Завершение этого проекта заставило меня иначе взглянуть на проблему творческого кризиса: я поняла, что рано или поздно с этим явлением сталкивается любой бизнесмен. Чаще всего он подстерегает деловых людей на стадии завершения проекта: цели достигнуты, фанфары — даже если они звучали только в воображении — умолкли. И возникает ощущение пустоты. Никаких мыслей, никаких планов. Только удовлетворение от сделанного и ни одного ответа на вопрос: что же дальше? С одной стороны, долго пребывать в этом состоянии не получится, ведь конкуренты не дремлют. Но с другой — это идеальное время переосмыслить свои достижения и стремления. Время перемен и грандиозных шансов, если правильно им воспользоваться. 2012 год вот-вот приблизится к своему пику. Читая этот номер и находя вдохновение среди рассказанных нами историй, вспомните о том, что пора сделать передышку и подвести итоги уходящего года вместе с Chief Time.

Т е кст анна ш ефер

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

фа к т о г раф и к а

2,8

лишь % людей

всего % составляет

по результатам последних соцопросов, называют в качестве основного мотива своей деятельности деньги, в то время как большинство желает славы (45%) и грезит о личной удовлетворенности (35%). При условии обладания солидным состоянием 14% респондентов готовы работать из-за боязни «потерять себя», 9% – чтобы радоваться жизни, 36% – от скуки и одиночества и столько же – если труд окажется интересным, содержательным и полезным.

показатель текучести кадров в компании Cognex, которая производит оптику для роботов. Столь высоким уровнем лояльности руководство фирмы, где работает более трехсот человек, обязано директору по развлечениям: ежедневно Кимберли Уиллард и трое ее подчиненных придумывают новые забавы для людей, которые проводят на рабочем месте более двенадцати часов в сутки. Последний креатив директора – годовой отчет в формате школьного урока.

Что,

после лет работы

любой сотрудник издательства Random House, выпускающего еженедельный журнал Newsweek, получает право на полугодовой творческий отпуск с сохранением половины заработной платы. Хотя кадровики компании вынуждены оперативно подыскивать старожилам замену, от их отдыха издательство в конечном счете выигрывает: из свободного полета люди возвращаются не только полные сил, но и со свежими, зачастую «прорывными» идеями.

если не деньги, вдохновляет людей?

% американских миллионеров владеют автомобилями, стоимость которых не превышает 25 тысяч долларов, 20% – никогда не покупали авто по цене выше 20 тысяч, около 25% – без зазрения совести пересели бы в добротные подержанные машины. В быту владельцы состояний, как ни странно, не менее экономны: жен устраивают подрабатывать учителями и библиотекарями, а более четверти всех доходов – инвестируют в новые проекты.

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

м2 занимала

более миллиона

первая лаборатория Дэвида Мак Коннелла – основателя «Калифорнийской Парфюмерной компании», в 1939 году переименованной в Avon. На создание своей компании двадцативосьмилетнего юношу вдохновили покупательницы: женщины, которых молодой коммивояжер иногда «сдабривал» дешевыми духами, часто просили привезти им из города духи, мыло или косметику. Сегодня продукция компании, названной, по одной из версий, в честь родного города Шекспира (Стрэтфорд-на-Эйвоне), продается в 140 странах мира.

детей из 25 бедных стран получили туфли от компании Toms, основанной американцем Блейком Майкоски после посещения Аргентины в 2006 году. Идея выпуска обуви, стилизованной под традиционные латиноамериканские сандалии (альпаргаты), посетила предпринимателя, когда он наблюдал за аргентинскими ребятишками, бегающими по улицам босыми. С тех пор на каждую проданную пару он выпускает одну бесплатную.

личности

Совет

Т е кст М а р ия Е в н еви ч

Редкий зверь из Красной книги

Найти хорошего управленца – главная проблема для любого собственника, который хочет иногда иметь возможность уйти в отпуск, считает член совета директоров ООО «Максидом» Мария Евневич.

лавный вопрос здесь — что понимать под «хорошим управленцем». Мне видится, что «хороший» управленец — это человек, квалификации которого достаточно, чтобы правильно оценивать ситуацию, характера хватает на принятие решений, а цели его максимально близки целям предприятия и/ или собственника предприятия. Такой вот редкий зверь из Красной книги.

Хотя изначальное целеполагание различно, все равно надо стремиться к тому, чтобы цели топменеджера хотя бы частично пересекались с целями и задачами бизнеса. Такой эффект достигается правильным подбором персонала (этого самого управленца) и его грамотной мотивацией, как материальной, так и нематериальной. Не последнюю роль играет и личность собственника — его обаяние и харизма. Часто фактор «личной преданности» становится ключевым.

между самостоятельностью и послушностью «наемника».

О целях менеджера То, что менеджером и собственником движут совершенно разные цели, и это приводит к конфликтам и проблемам в бизнесе, ни для кого не секрет. Так называемую «агентскую проблему» на экономических факультетах вузов изучают еще на втором курсе. Обычно менеджер стремится к выручке, а собственник к прибыли, но это в самом общем виде. Нюансы зависят от примененной к топ-менеджеру системы мотивации.

Ну, а самый простой способ (хотя он не для жадных, конечно же) правильно замотивировать топменеджера — это сделать для него бизнес «чуточку своим», то есть, дать ему в нем небольшую долю.

В таких условиях самой редкой рыбой в пруду становится «свой» управленец квалификации хотя бы выше среднего. В условиях сложной российской действительности, когда не каждый может себе позволить четко отражать имущественную структуру бизнеса и публично демонстрировать финансовый результат, собственники чаще предпочитают не самых крутых, но «своих». Поскольку справедливо полагают, что квалификацию повысить проще, чем лояльность.

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

О квалификации и самостоятельном характере Если же вариант введения топменеджера в состав собственников неосуществим, то придется удерживать сложный баланс

Или, если чуть по-другому расставить акценты, собственнику придется ответить на вопрос: кто является меньшим злом для предприятия — «свой» человек более низкой квалификации, которому «можно доверять», или самостоятельный профессионал более высокой квалификации, движимый непрозрачными для собственника целями и не имеющий с ним личных связей.

Далее перед каждым собственником встает сложная проблема: что все-таки хуже, простота или воровство? Ведь зачастую аккуратный коварный откатчик наносит бизнесу меньший ущерб, чем честный и лояльный раздолбай. Подобных вопросов можно придумать еще десятки. И ни на один из них нельзя дать однозначного ответа. Любой вариант влечет за собой свой индивидуальный пакет проблем. И каждый собственник выбирает свои проблемы сам, в тот момент, когда выбирает управленца. А что, если управленец уже есть? Как заставить его работать лучше, заботиться о бизнесе, как о своем, и сохранять преданность работодателю?

Надо стремиться Большее количество средств ведет к тому, к обладанию большим количеством чтобы цели благ, материальных топ-менеджера но не к накоплениюхотя того,бы что улучшает отношения частично между людьми пересекались с целями и задачами бизнеса

Здесь есть несколько простых формул: 1. Чтобы топ-менеджер лучше работал, он должен быть достаточно сыт, чтобы не искать где бы еще подзаработать, но достаточно голоден, чтобы ему было к чему стремиться. Грубо говоря, он должен быть где-то на уровне третьей-четвертой ступени пирамиды Маслоу. 2. Чтобы наемный менеджер управлял бизнесом, как своим, его мотивация должна быть пропорциональна целям, которые вы ставите перед бизнесом. 3. Чтобы человек был предан вам, надо следить, чтобы разница между суммой, которую он сможет получить, предав вас, и суммой, которую он от вас получает и так, никогда не достигала «цены» совести этого человека. В каждом управленце надо видеть человека с его склонностями, интересами и проблемами. Это убережет вас от сюрпризов. И в чем бы вы ни подозревали человека, нельзя загонять его в угол, нельзя давать ему терять лицо. Человек, потерявший лицо, способен на очень нехорошие поступки.

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

личности

гость номера

АЛЕКСЕЙ РАСПУТИН:

«Мужчина в жизни должен сделать больше трех вещей» Генеральный директор ООО ФСК «Родные берега» и председатель иркутского отделения клуба «4 ноября». о том, как успешный экономист может стать руководителем строительной компании с самыми амбициозными планами. И нт е рвь ю : Ан н а Ш еф ер, Илья М е дв е де в ф ото : К онс та нт ин Гл а з ков

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

личности

гость номера Здравствуйте, Алексей. Вы председатель клуба «4 ноября», номер у нас ноябрьский, а потому первый вопрос напрашивается сам собой. Скажите, а каково ваше собственное отношение к этому празднику?

Я убежден, что День народного единства — это именно тот праздник, который нужен нашей многонациональной стране. Это день нашей истории, нашей общности, всего того, чем хочется гордиться. К сожалению, он еще настолько молод, что никто в стране не знает, как его праздновать. Не сложилось пока никаких связанных с ним традиций. Для большинства людей в нашей стране это всего лишь еще один выходной. Помните, как раньше отмечали седьмое ноября? Я не об идеологии и лозунгах, а о самом ощущении праздника. Много людей, все улыбаются, играет оркестр. Так было раньше. Но я вижу и несомненные преимущества современного порядка вещей: пока нет никаких устоявшихся традиций и атрибутов, именно от нас зависит то, каким же в итоге станет этот праздник. Нам вполне по силам сделать его одним из лучших в году. Давайте оглянемся назад и поговорим о том жизненном пути, который вам довелось пройти. Часто то, кем станет человек, определяется еще в детстве. Каким было ваше?

Я бы сказал, безоблачным. Мои родители — замечательные люди, дома у нас всегда царила теплая атмосфера взаимопонимания. Не могу вспомнить, чтобы они ссорились или кричали на меня. Жили мы в Саянске. Очень уютный маленький город. Единственное крупное предприятие — «Саянскхимпром»; предприятие повышенной опасности: от ответственности, аккуратности и исполнительности каждого отдельного человека зависит жизнь всех остальных работников. Пожалуй, именно оно приучило меня воспринимать коллектив как одну большую семью. К сожалению, всё хорошее однажды заканчивается.

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

Закончилось и ваше детство. Чем вы руководствовались, выбирая свой жизненный пу ть?

В школе мне больше всего нравились математика, русский язык и литература, но склонность к точ-

Даже мысли не было, что можно остановиться на полпути и обмануть ожидания людей. Рассматривались все варианты, чтобы довести начатое до конца

ным наукам была сильнее. В итоге я остановился на экономике. Интересная специальность, да и связь с математикой в ней чувствовалась. Еще меня привлекала универсальность профессии — можно было найти применение своим знаниям в самых разных отраслях. Так я стал студентом экономического факультета ИГЭА (сейчас — БГУЭП, прим. Chief Time). Отучившись пять лет в Иркутске, вернулся, чтобы работать на «Саянскхимпроме». Я был полон энтузиазма, работа была увлекательной, и после двух лет работы на предприятии руководство отправило меня на сибирско-американский факультет менеджмента. Второе высшее образование получал уже в сфере управления. Вы только вернулись, только начали работать и вот — снова учиться. Неужели это была производственная необходимость?

Да. После получения второго диплома я стал работать в финансовой службе предприятия. С этим мне и повезло, и не повезло. Были непростые годы — кризис 1998-го.

Передо мной ставилась задача в условиях безденежья правильно распределить расходы предприятия. Это было необычайно сложно, но это давало бесценный опыт, который очень помог мне в дальнейшем. Чем конкретно вы занимались на новой должности?

В эти годы многие крупные предприятия активно избавлялись от объектов социальной сферы — отдавали в ведение города детские сады, поликлиники, дома культуры. Но руководство «Саянскхимпрома» приняло совершенно верное решение не отказываться от взятых на себя обязательств. Меня перевели в структурное подразделение, занимавшееся социальными объектами, на должность заместителя руководителя. Нужно было сокращать расходы внутри этих объектов, перераспределять финансовые потоки, вводить жесткие нормативы. Как руководитель я научился принимать непопулярные решения. Без них, к сожалению, было не обойтись. Вопрос стоял ребром: или сокращать и оптимизировать затраты на социальные нужды, или отказываться от них совсем. Карьера в Саянске у вас складывалась успешно. Вы успели поработать даже на уровне администрации города — в должности председателя комитета по экономике. Вам тяжело далось решение о переезде в Иркутск?

Это был очень серьезный шаг, на который мы решились вместе с женой. Ей предложили хорошую должность, а ко мне как раз пришло осознание того, что пора вставать на ноги, делать что-то свое. Жена у меня тоже, кстати, финансист, и финансист прекрасный. Мы долго думали, взвешивали все за и против и наконец решили — едем! В Иркутске, приступив к поиску новой работы, я сознательно не стал привлекать какие-то связи. Хотелось посмотреть, чего смогу добиться сам, используя лишь накопленный опыт, понять, чего стою. Когда через некоторое время

Мне всегда нравилось учиться. Иначе я бы не закончил аспирантуру, не защитил кандидатскую диссертацию и не работал бы сейчас над докторской

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

личности

гость номера мне предложили возглавить новый проект, связанный со строительством, я согласился не раздумывая — это была совершенно новая ступень в моей жизни, открылись совсем другие горизонты. К тому моменту у вас не было ни опыта работы в данной области, ни специального образования. Не страшно было браться за совсем новую для себя сферу деятельности?

Нельзя сказать, что она была совсем новой. Управленческие навыки универсальны. Моей задачей было создание новой компании и определение стратегии ее дальнейшего развития. Здесь помогли и мое образование, и то, чему научили годы работы в Саянске. Так, одним из приоритетных направлений было создание крепкого коллектива, готового к решению задач любой сложности. В том, что касается строительных вопросов, я доверяю только умелым и опытным специалистам: мой заместитель по строительству Валерий Анатольевич Сафелкин, например, один из четырех заслуженных строителей России в Иркутской области. Я уверен во всех своих сотрудниках. С таким коллективом не страшно и в разведку, и в кризис. В 2008 году ситуация на рынке и вообще в строительной отрасли была удручающей: спрос на квартиры упал, ставки по ипотеке взлетели. Это стало серьезным испытанием для вашей молодой компании?

Думаю, именно молодость нашей компании, а точнее ее современность и помогла нам. Мы были готовы меняться, адаптироваться к ситуации. Даже мысли не было, что можно остановиться на полпути и обмануть ожидания людей. Рассматривались все варианты, чтобы довести начатое до конца. Некоторые компании, много лет работавшие на строительном рынке, оказались к подобному не готовы: привыкнув действовать по шаблонам, они вынуждены были просто остановить строительство. Мы же отреагировали тем, что стали оперативно решать вопросы по пе-

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

репланировке помещений. Теперь люди могли приобрести не только большие квартиры, но и доступные по цене однокомнатные. Мы начали искать партнера, которому можно было бы всецело довериться в этой непростой ситуации. Нам очень помог Байкальский банк

люди всегда работают лучше, когда в них видят именно личность, а не безликих исполнителей

Сбербанка России. Именно благодаря этому сотрудничеству, мы вовремя сдали объект. Все, перед кем мы взяли на себя обязательства — дольщики, переселенцы, ветераны, — получили квартиры в срок. Недавно на церемонии вручения бизнес -премии «Шеф года» вы выступили спонсором номинации «Шеф забота». Ваш выбор именно этой номинации связан с вашим подходом к бизнесу?

Конечно. Я убежден, что люди всегда работают лучше, когда в них видят именно личность, а не безликих исполнителей. Работник — не от слова «раб». Стараюсь не принимать авторитарных решений. Как говорится, одна голова хорошо, а две или даже три — лучше. Всегда нужно советоваться с людьми, рассматривать разные точки зрения и уже исходя из объективной оценки ситуации, принимать решения. Я против текучки кадров. Если снижается объем производства, многие стараются сократить персонал, упразднить какие-то должности. Я же стараюсь коллектив сохранить, понимая, что завтра будет больше работы и этот специалист окажется востребованным. Такой подход дает членам нашего коллектива уверенность в завтрашнем дне. В то же время не терплю халатности

и недобросовестного выполнения своей работы. Моя позиция в этом вопросе проста: человек может чего-то не знать или не уметь, но при этом должен стараться устранить пробелы в своих знаниях — в этом мы всегда с радостью поможем. Человеку должна быть интересна его работа. Вы готовы помогать своим сотрудникам получать новые знания, у вас самого два высших образования. Выходит, учиться никогда не поздно?

Невозможно стать слишком образованным, никогда нельзя прекращать обучение. Всегда должно быть понимание, что надо освежать знания, учиться новому. Процесс обучения — это не только получение информации, это еще и общение с замечательными, интересными людьми, специалистами в своей области. Мне всегда нравилось учиться. Иначе я бы не закончил аспирантуру, не защитил кандидатскую диссертацию и не работал бы сейчас над докторской. Скажите, при такой занятости у вас вообще свободное время остается?

Если оно у меня и остается, то я стараюсь проводить его с семьей. За 39 лет даже хобби себе нормального не завел. Хотя есть у меня одна большая страсть с детства. Я большой поклонник чтения. Принципиально не пользуюсь электронными гаджетами, а предпочитаю обычные книги. Как минимум раз в месяц захожу в книжный и ищу что-то интересное, в отпуск постоянно книг набираю. Некоторые перечитываю — многое совсем иначе воспринимаются по прошествии времени. Спасибо за беседу. И последний вопрос, который хочется вам задать: вы можете назвать себя успешным человеком?

(Смеется) Вы имеете в виду, построил ли я дом, вырастил ли сына и посадил ли дерево? Если это, то да, я успешный человек. Но я уверен, что настоящий мужчина в жизни должен сделать больше этих трех вещей. Намного больше.

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

Личности

Опыты и выводы

Инт ервью З о я Л и с и н а

фото ю р и й ц о й

Сергей Алексеев Президент Российского союза выставок и ярмарок, вице-президент «ЭкспоФорума», экс-совладелец петербургской компании «Ленэкспо» – о старом воспитании и новых веяниях. Выставки – это моя жизнь. Недавно заполнял анкету для получения одной правительственной премии, и на вопрос «что вы создали» взял, и написал «современную выставочную отрасль в России». Мне, конечно, ни черта не дали. Когда я оканчивал музыкальную школу по классу кларнета, мой учитель сказал: музыкантом ни в коем случае не становись, Сережа, иди в какое-нибудь другое дело. А потом замдиректора ПТУ, где я работал, научил творческому походу. Он показал, что нельзя просто тянуть лямку. Пришел на работу – придумай чего-нибудь новое. Когда я узнал, что «Газпром» собирается строить в Петербурге огромный выставочный комплекс «ЭкспоФорум» за миллиард долларов, понял – мы не сможем конкурировать. У «Ленэкспо» (до недавнего времени единственная крупная выставочная компания в СанктПетербурге – Chief Time) были ограниченные возможности, долги на 400 миллионов рублей, которые мешали развиваться (причем залезли мы в них, чтобы по просьбе городского правительства построить конгресс-зал для Петербургского экономического форума). И потом соглашение с «Газпромом» подписала лично Валентина Матвиенко… Последующее поглощение было самым трудным решением в моей жизни, я серьезно заболел. Понимая, что потеряю и влияние на процессы, и близких людей, первым инициировал продажу акций «Ленэкспо» «Газпрому». Мне казалось тогда, что надо пожертвовать чем-то, чтобы наработанное за 20 лет – не пропало. Видимо, это старое воспитание: прежде думай о родине, а потом о себе. За время работы я дважды выгонял всю команду. Первый раз остались только уборщица и пиарщица, потому что остальные люди стали работать на карман себе, лазили по стендам, обворовывали иностранных участников. Криминальные люди были.

Сообща работать мало кто умеет. И это самая главная беда в России. На правительство льют, на Путина, на Медведева, а ведь какие люди – такое и правительство. Второй раз команда не была согласна с моей концепцией. До 1989 года мы подчинялись торгово-промышленной палате СССР, а я сказал, что все, ребята, кончаем, отрываемся от Москвы и становимся самостоятельным предприятием. Многие испугались и сами ушли, кого-то я выгнал, потому что строили козни. Большинство людей боятся перемен. Но если есть хорошая продуманная стратегия – бояться не надо. Лучше сотрудникам не навязывать решения, а потихоньку подводить их к ним. Нужно уметь понимать недостатки людей. Если сотрудники заработали, им надо платить. Для нас это всегда было самым главным – выполнять свои обязательства перед персоналом. Сейчас пишут – то тут деньги не платят, то там. Так вот, у меня за 25 лет работы генеральным директором «Ленэкспо» не было ни одного срыва зарплаты. Помню, в 1991 году, когда Горбачев заморозил валютные счета в банках, я договорился с немцами, что они оплатят наличными аванс за выставки, взял чемодан, полетел в Германию на самолете – и буквально этим же самолетом вернулся обратно, только чтобы вовремя людям заплатить. 28

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

Личности

Опыты и выводы

Одна из самых удачных выставок Петербурга, которая занимает 4 место в мире, – судостроительная «Нева». Она для нас очень важна, потому что в Питере вообще сложно делать выставки. У нас хорошие люди, прекрасный город, но бизнеса нет (развит практически только ритейл). Поэтому надо держаться строго тех отраслей, которые могут здесь прогрессировать. А у Петербурга всегда было три кита: судостроение, энергетика и транспортный узел. Где мы провалились? Была в Петербурге, например, огромная пивная выставка. Делали ее совместно с немцами. И все было хорошо до тех пор, пока не монополизировали нашу прекрасную «Балтику». Раньше в городе было много пивоваренных компаний – «Степан Разин», «Бавария», «Вена» и так далее, но больше их не существует, их скупили два монстра. А когда все куплено, нет конкуренции – выставка не нужна. Но разве вы пьете сейчас эту «Балтику»? И я – не пью. Потому что когда нет конкуренции, нет выставок, все неизбежно идет крахом.

Выставки – это показатель рыночной активности Вы будете в интернете машину покупать? Я – нет. Люди одежду покупают онлайн, а потом половину возвращают. Человек так устроен – пока не пощупает, не поймет. Поэтому выставки будут всегда. Другое дело, что с учетом интернета и социальных сетей они просто меняют свое лицо. В реале выставка прошла, а в сети ее аналог идет целый год. Поэтому интернет не убивает выставки, наоборот – обогащает. В России сейчас проводится около 1200 выставок в год, в мире – 3,5 миллиона. У меня есть не очень хорошая черта – когда предлагают, не могу отказывать. Никак, например, не хотел становиться президентом Санкт-Петербургского парусного союза – там сложная работа, все развалено, матчасти нет, денег нет, надо их добывать, дружить с властями... Но пришла делегация, расплакались старые яхтсмены, мои друзья, – займись, а то пропадет парусный спорт. Пришлось взять и эту должность. Я стараюсь здоровый образ жизни вести: не употребляю алкоголь, не курю, до сих пор занимаюсь парусным и конным спортом (у меня лошадь есть), каждый день полтора часа делаю зарядку, плаваю в бассейне. Активность очень нужна. Если перестаешь работать, бог карает тебя за это – становишься старым и дряблым.

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

Завтраки Деловые обеды Ужин Презентации Банкеты Корпоративные вечера Доставка в офис и на дом Детские праздники

20% СКИДКА

все блюда каждое воскресение до 18:00

Российская, 17, тел. 24-29-71 rio-grandeirk.ru ООО «Итель», Иркутск, Российская, 17/2а. ОГРН 1053808136854. Реклама.

Личности

Опыты и выводы

Интервью т и м о ф е й к а р е б а фото ю р и й ц о й

Ицхак Адизес Основатель собственного института и легендарный консультант Coca-Cola и Германа Грефа – о невероятном терпении русских топ-менеджеров, тоталитаризме и игре в теннис. Изложить всю мою методику в одной статье проще простого. Но я не знаю, как передать на бумаге свои эмоции или впечатления. Мне кажется, я понимаю, почему в России такой спрос на консультации и коучинг. Так уж у вас исторически сложилось, что страной управляют очень автократично и тоталитарно, а моя методология основана на обоюдном доверии и уважении, на командной работе. Так что это все равно, что привезти воду в пустыню. В России есть два типа «среднего бизнесмена». Либо маленькие стартапы, с трудом пытающиеся выжить на быстро меняющемся рынке, либо огромные, неповоротливые, оставшиеся еще с Советского Союза компании, в основе управления которых – бюрократия. Они пытаются быть агрессивными и конкурентоспособными, но культура им не позволяет – она все еще не ориентирована на рынок. Я вижу, как российский – очень авторитарный – стиль менеджмента попросту высасывает энергию из компаний. Я всегда говорил, что у вас полно хорошо образованных, способных и талантливых топ-менеджеров… сидящих без дела. Потому что внутри компаний все централизованно и вертится вокруг одного управляющего, который принимает решения, а остальные просто не задействованы. Так что в России куча креативности просто выбрасывается впустую.

Какой может быть выход? Слушать тело. Представьте весь российский менеджмент как голову. Так вот, она должна послушать тело. Но должно быть и наоборот. Все должны слушать друг друга. Я известен тем, что всегда все упрощаю. Ищу общий смысл, а не академические концепты, с которыми никто не знает, что делать. Моей рекомендацией российским бизнесменам было бы подмечать хорошие идеи, как у запада, так и у востока. Любые, лишь бы они имели смысл. И учиться. Но не копировать у американцев. И хотя я сам американец, я говорю вам: не делайте этого, это ошибка. Потому что в Америке точно так же все иерархично. Создавайте свое. Запад очень ориентирован на рынок, очень коммерциализирован. А японцы, например, куда более закрытые, большинство из них обычно не говорят ни на английском, ни на других иностранных языках. Но у них есть фантастическое знание рынка, которому многим нужно поучиться. Три личных правила жизни? У меня есть лишь одно. Энергия – конечна, об этом мы знаем из физики. Там где нет доверия и уважения, она расходуется впустую. Так что мое правило – чем больше обоюдного доверия и уважения, тем больше у нас остается энергии для конкуренции, а не для борьбы друг с другом. Я работал в 52 странах по всему миру, но могу сказать, что в России особые проблемы, ничего похожего на другой мир. Когда президент компании входит в кабинет во время переговоров, воцаряется абсолютная тишина. Никто не смеет говорить. Такой необычной «культуры страха», как я ее называю, нет ни в одной стране мира. Вот вам простой пример: недавно у меня было выступление перед четырьмя сотнями русских топ-менеджеров, и я случайно сдвинул проектор, так что всей аудитории приходилось невероятно сильно изгибать шею,

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

Личности

Опыты и выводы

чтобы хоть что-то разглядеть на экране. Только к концу лекции я осознал, что натворил, – но в течение полутора часов все люди сидели тихо. В Америке бы кто-нибудь сразу встал бы и сказал: «Профессор, ваш проектор установлен неправильно». В Израиле вообще бы начали кричать: «Эй, да что с тобой?». На моей следующей российской лекции в Академии Экономики собралось 800 самых «топов», и я сдвинул проектор уже специально. Я ждал и ждал, но никто не сказал ни слова. Другими словами, когда люди в России видят какуюто трудность, они действуют по принципу: «Не говори ничего, принимай автократию». Это очень необычно. Весь мир ждет множество перемен. И они могут быть деструктивны. В этих условиях успешными станут только те компании, у которых есть возможность правильно организовать структуру, процесс командной работы, правильный поток информации и энергии. И дать возможность людям с мозгами использовать его.

Это правда, я часто использую слово «энергия». И она не только между людьми, но также и между странами. Вот сейчас, например, куча энергии течет в Китай. Обычно люди мерят успешность компании прибылью. Мне кажется, это хорошо – но неправильно. Куда важнее то, как она управляется. Многие компании могут заработать кучу денег, но это всего лишь означает, что они нестабильны, что, в конце концов, они эти деньги потеряют. То, каким образом их можно систематизировать, чтобы они были – как это говорится по-русски – «результативными и эффективными», важнее, чем механистически добиваться результата. Создавать компанию не ради прибыли? Нет, я в это не верю. Послушайте, прибыль – это как счет в теннисном матче. Мы все хотим выиграть. Просто большинство людей совершает ошибку: они наблюдают не за игрой, а за изменением счета. Нужно смотреть, как ты бьешь по мячу: управлять не прибылью, а ради прибыли. Если ваш клиент будет постоянно доволен и у вас при этом будет минимум трат, у вас будет прибыль. Так что смотрите на мяч – именно он и есть ваш клиент.

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

ЛЕГКИЙ ЭПАТАЖ РОСКОШИ Бренд Gourji — не просто изысканные дорогие аксессуары: запонки, авторучки, кожгалантерея, зажимы для денег. Это еще и прекрасный способ проверить степень самоиронии. Вы с удовольствием приобретаете подобные неординарные изделия? Тогда вам прямая дорога в клуб любителей Gourji.

Дмитрий Гуржий, президент компании «Восточный экспресс», основатель и креативный директор бренда Gourji, коллекционер, путешественник

о замыслу его основателя — Дмитрия Гуржия — бренд Gourji был создан для того, чтобы переосмыслить евразийский культурноисторический контекст, в котором жила и продолжает жить наша страна. Увлечение историей России и теориями евразийского государства, евразийской культуры подсказало ему идею создания собственной марки. «Любое событие в истории страны достойно осмысления, в том числе и художественного, — считает Дмитрий Гуржий. — Каковы бы ни были времена с идеологической или экономической точки зрения, во все периоды создавались шедевры искусства и вещи, которые мы называем визитными карточками эпохи. Сегодня они переоцениваются, помогают по-новому взглянуть на нашу историю. Мы придаем новый смысл ушедшему времени, потому что художественно-эстетическая ценность вещей почти всегда вне идеологии и политики». По сути, бренд Gourji — одна из первых успешных попыток создания в России ювелирной и аксессуарной марки класса люкс. «Подлинного евразийского бренда на рынке еще не было, и я решил делать новую роскошь на пространстве Евразии. Немного амбициозная и пафосная задача, но мы пытаемся ее осуществить», — говорит Гуржий. В понятии «Евразия» спрессовано множество смыслов, однако проект Gourji — и это особо подчеркивает его создатель — свободен от идеологии: он включает в себя исключительно куль-

турно-исторический контекст. У бренда есть, без преувеличения, социальная миссия: Gourji ориентирован на современников и следующие поколения, но обращает их взгляд в прошлое, чтобы по-новому взглянуть на него, вспомнить незаслуженно забытое, открыть красоту обыденного. А ведь это шаг к осознанию себя, своего места в мире, что позволяет полнее раскрыть свои возможности, расширить горизонты и тем самым положительно влиять на будущее. «Безусловные знаки», «Сокровища подземелья», «Камни Евразии», «Легенды техники», «Дейнека. Полет», «Серебряный век», «Ордена», «Фестиваль», «Белое дело», «Мореходы», «Маршальская», «Спортивная», «Царская» — коллекции бренда рассчитаны не только на состоятельных, но и на состоявшихся людей, которым тесно в рамках мейнстрима. На тех, кто осознает тесную связь с историей своей страны и ценит красоту, воплощенную в изысканных материалах. Помимо художественной ценности, эти вещи являются инновационными, концептуальными, отличаются дерзким дизайном и легким эпатажем. Gourji можно увидеть сегодня не только в российских салонах, но и в бутиках Парижа и Куршевеля. Несмотря на свою молодость, бренд задает новые тенденции и участвует в формировании новой системы ценностей, на которую — и в этом Дмитрий Гурджий уверен — смогут опереться современники. А это значит, что новые шедевры от Gourji не заставят себя долго ждать.

Благодарим за помощь в подготовке материала салон-магазин «Золотое Время» — официального представителя Gourji в Иркутске, ул. Богдана Хмельницкого, 1 Б, тел. (3952) 242 – 399, www.gt-time.ru

личности

легенда

т е кст К и рил л Кир ил л о в

По лезвию ножа Сегодня Victorinox – международный бренд, подаривший миру швейцарский офицерский нож, – имя, которым стали называть все небольшие складные ножи со множеством инструментов. Но путь компании к вершинам бизнеса не был усеян розами. 36

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

стория компании началась в 1884 году, когда молодой предприниматель Карл Эльзенер открыл в небольшом швейцарском городке Ибах мастерскую по производству столовых приборов. Но до этого в жизни Карла произошло много событий. Его родители были людьми зажиточными и содержали шляпную мастерскую и магазин, где продавали свой товар. Но поскольку Карл был четвертым ребенком, то надеяться унаследовать семейный бизнес не мог, да, видимо, и не стремился. Его влек не фетр, а металл. Швейцария в те времена была страной аграрной, хорошей стали и культуры ее обработки там не существовало, мастеров тоже, поэтому молодой Карл сначала перебрался от родителей к родственникам, а потом и вовсе уехал учиться за границу — сначала во Францию, потом в прославленную своими изделиями из металла Южную Германию. Вернувшись на родину, он организовал уже упоминавшуюся мастерскую, а через некоторое время случилось знаменательное событие. На рубеже веков в швейцарской армии начали происходить значительные изменения. На вооружение поступили новые винтовки, требующие для чистки и смазки использования отвертки. Популярность стали набирать консервы, а для их вскрытия требовался специальный нож. В ходу по-прежнему оставались ремни и седла из кожи, для работы с которой требовалось шило. Все эти инструменты солдаты были бы вынуждены таскать с собой... если бы Карл Эльзенер не уловил новое веянье и не обратился в военное министерство, предложив им принципиально новое

В Victorinox всегда придерживались правила – швейцарские ножи должны делаться только в Швейцарии устройство — складной нож, сочетающий в себе большое лезвие, консервный ключ, отвертку и шило, удобно располагающиеся в небольшой легкой ручке. Именно такой нож с четырьмя инструментами и считается классическим. После недолгих раздумий министры и генералы согласились закупить у фирмы, которую Карл назвал по своей фамилии — «Эльзенер», партию таких ножей. Но небольшая мастерская не могла исполнить такой заказ. Тогда Карл собрал по всей стране около 20 мастеров-ножовщиков и предложил им работать совместно. Поначалу гильдия функционировала довольно успешно, но со временем другие производители, в основном немецкие, стали выпускать похожую продукцию на более совершенном технологическом уровне и потому стоящую меньше. Гильдия развалилась, не выдержав конкуренции. Фирма Карла оказалась на грани банкротства, и если бы не поддержка близких — в первую очередь матери и друзей, история могла бы на том и закончиться. Но деньги были собраны, а Карл, веривший в свою идею,

продолжал работу самостоятельно. Через некоторое время он предложил министерству другой нож, офицерский. Помимо солдатских инструментов в нем был еще и штопор. Но в министерстве прохладно отнеслись к этой идее, посчитав, что негоже намекать наличием штопора на буйный нрав и невоздержанность в питии швейцарских офицеров. Неудача опечалила Карла, тем более что деньги снова стали заканчиваться. Но на помощь вновь пришли родные и друзья. Его мать Виктория Эльзенер предложила сыну продавать его ножи в своем шляпном магазине. Товар очень понравился штатским покупателям. Его стали брать на реализацию и другие лавки. Почувствовав успех, Карл снова засучил рукава и начал придумывать новые модели с разными наборами инструментов, называя ножи по функциональным качествам — «Студенческий», «Туристический», «Фермерский» и т.д. Большое количество не замедливших появиться подделок и копий заставляло придумывать все новые и новые, подчас экстравагантные инструменты. Тогда же, по договоренности с правительством Швейцарии, появилась знаменитая эмблема — швейцарский крест на щите, призванная выделить ножи «Эльзенер» из мутного потока конкурирующей продукции. В 1909 году Карла постигло новое несчастье — умерла его мать, так много сделавшая для процветания фирмы. Компания «Эльзенер» была переименована в Victoria. Это имя не только стало данью памяти матери, но и отразило общие ощущения владельца. Он выстоял и победил в 25-летней

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

личности

легенда борьбе с судьбой и конкурентами, рассчитался с долгами, распределив кредиторам еще и по 50% прибыли, хотя закон этого и не требовал. Ему было важно, чтоб из-за него никто не потерял ни одного франка. В 1921 году появилась нержавеющая сталь, которую почти сразу стали использовать в производстве ножей. Наследники Карла — он к тому времени уже, к сожалению, умер, были так впечатлены ее свойствами, что добавили к названию компании -inox (от французского inoxidable — нержавеющий). Получившееся слово Victorinox так и закрепилось в названии. Несмотря на популярность этих ножей а Швейцарии, Victorinox долго оставался, что называется, локальным брендом. Компания снабжала в основном армию своей страны и своих граждан, да и то в

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

пропорции 50/50 с другим швейцарским производителем ножей — Wenger. Настоящий прорыв случился в конце сороковых годов прошлого века, когда американские солдаты из оккупационных сил стали привозить из Европы на родину швейцарские сувениры. Они так понравились американцам, что сначала американская армия через свой аналог «военторга», а за ней и гражданские магазины стали продавать продукцию Victorinox. Денежный прилив позволил компании разрастись, расширить производство, начать делать ножевые аксессуары. Последующие тридцать лет прошли без потрясений, но потом случилась новая беда — на рынок широкой рекой хлынули китайские подделки. Давний конкурент Victorinox — Wenger — не смог этому противостоять и обанкротился, многие другие компании перенесли свое производство в Азию, но в Victorinox всегда придерживались правила — швейцарские ножи должны делаться только в Швейцарии. Надо сказать, граждане сполна отплатили компании Эльзенеров за такую верность родному флагу. В конце ХХ века швейцарская армия объявила тендер на поставку ножей для швейцарской армии на полтора миллиарда долларов. Victorinox этот тендер проиграла, но в обществе и СМИ поднялась такая волна протеста, что чиновники были вынуждены отказаться от китайского предложения и отдать заказ «своей» фирме. Ножи для солдат и офицеров заказывают и иностранные армии. Например, германская и голланд-

ская. Складные ножи Victorinox входят в стандартное снаряжение космонавтов NASA. Они успешно проявили себя в экспедициях на Северный полюс, Эверест, в леса Амазонки и другие отдаленные уголки нашей планеты. Следующий удар настиг компанию в 2001 году. После терактов 11 сентября большинство стран, активно покупавших ножи Victorinox, в первую очередь США, ужесточили меры безопасности. Из полезного инструмента карманные ножи превратились в оружие. Их запретили продавать на авиалиниях и в Duty-free. Их изымали таможенники, на них косились полицейские. В итоге продажи упали сразу на 30%, а впоследствии падение продолжилось. Это привело к сокращению производства и увольнению сотрудников. Но, к чести компании, никто не был брошен на произвол судьбы. Почти всем оказали помощь в трудоустройстве в другие фирмы, обеспечили денежные выплаты. И когда фирма вновь встала на ноги, большинство сотрудников вернулось. Первым ответом Victorinox на этот кризис стал нож без лезвий, с USB-флэшкой, который можно брать в самолет. Но этот жест, скорее, был похож на выражение детской обиды. По-настоящему серьезные действия совет директоров предпринял, когда решил переключить свои продажи на растущие рынки, такие как Китай и Россия, и существенно расширить производство. Сегодня крест в щите можно увидеть на часах, куртках, футболках, рюкзаках, зонтах, сумках для багажа, бумажниках и туалетной

В обществе и СМИ поднялась такая волна протеста, что чиновники были вынуждены отказаться от китайского предложения и отдать заказ «своей» фирме

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

личности

легенда

Victorinox стали обвинять в том, что она делает «непонятные ножи» и изделия для метросексуалов – с ножничками, щипчиками и пилочками для ногтей

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

воде. Из узконаправленной компания Victorinox превратилась в диверсифицированный бренд. Как сказал сам Карл Эльзенер, праправнук основателя компании, нынешний ее совладелец и CEO: «11 сентября показало нам, насколько опасной может быть зависимость от одной категории продукции». Последнее потрясение случилось с компанией совсем недавно, в 2008 году. Victorinox стали обвинять в том, что она делает «непонятные ножи» и изделия для метросексуалов — с ножничками, щипчиками и пилочками для ногтей. А специально изготовленный коллекционный нож Swiss Champ, в котором собраны все инструменты, когда-либо выпускавшиеся компанией, содержит около 100 лезвий и может выполнять, как заявляют некоторые, так никем до конца и не подсчитанное количество функций, вплоть до вынимания заноз, ношения перетянутых бечевкой посылок и прочистки сопел подачи воды на лобовое стекло автомобиля. Фирма ответила в свойственной ей манере, выпустив россыпь новых моделей. Среди них были и римейки классики с четырьмяпятью классическими инструментами, и брутальные ножи, пригодные для боя и самообороны, и наборы спасательных инструментов, с помощью которых можно легко вырезать, например, автомобильное стекло или одним движением разрезать ремень безопасности, и ножи с фонариками и шариковыми ручками, заточенные под подписание важных договоров. Бренд снова обрел былое уважение. Сегодня с конвейеров завода, расположенного неподалеку от первой мастерской Карла Эльзенера, сходят несколько тысяч ножей в день, за качеством которых следят 10% сотрудников компании. Victorinox имеет фирменные магазины в 130 странах, ассортимент из более чем 250 различных изделий, около 150 из которых — модели швейцарского классического армейского ножа, и более чем столетний успех на очень непростом рынке. И, судя по всему, история этой швейцарской компании еще очень далека от завершения.

Светлана Жураковская:

«Каждый день приходится решать разные задачи» Директор операционного офиса в Иркутске банка МФК о принципах работы в корпоративном банкинге и секретах личного успеха

Банк МФК в Иркутске Вы возглавили совсем недавно. Насколько сложно было начинать работу в новой структуре? Безусловно, сначала было непросто. Ведь смена работы всегда сопряжена с какими-то трудностями — вхождением в новый коллектив, знакомством со спецификой и прочее. Однако, поскольку я в банковской сфере уже много лет, то основные принципы ее работы мне знакомы и понятны. МФК изначально вышел на рынок с очень амбициозными планами, позиционируясь как финансовый институт, обслуживающий крупных корпоративных и частных состоятельных клиентов. Расскажите о том, с какими трудностями пришлось столкнуться и каких успехов удалось достичь Операционному офису? Что касается трудностей, то могу сказать, что при открытии Операционного офиса они были такие же, как у любого банка при освоении новой территории: подбор профессиональной команды и формирование клиентской базы. Как профессионал могу с уверенностью сказать, что коллектив под руководством моего предшественника Николая Слободчикова сработал на отлично: уже через 4 месяца после открытия Операционный офис вышел на полную самоокупаемость, за первый год работы кредитный портфель банка составил около 4 млрд рублей! На мой взгляд, это очень хорошие показатели. 2012 год заканчивается, все компании постепенно готовятся к подведению итогов работы. Как сложился этот год для банка в целом и иркутского подразделения в частности? Нынешний год по многим показателям оказался для МФК знаковым. Согласно данным публикуемой отчетности по состоянию на 1 июля 2012 года собственный

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

капитал банка составил 4,63 млрд рублей, активы — 44,34 млрд. В июне Правление и Совет директоров приняли решение о привлечении субординированного кредита в размере 70 млн долларов. Чем хорош данный кредит: получив его, банк сможет на 700 млн долларов США увеличить объемы выдаваемых кредитов, тем самым существенно увеличив свои активы. И как показывают первые итоги, решение было правильным. Кредитный портфель банка активно растет. Спрос на наши услуги увеличивается. Прирост объемов бизнеса будет способствовать наращиванию клиентской базы МФК и позволит повысить конкурентоспособность банка в целом. В Иркутске сегодня у нас более 100 партнеров, и их количество растет. Это говорит о том, что банку доверяют. В июле мы передали вновь открывшемуся Якутскому филиалу 1,5 млрд рублей из своего

кредитного портфеля. До конца текущего года планируем не только компенсировать эту сумму, но и нарастить объемы до 5 млрд рублей. Какие направления работы являются для МФК приоритетными? Мы сохраняем приоритеты, изложенные в Стратегии Банка. Комплекс услуг Операционного офиса для корпоративных клиентов разработан с учетом специфики и потребностей бизнеса Иркутской области и предусматривает гибкую тарифную политику, максимально удобный сервис и эффективность обслуживания. Это классическое кредитование, предоставление банковских гарантий на участие в тендерах, работа на рынке ценных бумаг, вексельное обращение, внешнеэкономическая деятельность, сопровождение сделок, в том числе импортно-экспорт-

ных, размещение свободных денежных средств предприятий на различных условиях, депозиты. Радует, что наши частные клиенты не ограничиваются каким-то одним предложением, а используют спектр услуг: начиная от классики — депозитов и заканчивая доверительным управлением денежных средств. Банк обеспечивает каждому индивидуальный подход и максимально комфортный пакет услуг с точки зрения оперативности и гибкости обслуживания. Всё чаще в банковской сфере на посту директора можно встретить женщину. Какими качествами нужно обладать, чтобы стать успешным руководителем? Для женщины-руководителя характерны ответственный и более взвешенный подход к принятию решений, а в работе с людьми — тактичность и терпение. Эти качества, на мой взгляд, способствуют повышению эффективности работы. Каждый день приходится решать разные задачи, использовать и демократичный, и авторитарный стили управления. Взаимодействие и взаимопонимание в коллективе зависят в первую очередь от личностных качеств, а не от гендерной принадлежности. В МФК сложился высокопрофессиональный, ответственный, творческий коллектив. Именно это я и ценю.

Справка ОАО АКБ «Международный финансовый клуб» (Банк МФК) — российский коммерческий банк, основными направлениями деятельности которого являются: классическое и инвестиционно-банковское обслуживание крупных корпоративных клиентов, предоставление полного спектра услуг для частных состоятельных клиентов, а также операции на финансовых рынках. История Банка МФК берет свое начало в декабре 1993 года, когда был создан АПР-банк. В сентябре 2008 года группа ОНЭКСИМ Михаила Прохорова объявила о покупке 100% акций банка и планах создать на его базе финансовый институт, который под новым брендом займет лидирующие позиции на отечественном рынке. В марте 2009 года АПР-банк был официально переименован в ОАО АКБ «Международный финансовый клуб». В настоящее время акционерами Банка МФК являются ведущие бизнесмены России: М.Д. Прохоров (27,7%), А.Г. Абрамов (19,71%), В.Ф. Вексельберг (19,71%), С.А. Керимов (19,71%) и Е.С. Игнатова (13,14%).

Согласно данным публикуемой отчетности по состоянию на 1 октября 2012 года собственный капитал Банка МФК составил 5,99 млрд рублей, активы — 45,09 млрд рублей. Банк МФК входит в топ–100 российских банков по размеру активов (92-е место в ренкинге «Эксперта РА» на 10.09.2012 г.). В августе 2012 года рейтинговое агентство «Эксперт РА» повысило банку рейтинг до «А+» по национальной шкале «Очень высокий уровень кредитоспособности», со стабильным прогнозом. Головной офис Банка МФК расположен в Москве, а его региональная сеть включает в себя: Территориальное управление и Сибирский филиал в Красноярске, филиал в Якутске, Операционный офис в Иркутске, а также два представительства — в Санкт-Петербурге и Новосибирске. Деловая репутация и финансовые возможности акционеров банка, уникальная экспертиза топ-менеджеров и высокий уровень клиентского сервиса создают надежную платформу для уверенного роста и дальнейшего развития бизнеса Банка МФК.

Лицензия: ЦБ РФ №2618 от 06.08.2012 г. На правах рекламы.

пер е дача биз нес а

Отдать и не потерять Почти у каждого создателя или собственника бизнеса в конце концов возникает желание немного отдохнуть, сбросить с себя груз забот и дел, переложить их на плечи наемного директора. Но вместе с тем появляется и страх. Сможет ли человек, который не растил этот бизнес как цветок из семечка, не загубить его...

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

СЕО компании Apple

Тим Кук

Сооснователь Института коучинга

Марина Данилова

О том, какой он, толковый и адекватный управляющий. О том, как его найти, привить ему свои ценности, сохранить золотые руки и не наломать дров.

Основатель и председатель совета директоров компании АстроСофт

Генеральный директор «Мэлон Фэшн Груп»

Михаил Уржумцев

Павел Васильев

О том, почему так сложно передавать бизнес наемным менеджерам и как совпадение ценностей поможет решить проблему.

Один из обладателей независимой бизнес-премии Шеф Года, о своем опыте работы со шведским акционером, а также о том, как собственнику эффективно контролировать бизнес, не управляя им каждый день.

Управляющий партнер компании Boyden

Бывший генеральный директор банка Lehman Brothers

Юлия Никитина

О том, как обеспечить эффективное взаимодействие собственника и топменеджера.

Дик Фалд

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

пер е дача биз нес а

Стратеги

т е кст Те кс т Зо я Ли си н а

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

Кто: Т

им Кук e, США Когда: с 2 0 1 1 г о д а

Кто: Д

Где: A p p l

Где: M c D o n a l d ’ s ,

жим Скиннер CEO с 2 0 0 4 , С Ш А Когда: в 2 0 0 4 – 2 0 1 2 г о д ы

После ухода Стива Джобса многие печалились и причитали – что же будет теперь с Apple? Прошло чуть больше года после того как кресло СЕО компании занял Тим Кук. За каждым его шагом пристально следили – и, видимо, для беспокойства нет причин. Наоборот, при нем рыночная стоимость компании выросла на 140 миллиардов долларов, и теперь составляет около 500 миллиардов, что сделало Apple самой дорогой компанией в мире; средняя стоимость одной ее акции достигла исторического максимума со дня основания – около 600 долларов. Раньше о Куке мало кто слышал, но в Apple он пришел на должность старшего вице-президента по операционной деятельности еще в 1998 году (Стив Джобс нашел его через рекрутское агентство Heidrick&Struggles). Тим наладил деятельность компании в нарушенной системе заводов, складов и поставщиков; настоял на сотрудничестве с китайскими производителями; занимался вопросами развития линейки компьютеров iMac; и замещал Джобса, когда тот брал больничный. Как отмечают наблюдатели, «самый влиятельный гей Кремниевой долины», как уже окрестили Кука, не пытается подражать Стиву и ведет очень открытую дружелюбную политику.

Джим Скиннер стал СEO McDonald’s в 2004 году, в самый разгар атаки на компанию антиглобалистов и журналистов. Можно было бы вступить в эту «войну» или наоборот – проигнорировать критику, но Скиннер решил иначе. Он внес несколько ключевых изменений в стратегию корпорации, за что вошел в ее историю как гениальный реформатор, при котором стоимость McDonald’s достигла 100 миллиардов долларов, увеличившись в 3 раза. В частности, в годы его правления в меню появились салаты, на упаковке бутербродов – информация о калориях, в помещениях – яркий молодежный дизайн и wi-fi. Сеть активно «плодилась» за рубежом и теперь имеет более 33 тысяч ресторанов по всему миру. Уходя на пенсию, Скиннер передал дела Дональду Томпсону – первому чернокожему генеральному директору компании. «Я убежден, что для того, чтобы возглавлять компанию, вы должны понимать, чем занимаются ваши рядовые сотрудники каждый день. И никто не сделает этого лучше, чем человек, который действительно работал в ресторане, особенно тот, кому не делалось никаких поблажек», – считает Скиннер, сам отдавший McDonald’s 41 год жизни (его карьера в компании началась с должности менеджера-стажера в 1971 году).

Кто: М

Кто: К

Где: R y a n a i r ,

айкл О’Лири CEO с 1 9 9 4 , Ир л а н д и я Когда: с 1 9 9 1 г о д а

Где: A n h e u s e r - B u s c h

а р л о с Бр и т о

гия Когда: с

Когда 30-летний О’Лири пришел работать в Ryanair, у авиакомпании было всего два самолета, шесть лет летающих из Лондона в Дублин и Уотерфорд себе в убыток. Поначалу Майкл настаивал на закрытии рейсов, но, взявшись всетаки за дело и изучив принципы работы low-cost компаний, сделал Ryanair самым крупным бюджетным перевозчиком в Европе (275 самолетов) с самым большим количеством маршрутов (около 1100 направлений). Под девизом «пока другие авиалинии думают, как поднять цены, мы решаем, как нам сделать билеты бесплатными» он перевел флот на один тип самолета Boeing 737-800, отказался от бизнес-класса, убыточных маршрутов, столичных аэропортов, бесплатной еды на борту и так далее, и так далее. О’Лири без конца придумывает новые источники дохода. Даже на рекламе он, кажется, экономит, регулярно давая скандальные интервью. Например, недавно Майкл заявил The Guardian, что ему должны присудить Нобелевскую премию за то, что в Европе давно не было войны. По его логике, именно благодаря Ryanair люди разных национальностей много путешествуют, знакомятся и влюбляются, что лучше всего способствует миру во всем мире.

Кто: Л

Inbev, Бель-

ью Франкфорт oach, США Когда: с 1 9 8 5 г о д а Где: C

2008 года

Карлос Брито стал СЕО самой крупной пивоваренной компании в мире четыре года назад, но на самом деле на этот «олимп» он (вместе с компанией) методично взбирался 20 лет. Все началось в Бразилии в 1989 году, когда после нескольких лет работы в Shell и Daimler Benz Карлос устроился на пивоварню Brahma. Спустя 10 лет она объединилась с Antarctica Paulista – так была образована компания AmBev, которая еще через пять лет после слияния с бельгийской Interbrew превратилась в InBev (пиво Beck’s, Stella Artois, Löwenbräu, Staropramen). С каждым шагом Брито занимал должности все выше и выше, пока в 2005 году не стал главным исполнительным директором. Сложная сделка по поглощению легендарной американской компании Anheuser-Busch, производящей Budweiser, проходила уже непосредственно под его руководством. Теперь корпорации принадлежат 300 торговых марок пива (в России это, например, «Сибирская корона», «Клинское», «Толстяк») и 140 заводов, на которых работают около 120 тысяч человек. В ближайшем будущем AB Inbev собирается занять лидирующие позиции на пяти основных мировых рынках – в Китае, США, Бразилии, Германии и нашей стране.

Компания Coach была основана в 1941 году, но до прихода Лью Франкфорта в 1979 году оставалась малоизвестным производителем изделий из кожи. Вместе же с ним она проделала фантастический путь: увеличила продажи в 500 раз до 3,5 миллиардов в год и стала брендом № 1 люксовых аксессуаров в США. Франкфорт разработал стратегию, благодаря которой смог предложить покупателям качественные модные сумки, обувь, платки, украшения по «справедливой цене» – до 300 долларов. Coach отказалась от самого производства, сосредоточившись на дизайне, маркетинге и розничной торговле. Компания размещает заказы в странах с низкой стоимостью рабочей силы, но контролирует закупку материалов и держит на фабриках своих технологов. Необычно, что у дизайнеров бренда, как и у других членов команды, заданы показатели эффективности бизнеса, которые они должны выдерживать. Кроме того, Сoach выпускает свои коллекции раз месяц, а не в сезон. Решив продвигать марку за пределами США, Франкфорт мудро решил покорить сначала Японию. Европу он, похоже, оставляет на десерт. Ведь если мировой кризис продолжится, местные бренды роскоши сами уступят дорогу Сoach.

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

пер е дача биз нес а

Передам в хорошие руки

т е кст Ан н а Смеля ги н а Фото Ю р ий Ц ой

Основатель и председатель совета директоров компании АстроСофт Павел Васильев о том, почему так сложно передавать бизнес наемным менеджерам и как совпадение ценностей поможет решить проблему.

Бизнес как эстафета

Я всегда был убежден: главная проблема России в том, что очень много талантливых людей не производят то, что они могли бы производить. Это касается и меня. Я – собственник, акционер, умею стартовать, генерировать новые идеи. Дайте мне свободу от непосредственного управления компанией, и я какую-нибудь кашу заварю. Я могу сесть, ничего не делать, думать и выдать суперидею. Когда ты сам управляешь, у тебя времени на «сесть и подумать» нет. Должно быть

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

свободное время, тогда и будут рождаться идеи для развития бизнеса. У Ицхака Адизеса, мирового эксперта в области повышения эффективности бизнеса, есть красноречивый график, который показывает, что на каждом жизненном цикле компании должен лидировать особый человек. Для сумасшедшего развития и яркого старта нужны одни, а когда бизнес нужно стабилизировать, обращать внимание на прибыль – тогда необходимы управленцы иного типа. Те же, кто умеет дать старт биз-

несу, должны заниматься чем-то адекватным их талантам. Чаще всего именно собственник является генератором новых идей, ему удалось задать бизнесу направления развития. Но управлять компанией оперативно могут и должны совсем другие люди. Задача собственника – балансировать между сохранением генотипа, то есть, базовых, неизменных ценностей компании, и изменениями. Это очень противоречивая задача: нужно изменять, но оставаться таким же. Остальное – задача менеджера.

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

пер е дача биз нес а

Собственник на распутье

Проблема собственников в том, что они знают, чего они хотят, но не могут это точно сформулировать. Надо вытаскивать из себя эти слова, не лениться говорить об этом и не думать, что все произойдет само собой. Пока собственник находится на острие процесса, компания тоже двигается вперед быстро. Когда в определенный момент понимаешь, что пора уходить, сбрасываешь темп, пытаешься передать управление менеджерам, компания начинает скатываться вниз. Это один из серьезных рисков – компания будет притормаживать. Готовьтесь к снижению качества услуг, уровня профессионализма сотрудников – эти стороны бизнеса страдают в первую очередь, когда в компании происходит перестановка движущих сил. Наша компания столкнулась с такой проблемой именно в тот период, когда я начал передачу управления бизнесом. Сейчас команда менеджеров решает ее, но этой проблемы не удалось избежать. Что мешает передавать управление бизнесом?

Во-первых, отсутствие наработанного и оформленного в авторитетных источниках опыта: приходится все изобретать самому. У нас нет достаточного количества литературы и консультантов, которые могли бы помочь решить эту задачу или просто описать чей-то положительный опыт. Во-вторых, мне кажется, что существует предубеждение: передать управление практически не-

возможно. Это тоже сдерживает инициативу. В-третьих, наконец, это просто страшно. Что будет с моим бизнесом? Если я уйду, он же сразу рассыплется! В-четвертых, часто испытываешь недоверие и отчаиваешься после негативного опыта. В то же время я убежден: если собственник и менеджер не сработались – это не проблема только одного из них. Это комплексная проблема. Бизнес-лодка против идеализма

У меня был негативный опыт передачи управления. С наемным директором мы проработали полгода. Разорвали деловые отношения до завершения контракта. Я знаю компании, в которых эта проблема тоже цветет махровым цветом: они меняют генеральных директоров раз в год и чаще. Думаю, что есть несколько причин подобных неудач. У нас мало адекватных, опытных менеджеров. Как ни крути, а профессионализм и порядочность – важные качества приглашенного «рулить» чужим бизнесом директора. Действия самих же собственников мешают им эффективно строить взаимоотношения с наемными менеджерами и отходить от управления текущими процессами бизнеса. Часто собственник не может спокойно смотреть на действия менеджера, его так и тянет вмешаться в процесс, кстати, не всегда это безосновательно. Со стороны менеджера это вмешательство вызывает раздражение: «Зачем

же ты меня позвал?» Пассивность собственника и неопределенность его действий тоже сказываются на совместной работе. У нас иногда думают, что какая-то работа чудесным образом может быть выполнена сама, и некоторые собственники надеются, что придут менеджеры-волшебники и будут хорошо работать. Это опасный идеализм. Причина неудач: несовпадение ценностей У российского бизнеса есть особенности – мы работаем вне четко сформулированных ценностных стандартов. Не знаю компаний, в которых была бы построена система ясных взглядов на бизнес:

Собственнику нужно учиться принимать необходимые для развития изменения наши цели – такие-то, приоритеты – такие-то, мы существуем и работаем для того-то. Я это называю ценностями, генотипом, идеологией компании. В последнее время стало модным все-таки что-то формулировать, но часто действительность очень далека от заявленного на бумаге. Ценности компании должны совпадать с ценностями менеджера – это важный фактор успешной работы. Не зарплата должна привлекать внимание в первую очередь, а ценности компании. Как у нас люди

21 год в бизнесе новых технологий Компания АстроСофт основана в июле 1991 года. Сфера деятельности: поставка и разработка программного обеспечения для бизнеса. Компания сотрудничает с отечественными и мировыми производителями программного обеспечения и много лет занимается проектами, которые помогают клиентам оптимизировать различные бизнес-процессы: от создания систем электронного документооборота до автоматизации финансового и управленческого учета. АстроСофт имеет офисы в Санкт-Петербурге и Москве, представительство в Германии, центры разработки программного обеспечения в Санкт-Петербурге, Красноярске, Великом Новгороде.

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

выбирают работу? Грубо говоря, идут туда, где платят больше. Ценности компании никого не интересуют, они плохо усваиваются, происходит это постфактум. Проблема взаимоотношений собственника и наемного менеджера лежит на ценностном уровне. Чем больше и глубже ты вникаешь в свое дело, тем лучше видишь суть человека, подходит он компании или нет. Это возможно, только если у основателя бизнеса есть четкое видение компании, ее ценностей, миссии, принципов. Я думаю, что для собственника важно поймать удобный момент для действий, которые сбалансируют две очень важные вещи. С одной стороны, нужно формировать и сохранять генотип компании, нужно стараться донести эти основополагающие принципы до сотрудников, до наемного менеджмента в доступной и понятной форме. Новые генеральные директора должны как-то стыковаться с идеологией компании, быть готовыми работать в ее рамках. С другой стороны, собственнику

нужно учиться принимать необходимые для развития изменения. То есть не просто мириться с неизбежным, а идти на это с ясной головой и пониманием последствий и пользы. Следующий шаг: от идеологии к потокам информации Важный фактор успешного сотрудничества собственника и менеджера – выстроенные информационные процессы. Само собой, переходить к их настройке нужно после того как бизнес упорядочен и организован. Современные технологии позволяют получить массу нужной информации очень быстро, в любом месте и в любое время. Однако лично я не встречал повсеместно, чтобы этим активно пользовалась та или другая сторона. Собственник должен видеть, что у него происходит в компании: каких людей нанимают, какие бизнес-транзакции проведены, какие ключевые договоры заключены и в каком они состоянии. Это же просто: зашел

с любого мобильного устройства, посмотрел, спокойно продолжил заниматься чем-то новым. Соответственно, у генеральных директоров нет понимания, что это тот самый инструмент, который может им помочь. Отстаивать свою точку зрения, доказывать свою полезность и логику действий проще с цифрами в руках, когда все процессы в компании очевидны и ясны для собственника и для наемного менеджера. Проблема отсутствия системы информирования руководства сейчас очень актуальна. Без нее сложно строить взаимоотношения, в которых есть доверие. Я считаю, что если этот вопрос решить, то открытый доступ к информации сделает прозрачным и понятным все, что происходит в компании сейчас, все, что может повлиять на ее деятельность в будущем. И не важно, кто станет инициатором создания такой системы. Главное – то, что в этом направлении стоит двигаться, чтобы обеспечить ясный взгляд на бизнес для обеих сторон.

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

пер е дача биз нес а

Михаил Уржумцев: «Найти топ-менеджера – главная миссия акционера» т е кст Тимо фе й Кареба Фото Юри й Цой

генеральный директор «Мэлон Фэшн Груп», один из обладателей независимой бизнес-премии Шеф Года, рассказал Chief Time о своем опыте работы со шведским акционером, а также о том, как собственнику эффективно контролировать бизнес, не управляя им каждый день. 52

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

С начала 1990-х годов Михаил Уржумцев работает на легендарном предприятии «Первомайская Заря». В 1997 году становится главой компании «Курт Келлерманн Санкт-Петербург», которая создавалась по западным канонам fashion-компании и представляла в России шведский бренд Kellermann. В 2005 году Михаил Уржумцев возглавил компанию «Мэлон Фэшн Груп», созданную после реорганизации ЗАО «Первомайская заря», и остается ее генеральным директором по сей день. При его непосредственном участии проходил ребрендинг марки Zarina, развитие торговой сети befree, реализовывался проект LOVE REPUBLIC.

кционеры начинают уходить из бизнеса в двух случаях: либо когда компания существует стабильно, на одном уровне, но собственнику уже неинтересно заниматься этим делом, либо когда бизнес бурно развивается, и от наплыва всего нового, от этих масштабов просто… устаешь. Два варианта предполагают две разных стратегии выбора топменеджера. Наиболее интересен второй: когда компания бурно развивается. Надо брать на работу человека, топ-менеджера, который будет адекватен амбициозным задачам, стоящим перед компанией. Как показывает опыт собственников, отошедших от оперативного управления, если ты выходишь из бизнеса хотя бы на день, то теряешь ежедневную тренировку. Это как в спорте: уже не так быстро бегаешь и не так успешно ловишь мяч. Акционер, отстраняясь от каждодневного управления бизнесом, должен понимать, что тактически он уже ничем не может помочь бизнесу, потому что уже «не в теме». Зато его стратегическая функция остается: в выстраивании человеческих отношений, позиционировании компании на рынке. То есть, конфликты с «топами» происходят от непонимания своей новой роли в компании и выпадения из каждодневного контекста. Отсюда — и недоверие к топ-менеджеру и его методам управления: я пять лет назад так делал, и все у меня получалось, а почему ты делаешь по-другому? Отсюда проистекает принципиальная проблема: как создать баланс между помощью от владельца и четким осознанием того,

кто же все-таки принимает окончательные решения в компании. Я понимаю собственников — передавать бизнес страшно. Выбор топ-менеджера — это основная миссия акционеров, и на это должны быть направлены все ресурсы: человеческие и финансовые. Найти человека, который понимает тебя, работает согласно твоим целям и задачам, и вследствие этого рождается доверие, — трудно. Все равно первое время ты будешь его проверять, будет больше точек контроля – «макроточек». Но со временем их должно оставаться все меньше. Лучший способ, как мне кажется, для постепенной передачи бизнеса — это переход собственника на позицию председателя совета директоров. Она не принуждает каждый день управлять компанией, но зато у владельца бизнеса всегда есть прямая связь с генеральным директором и можно постоянно мониторить бизнес. Мне как топ-менеджеру повезло: я фактически работал только с одним акционером, который отличался своей колоссальной лояльностью и помогал мне во многих вопросах. Наверное, такой шанс выпадает один на миллион, когда отношения с акционером складываются столь идеально: и партнерские, и акционерские, и дружеские, и конфликтно-акционерские, и топ-менеджерские. Его зовут Дэвид Келлерманн (до недавнего времени глава шведской компании «Курт Келлерманн». Сейчас, после укрупнения, он представитель компании «И.Г.М. Мануфактраст Лимитед» (I.G.M. Manufactrust Limited), Кипр). Справедливости ради хочу

заметить, что в нашей ситуации не было фактической передачи управления: Дэвид был акционером «Курт Келлерманн Санкт-Петербург», но никогда не управлял этой компанией. Я же пришел на позицию генерального директора. Здесь не было трансформации тезиса передачи. Путь от недоверия — к доверию и открытости

Я думаю, что доверие — это единственный элемент, который позволяет передать бизнес без страха. А что еще может быть, кроме доверия? Еще важный момент — это когда обе стороны работают, думая только о компании, а не о реализации собственных амбиций или о самоутверждении в чужих глазах. Как для наемного менеджера, так и для акционера важно понимать, что если они принимают какие-то решения, то только исходя из интересов компании, а не личных. Мне кажется, на протяжении этих долгих лет этот паритет личных амбиций и интересов компании в «Курт Келлерманн Санкт-Петербург» у нас держался. И сегодня я убежден в том, что интересы компании — превыше всего, и стараюсь донести это до сотрудников. Между основными группами акционеров и топ-менеджерами должна быть открытость, понимание и честность в целях и стратегии достижении этих целей. С двух сторон необходима очень сильная амбиция и четкое понимание того, что мы делаем и что наши решения значат для компании — принесут они вред или пользу. Если люди открыты и доверяют друг другу, то конфликт между собственником и менеджером исчерпывается.

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

пер е дача биз нес а

Я думаю, что доверие – это единственный элемент, который позволяет передать бизнес без страха 54

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

Лучший способ, как мне кажется, для постепенной передачи бизнеса – это переход собственника на позицию председателя совета директоров

Споры неизбежны – разногласия вообще присущи виду хомо сапиенс. Фокус в том, чтобы найти рациональное зерно и принять стратегическое решение вместе. Мы с Дэвидом и западными партнерами иногда принимали решения очень слаженно, но бывали и серьезные дискуссии: он настаивал на своем, а мне казалось, что так делать не надо. Но итоговое решение всегда принимал я. Не то чтобы мы подписали какой-то договор, но Дэвид, человек мудрый и опытный, понимал: либо ты делегируешь полномочия, либо сам принимаешь решения и тогда несешь за них всю ответственность. Кстати говоря, это общение показывало, что западные специалисты, выдвигая свои предложения и споря со мной, практически всегда были правы. Они говорили: посмотри, это будет мировой хит. Но в это сложно было поверить. Через некоторое время становилось очевидным, что все действительно так: компания «жгла», добивалась успехов. Почему их прогнозы практически всегда были верными? Скорее всего, причины две: во-первых, они были очень умными и компетентными людьми. Вовторых, как показывает опыт, наш российский бизнес развивается по таким же законам, как и зарубежный, никаких принципиальных отличий нет, поэтому они на основе своего опыта могли «предсказать» его перспективы. Недоверие – это нормально. Но вот как пройти путь от недоверия к доверию? Это двусторонний процесс. Топ-менеджер должен к этому с пониманием относиться, он должен завоевывать доверие, осознавать, что для акционера бизнес – это значительная часть его жизни и состояния. Мне кажется,

топ-менеджер должен даже больше, чем акционер, завоевывать это доверие своей открытостью, готовностью к диалогу. Не бояться ошибок и вести диалог

Какой самый главный интерес у топ-менеджера? Если он наемный, то интерес один – достижение цели. На повестке дня у него – интересы акционера, и другого быть не может. Я не думаю, что не надо отстаивать свое мнение, если уверен в его правильности. Надо полагаться на свой опыт, поскольку прав ты или не прав, оценивается тем, что в жизни уже сделал, насколько твои решения были верны. Дэвид и европейские партнеры давали мне в свое время карт-бланш: решения принимал я сам, пусть и после обсуждения с ними. Теперь я понимаю, что этот опыт полезен, поскольку люди лучше всего учатся на своих ошибках, а не на чужих. Пример: у нас в компании произошла некоторая реструктуризация. С начала этого года у каждого бренда («Мэлон Фэшн Груп» – мультибрендовая компания) есть директор, который принимает все решения по этому бренду. Но все равно я обсуждаю с каждым директором ключевые решения, мы обмениваемся мнениями, спорим. Если масштаб «бедствия» после совершенной ошибки не будет катастрофическим, то я отдаю директорам дело на откуп. Но если вопрос масштабный, то тут мы разговариваем до последнего: до тех пор, пока либо я осознаю, что аргументы директора основательнее моих, либо он поймет, что нужно прислушаться к моему мнению. Мы с Дэвидом работаем так, и я думаю, что это правильный путь.

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

пер е дача биз нес а

Воздержитесь от критики бывшего начальника П

т е кст В л а дис л а в Б ач у р ов

Как новому руководителю компании выйти из тени своего предшественника

итер Фишер вырос в семье предпринимателей, и казалось, что ему ничего не оставалось в жизни, как продолжать бизнес родителей. Но Фишер выбрал сначала науку, занимался университетскими исследованиями, потом практиковал как психотерапевт. В конце концов доктор Фишер создал свою компанию – FGI (Fischer Group International), которая специализируется на управленческом консалтинге. Ключевая компетенция Фишера – вопросы лидерства и помощь руководителям, впервые назначенным на свой пост. Какие опасности их ждут? Как получить поддержку коллектива?

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

Вот типичная ситуация. Предыдущий руководитель компании работал на своем месте 18 лет. Все успехи компании были связаны с его именем. Сотрудники его боготворили, ведь днем и ночью он всегда был готов обсудить с ними их проблемы. «Памятник», – сказал о нем его преемник, когда того руководителя в торжественной обстановке провожали на пенсию. Сорокатрехлетний преемник восемь лет работал заместителем, и не хуже своего бывшего начальника разбирается в деле. Но он всегда был в его тени, так что у сотрудников возникают сомнения: а способен ли этот тихоня если не вывести компанию на новый уровень, то хотя бы не потерять уже завоеванные позиции?

Доктор Фишер выделяет типичные проблемы, с которыми сталкивается новый шеф.

Вечная роль «второго». Проблема заключается не только в том, что он, вечно бывший вторым, вдруг становится во главе компании. Гораздо большей опасностью является то, что он сам настолько глубоко вжился в свою прежнюю роль «второго», что не может легко от нее избавиться. Некоторым бывшим заместителям бывает тяжело представить, что же нужно преобразовывать. Раньше их задачей была практическая реализация того, что предписано шефом или разработано вместе с ним.

Ожидания сотрудников. Сотрудникам тяжело представить, что бывший заместитель с завтрашнего дня должен вести себя по-другому. Поэтому часто они бывают раздражены, когда он начинает предъявлять им те или иные требования или проводить в жизнь свои решения, а не выступает в привычной роли посредника.

Занятие позиций в кругу коллег. Так как коллеги видели его на протяжении многих лет в качестве второго человека, то тень предшественника сопровождает его и на руководящей должности. Иногда новичку требуется изрядное терпение, чтобы не воспринимать как оскорбление вечный вопрос о предшественнике.

Постоянное сравнивание. Даже пришедший со стороны новый начальник всегда оказывается в тени предшественника. Выдерживать сравнение не всегда легко. Ведь новый шеф не имеет права избегать разговора о достижениях своего предшественника.

объяснить необходимость изменений недостатками предшественника. Он может воспринять как облегчение, если ему удастся отыскать некоторые ошибки у того, кто казался непогрешимым. Но это будет однобокая оценка и пренебрежительное отношение к его заслугам. Преемник должен помнить, что эмоциональные связи сотрудников с прежним руководителем могут быть устранены лишь постепенно, а критика достижений предшествнника воспринимается с раздражением.

Что же вы можете сделать? Планируйте свое вступление в должность. Обсудите с вашим предшественником и собственниками компании, какие у вас есть возможности, чтобы сделать передачу дел максимально зримой для сотрудников. Побеспокойтесь о достойных проводах вашего предшественника. Не следуйте приглашению «продолжать дело» вашего предшественника. С самого начала дайте понять, что вы другой, у вас другие идеи и что какие-то преобразования неизбежны. Обратите внимание на то, чтобы ваше пребывание в новой должности было для всех заметно. Говорите со своими подчиненными об их ожиданиях по отношению к вам как руководителю. Показывайте своими действиями, что вы цените работу предшественника. Не спешите менять привычный распорядок дел. Поинтересуйтесь тем, что приводило к успеху в прошлом, а также тем, чем в компании особенно гордятся. Будьте осторожны с критикой вашего бывшего начальника. Как только вы поддержите подчиненных в критике в адрес вашего предшественника, то почувствуете, как быстро они от вас дистанцируются.

Не следуйте приглашению «продолжать дело» вашего предшественника. С самого начала дайте понять, что вы другой, у вас другие идеи и что какие-то преобразования неизбежны

Слабые стороны предшественника. Не бывает компаний, которые не нуждались бы в преобразовании. Новый глава может попытаться

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

пер е дача биз нес а

Брак по расчету К

т е кст Ю л ия Н икит ина , управля ю щ и й партн е р компании B o y d e n

Эффективное взаимодействие собственника и топ-менеджера

адры решают все – возможно, это национальная идея, один из немногих слоганов, с которым согласны представители разных политических взглядов и социальных групп, во времена войн и мира, при социализме и при капитализме. Не менее общеизвестным является тезис о том, что для успешного развития бизнеса нужна сильная команда, профессиональный менеджмент. Но оказывается, что часто этого недостаточно. Российский менталитет, славящийся тем, что он не очень позитивен, тут же подбросит массу примеров того, как «дорогой и известный на рынке топ-менеджер» привел компанию чуть ли не к банкротству, или и вовсе к банкротству, а иногда и вообще оставил собственника без активов. К сожалению, профессиональный и хорошо мотивированный топ-менеджмент – условие для развития бизнеса необходимое, но недостаточное. Мне кажется, что главная проблема – недоверие собственника к менеджеру, и наоборот. Недоверие в самом широком смысле слова: опасение, что наемный

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

топ-менеджер не справится, что не хватит у него опыта, куража, предпринимательского азарта, что обманет, украдет, не будет соблюдать договоренности и много чего еще. Характерен для собственника и другой ход мысли: если этот топ-менеджер такой умный, то почему же он свой бизнес до сих пор не организовал?

в среде профессиональных менеджеров существует масса опасений и предубеждений: акционеры меняют планы как женщины перчатки; полномочия обещают и не дают; договоренности не соблюдают; обещают золотые горы, а потом разрывают контракт в пять минут – при этом о любви российского акционера к трудовому законодательству ходят легенды.

огда взаимодействие изначально строится на недоверии, оно оказывается малоэффективным. Три источника недоверия – это: – конкретные примеры в новейшей истории России, когда действительно топменеджмент обманывал ожи-

дания собственника, приводил компанию не к новым высотам, а на грань краха, а иногда и вообще уводил компанию (хотя такие истории все-же уходят в прошлое). – «презумция виновности», типичная для российского менталитета. Собственник изначально предполагает, что ничего хорошего эти менеджеры сделать не смогут и по-другому быть не может. – отсутствие привычки к ситуации win/win, неумение строить взаимоотношения таким образом, чтобы в результате обе стороны выиграли.

апример, в западной традиции компания может очень долго принимать решение и обсуждать кандидатуры на позиции топ-менеджмента, но после того как решение принято, вся компания будет работать на то, чтобы этот человек был максимально эффективным. А в российской традиции очень часто появление нового человека на руководящей позиции приводит к тому, что все ожидают, когда же он «проколется» и с радостью можно будет друг другу сказать: «Мы же говорили, что эти чужаки ничего не знают! Мы-то лучше! Не надо никого приглашать, не надо никого искать, и профессионала, который способен решить наши задачи, быть не может». – стереотипное представление о том профессиональном топ-менеджере, которого мы ищем, которое часто приводит к формальным решениям, основанным не на анализе реальных потребностях бизнеса, а на шаблоне – «у меня такой же топ, как у всех: коммуникабельный, с иностранным MBA, в крупных компаниях работал». Чаще всего, формулируя требования к первому лицу, акционеры говорят, что их интересует человек успешный, уверенный в своих силах и в своем опыте. Его успешный опыт – гарантия того, что он этот опыт может применить и в нашем бизнесе, но эта успешность может трансформироваться совсем в другие качества. Человек может быть настолько уверен в себе, что не увидит объективных угроз и объективных препятствий. Он

настолько уверен в своем предыдущем опыте, что закрыт для новых идей, новых предложений и новых подходов. Этот человек может быть ориентирован на сохранение той комфортной ситуации успеха, которая в настоящий момент достигнута, тем более что чаще всего успех дается большими усилиями и ему уже хочется немножко отдохнуть. Другой стереотип: нам кажется, что человек, который ассоциируется с успехом компании, это человек, известный на рынке. И безусловно, первое лицо компании чаще всего должно много времени, сил и внимания уделять публичной деятельности, но – ирония PRактивности – не убедив себя самого, ты не можешь убедить рынок, партнеров, медиа. И вот уже реальность теряется, «рекламный вариант» замещает в сознании картину жизни компании со всеми ее трудностями и проблема. Первое лицо верит в ту пиар-модель, которая создана для рынка.

От топ-менеджера надо ожидать и требовать эффективного результата, а не нежной любви к твоему бизнесу

спешный менеджер ассоциируется у нас с тем, что он привык брать на себя ответственность, принимать решения. Но не превратилось ли это в авторитарную привычку? Нежелание слышать и слушать может стать очень опасным. Целеустремленность и уверенность в том, что успех зависит только от тебя, могут привести к недооценке роли обстоятельств, роли других, недооценке того, насколько труден будет путь к успеху. Мы теряем возможность проверки и выявления тех качеств, которые необходимы, чтобы развивать бизнес.

ри поиске наемного топменеджера обычно формулируется стандартный набор качеств: коммуникабельность, энергичность, целеустремленность и т.д. Но что такое коммуникабельный человек? Который, оказавшись в автобусе, тут же со всеми знакомится, или который умеет слушать? Или тот, кто умеет четко ставить задачи, давать обратную связь? Часто акционер не может и не хочет тратить время на то, чтобы отвечать на эти

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

пер е дача биз нес а

Собственнику решение передать управление компанией наемному топ-менеджеру надо принимать, когда у него уже есть ответы на вопросы: что ему нужно, зачем ему это нужно и какие качества необходимы человеку, которому он может поручить руководить своим бизнесом

вопросы. То же самое с энергичностью. Непонятно: он очень быстро бегает или ловко пробивает скоросшивателем бумагу? Что означает энергичность? Успешные менеджеры обязательно должны быть лояльны к компании. Но в какой-то момент лояльность их становится столь велика, что человек перестает отличать собственные интересы от интересов компании. И оказывается, что он перестает разделять себя и компанию, переоценивает свой вклад в достижение успеха. Все вышесказанное можно часто отнести и к успешному предпринимателю – все мы дети авторитарной системы, авторитарное сознание и склонность абсолютизировать свой опыт и видение так характерны для России…

т топ-менеджера надо ожидать и требовать эффективного результата, а не нежной любви к твоему бизнесу. Очень личное отношение к бизнесу мешает принимать жесткие решения, восстанавливать объективную картину этого бизнеса. Есть еще одно противоречие, с которым тяжело смириться. Оно заключается в том, что для топменеджера цель номер один – обеспечить интересы собственника, а собственнику интересы менеджера безразличны.

заимоотношения собственника с наемным топ-менеджером – это не брак по любви, а скорее – брак по расчету, и чем лучше расчет, тем эффективнее и счастливее будет этот брак. Собственнику надо повысить капитализацию своего бизнеса, а менеджеру – свою собственную на рынке. Цель топ-менеджера – профессиональное развитие. Это означает ясность и четкость в постановке задач, реалистичность их достижения, адекватную поставленным задачам и существующим ресурсам ответственность. Топ-менеджер не волшебник, он даже не учится – если он грамотный профессионал, обладающий компетенциями, которые нужны данной компании для решения

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

стоящих перед ней на настоящий момент задач, просто может эти задачи решить. Хороший может решить лучше плохого. Отличный – лучше хорошего. Но мановением волшебной палочки превратить тыкву в преуспевающую корпорацию не может, особенно если нет у него ни полномочий, ни ресурсов, ни доверия.

обственнику решение передать управление компанией наемному топ-менеджеру надо принимать, когда у него уже есть ответы на вопросы: что ему нужно, зачем ему это нужно и какие качества необходимы человеку, которому он может поручить руководить своим бизнесом.

разных компаний могут быть совершенно разные внутренние корпоративные культуры и подходы к бизнесу. Предположим, собственник говорит, что менеджер должен быть самостоятелен и принимать решения, а на деле тот попадает в совершенно тоталитарную систему. И от него уже требуется не просто «принимать решения», а «принимать такие решения, какие принял бы собственник». При этом собственнику тяжело допустить, что можно достичь результата другим путем, отличным от его собственного. Делегирование управленческих функций менеджеру означает, что а) собственника интересует результат; б) есть определенные границы, основанные на принципах работы компании. А как менеджер пройдет этот путь – его задача.

Самая выгодная командировка Несколько лет назад специально для юридических лиц авиакомпания «Уральские авиалинии» совместно с Клубом путешествий «Крылья» разработала программу «Корпоративный клиент», которая призвана оптимизировать материальные и временные затраты, связанные с организацией командировок для сотрудников.

егодня Клуб путешествий «Крылья» является крупнейшей федеральной туристической сетью в сегменте business-travel, а усовершенствованная версия программы предлагает новые возможности. О них рассказал Алексей Куварин, заместитель директора по развитию корпоративного направления Клуба путешествий «Крылья».

Программа «Корпоративный клиент» предусматривает организацию командировок под ключ. В комплекс услуг входит оформление авиа- и ж/д билетов по самым выгодным тарифам, бронирование отеля в любой точке мира, трансфера до места назначения, оформление виз и медицинских страховок. Клуб путешествий «Крылья» организует семинары, конгрессы, деловые встречи, переговоры, выставки и другие мероприятия. Все услуги можно оплачивать по безналичному расчету либо списать их стоимость с вашего депозитного счета в рамках заключенного договора.

— В чем состоит реальная выгода командировки, организованной по программе «Корпоративный клиент»? — Наше эксклюзивное предложение — скидка до 10% на билеты «Уральских авиалиний». Подключаясь к программе «Корпоративный клиент», вы получаете и другие преимущества: отсутствие сборов за оформление билетов авиакомпании «Уральские авиалинии», приоритетную рассадку на рейс, групповые тарифы, ежегодные акции.

боту наиболее удобным и эффективным способом.

— Насколько оперативно происходит вступление в программу «Корпоративный клиент»? — В течение часа. Потенциальный клиент выбирает форму договора, подписывает и отправляет экземпляр на адрес ekbcorp@clubwings.ru. В течение 60 минут ваша компания включается в базу UralairlinesCorporateClients и становится полноправным участником программы «Корпоративный клиент». Закрепление за вашей фирмой личного менеджера позволит организовать ра-

— Расскажите о последних нововведениях программы «Корпоративный клиент»… —Совместно с компанией «АльфаСтрахование» мы разработали услуги по страхованию сотрудников компаний, находящихся в деловых командировках. Также сегодня мы предлагаем заключать тройственные договоры с отелями, которые предоставляют предприятиям — участникам программы «Корпоративный клиент» существенные скидки на размещение в номерах.

Алексей Куварин, заместитель директора по развитию корпоративного направления Клуба путешествий «Крылья».

— Как еще сэкономить на командировке? —Мы предоставляем консалтинговые услуги по разработке и аналитике тревел-политики (travel policy) клиента, исходя из структуры персонала компании, определения класса услуг и бюджета командировок для каждого сотрудника. Для тех, кто сомневается в выгодности программы, действует предложение «пробный полет». Данный проект представляет собой своеобразный тест-драйв программы «Корпоративный клиент»: вы приобретаете билет авиакомпании «Уральские авиалинии» на условиях предоставления максимальной скидки, что позволяет мгновенно оценить преимущества программы для вашей компании.

Тел. 8–800–100–222–5, 8 (343) 379–23–34, corp@clubwings.ru

Н О2Я FH TIIE MFE T I M E6161 оБ 1Р 2ЬС2 Е0Н1Т2ЯC БH Р IЬE C

пер е дача биз нес а

Какой он – адекватный управляющий И

ногда собственники боятся полностью довериться наемным менеджерам, и за этим стоит много сермяжной правды про нашу российскую действительность – про привычку людей брать все, что плохо лежит, оставшуюся с советских времен; про то, что крайне сложно создать прозрачную систему контроля для учредителя просто через показатели. Дело, впрочем, не только в воровстве: потери, которые несет бизнес от бездарного управления далеко не всегда легко восполнить. «Бездарность» при этом вовсе не в «бездарности» собственно наемного директора — а, скорее, в способе организации процесса взаимодействия наемного управляющего и учредителей.

ажно и грамотно выстроить систему управления по целям и ценностям. Важно и личностный контакт выстроить,

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

т е кст М а р ина Д а нил ов а

О том, как найти толкового управляющего, привить ему свои ценности, сохранить золотые руки и не наломать дров.

доверие создать/заработать. Важно совместно прожить период, когда двое «сидят на велосипеде « и учредитель периодически отпускает руль и дает возможность рулить директору, но все-таки еще остается «у руля», является как бы наставником. Как раз этот период и позволяет создать и доверие и систему управления по ценностям и целям и о точках контроля договориться.

ладелец поднимал бизнес с нуля, это его детище, поэтому он хочет сохранить традиции и принципы, на которых все построено в его компании. Особенно ярко это выражено когда бизнес, в который привлекают наемного — единственный для собственника или группы собственников. Если управляющий этого не учтет, то у него – вне зависимости от результатов – возникнет с собственником конфликт. Эта ситуация,

проигрышная для всей компании, неизбежно заденет коллектив увы, даже если гендиректор будет «держать все в себе». Надолго при работе в таком режиме его, скорее всего, не хватит. Поэтому первая кадровая проблема –сам гендиректор.

«К

акой он – адекватный управляющий?» - вот вопрос, на который стоит ответить владельцу. К сожалению, часто пытаются найти «такого же как я». Это ловушка. «такой же как ты», если еще не собственник, то точно будет стремиться им стать, он будет вносить много творчества , постарается «переделать компанию под себя». С другой стороны, если он «такой же», но своего бизнеса нет — возникает вопрос — почему? Могут быть какие-то внутренние преграды для этого. А как это на вашем бизнесе отразится? Вывод — должен быть каким-то другим — а каким? Что сейчас нужно компании? Больше порядка? Больше инноваций? Вот из этого вырастает и еще одна задачка для собственника — найдя нужного «другого» выстроить с ним взаимопонимание и доверие. Это не очень просто.

потенциального директора роль другая: как хороший продавец, он должен «снять» потребность нанимателя и решить, работает он здесь или нет. Ему нужно найти «своего» владельца, а для этого – понять, отзываются ли ценности компании в его сердце. Отказаться от них ему все равно не дадут, и в дальнейшем отторжение, наверняка, приведет к разногласиям.

правляющий выступает в роли ретранслятора: он передает сотрудникам ценности, видение и целевые установки учредителей. Ему важно понять, что он вправе менять, а что – нет. То, на что нанятый директор не влияет, должно быть ему созвучно, а в том, на, что он влияет, он может руководствоваться и своими представлениями. Ему стоит работать с владельцем как с заказчиком: вникать не только в то,

«что» тот хочет, но и то, «как» он этого хочет. Пример с пылу с жару: мечтая начать новый проект, владелец бизнеса, управлявший им около 4-5 лет, нанял менеджера с МВА, а тот не смог мне ответить на вопрос: «Что ты собираешься делать в начале?». У него было только «концептуальное видение». Управляющий пришел в общительный коллектив, заперся в кабинете и начал строить графики. Хотя схемы были «правильными», из компании стали уходить золотые кадры. Почему? Потому что у людей – а они в целом поддерживали перемены – не спросили их мнения. Пришлый человек «не попал в культуру», не спросил у владельца, что ценят в компании, на что стоит опираться, что сохранять.

Важно совместно прожить период, когда двое «сидят на велосипеде « и учредитель периодически отпускает руль и дает возможность рулить директору, но все-таки еще остается «у руля», является как бы наставником.

ли другой случай: грамотно «сняв» заказ, восприняв цели и стратегию, управленец начинает проводить внутренний аудит, а люди – причем самые ценные и активные – бегут от него, как от огня. Почему уволились сотрудники, которые сами ратовали за реформы? Потому, что первичная цель его — найти недостатки, а не понять — а за счет чего все эти годы бизнес жил? В чем его сильные стороны? Какова история? В чем ценность этих людей?

ногда управляющий влетает в компанию на революционной волне: дескать, половину поувольняем, новых наберем и все заработает. А времена сейчас не те: старых-то уволить легко, а новых – днем с огнем не сыщешь. Зачастую лучше работать с теми, кто есть – нужно только понять, а что у них есть хорошего и верно использовать это.

орошо, если управляющий ценит корпоративный дух, но этого мало – он должен находить общий язык и с владельцем, и с командой по поводу «что» и «как». Если есть общее понимание целей и ценностей, то у команды появляется стержень. А кроме него, по существу, опереться сегодня больше не на что.

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

Банкроты

пер е дача биз нес а

т е кст Те кс т Зо я Ли си н а

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

Кто: Д

o d

ик Фалд Где: L e h ma n B r o t h e r s , С Ш А Когда: 1 9 9 4 – 2 0 0 8 г о д ы

Кто: С т

ивен Элоп Где: N o k i a C o r p o ra t i o n , Ф и н л я н д и я Когда: с 2 0 1 0 г о д а

Отправной точной мирового финансового кризиса принято считать банкротство ведущего инвестиционного банка США Lehman Brothers в сентябре 2008 года. А за его крах, по мнению многих, несет ответственность Дик Фалд, находившийся у руля компании 14 лет. Когда-то он превратил Lehman в лидера отрасли — на Уолл-стрит Фалда даже прозвали «Гориллой» из-за конкурентоспособности и боевого характера, но масштабные сделки с недвижимостью и зависимость от заемных денег сделали уязвимым и этот банк. Внутри компании уже не раз звучали предостережения, что Lehman стоит на зыбкой почве, но Фалд не слышал их, отклоняя одну за другой сделки по продаже компании, которые могли бы ее спасти. Финансовый журналист газеты New York Times Эндрю Росс Соркин рассказывает, что главными проблемами топ-менеджмента банка были власть, ущемленная гордость, мелочная ревность и тщеславие. «В какой-то степени Дик Фалд — это трагическая фигура. Гордость за свою фирму настолько ослепила его, что он просто не желал видеть проблемы с балансами». И, возможно, вот почему. «Самый страшный человек на Уолл Стрит» проработал в Lehman Brothers 40 лет. Он был свидетелем краха компании в 1984 году, завершившегося унизительной продажей бизнеса хозяевам Shearson American Express. Фалд пережил крайне неприятное десятилетие, работая в этой корпорации, которая становилась все крупнее и крупнее, пока, наконец, не выделила Lehman в самостоятельную компанию в 1994 году. Именно тогда он получил пост гендиректора. С учетом всего этого становится понятно, почему для Фалда столь мучительна мысль о еще одном поглощении его компании более мощной структурой», — предполагает другой журналист, Бен Уайт.

Справедливости ради надо сказать, что Nokia досталась Стивену Элопу уже в подорванном состоянии. Предыдущий CEO компании Олли-Пекка Калласвуо «проспал» появление конкурентов Apple и Samsung, и не смог дать им достойный ответ — Nokia слишком медленно работала над своими платформами Symbian и MeeGo. Канадец Элоп, ранее занимавший руководящие посты в Microsoft, Juniper Networks, Adobe Systems, должен был возродить компанию, но по итогам двух лет только усугубил ее положение. В январе 2011 года он разослал сотрудникам открытое электронное письмо, в котором признавал, что продукция Nokia откровенно слаба, а вскоре объявил о ее переходе на ОС Windows Phone. Потом эти его шаги общественность окрестит «эффектом Элопа», в котором соединились две фатальные ошибки руководителей Адама Осборна и Джеральда Ратнера. Первый разорил Osborne Computer, сообщив, что готовит более совершенный компьютер, — и в ожидании новинки люди перестали покупать старую модель. Второй уничтожил Ratner Group, назвав ее ювелирные изделия «полным дерьмом», объясняя, почему они так дешевы. Благодаря «эффекту Элопа» рыночная доля Nokia сократилась невиданно быстро: с 29% в 2010 году до 14% в 2011, а сегодня эксперты прогнозируют дальнейшее падение — до 4% и ниже. Дело в том, что Элоп не дал зеленый свет удачным моделям — смартфону №9 и слайдеру №950, а Lumia 800 — первый смартфон на базе WP8 — был принят рынками не очень радушно, несмотря на огромные маркетинговые усилия Nokia и Microsoft.

n w o Кто: Л

и Якокка Где: C h r y s l e r G r o u p LLC , С Ш А Когда: 1 9 7 8 – 1 9 9 5 г о д ы

Кто: Антонио

Пульвиренти и Стефано Рантуччо Где: W i n d J e t , И т а л и я Когда: 2 0 0 3 – 2 0 1 2 г о д ы

Кто: Р а

льф Бюргер Где: с е т ь м а г а з и н о в А & Р , С Ш А Когда: 1 9 5 1 – 1 9 6 3 г о д ы

Лидо Энтони «Ли» Якокка — известная личность в автомобилестроении: дорос до президента Ford и вытащил из кризиса Chrysler в начале 1980-х. Однако потом, как утверждает исследователь Джим Коллинз в своей книге Good to great, свел результаты своих трудов «на нет», не применив их для дальнейшего развития Chrysler. По его мнению, Якокка был талантливым, но эгоцентричным лидером. Вскоре «все его внимание сместилось на собственную персону и стремление упрочить свою славу самого известного корпоративного руководителя в истории американского бизнеса», — рассказывает Коллинз. Якокка прописался в теле-шоу Today Show и Larry King Live, лично снялся в 80 рекламных роликах Chrysler, написал автобиографию и заявил о намерении баллотироваться на пост президента США. «Собственные акции Якокки поднялись, тогда как во второй половине его правления акции Chrysler упали до отметки на 31% ниже, чем средний показатель по рынку. К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться от благ, достающихся главам корпораций. Он столько раз откладывал свой уход на пенсию, что работники Chrysler начали шутить, что Якокка стремится стать «вечным» председателем правления корпорации. А когда он, наконец, все-таки ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по-прежнему предоставляли частный самолет и платили акциями компании». Тем временем, внутренняя слабость Chrysler привела к тому, что в 1998 году компания была продана Daimler-Benz, в 2009 году — объявлена банкротом, а сегодня контролируется автоконцерном Fiat.

Этим летом «главными злодеями Италии» были объявлены Антонио Пульвиренти и Стефано Рантуччо, владелец и генеральный директор бюджетной авиакомпании Wind Jet. 12 СЕНТЯБРЬа она была объявлена банкротом, и около 300 тысяч пассажиров в сезон отпусков остались с бесполезными билетами. О том, что Wind Jet может разориться, руководство компании знало давно: несколько месяцев рейсы дискаунтера периодически отменялись, задерживались, и на этом фоне менеджеры вели переговоры о продаже Wind Jet авиакомпании Alitalia. Однако сделка 29 июня так и не состоялась — дискаунтер не предоставил необходимой документации. «Полагаю, установить с ними диалог невозможно. Ничто из того, о чем мы просили, не было выполнено к сроку. Также они ничего не сделали и ко 2 СЕНТЯБРЬа. Компания обанкротится из-за плохого руководства», — мрачно предрекал гендиректор Alitalia Андреа Ранетти. Сами Пульвиренти и Рантуччо отмену сделки не прокомментировали, также они не объяснили общественности, как получилось, что в декабре 2011 года Wind Jet была признана эффективной авиакомпанией, а уже через полгода у нее обнаружились долги на 180 миллионов евро. Впрочем, из-за банкротства итальянцы не останутся «голыми» — Пульвиренти также владеет сетью супермаркетов Forte, ресторанами, отелями, гольф-клубом, химическим предприятием по производству моющих средств и сицилийском футбольным клубом «Катания».

А&Р, самая старая розничная сеть на свете, была создана в 1859 году. В 1950-х годах она считалась крупнейшим ритейлером в мире и была известна, как сегодня известны Wal-Mart и McDonald’s. Однако кто сейчас помнит те магазины? В 1960-х компания стала терять прибыль и закрывать супермаркеты… Драматический поворот пришелся на времена правления Ральфа Бюргера, который возглавил А&Р после смерти братьев Хартфордов — основателей сети. Для первой половины ХХ века те выбрали лучшую бизнес-модель: дешевые продукты во внешне скромных магазинах. Однако после окончания Великой депрессии американцы захотели посещать другие места для совершения покупок — роскошные торговые центры, где продавалось бы абсолютно все: деликатесы, свежая выпечка, косметика, цветы, лекарства и т.д. Также там должно быть множество касс, мест для парковок, идеальная чистота и улыбчивые продавцы. Бюргер был старым работником А&Р, но чересчур преданным бывшим хозяевам. Он игнорировал реалии нового времени, фанатично придерживаясь стратегии, разработанной Хартфордами, ведь «со ста годами успеха не поспоришь». Бюргер даже не пытался реорганизовать магазины, передавая всю прибыль в качестве дивидендов наследникам, так что вскоре покупатели стали покидать их, а Forbes назвал А&Р «царством отшельников». Когда внешние директора потребовали отставки Бюргера, было уже поздно. Следующие СЕО не смогли справиться с накопившимися проблемами, и в 2010 году компания была признана банкротом. В 2012-м она вновь возродилась — как небольшая региональная сеть супермаркетов.

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

проекты

реплика

Журнал Chief Time становится вашим персональным советником! В рамках уникального проекта вы можете получить серию бизнес-консультаций от нашего партнера, организованных специально для вашей компании. Что нужно для того, чтобы наш бизнес-тренер приехал именно к вам? Узнайте в редакции Chief Time по тел. 68 – 77 – 13.

Клиент НЕ ВСЕГДА ПРАВ, но стоит ли с ним спорить? Овцу можно стричь много раз, но снять шкуру — лишь однажды. Карл Сьюэлл

Яна Варшавская, независимый бизнес-консультант, бизнес-тренер

едкая фирма не прописала у себя в миссии или ценностях понятие «клиентоориентированность». И эта декларация, зафиксированная в фирменных документах, является сигналом появления нового тренда. А теперь попробуем понять источник ажиотажа вокруг данного понятия. Клиентоориентированность в документах зачастую понимается как главенство интересов клиента в иерархии приоритетов фирмы. И эта весьма распространенная трактовка является крайне вредным заблуждением. Ведь говоря так, мы утверждаем, что интересы остальных участников бизнес-отношений: инвесторов, руководителей, персонала и др. — не приоритетны, так как на вершину вознесены интересы Клиента. Прекрасная миссия компании…

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

для клиента — и только. Ведь если быть логичным до конца, то раз мы настолько чтим интересы наших клиентов, которые ПОЧТИ ВСЕГДА идут вразрез с финансовыми целями фирмы, вполне возможен вариант просто отказаться от прибыли и отдавать продукцию по себестоимости или даром. Поэтому, если альтруизм не входит в ваши краткосрочные планы, то мыслить такими формулировками для вашего бизнеса не слишком полезно. Во-первых, клиентоориентированность — стратегия не добровольная, а вынужденная. Во-вторых, она не самоцель, а способ управления кошельком клиента, стратегический выбор между сиюминутным заработком и долгосрочными отношениями. И влияет это понятие на «потребительскую жизнь» ваших клиентов. Увеличение продолжительности и устойчивости ваших отношений с потребителями ваших товаров — вот что должно изначально декларироваться как стратегическая задача фирмы! Именно это подразумевается под размытым термином «клиентоориентированность». При таком понимании не нужно совершать мучительный выбор между приоритетами и создавать иллюзии насчет того, кто тут у нас № 1? Гораздо полезнее заняться арифметикой. 1. Определить параметры «средней потребительской жизни» клиента в вашей компании (они могут быть выражены в разных эквивалентах: годах, проведенных с вами; сделках, совершенных у вас; деньгах, вырученных вами; среднем чеке и т.д.). 2. Разделить всех клиентов фирмы на три условных показателя: А — «ветеранов», приносящих вам максимальные прибыли. Это, вероятнее все-

го, будут те золотые 20%, которые приносят вам 80% выручки; В — «зрелых»: тех, кто находится в середине пути; С — «трудных подростков»: клиентов, которые побывали у вас лишь раз и в отношении которых непонятно, продолжат ли они дружбу с вами. 3. Узнать у каждой категории, что для них значат ваши деловые отношения и при каких условиях они согласны их продолжить, то есть еще больше потратить у вас. 4. Разработать программу клиентоориентированности, то есть выяснить возможности потребителей ваших сегментов тратить деньги, причем именно у вас. Действительно, кое-что вроде приветливой улыбки на входе и «Доброго дня! Компания N, слушаю вас» из телефонной трубки будет общим для всех, но при этом имеющим достаточно много отличий. И вот тогда это модное слово «клиентоориентированность» наполнится конкретным содержанием и обретет реальные инструменты. И эта стратегия будет ориентирована на элементарное желание заниматься своим делом и зарабатывать. И — внимание! — радовать своих клиентов. P.S. И еще одно неприятное известие. Клиентоориентированность в вашей фирме должна стать чрезвычайно заразным явлением. Ведь если я, например, как клиент, заходя в офис, сталкиваюсь у входа с бурчащим и не совсем опрятным монтажником, то вряд ли подумаю: «Ну, ничего, вот доберусь до менеджеров по продажам, там-то мне уж точно будут рады». Клиентоориентированность для ваших клиентов начинается либо прямо с порога, либо не начинается вообще!

ул.Чкалова, 36 (3952) 28 – 35 – 36 openbank.ru Ставка по программе кредитования «Кредит под залог недвижимости» от 12% до 15% (значение ставки определяется Банком индивидуально), сумма кредита от 500 000 руб. до 120 000 000руб. Срок кредита от 3 мес. до 10 лет. Валюта кредита — рубли, доллары США, евро. Обеспечение — объекты жилой и нежилой недвижимости. ОАО Банк «Открытие». Генеральная лицензия Банка России № 2179 от 27.09.2010 г. Реклама.

проекты

прямая речь

Марина Хаккарайнен

Магия чисел Марина Хаккарайнен кандидат исторических наук (специальность «этнография, этнология, антропология»), исследователь. Работала в различных российских и международных проектах, в том числе Университета Хельсинки, Университета Аляски (Фэрбенкс, США), преподавала экономическую антропологию в Европейском университете в Санкт-Петербурге. Член Американской антропологической ассоциации и Европейской ассоциации социальных антропологов. Эксперт фонда «Контекст».

Неформальные связи и отношения представляют собой огромный, но неучтенный ресурс 68

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

Как вам такое объявление? «Дешевле колбасы! Продаем автомобили всего за 200 рублей килограмм!» Я не удивлюсь, если увижу такое объявление. Но можно ли измерить удобство, безопасность, красоту в килограммах?

ак-то очень давно, гуляя по Стокгольму, я натолкнулась на распродажу в книжном магазине. Обычную книжную распродажу. Витрина магазина привлекала высокими стопками книг и зазывала рекламой, текст которой гласил приблизительно следующее: «Реализация! Дешевле не бывает! 1 кг книг — 100 рублей». От изумления и любопытства я зашла в магазин, но тут же разочарованно вышла. Книги были исключительно по-шведски. И я так и не смогла оценить качество товара — дорог или дешев был килограмм книг. С тех пор прошло уже много лет. Но, если честно, мое удивление так и не прошло. Ну, как в анекдоте про километр колбасы. Книга для меня не исчисляется в единицах веса, если это только не «макулатура». А то, что на вес продается мыло, сахар, чай или печенье, — конечно, в этом нет ничего удивительного. Но все-таки, когда, разрезая огромный душистый кусок мыла, меня спрашивают, достаточно ли ста граммов, я тоже удивляюсь. Потому что кусок мыла хочу, прежде всего, удобно держать в руке. И, в общем, мне все равно, каков будет его вес. Мне важна его соразмерность моему телу, а не мировому стандарту. И уже совсем понятно, что для производителя, развозчика и продавца товара информация о весе актуальна, так как они не держат этот кусок мыла в руке, а производят, возят и продают его за деньги. Деньги же, как известно, любят счет, потому что — это, прежде всего, цифры. Таким образом, мы перемещаемся из

трудно формализуемого мира телесного удобства и эстетического удовольствия в магический мир чисел и цифр. Мы живем в двух мирах: неисчисляемом и исчисляемом. В неисчисляемом мире считать запрещено. Во многих традициях нельзя пересчитывать наиболее ценные ресурсы общества. Пересчитанная охотничья добыча, дети и вообще люди могут закончиться, «перестать водиться». Потому что счет предполагает конечность, а невозможность пересчета — бесконечность: «и сказал [ему]: посмотри на небо и сосчитай звезды, если ты можешь счесть их. И сказал ему: столько будет у тебя потомков», — говорится в Бытии. В Старом Завете есть указания на то, что пересчитывать людей может только Бог. В нашем современном обществе все-таки пока еще не принято переводить в числа любовь, дружбу, родственные отношения. Договоренности в таких отношениях обычно работают по «умолчанию» и поддерживаются обоюдными моральными обязательствами. Именно эти отношения вытягивают людей из тяжелейших кризисных ситуаций. Поэтому люди, как правило, сопротивляются пересчету и стандартизации: формализации личных отношений на работе, присвоению номеров в реестрах. Никто не хочет быть постриженным под единую гребенку вместе со всеми. Индивидуальная соразмерность ценится тут превыше всего. В исчисляемом мире принято все считать — вес, длину, шири-

ну, вещи, людей, деньги. В современном индустриальном обществе правят не только цифры, но и стандартные меры. Это — мир формализованных отношений, устрашающей ясности и конечности. Мир стандартных форм все уравнивает и держит под контролем. Инструментом пересчета обычно пользуются государства и организации. Через пересчет и формализацию отношений со своими субъектами они стремятся получить контроль над ресурсами. Они используют статистику, бухгалтерские расчеты, списки с должностными инструкциями, за которыми «не видно людей», но видно все остальное. В традиционных культурах счет используется в магических действиях при лечении, чтобы упорядочить болезнь и таким образом взять ее под контроль, положить ей конец. И наоборот, пока колдун не сосчитает звезды на небе, он не сможет причинить зло. Какое все это отношение имеет к бизнесу? Этим двум мирам, исчисляемому и неисчисляемому, соответствуют две разных рациональности в ведении дел и, в том числе, бизнеса — «рыночная» и «коммунальная». И мы постоянно дрейфуем между ними. Рыночная рациональность старается привести все в порядок и формализовать. «Коммунальная» рациональность переводит все отношения на уровень неформальных связей. Рынок кажется бездушным и недружелюбным, основывающимся на краткосрочных отношениях без «человеческого тепла». Зато ясных и четких. «Коммунальная» рациональность противостоит рыночному расчету и сглаживает неприятные острые углы: то вам продавец на рынке к купленному килограмму добавит еще горсть, то вы получите в супермаркете к положенному за ваши деньги товару еще и подарок. К этим измерениям тяготеют и предприятия. Большие корпорации более формализованы. Но ресурсы их обозримы. Семейный небольшой бизнес часто опирается на неформальные отношения. Неформальные связи и отношения представляют собой огромный, но неучтенный ресурс. И нужна ли тут магия чисел — вопрос остается открытым.

проекты

прямая речь

А л е к с е й КОЗКО

Алексей КОЗКО

Профессор, к.т.н., бизнес-консультант, автор концепции “ГЕОМЕТРИЯ ВЛИЯНИЯ- интеграция возможностей производительной деятельности людей”.

Делегированное самоуправление, или Игра кошки с мышкой Собственник-директор создал новый филиал компании. Назначил руководителя, определил цели и задачи, передал ему необходимые функции и ресурсы, обязанности и права, ответственность и власть.

азначенный руководитель должен обеспечить эффективную работу филиала по требованиям компании в границах его самоуправления. Идеальная ситуация для самоорганизации. Но целесообразность и эффективность самоуправления филиала в реальных ситуациях диктуется руководством компании по принципу «сам породил, сам и убью». Конец самостоятельности филиала может наступить даже при незначительных противоречиях от непонимания директив центра.

Неприятное или незначимое для субъекта управления преодоление неопределенности ситуаций делегируется вниз по иерархии власти. 70

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

Выделим пять качественных уровней управления. «Управление по заданиям» — первый уровень: субъект дает распоряжение, объект обязан его выполнить. «Управление по инструкциям» — второй уровень: от исполнителя требуется соблюдение утвержденных правил и технологий. На третьем уровне «управления по задачам» от исполнителя требуется правильное решение задачи, поставленной сверху. Правильность ответа и общих ре-

зультатов определяет руководство после доклада подчиненного. Это три простые формы подчинения, отношения самоуправления не подразумеваются. На четвертом уровне — «управления по целям» границы самостоятельности субъекта и объекта расширяются. Определенность регламентируемых сверху действий уменьшается. Неприятное или незначимое для субъекта управления преодоление неопределенности ситуаций делегируется вниз по иерархии власти. Центр контролирует и оценивает достижение целей, их транслирование на частные задачи, исполнение заданий и инструкций на местах. Все это самостоятельность подчиненных явно не мотивирует. Успех приписывается руководству, неудачи исполнителю. Пятый уровень — «управления по ценностям» в реальных компаниях носит декларативный или учебный характер (например, открытость, преданность общему делу). «Утвержденные ценности»

Зайди на сайт! временно могут прижиться в однородной группе высшего руководства до первых трудностей бизнеса. По моему мнению, у работника конвейера, офисного служащего и собственника бизнеса особых связующих ценностей, кроме общечеловеческих, быть не может. В качестве пятого уровня я предлагаю использовать «управление по возможностям». Возможности — рационально определяемые составляющие требуемого развития будущей действительности. Возможность — более широкое понятие по отношению к цели. Это направленность деятельности, выбранные смыслы позитивного развития человека или компании. Прожить счастливо — определенная ценность человека. Как прожить счастливо — определенность его возможностей. Прожить до 90 лет — одна цель из множества других. Ресурсы — количественная мера возможностей и условий исполнения деятельности, они позволяют преобразованиями получить желаемый результат. Доступ к ресурсам самоуправление может получить «по доброй воле или при попустительстве власти». Самоуправление полезно власти. Свободное обсуждение частных и общих возможностей при распределении выгод всех исполнителей формирует лучшие долгосрочные требования к бизнесу и психологические контракты всех участников: «от возможностей к целям, от целей к задачам, от задач к инструкциям и заданиям». И наоборот, «от осознанно исполненного задания в соответствии с инструкцией к реализации своих задач, целей и возможностей». Управление по возможностям и целям относится к стратегическим уровням. Доступ к ним определяет статус руководителя и его возможности влияния на общую эффективность системы управления. Все уровни управления могут обеспечить значительный прирост эффективности компании только при внедрении единого критерия и регулятора эффективности — меры соответствия действительного состояния требуемому. Если вы точно формулируете задание, если подчиненный

знает все правила и инструкции, вам не требуется каждый раз возвращаться к обсуждению соответствия общим ценностям. Экономьте ресурсы. Требуйте исполнения. Когда не знаете «куда и как идем», можно централизованно (временно!) применить методы командного образования и саморегулирования. Цель, задача, задание для всех участников — возможность создать правильные условия деятельности.

Ïîäàðî÷íûå êàðòû Ïðåäëîæèòå Âàøèì êëèåíòàì ðåøåíèå ïðîáëåìû âûáîðà ïîäàðêà, è îíè áóäóò Âàì áëàãîäàðíû! Ïîäàðî÷íàÿ êàðòà äàåò Âàì óíèêàëüíóþ âîçìîæíîñòü: Óâåëè÷èòü àæ îä îáúåìû ïð àíèè Âàøåé êîìï

Ïðèâëå÷ü ûå äîïîëíèòåëüí îáîðîòíûå ñðåäñòâà

Óâåëè÷èòü êëèåíòñêóþ áàçó Óâåëè÷èòü ëîÿëüíîñòü êëèåíòîâ

Свобода обсуждения заканчивается неукоснительным исполнением договоренностей. Система управления должна иметь «стратегический центр и вертикаль», которые и определяют всю архитектуру и структуру эффективности и устойчивости производительной частной и общей деятельности. Неуправляемые частные самоорганизации, саморегулирование, самоуправление приводят к разрушению целостности общей системы. В этом природа противоречивости любой открытой системы управления. Подготовленная в центре эмоциональность, ситуативность и интуитивность управления по возможностям могут значительно усилить простые рациональные модели подчинения.

Îôîðìëåíèå êàðò Äëÿ áîëåå ýôôåêòíîãî ïðåäñòàâëåíèÿ Âàøåé ïîäàðî÷íîé êàðòû êîìïàíèÿ «ÇîíòÊàðä» ïðåäëàãàåò Âàì óñëóãè ïî èçãîòîâëåíèþ ïîëèãðàôè÷åñêîé ïðîäóêöèè, êîòîðàÿ âûãîäíî äîïîëíèò Âàøó êàðòó. Êàðòà ìîæåò áûòü îôîðìëåíà ñ ïîìîùüþ ñïåöèàëüíîé îòêðûòêè, êîòîðàÿ ïðèäàñò åé çàâåðøåííûé è ïðåçåíòàáåëüíûé âèä. Êàðòà êðåïèòñÿ â îòêðûòêó ñ ïîìîùüþ äâóõñòîðîííåãî ñêîò÷à, ñïåöèàëüíîãî êëåÿ èëè â ïðîðåçÿõ äëÿ êàðòû.

проекты

прямая речь

Ар т е м М е н у м е р о в

Трудности перевода Артём Менумеров, кандидат психологических наук, преподаватель Advanced Management Institute. Имеет высшее управленческое и педагогическое образование. Автор и преподаватель программ МВА и корпоративных программ для крупнейших российских компаний.

Неточности в понимании – одно из наиболее частых сетований руководителей компаний на их ближайшее окружение. Даже говоря на одном языке, лидеры и последователи зачастую не понимают друг друга. И дело даже не в словарном запасе или речевых оборотах. При «пересадке» из головы в голову идея претерпевает неожиданные и порой причудливые метаморфозы.

остижение понимания можно сравнить со строительством сложной модели из множества мелких деталей. Хороший подход — вместе с деталями передавать и инструкцию по сборке. Лучший подход — обучать партнеров тонкостям «сборки модели». Не случайно в ведущих мировых бизнес-школах и корпоративных университетах много времени уделяется развитию навыков объяснения собственных идей.

Объяснение

Стива Джобса, Ли Якокку, Джека Уэлша, Ли Кван Ю и других успешных модернизаторов объединяет готовность к непониманию. 72

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

Несимметричность сходных понятий в английском и русском языках и разница в происхождении терминов приводит к существенно различающемуся восприятию и самого предмета. Примером может служить хрестоматийное сопоставление английского термина «insurance» и русского «страхование». В первом случае слово связано с понятием «уверенность» во втором — «страх». Это дает принципиально разные ассоциативные картины. Но нам интереснее различие между английским «explain» и русским «объяснением». Особенно заметно различие в синонимах. «Explain» заменяется такими словами, как clarify (очищать), unfold (развертывать; раскрывать) и

даже account. Последний вариант связан с понятием «счет», с количественной оценкой и предполагает объяснение с помощью цифр. Такие особенности программируют англоязычных руководителей действовать в этом пространстве синонимов: очищать формулировки, развертывать логику, доказывать цифрами. Если оставить за рамками заимствованные недавно синонимы «иллюстрировать, комментировать, популяризировать», то большинство вариантов в русском языке будет связано с тем же корнем или с корнем «толк». Различия в приставках: разъяснять, изъяснять, пояснять, толковать, истолковать, растолковать. Так же сходен и круг действий, которыми мы пытаемся «объяснить» свои мысли. Типичная ситуация — это повторение одного и того же набора аргументов на фоне роста взаимного раздражения. То, что бывает интуитивно понятно англоязычной аудитории (очистить — связать логикой — рассчитать), нам с вами приходится осознавать и заучивать.

Презентация

В большинстве программ ведущих мировых бизнес-школ отводится заметное место курсам презентации и риторики. Некоторые

даже начинают цикл занятий с курса презентации, что помогает слушателям познакомиться и готовит их к успеху на экзаменах. Современная культура презентации «осложнена» слайдами PowerPoint, Keynote, Prezi, видеороликами и прочими мультимедийными средствами доставки аргументов. Но основой презентации все так же остается «пересадка» нужной мысли в головы аудитории и «укоренение» этой мысли ради последующего «сбора плодов». Эта аграрная метафора позволяет иначе взглянуть на достижение понимания. Готова ли почва? Достаточны ли полив и подкормка? Какова защита от вредителей и сорняков? Современный подход гласит, что понимание — вовсе не естественный эффект взаимодействия. Это почти исключительно культивируемый продукт, требующий знаний и терпения.

Фокус

Недостаток понимания для руководителя — важный сигнал о том, что фокус его собственного внимания привычно обходит некие «белые пятна». О существовании этих дефектов модели автор обычно и не подозревает, пока не столкнется с непониманием. Оно как раз и позволяет развернуть фокус внимания в сторону неясных мест, умолчаний, отсутствия аргументов. Информационные горизонты разных членов команды принципиально различаются. Сотрудники и руководитель располагают разными источниками и каналами, а значит, и реагирование на аргумент просто обязано различаться. Понимание достижимо только если вместе с самим аргументом транслируется и его необходимая интерпретация. Такую работу можно считать принудительным управлением фокусом внимания, как это делает учитель с помощью указки.

ложительный ответ. Это вводит в заблуждение лидера, пытающегося передать мысль последователям. После «подтверждения» понимания мысль передается все более крупными мазками или несвязанными деталями, что еще больше сбивает с толку аудиторию. «Разрешенное» непонимание рождает стремление понять, способствует дополнению и прогрессу идеи. Стива Джобса, Ли Якокку, Джека Уэлша, Ли Кван Ю и других успешных модернизаторов объединяет готовность к непониманию. Им приходилось многократно, разнообразно и страстно «очищать», прояснять, внушать свои идеи, постепенно увеличивая армию последователей и перекладывая на них часть агитационнопросветительской работы.

Ýëåêòðîííûé êëþ÷ — ýòî íåîòúåìëåìûé ýëåìåíò óïðàâëåíèÿ Âàøèì îòåëåì èëè ãîñòèíèöåé! Êîìïàíèÿ «ÇîíòÊàðä» ïðåäëàãàåò Âàì èçãîòîâëåíèå è ïîñòàâêó êà÷åñòâåííûõ ýëåêòðîííûõ êëþ÷åé â ôîðìàòå ïëàñòèêîâûõ êàðò.

ñê ó ï Ïðî

Готовность обмануться

Как хищная рыба инстинктивно бросается на грубую искусственную приманку, так и лидер часто готов принять за истинное понимание своей мысли чувственную эмпатию, желание понравиться, бесхребетный или холодно-расчетливый конформизм, простую привычку поддакивать начальнику. Бывший директор Apple Джон Скалли после периода «полного взаимопонимания» способствовал изгнанию Джобса из компании. Это был типичный случай не смыслового, а эмпатийного единства, которое, в отсутствие результата, быстро меняется на противоположные чувства. Контроль понимания и управление пониманием — важные ключи к эффективности команды руководителя. Истории успеха в бизнесе говорят о необходимости специально вкладываться в достижение понимания идей, расчетов, точек зрения. Это обязательные инвестиции.

Ýëåêòðîííàÿ êàðòà-êëþ÷ — ýòî íåäîðîãîé, íî î÷åíü ýôôåêòèâíûé ñïîñîá îáåçîïàñèòü ñåáÿ è êëèåíòà. Ìàãíèòíàÿ êàðòà ïîëíîñòüþ ñòàâèò ïîä êîíòðîëü ïîñåëåíèå è âñå ïåðåìåùåíèÿ ïî çäàíèþ: ýëåêòðîííûé êëþ÷ õðàíèò â ñåáå èíôîðìàöèþ, êòî è êîìó âûäàë êëþ÷, êòî è êîãäà âõîäèë â íîìåð. Ìîæåò òàêæå èñïîëüçîâàòüñÿ, êàê ýëåêòðîííûé êîøåëåê ïðè ðàñ÷åòå â ðåñòîðàíå èëè áàðå, ïàðêîâî÷íûé òàëîí èëè áåéäæ äëÿ ñîòðóäíèêîâ Âàøåé êîìïàíèè ñ íàíåñåíèåì ôîòî ñîòðóäíèêà.

Культура непонимания

В нашей культуре считается неловким признаваться в непонимании. На вопрос «понял?» чаще всего следует автоматический по-

Зайди на сайт!

У хорошей музыки нет формата! С 2008 года в Иркутской области вещает «Радиостанция «Радио», которая уже завоевала популярность у слушателей.

адиостанция «Радио» — это федеральная радиосеть, которая развивается в регионах. Вещание идет в городах Алтайского края, в Саратовской, Белгородской и Тюменской областях, Ханты-Мансийском автономном округе, Красноярском крае. В настоящее время достигнуто практически стопроцентное покрытие территории Иркутской области. «Радиостанция «Радио» — это волна, информационно адаптированная для местных слушателей. С понедельника по пятницу четыре раза в день в прямом эфире транслируются новости Иркутской области. Слушателям и рекламодателям региона доступен весь спектр традиционных услуг на радио, в том числе производство любой аудиопродукции, рекламных и информационных роликов. Профессиональные дикторы и журналисты обрабатывают материал так, чтобы он был интересен и понятен людям в определенном регионе. Для изготовления аудиоролика достаточно предоставить в московский центр производства информацию в печатном или электронном виде, и на следующий день она уже может звучать в эфире. Кроме того, в Москве вы-

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

пускаются собственные информационные и развлекательно-познавательные программы «Радио». В Иркутской области они транслируются в удобное для местных слушателей время с учетом пятичасовой разницы во времени. «Радиостанция «Радио» предлагает уникальную услугу — возможность транслировать конкретный эфирный продукт на конкретный пункт. Например, нужен только Тулун –информация дается только на Тулун, нужен Тулун плюс Тайшет — дается и на Тулун, и на Тайшет. Всё это происходит за счет того, что управление вещанием по области осуществляется из Иркутска.

Борис Иогансон, директор «Радиостанции «Радио»: Слоган «У хорошей музыки нет формата» стал привычным и узнаваемым в эфире области. Создатели постарались сделать радио, которое интересно всем. На этой волне можно услышать русскую и зарубежную музыку совершенно разных направлений, много информационных программ, ежедневные шоу в прямом эфире с известными и популярными гостями. Слушайте «Радио»!

проекты

необизнес

Т е кст конс та нт ин худя к о в

Зеленая жила

Мода на экологичный бизнес, шагающая по Европе и США, рано или поздно доберется и до российских просторов – в годину кризиса спрос на все натуральное стабильно растет. Chief Time выясняет, как любовь к природе помогает предпринимателям зарабатывать с пользой для общества. Беги, п а рень, беги

CharityMiles – мобильное приложение, конвертирующее в деньги человеческую энергию: пользователь крутит педали, бегает или гуляет, а оно – начисляет им баллы, которые, превращаясь в доллары, поступают на благотворительность. У создателей программы проблем с финансами нет – они давно решили их за счет спонсоров, которые и обеспечивают таинственное превращение. Разработчики CharityMiles, успевшие привлечь в проект около миллиона «зеленых», считают благотворительность общим делом: как говорится, с миру – по нитке.

Жев ать – не пережив ать

Компания Rent-A-Ruminant, основанная в Сиэтле, оседлала золотую антилопу, «насев» на козлов: выпущенные на заросшие садовый участок, рогатые за умеренную плату начисто выедают лишнюю растительность, оставляя хозяину любоваться результатом. При большом количестве заказов затраты на топливо, понятно, стремятся к нулю – в отличие от прибыли и поголовья персонала. Прайс компании, в которой сегодня трудится больше сотни рогатых пожирателей: в зависимости от площади участка и степени оперативности, цены варьируются от 300 долларов «за мобилизацию» до 725 «за сложность». Несмотря на беспощадность расценок, на отсутствие клиентов владелец не жалуется: любовь к братьям меньшим нынче в моде.

Буд у щ ее из бу м а г и

Эндрю Мупунья создал компанию YELI, когда в Уганде грянул кризис упаковки: узнав, что в родной стране запретили использование целлофановых пакетов, двенадцатилетний школьник, недолго думая, запустил рециклинговое производство бумажных. С тех пор о нищете, в которой жил, африканский бизнесмен вспоминает лишь изредка – когда навещает друзей и родственников. В этом году за свой экологичный порыв Эндрю Мупунья, обеспечивший мешками угандийские клиники, фермерские хозяйства и мелкорозничные магазины, получил Anzisha Prize – престижную премию, которой удостаиваются успешные африканские предприниматели. Денежную часть награды – а это тридцать тысяч долларов – юноша вложил в расширение производства и хорошее бизнес-образование.

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

От тюрьмы до сумы

Heavy Eco – бренд на стыке тюремной романтики и этичной моды: эстонские заключенные рисуют эскизы, а компания Laurus Ethica – создает на их основе эксклюзивные и относительно недорогие вещи. С экологией авторы концепта, к слову, дружат столь же крепко, как и со стилем: сумки делают из старых рекламных баннеров, а футболки – из добротного индийского хлопка. Главная задача марки – помощь заключенным и детским домам Восточной Европы: первые получают деньги и творческую работу, вторые – пятьдесят процентов от продаж. От своего «куска» владельцы Laurus Ethica, впрочем, не отказываются: средняя цена футболки – без малого две тысячи рублей.

Овощи свыше

Лондонский супермаркет Thornton’s Budgens получает продукты свыше: столкнувшись с нехваткой поставщиков, владельцы организовали на крыше огород, где выращивают экологически чистые овощи. У покупателей, истосковавшихся по вкусной пище, свежие огурчики и помидорчики вызывают здоровый аппетит – все лучше, чем генномодифицированное нечто, пропитанное нитратами. Если огород на крыше поможет хозяевам магазина урезать затраты на поставки, то они наверняка усилят ассортимент натуральными яйцами и душистым медком – площади позволяют и курятник поставить, и цветов насадить, и пасеку завести. Ухаживать за пернатыми и полосатыми, как, кстати, и за грядками, приглашаются все желающие, главное – чтобы руки на месте были.

Мыло м аслом не испор тишь

Колорадская мыловарня Summit Soap катается, как сыр в растительном масле – именно его с недавних пор владелец использует в качестве основного производственного ингредиента. Хотя отработанные жиры сотрудники компании собирают по ресторанам, на запах продукта покупатели не жалуются: то ли травяные экстракты спасают, то ли поперек экологичных трендов идти не хочется. Владелец компании рад, что очищает мир от отходов, тем более что сам он, в отличие от планеты, скорее всего, не бедствует.

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

ВИСЯЧИЕ САДЫ Идея фитостен созвучна концепции здоровья. Растущая здоровая зелень перед глазами сама по себе является жизнеутверждающим символом процветания и здоровья.

В последние несколько лет многие компании стали признавать полезность внутреннего озеленения офисов. Фитодизайн становится визитной карточкой современной успешной компании, в которой ведется здоровая рабочая и кадровая политика. Профессиональное оформление интерьера с помощью растений является даже большим украшением, чем отделочные материалы или мебель. Важно не просто сделать евроремонт в помещении, но и сделать так чтобы офис стал местом, в котором было приятно работать. Зеленые насаждения украшают офис и создают уютную атмосферу. Фитодизайн интерьера может повысить работоспособность, создать позитивный настрой. Для большинства людей в условиях постоянного дефицита свободного времени сложно обеспечивать «зеленым друзьям» должный уход. Современные способы озеленения облегчают работы по уходу за растениями и позволяют добиться хороших результатов без особых усилий.

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

Кашпо LECHUZA — настоящая находка для интерьерного озеленения. Благодаря инновационной разработке, система автополива LECHUZA создает благоприятные условия для растений, максимально приближенные к природным, и берет на себя заботу о ваших растениях до 12 недель. Корневая система растений не страдает от застаивания воды, проблема избыточного или недостаточного полива или удобрения больше не будет вас беспокоить, растение получит ровно столько, сколько ему требуется в данный момент. Одно из современных направлений в озеленении любого интерьера — размещение растений в фитостенах. Это компактная, автономная, вертикальная конструкция, в которой живут и развиваются тщательно подобранные живые растения. Уход за растениями фитостены несложен: система полива и подкормки действует автоматически, а вертикальное размещение стены позволяет экономить полезную площадь помещения. Ни одно горшечное растение не в состоянии сравниться с зеле-

ной фитостеной. Такой вертикальный сад формирует мощную листовую массу растений, многократно усиливая их действие. Вертикальное озеленение заключаются в создании уникальной атмосферы внутри помещения. Растения гармонично вписываются в интерьер, создавая ощущение близкого контакта с природой. Это не просто красивая икебана или живые комнатные растения, это настоящий живой ковер с собственной уникальной экосистемой. Помимо улучшения экологического фона, очищения воздуха и повышения влажности, фитостена оказывает и положительный эффект на психоэмоциональное состояние человека, находящегося в помещении целый день. Но самое главное, что все это замечательно растет и прекрасно себя чувствует благодаря заботам нашей компании. Элемент живой стены можно сделать в любом месте, наша задача в этом — подобрать удачное сочетание с внутренним интерьером и подчеркивать его неповторимость. «Вся суть поисков новой концепции вертикального озеленения состояла в том, чтобы эта красота занимала как можно меньше места, не требовала кропотливого ухода, и ее можно было бы совместить с уже готовой архитектурой, а также легко демонтировать. Мы считаем, что «живая стена» имеет большой потенциал развития на Российском рынке, так как отвечает новейшим техническим и экологическим тенденциям в озеленении интерьера и, одновременно, улучшает качество жизни своих владельцев».

TERRAgreen (ИП Кривов А.Г.) предлагает свои услуги по профессиональному озеленению интерьера и уходу за растениями

Иркутск, ул. Баррикад 60с, ТЦ Баррикада, оф. 132, тел. (3952) 48 – 68 – 13, 60 – 78 – 55 www.terragreen-irk.ru

УнИкальный тест впервые в ИркУтском дИагностИческом центре! УнИкальный тест впервые в ИркУтском дИагностИческом центре! УнИкальный УнИкальный тест тест впервые впервые в в ИркУтском ИркУтском дИагностИческом дИагностИческом центре! центре! УнИкальный тест впервые в ИркУтском дИагностИческом центре!

Интересно: Интересно: толстый Интересно: толстый толстый или толстый или или

УнИкальный тест впервые в ИркУтском дИагностИческом центре!

???

или худой худой худой худой

определенИе долИ жИровой тканИ в методом определенИе долИ жИровой тканИ вворганИзме органИзме методом определенИе долИ жИровой тканИ органИзме методом определенИе долИ жИровой тканИ в органИзме определенИе долИ жИровой тканИ в органИзме методом методом

остеоденсИтометрИИ остеоденсИтометрИИ остеоденсИтометрИИ остеоденсИтометрИИ И И определенИе долИ жИровой тканИ в органИзме методом

И И ИИ

Исследование безболезненное и безопасное, проводится в течение 10-12 минут, путем скаИсследование безболезненное и ибезопасное, проводится в втечение 10-12 минут, путем скаИсследование безболезненное безопасное, проводится течение 10-12 минут, путем сканирования всего тела пациента. Автоматически происходит расчет содержания жировой и Исследование безболезненное и безопасное, проводится в течение 10-12 минут, путем Исследование безболезненное и безопасное, проводитсярасчет в течение 10-12 минут, путем скасканирования всего тела пациента. Автоматически происходит содержания жировой ии нирования всего тела пациента. Автоматически происходит расчет содержания жировой мышечной ткани во всем теле и отдельно в туловище, руках и ногах. Также рассчитывается Исследование безболезненное и безопасное, проводится в течение 10-12 минут, минут, путемжировой скаИсследование безболезненное и безопасное, проводится в течение 10-12 путем сканирования всего тела пациента. Автоматически происходит расчет содержания и нирования всего тела пациента. Автоматически происходит расчет содержания жировой и мышечной ткани всем теле и иотдельно в втуловище, и иногах. Также рассчитывается мышечной ткани во теле отдельно туловище, руках ногах. Также рассчитывается индекс массывсего тела сво учетом роста, веса и пола пациента вруках сравнении с нормой. Для человека нирования всего телавсем пациента. Автоматически происходит расчет содержания жировой и нирования тела пациента. Автоматически происходит расчет содержания жировой и мышечной ткани во всем теле и отдельно в туловище, руках и ногах. Также рассчитывается мышечной ткани во всем теле и отдельно туловище, и ногах. Также рассчитывается индекс массы тела с сучетом роста, иуровень пола пациента в вруках сравнении с снормой. Для человека мышечной ткани во всем теле ивеса отдельно вв туловище, руках и ногах. Также рассчитывается индекс массы тела учетом роста, веса и пола пациента сравнении нормой. Для человека одинаково вредны высокий и низкий жировой ткани и дефицит мышечной ткани. мышечной ткани во всем теле и отдельно в туловище, руках и ногах. Также рассчитывается индекс массы тела сс учетом роста, веса и пола пациента вв ткани сравнении сс нормой. Для индекс массы тела учетом роста, весаиуровень ипола полапациента пациента сравнении нормой. Для человека человека одинаково вредны и инизкий жировой исидефицит мышечной ткани. индекс массы тела свысокий учетом роста, веса вв сравнении нормой. Для человека одинаково вредны высокий низкий уровень жировой ткани дефицит мышечной ткани. для мужчин границей ожирения считается 25% жира организме, клиническим ожирением индекс массы тела с учетом роста, веса и пола пациента в сравнении с нормой. Для человека одинаково вредны высокий и низкий уровень жировой ткани и дефицит мышечной ткани. одинаково вредны высокий и низкий уровень жировой ткани и дефицит мышечной ткани. для мужчин границей ожирения считается 25% жира в организме, клиническим ожирением одинаково вредны высокий и низкий уровень жировой ткани и дефицит мышечной ткани. мужчин границей ожирения считается 25% жира вв организме, клиническим ожирением —для 30%, для женщин 30% и 35% исоответственно. одинаково вредны высокий низкий уровень жировой ткани и дефицит мышечной ткани. для мужчин границей ожирения считается 25% жира организме, клиническим ожирением для мужчин границей ожирения считается жира в организме, клиническим ожирением для мужчин границей ожирения считается25% 25% жира в организме, клиническим ожирением —— 30%, для женщин 30% и и35% соответственно. 30%, для женщин 30% 35% соответственно. для мужчин границей ожирения считается 25% жира в организме, клиническим ожирением — 30%, 30%, длядля женщин 30% ии35% 35% соответственно. — 30%, женщин30% 30%и 35% соответственно. — для женщин соответственно. — 30%, для женщин 30% и 35% соответственно.

ИсследованИе рекомендовано: И ИсследованИе рекомендовано: И ИсследованИе рекомендовано: ИсследованИе рекомендовано: И И ИсследованИе рекомендовано: И ИИсследованИе рекомендовано: • людям, следящим за своим здоровьем и весом; •• людям, следящим зазасвоим здоровьем ииивесом; • людям, следящим за своим здоровьемтренажерные весом; •• людям, следящим своим здоровьем весом; людям, посещающим фитнесс-центры, залы и пр.; следящим за своим здоровьем и весом; •• людям, людям, следящим за своим здоровьем и весом; •• людям, посещающим фитнесс-центры, тренажерные залы и ипр.; • людям, посещающим фитнесс-центры, тренажерные залы и пр.; людям, худеющим посещающим фитнесс-центры, тренажерные залы пр.; активно людям; • людям, следящим за своим здоровьем и весом; посещающим фитнесс-центры, тренажерные залы •• людям, посещающим фитнесс-центры, тренажерные залы и и пр.; пр.; •• спортсменам. активно худеющим людям; • активно худеющим людям; активно худеющим людям; •• людям, посещающим фитнесс-центры, тренажерные залы и пр.; активно худеющим людям; людям; • спортсменам. • спортсменам. активно худеющим • спортсменам. активно худеющим людям; •• спортсменам. спортсменам.

• спортсменам. Доверьте свое здоровье профессионалам! Доверьте свое здоровье профессионалам! Доверьте свое здоровье профессионалам! Доверьте свое здоровье профессионалам! Доверьте свое здоровье Доверьте свое здоровье профессионалам! профессионалам! записаться на исследование можно по телефону

записаться на исследование можно по телефону

call-center (3952) 211-240 записаться на)исследование можно по телефону

call-center (3952) 211-240 записаться на ) исследование можно по телефону или по электронной почте записаться на исследование можно call-center ) (3952) 211-240 записаться на исследование можно по по телефону телефону или по электронной почте call-center ) (3952) 211-240 e-mail: zakaz@dc.baikal.ru записаться на исследование можно по телефону call-center ) (3952) 211-240 или по электронной почте call-center ) (3952) 211-240 e-mail: zakaz@dc.baikal.ru или по электронной почте call-center ) (3952) или электронной почте www.dc.baikal.ru e-mail: zakaz@dc.baikal.ru или по по электронной почте 211-240 или по zakaz@dc.baikal.ru электронной почте109 Иркутск, ул. Байкальская, www.dc.baikal.ru e-mail: zakaz@dc.baikal.ru e-mail:

e-mail: zakaz@dc.baikal.ru

www.dc.baikal.ru e-mail: zakaz@dc.baikal.ru www.dc.baikal.ru

О пользе общения, или какие 50% рекламного бюджета мы тратим впустую?

В октябре Иркутск накрыло волной бизнессеминаров. Один за другим в наш город потянулись маркетинговые, HR- и PR-гуру. Сложно было выделиться в этом информационном потоке, но «Премьер Медиа» попытался.

«Премьер Медиа» реализует рекламные возможности 9 радиостанций. Два раза в год мы проводим обучающие семинары для маркетологов и рекламистов — говорим о рейтингах радио и ТВ, о том, как правильно формировать рекламные бюджеты, как составить и просчитать медиаплан, отследить эффективность рекламной кампании. Наш любимый формат — дискуссия, причем мы искренне полагаем, что чем острее спор, тем эффективнее результат встречи. И, конечно, каждый раз дискуссия переходит на более широкие темы, чем просто размещение рекламы в СМИ. Как правильно построить рекламную кампанию? Какие средства, приемы необходимо ис-

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

пользовать? О чем сказать в рекламном сообщении? Как вести сложные продажи? Все эти вопросы поднимаются бизнес-сообществом Иркутска с завидной регулярностью. Мы встречаемся два раза в год и начинаем говорить «о наболевшем». И это хорошо, потому что в конечном итоге осознание проблемы — это половина ее решения. В этом году специалисты «Премьер Медиа» решили объединить усилия по решению «вечных» рекламных вопросов со своими коллегами из Москвы. Приглашенный бизнес-тренер, содиректор компании ADCONSULT Александр Белгороков — не просто специалист по продажам самого высокого класса. Маркетолог, ре-

кламист, руководитель большой компании — да. Но при этом еще и превосходный оратор, невероятно располагающая к себе личность, тонкий психолог. Иными словами, человек, к которому можно прийти со своими проблемами, наболевшими вопросами и быть уверенным, что тебя выслушают, поймут. И помогут. Положа руку на сердце — многие ли из залетных «гуру» продаж могут быть охарактеризованы подобным образом? Вот почему, говоря о важности грамотного распределения рекламного бюджета, рассуждая о выборе средств рекламы или о содержании креатива, мы не должны забывать: важнее, ценнее всего и в конечном итоге эффективнее всего в нашем бизнесе —

Никита Карасов, начальник отдела маркетинга компании «Финестра»:

Когда человек хорошо разбирается в предмете, его речь проста для понимания, непринужденна и остроумна. Такому человеку ни к чему изображать из себя умника, ведь он не боится вопросов слушателей, напротив — рассчитывает на диалог. Я очень благодарен ребятам из компании «Премьер Медиа» за то, что они дали мне возможность пообщаться с таким человеком. Александр из тех людей, кто раскладывает весь процесс по полочкам и не боится делиться технологией. Такая «смелость» всегда вызывает уважение. Незадолго до этого я посещал в одном из учебных центров нашего города семинар приглашенного издалека «практика». Это было дорого, и король оказался голым. Как клиент «Премьер Медиа» хочу сказать огромное спасибо за возможность получить столь ценный урок практически даром.

Анна Евдокимова, Иркутский филиал ОАО АКБ «Связь-Банк»:

человеческое общение. Послушаем очевидцев? Если же говорить о рациональных причинах выбора тренера из ADCONSULT, то это прежде всего многолетний успешный опыт агентства в консультировании и обучении рекламному бизнесу по всей стране. Технологии, которые передают участникам, прошли обкатку практикой на рекламных рынках. У «Премьер Медиа» есть опыт сотрудничества с ADCONSULT, и мы убедились на личном опыте: эти рекомендации действительно работают. Кроме того, участники тренинга ADCONSULT получили право на бесплатные оперативные онлайн-консультации с тренером в течение года. Семинар занял целый день: с 9 до 18 часов с небольшими перерывами на кофе и обед. Под руководством Саши Белгорокова иркутские рекламисты разбирали сложные кейсы, говорили о продажах, креативе, доверии клиента, объемах рекламы и эффективности СМИ. Плотная программа, рассчитанная на анализ самого широкого спектра проблем в сочетании с острым, бьющим точно в цель юмором тренера — мы уверены, что подобрали идеальный рецепт для плодотворной, не-

скучной работы на иркутских бизнес-семинарах. О чем говорили? О продажах и их грамотной организации, о фестивальном «креативе» и о настоящем креативе, который продает. О технологиях рекламы, которыми не стоит пренебрегать, даже если очень тянет «творить». О математических расчетах и психологии восприятия рекламы. О том, где и когда лучше разместить рекламу, чтобы она действительно работала. О том, почему важно любить клиента, а не просто «стричь» с него деньги. О том, почему важно также любить и понимать свой товар и свою услугу — и то хорошее, что они привносят в жизнь ваших покупателей. В широком смысле о том, что, какие бы сложные приемы и техники мы ни осваивали, всегда остаются базовые принципы, без которых рекламная кампания обречена на провал. Пренебрежение ими — и есть главная причина того, что, как говорилось в названии семинара, «50% рекламного бюджета мы тратим впустую». Пренебрежение технологией рекламы, как выяснили иркутские рекламщики вместе с Сашей Белгороковым, — это и есть главный убийца рекламного бюджета.

Хочу поблагодарить за то, что пригласили нас на семинар. В моей жизни было много подобных мероприятий, но это — лучшее! Информация преподносилась доступно, понятно. А примеры из жизни и шутки Александра отлично вписывались в контекст семинара.

Елена Жирнова, маркетолог «ЗАО» Тайга-Продукт»:

Если честно, мое отношение к семинарам и тренингам раньше было слегка негативное. Малополезный объем информации, совершенно непонятные мне задачи, навязывание чужой точки зрения, да и просто утомительно и скучно. Семинар «Похороны рекламного бюджета, или Какие 50% ваших денег тратятся впустую?» разрушил все мои представления о мероприятиях подобного рода. Приятная атмосфера, отличная организация, всё без напряга, но очень продуктивно и эффективно. Интересная программа семинара, информационное наполнение, всё по существу — никакой «воды». Я лично в восторге тренера семинара — Александра Белгорокова, от его легкой и непринужденной манеры общения!

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

Н а п ра в л е н и я

Ус т р о й с т в а

Т е кст Дм ит р ий Н ос иков

Фото а р хив Ke yg l ove

ПЕРЧАТНАЯ МАШИНА

Аксессуар, совмещающий функции мыши и клавиатуры

что: перчатка-клавиатура кто: Keyglove где: город Роанок, штат Вирджиния, США

ЧТО ИЗМЕНИТ Автор проекта Джеф Роуберг с досадой подмечает, что компьютерные технологии развиваются с огромной скоростью, но два направления почему-то до сих пор находятся в стагнации: устройства вывода (монитор) и ввода (клавиатура и мышка) информации. Стандартная клавиатура с протертыми клавишами QWERTY лежит почти на каждом столе практически без изменений с самого зарождения ПК. Джеф нашел способ избавиться от нее и предлагает вводить информацию с помощью перчатки, чувствительной к движению пальцев и кисти. КАК ИС ПОЛЬЗ О ВАТЬ Сенсоры расположены на перчатке по определенной схеме. Например, для того чтобы напечатать букву «А», достаточно легко прикоснуться большим пальцем к подушечке указательного, буква «J» вводится прикосновением к средней части фаланги мизинца, и так далее. Keyglove может взять на себя и функции «мышки» – курсор можно перемещать движением кисти в воздухе. Стандартные клавиши – от Enter до Backspace – также предусмотрены. Причем всю раскладку можно настроить по своей собственной схеме. Джеф уже испытал устройство – «перчаточной» печатью пользователи овладевали буквально за полчаса практики.

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

КО НСТРУКЦИЯ В основе технологии – эластичная проводящая ткань и вмонтированные цифровые сенсоры. Эти датчики фиксируют прикосновения пальцев друг другу, а также круговые и линейные движения всей кисти. Перчатка абсолютно неприхотлива – ее даже можно стирать. Роуберг уверен, что такая конструкция выдержит работу в самых тяжелых условиях, поскольку Keyglove крайне сложно повредить. Автор проекта надеется, что технология будет использоваться не только в домашних компьютерах, но и в строительном бизнесе или даже в военных целях.

НЕДОСТАТКИ Пока что опытные образцы представляют собой клубок проводов и микросхем и больше похожи на аппарат для считывания мыслей. Но Джеф уверяет, что технология Keyglove позволит избавиться от всего этого. Конечный продукт, по его словам, будет выглядеть как обычная перчатка, даже без намека на то, что это электронное устройство.

«AY»

«GY»

ЧТО ГО В О РЯТ СО ЗДАТЕЛИ Автор проекта Джеф Роуберг: «Я уверен, что Keyglove сможет создать отдельную нишу на рынке hi-tech и в индустрии развлечений: устройство найдет применение в компьютерных играх, графических программах, в музыке и искусстве. Собственно, Keyglove позволит вам перенести в бездушный компьютер все то, что можно выразить только красивым движением руки или прикосновением».

«OY»

РЕЗЮМЕ Том Круз оценил бы это изобретение. В фильме «Особое мнение», грациозно орудуя подобной перчаткой, его герой устроил настоящий «цифровой балет». Не важно, вытеснит ли Keyglove традиционные клавиатуры и «мышки», – это устройство предоставит отличную альтернативу ввода информации в компьютер, которое выдержит купание в кофе и удары по столу. А пока что на завершение проекта Роубергу явно не хватает предпринимательской смекалки.

Конечный продукт, по словам создателя, будет выглядеть как обычная перчатка стоимость: 200 долларов за одну перчатку Keyglove, 150 долларов за комплект частей Keyglove, который собирается по принципу «Сделай сам» когда поступит в продажу: сроки поставок не определены

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

направления

интерьер

Диван Bend Sofa (B&B Italia, дизайнер Patricia Urquiola), 280 245 руб.

Елена Березина, арт-директор сети интерьерных салонов S-Classic

Выбирая диван В качественном, правильном диване всё должно быть прекрасно: и дизайн, и обивка, и каркас, и наполнение.

Poliform, B&B Italia доводят свои модели до полного совершенства во всём: дизайне, технологиях и качестве. Даже на невидимых частях и деталях созданных ими диванов вы не заметите никаких изъянов. Общим знаменателем для всех этих брендов является идея абсолютного, возведенного в настоящий культ комфорта и качества. Самое приятное, что именно эти марки — мировые лидеры имеют лучшее, на мой взгляд, соот-

Диван Michel (B&B Italia, дизайнер Antonio Citterio)

Диван Powell (Minotti, дизайнер Rodolfo Dordoni)

т того, как производитель относится к этим составляющим, будет зависеть, насколько красиво и гармонично будет смотреться диван в интерьере, насколько правильно и удобно будет на нем сидеть, насколько он окажется экологичным и сколько лет прослужит. Покупать диван нужно тогда, когда вы выяснили эти основные моменты. Ведущие итальянские производители, такие как Minotti, Flexform,

ношение цены и качества. К примеру огромный угловой диван от B&B Italia, разработанный самой Патрицией Уркиолой и собравший все награды по дизайну, стоит в Иркутске 280–300 тыс. руб. Гарантия на диваны B&B Italia составляет 10 лет, и из моды они не выДиван Dune (Poliform, дизайнер Carlo Colombo), 274 994 руб.

ходят, так как приравниваются к произведениям искусства. Сможете ли вы найти более интересное предложение?

S-Classic – официальный представитель Minotti, B&B Italia, Poliform в Иркутске. Приобрести продукцию этих марок можно в салоне Icona.

Октябрьской Революции, 1 Тел. 258–208

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

Н а п ра в л е н и я

Вещи

Т е к с т О л ь га С и т н и к о в а

Философия времени

Baccara Dragon

Poetic Wish

от Christophe Claret

от Van Cleef & Arpels

Казино в миниатюре. На внешнем циферблате – игра баккара, в прозрачных отсеках сбоку корпуса – кости, на задней крышке – рулетка. Это не просто гравировка, а часовые усложнения, вкоторыеможносыграть. В роли «колеса фортуны» выступает ротор автоподзавода, выигравший номер указывает стрелка, а свое «счастливое число» можно зафиксировать напротив инкрустированного в корпус изумруда. Под сапфировым стеклом спрятан иероглиф, обозначающий удачу, – он становится видимым, если подуть на часы.

Посвящены Парижу: Эйфелева башня, собор Нотр-Дам, фигурки девушки и юноши, спешащих на свидание. Банальный, казалось бы, набор – если бы не одно «но». Компания Van Cleef & Arpels умеет рассказывать посредством часов настоящие истории, на их циферблате все оживает – и фигурки, и облака. Силуэты влюбленных работают стрелками – перемещаясь, отсчитывают часы. Комета или воздушный змей (в зависимости от модели) отображают минуты. Действительно, «праздник, который всегда с тобой».

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

The Ninth Maya Underworld

Mikrogirder

от DeBethune

от Tag Heuer

Можно с опаской ждать 21 декабря 2012 года – одну из дат, когда нам предвещают конец света. А можно побольше узнать о цивилизации майя и источниках возникновения пугающих предсказаний. Швейцарские часовщики предлагают на всякий случай приобрести часы с изображением Болон Йокте Ку, бога перемен. Внутренний диск циферблата украшают символы и других божеств – а также животных и сакральных объектов, а на внешнем за обозначение часов отвечают цифры майя.

Точность – вежливость королей. Известная компания Tag Heuer тому пример. Недавно она установила рекорд, создав часы Mikrogirder, которые показывают время с точностью до 1/2000 секунды. Сложно представить, но центральная стрелка на циферблате совершает 20 оборотов в секунду! Функция, на первый взгляд, бесполезная. Но все равно интересно посмотреть через окошко на циферблате, как работает линейный осциллятор, использованный вместо классической спиральной пружины.

H9 Reduction от Бита Хальдиманна Мастер создал часы, буквально иллюстрирующие мысль философа Антифона: «Время есть мысль или мера, а не сущность». В модели использован сложный механизм H.Zen-1 с парящим турбийоном и ручным заводом, однако на запястье владельца – «черная дыра», стрелки скрывает непрозрачное сапфировое стекло. Кто-то подумает, что часовщик издевается. Но мы-то знаем, что Хальдиманну просто нравятся загадки: например, считать ли часами предмет, который не показывает время, но отсчитывает его?

10 Hentai Erotic от Perrelet За специальной турбиной спряталась эротическая картинка в жанре хентай, которая открывается, если сделать несколько энергичных движений рукой… Впрочем, в этих часах удивляет не столько пикантный сюжет, сколько его родословная: такого можно было бы легко ожидать от самих создателей хентай, японцев, но в швейцарском исполнении получилось весьма неожиданно. В серии Hentai Erotic существует восемь разных вариантов оформления циферблата.

Premier Feather

Grand Bal Haute Couture

от Harry Winston

от Dior

Известная американская ювелирная компания ежегодно производит на швейцарской часовой выставке фурор. Нынешний год не стал исключением – компания представила часы, циферблат которых выложен из перьев фазанов и павлинов. Перьевая мозаика, известная в Европе с XVI века, сама по себе красива. Но часовщики упирают на то, что соединили самый мягкий природный материал с самым твердым – бриллиантами. Разумеется, такие часы буквально окрыляют своих обладательниц.

Модный дом Dior представил на Baselworld-2012 часы, которые произвели впечатление на всех. Что именно изображено на циферблатах этих ярких моделей с футуристичным дизайном, подскажет ваша фантазия. За буйством красок не сразу даже замечаешь ограненные алмазы и другие драгоценные камни – аметисты, сапфиры, изумруды. Особенно запоминаются модели под номерами один, два и пять. В Dior считают, что при таких часах каждая женщина будет ощущать себя королевой.

нестандартных взглядов на часы в текущем году

Magelluna от Magellan Watch Эта швейцарская марка была названа в честь знаменитого мореплавателя Фернана Магеллана и в своих часах активно использует тему путешествий, в том числе и космических. Новые «лунные» часы компании хочется трогать и разглядывать – из-под куполообразного стеклянного циферблата на вас смотрит крохотный спутник Земли, который обнимают изогнутые стрелки. Ничего лишнего – «ушки» часов спрятаны под корпусом, заводная головка вмонтирована прямо в циферблат напротив цифры три.

Chet Baker Limited Edition от Oris Швейцарские мастера посвятили эту модель часов гениальному джазмену-трубачу Чету Бейкеру. Вы наверняка знаете его самую знаменитую композицию My Funny Valentine, написанную в 1952 году. Ее первые ноты и скрипичный ключ украшают циферблат. На задней крышке выгравирован силуэт музыканта, а в комплекте с часами продается метроном. В джазовой коллекции Oris уже были Луи Армстронг, Майлз Дэвис, Дюк Эллингтон, Чарли Паркер и другие.

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

Н а п ра в л е н и я

велнес

Т е к с т О л ь га К о т о в а

наука сна Автор Chief Time познакомилась с российскими сомнологами и перечитала несколько статей из Большой медицинской энциклопедии, чтобы вывести правила успешного сна для успешных людей. №1: продолжительность Состоящий из нескольких циклов, включающих в себя «быстрые» и «медленные» фазы, сон — явление многоструктурное. Каждая его стадия выполняет уникальную функцию, и ни одна из них не должна «выпадать» из сна. При этом важно, чтобы он содержал в себе столько циклов, сколько человеку положено сообразно его индивидуальным генетическим особенностям. Продолжительность наиболее типичного сна, состоящего из четырех циклов, составляет не восемь часов, как отчего-то принято счи-

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

тать, а шесть. Первая стадия медленного сна начинается, как только человек закрывает глаза, — даже если при этом он сидит на работе и уверен, что не спит. На третьей стадии медленного сна к происходящим в организме процессам подключается иммунитет, которому не хватило энергии на полноценную работу в течение дня. Именно в этот момент активизируются восстановительные процессы. Тот, кто регулярно недосыпает, ставит свой организм под удар, настаивают врачи. Медленный сон заканчивается на «бессознательной» стадии, от

которой мы переходим к быстрому сну. Сначала расслабляются все мышцы, а потом наступает стадия быстрого движения глаз (или фаза REM, от английского rapid eye movement, которую характеризуют повышенная активность мозга и интенсивное движение глазных яблок). Ученые полагают, что эта часть является наиболее важной в структуре сна. Подопытные мыши, лишенные REM-фазы, погибали через 40 дней, в то время как их товарки, оставшиеся без медленного сна, продолжали здравствовать. Подсказанная сомнологами практическая хитрость: когда мы

Н а п ра в л е н и я

велнес не спим в течение длительного времени, то, засыпая, сразу попадаем в стадию быстрого движения глаз — мозг хочет себя поберечь и пропускает первые стадии. Именно поэтому недостаток ночного сна можно компенсировать 10-минутным дневным. Но это в сонной практике должно быть скорее исключением, чем правилом.

Юний Давыдов, генеральный директор рекламного агентства R&I Group: Вспоминаю 1987 год. Мое первое «утро» в армии. В три часа ночи в казарму вошел сержант Цыпко и гаркнул: «Рота, подъем!». И мы, новобранцы, стали сползать с коек, одеваться и строиться. Цыпко ждал с какой-то мрачной ухмылкой, а потом прошел перед зевающим строем и изрек: «Солдатский организм должен спать пять часов в сутки. Я вам это докажу. А если кто, с**и, будет спать больше – спать не будет вообще!». И ведь доказал! За неделю. Я и сейчас сплю по пять часов в сутки (засыпаю в четыре ночи, встаю в девять). Если больше – болит голова. Я вообще не люблю сон. Так уж вышло, что самое драгоценное время в жизни – ночь. Днем я должен подписывать десятки документов, делать кучу звонков, решать сиюминутные бизнес-задачи. Но в полночь можно с наслаждением отрубить мобильник, принять душ и заняться каким-то неторопливым, приятным делом. Например, ответить на вопросы Chief Time. Обидно же тратить время на сон!

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

Подопытные мыши, лишенные REM-фазы, погибали через 40 дней, в то время как оставшиеся без медленного сна продолжали здравствовать №2: сновидения Стадия быстрого движения глаз играет определяющую роль в отборе той информации, которую мы запоминаем: только то, что проходит через парадоксальный сон, сохраняется в нашей памяти. Заснув в течение дня на 10 минут и сразу попав в стадию быстрого сна, мы автоматически закрепляем в памяти полученную до этого информацию. От цикла к циклу продолжительность стадии быстрого движения глаз увеличивается. Когда человек просыпается и говорит, что всю ночь видел сны, это значит, что он проснулся именно во время REM-фазы, а сны видел лишь в последние 40 минут — именно столько времени занимает парадоксальный сон в четвертом цикле. Люди, которые признаются, что никогда не видят снов, не совсем правы: видят, но не помнят, просто просыпаются «не в ту» стадию.

жерах или пробежаться. Потом медленно пройтись, подышать свежим воздухом. Дальше — теплый душ, а лучше ванна. И наконец индивидуальные ритуалы. Кто-то берет в руки книжку, кто-то думает о приятном. На меня, например, учебники по психологии действуют лучше любого снотворного — засыпаю уже через 15 секунд. Если в течение дня вы занимались какой-то интенсивной деятельностью — вели сложные переговоры или заключали важную сделку, ложиться спать без подготовки не стоит. Необходимо хотя бы на некоторое время отключиться от событий прошедшего дня».

№3: ритуалы Как красота требует некоторых жертв, так и здоровый сон строится на ритуалах и гигиене. Специалисты настаивают: кровать — это место, где мы спим, а не читаем или думаем о делах, а засыпать нужно в абсолютной темноте и тишине. «Если человек трудно засыпает, ему необходимо как следует готовиться ко сну, — поясняет Елена Николаева, доктор биологических наук, профессор кафедры психологии и психофизиологии ребенка Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. — Во-первых, ложиться спать в одно и то же, комфортное именно для вас время. Во-вторых, чтобы хорошо спать, нужно двигаться не менее двух часов в день. Для получения достаточной «дозы» физической нагрузки вечером можно сходить позаниматься на трена-

Полина Малинина, владелица имидж-студии: Я лучше пренебрегу развлечениями – походом в кино или ресторан, – нежели сном. Но, будучи мамой трехлетней дочки, нормально поработать с документами или за компьютером могу лишь после того, как заснет ребенок. Выходит, что сплю я в среднем по 5–6 часов. Едва ли мой сон можно назвать здоровым – скорее «мертвым», так как к моменту отхода ко сну чувствую себя именно что смертельно уставшей. Может, поэтому мне довольно редко снятся сны? Жаль, я их люблю.

ТОЛЬКО СЛАДКИЕ СНЫ Вас мучают головные боли или болит шея? Возможно, всё дело в неудобной подушке.

Правильная подушка — залог полноценного отдыха и здорового сна. Именно поэтому важно ответственно подойти к выбору постельных принадлежностей и подобрать подушку по функциональным параметрам.

В подушках «Клима Баланс» линии Clima control collections c помощью специальных перфорированных вставок создается дополнительная система циркуляции воздуха, которая предотвращает появление избыточного тепла и влаги.

СТЕПЕНЬ ПОДДЕРЖКИ ПОДУШЕК Определяясь с высотой подушки, необходимо учесть наиболее удобную для комфортного сна позу, вид наполнителя и индивидуальные анатомические особенности. Во сне подбородок опускается к груди. В этом положении изгиб шейного отдела позвоночника уплощается, что чревато возникновением болей в шее. Так что в идеале затылок должен приподниматься над нижней частью туловища минимум на 5–9 сантиметров. Магазины «Уютный дом» предлагают уникальную систему подбора подушки по степени поддержки.

СРЕДНЯЯ СТЕПЕНЬ ПОДДЕРЖКИ ГОЛОВЫ Любителям спать на боку или на спине «Уютный дом» рекомендует подушки со средней степенью поддержки. Хорошим вариантом станет подушка «Био Тенцель» с натуральным эвкалиптовым волокном, обладающим высокими характеристиками терморегуляции, гигроскопичности и антибактериальности. В сочетании с невероятной гладкостью ткани и легкостью белого гусиного пуха подушка «Био Тенцель» подарит ощущения свежести и прохлады.

МЯГКАЯ СТЕПЕНЬ ПОДДЕРЖКИ ГОЛОВЫ Любителям спать на животе подойдут подушки с мягкой степенью поддержки. Чаще всего эти подушки набиваются пуховым наполнителем: гусиный пух дает невероятный объем при минимальном весе, прекрасно восстанавливает форму изделия и придает подушке мягкость и воздушность.

УПРУГАЯ СТЕПЕНЬ ПОДДЕРЖКИ ГОЛОВЫ Упругие подушки рекомендуются людям, имеющим проблемы с дыханием — хроническим бронхитом, астмой и другими заболеваниями органов дыхания. Они отличаются максимальной высотой — более 17 см. Приподнимая верхнюю часть тела во время сна, они облегчают ток воздуха в легкие и обратно, тем самым обеспечивая спокойный, глубокий продолжительный сон. Обратите внимание на коллекцию Bio Linen. Одна сторона подушки — хлопок с добавлением целлюлозного волокна Lyocell, с активными веществами морских водорослей и ионами серебра, другая — союз льна и хлопка (40/60%). Наряду с традиционными подушками создаются эргономичные с конструкцией, включающей в себя разные валики под шею или внутренние регулируемые вставки, допускающие комбинацию наполнителей. Подушка «Для мужчин» с четырехкамерной структурой — превосходное решение для полноценного отдыха. Внутренняя

камера с перовым наполнителем обеспечивает высокую поддержку и комфортное положение головы; вторая камера меньшего размера способствует расслаблению мышц шеи и плечевого пояса; внешние камеры с пухо-перовым наполнителем дарят ощущение мягкости. Подушки ортопедического назначения созданы исключительно в лечебных целях для людей, имеющих проблемы с опорно-двигательным аппаратом. Ортопедические подушки с эффектом «памяти формы» принимают и сохраняют форму тела, каждый раз подстраиваясь под его новое положение. А подушка с эффектом «антидавления» позволяет максимально расслабить мышцы шеи и позвоночника. Шерстяная подушка-трансформер позволяет самостоятельно регулировать степень поддержки мышц шеи и головы. Подушки из гречихи обеспечивают естественное положение головы и шеи и идеально поддерживают их во время сна. Надеемся, наши советы помогут выбрать подушку, которая подарит вам здоровый сон и хорошее настроение. Приходите и выбирайте подушки в магазинах «Уютный дом»!

ул. Урицкого,2, тел. 200-518; ул. Ф. Энгельса, 34, тел. 206-551; ул. Березовая Роща, 30, ТЦ «Гермес», тел. 48-55-49

направления

медиа

Т е к с т АННА Ш ЕФЕР

СТОП! СНЯТО! СЕРГЕЙ ДУБАС и ЕВГЕНИЙ ХЕНЗЫХЕНОВ, организаторы и учредители студии «Мотор видеопродакшн» о иркутском рынке видеорекламы.

Никто из вас не имеет профессионального образования в области создания видео. Тем не менее, вы выпускаете продукт, качеству которого многие могут позавидовать. Как создание видеороликов превратилось в вашу профессию? В голове ни одного из нас никогда не было цели сделать создание видео своей профессией, это было на уровне хобби, не более. Но однажды, буквально в прошлом году, в рамках сообщества «Человек.i» мы начали заниматься проектом «Иркутск и иркутяне». Это был такой своеобразный подарок городу к 350-ти летию, где известные иркутяне в необычных местах города рассказывали об Иркутске, о том каким они его видят, как воспринимают. Этот социальный проект имел большой успех, причем самые интересные отзывы мы получали от тех, кто давно уехал из города. Многие отмечали вы-

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

сокое качество проекта. Нас спрашивали: «Кто это делал?» и очень удивлялись, что видео местного производства. Благодаря работе над этим проектом, у нас начали появляться коммерческие заказы, и постепенно производство видеороликов вытеснило все остальные виды деятельности, превратившись в основную работу. С какими сложностями приходится сталкиваться в развитии компании? Создание качественного продукта требует, как минимум, хорошего и дорогого оборудования. А начинали мы, страшно сказать, не имея вообще ничего! Что-то брали напрокат, что-то у друзей — изыскивали всевозможные варианты. Поэтому, решив заняться производством видео, мы в первую очередь старались обеспечить себе необходимую материальную базу. Студия «Мотор видеопродакшн»

существует чуть больше года, поэтому основную часть получаемых доходов мы вкладываем в развитие студии. Делаем все, что позволит нам стать мобильными и самостоятельными. Другая сложность, с которой мы регулярно сталкиваемся — заказчик не всегда понимает, что он хочет получить в итоге нашей работы. Поэтому мы даже включили специальный пункт на стадии препродакшена: «помощь в самоопределение клиента». Еще многие заказчики боятся креатива, боятся новых подходов в создании видео, которые мы им предлагаем. Далеко не всегда можно добиться пресловутого WoW! — эффекта, столь милого сердцу заказчика, привычными ему средствами и уложиться в удобную для него смету. Здесь важно максимально понятно рассказать о том продукте, который мы запланировали, и убедиться, что мы с клиентом понимаем друг друга. Порой, конечно, производители видеорекламы сами виноваты в таком отношении, потому что мы часто идем на поводу у клиента. Желание клиента — закон, но клиент не всегда прав. Помните, как в мультике: можно из одного куска материала сделать либо 28 маленьких шапочек, но плохих, либо одну большую, зато хорошую. Мы — за второй вариант. К сожалению, немало рекламных роликов местного производства напоминают эти маленькие шапочки… В чем причина, на ваш взгляд? Большинство контента, который мы видим по региональным каналам, меня расстраивает. Не потому что я такой суперпрофессионал, а потому что уверен — можно сделать эти ролики лучше. А они оставляют ощущение того, что все сделано дешево и в кратчайшие сроки. Большинство качественного рекламного виде-

оконтента можно найти в интернете, хотя его там тоже надо поискать. Встречаются и очень симпатичные видео, талантливо созданные иркутскими ребятами, это сильно подстегивает на творческие подвиги. Одной из проблем иркутского видеопроизводства я считаю недостаточный уровень профессионального образования. Сколько у нас профессиональных операторов, сценаристов, режиссеров? По пальцам пересчитать! Основная масса — самоучки. Люди, обладающие несомненным талантом, но которым зачастую не хватает именно профессиональных знаний. Учимся друг у друга, варимся в одном соку, и из-за этого не происходит качественного рывка вверх. Для себя мы уже определили, что обязательно получим профильное образование, и надеемся, что многие коллеги последуют нашему примеру. Ведь очень важно постоянно совершенствоваться в деле, которое ты любишь. Каким проектом, созданным за время существования «Мотора» вы особенно гордитесь? Не могу выделить какой-то один… Все они очень близки, с каждым связаны особые эмоции. Но я очень люблю проект «Иркутск и иркутяне» и видеоклип, который мы делали для группы «130 квартал» на песню «Иркутск» — оба этих проекта были социальными, никто не ограничивал полет нашей творческой мысли, именно поэтому работа над ними является одним из самых теплых воспоминаний. Планы на будущее уже строите? Конечно, планы существуют, один из них — выход на рынок телерекламы в регионе. Хочется видеть каждый четвертый ролик производства именно нашей компании. Прямо сейчас работаем над запуском первого в Иркутске видеоблога. Хочется создать какой-то совершенно новый жанр видео — современные технологии позволяют делать многое и заниматься творчеством на совершенно новом уровне. Ну и, естественно, мы мечтаем снять фильм! Это планы на будущее, ведь, как говориться, плох тот солдат…

направления

С обытие

ЗОЛОТАЯ ДЮЖИНА

«ШЕФАМИ 2012» СТАЛИ: ПРОРЫВ (ПРОИЗВОДСТВО)

16 октября в клубе-ресторане «Эстрада» состоялась торжественная церемония награждения победителей премии «Шеф Года 2012».

Любовь ЗАЙЦЕВА,

Игорь КОКОУРОВ,

генеральный директор ООО «Фирма «Лактовит» ПРОРЫВ (УСЛУГИ)

а мероприятии присутствовали первые лица ведущих компаний и организаций нашего города и представители Администрации. Символично, что награду — великолепную хрустальную лестницу — вручали в международный «День Шефа». Всего в оргкомитет премии поступило более 130 заявок, из них на двух заседаниях Экспертного совета было выбрано 36 руководителей, достойных звания «Шеф Года 2012». Нужно отметить, что премия не сравнивает компании по уровням дохода или каким-то иным признакам, она оценивает самого управленца — насколько он вырос и к чему привел предприятие за год. Именно этими критериями руководствовались члены Экспертного совета, определяя 12 победителей из числа номинантов. Имена лауреатов держались в тайне до последнего момента, поэтому в течение всего вечера сохранялась интрига: кто же получит «Бизнес-Оскар» в каждой номинации?

Даже искушенные в светских мероприятиях гости отмечали потрясающую атмосферу вечера и высокий уровень организации. Искрометный юмор ведущего церемонии Юрия Яшникова мог соперничать с конферансом самого Ивана Урганта. Настоящий фурор среди зрителей вызвало видеосопровождение вечера от иркутской студии «Мотор видеопродакшн». Особым сюрпризом от организаторов церемонии стал великолепный торт от компании «Везувий», украшенный точной копией символа премии — лестницей из чистого шоколада. Победа в конкурсе — это признание заслуг и успехов руководителей, это оценка творческого потенциала и интуиции, опыта и профессионализма! С каждым годом значимость премии «Шеф года» растет и стать обладателем хрустальной лестницы хотят все больше руководителей. Ведь премия «Шеф Года» ставит перед собой задачу объективной оценки успехов руководителей и стимулирования развития бизнеса.

президент компании «Материк», сеть Harat’s Pub ПРОРЫВ (РИТЕЙЛ)

Александр ШАПОШНИКОВ,

генеральный директор ООО «Региональная сеть детских товаров», торговая марка «Любимые дети» ИННОВАЦИЯ (ПРОИЗВОДСТВО)

Ольга ТУРЧАНИНОВА, генеральный директор ОАО «Фармасинтез»

ИННОВАЦИЯ (УСЛУГИ)

Ирина ШЕВЦОВА,

генеральный директор группы компаний «Форус» ИННОВАЦИЯ (РИТЕЙЛ)

Юрий ГРЕБЕНЮК, генеральный директор ООО «ОКТАН Восток» ШЕФ-МЕЦЕНАТ

Диана САЛАЦКАЯ,

Анна Журавлева, организатор премии:

Мы благодарим спонсоров и партнеров конкурса за поддержку, без вашего участия независимая бизнеспремия «Шеф года» не смогла бы состояться. Мы точно знаем, что делаем нужное и важное для всего бизнес-сообщества дело, с благодарностью и уверенностью во взаимовыгодном сотрудничестве.

руководитель компании «Мир Мебели», Арт-галереи «Dias» ШЕФ-ПУБЛИЧНОСТЬ

Анатолий КАЗАКЕВИЧ, генеральный директор туроператора «Байкалов» ШЕФ-ЗАБОТА

Марина СЕДЫХ,

генеральный директор ООО «Иркутская нефтяная компания» МОЛОДОЙ ШЕФ

Благодарим за поддержку премии «Шеф Года 2012»: Генеральный партнер

Константин ЗУБКОВ,

управляющий директор ООО «АвтосалонТрактовая» ГК «Агат-Авто» ДЦ NISSAN ШЕФ-ХАРИЗМА

Инесса БРАНДЕНБУРГ,

управляющая филиалом «Иркутский» ОАО Банк «Открытие» Официальные спонсоры ЗАСЛУЖЕННЫЙ ШЕФ

Виктор БЕЛОБОРОДОВ,

руководитель ОДОО «Танцевальный клуб «Байкал-данс»

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

направления

С обытие

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

Инесса Бранденбург, управляющий филиалом «Иркутский» ОАО «Банк «Открытие», обладатель премии в номинации «Шеф-Харизма»:

Александр Шапошников, генеральный директор ООО «Региональная сеть детских товаров», обладатель премии в номинации «Шеф-Прорыв (ритейл)»:

Ирина Шевцова, генеральный директор ГК «Форус», обладатель премии в номинации «ШефИнновация (услуги)»:

Получить награду такого уровня, безусловно, очень приятно и почетно. Харизма — неотъемлемая часть образа каждого по-настоящему успешного руководителя. Иначе он не сможет вести за собой коллектив. А без слаженной работы команды, связанной единой целью, ни один, даже самый гениальный проект не будет реализован. Выражаю благодарность учредителям премии, организаторам церемонии, компетентной экспертной комиссии, проделавшим колоссальную работу. Ведь в Иркутске много талантливых успешных руководителей. Надеюсь, что независимая премия «Шеф года» станет доброй традицией нашего города. Ведь нам, действительно, есть чем гордиться и есть кого и за что награждать!

Участие в бизнес премии «ШЕФ ГОДА» один из этапов самопознания. Победа в таком конкурсе — важная веха в жизни компании и большое достижение для руководителя и всей команды. Это своеобразное подведение итогов, которое нас искренне порадовало и дало дополнительный стимул к развитию. Премия «Шеф Года» действительно необходимый конкурс для нашего региона. Он выявляет сильнейшие компании, на которые можно равняться и положиться в бизнесе. Так же выражаем искреннюю благодарность организаторам конкурса за представленные возможности к общению в комфортной обстановке и гостеприимство в организации мероприятия».

Иркутск — это Родина для большинства из нас. И очень важно, чтобы мы, живущие здесь, имели возможность знать и гордиться земляками, которые своим трудом стараются сделать наш город и регион еще лучше. Ведь, если люди, живущие здесь, не будут гордиться достойными, но тогда и другим не будут повода уважать нашу землю. Очень здорово, что питерская инициатива конкурса «Шеф года» издательства ChiefTime пустила корни на нашей иркутской земле, что бизнессообщество и власть региона активно ее поддерживают. Было приятно видеть, что нам, иркутянам, есть кем гордиться и на кого равняться, что результаты коллег-руководителей, представленных к бизнес-премии на церемонии, часто известны и оценены не только в нашем регионе, а иногда и не только в нашей стране.

партнеры

поддержка премии

Торгово-промышленная палата Восточной Сибири

Иркутское региональное объединение работодателей «Партнерство Товаропроизводителей и Предпринимателей»

администрация иркутска

Законодательное собрание иркутской области

НОЯБРЬ 2012 CHIEF TIME

направления

С обытие

«Байкал-данс»

отмечает двадцатилетие! Накануне празднования юбилея руководителю ОДОО «Танцевальный клуб «Байкал-данс» Виктору Белобородову вручена премия «Шеф года — 2012» в номинации «Заслуженный шеф».

«Уважения заслуживает дело, которым коллектив клуба занимается на протяжении двадцати лет: нравственное, культурное, физическое воспитание молодежи, развитие танцевального спорта, который, благодаря работе клуба, стал одним из самых популярных в Иркутской области». Министр по физической культуре, спорту и молодежной политике Иркутской области Игорь Иванов

«Байкал-данс» является живой легендой. Его воспитанники хорошо известны не только на территории Иркутской области и в стране в целом, но и за рубежом. Коллектив воспитал множество победителей чемпионатов и первенств России, крупнейших международных соревнований». Министр образования Иркутской области Виктор Басюк

«Двадцать лет — это средний молодежный возраст. Силы и знания уже есть, и многое еще впереди. Поэтому я желаю клубу и его руководителям оптимизма, веры в свои силы, новых творческих планов как в спорте высоких достижений, так и в очень важной деятельности по воспитанию ребятишек в любви к танцу, к традициям культуры». Министр культуры и архивов Иркутской области Виталий Барышников

Блестящий подарок своему клубу преподнесли его воспитанники: в октябре 2012 года Илья Белобородов и Юлия Лузина выиграли первенство Союза танцевального спорта России по двоеборью. 17 ноября в 18.00 часов приглашаем всех друзей клуба на праздничный концерт в ирку тский Дворец спорта «Труд».

100

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

направления

С обытие

СЛЕТ ИРКУТСКИХ «ГИКОВ» 20 и 21 сентября в Иркутске прошла конференция разработчиков программного обеспечения «Осенний GeekFest 2012». На мероприятии выступили эксперты из Москвы, Иркутска, Новосибирска и Мюнхена.

Антон Черноусов, организатор конференции «Осенний GeekFest 2012»: На GeekFest мы стараемся представить всё самое интересное, новое, обсудить самые острые проблемы сферы высоких технологий. Мы хотим создать некое комьюнити, позволяющее разработчикам ПО общаться, делиться информацией, создавать новые продукты. Мы активизируем эти процессы и выступаем некоей точкой сборки.

Вольфганг Розенберг, директор по развитию Intel в Европе и России:

«Осенний GeekFest 2012» собрал под одной крышей около 300 ITспециалистов, экспертов и просто желающих расширить горизонты знания сферы высоких технологий. В этом году участников конференции приветствовал заграничный гость конференции — директор по развитию Intel в Европе и России Вольфганг Розенберг. Конференция продолжалась 2 дня. В первый со-

102

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

стоялись доклады, посвященные серверному и клиентскому программированию, мобильным разработкам, тестированию программного обеспечения, запуску стартапов, управлению проектами и персоналом, оценке эффективности IT-персонала. Во второй, заключительный, день конференции прошли обсуждения актуальных проблем развития IT-индустрии.

Основная масса участников GeekFest — это обучающиеся молодые люди. Я сам 2,5 года занимался образовательными программами в Европе и много работал со студентами. Мне всегда нравилась та энергия, которая от них исходит. И такие мероприятия, как иркутский GeekFest позволяют открыть молодежи границы развития ITтехнологий и показать широту той отрасли, к которой она так или иначе причастна.

Н а п ра в л е н и я

Субъюнктив

инт е рвь ю К онс та нт ин Х удя к о в

ДМИТРИЙ ШАГИН Художник и основатель творческой группы «Митьки» о сборе грибов, благотворительности и том, как заткнуть за пояс американский общепит.

печатали книжки за свой счет, худо-бедно их продавали. Но это был совсем не коммерческий проект. Вообще, во всем мире предпринимателям, которые вкладываются в творческие и благотворительные проекты, предоставляют льготы. Я думаю, у нас тоже пора эту практику внедрять.

— Каким бизнесом вы бы занялись, если бы вдруг оставили художественное творчество? — Я бы открыл что-то наподобие «Макдональдса», только на русский лад: вместо кока-колы — вкусный домашний квас с пенкой, вместо гамбургеров — пельмени, вместо чизбургеров — свежесобранные грибы в сметане. Кстати, о грибах — недавно ходил, насобирал. Заведение это должно быть полностью бесплатным, чтобы его могли посещать люди малоимущие. Нуждающимся сегодня тяжело, им нужно помогать. — Кого бы привлекли в качестве спонсора? — С благотворительностью у нас плохо: мы вот хотели людей кормить пищей духовной, искали-искали, да не нашли. Инвесторов искусство интересует редко. А тут — пища материальная, да еще и бесплатная. Кто пойдет? Разве что Валентину Ивановну (Матвиенко — Chief Time) привлечь? Но она нынче далеко… А такто дело хорошее, да и мир, если подумать, не без добрых людей.

104

Как Пушкин писал: «Не продается вдохновение, но можно рукопись продать». Я думаю, нет ничего плохо в том, чтобы продавать хорошие картины за хорошие деньги. — Как поднять престиж честной предпринимательской деятельности? — Я, к примеру, всегда, чем могу, поддерживаю все честные и здоровые начинания! Правда, мне знакомые говорят, что у нас в стране малым бизнесом заниматься сложно. Прижимают, дескать, со всех сторон. Все устроено так, чтобы помешать свободному человеку. Допустим,

C H I E F T I M E НО Я Б Р Ь 2 0 1 2

открыл бы я свое благотворительное заведение — ко мне бы сразу пожаловали с проверками. — Как оздоровить общество? — Для начала — перестать воровать. — У Митьков было свое издательство. Оно окупалось? — Что вы! Издательства как такового не было — мы

— Как вы считаете, есть ли точки соприкосновения между бизнесом и творчеством? — Как Пушкин писал: «Не продается вдохновение, но можно рукопись продать». Я думаю, нет ничего плохого в том, чтобы продавать хорошие картины за хорошие деньги. — Над какими проектами работаете сейчас? — Недавно в Новгороде открылась наша выставка, приуроченная ко дню основания Руси. Дело было как: нам из новгородского музея прислали автобус, мы сели и поехали. Чтобы писать картины и стихи, большие инвестиции не нужны!