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Guerra Total en las Empresas Empresas “Conviértete en el General de tu Negocio” Jorge Ignacio Mata Arribas Consultor de Empresas Formador de Emprendedores


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Índice:  Acerca del Autor  INTRODUCCIÓN: Aplicando los Principios Militares en la Empresa  CAPÍTULO 1: La Guerra y los Negocios 1.1 Introducción 1.2 Los Filósofos de la Guerra 1.3 Teoría de la Empresa-Ejército  CAPÍTULO 2: Intendencia y Logística, las Finanzas Militares 2.1 Introducción 2.2 Intendencia en la Empresa: El Departamento Financiero 2.3 La “Guerra Interna” en la Empresa. Finanzas VS Marketing  CAPÍTULO 3: Cualquier Ejército Necesita Héroes. Marketing Interno 3.1 ¿Qué es un General-Empresario? 3.2 El Reclutamiento del Soldado-Trabajador 3.3 Formación del Soldado-Trabajador 3.4 Recompensas y Motivación de la Plantilla  CAPÍTULO 4: Marketing de Guerra. 4.1 Principios de Estrategia Militar 4.2 Análisis Estratégico DAFO 4.3 Principios de Marketing de Guerra Defensiva 4.4 Principios de Marketing de Guerra Ofensiva 4.5 Principios de Marketing de Guerra de Flanqueo 4.6 Principios de Marketing de Guerra de Guerrillas 4.7 Desarrollo Estratégico según nuestra Posición Competitiva 4.8 Sistemas Tácticos de Defensa 4.9 Sistemas Tácticos de Ataque


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 CAPÍTULO 5: Lecciones de Historia Militar para Empresarios 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12

Leónidas, el guerrero Alejandro Magno, el único Aníbal, el imprevisible Julio César, el estadista Guillermo, el conquistador Napoleón, el revolucionario Wellington, el disciplinado Custer, la leyenda Fuller, el desconocido Guderian y Rommel, los innovadores Montgomery, el conservador Patton, el osado

 CAPÍTULO 6: Gane su propia batalla 6.1 Introducción 6.2 Importancia de un Plan Estratégico de Negocio 6.3 Primeras Inversiones  CAPÍTULO 7: Forjando su propia leyenda 7.1 El Uso Superior de la Ciencia Militar: “Evitar el Conflicto” 7.2 La Importancia de los Aliados y Colaboradores 7.3 ¿Cómo Convertir a un Enemigo en Aliado? 7.4 Conclusiones Finales  DESPEDIDA  AGRADECIMIENTOS  BIBLIOGRAFÍA RECOMENDADA  EMPRESAS Y ASOCIACIONES COLABORADORAS


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ACERCA DE JORGE IGNACIO MATA ARRIBAS Jorge es un joven emprendedor y consultor de empresas que se especializa en crear servicios y sistemas para que emprendedores y microempresas mejoren sus resultados empresariales. Habiéndose formado en primer lugar como técnico financiero, descubrió su pasión por el marketing y el emprendimiento de negocios. Después de trabajar en su idea y de colaborar con otras consultorías para financiar su proyecto, Jorge lanzó en 2010 su principal proyecto empresarial: JMA Asesores, consultoría de empresas que se especializa en la creación de nuevos negocios. Además de gestionar este negocio, participa activamente en la gestión de otros proyectos empresariales destinados principalmente a la enseñanza y al mundo de la inversión. Tras un período de consolidación de negocio, a principios de 2011 es elegido para preparar un proyecto de Delegación de AEMME (Asociación Española Multisectorial de Microempresas) en Aragón que se lanzará a mediados del mismo año. Actualmente compagina su labor directiva en AEMME y la gestión de sus negocios, con la labor de formador independiente en Centros de Estudios y Asociaciones en materias de creación de empresas y gestión empresarial.


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Introducción: Aplicando los principios militares en la empresa “La Guerra pertenece a la esfera de la competencia empresarial, que es también un conflicto de intereses y actividades humanas” KARL VON CLAUSEWITZ Tenemos que asumirlo. A pesar de que son cada día más los directivos y empresarios que deciden leer el libro de Sun Tzu, “El Arte de la Guerra” y de que este libro comience a ser una lectura obligada en Universidades y Escuelas de Negocios, todavía estamos muy lejos de ser capaces de aplicar los principios de la estrategia y la táctica militar a la empresa. Por otra parte, no debe sorprendernos. La ciencia militar es una disciplina de muy reducido ámbito de aplicación que se estudia principalmente en las academias militares como Sandhurst o West Point. Incluso, estos estudiantes, que se convertirán en los dirigentes militares del futuro no han tenido ocasión de aplicar la teoría a la práctica, ya que, afortunadamente, el número de guerras es menor que hace apenas dos o tres siglos. No obstante, resulta curioso a los ojos del profano en la materia el que uno de los mejores libros de gestión empresarial no lo escribiera un famoso catedrático de Harvard o Yale, o uno de los directivos más influyentes de cualquier multinacional norteamericana como Coca-Cola, General Motors o Procter&Gamble, sino un militar prusiano del siglo XIX casi desconocido para muchos llamado Karl Von Clausewitz. Este general que, entre otras cosas, tuvo un pequeño papel en la batalla de Waterloo, donde Napoleón fue derrotado, es considerado por los historiadores militares como “el Sun Tzu occidental”, es decir, uno de los grandes filósofos de la guerra. La guerra, al igual que las empresas, han cambiado drásticamente en los últimos 200 años, pero los principios generales contenidos en su obra “De la Guerra” (publicada en 1832) siguen vigentes hoy en día para los futuros generales y generales-empresarios del nuevo milenio.


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El entorno empresarial actual es una guerra permanente Por mucho que a los “gurús” empresariales que predican la cooperación y el mutuo entendimiento les cueste aceptarlo, el mercado actual al que tiene que enfrentarse un empresario se parece mucho más a un campo de batalla que a la utopía de “buen rollito” que podemos encontrar en muchos de sus libros y manuales de Management. Esto no quiere decir que quiera defender una visión “belicista” de la estrategia empresarial, de hecho, querer destruir a cualquier precio a nuestra competencia suele ser una medida contraproducente si queremos mantener nuestra posición a largo plazo. No obstante, la expresión latina “si vis pacem para bellum” (si quieres la paz, prepárate para la guerra) sigue teniendo plena validez en el entorno actual. Estoy seguro de que el lector dispone de su propia lista de experiencias, en las que su posición fue perjudicada por un competidor, cliente, proveedor… que, a juzgar por las apariencias, no tenía demasiado interés en conseguir las tan deseadas colaboraciones empresariales a pesar de que el acuerdo hubiera sido más beneficioso que la confrontación. Afortunadamente, también hay que admitir que el número de empresarios y emprendedores que tienen una mentalidad abierta a los tratos crece diariamente a un buen ritmo, hecho que garantiza que los principios bélicos que queremos exponer tengan una aplicación esencialmente preventiva. Este principio tiene plena validez en el ámbito de la negociación donde se dice que “uno ha de ser flexible con las personas y duro con los problemas”. Orientación al Consumidor y Orientación al Competidor En todos los manuales de Marketing se nos enseña que la orientación principal de un negocio se enfoca a la total satisfacción del consumidor y el cliente. Esta premisa es válida, en tanto en cuanto una empresa que no satisfaga correctamente las necesidades de sus clientes no tiene futuro, pero nos encontramos con un interesante problema a la hora de estudiar la orientación de las empresas exitosas. Nos guste o no, la búsqueda de la satisfacción del cliente no es suficiente para garantizar el éxito de una empresa, pues es una búsqueda que toda empresa seria y profesional realiza constantemente.


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Las empresas realmente exitosas han conseguido ganar una batalla en la mente del consumidor (que viene a ser lo mismo que decir que han conseguido una posición o posicionamiento en el mercado). A partir de ese momento, los esfuerzos de esa empresa se concentran en defender su posición conquistada, por lo que el esfuerzo de la empresa acaba concentrándose en las acciones de la competencia más que en la satisfacción del consumidor. Esta etapa es crucial para ver si la empresa consolida su éxito o, por el contrario, fracasa en su empeño, ya que muchos negocios empiezan a centrar más atención en su competencia que en el cliente, lo que hace que estos últimos, decepcionados cambien su lealtad hacia nuestra empresa por cualquier otro competidor. Se dice que la verdadera virtud no se encuentra en los extremos, sino en un sano punto medio, por tanto un General-Empresario debe conocer a su competencia y a su cliente (que si usamos una terminología militar podríamos comparar con el enemigo y el terreno, respectivamente, pues son factores que no podemos controlar directamente y en la mente del cliente se produce la batalla diaria entre la competencia y nuestra empresa). Se ha escrito mucho sobre satisfacción al cliente, por lo que el lector interesado en ese aspecto podrá encontrar textos de autores reconocidos en la materia que le servirán perfectamente para incrementar sus conocimientos. Nuestro objetivo es que el lector conozca la otra cara de la moneda, de la cual se ha escrito comparativamente mucho menos, es decir, un mundo empresarial en el que no solo tienen cabida las buenas intenciones, sino también las zancadillas, las jugarretas y el egoísmo. Quizás Clausewitz y los Generales-Empresarios tienen razón Tal vez los negocios sean una guerra, en donde la competencia es el enemigo, y el objetivo ganar la batalla. Probablemente muchos no estén de acuerdo con la aplicación directa de esos principios al mundo de la empresa. Que así sea. Está claro que la guerra es suficientemente horrible y cruel como para extenderla gratuitamente a actividades más pacíficas.


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No obstante, soy de la opinión de que, en algo tan arriesgado como emprender un negocio, donde muchas personas ponen en juego un capital, su reputación como profesionales y su futuro, es inteligente prepararnos al máximo y ser conocedores, como mínimo, de los principios que rigen los conflictos humanos. Mi experiencia, como consultor de empresas y formador de emprendedores, es que no está en nuestra mano cambiar el modo en que actúan los demás, pero sí podemos esforzarnos en conducirnos de manera caballerosa en los negocios, del mismo modo en que muchos militares demostraron gran caballerosidad incluso con sus enemigos. Seamos amables, caballerosos y justos en nuestra vida personal y en nuestra vida profesional, sin dejar de aprender los principios y las técnicas que nos permitan defender legítimamente nuestros intereses y los de nuestros Soldados-Trabajadores. Me sentiré muy honrado si con este modesto trabajo, eres capaz de convertirte en un mejor empresario y en una mejor persona. Conclusiones Y ese es el objetivo de este ebook, amigo/a… Ahora está en tu mano poder aprender a aplicar los principios militares básicos y contribuir con ello al éxito de tu negocio. Pero el conocimiento por sí sólo no sirve. Tienes que actuar. Ten por seguro que cometerás errores, pero tómalos como una parte importante de tu aprendizaje. Cuanto antes empieces y más te equivoques, más rápido llegarás a la cima de los negocios y de la vida. ¡Atrévete a dar el primer paso! ¡Comienza ya! Por tu éxito empresarial☺ Jorge Ignacio Mata Arribas A tus órdenes en jma.asesores@gmail.com PD: Este libro es un compendio de toda una filosofía y, como tal, necesariamente es demasiado corto por lo que puede hacerte caer en el error de leerlo una sola vez y no hacer nada. Tómalo con tranquilidad. Léelo varias veces. Toma notas. Si lo lees atentamente, tu cabeza se abrirá a montones de posibilidades. No te compliques la vida ni te quedes sin hacer nada. Elige un plan de acción y ve paso a paso. El éxito no es para los más inteligentes, sino para los más perseverantes.


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Capítulo 1: La Guerra y los Negocios “Los cimientos indispensables a todos los Estados, nuevos, antiguos o mixtos, son las buenas leyes y las buenas tropas, y como aquéllas nada pueden donde faltan éstas, y como allí donde hay buenas tropas por fuerza ha de haber buenas leyes, pasaré por alto las leyes y hablaré de las tropas” NICOLÁS MAQUIAVELO 1.1 Introducción La verdad es que nunca me imagine a mí mismo escribiendo un libro sobre estrategia militar, y mucho menos un libro de estrategia militar aplicada a la empresa. No obstante, la afición por estas dos disciplinas me viene de lejos. Mi abuelo siempre contaba que, de pequeño, me quedaba embobado mirando los desfiles militares y las banderas hasta el punto de que llego a decir en una ocasión: “puede que este niño acabe siendo militar”. No se equivocó del todo, pues conforme fui creciendo pasaba mi tiempo jugando a juegos de estrategia, aprendiendo sobre la historia (me fascinaban las grandes campañas de César y Napoleón sobre todo) y también disfrutaba de lo lindo, con las aventuras de mi héroe juvenil, el coronel Aníbal Smith y su Equipo A interpretado por el genial George Peppard diciendo su célebre frase: “me encanta que los planes salgan bien”. Y aunque no haya dedicado mi vida al oficio de las armas, mi profesión me hace que tenga que librar todos los días una dura batalla: la de la supervivencia de mi negocio y, por extensión, por la supervivencia de los negocios de mis clientes. Me gustaría que después de leer este libro, obtengas los conocimientos básicos que te van a permitir incrementar tus posibilidades de éxito a la hora de crear o rediseñar tu negocio, usando algunos de los grandes principios de la ciencia militar, y que llegues a ser capaz de ser todo un General-Empresario. Te deseo el mayor de los éxitos en tal empresa.


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1.2 Los Filósofos de la Guerra En este libro, hablaremos principalmente sobre las teorías de los tres grandes filósofos históricos que han basado sus estudios en el ámbito militar: Sun Tzu, Nicolás Maquiavelo y Karl Von Clausewitz. Por eso, en este apartado, veremos sus biografías y los puntos básicos de sus teorías que desarrollaremos en capítulos posteriores. Comenzaremos por Sun Tzu. SUN TZU

Sun Tzu fue un general chino que vivió alrededor del siglo V antes de Cristo. La colección de ensayos sobre el arte de la guerra atribuida a Sun Tzu es el tratado más antiguo que se conoce sobre el tema. A pesar de su antigüedad, los consejos de Sun Tzu siguen siendo vigentes hoy en día. “El Arte de la Guerra” es el mejor libro de estrategia de todos los tiempos. Inspiró a Napoleón, Maquiavelo, Mao Tse-Tung y muchas otras figuras históricas. Este libro de dos mil quinientos años de antigüedad es uno de los más importantes textos clásicos chinos, en el que, a pesar del tiempo transcurrido, ninguna de sus máximas ha quedado anticuada, ni hay un solo consejo que hoy no sea útil Pero la obra del general Sun Tzu no es únicamente un libro de práctica militar, sino un tratado que enseña la estrategia suprema de aplicar con sabiduría el conocimiento de la naturaleza humana en los momentos de confrontación.


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No es, por tanto, un libro sobre la guerra, es una obra para comprender las raíces de un conflicto y buscar una solución. “La mejor victoria es vencer sin combatir” nos dice Sun Tzu, “y ésa es la distinción entre el hombre prudente y el ignorante”. La obra de Sun Tzu llegó por primera vez a Europa en el período anterior a la Revolución Francesa, en forma de una breve traducción realizada por el sacerdote jesuita J.J.M Amito. En las diversas traducciones que se han hecho desde entonces se nombra ocasionalmente al autor como Sun Wu o Sun Tzi. Las ideas de Sun Tzu se extendieron por el resto de Asia hasta llegar a Japón. Los japoneses adoptaron rápidamente estas enseñanzas y, posiblemente, añadieron algunas de su propia cosecha. Hay constancia de que el principal libro japonés sobre el tema, “El Libro de los Cinco Anillos”, está influido por la filosofía de Sun Tzu, ya que su autor Miyamoto Musashi, estudió el tratado de “El Arte de la Guerra” durante su formación como guerrero samurai. Habitualmente se hace referencia a las culturas orientales como “culturas de estrategia” y no es pequeña la influencia de Sun Tzu en este desarrollo cultural. Hoy en día, la filosofía de Sun Tzu ha ido más allá de los límites estrictamente militares, aplicándose a los negocios, los deportes, la diplomacia e incluso, el comportamiento personal.


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NICOLÁS MAQUIAVELO

Nicolás Maquiavelo (1469-1527) fue un historiador y filósofo político italiano, cuyos escritos sobre habilidades políticas, amorales pero influyentes, convirtieron su nombre en un sinónimo de astucia y duplicidad. Nacido en Florencia el 3 de mayo de 1469, Maquiavelo comenzó trabajando como funcionario y empezó a destacar cuando se proclamó la república de Florencia en 1498. Fue secretario de la segunda cancillería encargada de los Asuntos Exteriores y Guerra de la república. Maquiavelo realizó así importantes misiones diplomáticas ante el rey francés (1504, 1510-1511), la Santa Sede (1506) y el emperador (1507-1508). En el transcurso de sus misiones diplomáticas dentro de Italia, conoció a muchos gobernantes italianos, y tuvo ocasión de estudiar sus tácticas políticas, en especial las del eclesiástico y militar César Borgia, que en aquella época trataba de extender sus posesiones en Italia central. Entre 1503 y 1506, Maquiavelo reorganizó las defensas militares de la república de Florencia. Aunque los ejércitos mercenarios eran habituales en aquella época, él prefirió contar con el reclutamiento de tropas del lugar para asegurarse una defensa permanente y patriótica. En 1512, cuando los Medici, una familia florentina, recuperaron el poder en Florencia y la república se desintegró, Maquiavelo fue privado de su cargo y encarcelado durante un tiempo por presunta conspiración.


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Después de su liberación, se retiró a sus propiedades cercanas a Florencia, donde escribió sus obras más importantes. A pesar de sus intentos por ganarse el favor de los Medici, nunca volvió a ocupar un cargo destacado en el gobierno. Cuando la república volvió a ser temporalmente reestablecida en 1527, muchos republicanos sospecharon de sus tendencias a favor de los Medici. Murió en Florencia, el 21 de junio de ese mismo año. Durante toda su carrera, Maquiavelo trató de crear un Estado capaz de rechazar ataques extranjeros y afianzar su soberanía. Sus escritos tratan sobre los principios en los que se basa un Estado de este tipo y los medios para reforzarlos y mantenerlos. En su obra más famosa, “El Príncipe” (escrita en 1513 y publicada en 1532), describe el método por el cual un gobernante puede adquirir y mantener el poder político. Este estudio, que con frecuencia ha sido considerado una defensa del despotismo y la tiranía de dirigentes como César Borgia, está basado en la creencia de Maquiavelo de que un gobernante no está atado por las normas éticas: “¿Es mejor ser amado que temido, o al revés? La respuesta es que sería deseable ser ambas cosas, pero como es difícil que las dos se den al mismo tiempo, es mucho más seguro para un príncipe ser temido que ser amado, en caso de tener que renunciar a una de las dos”. Desde su punto de vista, el gobernante debería preocuparse solamente del poder y sólo debería rodearse de aquellos que le garantizaran el éxito en sus actuaciones políticas. Maquiavelo creía que estos gobernantes podían ser descubiertos mediante la deducción, a partir de las prácticas políticas de la época, así como de épocas anteriores.


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KARL VON CLAUSEWITZ

Karl Von Clausewitz (1780-1831) fue un general y teórico militar prusiano, nacido en Buró, cerca de Magdeburgo. Clausewitz participó en las campañas de Renania de 1793 y 1794 durante la Revolución Francesa. Posteriormente, estudió en una academia militar para jóvenes oficiales en Berlín. En 1806 –el período de las Guerras Napoleónicas-, Clausewitz fue capturado por los franceses en la campaña de Jena. Tras ser canjeado como prisionero dos años después, regresó a Prusia, donde consiguió el cargo de instructor militar del príncipe heredero y el de jefe de sección del Ministerio de Guerra. Asimismo, colaboró en la reorganización del ejército. Clausewitz combatió contra Napoleón en las filas de las tropas rusas desde 1812 hasta 1814 y luchó en Waterloo, incorporado ya al Ejército de Prusia. En 1818 fue nombrado general de división y pasó a ser director de la Escuela de Guerra de Berlín desde 1818 hasta 1830. Consiguió éxito internacional como teórico militar por los tres volúmenes de su gran obra titulada “De la Guerra”, publicada después de su muerte. Se trata de un tratado sobre la actividad militar, es decir, sobre la participación de los ejércitos, cuya esencia radica en la explicación del conflicto bélico como parte de la política. Ese es el origen de su famosa frase: “la guerra no es otra cosa que una prolongación de la política mediante otros medios”.


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1.3 Teoría de la Empresa-Ejército En este apartado, enunciaremos la principal teoría en la que se basa este libro: “La Teoría de la Empresa-Ejército”. ¿En qué consiste esta teoría? Veámoslo. En primer lugar, podríamos definir la empresa como un conjunto de factores y recursos productivos (que podemos dividir en recursos de capital, recursos humanos, recursos de imagen corporativa o de marca y recursos de producción) que buscan conseguir unos objetivos de rentabilidad económica marcados por sus propietarios. Tomando como punto de partida esta definición, ¿qué es un ejército sino un conjunto de recursos económicos, recursos humanos, recursos de reputación y recursos materiales de aprovisionamiento que buscan unos objetivos políticos de defensa o agresión marcados por sus propietarios (el Estado)? Como vemos, incluso la propia terminología bélica se refiere a algunas acciones militares como “grandes empresas” usando este término como sinónimo de objetivo o logro a conseguir. Pero ahí no terminan las similitudes de la empresa con el ejército. Observemos este esquema:

EMPRESARIO GENERAL DE EJÉRCITO Dirección Estratégica

DEP. R.R.H.H SECCIÓN DE RECLUTAMIENTO

DEP. FINANCIERO SECCIÓN DE INTENDENCIA

DEP. MARKETING SECCIÓN DE OPERACIONES

Dirección de Personal

Logística y Suministro

Acciones contra la Competencia en el Terreno


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Como vemos, los diferentes cuerpos y especialidades del ejército acaban siendo muy similares a los diferentes departamentos de la empresa. Vamos a analizar esto con mayor detalle: En primer lugar, a la cabeza de un ejército tenemos a un general y a la cabeza de una empresa tenemos a un empresario. Al igual que ha sucedido en la historia, al principio los reyes o gobernantes de un Estado tenían, como parte de sus obligaciones, la jefatura del ejército, pero posteriormente la han ido delegando en subordinados profesionales de su confianza. Lo mismo pasa en la empresa, al inicio de la historia empresarial, todos los empresarios eran los responsables de la gestión de su negocio, actualmente en las grandes empresas, no es extraño contratar a consejos de administración externos que se encarguen de la gestión cotidiana del negocio liberando al propietario de la empresa de esa tarea. No obstante, en las empresas pequeñas, el propietario y administrador suelen ser la misma persona, aunque también se producen fenómenos de externalización de funciones. Conforme bajamos en la jerarquía, vemos que existen principalmente tres funciones en la empresa: Finanzas, que podría corresponderse con el área de intendencia en el ejército, Recursos Humanos, que se corresponde con el área de reclutamiento y formación de nuevos soldados, y Marketing que perfectamente podría ser la sección de operaciones de nuestro ejército. Veamos sus funciones más detalladamente. El departamento financiero se encarga de la gestión de los recursos de capital y productivos de la empresa. Aunque en las empresas más grandes existe un departamento de producción separado, este departamento suele estar muy influenciado por las políticas del departamento financiero, siendo su función esencialmente de control del gasto, función cuya responsabilidad recae fundamentalmente en el departamento financiero. El departamento de recursos humanos tiene como misión la gestión de la plantilla laboral de la empresa. Esto incluye apartados como la selección de personal, la formación de los futuros trabajadores y su continua promoción y motivación profesional dentro de la empresa. Este departamento debe velar también por el buen funcionamiento del elemento humano dentro de las empresas.


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El departamento de marketing se encarga de “la lucha diaria” de la empresa. Son los vendedores y otros trabajadores de atención al cliente los que están en la vanguardia de nuestro ejército. El marketing no solo incluye el apartado de ventas y atención al cliente, sino que también debe encargarse de aspectos como la investigación comercial (que podríamos asimilarla con la “inteligencia militar” de nuestra empresa), y la planificación de marketing (esto incluye planificar nuestras acciones ofensivas y defensivas con respecto a nuestros competidores, siempre en función de nuestras capacidades). De aquí podemos sacar la primera conclusión importante de nuestro libro: “la empresa debe luchar como un equipo”. De nada sirve, si nuestros especialistas financieros y de marketing están más preocupados por luchar entre ellos que contra la competencia. Estudiaremos más a fondo estas luchas internas en el capítulo siguiente.


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Capítulo 2: Intendencia y logística: las finanzas militares “La dificultad de la lucha armada es hacer cercanas las distancias largas y convertir los problemas en ventajas. Así pues, un ejército perece si no está equipado, si no tiene provisiones o si no tiene dinero” SUN TZU Los aspectos de intendencia y logística siempre han sido considerados como “actividades de segundo orden” en la historia militar en detrimento de las acciones tácticas magistrales. No obstante, incluso grandes genios tácticos como Aníbal o Rommel fueron derrotados por cuestiones logísticas. Del mismo modo, no es extraño ver Generales-Empresarios que emprenden negocios o lanzan campañas de marketing sin tener en cuenta los aspectos financieros del asunto. Esta “miopía estratégica” es un mal que vamos a intentar controlar en nuestro negocio mediante la aplicación de una serie de medidas básicas de control financiero. Entremos en materia. 2.1 Introducción Puede definirse la intendencia y la logística como la rama de la ciencia militar compuesta por el conjunto de operaciones desarrolladas en apoyo de las unidades de combate. Estos aspectos incluyen el abastecimiento, mantenimiento, consecución y transporte del personal militar, los suministros y el equipo bélico necesario para llevar a cabo una acción militar. La complejidad de la guerra moderna necesita de un vasto apoyo en materia de intendencia y logística, por lo que en una división de combate, uno de cada cuatro hombres desarrolla este tipo de funciones. Por tanto, es básico para una fuerza de combate contar con verdaderos expertos en intendencia y logística, tanto como lo es contar con expertos combatientes entre sus filas. Tradicionalmente, los encargados de este apoyo logístico han contado con menos importancia en la jerarquía militar que los encargados de las acciones de combate.


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Al fin y al cabo, seguro que eres capaz de nombrar por lo menos a cinco generales famosos por sus acciones de combate, pero también es seguro que no conocerás los nombres de las personas que se encargaron de las acciones logísticas necesarias que permitieron tales acciones heroicas en combate. No debe sorprendernos, pues resulta mucho más heroico imaginarnos a un soldado cargando contra una posición enemiga que imaginarnos al mismo soldado conduciendo un camión que lleve las tropas al frente, ¿no te parece? No obstante, nos guste o no, ambas funciones son vitales en un ejército y, como no, también en la empresa. 2.2 Intendencia en la empresa: el departamento financiero Pasemos ahora a analizar la estructura de la empresa que ya hemos visto en el capítulo anterior. El esquema de nuestra Empresa-Ejército sería algo así:

EMPRESARIO GENERAL EJÉRCITO Dirección Estratégica

DEP. R.R.H.H SECCIÓN DE RECLUTAMIENTO

DEP. FINANCIERO SECCIÓN DE INTENDENCIA

DEP. MARKETING SECCIÓN DE OPERACIONES

Dirección de Personal

Logística y Suministro

Acciones contra la Competencia en el Terreno


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Como descubrimos en el esquema, es el Departamento Financiero el responsable de la intendencia y la logística de nuestra Empresa-Ejército. El lector más avezado ya habrá descubierto una diferencia vital entre el planteamiento militar y el planteamiento empresarial. Si te das cuenta, hemos hablado de que en el ámbito militar, la sección operativa que realiza acciones sobre el terreno tradicionalmente ha cobrado más importancia que la sección de intendencia y logística ¿cierto? Entonces… ¿por qué en el mundo empresarial sucede todo lo contrario, siendo el departamento financiero quién toma la mayor parte de las decisiones dejando de lado al departamento de marketing? Se me ocurren algunas ideas para explicarlo. No se trata tanto de una posible diferencia irreconciliable entre posturas que tiren por tierra toda nuestra teoría de la Empresa-Ejército, sino, más bien, se debe a una diferencia en las circunstancias que han motivado históricamente ambas actividades. Me explico. En el ámbito militar, siempre ha habido enemigos a los que combatir y la importancia de ganar una guerra era mucho mayor que averiguar formas de asignar recursos de formas eficientes. Por eso, las primeras guerras apenas tuvieron implicaciones logísticas. Todo lo contrario sucede en el mundo empresarial. Hace cien años existía muy poca competencia entre empresarios de un mismo sector, lo que hacía que los intereses estuvieran principalmente enfocados hacia el factor producción, es decir, a las diferentes formas de asignación de recursos a la producción de los diferentes tipos de productos. Y, en esto, es la intendencia y la logística la que lleva la voz cantante. Fue a partir de mediados del siglo pasado, cuando debido a las continuas reducciones de costes de producción en las empresas industriales, comenzaron a aparecer competidores en los diferentes sectores, pasando de situaciones económicas monopolísticas u oligopolísticas a mercados más eficientes de competencia perfecta. Como la competencia aumenta cada día más, ha sido necesario buscar formas de combatir de forma eficiente a nuestros rivales. De ahí, la fuerte divergencia que existe entre la orientación a la producción que existía a mediados del siglo XX y la orientación al consumidor propia de una filosofía marketing que impera a principios del siglo XXI.


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Un fuerte departamento financiero es vital hoy en día, y aún más importante es disponer de una visión estratégica aplicada a las finanzas, que es la parte de nuestra empresa que nos permite optimizar nuestros recursos de la forma más eficiente posible para conseguir el resto de objetivos del negocio. Un consejo que siempre doy a mis clientes es: “aprende a invertir por ti mismo”. Y aquí debo hacer una aclaración, invertir no es hacer apuestas alocadas en la Bolsa, así como tampoco es dejar que un banco gestione pasivamente sus excedentes de ahorro. Invertir es aprender a asignar razonadamente sus recursos excedentes en las operaciones adecuadas para conseguir incrementos de recursos que le vendrán de maravilla para acometer futuros proyectos con mejores posibilidades de éxito. Dice Warren Buffet: “soy mejor hombre de negocios porque soy inversor, y soy mejor inversor porque soy hombre de negocios”. Teniendo en cuenta que este caballero es el segundo hombre más rico del mundo, creo que sería bastante inteligente dar algún crédito a sus palabras. No es mi intención alargar excesivamente este capítulo, pues existen excelentes manuales sobre finanzas corporativas e inversión que puedes estudiar con gran aprovechamiento, no obstante, considero interesante darte algunas pequeñas directrices que te hagan tener un enfoque estratégico financiero correcto. Estrategia MSI “Mantenlo Simple, Idiota” No tienes que ser un genio financiero para conseguir resultados aceptables. Recuerda que el aspecto financiero puede identificarse más con una estrategia defensiva que con una estrategia ofensiva, ¿qué significa esto? Significa que, en finanzas, no perder, en la mayor parte de las ocasiones, es lo mismo que ganar. Hay mucha gente que se complica la vida buscando el “santo Grial” de las inversiones y buscando retornos astronómicos por sus inversiones. Esto les hace correr más riesgos de los que deberían. Te recuerdo que, en el aspecto financiero, es lo mismo tener un beneficio de un 20% en una sola operación, que tener un 5% de beneficio en cuatro operaciones, la diferencia es que la segunda opción es mucho menos arriesgada que la primera.


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La otra gran aplicación de esta estrategia es que tienes que aprender a invertir en aquello que se encuentre en lo que Warren Buffet denomina “su círculo de competencia”, es decir, invertir en activos que entiendas y en los que puedas ser especialista. Si decides invertir en cosas que no eres capaz de entender, es lo mismo que si estuvieras jugando en un casino, puedes tener suerte y ganar de vez en cuando, pero esa no es una estrategia ganadora. Estrategia NTDE “no te dejes engañar” Muchas veces, la información financiera y los números engañan. Si te digo que conozco empresas que el último año obtuvieron una rentabilidad del 100% de su inversión antes de impuestos, con toda seguridad te quedarás impresionado. ¿Cuál es el truco? No hay ninguno, pues se trata de un mini-negocio emprendido por un buen amigo mío que inició con el capital mínimo para una Sociedad Limitada, es decir, poco más de 3.000 euros. Su beneficio para el año 2010 fue de 3.000 euros, por lo tanto, su retorno de la inversión fue ciertamente del 100%. ¿A qué suena impresionante? Pero a la hora de la verdad, 3000 euros no es demasiado para la mayoría ¿verdad? Lo mismo podemos decir de toda la clase de incentivos fiscales que el gobierno nos otorga para estimular el consumo de ciertos productos financieros. Para que entiendas lo que es un incentivo fiscal de forma clara, sería como si yo te entrego cincuenta céntimos a cambio de uno de tus euros. ¿Aceptarías el trato? Probablemente no. No quiero decir con esto que uno tenga que huir de aquellos productos e inversiones con incentivo fiscal. Nada más lejos de mi intención. Pero sí quiero que comprendas que no existen buenas inversiones “per se”, sino que las buenas inversiones son aquellas que se ajustan a tus objetivos de inversión, a tu límite temporal de la inversión (el tiempo que mantendrás esa inversión antes de liquidarla) y con el límite de riesgo que tú consideres aceptable.


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Por último, dejemos clara una cosa: aunque en tu contabilidad todas las inversiones que realices aparecerán en tu balance como activos, cualitativamente esto no necesariamente es así. Invertir acaba siendo algo tan fácil como decir que un activo es algo que pone dinero en nuestros bolsillos y un pasivo es algo que no solo no pone dinero en nuestros bolsillos, sino que lo quita. Pongo un ejemplo: comprarse un gran coche para tu empresa… ¿es un activo o es un pasivo? Estoy seguro de que ya has comprendido que es un pasivo. Incluso si tu trabajo consiste en viajar y vas a amortizar con creces su coste. No confundamos querer tener un capricho con saber invertir. Todo el mundo puede comprarse un gran coche si se lo puede permitir y así lo desea y nada malo hay en ello. Pero… ¿no te parece un tanto irresponsable hacerlo cuando probablemente necesites endeudarte para comprarlo y cuando probablemente podrías funcionar con un coche algo más barato? Piénsalo. Estrategia HQLMNS “hasta que la muerte nos separe” El tiempo es el mejor amigo de las buenas inversiones y el peor enemigo de las malas inversiones. Si estás mucho tiempo en una inversión mediocre, tus resultados, inevitablemente, serán mediocres. Esto es aplicable a cualquier tipo de inversión existente, y es de sentido común que si encuentras una inversión que te beneficia de forma continua tu inclinación natural será mantenerla en tu patrimonio o en el de tu empresa. Esto es de especial aplicación en el mundo de las acciones, ya que muchas personas no se dan cuenta de que comprar acciones es comprar “partes de un negocio”, en lugar de comprar precios en una pantalla de trading. Guiarse por los precios de las acciones no es invertir, sino especular, y aunque no hay nada malo en especular, esta actividad se rige por principios muy diferentes a los de la inversión. Muchos de los fracasos de los inversores provienen de no saber diferenciar inversión de especulación. Si decides aplicar los principios de la inversión, no te será demasiado difícil descubrir buenas inversiones, y si ya conoces una buena inversión, querrás estar con ella durante el resto de tu vida, de forma similar a un feliz matrimonio. De ahí el nombre de la estrategia.


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2.3 La “Guerra Interna” en la Empresa: Finanzas VS Marketing La “Guerra Interna” es un fenómeno tan antiguo como las propias empresas. Por sorprendente que te parezca, la mayor parte del tiempo de trabajo de los ejecutivos en las grandes empresas consiste en favorecer a su propio departamento en detrimento de los demás. No es sorprendente encontrarnos también con “camarillas” en los propios ejércitos a lo largo de la historia, dirigidas por subordinados directos del general que intentaban dar preeminencia a sus tropas en detrimento de otras, a pesar de pertenecer al mismo ejército. Aunque la “Guerra Interna” es un fenómeno que se hace más evidente conforme la estructura corporativa de la empresa se va haciendo más grande, sus más peligrosas consecuencias pueden verse en las empresas más pequeñas. Imaginemos una microempresa, con un solo empresario al frente, que toma todas las decisiones. A priori, poco conflicto podría surgir ¿verdad? Pues te equivocas. Aunque la batalla interna no sea visible a través de interminables debates en juntas y demás reuniones directivas, la batalla se está librando, de manera invisible, en la mente del empresario. Así, nos encontramos con todo tipo de fanáticos de ambas posturas en el mundo de la empresa. Yo mismo confieso haber sido uno de ellos. Debido a mi formación eminentemente financiera, mi mentalidad era dogmática y muy limitada con respecto a la filosofía del marketing. ¿Cómo logré salir de ese dogmatismo? Sólo se puede salir cuando aceptas que existen otras visiones, y que ellas también tienen su parte de razón. Es entonces cuando debes capacitarte para alcanzar cierto grado de competencia en la visión opuesta. Nunca tendré el valor suficiente como para calificarme como experto en marketing, ya que mi auténtica especialidad son las finanzas. No obstante, considero que he alcanzado la suficiente competencia en marketing como para saber cuando una estrategia funciona y cuando no. Qué te sirva de lección. Si eres un experto en marketing, te ruego encarecidamente que estudies finanzas muy seriamente, si eres experto en finanzas, haz lo propio con el marketing. Tu empresa te lo agradecerá.


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Pero ahora vamos a analizar las diferentes visiones que existen del marketing en las empresas. Debemos decir, que un cambio de visión hacia la filosofía marketing no es sencillo porque al resto de departamentos de la empresa, con frecuencia producción, finanzas, I+D… no les gusta ver amenazada su posición privilegiada dentro de la empresa. Veamos mediante la Figura nº 1 la evolución natural de la visión marketing dentro de la empresa:


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Inicialmente, la función marketing se ve con igual importancia que el resto de las funciones de la empresa (Figura 1-a). Las frecuentes caídas de la demanda exterior conduce a que los especialistas de marketing mantengan que su función es, de alguna manera, más importante que las otras (Figura 1-b). Algunos entusiastas del marketing van más allá y proclaman que la función marketing es la más importante en la empresa, porque sin clientes no habría empresa, con lo que ponen al departamento de marketing en el centro dejando al resto de funciones como asistentes (Figura 1-c). Esta perspectiva molesta al resto de directores, que no quieren ser meros subordinados del departamento de marketing. Algunos estudiosos ponen paz al decir que el verdadero rey es el cliente, con lo cual lo ponen en el centro (Figura 1-d). Pero los verdaderos especialistas del marketing hilan más fino y apoyan una orientación al consumidor en la cual todas las funciones actúen juntas para sensibilizarse, servir y satisfacer al cliente (Figura 1-e). La Figura 1-e es la que mejor muestra cómo deberían funcionar las cosas en la empresa, pues nos guste o no, la función marketing debe ser la primera función con la que se encuentren los clientes o futuros clientes a la hora de tratar con nuestra empresa. Otra interpretación que, personalmente, le doy a esta teoría, es la que han adoptado las empresas japonesas. Según la ideología empresarial japonesa, no debería existir un departamento de marketing en la estructura organizativa de la empresa, pues se asume que todas las funciones de la empresa (producción, finanzas, recursos humanos…) tienen como principal objetivo la satisfacción final del cliente, lo que hace innecesario mantener un departamento de marketing como tal. Personalmente me gusta mucho más esta teoría que la que sostienen muchos fanáticos del marketing, que suele ser la reflejada en la figura 1-c, esto es, una importancia capital del marketing, en detrimento de todos los demás departamentos. Por otra parte, tampoco puedo reprocharles el deseo de querer controlar formalmente toda la actividad del negocio, pues los departamentos de producción y de finanzas lo hicieron anteriormente en la historia empresarial.


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No obstante, creo que eso sería perder de vista nuestros objetivos, nuestra misión es ganar batallas contra la competencia, no contra nosotros mismos. Así como la misión de un general debe ser la de ganar guerras y no la de conseguir medallas para lucimiento propio, nuestra misión es ganar posiciones fuertes en el mercado para obtener beneficios, y no control efectivo o títulos vistosos dentro de la estructura organizativa de la empresa. Para terminar este debate, y por si todavía sigues dudando de la efectividad de las políticas marketing dentro de la empresa, voy a dar algunos argumentos a favor de la función integradora del marketing en la empresa: a) Los recursos de la empresa tienen poco valor sin la existencia de consumidores: anteriormente hemos comparado la visión financiera con una posición defensiva y la visión marketing con una posición ofensiva. Si gozas de una posición financiera impecable en tu empresa, lo único que tienes es una defensa casi perfecta. Pero con una defensa casi perfecta es poco probable que ganes la guerra. La defensa es vital, pero sin un buen ataque no puedes ganar. b) Por tanto, la tarea clave de la empresa es atraer o retener consumidores c) Los clientes se atraen a través de ofertas competitivas y se retienen a través de su satisfacción d) La tarea del marketing es definir una oferta superior para el cliente y asegurar la entrega y consecución de satisfacción e) La satisfacción del cliente depende del comportamiento del resto de los departamentos: por muy buenas ofertas que hagamos al cliente, si el producto no responde a las perspectivas del cliente, estamos perdiendo el tiempo y el dinero. f) El departamento de marketing necesita la colaboración del resto de departamentos si se quiere que el cliente reciba el nivel de satisfacción esperado. Por ello, el marketing debe ser nuestra primera línea de batalla, pero debe contar con el apoyo total del resto de departamentos si quiere tener alguna oportunidad de ganar. En caso contrario, no será la competencia quién nos derrote, sino que seremos nosotros mismos quién nos derrotemos.


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Capítulo 3: Cualquier ejército necesita héroes. Marketing interno. “De mil hombres notables, algunos por su juicio, otros por su intrepidez o fuerza de voluntad, quizás en ninguno se combinen todas aquellas cualidades indispensables para elevar a un hombre por arriba de la mediocridad en la carrera de un general” KARL VON CLAUSEWITZ Ya tenemos configurados los aspectos generales de nuestro problema. Conocemos la teoría principal de la Empresa-Ejército y también conocemos los problemas que surgen entre Finanzas-Intendencia y Marketing-Sección Operativa. Con estos planteamientos, ha llegado la hora de configurar nuestro equipo laboral. Este aspecto es, probablemente, uno de los más olvidados en las empresas de la actualidad ya que como demostramos en el anterior capítulo todo se acaba reduciendo a la eterna lucha entre el Departamento de Finanzas y el de Marketing, dejando las migajas de dicho enfrentamiento para el Departamento de Recursos Humanos. Al fin y al cabo, ¿quién no ha trabajado para un jefe que no demostró nunca el menor interés en su trabajo o propuestas? Estoy seguro de que la mayoría de nosotros tenemos una interesante colección de jefes “odiosos” que no aportaron absolutamente nada a nuestra formación y promoción profesional. Al igual que en cualquier ejército, donde podemos encontrar oficiales mediocres que no se preocupan por el bienestar de sus hombres, también en las empresas podemos encontrar Directivos-Oficiales que desprecian a su inferior. Comprobarás, amigo lector, que estoy hablando de algo que los académicos llaman políticas de Recursos Humanos, aunque yo prefiero llamarlo Marketing Interno, precisamente porque si queremos ofrecer una buena imagen a nuestro cliente (de lo que se encarga el Marketing propiamente dicho o, como yo lo llamo, Marketing Externo), debemos empezar por nosotros mismos y hacer de nuestra empresa un lugar en el que cualquiera desearía trabajar.


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Dice Sun Tzu “Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla”. De la anterior frase podemos deducir que ese “conocerse a sí mismo” implica, en el mundo de la empresa, adoptar una buena política de Marketing Interno o Recursos Humanos. Para lograrla existen varios puntos en los que debemos trabajar. Veámoslos. 3.1 ¿Qué es un General-Empresario? Desde el comienzo del libro he usado la palabra General-Empresario, entendiendo como tal, al empresario que aplica la ciencia militar en su negocio, convirtiéndose, de esta forma, en el general de su propia empresa. ¿Cuáles son las características de este empresario tan particular? Sin duda, pueden ser muchas y, probablemente, no exista nadie que sea excelente en todas ellas, por lo que no debes preocuparte si notas que fallas en algunos de estos puntos. Esfuérzate por mejorar tus puntos débiles y explota al máximo tus puntos fuertes y no te irá mal. Veamos algunas de estas características: Un General-Empresario debe ser flexible: En contra de la opinión popular, adoptar una posición obstinada e inflexible no es una fortaleza, sino una debilidad. La mayoría de empresarios y directivos actúan en función de lo que funcionó en el pasado, sin preguntarse si la situación ha cambiado. Esto, en ciencia militar, equivaldría a un ejército que lanzase un ataque contra una posición sin haberse informado, a través de su inteligencia, de los movimientos enemigos de la zona. No hace falta ser un César o un Napoleón para darse cuenta de la completa locura de esta actuación. El proceso de toma de decisiones siempre debe ser: 1) 2) 3) 4)

Análisis de la situación Planteamiento de objetivos realistas conforme la situación Elaboración de la estrategia que consideremos más adecuada Aplicación de las tácticas adecuadas para conseguir los objetivos marcados por la estrategia.


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La principal ventaja de la flexibilidad es que nos hace merecer una reputación de “imprevisibles” ante nuestros competidores, de tal forma que les sea realmente complicado analizar nuestro estilo de gestión y, por tanto, estarán menos preparados ante ataques eventuales de nuestra empresa. A este respecto dice Clausewitz: “Gran parte de la información obtenida en la guerra es contradictoria, una aún mayor es falsa y la parte más grande es de carácter dudoso”. Sin duda, estarás de acuerdo en que, teniendo en cuenta este planteamiento, la flexibilidad es una cualidad clave para destacar en el campo de batalla empresarial. Un General-Empresario debe tener valor mental Pocas virtudes militares han generado tanto debate y polémica como el valor. Sin duda, cualquier General-Empresario debe tener grandes dosis de coraje. No obstante, deberíamos dejar muy bien definidos los límites de este valor para que no acabe convirtiéndose en temeridad. El verdadero valor no es obstinación, no obstante, en ocasiones hay que tener el suficiente coraje para hacer frente a superiores y compañeros que propongan soluciones diferentes. Como ya hemos visto, un GeneralEmpresario debe ser flexible y tener la mente abierta para escuchar todas las propuestas y puntos de vista, pero también, al final de todo esto tiene que tomar una decisión. Los malos empresarios tienden a ser del tipo “machito” diciendo cosas como “usted no debe decirme cómo actuar”, parecen tener compromisos emocionales con el pasado y las decisiones que tomaron y, por naturaleza, les atraen las causas perdidas. Siempre parecen dispuestos a morir por su empresa. A este respecto, no creemos que exista mejor frase para explicarlo que la de George Patton arengando a sus tropas: “Quiero que recordéis que ningún bastardo ganó jamás una guerra muriendo por su país, la ganó haciendo que otros pobres malditos bastardos murieran por el suyo”. No obstante, los “machitos” suelen gozar de una mejor reputación entre sus soldados. Si posees ciertas dotes de interpretación, puedes llegar a ser un buen estratega en su empresa y un excelente líder para tus trabajadores, de igual modo que hacía el propio General Patton con sus tropas practicando lo que él llamaba “su rostro de guerra”.


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Un General-Empresario debe ser Intrépido El arrojo y la valentía en el ejército han sido especialmente alabadas en toda la historia militar, hecho que demuestran la gran cantidad de medallas y condecoraciones “al valor” que han existido en todos los ejércitos. Mientras que el arrojo físico es importante para los rangos inferiores de la jerarquía, no son atributos especialmente deseables para los rangos superiores. Muchos generales en la historia han querido hacer el papel de “soldados de primera línea” y su imprudencia ha sido pagada con sangre, derrota y sufrimiento. En la empresa se aplican los mismos principios. ¿Quién no ha visto en ocasiones a un Director Financiero que disfrutaba más cuadrando contabilidades que cumpliendo sus funciones directivas? ¿O a un Director Comercial que seguía tratando personalmente a los clientes y consiguiendo contratos como un agente comercial más? No obstante, los Generales-Empresarios requieren intrepidez para saber aprovechar las oportunidades que en la batalla pueden aparecer de improviso. Y también es verdad que parece que cuando uno avanza por la escalera del éxito, los Generales-Empresarios pierden su espíritu intrépido. A ese respecto dice Clausewitz: “La intrepidez se torna más rara cuanto más alto es el rango”. Lo mismo puede aplicarse en el caso de empresarios o directivos cercanos a la jubilación, o con grandes salarios que no les motivan a arriesgarse. Y sin embargo, la intrepidez es un rasgo especialmente preciado en los momentos propicios, pues cuando un General-Empresario ha hecho sus deberes y se encuentra con la oportunidad adecuada en el momento preciso utiliza todos sus recursos para conseguir el objetivo, teniendo de este modo, grandes oportunidades de conseguir el éxito. Un General-Empresario debe conocer los hechos Muchos sostienen que para elaborar la estrategia no es necesario conocer los detalles. Muchas veces, el especialista es tratado con desdén en la alta jerarquía tanto en el campo militar como en el de los negocios basándose en la visión de que “un general, generaliza”.


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Sin embargo, hay que criticar este planteamiento. El campo de la estrategia es muy simple, cualquiera puede crear una teoría y, amparado por su buena suerte y una afortunada coincidencia, parecer un estratega de primer orden. No obstante, la suerte favorece a aquellos empresarios que se preocupan por su negocio. Aquellos que tienen una verdadera obsesión por aprender, por mejorar y por superarse son los que están al día, conscientes de las últimas novedades y atentos a las sugerencias que la vida les envía. Clausewitz dice: “Todo es muy simple en la guerra, sin embargo, lo más simple es difícil”. Los buenos Generales-Empresarios trabajan en la estrategia de su negocio desde abajo, centrándose en los detalles, paso a paso, hasta que la estrategia se culmina. Solo entonces, dicha estrategia resultará simple. Un General-Empresario requiere buena suerte A veces, aunque hayamos planeado nuestra estrategia del mejor modo posible, descubrimos que hemos sido superados. Quizá la suerte sea nuestro peor enemigo, ya que, no podemos derrotarla de ningún modo conocido. No obstante, si hemos hecho bien nuestros deberes, las probabilidades están de nuestro lado. Como siempre, Clausewitz nos ilustra con una buena frase ilustrativa: “Ninguna otra actividad humana, está tan continua o universalmente ligada a la suerte. La guerra se asemeja mucho a un juego de naipes” Por eso, un General-Empresario también debe estar preparado para reducir sus pérdidas cuando la suerte se pone del lado de nuestra competencia. Al respecto dice Clausewitz: “La capitulación no es una vergüenza. Un general no puede abrigar por más tiempo la idea de seguir luchando hasta su último hombre, así como un buen ajedrecista no jugaría una partida obviamente perdida”. Ningún propósito o estrategia sirven cuando malgastamos recursos para preservar reputaciones u orgullos, si hemos sido derrotados, admitámoslo y cambiemos de guerra. Encontraremos muchas otras batallas y victorias que ganar.


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Un General-Empresario debe conocer las reglas del juego Para dominar cualquier disciplina, uno debe pasar por cuatro fases:  Inconsciencia Inconsciente: Lo que equivale a decir que no sabemos que no sabemos. El mejor ejemplo de esto lo tenemos la primera vez que cogemos el coche de la autoescuela para sacarnos el carnet. Hemos visto conducir un coche, pensamos que “no puede ser tan difícil”, pero a la hora de la verdad cometemos muchos errores que corregimos con el tiempo.  Inconsciencia Consciente: Equivale a decir que sabemos que no sabemos. Después de unas cuantas clases de autoescuela, empezamos a ser conscientes de nuestra “torpeza” y empezamos a hacer caso de las indicaciones del profesor, comenzando a aprender los fundamentos.  Consciencia Consciente: Equivale a decir que sabemos que sabemos. Tras la etapa de aprendizaje, adquirimos ciertas competencias y comenzamos a ver nuestros progresos. Esto nos hace ganar confianza y a vernos poco a poco como buenos conductores.  Consciencia Inconsciente: Equivale a decir que no sabemos que sabemos. Cuando ya tenemos el carnet y llevamos tiempo conduciendo lo hacemos de forma natural e inconsciente, podemos mantener una charla con nuestro copiloto, centrarnos en mirar los espejos en lugar de en el manejo del coche y, en caso de una dificultad, respondemos con gran competencia y reflejos, de forma automática. Hemos estado en contacto tanto tiempo con los principios que los conocemos de forma natural. Aplicando esto, un General-Empresario debe estar en el nivel de Consciencia Inconsciente, no puede perder el tiempo intentando recordar los principios o analizando situaciones que ya ha vivido porque eso le hará reaccionar lenta y torpemente con las limitaciones que ello le va a producir. Esta habilidad de analizar el campo de batalla de forma rápida y casi instantánea ha sido bautizado por la literatura militar como “golpe de vista” y fue definida por el duque de Wellington de la siguiente forma: “el poder de penetrar lo que está ocurriendo al otro lado, detrás de las líneas enemigas y en los cerebros que las sitúan”


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Muchos grandes empresarios también disponen de esta habilidad del “golpe de vista” que algunos han bautizado como “olfato para los negocios”. La única manera que tenemos de desarrollar esta habilidad es estudiando continuamente la historia (empresarial o militar) y desarrollar los pensamientos de las partes enfrentadas en el proceso. Este es el secreto de las bondades del famoso “método del caso” empleado en algunas de las más prestigiosas escuelas de negocios como la Harvard Business School. 3.2 El Reclutamiento del Soldado-Trabajador Ahora que ya conocemos todo lo necesario sobre lo que debe tener un buen General-Empresario, ha llegado la hora del reclutamiento, es decir, de encontrar los Soldados-Trabajadores de nuestra Empresa-Ejército. Todo lo que podamos hablar acerca del reclutamiento es aplicable también a su Equipo Promotor, ya que es probable que necesites algo de apoyo a la hora de crear o rediseñar la estructura de tu negocio. ¿Cómo podemos iniciar el reclutamiento? En primer lugar, te aconsejaría que te plantearas la opción de trabajar un tiempo en solitario o con la ayuda de tu Equipo Promotor sin contratar a ningún trabajador. Especialmente si esta es tu primera vez. ¿Por qué digo esto? Por varias razones. En primer lugar, lo más probable es que no comiences tu aventura empresarial con un capital muy elevado, por lo que es inteligente contener tu nivel de gastos al mínimo posible, y nos guste o no, los gastos de personal son, con toda seguridad, los más elevados en casi la totalidad de actividades empresariales. También tenemos que tener en cuenta de que, a pesar de que te hayas esforzado al máximo en la elección de tus socios empresariales, es posible que, a la larga, no seáis compatibles. Es increíble la cantidad de negocios que acaban disolviéndose o mal vendiéndose por malentendidos entre los socios promotores del negocio. Desde mi punto de vista, la elección de socios es algo comparable al matrimonio. Cuando empezamos una relación sentimental con una persona, todo son buenas intenciones y buenos momentos, pero es el tiempo quién acaba diciéndonos si la persona que tenemos al lado es la idónea o no.


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Esta primera etapa de trabajo en solitario es el “noviazgo” de vuestra relación profesional. Si las relaciones entre socios son lo suficientemente buenas y cordiales después de un tiempo trabajando juntos, no hay razón para no “comprometerse” con el equipo y empezar a trabajar para la expansión laboral del negocio. La tercera y no menos importante razón, es que favorece la diversidad de especialidades dentro de la empresa. Me explico: una empresa tradicional contaría con una organización parecida a esta:

Como podemos ver, una organización empresarial tradicional se divide en una serie de departamentos en función de las distintas especialidades en gestión empresarial: departamento financiero, departamento de marketing, departamento de recursos humanos, departamento informático… Soy de la opinión de que, esta organización no es muy sensata en el caso de las PYMES y microempresas, y tampoco demasiado afortunada en el caso de grandes empresas, aunque en este último caso, en cierto modo es un mal necesario. Para las empresas de reducido tamaño, existen soluciones más interesantes. Pongamos un ejemplo: Imaginemos que eres un experto en informática y quieres poner en marcha un negocio de tu especialidad. Después de analizarte como empresario y establecer tus puntos fuertes y tus puntos débiles, llegas a la conclusión de que necesitas, como mínimo, a un socio comercial que se encargue de las campañas comerciales.


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Una mente empresarial poco creativa daría las siguientes soluciones: - Contratar a trabajadores laborales - Conseguir un socio comercial que asuma su parte del riesgo en tu negocio. Sin embargo, hay una tercera solución: imaginemos que ya has encontrado a una persona a la que juzgas con competencia suficiente para encargarse de ese trabajo. Seamos creativos: ¿por qué no crear dos negocios? Uno de su especialidad y otro de la especialidad de tu socio. Esta sinergia creada fomenta no solo un ahorro de costes sino la creación de fuentes de ingreso adicionales. Tu socio se encarga de las campañas comerciales de su negocio y puede ofrecer sus servicios comerciales al mercado. Del mismo modo, tú te encargas del suministro y mantenimiento informático del negocio de tu socio y ofreces tus servicios informáticos al mercado. Si son socios, lo natural sería aportar al 50% la financiación de recursos propios, considerando ambas empresas como un todo. ¿Ves las ventajas? En lugar de ceder parte de tu beneficio a cambio de disponer de los servicios comerciales de tu socio (lo que en la estructura tradicional equivaldría al departamento comercial), estás financiando un negocio adicional que te estará dando beneficios adicionales. Este proceso puede realizarse con las combinaciones que mejor se adapten a tu situación particular. ¿Conclusiones? Usando este principio que yo he bautizado como “Principio de Diversificación Concentrada” puedes ahorrar la mayor parte de los costes de tu negocio, especialmente los laborales. Hablemos ahora de tus futuros trabajadores. ¿Por qué no aplicar los mismos principios? Al fin y al cabo, un trabajador cuesta mensualmente aproximadamente un 133% de su salario (el equivalente al salario + los costes de seguridad social). Esto equivale a decir que un trabajador con un salario mensual de 1000 euros, cuesta a la empresa alrededor de 1330 euros mensuales. Todos hemos sido testigos del endurecimiento de las condiciones de jubilación en los últimos meses, debido a los fallos del sistema de Seguridad Social actual. ¿Por qué no usar esos fallos a nuestro favor?


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Mi propuesta es: convierta a sus trabajadores en socios. ¿Razones? - Un trabajador que trabaja en algo que es “suyo” se esforzará mucho más que si trabaja por la percepción de un salario. - El ahorro en costes laborales que obtienes te permitirá invertir la diferencia en mejoras sociales importantes para tus trabajadores (formación, seguros privados, aportaciones privadas para planes de pensiones, beneficios e incentivos por productividad…) - El trabajador puede ampliar su poder adquisitivo trabajando parcialmente en otras actividades y formando su propia cartera de clientes. - Puedes negociar con tus suministradores de una forma más ventajosa. Imagina que necesitas contratar a un gestor para que te lleve la gestión del negocio. No es lo mismo que vayas a contratar en solitario los servicios de este gestor, que la misma situación ofreciendo al gestor llevar tu negocio y el de tu plantilla (que recordemos son trabajadores autónomos) a cambio de un descuento en el precio individual en todos los servicios. Como consultor de empresas te aseguro que me haría muy feliz hacerte un descuento del 25% en el precio de mis honorarios a cambio de tener a 10 personas más en mi cartera de clientes. - Permite a tu negocio ofrecer servicios adicionales a los clientes a un precio especial que “pone las cosas difíciles” a la competencia. Coincido plenamente contigo en que es probable que tardes más tiempo en conseguir un empleado que acepte estas condiciones que el que tardarías aplicando métodos estándar. Pero la diferencia vale la pena, te lo aseguro. Es preferible tener un equipo pequeño pero bien cohesionado, que te permite tener la tranquilidad de disponer de una plantilla que cuidará al máximo la imagen de tu negocio, que crecer rápida e ineficazmente, a cualquier precio. Incluso en el caso de que no quieras aplicar la propuesta que te hago, no sería descabellado incluir en tus entrevistas de selección la siguiente pregunta: ¿estaría usted dispuesto a trabajar en esta empresa como trabajador autónomo, con un sueldo fijo y con la posibilidad de pasar en el futuro a ser socio de esta empresa?


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Si dice que sí, es muy probable que la persona que está entrevistando tenga el suficiente arrojo, ambición y ganas de superarse como para hacer un buen papel en su empresa. Si la respuesta es no, desde mi punto de vista, es probable que no le merezca la pena contratarle pues carece de la visión básica que debe tener su negocio. Habrá gente que intentará convencerte de que estás intentando defraudar a la Seguridad Social y no les gustará tu propuesta. Respétalos, y trátalos con toda la consideración que merecen como personas. Pero debemos matizar. No es lo mismo hacer como algunas empresas, que obligan a sus empleados a darse de alta en autónomos sin informarles de las obligaciones administrativas y legales que tienen como autónomos, con el único objetivo de ahorrar costes, que informarles, con todo lujo de detalles, de las ventajas (para ellos y para ti) de dicha contratación, facilitarle el asesoramiento y medios necesarios para que puedan cumplir con sus obligaciones y, por último, pero no menos importante, invertir la diferencia de costes en beneficios para la plantilla. Por último, antes de implantar cualquier política de selección en tu empresa, lo mejor que puedes hacer es consultar con un experto en la materia. Y una última recomendación: si un experto te dice “lo que usted propone es imposible” huye de él. Casi todo es posible en este mundo, solo hay que buscar la forma correcta, y en el caso de que lo que propones sea realmente imposible, tienes todo el derecho de saber las razones por las cuales eso es imposible. Recuerda, un General-Empresario es flexible, tiene la mente abierta y huye de todo dogmatismo. Esa es la única forma de supervivencia en un entorno que cambia a diario y más rápidamente que en cualquier otro período de la historia conocida. 3.3 Formación del Soldado-Trabajador Siguiendo los pasos del apartado anterior, tenemos las máximas garantías de disponer de un conjunto de personas motivadas y con la orientación correcta para poner en marcha tu proyecto empresarial. Pero ahí no acaba nuestra labor, pues tenemos que saber pulir a nuestros pequeños “diamantes en bruto” para convertirlos en trabajadores modelo que rindan al máximo dentro de nuestro negocio.


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El objetivo que tienes que tener en mente es que tus trabajadores deben llegar al punto de poder trabajar por sí mismos en un nivel aceptable de perfección incluso si no estás presente para supervisar su trabajo. Esto te dará la libertad para emprender otros negocios, ampliar tu formación o ¿por qué no? darte unas pequeñas y merecidas vacaciones por tu buen trabajo. ¿Por donde empezar? En primer lugar, debes hacer un análisis-inventario de tus talentos. El currículum que usaste para su selección es la mejor herramienta de que dispones. No es demasiado importante si un candidato presenta deficiencias iniciales en su formación o en la práctica de su trabajo al comienzo siempre y cuando mantenga una actitud positiva hacia el trabajo. La mayoría de empresarios que conozco, buscan el candidato ideal, una persona que trabaje perfectamente desde el primer día, y en la mayoría de los casos, esto es una utopía. Transmiten sus deseos a los candidatos, y si estos no alcanzan un nivel aceptable según su opinión acaban despidiéndoles provocando frustración y gran rotación de personal. Te recuerdo que nuestro objetivo consiste en lograr una plantilla motivada y profesional que quiera permanecer en nuestra empresa durante el resto de su vida laboral. Las empresas japonesas son un excelente modelo a seguir en este aspecto mediante la aplicación de la filosofía “kaizen”. ¿Cuáles son los principios de esta filosofía? Veámoslo con un ejemplo: en primer lugar las empresas son las que van a las universidades a “cazar talentos”. ¡Qué diferencia con respecto a España! Si eres universitario o lo fuiste en el pasado, no hará falta que te diga la dificultad de encontrar una empresa que te contrate como trabajador nada más licenciarte ¿verdad? Imaginemos que esta empresa contrata a tres recién licenciados en Administración y Dirección de Empresas. A cada uno lo destinan a un departamento diferente: uno va al departamento de Producción, otro va al departamento de Personal y el último va al de Finanzas (NOTA: las empresas japonesas no tienen departamento de Marketing porque piensan que todo trabajador en la empresa debe ser experto en Marketing y, por tanto, su principal objetivo debe ser la satisfacción total del cliente. Finos estrategas).


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Estos aprendices de directivos pasan su primer año en su primer destino, y al año siguiente rotan entre sí: el de finanzas va a producción, el de personal va a finanzas y el de producción a personal. Y el proceso se repite periódicamente durante todo su período formativo que normalmente suele durar tres o cuatro años. ¿Por qué actúan así? Porque así consiguen que todos sus directivos posean la tan necesaria visión global y estratégica que necesitarán conforme vayan ascendiendo en la jerarquía. Ah, se me olvidaba, estos directivos conservarán su puesto en la empresa de por vida salvo que se les ocurra hacer alguna barbaridad del tipo faltar al respeto a sus superiores (mala actitud si tratas con una cultura tan protocolaria como la japonesa) o no mostrar interés alguno por su trabajo o formación. Nuestra recomendación es que aplique la filosofía “kaizen” a su empresa. Busque talentos jóvenes (para puestos de línea, si necesita ejecutivos o mandos intermedios es preferible alguien de mayor edad y experiencia), para su empresa, trátelos con el máximo respeto y no escatime gastos en su formación. La mejor forma de conseguir esto es concertar convenios de prácticas con institutos de Formación Profesional, Universidades o Escuelas de Negocios para que le manden estudiantes con ciertas características (por ejemplo, asumiendo que vas a aplicar la propuesta de este libro, yo en tu lugar pediría alumnos con un marcado espíritu emprendedor para que su visión coincida bastante con los objetivos de nuestra empresa). Unas prácticas de varios meses en la empresa garantizan una selección de personal mucho mejor que cualquier entrevista o prueba psicotécnica que los expertos en recursos humanos hayan ideado nunca, pues puedes comprobar el desempeño y las fortalezas y debilidades de tu nueva incorporación “in situ”. Por favor, no seas excesivamente estricto con tus becarios. Ellos mismos te lo pedirían de no tenerte cierto miedo o respeto. Hoy por hoy, la formación reglada no enseña un correcto desempeño en un puesto de trabajo, sino una gran cantidad de conceptos teóricos que son secundarios. Por eso, están de moda los programas master y de postgrado, que son de un nivel más avanzado y tienen cierto grado de practicidad.


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Del mismo modo que, es natural que un sargento o un teniente tengan que evaluar a los novatos recién llegados de la academia que llegan a su pelotón o sección, tú también debes evaluarlos y, para tu disgusto, comprobarás que, en la mayor parte de las ocasiones, tus hombres no están preparados para la guerra que les espera en su puesto de trabajo. Por eso, asume que tienes que enseñarles desde cero, y tómate todo el tiempo necesario para ello. Reúnete periódicamente con ellos para examinar sus fallos y pon los medios necesarios para que los corrijan. Sé creativo, y nunca ataques a tu becario con comentarios del tipo “eres un inútil” “sólo sirves para traer los cafés” y cosas similares. Es más inteligente comentar los fallos objetivamente: “has vuelto a tener la misma equivocación, no es el fin del mundo porque nadie es perfecto pero tienes que seguir esforzándote en mejorarlo, ¿crees que necesitamos repasar de nuevo este concepto? De esa forma, se ganará el respeto de sus becarios y les alentará a mejorar y a dar lo mejor de sí mismos. Veamos una aplicación de esta filosofía con un ejemplo: Imaginemos dos salones de belleza que acaban de contratar a una becaria que estudió Estilismo y que se va a encargar, entre otras cosas, de realizar masajes a los clientes. Después de un tiempo, en ambos salones se da la circunstancia de que algunos clientes se quejan debido a la poca fuerza que imprime la becaria en la aplicación de los masajes. Analicemos la reacción de los dos jefes: JEFE A: “Sigues sin hacer fuerza en los masajes. Ya hemos mantenido esta conversación en otras ocasiones. No estás rindiendo al nivel que deberías. Me temo que si no mejoras, tendré que despedirte. Recuerda que esto es un negocio y no el colegio”. JEFE B: “Ana, otro cliente se ha quejado de la debilidad con que haces los masajes. Recuerda que ya hablamos de este fallo en nuestra reunión del otro día. Estoy seguro de que entiendes las razones por las que debemos mejorar estas actuaciones. Acuérdate que hubo otras cosas que se te dieron mal al principio y después de practicar se te han llegado a dar muy bien. Se me ocurre lo siguiente: cuando tengamos los dos algún rato libre, me tumbo en la camilla y practicas conmigo y así podemos analizar después los fallos que observe ¿de acuerdo?”


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¿Cuál crees que ha sido una mejor actuación? Con todo lo que has aprendido, estoy seguro de que ya sabes que la respuesta correcta es la B. Analicemos las razones. El Jefe A no ha sido objetivo, ha comenzado enunciando el problema para, a continuación, atacar directamente a la persona y no al problema. El Jefe tiene autoridad para quejarse de un rendimiento por debajo del debido, pero olvida que, en última instancia, la responsabilidad del correcto desempeño de sus empleados es suya y solo suya. El Jefe B sin embargo, ha sido mucho más objetivo. En primer lugar, ha utilizado el nombre de su empleada, demostrando cercanía y preocupación por ella. Ha hecho mención de que ya se había tratado el tema en reuniones anteriores (lo que necesariamente denota que existe un proceso de seguimiento y feedback continuo con su empleada). Recuerda las razones por las cuales debe mejorar ese aspecto deficiente de su desempeño (que fueron explicadas en una reunión anterior) y también pone una solución aceptable para el problema (practicar más con el jefe haciendo el papel de cliente). Sin duda, no hay color. El Jefe A puede llegar a causar traumas y complejos de inferioridad a su empleada debido a sus continuos ataques, además de hacerla responsable exclusiva de su relativa incompetencia y dándole la impresión de que es malo cometer fallos. Esta situación puede acabar de dos formas: - La becaria renunciará, harta de recibir ataques continuos en el trabajo - La becaria continuará en el empleo, practicará hasta llegar a un nivel de competencia aceptable, pero con toda seguridad, acabará odiando a su jefe y, por tanto, no será una empleada de total confianza. El Jefe B sin embargo, ha criticado desde la objetividad centrándose en lo inaceptable del problema, y animando a su becaria a practicar (recordándole que ya supero dificultades anteriores) y a mejorar. Este Jefe hace suya la responsabilidad de la competencia de su subordinada. Por último propone una solución muy aceptable para ambas partes (la becaria aprenderá a dar un masaje correctamente y el jefe conseguirá unos cuantos masajes gratis en su horario de trabajo) ¿Nada mal, verdad?


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Aprenda a actuar como el Jefe B. Recuerde que lo mismo que un ejército desmotivado jamás podrá presentar una buena batalla, una plantilla laboral desmotivada tampoco está preparada para la batalla diaria que vivirá su empresa. Los buenos oficiales no basan su liderazgo en función de los galones que llevan en el hombro sino en su magnetismo personal que les hace ser respetados y admirados por sus hombres, lo que garantiza que estos no le pegaran un tiro por la espalda tan pronto como la situación sea lo suficientemente propicia. En resumen, un buen jefe militar es toda aquella persona con la que se puede contar, que está al frente de sus tropas cuando marchan a la batalla, que los mantiene unidos en la adversidad, les da ánimos cuando su espíritu decae, los mantiene concentrados para su función y les da instrucciones en todo momento. Aplicar esos principios a su plantilla laboral forma parte de su compromiso como General-Empresario. 3.4 Recompensas y Motivación de la Plantilla Repasemos los conceptos vistos en este capítulo. En primer lugar, hemos visto las habilidades clave de que debe disponer un General-Empresario si quiere tener el éxito. A continuación hemos expuesto una teoría de selección de personal que convierte a tus socios y empleados en partes importantes de tu negocio, quizás hasta el punto de permitirte una expansión en negocios alternativos usando el Principio de Diversificación Concentrada. Por último, hemos visto los fundamentos de la filosofía “kaizen” y la importancia de tener un buen sistema de formación para los empleados que superen la selección. Recordamos que el principal objetivo de brindarles esa excelente formación es hacer que, de alguna forma, sientan adhesión emocional hacia nuestro negocio y consideren la posibilidad de “casarse” profesionalmente con nuestro negocio para toda la vida. Pero eso solo es una parte del todo. Si queremos conseguir ese apego emocional, no solo debemos organizar un excelente sistema de formación, sino que debemos mantener correctamente recompensada y motivada a nuestra plantilla laboral. ¿Cómo? Lo veremos en este apartado.


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En primer lugar, analicemos la situación actual de las empresas españolas. Aún más, veámoslo desde la perspectiva del trabajador, ¿alguno de vosotros sintió en su etapa laboral que la empresa para la que trabajaba se preocupaba por su nivel de vida e incluso tenía “pequeños detalles” como premio por un trabajo bien hecho? Hace unos años no era raro que las empresas premiaran a empleados que llevaban “toda la vida” en el negocio con pequeñas primas y detalles que buscaban agradecer esa dedicación al trabajador. No obstante, la entrada en el nuevo milenio parece haber borrado prácticamente del panorama empresarial español tales muestras de gratitud. No obstante, todos los beneficios sociales, detalles y cortesías deben ser tratados como inversiones. Algunas empresas que intentan ser innovadoras deciden invertir en su empleado desde el primer día, eso puede ser bueno y puede ser malo. Me explico. Es bueno si junto a esa inversión en la plantilla, hemos hecho una inversión previa en nuestros sistemas de selección de personal. ¿Qué quiero decir con esto? Muy sencillo, si hemos escogido a las personas adecuadas en base a una serie de criterios que juzgamos ideales, y aplicamos buenos sistemas de formación a nuestra plantilla, en principio no deberíamos tener miedo a invertir en beneficios sociales. Si, por el contrario, solamente queremos “comprar la lealtad” de nuestros trabajadores con “golosinas” como seguros de salud, planes de pensiones o primas especiales, sin comprobar que las personas que se incorporan a nuestro negocio son compatibles con la misión y valores de nuestra empresa, lo más probable es que nos fuera mejor apostando ese dinero en un casino o jugando a la lotería, pues, en cualquier caso, estaríamos derrochando nuestros valiosos recursos. Sería tremendamente interesante para su negocio optimizar el suministro de dichos beneficios sociales mediante la adopción de convenios de colaboración con algunos suministradores. Esto hace que sus gastos se reduzcan. El planteamiento es simple: dé a sus suministradores algo que pueda ser interesante para ellos y que forme parte de su actividad y, por tanto, no le dé excesivos quebraderos de cabeza a cambio de algo que sea interesante para usted. No se preocupe: analizaremos en profundidad estas actividades de trueque y colaboración en el último capítulo.


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Pero ahora veamos algunas sugerencias de beneficios sociales que pueden ser de interesante aplicación en su empresa: Salarios por encima de la Media: La primera medida que deberías implantar, ten en cuenta que la mayoría de tus competidores van a fijar los salarios que marca el convenio, y ni un céntimo más. Si un oficial administrativo cobra según convenio un sueldo base de 900 euros y tu pagas a tus administrativos un sueldo base de 1000 euros, ¿crees que tus empleados van a querer cambiar de empleo si, al mismo tiempo, les tratas con la máxima corrección? Por supuesto que no. El único fallo que puede tener este sistema es que, por la razón que sea, tus empleados no perciban que les tratas con la máxima corrección, en cuyo caso 100 euros mensuales más de diferencia no van a conseguir la felicidad del empleado. Recuerda, por tanto, que el éxito de todas estas inversiones depende de ti, en su mayor parte. Formación No solo es importante la formación en el puesto de trabajo, también es una gran inversión invertir en cursos de formación externa para tus empleados. Al contrario de lo que piensan muchos dirigentes, la formación para empleados y directivos es mucho más económica de lo que parece. En primer lugar, como todos los gastos de empresa desgrava a la hora de calcular el Impuesto de Sociedades, también tiene la ventaja de que si es una formación aplicable al puesto de trabajo (obviamente no tiene sentido para nosotros financiar a un trabajador una formación que nada va a tener que ver con su puesto de trabajo presente o futuro), esta inversión está exenta de tributación a la Seguridad Social. Muchos empresarios tienen miedo a dar una formación excesiva a sus trabajadores, por si estos deciden irse o establecer una empresa por cuenta propia. Existen fórmulas para prevenir este tipo de problemas. En los mismos contratos (en especial si son mercantiles, que es el que se usa en el caso de contratar a trabajadores autónomos) pueden pactarse cláusulas de protección de secretos profesionales, aunque cuidado con esto, ya que hay límites para ellas. En cualquier caso, lo mejor es consultar con un abogado especializado en derecho mercantil antes de hacer nada.


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Existe otra forma mucho más ventajosa de tratar a un empleado que considera que su sueño es establecer una empresa propia (si lo que desea es irse a otra empresa, muy probablemente nuestro sistema de satisfacción tenga fallos que conviene detectar y corregir mediante una entrevista con el empleado en cuestión) y es lo que se denomina un proceso MBO (Management Buy Out) muy usado en grandes empresas con directivos exitosos que desean convertirse en empresarios. Este proceso consiste en que la empresa financia todo o parte del nuevo proyecto empresarial, convirtiendo a su antiguo empleado en socio. Opino que es mucho más interesante preservar de esta manera a un empleado que ha demostrado su capacidad en nuestro negocio que dejarlo marchar libremente cuando podría convertirse en un competidor realmente duro, al haber conocido toda nuestra política interna. Esto cumple perfectamente con nuestro Principio de Diversificación Concentrada que expuse páginas atrás, y uno de los grandes principios de Sun Tzu que dice: “La victoria completa se produce cuando el ejército no lucha, la ciudad no es asediada, la destrucción no se prolonga durante mucho tiempo y, en cada caso, el enemigo es vencido por el empleo de la estrategia”. Productos Financieros y Aseguradores: Es increíble la falta de previsión de amplias capas de la sociedad. A pesar de las continuas campañas de información que existen en la actualidad por parte de las entidades financieras, seguimos creyendo que una adecuada planificación financiera no tiene valor para nosotros. Esto está provocando el lento deceso del sistema público de pensiones, que para muchos de nosotros, es probable que sea insuficiente o, directamente inexistente cuando llegue el momento de disfrutarlo. Recordemos que como General-Empresario forma parte de su trabajo preocuparse por el bienestar de sus Soldados-Trabajadores, incluso anticipándose a sus necesidades. Por eso, no veo una tontería la creación de un fondo colectivo de pensiones para su plantilla. Al mismo tiempo, tampoco puede considerarse un derroche la contratación de seguros de salud o incapacidad temporal para sus trabajadores.


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Considera esto: con la saturación del sistema médico de la Seguridad Social uno pierde un tiempo tremendo en recibir atención médica, ¿quién no ha esperado dos o tres horas para ver al médico debido a las largas colas de atención al paciente? Si uno de sus trabajadores enferma deberá ir al médico a recibir la atención sanitaria conveniente. ¿Por qué malgastar horas de trabajo cuando la misma consulta en una clínica privada puede costar, a lo sumo, una hora? No está usted malgastando su dinero, está invirtiendo en una atención sanitaria rápida y de calidad para sus trabajadores, además de limitar sus ausencias en el trabajo debido a una mayor rapidez de atención al paciente. Del mismo modo, aportar como empresarios parte del salario del trabajador en un plan colectivo de pensiones le va a permitir disponer al trabajador de un capital constituido a la hora de su jubilación o un paro forzoso con las ventajas que ello le va a reportar. No solo eso, tu empleado va a tener la correcta impresión de que te preocupas por él y por su familia, y eso va a fomentar una gran lealtad hacia la empresa. Por tanto, crear nivel de vida para sus empleados es forjar una motivación de hierro por su trabajo. Encuentros Sociales Deben ser una pequeña tradición dentro de la empresa. Cada negocio tiene su propia filosofía y se forma en base a los intereses comunes de los trabajadores. Si su plantilla se compone de grandes aficionados al fútbol, quedar en un bar a tapear con ocasión de algún partido especial o interesante es una ocasión propicia para estrechar los lazos emocionales de la plantilla. De un modo más formal, podemos organizar cenas en ocasiones especiales como Navidad o cumpleaños con nuestro equipo laboral pagadas por la empresa, como otro modo de causar encuentros sociales más allá del ámbito estrictamente laboral. Sea creativo con estas celebraciones y deje que la plantilla se implique en la organización de estos eventos. De lo contrario, corre el peligro de que los trabajadores crean que se trata de una obligación y no de un modo de crear lazos afectivos.


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Vacaciones Las soluciones que hemos planteado hasta ahora no son excesivamente innovadoras. De hecho, muchas empresas en mayor o menor medida, han implantado beneficios sociales como los ya expuestos. El éxito de una propuesta suele basarse en su diferenciación, es decir, en el grado de originalidad del planteamiento usado. Esto no es diferente en materia de beneficios sociales. Aquí va nuestra propuesta innovadora. Existe una gran variedad de participaciones en condominios y regímenes de “time-sharing” a un precio bastante razonable. Puedes adquirir a nombre de tu negocio una de estas participaciones y usarla para proveer de vacaciones al personal de tu negocio. Existen muchas compañías que se dedican a la venta online de paquetes de participaciones en estos complejos vacacionales, hay participaciones prácticamente para todos los gustos y precios, pero mi recomendación es que ahorres e inviertas en una participación completa. Este tipo de participaciones tienen un precio entre los 8.000 y los 16.000 euros dependiendo de los suministradores, pero permiten un suministro ilimitado de vacaciones alrededor de todo el mundo en cualquier época del año. Esto pone a tu disposición poder convertirte en la “agencia de viajes” dentro de tu empresa. Una diferenciación de este tipo con tus empleados puede hacer que su lealtad sea prácticamente “a prueba de balas”. Existen otras muchas iniciativas que podemos implantar como beneficios sociales en la empresa. Debes ser creativo y guiarte por las características de tus trabajadores. Recapitulemos: un buen sistema de Marketing Interno en la empresa debe tener cuatro factores: - Un General-Empresario motivado y consciente de sus fortalezas y defectos - Una adecuada selección de personal en función de los criterios que deseamos tener en nuestra futura plantilla. Es preferible invertir desde el principio lo necesario, que acabar remodelando el sistema debido a fallos iniciales. Tómese su tiempo y entreviste a la mayor cantidad de candidatos posibles. Seleccione a aquellos que mejor se adapten a sus necesidades después de un análisis serio y objetivo de todos ellos.


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- Debe invertir en su plantilla con visión a largo plazo, para eso la formación es básica. Nuestro objetivo es conseguir un equipo que funcione, incluso en nuestra ausencia. Al mismo tiempo, respeta a tus trabajadores, preocúpate por sus dificultades en el trabajo y ayúdale a mejorar. Es la mejor forma de garantizar su lealtad hacia nuestra empresa. - Una vez garantizada su lealtad, cuidemos al máximo el bienestar de nuestro personal. Adelantémonos a sus deseos y a sus necesidades, piénsalo de este modo: “si queremos lo mejor de nuestros trabajadores, debemos estar dispuestos a darles lo mejor de nuestro negocio”. Por ello, no debemos escatimar invertir en su bienestar, todo tipo de productos que aumenten su calidad de vida y la de sus familiares nos permitirán crear los cimientos de una relación profesional plena y duradera. Si comienzas a aplicar los principios expuestos a la hora de crear o rediseñar tu negocio, estoy completamente seguro de que no te será muy difícil disponer de una buena tropa de Soldados-Trabajadores que estén dispuestos a dar el máximo en la dura batalla que te espera en el campo de batalla de los negocios. Una vez que dispongamos de un ejército aguerrido y preparado para presentar batalla, llega la hora de encontrar la batalla para la que nos hemos estado preparando con tanto esfuerzo. Afrontémosla pues, en el siguiente capítulo.


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Capítulo 4: Marketing de Guerra “Algunos estadistas y generales tratan de evitar la batalla decisiva. La historia ha destruido esta ilusión” KARL VON CLAUSEWITZ En este capítulo central del libro analizaremos en profundidad la función de la gestión empresarial más directamente relacionada con los aspectos tácticos de la guerra: el marketing. Para ello, primero estudiaremos los principios básicos de la estrategia militar postulados en las teorías de la guerra de Sun Tzu y Karl Von Clausewitz. Más tarde estudiaremos la metodología del análisis DAFO como herramienta básica de análisis estratégico de la situación actual. Seguiremos desarrollando el capítulo estudiando las cuatro estrategias básicas que todo negocio puede seguir en función de su situación estratégica: estrategia defensiva, estrategia ofensiva, estrategia de ataque de flanqueo y estrategia de guerrillas. Por último, aprenderemos a juzgar nuestra posición competitiva dentro del mercado y a desarrollar la estrategia mediante un adecuado plan táctico. Mi objetivo es que al terminar la lectura de este capítulo estés en disposición de preparar un plan estratégico eficaz en función de los objetivos y de la situación actual de tu negocio. Entremos en materia 4.1 Principios de Estrategia Militar Existen dos grandes teorías básicas sobre estrategia militar que debemos estudiar: la de Sun Tzu y la de Karl Von Clausewitz. Como vimos en el primer capítulo, estos dos autores son considerados como los grandes filósofos de la ciencia militar. Aunque nuestros dos filósofos vivieron en épocas y en culturas muy diferentes, en esencia, sus posturas son realmente muy parecidas, aunque, como es natural, ambos autores inciden en diferentes puntos de vista en función de su propia experiencia e influencias militares.


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A pesar de que “El Arte de la Guerra” y “De la Guerra” son obras de obligada lectura entre los historiadores de la ciencia militar, existen otros muchos autores de literatura bélica que conviene leer. Al final del libro encontrarás un apartado destinado a Bibliografía recomendada. En ella hemos incluido muchas lecturas de autores pertenecientes a las dos grandes guerras mundiales debido a que, en cierto modo, son obras que contienen el saber militar condensado de toda la historia. A pesar de ello, no por ello resultan menos interesantes los libros de épocas históricas anteriores que también recomendamos al lector para complementar su visión de la ciencia militar. SUN TZU Y “EL ARTE DE LA GUERRA” Analicemos en primer lugar la teoría de la guerra de Sun Tzu. Para ello esquematizaremos su obra en base a los capítulos y citaremos sus principios más famosos, ofreciendo una pequeña explicación para ayudar a su mejor comprensión “El Arte de la Guerra” de Sun Tzu tiene 13 capítulos que detallamos a continuación: 1) Sobre la evaluación 2) Sobre la iniciación de las acciones 3) Sobre las proposiciones de la victoria y la derrota 4) Sobre la medida en la disposición de los medios 5) Sobre la firmeza 6) Sobre lo lleno y lo vacío 7) Sobre el enfrentamiento directo e indirecto 8) Sobre los nueve cambios 9) Sobre la distribución de los medios 10) Sobre la topología 11) Sobre las clases de terreno 12) Sobre el arte de atacar por el fuego 13) Sobre la concordia y la discordia


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Su teoría de la guerra descansa fundamentalmente en dos principios: “Todo el arte de la guerra se basa en el engaño. Por lo tanto, cuando sé es capaz de atacar, hay que aparentar incapacidad, cuando las tropas se mueven, aparentar inactividad. Si está cerca del enemigo, ha de hacerle creer que está lejos, si está lejos, aparentar que se está cerca” Este primer principio aparece justamente en el primer capítulo de su obra, que dedica a la evaluación de la situación actual. Según Sun Tzu, uno puede averiguar el bando que ganará y el que perderá la batalla en función de siete factores: 1) 2) 3) 4)

¿Qué dirigente es más sabio y capaz? ¿Qué comandante posee el mayor talento? ¿Qué ejército obtiene ventajas de la naturaleza y el terreno? ¿En qué ejército se observan mejor las regulaciones y las instrucciones? 5) ¿Qué tropas son más fuertes? 6) ¿Qué ejército tiene oficiales y tropas mejor entrenadas? 7) ¿Qué ejército administra recompensas y castigos de forma mas justa?

Sun Tzu nos recuerda con este principio la vital importancia de una correcta planificación estratégica, que en el mundo de la empresa solo puede conseguirse con una adecuada investigación comercial, que es equivalente a la “inteligencia militar” de nuestro negocio. Por tanto, la empresa que logre confundir, burlar y hacer perder la noción de la realidad a sus competidores, estará en mejor predisposición para soportar una campaña de marketing contra el enemigo. “El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar” Debemos prestar gran atención a este principio, al que dedicaremos todo el capítulo nº 7 de este libro. Para no aburrir al lector repitiendo fundamentos que estudiaremos más tarde, baste decir que para Sun Tzu (y comparto plenamente su opinión), lo preferible es encontrar el modo de no tener que usar los principios estratégicos contenidos en su obra. De este modo, usando la estrategia en su nivel superior, seremos capaces de convertir al enemigo en aliado, haciendo totalmente innecesario la aplicación de los principios exclusivamente militares.


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KARL VON CLAUSEWITZ Y “DE LA GUERRA” Es el turno de la teoría de la guerra de Clausewitz. Su obra “De la Guerra” es un tratado sobre la actividad militar pura, es decir, sobre la participación de los ejércitos, cuya esencia radica en la explicación del conflicto bélico como prolongación de la política, cuya finalidad es obtener el acatamiento incondicional de las acciones exigibles al enemigo, al tiempo que se le destruye física y moralmente. Al discernir que la guerra no es un fin en sí misma, sino una significativa pieza de la conciencia de cada pueblo, Clausewitz la entiende como un elemento imprescindible de las relaciones internacionales, destacando la necesaria supremacía de su carácter defensivo o preventivo comparado con su carácter ofensivo. Su teoría descansa en tres principios estratégicos básicos: “El mayor número posible de tropas debe entrar en acción en el punto decisivo” Este es el denominado primer principio de Clausewitz: “el principio de la fuerza”. Comprender este principio es realmente simple. En esencia, nos dice que el pez grande se come al pequeño. El ejército grande vence al pequeño. Y en el mundo empresarial, las empresas con más recursos vencen a las que tienen menos recursos. ¿Sencillo, verdad? Esa es la razón fundamental de que los GeneralesEmpresarios deban pasar tanto tiempo analizando su situación con respecto a sus competidores: es importante saber si nuestros competidores tienen más recursos que nosotros, de ser así tendremos que ser más inteligentes y engañar al adversario para desorganizar a sus fuerzas. Esto nos lleva directamente al segundo principio de su teoría “Mantén las fuerzas concentradas en una masa avasalladora. La idea fundamental es que siempre hay que lanzarse, por encima de cualquier obstáculo y llegar tan lejos como sea posible” Este es el denominado “principio de concentración”. Recordemos que según el “principio de la fuerza” una fuerza superior vence a una fuerza inferior en número. ¿Significa esto que si tenemos menos recursos indefectiblemente vamos a ser derrotados?


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No necesariamente, estando en inferioridad hay que usar más inteligentemente la estrategia pues tenemos un menor margen de error, si usamos algunas tácticas de distracción y logramos dividir sus fuerzas en varios grupos más pequeños, haciendo que caiga en lo que se denomina “trampa de la extensión de línea”, y atacamos concentrando todas nuestras fuerzas en cada uno de las posiciones divididas tendremos grandes oportunidades de ganar el encuentro. Muchas empresas diversifican excesivamente sus marcas, ahí tenemos el ejemplo de Daewoo, un excelente fabricante de lavadoras que quiso entrar en el negocio de los automóviles con la misma marca. Los resultados: funestos. Nadie explicó mejor “la trampa de la extensión de línea” que Federico el Grande cuando dijo: “el que quiere defender todos sus flancos a la vez… ¡no está defendiendo nada!”. Pasemos ahora a analizar su tercer principio. “La guerra a la defensiva es, en sí misma, más fuerte que la ofensiva” Este es el tercer principio llamado “principio de superioridad de la defensa”. Los estudios empíricos demuestran que para que un ataque a una posición defensiva tenga éxito la superioridad en recursos del atacante debe ser por lo menos de tres a uno en el punto de ataque. A través de toda la historia militar, la forma defensiva ha probado ser la forma más fuerte de lucha. En el fútbol, la ofensiva es la que posee el encanto, pero ningún entrenador profesional vacilaría en decir que la acción defensiva es la que gana campeonatos. ¿Por qué luchar a la ofensiva si luchar a la defensiva es mucho más atractivo? Es debido a la paradoja del fruto de la victoria. Si ganas una batalla de marketing y llegas a ser el líder en tu propio nicho de mercado, puedes llegar a disfrutar de la victoria por mucho tiempo. Más que nada, porque a partir de ese momento tu posición puede ser eminentemente defensiva. El mayor error que puedes cometer como General-Empresario es dejar de apreciar el encanto de una posición defensiva. Las emociones fuertes que prometen la guerra ofensiva y “las ansías de gloria” son enfermedades que afectan a demasiados empresarios que parecen deseosos de morir por su empresa. Si ese es tu caso, debo recomendarte que sigas buscando, pues este no es un libro adecuado para ti.


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4.2 Análisis Estratégico Estoy seguro de que prácticamente todos los lectores conocen esta estupenda herramienta que es el Análisis Estratégico, pero también estoy seguro de que no muchos de vosotros le estáis sacando todo el rendimiento que deberíais. Existen 5 pasos que se requiere estudiar para preparar correctamente la estrategia directiva de su negocio (y esto incluye algunas otras cosas además del conocido Análisis DAFO). Veámoslos: PASO 1: Fijar los objetivos de la empresa La principal pregunta que debes hacerte en este punto es: ¿a qué negocio o negocios debería dedicarse la empresa? Asumo plenamente que es un factor que ya tienes pensado y estudiado. Si eres un emprendedor y todavía no has decidido la actividad de tu negocio, te recomiendo que te guíes mucho más por tus intereses, aficiones e intereses que por las supuestas oportunidades que creas interesantes en el mercado. Si las oportunidades coinciden con tus intereses, mucho mejor, pero existen muchos emprendedores que crean empresas cuya actividad no les atrae, simplemente les atraen los posibles beneficios que pueden obtener por estar esa actividad “de moda” o cualquier otra circunstancia pasajera. El mejor ejemplo de esto lo podemos ver en el mundo inmobiliario. Cuando se liberalizó el sector a principios de la pasada década, hubo muchos emprendedores que abrieron agencias inmobiliarias sin ser esa su verdadera pasión. Ya sabemos lo que ha pasado con la mayoría de ellas. PASO 2: Análisis DAFO Las principales preguntas que debemos realizarnos a la hora de organizar esta parte de nuestro plan estratégico son: ¿Quiénes son los clientes, proveedores, competidores y socios? ¿Los objetivos y las estrategias de la empresa son realmente posibles en la situación actual del mercado?


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En esto consiste la realización de la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) que comprende el análisis externo e interno de la situación competitiva de la empresa. Para una óptima utilización de la matriz DAFO, uno debe intentar hallar un mínimo de 5 puntos en cada apartado (es decir, 5 debilidades, 5 amenazas, 5 fortalezas y 5 oportunidades) y realizar el estudio de la situación estratégica de la empresa cada 6 meses, para mantenerse informado de lo que sucede continuamente en el mercado. Al mismo tiempo, te recomiendo que dediques un tiempo mensual a la lectura de revistas, artículos especializados y noticias relacionadas con nuestro sector de actividad para estar permanentemente actualizados sobre las últimas tendencias. Si además podemos destinar parte de nuestra jornada a la asistencia de eventos de networking o ciclos de conferencias, mucho mejor todavía. PASO 3: Desarrollar nuestras ventajas competitivas Las principales preguntas que debemos hacernos en este punto son: ¿Cómo seleccionamos las actividades para obtener ventajas competitivas? ¿Qué factores deberíamos potenciar para alcanzar un rendimiento superior al del mercado? Existen principalmente tres tipos de ventaja competitiva. Cada empresa puede elegir tener una o varias de ellas. Vamos a definirlas: - Ventajas de Coste: se producen cuando por diversos métodos productivos, tecnológicos o logísticos tenemos unos costes menores a los de nuestros competidores, lo que permite que tengamos un margen de beneficio mayor. - Ventajas de Diferenciación: se producen cuando hemos obtenido un posicionamiento basado en alguna característica diferenciadora respecto a los servicios de nuestra competencia. Hoy en día, la diferenciación es básica por la fidelidad de clientela que genera. - Ventajas de Transacción: se producen en modelos de negocio organizados de tal forma que pueden lograr un mejor suministro y aprovisionamiento de los factores productivos implicados. Por ejemplo: una empresa que usa un modelo logístico que garantiza entregas más rápidas que su competencia, tiene una ventaja de transacción.


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PASO 4: Diseño de la Estrategia Competitiva La gran pregunta que debemos hacernos en este punto es: ¿Qué estrategia emplearemos para frenar las acciones de nuestros competidores y qué factores emplearemos a la hora de elegir nuestras acciones de marketing? La información que nos suministra el estudio estratégico realizado en el paso nº 2 es la que nos va a permitir seleccionar aquellos principios estratégicos más adecuados para la situación competitiva en la que nos encontramos. Puede que acabes de aterrizar en un negocio que todavía no dominas. Si te encuentras en esa situación, debes informarte rápidamente sobre la situación. La mejor forma de informarte sobre un sector desconocido para ti es la siguiente: habla con tus empleados y subordinados que sean expertos en el sector, también con directivos de empresas de tu propio sector e intenta hacer amigos. Cuando tengas cierta confianza con ellos y tomando un café pregúntales directamente: si pudieras hacer desaparecer a una empresa de nuestro sector, ¿cuál sería y por qué? Créeme, las respuestas te harán conocer rápidamente, cuáles son las empresas a las que deberías temer por su inmejorable situación competitiva. En los próximos apartados explicaremos las diferentes estrategias que podemos adoptar, y finalmente intentaremos dar un listado de las acciones básicas más adecuadas para cada tipo de estrategia. PASO 5: Adecuar la estructura empresarial a nuestra estrategia La principal pregunta que debemos hacernos es: ¿Cómo diseñamos la estructura de nuestro negocio para adaptarla perfectamente a nuestra estrategia de negocio? Muchos empresarios diseñan primero la estructura empresarial que ellos juzgan adecuada y luego intentan crear una estrategia que les permita hacer que la estructura deseada tenga sentido. En realidad se debe hacer al revés.


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No obstante, los microempresarios, suelen tener serias limitaciones a la hora de organizar su negocio debido a sus, por lo general escasos, recursos económicos iniciales. La regla que deberían seguir, en todo momento, es la de mantener la estructura de costes fijos de la empresa al mínimo. Internet es un gran invento y hoy en día encontramos negocios exitosos que operan exclusivamente online. No obstante, a la larga, es también interesante crear una estructura de negocio offline, ya que hay personas que se sienten más cómodas de ese modo. No obstante, invierta en activos fijos únicamente cuando tenga un cierto margen de maniobra financiera, y no use excesivamente el endeudamiento para ello, salvo que tenga asegurado un importante aumento de rentabilidad. Seguir de forma exhaustiva estos cinco puntos en el momento de formular el análisis estratégico de nuestro negocio nos asegura mayores probabilidades de acertar en nuestros diagnósticos a la hora de implementar una adecuada política de marketing. 4.3 Principios de marketing de guerra defensiva “El estadista que, viendo que la guerra es inevitable, vacila en atacar primero es culpable de un crimen contra su país” KARL VON CLAUSEWITZ Los principios de marketing de guerra defensiva son tres: PRINCIPIO Nº 1: SOLO EL LÍDER TIENE LA OPCIÓN DE JUGAR A LA DEFENSIVA Parece sencillo, pero no lo es tanto. ¿Quién de todos nosotros no se considera a sí mismo como un líder? No obstante, no caigamos en un error. Las compañías no deciden en esto, los líderes son elegidos por los consumidores. Aquella compañía que sea citada por el cliente como líder es el líder. Punto. Una cosa es que tengas el pensamiento positivo de que eres un buen empresario, o que intentes hacer creer al mercado que tú puedes ser el líder, otra cosa es creer ser algo sin serlo. Se debe engañar al enemigo, pero nunca a uno mismo.


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PRINCIPIO Nº 2: LA MEJOR ESTRATEGIA DEFENSIVA ES EL AUTOATAQUE Los líderes del mercado solo tienen un camino para continuar en él: atacarse a sí mismos y mejorar antes de que lo hagan sus competidores. Si un líder de mercado es capaz de hacerlo ofreciendo innovaciones y mejorando continuamente sus productos y servicios, ¿qué competidor se atrevería siquiera a intentar un ataque? Esta estrategia requiere de mucho valor y una adecuada inversión de recursos de la empresa. Puede que esto sacrifique algunos beneficios a corto plazo, pero es vital para mantener el liderazgo de la empresa a largo plazo. Cualquier compañía que ignora este principio está destinada a perder su privilegiada posición en el mercado. PRINCIPIO Nº 3: LOS ATAQUES DE LA COMPETENCIA DEBEN SER BLOQUEADOS A cualquier precio, añadiría yo. Un líder puede bloquear muy fácilmente un movimiento exitoso de un competidor limitándose a copiarlo. ¿Por qué? Porque la mente de los clientes tarda un tiempo a acostumbrarse a la nueva situación, y si el defensor es rápido, lo más probable es que ni siquiera llegue a darse cuenta del cambio. ¿Por qué entonces hay ataques que tienen éxito? La respuesta está en el orgullo del líder. Algunos líderes se niegan a realizar estos bloqueos por miedo a su prestigio y se limitan a criticar al competidor hasta que es demasiado tarde y la batalla ha sido perdida. 4.4 Principios de marketing de guerra ofensiva “Donde no es posible la superioridad absoluta, hay que producir una relativa en el punto decisivo, aprovechando en forma eficaz lo que se tiene” KARL VON CLAUSEWITZ Los principios de marketing de guerra ofensiva son tres:


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PRINCIPIO Nº 1: EL ATACANTE DEBE CONOCER LA POSICIÓN DEL LÍDER Con todo lujo de detalles. Muchas empresas retadoras se concentran en analizarse a sí mismas, cuando lo que deberían estar haciendo es analizar al competidor que pretenden derrotar. Haz que la empresa a la que quiere atacar te tenga respeto. Consigue eso de forma creativa, y agresiva, si es necesario. El factor moral es vital si quieres tener éxito en tu ofensiva. PRINCIPIO Nº 2: HALLAR UNA DEBILIDAD EN LA FORTALEZA DEL LÍDER Y ATACARLO. No es ningún error. La debilidad se debe hallar en los puntos fuertes del líder, no en sus debilidades. Los puntos débiles son frecuentemente olvidados e ignorados por los propios líderes y, o bien no les dan crédito, o concentran allí todas sus fuerzas en previsión de su ataque por su debilidad aparente. Pongamos un ejemplo, Hertz está posicionada como la compañía más grande de alquiler de coches, cuando su principal competidor, Avis, lanzó su campaña de anuncios que decía: “Alquile en Avis. La cola de espera en nuestro mostrador es más corta” ¿cómo podía responder a esto Hertz? Esto es una debilidad inherente a su fortaleza. PRINCIPIO Nº 3: EL ATAQUE DEBE LANZARSE EN UN FRENTE MUY ESTRECHO Hay que usar el principio de concentración de Clausewitz. Ganar la batalla con un solo producto, a poder ser. Si tenemos éxito, podremos entablar otros combates con el resto de nuestra línea de productos. Sin embargo, a la mayoría de expertos en marketing les gusta atacar en frentes amplios con una línea extensa de productos, lo que les hará perder gran parte del posicionamiento que han obtenido en campañas anteriores y, a la larga, probablemente incluso la guerra.


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4.5 Principios de marketing de guerra de flanqueo “La persecución es un segundo acto de la victoria, en muchos casos más importante que el primero” KARL VON CLAUSEWITZ Los principios de marketing de guerra de flanqueo son tres: PRINCIPIO Nº 1 UN BUEN FLANQUEO SE EFECTUA HACIA UN ÁREA QUE NO ESTÉ EN DISPUTA Un buen movimiento de flanqueo no requiere necesariamente un producto totalmente innovador. Pero sí que debe poseer algo de exclusividad y novedad para el consumidor, pues de lo contrario, no sería un movimiento de flanqueo sino de un ataque frontal contra la competencia. La teoría tradicional del marketing ha dado mucha importancia a este tipo de movimientos, llamándolo segmentación, es decir la búsqueda de segmentos o nichos de mercado importantes y de fácil ocupación. Pero para que sea considerado un verdadero flanqueo, nuestra empresa debe ser la primera que ocupe dicha posición. Se requiere una gran visión estratégica para lanzar flanqueos exitosos. Esto se consigue a través de un análisis exhaustivo de las posiciones de la competencia y algo de buen sentido a la hora de predecir los futuros movimientos de los consumidores, es decir, adelantarse a sus gustos incluso antes de que se produzcan. Puede ser complicado intentar vender un producto sin mercado. Sin embargo, esto es precisamente lo que es un ataque de flanqueo y, si esta bien ejecutado, empezará a atraer a consumidores de los segmentos más débiles de las posiciones competidoras. Una vez que esto sucede, puede crearse un gran impulso difícil de detener. Las más grandes victorias de marketing se han producido tras un exitoso ataque de flanqueo. Para llevar a cabo este tipo de ataque, debemos destinar gran parte de nuestros recursos a la innovación de nuestros productos y servicios y también a realizar constantes investigaciones de mercado que nos permitan esbozar, en líneas generales, la tendencia del mercado. También requerimos de intrepidez para lanzar este ataque.


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PRINCIPIO Nº 2: LA SORPRESA TÁCTICA ES PARTE IMPORTANTE DEL PLAN Por su propia naturaleza, un flanqueo es un ataque sorpresa. En este sentido, son totalmente diferentes de la lucha ofensiva y defensiva, en donde la naturaleza y direcciones de los ataques son previsibles. Sin embargo, los flanqueos exitosos son inesperados. Cuanto mayor es la sorpresa, más tiempo le lleva al competidor reaccionar y tratar de recuperarse. La sorpresa también tiene un efecto desmoralizador. Sus vendedores no saben qué decir hasta que reciben instrucciones del alto mando de la empresa. El gran enemigo del flanqueo son las acciones en mercados de prueba y el exceso de investigación, cosas que alertan a la competencia y la predisponen a defender el nuevo frente. ¿Qué sucede si la competencia no reacciona al conocer el éxito de una prueba de mercado? En ese caso, habrás tenido mucha suerte. Pero no olvidemos que jugar con la suerte no es inteligente. Si hacemos esto violamos un principio fundamental de la planificación militar: basar la estrategia en lo que el enemigo es capaz de hacer y no en lo que tal vez podría hacer. PRINCIPIO Nº 3 LA PERSECUCIÓN ES TAN IMPORTANTE COMO EL ATAQUE Una vez lanzado el ataque, no se debe dar un paso atrás. Después de tan increíble esfuerzo hay que intentar “machacar” la posición enemiga. Sin embargo, la gran mayoría de empresas dirigen su atención a otros frentes cuando el ataque ha sido exitoso. ¿No te has fijado nunca en que si una empresa tiene varios productos, los que reciben la atención son los perdedores y no los ganadores? Esto es debido a razones de tipo emocional, muchos directivos no saben manejar el éxito y emplean todos sus recursos en tratar de recuperarse de errores estratégicos pasados en lugar de destinar más recursos a los ganadores. El objetivo debe ser ganar y ganar a lo grande. Si tienes un producto que no está dando los resultados planeados, no centres tu atención en él, concéntrala en tu producto ganador.


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Tan pronto como tengas tiempo, analiza que sucede con el producto perdedor, y si no hay solución posible, retíralo del mercado. No tiene sentido, mantener frentes en los que no podemos ganar. 4.6 Principios de marketing de guerra de guerrillas “El enemigo avanza, nosotros retrocedemos. El enemigo acampa, nosotros merodeamos. El enemigo se cansa, nosotros atacamos. El enemigo retrocede, nosotros acosamos” MAO TSE-TUNG Los principios de marketing de guerra de guerrillas son tres: PRINCIPIO Nº 1: HALLAR UN SEGMENTO DEL MERCADO LO SUFICIENTEMENTE PEQUEÑO PARA DEFENDERLO En resumen, cualquier aspecto difícil de atacar por una empresa mayor es susceptible de convertirse en una buena base de operaciones para el marketing de guerrilla. Puede ser un ámbito geográfico, o un ámbito de volumen o cualquier otro fácilmente defendible. El fundamento de la guerra de guerrillas es reducir al mínimo indispensable el campo de batalla para conseguir tener a su favor la superioridad numérica. En otras palabras, uno tiene que hacerse un “pez grande” dentro de un “estanque pequeño”. La geografía ha sido la forma tradicional de lograr este objetivo. Los detallistas locales adaptan la mercancía o los servicios ofrecidos a los gustos locales. Este concepto no es nuevo. De hecho, se espera esto del detallista local de forma casi automática. La guerrilla, de hecho, debe pensar de esta forma en otras situaciones, donde los segmentos no estén bien definidos. En ciertos aspectos, una campaña de guerrillas se asemeja a un ataque de flanqueo. Sin embargo, hay una diferencia crítica entre ambas. El flanqueo se lanza deliberadamente cerca de la posición enemiga. El ataque de guerrillas se usa para debilitar o sangrar la participación del líder allí donde su presencia no es fuerte.


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PRINCIPIO Nº 2: NO IMPORTA EL ÉXITO QUE OBTENGAMOS, NUNCA HAY QUE ACTUAR COMO EL LÍDER El día que el empresario de una empresa guerrillera se compra una limusina, es el día en que su compañía comienza a derrumbarse. ¿Por qué? Porque a partir de ese momento, comenzará a hacer las mismas cosas que sus competidores, con la diferencia, de que los competidores tienen infinitamente muchos más recursos que el guerrillero. Esa es la semilla de su derrota. Las guerrillas prósperas operan con una organización y un horario diferentes. En una gran empresa, más de la mitad de los empleados proporcionan servicios a los otros. Solo una pequeña parte de la EmpresaEjército pelea realmente contra el enemigo, el departamento comercial y todas las actividades de atención al cliente. Las guerrillas, pueden explotar esta debilidad colocando la mayor cantidad de su personal en la línea principal de batalla, no adoptando organigramas complejos o cualquiera del resto de adornos de una gran empresa. Siempre que sea posible, todo el personal debe estar en primera línea y sin equipos asesores propios. La organización reducida no sólo es una táctica para conseguir la superioridad numérica en la batalla, sino que también mejora en gran medida las reacciones rápidas ante los cambios del mercado. Esto significa que la guerrilla tiene la iniciativa gracias a su estructura más flexible. PRINCIPIO Nº 3: ESTAR PREPARADO PARA UNA RÁPIDA RETIRADA SI LAS COSAS SE PONEN EN NUESTRA CONTRA. Una guerrilla no puede desaprovechar sus valiosos recursos en causas perdidas. Si el ataque previsto no tiene las consecuencias deseadas, hay que huir y preparar otro ataque. Esta es la verdadera ventaja de su flexibilidad. Una compañía grande no puede cambiar su posición de manera rápida sin crear traumas y tensiones internas entre sus hombres. En una empresa grande tendrán que producirse muchas luchas internas antes de que las cosas logren cambiar.


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En una empresa pequeña basta una buena idea de una persona para lanzar un nuevo producto o servicio, hacer lo mismo en una gran compañía requerirá meses de presentaciones y reuniones directivas antes de tomar alguna decisión. 4.7 Desarrollo estratégico en función de nuestra posición competitiva “El estadista que, viendo que la guerra es inevitable, vacila en atacar primero es culpable de un crimen contra su país” KARL VON CLAUSEWITZ Según la teoría tradicional del marketing existen cuatro tipos fundamentales de posiciones competitivas que las empresas pueden usar para desarrollar sus planteamientos estratégicos: “Líder de Mercado”, “Retador”, “Seguidor” y “Especialista en Nichos”. Cada una de estas cuatro posiciones tiene varios desarrollos estratégicos que analizaremos a continuación. DESARROLLO ESTRÁTEGICO DEL LÍDER DE MERCADO Como ya vimos, la estrategia del líder debe ser eminentemente defensiva. Los profesores Hauser, Shugan y Gaskin han construido y probado un modelo llamado Defensor. El modelo asume que: 1. Los consumidores comparten las mismas percepciones acerca de un producto. 2. Los consumidores difieren en sus preferencias hacia las diferentes características de un producto. 3. El número de marcas que se conocen y se tienen en cuenta varía de un consumidor a otro. 4. Las elecciones de los consumidores dependen de las características del marketing mix elegido por la empresa. Este modelo podría ilustrarse a través del caso Datril, que lanzo un ataque contra Tylenol, el líder de mercado, basándose en el precio. Tylenol había ganado una gran cuota de mercado basándose en la delicadeza percibida de su producto (que no daña al estómago) y estaba consiguiendo unos beneficios extraordinarios.


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Llegó Bristol-Myers, que introdujo el mismo producto bajo el nombre de Datril y lo anunciaba como “tan bueno como el Tylenol pero más barato”. Si los consumidores llegaban a creérselo, Datril podía perjudicar gravemente la cuota de mercado de Tylenol. ¿Cómo debía defenderse Tylenol? Los investigadores examinaron las medidas defensivas más adecuadas para Tylenol utilizando el modelo Defensor y llegaron a las siguientes conclusiones: 1. Tylenol debía bajar sus precios si el mercado no estaba segmentado. Si lo estaba, podía elevar el precio en los segmentos menos vulnerables. (La mejor estrategia de precios es independiente de la distribución y de la publicidad que se debe llevar a cabo, una vez escogida, sin embargo, la estrategia de precios afectará a la distribución y a la publicidad). 2. Tylenol debía reducir los gastos de distribución. En concreto, debía olvidarse de aquellos detallistas marginales a los que no interesaba atender. 3. Era mucho más interesante para Tylenol mejorar sus propios puntos fuertes que mejorar en su producto los puntos fuertes de la competencia. 4. Tylenol debía invertir menos en una publicidad dirigida a conseguir notoriedad y dedicar más a una publicidad de reposicionamiento. Estas conclusiones podrían ser objeto de modificaciones futuras, dado el carácter restrictivo de las asunciones de este modelo. Por ejemplo, el precio y el posicionamiento están estratégicamente interrelacionados. En algunos casos, las reducciones de precios dan lugar a guerras relativas a los mismos. Para evitar esta destructiva competencia, suele ser mejor diferenciar los productos en base a los beneficios, que en base al precio. ¿Qué es lo que hizo Tylenol para defenderse del ataque de Datril? Redujo el precio de Tylenol rápidamente, hasta alcanzar el precio de Datril y añadió la marca Tylenol Extra Fuerte, a fin de conquistar el interés de los consumidores por la efectividad. A través de estas acciones, Tylenol conservó su posición como líder de mercado evitando que Datril le perjudicara.


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DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL RETADOR El retador es aquella empresa que, siendo importante dentro de su sector, decide entrar en confrontación directa con el líder de mercado para arrebatarle su posición. El retador de mercado puede escoger entre varios ataques estratégicos: 1. Estrategia de Descuento: El retador puede vender productos comparables en calidad a los del líder, pero a menor precio. Texas Instruments es un gran experto en esta estrategia. Ofrece un producto de calidad comparable y reduce sus precios progresivamente para conseguir incrementar su cuota de mercado y reducir los costes de producción. Para que una estrategia de descuentos sea efectiva existen tres requisitos que deben cumplirse: a. El retador debe ser capaz de convencer al consumidor de que su producto y servicio son comparables a los del líder. b. El consumidor debe ser muy sensible al factor precio y no muy leal a los proveedores rivales. c. El líder debe rechazar reducir sus precios a pesar del ataque. 2. Estrategia basada en Productos Baratos: otra estrategia es la de ofrecer un producto de calidad media-baja a un precio muy inferior. Esta estrategia tiene sentido cuando existe un segmento grande, preocupado sólo por el precio. Sin embargo, las empresas que aplican esta estrategia pueden ser atacadas por especialistas, que pueden fijar precios incluso inferiores. Como defensa a este contraataque pueden tratar de incrementar la calidad de sus productos. 3. Estrategia basada en Productos de Prestigio: El retador puede también lanzar un producto de gran calidad y establecer para el mismo un precio superior al del líder. Mercedes superó a Cadillac en el mercado americano, ofreciendo un coche con mayor calidad y de mayor precio. Algunas empresas especialistas en esta estrategia lanzan posteriormente productos de menor precio, tratando de obtener algún beneficio de su carisma. 4. Estrategia de Proliferación de Productos: El retador puede atacar al líder lanzando una oferta más amplia y ofreciendo, por tanto, un mayor campo de elección a los consumidores. 5. Estrategia de Innovación de Producto: El retador podría seguir una estrategia de innovación para atacar al líder. Xerox es una empresa cuyo éxito se basa en su continua actividad innovadora en el campo de las fotocopiadoras.


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6. Estrategia de Mejora de Servicios: El retador puede tratar de ofrecer nuevos o mejores servicios a sus clientes. El famoso ataque lanzado por Avis contra Hertz “Nosotros somos los segundos, nos esforzamos más”, se basó en prometer y ofrecer un coche más limpio y rápido así como un mejor servicio que el ofrecido por Hertz. 7. Estrategia de Innovación en la Distribución: El retador puede descubrir y mejorar un nuevo canal de distribución. La compañía americana Time alcanzó un gran éxito al vender sus relojes Timex a través de canales de distribución masivos en vez de joyerías. 8. Estrategia de Reducción de Costes Operativos: El retador puede conseguir reducir sus costes productivos a través de una más eficaz estrategia de aprovisionamiento, menores costes de personal o equipos productivos más modernos. Las empresas pueden aprovechar esa reducción de costes y fijar precios más baratos, a fin de conseguir incrementar su cuota de mercado. 9. Fuerte Inversión Publicitaria: Algunos retadores atacan al líder, incrementando su inversión en promoción y publicidad. Sin embargo, una inversión publicitaria fuerte no es efectiva cuando el producto o el mensaje publicitario lanzado por el retador no refleja una cierta superioridad sobre la competencia. El retador rara vez alcanza cuotas de mercado superiores tan sólo aplicando una estrategia. Su éxito depende de la combinación de una serie de principios, dirigidos a mejorar la posición de la empresa en el mercado a través del tiempo. DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL SEGUIDOR Hace años, el Profesor Levitt escribió un artículo titulado “Innovative Imitation”, en el cual manifestaba que una estrategia de imitación de productos puede ser tan rentable como una estrategia de innovación. Por tanto, es muy probable que otra empresa copie el producto o incluso lo mejore y lo lance al mercado, dicha empresa, aunque muy probablemente no superará al líder, es posible que consiga altos beneficios, al no haber incurrido en los gastos derivados de una actividad innovadora. El seguidor actúa pasivamente al dejar que el líder de mercado y el retador se destruyan mutuamente con sus continuos ataques. Mientras tanto, el seguidor intenta mejorar continuamente su producto pero sin provocar al líder. Podemos distinguir tres tipos de estrategias específicas:


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1. Estrategia Clónica: el clónico copia los productos de líder, la distribución, la publicidad… No es activo, simplemente vive de las inversiones realizadas por el líder. En su forma más radical, puede ser un imitador que produce copias, incluso ilegales, de los productos del líder. 2. Estrategia Imitadora: el imitador copia algunos aspectos del producto del líder, pero se diferencia en él en términos de envasado, publicidad, política de precios… El líder generalmente no se preocupa mucho por el imitador, siempre y cuando no ataque agresivamente. En ocasiones ayuda al líder a evitar la responsabilidad de un monopolio. 3. Estrategia de Imitación por Adaptación: este último se basa en los productos del líder, los adapta e incluso a veces los mejora. Debe atender a diferentes mercados a fin de evitar posibles confrontaciones con el líder. Muy a menudo, este tipo de imitador se acaba convirtiendo en retador. DESARROLLO ESTRATÉGICO DEL ESPECIALISTA EN NICHOS En la mayoría de las industrias existen empresas que se especializan en determinados nichos de mercado. En lugar de atender a todo el mercado, o incluso a segmentos amplios, buscan segmentos dentro de los segmentos, llamados nichos. Este fenómeno se da generalmente en pequeñas empresas con escasez de recursos, aunque las unidades de negocio de grandes empresas también han seguido este tipo de estrategia. Algunas estrategias del especialista en nichos son: 1. Especialista en Consumidores Finales: la empresa se especializa en servir a un determinado tipo de consumidor final. Por ejemplo, un despacho de abogados puede especializarse en el área penal, civil, mercantil… 2. Especialista a Nivel Vertical: la empresa se especializa en alguno de los niveles del ciclo producción-distribución. Por ejemplo, una empresa dedicada al mercado del cobre, puede concentrar su actividad en la producción de materia prima para cobre, componentes de cobre o productos finales de cobre. 3. Especialista en Consumidores en función de su tamaño: la empresa enfoca su venta a los pequeños, medianos o grandes consumidores. Muchos especialistas en nichos atienden a los pequeños consumidores que las grandes empresas rechazan.


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4. Especialista en un Consumidor concreto: la empresa se limita a vender a uno o, a lo sumo, a unos pocos clientes. Muchas sociedades venden la totalidad de su producción a una sola empresa. 5. Especialista en una Zona Geográfica: la empresa vende sus productos tan sólo en una cierta localidad, región o área geográfica. 6. Especialista en un Producto o en una Línea de Productos: la empresa produce únicamente un producto o una determinada línea de productos. En el mercado de equipos de laboratorio, existen empresas que tan sólo fabrican microscopios, o incluso aún más, sólo producen lentes de microscopios. 7. Especialista en Algún Beneficio Ofrecido por el Producto: la empresa se especializa en servir un determinado tipo de producto o servicio. Por ejemplo, una empresa que alquila limusinas o coches antiguos. 8. Especialista en Productos a Medida: la empresa comercializa los productos en la forma en la que el cliente los demanda. 9. Especialista en la Relación Precio/Calidad: la empresa atiende al segmento de alto o de bajo precio adquisitivo del mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard se ha especializado en el segmento de alta calidad alto precio en el mercado de calculadoras de mano. 10.Especialista en el Servicio: la empresa ofrece uno o más servicios no ofrecidos por los demás. Un ejemplo sería un banco que permitiera solicitudes de créditos por teléfono y entregara el dinero en mano. 11.Especialista en algún Canal de Distribución: la empresa se especializa en un solo canal de distribución. Por ejemplo, una empresa de refrescos que decide producir un refresco en envases de gran tamaño y lo distribuye tan sólo a través de gasolineras.


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4.8 Sistemas Tácticos de Defensa

Esta figura nos muestra los seis tipos de defensa que existen en la táctica militar. Veamos en qué consisten: DEFENSA FORTIFICADA: Es la idea más básica de la defensa que consiste en construir una fortificación invulnerable alrededor de todo nuestro territorio. A este tipo de defensa se la denomina “defensa fija” en terminología militar y ha quedado ampliamente superada gracias al desarrollo de sistemas tácticos de ataque móviles. Empeñarse en defender la posición o los productos actuales de una empresa, es una forma de miopía de marketing, por lo que constituye un serio error destinar todos los recursos de una empresa a financiar defensas fortificadas alrededor de su territorio. DEFENSA DE FLANCOS: Un líder de mercado no solo debe defender su territorio sino también levantar defensas en sus flancos más débiles que pudieran servir como base para un contraataque si resultara necesario. Su utilidad es pequeña si ha sido insuficientemente protegida, de tal forma que un pequeño logrará controlarla. Por ello, deben vigilarse especialmente las posibles amenazas de estos flancos, y levantar fuertes defensas en ellas.


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PRE-DEFENSA: Este sistema se basa en el concepto de que “la mejor defensa es el ataque”. Cuando un competidor nos arrebata una pequeña cuota de mercado es hora de lanzar un ataque defensivo. Muchas veces estas maniobras tienen un efecto más psicológico que real. El líder de mercado busca disuadir a la competencia de que continué el ataque. Es especialmente adecuada para empresas que disponen de fuertes ventajas competitivas, pues incluso pueden dejar a la competencia agotar sus recursos lanzando ataques que no van a ser capaces de tener éxito. Esta estrategia requiere gran confianza en la superioridad de nuestra oferta. DEFENSA DE CONTRAOFENSIVA: La mayoría de los líderes de mercado responden con un contraataque cuando son atacados. Podemos elegir la forma de contraataque: frontal, maniobra a los flancos del atacante o contraataque contra su base de operaciones. Los líderes más cautos “esperan” a que el ataque enemigo se desarrolle por completo para identificar las debilidades del atacante, es decir, el segmento más débil por el que lanzar el contraataque. De tal forma, logramos que el ataque sea abortado al obligar al atacante a tener que destinar recursos para la defensa de su territorio. DEFENSA MÓVIL: Este método de defensa incluye defensa agresiva del territorio y ambiciones expansionistas hacia otros segmentos inexplorados con el objetivo de utilizarlos como futuros centros defensivos u ofensivos, dependiendo de las circunstancias. Estos movimientos continuos facilitan un posicionamiento de hierro, siempre y cuando no caigamos en “la trampa de la extensión de línea” queriendo abarcar un frente excesivamente amplio para nuestras capacidades. En esto podemos emplear estrategias de ampliación de mercado o de diversificación de actividades empresariales. DEFENSA DE CONTRACCIÓN: Es la clásica “retirada estratégica” que implica el abandono de los territorios más débiles y de menor importancia, con el objetivo de reasignar los recursos a la defensa de los territorios más importantes. Es una estrategia de consolidación de fortalezas y concentración de recursos en los puntos clave. Está especialmente indicada en los casos de ataques masivos de la competencia desde diversos frentes.


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4.9 Sistemas Tácticos de Ataque

Esta figura nos muestra los cinco tipos de ataque que existen en la táctica militar. Veamos en qué consisten: ATAQUE FRONTAL: Consiste en lanzar un ataque directo hacia un objetivo definido, decisivo y alcanzable. El principal objetivo estratégico que podemos obtener es incrementar rápidamente nuestra cuota de mercado. Existen tres tipos de empresas a los que podemos atacar de manera frontal: a) Ataque al Líder del Mercado: Es la estrategia de ataque directo más peligrosa pero también, la que mayores beneficios puede darnos. Debemos encontrar una debilidad inherente dentro de la estructura de la empresa, esto quiere decir, que debemos encontrar una debilidad dentro de la fortaleza del líder y usar el principio de concentración contra ella. ¿Por qué una debilidad dentro de la fortaleza? Porque ellos esperan que ataquemos a sus debilidades evidentes y su defensa se centrará allí. Cuanto más grande es la empresa, mayores son sus debilidades estructurales. Esa es la paradoja de los “titanes empresariales”. EJEMPLO: Coca-Cola quiere abarcar todo el mercado de refrescos de cola, sin diferenciar públicos. Pepsi descubrió que los consumidores de refrescos de cola más jóvenes preferían los sabores más azucarados. A esto sumó su exitoso anuncio de “La Generación Pepsi” con el que atacó exitosamente a Coca-Cola, adueñándose de esa parte del mercado.


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b) Ataque a Empresas Retadoras con Recursos Limitados: Si en nuestra lucha contra el líder descubrimos que tenemos a terceras empresas implicadas que están en situación de competir con nosotros por “el segundo puesto”, es interesante descubrir debilidades en sus estructuras de negocio y no titubear en lanzar un ataque frontal si descubrimos que esta competencia posee recursos más limitados. De esta forma, sin competidores molestos, podremos concentrar nuestros recursos contra el líder del mercado. c) Ataque a Pequeñas Empresas con Recursos Limitados: Si carece de los recursos necesarios para atacar frontalmente al líder, puede elegir absorber a pequeñas empresas con problemas de financiación o de mercado para crecer en importancia. No obstante, esta política de crecimiento es arriesgada, debido a los altos costes que conlleva una política expansionista mediante fusiones. ATAQUE DE FLANQUEO: Normalmente nuestro competidor concentrará sus fuerzas donde espera ser atacado. Sus flancos y retaguardia son menos seguros y más débiles. Esta maniobra es mucho más efectiva si realizamos maniobras “de diversión” contra los puntos fuertes de la competencia para desorientarles, pero el ataque principal se debe lanzar contra los puntos débiles. Esta maniobra “de cambio” desorganiza al enemigo. Los mayores éxitos militares y de marketing se han obtenido mediante un ataque de flanqueo. El ataque de flanqueo puede basarse en variables geográficas (lanzar el ataque en zonas geográficas donde el competidor es débil) o en variables de segmentos (atendiendo necesidades de mercado en las que el competidor no es eficaz). ATAQUE DE RODEO: Una maniobra de rodeo, es un intento de captar una amplia parte del territorio de la competencia mediante la aplicación de un ataque relámpago. Esto implica lanzar una gran ofensiva concentrándonos en dos o tres frentes a la vez, de forma que el enemigo quede abrumado y su defensa no sea eficaz. El agresor debe tener una oferta que el consumidor “no pueda rechazar” y contar con recursos superiores a los del líder. Si esta maniobra tiene éxito, el oponente se desanimará rápidamente y capturaremos gran parte de su mercado.


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No obstante, debemos haber detectado un hueco antes de lanzar la ofensiva, porque de lo contrario, habremos hecho un ataque frontal sin usar el principio de concentración, lo que hará que tengamos que destinar una proporción de recursos muy superior a la prevista, con el riesgo previsible de que el ataque sea un fracaso. ATAQUE DE BYPASS: Este tipo de ataque es totalmente indirecto y supone abandonar cualquier planteamiento de ataque en el territorio actual del competidor. Busca principalmente conquistar varios mercados de escaso interés para el competidor, y de esta forma ampliar nuestro área de influencia, llegando finalmente a envolver completamente a nuestro competidor. Ese será el momento del ataque. Esta estrategia presenta tres líneas diferentes de actuación: diversificación hacia actividades no relacionadas con nuestros productos actuales, diversificación hacia nuevos mercados geográficos manteniendo los actuales o adopción de nuevas tecnologías para renovar nuestra gama de productos. ATAQUE DE GUERRILLAS: Es la mejor opción ofensiva cuando se tienen problemas de financiación o recursos. Consiste en lanzar pequeños e intermitentes ataques a diferentes partes del territorio enemigo, con el fin de que éste se desmoralice y se puedan conseguir pequeños pero seguros adelantos. La empresa que elija llevar a cabo una guerra de guerrillas tendrá que utilizar métodos convencionales y métodos no convencionales. Esto incluye guerra de precios, estrategias de promoción agresivas e, incluso, acciones legales contra los competidores. La clave es lanzar ataques a zonas concretas y determinadas, fácilmente defendibles. En resumen, capturar nichos de mercado.


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Capítulo 5: Lecciones de historia militar para empresarios “Los ejemplos históricos proporcionan la mejor clase de prueba a las ciencias empíricas. Esto es particularmente cierto en el arte de la guerra” KARL VON CLAUSEWITZ Una de las frases más oídas acerca de la historia es que “quién no la conoce, está condenado a repetirla”. Desde luego, sin entrar a entablar un debate acerca de este tema, pensamos que uno de los principales fallos de los aprendices a Generales-Empresarios es precisamente este punto. Los autores de literatura bélica de todos los tiempos no han dejado de apuntar la gran importancia que tiene la historia militar a la hora a afrontar un enfrentamiento. Curiosamente, descubrimos que los GeneralesEmpresarios no tienen un hábito continuo de analizar sus actuaciones y la de sus rivales. En mi opinión, esto es un grave error que debería ser corregido en las empresas. Es más fácil de lo que uno supone poder informarse acerca de la estrategia y resultados de sus competidores. Echando una simple ojeada a las Cuentas Anuales (que conseguimos a un coste razonable en el Registro Mercantil) de los últimos tres años de nuestros competidores directos, estaremos en una muy buena disposición para predecir sus movimientos. Por supuesto, para poder hacer esto, hay que haber “hecho los deberes” con una buena investigación de mercado. Aunque decidas contratar los expertos servicios de un consultor de marketing debidamente cualificado, no debes caer en la trampa de “abdicar” tus responsabilidades en tu equipo asesor. Un buen General-Empresario procura rodearse de asesores más inteligentes que él mismo, pero no para que estos últimos hagan su trabajo, sino para poder disponer de enfoques diferentes al suyo a la hora de tomar una decisión importante. El principal objetivo de este capítulo es que aprendas a conocer la historia y fundamentos estratégicos de algunos de los más renombrados genios militares de la historia y puedas extraer conclusiones prácticas de sus éxitos y fracasos aplicables a tu negocio.


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5.1 Leónidas, el guerrero

Leónidas I, rey de Esparta del 490 al 480 a.C. es uno de los personajes históricos más conocidos, gracias en buena parte a las adaptaciones cinematográficas como “El León de Esparta” y la más reciente “300”. Destaca como figura histórica por su defensa heroica del estrecho desfiladero de las Termópilas contra las tropas del Imperio Persa de Jerjes I en el 480 a.C. Con un ejército que superaba los mil hombres, de los cuales 300 eran espartanos, Leónidas resistió la invasión durante dos días, tiempo suficiente para que la flota ateniense se retirara del cabo Artemision. Leónidas fue traicionado por el desertor Efialtes, que mostró a Jerjes un paso distinto, al otro lado de la montaña. Leónidas, al enterarse que iba a ser atacado por la retaguardia, puso a la mayoría de su tropa a salvo. Se quedó atrás con sus 300 espartanos y otros hombres que no quisieron irse y murieron luchando. De la historia de Leónidas podemos aprender varias cosas: 1) Superioridad de la Defensa como estrategia: El segundo principio de Von Clausewitz es la superioridad de la defensa. Ningún general entablaría combate ofensivo si tiene los números en contra; ¿entonces por qué muchos Generales-Empresarios se “suicidan” atacando posiciones de competidores atrincherados en sus nichos de mercado? Como Jerjes en esta historia, lanzan ataques ofensivos con fuerzas insuficientes contra competidores que controlan la colina y pierden valiosos recursos en ello.


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2) Superioridad de un Equipo Organizado y Profesional: Muchos de los hombres de Jerjes eran esclavos reclutados a la fuerza, no soldados profesionales. Los espartanos llevaban varios siglos siendo los mejores soldados de toda Grecia, y además tenían organizado un plan contra la arrogancia de Jerjes. En el capítulo 3 estudiamos la importancia de una buena política de Marketing Interno. Una empresa pequeña pero bien organizada y cohesionada puede vencer, siempre que el terreno le sea favorable, a una empresa superior en recursos. 3) Los Perdedores Heroicos se convierten en Leyendas: A pesar de que Leónidas perdió la batalla, su estrategia tuvo buen resultado y fue capaz de convertir su propia muerte en una gran victoria. Fue la sombra de Leónidas la que permitió la victoria griega en la batalla de Platea. Del mismo modo, muchos grandes dirigentes de empresas dejan su huella en las organizaciones después de su retiro, haciendo que los competidores no se atrevan a lanzar un ataque por miedo a destruir sus recursos. 5.2 Alejandro Magno, el único

Conquistador del Imperio Persa y uno de los líderes militares más importantes del mundo antiguo. Nacido en Pela, la antigua capital de Macedonia, era hijo de Filipo II, rey de Macedonia. Aristóteles fue su tutor, enseñándole retórica y literatura, estimulando además su interés por la ciencia, la medicina y la filosofía.


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Alejandro comenzó su guerra contra Persia en la primavera del 334 a.C. al cruzar los Dardanelos con un ejército de 365.000 hombres de Macedonia y de toda Grecia. Continuó avanzando hacia el sur y se encontró con el ejército principal persa, bajo el mando de Darío III en Isos, en el noroeste de Siria. Esta batalla terminó en una gran victoria para Alejandro gracias a sus falanges, una formación militar basada en el uso de largas lanzas y que está a la altura de otras grandes formaciones militares como la legión romana o el tercio español. Después de Isos, conquistó el territorio de Gaza y entró en Egipto donde construyó la ciudad de Alejandría, que se convertiría en una de las más ciudades más influyentes del mundo antiguo. Tras consolidar su poderío en la zona, retorno al norte donde se dirigió hacia Babilonia donde se encontró de nuevo con Darío al que volvió a derrotar en la batalla de Gaugamela en el año 331 a.C. Debemos hacer constar que solo le llevó tres años dominar un territorio tan grande como el antiguo Imperio Persa. Alejandro quiso seguir conquistando territorios y siguió haciéndolo hasta que parte de su ejército se rebeló negándose a seguir en la actual frontera con la India. Alejandro pasó un año organizando sus dominios. Llego a Babilonia en la primavera del 323 a.C. pero contrajo unas fiebres y murió. Dejó su Imperio, según sus propias palabras, “a los más fuertes” este ambiguo testamento provocó terribles luchas internas entre sus sucesores durante medio siglo. Alejandro fue uno de los mayores conquistadores de la historia, destacó por su brillantez táctica y por la velocidad con la que cruzó grandes extensiones de terreno. Aunque fue valiente y generoso supo ser cruel y despiadado cuando la situación política lo requería. Como político y dirigente tuvo planes grandiosos, según muchos historiadores abrigó el proyecto de unificar Oriente y Occidente en un imperio mundial. Alejandro Magno fue un modelo a seguir tanto estratégico como táctico, si bien la mayor enseñanza que podemos sacar de su figura es el único error que cometió, que fue no preparar a un sucesor que se encargará de sus dominios cuando él muriera. A muchos hombres de negocios les sucede lo mismo. Son tan buenos que acaban siendo “víctimas de su propio dominio” y no dejan bien atados los cabos de su sucesión, hasta el punto de que sucesores incapaces arruinan todo su legado.


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5.3 Aníbal, el imprevisible

Aníbal, general y político cartaginés, hijo de Amilcar Barca, cuya marcha sobre Roma desde Hispania a través de los Alpes entre el 218 y 217 a.C. sigue siendo una de las hazañas más grandiosas de la historia militar. La marcha de Aníbal sobre Roma comenzó en el 218 a.C. Partió de Cartago Nova (actual Cartagena) en Hispania, con un ejército de aproximadamente cien mil hombres, incluida caballería y elefantes para transportar materiales y después utilizarlos en la batalla. Cruzó los Pirineos y el río Ródano, atravesó los Alpes en 15 días, a pesar de las tormentas de nieve, los desprendimientos de tierra y los ataques de las tribus hostiles de las montañas. Causó derrotas aplastantes a los romanos mandados por Publio Cornelio Escipión (el padre de Escipión el africano) en las batallas de los ríos Tesino y Trebia y bajo el mando del cónsul romano Cayo Flaminio Nepote en el lago Trasimeno. Después de cruzar los Apeninos e invadir las provincias romanas de Picenum y Abulia, Aníbal regresó a la fértil región de Campania, la cual asoló. El general romano Quinto Fabio Máximo Verrucoso fue enviado desde Roma para oponerse a Aníbal y adoptó una estrategia muy cauta. Evitó todo encuentro decisivo con los cartagineses, no obstante tuvo éxito manteniendo alejado de Roma a Aníbal, lo que permitió a los romanos recuperar sus reservas militares. En la primavera de 216 a.C. tomó posiciones en Cannas donde aniquiló al ejército romano.


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El curso de la guerra cambió gradualmente en contra de Aníbal. El gobierno cartaginés se negó a enviarle refuerzos. Marchó sobre Nápoles pero fracasó en la toma de la ciudad. En el 211 a.C. intento tomar Roma, pero los romanos mantuvieron con éxito sus posiciones. Tras cuatro años de lucha poco convincente, Aníbal pidió ayuda a su hermano Asdrúbal quien inmediatamente salió de Hispania. No obstante, Asdrúbal fue sorprendido, derrotado y asesinado en el 207 a.C. por el cónsul romano Cayo Claudio Nerón en la batalla del río Metauro. En el 202 a.C. después de cinco años y con la rápida caída del poderío militar de Cartago, Aníbal tuvo que volver a África para dirigir la defensa de su país contra una invasión romana dirigida por Escipión el africano. Cuando se encontró con Escipión en Zama, los inexpertos reclutas de Aníbal huyeron o desertaron uniéndose a los romanos y los veteranos cartagineses fueron reducidos. Cartago capituló y la segunda Guerra Púnica llegó a su fin. Aníbal fue un gran militar del que podemos extraer algunas enseñanzas interesantes: 1) La sorpresa es un factor muy importante: Aníbal atacó por donde menos lo esperaban los romanos. Recordemos que la sorpresa es básica para conseguir un flanqueo exitoso a una posición del enemigo. 2) Un ataque por sorpresa debe llevarse hasta el final: El error de Aníbal (error que no podemos achacarle por completo pues fue uno de los primeros casos en que la logística y la intendencia se pusieron en contra de un gran genio militar) fue no aprovechar hasta el final la ventaja que obtuvo al sorprender a los romanos por su flanco desprotegido. Debido a dificultades logísticas, Aníbal tuvo que librar una guerra convencional contra un enemigo superior en número y en territorio enemigo. Si hubiera contado con los equipamientos necesarios para ello, probablemente habría atacado el corazón de Roma y destruido su amenaza de inmediato. 3) Uno debe tener el apoyo total de la empresa antes de atacar: Este punto es decisivo para los directivos que trabajan para otras personas. Por muy brillante que sea un plan, si su jefe no lo apoya, no lo lleve a cabo. Puede pasarle como a Aníbal y tener una falta de recursos que convierta en derrota lo que podría haber sido una victoria decisiva.


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5.4 Julio César, el estadista

Julio César, general y político romano, creó los cimientos del futuro sistema imperial romano al final de la República. En el año 60 a.C. se unió a Pompeyo Magno y a Marco Licinio Craso para formar el primer triunvirato. Con la ayuda de esta alianza, César fue elegido cónsul en el 59 a.C. a pesar de la hostilidad de algunas facciones romanas, y en el 58 a.C. se le nombró gobernador de la Galia. Durante los siete años siguientes dirigió las campañas conocidas como las guerras de las Galias, al final de las cuales el poder romano se estableció en el centro y norte de Europa, al oeste del río Rin. En el año 56 a.C. César reprimió una sublevación en las Galias y dirigió una expedición a Britania, en la que se supone que dijo sus famosas palabras “veni, vidi, vinci” (“llegué, vi y vencí”). En el año 52 a.C. tras el fallecimiento de Craso, Pompeyo se sitúo en una posición privilegiada. Celoso de sus jóvenes rivales, decidió acabar con el poder de César, un objetivo que no podía realizar sin antes quitarle el mando de las Galias. Esto produjo un conflicto entre César y Pompeyo, este último convenció al Senado de que ordenara a César disolver su ejército. A principios del año 49 a.C. César al mando de su ejército cruzó el Rubicón y se dirigió rápidamente al sur obligando a Pompeyo a huir. En Roma, César se convirtió en dictador hasta ser elegido cónsul en el 48 a.C. A principios de ese año llegó a Grecia y destruyó a las fuerzas de Pompeyo en Farsalia. En el 47 a.C. sometió Asia Menor y regresó a Roma como dictador habiendo pacificado todo el mundo mediterráneo.


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La base del poder de César era su posición de dictador vitalicio. Según la constitución tradicional republicana este cargo solo podía desempeñarse durante seis meses en una situación de gravedad extrema y recibió la inviolabilidad de los tribunos. Además obtuvo honores que incrementaron su prestigio. Vistió la toga, la corona y el cetro de un general triunfante y usó el título de imperator. Es más, como sumo sacerdote, fue jefe de la religión del Estado, pero sobre todo tenía el mando de todos los ejércitos lo cual continuó siendo la principal fuente de su poder. Sin embargo, varias familias senatoriales sentían que César amenazaba sus posiciones, el honor y los poderes de César les hacían temer que éste quisiera ser rey, un título que, como republicanos, odiaban. En el año 44 a.C. un grupo de senadores, entre ellos Cayo Casio y Marco Junio Bruto, conspiraron para llevar a cabo su asesinato. En los idus de marzo del 44 a.C. cuando César entró en el Senado, el grupo lo asesinó. César fue probablemente el mejor militar que haya existido, puede que incluso mejor que el propio Alejandro Magno, ya que, a diferencia de este último consiguió que su visión del mundo romano permaneciera incluso después de su muerte. Sus fallos solo pueden achacarse a su visión política, que no consiguió apaciguar los ánimos de los romanos partidarios de la República, lo que causó su muerte cuando sus planes aún estaban implantándose. Muchos directivos de grandes empresas acaban siguiendo el camino de Julio César, queriendo ampliar sus influencias hasta los ámbitos estrictamente políticos y estableciendo alianzas con fuerzas políticas. A muchos de estos directivos les acaba pasando como al propio César y acaban siendo metafóricamente asesinados por sus aliados o sus enemigos en las urnas. En mi opinión, si su objetivo es dedicarse a la política, no use los puestos directivos de las grandes empresas como trampolín, pues corre el peligro de perder prestigio profesional y personal en el camino. La historia de Enron y de Kenneth Lay es una buena muestra de ello.


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5.5 Guillermo, el Conquistador

Guillermo I el Conquistador, duque de Normandía (1035-1087) y rey de Inglaterra (1066-1087). Nacido en Falaise (Normandía). A la muerte de su padre estallaron algunas revueltas contra el joven Guillermo, que no tuvo asegurada su posición hasta 1047. El 1051 Guillermo obtuvo el compromiso de su primo, monarca de Inglaterra, Eduardo el Confesor (que no tenía heredero) para sucederle en el trono inglés. Hacia 1064 el poderoso noble anglosajón Harold, conde de Wessex fue hecho prisionero por Guillermo tras naufragar el barco en que viajaba frente a la costa normanda. Logró ser liberado tras jurar apoyo a las pretensiones de Guillermo al trono inglés. Cuando falleció el rey Eduardo en 1066, el consejo real eligió, rey a Harold, con el nombre de Harold II. Determinado a hacer valer su pretensión, Guillermo invadió Inglaterra en 1066 y derrotaron a las tropas anglosajonas en la batalla de Hastings, durante la cual murió Harold. Esta batalla como la mayor parte de las batallas militares o de negocios, fue una serie de pequeños triunfos y derrotas mutuas. Entonces, Guillermo tomó la decisión que le haría ganar la batalla: decidió que el ataque principal sería contra Harold.


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Ordeno a sus mejores caballeros que se abrieran paso entre el ejército sajón para llegar a Harold y acabarán con él (en nuestra empresa mandaríamos a nuestros mejores ejecutivos al fragor de la batalla). Estos caballeros realizaron la misión y despacharon a Harold. Guillermo tenía razón. Cuando la defensa sajona vio que su rey había muerto, las líneas se derrumbaron y los normandos obtuvieron la victoria. Guillermo nos enseña que no hay mejor forma de destruir la moral de un ejército que destruir la reputación de su jefe. Si tu empresa tiene un competidor con un directivo realmente poderoso que está empeñado en destruirte, hacer que pierda su reputación y su aura de “invencibilidad” te permitirá con toda seguridad conquistar la posición deseada, retomando el combate en una posición ventajosa. 5.6 Napoleón, el revolucionario

Napoleón I Bonaparte, emperador de los franceses (1804-1815) que consolidó e instituyó muchas de las reformas de la Revolución Francesa, fue uno de los más grandes militares de todos los tiempos, conquistó la mayor parte de Europa e intentó modernizar las naciones en las que gobernó. Nació el 15 de agosto de 1769 en Ajaccio (Córcega). Gracias a la influencia de su padre, la formación de Napoleón en Brienne y en la Escuela Militar de París estuvo subvencionada por el propio rey Luis XVI. Fue nombrado jefe de artillería del ejército encargado de la reconquista de Tolón. Reemplazó a un general herido y, distribuyendo hábilmente sus cañones, expulsó del puerto a las naves británicas.


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Como recompensa por su acción, Bonaparte fue ascendido a general de brigada a la edad de 24 años. Fue nombrado comandante del ejército francés en Italia en 1796. Derrotó sucesivamente a cuatro generales austriacos cuyas tropas eran superiores en número y obligó a Austria y a sus aliados a firmar la paz. En 1798 dirigió una expedición a Egipto, que se encontraba bajo el dominio turco, para cortar la ruta británica hacia la India. Aunque conquistó ese país, su flota fue destruida por el almirante británico Horatio Nelson y quedó aislado en el norte de África tras ser derrotado en la batalla del Nilo. Napoleón no se desanimó ante este contratiempo y se dedicó a la reforma de la administración y legislación egipcias: la servidumbre y el feudalismo quedaron abolidos y los derechos básicos de los ciudadanos garantizados. Ante la crisis del Directorio, Napoleón abandonó a su ejército y regreso a Francia para unirse a una conspiración contra el Gobierno que culminó con la toma en el poder del golpe de Estado del 18 Brumario estableciendo un nuevo régimen, el Consulado. A partir de ahí, siguiendo las enseñanzas de César, se otorgó poderes casi dictatoriales. El electorado apoyó masivamente cada una de las reformas tomadas. En 1800 derrotó nuevamente a los austriacos en la Batalla de Marengo, con lo que su poder quedo afianzado. En 1804 se autoproclamó emperador de los franceses, y rápidamente tomo la iniciativa frente a las tropas austro-rusas derrotándolas en la batalla de Austerlizt de 1805. Conquistó Italia, fundó el reino de Holanda y estableció la Confederación del Rin, asestando un duro golpe a los ejércitos prusianos en Jena y Auerstedt (1806). A partir de 1808 invade la península ibérica conquistando España y Portugal. No obstante, la resistencia española a la invasión recrudeció la Guerra de la Independencia Española. Esta guerra que duraría cinco años sería la primera gran derrota de Napoleón y significaría el comienzo de su declive. La alianza de Bonaparte con el zar Alejandro I de Rusia quedó anulada en 1812 y Napoleón emprendió una campaña contra Rusia que terminó con la trágica retirada de Moscú. Después de este fracaso, toda Europa se unió para combatirle y, aunque lucho con maestría, la superioridad de sus enemigos imposibilitó su victoria.


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Sus mariscales se negaron a continuar combatiendo en abril de 1814. Al ser rechazada su propuesta de renunciar a sus derechos a favor de su hijo, tuvo que abdicar, permitiéndole conservar el título de emperador y otorgándosele el gobierno de la isla de Elba. Escapó de la isla en 1815, llegó a Francia y marchó sobre París tras vencer a las tropas enviadas para capturarle. Establecido en París, promulgó una nueva Constitución más democrática y los veteranos de las anteriores campañas acudieron a su llamada, comenzando de nuevo el enfrentamiento contra los aliados. El resultado fue la campaña de Bélgica que concluyó con su derrota en la batalla de Waterloo el 18 de junio de 1815. Tras abdicar a favor de su hijo, Napoleón II, capituló ante los ingleses y fue recluido en la isla de Santa Elena donde permaneció hasta su muerte en 1821. Como figura militar, Napoleón es considerado todo un maestro de la estrategia y la táctica, y uno de los principales creadores de la publicidad bélica, divulgando sus victorias de forma sistemática para formar una reputación que le precediera. No solo podemos extraer esta enseñanza de Napoleón, sino que también fue un militar que se preocupó enormemente por sus tropas, hasta el punto de que estas le apodaban afectuosamente “Le Petit Caporal” (el pequeño cabo). Sin embargo, en ocasiones fue cegado por su propio orgullo como le sucedió en España, situación que aprovecharon magistralmente los ingleses para preparar su futura caída. En su exilio en Santa Elena, llegó a decir que “Waterloo borrará de la memoria todas mis victorias” pero se equivocaba. Napoleón es mucho más recordado por sus dotes como genio estratega que por su gobierno ilustrado a pesar de que sus leyes sigan siendo base para la legislación francesa. Napoleón es un excelente modelo a seguir para cualquier GeneralEmpresario, pues fue uno de los jefes militares más completos que la historia nos ha dado, y sus campañas militares son de obligado estudio para cualquier estudioso serio de la materia.


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5.7 Wellington, el disciplinado

Sir Arthur Colley Wellesley, primer duque de Wellington fue un militar y político británico que derrotó a Napoleón Bonaparte en la batalla de Waterloo. Wellington nació en Dublín en 1769 y estudio en el Eton College y en la Academia Militar Francesa de Angers. Participó en la desafortunada campaña librada contra los franceses en los Países Bajos en 1794 y 1795. En 1796, ascendido ya a coronel, se trasladó a la Indica donde su hermano fue nombrado gobernador general en 1797. Participó en varias campañas como la batalla de Assaye de 1803 en la que venció a los mahrattas de Peshwa tras haber alcanzado el grado de general y pacificar la región. Regresó a Gran Bretaña en 1805, donde se le concedió el título de sir y fue elegido miembro del Parlamento Británico. Lucho en las campañas emprendidas contra Francia y sus aliados en Hannover (1805-1806) y Dinamarca (1807). En 1808 tras cancelar sus preparativos de enviar una flota para liberar las colonias españolas en Sudamérica, recibió el mando de las tropas británicas enviadas a Portugal, fue allí donde, en 1810, utilizó por primera vez su estrategia consistente en devastar el terreno que se dejaba atrás a medida que avanzaban sus tropas, estrategia que le hizo impopular entre los habitantes españoles. Durante la Guerra de la Independencia Española, las fuerzas de Wellington obtuvieron una serie de victorias decisivas en Talavera de la Reina (1809), Ciudad Rodrigo (1812), Badajoz (1812), Arapiles (1812), Vitoria (1813) y Toulouse (1814).


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En 1814 se le otorgó el título británico de duque de Wellington. Tras conocerse la huída de Napoleón de Elba, asumió el mando de las fuerzas británicas de invasión. En 1815, con el refuerzo de las tropas del mariscal prusiano Blücher, derrotó definitivamente a Napoleón en Waterloo. Permaneció en Francia durante tres años como jefe del Ejército aliado de invasión. Fue allí donde pronunció sus famosas palabras: “lo más parecido a una batalla perdida, es una batalla ganada”. Después de su participación en el Congreso de Viena se dedicó por completo a la política, llegando a ser primer ministro. Falleció en 1852. Wellington ha sido una de las figuras más controvertidas de la historia militar, pues teóricamente se trataba de un general muy conservador y “del montón”, allí donde Napoleón era atrevido y considerado como un genio. El propio desarrollo de la batalla demuestra que Wellington aplicó una táctica defensiva que solo fue efectiva, cuando aparecieron de improviso los prusianos al mando de Blücher. La prudencia y la disciplina que irradiaba frente a sus hombres son las más estimadas cualidades que Wellington mostró, y la heroicidad de los cuadros de infantería británicos conteniendo a la caballería francesa en Waterloo se han hecho famosos en la historia militar. Wellington nos demuestra que todos podemos derrotar a un Napoleón, si cumplimos eficazmente con nuestro trabajo y usamos las tácticas adecuadas, si Wellington hubiera adoptado una estrategia ofensiva, con toda probabilidad habría sido aniquilado. No obstante, la historia vuelve a demostrar que quién gana los mayores laureles es el perdedor, pues Napoleón sigue siendo considerado como un mejor militar que Wellington a pesar de su derrota. Como podemos recordar, es importante que todos los GeneralesEmpresarios aprendan a utilizar el método de la ciencia militar, pues la práctica es la que hace al maestro. Si además de eso, dispones del talento de un Napoleón empresarial, mucho mejor. Los grandes genios tienden a ser derrotados por su ego, llega un momento en el que creen que nadie les puede derrotar, es en ese momento cuando los Wellingtons de los negocios hacen su aparición, y vencen cuando todas las probabilidades parecen estar en su contra. Recuerda que la suerte siempre tiene un pequeño papel en toda batalla.


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5.8 Custer, la leyenda

George Armstrong Custer fue un militar estadounidense que se enfrentó a los guerreros siux y cheyene en la batalla de Little Bighorn. Nació en 1839 en New Rumley (Ohio) y estudio en la Academia Militar de los Estados Unidos. Cuando se licenció ya se había iniciado la guerra civil estadounidense, fue destinado al ejército de la Unión con el grado de alférez y participó en la primera batalla de Bull Run. En junio de 1863 ya estaba al mando de una brigada de caballería, con el grado de general de brigada de voluntarios, con la que combatió en Gettysburg (Pennsylvania) y, a las órdenes del general Philip Sheridan, en el valle de Shenandoah. Custer participó en casi todos los combates de la última campaña del general Ulises S. Grant (18641865). En 1866 le fue denegado un permiso para aceptar el mando de la caballería mexicana del presidente Benito Juárez, que se oponía al gobierno del emperador Maximiliano I. Se convirtió en teniente coronel del Regimiento del VII de Caballería y fue destinado a Kansas para participar en la última fase de las Guerras Indias. Combatió contra los cheyene (1867-1868). En 1873 fue destinado al Territorio de Dakota para proteger a los topógrafos del ferrocarril y a los buscadores de oro, que recorrían la tierra perteneciente a los siux de Toro Sentado. Tras tres años de continuos enfrentamientos con este pueblo, el Ejército de Estados Unidos decidió atacar a los indios mediante una triple acción.


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El regimiento de Custer formaba parte de las fuerzas del general Alfred Howe Ferry, uno de los tres grupos que participaban en la operación. El regimiento de Custer, tras recibir la orden de adelantarse como grupo de reconocimiento el 24 de junio de 1876, localizo el campamento siux de los jefes Gall y Caballo Loco. Custer atacó a la mañana siguiente sin tener conocimiento exacto del número de siux que se hallaban en el campamento, y su regimiento, formado por Custer y 264 hombres, fue exterminado. Custer es la figura perfecta de lo que un General-Empresario nunca debería realizar: un ataque sin haber analizado antes la situación y ante fuerzas enemigas desconocidas. Por mucho que la figura de Custer nos resulte atrayente, tal como nos la pintan en la película de 1942 de Errol Flynn, “Murieron con las botas puestas” donde nos muestran a un Custer excesivamente mitificado, nosotros debemos alejarnos de esta concepción de la guerra. La historia militar esta llena de generales imprudentes que confundieron intrepidez con locura y pagaron las consecuencias de emprender acciones suicidas que no podían ganar. No obstante, ya lo hemos mencionado en algún apartado anterior, estas figuras autodestructivas poseen una gran fuerza que las hace atractivas incluso en la derrota. El mejor consejo que te podemos dar es que no hagas locuras en tu negocio. Es preferible pecar de timoratos que de suicidas. Por muy atrayente que te resulte, mantente alejado de la filosofía de Custer. Tu empresa y tus hombres te lo agradecerán.


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5.9 Fuller, el desconocido

Fuller nació en 1878 en Chichester, Inglaterra. Se licenció en la Real Academia Militar de Sandhurst entre 1897 y 1898. En 1904 fue mandado junto al Primer Batallón de Infantería Ligera de Oxfordshire. Durante la Primera Guerra Mundial fue oficial de estado mayor en lo que después sería el primer cuerpo acorazado inglés. Fue quien planeó los grandes ataques mecanizados en Cambrai (1917) y el Plan 1919 que nunca se llevó a cabo por finalizar la contienda en 1919. A lo largo de la década de los años 20, Fuller junto a su asistente Liddell Hart desarrollaron toda una serie de nuevas ideas para implementar la progresiva mecanización de los ejércitos. Fueron sus ideas originales las que sembraron la aparición de la posterior “Blitzkrieg” alemana de mano de hombres como Heinz Guderian y Erwin Rommel. Sus ideas no calaron hondo hasta que los aliados comprobaron sobre el terreno la superioridad de las tácticas alemanas casi hacia el final de la guerra. El general Fuller es considerado uno de los mejores teóricos e historiadores de la guerra en los círculos militares, y alabado por ser uno de los precursores de la guerra moderna actual. No obstante, en el profano, impera la visión de que fueron los teóricos alemanes quienes inventaron el concepto de “guerra relámpago”.


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Esto nos hace meditar sobre algo en el mundo de la empresa. Aunque seamos los primeros en crear una idea o un concepto nuevo, si no sabemos explotarlo o no logramos crear un interés alrededor de nuestra idea, siempre aparecerá otra persona que conseguirá hacer lo que nosotros no pudimos. Esto demuestra que no solo es importante tener una “idea genial” en los negocios, sino que hay que innovarla y mejorarla constantemente de cara a poder satisfacer mucho mejor las necesidades de nuestros clientes. 5.10 Guderian y Rommel, los innovadores

Heinz-Wilhem Guderian nació el 17 de junio de 1888 en la ciudad de Culm. Hijo de un oficial prusiano, fue destinado al Batallón de Cazadores nº 10 de Hannover, liderado por su padre, después de asistir con éxito a las Academias de Guerra de Metz y Postdam. Durante el transcurso de la Primera Guerra Mundial estuvo destinado como jefe de un destacamento de radio y señalización en la Quinta División de Caballería durante el avance alemán hacia el Marne (1914) y como oficial ayudante de señalización en el Cuartel General del Cuarto Ejército en la primera batalla de Ypres (1914). Finalizó la guerra como capitán de Estado Mayor General del Alto Mando del Ejército, siendo el oficial más joven. En el período de entreguerras se consagra esencialmente a profundizar en el conocimiento de la dinámica de la guerra mecanizada atendiendo a las secciones motorizadas de la Reichswehr y a los problemas de transporte.


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De igual modo, también comenzó a escribir artículos sobre las nuevas ideas, al tiempo que trataba de obtener todo el material disponible sobre la guerra mecanizada que publicaba en forma de trabajos el oficial británico Fuller. En otro orden de cosas, Guderian prosiguió incansablemente escribiendo artículos en el “Militär Wochenblatt” sobre la guerra motorizada y mecanizada y ayudó en la resolución de problemas técnicos cuando se comenzaron a construir los primeros tanques Panzer. Pero sus innovadoras ideas chocaron con la abierta oposición de muchos oficiales de mayor graduación, a menudo hombres con ideas retrógradas y procedentes de artillería, poco preparados para asimilar las concepciones militares de Guderian. Sin embargo, uno de los más entusiastas propulsores de las formaciones blindadas fue Adolf Hitler, nuevo canciller de Alemania. A partir de 1934, se procedió a la creación de tres nuevas divisiones blindadas en la Wehrmacht. No mucho después, Guderian es nombrado comandante de la Segunda División Blindada por el propio Hitler. Después de la anexión de los Sujetes por parte del III Reich, Guderian se convirtió en “Comandante en Jefe de las Tropas Rápidas” siendo responsable del reclutamiento, entrenamiento táctico y técnico de todas las tropas mecanizadas y motorizadas de la Wehrmacht. Este mismo año publicó un libro de notable influencia en los círculos militares: “Achtung Panzer!”. Esta extraordinaria obra explica de un modo concienzudo y metódico la guerra mecanizada que los alemanes plasmaron en el terreno militar con la denominación de Blitzkrieg (guerra relámpago). Durante la invasión de Polonia, se halló al frente del XIX Cuerpo de Ejército Motorizado con el que realiza una veloz penetración en territorio polaco hasta ocupar la fortaleza de Brest-Litovsk. En mayo del año siguiente le toca el turno a Francia. Guderian en una perfecta demostración del concepto de Blitzkrieg fue el primero de los generales en cruzar el río Mosa a la altura de Sedán (Rommel le seguiría poco después), y también el primero en llegar las costas del Canal de la Mancha. Esta demostración de la potencia de las divisiones blindadas y la terrible eficacia de los carros acorazados, dieron a Guderian un prestigio incomparable y le colocó en una posición privilegiada cerca del Führer.


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1941 es el año de comienzo de la invasión de la URSS. Al mando del Segundo Ejército Acorazado, Guderian avanzó decididamente hacia Moscú. En poco tiempo, la Wehrmacht estaba a 500 kilómetros de sus bases de partida. Sin embargo, Hitler en lugar de mantener Moscú como objetivo principal, ordenó avanzar hacia Leningrado y Ucrania. Cuando se reanudó la Operación Tifón hizo acto de presencia la lluvia, atascando en el barro a los tanques y haciendo imposible el aprovisionamiento de las tropas. Este fracaso hizo que Hitler lo destituyera de su cargo a finales de 1941. En febrero de 1943, después del desastre alemán en Stalingrado, fue llamado de nuevo al servicio activo. Enseguida estableció amistad con el Ministro de Armamento Speer y ambos lograron incrementar la producción de tanques hasta niveles desconocidos hasta la fecha. Después del atentado contra el Führer en el año 1944 se le nombró Jefe del Estado Mayor pero fue destituido a finales de la guerra por una acalorada discusión sobre temas militares con Hitler. Guderian no fue juzgado en Nuremberg. En sus últimos años se consagró a la publicación de sus memorias y varios trabajos militares hasta su fallecimiento en 1954. Guderian fue un verdadero ingeniero de la ciencia militar, tomando como base los trabajos de los oficiales aliados de la Primera Guerra Mundial como los generales Fuller y De Gaulle prácticamente fue el primero que aplicó sobre el campo de batalla las teorías de la guerra mecanizada moderna, llegando a ser el verdadero maestro de la guerra relámpago. Aprende a aplicar la ambición de conocimiento y el metodismo de Guderian en el aprendizaje continuo de nuevos conceptos en la guerra empresarial y, con toda seguridad, la victoria estará un poco más cerca de ser una realidad para ti. No obstante, debemos decir que acabó sufriendo el destino de acabar siendo un “segundón” debido a la aparición de otro gran genio militar como Rommel a quien se le considera el máximo representante de la guerra relámpago. Leamos algo sobre él. Erwin Rommel nació el 15 de noviembre de 1881 en Heidenheim an der Brenz, cerca de Ulm en Wurtemberg, Alemania. Participó en la Primera Guerra Mundial y en 1915 se hizo merecedor de la Cruz de Hierro de Primera Clase en Argonne.


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En mayo de 1917 fue transferido al frente del Oeste y participó en los asaltos de Monte Cosna y Caporetto donde obtuvo la Orden al Mérito, siendo ascendido a Capitán. En 1919 es trasladado a Friedrichshafen para comandar una compañía de seguridad interior. Diez años después, en 1929 ocupa el cargo de instructor de infantería en la Escuela Militar de Dresden. En este período publicó su primer libro titulado “La Infantería al Ataque” basado en sus experiencias en la Primera Guerra Mundial. No deja de ser paradójico que un oficial de infantería acabe convirtiéndose en uno de los mayores representantes históricos de la guerra mecanizada. Durante la Segunda Guerra Mundial es ascendido a Mayor General y nombrado comandante del Cuerpo de Guardia de Hitler durante la campaña de Polonia. Después de esta campaña es nombrado comandante de la Séptima División Panzer que forma parte del Quinceavo Cuerpo Panzer bajo las órdenes del General Hoth. Durante la campaña de Francia, Rommel es uno de los primeros en romper la resistencia aliada en Sedán (esta vez siendo superado en rapidez por Guderian que fue quien le enseñó todo acerca de la guerra relámpago). Rommel se caracterizó por marchar siempre a la cabeza de sus tropas, especialmente en los puntos donde se hallaba mayor resistencia enemiga. Llegó a perfeccionar los movimientos de las fuerzas panzer, en base a velocidad y coraje, tratando de ganar la iniciativa al enemigo. Con el tiempo, llegaría a superar a su maestro Guderian en este aspecto. Como dato adicional, debemos decir que su Séptima División Panzer llego a ser conocida como “la división fantasma” pues en muchas ocasiones ni el Mando Alemán, ni el Estado Mayor de Rommel sabían donde estaba su comandante debido a la rapidez del avance. En 1941 es ascendido a Teniente General y trasladado a Berlín, donde recibe el mando del Afrika Korps con el fin de preparar a esa fuerza para apoyar a Italia en su campaña contra los ingleses en el Norte de África. El 14 de febrero de 1941, Rommel llega Trípoli con la Quinta División Panzer Ligera, encontrándose por primera vez con los ingleses en El Aghelia. Lanza exitosos ataques contra los ingleses en Mersa Brega, Lybia y Bengazi.


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El 15 de abril de 1941, se encuentra en Bardia-Solum y marcha hacia el oeste de Egipto donde obliga a los ingleses a atrincherarse en Tobruk. En esos meses recibe su apelativo de “El Zorro del Desierto” por la forma astuta en que encara los combates, logrando obtener recursos de donde parece imposible. Es ascendido a Mariscal de Campo, a la edad de 50 años, resultando ser el mariscal más joven de la historia alemana. En noviembre de 1941 los ingleses lanzan su ofensiva Crusader y Rommel es obligado a retirarse hasta El Aghelia en Lybia. En enero de 1942, Rommel reinicia su ofensiva y obliga a los ingleses a retirarse hasta la línea de Gazala. En mayo de ese año consigue conquistar Tobruk. Con los ingleses atrapados en El Alamein y ante la falta de recursos, Rommel se ve obligado a parar la ofensiva. Los refuerzos y aprovisionamientos no llegan desde Italia. En octubre de 1942 los ingleses contraatacan, destruyen las fuerzas alemanas y las tropas angloamericanas inician la operación Torch. Rommel se ve obligado a replegarse y en febrero de 1943 lanza su última ofensiva en el Norte de África. En este mes vuela a Berlín con el fin de persuadir a Hitler de la desesperada situación de su ejército, pero no logra obtener recursos. A finales de 1943, Hitler lo envía al Grupo de Ejércitos B bajo el mando del mariscal Von Rundstedt y se le encarga la supervisión de la construcción del llamado “Muro Atlántico” cuyo propósito es detener la inminente fuerza de invasión aliada. Una vez realizados los desembarcos en Normandía hace todo lo posible por impedir la penetración de las fuerzas aliadas. No obstante, se encuentra con fuerzas dispersas y muy mal equipadas. En un ataque aéreo es herido en su coche. Poco después es implicado en el atentado contra Hitler del año 1944, aún siendo inocente. Transferido a un hospital se le da la alternativa de ser enjuiciado como traidor y humillar a su familia o suicidarse. Rommel se suicida en octubre de 1944. Por orden de Hitler su funeral se efectúa con todos los honores, como corresponde a un Mariscal del Reich.


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Rommel forma parte del grupo de genios tácticos más ilustres que la historia militar ha dado. No obstante, tuvo en su contra las mismas dificultades que enfrentara el jefe cartaginés Aníbal unos dos mil años antes, poco apoyo de su gobierno y una terrible falta de suministros. No obstante, eso no impidió que Rommel fuera el general más temido por los aliados, que no escatimaron recursos en equipar a sus tropas cuando sabían que se iban a enfrentar con “El Zorro del Desierto”. Destacan en él grandes virtudes como la cortesía exquisita con la que trataba a sus enemigos y su gran versatilidad que le llevó de ser un oficial de infantería a convertirse en uno de los mejores tácticos en guerra blindada de todos los tiempos.

5.11 Montgomery, el Conservador

Sir Bernard Law Montgomery nació el 17 de noviembre de 1887 en Londres, poco antes de que su padre, un obispo anglicano fuera enviado a Tasmania. La familia regresó en 1910. Cursó sus estudios en la Escuela St Paul de Londres y más tarde, Montgomery o Monty, como se le conoció después, como se le conoció después, decidió seguir la carrera militar en la Real Escuela de Oficiales de Sandhurst, donde se graduó en 1908.


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Durante la Primera Guerra Mundial, el joven oficial fue herido dos veces. Fue condecorado tanto por los británicos como por el gobierno francés. Al comenzar la Segunda Guerra Mundial recibió el comando de una división en Francia y después de la evacuación en Dunkerque, comandó la sección sureste de Inglaterra cuando se esperaba una invasión alemana. En agosto de 1942, sir Winston Churchill lo designó comandante del Octavo Ejército Británico y fue enviado a África, donde ese ejército había sido derrotado y empujado hacia Egipto por las fuerzas de Rommel Rommel mantuvo al Octavo Ejército de Montgomery a la defensiva hasta que fue reconstituido y reequipado con ayuda de Estados Unidos, hasta alcanzar una superioridad numérica y de material y así estar en capacidad de enfrentar al Afrika Korps. Montgomery con una relación de fuerzas de 2 a 1, logró contener a Rommel, y hacerlos retroceder hasta Túnez donde eventualmente se rindieron, en 1943, ante la inmensa superioridad de las fuerzas inglesas. Luego fue encargado de comandar sus fuerzas en la invasión de Sicilia donde no pudo igualar la decisión y el empuje de las fuerzas de Patton. Cuando se planificó la invasión de Francia en 1944, fue encargado por Eisenhower de conducir las fuerzas de invasión del Día D. Luego fue comandante en jefe de las fuerzas británicas y canadienses a través del norte de Francia, Holanda y Bélgica. Tuvo numerosos conflictos con Eisenhower, pero siempre contó con el apoyo de Churchill quien lo nombro Mariscal de Campo. Durante la campaña, no pudo restarle brillo a la fulgurante ofensiva de las fuerzas de Patton. Luego de cometer muchos errores tácticos, recibió la rendición de las fuerzas germanas del norte de Alemania el 4 de mayo de 1945 en Lüneburg. Después de la guerra, fue nombrado Caballero de la Corte y poco después Vizconde en 1946. Entre 1946 y 1948 fue comandante del Ejército Británico en el Rin y después Jefe de Estado Mayor. Fue presidente de la organización permanente de defensa de Europa Occidental entre 1948 y 1951 y luego comandante de las fuerzas aliadas de la OTAN entre 1951 y 1958. Montgomery fue un comandante extremadamente cauteloso que preparaba sus movimientos con extremo cuidado y tomándose todo el tiempo necesario, hecho que exasperaba a los comandantes aliados.


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Sin embargo, al ser sumamente metódico en la preparación de sus fuerzas antes de intentar cualquier desplazamiento, logró la popularidad entre sus tropas. Podemos aprender la importancia de la planificación estratégica de la mano de Montgomery, en muchos aspectos, sería un excelente encargado del departamento financiero de su empresa. Puede que su estilo no sea elegante, pero sí que es efectivo, abrumar con total superioridad al enemigo y desgastarlo poco a poco, haciendo que deba capitular por desgaste. No todos los directivos con los que se encuentre serán intrépidos o temerarios, muchos serán cautelosos, pues para ellos “no perder es más importante que ganar”. Las empresas grandes y las que llevan mucho tiempo en el negocio acostumbran a adoptar esta estrategia. Tienen poco que ganar y mucho que perder. No obstante, también se les puede vencer si igualamos sus recursos con el tiempo y realizamos alguna acción atrevida usando el principio de concentración. Su conservadurismo puede usarse en su contra, convirtiendo su mayor fortaleza en su mayor debilidad. 5.12 Patton, el Osado

George Smith Patton Jr. nació en San Gabriel, California el 11 de noviembre de 1885, dentro de una familia con una larga tradición militar. Estudió en el Instituto Militar de Virginia y se graduó en la Academia Militar de West Point, Estados Unidos en 1909.


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Participó en 1909 en la expedición mejicana y en 1917 estuvo en Francia como Comandante de las tropas del Cuartel General. En noviembre de 1917 fue asignado para organizar y entrenar la Primera Brigada de Tanques, asentada cerca de Sangres, Francia, abriendo a mediados de septiembre de 1918 la ofensiva a Meuse-Argone. Posteriormente fue promovido temporalmente al rango de coronel, recibiendo diversas condecoraciones. Entre la Primera y la Segunda Guerra Mundial, Patton se graduó en 1924 en “The Command and General Staff School” y en el Army War College en 1932. Se caracterizo por su lenguaje vulgar y profano cuando le hablaba a las tropas pero era refinado, educado y con una cultura exquisita. Él decía que para comunicarse con los soldados había que hablar como ellos, y vaya que lo hacía bien. Pero en las reuniones sociales era todo un caballero, con una fluida conversación sobre las artes y las letras, incluso en francés, idioma que dominaba perfectamente. En julio de 1940, Patton fue convocado para comandar la Segunda Brigada Acorazada de la división en Fort Benning, Ga y meses después fue promovido a Mayor General. En 1942 participó en la invasión aliada en el Norte de África, entrando a Casablanca y ocupando el Marruecos Francés. En marzo de 1943, Patton se convierte en el Comandante del Segundo Cuerpo de Ejército de los Estados Unidos en Túnez. Fue promovido temporalmente al rango de Teniente General poniéndose a cargo de la preparación para la invasión americana de Sicilia. Comandó el Séptimo Ejército que desembarcó en Sicilia, capturando en ejemplar operación la ciudad de Palermo, mucho antes de que llegaran los ingleses por el camino más corto. En marzo de 1944, Patton asume el comando del tercer ejército en Inglaterra y comienza a planear las futuras operaciones en el noroeste europeo. Poco antes de la invasión fue severamente reprendido por Eisenhower por hacer indiscretas declaraciones políticas. El 1 de agosto su ejército fue puesto en operatividad en Francia y comenzó una ofensiva arrolladora que no se detuvo hasta llegar a Checoslovaquia.


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Fue promovido a General de 4 estrellas y posteriormente nombrado Gobernador de Bavaria, al finalizar la guerra. Detestaba a los políticos y a los cobardes, por eso tuvo muchas dificultades, en especial cuando fue acusado de maltratar a un soldado y por su comportamiento con los rusos a quienes no tenía en muy buen concepto. Al final de la guerra sugirió públicamente que se debería expulsar a los rusos de Europa, con ayuda de las tropas alemanas, cosa que le ocasionó más de una reprimenda. Pero fue, sin lugar a dudas, un excelente comandante, mejor táctico y, por encima de todas, las cosas un excelente conductor de hombres. A finales de 1945, resultó gravemente herido en un accidente de automóvil cerca de Mannheim y murió poco después en el Hospital de Heidelberg el 21 de diciembre de 1945. Sus memorias fueron publicadas póstumamente en 1947. Patton sin duda, es uno de los paradigmas del perfecto general táctico, con un excelente sentido de la táctica, con la intrepidez necesaria para saber motivar a sus hombres y con el suficiente sentido histórico y analítico para triunfar donde la mayoría hubieran fracasado. Se hizo especialmente famoso al ser capaz de derrotar a las tropas alemanas usando su misma técnica, de tal manera que su rápida carrera por Francia es llamada en ocasiones, la “Blitzkrieg” americana. Uno de los grandes duelos que nunca se pudieron celebrar en la historia militar fue una batalla en la que se enfrentara directamente a Patton y a Rommel. No obstante, Patton fue quien redujo la ofensiva de otro gran genio militar como fue Von Rundstedt en la batalla de las Ardenas. Este hecho junto con el resto de sus otras grandes victorias son suficientes para ponerle a la misma altura que el gran mariscal alemán. No obstante, Patton encarna también a un fanático guerrero que desprecia totalmente los aspectos logísticos de sus operaciones, de tal forma que si no hubiera contado con una abrumadora superioridad en suministros y logística, es probable que no hubiera podido realizar tales hazañas.


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Patton, en cierta forma, encarna a un fanático directivo de marketing que vive obsesionado por abrumar a su competencia, sin darle tiempo a reaccionar, lo que le causa problemas con la dirección general y con el departamento financiero. No obstante, si tu negocio puede financiar grandes campañas de marketing sin problemas, es probable que fichar a alguien como Patton para el puesto de director de marketing sea una excelente decisión


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Capítulo 6: Gane su propia batalla “La guerra es de vital importancia para el Estado, es el dominio de la vida o de la muerte, el camino hacia la supervivencia o la pérdida del Imperio: es forzoso manejarla bien” SUN TZU 6.1 Introducción Después de leer tantas y tantas páginas sobre teoría militar aplicada a la empresa, puede que estés preguntándote: todo esto es muy interesante pero… ¿cómo puedo aplicar todo esto a mi negocio? Sin duda, a veces no es fácil pasar de la teoría a la práctica, en especial en momentos de crisis económica, donde todas nuestras ideas parecen ser frenadas por la histeria colectiva. A pesar de ello, no debemos olvidar que los verdaderos GeneralesEmpresarios encuentran las mejores oportunidades cuando todos los demás retroceden. No hay imposibles, solo existen sistemas anticuados que nos impiden avanzar y, si nos esforzamos en conseguir encontrar el modo de seguir adelante, nuestro negocio saldrá muy reforzado de la crisis. Antes de continuar quisiera dedicar unas breves palabras para aquellos empresarios que hayan sufrido las peores consecuencias de la crisis. Quisiera animarles para que sigan adelante a pesar de la dura situación. Todos podemos fracasar en alguna ocasión y no debemos avergonzarnos por ello. Si crees que tu verdadera vocación es ser empresario, sigue con ello. No importa si te han vencido esta vez, la historia nos ha demostrado muchas veces que hay hombres que alcanzan el éxito a la segunda, a la tercera o en posteriores ocasiones. Recuerda que sir Winston Churchill dijo en una ocasión: “El éxito consiste en ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”. Estudia, aprende y analizate a ti mismo (si lo piensas es algo que ya estás haciendo tomándote la molestia de leer este libro) y haz todo lo posible por alcanzar tu sueño tomando otro camino si el anterior resultó ser equivocado.


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Incluso aunque decidas reincorporarte al mercado laboral como trabajador por cuenta ajena, esa experiencia de haberse atrevido a sacar adelante un proyecto empresarial te hace muy valioso para muchas empresas. Lo mismo puedo decir para los emprendedores noveles, quiero hacer constar que yo mismo he podido hacer realidad un proyecto sin llegar a cumplir los 25 años y con un capital inicial mínimo, pero también con mucho esfuerzo, dedicación y perseverancia. Seguro que tú también puedes. Recuerda que al final de la introducción quedan reflejadas mis señas de contacto, si tienes alguna duda en la aplicación de los principios de este libro o necesitas cualquier tipo de ayuda en la realización de tu proyecto empresarial, quedo completamente a tu disposición. 6.2 Importancia de un Plan Estratégico de Negocio No me cansaré de repetir la importancia de un plan estratégico general en la empresa. Para los emprendedores este plan estratégico se ve reflejado en el proyecto de negocio. Resulta sorprendente ver la cantidad de futuros empresarios que se lanzan “a la aventura” sin haber plasmado por escrito sus ideas, proyectos y planes. Puede que seas uno de estos emprendedores, y afortunadamente, aún estás a tiempo de corregir este error capital. Un plan de negocio es como un mapa de la batalla, ante cualquier duda o dificultad táctica una rápida ojeada a nuestro plan de negocio nos va a permitir recobrar la tan necesaria visión estratégica en momentos difíciles. También aporta credibilidad al proyecto, si yo no hubiera invertido parte de mi tiempo como emprendedor a la creación de un plan de negocio atractivo probablemente no hubiera atraído la atención de colaboradores, socios y clientes de la forma en que lo hice. Aunque existen muchos manuales sobre la elaboración de un buen plan de negocio, no está de más que recordemos rápidamente el esquema de dicho documento: 1) Enfoque Estratégico Inicial: El plan de negocio comienza con un resumen de la idea de negocio, descripción del equipo promotor del proyecto y el análisis estratégico DAFO.


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2) Investigación de Mercado: El proyecto continúa con un estudio del mercado en el que se desenvolverá la empresa. Esto incluye estudio del sector económico, de factores externos como la demografía, tendencias socioculturales, políticas, legales… del ámbito de actuación del futuro negocio, y en base a esos datos, se hará una previsión de ventas para los tres primeros años. 3) Políticas de Recursos Humanos: La preparación de unas adecuadas políticas de organización de la futura empresa son vitales si se quiere alcanzar el éxito. En este apartado debemos detallar la organización del equipo promotor, las políticas de selección, formación y promoción de los futuros trabajadores de la empresa. 4) Plan de Marketing: Este es el punto principal de todo el plan de negocio. En él debemos detallar con todo detalle nuestra política comercial, el plan de ataque contra nuestra competencia y también el presupuesto previsto para justificar las inversiones de marketing en el plan económico-financiero 5) Localización del Negocio: En el caso de tener que abrir un establecimiento comercial debemos hacer un estudio inmobiliario de la zona escogida para la apertura del negocio, escogiendo por lo menos tres emplazamientos similares para hacer un estudio comparativo. También debemos detallar un presupuesto económico de las inversiones que hagamos en el local. 6) Aspectos Legales del Negocio: Después de exponer aspectos como el nº de socios, el tipo de responsabilidad empresarial deseada y teniendo en cuenta el capital disponible para la puesta en marcha del proyecto debemos escoger una forma jurídica para poner en marcha el proyecto y las razones de su elección 7) Plan Económico-Financiero: Debemos hacer las proyecciones económicas y de tesorería necesarias para demostrar la futura rentabilidad del negocio al menos los 3 primeros años. 8) Plan de Expansión: Aunque este apartado no es obligatorio, suele ser interesante exponer cuáles son los objetivos del negocio a largo plazo, es decir, pasados los tres primeros años. Los casos más interesantes que puede exponer como expansión son la internacionalización o la creación de una franquicia a partir de su idea original. 9) Presentación Formal: Es esencial que realice una presentación powerpoint atractiva en la que resuma el contenido de todo su plan de negocio para presentar su idea ante posibles socios, inversores, instituciones financieras… o todo aquel que pueda ayudarle de alguna forma en la puesta en marcha de su empresa.


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10) Otras Formas de Presentación: Aunque la presentación formal constituye una forma excelente de presentar su empresa, por norma general es difícil disponer de las oportunidades de hacer una presentación de este tipo. Existen, no obstante, otro tipo de presentaciones que denominaremos “informales” pero que tienen la misma aceptación. 6.3 Primeras Inversiones La primera de las inversiones que debes realizar en tu negocio es la elaboración de tarjetas de negocio personales y una página web. Son formas muy económicas de disponer de una presencia corporativa y te permiten dar la imagen de profesionalidad que necesitas para comenzar tu actividad. Una vez tengas estos dos elementos, la siguiente inversión que puedes realizar consiste en la asistencia a eventos de índole empresarial. El networking está de moda, y es increíble la cantidad de gente interesante que se conoce a través de estos eventos. Debes pulir tu habilidad de comunicación hasta el punto de que debes ser capaz de presentar tu negocio en uno o dos minutos atrayendo la atención del interlocutor. Reconozco que es una habilidad que requiere mucha práctica, y una de las que más complicadas resultan al emprendedor novel, pero no te desanimes, todo llega a quién sabe esperar. Tienes una buena idea y lo sabes, solo es cuestión de tiempo y perseverancia que los demás también lo sepan. ¿Y aquí acaba todo? Por supuesto que no, esto es solo el principio, te hemos dado las directrices necesarias para que tu proyecto presente el aspecto necesario para ser presentado a otras personas. En el siguiente capítulo, te enseñaremos algunas técnicas para abrirse al exterior y hacer que esta primera victoria interior se convierta en un gran éxito exterior. Todo lo dicho hasta ahora puede aplicarse también para negocios que estén atravesando malos momentos en la actualidad. No caigas en la trampa del ego, que nos hace creer que somos superiores por el mero hecho de haberlo intentado. Si algo no funciona, haz un chequeo completo y sincero de tu negocio y comprueba si algo funciona mal.


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Puedes ayudarte con el consejo de un consultor, que te aporte experiencia y objetividad, pero en última instancia, eres tú quién debe responsabilizarse de lo que ocurre y trabajar para mejorarlo. Conozco empresarios que han invertido lo necesario en contratar servicios de consultoría para hacer una auditoria completa debido a que les iban mal las cosas, y que han descartado emprender acciones para mejorar sus negocios por usar un enfoque inmovilista. Siempre pongo el caso ilustrativo de uno de mis primeros contactos comerciales. Se trataba de una empresa de formación con un proyecto muy bien estructurado: finanzas sensatas, personal profesional y muy bien preparado, buen uso de las nuevas tecnología, su posicionamiento en marketing era bueno… ¿Cuál era el problema entonces? Muy simple: un uso incorrecto del presupuesto de marketing. Los directivos de esta empresa se gastaron aproximadamente 10.000 euros en una campaña en radio y televisión. ¿Era realmente necesario para una empresa de formación recién creada gastarse ese dinero cuando existen métodos más efectivos y económicos para su actividad? Probablemente no. Así lo hice constar en el informe, proponiendo entre otras cosas, campañas de marketing directo y tecnológico cuya inversión no hubiera sido mayor de 500 euros. Por sorprendente que pueda parecerle al lector, el plan fue rechazado. El cliente invirtió lo necesario en contratar una completa auditoria que le diera una alternativa de acción, para acabar rechazando las propuestas de actuación. ¿Posibles razones? Probablemente el cliente se sintió culpable cuando se dio cuenta de que invertir 10.000 valiosos euros de su presupuesto en algo que no dio el resultado deseado, con toda seguridad, no fue demasiado inteligente. Muchas veces, estas situaciones son las que hacen que los directivos y empresarios acaben teniendo la mentalidad de que “las acciones de marketing equivalen a tirar el dinero”, de ahí el rechazo del plan de acción. No caiga en el mismo error. Haga su trabajo, analice mucho su presupuesto de marketing antes de tomar una decisión pero no tenga miedo de invertir en acciones en las que su marca pueda tener notoriedad. ¿Cómo podemos hacer esto? Lo veremos en el capítulo siguiente.


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Capítulo 7: Forjando su propia leyenda “Es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo. La victoria completa se produce cuando el ejército no lucha, la ciudad no es asediada, la destrucción no se prolonga durante mucho tiempo, y en cada caso, el enemigo es vencido por el empleo de la estrategia” SUN TZU Ahora que ya tienes tu proyecto preparado y a punto para entrar en batalla, es la hora de analizar qué pasos hemos de dar para asegurarnos la victoria absoluta en el mercado. Puede que te sorprendas al saber que nuestra intención es no utilizar los principios y estrategias expuestos en este libro, o, en todo caso, usarlos lo mínimo posible. Veamos las razones. 7.1 El uso superior de la ciencia militar: evitar el conflicto Probablemente te estés preguntando en estos momentos: ¿evitar el conflicto después de haber estudiado tan a fondo los fundamentos y lecciones de la ciencia militar? Pues sí. Sobre todo, teniendo en cuenta lo fácil que puede resultar hacer felices a tus competidores. ¿Por qué luchar y obligar a tu empresa a destinar valiosos recursos cuando puedes negociar y conseguir un trato beneficioso para ambas partes? Recuerda que el mismo Clausewitz dijo en una ocasión: “la guerra es una continuación de la política, usando otros medios”. Todo Estado antes de ir a la guerra, agota todas las vías diplomáticas previas antes de dar la orden de movilizar a sus tropas. ¿Por qué el mundo empresarial debería ser diferente? Sobre todo teniendo en cuenta que nuestra guerra, en cierto modo, es un poco más amable que la verdadera guerra, aunque no demasiado. En una ocasión una señora increpó a Abraham Lincoln al final de la Guerra Civil Norteamericana preguntándole cuales eran las razones de que pactara con los que habían sido sus enemigos cuando debería destruirlos. Lincoln le respondió: “estimada señora, ¿acaso no destruyo a mis enemigos al convertirlos en mis amigos?”. Creo que esta frase refleja bastante bien lo que te quiero transmitir, amigo lector.


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El propio Maquiavelo es muchas veces malinterpretado cuando dice eso de que “para un gobernante es mejor ser temido que ser amado”. La mayoría de la gente piensa que Maquiavelo defiende una tipología de gobernante cruel y despiadado, una especie de malvado dictador. Si hacemos una lectura más a fondo de su obra, nos daremos cuenta de que lo que realmente nos quiere decir este genio político es que para un gobernante es mejor ser temido solo en el supuesto de tener que enfrentarse a algún enemigo exterior o interior. Al fin y al cabo, si nosotros tenemos un enemigo ¿cómo queremos que sea? ¿Amable o despiadado? Probablemente queremos que sea amable, pues esto querrá decir que no opondrá tanta resistencia como un enemigo despiadado. No obstante, si aprendemos a usar la ciencia militar a un nivel superior, no tendremos razones para ser temidos, pues no habrá enemigos a los que combatir. Esto no quiere decir que “nos relajemos” y dejemos de aplicar los principios de la estrategia, pues siempre hemos de mantener una vigilancia preventiva de la situación para evitar la aparición de nuevos y beligerantes competidores. En consecuencia, debemos aprender a ser más amados que temidos por nuestros competidores, de esta forma al convertirlos en aliados no tendremos razones para usar los principios de la ciencia militar. Pero, si por desgracia, aparecen enemigos que no desean nuestra amistad bajo ningún concepto (por desgracia, en el mundo empresarial abundan los gerentes y directivos agresivos y beligerantes) no debemos dudar en aplicar los principios de la ciencia militar en legítima defensa. 7.2 La Importancia de los Aliados y Colaboradores Si te das cuenta, todos los principios estratégicos y teóricos que hemos estudiado en el libro han tenido como único protagonista a nuestro propio negocio atacando y defendiéndose de su competencia. No hemos hablado de aliados en ningún momento ¿verdad? Y si lo piensas fríamente, ¿hubo realmente alguna guerra que se produjera sin que ambos bandos tuvieran sus respectivos aliados? Yo al menos no conozco ninguna en la que los bandos no tuvieran aliados de ninguna clase (un aliado no necesariamente tiene que ser alguien que lucha junto a tu ejército, algunos aliados pueden limitarse a pasarte información enemiga o aprovisionar a tu ejército).


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Por eso la creación de una red de aliados y colaboradores puede ayudarte enormemente en tu lucha por conseguir tus objetivos en el mercado. Al fin y al cabo, todos empezamos a conceder más importancia a nuestras propias redes de networking, aunque todavía tenemos que trabajar mucho en mejorarlas. ¿Y qué son nuestros contactos de networking sino posibles aliados y colaboradores? Nunca inicies una campaña agresiva destinada a conquistar una posición de un competidor que cuente con poderosas redes de networking, pues incluso aunque tus fuerzas resulten vencedoras en tal encuentro, si tus métodos han sido poco caballerosos o incluso brutales, la opinión te señalará como al hombre malo y tendrás que hacer muchos esfuerzos para llegar a conseguir que te acepten sin rencores. Esencialmente ese fue el error de Napoleón al intentar conquistar España mediante el engaño y retención de Carlos IV y Fernando VII en Francia, imponiendo al pueblo a su hermano José Bonaparte como rey forzoso de España. Probablemente Napoleón hubiera sido mucho mejor dirigente que Fernando VII pero debido a los métodos que se emplearon lo único que el primero consiguió fue una revuelta popular que desembocó en una guerra que no podía ganar. Una reputación de persona caballerosa, honesta y transparente en los negocios es la mejor clase de estrategia que un General-Empresario puede adoptar, pues es un arma que sirve tanto en la defensa como en el ataque, y que una vez adoptada, con algo de mantenimiento se convierte en un activo permanente de su negocio. 7.3 ¿Cómo convertir a un enemigo en aliado? Supongo que esa es la pregunta del millón. Es posible que no se te ocurra ninguna manera de realizar esto, pero es una simple cuestión de enfoque. Una vez que se conocen los fundamentos y se empieza a pensar un poco en ello, aparecen un montón de grandes posibilidades. Sin embargo, la respuesta una vez hallada es tan simple que casi da vergüenza decirla abiertamente: “Trate a su competidor como si fuera su cliente”. ¿Y cómo se trata esencialmente a un cliente? Pues dándole más beneficios de los que obtiene por el precio que paga por nuestros servicios. ¿Bastante simple, verdad?


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Ciertamente es muy simple, pero como Clausewitz nos decía en el capítulo tres: “lo más simple es difícil”. Así que ahora te toca pensar un poco para descubrir fórmulas que te permitan dar grandes beneficios a tus colaboradores a un coste razonable para ti, a cambio de conseguir grandes beneficios con algo de un coste razonable para tu colaborador. Ni más ni menos. Tienes que ofrecer algo de gran beneficio para el colaborador y de bajo coste para ti, a cambio de algo de bajo coste para el colaborador y de gran beneficio para ti. Ese es el secreto. Te daré un ejemplo: Como futuro delegado en AEMME, parte de mi trabajo consiste en ofrecer conferencias, eventos y todo tipo de actividades para emprendedores. También me dedico a dar cursos de formación en materia de gestión empresarial en algunos centros de estudios y asociaciones profesionales. Como imaginaras, dar una buena imagen presencial es vital si quiero tener cierto grado de éxito ante un auditorio que, por norma general, no me conoce previamente. Esto requiere una buena inversión en ropa y asesoría de imagen para causar la mejor impresión posible, que cuando comencé en el negocio no disponía debido a que quería emplear la mayor cantidad de mi presupuesto en marketing y como reserva ante gastos inesperados. ¿Cómo solucionar mi problema? Pensé que el ser Delegado de AEMME podía ser una buena baza para negociar directamente con empresas de moda. Al fin y al cabo, estas empresas acaban retirando de sus stocks grandes cantidades de ropa que pasan de moda y este tipo de cosas y se me ocurrió negociar con estos negocios algún tipo de convenio, en el que aparecerían como patrocinadores de mi delegación a cambio de suministrarnos la ropa necesaria para nuestra labor. Pero había un problema, yo no conocía personalmente a ninguna persona que trabajara en una empresa de ropa, pero ¡un momento! Sí que conocía, gracias a un curso de proyectos empresariales que hice hace tiempo, a un par de chicas guapísimas y encantadoras que tienen un negocio de Asesoría e Imagen llamado Petit Comité. Además, cuando comenzaron tuvieron un pequeño problema con su plan financiero el cual analice y ayude a mejorar gratuitamente para que pudieran presentarlo de cara a obtener una oficina en un centro de negocios financiado con fondos públicos cosa que finalmente consiguieron, así que, en cierto modo, sabía que estarían encantadas de ayudarme.


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Como ves, es muy importante hacer pequeños favores de vez en cuando, yo realmente disfruto haciendo cosas como analizar planes financieros, y ellas lo necesitaban urgentemente porque el plazo para presentar la solicitud se acababa en breve. Así que lo hice por simple amistad, sin darle importancia al hecho de que llegaran a devolverme ese favor o no. Para abreviar diré que, en principio solo quería pedirles si me podían poner en contacto con alguna empresa que estuviera dispuesta a suministrarme la ropa que yo necesitaba para cumplir con mi función. No solo estuvieron dispuestas, sino que me hicieron una oferta que yo no podía rechazar. A cambio de un precio anual ridículo y de que yo me encargara de promocionar su marca a través de mis medios de difusión publicitaria, ellas no solo se encargarían de negociar personalmente con las tiendas para suministrarme lo que yo necesitaba, sino que también tendría sus servicios de asesoría de imagen para mí y otras tres personas de mi elección. Ese es el poder de los aliados y colaboradores. A cambio de unos pocos euros anuales y hablar favorablemente de su empresa (cosa que haría ya de por sí porque son unas verdaderas profesionales), yo obtengo sus servicios de asesoría de imagen para mí y tres de mis socios y además tengo un suministro de ropa actual y a la moda para cumplir mis funciones a un coste prácticamente nulo. ¿No está nada mal verdad? En mi página web www.jma-asesores.es existe un apartado especial llamado “Colaboradores” donde puedes ver una lista de todas las empresas con las que colaboró de forma habitual. Todas ellas están dirigidas por personas que, al igual que yo, creen realmente en el poder de la colaboración empresarial, así que estoy seguro de que si les envías una propuesta interesante estarán encantados de poder ayudarte con tu negocio. También dispones de interesantes descuentos en la contratación de cualquiera de sus servicios por haberte tomado el tiempo necesario para leer este libro. Así que si decides escribirles, no olvides decirles que vienes de parte de JMA Asesores para que te apliquen un precio especial. Esta es la forma más básica de conseguir aliados y colaboradores. Contactar directamente presentando tu idea y una oferta de colaboración lo suficientemente beneficiosa como para que sea improbable que la rechacen.


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No obstante, por buena que resulte tu propuesta, siempre encontrarás gente que sigue sin creer en este tipo de tratos, por lo que no te desanimes si recibes algunas negativas. Persevera y conseguirás algunos tratos interesantes. Pero, ¿es esta la forma más efectiva? Con toda seguridad te diría que no. Existen alternativas más interesantes, pero que también requieren de cierta inversión de tiempo y, en ocasiones, también de dinero. Pero los resultados merecen la pena con creces. Colabora en Asociaciones o Entidades No Lucrativas ¿Cuál crees que es la razón de que quiera ser delegado en AEMME? Te la diré, a un verdadero General-Empresario no le importa ayudar a otras personas, incluso cuando no gana nada con ello. Está claro que mi consultoría busca ayudar a mis clientes, pero a cambio de un precio por mi tiempo y mis conocimientos. Pero, ¿qué pasa con las personas que no pueden pagar por mis servicios permanentes o simplemente nunca se han planteado convertirse en empresarios? ¿Acaso no merecen ellos también una oportunidad? Algunos de los mejores empresarios que he conocido empezaron solo con un sueño y llegaron más lejos que muchas otras personas. La razón de que yo vaya a formar parte de AEMME es que disfruto ayudando a las personas que no tienen los conocimientos necesarios, pienso que un consultor es, antes que cualquier otra cosa, un formador y un consejero de su cliente. Por eso, considero importante la función social que realizo ayudando a otras personas a convertirse en empresarios. Además, esa es una excelente forma de acabar siendo más amado que temido. Si cualquiera de las personas a las que ayude en sus inicios, acaba siendo un gran empresario, ¿hasta donde llegara su gratitud conmigo? Diría que hasta el punto en el que, de una forma o de otra, vería recompensado el tiempo que invertí con esa persona, incluso aunque no sea de una manera financiera. Por eso te recomiendo que entres a formar parte de alguna asociación o entidad no lucrativa, incluso si eso representa trabajar gratis, pero eso sí, lo importante es que te sientas identificado con la misión y valores de esa organización.


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En caso contrario, te recomiendo que no pierdas tu tiempo. He conocido a empresarios que aparentan ser muy humanitarios de cara al público y son unos verdaderos tiranos en privado. Si tu única motivación reside en obtener un beneficio a largo plazo, a costa de las personas a las que ayudas, porque lo has leído en este libro o en cualquier otro que recomiende tales acciones, por favor piénsalo dos veces. Lo más probable es que termines frustrado al ver que no obtienes beneficios directos por lo que haces y eso se acaba notando. Otra opción es que si no encuentras una organización que represente adecuadamente tus intereses, puedes esforzarte en crear tu propia asociación. El movimiento asociacionista español es todavía inmaduro con respecto a otros países como Estados Unidos donde está más arraigado. Lo que se ha dicho anteriormente sobre unirse a organizaciones acordes a nuestros valores e intereses tiene también plena validez para esta opción. Imparte cursos de formación sobre tu especialidad Otra de las grandes opciones que tiene para dar a conocer a su negocio son los cursos en otras organizaciones. Yo, por ejemplo, use (y sigo usando) cursos de creación de empresas a un coste realmente bajo (60 euros por cursos de dos meses de duración, lo que equivale a un coste de 30 euros mensuales por persona) ofreciéndolos a asociaciones o a centros de estudios que no dispusieran de esta opción. Debido al gran éxito de este tipo de iniciativas, no solo consigues un flujo de dinero constante que te permite pagar los gastos más básicos de tu actividad, sino que además te proporciona una excelente plataforma desde la que la gente puede conocer tu negocio (si cualquiera de mis alumnos o ex alumnos del curso de creación de empresas decide crear su propio negocio ¿no te parece natural que, al menos consideren, comenzar a trabajar conmigo?) Estas son excelentes formas de hacer marketing para un negocio con presupuestos y recursos limitados. Pero también se necesita una mentalidad muy acorde con el marketing para llevarlo a cabo exitosamente. Debes hacer que tus alumnos sientan que les has proporcionado una excelente formación y debes ser capaz de “bajar a su nivel” y ser uno de ellos, para que empiecen a considerar la posibilidad de trabajar contigo.


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Ahí va uno de mis pequeños trucos: una de mis primeras iniciativas empresariales en colaboración con dos socios consistió en la creación de un servicio de información sobre zonas de marcha en España. Aunque a la larga, fracasamos debido a nuestra inexperiencia, la cantidad de contactos que realizamos entre gente importante del sector me permite poder ofrecer, si así lo desean los grupos de alumnos, una celebración de fin de curso consistente en cena + salida por zonas de marcha en prácticamente casi cualquier ciudad importante de España. A pesar de que no obtengo ningún beneficio económico del trabajo que supone gestionar esta comunidad online, la mantengo por hobby y por los interesantes contactos que he conseguido y que me permiten ofrecer una experiencia diferenciadora a mis grupos de alumnos que les ayuda a recordar con cariño su promoción y les predispone a querer trabajar con mi empresa de forma permanente. Como dije antes, no todo se mide en dinero, y a veces, las derrotas se convierten en victorias con el tiempo. Escribe ebooks gratuitos sobre tu actividad Escribir ebooks se ha puesto de moda. Pero la mayoría de la gente que lo hace, pretende que esa sea su actividad principal y vivir de ello. Si eres capaz de conseguirlo, mi más sincera enhorabuena, porque desde mi punto de vista hay que ser una verdadera autoridad para lograr vivir de las ventas de un libro electrónico. A mi me gusta usar esta técnica de una forma más conservadora, es decir, que el ebook sea una forma “diferente” de presentar mi negocio. ¿Cómo puedo conseguirlo? A través de Internet y del milagro de las redes sociales. Si te dedicas a mandar anuncios publicitando una página de ventas de tu ebook, probablemente muchos de tus contactos te verán como un suministrador continuo de “spam” y no te mantendrán en sus listas de contacto durante mucho tiempo o, en el mejor de los casos, no darán crédito a cualquier mensaje que provenga de tu dirección de correo electrónico. Esa no es una forma inteligente de usar las redes sociales, ahora bien, si yo te digo que escribas un ebook interesante y de razonable extensión (muchos pretenden que 20 páginas pueden considerarse un ebook), que pueda ser de interés para muchos de tus contactos y luego se lo regales, quizás haga que te eches las manos a la cabeza pensando que me he vuelto loco.


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Sin embargo, esa es la forma adecuada, y es lo que yo intento hacer con todos mis libros y artículos, hablar de un tema que pueda resultar interesante y de utilidad para el público objetivo al que yo quiero dirigirme. Después, usaré mis redes de contactos para regalar este libro a las personas a las que crea que puede interesarle. ¿Qué crees que pasará? El único favor que te pido es que si consideras lo suficientemente interesante este libro regales copias a las personas que conozcas que creas que también pueden interesarle su contenido. Y eso es todo, no hay otro secreto. Veamos un ejemplo. Imagine que solo mando una copia de mi ebook a 100 personas y que estas 100 personas juzgan que la calidad de mi ebook es sólo aceptable y únicamente lo envían a 2 de sus conocidos cuando lo han leído. Y estos conocidos a su vez lo envían a otros dos de sus conocidos. Comprobemos la futura difusión de este ebook en sus 6 primeros meses de vida: MES 1: 100 MES 2: 100 x 2 = 200 MES 3: 200 x 2 = 400 MES 4: 400 x 2 = 800 MES 5: 800 x 2 = 1.600 MES 6: 1.600 x 2 = 3.200 TOTAL: 6.300 contactos en 6 meses Como ves, en apenas seis meses, una cifra aproximada de 6300 contactos habrán tenido un impacto (espero que bueno) sobre mí y sobre mi actividad profesional a un coste prácticamente nulo. Por fortuna, tengo el suficiente poder mediático para regalar más de 100 copias con los beneficios de difusión que eso me va a generar. Imaginemos ahora que ponemos una promoción especial para todos los lectores (en el caso de este ebook, puedes comprobar que dispones de un Informe de Auditoria totalmente GRATUITO sobre el estado actual de tu negocio o proyecto empresarial), si mi libro resulta interesante a mis lectores, ¿no crees que habrá personas dispuestas a que yo les haga este informe gratuito? Probablemente, sí.


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¿Y qué puede pasar después de que les haga este informe? Probablemente solo pueden pasar dos cosas: a) Qué después de haber comprobado mi método y forma de trabajar, consideren que mi servicio no está a la altura de mis tarifas y, por lo tanto, decidan no formar parte de mi cartera de clientes. b) Que después de haber comprobado mi método y forma de trabajar, consideren que puedo ofrecerles un gran servicio a un precio razonable y, por lo tanto, estén encantados de formar parte de mi cartera de clientes. ¿Cómo convertirlos en clientes? Con un producto o servicio inmejorable, a un precio competitivo y mostrándoles los beneficios que obtendrán contratándome como consultor de empresas. Recuerda que: “yo no vendo servicios de consultoría, me vendo a mí mismo y a mis conocimientos como solución de que tu negocio vaya a ser rentable dándote la tranquilidad de que estás en buenas manos”. Esa es la diferencia entre los que ganan y los que lo intentan: los primeros venden soluciones mientras los otros solo intentan impresionar al cliente con sus logros. El principal problema de las empresas no es que los clientes perciban que sus servicios sean de escasa calidad, el verdadero problema es que las empresas no utilizan formas económicas y eficaces para hacerse conocer en un mercado en el que prácticamente todas las empresas son percibidas como “iguales” y en el que la diferenciación es algo poco frecuente. Sé generoso Diversifica tus ingresos, aprende a jugar en más de un mercado. Aprende a usar el principio de Concentración Diversificada. ¿Quieres un ejemplo? Cuando mi negocio comenzó a crecer, descubrí que me estaba empezando a agobiar. Todos tenemos nuestro límite, y yo no soy una excepción. Hay un hueco de mercado para todos, la cuestión es aprender a controlar nichos de mercado usando métodos indirectos. ¿Cómo se hace esto? Siendo generoso. Nos habíamos quedado en que había llegado a una situación en la que estaba a punto de “morir de éxito”, ya que no hay peor forma de iniciar un negocio que crearse una gran reputación y descubrir que los medios de tu empresa no alcanzan para cubrir las necesidades de tus potenciales clientes.


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La solución a veces pasa por ser creativos. Cuando me di cuenta de que mi tiempo no alcanzaba para poder atender las necesidades de mis clientes tuve que pensar rápido para salvar mi empresa. ¿Qué se hace en estos casos? Como estoy seguro de que ya sabes, lo primero que debe hacerse es un análisis exhaustivo de la situación. En mi situación, me di cuenta de las siguientes cosas: - Las áreas de consultoría en marketing, recursos humanos y el gabinete de prensa iban perfectamente, y el trabajo podía hacerse sin problemas sin necesidad de ampliar en modo alguno la plantilla. No obstante, ante el creciente número de clientes y clientes potenciales que disponía, me di cuenta de que a medio plazo, también me vería desbordado por el volumen de trabajo. - Lo que estaba causando el retraso era principalmente el área de gestión tradicional, sobre todo las áreas fiscales y laborales. Esto se debía a una desorganización de los métodos de trabajo. No obstante, tenía los mismos problemas que en el área de consultoría a medio plazo. ¿Cómo solucionar los problemas? Decidí implantar un sistema de recogida semanal de documentación de mis clientes de manera obligatoria para aligerar la carga administrativa. Algunos clientes se quejaron pero la gran mayoría aceptó encantada. Los resultados fueron increíbles, la carga de trabajo bien distribuida y llevada al día resolvió los problemas en las áreas administrativas, además de permitirme crear una diferenciación a través de un contacto más estrecho con el cliente (todos los viernes recojo la documentación de la semana y devuelvo la documentación de la semana anterior, a la vez que aprovecho para tomar un café y charlar un poco con el cliente, lo cual es muy relajante y ayuda a una correcta gestión comercial). Al mismo tiempo, los clientes están mejor informados sobre la situación de sus negocios, y pueden disponer de un informe mensual detallado donde les informo de la situación actual, pueden ver la evolución con respecto a períodos de tiempo anteriores y donde también reciben recomendaciones para mejorar su gestión. Al llevar tan al día la documentación, las declaraciones trimestrales de impuestos se hacen prácticamente solas.


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En resumen, creo que todos hemos ganado. Pero, yo mismo sabía que este sistema sería incapaz de resolver los problemas que habría cuando el volumen de trabajo se incrementara. ¿Cómo resolver esto? Había que ser creativos, y la inspiración acudió en mi ayuda. Un día por casualidad, me reencontré con un viejo amigo al que hacía muchos años que no veía, y fuimos a tomar algo a una cafetería para celebrar el reencuentro. Inevitablemente salió el tema trabajo y me comentó que aunque se había licenciado recientemente no encontraba trabajo y que, naturalmente, sentía cierta frustración por ello. En ese momento, se me ocurrió que él podía ser la solución a mis problemas. Le propuse que entrará a trabajar para mí como trabajador autónomo y que se encargara de atender a los nuevos clientes que fueran llegando para ver su evolución. Me complace decir que ha llegado a convertirse en un gran profesional, y aunque con el tiempo, llego a crearse una cartera propia de clientes lo que le permitió independizarse y crear su propio negocio (del que por cierto soy socio capitalista) todavía seguimos colaborando, y eso me permite ofrecer un mejor servicio a mis clientes (“cuatro ojos siempre ven más que dos”). 7.4 Conclusiones Finales La enseñanza que quiero transmitirte en este capítulo final es que muchos estamos obsesionados con quedarnos con el pedazo más grande de la tarta, sin llegar a darnos cuenta de que es tremendamente fácil hacer más grande la tarta sin tener que competir entre nosotros. Muchas personas no darán ningún crédito a mis tácticas, pues no están dispuestos a dar antes que a recibir. Sin embargo, esta es la ley fundamental en los negocios, “para recibir algo, hay que dar algo”. Si aprendemos a conducirnos en nuestra actividad profesional conforme a ella, el éxito no tardará en llegar. Espero sinceramente que hayas aprendido muchas cosas leyendo este modesto trabajo. En él, he intentado condensar la mayor parte de los conocimientos que he adquirido en mi formación y experiencia profesional, además de en mi peculiar afición por la ciencia militar de una forma simple y clara, para que tú también seas capaz de aplicarlos.


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Y hasta aquí llega mi parte. Ahora llega la tuya. Ha llegado el momento en que uses los conocimientos de este libro para mejorar la situación de tu negocio o proyecto empresarial. Si gracias a este libro, de alguna forma, he llegado a aportar una pequeña parte de lo que tu éxito personal requiere, me sentiré realmente feliz por ello.


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Despedida: Ahora ya tienes una idea bastante más concreta sobre cómo se pueden aplicar los principios de la ciencia militar a la administración de negocios, pero recuerda que esto solo es el principio. Debes seguir leyendo, aprendiendo y desarrollando tus propias ideas y hacer tus propios experimentos para alcanzar el éxito. Al final del libro puedes encontrar un apartado con bibliografía recomendada que te permitirá seguir profundizando en el camino que has decidido empezar. Sigue con ello. En este libro puedes encontrar muchas de las recetas que me han permitido crear y hacer de JMA Asesores una realidad dentro del mundo de la consultoría empresarial. Espero sinceramente que te sirvan como guía y ejemplo para crear o mejorar tu negocio. Quiero invitarte a conocer la página web de AEMME www.asociacionmicroempresas.com donde podrás estar informado de eventos, cursos y material de interés para emprendedores y microempresarios, así como conocer todas las ventajas de ser asociado de AEMME. Del mismo modo, pongo a tu completa disposición la carta de servicios de JMA Asesores confiando en que resulten de tu interés. Puedes consultar nuestros servicios y tarifas visitando nuestra web www.jma-asesores.com o también puedes contactarme para mantener una conversación personal a través de jma.asesores@gmail.com. Quiero informarte de que tienes a tu disposición una AUDITORÍA GRATUITA sobre el estado actual de tu negocio o proyecto empresarial, como agradecimiento por haber leído mi libro. Puedes pedirla contactando conmigo a través de las señas que te he facilitado. También te agradeceré enormemente cualquier comentario, duda u opinión que quieras plantearme con respecto al contenido de este ebook. Muchas gracias por tu interés en convertirte en un General-Empresario. Te deseo el mayor de los éxitos en todo lo que emprendas, Jorge Mata


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Agradecimientos: Resulta difícil agradecer en un espacio tan limitado a todas las personas que han contribuido de una u otra forma a que este libro se haya convertido en una realidad. Pero hay que hacerlo. Agradezco a todos los miembros y asociados de AEMME, en especial a don Víctor Delgado por haberme dado la oportunidad de formar parte activa de la asociación, y por su constante apoyo y confianza. Agradezco a todos los socios, clientes, colaboradores y contactos de JMA Asesores, Vip Life Night, El Taller del Bit y Proyectar Música.com por su incansable trabajo y su amistad. Agradezco también a todos nuestros colegas y compañeros de profesión que han aportado generosamente sus comentarios y sugerencias, entre ellos cabe mencionar a Alberto Asiaín y Federico Forniccia. Agradezco a los diversos estudiantes de mis cursos, especialmente a los del curso de Creación de Empresas, el curso de Marketing y el curso de Habilidades Directivas por haberme puesto continuamente a prueba para que la visión del libro fuera lo más perfecta posible. Aunque son demasiado numerosos para citarlos, su influencia se deja sentir en todos y cada uno de los capítulos. Finalmente agradecer a Atticus González, David del Barrio, Óscar Gaspar, Ana Belén Martínez y Miguel Ángel Pizarro, su lectura desinteresada de los primeros borradores, así como sus sugerencias y su valiosa amistad. Mención especial merece Juan Diego Mora por haber dado forma al proyecto y hecho las correcciones de estilo necesarias. Por último, solo queda por hacer mi pequeño homenaje a todos esos valerosos hombres de guerra que quisieron dejar constancia de sus acciones, no tanto para que las admiremos como para que lleguemos a aprender de ellas y evitemos la guerra en el futuro. Recibe mis más cordiales saludos, Jorge Mata


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Bibliografía Recomendada: Beevor, Anthony “El Día D. La Batalla de Normandía” Bradley, Omar N. “A Soldier’s Story” Chiavenato, Idalberto “Administración de Recursos Humanos” Drucker, Peter “Automanagement” y “La Gerencia en la Sociedad Futura” Goleman, Daniel “Inteligencia Emocional” Graham y Dodd “Security Analisis” Guderian, Heinz-Wilhelm “Achtung Panzer” Iniesta, Isabel “Manual del Consultor de Marketing” Irving, David “El Rastro del Zorro” Kenichi, Ohmae “El Próximo Escenario Global” Kotler, Philip “Dirección de Marketing” Liddel Hart, B.H “Memorias del Mariscal Rommel. Los años de Victoria” Maquiavelo, Nicolás “El Príncipe” Miyamoto, Musashi “El Libro de los Cinco Anillos” Montgomery, Bernard Law “Memorias del Mariscal de Campo Montgomery” y “Ruta hacia el Liderazgo” O’Loughlin, James “Warren Buffet: Cómo Invertir para generar riqueza” Patton, George S. “War as I knew It” Ries y Trout “Las 22 Leyes Inmutables del Marketing” y “Marketing de Guerra” Rommel, Erwin “La Infantería al Ataque” Sun Tzu “El Arte de la Guerra” Von Clausewitz, Karl “De la Guerra” Young, Desmond “Rommel”


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Empresas y Asociaciones Colaboradoras:

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www.petitcomitezgz.com

www.avdtalent.com

www.lacandybar.com


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www.negociosyemprendimiento.com

www.seogea.com

www.fiftysoluciones.es

www.protechplus.es

guerra total en las empresas  

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