16/03/2013
Organização, Sistemas e Métodos Prof. MSc. Ibsen Mateus Bittencourt
Conteúdo da Unidade 1 •
(Seção A)
Introdução ao Estudo de Organização, Sistemas e Métodos
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Denominações usuais de O S M O S M é ... Objetivos básicos de O S M Perfil profissional O ambiente de trabalho Fatores para ação do órgão de O S M Posição estrutural
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Conteúdo da • • • •
Unidade 1 O Processo de Mudança Cronograma A Luta Contra os Desperdícios Fundamentos de Organização – – – – – – – – – –
(Seção B)
Colaboradores da Administração Funções Básicas da Organização Funções Administrativas (Modernas) Princípios Básicos de Organização Raciocínio Cartesiano Grupos Estruturais Básicos Centralização / Descentralização Tipos de Autoridade Departamentalização Patologias Organizacionais
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Introdução ao Estudo
de O S M
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O novo conceito de OSM é o desenvolvimento organizacional, que envolve a atuação do profissional como consultor em planos estratégicos, projetos de mudança organizacional, gestão de negócios, qualidade total e educação empresarial. O novo O&M assume forma virtual, ligando-se diretamen-te ao ambiente da TI (Tecnologia da Informação. Neste ambiente, a Intranet, Internet, GED, sistemas workflow, CRM, formulários eletrônicos, B2B e outros, dão suporte a tomada de decisão.
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Denominações usuais de OSM Organização, Métodos e Qualidade Organização e Métodos Modernização Administrativa Análise Sistemas e Informações Desenvolvimento Organizacional Organização, Sistemas, Métodos e Informações Planejamento e Métodos Sistemas Administrativos Análise Administrativa
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OSM é ... • • • • • • • • • • • • •
Racionalização Administrativa e Operacional Criatividade Processo de Melhoria Contínua Luta contra os Desperdícios Simplificação do fluxo de trabalho Aumento da produtividade Ferramenta de competitividade Mudança de paradigmas Identificação dos problemas e busca soluções Estudos de ambiência / Estresse Treinamento de usuários / novas tecnologias Planejamento Estratégico Modernidade Organizacional e Sistêmica
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Objetivos Básicos de OSM • • • • • • • • • •
Racionalizar os processos administrativos e operacionais Processar a análise funcional/estrutural (“downsizing”) Identificar os pontos críticos e falhos da empresa (soluções) Processar a sinergia interdepartamental Sensibilizar os ativos intelectuais para a importância dos clientes Estimular a criação de Círculos de Controle de Qualidade Buscar a padronização de métodos e procedimentos (ISSO 9000/14000) Minimizar os custos com a documentação Criar meios para agilizar e eliminar os ruídos das comunicações Possibilitar a troca de experiências (“Benchmarking”)
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Perfil Profissional
Conhecimentos especializados Pesquisador Facilidade de relacionamento humano Versalidade e visão empresarial Poder de criatividade Capacidade de análise e síntese Paciência e perseverança Boa percepção Reputação profissional
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O Ambiente de Trabalho
SISTEMAS INTERNOS NÍVEL DE DECISÃO PLANOS ESTRATÉGICOS
NÍVEL DE GESTÃO ADEQUAÇÃO DOS MEIOS
NÍVEL DE EXECUÇÃO
COORDENAÇÃO ANALISTA DE OSM
SISTEMAS EXTERNOS COLETA DADOS PROCESSAMENTO (Análise) RESULTADOS
BUSCA DE RESULTADOS
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Fatores para Ação do Analista SOLITAÇÃO SOBREVIVÊNCIA
CLIENTES
Um Analista de OSM para fazer o que? EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA
GLOBALIZAÇÃO (Competitividade)
MEIO AMBIENTE (Política, social, Econômico) 10
Posição Estrutural do Órgão A unidade de OSM deverá ficar posicionada o mais próximo possível da maior autoridade decisória da empresa. PRESIDÊNCIA OSM
ADMINISTRAÇÃO
PRODUÇÃO
MARKETING
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Cronograma Conceito Cronograma é um gráfico que procura demonstrar o início e o término das diversas fases de um processo operacional, dentro das faixas de tempo previamente determinadas, possibilitando acompanhar e controlar a execução planejada. Objetivos • Permitir controlar o tempo de execução de cada atividade; • Permitir visualizar qual a fase que está terminando e qual a que deve ser iniciada; • Possibilitar um melhor aproveitamento do tempo disponível e uma diminuição de interrupções. 12
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Cronograma .
LOGO da Empresa
DATA
(Nome da empresa) (Nome do Projeto)
ATIVIDADES
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(mês) 2 3
(Responsável - VOCÊ) 4
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(mês) 2 3
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(mês) 2 3
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(mês) 2 3
4
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(mês) 2 3
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1. Caracterização do Estágio / Atividades na Empresa (Orientações Introdutórios) 2. Reciclagem (Revisão Bibliográfica) 3. Elaboração do Plano de Estágio 4. RTE (Relatório Técnico de Execução) 4.1 Estratégia Empresarial 4.2 Levantamento (Identificação dos problemas existentes) 4.3 Análise (Avaliação da situação atual / teoria aplicada à prática) 4,4 Proposta de Solução (Resultados obtidos / contribuição efetiva para empresa) 5. Elaboração do Relatório Final 6. Workshop (Data final para entrega do Relatório) Legenda:
- Previsto
- Realizado
Obs: 17 de Março - Data limite para entrega do Plano
- Interrupções
Workshop = data limite para entrega do Relatório Final
Importante: 4.2, 4.3 e 4.4 = Etapas do Plano de Estágio Estimativa de TEMPO para realização das atividades: FIXAS: 1 = 4 semanas, 3 = 2 semanas, 5 = 1 semana. VARIAVÉIS: demais atividades de acordo com a envergadura de cada projeto.
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Elaborar o Cronograma da Disciplina OSM Conteúdo Programático • • • • • • • • • • • • •
Introdução ao Estudo de OSM Fundamentos de Organização (Reciclagem) Gráficos de Organização e Controle Departamentalização Estruturas Organizacionais Patologia Organizacional Análise Funcional / Estrutural Análise e Distribuição do Espaço Físico / “Ambiência” Técnicas de Levantamento Análise e Distribuição do Trabalho Formulários Manuais PERT / CPM
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O Processo de Mudança • 1ª Fase A Mudança Pessoal (Eu quero e irei conseguir) • 2ª Fase A Iniciativa da Empresa (Ela quer e irá conseguir) • 3ª Fase A Mudança Propriamente Dita (Nós queremos e iremos conseguir)
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Processo de Mudança Operacionalização Não anunciar excelentes produtos / serviços antes de
preparar os colaboradores para executá-los
Tratar igualmente os clientes internos e externos Desenvolver o relacionamento interpessoal Estabelecer programas de treinamento e
desenvolvimento de pessoal
Divulgar sistematicamente as melhorias conquistadas Aperfeiçoar o sistema de recrutamento e seleção Fazer com que cada empregado tenha orgulho de
trabalhar na empresa
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Processo de Mudança Definição dos Objetivos Básicos da Empresa A empresa deve permanentemente, possuir e buscar o aperfeiçoamento de seus objetivos básicos, os quais servirão de guia referencial para a condução de seus negócios:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Qualidade Eficácia Organizacional Informações Desenvolvimento de Recursos Humanos Racionalização Efetividade Planejamento Custos Produtividade Decisão
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A Luta contra os Desperdícios
Desperdícios Visíveis (Só não vê quem não quer): excesso de reuniões; utilização “a vontade” dos veículos da empresa; ligações interurbanas sem controle; má utilização de energia elétrica; “ em caso de erro a culpa é do outro setor; altos índices de erros nas operações; retorno de garantia; retardamento nas decisões; conflitos pessoais; Iluminação inadequada.
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A Luta contra os Desperdícios
Desperdícios Invisíveis (Acontecem sem a percepção do executor, por incompetência ou preguiça mental): excesso de burocracia; pagamento de multas e juros por ineficiência dos controles; demora no atendimento aos clientes; existência da “central de boatos” ; “bitolamento empresarial” não ouvindo os colaboradores; duplicidade de controles; falta de profissionalismo; má programação dos itens de estoque; Mau atendimento e uso indevido do telefone. 19
A Luta contra os Desperdícios Algumas “Armas” (ferramentas) para combater os Desperdícios: Just In Time Seis Sigmas Análise e Distribuição do Trabalho Programa 5S Análise e Distribuição do Espaço “call center” Raciocínio Cartesiano Programa de Qualidade Total Elaboração de Normas Procedimentais Análise Funcional / Estrutural Estudo das Patologias Administrativas 20
Fundamentos Básicos de Organização Reciclagem para o Estudo de OSM
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Colaboradores da Administração Cientifica Funções Básicas da Organização Princípios Básicos de Organização Preceitos de Descartes Grupos Estruturais Básicos Centralização / Descentralização Tipos de Autoridade Departamentalização Patologias Organizacionais
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Colaboradores da Administração Cientifica
Taylor – O homem treinado produz mais e com melhor qualidade; – Qualquer trabalho necessita de planejamento; – Co-participação entre o capital e trabalho – salários melhores – aumento da produtividade; – Introduziu o controle, para evitar o desperdício operacional; – Inseriu, também , a supervisão funcional.
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Colaboradores da Administração Cientifica
Fayol • Planejar Prever, antecipadamente uma ação • Organizar É proceder a divisão do trabalho • Comandar É o poder de dirigir e se fazer obedecer • Coordenar Significa harmonizar esforços entre indivíduos e/ou unidades administrativas e operacionais • Controlar É avaliar os resultados de acordo com as metas estabelecidas 23
Colaboradores da Administração Cientifica
Mc-Gregor • Teoria Y O homem está permanentemente motivado para assumir responsabilidades; tem iniciativa e não precisa ser comandado; está sempre preocupado com os problemas da empresa; gosta de participar das decisões e dirige seus esforços para os objetivos da organização, pois entende que o seu futuro dela depende. • Teoria X Dentro do enfoque da Qualidade, sua contribuição, reside, somente na teoria Y. 24
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Colaboradores da Administração Cientifica
Maslow Hierarquia das Necessidades Humanas
Auto-Realização Status Sociais Segurança Fisiológicas 25
Funções Básicas da Organização • Segurança Preocupa-se com os bens patrimoniais • Financeira Gerenciamento de capitais • Técnica Capacidade de gerenciar o processo produtivo • Comercial Escoamento da produção • Contábil Função legal e de suporte para a tomada de decisões • Administrativa (Fayol) Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar 26
|Funções Administrativas Modernas
. QUAIS SÃO AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS? ORGANIZAÇÃO PLANEJAMENTO
DIREÇÃO CONTROLE
COMANDAR
COORDENAR
TREINAR
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Princípios Básicos de Organização • Divisão do Trabalho Caracteriza-se pela decomposição das atividades dos órgãos em tarefas e passos a serem executados pelos elementos humanos da organização de forma que o trabalho seja realizado, sem sobrecarga, com eficiência e eficácia. • Coordenação Consiste em harmonizar os esforços de todos os setores e/ou pessoas, processando a sinergia necessária a satisfação dos clientes • Alcance do Controle
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Sistemas de Controle SistemaTradicional ENTRADA Contato/Pedido do Cliente
SAÍDA PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO Pedido do Cliente
Produto ou Serviço
Sistema Atual ENTRADA Contato/Pedido do Cliente
SAÍDA PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO Pedido do Cliente
Produto ou Serviço
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Raciocínio Cartesiano (Preceitos de Descartes) • Princípio da Evidência Não aceitar nada como verdadeiro, enquanto não for conhecido como tal. • Princípio da Análise Fracionar as dificuldades em tantas partes quantas forem necessárias, de modo a facilitar a sua compreensão. • Princípio da Síntese Pensar ordenadamente, a partir dos fatos mais simples até chegar aos mais complexos. • Princípio da Enumeração Fazer enumerações tão completas e revisões tão detalhadas, de modo a certificar-se de que nada foi omitido.
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Grupos Estruturais Básicos
(DIREÇÃO) DIRETORIA EXECUTIVA
DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO
DEPARTAMENTO DE DISTRIBUIÇÃO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
(FIM)
(QUASE-FIM)
(MEIO)
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Centralização / Descentralização Concentração / Desconcentração
{ {
- Centralização
Poder de Decisão (Autoridade)
Área Geográfica (Localização)
- Descentralização
- Desconcentração
- Concentração
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Tipos de Autoridade • Deliberativa Estabelece as políticas e diretrizes • Executiva Fazer cumprir o que foi deliberado • Fiscal Verificar, acompanhar e controlar os resultados • Consultiva Oferecer aconselhamento, apresentar sugestões • Técnica Orienta e fiscaliza as operações • Coordenadora Articular e harmonizar os esforços das aéreas sob sua coordenação
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Departamentalização Procedimentos
• Departamentalização É uma forma de fracionar a estrutura organizacional, objetivando agrupar atividades homogêneas que possuam uma mesma linha de ação. Visa fortalecer o desempenho funcional.
• Procedimentos Agregação Colocar “especialistas” numa mesma unidade de trabalho
Controle Agrupar as atividades de forma que possam ser facilmente supervisionadas 34
Departamentalização Procedimentos
Coordenação Agrupamento de atividades correlatas e de objetivos comuns.
Enquadramento Agrupamento das atividades de acordo com seu “grupo estrutural básico” (direção, fim, meio e quase-fim).
Processos Atividades mais relevantes que possuam objetivos comuns.
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Departamentalização Critérios ⇌ Critério da Qualidade Atividades ligadas à geração da qualidade.
⇌ Critério da Direção Superior Direcionado à gestão dos negócios empresariais.
⇌ Critério Funcional Atividades que possuem o mesmo propósito.
⇌ Critério de Produto e Serviço Diretamente relacionada com os produtos e serviços.
⇌ Critério de Objetividade / Clientela Atendimento exclusivo ao cliente externo.
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Departamentalização Critérios ⇌ Critério Geográfico Visa atender a clientes dispersos geograficamente.
⇌ Critério de Processo ou Equipamento Atividades que usam o mesmo tipo de máquina, equipamento ou técnica.
⇌ Critério Ininterrupto Destinado ao atendimento dos clientes 24 horas por dia.
⇌ Critério pela Força de Trabalho Destinado normalmente a supervisão dos serviços terceirizados.
⇌ Critério Multifuncional Objetiva atender vários órgãos independente da vinculação hierárquica.
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Patologias Organizacionais
★ ★
Semelhante ao corpo humano, a estrutura organizacional da empresa apresenta diversos tipos de enfermidades que, se não medicados em tempo hábil, irão se agravando e prejudicando os demais órgãos da empresa. Empresa Excessivamente Organizada Problemas (“bitolamento empresarial”; iniciativa pessoal tolhida; multiplicação da atividade de staff; estrutura “amarrada” ...) ☺ Soluções (“reestudo dos manuais internos; elaboração de normas que dêem abertura para a criatividade; flexibilização estrutural ...) Inexistência de Instrumentos de Formalização Estrutural Problemas (conflitos e politicagem; ineficiência e inveja; insegurança e irresponsabilidade; insatisfação dos clientes...) ☺ Soluções (criação de documentos formais de organização; definição das linhas de autoridade; elaboração de guias de atribuições ...)
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Patologias Organizacionais
★ Coordenação Acumulativa A
B
C
D
E
Chefe
F
G
H
I
J
K
L
M
Problemas (impossibilidade de dar um atendimento rápido e solução correta a todos os subordinados; dificuldade da chefia em dominar todos os assuntos e diferentes problemas existentes na empresa ...) ☺ Soluções (dividir o trabalho a ser supervisionado entre diversas chefias, segundo sua área de responsabilidade; aplicar a fórmula de Graicunas, na qual se tenta estabelecer o número ideal de subordinados para cada chefia, empregando a formula abaixo: ...) Nt = N (2n/2 + N – 1) 39
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Patologias Organizacionais
★. Multicomando
Problemas (multicomando; excessiva proliferação da autoridade funcional; má definição da autoridade de linha; dúvidas com relação a quem obedecer primeiramente ...) ☺ Soluções (fazer com que cada funcionário seja responsável apenas perante a um superior hierárquico; utilizar a autoridade funcional com moderação, zelando para que seus titulares tenham as respectivas áreas de atuação perfeitamente delineadas ...)
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Patologias Organizacionais
★ Falta ou Excesso de Delegação de Autoridade Problemas (engarrafamento do poder de decisão, excesso de problemas insignificantes na “mesa” da alta administração; estímulo à criação de unidades organizacionais independentes no seio da organização; emperramento dos processos, causando transtornos e, conseqüentemente, prejuízos aos clientes ...) ☺ Soluções (criar um ponto de equilíbrio entre a centralização e a descentralização administrativa de forma que o trabalho flua normalmente sem que os entraves decisórios possam prejudicá-lo...)
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Patologias Organizacionais
★. Conjugação de Atividades Divergentes Departamento de Contabilidade
Fiscalizado e Auditor sob a mesma chefia
Lançamentos Contábeis
Auditoria Interna
Problemas (uma das atividades será preterida; as duas atividades serão prejudicadas; insatisfação e conflito entre as áreas ...) ☺ Soluções (processar a divisão do trabalho por meio da redepartamentalização das atividades, dividindo-as e colocando-as sob chefias específicas ...) 42
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Patologias Organizacionais
★ Excesso de Níveis Hierárquicos Problemas (aumento do nível de ruído nas comunicações; demora excessiva na tomada de decisão, muitas vezes quando chega ao interessado já “estourou” o prazo para a ação; alto custo com pessoal, em virtude do grande número de chefias...) ☺ Soluções (processar a análise funcional / estrutural, “enxugar” a estrutura aplicando o downsizing, eliminando as unidades / chefias desnecessárias ...)
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Patologias Organizacionais
★ Insegurança Executiva ou “Trincheira de Assessores” Problemas (alerta contra a incapacidade do executivo; demora nas decisões; conflito entre os órgãos de linha e assessorias; indefinição das funções e ociosidade da maioria dos assessores ...) ☺ Soluções (rever quais assessorias são realmente necessárias ao desempenho da função; agrupar as assessorias com objetivos comuns; eliminar as assessorias desnecessárias...)
Presidente
R. Públicas
Jurídico
Marketing
Imprensa
Secretaria
Auditoria
Consultor
Gabinete
Comercial
Operacional
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Patologias Organizacionais
.
★O Chefe do Chefe Problemas (uma da chefias fica ociosa; “briga” pelo poder; despesa desnecessária com uma das chefias ...) ☺ Soluções (eliminar uma das duas chefias, após a verificação de qual delas é a mais importante para os objetivos da empresa ...)
Departamento de Recursos Humanos
Divisão de Serviços Sociais
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Patologias Organizacionais
★ Outros Problemas de Natureza Diversa • • • • • • • • • •
Estrutura organizacional obsoleta e antiquada Indefinição dos objetivos e das metas e obscuridade das políticas e diretrizes Tolerância a incompetência Normas e rotinas administrativas pesadas e inflexíveis Incoerência entre o que foi planejado e o que está sendo executado Ausência de agregação de valor na execução dos serviços Uso inadequado da tecnologia da informação Ênfase nas aparências, ignorando e/ou prejudicando as substâncias Recursos humanos mal dimensionados, alguns setores com excesso e outros ... Falta de integração e sinergia entre os diversos departamentos, entre outros
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REFERÊNCIAS •
COLENGHI, Vitor. O & M e Qualidade Total: uma integração perfeita. 3ª Ed. São Paulo, 2007.
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