UNIDAD I: CONSIDERACIONES EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL DE NUEVOS EMPRESARIOS
Índice
1.
EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR ____________________________ 3
1.1.
INTRODUCCIÓN ___________________________________________________ 3
1.2.
CARACTERÍSTICAS Y CUALIDADES DEL EMPRENDEDOR ____________________________ 6
1.3.
LA NEGOCIACIÓN. HABILIDADES __________________________________________ 8
1.4.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN _________________________________________ 16
1.5.
LENGUAJE ________________________________________________________ 18
1.6.
ASERTIVIDAD _____________________________________________________ 19
1.7.
LUGAR DE LA NEGOCIACIÓN ____________________________________________ 20
1.8.
FASES DE LA NEGOCIACIÓN ____________________________________________ 22
1.10.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS _____________________________________ 25
1.11.
TIPOS DE OBJETIVOS ________________________________________________ 26
1.12.
OBJETIVOS DE UN PLAN DE EMPRESA ______________________________________ 29
2.
LA IDEA EMPRESARIAL _________________________________ 31
2.1.
INTRODUCCIÓN. _________________________________________________ 31
2.2.
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA IDEA EMPRESARIAL. _____________________________ 32
2.3.
EL PRODUCTO O SERVICIO._____________________________________________ 39
2.4.
ANÁLISIS DE LOS ASPECTOS TÉCNICOS _____________________________________ 48
2.5.
EL PLAN DE PUESTA EN MARCHA _________________________________________ 62
PARA RECORDAR __________________________________________ 66
1.
EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR
1.1. INTRODUCCIÓN Las empresas constituyen una realidad socioeconómica en nuestro entorno más próximo. Si nos detenemos a observar las distintas empresas que nos rodean, descubriremos que no todas son iguales. Unas tienen mayor dimensión que otras, desarrollan distintos tipos de actividad, operan en mercados geográficos diferentes, adoptan diversas formas jurídicas, etc. Se denomina empresa al conjunto de medios materiales y humanos coordinados con el objetivo de obtener un fin determinado por parte de aquellos que en virtud de la forma jurídica adoptada por la misma puedan tomar las decisiones derivadas de la propiedad. Así pues, toda empresa se configura como una organización más o menos duradera en el tiempo, pero cuyo objetivo primordial es, en todo caso, la consecución de beneficios a través de la satisfacción de una determinada necesidad imperante en el mercado mediante el ofrecimiento de un bien o servicio a cambio de un precio. De esta forma, la empresa sirve a una determinada necesidad social demandada por un mercado transparente.
Gráfico 1: Elementos de la empresa
Factores Activos: Personas Elementos de la Empresa Factores Pasivos: Bienes Económicos
Fuente: Elaboración propia
Existen múltiples clasificaciones de tipos de empresas en función de diversos criterios: según la naturaleza de la actividad que realizan (diferenciación por sectores productivos), según su dimensión o tamaño (microempresas, pequeñas y medianas empresas,, multinacionales…), en base a su ámbito de actuación (locales, regionales, nacionales…).
No obstante, a efectos prácticos la clasificación más empleada es la que diferencia en función de la forma jurídica de empresa. En este sentido, es posible distinguir, por una parte, empresas individuales y, por otra, sociedades. Cuadro 1: Tipologías empresariales en función de su naturaleza jurídica.
Empresas Individuales
Sociedades
Empresario individual: persona física que
Sociedad colectiva: la constituyen dos socios
realiza en nombre propio y por medio de una
y todos intervienen en la gestión, excepto los
empresa una actividad comercial, industrial o
socios industriales que sólo aportan trabajo.
profesional dirigida al mercado. La
Responsabilidad personal, solidaria e ilimitada.
responsabilidad es ilimitada, la gestión y el control está en manos del empresario.
Sociedad comanditaria simple: existen dos tipos de socios: los colectivos que intervienen
Sociedad civil: contrato por el que dos o más
en la gestión y tienen responsabilidad personal,
personas se obligan a poner en común dinero,
solidaria e ilimitada; y los socios comanditarios
bienes o industria, con ánimo de repartir entre sí
que no intervienen en la gestión y tienen una
los beneficios. La responsabilidad es ilimitada.
responsabilidad limitada a la aportación económica, participan sólo de los resultados
Comunidad de bienes: una o más personas
económicos.
que ostentan la propiedad o titularidad de una cosa o derecho indiviso. Responsabilidad
Sociedad comanditaria por acciones:
ilimitada.
idéntica a anterior sólo que la participación de los socios comanditarios está representada por acciones. Sociedad de responsabilidad limitada: constituida como mínimo por un socio. La responsabilidad está limitada al capital aportado y éste se divide en participaciones. Sociedad Anónima: responsabilidad limitada, el número mínimo de socios es uno. Sociedad laboral: puede constituirse como sociedad anónima o sociedad limitada en la que la mayoría del capital (al menos el 51%) es propiedad de los trabajadores. Ningún socio puede tener más del 33% del capital, excepto las entidades públicas que pueden tener hasta el 49%. El número mínimo de socios es de 3. El capital social está dividido en acciones nominativas o participaciones. Sociedad cooperativa: asociación de personas físicas o jurídicas que desarrollan una
actividad empresarial. Crean un patrimonio común sin ánimo de lucro. El número mínimo de socios es tres.
Fuente: Elaboración propia.
Existen un gran número de empresas y aunque comparten todas ellas el rasgo general que se ha comentado con anterioridad, sin embargo unas son muy diferentes de otras. No es posible establecer un único criterio de clasificación. Por otra parte, se denomina empresario a la persona física o jurídica que, de forma habitual y no ocasional, ejercita en nombre propio una actividad productiva dirigida al mercado. En cualquier caso para que una idea empresarial culmine con éxito el factor indispensable es que exista detrás un buen emprendedor, entendiendo como tal al empresario que hay detrás de toda entidad.
1.2. Características y cualidades del emprendedor Hay muchas personas para las que el éxito es simplemente cuestión de suerte y de esta manera, achacan a la mala suerte los malos resultados profesionales obtenidos en su vida. Esta visión representa la idea opuesta a la que tienen los emprendedores, quienes no son capaces de aceptar esta idea y siempre presentarán inconformidad ante ciertas situaciones, que será lo que les ayude a seguir avanzando, superando las adversidades y alcanzando nuevos objetivos. Entre las principales ventajas con las que cuentan los nuevos emprendedores respecto a los empresarios ya establecidos, es que son soñadores y por lo general no están contaminados por la totalidad de los riesgos. Son más agresivos que sus competidores al establecer una estrategia más clara y poseer unos objetivos definidos. Las características y cualidades que debe tener un emprendedor son muy distintas e incluso muy amplias. No obstante, a continuación se presentan algunas de las más comunes a todos ellos y que, dada su especial importancia, no deberían faltan en la figura del emprendedor de nuestros días. La primera característica que deberá presentar hace referencia a la predisposición hacia el trabajo. Un emprendedor no es una persona que crea un negocio para dejar de trabajar (aunque en algunos casos, esto se produzca en un futuro, a largo plazo); el emprendedor debe estar preparado, sobre todo mentalmente, para el trabajo diario, prácticamente durante los siete días de la semana. Los comienzos son duros y es probable que se tenga que dedicar al negocio mucho más tiempo del esperado para sacar sus iniciativas adelante. La anterior característica nos lleva a presentar otra fuertemente relacionada, que es el hecho de ser una persona comprometida. En primer lugar con uno mismo y después con el negocio. De esta manera, no se fallará a sí mismo, ni a los que le rodean y como consecuencia, también trasladará ese compromiso a la empresa. A raíz de la predisposición y el compromiso continuado, se adquiere la perseverancia y con ello otra de las características del emprendedor, que deberá mantenerlas en el tiempo, es decir, deberá ser constante. La constancia en el trabajo y la confianza en sus propias posibilidades y su proyecto, serán una de las claves del éxito; en el momento en el que el emprendedor pierda esta constancia y caiga en la apatía, es probable que su negocio se encamine hacia el fracaso.
Siguiendo por el lado de la motivación, el empresario deberá tener coraje y un gran entusiasmo para toda clase de ideas: la pasividad no es una característica de un emprendedor, el entusiasmo y el movimiento continuo sí. Si además es capaz de trasladarlo a todos aquellos que le rodean en su negocio, el crecimiento se multiplicará y la consecución de los objetivos se producirá con mayor facilidad. Además de contar con estas características basadas en la personalidad del individuo, el empresario debe contar con otras, tales como el conocimiento en la materia y/o en el sector en el que va a desarrollar su negocio, además deberá contar con cierta flexibilidad, que le permita adaptarse a las diversas situaciones que se le presentarán y poder resolver determinadas circunstancias o imprevistos. Una cualidad que no se suele tener en cuenta y que la falta de la misma suele provocar el fracaso de muchos negocios es la capacidad de asociación. Una idea grande, difícilmente es desarrollada por una sola persona, la capacidad de asociarse bien con otras personas es clave en el éxito. Muchos negocios fracasan por mala relación entre los socios, por discrepancias que no son capaces de resolver o simplemente por incompatibilidades entre los mismos, en sus ideas de negocio o en el desarrollo del mismo. La capacidad de mando también suele ser necesaria en los emprendedores, lo cual no significa que les capacite para tener poder, sino para tener una visión más clara (donde otras personas ven un problema o una dificultad, el emprendedor deberá ver una oportunidad);
ser
capaz
de
generar
ideas,
replantearlas
e
implementarlas
constantemente en el negocio, haciendo partícipes a todos los que forman parte del mismo. La capacidad de mando también supone capacidad para asumir riesgos y para medirlos, es decir que el emprendedor deberá conocer en todo momento dónde se está adentrando y cuáles pueden ser las consecuencias, tanto positivas como negativas de sus actos, analizando las oportunidades que se presentan, junto con sus debilidades y fortalezas. En caso de que las cosas no salgan como se espera, también deberá tener capacidad de autocrítica, para poder aprender de los errores y subsanarlos para sucesivas ocasiones. Por último, en relación con esta capacidad, será importante también tener autonomía en la toma de decisiones, ya que la idea es emprender y conseguir las metas propias. La suma de todas estas características, lleva al resultado de una cualidad esencial, que no debe faltar en todo buen emprendedor, que es la inteligencia.
Cuadro 2: Otras características a considerar en el emprendedor.
Características Personales
Características Profesionales
Experiencia en el sector y en el trabajo en el que pensamos competir.
Afán de perfección. Visión de futuro. Capacidad de valoración información disponible.
de
la
Optimismo ante nuevas situaciones
Conocimiento de experiencias ajenas similares. Experiencia o formación como empresario.
Fuente: Elaboración propia.
1.3. La negociación. Habilidades Una de las habilidades de cualquier emprendedor es saber negociar. La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. En este sentido, es conveniente contemplar la negociación como un mecanismo que permite, entre otros fines: -
Alcanzar un bien común.
-
Resolver conflictos.
-
Acercar posturas y alcanzar acuerdos.
-
Satisfacer las necesidades de las partes implicadas.
La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. Si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar. Asimismo, busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos. Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo. Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habría negociación.
Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el poder llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte. No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con vistas a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable. Hay que tener muy claro que cuando se negocia, uno no se enfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados. No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociación se convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad, buscando obtener el máximo beneficio a costa del oponente. En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso de alcanzarse se corren ciertos riesgos: Que la parte más desfavorecida no cumpla luego lo acordado. Que la parte más desfavorecida cumpla lo acordado, pero no esté dispuesta a negociar nunca más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones económicas duraderas. En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta los puntos de vista e intereses de todos los que intervienen en la negociación. De este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no como una solución que ha venido impuesta. Además, todos saldrán satisfechos de la negociación, con intención de cumplir lo pactado y con interés en mantener esta relación profesional que ha resultado tan beneficiosa. Puede que esta forma de entender la negociación basada en la cooperación no sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la confrontación. Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la colaboración, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas.
1.3.1.
Características de un buen negociador
Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del "negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas cabe señalar las siguientes: Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle más. Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de la otra parte. Se expresa con convicción. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean más apropiados, los que más le puedan interesar. Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de cerrar un acuerdo, etc.). Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado. Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.
Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeños detalles. Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión. Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuáles son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin plantear batalla. Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía). Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.
Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de formación y a base de práctica.
1.3.2.
Estilos de negociación.
Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación. No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. En cualquier caso al negociar es importante tener en mente que las metas y los resultados esperados no son lo mismo: Metas: necesidades, deseos y preferencias que los individuos traen antes de la negociación. Resultados esperados: límites tanto superior como inferior de las expectativas. Los estilos de negociación pueden ser agresivos o cooperativos y ninguno de los dos garantiza el éxito de la negociación, por lo que es necesario adaptar el estilo a las diferentes situaciones. En cualquier caso los negociadores pueden ser racionales e intuitivos y relacionales. No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la negociación inmediata y la negociación progresiva: La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte. La negociación progresiva busca, en cambio, una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación.
Cuadro 3: Estilos de negociación y relaciones
Negociación inmediata
Relación puntual
Negociación progresiva
Relación duradera
Fuente: Elaboración propia.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren establecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones. Los primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación, características técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos valoran también muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.). Una variable que resulta determinante para ver qué estilo de negociación conviene utilizar, es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relación duradera con la otra parte. La diferencia fundamental entre una negociación aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relación duradera (la relación con un proveedor) está en la importancia o no de establecer una relación personal con el interlocutor. En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona. Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relación duradera resulta primordial cuidar la relación personal. No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.
Cuando interesa mantener un vínculo duradero hay que preocuparse por que cada negociación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad.
Cuadro 4: Otros estilos de negociación. Estilo Competitivo
Idóneo ante situaciones muy competitivas en las que unos ganan y otros pierden, así como cuando no importa mucho el futuro de la relación entre las partes sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relación.
Estilo Colaborativo
Ambas
partes
ganan
y
se
necesitan
mutuamente para conseguir sus resultados, pero además quieren preservar la relación. Estilo Acomodaticio
Prima la relación sobre los resultados, lo que hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados en el futuro.
Estilo Distributivo
Las partes establecen un acuerdo rápido, justo y equilibrado sobre asuntos de mutuo interés.
Fuente: Elaboración propia.
1.3.3.
Tipos de negociadores.
Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su manera particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy definidos. Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa; intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión. Tiene una elevada (excesiva) auto confianza y se cree en posesión de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el máximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.
Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas. Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una buena relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al primer modelo. En la vida real los negociadores se deben situar en algún punto intermedio entre estos dos extremos. Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado. El primero porque puede generar un clima de tensión que dé al traste con la negociación y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente. Lo ideal es intercalar ambos tipos de negociación, en función de cada momento y de las necesidades que se manifiesten. El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte; considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posición a la información nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociación. Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin de detectar sus fortalezas y carencias y en este caso, tratar de utilizarlas en nuestro beneficio. Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera necesario tratar de contrarrestarlos.
1.4. Estrategias de negociación La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas: Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente. En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos. Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial. Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos. Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración. Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación. No se ve a la otra parte como a un
colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión con el fin de favorecer su posición. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales. Por otra parte, la estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver a negociar. Finalmente, se puede indicar que, la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato. Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar. Cuadro 5: Características de las estrategias de negociación. Ganar – Ganar
Ganar – Perder
Mutuamente beneficiosa
Maximización del beneficio individual
Colaboración entre las partes
Confrontación entre las partes
Confianza
Desconfianza
Relaciones duraderas
Negociación aislada
Fuente: Elaboración propia.
1.5. Lenguaje El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser sencillo y claro, que facilite la comprensión. No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al máximo la comunicación, evitando malentendidos. El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige. Si se trata de un profesional de la materia se podrá utilizar un lenguaje más técnico; si sus conocimientos son más limitados habrá que utilizar un lenguaje menos especializado. Asimismo, cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fácil seguir
la
conversación.
Conviene
evitar
emplear términos que parte de los presentes puedan desconocer (además de que es poco delicado, puede poner a parte del grupo en contra). No obstante, habrá momentos en que se toquen temas más técnicos (de ingeniería, financieros, jurídicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarán un lenguaje más específico. Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona extranjera, con diferente lengua materna. Aunque pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea limitado, por lo que hay que facilitarle al máximo la comprensión utilizando un vocabulario fácil de seguir. Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formación necesaria, que está perfectamente capacitado para realizar esta labor. En este sentido, el único modo de tener plena seguridad de que reúne estos requisitos es seleccionando uno mismo al traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la otra parte. También hay que prestar atención y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor. Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difícil de manipular.
Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, está distraída, mira al reloj…), su voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta monótona, cansina…), sus
gestos (rasgos relajados, tensos, nerviosismo…), su postura, movimientos, acciones (apenas toma notas de lo decimos, puede que no le interese…). Otro elemento importante es el control de las emociones. Es fundamental mantenerlas controladas ya que, si son extremas, por ejemplo el júbilo o depresión, pueden perjudicar la comunicación efectiva. Lo mejor es evitar tomar decisiones cuando se esté dominado por una emoción extrema ya que no se pensará con total claridad.
1.6. Asertividad Decir "NO" a veces resulta difícil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideas muy claras. En ocasiones es más fácil asentir, aun no estando de acuerdo, con objeto de evitar un conflicto.
No obstante, este tipo de cesiones al final se suelen terminar
pagando. Es frecuente encontrar dos tipos de personas: 1. Aquellas
que
encuentran
dificultades
para
decir
"NO",
les
resulta
especialmente violento y prefieren evitarlo, cediendo si hace falta. 2. Otras que dicen "NO" de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto negativo que pueda tener en la otra persona. La asertividad define la capacidad de decir "NO" de manera natural, espontánea, sin generar tensión y sin deteriorar la relación con la otra parte. Estas personas saben decir "NO" cuando entienden que hay que decirlo, pero sin brusquedades, sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultad especial. Son personas asertivas por naturaleza. Aquellas personas que no gozan de esta habilidad pueden llegar a aprenderla con una buena práctica. Para un buen negociador la capacidad de decir "NO" cuando sea necesario resulta fundamental, no sentirse cohibido si hay que contradecir al oponente. Es preferible decir "NO" en un primer momento que dejar que las negociaciones sigan avanzando y en el último momento desdecirse de las opiniones emitidas.
El buen fin de la negociación depende en gran medida de saber comunicar claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se esté de acuerdo y diciendo "NO" en caso contrario. Por último, señalar que es preferible no llegar a ningún acuerdo que cerrar uno que no convenga.
1.7. Lugar de la negociación En relación con el lugar donde tendrán lugar las negociaciones caben tres posibilidades: Negociar en nuestras oficinas. Negociar en sus oficinas. Negociar en terreno neutral. Cada una de estas opciones tiene algunas ventajas. A.- Negociar en nuestras oficinas Mayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa. Al realizar la negociación en nuestras oficinas se dispone de toda la información necesaria. Además, es fácil consultar con algún especialista de la empresa si fuera necesario. Permite elegir la sala de reunión (tamaño, tipo de mesa, disposición de las personas,....), seleccionando aquella que nos resulte más cómoda. Permite disponer mejor de los tiempos: comienzo, pausas, almuerzo, café, reanudaciones (se puede utilizar en beneficio propio). El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su agradecimiento (recogerle en el aeropuerto, invitarle a almorzar, enseñarle unas modernas instalaciones, tener todo perfectamente organizado...). B.- Negociar en sus oficinas En este caso las ventajas señaladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra parte. No obstante, también esta opción nos ofrece algunas ventajas. Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una decisión sobre la marcha.
Permite jugar con las interrupciones y ganar tiempo: con la excusa de que no se dispone allí de ciertos datos o de que hay que consultar con algún especialista de la empresa, se puede solicitar levantar la reunión y quedar en reanudarla más adelante.
C.- Terreno neutral En este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que ninguna de ellas se podrá sentir cohibida por negociar en terreno ajeno. Puede ser, por ejemplo, en algún hotel de la ciudad (hay que verificar previamente que reúne las condiciones necesarias para celebrar este encuentro). Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compañías (se evita que una de ellas tenga que hacer todo el desplazamiento). Un inconveniente de esta opción es que ninguno de ellos cuenta con los recursos que dispone en su oficina y que también podría poner al servicio del visitante. Negociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. No obstante, a medida que se vaya avanzando resultará probablemente más cómodo seguir negociando en una de las sedes.
1.7.1. Sala de reunión
Una vez decidida la sede donde tendrán lugar las negociaciones, hay que elegir una sala de reuniones apropiada. Hay que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociación. Entre los aspectos que hay que cuidar: Buena luz y temperatura agradable. Acústica (que se oiga con claridad, sin ruidos incómodos).
Amplitud suficiente. Colocación: que no haya privilegios en la distribución de las personas (no se puede situar a los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros en los sitios peores). Material de apoyo (proyector, ordenador, teléfonos, etc.). Sala reservada: poner a disposición de los visitantes una sala privada por si necesitaran estar a solas para sus deliberaciones. No debe comenzar la negociación mientras uno no se sienta plenamente cómodo con las condiciones del sitio. Negociar exige una gran concentración por lo que uno no puede tener la mente distraída por culpa de la incomodidad del lugar. No se puede admitir que el anfitrión disfrute de ciertas ventajas.
1.8. Fases de la negociación En toda negociación se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente importantes.
Cierre Desarrollo Preparación
La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición. En esta primera fase es fundamental recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar; así como definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas que vamos a emplear. También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los órganos superiores. Cuadro 6: Aspectos a plantear durante la preparación de la negociación.
Pensar con cuidado qué se quiere obtener y por qué. Establecer metas específicas basadas en resultados justificables y realistas. Crear un compromiso claro por escrito de las metas y compartirlo con los otros miembros del equipo negociador. Identificar hasta donde sea posible las metas de la contraparte. Esto puede incluir investigar el perfil de la empresa, el mercado, los individuos y la cultura organizacional.
Fuente: Elaboración propia. El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo. Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones), detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones. Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las ideas vayan madurando. El cierre de la negociación puede ser con acuerdo o sin él. Antes de dar por alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados. Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, cláusulas de incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal. La negociación también puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia. Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con sentido crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar. La negociación es un arte que exige un aprendizaje permanente. Cada negociación es un ensayo general de la siguiente. Cuadro 7: Factores que contribuyen al éxito de la negociación Capacidad de apalancamiento Habilidad de los negociadores. Motivación y equilibrio de cada una de las partes. Disposición para hacer concesiones de los oponentes. Capacidad de compromiso y flexibilidad de las partes
Fuente: Elaboración propia.
1.9. Importancia de los objetivos en las empresas Los objetivos son los resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde ésta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, ya que éstos delimitan las pautas a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de la empresa. Los objetivos suponen un fin al que todos se deben dirigir en una organización; en la mayoría de las ocasiones, la consecución de los objetivos de una empresa se basará en la suma de la consecución de los objetivos de cada individuo que la forma. Otras de las razones para establecer objetivos son: Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección. Sirven de guía para: la formulación de estrategias y la asignación de recursos. Sirven de base para la realización de tareas o actividades.
Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador. Facilitan la coordinación, organización y control. Generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, satisfacción. Revelan prioridades. Producen sinergia. Disminuyen la incertidumbre.
1.10. Características de los objetivos Los objetivos deben ser: Medibles. Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas mensuales en un 20%”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genéricos. Claros. Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación. Alcanzables. Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos. Desafiantes. Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser fácilmente alcanzables, sino algo que signifique un desafío o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado. Realistas. Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería
aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa. Coherentes. Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.
1.11. Tipos de objetivos De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en: Objetivos generales: expresiones genéricas. Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión de la empresa, que es el principal objetivo general que se persigue. Objetivos específicos: objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, están expresados en cantidad y tiempo. En cualquier caso, la empresa debe de plantearse, para su éxito, siempre objetivos a largo plazo.
Cuadro 8: Ejemplos de objetivos en función de su naturaleza.
Objetivos generales
Objetivos específicos
Ser el líder del mercado.
Aumentar las ventas mensuales en un 20%.
Incrementar las ventas.
Generar utilidades mensuales mayores a 20 000 € a partir del próximo año.
Generar mayores utilidades. Obtener una rentabilidad anual del 25%. Obtener una mayor rentabilidad. Lograr una mayor participación en el mercado. Ser una marca líder en el mercado. Ser una marca reconocida por su variedad de diseños. Aumentar los activos.
Lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre. Producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión. Elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes.
Sobrevivir.
Vender 10 000 productos al finalizar el primer año.
Crecer.
Triplicar la producción para fin de año.
Adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. Abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.
Fuente: Elaboración propia.
En función del tiempo en que se realicen se pueden clasificar en: a. Objetivos de largo plazo (Estratégicos): objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos. b. Objetivos de medio plazo (Tácticos): objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales. c. Objetivos de corto plazo (Operacionales): objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año. Gráfico 2: Tipología de objetivos empresariales.
Tipos de Objetivos
Por su naturaleza
Generales
Específicos
En función del tiempo
Corto plazo
Medio plazo
Fuente: Elaboración propia. Para finalizar veamos algunos consejos sobre el uso de objetivos:
Largo plazo
Se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando éstos sirvan de referencia para establecer objetivos específicos. Establecer solamente objetivos generales, puede generar confusión y falta de conciencia de hacia dónde realmente se quiere llegar, siempre es necesario acompañarlos con objetivos específicos. Es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada división o área, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en función de los objetivos de cada área, y los objetivos de cada área se formulan en función de los objetivos de la empresa. Los objetivos no deben ser estáticos, se debe tener la suficiente flexibilidad como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podrían suceder en el entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas. Siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de importancia o urgencia. Y, por último, los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y siempre deben hacerse recordar permanentemente. Cuadro 9: Ejemplos de objetivos
Corto Plazo
Medio Plazo
Introducción en el sector.
Crecimiento de la empresa en el sector.
Mantenimiento en el mercado al final del primer año.
Fuerte consolidación en el mercado al final del tercer año.
Conseguir una primera cuota de mercado.
Aumento de la cuota de mercado.
Reducir los tiempos en los procesos.
Fidelización de la clientela.
Mejora de la eficiencia.
Rentabilidad.
Obtener experiencia en el sector.
Desarrollo de técnicas más eficientes de producción.
Observación de competencia.
los
métodos
de
la
Adopción de medidas que permitan mejorar los procesos.
Adopción de medidas que permitan mejorar los procesos. Formación de los trabajadores transmisión de la idea de la empresa
y
1.12. Objetivos de un Plan de Empresa Además de la definición de los objetivos que se desean alcanzar a corto, medio y largo plazo por parte de la empresa, vistos anteriormente, el hecho plasmarlos por escrito en la realización del plan de empresa permitirá conseguir múltiples objetivos desde una doble perspectiva interna y externa: A nivel interno a. Comprobar la coherencia del proyecto: la realización del plan de empresa permite alcanzar un conocimiento amplio, profundo y objetivo de la empresa que se pretende poner en marcha y constituye para el emprendedor un valioso instrumento para evaluar la viabilidad de su proyecto y reducir considerablemente el riesgo en la puesta en marcha de un negocio. b. Establecer objetivos y planificar su consecución: en la preparación de este documento no sólo se describen todas las áreas del nuevo negocio, sino también se aprende a fijar objetivos y planificar la manera de alcanzarlos. Por ello, permite al emprendedor medir sus expectativas y sustentar las metas posibles de alcanzar. c. Evaluar el progreso del proyecto empresarial: cuando el nuevo negocio se encuentra en funcionamiento, el plan de empresa servirá como herramienta interna para valorar la marcha de la nueva empresa y sus desviaciones sobre el escenario previsto. A nivel externo De cara al exterior el plan de empresa constituye nuestra mejor «tarjeta de presentación» y resulta útil a diversos niveles: a. Obtener la financiación necesaria para lanzar el negocio. b. Optar a posibles subvenciones de las administraciones públicas. c. Encontrar socios o convencer a éstos del mérito del proyecto.
PARA RECORDAR Se denomina empresa al conjunto de medios materiales y humanos coordinados con el objetivo de obtener un fin determinado por parte de aquellos que en virtud de la forma jurídica adoptada por la misma puedan tomar las decisiones derivadas de la propiedad. Se denomina empresario a la persona física o jurídica que, de forma habitual y no ocasional, ejercita en nombre propio una actividad productiva dirigida al mercado. La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. Se denomina objetivos a los resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde ésta pretende llegar.
2.
LA IDEA EMPRESARIAL 2.1. INTRODUCCIÓN.
El concepto de idea empresarial se basa en la necesidad de buscar un equilibrio entre las necesidades del mercado y las posibilidades reales de servir a la demanda potencial del futuro producto o servicio. La importancia de contar con una buena idea empresarial radica en que sobre ésta se configurará todo el edificio del proyecto empresarial que se desarrollará a posteriori. De esta forma, la idea empresaria se constituye como el cimiento del posterior desarrollo empresarial. Por ello, antes de comenzar el proceso que implica la creación y gestión de una empresa es necesario que previamente se defina su idea y que la materialización de dicha idea contribuya a cubrir una necesidad latente en el mercado o servir a un cliente potencial que demanda un determinado bien o servicio. Una vez que esta idea esté definida, será el comienzo del camino para la generación de beneficios, que es el fin último de la creación de una empresa.
Gráfico 1: Tipología de ideas de negocio.
Nuevo producto
Nueva industria
Industria tradicional
Nuevo sistema de negocio
Producto/ Servicio
Sistema de Negocio Fuente: Elaboración propia.
En este sentido existes diversos tipos de ideas de negocio en función del producto o servicio que se pretende ofrecer y, por otra parte, del sistema de negocio a implantar. Así, si lo que se pretende es continuar con los canales de negocio de la industria tradicional sólo será posible comercializar un producto o servicio ya existente o bien generar valor a través de la innovación. Sin embargo, si la idea es más innovadora podrá materializarse incluso en nuevos sistemas de negocio. No obstante, además de los aspectos mencionados es fundamental que toda idea empresarial reúna las siguientes características para poder ser viable a largo plazo: 1. Debe basarse en una oportunidad de mercado, es decir, la idea empresarial debe adaptarse en todo casi a las necesidades del mercado objetivo y para ello es necesario identificar un hueco de mercado. 2. Tiene que ser realista, esto es, viable tanto económica como técnicamente. 3. Debe ser original y ofrecer algo diferente. 4. A largo plazo, la idea empresarial tiene que ser rentable.
2.2. Descripción general de la idea empresarial. Antes de comenzar con el proceso que culmina con la creación y gestión de una empresa es fundamental que previamente se tenga definida la idea para que su materialización contribuya efectivamente a cubrir una necesidad latente en el mercado o servir a un cliente potencial que demanda un determinado bien o servicio. El proceso de generación de una idea empresarial comprende fundamentalmente las siguientes etapas:
Gráfico 2: Proceso de generación de la idea empresarial
Formulación
Materialización de la Idea Evaluacion de Ideas
Generación de Ideas Identificación de Necesidades
Maduración y Evaluación
A. Formulación de la idea A la hora de formular posibles ideas o alternativas de negocio, se debe intentar conseguir la mejor solución a un problema o la mejor alternativa para optimizar una oportunidad. La formulación de posibles ideas o alternativas de negocio es una etapa clave en el proceso de creación de una empresa. Existen infinitas posibilidades. No obstante, verlas, o pensarlas, no siempre es sencillo, requiere tiempo y esfuerzo. A continuación presentamos algunas herramientas útiles a la hora de generar ideas empresariales susceptibles de poner en práctica:
El Arte de Preguntar
Tormenta de Ideas
Método 7-N-5
1. El arte de preguntar Esta técnica, creada en su origen por Alex Osborn, parte de la siguiente premisa: “La pregunta es la más creativa de las conductas humanas”. Su finalidad es abrir y explorar las perspectivas de la oportunidad y preparar la generación de ideas. De alguna manera, este método es en parte un medio para el análisis de las situaciones y de generar ideas durante el propio proceso de análisis.
TIPOS DE PREGUNTAS A EMPLEAR
¿Cuándo, con qué? ¿Por qué, cuáles, en qué? ¿Qué, para qué, sobre qué? ¿Por medio de qué, con quién? ¿Qué clase de, de dónde, hacia dónde? ¿Para qué, por qué causa, por cuánto tiempo? ¿A quién, de quién? ¿Durante cuánto tiempo? ¿A qué coste?
2. Tormenta de ideas Al igual que la anterior, la técnica es original de Alex Osborn. Consiste en reunir a un grupo de personas, un mínimo de tres es suficiente, para aportar las ideas que se les ocurran, pensando libremente, en un ambiente de espontaneidad y anotar las ideas que vayan surgiendo. El tiempo adecuado, según los temas planteados, puede ser de cinco a quince minutos, y más tarde proceder a la evaluación. Para asegurar el éxito de la aplicación práctica de la tormenta de ideas y obtener todo su rendimiento es muy conveniente seguir las normas que regulan su uso efectivo y que son las siguientes: Seguir
rigurosamente
las
etapas
de
la
tormenta. Planteamiento breve y claro del problema. Selección del grupo. Comunicación previa de la finalidad de la tormenta de Ideas. Celebración de la sesión. Evaluación de las ideas. Asegurar un ambiente abierto y creativo. Establecer un sistema para la anotación de las ideas, puede ser un tablero, una pantalla con acceso desde el ordenador o simplemente la misma pantalla del ordenador. Recordar que la cantidad favorece la calidad. No criticar ni comentar las ideas que van surgiendo. Estimular la espontaneidad. Aprovechar las derivaciones de ideas iniciales. Separar en el tiempo las etapas de generación y de evaluación de ideas. Garantizar la realimentación, es decir, dar información a los participantes en la sesión sobre los resultados obtenidos.
3. Método del 7-N-5 (variante del 6-3-5) Probablemente se trate del método más potente para la generación de ideas. Inicialmente, el método 6 -3 - 5 consistía en formular un tema a 6 personas que sentadas alrededor de una mesa, escribían cada una de ellas en una hoja de papel 3 ideas, trabajando durante 5 minutos. Una vez terminados los cinco minutos, cada participante entrega su hoja de papel al participante que está a su derecha con el fin de que este añada nuevas ideas, o desarrolle las anteriores, durante 5 minutos. El proceso continúa hasta que cada participante reciba el papel que había cumplimentado inicialmente. Una vez terminada la etapa de generación de ideas se recogen las hojas que las contienen para llevar a cabo, en otro momento, a la evaluación. El procedimiento 7-N-5 que se propone para su aplicación tiene las siguientes reglas: El número óptimo de participantes es 7, pero puede aplicarse con buenos resultados con un mínimo de 5 y un máximo de 8. El tiempo de cada ronda ha de ser 5 minutos. Durante los 5 minutos que dura la ronda, cada participante debe leer primero lo que hay escrito en la hoja que recibe y, sin alterarlo para nada, añadir todas las ideas nuevas o desarrollos que se le ocurran sobre lo que ya está escrito. Las hojas de papel deben ser identificadas en la parte superior con el nombre o un símbolo por la persona que la inicia. Las ideas deben numerarse correlativamente para facilitar con ello, más tarde, el proceso de evaluación y cada participante, cuando añada nuevas ideas en la hoja que recibe seguirá la numeración anterior. El proceso termina cuando el papel que escribió inicialmente cada participante ha dado la vuelta completa y cada persona recibe de nuevo el suyo, lo lee muy despacio y añade cuanto quiera añadir, usando si lo necesita hasta un máximo de 10 minutos. Terminada la sesión de generación de ideas se deben recoger las hojas cumplimentadas para su posterior evaluación.
B. Maduración y Evaluación El proceso de maduración de una idea empresarial consiste en someter a la misma a una serie de variables de análisis. No todas las ideas son oportunidades de negocios. Para realizar un análisis de una idea o de una oportunidad que pueda surgir y poder tener una visión más clara de la viabilidad y futuro de la misma, así como de las opciones que tiene de convertirse en una futura empresa con éxito. Para ello, a la hora de plantear una idea empresarial en relación es conveniente tratar de responder antes algunas cuestiones.
CUESTIONES A PLANTEAR
¿Es motivante realmente la idea? ¿Se quieren dedicar verdaderamente recursos a ella? ¿Cómo se puede transformar la idea original en un negocio en el corto o en el largo plazo? ¿Pueden las causas que originaron esta oportunidad alcanzar un horizonte temporal lo suficientemente amplio como para que el negocio sea rentable? ¿Quién es el primer cliente? ¿Por qué va comprar el producto o servicio? ¿Cuáles son los tres puntos clave de esta oportunidad? ¿Cuáles son los tres primeros inconvenientes? ¿Cuál sería la ganancia potencial? ¿Y la pérdida? (previsión)
No obstante no es suficiente con tener ideas, es necesario evaluarlas para poder decidir cuáles merece la pena llevar a cabo. Para ello se pueden usar distintas técnicas. Por su utilidad práctica cabe señalar las siguientes:
Votación en abanico Evaluación según criterios Evaluación de desventajas Análisis DAFO
1. Votación en abanico Consiste en reunir a un grupo de personas que pueden ser o no las que estuvieron previamente en las sesiones de generación de ideas. Se entrega a cada uno de los evaluadores la lista de las ideas y se otorga a cada uno de ellos la posibilidad de votar, libremente, según su criterio, a 10 de las ideas que aparecen en la lista, asignando a la idea que mejor le parece 10 puntos, a la segunda 9, a la tercera 8 a la cuarta 7 y así sucesivamente hasta llegar a la décima, a la que se asignaría 1 punto. Al final se suman los puntos obtenidos por cada idea y se hace un corte a partir del número en que la distancia entre las puntuaciones es significativa. No importa demasiado el punto de corte, ya que el sistema permite una selección básica para descartar aquellas ideas que han obtenido una menor puntuación.
2. Evaluación según criterios Este método permite evaluar cada una de las ideas o alternativas a partir de una serie de criterios o requisitos que previamente fijados, garantizan la validez de la idea o de la alternativa.
PROPUESTAS DE CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Coste de idea o de la alternativa. Dificultad o facilidad de la aplicación a la práctica. Tiempo de ejecución. Plazo para obtener resultados. Rentabilidad. Aceptabilidad por el equipo.
El esquema base para la aplicación del método es el siguiente: Definidas tres alternativas (Alternativa 1, Alternativa 2 y Alternativa 3), se deberán dar puntos por cada criterio atribuido a cada alternativa, y sacar una puntuación total. El factor fundamental de éxito en la aplicación del método es la elección de los criterios que, en cada caso, habrá de hacer la persona o el equipo que lo va a usar.
No obstante, y en todo caso antes de comenzar con la evaluación de las ideas o de las alternativas es imprescindible meditar cuidadosamente los criterios ya que de no ser así, es seguro que habrá dificultades en la aceptación de los resultados de la evaluación. 3. Evaluación de desventajas Se trata de un método de gran utilidad en la evaluación de alternativas ante posibles decisiones personales y profesionales. Busca sobre todo garantizar el análisis de todos los inconvenientes antes de tomar una decisión para evitar luego el decirnos a nosotros mismos algo así como “si yo hubiera pensado que...” 4. Análisis DAFO de la idea Es llamado así porque lleva a cabo un análisis desde 4 puntos de vista:
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
1.- Debilidades: en base a nuestra idea de negocio, definiremos cuáles son las debilidades que detectamos. Esto nos permitirá conocer nuestros puntos débiles y subsanarlos en el menor tiempo posible. 2.- Amenazas: en este caso, serán descritos los factores que podrían poner en peligro la consecución de nuestra idea. Si las amenazas son detectadas a tiempo pueden esquivarse o incluso ser transformadas en oportunidades de mercado. Para llevar a cabo este apartado, tendremos en cuenta factores del entorno, demográficos, políticos, factores internos, factores legislativos, grupos de interés, entre otros.
3.- Fortalezas: nuestras fortalezas nos permitirán diferenciarnos de la competencia. Es fundamental también conocer en qué podemos ser mejores y qué parte de nuestra actividad nos haría especialmente fuertes. Analizaremos los recursos con los que contamos y las habilidades adquiridas que debemos explotar con mayor interés. Aquello que mejor sepamos hacer debe ser nuestra mayor fortaleza. 4.- Oportunidades: las oportunidades describen los posibles mercados por explorar, nuevas oportunidades de negocio, nichos, etc., que están al alcance de cualquiera, pero que deben ser reconocidos a tiempo, ya que de lo contrario, se convertirán en una pérdida de oportunidad y por tanto, una pérdida de lo que podría haber sido una ventaja competitiva.
2.3. El producto o servicio. Un producto es un conjunto de características y atributos tangibles (forma, tamaño, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo.
Para una mejor comprensión del concepto se puede afirmar que la diferenciación está marcada principalmente por la tangibilidad o no del bien. Los productos de consumo, industriales... se pueden ver y tocar. Los servicios financieros, turísticos, de ocio, etc. no.
2.3.1. El producto o servicio como medio para satisfacer necesidades Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por ejemplo, una cámara de vídeo, no sólo pide información sobre las características técnicas y el precio, sino que además solicita una información comparativa con otra serie de marcas, así como las ventajas y beneficios que le pueden reportar, tanto para realizar una grabación como para su traslado físico, y se informará seguramente de si en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio.
Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarán una idea comparativa acerca del producto que le ofrecen y del demandado por él, que no se refiere exclusivamente al tamaño, datos técnicos y precio, sino a un conjunto más amplio de características que llamaremos atributos del producto. Por todo ello, es fundamental conocer cuáles son las necesidades que se detectan en los consumidores a los que se va a dirigir la empresa, los cuales ya han sido determinados previamente en la elaboración del plan de empresa. No obstante, es asimismo necesario realizar un estudio del consumidor y crear una lista de las necesidades que tiene éste con respecto al producto o servicio. Por otra parte, además de crear la lista, conviene tener presente la jerarquía de las mismas, es decir, cuáles resultan de mayor importancia y cuáles de menor. Estas necesidades que previamente se han detectado y apuntado, serán ordenadas de mayor a menor importancia, asegurando el hecho de que las necesidades identificadas son
las
que el consumidor tiene y no las que el producto satisface. Una vez conocidas y ordenadas estas necesidades del consumidor, será posible compararlas y conocer si eñ producto ofrecido satisface las principales y en caso contrario, se podrán llevar a cabo las modificaciones oportunas con el fin de adaptarlo aún más a las necesidades del mercado. El producto entregado o servicio prestado serán el medio a través del cual se va a conseguir la satisfacción del cliente, con el consiguiente intercambio económico (dinero por producto). Debido a ello, el futuro de la empresa dependerá, pues, de la cantidad y calidad de estos intercambios económicos y por ello hay que otorgar al producto toda la importancia que tiene. Por tanto, es conveniente reflexionar cada cierto tiempo si los productos o servicios que ofrecemos cumplen o no con las necesidades actuales de los clientes.
2.3.2. El ciclo de vida del producto La importancia del producto en la empresa ha llevado a ésta a tratar de sistematizar el comportamiento de las ventas del mismo a través de su permanencia en el mercado. Unos permanecen mucho tiempo y otros tienen una duración efímera. La observación de las situaciones y fases por las que atraviesan los productos en el mercado ha permitido deducir que éste recorre un camino que se asemeja al de los seres vivos, como le ocurre a la propia empresa cuando se renueva e innova.
No cabe duda de que al ser cierto este concepto, el conocimiento de dónde se encuentra la empresa y cuáles son las características propias de cada etapa permitirá obtener importantes ventajas si se prevén a tiempo. El modelo de ciclo de vida del producto es original de Theodore Levitt, economista norteamericano y profesor de la prestigiosa escuela de negocios Harvard Business School, quien empleó el concepto por primera vez en un artículo de 1965 publicado en la Harvard Bussines Review. Según Levitt los productos, igual que los seres vivos, nacen, crecen, se desarrollan y mueren, pero el mundo de la empresa hace que estos conceptos puedan quedarse algo obsoletos ya que en la actualidad el ciclo de vida tiene una nueva etapa vital para el desarrollo satisfactorio del producto, estamos hablando de las turbulencias. Gráfico 3: Etapas del ciclo de vida del producto.
Fuente: Elaboración propia.
Introducción La etapa de introducción se refiere a los primeros momentos del producto en el mercado, de tal forma que, a medida que se va avanzando en el tiempo las ventas van aumentando.
FACTORES CLAVE DE LA ETAPA DE INTRODUCCIÓN
Innovación del producto. Definición del estándar. Establecimiento de una imagen creíble tanto de la empresa como del producto.
Se trata de una fase complicada. Las ventas crecen a un ritmo lento y el producto corre el riesgo de desaparecer si no es rápidamente aceptado por el cliente. El tipo de cliente en esta fase es el cliente precursor, pendiente de los nuevos productos, de la nueva tecnología, etc. y suelen ser clientes de renta alta. Si el producto supera esta fase, se estabilizará y empezará a crecer. Crecimiento La penetración en el mercado crece rápidamente. Es la fase en la que más van a crecer las ventas. El producto se ha estabilizado en el mercado. Hay nuevos entrantes y aumenta la competencia. En esta fase se habrán reducido los costes del producto, gracias a las economías de aprendizaje y la experiencia en el sector y el producto será más asequible para el cliente. El abanico de posibles clientes aumenta, como consecuencia de que el precio es menor que en la primera fase y se tiene un mayor conocimiento del producto.
FACTORES CLAVE DE LA ETAPA DE CRECIMIENTO
Adaptación a la producción masiva. Acceso a la distribución. Construcción de una imagen de marca fuerte. Rápido desarrollo de nuevos productos.
Madurez En esta etapa las ventas se estabilizan y dejan de crecer. El producto está consolidado en su sector e incluso al final de esta etapa empieza a tener ciertos indicios de obsolescencia. La empresa se mueve en un mercado de masas y aparecen también las compras de repetición y de reemplazamiento. El tipo de cliente es un cliente entendido y sensible al precio, por ello la competencia en precios alcanza en este momento su punto álgido.
FACTORES CLAVE DE LA ETAPA DE MADUREZ
Eficiencia en costes mediante el uso intensivo de capital. Empleo de una escala eficiente y de factores productivos de bajo coste. Elevado valor añadido del producto.
Declive La palabra que mejor identifica a esta última fase es obsolescencia. Es una etapa de guerra de precios y abandonos del sector. El sector se caracteriza por tener un exceso de capacidad, ausencia de cambio tecnológico, alta edad media de los recursos físicos y humanos, entre otros.
FACTORES CLAVE DE LA ETAPA DE DECLIVE
Costes bajos. Selección de compradores. Señales y compromisos. Racionalización de la capacidad.
2.3.3. Atributos del producto o servicio Como se ha mencionado anteriormente, los productos son susceptibles de un análisis de sus atributos tangibles e intangibles que conforman lo que puede denominarse como su personalidad. Este análisis se efectúa a través de la evaluación de una serie de factores que permiten realizar un análisis pormenorizado del producto, partiendo de los elementos centrales hasta los complementarios, para que, a la vista tanto de los nuestros como de los de la competencia, podamos elaborar la estrategia del marketing que nos permita posicionar el producto en el mercado de la forma más favorable. Los principales atributos del producto son los siguientes: Núcleo: comprende aquellas propiedades físicas, químicas y técnicas del producto, que lo hacen apto para determinadas funciones y usos. Calidad: valoración de los elementos que componen el núcleo, en razón de unos estándares
que
deben
apreciar
o
medir
las
cualidades
y
permiten
ser
comparativos con la competencia. Precio: valor último de adquisición. Este atributo ha adquirido un fuerte protagonismo en la comercialización actual de los productos y servicios.
Envase: elemento de protección del que está dotado el producto y que tiene, junto al diseño, un gran valor promocional y de imagen. Diseño, forma y tamaño: permiten, en mayor o menor grado, la identificación del producto o la empresa y, generalmente, configuran la propia personalidad del mismo.
Marca, nombres y expresiones gráficas: facilitan la identificación del producto y permiten su recuerdo asociado a uno u otro atributo. Hoy en día es uno de los principales activos de las empresas. Debido a su importancia, será visto con mayor profundidad posteriormente. Servicio: conjunto de valores añadidos a un producto que nos permite poder marcar las diferencias respecto a los demás; hoy en día es lo que más valora el mercado,
de
ahí
su
desarrollo
a
través
del
denominado
marketing
de
percepciones. Imagen del producto: opinión global que se crea en la mente del consumidor según la información recibida, directa o indirectamente, sobre el producto. Imagen de la empresa: opinión global arraigada en la memoria del mercado que interviene positiva o negativamente en los criterios y actitudes del consumidor hacia los productos. Una buena imagen de empresa avala, en principio, a los productos de nueva creación; así como una buena imagen de marca consolida a la empresa y al resto de los productos de la misma. Aunque afortunadamente la tendencia actual es avanzar en la misma dirección, la valoración que normalmente efectúa el consumidor de un producto suele comenzar en la “imagen de empresa”, yendo en sentido descendente hasta el “núcleo” del mismo.
El camino seguido en las compañías, por contra, suele iniciarse en las propiedades físicas, químicas o tecnológicas, ascendiendo, en la escala de atributos, hasta donde su mayor o menor óptica de marketing los sitúe. De ahí se desprende la importancia de efectuar esta valoración de los atributos, ya que permite apreciar la mayor o menor aproximación entre los valores atribuidos por el cliente, por el mercado, y la importancia y asignación de recursos concedidos a estos valores por la empresa. Cada día nacen multitud de productos y servicios. No obstante, pocos perduran en el tiempo. Conocer la fase del ciclo en la que se encuentra nuestro producto o servicio nos permitirá diseñar la estrategia más eficaz para alargar su vida en un mercado cada vez más cambiante y rápido.
2.3.4. Imagen de marca y marca La imagen de marca La imagen de marca la constituyen percepciones, ideas, asociaciones, creencias e impresiones, reales o psicológicas, que el público percibe respecto de una marca determinada y por extensión a los productos o servicios que ampara. Se configura a partir de una serie de fuentes de información, como son el envase, el precio, la distribución y todas aquellas acciones de comunicación acerca del producto, así como las experiencias pasadas o actuales con ella.
El mensaje comunicado (la marca) representa a la cosa, ya sea en su ausencia o en su presencia: el producto. Pero por ser éste de naturaleza material y utilitaria, y la marca de naturaleza simbólica, la imagen de la marca se independiza del producto, lo desborda, lo transciende y tiene el poder de proyectarse en otros productos que son sus extensiones, y a los que transfiere, sin agotarlos, sus valores acumulados.
La Marca De las necesidades de la dinámica de consumo actual se desprende la existencia de diferenciar productos de un mismo género, con idénticas cualidades, de otros ya fabricados, que ingresan a competir en el mercado. La marca contribuye a la finalidad específica de la publicidad que es proponer y promover productos cualificado y proporciona identidad e individualidad a las cosas y aumenta su valor respecto a los que no tienen marca. Para empezar a desmembrar el concepto se entiende que la marca es un signo estímulo ya que incita al receptor, ingresa en un sistema psicológico de asociaciones de ideas. De esta manera se llega a una vertiente icónica de la marca, llegando a una relación de asociatividad en el receptor.
FORMAS DE ASOCIATIVIDAD Y MARCA Explicita: analogía, semejanza perceptiva entre la imagen y que lo representa. Alegoría: se combinan en la imagen elementos reconocidos en la realidad, pero recombinada de forma insólita. Lógica: elemento representado mediante una imagen. Ej.: fuego, caja de fósforos. Valores: es el empleo de elementos emblemático, el cual transfiere a la marca significados ya institucionalizados. Ej.: Banderas, escudos. Símbolo: figura altamente ritualizada y una idea (nunca un objeto) Ej.: Corazón, Amor, Pareja.
Por otra parte, la marca también constituye un signo de sustitución, porque el símbolo se convierte en un concepto que representa hacia el receptor. Para entenderlo, el signo del elemento llama enseguida su imagen mental, la evoca y le confiere, aunque ausente, la "presencia" (imaginaria). Es decir que todo significante (incluida, por supuesto, la marca) lleva potencialmente la presencia de lo significado, y éste llega a veces a confundirse con el referente, es decir, con el objeto empírico designado. Sin embargo, la marca traslada a hacia lo que significa funcional y psicológicamente, a su vez a la memoria o a la experiencia que tenemos de ella. Se trata de un reflejo, en el límite, de la calidad y el prestigio del producto y de la empresa.
Elementos que constituyen la marca Nombre o fonotipo: Constituido por la parte de la marca que se puede pronunciar. Es la identidad verbal de la marca.
Logotipo: Es la representación gráfica del nombre, la grafía propia con la que éste se escribe. Isotipo: Es la representación gráfica de un objeto, que es un signo- icono Gama cromática: es empleo y distribución de los colores. Diseño gráfico: dibujos, ilustraciones, no pronunciables, que forma parte de la identidad visual de marca.
Cualidades de un buen nombre de marca
El nombre es el gancho del que cuelga la marca en la escala de productos que el cliente tiene en su mente. Antes, cuando había menos productos, cuando el volumen de comunicación era más escaso, el nombre era algo que no tenía tanta importancia. Sin embargo, hoy en día lo que se busca a través del nombre de la marca es iniciar un proceso del posicionamiento que le comunique al cliente la ventaja principal del producto. Un buen ejemplo de ello es la denominación de la loción para la piel Intensive Care (Cuidado Intensivo). La primera empresa que penetre en la mente con un nuevo producto o una nueva idea, se hará famosa. Asimismo, un nombre negativo puede ser positivo si logramos polarizar deliberadamente la situación: la margarina puede ser mantequilla de soja exponiendo las ventajas frente a la leche de vaca, mostrando así el orgullo de origen. Por el contrario, un nombre inapropiado provoca una reacción en cadena que solo sirve para confirmar la opinión inicial desfavorable. En definitiva, el nombre es el primer punto de contacto entre el mensaje y la mente. No es la bondad o conveniencia del nombre en un sentido estético lo que determina la eficacia del mensaje, sino lo apropiado o no del nombre: Eastern Airlines es menos reconocida que United Airlines porque tiene un nombre regional (que inspira localismo) que la sitúa en una categoría diferente ante el público. En cambio, United Airlines da la sensación de mayor cobertura del cielo de los EE.UU.
Gráfico 4: Elementos que conforman la identidad de marca.
Identidad de Marca •Como producto •Como empresa •Como símbolo
Fuente: Elaboración propia.
2.4. Análisis de los aspectos técnicos Uno de los aspectos clave a la hora de poner en marcha una idea empresarial es el relacionado con los aspectos técnicos del mismo, concretamente todo lo referido a la ubicación o localización física de la empresa. El objetivo del estudio de los aspectos técnicos del proyecto empresarial es describir los requerimientos físicos del negocio y su funcionamiento. De esta forma el estudio técnico se ilustrará la mecánica de las operaciones diarias del negocio, definiendo el desarrollo y la producción del producto / servicio, describiendo la duración de los trabajos de investigación y desarrollo que llevan a configurar totalmente el producto y las necesidades de inversión en equipo humano y de instalaciones, entre otros aspectos. Entre otros aspectos deberá prestarse especial atención a los siguientes: Localización geográfica de las instalaciones, proximidad a las materias primas, accesibilidad de las instalaciones, etc. Instalaciones y equipos necesarios. Descripción detallada del proceso productivo, desde la recepción de las materias primas hasta el almacenaje y expedición de los productos. Capacidad de producción, coste estimado, calendario de las adquisiciones y duración de los procesos productivos.
Descripción de los procesos del control de calidad, control de inventarios y procedimientos de inspección que garanticen mínimos costes y eviten problemas de insatisfacción en los clientes.
2.4.1. Descripción de la actividad.
En la descripción de la actividad de la empresa,
se deberá especificar cómo se va a
realizar, si se va a llevar a cabo algún proceso de transformación o manipulación, y las actuaciones, características y requisitos relacionados con dicha actividad. Se debe recoger de una manera simple las características del negocio, su actividad y el sector en que se enmarca, sus puntos fuertes y débiles. Para ello es conveniente realizar un análisis DAFO, es decir, un estudio de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades con las que cuenta en inicio la empresa. Gráfico 5: Elementos del análisis DAFO.
Fuente: Elaboración propia.
El DAFO se divide a su vez de un análisis externo y de un análisis interno: Análisis Externo: Amenazas y oportunidades Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son las siguientes: ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? Las oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas a plantear para identificarlas son: ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De qué tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? Análisis Interno: Debilidades y Fortalezas Los elementos internos que se deben analizar corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre otros. Este análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Cuadro 1: Contenido del análisis DAFO.
Debilidades
Amenazas
Fortalezas
Oportunidades
Definición de las
Descripción de
Permitirán diferenciar
Describen los posibles
debilidades que se
aquellos factores que
a la empresa de la
mercados por explorar,
detecten en base a la
podrían poner en
competencia. Es
nuevas oportunidades
actividad del negocio.
peligro la consecución
fundamental conocer
de negocio, nichos, etc.,
Esto permitirá
de la actividad. Si las
en qué se es mejor y
que están al alcance de
conocer los puntos
amenazas son
qué parte de la
cualquiera, pero que
débiles y subsanarlos
detectadas a tiempo
actividad hace a la
deben ser reconocidos a
en el menor tiempo
pueden evitarse o
organización
tiempo, ya que de lo
posible. Asimismo, se
incluso ser
especialmente fuerte.
contrario, se
identificarán los
transformadas en
Se analizarán los
convertirán en una
recursos y factores
oportunidades de
recursos con los que
pérdida de oportunidad
con los que cuenta la
mercado. Para llevar a
se cuenta y las
y esto llevará a
empresa, cuál es la
cabo este apartado,
habilidades adquiridas
desperdiciar lo que
actividad principal de
deberán tenerse en
que se deben explotar
podría haber sido una
la misma y en cuáles
cuenta factores del
con mayor interés.
ventaja competitiva.
posee una posición
entorno, demográficos,
Aquello que mejor
desfavorable respecto
políticos, factores
sepa hacer la empresa
a la competencia.
internos, factores
es su mayor fortaleza.
legislativos, grupos de interés, entre otros.
Fuente: Elaboración propia.
Una vez descritas las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de la organización se podrá construir la Matriz DAFO, matriz que permitirá contar con una mejor visión de la actividad de la empresa:
Cuadro 2: Matriz DAFO.
FORTALEZAS Análisis Interno
DEBILIDADES
Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores
Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal
OPORTUNIDADES Análisis Externo
Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico
AMENAZAS Altos riesgos - Cambios en el entorno
Fuente: Elaboración propia.
En definitiva, el análisis DAFO es un método rápido, sencillo y eficaz que permite dar una mejor orientación a la actividad empresarial y ofrece mejores posiciones para decidir en el futuro. Asimismo, permite plantear las acciones que se deberían poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a su vez, permitir estar preparados ante las amenazas detectadas, teniendo muy presentes las debilidades y fortalezas con las que cuenta la empresa. Por otra parte, en la descripción de la actividad, también es necesario especificar cómo se va llevar a cabo la actividad empresarial, si se realizará algún proceso de transformación
o
manipulación,
y
las
actuaciones,
características
y
requisitos
relacionados con esa actividad. Para ello deberán recogerse de una manera simple las características del negocio, su actividad, las áreas en las que se divide y las actividades que se desarrollarán en cada una de ellas. A modo de ejemplo, a continuación se enumeran las posibles áreas funcionales que es posible encontrar en las empresas y que se materializarán en alguna clase de departamento. Obviamente ni todas las empresas tienen porqué tener todas las áreas bien definidas a través de un departamento ni se llamarán de la misma manera para cada una de ellas. Área de Administración Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio en su sentido más general. Desde la contratación del personal hasta la compra de bienes, el pago del personal, la firma de los cheques, verificar que el personal cumpla con su horario, la limpieza del local, el pago a los proveedores, el control de los inventarios de insumos y de producción, la gestión del negocio son parte de esta área.
Por lo general, es el emprendedor o propietario quien se encargará de esta área en su fase inicial. Puede existir y suele existir un área de Recursos Humanos o personal dentro de ella o como un departamento aparte. Área de comercialización y ventas En el área de comercialización y ventas se detallarán las funciones, capacidades y cualidades de quien será el responsable y el personal involucrado en la estrategia de mercadeo del negocio, es decir, la publicidad, el diseño del empaque y la marca del producto o servicio, la distribución del mismo y el punto de venta, la promoción y la labor de ventas. Aquí se podrá incluir a la persona que atenderá en el mostrador a las personas o bien quien se dedique a vender el producto de puerta en puerta si esa es la forma de venta establecida en el negocio. Dependiendo de la importancia puede haber además un departamento de investigación de mercados o estar ésta función incluida en el mismo departamento. Área de producción o de fábrica Obviamente no se podrá comercializar el producto que no es previamente fabricado, a ser posible, con eficiencia. En una fábrica que produce velas aromáticas, se estipulan los operarios y trabajadores que manufacturan las velas, quiénes las empaquetarán, etc. En un restaurante, la persona que cocinará y las personas que atenderán las mesas están dentro de esta área aunque pueden ser puestas en el área de operación, es más apropiado el área de producción pues en este caso se está produciendo un servicio al cliente: su alimentación. En una venta de artículos de consumo, por no ser producción, los encargados del despacho pueden ir bajo el área de administración y operaciones. Para empresas de alta tecnología, podrá existir dentro de esta área un departamento de I+D es decir investigación y desarrollo, aunque cada vez va siendo más independiente y teniendo su propio protagonismo. Área contable y financiera La empresa necesita una doble función contable y de análisis de su patrimonio por un lado y función de captación de recursos financieros y selección de inversiones, por otro.
2.4.2. Localización
En la mayoría de las empresas para desarrollar la actividad empresarial resulta necesario un local, taller, oficina u otro tipo de dependencia. En determinadas actividades es especialmente importante definir bien la localización geográfica del negocio, así como la composición del mismo, ya que una misma actividad puede funcionar o no funcionar dependiendo del lugar donde se ubique.
Para elegir dónde se va a localizar el negocio, deberemos tener en cuenta una serie de características: Características de sus habitantes: es fundamental conocer si en una determinada población, calle o zona se encuentran potenciales clientes. Tipo de vía pública, tránsito peatonal, etc. Por ejemplo, si el negocio que se pretende abrir es una fábrica de producción de muebles de madera que venda a mayoristas, no sería bueno, establecer sus dependencias en una calle peatonal de un barrio céntrico, mientras que si el negocio se dedica a la comercialización de artículos de moda a clientes particulares, seguramente éste sea uno de los mejores lugares donde establecerse. Superficie necesaria y distribución del espacio disponible: si es alquiler o compra, condiciones de uso y otros datos de interés que se puedan aportar. Cualesquiera que tengan incidencia en la actividad de la empresa y consecución de los objetivos establecidos. En todo caso, la clasificación de los factores de los que depende la localización empresarial se puede hacer dependiendo de si la idea de negocio se va a materializar sobre un producto o servicio comercial o si es una idea de negocio para una industria.
A. Localización industrial Existen diferentes factores que influyen en la decisión empresarial de instalarse en un lugar o trasladarse a otro. Su estudio ayuda a entender los mapas y polígonos industriales, es decir, la acumulación de empresas en ciertos territorios frente a su escasez en otros. Antes de decidir la localización más conveniente, las empresas valoran esos factores en función de sus necesidades y del deseo de ahorrar costes y, en consecuencia, de aumentar los beneficios. Estos
factores,
cuyo
peso
ha
ido
cambiando
con
el
paso
del
tiempo,
son
fundamentalmente los siguientes: La existencia de recursos naturales: fue un factor de localización decisivo en el pasado, cuando el coste del transporte era muy elevado, y los medios y la red, insuficientes. Las primeras fábricas se situaban junto a las minas, para estar cerca de las fuentes de materias primas y energía. Hoy, las materias primas y los recursos energéticos, como el petróleo, la electricidad o el gas natural, se transportan a largas distancias en grandes cantidades. Solo las industrias que necesitan mucha energía optan por situarse cerca de plantas hidroeléctricas y en torno a los grandes puertos. El transporte y las comunicaciones: normalmente, las empresas se sitúan en lugares bien comunicados, pues esto facilita la llegada de materias primas, el traslado de empleados y clientes y la salida de sus productos. Tener un buen transporte es fundamental, sobre todo para las industrias que desplazan un gran volumen de mercancías pesadas o perecederas. Pero los actuales medios de transporte son rápidos, tienen gran capacidad de carga y son baratos, lo que ha favorecido la creación de fábricas en lugares en los que no existían antiguamente. La disponibilidad, cualificación y coste de la mano de obra: cuando se necesita abundante mano de obra poco cualificada, a menudo las grandes empresas de los países desarrollados instalan parte de sus procesos industriales en áreas del Tercer Mundo, donde los salarios son más bajos y no hay una tradición sindical. A este fenómeno se le denomina deslocalización. Si, por el contrario, la industria exige una mano de obra cualificada, se establece en las inmediaciones de las grandes ciudades de los países desarrollados.
La proximidad de otras industrias similares: algunas industrias mantienen su emplazamiento tradicional porque se benefician de las infraestructuras y servicios existentes,
así
como
de
la
presencia
de
otras
industrias
similares
o
complementarias; de este modo, pueden compartir con ellas algunos servicios o subcontratar ciertos procesos industriales. La aglomeración de empresas es muy valorada, por ejemplo, para las industrias que fabrican piezas o realizan tareas que venden a otras, lo que origina la formación de redes de empresas que trabajan de forma coordinada y benefician a todos los participantes. La cercanía de los mercados de venta, es decir, de las regiones más densamente pobladas, constituye un factor importante para las industrias que utilizan materias primas poco voluminosas o ya transformadas (chapa de acero, piezas mecánicas, papel, componentes electrónicos...), y también para las que fabrican
bienes
de
consumo
para
la
población
(muebles,
automóviles,
electrodomésticos o libros), que normalmente se sitúan en la periferia de las grandes ciudades, donde hay más consumidores. Factores políticos: las ayudas públicas, las ventajas fiscales, la legislación laboral y medioambiental más o menos permisiva, la estabilidad política y la receptividad a las inversiones extranjeras explican también la localización de muchas industrias. La calidad del medio ambiente: un clima y un paisaje agradable, la estabilidad social, etc. Los factores personales: la localización de muchas industrias, sobre todo las que tienen un origen personal o familiar, depende también de las preferencias del empresario. Sin embargo, el criterio personal suele tener en cuenta los factores generales. En general, los factores que inciden en la localización industrial han variado a lo largo del tiempo debido a los cambios tecnológicos y de organización empresarial. En la actualidad son, ante todo, de carácter económico (la abundancia de recursos naturales, la disponibilidad de mano de obra, la proximidad a los mercados, la buena comunicación, etc.), pero también han adquirido importancia aspectos como el conocimiento directo del territorio, la calidad del medio ambiente o la percepción del empresario.
B. Localización comercial y de servicios Para el caso de la localización de una empresa de servicios (la mayor parte en un país como el nuestro y los de nuestro entorno en la era postindustrial de la globalización y de la información) la ubicación estará sometida a varios factores, pero dependerá especialmente de dos, sin menoscabo en algunos casos de los factores previamente descritos para la localización industrial. Estos dos factores son la competencia y la demanda. Si lo que queremos es ubicar, por ejemplo, una terraza-bar tendremos que ver esencialmente si hay proximidad de la demanda al mismo, esto por ejemplo sucedería en una zona de bares. No obstante la competencia sería fuerte también. Por el contrario, si situáramos nuestro bar en la carretera quizá la demanda fuera más incierta pero la competencia a su vez no sería tan feroz como en por ejemplo una zona concurrida. En todo caso hay que tener en cuenta que los factores también dependerán de las posibilidades de aprendizaje tecnológico.
2.4.3. El Local Una de las decisiones clave a la hora de poner en marcha una empresa es determinar su localización. Existen determinados negocios que no necesitan un local a puerta de calle, abierto al público, etc. sino que la actividad puede ser desarrollada en un piso, en una nave industrial en un polígono o en otras ubicaciones, dependiendo del servicio que prestemos (o del producto que ofrezcamos) así como de nuestra clientela. Por ejemplo, una empresa dedicada al comercio al por mayor, se ubicará normalmente en polígonos industriales, zonas a las afueras de ciudades, etc. En cambio, seguramente la ubicación óptima para un comercio al por menor sea una calle transitada en el centro de una ciudad, con un buen escaparate que favorezca la compra por impulso. Otros modelos de negocio, como asesorías, despachos de abogados, consultas de psicólogos se podrán desarrollar en viviendas, sin que sea necesario realizar fuertes inversiones en amplios locales o naves. Antes de llevar a cabo la inversión en un local, ya sea en venta o en alquiler, se debe exponer una relación de las necesidades de espacio y de organización de los
apartados de la empresa, valorándose el coste que tendrán y la mejor forma de que todos los recursos de la empresa queden bien organizados. Esta relación permitirá detallar las características que debe tener el local y realizar una valoración del mismo, tanto si es propio, cedido o alquilado, así como detallar y cuantificar las instalaciones (si fuera conveniente más de una) necesarias para desarrollar la actividad. Llegado este punto es importante señalar aspectos tales como la capacidad de producción que será necesario que albergue el local, zonas útiles disponibles, disposición de la maquinaria y resto de bienes de equipo, etc. En este sentido es fundamental tener en cuenta la normativa y permisos que afectan al local y su situación. Los trámites burocráticos pueden incrementar los costes más de lo esperado, no sólo por el propio importe de las licencias o permisos necesarios, sino por los retrasos que pueden ocasionar la adquisición de las mismas o la adaptación a la normativa. Por todo ello es conveniente informarse previamente sobre las ordenanzas municipales de aplicación en concepto de tasas por licencia de apertura, Impuesto de Bienes Inmuebles, entre otros. Asimismo, es necesario tener en cuenta que, además de los trámites generales, determinadas actividades cuentan con una serie de requerimientos específicos que básicamente
consisten
en
registros
y
licencias.
Por
ejemplo,
en
el
caso
de
establecimientos industriales es necesario solicitar autorización de instalaciones y su inscripción en el Registro de establecimientos industriales o determinadas actividades que están sujetas a concesión a través de concurso público como las loterías o los estancos y establecimientos dedicados a la venta de tabaco.
Por último, y también estrechamente relacionada con el local está la problemática del transporte.
Es
conveniente
prever
si
se
necesitará
algún
tipo
de
transporte
(permanente, periódico o puntual) para llevar a cabo la actividad, así como su coste aproximado.
Cuadro 3: Trámites municipales más frecuentes en la gestión de un negocio.
Solicitud de Licencia de
Solicitud de Licencia de
Obras
Apertura
Licencia
Licencia municipal que acredita
Cambio de la titularidad de un
para efectuar cualquier tipo de
la
negocio
obras
instalaciones proyectadas a la
apertura concedida a través de
normativa urbanística vigente y
un acto comunicado.
en
municipal un
local,
necesaria
Cambios de Titularidad
nave
establecimiento.
o
a
adecuación
la
de
reglamentación
las
con
licencia
de
técnica
que pueda serle aplicable.
Fuente: Elaboración propia.
Una vez realizado todo este análisis previo y decidida la localización final del negocio es conveniente contar con un croquis que determine la localización de la localidad en la que se ubicará la empresa e inclusive uno detallado de la situación del negocio dentro de la propia localidad. Gráfico 6: Modelo de localización
Fuente: Google Maps.
Por todo ello, a la hora de completar el apartado del Plan de Empresa relacionado con los aspectos técnicos del proyecto es conveniente tener cubiertas, como mínimo, las siguientes cuestiones:
Cuadro 4: Aspecto técnicos a considerar en el Plan de Producción
Local Tipo: Nave, local, vivienda, otros.
Justificación de la Localización En términos de coste: Licencias, normativa, etc.
Régimen: Propiedad, arrendamiento, cesión. Plano: Ubicación: Domicilio social.
Distribución
de
los
proveedores,
espacios,
clientes,
cercanía
con
distribuidores,
proximidad de las materias primas, cantidad y calidad,
proximidad
al
mercado
objetivo,
localización de la competencia, proximidad a nuevos mercados Transporte: Diversidad
(camión,
tren,
barco,
avión),
frecuencia, cantidad de producto a transportar, tarifas o costes de los transportes, adecuación de
los
servicios
públicos
y
privados
de
transporte, coste inherente al proceso. Comunicaciones: Medios disponibles (teléfono, telégrafo, correo, radio, internet, etc.)
Fuente: Elaboración propia.
2.4.4. El Plano La forma en la que esté distribuido el lugar donde se va a desarrollar la actividad de la empresa es igual o más importante que la localización geográfica del mismo. Por ello, para una mejor descripción del local en el que se desarrollará la actividad comercial lo más recomendable es hacer uso de un buen plano descriptivo que muestre tanto su ubicación como la de cada uno de los elementos que lo compondrá. Resulta fundamental que el plano y la distribución del mismo contribuyan a satisfacer nuestras necesidades de capacidad y calidad maximizando el coste lo máximo posible. Para ello, la distribución se debe planear en función del producto, del proceso productivo y de las dimensiones necesarias de las distintas áreas de la empresa, entre otras variables.
Una buena distribución de planta puede reducir tiempos, con el ahorro de costes que esto conlleva, así como aportar numerosas ventajas para la actividad empresarial tales como: Se podrá mejorar el ciclo de producción, reduciendo inventarios y tiempos de espera. Se podrá reducir el tiempo necesario para el manejo de materiales. Facilitará el control de la producción. Servirá como elemento de cohesión para mantener a los operarios en sus lugares de trabajo. Provocará que tanto máquinas como operarios puedan funcionar casi el 100% de su tiempo.
Gráfico 7: Modelo de plano comercial.
Actividad Principal
Relación con los Clientes
Socios
Clientes
Principales
Contabilidad
Recursos Clave
Fuente: Elaboración propia.
Logística y Distribución
Caja
A la hora de diseñar y distribuir las estancias pueden adoptarse diversas alternativas: Realizar una distribución por procesos: cuando el equipo de un mismo tipo funcional se agrupa de manera que se tenga la maquinaria junta, la inspección en un lugar y toda la operación en otro sitio especial. Este tipo de distribución sirve a las empresas que elaboran sus artículos en forma continua, en masa o uniforme. Organización por líneas o productos: la maquinaria se agrupa conforme a la secuencia de operaciones.
2.5. El plan de puesta en marcha A través del Plan de Puesta en Marcha se programan las acciones a implementar, se reflexiona acerca de los medios necesarios para poner en marcha el proyecto (capital, recursos humanos, equipos, instalaciones, investigación, etc.) y se planifica cómo se van a utilizar estos recursos. El nivel de detalle de estas actividades puede ser variable, en función del momento en que se va a acometer la actividad, de forma que aquéllas que se ejecuten de forma inmediata deberían disponer de una detalle máximo, y las que se aborden más allá de varias semanas o meses pueden ofrecer un nivel de detalle menos riguroso, para ir detallándolas conforme se vaya aproximando la fecha de realización.
2.5.1. Fecha de inicio de la actividad En este apartado se trata el inicio de la actividad cuando ésta comience en el
local o
establecimiento. En caso de que se trate de empresas que no dispongan de un local para su ejercicio corresponderá consignar la fecha de inicio de las actividades, profesión, oficio, etc. El inicio de la actividad se realizará mediante la presentación del alta en el Impuesto de Actividades Económicas, en el Censo de Obligados Tributarios (modelo 036), así como del parte de Alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos de la Seguridad Social o de la Mutualidad que tenga establecida el correspondiente Colegio Profesional, considerándose como fecha de inicio la consignada en la casilla correspondiente de ambos documentos. En el caso de no coincidir las fechas de alta en el Impuesto de Actividades Económicas y la fecha de alta en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos, prevalecerá la fecha de alta en el Impuesto de Actividades Económicas.
La empresa se entiende activa a efectos fiscales en el momento en que realiza actividades empresariales de compra-venta de bienes o servicios, en el momento en que empieza a soportar facturas de proveedores se convierte en una empresa en funcionamiento, en el momento de la constitución o en cualquier momento, con la declaración censal se puede dejar sin actividad.
A efectos de la Seguridad Social, cuando la sociedad queda constituida y registrada, los socios que además cuenten como administradores de la sociedad están obligados a cotizar como profesionales autónomos (RETA) siempre que su participación en la empresa supere el 25% del capital social.
2.5.2. Análisis de tareas La primera tarea a realizar consistirá en detallar todas las actividades previstas y agruparlas por grupos homogéneos. Una vez identificadas todas las actividades deben disponerse en un calendario de trabajo, de forma que se pueda identificar claramente la fecha inicio y fecha fin de cada actividad. El plan de trabajo consistirá en asignar tiempos, responsables, metas y recursos a cada actividad de la empresa, de tal manera que se pueda cumplir con los objetivos establecidos.
Algunas de estas actividades pueden estar relacionadas, ser dependientes, de tal forma que una no se puede iniciar hasta que haya finalizado otra. Todas estas relaciones de dependencia deben identificarse y serán consideradas a la hora de secuenciarlas en el calendario de trabajo. Responsables / Plazos / Recursos Necesarios Cada actividad debe acompañarse de información relativa al responsable de su realización, los plazos para realizarla y los recursos necesarios para asegurar su culminación en los plazos previstos. La asignación de responsables debe ser coherente con las capacidades y experiencia de cada persona. Los plazos deben ajustarse a las necesidades generales de cumplimiento de fechas para la puesta en marcha de la actividad empresarial. Algunas veces podrá acortase el plazo con la aportación de más recursos, sin embargo, esto no es siempre posible.
Hay que ser especialmente conservador en las actividades que escapan fuera del control del emprendedor, tales como aprobaciones legales, autorizaciones administrativas, etc. Sin embargo, aquellas que no son realizadas por el emprendedor, pero sí están directamente contratadas por él, deben comprometer con el plan establecido y es conveniente discutir previamente con los subcontratados el calendario de tareas. Hitos Clave En el calendario de actividades es conveniente marcar hitos clave donde confluyen parte de las actividades que se desarrollan con antelación inmediata. Estos hitos son de gran importancia porque muestran gráficamente el grado de avance real de la actividad, permitiendo priorizar unas u otras actividades para asegurar el cumplimiento de estos hitos. Se pueden considerar como hitos clave la finalización de volúmenes de trabajos significativos y homogéneos: la finalización del plan de negocio, la consecución de todas las aprobaciones administrativas, la finalización del diseño del local, el alta en un organismo, la concesión de una licencia, etc.
Cuadro 5: Modelo de cronograma.
Tareas
Subtareas
Responsable/s
Tiempo de Realización
Fuente: Elaboración propia.
A continuación se ofrece un resumen de algunas de las posibles actividades a tener en cuenta: Definición de la forma jurídica que adoptará la empresa, número de socios y aportaciones de cada uno de ellos. Determinar
la
información
sobre
el
producto
o
servicio
a
comercializar,
promotores, ubicación, etc. Realizar una investigación del mercado para determinar la demanda potencial.
Análisis externo de amenazas y oportunidades y el interno de debilidades y fortalezas. Este análisis supondrá conocer bien el producto y las posibles características diferenciales que tenga con respecto a la competencia. Estimación de ventas y de la producción que precede al análisis económico financiero. Además de la organización de los recursos humanos ésta es la parte más difícil pues implican cálculos. Análisis económico financiero: obtener los estados contables provisionales, es decir cuenta de pérdidas y ganancias y balance de situación provisionales.
PARA RECORDAR El concepto de idea empresarial se basa en la necesidad de buscar un equilibrio entre las necesidades del mercado y las posibilidades reales de servir a la demanda potencial del futuro producto o servicio. Se denomina producto al conjunto de características y atributos tangibles e intangibles que el comprador acepta, en principio, como elemento para satisfacer sus necesidades. Una de las decisiones clave a la hora de poner en marcha una empresa es determinar su localización. Es conveniente contar con un croquis que determine la localización de la localidad en la que se ubicará la empresa e inclusive uno detallado de la situación del negocio dentro de la propia localidad. A través del Plan de Puesta en Marcha se programan las acciones a implementar, se reflexiona acerca de los medios necesarios para poner en marcha
el
proyecto
(capital,
recursos
humanos,
equipos,
instalaciones,
investigación, etc.) y se planifica cómo se van a utilizar estos recursos. En el calendario de actividades es conveniente marcar hitos clave donde confluyen parte de las actividades que se desarrollan con antelación inmediata.