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Índice 1.

ORGANIZACIÓN DE RRHH. _______________________________ 4

1.1.

ANTECEDENTES _______________________________________________4

1.2.

APRENDIZAJE ORGANIZATIVO ______________________________________5

1.3.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO ______________________________________5

1.4 CONCLUSIONES _________________________________________________7 1.5 ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL ____________________________7

2.

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS ______________________ 15

3.

LA DIRECCIÓN COMO PROCESO __________________________ 17

3.1 ANÁLISIS DE LAS FUNCIONES EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL. ____________________22 3.2 HERRAMIENTAS Y ESTRATEGIAS PARA EL DESEMPEÑO DE LAS MISMAS. _____________22

4.

LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA ______________________ 24

4.1. EL VALOR DE LA COMUNICACIÓN INTERNA. ______________________________25 4.2. FASES DE UN PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA __________________________30 4.3. COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA. DOS SISTEMAS INTERDEPENDIENTES.________31

5. LA SELECCIÓN DE PERSONAL ______________________________ 33 5.1 VISIÓN GENERAL DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL EN EL MUNDO LABORAL _________33 5.2 FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN ___________________________________35 5.3 PRE-SELECCIÓN DE CANDIDATOS ____________________________________38 5.4 LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL _____________________________38

6.

PLAN DE ACOGIDA: INCORPORACIÓN LABORAL. _____________ 43

6.1 CONTRATACIÓN ________________________________________________43 6.2 ACOGIDA ____________________________________________________44 6.3 PERÍODO DE PRUEBA _____________________________________________45 6.4 INTEGRACIÓN _________________________________________________45

7.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. __________________________ 46

7.1. METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO _______________________46


7.2 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN ________________________________________47

8.

GESTIÓN DE LA UNIDAD DE FORMACIÓN. __________________ 49

8.1. EL PROCESO DE GESTIÓN DE LA FORMACIÓN _____________________________50 8.2 EL ANÁLISIS DE NECESIDADES _______________________________________52 8.3 ESTRUCTURA DE UN PROGRAMA DE FORMACIÓN___________________________53 8.4 PLANES DE FORMACIÓN ___________________________________________54

9. ¿QUÉ ES GESTIONAR EL TIEMPO? ___________________________ 56 9.1 DEFINICIÓN DEL TIEMPO __________________________________________56 9.2 ÁMBITOS DE INFLUENCIA. _________________________________________57 9.3 DILEMAS FUNDAMENTALES _________________________________________60 9.4. PROBLEMAS DE TIEMPO. __________________________________________63 9.5. URGENCIA VS. IMPORTANCIA. ______________________________________66

10. CONTROL DEL ESTRÉS ___________________________________ 69 10.1 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL COMO GESTIÓN DEL ESTRÉS. ___________________71 10.2 AFRONTAMIENTO DEL ESTRÉS. ______________________________________71 10.3 ESTILOS DE AFRONTAMIENTO DEL ESTRÉS ______________________________72 10.4 LA MOTIVACIÓN Y EL ESTRÉS _______________________________________74


1. ORGANIZACIÓN DE RRHH. Las empresas deben comenzar a descentralizar sus funciones de Recursos Humanos favoreciendo el trabajo en equipo y desarrollando nuevos sistemas de participación basados en la creatividad y en la interacción con la finalidad de atraer y retener el mejor talento. Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones. Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de activos intangibles? Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.

1.1. Antecedentes Aquellas personas que posean alguna formación financiera, recordarán el llamado fondo de comercio. El Fondo de comercio es la diferencia entre el valor contable de la empresa y el precio pagado por ella en una adquisición de empresas. Este concepto es una aproximación a la valoración de los intangibles de una empresa, pero en sí mismo no aporta nada (es un concepto estático), ya que únicamente se suele materializar en momentos de fusiones y adquisiciones de empresas. Lo ideal sería analizar cómo van evolucionando los intangibles en el tiempo, es decir, estar informados si nuestros activos intangibles aumentan o disminuyen entre periodos de tiempo comparables. De esta forma, podemos enlazar con los conceptos desarrollados por la Teoría de Recursos y Capacidades. Esta teoría aparece en la década de los ochenta en el ámbito académico, y se puede considerar la precursora de la Gestión del Conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia. La Teoría basada en los recursos se encuadra dentro del denominado Análisis Estratégico, y produce un giro del exterior al interior de la organización en el momento de analizar su situación estratégica. Vamos a intentar resumir brevemente los fundamentos de la Teoría de Recursos y Capacidades:


1. Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado. Estos recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones. Esto explica sus diferencias de rentabilidad. 2. Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la estrategia. La pregunta que hay que contestar es: qué necesidades puedo satisfacer, y no qué necesidades quiero satisfacer. 3. El beneficio de una empresa es función de las características del entorno y de los recursos y capacidades de que dispone.

1.2. Aprendizaje Organizativo Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar que la mayoría de ellos suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la Teoría de Recursos y Capacidades con el aprendizaje organizativo. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo. El aprendizaje organizativo permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada.

1.3. Gestión del Conocimiento La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. En este momento deberíamos plantearnos cuál es la diferencia entre dato, información y conocimiento. Una primera aproximación podría ser la siguiente: los datos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado en agentes (personas,


organizaciones,...), mientras que la información adopta un papel mediador entre ambos conceptos. Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos, pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la acción, ni estados idénticos de conocimiento. Sólo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia). En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual. ¿Y qué es el Capital Intelectual? El Capital Intelectual, es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de medición de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del Capital Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medición del Capital Intelectual, nos permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es determinar si nuestros intangibles mejoran o no (tendencia positiva). Por supuesto, no nos interesa analizar la tendencia de todos los activos intangibles de la organización, ya que sería un trabajo imposible de realizar en un periodo razonable de tiempo. El objetivo es determinar cuáles son los intangibles que aportan valor a la organización y posteriormente realizar un seguimiento de los mismos. Una vez que hemos introducido el concepto de Capital Intelectual, podemos definir de nuevo el concepto de Gestión del Conocimiento de una forma más precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización


aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

1.4 Conclusiones El aprendizaje organizativo, la Gestión del Conocimiento y la Medición del Capital Intelectual son conceptos relacionados y complementarios. En pocas palabras, el aprendizaje organizativo es la base de una buena Gestión del Conocimiento, y la Gestión del Conocimiento es la base para la generación de Capital Intelectual y capacidades organizativas.

1.5 Estructura del departamento de personal El Organigrama es un modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de una organización. Si no lo hace con toda fidelidad, distorsionaría la visión general y el análisis particular, pudiendo provocar decisiones erróneas al que lo utiliza como instrumento de precisión. El organigrama cuenta con una doble finalidad: -

Desempeña un papel

informativo, al

permitir

que los integrantes de la

organización y de las personas vinculadas a ella conozcan, a nivel global, sus características generales. -

Como instrumentos para el análisis estructural al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada.

Clasificación de los organigramas Organigrama vertical En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad.


De cada cuadro del segundo nivel se sacan líneas que

indican

la

comunicación

de

autoridad

y

responsabilidad a los puestos que dependen de él y así sucesivamente. Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas. La principal desventaja que posee este tipo de organigrama es que se produce el llamado “efecto de triangulación”, ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse organigramas muy alargados. Esto suele solucionarse de dos maneras: Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección, una carta suplementaria o bien, colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados. Organigrama horizontal Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás niveles sucesivamente hacia la derecha. Sus ventajas son: Siguen

la

forma

normal

en

que

acostumbramos leer. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal. Desventajas: Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado apiñados y, por lo tanto, poco claros. Organigramas circulares


Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad. Ventajas: -

Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.

-

Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo.

-

Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Desventajas: -

Resultan confusos y difíciles de leer

-

Que no permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo trabajador fuerzan demasiado los niveles. Organigramas escalares

Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes. -

Ventajas: Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras. -

Desventajas: Estos organigramas son poco

usados todavía, y aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un cuadro, para destacarlo adecuadamente. Organigrama Mixto En este tipo de organigramas se pueden mezclar los tres tipos de organigramas anteriores (vertical, horizontal, circular) en uno sólo. Cada empresa utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su administración y con ello buscan la optimización del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con los cuales se elabora son de tipo tamaño carta por


lo que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que utiliza la organización.

Requisitos de elaboración de los organigramas -

Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios.

-

Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. Lo más frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel.

-

Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Estructuras

a) Estructura Orgánica La estructura orgánica es la forma en que están cimentadas y ordenadas las unidades administrativas de una institución, organización u órgano y la relación que guarda entre si, dicho de otra manera se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la empresa u organización en cuanto a las relaciones entre el o los gerentes y los colaboradores; Para diseñar la estructura orgánica, habrá que tener en cuenta los factores como es la magnitud, giro y necesidades de la empresa, pues en base


a ellos se determinarán las unidades administrativas, los medios humanos necesarios y la asignación de funciones a los mismos. La estructura orgánica es el cuerpo óseo de la organización, unidad administrativa, área, u oficina; en este caso del área de recursos humanos, estará conformada por órganos como de dirección, asesoramiento, apoyo y línea, así como por unidades administrativas que tienen que ver con dicha función, como por ejemplo: jefatura o dirección, registro de personal, sueldos y salarios, capacitación, evaluación, higiene y seguridad, entre otros. Generalmente la estructura orgánica del área de recursos humanos, como se indicaba líneas arriba, estará conformada por los distintos órganos y unidades administrativas, las mismas que son establecidas, en función de la naturaleza, tamaño y, necesidad de la empresa, pudiéndose establecer en forma nominal y gráfica. Para el caso del establecimiento de una estructura orgánica de la unidad administrativa de recursos humanos dentro de las empresas, debe considerarse el tipo y tamaño de empresa, decimos esto porque las empresas pequeñas mayormente tienen a una persona encargada de realizar las principales funciones de personal, en cambio las empresas un poco más grandes, debe tener un equipo humano con la implementación y medios adecuados en esta área, para dirigir los distintos funciones especializadas de la administración de recursos humanos. De igual manera para establecer la estructura orgánica de la unidad de recursos humanos, debe considerarse la nomenclatura o nombre de dicha unidad administrativa, dependiendo lógicamente del tamaño de la organización, y de la implementación interna que se quiere dar,

pudiendo denominarse Oficina, Departamento, División, Área,

Sección, Gerencia o Dirección de Recursos Humanos. A continuación se establece una estructura orgánica nominal y organigrama del área de recursos humanos, teniendo en cuenta las funciones especializadas, que esta cumple.

b) Estructura Orgánica Nominal ÓRGANOS UNIDADES ADMINISTRATIVAS 1. Órgano de Dirección. Gerencia o Dirección de Recursos Humanos 2. Órgano de Asesoramiento


Oficina de Asesoría Laboral 3. Órgano de Apoyo Secretaría Oficina de Servicio Médico Oficina de Asistencia Social 4. Órgano de Línea Departamento de Admisión y Empleo Departamento de Registro y control de Personal Departamento de Desarrollo Humano Departamento de Remuneraciones Sección de Calificación de Méritos Sección de Movimientos de Personal

Situación orgánica funcional del área de RRHH La situación orgánica del departamento, oficina o área de recursos humanos, ha traído mucha confusión al interior de las organizaciones, ya que frecuentemente se manifiesta que en ellas prácticamente existen dos jefes con la debida

autoridad lineal, es decir

refiriéndose al gerente y jefe de recursos humanos, que son las dos autoridades que deciden sobre los demás colaboradores, lo que no es cierto; el gerente general tiene bien definida su actuación dentro de la empresa, siendo el responsable de la gestión de toda la organización, en cambio el área de recursos humanos dentro de la empresa cumple autoridad “funcional o staff “ , en ningún caso ejerce autoridad lineal, la tendrá tan sólamente para el personal adscrito al departamento, como cualquier otro jefe.


Decimos funcional o Staff porque su labor para con el personal es meramente de apoyo y asesoramiento, es decir aconseja, orienta y coordina todas las acciones de personal, que son implementadas por los jefes inmediatos. En consecuencia el área de recursos humanos es una unidad administrativa de apoyo, la cual coordina y brinda información en materia de manejo de personal, así como en asesoría laboral, para las decisiones de la gerencia o jefes de línea. La diferencia está en que: -

Las tomas de decisiones son obligatorias a los jefes de línea en todos aquellos asuntos que sean exclusiva o preferentemente de su competencia e inclusive las de

la función de personal, como son: despido, autorizaciones de descanso,

permisos, licencias, incremento de remuneraciones, etc. En este caso el área de recursos humanos sólamente se limitará a dar formalidad y registrar a tales acciones de personal, en concordancia a las políticas y normas laborales. -

El área de recursos humanos sólo prepara, programa y controla las actividades inherentes a su función, una vez obtenida la autorización de la gerencia o de los jefes de línea, asesorando y apoyando para su adecuado cumplimiento. Por citar un ejemplo: si el colaborador quiere solicitar permiso por asuntos particulares, el trámite y respuesta lo hará ante su jefe inmediato o gerente; para la unidad administrativa de recursos humanos, su función será registrar y controlar este acto administrativo.

Ubicación jerárquica del área de RRHH La ubicación jerárquica del área de recursos humanos dentro de la estructura empresarial, dependerá del tipo de organización o empresa, y necesidad de ésta, pero en cuánto a su función principal que desarrolla, debe ubicarse como una unidad administrativa de apoyo, dependiendo de la gerencia de administración y/o a falta de esta de la gerencia general. Debemos manifestar que si bien es cierto que al área de recursos humanos se la define, delimita y establece como unidad administrativa de apoyo, debemos tener en cuenta que en la práctica esta dependencia, cumple funciones y roles como son

de consultoría,

control, ejecución y dirección; por lo que existen organizaciones, que por su misma


complejidad y naturaleza el área de recursos humanos lo ubican como unidad administrativa de línea o ejecutiva, como sucede frecuentemente en las organizaciones industriales, donde generalmente trabajan una gran cantidad de colaboradores, y que en estas empresas la mano de obra forma parte del costo del producto, por lo cual se constituye como una unidad administrativa de operatividad lineal. Podemos apreciar el área de recursos humanos como unidad de apoyo, dándose generalmente este caso en las organizaciones comerciales y de servicios, pudiendo depender directamente de la gerencia y/o de otra unidad de mayor jerarquía como es la gerencia administrativa u oficina general de administración. En el organigrama estructural, podemos apreciar la oficina de recursos humanos dependiendo de la gerencia administrativa, como es el caso en las organizaciones grandes y de las entidades de servicios públicos; como se podrá apreciar esta ubicada como una unidad administrativa de apoyo. En cambio en las pequeñas y medianas empresas, el área de recursos humanos es también

considerada

como una

unidad

administrativa de apoyo,

pero depende

directamente de la gerencia, como su nombre lo indica la coordinación es más directa en las acciones del personal. La dependencia bien de una unidad administrativa de apoyo mayor o de la gerencia general, dependerá del tamaño y necesidad de las instituciones. Por otro lado, referente al tipo de modalidad empresarial y tipo de organización debemos considerar que en las empresas industriales, donde trabajan generalmente gran número de colaboradores, el área o unidad administrativa de recursos humanos, se ubica como unidad de línea o ejecutiva; dependiendo directamente de la gerencia; recomendando que la nomenclatura administrativa para denominar a esta unidad administrativa mínima debe ser de departamento de recursos humanos, pudiendo llegar incluso a denominarse por su importancia y jerarquía que tenga o tome “Gerencia de Recursos Humanos”, dependiendo por cierto de una gerencia general cuando la organización sea de tamaño grande. Por lo demás, generalmente en otras empresas de tamaño menos grande, se ubica como una unidad de apoyo, con la nomenclatura o nombre de unidad, como área, departamento, sección u oficina de administración de recursos humanos, de personal o colaboradores.


2. POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS Actualmente, la mayoría de las empresas ponen en práctica políticas de Recursos Humanos con el fin de obtener mejoras en la gestión del talento, pues son conscientes de que el bienestar de su equipo constituye la base de su éxito. Por este motivo, la constante evaluación del empleado y la creación y el mantenimiento de herramientas para atraer, fidelizar y desarrollar el talento se han convertido en una tarea estratégica para cualquier organización. No hay tecnología puntera, ni organización, ni procesos perfectos que puedan llevar a una empresa a cumplir exitosamente sus estrategias de negocio si la voluntad humana no es parte del esquema. Son las personas las encargadas de hacer realidad una estrategia. Es evidente que hoy en día el empleado es uno de los activos más importantes de una compañía y es una realidad que la escasez de talento en el mercado será uno de los principales problemas en los próximos años. De modo que las políticas de Recursos Humanos de cada empresa serán en el futuro el valor añadido de la organización. El principal desafío y factor determinante empresarial será atraer, retener y desarrollar el talento de los empleados. Por esta razón, las empresas deben apostar por nuevas iniciativas con el objetivo prioritario de motivar y fidelizar a sus empleados, pues en el futuro el crecimiento de una compañía se verá limitado más por escasez de talento que por recursos financieros. El ejemplo más claro que refleja esta realidad es la situación que está viviendo el sector de las Tecnologías de la Información (TI), que en España sufre actualmente de una importante falta de profesionales cualificados (un déficit que, según AETIC, podría ser de 25.000 profesionales si se suman los profesionales altamente cualificados y los técnicos de cualificación media o baja) y de una elevada rotación de empleados (un 30% de media anual). “La falta de profesionales y la rotación de empleados obstaculizan el desarrollo de nuevos proyectos innovadores que mejoren la competitividad de las empresas españolas” A priori, estos problemas derivan principalmente de una caída estrepitosa del número de ingenieros de telecomunicaciones e informáticos que sale de las universidades españolas,


pues parece que los jóvenes han perdido el interés por estudiar este tipo de carreras universitarias y, además, no se sienten atraídos por participar en proyectos de consultoría tecnológica caracterizados por jornadas laborales sin horarios. Esta realidad repercute de una forma negativa en las empresas especializadas en servicios TI, pues la falta de profesionales y la rotación de empleados obstaculizan el desarrollo de nuevos proyectos innovadores que mejoren la competitividad de las empresas españolas, dificultan el cumplimiento de proyectos en fechas y en resultados, hacen imposible la estabilización de equipos, y generan una inflación de los salarios. Ante esta situación, las compañías del sector están ideando fórmulas para atraer y fidelizar a los profesionales y, además, conscientes de que no sólo importan los salarios, se han empezado a implantar medidas para permitir a los profesionales conciliar la vida profesional y la personal. Entre las políticas más utilizadas actualmente destaca el diseño de Sistemas de Desarrollo Profesional orientados a potenciar las capacidades y habilidades de los profesionales. Este tipo de programas son estratégicos para la compañía y permiten a los profesionales encauzar su carrera hacia unos objetivos y mantener al día su nivel de conocimiento. En este sentido, los planes de formación a medida son claves para que la política funcione. También se apuesta fuertemente por políticas de Responsabilidad Social Corporativa, que principalmente incluyan facilidades al empleado para conciliar su vida laboral y familiar, y que culminen en la creación de culturas corporativas que aglutinen todas sus peticiones vitales, sociales, económicas y laborales. Un ejemplo de este tipo de iniciativas es la implantación del teletrabajo que, además de favorecer la conciliación, aporta al empleado otras mejoras (ahorra en transporte, gana en calidad de vida, etc.). Esta medida también ofrece ventajas para la empresa, como el ahorro en costes (espacio en oficinas, por ejemplo) y la fidelización del empleado. Por otro lado, están las medidas encaminadas a atraer nuevo talento. Éste debe ser uno de los principales objetivos estratégicos de las compañías especializadas en ofrecer servicios TI que actualmente sufren una importante falta de profesionales cualificados debida, en parte, a que ha disminuido el número de ingenieros de telecomunicaciones e informáticos que sale de las universidades españolas.


En este sentido, resultan eficaces los programas promovidos por empresas del sector que están dirigidos a universitarios recién titulados y a estudiantes del ciclo superior de Formación Profesional que deseen formar parte del equipo profesional de dichas compañías TI. En la mayoría de las ocasiones, se trata de proyectos de formación y especialización empresarial que suelen incluir prácticas en simulaciones de proyectos empresariales reales y ofrecen la posibilidad de incorporarse al equipo profesional tras finalizar con éxito dicho proyecto de especialización. En definitiva, la puesta en marcha de una correcta política de Recursos Humanos producirá la fidelización del empleado, conseguirá atraer nuevo talento que se integre en el equipo, y ayudará también a conseguir los objetivos estratégicos de la compañía basándose siempre, eso sí, en las personas de la organización empresarial.

3. LA DIRECCIÓN COMO PROCESO Con todas estas consideraciones, se enfatiza que las competencias y funciones del departamento de RR.HH. han evolucionado; se ha pasado del tradicional reclutamiento y procesos administrativos (pago de nóminas, adelantos, etc.) a una visión mucho más global que va desde el reclutamiento a la fidelización, pasando por la retribución, comunicación interna, planes de carrera, coaching, formación, gestión del desempeño, etc. En la introducción de la primera versión de su libro "Tecnología de gestión de RR.HH.", Cuesta (1999) sostiene que la concepción de la gestión de recursos humanos (GRH) tiene que desarrollarse sobre tres bases de conocimiento: de experto, de diseño técnicoeconómico- organizativo y el de comportamiento humano en las organizaciones; y que debe estar además sustentada bajo la premisa de un enfoque sistémico, proactivo, multidisciplinario, integral y participativo. Posteriormente en una segunda versión de dicho libro define a la GRH como:

“El conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyen en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales, considerando las interacciones con el entorno". (Cuesta, 2005). Son muchas las definiciones que se han otorgado a la GRH considerándola como: Conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a


las personas que una organización necesita para realizar sus objetivos. Para lograr esto es necesario primero definir las políticas de personal y sus funciones sociales en relación con los objetivos de la organización (premisa estratégica); segundo definir métodos adecuados que nos permitan conservar y desarrollar los recursos humanos (premisa operativa); y tercero, todo esto a través de instrumentos administrativos, reglamentarios (premisa logística). (Escat, 2002) b) Un sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hombre dentro de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una visión renovada, dinámica, competitiva, en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico. (Velázquez y Miguel, 2001) c) Un sistema, por lo que debe reunir las características de ser holístico, sinergético y relacional, no puede verse como un conjunto de tareas aisladas, sino que opera como un sistema de interrelaciones, donde se pueden distinguir, partiendo de un enfoque socio-técnico, los aspectos técnico-organizativos y los aspectos sociopsicológicos. (Zayas, 2001) d) Conjunto de decisiones y políticas que deben nacer de la dirección, orientadas a conseguir la mayor eficacia y eficiencia del sistema integrado que integra la producción, o lo que transportado a un contexto económico empresarial, supondría establecer la mejor consecución de los resultados previstos en el plan de desarrollo con el mínimo coste, partiendo de la premisa de que

en todo

proceso de producción se utilizan unos recursos o medios productivos

que

suponen siempre un coste para obtener unos resultados, que son productos o servicios. Dentro de la gestión del talento humano este concepto se trabaja en base a la generación de competencias que encaminen a la organización a garantizar su permanencia ante el mercado. (Bautista, y Suárez, 2004)

e) La gestión del talento humano es la función que permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales, buscando la eficacia organizacional. (Chivenato, 2002) f) La GRH busca garantizar la selección de empleados de gran calidad, desarrollar esos empleados, organizar adecuadamente la actividad de los empleados y mantenerlos, buscando la flexibilidad financiera, funcional y numérica. (Gismera, 2002)


En todas estas definiciones se destacan las nuevas tendencias que van haciendo de esta área de la empresa, un elemento vital para la consecución de los objetivos y el aumento de la productividad: Debemos entender a la GRH en su carácter sistémico, holístico e integral, que busca desarrollar, atraer y retener a las personas idóneas, considerando su inminente multivariabilidad tomando como referencia el entorno técnico y organizativo de las empresas. Pero éste no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a través del trabajo de las personas, que permite establecer condiciones favorables para que éstas consigan los objetivos individuales. Conceptos

como:

Participación,

comunicación,

descentralización,

flexibilidad,

motivación, liderazgo, optimización, etc., forman parte indeleble de la nueva GRH caracterizada como un órgano de Staff integrado y comprometido a la dirección estratégica de la empresa, que vela por conseguir el incremento de la satisfacción del personal propiciando el cambio; y no simplemente como un departamento ajeno que monopoliza las funciones de RR.HH. y que esta incorporado en las organizaciones sólo como respuesta a las tendencia actuales. La GRH es una función de toda la organización y principalmente de los directores de línea, es por esto que muchos autores recalcan que la GRH, es una responsabilidad de línea. Rojo y Cabrera (1999), quienes retoman a Ulrich, explican que el valor primordial de la GRH radica en cuatro dimensiones esenciales: 1. Debe desempeñar su papel administrativo con criterios de calidad y eficiencia. 2. Intentar conciliar los objetivos de negocio con las necesidades e intereses de los trabajadores. 3. Convertirse en un socio estratégico que se siente en el comité de dirección y colabore en el diseño de las líneas maestras del negocio. 4. Dado que cualquier proceso de transformación en la organización está sustentado por cambios que afectan a las personas, el Departamento de RR.HH. debe ser capaz de liberar la implantación de los principales procesos de cambio. Estas cuatro dimensiones se relacionan directamente con las personas o sistemas y tomando en cuenta un enfoque estratégico y operativo. Para estos autores, y para muchos otros, la función básica de RR.HH. es ayudar a la empresa a crear o mantener una fuerte ventaja competitiva. De igual forma, Gárciga (1999) hace énfasis en que las principales acciones estratégicas de RR.HH. tienen que estar orientadas a: potenciar el despliegue de los RR.HH. a través de una nueva cultura organizacional; a poseer un pensamiento proactivo en función al


requerimiento de personal en cuanto a la cantidad y la calidad, de igual forma, al desarrollo de planes de carrera todo en relación con las exigencias de la empresa y de los empleados;

por

último

lograr

que

las

personas

se

sientan

más

motivadas

y

comprometidas buscando el desarrollo de una mayor capacidad activa, innovadora, y con un aumento en el rendimiento de estos. Butteriss (2000), en este sentido, explica que el sistema de RR.HH. busca responder a objetivos corporativos, funcionales, sociales y personales, por ende, el Dpto. de RR.HH. debe: -

Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

-

Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución, satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.

-

Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.

-

Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

-

Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.

-

Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.

De manera más operativa Werther y Davis (2001) sostienen que las funciones de RR.HH. son: Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe, evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo, reclutar al personal idóneo para cada puesto, capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal, brindar ayuda psicológica a sus empleados en la búsqueda de mantener la armonía entre éstos, además, buscar solución a los problemas que se desatan entre ellos, llevar el control de beneficios de los empleados y supervisar la administración de los programas de prueba. Para Cuesta (1999), la nueva GRH, tiene como objetivo principal el aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral, vinculados a las condiciones de trabajo buscando el desarrollo humano del personal, el crecimiento económico y respaldando el papel social y ambiental de las empresas; en conclusión la GRH busca lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones a través de la participación de toda la


organización ya que la responsabilidad y ejecución de la GRH es de todos pero principalmente de la Alta Dirección y de los mandos de línea. Por estas consideraciones, la función de RR.HH. está cambiando radicalmente; ya no estamos ante un departamento aislado de la visión estratégica de la empresa; las condiciones actuales han impulsado la necesidad de contar con una fuerza de trabajo con talento y esto es posible si se logran cambiar los viejos paradigmas de cómo gestionar RR.HH. La evolución en el campo organizacional ha marcado las pautas de un desarrollo acelerado en la gestión de los recursos humanos; los nuevos paradigmas muestran a los ; es decir, que éste representa la ventaja competitiva del tercer milenio por lo que se ha enfatizado su rol de socio estratégico. Por estos motivos, también se ha evidenciado una evolución de las funciones del Dpto. de RR.HH. dentro de las empresas; ya no se puede concebir a esta instancia como un departamento aislado de la organización, sino como un . Creemos, además, que la

y

no sólo a partir de un departamento, por lo que se debe fomentar la responsabilidad y la toma de conciencia por parte de cada director de línea del papel fundamental del trabajador para la empresa; velando por el desarrollo y potenciación de su personal. Por último, deben crearse nuevos modelos de sistemas de gestión de RR.HH., para cada empresa tratando de establecer una herramienta teórico-metodológica valiosa para el diseño y/o perfeccionamiento de los sistemas de recursos que tome en cuenta la interdependencia organizativa con el entorno y que permita sobre todo, a a un puesto perfectamente diseñado; r

capaz de llevar al éxito a

la empresa a través de políticas de recursos humanos acordes con las necesidades de estos y

las organizacionales; y además, se debe d

ofreciéndole

posibilidades de crecimiento personal. Estos tres elementos deben estar enmarcados dentro de la filosofía empresarial y deben formar parte del accionar diario.


3.1 Análisis de las funciones en el ámbito empresarial. Un director de los recursos humanos a parte de tener unas habilidades personales adecuadas para realizar esta función debe conocer con exactitud y de forma amplia a todo el personal de la empresa, sus funciones y tener como objetivo de futuro el desarrollo de las mismas, debe conocer otras funciones en el ámbito empresarial. No se debe olvidar de que toda empresa se desarrolla y permanece en el mercado competitivo gracias al valor añadido del recurso humano que tenga como cliente interno en la empresa. Su éxito estará en captar y mantener al mayor talento durante el mayor tiempo posible. Entre las funciones más destacables del director de los RRHH se encuentran en el ámbito empresarial: -

Debe conocer el Flujo de recursos humanos: inventario de personal, selección de personal, colocación, evaluación del desempeño, evaluación del potencial humano, promoción, democión, recolocación.

-

Debe fomentar la educación y desarrollo: formación, planes de carrera, planes de comunicación, organización que aprende, participación, promoción, desempeño de cargos y tareas.

-

Debe implantar Sistemas de trabajo: organización del trabajo, seguridad e higiene ocupacional, exigencias ergonómicas, optimización de plantillas, perfiles de cargo.

-

Debe establecer la Compensación laboral: sistemas de pago, sistemas de reconocimiento social, sistemas de motivación, etc.

3.2 Herramientas y estrategias para el desempeño de las mismas. Técnicas en la Administración de RRHH Constituyen el conjunto de procedimientos, que se aplican en forma directa e indirecta a las personas, cargos, secciones, obtención y suministro de datos de competencia de la Administración de Recursos Humanos. Estas técnicas se constituyen en herramientas indispensables en la dirección del área de recursos humanos, por lo que se hace necesario conocerlo y aplicarlo, muy al margen de los problemas laborales. No olvidemos que la administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar también que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.


Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros. La selección de personal, por ejemplo, surge cuando la organización presenta un desequilibrio interno originado por la necesidad de nuevo personal para cubrir los objetivos empresariales.

Dentro de las más conocidas e importantes técnicas tenemos: -

Reclutamiento y selección de personal

-

Formulación, coordinación y revisión de las Políticas de Personal

-

Técnicas de introducción del personal

-

Asesoramiento en la capacitación y adiestramiento del colaborador

-

Técnicas y Programas de Desarrollo de Ejecutivos

-

Análisis y descripción de puestos

-

Valoración de puestos

-

Calificación de méritos

-

Prestaciones laborales

-

Cálculo y elaboración de plantillas

-

Sistema de incentivos de cantidad, calidad, ahorro

-

Asesoramiento a jefes en los problemas de personal

-

Controles de personal e índices de rotación, seguridad, movilidad

-

Entrevistas diversas de personal

-

Auditoria de personal

-

Sistemas de sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas

-

Cargas de trabajo y asignación de labores

-

Estudios de eficiencias del personal

-

Inventarios de personal

-

Presupuesto y programas de personal

-

Sistema de ascensos y promociones

-

Estudios sobre fatigas y monotonía en el trabajo

-

Elaboración de cuadros de personal

-

Estudios de tiempos y movimientos

-

Asistencia y ausentismos del personal

-

Técnicas de estructura de escalas salariales

-

Técnicas de Higiene y Seguridad Industrial

-

Evaluación del Desempeño

-

Rotación de personal

-

Racionalización de personal


4. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA Hoy está teóricamente asumido que la comunicación es una actividad consustancial a la vida de la organización, es “la red que se teje entre los elementos de una organización y que brinda su característica esencial: la de ser un sistema” (Katz y Khan,1986), “el cemento que mantiene unidas las unidades de una organización” (Lucas Marin, 1997), el alma o “el sistema nervioso de la empresa” (Puchol, 1997). Pero la comunicación no hay que entenderla únicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organización; la comunicación es un recurso, un activo que hay que gestionar. Para la gestión de los distintos tipos de comunicación que se hacen necesarios en cualquier empresa moderna –comunicación interna descendente, ascendente y horizontal y comunicación externa– las empresas “excelentes” e innovadoras se dotan de un departamento específico denominado Departamento de Comunicación o Gestión de Información o de una Dirección de Comunicación o de un Gabinete de Imagen, de Relaciones Públicas o de Prensa. Ahora bien, no debemos olvidar que la comunicación no es sólo función de un departamento, sino que debe asumirse por cada jefe y su equipo. Por lo que la existencia de estos departamentos puede ser tanto un reflejo de la importancia concedida a la comunicación como un indicador del déficit que se producen en otras partes del sistema. Y mientras en estas empresas se concede un valor creciente a la comunicación considerándola un factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de vida laboral; en otras muchas sigue predominando la política de oídos sordos, de puertas cerradas y sigue cometiéndose el error de identificar “comunicación” con “información”. La

complejidad

del

fenómeno

comunicativo

requiere

enmarcarlo

en

relaciones

interactivas y dinámicas, como un proceso circular en el que emisor y receptor intercambian alternativamente sus roles y que exige comprensión entre las personas que intervienen en él. La información es sólo una parte de ese proceso –el contenido de lo que se comunica– y por sí mismo no produce comunicación. Para N. Luhmann, la información, la expresión comunicativa y la comprensión serían los tres elementos del fenómeno

comunicativo.

Por

consiguiente,

para

que

se

desarrolle

un

proceso

comunicativo “la información ha de ser expresada y esta expresión comunicativa ha de ser comprendida”.


4.1. El valor de la comunicación interna. La necesidad de comunicación en una organización se ve reforzada cuando observamos las múltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organización como para las personas: -

Los procesos de comunicación, desde una perspectiva sistémica, permiten a la organización mantener la coordinación entre sus distintas partes y alcanzar así su característica esencial: la de ser un sistema (Katz y Kahn, 1986). La acción coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interacción cooperativa y coordinada, contribuirán a lograr los objetivos estratégicos.

-

La comunicación es, además, un instrumento de cambio. El pensamiento estratégico lleva implícito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptación al entorno cambiante en el que vive la organización. En este contexto, la comunicación interna permite la introducción, difusión, aceptación e interiorización de los nuevos valores y pautas de gestión que acompañan el desarrollo organizacional.

-

Por otro lado, uno de los objetivos que toda organización persigue es que sus trabajadores estén motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organización y que la participación reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicación al incrementar las posibilidades de participación, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal.

Todo ello contribuirá a la mejora de la calidad de vida laboral y a la calidad del producto o servicio ofrecido por la organización, al aumento de la productividad y el incremento de la competitividad. Hay que recordar que, dada la competitividad del entorno, la organización no solo deberá competir en la calidad de los servicios o productos que ofrezca, sino en la calidad de vida laboral que otorgue a sus activos humanos. En la búsqueda de la Calidad Total, la comunicación aparece como un elemento fundamental de partida, haciéndose cada vez más necesaria la planificación de los medios de comunicación y el uso adecuado en las estrategias de comunicación, de tal modo que condicionen una óptima eficacia de los mensajes. La buena gestión de la comunicación interna debe alcanzar un objetivo básico: cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos o grupos que conforman la organización. Y en este sentido la comunicación es tan importante para los empleados como para la dirección.


4.1.1. Problemas en La Comunicación Descendente Para una gran mayoría de organizaciones la comunicación descendente supera a la de sentido ascendente originando habitualmente problemas de saturación o sobrecarga. En las nuevas organizaciones de la información las redes informáticas internas o intranets están ganando posiciones como medio de comunicación que desplaza a la tradicional comunicación a través de relaciones personales y medios escritos. Pero el enorme volumen de datos que transporta puede generar una sobrecarga de información que dificulte su

procesamiento y bloquee los procesos de comunicación. La nueva

organización corre el riesgo de ser entonces, una organización de la desinformación. La comunicación descendente se caracteriza por poseer un contenido demasiado específico; transmite mensajes predominantemente relacionados con la ejecución y valoración de la tarea, órdenes y especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las líneas de acción que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Oculta datos de carácter institucional: los objetivos de la organización, los resultados alcanzados, los acontecimientos más importantes y significativos (inversiones de la organización, expansiones, cambios organizativos, etc.). Aunque la difusión de algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos estratégicos, otras que no conllevan ningún peligro, tampoco se difunden. Esta comunicación descendente que da prioridad a los intereses de la organización (conseguir un determinado nivel de productividad) y descuida el nivel socio-integrativo (la información destinada a conseguir una mayor motivación y satisfacción de los trabajadores) resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores. Además de una información personal sobre su trabajo (condiciones del mismo, salarios, promoción, etc.); las referencias sobre la vida de la organización, sus objetivos, sus proyectos o los resultados son tanto más importantes cuanto mayor es el grado de autonomía o de responsabilidad del trabajador en la toma de decisiones. Dado que cuanto mejor informados estén, cuantos más datos conozcan y cuanto más se potencien la comunicación de carácter socio-integrativo; en mejores condiciones se encontrarán para participar. Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son: la ambigüedad, imprecisión y vaguedad de los mensajes o la contradicción de las órdenes transmitidas.

La

consecuente

confusión

generada

puede

manifestarse

en

disfuncionalidades en la realización de la tarea o incumplimiento de algunas de las órdenes contradictorias.


4.1.2. La (In) Comunicación Ascendente La comunicación ascendente es de vital importancia para las organizaciones basadas en la información dado que, como señala P. Drucker, “los conocimientos estarán en la parte baja de la pirámide jerárquica, en la mente de los especialistas que realizan diversos trabajos y se dirigen a sí mismos”. Por otro lado, muchas de las deficiencias o puntos débiles de la comunicación descendente podrían evitarse recurriendo a mecanismos que posibiliten el feed-back. La comunicación ascendente se convierte, de este modo, en una herramienta que proporciona una retroalimentación importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes y sobre los problemas de la organización. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para la solución de problemas o propuestas de mejora y, en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento. Las ventajas que se derivan de todo ello son múltiples: permite conocer el clima social de la organización, contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo personal, hace que el trabajo y la dirección sean más cooperativos desapareciendo elementos de tensión y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso con la organización, mejora la calidad de las decisiones, etc. A pesar de los beneficios apuntados, la comunicación ascendente suele ir acompañada de muchas dificultades o inconvenientes que la hacen escasa y más ficticia que real: 1. Las funciones (muchas veces ilusorias) de protección y seguridad psicológica que ejerce la comunicación unidireccional (Petit, F. 1984) para el emisor (directivo) al permitirle mantener una distancia frente al receptor (trabajador) que le proteja de posibles objeciones o críticas a sus órdenes; representa un obstáculo para la implantación del feed-back y el desarrollo de actitudes de escucha. 2. Generan

también

bloqueos

en

la

comunicación

ascendente

las

actitudes

prejuiciosas, la desconfianza de los superiores hacia los trabajadores. 3. El sistema de recompensas establecido en la organización condiciona el contenido de las comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las informaciones positivas

sobre

la

labor

realizada

y

se

ignoran

o

sancionan

(oficial

u

oficiosamente) las quejas, la falta de comprensión de las instrucciones recibidas o las acciones que se desvían del curso prescrito; los mensajes ascendentes sufren un proceso de distorsión y embellecimiento. Sólo se comunican a los jefes los


mensajes favorables, se exagera la información positiva, se introducen elementos falsos y/o se omite información negativa. Las innovaciones individuales, las auto adaptaciones espontáneas o “ilegalidades útiles” que ensayan los trabajadores para la solución más eficaz de problemas cotidianos se silencian, no se comunican; por lo que la organización no puede asimilar y gestionar un conocimiento de inestimable valor para ella. Los trabajadores sospechan que la transparencia en la comunicación ascendente sea a la vez ¿una forma de transparentar? 4. Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles represalias o por falta de cultura participativa; los trabajadores practican preferentemente la crítica entre amigos. Pocas veces las críticas sobre los modos de proceder de la dirección se plantean abierta y formalmente por los canales establecidos para ello. 5. Junto a esta peculiar “cultura de la queja”, la baja autoestima de un trabajador acostumbrado

a

recibir

y

obedecer

órdenes,

provoca

comportamientos

excesivamente sigilosos y herméticos. 6. Aunque en muchas ocasiones la información no se transmite hacia arriba porque simplemente el trabajador no tiene una visión exacta de la información que su superior necesita para tomar decisiones.

4.1.3. Comunicación Horizontal: El Trabajo En Equipo En relación a este tipo de comunicación se ha prestado especial atención a aquella que se da entre iguales a niveles directivos por sus repercusiones en la coordinación e integración de los subsistemas de la organización y por el desarrollo experimentado por la “dirección intermedia” como mecanismo esencial de coordinación y control en las estructuras organizativas altamente burocratizadas. Sin embargo, con la introducción de fórmulas participativas como los círculos de calidad o grupos de resolución de problemas o de nuevas formas de organización del trabajo y especialmente con el rediseño de puestos grupal; los grupos se convierten en la unidad básica de la organización del trabajo, en lugar de trabajadores individuales. De este modo, se estimula y organiza la comunicación horizontal en el núcleo de operaciones como herramienta que facilita la coordinación entre los trabajadores, mejora el clima social, satisface necesidades sociales y de autorrealización de la personas y contribuye al desarrollo de una organización más innovadora. Un tipo de comunicación que en la organización taylorista utilizaba normalmente la estructura informal, quedando reducida a su mínima expresión en la dimensión formal.


En las organizaciones postayloristas se trata, en definitiva, de utilizar las potencialidades de las relaciones directas, afectivas y cohesivas propias de los grupos naturales e informales y hacer converger en la medida de lo posible la estructura oficial con la sociométrica. Conseguir la combinación adecuada entre lo formal e informal, de modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente a la consecución de los objetivos y el sistema informal garantice la cohesión interna del grupo. El trabajo en equipo se convierte en el emblema de aquellas empresas que tratan de eliminar las interacciones basadas en la competición y marcadas por la incomunicación y sustituirlas por relaciones interpersonales cooperativas y efectivas. Puede resultar paradójico observar cómo paralelamente se ven potenciados los equipos virtuales en los que quedaría debilitado el sentido de pertenencia debido al aislamiento de las personas entre sí.

4.1.4. Comunicación Informal: El Rumor Las comunicaciones informales aportan incuestionables beneficios a las personas implicadas en ellas, pero también pueden ser útiles a la organización. Pensemos en las potencialidades de la comunicación que se desarrolla en el contexto de grupos informales en términos de reforzamiento de la cohesión grupal, o para generar y fortalecer la cultura de la organización, o como medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes. O en las comunicaciones con contenido formal que escapan a los canales y medios de comunicación establecidos, saltándose uno o varios niveles de la cadena comunicativa, como estrategia para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes gracias a la reducción del número de personas que participan en la cadena comunicativa. Como contrapartida estos tipos de comunicación pueden originar ciertos inconvenientes: En su forma de comunicaciones con contenido formal que, en una estrategia de “puenteo”, prescinden de una o más instancias intermedias de la jerarquía de autoridad; las disfunciones surgen como consecuencia de haber sepultado la función y la autoridad de las instancias intermedias a las que se ha ignorado. En su forma de comunicaciones con contenido informal por canales informales, las disfunciones se producen cuando la cohesión se desarrolla en torno a normas contrarias


a las pautas establecidas o cuando estas comunicaciones se traducen en rumorología y dan lugar a un conocimiento generalizado y erróneo sobre temas que afectan a la organización o sobre incidencias personales de sus miembros. Estos rumores se hacen especialmente peligrosos a causa de: 1. Los procesos de distorsión a que están expuestos por la influencia de los valores, creencias y necesidades psicológicas de las personas en el procesamiento de la información. En efecto, como afirma L. Puchol (1997), “el mejor rumor es peor que la más cruda de las realidades porque distorsionan y exageran la realidad”. 2. La extrema rapidez con que circulan y el gran tamaño de la audiencia a la que llega (pudiendo trascender los límites de la organización) como consecuencia de los beneficios que obtienen las personas que participan en su transmisión: les permite

encontrar

incertidumbres,

un

además

significado pueden

a

los

mejorar

acontecimientos su

autoimagen

y al

eliminar

las

demostrase

conocedores de información secreta. 3. Su capacidad de convencimiento y credibilidad debido a que raras veces tratan de verificarse porque generalmente son transmitidos por amigos de confianza a los que no se suele cuestionar o porque ayudan a racionalizar o justificar las preocupaciones e inquietudes más básicas de las personas1[6] y cuando intentan confirmarse resulta dificultad identificar su procedencia.

4.2. Fases de un Plan de Comunicación Interna La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización. Esta estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas: 1. El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta dirección. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización. 2. Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoria de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoria deben detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los


problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa. 3. Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc.,) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicación. 4. Estrategia

de

comunicación,

sensibilización

y

negociación.

Es

necesario

sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo. 5. Implantación y seguimiento. La implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.

4.3.

Comunicación

Interna

y

Externa.

Dos

Sistemas

Interdependientes. La comunicación exterior con clientes, intermediarios, proveedores, competencia, medios de comunicación y público en general es tan vital para la organización como la comunicación interna. Entre ellas además debe existir una alta integración. Aunque la comunicación externa quede vinculada a departamentos tales como relaciones públicas y prensa, marketing, investigación de mercados, comunicación corporativa, etc. todos los miembros de la organización pueden realizar funciones de comunicación externa y de difusión de la propia imagen de la organización. Cuando aumenta el


sentimiento de pertenencia, cuando las personas se sienten identificadas con la organización y mejoran las relaciones laborales, transmiten una imagen positiva hacia fuera. A la vez, la imagen que transmite la organización a la sociedad condicionará la satisfacción de ciertas necesidades de status y prestigio de sus empleados. Cuando la persona trabaja en una empresa sólida, importante, preocupada por los problemas sociales y que transmite una buena imagen social; en cierta medida se siente también realizada en su consideración social, incrementándose asimismo su sentimiento de pertenencia. Por consiguiente, estamos ante dos sistemas de comunicación (interna y externa) interdependientes y que es necesario gestionar de una manera coordinada. Sin embargo, las estrategias de innovación en las empresas suelen recaer preferentemente en la comunicación externa, antes que en la interna. Gómez y Patiño (1998) ilustra esta situación de forma metafórica: “se da mucha importancia a la ropa externa, a la que se ve, a la que la gente puede valorar, olvidando en ocasiones que el éxito de que una ropa externa siente bien reside en la calidad y el diseño de la ropa interior”. La comunicación se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de la organización. Sin embargo en la realidad empresarial se le ha concedido una atención muchas veces insuficiente y se ha entendido de modo distinto el concepto de comunicación, el proceso y los contenidos de lo que se debe comunicar. La gestión de este recurso debe tener como objetivo básico, cubrir las necesidades de comunicación de los distintos actores de la organización y de su entorno más inmediato. El éxito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse.

4.3.1 La rueda de prensa Una Rueda de prensa es un acto informativo convocado por un organismo o entidad al que están invitados los medios de comunicación para que informen de lo que allí suceda. La mayoría de las ruedas de prensa están convocadas por instituciones, partidos políticos, sindicatos y grupos empresariales, que a su vez son los que tienen mayor poder de convocatoria. También pueden convocarla todos aquellos grupos o movimientos sociales que deseen dar a conocer a la opinión pública algún asunto. Se sirven de este


método asimismo las entidades organizativas y promotoras de distintas actividades para hacer llegar sus programas a la ciudadanía y los famosos (futbolistas, cantantes, actores). Los medios de comunicación no acuden indiscriminadamente a todas las convocatorias sino que seleccionan las que consideran más interesantes o importantes. Los temas que se tratan en las ruedas de prensa son muy variados y dependen de los intereses de los organizadores. Cuando el periodista acude a la rueda de prensa sabe de antemano los temas a tratar y en muchas ocasiones se les entrega por escrito un pequeño resumen con el contenido del acto. Las expresiones rueda de prensa y conferencia de prensa se suelen considerar sinónimas, pero no hay que confundir esta última con la conferencia o charla.

4.3.2 El comunicado. Es un escrito realizado en general por parte de la empresa hacia sus empleados comunicando e informando sobre un asunto que les concierne a todos los implicados.

5. LA SELECCIÓN DE PERSONAL 5.1 Visión General De La Selección De Personal En El Mundo Laboral El término Selección significa: Elección de una persona o cosa entre otras. El Reclutamiento y Selección de Personal, es la técnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa. Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organización. Podemos comprobar que dicho pensamiento no es una concepción de nuestros días, aunque actualmente se considere como un elemento relevante, relacionado con la visión que van adquiriendo las organizaciones en el modo de proceder dentro del área de los recursos humanos.


En el mundo laboral, la Selección de Personal no es otra cosa que encontrar a las personas más adecuadas para ejercer las funciones que se realizan en el puesto de trabajo. Consiste en un proceso de filtro donde se aplican pruebas, a partir de un modelo determinado, con el fin de satisfacer al trabajador y al empresario. Tradicionalmente, las empresas a la hora de elegir a un empleado, sólo tenían en cuenta los aspectos académicos, basándose en una observación objetiva de las cualidades y características de los individuos. Con la aparición de la Psicología aplicada se introducen las pruebas psicometrías para obtener resultados cuantitativos. En la actualidad, conviene resaltar el peso que se da al proceso de adecuación entre el puesto y el empleado. Hay una tendencia a buscar al candidato que más se adapte a las demandas o requisitos del puesto de trabajo. La importancia que va adquiriendo el proceso de “Selección de Personal” queda patente al comprender que, en cierta manera, el éxito de una organización, va a depender de la elección que se haga de sus futuros trabajadores. Una selección no adecuada puede desembocar en una falta de interés, problemas de comunicación, tensiones, desmotivación, etc., repercutiendo de una manera negativa, en la buena marcha de la empresa. Por el contrario, una buena elección conlleva una realización satisfactoria de las tareas que impulsa el correcto funcionamiento de la organización.

Para una correcta gestión de los Recursos Humanos, sería necesario tener en cuenta: -

Planificación de las necesidades de personal de la empresa.

-

Conocimiento de las exigencias del puesto.

-

Conocimiento del mercado de mano de obra.

-

Conocimiento de presupuesto disponible para el proceso de selección.

Motivos que justifican la utilización de selección de personal son:


-

Expansión de la organización.

-

Creación de nuevos puestos.

-

Organización de nuevos departamentos.

-

Jubilaciones.

-

Dimisiones.

-

Fallecimientos.

-

Incapacidades laborales permanentes o temporales.

-

Despidos.

-

Excedencias voluntarias.

-

Ceses voluntarios

-

Bajas.

-

Implantación de nuevas tecnologías.

-

Puesto vacante para promoción, traslado, etc.

5.2 Fases Del Proceso De Selección Partiendo de la necesidad de ocupar un puesto de trabajo demandado por algún departamento de la organización, el proceso se iniciaría en el momento en que el departamento de Recursos Humanos empieza a organizar el proceso, hasta que se produce la decisión final de contratar a unos de los posibles candidatos. La selección como proceso conlleva una serie de pautas a seguir para su ejecución: Se pueden destacar tres grandes bloques, compuestos por una serie de pasos, que se utilizan, con el fin de decidir qué solicitantes deben ser contratados. Cada una de estas fases, tiene las siguientes características: Fase Previa: -

Descripción del puesto y de sus funciones. (Análisis de puestos de trabajo).

-

Perfil del candidato.

-

Captación y reclutamiento de candidatos.

-

Preselección de candidatos. Fase Central.

-

Primeras entrevistas o de Preselección.

-

Pruebas profesionales o psicotécnicas.

-

Evaluación o análisis de resultados.

-

Comprobación de referencias.


-

Elaboración de informes

-

Recomendaciones Fase Final.

-

Entrevistas finales.

-

Toma de decisiones.

-

Contratación

-

Acogida y adscripción al puesto.

-

Reconocimiento médico.

-

Formación y adiestramiento.

-

Evaluación del período de prueba y seguimiento.

Seguidamente, destacaremos dos párrafos del Artículo redactado en el periódico “El país”, de fecha 3 de Diciembre del 2.006, como ejemplo de la tendencia actual de los recursos humanos, en el área de selección:

RECLUTAMIENTO. Reclutamiento, corresponde a la fase previa a la selección propiamente dicha. Este término está asociado estrechamente a la búsqueda de personal con el fin de conseguir los candidatos idóneos para desempeñar las funciones que conlleva un puesto de trabajo. El objetivo es buscar aquellas personas que se interesan por la oferta para cubrir un puesto de trabajo que se elabora a partir del análisis de necesidades. El proceso de reclutamiento comienza en el mismo momento que aparece una vacante libre en la organización y finaliza cuando se recibe futuros candidatos que van a cubrir dicha vacante.

Tipos de reclutamiento Reclutamiento interno: Las personas que se reclutan pertenecen a la empresa, pudiéndose producir un ascenso, promoción, rotación o traslado de un departamento o delegación a otro.


VENTAJAS

INCONVENIENTES

-

Más económico para la empresa.

-

Más rápido.

-

Mayor índice de validez y seguridad.

-

Fuente de motivación.

-

Se

-

Exige que los empleados nuevos tenga condiciones potenciales.

aprovechan

-

Puede crear conflicto de intereses en los empleados.

las

fuentes

de

formación de la empresa.

Reclutamiento Externo: Los candidatos son ajenos a la empresa. VENTAJAS Aparecen

-

INCONVENIENTES nuevas

personas

con

-

nuevas experiencias que pueden aportar. Se

-

renuevan

y

enriquecen

los

recibir

que

lento

que

el

reclutamiento

-

Es más costoso.

-

Es un comienzo poco seguro ya que los candidatos son desconocidos.

tenga

aptitudes iguales o mayores a las

-

Afecta a la política salarial.

existentes.

-

Puede afectar al propio personal de la

Aprovecha

-

personal

más

interno.

recursos humanos, ya que consiste en

Es

formación

las

inversiones

efectuadas

en

de otras

empresa al percibir barreras para su carrera profesional.

empresas. Fuentes de reclutamiento Según el tipo de reclutamiento por el que se decida, las fuentes serán diferentes. Fuentes de reclutamiento interno: -

Políticas de rotación-traslado: Consiste en promover, en sentido horizontal a una persona dentro de la organización. Traslado a otro puesto de la empresa dentro del propio centro o en delegaciones.

-

Políticas de Promoción: Promover en sentido vertical, implica un cambio en la categoría profesional, tanto en los requerimientos como en los contenidos.

-

Fuentes de reclutamiento externo:


-

Solicitudes y ofrecimientos: Se denominan auto-candidaturas, son aquellas solicitudes que recibe la empresa, bien por ofrecimientos espontáneos o por mediación de un contacto de la empresa.

-

Oficinas de empleo: Hace referencia al Instituto Nacional de Empleo, Empresas de Trabajo Temporal.

-

Centros de formación: Útil para aquellos puestos de trabajo que requieren cierta especialización. Estos centros llegan a acuerdos de colaboración con la empresa, aportándoles contactos.

-

Empresas de la competencia: Reclutamiento centrado en otras empresas de la competencia o del sector.

-

Consultoras especializadas en los recursos humanos: Empresas cuya actividad es la prestación de servicios dentro del área de los recursos humanos.

5.3 Pre-Selección De Candidatos Una vez obtenidas respuestas, por una u otra modalidad de reclutamiento, se realizará una primera selección de los candidatos que optan al puesto vacante. El objetivo de la preselección consiste en filtrar la población reclutada, eliminando con ello, candidaturas poco interesantes o no ajustadas a los requerimientos del puesto. En esta etapa, conviene distinguir las siguientes pautas: -

Repasar el análisis del puesto de trabajo, con el fin de extraer aquellos requisitos mínimos para optar al puesto de trabajo

-

Analizar las candidaturas recibidas.

-

Clasificar las candidaturas según el cumplimiento de los requisitos.

-

Responder a las candidaturas: o

Si son positivas, para proceder a la citación para el proceso de selección.

o

Si son negativas, con el fin de evitar falsas expectativas.

5.4 La entrevista de selección de personal La entrevista es la técnica de selección de personal por excelencia. Hace referencia a aquellas entrevistas que tienen como finalidad el identificar al candidato más adecuado para cubrir un puesto de trabajo que está vacante. En ella se producirá un diálogo entre dos partes: quien solicita el puesto de trabajo y el/los representantes de la empresa. Se trata de una interacción dinámica en la que por


medio del lenguaje, se produce un intercambio de informaciones, opiniones, actitudes, etc., teniendo como objetivo el conocer: -

El entrevistador evalúa al candidato en relación al puesto de trabajo a cubrir.

-

El entrevistado evalúa el puesto y demás circunstancias en función de sus intereses personales.

En está técnica, el papel del entrevistador tiene una gran importancia para el éxito en su ejecución. Es preciso tener en cuenta que la conducta del entrevistador puede afectar al candidato, quien responderá de distinta forma en función de los indicios que perciba, según la marcha de la entrevista, en sentido favorable o desfavorable. El entrevistador debe ser receptivo y tener la habilidad suficiente para obtener toda la información necesaria acerca del candidato, estableciendo un buen clima. Los objetivos que debe cumplir son: -

Comprobar si el candidato es idóneo o no para el puesto de trabajo; para ello será necesario reunir toda la información necesaria que prevea el rendimiento de dicho candidato en el puesto de trabajo.

-

Dar al candidato una buena imagen de empresa.

-

Informar sobre el puesto de trabajo y la organización.

-

Percibir si puede adaptarse a la cultura empresarial, facilitando así el buen clima laboral.

Resumiendo: ”La entrevista es un proceso interactivo verbal y visual, con el propósito de recoger datos, informar y motivar, y cuyo objetivo fundamental es conocer y tomar una decisión final”.


La preparación de la entrevista supone tener en cuenta cuatro factores: -

Analizar la descripción y el perfil de exigencias

Es imprescindible que el entrevistador conozca lo mejor posible el puesto a cubrir. Para ello se debe realizar un estudio del puesto: condiciones, contenidos y exigencias, las relaciones y oportunidades de formación y desarrollo. Se hace mediante el análisis del puesto y el perfil profesiográfico. -

Analizar los datos previos del sujeto:

En base a la solicitud o el currículo, se realiza un estudio del candidato: se analizan los datos personales, la formación, la experiencia y todo lo que pueda resultar significativo, además de toda la información sobre pruebas profesionales y psicotécnicas. -

Realizar una guía:

La elección de medios: la técnica apropiada, disposición del local y elección de puntos claves sobre los que apoyar el desarrollo de la entrevista: consiste en organizar el contenido que deberá tener y anotarlo en una ficha para evitar que se olvide obtener información sobre alguna competencia concreta.


-

Elaborar escalas de valoración:

Desarrollar escalas cuantitativas y cualitativas, con el fin de valorar las respuestas de los candidatos, en relación con las competencias que se desean evaluar.

5.4.2 Inicio de la entrevista Es uno de los momentos más importantes, ya que marcará la dinámica y el clima de toda la entrevista: es necesario crear un clima agradable y de confianza. Lo conseguiremos eligiendo de forma adecuada el local y el tono y la manera de conducir la conversación durante los primeros minutos. La acogida ha de ser cordial; el candidato tiene que ser recibido personalmente, de manera espontánea y evitando en todo lo posible un primer juicio basado únicamente en las apariencias. Conviene que antes de comenzar con el objetivo de la entrevista se empiece la charla con un tema intrascendente, aunque relacionado con las circunstancias del encuentro. Seguidamente, el entrevistador deberá presentarse y explicar los motivos y objetivos de la entrevista, solicitando la colaboración del entrevistado. El objetivo prioritario, es conseguir que el candidato supere cuanto antes la tensión que pueda sentir. La primera impresión que el entrevistador produzca en el candidato tendrá un peso determinante en el desarrollo de la entrevista.

5.4.3 Desarrollo de la entrevista Generado el clima, se da paso a la entrevista como tal. En esta fase del proceso, la finalidad es obtener información tanto por parte del entrevistado como el entrevistador:

-

-

-

-

-

-

-

-


El entrevistador va recogiendo información en base a los datos aportados en su currículo, y ha de centrarse, fundamentalmente, en el historial personal, formativo y profesional del candidato, en su posible experiencia en el puesto, en su motivación, intereses,

relaciones

interpersonales,

personalidad

y

apariencia,

que

deben

ser

estudiados siempre en función y relación con las exigencias del puesto. -

Conocimientos teóricos/prácticos: Comprobar que los candidatos poseen los conocimientos teóricos/prácticos exigidos para el correcto desempeño de su función laboral. Esta área es importante cuando el candidato no posee experiencia profesional.

-

Experiencia laboral: Conocer el contenido y contexto de los trabajos desempeñados por el candidato y analizar las similitudes y diferencias con el puesto a cubrir. En este punto también es importante reconocer qué aportaciones novedosas podría aportar el candidato al puesto. Se deberá tener en cuenta: Candidatos que optan a su primer empleo, candidatos jóvenes con experiencia, candidatos con amplia experiencia laboral.

-

Competencias: Al final de la entrevista, el entrevistador debe tener la información para determinar si el candidato posee o no cada una de las competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto.

-

Intereses y motivaciones: Se suele pedir al candidato que trace su carrera profesional, que comente sus aspiraciones. Es importante ya que la filosofía actual es contratar a personas con ambición profesional.

5.4.4 Final de la entrevista Una vez seguros de haber obtenido toda la información necesaria y tras haber dado al candidato la oportunidad de preguntar, debemos proporcionar información sobre el puesto, aunque es más interesante esperar a que sea el candidato quien la pida o bien suscitar esa petición. Terminaremos la conversación de manera cordial y agradeciendo al entrevistado su interés.


Es necesario informarle de los siguientes pasos del proceso selectivo y cuándo se pondrá en contacto la empresa con él. El candidato debe marcharse con la idea de haber vivido una experiencia sin grandes tensiones o dudas. Un buen recuerdo puede suponer una disposición más positiva hacia el puesto y la empresa. Inmediatamente a la terminación de la entrevista, anotaremos todos los datos que hemos considerado relevantes, de forma ordenada, en un informe final.

6. PLAN DE ACOGIDA: INCORPORACIÓN LABORAL. La incorporación es la etapa desencadenante del proceso de selección, se podría decir que es la última etapa. Una vez incorporado el recién llegado comenzará otra fase de desarrollo en la empresa. Los comienzos suelen se un tanto difíciles para los empleados, ya que se encuentran desorientados y tienen que ubicarse en su nuevo trabajo y empresa. La incorporación laboral recorre una serie de etapas que finaliza con la integración del nuevo contratado:

6.1 Contratación Tras la decisión de incorporar a uno de los candidatos seleccionados, el siguiente paso es hacer legal su incorporación, para ello se firmará un contrato laboral donde estén conformes ambas partes. Hoy en día existen numerosas fórmulas de contratación que se debe escoger en función de: -

La necesidad: Si se exige una vinculación laboral exclusiva y permanente se planteará un contrato laboral, o bien si se prestan servicios, podría plantearse un contrato mercantil que no implica relación laboral.


-

La duración de la necesidad: Se puede elegir entre distintas modalidades que responden al motivo y temporalidad de la necesidad.

-

Los costes que genere la contratación: Se puede optar por diversas modalidades pudiendo optar por posibilidades de reducciones y bonificaciones según el tipo de contrato elegido.

6.2 Acogida Una vez contratado el candidato se inicia la incorporación efectiva, la acogida debe ser prevista y organizada a través de un programa diseñado previamente que dará al nuevo empleado toda la información relacionada con la empresa y el puesto de trabajo. El objetivo es evitar la desorientación inicial de nuevo empleado y facilitar su adaptación a la nueva situación tanto organizativa como humana, acelerando su participación activa en la empresa. La orientación y presentación ideal debería correr a cargo del jefe directo, con la ayuda de alguno de los nuevos compañeros. Una buena orientación contribuirá a elevar la moral y a motivar al nuevo empleado. Las informaciones facilitadas al nuevo empleado suelen ser las siguientes: -

Historia de la empresa, instalaciones y productos

-

Servicios que ofrece.

-

Trabajo a desempeñar.

-

Servicios generales: retribución, beneficios sociales y derechos asistenciales.

-

Normas de seguridad e higiene.

-

Convenio colectivo y reglamento.

Resumiendo, la acogida del candidato, debe ser: -

Un programa previamente diseñado y comunicado.

-

Progresiva en la cantidad como en el tipo de información que se transmite.

-

Responsabilidad del jefe directo contando con la posible colaboración de otras personas de su equipo de trabajo.


6.3 Período de prueba Se realiza paralelamente al período de acogida. La duración de este período depende de la cualificación del empleado y lo establecido legalmente, que suele ser seis meses para los titulados superiores, tres para el personal de grado medio y quince días para los trabajadores sin cualificación. Durante este período se tendrá los derechos y obligaciones propias de su categoría profesional y del puesto de trabajo que desempeñe, igual que cualquier trabajador de la empresa. Los aspectos que deben ser evaluados en este período, serán: -

El sentido de la responsabilidad.

-

La entrega al trabajo.

-

El trabajo en equipo.

-

Colaboración.

6.4 Integración Este punto hace referencia al proceso que se inicia con la incorporación de una persona a la empresa. Según se van sucediendo las anteriores etapas va apareciendo un desarrollo de la incorporación que es paralelo al desarrollo de la empresa. Para facilitar la integración, se capacitará al recién llegado en la tarea a realizar y adaptar sus conocimientos a las exigencias concretas de tipo técnico-operativo. El sistema de supervisión del nuevo empleado, deberá orientar, exigir y detectar limitaciones y deficiencias con el fin de prever problemas y dar soluciones. Esta supervisión no sólo deberá contemplar aspectos técnicos –operativos, sino todos aquellos que rodeen y afecten en el desempeño del trabajo.


7. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. 7.1. Metodología para la evaluación de desempeño Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de alguna persona. Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son: 1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. 2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administración. 3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales. Los beneficios de la Evaluación del Desempeño son: Para la Jefatura: 1. Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base a las variables y los factores de evaluación, por medio de un sistema que evite la subjetividad; 2. Identificar las necesidades de capacitación de su personal. 3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados; 4. Permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño. Para el Subordinado 1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus trabajadores. 2. Conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades. 3. Sabe que medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño.


4. Adquiere

condiciones

para

hacer

autoevaluación

y

autocrítica

para

su

autodesarrollo y autocontrol. Para la Empresa 1. Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado. 2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias. 3. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. 4. Métodos de evaluación del Desempeño El sistema de evaluación del desempeño facilita la toma de decisiones, no sólo administrativas que afectan a los trabajadores, sino también centradas en el progreso e investigación organizacional. Se trata de una serie de técnicas que ayudan a evaluar cómo el personal pone en práctica los conocimientos, experiencias adquiridas, así como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo. Estos sistemas efectivos de evaluación del desempeño pueden aplicarse a través de: Técnicas orientadas a la tarea Técnicas orientadas a las personas Sistemas de retroalimentación Sistemas de mejora del rendimiento

7.2 Herramientas de gestión Entre las herramientas existentes para la evaluación del desempeño son:

7.2.1 Lineamientos para estructurar la Evaluación del Rendimiento o del Desempeño Esta técnica trata de valorar el nivel de eficacia alcanzado por un empleado en su puesto de trabajo. Generalmente esta evaluación se realiza anualmente.


En su forma más habitual, consta de una serie de escalas en las que se describen diversas características a evaluar de los empleados. En ellas se valora, en una graduación que puede ir, por ejemplo, de 0 a 5, aspectos como: cantidad de trabajo, calidad del mismo, colaboración, cumplimiento de normas, etc. El formulario puede contener entre otras las preguntas siguientes:

CARACTERÍSTICAS

1

2

3

4

5

Cantidad de Trabajo Colaboración y Trabajo en Equipo

En esta forma clásica, la evaluación del desempeño se centra más en características de los empleados que en conductas directamente cuantificables. De ésta primera manera, se puede percibir la evolución en el puesto de trabajo, aunque de una manera indirecta y menos rigurosa. Otro ejemplo de Escala Se pueden hacer escalas más directamente relacionadas con las habilidades, en lugar de tomar en cuenta los rasgos de personalidad o aspectos más amplios. Por ejemplo, en personal donde el trabajo se desarrolle de cara al público y que haya participado en un proceso de formación de Servicio al Cliente, pueden considerarse escalas más concretas en la evaluación del desempeño, como las siguientes: Características ¿Recibe

1

2

3

4

5

(nunca)

(ocasionalmente)

(habitualmente)

(siempre)

(extraordinariamente)

con

un

saludo

cortés

a

los

clientes? Los métodos de evaluación de desempeño son diversos, tanto en su presentación y en aspectos relacionados con la propia evaluación y con las prioridades involucradas, como en su mecánica de funcionamiento ya que cada empresa ajusta sus métodos a sus características y necesidades. Por ello es común hallar empresas en las que funcionan


tres o cuatro sistemas diferentes de evaluación de personal. Para trabajadores por horas, meses, supervisores, ejecutivos y vendedores.

7.2.2 Lineamientos sobre sistemas de evaluación del desempeño 1. Resistir a la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del desempeño capaz de servir todas las necesidades gerenciales; un sistema grande y rígido puede tener consistencia y uniformidad, pero no presenta valor práctico ni adecuación a la dinámica humana de la empresa; 2. Permitir varios tipos de retroalimentación al empleado, acerca de su desempeño, y evitar comparaciones, que intenten una apreciación concreta o que imponga una representación artificial en extremo; 3. Enfocar el sistema de evaluación del desempeño como un sistema abierto y orientado hacia el desempeño futuro. El sistema de evaluación del desempeño, al igual que los procesos de reclutamiento y selección de personal, debe contar con el asesoramiento interno y/o externo de especialistas en la materia

8. GESTIÓN DE LA UNIDAD DE FORMACIÓN. Los equipos de formación en una empresa pueden incorporar al proceso de gestión de la enseñanza elementos educativos no tradicionales que implican el aprendizaje en equipos no formales para la intercomunicación de soluciones a problemas operativos de producción y el aprendizaje “on line” por Intranet o Internet con comunicación a Web, donde se expone el conocimiento de la empresa a modo de inventario de procedimientos de optimización de la producción. En este contexto de formación se produce la desaparición del formador y la aparición de múltiples mediadores (el formador reaparece como coordinador de éstos) que canalizan el flujo de datos entre el conocimiento sistémico que genera la entidad y quienes lo adquieren mediante estrategias metacognitivas de gestión ejecutiva del propio conocimiento. La recreación dialéctica del programa se lleva a cabo mediante discusión grupal con objeto de encontrar soluciones novedosas y efectivas que orienten la formación hacia la productividad. También se sustituye el locus “aula” por un conjunto de recursos espaciales en contexto real tales como la sede social, centros de I+D+I, hoteles o actividades lúdicas al aire libre, espacio virtual de la Intranet, otras empresas y domicilio particular.


Desde esta óptica el personal de RR.HH. no es sólo técnico, sino que asume responsabilidades de gestión o dirección ya que sus decisiones afectan directamente a la productividad de la empresa. El director de la unidad de formación debe tener en cuenta el plan estratégico de la empresa y sus prioridades de producción con objeto de establecer sinergias que lo potencien. El análisis de necesidades de formación debe centrarse en dicho plan estratégico pasándose después a diseñar el programa adecuado para satisfacerlas. Posteriormente el banco de soluciones a problemas operativos que constituye todo programa de formación válido y fiable pasa a formar parte del capital intelectual de la empresa y queda a disposición de todo el personal. Los recursos materiales más relevantes desde una perspectiva sistémica son la propia empresa

y

un

diseño

metacognitivo

estándar

que

auxilie

con

actividades

predeterminadas al formando que aún no ha podido cursar su aprendizaje de forma autónoma. Los recursos humanos son el propio formando constituido en protagonista de todo el proceso, los jefes y directivos como mediadores secundarios y el personal de formación como mediadores primarios a los que habrá que reclamar en último término que el nivel de ajuste del plan de formación con los objetivos estratégicos de la empresa haya sido óptimo. Este enfoque sistémico y metacognitivo resulta de un mejor entendimiento de las causas del aprendizaje: los directivos y empleados aprenden y enseñan de forma permanente y se promueven profesionalmente gracias al auto-control ejecutivo de sus procesos dentro de contextos organizados. En estos contextos el conocimiento se universaliza desde una perspectiva informal mediante una formación abierta en grupos de intercambio cooperativo y desde una perspectiva formal en el propio puesto de trabajo.

8.1. El proceso de gestión de la formación El proceso de gestión de la formación se ha de caracterizar por identificar las necesidades reales de la productividad y dar oportunidades y medios a los empleados de cualquier nivel (directivos, técnicos, comerciales y operarios) para que aprendan a satisfacerlas por sí mismos mediante un proceso de descubrimiento que puede llegar a constituir una verdadera aventura. En el proceso de gestión de la formación es necesario prever de forma proactiva qué retos van a plantearse para disponer los recursos materiales y personales necesarios.


Esto implica contemplar el futuro a medio y largo plazo e ir elaborando un arsenal de estrategias de las cuales, algunas impactarán y otras muchas no. Aunque pueda parecer una pérdida de tiempo, como de ello depende la supervivencia de la empresa, no lo es en absoluto: el futuro en sentido estricto no es predecible y no hay más remedio que imaginarlo en múltiples opciones con objeto de que cuando se presente un problema la solución esté preconcebida. Pongamos un ejemplo: En una empresa de material electrónico que se incluye entre las mil más solventes del país (Ranking Prestige, 2001) se contrata un ingeniero como jefe de la unidad de formación. Al no tener un enfoque proactivo sólo se le exige el perfil requerido pero no, al menos en cuanto a potencial, el de jefe de departamento. Al poco tiempo queda vacante la plaza de jefe de departamento y por lógica el jefe de la unidad de formación promociona a la jefatura del departamento de RR.HH., el cual o no sobrevive al empeño o lo hace con elevados costes para la empresa. Autogestión ejecutiva del conocimiento Cada vez es más frecuente el empleo de encuentros de trabajo fuera del marco habitual no ya del aula de formación sino de la misma empresa. Estas actividades persiguen fundamentalmente involucrar a los participantes en la gestión de la empresa de forma que lleguen a una auto-gestión ejecutiva del capital intelectual de ésta (Menchero, 2000): “Si el director o el jefe de departamento te han convocado a una reunión de trabajo de dos días de duración, a celebrar en un paraje natural de un pueblo de la costa, has de saber que vas a asistir a un kick-off meeting (saque inicial)”.

Desde esta perspectiva sistemática (Stufflebeam y Shinklfield, 1987; Kaufman, 1990) la formación no es más que una ósmosis entre el conocimiento generado por el sistema de producción de la empresa y el del personal de ésta: todos son conscientes de que van en el mismo barco y de que las vías de agua les afectan a todos, independientemente del salario que cada uno tenga, de las posiciones de prestigio, del conocimiento privado y hasta de los intereses creados y de los derechos adquiridos en función de la mayor o menor burocratización que la empresa haya desarrollado. El incremento de esta capacidad de circulación metacognitiva de los formandos por el conocimiento sistemático de la empresa es un capital intelectual que en los Estados Unidos se ha llegado a estimar en un 40% del valor de mercado de las empresas americanas (Pereda, 1999).


Las

personas

desarrollan

su

comprensión

de

la

producción

mediante

procesos

metacognitivos o de auto-control de las propias cogniciones (McKeachen, 1999) y estos procesos deben ser la base del mismo sistema de gestión y acceso a la formación. Por definición esta auto-gestión ejecutiva de la estructura cognoscitiva de la empresa precisa de la creación de programas metacognitivos estándar informatizados que permitan a los equipos aprender a aprender (Barrero y Escudero, 2000). Los instructores tienen que demostrar su propio conocimiento previamente con materiales adecuados, monitorizar el ejercicio asistido de las habilidades y favorecer la práctica independiente donde el sentimiento negativo de miedo ante el riesgo de lo desconocido se conjura con el sentimiento positivo de la aventura de descubrir algo realmente nuevo y no de encontrar trabajosamente lo que quizá alguien de la empresa ya conocía. La gestión de la formación tiene un comienzo sutil consistente en averiguar qué nuevos dominios necesitan lograr los empleados para que la empresa continúe a flote y culmine sus objetivos estratégicos. Este proceso de análisis de necesidades se analiza en el siguiente punto.

8.2 El análisis de necesidades En una organización los objetivos logrados constituyen, en cierto modo, información irrelevante. En cambio el catálogo de fallos reales o potenciales es un precioso banco de datos para los analistas de necesidades de la empresa. En este análisis de necesidades hay dos pasos consecutivos: la detección de éstas y la definición de procedimientos operativos o estrategias que las satisfagan. La detección de las necesidades: La necesidad se define como una discrepancia entre el producto a conseguir y la capacidad del empleado para conseguirlo, siendo la necesidad de formación un desajuste entre la cualificación actual y la que es necesaria en función de las exigencias de determinada producción. Podría decirse poéticamente que el concepto de necesidad define la discrepancia entre la realidad y el deseo. Las necesidades formativas pueden localizarse por expertos que investigan los puntos débiles de la empresa, y también los propios empleados suelen expresar con bastante precisión qué les falta para lograr los objetivos de su trabajo (Gairín, 1995). De entre los procedimientos para establecer el nivel de discrepancia entre las habilidades poseídas y las deseables son interesantes las informaciones de los directivos y de los empleados

mediante

encuestas

directas

y

prácticas,

o

tests

de

habilidades


metacognitivas, debiéndose evitar la impresión de que se pierde el tiempo o de que los datos al final no se van a considerar. También el equipo de formadores puede desarrollar una observación constante y protocolizada de forma escueta a partir de medios tecnológicos como las grabaciones en vídeo o Web-CAM. Para comprobar si existe coherencia entre lo que los informantes (empleados, directivos, clientes) expresan como necesidad de producción y la realidad es importante que el formador sea un buen observador. Podemos disimular cuando quieren engañarnos para no herir susceptibilidades, pero las personas a las que tenemos que instruir nos agradecerán a la larga que hayamos respondido a sus necesidades profundas y no a lo que decían o creían sentir. Estas necesidades suelen estar ancladas en carencias que se sienten como problemas a veces irresolubles y que el formador debe situar en vías de solución. La metodología metacognitiva se revela como un recurso excepcional dentro del sistema empresarial para aprender a solucionar problemas dentro de la estructura de la empresa siempre que se logre producir un protocolo de pasos o algoritmos de solución para cada problema planteado. A presentar algunos aspectos de esta metodología se dedica el siguiente punto. Construcción de estrategias para la satisfacción de necesidades El enfoque sistémico de la intervención formativa (Álvarez Rojo, 1994) se estructura en un conjunto de componentes (ver cuadro), valoración de necesidades de formación y establecimiento de las competencias a conseguir, construcción de un programa de formación, evaluación del proceso y mejora permanente del programa. Para el diseño del programa formativo tiene especial relevancia el enfoque metacognitivo (McKeachen, 1999) de la auto-construcción de las estrategias del programa, las cuales van a permitir que los formandos administren de forma ejecutiva los procesos cognitivos que se corresponden con las competencias observables que se van a desarrollar. Las competencias se desarrollan a partir de un diseño de estrategias metacognitivas, y éstas se activan a partir de una estructura de auto-preguntas acerca del funcionamiento cognitivo y de cómo el formando se está adaptando al contexto de trabajo. Estos programas sistémico-cognitivos se insertan en planes de formación más amplios, los cuales se desarrollan en el siguiente punto.

8.3 Estructura De Un Programa De Formación 1. Evaluación de necesidades y recursos 2. Análisis de la experiencia disponible


3. Creación y selección de estrategias 4. Diseño del programa formativo 5. Implementación práctica del programa 6. Evaluación del proceso y del producto 7. Feed-back para la retroalimentación

8.4 Planes De Formación El joven contable, diplomado en empresariales, de una pequeña empresa, contando con algunos ahorros y la ayuda económica de sus padres, decide promocionar desde su grado académico medio a otro superior (licenciatura en Marketing) y se dispone a dejar su trabajo con objeto de poder estudiar. Sin embargo, el patrón cuando conoce su proyecto reestructura su horario de trabajo y le permite continuar en los dos sitios: en la empresa y estudiando. En este ejemplo extraído de la realidad podemos observar la aparición espontánea de una acción formativa no planificada pero ciertamente efectiva. Las empresas medianas y grandes suelen prevenir éstas y otras situaciones dentro de planes de formación que se integran en sus proyectos de desarrollo global. El responsable de formación de una empresa, una vez que ha colaborado en la elaboración de los planes estratégicos de ésta y en la definición del plan de actuación en RR.HH., tiene que diseñar un plan de formación específico a corto, medio y largo plazo. Este plan debe estar diseñado como un componente más del proyecto estratégico de la empresa y favorecerá la integración de los intereses empresariales y personales, generando investigación y desarrollo en cuanto a recursos tecnológicos y humanos.

8.4.1 Concepto y características de un plan de formación Un proyecto de formación consiste en un conjunto de acciones instructivas formales o informales desarrollado mediante una agenda determinada y orientado a la consecución de unas competencias específicas en los participantes. Consultoras como Ernst & Young (Martín Berrido y Dengrá Martínez, 1999) son de la opinión de que la oferta formativa debe estar en función de las necesidades específicas de cada puesto de trabajo para la solución operativa de problemas. Si la definición operativa de la necesidad es correcta no se puede hablar de contradicción entre los intereses de los trabajadores y la empresa, ya que a nadie le viene mal aprender a solucionar problemas reales, sean éstos más o menos interesantes en el plano personal. Las denominadas formaciones de demanda y de oferta devienen así en una sola, ya que


una detección correcta de las necesidades de la producción procura el desarrollo profesional y personal de los empleados. Los planes de formación se caracterizan por dos notas principales: desarrollo de competencias y la promoción personal y profesional debida a éstas. Las competencias no son conocimientos abstractos o teóricos sino habilidades concretas demostradas en la resolución

de

problemas

operativos.

La

promoción

a

partir

del

incremento

de

competencias permite que ésta constituya una mejora personal y profesional y no una trampa en la que cae quien se encuentra por debajo de las exigencias del rol experto que tiene que desempeñar.

8.4.2 Elementos De Un Plan De Formación Desarrollo de competencias. Logro de habilidades expertas precisas para el desempeño operativo observable de una actividad laboral. Promoción personal y profesional. Incremento de los conocimientos y de la inteligencia del trabajador que se materializa en ascensos laborales y en el desempeño de responsabilidades más elevadas.

8.4.3 Fases de la planificación Toda planificación comienza con una fase de detección de necesidades que suelen estar ya esbozadas en el proyecto estratégico de la empresa, por lo que el jefe del departamento de RR.HH. y el responsable de formación deben prestar la máxima colaboración

a

la

elaboración

de

dicho

plan.

Desde

un

enfoque

sistémico

el

establecimiento de necesidades se desarrolla a través de un análisis de cada uno de los procesos de producción consultando a informantes y vaciando fuentes de datos. Una vez establecidas las necesidades, se debe establecer un tema o finalidad global que puede estar expresado en forma de leit motiv o lema clave que funcione como ideafuerza, por ejemplo en una caja de ahorros podría ser: “Año 2001: calidad total, préstamos fallidos cero”. Una vez establecida la finalidad global se derivan de ésta los objetivos específicos que han de enunciarse de forma operativa describiendo los resultados concretos que se esperan.


Tras especificar los objetivos debe elaborarse el programa de formación, entendido éste como un manual con actividades estándar. Estos programas, como instrumentos técnicos que son, pueden desarrollarse directamente por otros formadores del mismo ramo, pero lo más adecuado es emplearlos como componentes o modelos de los diseños que a modo de fórmulas magistrales cada formador prepara para su contexto empresarial. En el diseño del programa debe tenerse en cuenta qué recursos humanos, materiales y económicos son necesarios, qué agenda de actividades es necesaria y qué tipo de evaluación va a hacer posible una retroalimentación constante que permita corregir el desarrollo del plan en todos sus elementos y a lo largo de toda su implementación, dentro de una auditoria de calidad lo más atinada posible. La evaluación se refiere especialmente a la validez y a la fiabilidad; así podríamos comentar que el primer viaje de Cristóbal Colón fue fiable pero poco válido: ¿hemos llegado a dónde queríamos y no a otro sitio? (validez), ¿se ha conseguido lo que se quería en una medida significativa? (fiabilidad). La formación interna o externa de los empleados de una empresa fomenta que el conocimiento aumente y permanezca en el seno empresarial, y como consecuencia hará que la empresa sea competitiva con respecto a otras dentro del mercado.

9. ¿QUÉ ES GESTIONAR EL TIEMPO? 9.1 Definición del tiempo Del latín “tempos” el tiempo es la magnitud física que permite medir la mediación o separación de las cosas sujetas a cambio. La unidad básica del tiempo es el segundo y nos permite ordenar los sucesos en secuencias, lo que nos posibilita establecer un presente, un futuro y un pasado. El tiempo da lugar al principio de causalidad, uno de los axiomas del método científico. La cronología nos permite datar los momentos en los que ocurren ciertos hechos. Se trata de una línea de tiempo donde se puede representar de forma gráfica los momentos históricos en puntos y los procesos en segmentos.


9.2 Ámbitos de influencia. 9.2.1 Ideas y conceptos básicos La idea básica para administrar el tiempo consiste en primer lugar, en saber qué queremos conseguir, y seguidamente hacer aquello que nos permita conseguirlo. Pero, antes de esto, seguramente muchos de nosotros nos hemos hecho aquella pregunta relativa al tiempo que tenemos y el que dispone otro tipo de personajes, la llamada pregunta socrática: ¿Quién dispone de más tiempo en un día? ¿El presidente del Gobierno? ¿Un delantero de fútbol millonario? ¿Un obrero? ¿Nosotros mismos? La respuesta la sabemos todos: y es que todos/as disponemos de la misma cantidad de tiempo en un día. Todos tenemos 24 horas. Lo que nos diferencia es el uso que hacemos de ese tiempo. Por ello, está ampliamente aceptado que las características que definen al tiempo son: -

Es Equitativo

-

Es Atípico

-

Es Imprescindible

-

Es Inelástico

-

Es Insubstituible

-

Siempre Avanza

Por todas estas razones, y como veremos a lo largo de este manual, el tiempo es un recurso limitado, escaso y muy valioso. El tiempo es muy importante y se considera generalmente como algo positivo, pero, tiempo, ¿para qué?

9.2.2 Algunos mitos sobre la gestión del tiempo Algunas creencias están tan arraigadas que parecen ciertas cuando no lo son. Sin embargo, su repetición o el hecho de que se escriban las hace más creíbles. En el terreno de la administración del tiempo existen mitos irreductibles similares, en los que los individuos se refugian para evitar el compromiso de vivir de manera ordenada. A continuación examinaremos cuatro de los mitos más traicioneros que podrían cruzarse en nuestro camino.


El primero es que la administración del tiempo es otra forma de etiquetar la conducta obsesiva. Una obsesión puede definirse como una preocupación excesiva por algo. Cuando una obsesión desencadena acciones que con frecuencia son extrañas y no tienen sentido, decimos que existe un desorden compulsivo. Los desórdenes compulsivos se relacionan directamente con el uso del tiempo y, aunque algunos son relativamente inocuos, otros pueden resultar dañinos. Ejemplos de ello son obsesionarse por llegar al trabajo un minuto antes cambiando el recorrido habitual o trabajar siempre en los aviones o en el transporte público. Una conducta obsesivo-compulsiva relacionada con el tiempo puede vencerse aplicando las cinco erres: racionalizar la conducta (es decir, ser conscientes de la misma), reconocer que el estrés que produce es mayor que los buenos resultados, tomar la resolución de abandonar el hábito, reemplazarlo por una conducta menos estresante y repetir las nuevas pautas hasta que sean neutras, relajantes y aceptadas. En realidad, las conductas obsesivas aisladas de un individuo no siempre resultan problemáticas, resulta mucho más común enfatizar en exceso la importancia del tiempo. Todo el mundo se obsesiona con el tiempo en algún momento: ¿quién no se ha alterado alguna vez esperando que el semáforo cambie de color?, ¿quién no se ha inquietado al ver que la fila de al lado de mueve más deprisa?, ¿quién no se ha sentido culpable por dejar pasar un fin de semana sin hacer nada provechoso? No se preocupe si le ha sucedido alguna vez, pero esté alerta si las situaciones mencionadas se repiten con frecuencia, ya que ello es indicativo de que se preocupa demasiado por el tiempo. Existen también factores externos que causan ansiedad, especialmente en la sociedad actual en la que las mejoras tecnológicas han producido a los individuos una sobrecarga de información y, dado que no pueden controlar dichos factores externos, éstos se convierten en una causa de estrés. Puesto que la gente reacciona de forma diferente al estrés es conveniente que identifique su propia reacción. Según los estudios, los menos vulnerables al estrés presentan las siguientes características: tienen muchos amigos, comen a horas regulares, duermen bien, beben alcohol de forma controlada, no fuman, hacen ejercicio regularmente, toman poco café, son afectuosos, están contentos con el dinero que tienen, gozan de buena salud, sus creencias espirituales les dan fuerzas, pertenecen a un club o grupo social y no tienen exceso ni deficiencia de peso.


Según el segundo mito, la administración del tiempo apaga la espontaneidad y la alegría. Lo cual tiene su parte de verdad, pues es cierto que las ideas más productivas nos llegan de forma espontánea. Sin embargo, la gente que controla su tiempo con firmeza también sabe apreciar los momentos de felicidad que surgen espontáneamente y al mismo tiempo reconocer una oportunidad inesperada cuando se les presenta. Si en el pasado mes usted no ha tenido tiempo de realizar al menos dos de las actividades que más le gustan, necesita aprender a administrar su tiempo para poder realizarlas regularmente en el futuro. Lo mismo sucede con el trabajo, hay que fijarse como objetivo realizar labores que nos gusten y nos motiven. Esto adquiere especial relevancia si es usted director, ya que con frecuencia dirige con su ejemplo y si está contento con su trabajo, contagiará a sus subordinados el deseo de sentirse realizados con lo que hacen. En una buena administración del tiempo se debe considerar la necesidad de encontrar tiempo para trabajar en metas relacionadas con el trabajo, pues la productividad no se expresa exclusivamente en función del trabajo y el tiempo: la gente es más productiva cuando hace lo que le gusta. El tercer mito es culpar a la empresa de que no sabe organizar el trabajo, aunque nosotros

como

individuos

que

sabemos

organizarnos.

Resulta

sencillo

hacer

comentarios cínicos sobre la empresa para la que trabajamos y refugiarnos en la creencia de que no podemos controlar el entorno laboral. Sin embargo, cuanto más control ejerce una persona sobre sus deberes y responsabilidades, más satisfactorios resultan su vida y su trabajo. Lo más efectivo en tales casos es buscar la manera de poder controlar el entorno, pero si no es factible existen otras posibilidades. Por ejemplo, si usted sufre interrupciones constantes en la oficina, pida permiso para trabajar en horarios más flexibles o pida a sus colegas que no le interrumpan durante unas horas determinadas al día. Por supuesto, algunas formas de desorden en el entorno estarán fuera de su control y en tal caso no le quedará más remedio que adaptarse o buscar otro empleo. Pero recuerde que es posible ser una isla de calma en un mar de tempestades, si consigue controlar su propia área de responsabilidad al menos. El cuarto y último mito es el de la talla única. Muchos libros ofrecen recetas mágicas para la administración del tiempo que podrían aplicarse a cualquier persona y a cualquier situación. Sin embargo, el autor vuelve a insistir en que cada individuo debe adaptar su estilo de administrar el tiempo a sus propias necesidades fisiológicas y psicológicas.


Por otra parte, existen también condicionamientos culturales que la mayoría de estos libros obvia al dar por supuesto que todos nos guiamos por los presupuestos occidentales. Sin embargo, las empresas que tienen contacto con otros países o que cuentan con una mano de obra multicultural deben ser conscientes de que la operativa de estos es diferente. Así por ejemplo, en países como Estados Unidos, Canadá, Alemania, Suiza y los países escandinavos el trabajo se realiza de forma lineal, es decir, una persona realiza una sola labor cada vez, los horarios están bien definidos y la gente es puntual. Una empresa bien estructurada fija sus metas con claridad y la actividad comienza temprano por la mañana y asimismo termina temprano, se valora la eficiencia y se ve mal que la gente pierda el tiempo charlando con los compañeros. Sin embargo, en África, Oriente Medio, América Latina, el sur de Italia y Grecia el estilo de trabajo se caracteriza por la superposición, es decir, muchas personas realizan la misma tarea a la vez o una persona realiza varias tareas a la vez, los horarios son flexibles, la gente es impuntual y las metas son en ocasiones difusas. El ambiente laboral es más importante que la eficiencia, por lo que no es extraño que la gente otorgue gran valor a las relaciones personales que se establecen en el medio profesional. Por su parte, los japoneses muestran una curiosa mezcla de ambas ya que son puntuales, organizados y eficientes y, sin embargo, invierten mucho tiempo y esfuerzo en fomentar las relaciones sociales en el medio laboral y, aunque sus metas son claras, no suelen estar escritas ni tampoco se comunican de palabra. Aunque estereotipar no está libre de riesgos, es cierto que existen ciertas pautas de conducta que se repiten en muchos casos.

9.3 Dilemas fundamentales En la costa oeste de Nicaragua se produce en las tardes-noche de julio un espectáculo inolvidable: cientos de tortugas emergen de las aguas del Pacífico para conquistar la orilla y con sus movimientos pausados buscan un lugar idóneo para enterrar sus huevos en la arena. Con el objetivo de cumplir con la misión de mantener la especie, cada animal quizás haga un recorrido de miles de kilómetros para volver al sitio donde nació y en ello, según la tradición popular, puede que empleen unos treinta años.


Desde nuestro contexto, ¿cómo evaluaríamos ese modo de proceder? ¿Es una pérdida de tiempo? ¿Es una baja productividad? Quizás nos surja el deseo de poder acelerar el proceso para que fuesen más rápidas y eficaces. Seguro que también se buscaría alguna justificación racional: de esa manera se les ayudaría y facilitaría su ardua labor y podrían tener más descendencia. Desgraciadamente, la disminución de ejemplares tortuga no va unido a la ineficacia de su ciclo vital, sino a la presencia del ser humano, que roba sus huevos y esquilma a los ejemplares adultos, provocando su lenta desaparición. Si utilizamos el símil

de la tortuga es para interrogarnos sobre los estilos de vida

actuales. En nuestra cultura ser lento es sinónimo de ser torpe, “tonto” o inútil. Se impone la rapidez y la impaciencia, todo tiene que estar disponible “al momento”. Por ejemplo, hoy una espera de quince segundos ante el ascensor se hace insoportable o por mucha alta velocidad o banda ancha de la que se disponga, nos enerva que no aparezca rápidamente una página en Internet. Cualquiera que observe el día a día de nuestras ciudades verá una vorágine de sujetos corriendo desesperadamente de un lugar para otro. Muchas personas, si pudieran desearían que el día tuviera el doble de horas o la posibilidad de incluso no dormir, ya que supone una pérdida de tiempo. ¿Qué nos pasa? ¿Hemos incrementado la felicidad con ese modo de vivir? ¿Somos más eficaces? La experiencia demuestra que todos nos quejamos de las prisas pero sucumbimos a ese ritmo frenético. ¿Es una condición irrenunciable de la vida moderna o algo imposible de cambiar? ¿Nos ayuda a ser más personas? Quizá, si somos conscientes de la situación y de las consecuencias que provoca, podamos ofrecer alternativas para afrontar la realidad de otra manera. Es el propio ser humano el que se plantea el problema y el único que tiene la respuesta.

9.3.1 ¿Por qué debemos planificar nuestro tiempo? Hoy en día contamos con tecnologías avanzadas que deberían ahorrarnos tiempo y, sin embargo, una de las quejas más generalizadas es la de no disponer de éste. No obstante, sólo podemos lamentarnos por cómo usamos el tiempo y no por no tenerlo, ya que todos contamos con el mismo: ni más ni menos que 24 horas. En el entorno profesional, cuando se habla de escasez de tiempo, las quejas se centran en los demás: son los otros lo que me interrumpen, no para de sonar el teléfono... cuando en realidad mi enemigo soy yo mismo. Para ello deberíamos plantearnos: ¿Es el tiempo el que nos controla o nosotros lo controlamos a él?


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Evidentemente se hace imprescindible que para planificar y organizar nuestro tiempo deberemos, en primer lugar, determinar qué acciones o tareas son las más importantes. Por importantes entendemos aquellas tareas que inciden de alguna forma en las áreas estratégicas de la empresa, a los objetivos, a los costes o a los ingresos.

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Una vez establecidos los objetivos, comenzaremos por dar un orden de prioridad a cada una de las actividades diarias. A veces se suele asignar un tiempo máximo para cada actividad con la finalidad de que no estemos demasiado tiempo ocupados en una tarea que no es demasiado importante, restando tiempo a otras que sí lo son.

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Aprender a decir no a tareas que no son importantes o que pueden realizar otras personas. Eliminar la posibilidad de que nos puedan importunar con visitas no previstas o reuniones mal planificadas, con hora de inicio pero sin hora de salida.

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Destinar unos minutos al día a la planificación de nuestra propia agenda. De esta forma podremos tener siempre preparado un programa de trabajo antes de iniciar la jornada. Ser nosotros mismos los gestores de nuestro tiempo. No dejar que sean otros los que lo hagan. Evidentemente siempre y cuando nuestro puesto y cargo nos lo permita.

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Aprender a utilizar correctamente el teléfono. Tanto cuando efectuamos llamadas como cuando las recibimos. Establecer filtros de llamadas y visitas mediante nuestra/o secretaria/o.

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Agrupar acciones o asuntos que puedan tener cierta relación entre sí. Podemos de esta forma aumentar nuestra concentración en ciertas tareas y evitar, por tanto, la dispersión. (Ley de Carlson: "Toda actividad interrumpida, es menos eficaz y consume mas tiempo que si se realiza de manera continua").

Por lo tanto, el tiempo es relativo, como también lo es el uso que hacemos de él en nuestro trabajo. Algunas tareas que consideramos muy urgentes o importantes a veces no lo son tanto (de nuevo la "relatividad") y debemos aprender a identificarlas. Se dice, que generalmente tan sólo el 20% de nuestro tiempo contribuye al 80% de resultados. El resto, suelen ser imprevistos, urgencias, interrupciones, correcciones y en definitiva desorden. Hacer cada cosa a su tiempo, no hacer más de una cosa a la vez y por supuesto, hacerlo bien.


9.4. Problemas de tiempo 9.4.1 Factores inconscientes A continuación se exponen una serie de hábitos generalizados que derivan en una pérdida de tiempo inconsciente:

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Carga Mental:

La carga de trabajo mental es la relación entre las exigencias del trabajo y los recursos mentales de que dispone una persona para hacer frente a tales exigencias. El trabajo conlleva siempre exigencias físicas y mentales, en determinada proporción. No existe trabajo exclusivamente físico o exclusivamente mental, así diferenciamos trabajo físico de trabajo mental según el tipo de actividad que predomine. La carga de trabajo mental es un concepto que se utiliza para referirse al conjunto de tensiones inducidas en una persona por las exigencias del trabajo mental que realiza: -

Procesamiento de información del entorno a partir de los conocimientos previos.

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Actividad de rememoración.

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Actividad de razonamiento, búsqueda de soluciones.

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Coordinación de ideas, toma de decisiones, etc.

Hay otras causas ajenas a nosotros mismos que aun siendo menos grave que las producidas por nuestras propias incapacidades son origen, en muchas ocasiones, de importantes pérdidas de tiempo. Entre las más habituales tenemos a las reuniones planteadas, sin previa preparación o sin objetivos, por parte del convocante o de los convocados, los despachos con colaboradores o superiores insuficientemente preparados, las visitas, los viajes, las comidas de negocio, los actos de relaciones públicas, el papeleo de revistas, informes, etc.

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Estrés negativo:

La productividad crece con el estrés hasta alcanzar el punto óptimo (estrés positivo), rebasado el cual, el aumento de estrés, (estrés negativo), hace disminuir el rendimiento cada vez más deprisa.


El estrés, entre otros motivos, nos viene generado porque vivimos pendientes del reloj pensando que no llegamos, cuando deberíamos transformar nuestra mentalidad y cambiar nuestro reloj por una brújula, es decir, saber qué se quiere alcanzar, cual es nuestro horizonte. Para conseguir aprovechar el tiempo al máximo, es esencial una buena organización ya que nos permitirá alcanzar los objetivos propuestos, al priorizar las tareas, dedicándoles el tiempo adecuado y no más. Una mala organización, además de malgastar nuestro tiempo, influirá negativamente en la toma de decisiones, en la gestión de nuevos proyectos y, en definitiva, en el funcionamiento de la Empresa, pudiendo afectar también al ámbito personal. Sin embargo, en todas las actividades existe siempre un nivel de estrés que forma parte de la vida, y que incluso resulta indispensable para el desarrollo, el funcionamiento del organismo y la adaptación al medio, actuando como factor de motivaciones para vencer y superar obstáculos. Pero si ese nivel es superado por un estresor muy intenso o prolongado que excede el umbral óptimo de adaptación de un sujeto, se vence su resistencia y el organismo se agota, provocando las llamadas enfermedades de adaptación de Hans Selye o enfermedades del estrés. El estrés es entonces la reacción de un sujeto a las agresiones sociales, psicológicas o profesionales de su entorno. En el ámbito laboral, ese desajuste que se produce entre las exigencias y la respuesta adaptativa del trabajador ubica al estrés como una enfermedad profesional o laboral. La repercusión del estrés laboral sobre la salud psicofísica del trabajador alcanza una magnitud tal que puede llegar hasta incapacitarlo física y psíquicamente en forma permanente e irreversible. Estos conceptos involucran la interacción del organismo con el medio en el que nos desenvolvemos. Como bien dice Selye, el estrés es una inadaptación, un desequilibrio entre nuestras necesidades y nuestras potencialidades, entre lo que el ambiente ofrece y lo que el organismo exige. El estrés se presenta así entonces como una consecuencia del deterioro de las condiciones adecuadas psicológicas, económicas y sociales del trabajo. Causas que provocan el estrés Nos parece necesario, abordar algunos "condicionantes" que por su mayor asiduidad e intensidad, provocan el estrés:


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Sobrecarga de trabajo: La actual situación económica lleva a que el ser humano deba abarcar cada vez más tareas, a veces de mayor complejidad que aquella para la que se encuentra capacitado, por lo que, al superar los límites de su propia eficiencia, provocan una mayor tensión y fatiga psíquica. Su actividad se sobrecarga en forma sostenida y prolongada en el tiempo,

sin

pausa, sometiéndolo a una fuerte presión y esto requiere de una mayor exigencia intelectual, atención o de toma de decisiones de urgencia en muy escaso tiempo. -

Mayores niveles de responsabilidades de toma de decisiones: Es el estrés frecuente, en quienes ocupan cargos jerárquicos o de dirección y mando, que implican la responsabilidad por la actividad o las decisiones de otros profesionales. Es el caso de un jefe de servicio o de un equipo, etc. Sobre quienes se centra toda la responsabilidad de acto.

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Alteración de ritmos biológicos: En los trabajos nocturnos, al alterarse los ritmos del sueño el organismo demanda de un alto esfuerzo adaptativo, produciendo disminución en la concentración, trastornos del sueño, fatiga, etc.

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Condiciones de trabajo inadecuadas: A la falta de recursos humanos y tecnológicos, no acordes con los requerimientos y exigencias del actual desarrollo científico, se suma la inobservancia de las elementales normas de condiciones de bioseguridad, que exponen al ser humano a sufrir distintos accidentes, que incrementan sus temores.

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El conflicto de roles y valores éticos: Se produce como resultado de la contradicción entre los propios valores y las órdenes que debe cumplir de sus superiores en las empresas. Esto sucede cuando el dependiente trata de respetar sus propios valores que entran en contradicción con los intereses empresarios, lo que puede violentar la libertad moral y las convicciones personales.

De igual modo, la permanente frustración, insatisfacción o angustia que origina la carencia de recursos económicos para el desarrollo de la calidad de vida.

9.4.2 Factores conscientes A continuación se exponen una serie de hábitos generalizados que derivan en una pérdida de tiempo consciente:


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No saber negarse: Una tendencia excesiva a satisfacer a los demás o no ofenderlos, además de hacerle manipulable, le llevará a emplear su tiempo en actividades que no le interesan.

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Actividad constante: Nos parece que estamos siendo efectivos cuando la actividad que desarrollamos implica movimiento, acción. Sin embargo la acción sólo es inteligente cuando va precedida de la adecuada reflexión. (Se dice que una hora de planificación ahorra tres de ejecución).

-

Posponer

tareas:

Cierto

tipo

de

actividades,

generalmente

las

menos

gratificantes o más difíciles, son postergadas “para cuando tenga tiempo”, pero la realidad es que nunca se acaba de disponer de dicho tiempo, convirtiéndose en un grave problema, ya que las tareas importantes son claves y no suelen parecer demasiado urgentes. Una solución para poder llevarlas a cabo es implantar un periodo de tiempo exclusivo para ello, “bloqueando” diariamente una parte de nuestra jornada, como si se tratara de cualquier otro compromiso o reunión externa. -

Perfeccionismo exacerbado: Si necesita hacer todo a la perfección le dedicará más tiempo y esfuerzo a los asuntos que no lo merecen.

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Dejar las cosas para resolver en el último minuto: Muchas personas parecen disfrutar cuando finalizan, en el último minuto, determinadas tareas, añadiendo a la rutina una ligera excitación, ya que exponerse a no conseguirlo provoca las mismas reacciones corporales que las actividades de riesgo, (consecuencia fisiológica del fluir de la adrenalina en sangre).

9.5. Urgencia vs. Importancia. Es esencial distinguir entre lo que es importante y lo que es urgente y el orden en el que debe realizar las tareas es el siguiente: 1. Urgente + / importante +: Tarea muy urgente y muy importante. 2. Urgente - / importante +: Tarea poco urgente y muy importante. 3. Urgente + / importante -: Tarea urgente y menos importante. 4. Urgente - / importante –: Tarea poco urgente y de menor importancia. Una tarea muy urgente y muy importante (urgente + / importante +), debe priorizarse frente a otra es tarea más urgente y poco importante (urgente + / importante -). Además si atiende sólo urgencias, genera a la larga más urgencias. La mejor manera de disminuir las urgencias no es sólo atendiéndolas sino realizando aquellas tareas que en un

futuro

disminuirán

las

urgencias,

que

habitualmente

serán

las

tareas

que


clasificaríamos como menos urgente y más importante (urgente - / importante +) como, por ejemplo, planificar la capacidad de producción en vez de preocuparse solamente por producir y solucionar problemas. Se debe en la gestión del tiempo diferenciar entre lo que llamamos Incidencias o imprevistos, las urgencias y la crisis de una situación laboral o personal.

-

Incidencias o imprevistos:

Además de las tareas que estamos habituales en el entrono personal o laboral, existen incidencias, caracterizadas por no poder ser previstas, no constan en los planes, ni reflejadas en la agenda.

-

Urgencias:

Al margen de las tareas y las incidencias, aparecen también las urgencias. Surgidas de manera imprevista, que provocan agitación y alarma. Acaparan la atención allá donde se producen, interrumpen las tareas y crean ambiente de precipitación y premura. Gran parte del poder de las urgencias radica en la importante carga de apremio que comportan. Eso las hace “colarse” en las más altas instancias de la dirección. Nadie se para a contemplar una patata caliente y hace que se pase entre manos con rapidez, hasta que alcanza, generalmente, el techo de su trayectoria posible. Cuando ya no puede subir más suele ocurrir que este responsable se queda solo con el apremio, aunque no le pertenezca. Si este último responsable también se deja atosigar, el departamento entra en crisis, aunque la urgencia solo sea una apariencia.

-

Crisis:

La crisis que puede estar justificada si la urgencia realmente lo es y que será simplemente una pérdida de tiempo y energías colectivas, cuando el tema es solo una apariencia y nada más. Las urgencias interrumpen el ritmo y las tareas de todo el equipo, bloquean a los más responsables o capacitados y generan, si la cosa no sale del todo bien, un sentimiento


generalizado de frustración y fracaso que afectará, en la fase posterior a la crisis, a la confianza y clima del equipo durante algún tiempo. Por ello, las urgencias requieren de cierto control, dividido en varias fases: Establecer una clara distinción entre lo que es urgente y lo que es importante. El primero tiene connotaciones estrictamente temporales, y el segundo, de interés (afecta a los objetivos). La confusión entre urgencia e importancia surge del cruce de ambos conceptos en las acciones orientadas hacia objetivos y sujetas a programa. En estos casos, la acción que posibilita un objetivo es importante y puede estar en peligro por falta de tiempo para su ejecución (por lo tanto, urgente). Pero es el cruce de ambas líneas lo que puede justificar la crisis, todo lo demás, no. Análisis: es por medio de este análisis como controlaremos, en principio, las urgencias. Teniendo en cuenta que la cualidad que hace a la urgencia tan ágil para recorrer y alterar toda la organización es su carácter fundamental: el apremio. Hay que aguantar las prisas por un instante y ver si aquello es auténticamente urgente para dedicarle las atenciones necesarias. Ver si el asunto tiene realmente importancia: si afecta o no a los objetivos. Si es así, se debe analizar la posibilidad de alternativas viables que sustituyan a la urgencia por otra actividad con mayor margen de tiempo. Analizar si realmente el asunto ya catalogado como importante es realmente

urgente.

Esto

lo

veremos

analizando

el

plazo

de

ejecución

programado para la tarea, con el plazo disponible. Aunque el plazo efectivamente sea menor, aun cabe la posibilidad de estudiar los programas y ver, si con alguna modificación o cambio de prioridades o añadiendo alguna acción, podemos evitar la crisis. Si es realmente urgente y es realmente importante, solo, en este caso, se puede considerar una urgencia y dar paso a la crisis. Resolución de la crisis Se resolverá siempre por medio de sobreesfuerzos, incrementos de tiempo en el trabajo, aceptación de responsabilidades no previstas, incrementos del rendimiento, etc. En todos los casos, la crisis debe tener una cierta planificación sobre la marcha, una consideración sobre sus consecuencias y una actuación inmediata para paliar estas. En las crisis, obviamente, hay que improvisar, pero esta improvisación se basa en la capacidad de programar, distribuir y hacer aceptar tareas no previstas y exigiendo un importante sobreesfuerzo, anticipándose a las consecuencias, actuando de manera coordinada para


minimizar sus efectos. Si conocemos bien nuestro trabajo y somos líderes de nuestro equipo sabremos resolver adecuadamente lo auténticamente urgente. Si la urgencia es aparente pero es algo importante, lo que hay que hacer es encajar dentro de los programas, asignándole un responsable. Si el motivo de la urgencia no es importante, pero sí que es urgente, se debe delegar al nivel que corresponda por sus características. Si, una vez analizada, no es ni urgente ni importante, se desprecia sin más, se lo deja a su curso normal.

10. CONTROL DEL ESTRÉS El uso del término estrés se ha popularizado sin que la mayoría de las personas tengan claro en qué consiste el mismo. Al revisar la amplia literatura sobre el tema, se encuentran multitud de definiciones, algunas de las cuales lo abordan indistintamente desde la perspectiva del estrés como estímulo, como respuesta o como consecuencia. Sin entrar a polemizar teóricamente sobre su definición, se aborda el estrés como: la respuesta adaptativa del organismo ante los diversos estresores, (Hans Selye, 1936). Alternativamente para precisar conceptos, se utiliza el término "respuesta de estrés" al referirse a la respuesta inespecífica del organismo a cualquier demanda, y el término de "estresor" o "situación estresante" referida al estímulo o situación que provoca una respuesta de estrés. En la actualidad han cobrado auge las teorías interaccionistas del estrés que plantean que la respuesta de estrés es el resultado de la interacción entre las características de la persona y las demandas del medio. Se considera que una persona está en una situación estresante o bajo un estresor cuando ha de hacer frente a situaciones que conllevan demandas conductuales que le resulta difícil poner en práctica o satisfacer. Es decir depende tanto de las demandas del medio como de sus propios recursos para enfrentarse a él (Lazarus y Folkman, 1984), o avanzando un poco más, de las discrepancias entre las demandas del medio externo o interno, y la manera en que el sujeto percibe que puede dar respuesta a esas demandas ( Folkman, 1984). La respuesta de estrés es una respuesta automática del organismo a cualquier cambio ambiental, externo o interno, mediante la cual se prepara para hacer frente a las posibles demandas que se generan como consecuencia de la nueva situación, (Labrador, 1992).


Por tanto, ello no es algo "malo" en sí mismo, al contrario; facilita el disponer de recursos para enfrentarse a situaciones que se suponen excepcionales. Estas respuestas favorecen la percepción de la situación y sus demandas, procesamiento más rápido y potente de la información disponible, posibilitan mejor búsqueda de soluciones y la selección de conductas adecuadas para hacer frente a las demandas de la situación, preparan al organismo para actuar de forma más rápida y vigorosa. Dado que se activan gran cantidad de recursos (incluye aumento en el nivel de activación fisiológica, cognitiva y conductual); supone un desgaste importante para el organismo. Si éste es episódico no habrá problemas, pues el organismo tiene capacidad para recuperarse, si se repiten con excesiva frecuencia, intensidad o duración, pueden producir la aparición de trastornos psicofisiológicos. Nuestro cuerpo es mucho más que una máquina, por separado cada pieza parece el componente de un aparato mecánico: bomba, filtros, depuradora, sistemas de control… pero unidas engarzan un ser vivo con capacidad de comprenderse a si mismo y a su entorno. La persona es capaz de desarrollar un estado consciente y tranquilo, o ceder a la presión social y vivir en un mar de estrés, hay un mar interior de calma o de tensión. El ser humano ha sobrevivido a múltiples peligros. Desde el comienzo de su proceso evolutivo hasta el instante más reciente, ha tenido que enfrentarse a retos que han puesto en riesgo su supervivencia. Siempre ha contado con un aliado interno: el estrés. Éste nos ayudó a enfrentarnos a un medio hostil que requería una respuesta rápida y eficaz, se volvió automática para ser más eficiente aún, y esta respuesta inconsciente, muy rápida e instintiva, desarrollada para facilitar la supervivencia es hoy el problema, porque el medio que nos dio origen ya no existe y nosotros solo estamos adaptados genéticamente a ese específico medio que ha desaparecido y jamás retornará. La respuesta correcta en nuestro medio original frente a un elevado estrés era: lucha o huye, y en ambos casos las substancias que se vertían a la sangre para prepararnos ante un esfuerzo intenso y explosivo eran consumidas. Hoy hay que aguantar situaciones tensas ante personas que se hallan en una posición de autoridad, sin embargo aguantar contracturado intoxica el cuerpo y la mente, resistir en calma es lo correcto, pero todo el acervo genético se rebela, solo una adaptación cultural como la relajación puede permitir adoptar fórmulas adecuadas de comportamiento que impidan que la tensión nos envenene. La fuente primordial del estrés es hoy de origen social, es permanente y de


una intensidad en ocasiones intolerable. El cuerpo resiste con dificultad esta presión y llegado cierto punto se desencadenan patologías cuyo origen es el estrés. Combatir el estrés es como ninguna otra cosa cuidar la salud y permitir que suceda un nuevo proceso evolutivo basado en el desarrollo de la conciencia tranquila.

10.1 La inteligencia emocional como gestión del estrés. La sociedad se ha preocupado por potenciar nuestra inteligencia cerebral, es decir, la razón y los pensamientos controlados. Sin embargo, nadie nos ha enseñado a expresar nuestros sentimientos. Este aspecto importa tanto como el desarrollo del pensamiento racional. La inteligencia emocional enseña cómo expresar lo que sentimos. A su vez, comunicando nuestros sentimientos se elimina estrés. La expresión de los sentimientos es de vital importancia para evitar enfermedades como el estrés. Reprimir o a negar nuestras emociones, tiene graves consecuencias. Se puede anular una forma de comunicación con los demás, ya que no pueden saber cuando estamos tristes, heridos o enfadados. Varios estudios han demostrado la importancia de la Inteligencia Emocional en la adaptación al medio ambiente, y la han relacionado con niveles altos de clarificación y reparación emocional, con menores niveles de ansiedad, depresión, estrés y mayor salud mental y física. Se han obtenido datos empíricos en distintos trabajos que constatan una correlación entre la Inteligencia Emocional y niveles menores en consumo de tabaco y alcohol en adolescentes, ya que descubren las presiones de sus compañeros y pueden afrontar eficazmente las emociones y las motivaciones en el grupo (Trinidad y Jonson 2002).

10.2 Afrontamiento del estrés. Los acontecimientos estresantes afectan a las personas de forma emocional, cognitiva y fisiológica, pero existen formas de afrontar los estresores y sus efectos. La definición de afrontamiento del estrés tiene que ver con cómo el individuo se enfrenta a una situación estresante. Este afrontamiento puede variar según las personas, depende de varias circunstancias como: la percepción de la situación, rasgos de personalidad, asertividad, apoyos sociales, etc.


A continuación se mencionan algunas definiciones de afrontamiento del estrés según distintos autores: Come y Lazarus definen el afrontamiento como “los esfuerzos tanto intrapsíquicos como orientados a la acción para manejar las demandas ambientales e internas, y los conflictos entre ambas, que son valoradas como excesivas para los recursos de la persona”. Para Stone y Neale, “el afrontamiento está constituido únicamente por aquellas conductas o pensamientos que son utilizados conscientemente por el individuo para controlar los efectos producidos por la anticipación o experiencia de la situación estresante”. El afrontamiento según Lazarus y Folkman “se refiere a los esfuerzos conductuales que emplea el sujeto para controlar la situación estresora y reducir o eliminar la experiencia de estrés”.

10.3 Estilos de afrontamiento del estrés Métodos de afrontamiento directo: Envuelve los intentos directos de la persona por: Identificar la fuente de estrés. Desarrollar e implementar una estrategia de lucha para aliviar el elemento estresor. La condición de los métodos de afrontamiento directo es con confrontación física y mental de la fuente del estrés. En este método se da toda la atención a un acontecimiento estresante y emplea los recursos cognitivos y conductuales para provocar un cambio en el acontecimiento, de manera que la situación pase de ser estresante a no serlo. Dentro de estos métodos podemos encontrarnos con distintas medidas. Resolución planificada de problemas: es la evaluación de las medidas que se han tomado para reducir o eliminar el estrés seguido del esfuerzo necesario para aplicarlas. Afrontamiento confrontativo: consiste en dirigirse directamente a la fuente de estrés e intentar cambiarlo al instante. Antes de producir efectos beneficiosos suele tener efectos desfavorables. Apoyo social: es un término referido a la red de amistades o personas que tiene un individuo, ese grupo de personas al que se puede acudir en momentos de


necesidad, crisis o malestar emocional. El apoyo social aporta oportunidades de cuidado, ánimo, apoyo, compañía, y una sensación de identidad y estatus social. Métodos de afrontamiento defensivos: Se orientan a la supresión de los efectos negativos del estrés, cuando las personas intentan huir de una situación estresante de una forma mental o física o de sus síntomas. El afrontamiento según Frydenberg y Lewis: establecen 18 estrategias de afrontamiento del estrés: 1. Buscar apoyo social.- Consiste en compartir el problema con otros. 2. Concentración en resolver el problema. - Analiza los distintos puntos de vista y todas las posibles soluciones. 3. Esforzarse y tener éxito. -Trabajar intensamente. 4. Preocuparse. - Preocupación por la felicidad en el futuro. 5. Invertir en amigos íntimos. 6. Buscar pertenencia. - Mejorar las relaciones personales con los demás. 7. Hacerse ilusiones.- Es la estrategia expresada por elementos basados en la esperanza, y en la anticipación de una salida positiva. 8. La estrategia de falta de afrontamiento.- Son elementos que reflejan la incapacidad de la persona para tratar el problema y el desarrollo de síntomas psicosomáticos. 9. Reducción de la tensión. 10. Acción social. -Unirse a otras personas que tengan el mismo problema y pedir ayuda 11. Ignorar y rechazar conscientemente el problema. 12. Autoculparse.- Ciertas personas que se sienten responsables de sus problemas y preocupaciones. 13. Reservado para sí.- El sujeto huye de los demás y no desea que nadie conozca sus problemas. 14. Buscar apoyo espiritual. 15. Fijarse en lo positivo.- Consiste en ver algo positivo en la situación problemática. 16. Buscar ayuda profesional. 17. Buscar diversiones relajadas. 18. Distracciones físicas. - Mantenerse en forma y con buena salud.


10.4 La motivación y el estrés El psicólogo Abraham Maslow, desarrollo dentro su la Teoría de la Motivación, una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Estás necesidades se representan en forma de La Pirámide de Maslow:

La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría: Un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias (más bajas en la pirámide), antes de buscar las de más alto nivel. Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo, evitar los peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas, como comida, bebida, aire, etc. Necesidades

fisiológicas.-

Las

necesidades

fisiológicas

son

satisfechas

mediante comida, bebidas, sueño, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc. Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiológicas se convierten en la prioridad más alta. Si se le ofrecen a un humano soluciones para dos necesidades como la necesidad de amor y el hambre, es más probable que el humano escoja primero la segunda necesidad, (la de hambre). Como resultado todos los otros deseos y capacidades pasan a un plano secundario.


Necesidades de seguridad.- Cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros. Ejemplos recientes de esa pérdida de seguridad incluyen Somalia y Afganistán. A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad de satisfacción fácil de las necesidades fisiológicas, como pasó por ejemplo en los residentes de Kosovo, que eligieron dejar un área insegura para buscar un área segura, contando con el riesgo de tener mayores dificultades para obtener comida. En caso de peligro agudo la seguridad pasa delante de las necesidades fisiológicas. Necesidades de amor, Necesidades sociales.- Debemos resaltar en este apartado que no se puede hacer equivalente el sexo con el amor. Aunque el amor puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser considerada sólo en su base fisiológica. Necesidades de estima, Necesidad de Ego.-Esto se refiere a la valoración de uno mismo otorgada por otras personas. Necesidades del ser, Necesidades de Autoestima.- Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo máximo que pueden dar de sí sus habilidades únicas. Maslow lo describe de esta forma: "Un músico deba hacer música, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo. Un hombre, (o mujer) debe ser lo que puede llegar a ser). Mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfechas, ésta necesidad es una fuerza impelente continua.


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