Page 1

TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 • 2011

SAMFUNNSVITEREN Tema: LEDELSE

TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 1


REDAKTØR: GUNN KVALSVIK

kulturleiing, arbeidsmiljøleiing, relasjonsleiing, strategileiing, motivasjonsleiing. Eit søk på nettet fortel at det er mange omgrep som dukkar opp når eg søker på ordet leiing. Nokre av treffa omhandlar konkrete leiingsoppdrag, andre peikar på kva gruppe av menneske som vert leia eller kva posisjon ein har i hierarkiet. Gunn Kvalsvik

LEIING, LEIING OG LEIING - Det er ein ting eg har avgjort, kunngjer venninna mi, og ser stivt framfor seg. Det er at eg aldri skal verte leiar. - Kvifor det, spør eg retorisk. - Fordi eg elskar faget mitt og ikkje orkar tanken på å oppgje det for å site i møter, ha personalansvar og administrasjonsoppgåver. Samtala eg referer over er frå slutten av 90-talet og venninna mi var då nyleg tilsett i eit departement. I dag er ho klatra oppover i rekkene og er, hald deg fast, leiar. Sjølv hevdar ho at ho elskar å vere leiar fordi ho både får jobbe fagleg, og strategisk. Kunnskapsleiing, omstillingsleiing, prosjektleiing, mellomleiing, overgangsleiing,

For samfunnsvitarar og humanistar er omgrepet kunnskapsleiing svært aktuelt. Det er her venninna mi har funne si grøne eng. Ho leiar nemlig eit viktig prosjekt med høg grad av fagligheit, og dei som er under ho er svært kompetente. Kunnskapsleiing referer altså til leiing av folk med høgare utdanning, der folks kunnskap ligg i botten og er sjølve maskineriet i organisasjonen. I ei kunnskapsbedrift der medarbeidarane skal utvikle kreative løsninger på for eksempel ei kommunikasjonskampanje, treng ein rett og slett ei anna form for leiing enn for klassiske samlebåndsarbeidarar. Blant anna stillast det krav til stor grad av fridom og handlingsrom til å tenke strategiske og analytiske tankar.

vere tydeleg og fagleg. Samarbeid kjem også fram som sentralt når ein skal leie moderne bedrifter. Det vert hevda at eit svakt ledd kan forsure og opplevast som sand i maskneriet. Stadig fleire bedrifter i eit moderne samfunn er kunnskapsbedrifter. Arbeidslivet i vår del av verda anno 2011 handlar om å finne nye og betre løysningar framfor å masseprodusere den same vara mest mogleg effektivt. I dette nye landsskapet oppdaga ein at gamle leiingsmetodar ikkje fungerar og at nye har kome til. Så viktig og komplekst har ein forstått at leiing er, at det har vorte eit eige fag. Vi snakkar tonnevis av litteratur og forskning som analyserer kva leiing som virkar og kva som ikkje virkar. Trendar og diskurser skifter på same vis som på andre fagområder. Det fagfolk er einige om, er at god leiing kanskje meir enn nokon gong er viktig for å oppnå suksess. Difor må vi rett og slett forhalde oss til og halde oss oppdatert på temaet – og ja, det er fleire enn venninna mi som synast at leiing er svært interessant stoff.

Det tyder imidlertid ikkje at kunnskapsleiing betyr å overlate dei tilsette til seg sjølv. Nærleik er eit ”must”, det same er å

Samfunnsviteren er organ for Samfunnsviterne Redaktør: Gunn Kvalsvik Redaksjonsråd: Gunn Kvalsvik, Kjersti Morvik, Solveig Vivill Vinsrygg, Nessim Ghouas, Aina Strand og Torun Høgvold Enstad Grafisk Utforming: Gunn Kvalsvik Opplag: 8900 Ansvarlig utgiver: Samfunnsviterne Trykk: DMT

Utgave - materiellfrist - distribusjon 01/11- 04. mars - uke 12 (mars) 02/11 - 20. mai - uke 23 (juni) 03/11 - 02.september - uke 39 (september) 04/11 - 11. november - uke 49 (desember) Annonseformat og priser: Format - Pris (farger/sort-hvitt) 1/1 side kr 10 500 (kr 5000) h 240 mm x br 180 mm 1/2 side kr 6000 (kr 5000) h 180 mm x br 120 mm 1/4 side kr 3500 (kr 2500) h 60 mm x br 180 mm 1/1 bakside kr 15 000 NB! Kun farger h 180 mm x br 200 mm

Henvendelser om annonsering og Samfunnsviteren for øvrig rettes til sekretariatet, tlf 22 03 19 06/ post@samfunnsviterne.no Samfunnsviterne, Kr. Augusts gate 9, 0164 OSLO Telefon: 22 03 19 00 Telefaks: 22 03 19 01 www. samfunnsviterne.no

Side 2 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011


INNHOLD TEMA: Ledelse 05

08

10

Eneste historiker i Telenor 06 Orkesterledere 08 Uten mellomledere stopper Norge 10 Ung leiar 12 Psykisk helseledelse 14 Hva er en god leder? 16 Boktips 17 Nyttige fakta 18 Primadonnaer til glede og besvær 19 Drømmer om offentlige digitale tjenester til folket 20

Aktuelt

Juristenes hjørne 25

14

Student

Riksrevisjonen som arbeidsplass 22 Dagens unge sikter mot toppen 28

20

TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 3


*

H K Reklamebyrå 0411

Alltid

For medlemmer i Samfunnsviterne:

3 % sparerente fra første krone Cresco Unique kan brukes både som sparekonto og kredittkonto, alt etter behov. Uavhengig av hvordan du bruker kontoen, er vilkårene blant de beste i markedet: • 3 % sparerente fra første krone • Ingen begrensning i antall uttak • Gebyrfri nettbank

• Ingen krav til minstebeløp • Gebyrfrie varekjøp over hele verden • Kredittreserve på inntil kr 75 000

Søk på www.cresco.no/unique

Kundeservice 815 00 073

Nominell kredittrente 10,65 % årlig. Effektiv rente: kr 10.000 (14,54 %), kr 25.000 (12,52%), kr 50.000 (11,85 %).

Side 4 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011

– et produkt fra DnB NOR Bank ASA


Tema: LEDELSE Hva, hvem, hvordan og hvorfor Søk i Samfunnsviternes medlemsregister viser at over 1200 av foreningens medlemmer har leder- eller mellomlederstillinger.

etansen til samfunnsvitere og humanister er nyttig og sikrer kvalitet, effektivitet og verdiskapning på et bredt spekter av arbeids- og fagområder.

Dette tallet er hentet ut på bakgrunn av hvilke stillingstitler medlemmene våre har meldt inn til oss. Stillingstitlene i vårt medlemsregister synliggjør bare i ufullstendig grad faktisk lederansvar eller lederfunksjon. Disse tallene tjener derfor i første rekke som en pekepinn på hvor mange av medlemmene som er ledere.

Hvorfor noen av oss velger å bli ledere mens andre holder fast ved en ren faglig arbeidslinje er ikke alltid like lett å forklare. For noen blir lederkarrieren veien fordi de ser at de liker og/eller har anlegg for å lede. Andre blir tilbudt en lederstilling og opplever både mestering og trivsel i lederrollen.

Om lag 500 medlemmer har ordet ”leder” i stillingstittelen, mens nærmere 300 har benevnelsen ”sjef” og 300 har benevnelsen ”direktør”. I tillegg kommer stillingstitler som rådmann, manager, ministerråd, ambassadør m.m.

Hvordan være leder? I følge direktør i DIFI, Hans Christian Holte, handler ledelse om å være en flink analytiker. En leders oppgave er ikke å være flinkest i faget, sier han, men å kunne se relevans og disponere.

At så mange av våre medlemmer fyller leder- og mellomlederfunksjoner på sine arbeidsplasser, gjenspeiler at komp-

En annen leder du kan lese om i magasinet, er Merethe P. Haftorsen. Hun fremhever evnen til å tenke strategisk,

se helheten og skape gode samarbeidsrelasjoner som viktige lederegenskaper. Elisabeth Halsten, konsulent i The Performance Group, mener det å være leder i grove trekk handler om å befinne seg i en skvis. På den ene siden skal en ivareta strategier, mål, lover og regler. I tillegg skal en god leder skape rom for motivasjon, nysgjerrighet og ambisjoner for sine ansatte. Dessverre finnes ingen klare modeller på hvordan en skal lykkes som leder. Derimot finnes det et helt fagfelt om temaet. I dette temanummert av magasinet får du noen smakebiter gjennom blant annet intervjuer av personene som er nevnt over. Det som er sikkert, er at ledelse er så mye, mye mer enn administrasjon og kjedelige møter.

TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 5


HALLO SAMFUNNSVITER Erlend Bjørtvedt er den eneste historikeren i Telenor. Likevel har han klatret i systemet, og kapra tittelen Vice President. Hvordan gjorde han det? Hva er din faglige bakgrunn? - Jeg er økonomisk historiker med sosialøkonomi og Østeuropa-studier fra Universitetet i Oslo. Jeg er ellers altetende innen historie, økonomi og naturfag. Hvor jobber du nå? - Jeg er Vice President i kommunikasjonsavdelingen i Telenor-konsernet. I konsernstaben arbeider jeg med myndighetskontakt. Beskriv en vanlig arbeidsdag for deg? - Dagen består mye av møter med våre selskaper, bransjeorganisasjoner og beslutningstakere. Jeg skal bidra til at vår virksomhet møter myndighetenes forventninger og behov og til at regjeringen lar oss vokse og bygge landet! De siste to ukene har jeg møtt vårt helseteam og diskutert hvordan vi kan imøtekomme sektorens behov for modernisering. Jeg har diskutert næringslivets klimastrategi og hvordan næringspolitikken påvirker de ”nye næringene”. Jeg har møtt stortingspolitikere på Svalbard, kjørt hundespann og badet i Isfjorden! I dag var det korte møter om mobilt bredbånd, IT-satsing i Bangladesh, og næringsministerens besøk på Svalbard senere i måneden. Her er det aldri en kjedelig dag! Hvordan kom du dit? - Jeg ble rekruttert til Telenor fra PR-byrået Gambit, hvor jeg arbeidet med myndighetsarbeid for IKT-selskaper i sju år. Jeg brukte lang tid på studiene med en del avbrekk i politikken. Mest lærte jeg nok i Nei til EU i 1994. Det var en enestående skole i kampanje og opinionsdanning. Jeg er ganske opptatt av fag og egentlig litt nerd, men for meg ble ikke yrkesveien skapt på lesesalen. Ingen av mine arbeidsgivere har spurt om utdanning, men jeg har god nytte av økonomifaget og forelesningene fra teknologihistorie. Jeg har privilegiet å få jobbe med politikk, kunnskap og samfunnsbygging på heltid. Trives du som leder? - Jeg er så heldig at jeg først og fremst leder meg selv - og samarbeider med andre ledere og kolleger i Telenor. Det gir stor frihet og mye ansvar, og mindre arbeid med budsjett og ferielister. En perfekt kombinasjon som man bare må nyte mens man kan.

Side 6 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011

Mange samfunnsvitere og humanister jobber i offentlig sektor. Var det et bevisst valg at du i dag jobber i privat sektor? - Jeg ramlet inn i næringslivet, men kan ikke tenke meg noe annet. Jeg ble rekruttert til konsulentbransjen av sersjant Lars Erik Grønntun på Heimevernsøvelse. Tre år tidligere søkte jeg doktorgrad etter endt hovedfag, men heldigvis slapp en annen gjennom nåløyet. Etter elleve år i næringslivet har jeg vanskelig for å se meg selv i offentlig sektor. Næringsliv er samfunnsbygging, vi dyrker kreativitet i jakt på målbare resultater. For meg er betyr det å få brukt evnene uten å holdes tilbake. Er det mange med din fagbakgrunn der du jobber? - Jeg er nok den eneste historikeren i hele Telenor. Det er noen statsvitere, og vi er 11 medlemmer av Samfunnsviterne på Fornebu - av 5.000 ansatte. De fleste er teknologer eller økonomer, men her er mange samfunnsengasjerte folk.

Hvilken kjent samfunnsviter ville du tilbrakt en uke sammen med på en øde øy? - Mest sannsynlig ville jeg havnet der med samfunnsøkonomen og politikeren Roger Schjerva. Ingen av oss er særlig til sjømenn og havner ofte i urent farvann. Jeg synes økonomiske historikere og biologer er vår tids viktigste samfunnsvitere. Erik Reinert og Dag Hessen kunne sagt noe håndfast om øya og dens plass i verden. Hessen kunne dessuten skille giftig mat fra spiselig! Jeg skulle også gjerne hatt med Ayn Rand, men det er dessverre for sent. Og Jimmy Wales, som grunnla verdens største kunnskapsprosjekt med Wikipedia. Vi måtte vært mange på øya.


Hovedstyret har ordet

Det spirer og gror Et av de sikre vårtegnene er de årlige sentrale tariffoppgjørene. Om ikke årets oppgjør føles like varmt som vårdagene i april, er det likevel grunn til litt positiv ettertanke over utfallet. De fleste av oss synes med rette at vi hadde fortjent et skikkelig løft på lønnslippen i mai, litt mer enn en skarve prosent eller to. Men på samme måte som vi gleder oss over de små tegnene på at vår og sommer er i anmarsj, kan vi se noen tegn til endringer i tariffoppgjøret som kan tyde på at bedre grobunn for Akademikernes krav. Et sånt lite tegn er at lønnsmottakere fra og med lønnstrinn 53 i staten har fått prosenttillegg på 1,72 og ikke et fast tillegg på kr 7000. Det bidrar til en lønnsutvikling i riktig retning for akademikergruppene i stat og kommune. Gjennom små og store skritt må vi fortsette å jobbe for mer lønnsmessig anerkjennelse av innsatsen til langtidsutdannede. Og ting tyder også på at vi må bli flinkere til selv å anerkjenne vår innsats som samfunnsvitere og humanister. Arbeidsgiverundersøkelsen til Universitetet i Oslo viser at arbeidsgivere vurderer kvalifikasjonene til kandidater fra HF- og SV-fakultetene høyere enn dem selv. Vi har ingen klar tittel, profesjonsidentitet eller enhetlig fagbakgrunn som vi kan skyve foran oss. Litt beskjedne visker vi litt om prosessforståelse, systemforståelse, breddeperspektiv og sånt. Vi kan brukes til mangt. Heldigvis er det noen arbeidsgivere som ”ser oss”: Gode til å formidle og kommunisere, til analytisk tenking, til å skape relasjoner, er egenskaper som trekkes frem i undersøkelsen. Vi kan også dra veksler på Akademikernes kommuneprosjekt, som har satt lys på at akademisk kompetanse gjør en forskjell for kvaliteten i de kommunale tjenester.

En gjenganger i Samfunnsviternes medlemsundersøkelse er tilbakemeldinger på at vi må få en tydeligere definisjon av hva en samfunnsviter er, vi leter etter begreper som synliggjør vår kompetanse. Men hvordan skal vi definere oss etter at foreningen også åpnet for medlemmer med humanistisk utdanning, og hva når endringer i utdanningssystemet fører til at mange får en mer tverrfaglig utdanning? Er det noe som binder oss sammen utover utdanningskategorisering og tilslutning til Akademikerne og Samfunnsviternes lønn og tariffpolitikk? Landsmøtet i 2009 ba om at styret må jobbe med å styrke Samfunnsviternes identitet, og dette var tema på årets vårmøte for fylkeslederne og hovedstyret. Det er en styrke for vår organisasjon at vi nå har ressurser til å bruke tid på mer faglige og visjonære spørsmål. For å få litt drahjelp har vi fått hjelp utenfra som har kikket oss litt i kortene. Med et eksternt blikk som utfordret oss på om foreningen er spisset og tydelig nok i aktiviteter og kommunikasjon og om vår organisering understøtter dette, fikk vi en diskusjon som fikk fram engasjementet hos fylkeslederne og hovedstyret. Hva vil det innebære hvis vi vil være en tydeligere og synligere organisasjon? Styret skal nå jobbe videre med dette. Om vi ikke kommer frem til en klar definisjon, vil vi forhåpentlig komme nærmere en bevisstgjøring av vår kompetanse og av vår organisasjon. Om hva som skal være foreningens hovedbudskap og hvordan vi kan vise et engasjement utover lønn og tariff. I dette arbeidet vil vi få bruk for det vi nettopp fremmer som vår styrke – prosessforståelse, system- og helhetsperspektiv. For styret er det moro å kunne sette av litt tid til diskusjoner om visjoner og strategiske utfordringer.

Når foreningen om noen år passerer 10000 medlemmer, må vi styrke det faglige fundamentet i foreningen slik at vi kan bli en mer synlig arbeidstakerorganisasjon med budskap som slår igjennom. Og når vi kan bli tydeligere på hva vi bidrar med, blir det også enklere å relatere dette til lønn og tariff, både i de sentrale så vel som de lokale forhandlingene. Ledelse er hovedtema i dette nummeret av Samfunnsviteren. Ledelse og identitet henger sammen. Krever det noe annet å lede en samfunnsviter og humanist enn andre utdanningsgrupper? En del av vår identitet er knyttet til at vi ikke er drevet av profitt, og om vi ikke er drevet av pur idealisme, så kjennetegnes våre medlemmer av samfunnsengasjement, faglig interesse og ambisjoner som går utenfor oss selv. Meningen med arbeidet er noe mer enn bare en jobb. Kunnskapsledelse og orkesterledelse er begreper som brukes i slike situasjoner. Det handler om noe annet enn å bli målt på produktivitet og regnskapsresultater, om å få rom til å få bruke sin kompetanse uten for mye hierarki og kontrollpunkter. For de mange av oss som jobber i offentlig sektor eller i semi-offentlige virksomheter, er det ikke alltid så lett å bli målt på at vi har hatt en god prosessforståelse eller helhetsblikk, verken for lederne eller medarbeiderne. Bevisstgjøring av identitet og kompetanse bør være et felles ansvar for ledere og medarbeidere.

TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 7


TEMA: LEDELSE

Ledelsedirigenten

Kunnskapsledere er orkesterledere Siden offentlig sektor har mange ledere uten formell lederkompetanse, er det kanskje betimelig å spørre om det gjør dem til dårlige ledere. Vi har spurt en med lang erfaring og bred kunnskap. Hun hevder at manglende formalkompetanse kan veies opp med tilretteleggelse fra institusjonene samt gode dirigentkunnskaper. Tekst: Gunn Kvalsvik

Hovedutfordringen i et moderne arbeidsliv er at ledere, både i private og offentlige bedrifter, må forholde seg til ambisiøse og selvgående mennesker. Dette gjør det mer spennende å være leder, men også mer komplisert. - Det er menneskene som er ”de nye maskinene”, og det er de som må ivaretas, sees på og vedlikeholdes for å nå mål. En av nøklene til ledersuksess er derfor å evne å se hvem de ansatte er og ta deres behov på alvor. På den måten får en ut mest potensiale av ressursene en forvalter, forklarer Elisabeth Halsen som jobber som leder- og organisasjonsutvikler i konsulentbyrået The Performance Group (TPG). Med 15 års ledererfaring fra ulike kunnskapsbedrifter, både i privat og offentlig sektor, vet hun hva hun snakker om. Lederskvis Det å være leder handler i grove trekk om å befinne seg i en skvis. På den ene siden skal en ivareta strategier, mål, lover og regler. Altså de oppgavene en er pålagt å gjennomføre ovenfra. I tillegg skal en god leder skape rom for motivasjon, nysgjerrighet og ambisjoner for sine ansatte, forklarer Halsen, og viser en powerpiont med piler oppover og nedover og med ordet ”strech” i midten. - Denne skvisen mener jeg er sektoruavhengig. Hovedforskjellen mellom privat og offentlig sektor er at ledere i sistnevnte sektor oftest har flere målsettinger å forholde seg til enn

i privat sektor. Jobber en for eksempel som leder i et departement skal en ivareta en rekke politiske beslutninger. I en privat bedrift er det øverste målet nesten alltid profitt. Selv om bedriften også har en rekke andre delmål, er det økonomiske produksjonsmål som står helt oppe på målarket, sier Halsen. Halsen mener dette fører til at ledere i offentlig sektor i tillegg til å være i den ene skvisen, sliter med å skulle forholde seg til flere mål og at oppdraget dermed oppfattes som uklart. Ofte snakker en om rekke skviser, noe som gjør lederjobben i offentlig forvaltning ekstra utfordrende. Universitetet som eksempel Siden Halsen i mange år jobbet som organisasjons- og personaldirektør ved Universitet i Oslo, ønsker hun å bruke akademia som eksempel på utfordringer ledere har i offentlige virksomheter. - Offentlige virksomheter skal ivareta et samfunnsoppdrag. Universitetets hovedoppgaver er forskning, utdanning og formidling, og ledelse må tilpasses virksomhetens særpreg. Men universiteter har mange av de samme utfordringene som en vanlig bedrift. Det betyr f.eks. at en som leder, må prioritere og evne å disponere både øknomiske og menneskelige ressurser på en måte som sikrer at fastsatte målsettinger nås. Universitetskulturer har imidlertid en utfordring fordi det generelt sett er mindre aksept for ledelse, altså for at noen skal bestemme hva andre skal gjøre. Denne manglende aksepten,

Side 8 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011

blandet med uklare forventninger ovenfra, gjør lederrollen utfordrende. - Hvorfor har det blitt slik ved universitetene? - På mange måter sliter nok universitetet med de samme uklare bestillingene og strukturelle problemene som annen offentlig forvaltning. En annen grunn er at det fortsatt er slik at mange velges inn i lederstillinger med de utfordringene det kan innebære i forhold til lojalitet og lignende. I akademiske virksomheter er det det faglige som blir verdsatt og som gir legitimitet, noe som igjen gjør at

The performance group The Performance Group (TPG) har spesialisert seg på å coache ledere og organisasjoner for å transformere strategi til handling, resultat og motivasjon av tilsatte. TPG fasiliterer organisasjoner når de skal skape forandring ved å designe prosesser slik at hver enhet, leder og individ blir motivert og kapabel til å forstå hva strategien og omorganiseringen faktisk betyr for menneskene som er involverte og jobben som må gjøres.


TEMA: LEDELSE

ledelse ikke blir tillagt særlig høy verdi. Halsen mener likevel at det er mulig å skape forhold som tilrettelegger for god ledelse ved høgskoler og universiteter.

Å lede moderne bedrifter handler i liten grad om å styre med jernhånd og sanksjoner. En god leder er en som får folk med på laget, sier Elisabeth Halsen i TPG. Foto: TPG.

- Gjennom TPG har jeg nylig jobbet med et lederutviklingsprogram for ledere på alle nivåer ved Universitetet i Tromsø. De tok på alvor det at en skal være opptatt av å støtte folk når de skulle inn i lederroller ved å ”kle på” og gi lederne en felles rolleforståelse. Jeg tror det er en god begynnelse at institusjonen legger til rette for, istandsetter og kompetansehever dem for den nye rollen de skal ha. Ledere uten lederutdannelse En annen utfordring mange ledere i akademia og offentlig sektor har, er mangel på formell utdannelse innenfor ledelsesfaget. En lederjobb i forvaltningen nås oftest gjennom å være dyktig i den jobben du har, ansiennitetsprinsippet og lang erfaring. Dette trenger imidlertid ikke å bety at en har dårligere forutsetninger for å være en god leder. - Jeg tror ikke nødvendigvis at en blir en bedre leder ved å ta en lederutdannelse, sier Halsen. Likevel er det lettere å løse problemer dersom en har noe forståelse for sammenhenger, understreker Halsen, og legger til at ledelse er et stort kompetansefelt. - Mange ledere som i utgangspunktet ble ansatt som fagperson opplever nok at den administrative delen av jobben tar så mye plass at det ikke er så mye igjen til å inspirere og motivere fagpersonene. Dette oppleves som frustrerende, særlig dersom en brenner for faget sitt. I tillegg sliter mange med utfordringen å både ville være kompis og sjef. Spørsmålet er hvordan en befester rollen sin som sjef og den som skal styre, på samme tid som en gjerne er en del av fellesskapet. - Har du en suksessoppskrift til sjefer uten formalkompetanse? - Dessverre finnes ingen oppskrift. Men jeg mener bestemt at det først og fremst

handler om å bygge organisasjoner som ikler ledere og ansatte tydelige roller. Skal en være leder, bør det ligge klar en skreddersydd og tydelig rolle, - en rolle med klare forventninger på de fleste arenaer.

og meningsfulle. Husk at ledelse er et stort komplekst fag som det er skrevet mange doktorgradsavhandlinger om, sier ledelseseksperten.

De ansatte er orkesteret Å lede moderne bedrifter handler i liten grad om å styre med jernhånd og sanksjoner. En god leder er en som får folk med på laget. En som skaper fellesskap og som kjenner den kompetansen som ligger hos de ansatte.

- Hovedreglene er å være tett på, gi anerkjennelse, ha en god dialog og på samme tid holde avstand. Et annet viktig poeng er å bruke ressurser på å koble folk sammen. I et moderne arbeidsliv er samarbeid ikke bare viktig, men nødvendig. En arbeidsplass består av et orkester av fagfolk som trenger en som dirigerer godt.

- Ledere i kunnskapsbedrifter får autoritet på grunn anerkjennelse for sin fag. Er en god faglig, har en den annerkjennelsen som er første byggesten i en god relasjon mellom leder ansatt. Når det gjelder å motivere og inspirere ansatte, er dette en kunst som til dels er personavhengig og dels er basert på evne til å gjøre komplekse sammenhenger forståelig

- Har du noen stikkord?

TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 9


TEMA: LEDELSE

“Uten mellomledere stopper Norge” Trodde du at mellomledere er uten makt og myndighet og bokstavelig talt er “dritten i midten”? I følge en nylig publisert doktorgrad er dette feil. Mellomledere er svært viktige for at en organisasjon skal fungere. Mannen bak doktorgraden er Ole Hope. Graden tok han ved Norges Handelshøyskole (NHH). Ikke bare sier han at mellomledere er viktig. I et intervju publisert på forskning.no hevder han at “uten mellomlederen stopper Norge” Særlig har mellomledere en sentral rolle i forbindelse med endringsprosesser. Mellomlederens rolle er å oversette intensjonen med en endring til et språk og en form som endringsmottakere lengre nede i organisasjonen kan forstå. Det handler om å skape forståelse for endringens nødvendighet og innhold, og hvordan endringen skal gjennomføres. En toppleder som skal lykkes må gjøre endringer gjennom tett interaksjon med mellomlederne. Dagbøker og intervjuer Som metode har Hope benyttet seg av dagbøker mellomlederne sendte inn hver annen uke samt personlige intervjuer. Gjennom intervjuene beskrev mellomlederne ulike sider ved og responser knyttet til endringsinitiativet. Særlig opptatt er han av å beskrive hva som kan bidra til at noen lykkes med å iverksette planlagte endringer mens andre ikke gjør det. I materialet hans materialiserte det seg fire individer som omtaler seg selv som firerbanden. Firerbanden er mellomledere som aktivt bidro til iverksetting av alternative strategier, og som gjennom det faktisk saboterte de intenderte endringer. Grunnen til disse individenes motstand er ifølge Hope nokså lik, mellomlederne opplever at deres hegemoni blir utfordret. Ledernes argumentasjon på egen beveggrunn av derimot svært forskjellig.

Firerbandens grunner for sabotasje Det er fire hovedgrunner for at mellomlederne i Hopes studie valgte å arbeide for en alternativ strategi. Den første grunnen er emosjonelt basert. Med det menes at vedkommende ble provosert når han ikke har fått en større rolle i prosessen, at hans ledere ikke verdsatte nok hans kompetanse. En annen grunn er kryssende lojaliteter. Selv om en kanskje slutter seg til at endringen er bra og viktig, er den sosiale kontrakten med andre motstandere sterkere og får en dominans. Det tredje hovedargumentet bygger på en rasjonalistisk logikk der statistiske data tolkes ut fra et bestemt ståsted og brukes for å argumentere mot vedtaket. Argumentasjonen er basert på de samme dataene som ledelsen brukte, men resultatet er altså forskjellig. Den siste grunnen er av en argumentativ og intellektuell karakter, der det blir hevdet at debatten ikke har vært grundig nok, ikke alle mener de er blitt tilstrekkelig hensyntatt i debatten. Hope peker på at dette handler i stor grad om en opplevelse av å ikke bli tillagt

Hope er oppvokst i Bergen. Han er uteksaminert fra Sjøkrigsskolens Intendanturlinje i 1986, og har en Executive MBA i strategisk ledelse (MASTRA) ved NHH fra 2003 pluss doktorgrad (PhD) i strategi og ledelse fra 2010. Hope er i dag direktør ved NHH. Foto: NHH

Side 10 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011

en tilstrekkelig bæredyktig stemme i debatten. Hvordan unngå firerbander? Nøkkelen til hvordan slike uheldige treneringer oppstår er ifølge Hope å tenke nytt rundt begrepet strategi. Strategi er ikke noe organisasjonen har eller vedtar, men heller summen av det enkeltindividene i organisasjonen gjør. Konkret betyr det at organisasjonen må dra nytte av å ta inn over seg strategibegrepet slik det er definert i praksisperspektivet. At strategi ikke er noe en virksomhet har, men er summen av individene i organisasjonens handlinger. I en kommentar på sin doktorgrad sier han: - Du må ha en individuell tilnærming i endringsprosesser. Organisasjonen klarer ikke å realisere en strategi med mindre mellomlederne er med. En god leder må skape en forståelse for endringens nødvendighet og innhold og hvordan endringen gjennomføres, men det må gjøres i en interaksjon med mellomlederne. En av hovedkonklusjonene i


TEMA: BOKTIPS

doktorgraden er at en organisasjon blir bedre ved å styrke mellomledernes posisjon og at det må legges til rette for god dialog og dynamikk. Et allmøte er ikke nok. Det handler om å møte utfordringene heller enn å bli stoppet av dem. Mellomledernes verdi Hope bruker tabloide ord når han skal beskrive mellomledernes verdi i en organisasjon. Toppledelse er oppskrytt, sier han, mens han ønsker å fremheve styrken en har i en organisasjon ved å sette fokuset på mellomlederne. - For å få til sunne organisasjoner, må synet på toppledelse versus mellomledelse nyanseres, hevder han. - Endringer blir ikke iverksatt med mindre mellomlederne faktisk går ut og gjør jobben. Rollefordelingen må likevel være klar, skal en følge rådene i Hopes doktorgrad. - Det er ledelsen som bestemmer, men med mellomlederne som er godt involverte og i tett dialog.

AvtaleGiro – den enkleste måten å betale medlemskontingenten! Samfunnsviterne benytter AvtaleGiro for innbetaling av medlemskontingenten, med automatisk kontingenttrekk fra konto annenhver måned (kr 520,- pr. trekk for yrkesaktive medlemmer). AvtaleGiro ordner du enkelt i nettbanken din! Send en e-post til post@samfunnsviterne.no hvis du har spørsmål om AvtaleGiro. TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 11


TEMA: LEDELSE

Stategiske gode valg:

Ung leiar Vi har alle hørt uttrykket “den fødte leder”. Temaet er eldgammelt, og referer til dikotomien “født sånn eller blitt sånn?” Tekst: Gunn Kvalsvik

Hvert år kårer Assessit og Addecco Select årets unge leder. I år var en av toppkandidatene Merethe P. Haftorsen fra Haugesund, sosiolog og Samfunnsvitermedlem. Haftorsen er en utmerket kandidat til å teste påstanden om at noen faktisk er født som ledere. Klatring

Haftorsens først jobb var ved Aetat Grünerløkka i 2003. Der fikk hun spørsmål om hun kunne tenke meg å fungere som avdelingsleder. Det takket hun ja til. - Jeg trivdes godt med oppgaven og dette vikariatet vekket virkelig interessen og nysgjerrigheten for å søke andre lederstillinger. Før jeg begynte som leder for NAV Marked i mai 2008 har jeg vært avdelingsleder for attføring ved Aetat Haugesund og teamkoordinator ved NAV Haugesund, foreller hun.

produksjonen. Arbeidsdagene er veldig varierte og til tider uforutsigbare. Det er noe hun trives godt med. - Jeg er mye ute hos bedrifter i forbindelse med nedlegging, permittering eller for å informere om NAV sine tjenester. I tillegg er jeg med og følger opp arbeidssøkere i form av gruppeinnkallinger, korte kurser og jobbmesser. Å holde innlegg og foredrag om arbeidsmarkedet og lignende for bedrifter og samarbeidspartnere, samt kontakt med media, er også en del av stillingenvirke.

Lederens hverdag

For Merethe P. Halftorsen handler lederskap om å skape gode resultater i sammen med andre. Hun forteller at en av de viktigste oppgavene er å vise retning (sette mål), skape gode samarbeidsforhold og legge til rette for at medarbeiderne er selvdrevne og finner motivasjon i arbeidet. For å få til dette er det viktig å se den enkelte og dennes behov for oppfølging, tilrettelegging, variasjon i arbeidet, hvilke oppgaver som motiverer osv. - Kort sagt - for å nå de målene vi har

“Utdanning innenfor ledelse er nok ingen ulempe, men jeg har mer tro på at det er de personlige egenskapene, som for eksempel evnen til å tenke strategisk, se helheten og skape gode samarbeidsrelasjoner, som avgjør om en er en god leder.”

- Hvor jobber du nå? - Jeg er leder for NAV Marked NordRogaland. Dette er en regional enhet som jobber ut mot arbeidsgivere i hele nord Rogaland. I tillegg samarbeider vi tett med NAV-kontorene i kommunene. Mitt ansvarsområde er budsjett- og personalansvar for seks medarbeidere. Kjerneoppgaven til NAV Marked NordRogaland er formidling av arbeidskraft til ledige stillinger. I tillegg gjennomfører vi gruppeinnkallinger for arbeidssøkere, arrangerer jobbmesser, gir informasjon og veileding til arbeidssøkere og bedrifter med mer. Merethe P. Haftorsen leder en liten enhet og deltar derfor mye i den daglige

- Hva er det du liker ved å være leder? - Å være leder er utfordrende, spennende og ikke minst lærerikt både på det personlige- og faglige plan. Det krever engasjement og tilstedeværelse. En av de viktigste erfaringene så langt er vel at en må ta tak i problemer og utfordringer når de oppstår og gi konkrete og direkte tilbakemeldinger til den enkelte. Den vanskeligste oppgaven som leder, er, ifølge Haftorsen, å nedbemanne.

Side 12 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011

satt oss og for at den enkelte skal kunne yte sitt beste må jeg som leder se enkeltindividet og dets behov, samtidig som en må stille krav og vise at en har forventninger til den enkelte. Jeg liker ikke å detaljstyre og etterstreber å gi mine medarbeidere tillit, ansvar og medvirkning i utviklingen av NAV sine tjenester, sier hun. – Har du noen tips du ønsker å dele med andre ledere, unge og eldre? – Man må lede i forhold til sin egen stil, det nytter ikke å bare adoptere en


TEMA: LEDELSE

Merethe P. Haftorsen forteller at hun alltid har vært en person som har tatt initiativ og ansvar for gjennomføring og igangsetting av oppgaver og prosjekter. I tillegg har hun alltid likt å jobbe sammen med andre i team og alltid hatt fokus på å skape gode samarbeidsrelasjoner.

Pensjonssystemet som skal skiftes ut ble innført i 1967. Foto: Illustrasjonsfoto.

lederstil. Og så er det viktig å stake ut kurs, bygge relasjoner og være med å utvikle andre og avdelingen. Ta utfordringen, er hennes oppfordring. Selv har hun ingen store forbilder når det gjelder ledere, men trekker frem Steinar J. Olsen i Stormberg. - Han har fokus på sosialt ansvar, miljø og profitt samtidig. Han har rekruttert flere medarbeidere som har stått utenfor arbeidslivet med bakgrunn fra rus og fengsel, han tenker i miljø og er opptatt av at de som arbeider på fabrikkene hans i Asia skal ha gode betingelser og arbeidsforhold. Det synes jeg er flott. Lederutdannelse

Haftorsen har hovedfag sosiologi fra UiB. Som støttefag har hun blant annet delfag i arbeidslivs- og organisasjonspsykologi fra UIB og personaladministrasjon og kompetanse utvikling fra Høgskolen i Hønefoss.

Hun har altså ingen spesifikk lederutdannelse.

å skape gode samarbeidsrelasjoner. - Betyr det at du liker makt?

- Jeg har ikke tatt ekstra utdanning innen for faget ledelse. Utdanning innenfor ledelse er nok ingen ulempe, men jeg har mer tro på at det er de personlige egenskapene, som for eksempel evnen til å tenke strategisk, se helheten og skape gode samarbeidsrelasjoner, som avgjør om en er en god leder. I min stilling, og i NAV generelt, tror jeg også det kan være en fordel å ha god innsikt i, og forståelse av, fagområdene til NAV.

- Makt er et belastet ord som jeg ikke er så veldig glad i. Ordet makt blir ofte forbundet med noe negativt, noe det slettes ikke trenger å være. Jeg trives med å ha muligheten til å være med og påvirke beslutningene som blir tatt og ikke minst skape resultater sammen med andre. Som leder må en også ha evnen til å ta raske avgjørelser, avslutter Haftorsen.

Høna eller egget?

Når vi spør Merethe P. Haftorsen om hun opplever at hun har et naturlig ledertalent, svarer hun at hun nok alltid har vært en person som har tar initiativ og ansvar for gjennomføring og igangsetting av oppgaver og prosjekter. I tillegg har hun alltid likt å jobbe sammen med andre i team og alltid hatt fokus på

TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 13


TEMA: LEDELSE

Stadig mer fokus på psykisk helse i arbeidslivet: - Alle HAR et nettverk, men det er jo også noe man SKAPER - hele tiden, understreker Vivill Vinsrygg. Her fotografert fremfor døren til sin arbeidsplass.

Psykisk helseledelse I en moderne verden er relasjoner og samspill sentrale stikkord i arbeidslivet. Et svakt ledd som en ansatt med psykisk problem skaper rett og slett dårlig klang. Er dette et ledelsesproblem? Tekst og foto: Gunn Kvalsvik Hver dag er 25 000 arbeidstakere hjemme fra jobb på grunn av psykiske problem. Dobbelt så mange går på jobb til tross for at de sliter psykisk. Det siste tallet er estimert, og muligens kan det dobles eller tredobles. Det tilhører nemlig kategorien mørketall. Ok. Dette er altså slik verden er; mange i samfunnet vårt sliter psykisk. Spørsmålet er hvilke utfordringer dette skaper for bedrifter og ledere ved landets offentlige og private bedrifter. Bjørnar Olsen er psykolog og spesialist i arbeids- og organisasjonspsykologi. Han er også aktuell med boka En jobb å gjøre, som omhandler nettopp psykisk helse i arbeidslivet. Vi har snakket med han om utfordringene og løsningene på hvordan en skal imøtegå ansattes psykiske helse. En jobb å gjøre Det har det skjedd en positiv utvikling i forståelsen og anerkjennelsen av folks psykiske helse, forklarer Bjørnar Olsen. Ledere ser sammenhengen mellom produksjon og at ”folk er i balanse”, og i et kunnskapssamfunn bruker vi oss selv som arbeidverktøy, og da må vi også være mentalt på plass for at organisasjonens mål skal nås. - De siste 20 årene har psykisk helse fått en stadig større plass i folks bevissthet. Det står ikke dårligere til med vår mentale helse nå enn før, men det har blitt langt mer stuerent å gi uttrykk for at livet går i bølger og at noen og enhver i

større eller mindre perioder av livet sliter psykisk. Når nå avdelingen for psykisk helse er en av de største divisjonene på Folkehelseinstituttet, forteller det oss at også Norge AS har et økt blikk for psykens betydning for vår helse, forteller Olsen. I følge arbeidspsykologen er arbeidslivets største problem vokabularet rundt psykisk helse. Det er en utfordring å finne ord og forståelsesmåter som er tilpasset arbeidslivet og ikke helsevesenet, et vokabular som ivaretar ansatte, ledere og kolleger og ikke pasienter og behandlere.

om mental helse, livskriser, utladethet, stress, angst og depresjon på en langt mer konkret måte, forklarer Olsen. - Det er jo ikke slik at ansatte i arbeidslivet har andre symptomer enn i livet ellers, og det kan være mer riktig å snakke om symptombildet som kraftige stressreaksjoner enn som en depresjon, da dette er ord som treffer tettere på arbeidslivets utfordringer enn helsevesenets diagnoser. Lederens ikke behandlende rolle I følge arbeidsmiljøloven har alle rett til et sikkert og sunt arbeidsmiljø. Dette er en premiss alle bedrifter må ivareta. Bjørnar Olsen hevder at hvordan en definerer paragrafen og dermed agerer er svært forskjellig fordi folk og bedrifter er forskjellige.

- I femten år har vi jobbet i grenselandet mellom psykisk helse og arbeidsliv, og vi hadde lyst til å dele de ordene og forståelsesmåtene som vi har erfart har hatt gjenklang i arbeidslivet. For det har vært en lang jobb å oversette begreper hentet fra - Husk at folk har svært forskjellig forhold en behandlingshverdag til ord og uttrykk til hva de forventer at jobben skal gi dem. som treffer ledere og medarbeider. Og Noen er mest opptatt av lønn og jobben kanskje like viktig i arbeidet, har det vært er middelet, andre definerer hele sin å få frem humoren og lekenheten som er identitet gjennom jobben. Ofte varierer så sentralt i arbeidet med psykiske plager. dette mellom arbeidsplasser, altså at noen Vi ikler oss så alt for lett et alvor når vi arbeidsplasser har mer av den første grupsnakker med personer med psykiske pen mens andre har mest av den siste. helseplager. Men latter gjør det lettere å gå inn i rommet ”psykisk helse” både for den det gjelder og folk rundt, og humor og lek gir perspektiv, Angst og depresjon er de viktigste årsakene til arog nye perspektiv er vel beidsfravær i Norge. Ifølge nettopp det vi trenger når forfatterne av En jobb å gjøre, ting virker fastlåst. Vi tror hjelper det lite å bygge nye institusjoner og utdanne flere at boken gir både arbeidsleger og psykologer hvis en takere og ledere flere ord ikke har ledere som tar tak, og en rikere forståelse av kolleger som støtter og personalavdelinger som legger psykiske helseplager, og til rette. det gjør det lettere å snakke

Side 14 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011


TEMA: LEDELSE

Innenfor de to ytterpunktene har jeg møtt mange ledere som systematisk jobber for å skape gode arbeidsplasser og som også ønsker å ta psykisk helse på alvor. Arbeidslivspsykologen mener at å håndtere ansatte som sliter, ikke er så komplisert som det blir referert til. Tommelfingerregelen er ganske enkelt at vi kan bry oss mer. Ofte kan det handle om å spørre hvordan den ansatte har det, særlig dersom en vet at vedkommende er i situasjoner som er en påkjenning. Eller det kan være å sende en SMS som spør hvordan det går, invitere til fredagslunsj eller en treningstur, eller kanskje stikke innom med avisen på vei til jobb. - Det ledere må forstå, er at selv om de velger å fronte en person som sliter, kreves det ikke at de behandlere. Snarere tvert i mot. En leder skal IKKE behandle. Det handler om å bry seg og gi rom for at en i perioder i livet har utfordringer, sier Olsen. Når det gjelder problemer som har oppstått på grunn av hendelser på jobben, må lederen innta en mer aktiv rolle, mener Olsen. Da handler det kanskje om å løse konflikter, skape større rom eller gjøre nødvendige omorganiseringer.

Arbeidslivets største problem at vokabular rundt psykisk helse ikke er tillpasset arbeidslivet, i sin bok tilbyr han et nytt vokabular, sier arbeidspsykolog Bjørnar Olsen.

gjøre som mora di sier: grip fatt i søvnen, spis jevnlig og nogenlunde sunt, vær i aktivitet enten det fysisk fostring, lesing, en hobby eller et besøk; ikke isoler deg men ha kontakt med venner, familie og kolleger, vær forsiktig med rus og alkohol. Banalpsykologien er kort sagt konkret stressmestring i praksis.

godt innarbeidede strukturer der det for eksempel er forventet at en skal jobbe mye, svært mye. Slik ser en for eksempel ofte i konsulentbransjen og i dagspressen. Dette er kulturer der mange blir syke og slutter fordi de ikke makter presset, sier Olsen.

- Jeg må understreke at en ansatt med psykiske problemer ikke bare er et lederansvar. Det er faktisk hele organisasjonens ansvar å ivareta og å bry seg, også kollegers ansvar. Vi er tross alt hverandres støttespillere i livet. Også den ansatte selv må gripe fatt i sitt liv, men det er viktig at ledere og andre støttespillere gjør stegene overkommelige og realistiske. Likevel, personen det gjelder, er den som ofte må ta de største grepene, poengterer Olsen. For å få til denne endringen mener han kolleger og ledere er gode støttespillere.

Det gode arbeidsmiljøet I heftet Arbeidsmiljø og psykisk helse, som er gitt ut av Rådet for psykisk helse (2003), blir det pekt på noen punkter som en bør være oppmerksom på når en skal ivareta et godt arbeidsmiljø. Det snakkes om rettferdig behandling, åpen og ærlig kommunikasjon, god takhøyde, beslutningsrett i prosesser og mulighet for egenutvikling. Stemoderlig behandling av disse punktene kan i verste fall føre til at arbeidstakere bli syke.

Når det gjelder offentlig forvaltning, mener Bjørnar Olsen den største utfordringen er at det ofte opereres med uklare produksjonsmål. Dette gjør det vanskelig å få oversikt over hva som kreves, noe som kan få enkelte til å føre seg utrygge. I tillegg er spriket i hva som oppfattes som normal produksjon i kunnskapsbedrifter, undervurdert. Mens spriket mellom hva en kan produsere på andre områder er rundt 50 prosent, er spriket i kunnskapsbedrifter på hele 300 prosent. Og det gjør det vanskelig å vurdere om man yter nok eller passe.

Bjørnar Olsen bruker ordet banalpsykologi når han beskriver det han mener er det beste startpunktet og også ofte den mest effektive hjelpen når noen opplever at noen rundt en sliter. Dette handler om å

- Det er selvsagt slik at arbeidstakere skal ha det godt på jobben, og de fleste ledere tar på alvor at ansatte må behandles ordentlig. Jeg tror de fleste ledere har dette som intensjon. Det som kan forblinde, er

- I offentlig forvaltning som i mange andre kunnskapsvirksomheter må man derfor hjelpe hverandre til å forstå hva som er rimelige forventninger til innsatsen. Ledere har et selvsagt ansvar for å se sine

TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 15


TEMA: LEDELSE

ansatte, men i flate organisasjoner vil også kollegastøtte være helt nødvendig for å få tilbakemeldinger, råder arbeidslivspsykologen. Det handler om å skape rom for variasjon i ens innsats, ikke ulikt det vi gir småbarnsforeldre. For her er det lagt til rette med permisjoner, tidskontoer og i det hele tatt. Og det er denne fleksibiliteten vi også bør gi hverandre når vi møter vanskelige livsfaser og kriser ellers i livet, forklarer Bjørnar Olsen. Arbeid skaper sykdom - og friskhet For Bjørnar Olsen er fokuset på arbeidsliv og psykisk helse først og fremst positivt. All forskning peker på at arbeid skaper god helse. Sliter en psykisk, er rådet både for enkeltpersoner og andre at en så lenge som mulig skal prøve å gå på jobb. - Jeg mener ikke at en skal gå på jobben uansett, men den strukturelle dimensjonen jobben gir i livene til folk flest gjør at de fortere blir friske enn dersom de går inn i en lengre sjukemelding. Her er forskerne helt samstemte. Det er derfor svært viktig at problemer blir oppdaget så tidlig som råd er og at arbeidsgiver gjør tilrettelegginger dersom det er nødvendig. Jo lenger

tid det går før problemene gripes fatt i – jo vanskeligere er det å få til en endring. Stikkordet for psykisk helse er nemlig endring, mener Olsen. - Oppdager en at en kollega sliter med for eksempel søvn, som ofte er en indikator på at noe er galt, bør en være der, spørre og bry seg. Kanskje arbeidsoppgavene må justeres for at vedkommende ikke skal komme til kort også på jobben? En endring her vil muligens oppleves som mer mestring og dermed bedre psykisk helse, sier Olsen. Psykisk helse – alfa og omega På BI har de byttet ut vanlig bedriftslege med tilbud om psykologbistand fordi de mener å oppnå bedre resultater av å sette fokuset på det som skjer i hodet på folk. Tusenvis av norske bedrifter har signert IA-avtalen, der det åpnes for fleksibilitet for arbeidstakere og ansvar for arbeidsgiver. I Japan viser undersøkelser at dersom en reduserer arbeidstida og gir folk mer tid til søvn – vil den totale produktiviteten øke. Søvnmangel skaper nemlig grobunn for psykiske problem.

- Det kan nesten virke som at psykiske problem er noe nytt, ler Olsen, og referer til alt som er iverksatt de siste årene for å imøtegå folks psykiske helse. – Det er det ikke! Folk har gjennom alle tider slitt mentalt, en har bare hatt forskjellige navn på det. Grunnen til at det har fått større plass i samfunnet og i arbeidslivet er blant annet at et mer moderne samfunn krever mer samarbeid. Sykdom er kostbart for et samfunn og en arbeidsplass. Arbeidspsykolog Olsens råd til ledere er å være tydelig i kommunikasjonen og å tørre å ta opp temaer knyttet til psykisk helse med en gang en mener å ane at noe ikke er som det skal. Et annet poeng er å ikke leke behandler. Tilrettelegger, ja, men ikke psykolog. - Folks psykiske helse er en leders utfordring. Men ikke hans alene. Hans jobb er å gripe fatt i det han ser, legge til rette og å komme med løsninger. Likeså viktig er det med andre kolleger. Deres jobb er å være supportere, heiagjengen som gjør at arbeidslivet ikke bare føles som et nytt nederlag i livet, avslutter Olsen.

Hva er en god leder? Psykolog og forsker Hilde Hetland ved Institutt for samfunnspsykologi ved Universitetet i Bergen har forsket på temaet gode ledere. I undersøkelsen sin så hun blant annet at gode ledere motiverer, inspirerer og har omsorg for sine ansatte. Dette resulterer i at ansatte opplever jobben sin som meningsfull, noe som igjen oppmuntrer til økt yteevne. Disse lederne vil ofte også ha lavere forekomst av sykdom og utbrenthet på arbeidsplassen sin. I følge Hetlands funn kan en god leder kjennetegnes ved følgende egenskaper: • Åpen for diskusjon • God rollemodell for de ansatte

• Får frem mer hos de ansatte enn de selv forventer • Inspirerer • Har omsorg for hver enkelt ansatt • Gir belønning • Får ansatte til å tro på seg selv • Lar ansatte få ansvar • Gir ansatte mulighet til å videreutvikle seg • Skaper fellesskapsfølelse • Har klare mål og høye mål og visjoner, både for bedriften, seg selv og sine ansatte.

• Skaper usikkerhet • Bare detaljstyring • Destruktiv atferd, eks. mobbing og trakassering • Gir ikke ansatte ansvar • Fokuserer mer på seg selv enn sine ansatte og tar alltid selv æren for ansattes arbeid og bragder.

Tegn på en dårlig leder: • Griper ikke inn, eller gjør det bare når store problemer oppstår • Unnlater å ta ansvar • Gir ikke tilbakemeldinger

Kilde: ”Få jobben – bli en verdifull medarbeider”, Ole Mortensen. Nordic Academy AS.

Side 16 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011

Hetlands forskning gir innspill til hvordan du fungerer som leder. For lederspirer kan den også brukes til å reflektere rundt ønsket å bli leder.


TEMA: LEDELSE

Helsefremmende lederskap En helnorsk og nytenkende bok for alle som ønsker økt lønnsomhet, fornøyde medarbeidere og tilfredse kunder gjennom helsefremmende lederskap. Helsefremmende lederskap er ikke en ny metode, teknikk eller quick-fix fra utlandet. Dette er en praktisk orientert bok der prinsippene og rådene kommer fra dagens ledere i norske bedrifter. Dette kan enkelt tas i bruk i egen daglige ledelse – «der dekket møter veien». Forlag: Gyldendal

Ledelse i sannhetens øyeblikk Ledelse i sannhetens øyeblikk er en ærlig, utradisjonell og utfordrende bok, som gir deg et innblikk i fenomenet ledelse. Den spenner over perspektiver fra filosofi, psykologi til nevrologi. Dette er en bok om – og for – mennesker i utvikling og forandring.Målgruppen er utøvende ledere som ønsker å utvikle sin evne til å ta lederskap. Boka tar deg med på en spennende reise i et brokete fagfelt, en reise som til syvende og sist handler om deg selv, ditt ståsted og din utvikling som leder. Forfatteren formidler her erfaringer fra utøvende ledere, samt fra sin egen bakgrunn som leder, rådgiver, lederutvikler og forsker. Tom Karp er førsteamanuensis i ledelse ved Markedshøyskolen, og seniorpartner i lederutviklingsmiljøet Emergence. Forlag: Cappelen DAMM

Prestasjonshjelp - hvordan gjøre andre gode? Prestasjonshjelp er en bok som skal få leseren til å reflektere, bli mer besvisst over valg i eget liv, for å kunne bidra til å veilede andre.Boken handler om å gjøre andre mennesker mer kompetente, mer psykisk sterke, kort sagt å få frem det beste i dem. Sånn sett er begrepet større enn coaching, veiledning og mentoring og omfatter alt et menneske kan gjøre for å gjøre andre gode. Sentralt står likevel menneskelige relasjoner. Dette er også en bok som gjør deg i stand til å bli bedre kjent med seg selv som prestasjonshjelper for andre. Videre gir boken en innføring i prestasjonshjelp som treningsmetode. Forlag: Universitetsforlaget

TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 17


TEMA: LEDELSE

Ledere i offentlig og privat sektor Makt og ledelse henger sammen. For å få innflytelse må en innta viktige samfunnsposisjoner. Slik står det til i Norge i 2011. Kvinner utgjorde 40 prosent av de 169 representantene som fikk plass på Stortinget etter valget i 2009. I sametinget er det for perioden 2009– 2013 valgt inn 49 prosent kvinner. I 2007 var 38 prosent av kommunestyrerepresentantene kvinner. Andelen kvinnelige ordførere i 2007 var 23 prosent.

Kvinner utgjør nær 70 prosent av alle ansatte i offentlig sektor. Menn er i flertall i privat sektor med 63 prosent av de sysselsatte. Her er 76 prosent av lederne menn. Kilde: Saldo 2008, LDO

I næringslivet er to av tre ledere menn. På toppledernivå er 80 prosent menn. Litt over halvparten av lederne i offentlig sektor er kvinner (55 prosent).

Vinner på å være ekte I jakten på bedre omdømme har bedrifter mye å vinne på å fremstå som genuine og troverdige i sin kommunikasjon, viser en analyse av Norges 50 mest synlige bedrifter. Omdømme står høyt på dagsorden i de fleste bedrifter og offentlige organisasjoner. Og det legges planer og strategier for å styrke omdømmet. Kort fortalt handler omdømme om omverdenens oppfatning av organisasjonen over tid. Apeland informasjon og Reputation Institute har i samarbeid med førsteamanuensis Peggy Brønn ved Handelshøyskolen BI gjennomført en omfattende undersøkelse av omdømmet til Norges mest 50 synlige bedrifter, “RepTrak Norge 2010”.

Undersøkelsen baserer seg på mer enn 20 000 vurderinger fra 10 800 nordmenn. Bedriftene er vurdert i forhold til følgende sju dimensjoner: Ledelse, økonomi, produkter og tjenester, innovasjon, arbeidsmiljø, etikk og samfunnsansvar. Dette slås sammen til et samlet uttrykk for virksomhetens omdømme. Kilde: forskning.no

Side 18 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011


TEMA: LEDELSE

Primadonnaer til glede og besvær Primadonnaene finnes i alle yrker, men det er en konsentrasjon av dem blant annet innen forskning. Hvordan skal en lede slike? Av: Morten Stene, seniorforsker og forskningsformidler Forsker Helle Hedegaard Hein har i artikkelen «Ledelse af primadonnaer – myter og fakta» brukt begrepet primadonna om ekstra ivrige fagfolk – kreative og svært dedikerte til jobben sin. Begrepet primadonna virker litt fremmed kanskje, men noe skal jo barnet hete. I ordboka defineres primadonna som første dame, fortrinnsvis innen kunstens verden. I overført betydning brukes begrepet om en fordringsfull og lunefull person. Primadonnaene finnes i alle yrker, men det er en konsentrasjon av dem blant annet innen forskning. Helle Hedegaard Hein forsker på ledelse av fagprofesjonelle. Primadonnaene har et “kall”, og jobben er med og skaper mening i livet. De kan i enkelte sammenhenger oppfattes som vanskelige, men samtidig er de gull for organisasjonen. Det er lett å kjenne seg igjen i Heins beskrivelse av at kick og flow motiverer og gleder. At utfordringer skaper innsatsvilje og at jobben er med og former ens identitet, at arbeid og privatliv, fag og person, flyter sammen. Å lykkes i arbeidet, gjerne sammen med andre, skaper mening og livskvalitet.

truende på primadonnaenes kall. Vi ser det innen helsesektoren, teatrene og universitetene. Det er tallrike eksempler på at kallet er så viktig at man driter i pengesekken. Budsjett, regnskap, kostnader, inntekter, styring etc. er skjellsord. Primadonnaene vet at de er organisasjonens raison d’être – krumtappene. Når kallet trues – eller når ledelsen oppfører seg som om – får primadonnanykken full utblåsning. Primadonnaen legger gjerne administrasjonen for hat. For noen år siden gikk jeg over fra fag til administrasjon - over til fienden, som en god kollega karakteriserte det, med et lite smil rundt munnen. Kan det finnes primadonnaer innen administrasjonen også? Og hvem har monopol på å være primadonna? Det går faktisk an å brenne for faget og arbeidet sitt også som medarbeider i administrasjonen.

intelligens, pliktfølelse og integritet. Primadonnaene har alt dette. Utfordringen er at primadonnaenes pliktfølelser er knyttet til fag, og når fagligheten oppleves å bli truet av management, blir de rabiate. Forskerens råd til ledelse av primadonnaer er å heie på dem og utfordre dem faglig. Videre må de skjermes for administrativ ordbruk og styres med en retorikk som tar utgangspunkt i fagenes vesen. Jeg har selv opplevd at ord som markedsføring og kunder skaper agg blant fagprofesjonelle. Løsningen var å endre retorikken og snakke om rekruttering og brukere. Ikke rart fagbyråkratier som høgskoler og universiteter er vanskelige å styre når man må leike lissomleiken. Artikelen er tidligere publisert på forskning.no.

Elin Ørjasæter sier at det er tre viktige egenskaper ved en god medarbeider:

I et fagbyråkrati som et forskningsinstitutt eller en høgskole/universitet er det for primadonnaene et klart skille mellom administrasjon og fag. De opplever dette som to uforenlige størrelser. Primadonnaene vet jo at organisasjonen er underlagt en del grunnleggende rammebetingelser og styringsvilkår og at administrasjon og ledelse er nødvendig for å skape gode kår for faget og primadonnaene. Spesielt innenfor virksomheter som er budsjettkoblet – at penger bare kommer – gjerne via statsbudsjettet – er betydningen av administrasjon vanskelig å forstå. Managementlogikken virker

TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 19


TEMA: LEDELSE

Drømmer om offentlige digitale tjenester til folket Det sies at CV-en hans var skreddersydd direktørjobben i Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi), og i korridorene snakkes det høyt om en unik dyktig leder som har klart det kunststykket å sy sammen flere enheter til et velfungerende direktorat. Tekst og foto: Gunn Kvalsvik

Vi snakker om Difi-direktør Hans Christian Holte. Mannen med statsvitenskapog informatikkfag i ryggen, og med bred erfaring fra privat og offentlig sektor. Selv mener han det er en blanding av tilfeldigheter og målstyring som har ført ham dit han er i dag: - Da jeg tok informatikk og statsvitenskap ved universitetet tenkte jeg ikke spesielt på nytten av fagene sammen. I ettertid ser jeg at det var en lur kombinasjon. Etter å ha gjennomført utdannelsen min, fikk jeg jobb i privat sektor. Og gjennom disse første årene av yrkeslivet tenkte jeg at jobben i privat næringsliv først og fremst lærte meg masse, hjertet mitt lå da som nå i forvaltningen, understreker Holte.

folk til å spille på lag og å tenke strategisk er spennende, sier han. Fra hjørnekontoret nederst i kvadraturen i Oslo sentrum styrer Holte 220 ansatte. Og fra lokalene innenfor, samt i et lokale i Sogn og Fjordane, serves departement og andre som ønsker direktoratets tjenester. Stolt forteller Holte at jobben i Difi på mange måter har vært en gründerjobb der formen har blitt til etter hvert som oppgavene har materialisert seg. Kombinasjonen med at Difi er en tung kunnskapsbedrift, med endring som en av de viktigste komponentene gjør at direktøren liker seg.

Dette er i dag historie. Holte har mange forvaltningsår i ryggen og sitter altså i direktørstolen hos Difi, Norges yngste direktorat, som er et resultat av sammenslåingen av Statskonsult, Norge.no og E-handelssekretariatet.

- Direktoratet som arbeidssted er på mange vis det perfekte arbeidssted, slik jeg ser det. Jeg får jobbe dypt i kunnskap, samtidig som jeg har tett dialog til politikken. I tillegg å få jobbe i Difi, som jobber med temaer som ligger mitt hjerte og min kompetanse nær gjør at det er ekstra inspirerende, sier Difidirektøren.

Hvem er denne lederkaren?

Forvaltningsrespekt

Førsteinntrykket av Hans Christian Holte er integritet. En mann som tar plass og er tilstede. Når han begynner å snakke, krydres inntrykket med engasjement. Altså gode lederegenskaper. Kanskje det var forutbestemt at han skulle bli leder?

Holte understreker at han har stort respekt for den rollen forvaltningen har i samfunnet. I et samfunn som stadig endrer seg, kreves det dynamikk og evne til endring. Derfor står forvaltnin-

- Det ble klart for meg at jeg ønsket å bli leder for 10-12 år siden. Da fikk jeg min første lederstilling, på mellomledernivå, og jeg opplevde at jeg trives i rollen. Det er mange deler av lederjobben jeg liker, men jeg synes utfordringen det gir å få

gen hele tiden overfor store utfordringer. Den største av dem alle er å stivne og bare administrere. Det er der jeg har mitt engasjement, avslører han. - Å få være med på å fornye og gjøre infrastrukturen rundt forvaltningen enda bedre er kanskje den røde tråden og nerven som driver meg i alt jeg gjør her. Å få lede Difi, som jobber spesielt med forvaltning og IKT-felt som vi ser stadig vokser sammen, er drømmeplassen å være. Å sjefe eksperter

Difis ansatte er eksperter. De kan forvaltning, de kan IKT, de kan jus, de kan mye om samordning og de server tungt. Det sier seg altså selv at en leder her må innstille seg på at han sjelden eller aldri kan matche eller overgå sine ansattes kunnskaper. - En leders rolle i en kunnskapsbedrift som Difi er å evne og løfte blikket. Min rolle er å prioritere, sette enkeltsaker inn i en helhet, å være analytisk, se etter relevans og sjekke om det er god nok dokumentasjon. Det er altså nødvendig at jeg har en viss faglig styrke for å fungere, men enda viktigere er den analytiske evnen, sier han. Som for mange andre ledere i offentlig sektor, har CV-en til Holte et hull. Han

“Å gjøre digitale verktøy mer politisk relevant er hovedvegen å gå for å effektivisere og forbedre forvaltningen.”

Side 20 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011


TEMA: LEDELSE

har ingen formell lederkompetanse. Det knappe fire ukers lederkurset for ti år siden faller liksom gjennom. Likevel blir han beskrevet som en dyktig leder, noe han selv ubeskjedent tilskriver åpenhet og tydelighet i rollen. Og en kan trygt si at Difi-direktøren har fått prøve sine lederegenskaper. Når en spoler tilbake tre og et halvt år, og jobben med å sy sammen flere enheter startet, stod utfordringene i kø. Hvordan slå sammen flere enheter? Hvor skal en starte for å bygge en felles identitet? Hvordan lappe over at en enhet er på Vestlandet og en i Oslo? Hva er forventningene i hver enhet, og blant enkeltpersonene? - Det tok kanskje et års tid før vi ble Difi på ordentlig, innrømmer han. - Da opplevde jeg at vi hadde fått etablert en positiv grunnholdning og en felles identitet. Egentlig vil jeg si det gikk relativt smertefritt, noe som avspeiles i at vi blant annet ikke hadde typiske stresstegn som ekstra høgt sykefravær eller lignende i prosessen. Lederdagen og visjonen

Holte forteller at han starter sine dager med å sykle eller ta toget til jobben. Hvor tidlig han er på jobb avhenger av om det er hans dag å levere tre barn til skole. Mye av dagene tilbringes i møter internt eller eksternt. Andre dager sitter han på Widerøes kystfly på vei til Leikanger, der 80 av hans ansatte holder til. - Jeg er småbarnspappa og setter familien høyt, derfor er jeg svært forbeholden når det gjelder reiser og representasjoner på ettermiddag og kveld. Stort sett jobber jeg åtte timer i arbeidstiden, så går jeg hjem til aktiviteter som fotballtreninger og middag, og så tar jeg gjerne en økt på kveldstid. Helt ærlig tror jeg ikke det å jobbe 60 timersuker er effektivt i lengden. Difi-direktøren mener at han fint kan få maskineriet Difi til å fungere innenfor vanlig arbeidstid og få til sitt mål om å gjøre en forskjell. Holte liker nemlig tanken på å gjøre en forskjell. - Den mest spennende jobben her til

lands må være statsministerposten. Det er vel ingen plass en får mer betydning og har rom for å skape visjoner enn akkurat i den posisjonen. Store visjoner, ler Holte, og sier at også jobb som leder for fotballandslaget eller i en spennende gründervirksomhet virker interessant.

forvaltning, med større innslag av digitale tjenester. Folk forventer å nå det offentlige på mobilen, nettbrettet eller PCen, og det skal de i økende grad gjøre, avslutter han.

Men de nærmeste årene er det i Difi det gjelder. Også her er visjonen på plass. - Jeg jobber hele tiden for fokuset på en sterkere digital satsning politisk. Å gjøre digitale verktøy mer politisk relevant er hovedvegen å gå for å effektivisere og forbedre forvaltningen. Jeg ønsker meg en moderne og velfungerende

TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 21


STUDENTSIDE

Studentgruppa ved UiO arrangerte bedriftspresentasjon:

Riksrevisjonen som arbeidsplass Blant alle norske ord trur eg at ”revisjon” må være eit av dei aller kjedeligaste orda som finnes. Det ligg der saman med ord som ”ombudsmann” og ”fylkeskommune”. Så, då studentgruppa til Samfunnsviterne ved UiO arrangerte bedriftspresantasjon hos Riksrevisjonen i Oslo, såg eg ikkje for meg at det skulle bli ein særleg spennande og engasjerande torsdag ettermiddag. Men, der skulle det vise seg at eg tok kraftig feil. Tekst og foto: Silje Kvalsvik, Masterstudent ved UiB Riksrevisjonen kan høyres noko traust og kjedelig ut, men etter den to timar lange presentasjonen var over gjekk eg ut frå Riksrevisjonen oppglødd og engasjert og tenkte at her kunne eg godt tenkt meg å jobbe. Intrykket eg satt igjen med, var at Riksrevisjonen er ein svært spennande arbeidsplass der ein verkeleg får bruk for utdanninga si. Eg hadde om lag ingen kjennskap til Riksrevisjonen før presentasjonen. Etter dei to timane hadde eg fått eit innblikk i korleis Riksrevisjonen jobbar og kva dei jobbar med. Kort fortalt er Riksrevisjonen staden der dei passar på at statens midlar blir forvalta på ein forsvarleg måte i tråd med Stortinget sine vedtak. Riksrevisjonen ligg soleis i spenningsfeltet mellom Stortinget og forvaltning. Det vil seie at Riksrevisjonen kontrollerer at forvaltninga utfører det som Stortinget har vedtatt, og Riksrevisjonen er derfor Stortinget sitt viktigaste kontrollorgan. I tillegg til å vere eit kontrollorgan, har Riksrevisjonen òg ei rolle som rettleiar og kan kome med anbefalingar om kva tiltak Stortinget bør iverksette. Riksrevisjonen blir leia av eit kollegium, og det er Jørgen Kosmo som i dag leiar dette kollegiet. Totalt er det om lag 530 tilsette i riksrevisjonen. Medarbeidarane i Riksrevisjonen har mange ulike utdanningsbakgrunnar, her jobbar mellom

anna juristar, revisorar, økonomar og samfunnsvitarar. Ein legg vekt på høg fagleg kvalitet og eit tverrfagleg miljø. Riksrevisjonen er oppdelt i tre avdelingar, regnskapsrevisjon, forvaltningsrevisjon og selskapskontroll. Avdelinga for Rekneskapsrevisjon har som ansvar å kontrollere rekneskapen til Stortinget, medan selskapsrevisjonen har som oppgåve å kontrollere at statsråden forvaltar statens eigarskap i henhold til vedtak frå Stortinget. Forvaltningsrevisjonens hovudoppgåve er å kontrollere om offentlege tiltak har blitt satt i verk og om desse tiltaka har hatt dei ønska utfalla, i forhold til økonomi, produktivitet, måloppnåing og verknadar. Særleg i forvaltningsrevisjonen er det tilsett mange samfunnsvitarar. For samfunnsvitarar er forvaltningsrevisjonen ein arbeidsplass der ein får nytta utdanninga si dagleg, mellom anna i forhold til samfunnsvitskapleg metode. I forvaltningsrevisjonen nyttar ein metodar som kvalitativ og kvantitativ analyse, og sluttproduktet er rapportar til Stortinget. Jobben er mykje prosjektbasert, og ein jobbar mykje i tverrfaglege team. Her vil ein finne ei naturleg arbeidsdeling, der den enkelte vil få kunne jobbe med det ein er god på og samstundes vidareutvikle seg fagleg. Ein vil stadig møte nye utfordringar og har stor variasjon av arbeidsoppgåver, både gjennom kvart prosjekt, og gjennom nye prosjekt.

Side 22 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011

Mykje av arbeidet i forvaltningsrevisjonen kan likne på forsking, men ein jobbar utifrå eit anna utgangspunkt sidan hovudoppgåva er å kontrollere at statlege vedtak verkeleg blir gjennomførte. I Forvaltningsrevisjonen kan ein i stor grad sjølv bestemme kva saker ein vil sjå nærmare på, alt i frå omlegging av NAV til fritt sjukehusval. Utviklingsmoglegheiter Riksrevisjonen legg stor vekt på samarbeid mellom ulike faggrupper, og skaper team med ulik fagleg bakrunn for å få ulike synspunkt. Som nyutdanna vil ein forholdsvis raskt få utfordringar og ansvar. Sidan arbeidet er prosjektbasert vil ein ha ein stor variasjon i arbeidsoppgåver, både gjennom dei enkelte prosjekta og det faktum at etter eit prosjekt er ferdig, vil ein byrje på eit heilt nytt og annleis prosjekt. Utviklingsmogelegheitene i Riksrevisjonen er mange, mellom anna er det godt tilrettelagt for vidareutdanning og internasjonalisering. Det er stort fokus på kompetanseutvikling, og for alle tilsette er det krav om at ein deltek på kurs og liknande kvart år. Riksrevisjonen har dessutan hospiteringsavtalar med store internasjonale organisasjonar som til dømes OSCD, og ein kan få moglegheit til å delta i bistandsprosjekt gjennom Utanriksdepartementet. Mellom anna hjelper Riksrevisjonen andre land med å bygge opp eigen riksrevisjon, ein svært viktig faktor for demokrati og i


STUDENTSIDE

kampen mot korrupsjon. Kjem ein som ny til Riksrevisjonen, vil ein gå igjennom ein toårig opplæringsplan. Ein vil bli godt introdusert i den avdelinga ein skal jobbe, og alle utdanna vil gå gjennom eit omfattande halvt års kurs. Nyutdanna vil i første omgang bli tilsett som førstekonsulentar, og dei fleste rykker opp til rådgivar etter to år. Hovudintrykket er at riksrevisjonen er ein spanande arbeidsplass som har mykje og by på, der ein verkeleg får nytta utdanninga si. Riksrevisjonen passar for samfunnsengasjerte personar, med emne til å jobbe systematisk og målretta over tid. Ein får jobbe med saker som har stor samfunnsnyttig betyding og vil stadig møte nye spanande utfordringar.

Børre Fylling og Cathrine Neegaard fra Riksrevisjonen fortalte om arbeidsplassen sin og svarte på spørsmål fra deltakere.

Utviklingsmogelegheitene i Riksrevisjonen er mange, mellom anna er det godt tilrettelagt for vidareutdanning og internasjonalisering. Studentene som møtte på bedriftspresentasjonen følger ivrig med.

TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 23


dnbnor.no

Visste du at Samfunnsviterne har fremforhandlet en avtale med DnB NOR-konsernet som gir deg som medlem ekstra gunstige betingelser på lån, gruppelivsforsikring og barneforsikring? Ring oss på 04700 – hele døgnet, alle dager. Du kan også lese mer på dnbnor.no/akademikerne

Side 24 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011


JUSS

Juristenes hjørne Samfunnsviternes jurister får daglig henvendelser om lønn og arbeidsvilkår fra våre medlemmer. For hver utgave av Samfunnsviteren vil juristene plukke ut et tema som går igjen i henvendelsene og deler det med Samfunnsviterens lesere. Tekst: Øyvind Anmarkrud, juridisk rådgiver i Samfunnsviterne Sjefen min har pålagt meg å utføre andre arbeidsoppgaver enn de jeg til nå har hatt. Hvilke endringer må jeg finne meg i, og hvordan skal jeg forholde meg til arbeidsgivers pålegg?

For å gi et fyllestgjørende svar på et spørsmål om arbeidsgivers endringsadgang i et konkret tilfelle, behøves nærmere opplysninger om arbeidsforholdet og de pålagte endringer. I det følgende skriver jeg om spørsmålet på et mer generelt grunnlag. Jeg skriver først noe om hvor store endringer arbeidsgiver

kan pålegge og dernest noe om anbefalt fremgangsmåte fra arbeidstakers side.

Endringer som arbeidsgiver kan pålegge arbeidstakeren I norsk arbeidsrett er det på det rene at arbeidsgiver har en styringsrett, det vil si en rett til å organisere, lede, kontrollere og fordele arbeidet innenfor stillingens rammer. Dette innebærer at arbeidsgiver ensidig kan pålegge arbeidstaker visse endringer, blant annet hva gjelder arbeidsoppgaver. Denne retten har sin begrunnelse i det over- og underordningsforhold som følger av et ansettelsesforhold og dets tidsubestemte karakter; det vil være behov for justeringer underveis, og arbeidsgiveren er i kraft av sine eierinteresser nærmest til å vurdere virksomhetens behov. Styringsretten begrenses imidlertid av en rekke elementer, i første rekke lovverk, tariffavtaler og individuelle avtaler. Når det gjelder endringer i arbeidsoppgaver, vil det sjelden foreligge aktuelle begrensninger i lov- og tariffavtaleverk. Mer aktuelt i slike tilfeller er det at den individuelle arbeidsavtalen begrenser styringsretten. Innholdet av arbeidsavtalen – altså partenes rettigheter og plikter – fastlegges ved hensyntagen til en rekke faktorer. Utgangspunktet tas i den skriftlige arbeidskontrakten, men også andre omstendigheter rundt avtaleforholdet er av relevans, blant annet en eventuell utlysningstekst, forhandlinger før avtaleinngåelsen, sedvaner i bransjen og praksis i ansettelsesforholdet. Ofte er det den skriftlige avtalen sammenholdt med praksis i arbeidsforholdet som i størst grad fastlegger avtalens innhold. Hvis

TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 25


STUDENTSIDE

det eksempelvis ikke er inntatt særlig detaljerte bestemmelser om arbeidsoppgavenes innhold i den skriftlige avtalen, vil gjerne praksis fastlegge avtalens innhold. Det er ikke uvanlig at den skriftlige arbeidskontrakten gir anvisning på at oppgaver utenfor det praktiserte tilligger stillingen, og i så fall vil endringer innenfor det skriftlig angitte som regel måtte påregnes. Dersom de pålagte endrede arbeidsoppgaver ligger utenfor det avtalte, kan det likevel være at endringen er innenfor styringsretten. Arbeidsgiver kan nemlig pålegge endringer i den utstrekning disse ikke rokker ved det som særpreger, definerer eller fremstår som vesentlig for arbeidsforholdet. I juridisk litteratur er gjerne begrepet stillingens grunnpreg blitt benyttet til illustrasjon; arbeidsgiver kan ikke pålegge arbeidstakeren oppgaver som endrer stillingens grunnpreg. For eksempel kan en arbeidsgiver neppe i kraft av styringsretten pålegge en rådgiver å utføre saksbehandleroppgaver dersom denne etter arbeidsavtalen skal arbeide med utredninger. Som arbeidstaker må du altså gjøre en

nærmere vurdering av hvilke oppgaver som følger av arbeidsavtalen samlet sett. Hvis de endringer arbeidsgiver vil pålegge deg ligger utenfor det avtalte, blir spørsmålet om endringene rokker ved noe som særpreger, definerer eller fremstår som vesentlig for arbeidsforholdet. Hvis endringene ligger utenfor styringsrettens grenser, og dermed også utenfor stillingens rammer, må arbeidsgiver meddele en (saklig begrunnet) endringsoppsigelse – oppsigelse med tilbud om ny stilling – hvor saklighetskravene er de samme som ved oppsigelser for øvrig, for at du skal måtte akseptere endringene. Du kan alternativt inngå en avtale hvor du aksepterer endringene. Fremgangsmåte Dersom du er i tvil om arbeidsgiver har rett til å pålegge deg endringene, vil jeg anbefale deg først å vurdere om du kan innlede en dialog med arbeidsgiver om eventuelle alternative løsninger. Kanskje du ser at arbeidsgiver har et forståelig behov, og kanskje dere kan komme frem til en forhandlingsløsning hvor dere blir enige om alternative mindre vidtrekkende endringer? Hvis det ikke er aktuelt eller

ikke fører frem, kan du kontakte en lokal tillitsvalgt og/eller Samfunnsviternes sekretariat. Det kan være lurt å kontakte sekretariatet på et tidlig tidspunkt for å få råd og bistand før en situasjon eventuelt tilspisses. Hvis arbeidsgiver pålegger en endring med umiddelbar virkning, vil det være risikabelt å nekte å etterkomme denne, siden det vil representere en rettsstridig ordrenekt dersom det skulle vise seg at arbeidsgivers disposisjon er innenfor styringsrettens grenser. I så tilfelle kan du risikere sanksjoner fra arbeidsgivers side, i ytterste konsekvens i form av oppsigelse eller avskjed. Rådet i en slik situasjon vil som oftest være at du etterkommer endringspålegget, men samtidig formidler skriftlig at du mener at endringen kan være utenfor styringsrettens grenser, og at du vil undersøke dette nærmere. Samfunnsviterne har for øvrig utarbeidet brosjyren Hva kan sjefen bestemme, og denne er tilgjengelig for Samfunnsviternes medlemmer ved innlogging på medlemsnettet.

Liker du Samfunnsviteren? Vi vil gjerne vite hva du synes om dette bladet. Gå inn på www.samfunnsviterne.no/no/Medlemskap/Medlemsbladet og svar på spørsmålene våre. Det tar bare noen få minutter å svare. Dine svar vil hjelpe oss med å videreutvikle medlemsbladet! Du kan bli den heldige vinneren av en boksjekk på 500,-. Et heldig medlem har allerede fått tilsendt en boksjekk for svarene om forrige blad. Side 26 • TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011


SEKRETERIATET

Generalsekretær

Kommunikasjonsrådgiver

Gunn Elisabeth Myhren

Torun Høgvold Enstad

Telefon: 22 03 19 02 gem@samfunnsviterne.no

Telefon: 22 03 19 06 the@samfunnsviterne.no

Juridisk rådgiver Øyvind Anmarkrud Telefon: 22 03 19 00 oa@samfunnsviterne.no Juridisk rådgiver

Ass. gen.sek., advokatfullmektig

Informasjons- og markedsrådgiver

Hans Christian Apenes

Cecilie Hogstad

Telefon: 22 03 19 03 hca@samfunnsviterne.no

Telefon: 22 03 19 07 ch@samfunnsviterne.no

Leder forhandlingsavd., advokat

Kontor- og regnskapsansvarlig

Medlemssekretær

Åse Marie Eliassen

Inger Pedersen

Mandana Zeinali Maragheh

Telefon: 22 03 19 04 aame@samfunnsviterne.no

Telefon: 22 03 19 09 ip@samfunnsviterne.no

Telefon: 22 03 19 08 mzm@samfunnsvitene.no

Spesialrådgiver

Adm.- og regnskapskonsulent

Johnny Marken

Organisasjonsrådgiver

Jasmina Pasic

Henrik Greve

Telefon: 22 03 19 10 jp@samfunnsviterne.no

Telefon: 22 03 19 21 hg@samfunnsviterne.no

Organisasjons- og adm.konsulent

Organisasjonsrådgiver

Lita Mercier

Bendik Flomstad

Telefon: 22 03 19 11 lm@samfunnsviterne.no

Telefon: 22 03 19 20 bf@samfunnsvitene.no

Organisasjonsrådgiver

Medlemssekretær

Spesialrådgiver

Hanne Stenli

Lill Holstad Bjerke

Elisabeth Østreng

Telefon: 22 03 19 18 lhb@samfunnsviterne.no

Telefon: 22 03 19 24 eo@samfunnsvitene.no

Telefon: 22 03 19 15 jm@samfunnsvitene.no Spesialrådgiver Jan Olav Birkenhagen Telefon: 22 03 19 14 job@samfunnsvitene.no

Telefon: 22 03 19 13 hs@samfunnsviterne.no

Gjermund Aasbrenn, rådgiver Telefon: 22 03 19 00 gaa@samfunnsviterne.no

Spesialrådgiver Bjørn Mathisen bm@samfunnsvitene.no Delvis permisjon ut 2011

NYE WEBSIDER! Du har vel fått med deg at Samfunnsviterne har nye nettsider? www.samfunnsviterne.no

TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSVITERNE 2 - 2011 • Side 27


• RETURADRESSE Samfunnsviterne Kr. Augusts gate 9, 0164 OSLO

Har du en gründer i magen? Den 3. nordiske viteniverksetterkonferansen finner sted i Helsingfors 27. september. De nordiske akademiske organisasjonene arrangerer for tredje gang et internasjonalt seminar om akademikere og bedrifter. Målsettingen er å drøfte og utveksle erfaringer med hvordan man skal kunne øke antallet kunnskapsintensive bedrifter i de nordiske landene. Konferansen er åpen og retter seg mot alle som er engasjert i entreprenørskap. Last ned program på Akademikerne.no.

Dagens unge sikter mot toppen Mens bedriftenes eldre medarbeidere ønsker å prestere godt i jobben og sørge for balanse mellom jobb og fritid, drømmer unge mennesker om lederstillinger og høyere lønn. Den danske organisasjonen HK/Privat har undersøkt ambisjonsnivået blant sine medlemmer. Hos den yngste gruppen medarbeiderne, som er fra 18 til 34 år, svarer 22 prosent at de har ambisjoner om å bli leder eller mellomleder. I aldersgruppen fra 35 til 54 år svarer kun seks prosent det samme. Vil ha godt betalt

Hele 71 prosent av de unge svarer at de har ambisjoner om å få høyere lønn. Hos gruppen mellom 35 og 54 år svarer 54 prosent det samme, mens for de over 55 år er det kun 36 prosent som har ambisjoner om høyere lønn.Undersøkelsen viser de unge er mer opptatt av å prestere fra starten av i sin karriere, mens de eldre generasjonene er mer opptatt av faglig dyktighet. Undersøkelsen er utført av Epinion blant 1027 medlemmer av HK/ Privat. Kilde: Epinion

Samfunnsviterne Kr. Augusts gate 9, 0164 OSLO Telefon: 22 03 19 00 DMT Kommunikasjon er godkjent som Miljøfyrtårn. Papiret er produsert etter miljøkrav fra EMAS.

www.samfunnsviterne.no post@samfunnsviterne.no Telefax: 22 03 19 01

/Samfunnsviterennr.2-2011_web  

http://www.samfunnsviterne.no/filestore/Samfunnsviterennr.2-2011_web.pdf

Advertisement