Projektno vodenje pri izvajalcu

Avtor: mag. Marjana Skubic

POVZETEK

Projektno vodenje pri izvajalcu (profitni center, usmerjen v stranke) se razlikuje od projektnega vodenja internih projektov v organizacijah (stroškovno mesto organizacijske enote). Naročnik projekta bo razpisal povpraševanje za izvedbo projekta z namenom hitrejše in cenejše izvedbe, za zmanjševanje tveganja, ki bi ogrozilo neprekinjeno poslovanje. Od potencialnega izvajalca pričakuje, da se bo odzval na povpraševanje le v primeru zmožnosti izvedbe in v predvidenih okvirih. Da lahko izvajalec zadosti pogojem naročnika, si mora v nadaljevanju dogovarjanj izpogajati pogoje, ki so zanj izvedljivi in v katere zares verjame. Vendar prodajna služba rada prodaja, vodstvo prehitro obljubi, viri za izvedbo pa so običajno v pomanjkanju. Odgovornost za uspešno izvedbo tako najbolj sloni prav na vodji projekta pri izvajalcu. Morda se ravno zaradi te visoke odgovornosti ustvarja vtis, da vodja projekta pri izvajalcu vozi boljši avto, kot ga vozi vodja projekta na strani naročnika; ker ustvarja podjetju dobiček, ker sprejema odgovornost za uspešno izvedbo projekta v običajno težkih okoliščinah, ker podjetju ohranja ali povečuje ugled, ker omogoča podjetju sredstva za preživetje, rast, nadaljnji razvoj in inovacije. Pa je res tako? Zakaj vodje projektov pri izvajalcu ne znajo bolje ceniti svojega dela, zakaj ostajajo njihove zahteve preslišane, katere so njihove vrzeli v kompetencah in na kaj moramo biti pozorni pri sklepanju pogodb, si preberite v nadaljevanju.

Ključne besede: projektno vodenje, izvajalec, profitni center, plača, pogajanja

UVOD NAREDITI ALI KUPITI

Trend kupiti (dati v izvajanje) namesto narediti (interni projekt) se že vrsto let krepi. [1] Prav tako se je povečala potreba po projektnih vodjih, ki so zmožni uspešno voditi kompleksne projekte pri izvajalcu. Pri najbolj zahtevnih projektih ni neobičajno, da se tudi projektno vodenje naročnika preda v zunanje izvajanje.

Trend kupovanja se bo nadaljeval tudi v prihodnosti, v različnih regijah sveta, za različne velikosti projektov in pri različnih nivojih zunanjega izvajanja. Globalni trend je predaja projektnega dela v zunanje izvajanje širši mreži podjetij po celem svetu. Inštitut za projektno vodenje (PMI®) napoveduje 22 milijonov novih delovnih mest za vodenje projektov do leta 2027. [3] Vodje projektov so potrebni v najrazličnejših panogah. PRIČAKOVANI OSEBNI DOHODEK

Dohodek vodje projekta pri izvajalcu bi

moral odražati nivo odgovornosti, saj upravlja s tokom dohodka za svojega delodajalca, prav tako dostavlja storitve in blago za stranko, ki računa na uspeh projekta v odvisnosti prav od njegove uspešnosti. [1]

Ko podjetje pričakuje visok profit, je zelo verjetno, da bodo tudi plače višje. Višje plače lažje prepričajo dober kader, da delo projekta izvede do konca. Po drugi strani pa nižji dohodek opozarja na to, da podjetje vodji projekta ne more ponuditi višjega plačila. Najbolj verjeten scenarij za nižje plačilo je, da je bil projekt iz različnih razlogov prodan s prenizko ceno. [1]

Nekateri pomembni vidiki, ki vplivajo na dohodek vodje projekta, so: geografska lokacija, panoga, delovne izkušnje, velikost projekta, izobrazba ter priznani strokovni certifikati, zaposlitveni status (zaposlen/samozaposlen) in spol. [1]

Drži, da bi se o dohodku morali bolj sproščeno pogovarjati, prav tako pa bi se morali naučiti pogajati za pošteno plačilo. Strokovnjaki s področja pogajanj bi učenje te vsestransko pomembne veščine vključili že v osnovnošolsko izobraževanje. Ko omenjamo spol, različne raziskave kažejo, da se ženske pogajajo drugače kot moški, večinoma v svojo škodo. Za vse pa velja osnovno pravilo: pri plačnih pričakovanjih vedno zahtevajte več. Še posebej v podjetjih, kjer so višine plač skrivnost. To, da se o možnosti za zaposlitev pogovarjate na razgovoru, verjetno pomeni, da vas potrebujejo. Naj vas ne zavrnejo, ker ste rekli premalo. Če namreč svoje delo cenite prenizko, lahko za nasprotno stran to pomeni, da nimate tistega, kar je potrebno. Rezultati raziskav organizacij PMI, Glassdoor, APM in GPM nakazujejo, da je na globalni ravni povprečni dohodek projektnih vodij pri izvajalcu nepomembno višji kot dohodek kolegov, ki vodijo interne projekte. Dohodek je višji le v visoko plačanih regijah, kot sta Severna Amerika in EU. [1]

Močen argument za višjo plačo je: dolgoročno gledano je dražje plačevati za napake in neustrezen razvoj nekompetentnih kadrov, kot pa pošteno plačati kompetentne kadre in jim tudi zaupati.

POMANJKANJE KOMPETENC NA STRANI IZVAJALCA

“Ker so potrebe vodij projektov pri izvajalcu tako pogosto zanemarjene, so zaposleni razvili svoje poklicne sposobnosti večinoma na podlagi poskusov in napak. To je drag pristop, ki ima višji vpliv na dobičkonosnost njihovih delodajalcev kot pa na njihov osebni dohodek.” [1]

Pomanjkanje kompetenc je razvidno pri priučenih praktikih, z malo menjav zaposlitev. Vsaka menjava zaposlitve predstavlja t. i. “reality check”, saj gre kandidat v zaposlitvenem postopku čez določene filtre, med njimi so bolj običajni: visokošolska univerzitetna izobrazba, mednarodno priznani strokovni certifikati, primerljive delovne izkušnje, spol in starost. Nekdo, ki nima strokovne izobrazbe v smeri poklica, ki ga opravlja, se bo moral izkazati z daljšim časom primerljivih izkušenj, kot nekdo, ki jo ima. Vse preveč projektnih vodij, ki nimajo certifikata s področja projektnega vodenja in pri delu ne uporabljajo nobene od metodologij vodenja, predstavlja veliko grožnjo za uspešnost izvedenega projekta. Na strani izvajalca so potrebe po močno

izraženih kompetencah toliko višje, saj tu nastaja profit. In teh kompetenc se je treba zavedati, jih znati prepoznati, jih uporabiti v praksi in jih tudi ceniti.

Vrzeli v kompetencah so naslednje: izobraževanje o projektnem in poslovnem vodenju, poznavanje komercialnih in pravnih zadev, premoščanje različnih poslovnih interesov, zagotavljanje poslovne uspešnosti, organiziranje unikatnega podviga, načrtovanje, izvedba, spremljanje in nadzor, premoščanje nasprotujočih si projektnih ciljev, zagotavljanje uspešnosti projekta idr.

Drži, da se je v projektnem vodenju pri izvajalcu treba potruditi tudi v smeri razumevanja naročnika, njegovega poslovanja, problematike na najglobljem nivoju in iskrene delovne etike, posvečene zagotavljanju najboljše možne rešitve v danem času. Potrebno je tako uspešno vodenje projekta kot tudi uspešna interakcija s stranko. [4]

Čeprav strokovni certifikati dokazujejo vrednost imetnikovih veščin projektnega vodenja, pa ne obstaja strokovni certifikat, ki bi dokazoval poslovne veščine, potrebne za dejansko izvajanje projektov proti poštenemu plačilu. A brez potrebnih dokazil smo na trgu dela le še ena oseba več s svojim mnenjem.

IZVAJANJE ZASTARELIH PRISTOPOV

Vsaka preobrazba v podjetju terja svojo energijo in čas. V današnjem času, še posebej v programskih hišah, je klasičen “waterfall” način vodenja projekta že možno dojemati kot zastarel pristop. A tudi pristop k projektnem vodenju “na bolj agilen način” ne pomeni, da delamo in mislimo agilno.

Rezultati kvalitativne raziskave kažejo, da so pristopi agilnega projektnega vodenja v različnih oblikah prisotni v večini proučevanih podjetij ter da njihova prisotnost pomembno vpliva na učinkovitost projektnega vodenja v razvojno tehnoloških podjetjih. [2] Glavno gonilo potrebe po učinkovitosti so zahtevne in hitro spreminjajoče se razmere na trgu ter vse kompleksnejše poslovno okolje. Hitra odzivnost in prilagodljivost sta ključni značilnosti uspešnega projektnega vodenja. [2] Agilni pristopi so zelo uspešni v dinamičnih okoljih.

Agilnost je tudi popularna beseda. Na primeru spodnje tabele poskušajmo razumeti razlog za “bolj agilno” delo. Izvor potrebe lahko nastane pri pripravi popolne dokumentacije, ki lahko terja veliko časa, takrat pa se lahko razmere

Karakteristika Tradicionalni pristop Agilni pristop

Zahteve

Naročniki Znane zahteve, majhna verjetnost sprememb Niso vključeni med izvajanjem Kreativne, inovativne,

nejasne zahteve

Stalna vključenost in sodelovanje

Dokumentacija Zahteva po popolni

dokumentaciji

Tiho znanje

Organizacijska podpora

Večje organizacije Pripravljena sprejeti agilni pristop Tabela 1: Povzeto iz [2]: Razlika med tradicionalnim in agilnim projektnim pristopomTabela 1: Povzeto iz [2]: Razlika med tradicionalnim in agilnim projektnim pristopom

na trgu bistveno spremenijo in zato potrebujemo spet nekaj drugega. Le izjemoma ne vemo, kaj želimo. In nejasne zahteve lahko prikrivajo stisko po potrebnem času za pripravo vseh podrobnosti. Naročnik je tako pripravljen sodelovati z izvajalcem tudi med izvajanjem in sproti opredeljevati zahteve v izogib pripravi popolne dokumentacije.

Uvajanje sodobne programske opreme za projektno vodenje v podjetje, ki se uporablja za izvajanje določenega agilnega pristopa, ki pa ga zaposleni sploh ne poznajo, kaj šele izvajajo, res ni dobra praksa. Programska oprema je le pripomoček za podporo pristopa.

NA KAJ MORAMO BITI POZORNI

Vprašanje 1: Na kaj moramo biti pozorni, ko načrtujemo oddajo dela v zunanje izvajanje?

Naročnik ima izdelano strategijo in letne plane organizacijske enote. Vsaka sprememba v poslovanju običajno pomeni izvedbo projekta, tudi v oddelku operative! Projekti se morajo začeti in končati v skladu s pričakovanji, sicer lahko povzročijo škodo poslovanju, ki je lahko stroškovno gledano višja od pogodbenih zamudnih kazni. Višje kot je ocenjeno tveganje, višja so pričakovanja in previdnost. Naročnik je do izvajalca vedno bolj zahteven, saj mora poskrbeti, da so pogoji pravočasno izpolnjeni. Čedalje bolj tudi postajamo načelna družba in pričakujemo, da se držimo dogovorov prav vsi udeleženi. Strogi pogoji naročnika omogočajo, da se tveganje za neizvedbo zmanjša. Izvajalec, ki se prijavi na razpis, mora ustrezati vsem standardom, ki so bistveni za dobro poslovno prakso, vzpostavljeno mora imeti projektno pisarno, ki zagotavlja smernice in standarde pri izvajanju projektov, projektni vodja mora imeti poleg referenc iz dela na primerljivih projektih tudi mednarodno priznan certifikat in razvidno mora biti, da se na tem področju redno izobražuje. Zaželeno je, da se projektna ekipa pri izvajalcu v času trajanja projekta ne menja ter da je v času sodelovanja predana projektu in naročniku. V kolikor izvajalec večjega projekta ne izvaja po najbolj ustrezni metodologiji ali pa metodologije sploh ne omenja, dobro zavarujte svoj posel.

Vprašanje 2: Na kaj moramo biti pozorni, ko iščemo zaposlitev na delovnem mestu projektnega vodje?

Delo projektnega vodje je zahtevno. Ne stresno, ampak zahtevno! Ko imate tisto, kar je potrebno, stres v večji meri izgine. Ko se prijavljate na zaposlitvene razpise, lahko dobite veliko priložnosti za razgovore. Ker se povsod pazi na porabo denarja, lahko na prvem razgovoru pričakujete tudi že prikriti psihološki test. Kako govorite o prejšnjih delodajalcih, kakšni so vaši dosežki, kaj drugi govorijo o vas, padete pa lahko že pri prvem vprašanju: predstavite se, prosim? Pričakujte veliko zavrnitev, uspešna pa naj bo pa tista, ki je pod vašimi pogoji. Po vsej verjetnosti si zaslužite več, a tega sploh ne veste. Naredite domačo nalogo; enostavno morate vedeti, kakšna je vaša realna tržna vrednost. To vam lahko pove le lovec na glave. Ocene ne delajte sami, na podlagi preteklih izkušenj. Delajte v smeri pridobivanja odličnih kompetenc, tako profesionalnih kot s prostovoljnim delom v uglednih mednarodnih neprofitnih organizacijah za projektno vodenje. Vaša naloga je, da začinite svojo

delovno prakso z dokazljivim teoretičnim znanjem v obliki strokovnih certifikatov. Ni dosežek, da opravite certifikat, dosežek je, da (si) zaslužite več kot kader, ki je razvil svoje kompetence s poskušanjem in napakami. Ko določite svojo ceno, bo kompetenten kadrovik vedel, kam sodite. Izurite se v pogajanju.

Vprašanje 3: Na kaj moramo biti pozorni, ko se pogajamo za plačo?

Najprej, katere rase in spola ste? Ste mladi? Ste mladi po duši? Se vam več ne da delati in učiti? Če se omejimo na slovensko okolje, nasploh velja, da se moški pogajajo drugače kot ženske. Moški se bodo šopirili z dosežki, bodo odločni in agresivni, pogajali se bodo na trd način. Ženskam je pomembna prioriteta usklajevanje družine, okoli tega bodo določale svoje pogoje. Lahko so mnogo bolj izobražene in bodo dobile manjšo plačo od moškega s primerljivimi delovnimi izkušnjami. Točko odhoda od pogajanj si lahko hitro določimo že s stilom življenja, najti pravo izhodišče za pogajanja pa je lahko prava umetnost. Ker so ženske bolj previdne, bodo rekle manj. Ne delajte te napake. Ne zanašajte se na stereotipe in ne poslušajte tistega, kar so vas učili v šoli. Sklenite dober dogovor za posel, ki ga opravljajte kvalitetno.

SKLEP

Sklepanje pogodbe lahko primerjamo s sklepanjem trajne zakonske zveze. Odnos mora biti partnerski in kompetence uravnotežene. Več deležnikov pričakuje produkt ali storitev, na katerega ne želi čakati predolgo, saj mora biti investicija “kar se da” hitro povrnjena. V času izvajanja projekta je treba sodelovati v skladu z vsemi skupnimi dogovori, ki omogočajo uspešno izvedbo projekta. In biti pripravljen na najslabše in se na pojavitev tveganja pravočasno odzvati. Najslabše, kar lahko naredimo, je to, da prepustimo izvajanje sreči in živimo v nezavedni nesposobnosti. Posel je lahko zavarovan, a ugled podjetja ni. V poplavi novih projektov, ki jih ne znamo planirati ali pametno zaračunati, se lahko kar hitro zgodi, da izvajalcu naročniki ugašajo projekte, saj na njih enostavno niso pripravljeni. Podobno velja tudi za posameznika, ki se mora zavedati, komu proda svoje storitve in za kakšno ceno.

Projektni vodje pri izvajalcu imajo visoko vidljivost, visoko spoštovanje in visoke plače.

Mnenje avtorice ne izraža nujno stališča uredništva ali društva ali opisuje stanja delodajalca, pri katerem je zaposlena.

VIRI

[1] Oliver F. Lehmann (2018). The great talent gap in customer-facing project management, PM World Journal, Vol. VII, Issue VI (junij 2018).

[2] David Kapelj, Darija Aleksić (2022). Analiza razširjenosti agilnih pristopov v razvojno tehnoloških podjetjih v Sloveniji, ZPM mrežnik (marec 2022).

[3] PMI (2017). Project Management Job Growth and Talent Gap 2017–2027.

[4] Kestel, J. W. (2006). Successfully manage your projects and your client's expectations: consultants' secrets. Paper presented at PMI® Global Congress 2006—North America, Seattle, WA. Newtown Square, PA: Project Management Institute.