2005 annual spanish by rose adeline

Todos los día s, en todo el mun do, en cua lquier moment o y en muchos luga res dife ren tes, mil lones de con sum idores disf rut an de los pro duc tos con nue stra ma rca . Así es como ma nte nemos nue stros pro duc tos en acc ión .

Puntos financieros importantes PepsiCo, Inc. y sus afiliados ($ en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción; todas las cantidades por acción suponen una dilución)

Utilidades operativas de las divisiones

Facturación neta Total: $32,562

Total: $6,710 PepsiCo International 35% 5%

32%

28%

PepsiCo International 24%

Quaker Foods North America

30%

Frito-Lay North America

38%

PepsiCo Beverages North America

Frito-Lay North America PepsiCo Beverages North America

% cambio(a)

2005

2004

$32,562

$29,261

Utilidades operativas de las divisiones

$6,710

$6,098

Utilidades operativas totales

$5,922

$5,259

$4,536

$4,004

$2.66

$2.32

Resumen de operaciones Ingresos totales netos

Ingreso

neto(b)

Ganancias por acción(b)

Más información

Sitios Web principales

Flujo de efectivo operativo de la administración(c)

PepsiCo, Inc. — www.pepsico.com

$4,204

$3,705

1 2 6 8 10 12 14 16 20 21 22 23 24

Identificador de la cotización en bolsa: PEP Listados bursátiles

Asamblea anual

Accionistas A fines de 2005 había aproximadamente 197,500 accionistas registrados.

Política de dividendos Nuestro objetivo para el pago anual de dividendos es de aproximadamente 45% de los ingresos netos del año anterior producto de las operaciones en curso. Los dividendos se declaran por lo general a finales de enero o principios de febrero, mayo, julio y noviembre, y se pagan al final de marzo, junio y septiembre y al principio de enero. Se espera que las fechas de registro de dividendos para estos pagos sean (previa aprobación del consejo de administración) el 10 de marzo, el 9 de junio, el 8 de septiembre y el 8 de diciembre de 2006. Desde 1965 hemos pagado dividendos trimestrales consecutivos en efectivo. Las cantidades que se muestran en la gráfica reflejan los datos de PepsiCo antes de la fusión con The Quaker Oats Company.

Dividendos en efectivo declarados

1.01

.850

25 26 34 40 50 51 52

.575

.595

.630

$5,852

$5,054

Gastos de capital

$1,736

$1,387

Recompra de acciones ordinarias

$3,012

$3,028

(0.5)

Dividendos pagados

$1,642

$1,329

Deuda a largo plazo

$2,313

$2,397

(3.5)

(a) Los cambios porcentuales anteriores y en el texto están basados en cantidades no redondeadas. (b) En 2005, no incluye el impacto del cobro del impuesto AJCA, la semana 53 ni los cargos por restructuración. En 2004, no incluye ciertos beneficios fiscales del año anterior ni cargos por deterioro y reestructuración. Véase la página 76 para la conciliación del ingreso neto y las ganancias por acción con base en GAAP. (c) Incluye el impacto del gasto de capital neto. Véase también “Liquidez, recursos de capital y postura financiera” en Discusión y análisis de la administración.

Tropicana North America — www.tropicana.com

72 73 74 75 76 76

opciones SharePower) deben dirigir cualquier solicitud relacionada con su cuenta, sus opciones pendientes o acciones recibidas a través del ejercicio de sus opciones a:

Rendimiento de las acciones

PepsiCo se constituyó a raíz de la fusión en 1965 de PepsiCola Company y Frito-Lay, Inc. Una inversión de $1,000 en nuestras acciones hecha el 31 de diciembre de 2000 tendría un valor aproximado de $1,284 al 31 de diciembre de 2005, suponiendo que los dividendos se hubieran reinvertido en acciones de PepsiCo. Este rendimiento representa una tasa compuesta de crecimiento anual de 5%. El precio de cierre de un título de las acciones ordinarias de PepsiCo en la Bolsa de Valores de Nueva York fue el precio indicado por Bloomberg para 20012005. Estas cifras reflejan el precio de cierre de PepsiCo antes de la fusión con The Quaker Oats Company. El rendimiento en años previos no refleja necesariamente el comportamiento futuro de las inversiones en acciones ordinarias de PepsiCo.

Valor de mercado de las acciones al final del año

En toda correspondencia no olvide proporcionarnos su número de cuenta (los ciudadanos de Estados Unidos deben poner su número de la seguridad social), su dirección, su número de teléfono y mencionar PepsiCo SharePower. En toda consulta telefónica tenga a la mano una copia de su estado de cuenta más reciente.

Participantes en el plan de prestaciones para empleados

PepsiCo Savings & Retirement Center en Fidelity P.O. Box 770003 Cincinnati, OH 45277-0065 Teléfono: 800-632-2014 (En el extranjero: Marque el código AT&T de su país +800-632-2014. En Estados Unidos, los números de acceso están disponibles llamando al 800-331-1140. Desde cualquier parte del mundo, los números de acceso están disponibles en línea en www.att.com/traveler. Sitio Web: www.netbenefits.fidelity.com

Smart Spot — www.smartspot.com 0

Cuando se mencionan en este informe los términos mercado o participación del mercado, tanto los mercados como la participación se definen en función de las fuentes de la información, que son principalmente Information Resources, Inc. y ACNielsen. La información de canal medido no incluye a determinados clientes, como Wal*Mart, que no proporcionan datos acerca de estos servicios.

Merrill Lynch/SharePower Stock Option Unit 1600 Merrill Lynch Drive Mail Stop 06-02-SOP Pennington, NJ 08534 Teléfono: 800-637-6713 (Estados Unidos, Puerto Rico y Canadá) 609-818-8800 (cualquier otro país)

Plan 401(k) y programa de adquisición de acciones de PepsiCo

Basado en el fin del año calendario (en $).

Quaker Foods — www.quakeroats.com Gatorade — www.gatorade.com

The Bank of New York Shareholder Services Department P.O. Box 11258 Church Street Station New York, NY 10286-1258 Teléfono: 800-226-0083 212-815-3700 (Fuera de Estados Unidos) Correo electrónico: shareowners@bankofny.com Sitio Web: www.stockbny.com o Manager Shareholder Relations PepsiCo, Inc. 700 Anderson Hill Road Purchase, NY 10577 Teléfono: 914-253-3055

Los participantes de SharePower (empleados con 53 54

Pepsi-Cola North America — www.pepsiworld.com Actividades de operación

acciones que mantiene su corredor de bolsa están a nombre de la casa de bolsa) deben dirigir sus comunicados referentes a cualquier asunto administrativo a su corredor de bolsa. Los accionistas registrados (acciones a su nombre) deben dirigir sus comunicados referentes a sus estados de cuenta, pagos de dividendos, cambios de dirección, certificados perdidos y otras cuestiones administrativas a:

En cualquier solicitud, ya sea por escrito o vía telefónica, mencione PepsiCo, su nombre tal como está escrito en el certificado de la acción, su número de la seguridad social, su dirección y número de teléfono.

Frito-Lay North America — www.fritolay.com

Efectivo neto proporcionado por

La Asamblea Anual de Accionistas se celebrará en las oficinas centrales de Frito-Lay, en 7701 Legacy Drive, Plano, Texas, el miércoles 3 de mayo de 2006 a las 9:00 a.m., hora local. Un abogado independiente validará a quienes acudan como apoderados. El presente Informe Anual no forma parte de la validación de apoderados.

Preguntas relacionadas con su paquete de acciones Los propietarios de acciones beneficiarios (las

Por acción (En $)

Revisión financiera Discusión y análisis de la administración y estados financieros consolidados . . . . . . . . . . . . Nuestro negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Políticas fundamentales de contabilidad . . . . . . . . . Resultados financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estado de ingresos consolidado . . . . . . . . . . . . . . . Estado de flujos de efectivo consolidado . . . . . . . . . Balance consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estado de capital común de accionistas consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Notas de los estados financieros consolidados . . . . Responsabilidad de la administración en relación con los informes financieros . . . . . . . . . Informe de la administración sobre el control interno de los informes financieros . . . . . . . . . . . Informe del despacho de contadores públicos independiente y debidamente acreditado . . . . . . . . . Información financiera seleccionada . . . . . . . . . . . . Conciliación de información GAAP y de otro tipo . . . Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Información de los accionistas

La bolsa de valores de Nueva York (NYSE) es el mercado principal de las acciones ordinarias de PepsiCo, que también cotiza en las bolsas de valores de Ámsterdam, Chicago y Suiza.

Contenido Descripción general de PepsiCo . . . . . . . . . . . . . . Carta a los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Salud y bienestar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ejecución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . International . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sustentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Funcionarios de la empresa y divisiones principales . . Consejo de administración de PepsiCo . . . . . . . . . . Consejos consultivos Consejo consultivo sobre temas afroamericanos . . Consejo consultivo sobre temas hispanos . . . . . . . Consejo consultivo selecto sobre temas de salud y bienestar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Información de acciones ordinarias

Programa de adquisición de acciones de PepsiCo - para empleados canadienses: Servicios del plan de acciones de Fidelity P.O. Box 5000 Cincinnati, OH 45273-8398 Teléfono: 800-544-0275 Sitio Web: www.iStockPlan.com/ESPP Tenga a la mano una copia de su estado de cuenta más reciente cuando llame para realizar alguna consulta. Si utiliza correo certificado o entrega al día siguiente, diríjase a: Fidelity Investments 100 Crosby Parkway Mail Zone KC1F-L Covington, KY 41015

Servicios para accionistas Plan de reinversión de dividendos Puede obtener un folleto que explica este conveniente plan, por el que PepsiCo paga todos los costos administrativos, a través de Internet, en www.pepsico.com, o por medio de nuestro agente de transferencias: The Bank of New York Dividend Reinvestment Department P.O. Box 1958 Newark, NJ 07101-9774 Teléfono: 800-226-0083

Depósito directo de dividendos Puede obtener información acerca del servicio de depósito directo a través de nuestro agente de transferencias: The Bank of New York Shareholder Services Department P.O. Box 11258 Church Street Station New York, NY 10286-1258 Teléfono: 800-226-0083 212-815-3700 (Fuera de Estados Unidos)

Información financiera y de otro tipo La información de las ganancias trimestrales de 2006 de Pepsico se publicará las semanas del 24 de abril, el 10 de julio, el 9 de octubre de 2006, y el 5 de febrero de 2007. Es posible obtener copias de los informes a la SEC de PepsiCo, así como de los informes financieros y de utilidades, noticias empresariales e información corporativa adicional en nuestro sitio Web www.pepsico.com. Si tiene alguna pregunta relacionada con el desempeño financiero de PepsiCo, comuníquese con: Jamie Caulfield Vicepresidente de relaciones con los inversionistas PepsiCo, Inc. 700 Anderson Hill Road Purchase, NY 10577 Teléfono: 914-253-3035

Auditores independientes KPMG LLP 345 Park Avenue New York, NY 10154-0102 Teléfono: 212-758-9700

Oficinas centrales de la empresa PepsiCo, Inc. 700 Anderson Hill Road Purchase, NY 10577 Teléfono: 914-253-2000

Sitio Web de PepsiCo: www.pepsico.com © PepsiCo, Inc. 2006

El informe anual de PepsiCo contiene muchas de las valiosas marcas de las que PepsiCo es propietaria y que utilizan sus subsidiarias y afiliados en Estados Unidos y en todo el mundo para distinguir sus productos y servicios de la más alta calidad. WEIGHT WATCHERS y sus valores en PUNTOS son marcas registradas de Weight Watchers. STAR WARS, EPISODE III, REVENGE OF THE SITH, YODA y DARTH VADER son marcas registradas propiedad de Lucasfilm Ltd. XBOX 360 es marca registrada de Microsoft Corporation. TREASURYVISION es una marca de servicio propiedad de Citicorp Corporation. America On the MoveTM es una iniciativa de la organización no lucrativa, The Partnership to Promote Healthy Eating and Active Living (The Partnership: www.americaonthemove.org). Diseño: Eisenman Associates. Impresión: L.P. Thebault. Fotografía: Stephen Wilkes, Ben Rosenthal, PhotoBureau, Andy Robinson, Nellie Solitrenick, Charlie Samuels, Jonathan Kirn. Un agradecimiento especial a Cumberland Farms. Impreso en papel reciclado y reciclable. Papel fabricado usando “energía verde”.

Descripción general de PepsiCo $ en millones de dólares

Crecimiento por volumen

Frito-Lay North America

PepsiCo Beverages North America

4.5%

$9,560

$10,322 $9,146 $7,733

2003

2004

2003

2005

$2,389

$8,313

2004

2005

Utilidades operativas

Utilidades operativas $2,242

Facturación neta

Facturación neta $9,091

Crecimiento por volumen

$2,529

$1,911

$2,037

$1,690

2003

2004

2003

2005

2004

2005

Crecimiento por volumen

PepsiCo International Facturación neta $11,376

Snacks

Bebidas

Crecimiento por volumen

Quaker Foods North America

Facturación neta

11%

$9,862 $8,678

2003

2004

2005

Utilidades operativas

$1,467

$1,526

$1,718

2003

2004

2005

Utilidades operativas

$1,607 $1,323 $1,061

2003

2004

2005

$470

$475

$537

2003

2004

2005

Estimados accionistas: Pepsico obtuvo resultados sólidos en 2005, con crecimiento de las utilidades en todas las divisiones, en todos los continentes, tanto en las categorías de alimentos como en las de bebidas. El enfoque continuo de la empresa en la salud, el bienestar y la innovación, aunado a sus esfuerzos por construir marcas más sólidas y grandes así como sistemas de comercialización potentes, generó resultados de liderazgo en la industria. • El volumen creció un 7%. • La facturación neta se incrementó en un 11%. • Las utilidades operativas de las divisiones aumentaron un 10%. • La ganancia por acción se incrementó en 15%*. • El rendimiento total para los accionistas fue de 15%, en comparación con un 5% del índice S&P. • El flujo de efectivo de las operaciones fue de $5,900 millones y el flujo de efectivo operativo de la administración fue de $4,200 millones**.

Lo que es particularmente satisfactorio acerca de estos resultados es el balance que representan. Ya sea que se trate de alimentos o bebidas, de las operaciones en Norteamérica o internacionales, e incluso de distintas partes del día, nuestra cartera de marcas líderes encuentra formas convenientes para tocar las vidas de los consumidores a cualquier hora del día, en cualquier parte del mundo. Es por eso que el informe de este año se concentra en lo que su empresa está haciendo para captar esas oportunidades de crecimiento en cualquier momento, en todas partes del mundo. Nos alejamos un poco del formato de los informes anuales anteriores, que se centraban principalmente en el rendimiento operativo de cada división. Todavía podrá encontrar resúmenes por divisiones en este informe, pero queremos darle una visión más completa de cómo buscamos captar las oportunidades de crecimiento. Verá estas oportunidades en los temas clave de las páginas que siguen, pero también reconocemos que existen preguntas específicas para las que muchos de nuestros inversionistas desean respuestas. Durante el pasado año

Datos de 2005 11%

10%

Facturación neta

Utilidades operativas de las divisiones

Volumen

25%

15%

Ganancia por acción*

Rendimiento total para los accionistas

* Véase la página 76. ** Véase la página 49. 2

Rendimiento del capital invertido*

Steve Reinemund Presidente del consejo y director general

reunimos las preguntas clave que los accionistas plantean con más frecuencia en relación con el negocio; son el reflejo de problemas a los que dedicamos una importante cantidad de tiempo y energía. Ante todo, prácticamente en la mente de todos está la pregunta: ¿qué está haciendo PepsiCo en el área de la salud y el bienestar?

Se habla mucho en los medios de comunicación acerca de una “epidemia de obesidad”. ¿Qué tan urgente es el problema de la obesidad? ¿Representa un riesgo para los negocios de PepsiCo? No cabe duda que la obesidad es un problema muy importante que está acaparando la atención de todos y cobrando importancia en muchos países. La salud pública es un asunto complejo que requiere de una colaboración entre los sectores público y privado para encontrar la solución que ayude a los consumidores. Es por eso que, aunque consideramos este asunto como un reto, también vemos el creciente interés en la salud y el bienestar como una oportunidad de crecimiento. Dado que los ingresos en Norteamérica de nuestros productos que califican para Smart Spot, más de 250 productos que contribuyen a un estilo de vida más saludable, crecieron en más de dos y media veces la tasa del resto de nuestra cartera en 2005, es evidente que nuestra estrategia sigue los intereses de nuestros consumidores y socios de ventas. Y es lo indicado para nuestro negocio. Como resultado, nuestro compromiso con la salud y el bienestar jamás ha sido más fuerte. Creemos que la solución a los problemas de salud y bienestar de los consumidores, y al problema de la epidemia de obesidad en particular, radica en el concepto del equilibrio de energía; es decir, encontrar el equilibrio adecuado entre las calorías consumidas y las calorías que se queman. Esto requiere que empresas como PepsiCo sean parte de la solución, una prioridad en la que seguiremos trabajando. Ya sea mediante la reformulación de nuestros productos con menores cantidades de azúcar, grasa o sodio, añadiendo ingredientes nuevos o adicionales que proporcionen beneficios para la salud o creando productos completamente nuevos, estamos comprometiendo recursos considerables para hacer lo que hacemos mejor: dar a los consumidores lo que desean. También estamos comprometidos con el apoyo a estilos de vida activos y una comercialización responsable, y le invitamos a que lea los detalles de todo el trabajo que estamos realizando en este informe.

Su compromiso con los negocios internacionales parece estar rindiendo frutos. ¿Cuáles son los impulsores del crecimiento en su negocio internacional, y espera que el crecimiento continúe en la misma medida? El crecimiento sobresaliente logrado por nuestros negocios internacionales en 2005 es el resultado años de inversión y de la implementación de una estrategia deliberada para crear una escala en los mercados internacionales clave y lograr así un crecimiento de las ganancias. Como la división de más rápido crecimiento en PepsiCo, y ahora la de mayor generación de ingresos, es evidente que la estrategia de PepsiCo International está dando resultados. Para brindar una mayor perspectiva acerca de por qué nos sentimos muy entusiasmados con respecto a nuestras posibilidades de crecimiento internacional, la cartera de los mercados internacionales se está ampliando y fortaleciendo, ya que entregamos productos nuevos y emocionantes, adaptados a los gustos locales, a consumidores en más de 200 países y territorios. Estamos particularmente complacidos con nuestra creciente presencia en mercados emergentes clave, como Brasil, China, India y Rusia. Estamos muy orgullosos del crecimiento generado a través de nuestras marcas. Nuestro rendimiento es atribuible directamente a las personas apasionadas que dirigen nuestro negocio en los mercados internacionales cada día del año, adaptando nuestros productos, empaques y sistemas de distribución a una amplia variedad de gustos y condiciones del mercado. Seguimos esperando un crecimiento en nuestros mercados internacionales de alrededor de dos veces la tasa del de nuestros negocios en Norteamérica, aunque las tendencias macroeconómicas globales favorables claramente contribuyeron al hecho de que nuestro rendimiento de 2005 excediera nuestras expectativas.

¿Cuál es el papel de las adquisiciones en el crecimiento futuro de PepsiCo? Seguimos creyendo que las adquisiciones pequeñas, estratégicas o de fácil integración ayudarán a impulsar nuestro crecimiento futuro. Nuestras adquisiciones más recientes de Sakata en Australia, Star Foods en Polonia, Punica en Alemania, P.J. Smoothies en el Reino Unido y Stacy’s Pita Chips en Estados Unidos son claros ejemplos de cómo la adquisición de empresas pequeñas puede ofrecer

Ganancia por acción*

Flujo de efectivo de operaciones de administración** $ en millones de dólares

$2.66

$4,204

$2.32

$3,705

$2.05 $3,032

2003

2004

2005

2003

2004

2005

una sinergia considerable con nuestros negocios existentes, y puede ayudarnos a crecer en nuevas regiones geográficas y nuevas categorías. En cada caso, ejercemos un enfoque disciplinado para la evaluación de cada oportunidad, revisando cuidadosamente criterios tanto estratégicos como financieros para asegurar que la adquisición se adapte a PepsiCo. Es importante comprender que aunque las adquisiciones desempeñan un papel determinado en nuestros planes de crecimiento, creemos que seguiremos experimentando un fuerte crecimiento “orgánico” en nuestra cartera de negocios actual. Cuentan con marcas fuertes y sólidas, tienen espacio para crecer y reciben inversión y atención constante.

La categoría de bebidas carbonatadas en Norteamérica ha bajado el ritmo en los últimos años. ¿Qué significa esta tendencia para las perspectivas de crecimiento de PepsiCo? Aunque nuestro negocio de bebidas carbonatadas estuvo a la baja en Norteamérica en 2005, estamos convencidos de que, con el tiempo, el crecimiento puede restablecerse si seguimos invirtiendo en innovación para nuestras bebidas de este tipo. El mercado de las bebidas carbonatadas de dieta sigue creciendo en Norteamérica, una indicación de que los consumidores seguirán comprometidos con la categoría si les ofrecemos las bebidas carbonatadas que desean. Lo más importante, si se examina el total de la categoría de refrescos y bebidas (LRB) en Norteamérica, es decir, todo tipo de bebidas excepto café, alcohol, agua de la llave y agua de venta masiva, puede verse que el mercado crece alrededor del 2.5% anual. Esto es consistente con las tasas de crecimiento históricas de refrescos y bebidas, y PepsiCo está muy bien posicionada para aprovechar ese crecimiento. Tenemos una cartera ventajosa de bebidas sin gas, que es exactamente donde se está dando el crecimiento en refrescos y bebidas, y a donde creemos que seguirá dirigiéndose. Las aguas, bebidas deportivas, tés y bebidas energéticas de PepsiCo incluyen marcas muy reconocidas e ilustran la manera en que una cartera de bebidas sin gas puede proporcionar excelentes productos a los consumidores y obtener ganancias sólidas para los distribuidores y accionistas.

Líderes en su categoría en Estados Unidos

Refrescos carbonatados

para Bebidasistas deport

Agua PET

(no de jarra )

Jugos refrigerados y bebidas a base de jugo

#g1ua

A da mejora

¿Cómo se están preparando para hacer crecer la línea principal de PepsiCo? En una palabra: innovación; es fundamental en toda empresa exitosa de productos para el consumidor. PepsiCo la considera como una ventaja competitiva vital y sostenible. Es la razón por la que invertimos una considerable cantidad de tiempo y dinero en proyectos con una gran cantidad de propuestas para el consumidor que buscan satisfacer las necesidades de alimentos y bebidas convenientes. Usamos un enfoque cuidadoso y equilibrado para financiar la innovación y disponer de los recursos necesarios para apoyarla. Algunos ejemplos de este equilibrio son el manejo de innovaciones en productos del tipo “good-for you” (buenos para ti) y “better-for-you” (mejores para ti), con recursos destinados a nuestra cartera “fun-for-you” (diversión para ti). En 2005, por

ara listo p Café eberse b

Té listo beberspara e

* Véase la página 76. ** Véase la página 49. 3

Líderes en su categoría en Estados Unidos

#1 Fri

turas de papa

e Frituras d tortilla

Fritu ras d e maí z

s Snackdos elaborausión tr por ex

#a1cks

Sn rano g multi

Pretzels

ejemplo, nuestra inversión en la nueva Aquafina FlavorSplash y la nueva Gatorade Lemonade impulsó el crecimiento con nuestra nueva cartera Smart Spot, mientras que las papas fritas Lay’s con sabor a queso Cheddar y crema agria contribuyeron con el crecimiento sólido de nuestra marca Lay’s. Sin embargo, también significa equilibrar la inversión entre las bebidas carbonatadas y las bebidas sin gas, y buscar el equilibrio entre ideas “close-in” como extensiones de la línea, y plataformas de productos completamente nuevos que no existen en la actualidad. Hemos puesto en marcha nuevas maneras de coordinar la recolección de puntos de vista de nuestros consumidores y de nuestros socios de ventas, para poder compartirlos mejor con todos en la empresa y generar ideas que tengan una mejor oportunidad de éxito en el mercado. Creo que es importante comprender que la innovación no se limita a los productos. En PepsiCo estamos innovando continuamente para fortalecer nuestros sistemas de comercialización y encontrar estructuras que ayuden a una toma de decisiones más rápida, eficiente y económica. Un ejemplo actual es nuestro Proceso de transformación del negocio, o BPT por sus siglas en inglés, una iniciativa total, a varios años, que se centra en establecer en todo PepsiCo un conjunto común de procesos para las actividades empresariales más importantes, y cuyos esfuerzos se concentran actualmente en Norteamérica.

Hace más de un año que anunciaron la iniciativa del Proceso de transformación del negocio (BPT) de PepsiCo. ¿Cuáles son los objetivos de este programa y en qué estado se encuentra? A lo largo de los años, a través de adquisiciones y fusiones más grandes, tales como las que se realizaron con Tropicana y Quaker, hemos reconocido la necesidad de integrar por completo sistemas de información que anteriormente eran independientes. También estamos comprometidos a armonizar los procesos empresariales clave, tales como finanzas, comentarios del consumidor, cadena de adquisiciones y suministros y a mejorar el servicio al cliente de manera continua. Estamos apoyando estos procesos con aplicaciones de cómputo comunes, vinculando nuestros sistemas para que la información más importante en la que se apoya nuestro negocio pueda fluir sin problemas de un sistema a otro. 2005 fue un gran año de preparación para la primera implantación de nuestro nuevo sistema integrado, que comenzó su implantación por etapas a principios de 2006. De hecho, el 16 de enero, se implementó la primera de estas nuevas instalaciones. Varias de nuestras plantas en Norteamérica, junto con nuestro equipo de adquisiciones internacionales, cuentan ya con herramientas y procesos modernos que se usan para adquirir materiales, además de productos básicos, empaques e ingredientes. Las funciones adicionales se irán implementando a lo largo de los próximos años. Cuando se completen, esperamos contar con una infraestructura que nos dará un mejor apoyo, nos permitirá tomar decisiones con más rapidez, aprovechar más oportunidades de crecimiento y dar un mejor servicio

a nuestros clientes. Lo más importante es que también aprovechará la escala de PepsiCo para lograr más eficiencia.

Por el lado de los costos, varios de los productos básicos más importantes han experimentado incrementos de precios debido a la inflación. ¿Cómo se las arregla PepsiCo en un entorno de mayores costos? No cabe duda que 2005 fue un año de retos en el área de los costos, en especial los relacionados con la energía y las resinas plásticas. Entre los fuertes huracanes que azotaron a Estados Unidos y la inflación, tuvimos ciertas presiones, tanto esperadas como inesperadas, sobre nuestros márgenes, pero logramos manejar las presiones de los costos y cumplir con nuestros objetivos financieros. Esperamos que 2006 sea también un año con retos, sobre todo en lo que respecta a los incrementos en el costo de la energía y los productos básicos. Sin embargo, contamos con planes sólidos para compensar estos aumentos en los costos por medio de programas de productividad y estrategias de salvaguarda, y esperamos poder administrar cuidadosamente los precios para lograr compensar el problema de la inflación.

Los negocios de PepsiCo generan una gran cantidad de efectivo y el balance de la empresa es muy conservador. ¿Por qué no aumentan la deuda en el balance y usan el dinero para incrementar los dividendos o la recompra de acciones? PepsiCo genera una cantidad considerable de ingresos, pero somos muy disciplinados acerca de cómo se reinvierte ese dinero en el negocio. Durante los pasados tres años, $5,700 millones se reinvirtieron en negocios a través de gastos de capital y adquisiciones, y $12,000 millones se devolvieron a los accionistas a través de una combinación de pago de dividendos y recompra de acciones. En esencia, cualquier cantidad que no hemos reinvertido se ha devuelto a nuestros accionistas. Estamos satisfechos con nuestra actual estructura de capital y clasificación de deuda, que nos dan un acceso rápido a los mercados de capital y mantienen bajos nuestros costos de préstamos.

PepsiCo se centra en su gente, en especial en la diversidad y en la inclusión, que han sido un tema prioritario en informes anteriores. ¿Qué resultados han tenido a través de este enfoque y qué cambios han realizado? En términos de diversidad de nuestra fuerza de trabajo, hemos visto un incremento significativo en la cantidad de mujeres y personas de color que se han unido a PepsiCo en diversas funciones y en varios niveles. Desde 2000, el porcentaje de mujeres en puestos administrativos en Estados Unidos se ha elevado del 20% al 25%. La cantidad de personas de color con cargos de administración se ha incrementado de 15% a casi 22%; tan sólo desde 2005 hemos obtenido una ganancia de aproximadamente 2 puntos de crecimiento. Este cambio en la fuerza de trabajo ha contribuido a nuestro crecimiento a través de ideas de productos, más detalles acerca de nuestros consumidores y conexiones con las crecientes comunidades urbanas y étnicas.

Aunque una fuerza de trabajo diversa es importante, también debemos crear un entorno de trabajo incluyente en el que cada persona, sin importar su raza, sexo, condición física u orientación sexual, se sienta valorada, comprometida, y desee ser parte de nuestro crecimiento. Es sólo por medio de la inclusión que podremos desatar la innovación y el crecimiento de nuestro negocio. Para aprovechar este potencial, hicimos algunos cambios en 2005. Por ejemplo, para poner la responsabilidad de la diversidad y la inclusión directamente en manos de nuestra gente, y en cada una de las divisiones, formamos el Consejo administrativo de diversidad e inclusión de PepsiCo. Está integrado por representantes de cada división con diversas funciones, y su presidente responde directamente ante mí. También pedí a las personas que responden directamente ante mí que se hagan cargo del desarrollo de grupos de empleados específicos. Ya sea que se trate de afroamericanos, latinos, hombres blancos, mujeres o cualquier otro grupo de empleados de PepsiCo, cada uno tiene una voz en la entidad más importante en la toma de decisiones de su empresa.

responsable, junto con las consecuencias de no hacerlo así. Queremos, y pretendemos ser, una empresa sostenible, que exige a su gente que actúe de forma responsable y que piensen en el negocio a largo plazo. Tal como lo hemos hecho en informes anteriores, incluimos una sección acerca de la responsabilidad social empresarial para poner de manifiesto lo que logramos en 2005, y para invitarle a visitar nuestro sitio Web y leer nuestro informe detallado. Y lo más importante, espero que el contenido de este informe anual, así como todos los detalles que se publican en nuestro sitio Web, le ayuden a comprender que su empresa está haciendo frente a los retos con marcas fuertes y sólidas, un sistema de comercialización potente y cada vez más amplio, y un compromiso con la innovación y con gente apasionada, diversa y comprometida a lograr el crecimiento del negocio de manera responsable. Así es el PepsiCo que planea cumplir con su compromiso de un crecimiento responsable en todo momento, todos los días.

Líderes en su categoría en Estados Unidos

Cereal ca liente

Sémola

1 # Platos

tarios lemen comp e arroz d

En el contexto de los problemas personales, la responsabilidad empresarial es un tema candente. ¿Cómo se aseguran de que los empleados de PepsiCo actúen de acuerdo con la ley y además, dejando a un lado la cuestión legal, hagan lo correcto?

Jar a hot be pa de cake ra ma s rca

La necesidad de confianza entre las empresas y el público en general es tan grande como siempre, y los inversionistas tienen todo el derecho a plantear esta pregunta en cualquier compañía. El enfoque de PepsiCo ra Steve Reinemund en los valores sigue alineado con un compromiso hacia pa na akes i r cada uno de nuestros accionistas: proporcionar un Presidente del consejo y director general Ha ot c h crecimiento sostenido, con gente responsable que actúa siguiendo estos lineamientos y generando confianza. Este compromiso, junto con los seis principios rectores (que pueden encontrarse en la página 7), es a lo que aspiramos cada día. Complementa nuestro manejo de Agradecimiento a Sol Trujillo la administración empresarial, la Sol Trujillo se retiró del consejo cuando fue nombrado CEO de Telstra Corporation, la empresa de servicios de fuerza de nuestros controles información y telecomunicaciones australiana. Sol trabajó durante cinco años en nuestro consejo, proporcionándonos financieros y el Código de asesoría y puntos de vista invaluables. Tiene una gran perspicacia sobre los consumidores y nos ofreció una orientación conducta de la empresa en excelente durante nuestra fusión con Quaker. Extrañaremos sus consejos y contribuciones. todo el mundo. Bienvenida a los nuevos miembros Todos los empleados de En 2005 se unieron al Consejo de administración Dina Dublon, el Dr. Victor J. Dzau, y Alberto Ibargüen. Pepsico conocen nuestros valores Dina Dublon fue, hasta octubre de 2004, vicepresidenta ejecutiva y directora general de finanzas de JPMorgan y nuestro código de conducta en Chase, la empresa bancaria de Estados Unidos con más de $1 billón de dólares en activos. Dina aportará una todo el mundo; los documentos profunda experiencia en la administración financiera que mejorará de manera importante la capacidad de PepsiCo en se encuentran traducidos a 38 esta área. Estará trabajando en nuestro comité de auditorías. idiomas en nuestro sitio Web El Dr. Dzau es una de las más reconocidas autoridades mundiales en materia de salud, rector de temas de la salud (www.pepsico.com). Sin embargo de la Duke University y presidente y director general del sistema de salud de la Duke University. Sus puntos de vista la fuerza de un compromiso no médicos y su experiencia empresarial serán invaluables en nuestro compromiso con la salud y el bienestar. radica en las palabras mismas, Alberto Ibargüen fue presidente del consejo de Miami Herald Publishing Company, una filial de Knight Ridder, y ha sino en cómo se viven cada día. trabajado como editor del Miami Herald y El Nuevo Herald. En julio de 2005, se convirtió en presidente y director Continuamente recordamos a general de la John S. and James L. Knight Foundation, uno de los principales impulsores de los programas de nuestros empleados acerca de las periodismo y avance cívico. Trae consigo experiencia tanto en los negocios como en la comunidad y se desempeñará recompensas que conlleva en el comité de auditoría. administrar una empresa de — SSR manera legal, ética y

ONSABILIDA D SP RE • S RESPONSAB LE S

Todas las demás 59%

Coca-Cola 11%

Kraft Foods 8%

PE R

PepsiCo 22%

EN SOST IDO •

de snacks % total de ventas en dólares

A • CR IANZ EC IM I

idas listos Ventas de alimentos y beb Unidos s ado Est en ir sum para con y bebidas

ISO COMPROM NUESTRO ionar de proporc IDO TO SOSTEN CRECIMIEN e a través d BLES RESPONSA S A N O S R PE las dentro de que actúan FIANZA neran CON e g y S A M NOR

CRECIMIENTO

El crecimiento es nuestra razón de ser. De hecho, el crecimiento es parte tan intrínseca de PepsiCo que se refleja en nuestros valores como un compromiso de crec imiento sostenido. Básicamente hay dos maneras en las que una corporación puede gene rar un crecimiento rentable para sus accio nistas: mediante el incremento en los ingresos y a través de una reducción en los costo s. El concepto es relativamente simp le, pero entre más tiempo está una empresa en el negocio, y entre más crece, más difícil se vuelve lograr ese crecimie nto. Y para lograr la continua satisfacción de estas prior idades básicas, aunque difíciles, lo más importante para el crecimiento sostenido es la form a en que la empresa cumple de man era consistente con el más alto crecimiento y el mejo r rendimiento. Con el tiempo, la form a en que la empresa logra el crecimiento define la difer encia entre el éxito y el fracaso.

Los valores de PepsiCo importante PepsiCo es la empresa más para os list idas de alimentos y beb . dos Uni dos Esta en ir sum con

Nuestras ventaja s competitivas: Marcas sólidas. Innovación de pr im Excelentes sistem era clase. a comercialización. s de

Entendemos por “Crecimiento soste nido”, el crecimiento de nuestro negocio, así como de nuestra gente, que se da año con año. El segundo elemento de ese comprom iso es la “gente responsable”, ya que las decisiones que impulsan al nego cio provienen de decenas de mile s de empleados de PepsiCo en todo el mundo, encargad os de desarrollar, fabricar y entre gar nuestros productos. La gente responsable actúa y piensa de manera que el trabajo se realice, y realiza innovaciones para encontrar nuevas formas de lograr el crecimie nto. La tercera pieza en nuestro comprom iso es la “responsabilidad y la conf ianza”. De ello se deriva que actuar de manera resp onsable y ganarse la confianza de nues tros accionistas, clientes, consumidores y otros inter esados es una necesidad para el crec imie nto. Queremos crecer, pero de la manera correcta. Para crear este tipo de confianza se requ iere de toda una vida de esfuerzo, pero una sola equivocación podría acabar con ella. Ganar sólo vale la pena si se hace de la manera corre cta: actuando de forma responsa ble y creando confianza.

El camino a la excelencia: nuestra s ventajas com

petitivas Para lograr un incremento en nues tro crecimiento y lograr la excelenci a, se requiere una atención constante e invertir en nues tras ventajas competitivas. Se trata de las fortalezas que aportamos al mercado y que nos disti nguen de la competencia. Entre ellas están las marcas de calidad con las que contamos, prod uctos que los consumidores de todo el mundo conocen y en los que confían. Continuamente revitalizamos estas marcas con mejo ras a los empaques y a los productos mismos, así como prom ociones para el consumidor que las mantienen fuertes. Cuando se presenta una oportunid ad para añadir productos nuevos que complementen nuestra cartera, primero decidimo s si se deben crear desde dentro o si es mejo r comprar nuevas marcas a través de adquisicio nes menores incorporadas que pued an integrarse fácilmente con nuestras líneas de negocios. Nuestra capacidad de innovar es otra ventaja competitiva. Buscamo s oportunidades para capitalizar el valor de nuestras marcas a través de la creación de nuev os productos y variedades. Al innovar para satisface r las necesidades y preferencias de nuestros clientes,

cubrimos una brecha de consumo y contribuimos a la creación de opci ones más sanas y sabrosas que mejoran el disfrute de los consumidores. Nuestra tercera ventaja competit iva radica precisamente en poder llevar estos productos a los consumidores: cont amos con sistemas de entregas fuert es y establecidos. Incluyen entregas directo en tiend a, en las que nuestros empleados carg an y acomodan los productos en los estantes; siste mas de almacén en los que los mino rista s guardan y se surten de producto; y equipos dedicados que abastecen a los servi cios de comida y las máquinas expendedoras. La fuerz a y el alcance de nuestros sistemas nos ayuda a introducir rápidamente un producto al mercado, lo que nos ayuda a coloc ar nuestros productos al alcance del consumid or siempre que se encuentra ham briento o sediento.

Resultado final: un enfoque constan te

Fabricantes de las principales marcas de alimentos y bebidas $ Ventas netas en miles de millones de dólares Ventas de alimentos y bebidas. No incluye ingredientes para alimentos ni productos agrícolas o para mascotas. Incluye frutas y lácteos. Nestlé Kraft Foods PepsiCo Unilever Coca-Cola

A través de nuestra iniciativa de trans formación del proceso empresarial, estamos igualmente decididos a reducir los gastos para obtener un resultado final saludable. Esta mos modernizando nuestros procesos a través del empleo de nueva tecnologí a para satisfacer las necesidades tanto de nuestros clientes como del negocio mismo. Busc amos nuevas formas de aprovechar al máximo hasta el último centavo que ganamos, como el nuevo programa de administración del capit al para invertir las ganancias el mism o día en que las recibimos. Estamos consolidando nuestras adquisiciones para asegurar precios y resultados más favorables. Desarrollamos prog ramas de agua, métodos de conservac ión de energía y otras iniciativas ambientales a travé s del uso de las tecnologías más avan zadas para sostener con más firmeza nuestro negocio. Sin embargo, nada de esto sería posib le sin nuestra gente, que impulsa todo lo que hacemos. Se trata de las personas más talentosas y dedicadas del mun do. Cada una de estas ventajas competit ivas se conjuga para satisfacer las necesidades de nuestros consumidores, accionista s y otros interesados para crear el crecimiento sostenible día tras día.

Diageo Groupe Danone Cadbury Schweppes Anheuser-Busch General Mills 0

PepsiCo es la tercera empresa más grande del mundo en la industria de alimentos y bebidas.

VALORES DE P

EPSICO

PRINCIPIOS RE

CTORES

Cuidar a nuestr os clientes, co nsumidores y al mundo en que vivimos Vender sólo pr oductos de los que podamos enorgullecernos Ser francos y si

nceros

Equilibrar el co

rto y largo plaz

Ganar con la di

versidad y la in

Respetar a otro

clusión

s y triunfar junt

os 7

SALUD Y BIENESTAR

rtantes de crecimiento. Para una de las oportunidades más impo La salud y el bienestar nos ofrecen e en motivar a los consumidores para os que podemos ser parte important aprovechar esta oportunidad, creem acciones hacen la diferencia. y estamos seguros de que nuestras llevar estilos de vida más saludables la cantidad de azúcar, grasa y uctos, en los que hemos reducido La reformulación de nuestros prod promiso en el desarrollo de ros y aceites más saludable, el com os sodio o hemos añadido granos ente promover estilos de vida más activ dieta mejor y nuestra pasión por nuevos productos que apoyan una de ión elecc la ores a los consumid nuestro compromiso por facilitar gran son todas actitudes que ilustran 5, nos convertimos en la primera 200 En . sano estilo de vida más opciones que formen parte de un sus de ás saludables, adem que promueve estilos de vida más empresa de alimentos y bebidas A.R.T., que impulsa a los S.M. ado llam nivel rama de primer productos, por medio de un prog sanos y a hacer ejercicio. consumidores a comer alimentos y empleados redunda en beneficio correcto por nuestros consumidores Nos damos cuenta de que hacer lo del programa Smart Spot los ingresos derivados de los productos de nuestro negocio. De hecho, en 2005 cartera. El símbolo Smart Spot s más rápido que el resto de nuestra crecieron más de dos y media vece r un estilo de vida más saludable. los productos que contribuyen a lleva permite a los consumidores identificar

Los ingresos de PepsiCo North tos America provenientes de produc t selectos de la cartera de Smart Spo % de ingresos del sistema

Smart Spot 40% Sin marca Smart Spot 60%

en una El símbolo Smart Spot aparece siCo amplia gama de productos de Pep s para ayudar a identificar producto de lo esti un a r yuva coad que pueden vida más saludable.

Equilibrio energético

fácil. Requiere que los to en la tasa de obesidad no es nada La solución al problema del incremen entre las calorías que consumen y un equilibrio energético, el equilibrio les consumidores entiendan y logren umidores a lograr este equilibrio, idad diaria. Para ayudar a los cons a las que gastan a través de la activ tan adap se an consumir y que enientes y más saludables que dese proporcionamos los productos conv as que más disfruten. físic es idad activ amos a realizar las sus estilos de vida. También los anim

iones saludables Nuestro compromiso con las opc poner icana, Aquafina, Baked! y otras para

marcas como Quaker, Trop Estamos aprovechando la base de o avena, agua y jugo sean más s con ingredientes saludables, com ucto de más énfasis en lograr que los prod ntación más conveniente a través combinado fruta y jugo en una prese las convenientes. Por ejemplo, hemos de que proporcionan una o dos línea tiras de fruta, barras y bebidas Tropicana FruitWise, una deliciosa era conveniente y portátil. porciones de fruta diarias, de man uctos de leche tienen pocas ers es otro buen ejemplo. Estos prod Nuestro producto Quaker Milk Chill s ejemplos incluyen: o y siete vitaminas esenciales. Otro calorías y están fortificados con calci s de la marca Frito-Lay en ucto prod s” (o hidrogenadas) de los • La eliminación de las grasas “tran del ramo que realizó este cambio. 2003. Fuimos la primera empresa azúcar y la adición de las a instantánea Quaker con menos • La creación de variedades de aven instantáneas. Control” a nuestra línea de avenas versiones “Take Heart” y “Weight thy, que tiene la mitad del Heal ’n t de naranja Tropicana Ligh • La creación de una bebida de jugo naranja regular. azúcar y las calorías del jugo de Aquafina, con la de aguas saborizadas a nuestra línea dad varie • La adición de una nueva consumidores un toque de los a da les variedad no carbonatada introducción de FlavorSplash. Esta ías. sabor en su agua sin añadir calor presentación de Propel agua Propel Fitness Water con la del éxito • Además, aprovechamos el o extra de la nación. Calcium, la primera agua con calci

sta e g in = o ic t é g r Equilibrio ene quema de calorías de calorías -

s yen a realizar opciones más sana Los productos Smart Spot contribu umidores la en su tipo que facilita a los cons

olo Smart Spot, el primero Y en En 2004, PepsiCo presentó su símb llevar estilos de vida más sanos. PepsiCo que pueden contribuir a identificación de los productos de se introdujo un programa similar. 2005, nuestra empresa canadien los criterios de nutrición basados rt Spot de Estados Unidos satisfacen Los productos con la designación Sma emy of Estados Unidos y la National Acad and Drug Administration (FDA) de en las recomendaciones de la Food das), gena hidro s (saturadas e definen límites en la cantidad de grasa Sciences. Algunos de estos criterios uctos especialmente formulados para prod r tifica iden para rios se usan también más colesterol, sodio y azúcar. Los crite tes tales como grasa o azúcar. Para uctos bajos en calorías o ingredien lograr beneficios para la salud o prod . información visite www.smartspot.com

le oción de un estilo de vida saludab Nuestro compromiso con la prom que tenemos un papel mos idera resas de alimentos y bebidas, cons

Como una de las principales emp a ingerir menos calorías. s que ayuden a los consumidores importante en el apoyo de programa o pasos sencillos para una vida más cinc A.R.T. de PepsiCo consta de iCo El programa del estilo de vida S.M. a nivel nacional. Y en 2006, Peps apoya en una campaña publicitaria se T. A.R. S.M. rama prog tivo El . obje sana nas de todo el país. Nuestro os Smart Spot en ubicaciones urba jueg de ues parq 12 truir cons ea plan r que se muevan más. o para las familias y los niños y logra es apoyar un estilo de vida más activ

les El impacto en las comunidades loca

On the Move” (AOM), un programa patrocinador nacional de “America PepsiCo se enorgullece de ser el s, a las familias y a las como objetivo ayudar a los individuo 0 implantado en todo el país que tiene de vida. AOM recomienda dar 2,00 positivos para su salud y calidad comunidades a realizar cambios ganar peso. menos todos los días para dejar de pasos más y consumir 100 calorías League y el Consejo Nacional de la n Urba nal Natio la ha asociado con En su trabajo con AOM, PepsiCo se los afroamericanos y a los latinos. s de salud comunes que afectan a an un Raza para hacer frente a los problema que las personas inicien y manteng el enfoque de AOM para ayudar a s. sano Ambas organizaciones han adaptado más ción enta alim tos de vida y rable que tenga como resultado hábi o comportamiento significativo y mesu pilot rama prog el r ate para crea se asoció con la Fundación Actív er En México, la Fundación PepsiCo es, a los que se les anima a com jóven los entre o gétic r un equilibrio ener Activa2, en el que se busca logra icio. de manera saludable y hacer ejerc

elas y los maestros Nuestro compromiso con las escu

por bebidas y alimentos adecuados. Es orcionar a los niños las opciones de prop ren quie ién tamb elas rt Sma escu s Las elas, en particular los producto lia variedad de productos para escu amp una e ofrec les iCo Peps o que com eso introduciendo a las escuelas, adecuados para los niños y se están las Spot. Estos nuevos productos son la grasa. Estamos trabajando con en tos, con una sensible reducción Chee d! Bake ks snac los de a caso ofert el es lineamientos en cuando a la uinas expendedoras para establecer máq de es ador oper y as ador otell emb en los productos Smart Spot. escolar, nuevamente con énfasis energía, PepsiCo y America On the cuanto a cómo debe equilibrarse la de Para ayudar a educar a los niños en programa se presentó a 3 millones ones llamado “Balance First”. Este lecci de plan un ron rrolla desa las Move ibuyendo planes de lecciones en en 2004. En 2005, seguimos distr elas estudiantes de escuelas primarias rama “Balance First” a 15,000 escu overy Education, distribuimos el prog Disc con dad socie en Y, . arias prim de la nación. ticamente cada escuela secundaria secundarias en Estados Unidos, prác bros del sector para desarrollar miem Beverage Association y otros nar PepsiCo se asoció con la American escuelas, encaminada a proporcio las máquinas expendedoras de las para ión ibuc distr de ica polít una onibilidad de refrescos. nutritivas, así como a limitar la disp bebidas bajas en calorías y/o más

Niños en Wa shingt D.C. ag on radece n su nuevo parqu e de juegos Smart Spot.

le,

b o saluda

sayun n un de o c a z ie emp

, enteros, vimiento M ás mo cereales y s le ta s, vege más fruta ir d a ñ A os y os líquid h c u m r r bebe R ecorda la grasa lorías o a c s la ir e reduc T ratar d 9

Cálculo de ventas al menudeo de PepsiCo a nivel mundial: $85 mil millones de dólares Principales marcas de PepsiCo Cálculo de ventas al menudeo a nivel mundial $ en miles de millones de dólares Pepsi-Cola Diet Pepsi Mountain Dew (de dieta y normal) Gatorade Thirst Quencher Lay’s Potato Chips Doritos Tortilla Chips Tropicana Pure Premium Orange Juice 7UP (fuera de Estados Unidos) Cheetos Cheese Flavored Snacks Quaker Cereals Aquafina Bottled Water Ruffles Potato Chips Mirinda Lipton Tea Tostitos Tortilla Chips Sierra Mist (de dieta y normal) Fritos Corn Chips 0

PepsiCo cuenta actualmente con 17 marcas establecidas en todo el mundo, cada una de las cuales genera ventas anuales al por menor superiores a mil millones de dólares.

INNOVACIÓN

Ya sea que se trate de un nuevo producto, de mejorar uno ya existente, de crear un nuevo empaque o una promoción única, seguimos fieles a nuestra idea de lograr que nuestros productos sean adecuados para los consumidores.

Marcha de nuevos productos A principios de año, Pepsi-Cola North America aprovechó su liderazgo en la marca Aquafina, con FlavorSplash, un agua sin calorías hecha con sabores de frutas naturales y endulzada con Splenda. Nuestro equipo SoBe aprovechó la fuerza de su programa “South Beach Diet” patrocinado por la línea Lean, con dos nuevos sabores: Lean Energy y Lean Mango Melon. La sociedad Pepsi-Lipton Tea presentó una nueva versión de dieta de su té helado Lipton listo para beber. Tampoco nos olvidamos de nuestras bebidas carbonatadas. Para incrementar las ventas de nuestra marca líder Pepsi, Pepsi-Cola presentó Pepsi Lime y Diet Pepsi Lime, un par de refrescos de cola con el popular sabor a lima. Pionero en una nueva categoría de “sodas energéticas”, PepsiCola lanzó MDX, una bebida con el conocido sabor a limón de Mountain Dew, pero complementada con un “paquete energético” de ingredientes como ginseng, guarana, taurina y D-ribose. La marcha de nuestros nuevos productos continuó cuando Tropicana presentó Tropicana Pure Premium Essentials con Fibra, la primera bebida de naranja en el país con fibra. Proporciona la misma cantidad de fibra que una naranja completa en un vaso de 8 onzas. Luego le dimos a la limonada un nuevo significado con la presentación de Gatorade Lemonade, una línea que combina el refrescante sabor de la limonada con la fórmula científicamente balanceada de Gatorade Thirst Quencher. En Frito-Lay North America reformulamos todas nuestras barras de granola Quaker Chewy para eliminar las grasas hidrogenadas, además de lograr una reducción en el nivel de azúcar del 25% y añadirles calcio. Muchas de estas barras llevan ya el símbolo Smart Spot y las gráficas de los nuevos empaques refuerzan el vínculo con Quaker Oatmeal. En nuestra línea de snacks de carne Oberto, distribuida por Frito-Lay, presentamos Oh Boy! Oberto Beef Jerky Crisps, un snack único en su clase que cierra la brecha entre la cecina de res y las tradicionales papas fritas. En nuestro negocio Quaker Foods aprovechamos nuestro éxito en la línea Life Cereal para introducir Life Vanilla Yogurt Crunch, producto que combina el cereal Life con racimos recubiertos de yogur que proporcionan nueve vitaminas y minerales esenciales y son una magnífica fuente de calcio y fibra. Quaker también puso a la venta la nueva avena instantánea Weight Control, una manera rápida y conveniente de comer un desayuno nutritivo alto en fibra y buena fuente de proteína, y las barras Quaker Oatmeal-To-Go, que proporcionan toda la nutrición de un tazón de avena instantánea. Cientos de innovaciones ayudan a fomentar nuestro crecimiento en los mercados internacionales. Pepsi Cino, la primera combinación de refresco de cola y sabor café creada por

Ventas de alimentos listos para consumir en Estados Unidos

os. % de ventas al menudeo en los canales medid para comerse, galletas Incluye frituras, pretzels, palomitas listas las, snacks de carne, saladas, salsas, snacks de nueces y semil dulces y otras. yogur, barras, galletas, pastelillos, snacks Procter & Gamble 1% Master Foods 4% General Mills 5%

PepsiCo 15%

Kellogg 5%

Otros 44%

Hershey 6% Private Label 8% Kraft Foods 12%

ks listos para el Frito-Lay es la principal marca de snac os Unidos. Estad en dos medi les consumo en los cana

una empresa de bebidas de prestigio, gozó de una dinámica entrada en la arena de las bebidas carbonatadas. 7UP H2O, un agua gasificada sin azúcar con sabor a 7UP, se lanzó en Argentina y resultó ser sumamente atractiva para los consumidores interesados en bebidas dietéticas. En China, se realizó un nuevo lanzamiento y expansión de Gatorade que nos ayudó a lograr una posición sólida en la creciente categoría de bebidas para deportistas. Expandimos Tropicana en Europa, Asia y el Medio Oriente.

La atención del consumidor se gana con el empaque Los empaques llaman la atención y nos dan la oportunidad de dar a conocer nuestras marcas entre los consumidores. Por ejemplo, el paquete de Lipton Original se renovó. Ahora se vende en botellas de vidrio de 16 onzas que incluyen un logotipo en el que se indican las propiedades antioxidantes naturales con las que cuenta la marca. Creamos unas magníficas gráficas nuevas color plata y negro para presentar la nueva fórmula de Pepsi ONE. SoBe Beverages celebró su décimo aniversario develando nuevas gráficas para toda su línea de productos de 20 onzas, que se pondrá a la venta en 2006. El empaque de Tropicana Light ’n Healthy fue el primero de una bebida de jugo en llevar los valores en PUNTOS de Weight Watchers. Fuera de Estados Unidos, una de nuestras innovaciones en cuestiones de paquetes fue la nueva botella de plástico de 7UP con una forma distintiva y patentada que tiene fabulosos gráficos y atrae mucha atención en las tiendas.

Promociones que mantienen nuestras marcas siempre presentes Pepsi-Cola usó la música para ayudar a mantener nuestras marcas en la mente de todos. La promoción de Pepsi iTunes ofreció más de 200 millones de canciones gratuitas. A mediados de año, Pepsi y Yahoo! anunciaron una sociedad para llevar música a los fans con “Smash on Yahoo! Music”, una adaptación del programa de conciertos para la TV “Pepsi Smash”. Con el sorteo gane al instante “Call Upon Yoda”, Pepsi-Cola aprovechó la presentación de la tan esperada película “La guerra de las galaxias: Episodio III, La venganza de los Sith”. Frito-Lay también participó al sacar a la venta Twisted Cheetos, inspirados en la misma película, que temporalmente cambiaban el color de la lengua de los consumidores y la convertían en “verde Yoda” o “Negro Darth Vader”. Después, Pepsi organizó el sorteo “Go Pro”, una fantasía para los amantes del deporte que les ofrecía la oportunidad de ganar viajes a eventos deportivos profesionales en todo el país. Luego Pepsi le subió al volumen todavía más, con el éxito de la promoción Mountain Dew, en la que se sorteó un sistema de juegos de video y entretenimiento Xbox 360 de próxima generación cada diez minutos. Mountain Dew fue noticia con la producción conjunta de Mountain Dew (MD) Films y Universal Pictures de “First Descent”, la historia del surgimiento del snowboarding. Nuestro negocio SoBe se mantuvo en acción con giras de conciertos durante todo el año, patrocinio de los principales eventos de surfing y carreras de supercross/motocross y skateboarding, todas actividades que reflejan las vidas activas de los aficionados del “Team Lizard”. Gatorade dio a su marca visibilidad local a través del programa del premio Atleta del año Gatorade, que reconoce a los jóvenes deportistas.

Volumen de refrescos carbonatados en comparación con el de las bebidas sin gas de PepsiCo Beverages North America

Bebidas sin gas 35%

Participac refrescos ión del mercado de Estados Uny bebidas en idos % de volumen

en los cana les medidos

Otros 20% Private Labe l 14%

PepsiCo 26%

Coca-Cola 24% Cadbury Schweppes 10%

Nestlé 6%

PepsiCo c ue principal e nta con la participa ció n y bebidas. el mercado de refr n escos

s e refresco Ingresos d s en comparación o carbonatad s bebidas sin gas de la e d America con los ges North ra e v e B o iC Peps

n gas Bebidas si 67%

Refrescos os carbonatad 33%

Refrescos carbonatados 65%

Las bebidas con gas son las que generan los mayores volúmenes.

n las s sin gas so Las bebida ingresos. s los mayore

que genera

n de Frito-Lay Canales de distribució s Unidos tado North America en Es % de volumen

EJECUCIÓN

Canada 8% Otro 8%

Venta rápida 11% Servicios de comida/ Expendedoras 9%

Supermercados/ tiendas minoristas 39%

Tiendas al por mayor/Almacenes/ Tiendas con membresía 25%

ca distribuye a Frito-Lay North Ameri ntos de ventas pu 00 0,0 43 de or alreded a. minoristas por seman

Nuestro objetivo es poner nuestros productos al alcance de los consumidores en cualquier momento y lugar, donde quiera que se encuentren. Y lo estamos logrando. Por ejemplo, nuestras marcas incluyen siete de las 13 marcas de comida y bebida más vendidas en los supermercados estadounidenses. Sin importar si se trata de clientes nuevos o de clientes leales a la marca, los consumidores deben poder encontrar nuestros productos para poder comprarlos. Es por eso que la fuerza de nuestras ventas, de la distribución y de nuestros sistemas internos es tan importante. Nuestros equipos de primera línea hacen su mejor esfuerzo, desde lograr el abastecimiento de los estantes y la creación de exhibidores en los supermercados hasta asegurarse de que la tiendita de la esquina cuente con nuestros productos. Ellos, a su vez, se apoyan en una infraestructura dedicada a agilizar nuestros procesos y aumentar nuestro crecimiento a través de la eficiencia. Por ejemplo, estamos consolidando las adquisiciones internacionales para asegurar que aprovechemos nuestros gastos, y estamos renovando nuestros procesos empresariales para dar a nuestros clientes lo que necesitan.

Nuestros sistemas de distribución

Canales de distribución de bebidas de PepsiCo en Estados Uni dos.

% de volumen

Restaurantes/ Servicios de comida/ Expendedoras 27%

Tiendas al por mayor/ Supercentros/ Tiendas con membresía/ Farmacias/Otro 21%

Venta rápida/ Gas/Productos fríos de entrega directa en tiendas/Otros formatos pequeños 17%

Tiendas minoristas 35%

Las bebidas de PepsiCo se dist ribuyen a través de un sólido sistema de comercialización que incluye operaciones que pertenecen a la empresa , embotelladores independientes que cuentan con una franquicia y sistemas de entr ega de almacén.

La mayor parte de nuestras ventas se distribuyen por medio del sistema de entregas directo en tiendas (DSD), en el que un equipo dedicado lleva el producto a las tiendas y lo coloca en los estantes. Esto nos da la oportunidad de comercializar nuestros productos y de asegurarnos de que siempre estén disponibles. Le da al vendedor de ruta la habilidad de satisfacer las necesidades específicas de los minoristas. Nuestro sistema llega de este modo a cientos de miles de expendios de ventas, desde los más pequeños, hasta los grandes supermercados, lo que nos ayuda a distribuir la oferta de nuevos productos en tiempo récord. En 2005, comenzamos a añadir 475 nuevas rutas de distribución a FritoLay en Estados Unidos, nuestra más grande adición en casi una década. En la arena internacional, nuestra fuerza de ventas de casi 35,000 personas llega prácticamente a cada rincón del planeta. Nuestro producto Gatorade y los jugos Tropicana que no requieren refrigeración, así como muchos de los productos de Quaker y otros menos perecederos se entregan a través de uno de los sistemas de distribución en bodegas más grande del mundo. Los jugos Tropicana Pure Premium llegan frescos a través de un sistema de entrega directo en tiendas por medio de almacenes con refrigeración y reparto en frío. Nuestros sistemas de distribución están diseñados para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Por ejemplo, Frito-Lay vende sus galletas dulces y saladas Gamesa a través de un sistema de almacén, por medio de una distribución de terceros, embarque directo y un sistema de entrega directo en tienda. Si se consideran en su conjunto, a lo largo de los últimos tres años los productos de PepsiCo que se entregaron por todos estos medios contribuyeron más al crecimiento en los supermercados en Estados Unidos que cualquier otra compañía. Un sistema igualmente sólido se dedica a la entrega de nuestros productos a clientes del servicio de alimentos y máquinas expendedoras. Entre nuestros nuevos socios en bebidas están Taco John’s y Arby’s, restaurantes con una gran cantidad de clientes. Taco John’s opera y franquicia más de 400 restaurantes de comida rápida en 27 estados. Arby’s está integrado por casi 3,500 restaurantes en todo el mundo, incluyendo más de 1,000 en Estados Unidos. Pepsi-Cola expandió su sociedad con Metromedia Restaurant Group (MRG), que cuenta con más de 800 restaurantes. La nueva sociedad añade a Bennigan’s y los restaurantes Steak & Ale a la relación existente con los restaurantes de carne Ponderosa y Bonanza.

mas Nuestros sisióten de distribuc

en Entrega directa enes de tiendas Almac r vicios cor redores Se de comida y expendedoras

Principales productos que contribuyen al crecimiento en los supermercados de Estados Unidos Ventas al menudeo en millones de dólares 2002-2005

Transformación del proceso empresarial/Proyecto “One Up” La ejecución del proceso se inicia mucho antes de que se entreguen nuestros productos La iniciativa del Proceso de transformación del negocio de PepsiCo, (BPT, por sus siglas en inglés) está encaminada a hacer frente a los cambios en el mercado y a las necesidades de nuestros clientes. En el pasado, las divisiones de PepsiCo operaban con sistemas de información distintos y tenían diversos tipos de procesos empresariales. En 2004, iniciamos el trabajo para cambiar nuestro modelo empresarial y satisfacer mejor las necesidades de nuestros clientes minoristas. La pieza más importante en este esfuerzo de nuestro BPT es la implementación del llamado proyecto “One Up” (siempre adelante), que recibió este nombre porque nos permitirá estar “siempre adelante” de la competencia. Se trata de un proyecto con una duración de varios años, que pretende simplificar y sincronizar nuestros procesos y herramientas empresariales en una sola plataforma común. Creemos que el proyecto One Up ayudará a PepsiCo en áreas estratégicas, como son: • Comentarios de los clientes: Recopilaremos más y mejor información y comentarios estratégicos, de comportamiento y de comercialización para incrementar las ventas. • Adquisiciones: Consolidaremos y optimizaremos las compras para reducir los costos y asegurar el suministro. • Cadena de suministros: Elaboraremos y distribuiremos nuestros productos con más rapidez y eficiencia, basándonos en una mayor información y en los nuevos procesos. • Finanzas: Consolidaremos la facturación y proporcionaremos información financiera más completa y adecuada a nuestros socios comerciales. • Comercialización: Compartiremos la información a través de PepsiCo con mayor rapidez y eficiencia, lo que mejorará nuestro servicio al cliente. Contamos con un equipo dedicado de representantes de varias divisiones y funciones que trabajan en el proyecto One Up.

Kellogg Coca-Cola

-600

-200

200

400

600

800

Durante el periodo de 2002 a 2005, PepsiCo fue la empresa que más contribuyó con el crecimiento de los supermercados en Estados Unidos.

s los supermercado s de alimentos en Principales marca s e dólares No incluy de Estados Unido o $ en millones de al menude Cálculo de ventas s. bebidas alcohólica

Coca-Cola Pepsi-Cola mium Juice Tropicana Pure Pre Gatorade ad

Fresh Express Sal Diet Coke Campbell’s Soup

chmeat Oscar Mayer Lun ad

Hacer valer cada centavo La innovación puede mejorar nuestros procesos. Cuando nuestro equipo de tesorería requirió un sistema bancario con visibilidad internacional para mejorar las inversiones de PepsiCo, se asociaron con Citigroup para desarrollar la herramienta basada en Web “TreasuryVision”, que proporciona vistas de saldos en tiempo real, posiciones de efectivo, inversiones y préstamos en todo el mundo. Todos los días, en diversos países en todo el planeta, nuestra fuerza de ventas recibe pagos de las tiendas por los productos que vente y deposita esos pagos en cientos de cuentas bancarias distintas. En el pasado solía haber una brecha que podía durar incluso varios días antes de que nuestro equipo de tesorería tuviera acceso a estos fondos. El nuevo sistema proporcionará visibilidad a esos fondos y nos permitirá invertirlos con más eficacia.

-400

Dole Fresh Cut Sal Lay’s Potato Chips Diet Pepsi Mountain Dew ps Doritos Tortilla Chi 1000

1500

2000

500 alimentos y tre las marcas de y PepsiCo están en os Unidos. No ha de tad as Es rc de ma s te do Sie ca en los supermer s ida nd ve s má bebidas mpare. presa que se co ninguna otra em

nto e i m i c e r El c l es a n o i c a intern a gran nuestr nidad. oportu

L A N IO C A N R E T IN Volumen de bebidas de Pep siCo fuera de Norteamérica

Volumen del sistema en % por Incluye Pepsi-Cola, 7UP, Gat región orade, Tropicana, y otras bebidas. Reino Unido/Europa/ Medio Oriente/África 45%

Asia/Pacífico 26%

América Latina 29%

Las bebidas de PepsiCo se dist ribuyen localmente a través de embotel lado empresa y embotelladoras inde ras de la pendientes que cuentan con una franquic ia.

Volumen de snacks de PepsiCo fuera de Norteamérica n Volumen del sistema en % por regió

América Latina 55%

Asia/Pacífico 10%

Reino Unido/Europa/ Medio Oriente/África 35%

de PepsiCo cuenta con el más gran negocio de snacks del mundo.

es internacional el crecimiento a, ic ér am te : or de N entradas en l mundo fuera as están conc la población de stras estrategi ue N o. nt ie Con el 95% de im crec acks. oportunidad de la venta de sn nuestra mayor de liderazgo en ón ci si po tra s. bebida • Afirmar nues s de nuestras en las fortaleza • Centrarnos s. icione vés de adquis esa. • Crecer a tra nuestra empr de o añ m ta el ar ch ve ro • Ap snacks en la venta des se reconocen en mercados go az er d li e d ca a posición y nuestras mar ercados de Afirmar nuestrsnacks es el más grande del mundo. Y sin embargo, en algunos de los m de ia o o y Tailand o y muchos Nuestro negoci el Reino Unid aún es pequeñ tunidad. México hasta umo per-capita ns co una gran opor el a a, fic que van desde di ni In sig la o y es a s, in a tro Ch so llo, como umidores de un cas. Para no mayor desarro erta a los cons o nuestras mar of ad la o, ob pl pr de n s em ej vé ha r jamás existente a tra os locales. Po consumidores estro negocio tan a los gust jo nu ap re ad ng do ca an se , id e ol ou qu tilo Hangzh uye sabores Estamos cons carne asada es ncia, que incl ie en en uy cl nv in co e y d qu s sabore mayor varieda fritas Lay’s en al cemos papas e se adapten en China ofre y programas qu s to uc o. od sc pr do fre pino Reino Uni oporcionar Hokkaido y pe tro éxito el pr enestar. En el to pulsado nues la salud y el bi en a la venta Pota es or os id m También ha im um ca sa as rte de los cons rs en 70% y as pa ke gr r al os po W s s en ré ta m te fri creciente in también 70% estras papas ne nu ie de nt co da un e ra o tu qu asa sa ra niños mos lograd redujimos la gr papas fritas pa En México he por conservadores. muy exitosa de ni ea s as, un snack lín le rit a ia ut ic un N , tif o Heads saborizantes ar n marcas com n co , co es ta bl en da cu lu tos sa saturadas y no ento de alimen lido en el segm s. ip Ch n crecimiento só Su rano s snacks multig extrusión, y lo bebidas era as de nuestrasnivel internacional ha crecido de manamos y ez al rt fo s la a en or s ab da el os bi n a, be ci ar Centr con franqui , el volumen de ay embotelladoras os cuatro años a, 7UP, Mirind doras o de las lla te Durante los últim bo enta Pepsi-Col em cu s se tra e les. es qu ca nu s lo la s de te s tre an vé en sc , tra bebidas refre s importantes consistente. A de ca s ar m ca ar de m te d s en da ria os una varie ntes y localm uye también va comercializam tes, emociona productos incl er de fu s ra ca rte ar ca m s Nuestra r nuestra así como Mountain Dew. para mantene innovadores, ersal os y paquetes cansablemente ev nu s to atractivo univ l uc de od Trabajamos in o cia hacen us continuo de pr en jo cu flu fre un n n co e co ión qu pertinentes, comercializac programas de as que incluye emocionantes no carbonatad s da s. bi be rte po a de de y los nuestra empres es una cartera de la música on a través de los consumidor pt a Li os s esencia m té pr ce o re m la of uafina, así co También les mos ampliado 30 países y he , Tropicana y Aq de dia. de ra In ás to la m Ga y s a en in ca nuestras mar está disponible cados como Ch r. Tropicana ya mundo, a mer ve el ile en Un o n un co o er conjunta portistas núm bebida para de de Gatorade, la evos gocio y abrir nu iones ic ar nuestro ne is id ol qu ns , la ad co pa ro ra de pa Eu Crecer a través recen oportunidades adicionales opiedad total de Snack Ventures olanda, H of pr s en la ne os con operaciones Las adquisicio almente contam ntinental, con tegorías. Actu de Europa co de an gr ás mercados y ca m acks bricación de sn empresa de fa

Los productos de PepsiCo están disponibles en más de 200 países y territorios. gría y Rusia. l Báltico, Hun ón , los países de ia ec Gr nuestra posici l, ó ga ci uctos fortale España, Portu od a, la pr ic lg en de e Bé ra nt a, rte ci rta Fran nuestra ca más impo Star Foods a nos dio el sitio y s y ta es fri ec s La adición de nu pa , laco de pa s, pretzels el mercado po uye papas frita como líder en lados, que incl sa k ac sn de amplia z. Esto categoría más snacks de arro por extrusión. el mercado de os en ad d” a er iz te al líd re us el , ra ks snac Australia “mejores pa irimos Sakata ones de snacks ci op de También adqu d da ayor varie ición ofrecer una m es. nos permitió con la adquis lia y otros país ra st ra de bebidas Au rte de ca es jugo. or tra id de es nu um se los cons fortalecimos y bebidas a ba expandimos y jugos de fruta l. ta de en er in líd nt co te En Alemania s en Europa , un fabrican gocio de jugo tränke GmbH latoria ne gu re tro es ón ci nu a ba de Punica Ge ro dramátic pera de la ap plió de forma oration tamos a la es La compra am Sara Lee Corp a y Francia es la ic lg de Bé o pe s, jo ro eu Ba es es ís ec Pa nu s lo de En cado. del negocio cia en el mer la adquisición nuestra presen ás para completar m n aú er , para extend en esos países

empresa tamaño que o de nuestra añ a del enorme m ta el ar char la ventaj e ve ro ap de Aprovech d da s Power of On os la oportuni os con equipo

buscam o contam llevamos a Continuamente el Reino Unid r ejemplo, en ks. En México Po a. es pr em s da como snac bi be o nt de ta tiene nuestra s s ra ofrecerle Pepsi como lo los clientes pa productos de s lo o nt de ta es que visitan a en que incluy organizacion nes conjuntas nado nuestras sio fu os nuestro m de he cabo promocio es s del mundo las habilidad muchas parte ia, ampliando ac ic ef gocio. ás ne m l Sabritas. Y en n de ionen co intos aspectos k para que func ias en los dist nc rie ad; los id pe ex tiv bebidas y snac s partir su en la produc ándolos a com ento sustancial em cr s de in le un na personal y anim o io lograd ones internac ordinadas han o de adquisici up gr tiene l e de Las compras co qu s s vé lo pran a tra en los casos en tégicos se com es regionales on los ci en isi qu ua materiales estra in ad mas de a mejora cont vés de los siste ntribuido a un co ha to Es PepsiCo y a tra s. tos locale mprar produc más sentido co e 2002. sd operación de márgenes de

Ingresos netos fuera de Norteamérica % de ingresos netos

Snacks y alimentos 72%

Bebidas 28%

esos de Casi tres cuartos de los ingr n en las era PepsiCo International se gen os. ent alim y cks sna de es division

Crecimiento del volumen de snacks por región Crecimiento del volumen del sistema en % Reino Unido/Europa/Medio Oriente/África Asia/Pacífico América Latina 0

Crecimiento del volumen de bebidas por región Crecimiento del volumen del sistema en % Reino Unido/Europa/Medio Oriente/África América Latina Asia/Pacífico 0

Las bebidas y snacks de PepsiCo International generaron crecimiento en todas las regiones. 15

Reas principales

• Valores • Diversidad e inclusi • Salud y bienestar ón • Agua • Empacado

SUSTENTABILIDAD

La sustentabilidad se logra mediante una conjunción de intereses públ icos y empresariales. Comprende las responsabilidades ciudadanas y empresariales, que signi fican hacer lo correcto por la sociedad y por el negocio. Se trata de mantener en buenas condicion es a la empresa cumpliendo su misión de crear bene ficios y crecimiento financiero.

Una historia de responsabilidad

Objetivpiorasción de convertir a

Tenemos la as cipal compañía de PepsiCo en la prin to de umidor en el ámbi productos al cons el as listos para alimentos y bebid de tiempo, tratamos o ism consumo.A m ros a cie an fin tos ien rendim ofrecer atractivos rar ne ge istas, buscamos nuestros inversion llo rro sa de crecimiento y oportunidades de s cio so y s do s emplea tanto para nuestro ades para las comunid o m co les comercia e os. En todo lo qu en las que operam con rzamos por actuar fo hacemos, nos es idad. gr te in e cia ra, justi honestidad, apertu

Gasto de PepsiCo en la divers idad de proveedores

$ en millones de dólares

$ 921

$ 526

2001

2005

El gasto realizado con emp res de mujeres o de personas per as propiedad un grupo minoritario ha cre tenecientes a cido tasa anual compuesta de más en una del 15%.

PepsiCo siempre ha sido una emp resa responsable. Nuestro código de conducta internacional ha guiado nuestras acciones durante décadas, en las cuales hemos venid o contribuyendo continuamente con las comunidades en las que nos desenvolvemos y con organizaciones de beneficencia que apoyan a la socie dad. Se nos ha reconocido como una de las empresas líderes en áreas tales como diversidad e inclusión, adquisición de suminist ros de empresas proveedoras propiedad de mujeres y de miembros de minorías, administración corporati va, administración ambiental y liderazgo social. Prop orcionamos a nuestros empleados un amplio repertorio de prestaciones y salarios competitivos. Reconocemos la responsabilidad que tenemos ante los consumidores de proporcionarles productos seguros y de calidad, y ofrec erles opciones que les ayuden a satisfacer sus necesidad es, sin importar si lo que requieren es una bebida refrescante y divertida, o alimentos y bebidas que hagan sus vidas más agradables y saludables. Sabemos que no es suficiente.

Nuestra jornada por lograr la sus tentabilidad

En 2003, dimos los primeros paso s por un camino que logrará que nuestra empresa sea más sustentable. Voluntariamente adop tamos los lineamientos de la Inici ativa de informes globales (GRI) como base para informar acer ca de nuestro desempeño económic o, ambiental y social, los tres aspectos fundamentales de nues tro desarrollo, y que son además una medida de nuestra sustentabilidad. En 2004 dimos otro paso importante con la form ación del Equipo de trabajo para la sustentabilidad, formado por ejecu tivos de alto nivel de todas nuestras divisiones. Durante 2004 y 2005, este Equi po de trabajo definió nuestra visió n de la sustentabilidad y determinamos las áreas clave princ ipales: valores, diversidad e inclu sión, salud y bienestar, y el medio ambiente, en especial en lo referente a agua y empaquetado s. Hem os puesto énfasis en el desarrollo de estándares y medicion es ambientales. El equipo de trabajo para la suste ntabilidad, en colaboración con el equipo de trabajo ambiental de PepsiCo, desarrolló una medición coherente para reali zar un seguimiento en las áreas de agua y energía. Estas med idas se están introduciendo en toda s las divisiones. Para lograr la sustentabilidad es básico contar con un sistema de administración ambiental (EMS, por sus siglas en inglés) sólid o. En 2005, PepsiCo desarrolló un marco de trabajo que establece procedimientos rigurosos para la administración del impacto amb iental de nuestra empresa. Anteriormente, cada divis ión tenía programas y procesos amb ientales distintos. Tenemos planeado, para 2006, comenzar el proceso de implementación de nues tro nuevo marco de trabajo del EMS en todo nuestro negocio. También avanzamos en nuestro Filtro de gastos de capital, un proceso que asegura la consideración formal de los prob lemas de sustentabilidad en toda s las propuestas mayores de gastos de capital. Colocamos el filtro a manera de programa piloto en dos proyectos nuevos, una planta de Gatorade en Virginia y un almacén en Arizona. El filtro resu ltó ser una herramienta muy valiosa para la toma de decisione s y nos ayudó a identificar el impa cto ambiental potencial, por

Resumen de las aportaciones PepsiCo Foundation Contribuciones empresariales Divisiones Estimado de donativos en especie Total

$21.6 millones $4.3 millones $3.7 millones $20.8 millones $50.4 millones

PepsiCo y PepsiCo Foundation aportaron $2.0 millones de dólares en ayuda humanitaria y para la reconstrucción de los lugares afectados por el tsunami en el sureste asiático. PepsiCo Foundation contribuyó con $2.1 millones en ayuda directa a las víctimas del huracán Katrina. PepsiCo y PepsiCo Foundation aportaron $2.0 millones de dólares en ayuda humanitaria para las víctimas del terremoto en Paquistán. PepsiCo Foundation contribuyó con $500,000 dólares al establecimiento de proyectos relacionados con el agua en China, y otros $385,000 para proyectos en India. Las donaciones en especie incluyen comida, bebidas, equipos y servicios pagados directamente por PepsiCo.

e la d o t n ie im c o n Reco orata iva p r o c n ió c a r t adminacisiones independientes qasue dheacadenmuinnistración

Hay organiz la calidad y los sistem nsecutiva, e co evaluación d s. Por quinta ocasión o la sa gó a PepsiC de las empre etrics International otor aluación. ev M Governance ás alta en su escala de ó que PepsiCo m m calificación hareholder Services afir &P y a 98.1% de S S s al sa re on p ti u Instit 500 em y tabaco. 7.1% a las tos, bebidas en im al e superó en 9 d s en el ramo las empresa

Premios selectos a la diversidad y la inclusión

ejemplo, la protección a los man tos acuíferos, las oportunidades de diseño de construcciones de bajo impacto en el medio ambiente, el uso de la energía renovable y de la biodiversidad. Estamos buscando oportunidades para poner en práctica nuestra filos ofía de minimización y optimizaci al reducir nuestro impacto y busc ón, ar formas de alcanzar soluciones óptimas. Por ejemplo, Gatorade está instalando modernas líneas de emb otellado de alta velocidad con un avanzado sistema que reduce los del producto. Las líneas usan un derrames avanzado sistema de secado con aire de botellas vacías del producto.

• Revista Hispanic: “Las 100 empr esas que proporcionan más oportunidades para los hispanos”. • National Association for Female Executives (NAFE): “Las 30 compañías más desta cadas con mujeres ejecutivas, NAFE 2005 ”. • Revista Latina Style: “Las 50 mejor es empresas”.

Valores Cada año, a los empleados de Peps iCo se les pide que revisen nuestro código de conducta mundial y vuelv a comprometerse a seguirlo. Los an empleados reciben capacitación en relación con el código, que está disponible en 38 idiomas y que pued e consultarse tanto a través del sitio Web interno como externo. En 2005, hemos dado pasos adiciona les para asegurar que los emplead os clave comprendan cada especto nuestro código. Desarrollamos prog de ramas de capacitación y certificac ión tanto en papel como en línea son obligatorios para alrededor de , que 25,000 ejecutivos y empleados. Los resultados de estos programa informan al Consejo de administració s se n. Durante el año mejoramos nuestra línea Speak Up, una línea telefónic a gratuita operada por un tercero la que los empleados de PepsiCo a pueden llamar para informar de cual quier preocupación, incluyendo las relacionadas con los valores, el códi go de conducta y problemas de cont abilidad y auditorías. Los emplead pueden llamar a esta línea desde os cualquier parte del mundo, sin tene r que dar su nombre.

• Consejo nacional empresarial de mujeres: “Las principales corporaciones en Estad os Unidos para empresas de mujeres”.

Diversidad e inclusión

• La Asociación hispana de responsabi lidad corporativa: Índice corporativo.

• New York Urban League: Ciudadanía empresarial, contratación, relaciones con los proveedores y prácticas filantrópic as. • DiversityInc: No. 1 por afroameric anos, No.1 por latinos, No. 2 por reclutamiento y retención, No. 4 por asiáticos amer icanos, No. 5 por empleados gays/lesbianas, No. 8 por diversidad de sus proveedores y No.4 por diversidad en general.

Nos estamos convirtiendo en una empresa más diversa y global. Trab ajamos activamente para contar con base de trabajadores y proveedores una diversa que nos ayude a compren der a los clientes y consumidores. concentramos en desarrollar una Nos atmósfera incluyente en la que todo s los empleados sientan que pued ayudar al éxito de PepsiCo. en Cada una de nuestras redes de emp leados está representada en los más altos niveles por un ejecutivo que depende directamente de nuestro director general. Nuestros grupos en Estados Unidos incluyen afroamericanos, latinos, asiáticos, mujeres, hombres blancos, gays/bise xuales/lesbianas/transexuales (GBL por sus siglas en inglés) y nuestro T, grupo más reciente, “Enable” para pers onas con habilidades distintas. Publicamos un boletín electrónic o para los empleados dedicado a la diversidad y a la inclusión. Esta nuevas iniciativas, además de los s programas permanentes y la ases oría continua de nuestros consejos consultivos étnicos están teniendo como resultado mejores decisione s y perspectivas empresariales. Nuestro programa para incremen tar el gasto con negocios de prov eedores propiedad de mujeres y de miembros de las minorías se puso de manifiesto cuando el presiden te del consejo y director general de PepsiCo, Steve Reinemund, fue nombrado presidente del consejo del National Minority Supplier Development Coun cil (NMSDC).

• 100% en el índice de igualdad empr esarial de derechos humanos. • Black Enterprise: “Las 30 mejor es empresas en cuanto a diversidad”. • Revista FORTUNE: Los principales empleadores de minorías • Revista Black Collegian: “Las 100 principales empresas con diversidad laboral”. • La revista FORTUNE: “Los principales empleadores de mujeres”

Estadísticas de diversidad e inclusión en Estados Unidos A medio año

Total

ededor lr a n o c s o m Conta dos a le p m e 0 0 ,0 de 1 5 7 do. n u m l e o d o t en

Mujeres

Minorías

Consejo de administración

29%

Directores de alto nivel

27%

20%

Todos los empleados

60,634

16,029

26%

17,214

28%

Todos los directivos

7,130

1,810

25%

1,550

22%

En la página 21 aparece una fotografía del consejo de administración. En la página 20 aparece una fotografía de nuestros directores de alto nivel. En 2005 incrementamos el porcentaje de mujeres en puestos gerenciales en un punto, y el de gerentes miembros de minorías en dos puntos. Nuestras operaciones internacionales también han tenido un avance significativo en el logro de sus objetivos de diversidad; además, en 2005, la cantidad de mujeres en puestos ejecutivos se incrementó en más del 30%.

empleados y el Salud y bienestar de los cos que se benefician con nuestro enfoque en la salud

son los úni althRoads es una Los consumidores no tan de esas ventajas. He pleados también disfru em ros est . El programa Nu rica tar. mé nes bie se ofrece en Nortea para el bienestar que de entrenamiento ón aci bin innovadora prestación com udables a través de una sal s má a vid de ilos a, recursos e promueve est , herramientas en líne de nutrición y ejercicios s ma gra pro , ado aliz person salud. en el lugar de trabajo. empleados a mejorar su iniciativas de bienestar mas que animan a los gra pro os ers div es ce dad esi ofre las nec HealthRoads información acerca de al de salud proporciona r su salud. El jora me a Una evaluación person par s one aci ado y le hace recomend ple em a cad gramas de control de s pro lare M), particu erica On the Move (AO Am o com s tale vas al menos programa incluye iniciati participantes a comer el que se anima a los en ma gra pro un ay, de peso y 5 A-D a mejorar su salud. tas y verduras al día, par cinco porciones de fru empresa. Trabajamos tentabilidad de nuestra ve prioritario para la sus cla o urs rec os para asegurarnos un nic es téc a s El agu municipios y experto os, iern gob con os ha rec el paso de los años hem en colaboración muy est to sean responsables. Con pec res e agua, est el a r as icla ctic rec y prá de que nuestras s para reducir, reutilizar aria, muchos programa jorar me unt a vol a par ner iva ma act a de o, ner desarrollad bién trabajamos de ma Tam ca. nun y que ma rte s fue la cantidad es un proble y ese compromiso es má en las que la calidad y es dad uni com las en re. el suministro de agua se presenta algún desast stos a donar agua cuando En Europa y Asia a. agu el con siempre estamos dispue os nad neja proyectos relacio ma o siC Pep de n acuíferos. En países isió s Cada div uperación de los manto ia para ayudar a la rec lluv de a yendo agu s stru mo con cta os recole de ser grave, estam la escasez de agua pue ala, India, por Ker En . dad esi como la India, donde dar a satisfacer esta nec ayu a par a tari uni ctada por la com infraestructura para esa comunidad afe el suministro de agua ó ent rem inc ola si-C ejemplo, Pep agua pozos. la reducción del uso del sequía, cavando nuevos de conservación incluyen zos uer esf y el s stro nta pla nue la s, En Estados Unido el mantenimiento de de agua reciclada para uso el as, nic téc les. as ma tint ani entar por medio de dis echas usadas para alim en o para la irrigación de cos el desarrollo de la mujer a par uso de agua de desech ión dac Fun la toda ndation se asoció con de Fou s o jere siC mu Pep de n na, ció Chi era En a parte de la Fed siglas en inglés), que form ir la disponibilidad China (CWDF, por sus llo diseñada para expand arro des y n igació est inv de va l de China. En iati inic China, en una parte central y occidenta consumo humano en la el a par RI, por sus ura (TE seg e rgía abl ene de agua pot tituto de recursos y porcionando apoyo al Ins tración de pro á inis est o adm siC de les Pep tab ia, la Ind dernos procesos susten mo s má los r ece abl est siglas en inglés) para la comunidad. los recursos acuíferos en

Agua

prioridad stras bebidas, es otra los contenedores de nue de al eci esp establecida por ía en , rqu ado jera El empac apoya por completo la tentabilidad. PepsiCo sus la a par r. nte icla orta imp ucir, reutilizar, rec n ambiental (EPA): Red idas de manera la Agencia de protecció empaques de sus beb los de o pes el do uci red ha o siC para proporcionar la • Reducir: Pep ue ahora que en 1990 el 60% menos empaq i cas iza util y iva cat signifi ida. teriales de misma cantidad de beb damente el 50% de ma io contienen aproxima min alu de s % de 35 lata el y ras • Reutilizar: Nuest contienen entre el 25 Las botellas de vidrio do. iza util ido ten nte con me via de % aluminio pre prometió a incluir el 10 2002, PepsiCo se com Estados Unidos, para en material reciclado. En das ata bon car s s plásticas para bebida reciclado en sus botella

Empacado

ta, En Sudáfrica, nuestra masco ar el león Simba, ayudó a cre conciencia del problema del del SIDA. VIH/SIDA en el día Mundial

Premios selectos

objetivo a tiempo. rado cumplir con ese botelladoras, hemos log em s stra nue iclados en a rec s s cia má 2005. Gra s son los empaques tenedores de las bebida con arse. Ayudamos los n ent bie rem Si inc r: ta icla esi • Rec a de recuperación nec tas la que os cem ono l (BPEC), para Estados Unidos, rec Environmental Counci , el Beverage Product ión zac ani org va nue s. a fundar una tenedores de las bebida Por s de reciclado de los con biente, en otras áreas. am incrementar los nivele stro nue de s oso tradores muy cuidad sus o com así a, anj nar la Seguimos siendo adminis izando cada parte de a imiza sus desechos util almidón de las papas par ejemplo, Tropicana min o. Frito-Lay recupera el jug el rae ext se os que oci vez neg s una stro os, os nue productos derivad es. Del mismo modo, tod . alimenticios e industrial proceso de manufactura el o usarlo en otros procesos tod de és trav a r ucir, reutilizar y recicla r con Exnora red aja a trab par a ndo ado aja enz trab com án est a, PepsiCo ha una sociedad innovador no gubernamentales, En la India, a través de s, ambas organizaciones jere mu las de uda oay aut de po Gru establecer una el International y ta de colaboración para en una empresa conjun l ma Pam de d en. lida ipa duc y la munic echos sólidos que se pro mita administrar los des infraestructura que per . En nada con el VIH/SIDA a internacional relacio ític pol una os to. am ple nci com anu que ofrece tratamiento A principios de 2005 inado por la empresa roc pat a. ma nci gra cie pro con un dó a crear Sudáfrica creamos scota el león Simba ayu tra el SIDA, nuestra ma ia, Rusia y Tailandia, se Ind na, Chi En el día mundial con En go. otras áreas de alto ries en os tram cen con problema, incrementar del nos a También para crear concienci ajo trab de ar lug el en China s nción. Por ejemplo, en llevan a cabo programa información y a la ate la a eso acc el el r con jora la prevención y me preguntas relacionadas fónica para responder tele a ción líne rma una info a na rch cio pusimos en ma línea también propor ura y confidencial. La onoció seg rec a dia ner lan ma Tai una de o de , iern VIH/SIDA a enfermedad. El gob est de to ien am trat el a sobre instalaciones par esta área. país por su trabajo en a nuestro negocio en ese

VIH/SIDA

ntropía: Sabritas, • Centro mexicano de fila en México, cks sna de o nuestro negoci socialmente fue nombrado “Negocio . le” sab pon res a: Premio Star • Frito-Lay North Americ la Agencia de de r Yea Partner of the A), por su protección ambiental (EP tración de inis adm la en go raz lide la energía. ional de salud: • Grupo empresarial nac res para estilos “Los mejores empleado s”. ble uda sal a vid de de Rochester, • Centro de distribución cado por el tifi Cer ay: NY, de Frito-L ón ecológica de Consejo de construcci le otorgó el Estados Unidos, quien en energía y zgo era (Lid D LEE estatus . Oro l) nta diseño ambie Hazards: “Las • Revista Occupational de s ura seg s má sas pre em s”. ido Un s Estado de respuesta al • Organización estándar , “Certificado dia SIDA: PepsiCo Tailan ”. Oro el niv de s a la reducción • Programa de premio nia (WRAP): la ifor Cal de de desechos o-Lay está Frit de planta de Modesto ganadores del 10 ros ime “Pr los re ent ”. año del premio WRAP s empresas más “La : NE • Revista FORTU idos”. Un s ado admiradas de Est

consultarse en línea de la Iniciativa El informe GRI puede luido nuestro informe s: este año no hemos inc

notado que n dos razone Es posible que hayan e informe anual. Existe siglas en inglés) en est sus por I, ía menos (GR ser es n bal ció glo de informes e incluir esta informa más grande y complejo vez a cad es rme info 1. El de práctico y eficiente. a imprimir un informe el que se requieren par pap de des tida rra can s 2. Las grande stro informe en línea aho n paradójicas. Poner nue sustentabilidad parece toneladas de madera. aproximadamente 210 ontrar el és de la Web. Podrá enc sentar un informe a trav pre de a o em sist ativ el por os cor Este año utilizarem en nuestro sitio Web de nuestras actividades rca más de ace ade n ció es, dor rma ica info s ind informe y má e datos sobre nuevos a GRI. El informe incluy tituciones fich ins la las a en y m, ia .co enc ico efic eps www.p tribuciones a la ben íticas en materia de con os actualizando nuestro proporcionar nuestras pol uciones. También estam trib con s esa de dos alla det s rme opiado. políticas, con info icadores, según sea apr el VIH/SIDA y otros ind informe en relación con papel de defensa del ndo la calculadora de l estimado se realizó usa g. r.or lato *El impacto ambienta rcalcu rmación visite www.pape ambiente. Para más info

Nuestro director general y el itido director de finanzas han em la las certificaciones que exige lo Comisión de valores (SEC) en la relacionado con la calidad de . divulgación pública de PepsiCo la n PepsiCo ha presentado tambié l, ra certificación del director gene es que requiere la bolsa de valor de Nueva York (NYSE).

Visítenos en www.pepsico.com 19

Funcionarios de la empresa y divisiones principales

OFICINAS EJECUT IVAS

PepsiCo, Inc.

700 Anderson Hil l Road Purchase, NY 10 577 tel. (914) 253-2 000

u t i vos c e j e 5 s1 Nue s t ro e n t re , n e n e i le s t pr i nci p a año s de 0 0 2 e ás d t o d o s, m p s iC o. e P n e a nci e x p e r ie

Co-fundador de PepsiCo

Matthew M. McKenna

PepsiCo International

Donald M. Kendall

Vicepresidente senior de finanzas 55. 12 años.

700 Anderson Hill Road Purchase, NY 10577 914-253-2000

Más de 55 años de experiencia en PepsiCo.

Margaret D. Moore

Funcionarios de la empresa Steven S. Reinemund Presidente del consejo de administración y director general 57. 21 años.

Indra K. Nooyi Presidente y directora de finanzas 50. 12 años.

Peter A. Bridgman Vicepresidente senior y contralor 53. 20 años.

Albert P. Carey Presidente de ventas de PepsiCo 54. 24 años.

James Kozlowski Vicepresidente senior de adquisiciones internacionales 55. 20 años.

Tod J. MacKenzie Vicepresidente senior de comunicaciones de la empresa 48. 18 años.

Vicepresidente senior de recursos humanos 58. 32 años.

Michael D. White

Lionel L. Nowell III

Presidente del consejo de administración y director general 54. 16 años.

Vicepresidente senior y tesorero 51. 6 años.

Pepsi-Cola Norte América 700 Anderson Hill Road Purchase, NY 10577 914-253-2000

Clay G. Small Vicepresidente senior Abogado ejecutivo 56. 24 años.

Dawn Hudson

Larry D. Thompson

Presidente y directora general 48. 9 años.

Vicepresidente senior de asuntos gubernamentales, asesoría legal general y secretaría 60. 1 año.

QTG (Quaker Tropicana Gatorade)

Divisiones principales y funcionarios

555 West Monroe Street Chicago, IL 60661 312-821-1000

John C. Compton Presidente y director general 44. 22 años.

Frito-Lay North America 7701 Legacy Drive Plano, TX 75024 972-334-7000

Irene B. Rosenfeld Presidente del consejo de administración y directora general 52. 1 año.

La lista incluye edad y años de experiencia en PepsiCo. 20

Consejo de administración de PepsiCo

Sentado s, de izq uierda a Percy R derecha ockefell : Dr. Vic er, Steve Robert E tor J. Dz n S Rein . Allen. au, Sha emund, ron Franklin A. Thom as, De pie, de izquie rda a de John F. recha: A Akers, A rthur C. lberto Ib Daniel V Martine argüen, asella, J z, Indra Ray L. H ames J. K. Nooy unt, Cyn Schiro, i, thia M. Dina Du T rudell, blon.

John F. Akers

Dr. Victor J. Dzau,

Arthur C. Martinez

James J. Schiro

Ex presidente del consejo de administración y director general de International Business Machines 71. Electo en 1991.

Rector de asuntos relacionados con la salud, presidente y director general de los sistemas de salud de la universidad Duke, Centro Médico de la Universidad de Duke 60. Electo en 2005.

Ex presidente del consejo de administración, presidente y director general de Sears, Roebuck and Co. 66. Electo en 1999.

Director general de Zurich Financial Services 60. Electo en 2003.

Robert E. Allen Ex presidente del consejo de administración y director general de AT&T Corp. 71. Electo en 1990.

Dina Dublon Asesora, ex directora de finanzas de JPMorgan Chase 52. Electa en 2005.

Ray L. Hunt Director general de Hunt Oil Company y presidente, director general y presidente del consejo de administración de Hunt Consolidated, Inc. 62. Electo en 1996.

Alberto Ibargüen Presidente y director general de John S. y James L. Knight Foundation 62. Electo en 2005.

Franklin A. Thomas

Indra K. Nooyi

Asesor de TFF Study Group 71. Electo en 1994.

Presidente y directora de finanzas de PepsiCo 50. Electa en 2001.

Cynthia M. Trudell

Steven S Reinemund Presidente del consejo de administración y Director general de PepsiCo 57. Electo en 1996.

Presidente de Sea Ray Group 52. Electa en 2000.

Daniel Vasella Presidente del consejo de administración y director general de Novartis AG 52. Electo en 2002.

Sharon Percy Rockefeller Presidente y directora general de WETA Public Stations 61. Electa en 1986. La lista incluye edad y año de elección como director de PepsiCo. 21

ul t i vos s n o c s o s conse j Nue s t ro téc n ic a s s e n n o i t es i s t r ac i ó n i m s obre c u d a la io n an a n c r o p o r p x te r n o e e a t s i v o de un pun t os con la d a n o i c e la , te m a s r n c l us ión i a l y d a rc ado s . e m di ve rs id s o l e n te e n e spe c i a lm

Consejos consultivos étnicos Los miembros del consejo son personas ajenas a la empresa, seleccionadas tomando en cuenta sus diferencias culturales, su experiencia y modo de ver las cosas. Estos consejos proporcionan asesoría y dan recomendaciones acerca de una gran variedad de áreas del negocio, entre las que se incluyen: • La venta en las comunidades específicas. • La creación de alianzas con minoristas.

Sentados, de izquierda a derecha: Ray M. Robinson, Benaree Pratt Wiley, Earl G. Graves padre, Dawn Hudson, Keith Clinkscales. De pie, de izquierda a derecha: Kweisi Mfume, Amy Hilliard, Warren M. Thompson, Jerri DeVard, Glenda McNeal, John Compton, Johnny F. Johnson, Roderick D. Gillum, Dra. Darlene Williamson, Robert Holland, Reverendo Dr. Franklyn Richardson, Darwin N. Davis, padre, Clarence Avant, Reverendo Al Sharpton.

Consejo consultivo sobre temas afroamericanos Clarence Avant

Roderick D. Gillum

Johnny F. Johnson

Reverendo Al Sharpton

Presidente del consejo de administración de Interior Music Empezó a trabajar en 1999.

Vicepresidente de responsabilidad corporativa y diversidad de General Motors Empezó a trabajar en 2005.

Director general de KA Management Empezó a trabajar en 1999.

Presidente de National Action Network Empezó a trabajar en 1999.

Glenda McNeal Vicepresidente senior del departamento de Alianzas Internacionales de American Express. Empezó a trabajar en 1999.

Warren M. Thompson

Earl G. Graves, padre.

Keith Clinkscales Vicepresidente senior y gerente general ESPN Publishing Empezó a trabajar en 1999.

John Compton Presidente y director general de QTG Empezó a trabajar en 2005.

Darwin N. Davis, padre Asesor, vicepresidente senior retirado de AXA/Equitable Empezó a trabajar en 1999.

Presidente del consejo de administración, Earl G. Graves Ltd. Presidente del consejo consultivo Empezó a trabajar en 1999.

Amy Hilliard Presidente y directora general de The Hilliard Group & The ComfortCake Co. Empezó a trabajar en 1999.

Robert Holland Jerri DeVard Vicepresidente senior de administración de marca y comunicaciones de mercadotecnia de Verizon Communications Empezó a trabajar en 2002. 22

Socio de Williams Capital Empezó a trabajar en 1999.

Dawn Hudson Presidente y directora general de Pepsi-Cola North America Empezó a trabajar en 1999.

Kweisi Mfume Ex presidente y director general de National Association for the Advancement of Colored People (NAACP) Empezó a trabajar en 2005.

Reverendo Dr. Franklyn Richardson Ministro senior de Grace Baptist Church Empezó a trabajar en 1999.

Ray M. Robinson Presidente del consejo de administración de Citizens Trust Bank Empezó a trabajar en 1999.

Presidente del consejo y director general de Thompson Hospitality Corporation, Inc. Empezó a trabajar en 2002.

Benaree Pratt Wiley Ex presidente y directora general de The Partnership Empezó a trabajar en 2002.

Dra. Darlene Williamson Ex presidente y directora general de Performax Consulting Services Empezó a trabajar en 1999.

• La creación de productos para una base de consumidores más diversa. • El desarrollo de una base de proveedores más diversa y otras relaciones comerciales. • La promoción de la diversidad y la inclusión en PepsiCo. • Recomendación de personal diverso y talentoso para cubrir oportunidades de empleo. • Fomentar el incremento de la representación de la diversidad entre los empleados de PepsiCo. • La creación de una perspectiva en cuestiones o problemas relacionados con la diversidad y la inclusión. Nuestro Consejo consultivo sobre temas afroamericanos se formó en el año 1999. El Consejo consultivo sobre temas hispanos se

formó en el año 2000. Algunos de nuestros negocios fuera de Estados Unidos también están formando consejos similares. Por ejemplo, nuestro negocio en Canadá recientemente reunió un Consejo consultivo sobre temas asiáticos. Damos la bienvenida a Roderick D. Gillum, Kweisi Mfume y John Compton, quien pasó del Consejo consultivo sobre temas hispanos al Consejo sobre temas afroamericanos. Lamentamos el fallecimiento de nuestro estimado colega, Johnnie L. Cochran. Damos la bienvenida al Consejo consultivo sobre temas hispanos a María Contreras-Sweet.

derecha: izquierda a Sentados, de a, Gilbert Aranz ld, fe en os R Irene e, rr Raúl Yzagui eras-Sweet, María Contr . Arce. Dr. Carlos H derecha: izquierda a De pie, de , hijo, Victor Arias aladrigas, S . A Carlos ado Shaw, Deborah Ros és, Isabel Vald z, R. Fernánde do Dr. Ricar o, iñ at X. P Dr. Douglas o. al M l ue Raq

Consejo consultivo sobre temas hispanos Gilbert Aranza

María Contreras-Sweet

Dr. Douglas X. Patiño,

Deborah Rosado Shaw

Presidente de Star Concessions The MultiRestaurant Group Empezó a trabajar en 2000.

Presidente de Fortius Holdings, LLC. Empezó a trabajar en 2005.

Rector emérito y profesor de la Universidad Estatal de California Empezó a trabajar en 2000.

Directora general de Dream BIG! Enterprises, LLC Empezó a trabajar en 2000.

Carlos H. Arce.

Dr. Ricardo R. Fernández,

Irene Rosenfeld

Isabel Valdés

Presidente y fundador, NuStats Empezó a trabajar en 2000.

Presidente de Lehman College, The City University of New York Empezó a trabajar en 2003.

Asesora, autora, vocera pública Empezó a trabajar en 2001.

Victor Arias, hijo.

Raquel Malo

Presidente del consejo de administración y directora general de Frito-Lay North America Empezó a trabajar en 2004.

Socio de Heidrick & Struggles Empezó a trabajar en 2000.

Directora de High Performance Nutrition Empezó a trabajar en 2004.

Carlos A. Saladrigas Presidente del consejo de administración de Premier American Bank Empezó a trabajar en 2003.

Raúl Yzaguirre Profesor presidencial, Centro para el desarrollo comunitario y de los derechos civiles, Universidad Estatal de Arizona Presidente del consejo consultivo Empezó a trabajar en 2000.

El C o nse jo s o b re te c o n s u l t i v o s e le m a s de s a lu d y c t o " Blue R i bie ne s t bb ar e n c a rg a o n" de Pe p s iC o se de a p ro ve c re c ie n t e s op or ch a r l as t u n id ad en e sta es áre a .

Consejo consultivo selecto sobre temas de salud y bienestar "Blue Ribbon"

El Consejo ofrece asesoría y experienc ia en una gran variedad de iniciativas de salud y bienestar que incluyen: • El mejoramiento de las cualidade s saludables de nuestros productos actuales. • La evaluación de nuestros esfu erzos en el desarrollo de nuevos productos que sean mejo res para el consumidor y buenos para la salud. • La creación de acceso a los recu rsos que fomentan la salud y el promueven estilos de vida activos. • La identificación de oportunidades emergentes en el área de la salud y el bienestar. • La comunicación con líderes intel ectuales y legisladores en el área de la salud y el bienestar . También nuestros negocios internaci onales están buscando asesoría similar. Por ejem plo, Brasil ha creado un panel de expertos de PepsiCo, integ rado por reconocidos científicos y profesionales en las áreas de actividad física, cardiología, endocrinología, nutrición y pediatría.

Al frente, de izquierda a derecha: Dra. Kristy F. Woods, con maestría en salud pública, Dr. Gro Brundtland, Dra. Antonia Demas, Dr. David Heber, Dr. Dean Ornish, Dr. Samuel Ward Casscells III, Brock Leach, Dra. Susan Love. Segunda fila, de izquierda a derecha: Dra. Janet E. Taylor, Dr. James Hill, Última fila, de izquierda a derecha: Dr. Kenneth Cooper, con maestría en salud pública, Dr. Mario Maranhão, Dr. George Graham, Dra. Pamela Peeke, con maestría en salud pública, Dr. Fernando Trevino, con maestría en salud pública, Dr. Kenneth Gladish, Dr. en medicina y en jurisprudencia David Kessler, Embajador Thomas S. Foley, Gobernador James B. Hunt, hijo.

Dr. Gro Brundtland,

Dr. Kenneth Gladish,

Brock Leach

Ex director general, Organización mundial de la salud, Naciones Unidas, Ex primer ministro de Noruega Empezó a trabajar en 2004.

Director general nacional, de YMCA de Estados Unidos Empezó a trabajar en 2003.

Vicepresidente Senior retirado de plataformas de nuevo crecimiento y director general de innovación de PepsiCo Empezó a trabajar en 2003.

Dr. Samuel Ward Casscells, ILI. John Edward Tyson Distinguido profesor de medicina y salud pública y vicepresidente de biotecnología, Centro de ciencia y salud de la universidad de Texas en Houston Empezó a trabajar en 2003.

Dr. Kenneth Cooper, con maestría en salud pública Presidente y fundador, de The Cooper Aerobics Center Empezó a trabajar en 2003.

Dra. Antonia Demas, Directora de Food Studies Institute Empezó a trabajar en 2003.

Embajador Thomas S. Foley socio de Akin, Gump, Strauss, Hauer & Feld, LLP, ex vocero de la cámara de diputados de Estados Unidos y embajador de Japón. Empezó a trabajar en 2003.

Dr. George Graham, Presidente del departamento de kinesiología de la Universidad estatal de Pennsylvania. Empezó a trabajar en 2003.

Dr. David Heber, Profesor de medicina y director de salud pública, del departamento de nutrición humana de la UCLA. Empezó a trabajar en 2003.

Dra. Susan Love, Profesora de cirugía, facultad de medicina David Geffen de la UCLA, y fundadora de Lluminari, una empresa multimedia dedicada a la salud de la mujer. Empezó a trabajar en 2003.

Dr. Mario Maranhão,

Profesor de pediatría y medicina del centro de ciencias de la salud de la Universidad de Colorado, fundador de "America on the Move" Empezó a trabajar en 2003.

Ex presidente más reciente de la Federación Mundial de Cardiología, Profesor de cardiología, Facultad de Medicina y Hospital Evangélico Empezó a trabajar en 2004.

Gobernador James B. Hunt, hijo,

Dr. Dean Ornish,

Dr. James Hill,

Abogado de Womble Carlyle Sandridge & Rice, ex gobernador de Carolina del Norte Empezó a trabajar en 2003.

Dr. en medicina y jurisprudencia David Kessler Decano de la facultad de Medicina, Vice rector de asuntos médicos de la Universidad de California, San Francisco Empezó a trabajar en 2003.

Fundador y director del Instituto de investigación y medicina preventiva, Presidente del consejo consultivo Empezó a trabajar en 2003.

Dra. Pamela Peeke, con maestría en salud pública Profesora asistente de la facultad de medicina de la Universidad de Maryland, especialista y oradora en conferencias sobre nutrición, estrés y medicina integral. Empezó a trabajar en 2003.

Dra. Janet E. Taylor, Instructora clínica de psiquiatría pediátrica del Harlem Hospital, Presidente y directora general de Mind Projects, Inc., Lluminari Expert Network. Empezó a trabajar en 2004.

Dr. Fernando Trevino, con maestría en salud pública Decano de la facultad de Salud Pública, Universidad del Norte de Texas, Ex presidente, Federación mundial de asociaciones de salud pública, ex director general de la American Public Health Association Empezó a trabajar en 2004.

Dra. Kristy F. Woods, con maestría en salud pública Profesora de medicina y directora del Centro de investigación sobre salud de las minorías, Maya Angelou, Universidad de Wake Forest Facultad de medicina, Centro de investigación sobre salud de las minorías Maya Angelou Empezó a trabajar en 2005.

Discusión y análisis de la administración y estados financieros consolidados Nuestro negocio

Notas de los estados financieros consolidados

Operaciones ............................................................26

Nota 1: Bases de la presentación y nuestras

Clientes.................................................................. 27

Divisiones.................................................. 54

Red de distribución .................................................28

Nota 2: Políticas fundamentales de contabilidad ...... 57

Competidores ..........................................................28

Nota 3: Cargos por reestructuración y deterioro y costos relacionados con la fusión .......... 58

Otras relaciones ......................................................28 Riesgos del negocio .................................................29

Políticas fundamentales de contabilidad

Nota 4: Propiedad, planta y equipo y activos intangibles ............................... 58 Nota 5: Impuestos sobre la renta............................. 60

Reconocimiento de ingresos ......................................34 Evaluación de marcas, prestigio y clientela.................35

Nota 6: Remuneración basada en acciones .............. 61

Erogaciones de impuesto sobre la renta y base

Nota 7: Planes de pensiones, jubilaciones, gastos médicos y fondos de ahorro .....................63

devengada ...............................................................36

Nota 8: Embotelladoras afiliadas no controladas ....... 65

Gastos de remuneración basada en acciones ..............36

Nota 9: Obligaciones y compromisos de deuda ......... 67

Planes de gastos médicos y pensiones para jubilados.... 38

Nota 10:Administración de riesgos ............................68

Resultados financieros

Nota 11:Ingresos netos por acción ordinaria de operaciones en curso ...............................69

Puntos que afectan la comparabilidad ...................... 40 Resultados de operaciones en curso: Informe consolidad .................................................. 41 Resultados de operaciones en curso: Informe divisional ..... 43 Frito-Lay North America.........................................44 PepsiCo Beverages North America ..........................45

Nota 12:Acciones ordinarias y preferentes..................70 Nota 13:Acumulado de otras pérdidas globales ............70 Nota 14:Información financiera complementaria.........71

Responsabilidad de la administración en relación con los informes financieros 72

PepsiCo International ............................................46 Quaker Foods North America..................................47 Liquidez, recursos de capital y postura financiera ......... 48

Estado de ingresos consolidado

Estado de flujos de efectivo consolidado

Balance consolidado

Estado consolidado de capital común de accionistas

Informe de la administración sobre el control interno de los informes financieros

Informe del despacho de contadores públicos independiente y debidamente acreditado

Información financiera seleccionada

Conciliación de información GAAP y de otro tipo

Glosario

Nuestro negocio Las discusiones y análisis son parte integral para entender nuestros resultados financieros. Las definiciones de términos clave se encuentran en el glosario de la página 76. Las cantidades en las tablas se expresan en millones de dólares excepto cuando se trata de las cantidades por acción. Todas las cantidades por acción reflejan los montos por acción ordinaria y se supone una dilución a menos que se especifique lo contrario; además, están basadas en importes no redondeados. Los cambios porcentuales se basan en montos no redondeados.

Operaciones Somos una empresa líder en el mercado de

queso Cheetos, frituras de tortilla Tostitos,

fuentes de sodas y productos terminados con

snacks y bebidas. Fabricamos, comercializamos

frituras de maíz Fritos, salsas de marca, papas

varias marcas, como Pepsi, Mountain Dew,

y vendemos una gran variedad de snacks

Ruffles, barras de granola Quaker Chewy,

Gatorade, Tropicana Pure Premium, Sierra Mist,

salados, dulces y basados en cereales, bebidas

pretzels Rold Gold, snacks multigrano Sun

jugos Tropicana, Mug, Propel, SoBe, Tropicana

carbonatadas y sin gas, y alimentos. Estamos

Chips, snacks mixtos Munchies, galletas

Twister, Dole y Slice. PBNA también produce o

organizados en cuatro divisiones:

Grandma’s, papas Lay’s Stax, snacks de maíz y

contrata productores, comercializa y vende tes y

arroz Quaker Quakes, barras de avena Quaker

cafés listos para consumir a través de empresas

Fruit & Oatmeal, palomitas cubiertas de

conjuntas con Lipton y Starbucks. Además,

• Frito-Lay North America, • PepsiCo Beverages North America,

PBNA licencia la marca de agua Aquafina a sus

• PepsiCo International y

embotelladoras y comercializa esta marca.

Todas nuestras divisiones contribuyeron de manera positiva a este crecimiento en la facturación neta y en las utilidades operativas en 2005.

• Quaker Foods North America. Nuestras divisiones de Norteamérica operan en Estados Unidos y Canadá. Nuestras divisiones internacionales operan en más de 200 países; las operaciones más grandes las tenemos en México y el Reino Unido. La

PBNA vende concentrados y productos terminados de algunas de estas marcas a embotelladoras bajo licencia; asimismo, vende algunos de los productos de marca directamente a distribuidores independientes y minoristas. Las embotelladoras con franquicia venden nuestras marcas como productos terminados a

información adicional sobre nuestras divisiones y

distribuidores independientes y minoristas. El

áreas geográficas se encuentra en la Nota 1.

caramelo Cracker Jack y snacks Go Snacks. Los

volumen de PBNA refleja las ventas a sus

Frito-Lay North America

productos de marca de FLNA se venden a

distribuidores independientes y minoristas y las

Frito-Lay North America (FLNA) produce o

distribuidores independientes y minoristas.

ventas de bebidas con nuestras marcas que

contrata productores, comercializa, vende y

PepsiCo Beverages North America

reportan las embotelladoras con franquicia

distribuye snacks de marca. Estos snacks son:

PepsiCo Beverages North America (PBNA)

como ventas a distribuidores independientes

papas fritas Lay’s, frituras de tortilla Doritos,

produce o contrata productores, comercializa y

y minoristas.

frituras de tortilla Tostitos, frituras con sabor a

vende concentrados de bebidas, jarabes para

Contribución de la facturación neta al crecimiento

Contribución de las utilidades operativas al crecimiento

QFNA 6%

QFNA 10%

FLNA 23%

PI 46% PBNA 25%

PI 46%

FLNA 23%

PBNA 21%

PepsiCo International

minoristas. Sin embargo, en ciertos mercados,

Quaker Foods North America

PepsiCo International (PI) produce a través de

PI opera sus propias plantas embotelladoras e

Quaker Foods North America (QFNA) produce o

negocios consolidados, así como de afiliadas no

instalaciones de distribución. PI también

contrata productores, comercializa y vende

controladas, gran cantidad de marcas de snacks

licencia la marca de agua Aquafina a algunas de

cereales, arroz, pasta y otros productos de

dulces y salados, incluyendo Gamesa y Sabritas

sus embotelladoras con franquicia. PI reporta dos

marca. Los productos de QFNA son: avena

en México, Walkers en el Reino Unido y Smith’s

medidas de volumen. El volumen de snacks se

Quaker, harinas y jarabes Aunt Jemima, sémolas

en Australia. Además, PI produce o contrata

reporta para todo el sistema, lo que incluye

Quaker, Cap'n Crunch y cereales Life listos para

productores, comercializa y vende muchos

nuestro propio volumen de ventas y el volumen

comer, arroz Rice-A-Roni, Pasta Roni y platos

snacks de marca Quaker. PI también fabrica,

que venden nuestras afiliadas no controladas. El

complementarios Near East. Estos productos de

comercializa y vende bebidas concentradas,

volumen de bebidas refleja nuestras propias

marca se venden a distribuidores independientes

jarabes para fuentes de sodas y productos

ventas y las ventas que las embotelladoras con

y minoristas.

terminados bajo las marcas Pepsi, 7UP, Mirinda,

franquicia hacen de bebidas con nuestras

Gatorade, Mountain Dew y Tropicana. Estas

marcas a distribuidores independientes

marcas se venden a embotelladoras con

y minoristas.

franquicia, distribuidores independientes y

Clientes Nuestros clientes son embotelladoras con

incluye incentivos específicos para

franquicia, distribuidores independientes y

consumidores y minoristas y apoyos directos de

minoristas. Normalmente otorgamos a nuestras

comercialización, tales como materiales para

embotelladoras contratos exclusivos para la

puntos de compra, comisiones por colocación de

producción y venta de ciertas bebidas con

productos, publicidad y medios. Los programas

nuestras marcas, en un área geográfica

para equipos expendedores y refrigeradores

específica. Estos acuerdos especifican el monto

apoyan la adquisición y la colocación de este

que las embotelladoras deben pagar por los

tipo de equipos. La naturaleza y el tipo de los

concentrados, por los productos finales y por las

programas varían anualmente. El nivel de

regalías de Aquafina, así como los procesos de

financiamiento para el embotellado es decisión

manufactura que se requieren para mantener la

nuestra ya que estos incentivos no forman parte

calidad de los productos.

de los términos de nuestros contratos

Puesto que no vendemos directamente al consumidor, dependemos para ello de nuestros

de embotellado. La consolidación de minoristas ha

clientes y les proporcionamos incentivos

aumentado la importancia de los clientes más

económicos como ayuda en la promoción y

grandes y se espera que haya una consolidación

distribución de nuestros productos. En el caso

aún mayor. Las ventas de las tiendas Wal-Mart

de nuestros distribuidores independientes y

Inc. representan aproximadamente el 9% de

minoristas, estos incentivos incluyen descuentos

nuestra facturación neta mundial total; y

por volumen, comisiones por colocación de

nuestros cinco clientes minoristas más

producto, promociones y exhibidores. Para

importantes representan en la actualidad el

nuestras embotelladoras, nos referimos a estos

26% de nuestra facturación neta en

incentivos como financiamiento para

Norteamérica; Wal-Mart representa

embotellado y se negocian anualmente con cada

aproximadamente el 11%. Estos porcentajes

embotelladora para apoyar diversos programas

incluyen las ventas de concentrados a nuestras

de negocios como incentivos al consumidor,

embotelladoras que se usan en los productos

apoyos de publicidad, apoyo a nuevos productos

terminados que ellos venden a los minoristas.

y colocación de expendedores automáticos y

Además, las ventas a The Pepsi Bottling Group

refrigeradores. Los incentivos al consumidor

(PBG) representan aproximadamente el 10% de

incluyen cupones, descuentos en el precio y

nuestra facturación neta total. Véase “Nuestras

promociones, tales como sorteos y otras ofertas.

embotelladoras asociadas” y la Nota 8

El apoyo publicitario se concentra en programas

para más información sobre nuestras

de publicidad y apoyo de medios para las

embotelladoras principales.

Nuestros clientes son embotelladoras con franquicia, distribuidores independientes y minoristas. Nuestras embotelladoras asociadas Tenemos participación accionaria en algunas embotelladoras. Nuestra participación es de menos del 50% y dado que no tenemos el control, no consolidamos sus resultados. Incluimos la parte de sus ingresos netos que nos corresponde, de acuerdo con nuestro porcentaje de participación accionaria, en nuestra declaración de ingresos bajo el rubro de ingresos de participación en el capital de la embotelladora. Hemos designado tres embotelladoras asociadas, PBG, PepsiAmericas, Inc. (PAS) y Pepsi Bottling Ventures LLC (PBV), como nuestras embotelladoras principales. Nuestras embotelladoras principales distribuyen aproximadamente el 62% de nuestras bebidas en Norteamérica y alrededor del 19% del volumen internacional. Nuestras embotelladoras principales participan en el programa de financiamiento descrito anteriormente. Aproximadamente el 8% de los incentivos de ventas de 2005 está relacionado con estas embotelladoras. Consulte la Nota 8 si necesita información adicional sobre estas empresas y los compromisos y garantías correspondientes.

embotelladoras. El apoyo a nuevos productos

Nuestra red de distribución Nuestros productos se llevan al mercado vía

Almacenes de corredores

Servicios de comida y expendedoras

entrega directa en tiendas, almacenes de

Algunos de nuestros productos se distribuyen

Nuestra fuerza de ventas para servicios de

comercializadoras, redes de distribución de

desde nuestras plantas manufactureras y

comida y expendedoras distribuye snacks,

servicios de comidas y máquinas expendedoras.

almacenes a los almacenes y tiendas minoristas

alimentos y bebidas a distribuidores y

Los sistemas de distribución usados dependen de

de nuestros clientes. Estos sistemas menos

operadores externos de servicios de comida y

las necesidades de los clientes, las características

expendedoras; algunas bebidas en este caso se

del producto y las prácticas del mercado local.

distribuyen a través de nuestras embotelladoras.

Entrega directa en tiendas Tanto nosotros como nuestras embotelladoras operamos sistemas de entrega directa en tiendas para hacer llegar snacks y bebidas directamente al

La entrega directa en tiendas nos permite exhibir la mercancía de manera más atractiva.

Con este sistema de distribución se entregan nuestros productos a escuelas, empresas, estadios, restaurantes y negocios similares.

minorista, en donde nuestros empleados o las embotelladoras comercializan los productos. La entrega directa en tiendas nos permite exhibir la

costosos generalmente funcionan mejor para

mercancía de manera más atractiva. La entrega

productos menos frágiles y perecederos o que

directa en tiendas es especialmente adecuada para

tienen menor rotación y que no suelen ser una

productos que se resurten frecuentemente y

“compra por impulso”.

responden a las promociones y exposición en tienda.

Competidores Nuestros negocios operan en mercados de alta

participación es mayor en jugos refrigerados y en

precio, calidad, variedad y distribución. El éxito

competitividad. Competimos contra productores

isotónicos. Además, The Coca-Cola Company

en este entorno tan competitivo depende de

globales, regionales, locales y marcas privadas

mantiene una participación ventajosa en otros

una promoción efectiva de los productos

en términos de precios, calidad, variedad de

mercados de CSD fuera de Estados Unidos.

existentes y de la introducción de nuevos

producto y efectividad en la distribución. En los

Nuestras marcas de snacks mantienen

productos.Consideramos que la fortaleza de

canales medidos, nuestro principal competidor

posiciones significativas de liderazgo en la

nuestras marcas, la innovación y la

en bebidas, The Coca-Cola Company, tiene una

industria de los snacks a nivel mundial.

mercadotecnia, junto con la calidad de nuestros

participación ligeramente mayor que nosotros en

Nuestras marcas de snacks enfrentan tanto

productos y la flexibilidad de nuestras redes de

el consumo de bebidas carbonatadas (CSD) en

competidores locales y regionales como

distribución nos permiten competir con

Estados Unidos, mientras que nuestra

nacionales y globales y compiten en materia de

efectividad.

Algunos miembros de nuestro consejo de

negociaciones con nuestros clientes. Nuestras

consejos de administración de nuestras

administración participan también en los

transacciones con estos proveedores y clientes

embotelladoras principales y de otras empresas

consejos de algunos proveedores y clientes.

siguen las pautas normales de negocios y son

afiliadas sin recibir remuneración adicional por

Estos miembros del consejo de administración

consistentes con los términos negociados con

sus servicios.

no participan en nuestra selección y

otros clientes y vendedores. Asimismo, algunos

negociaciones con proveedores, ni en las

de nuestros empleados son miembros de los

Otras relaciones

Riesgos del negocio Estamos sujetos a riesgos en el curso normal de los negocios, debido a acontecimientos adversos en relación con: • la demanda de productos, • nuestra reputación, • sistemas de cómputo, • cadena de abastecimiento, • consolidación de minoristas y la pérdida de clientes grandes, • condiciones económicas y ambientales globales, • el entorno de regulación, • la retención de personal, • materias primas y energía, • competidores y • riesgos de mercado. La demanda de nuestros productos podría verse afectada negativamente por los cambios en los gustos y preferencias del consumidor. Somos una empresa de productos de consumo que opera en mercados altamente competitivos y dependemos de la demanda continua de nuestros productos. Para generar ingresos y utilidades, debemos vender productos que atraigan a nuestros clientes y a los consumidores. Cualquier cambio importante en las preferencias del consumidor y nuestra incapacidad para anticipar y reaccionar a tales cambios podría tener como resultado una menor

Nuestro éxito depende de nuestra capacidad para dar respuesta a las tendencias de consumo, tales como las preocupaciones de los consumidores en relación con la salud, la obesidad y las características de algunos productos e ingredientes.

demanda por nuestros productos y la erosión de nuestra posición financiera y competitiva. Nuestro éxito depende nuestra capacidad para dar respuesta a las tendencias de consumo, tales como las preocupaciones de los consumidores en relación con la salud, la obesidad y las características de algunos productos e ingredientes. Además, los cambios en las tendencias de consumo de productos y de la población podrían dar como resultado una

menor demanda de nuestros productos. Las preferencias de los consumidores pueden variar debido a muchos factores, entre los que se incluye el envejecimiento general de la población, los cambios en las tendencias sociales, los cambios en los patrones de viajes, vacaciones o actividades durante el tiempo libre, así como una baja en las condiciones económicas que podrían reducir la disposición del consumidor de adquirir productos de marca premium. Nuestro éxito continuo radica en la innovación en los productos, en mantener una sólida línea de productos nuevos y en la efectividad de nuestras campañas de publicidad y mercadotecnia. No podemos estar seguros de nuestra capacidad continua para desarrollar y sacar con éxito al mercado productos nuevos o variantes de productos existentes, o de ejecutar con efectividad las campañas publicitarias y de mercadotecnia. Además, tanto el lanzamiento como el éxito continuo de los nuevos productos y campañas de publicidad son inherentemente inciertos, en especial en lo que respecta a su atractivo para los consumidores.

Cualquier daño a nuestra reputación puede tener un efecto adverso sobre el negocio, las condiciones financieras y los resultados de nuestras operaciones. El mantener una buena reputación global es vital para vender nuestros productos de marca. Si no logramos mantener altos niveles de seguridad y calidad en los productos, nuestra reputación podría verse muy afectada. La publicidad adversa en relación con este tipo de inquietudes, ya sea válida o no, podría reducir la demanda de nuestros productos o causar interrupciones en el

sistema de producción y entrega. Si cualquiera de nuestros productos es inadecuado para el consumo, se etiqueta de manera equivocada o

El mantener una buena reputación global es vital para vender nuestros productos de marca.

causa lesiones a los consumidores, es posible que tengamos que recoger los productos y asumir la responsabilidad legal. Una devolución masiva de productos o un juicio por responsabilidad en relación con alguno de nuestros productos importantes podría hacer que estos productos no pudieran comercializarse durante un tiempo, lo que reduciría todavía más la demanda de los consumidores y el prestigio de la marca. Si no logramos mantener un alto nivel de ética social y estándares ambientales en todas nuestras operaciones y actividades también podríamos poner en riesgo nuestra reputación. El daño a nuestra reputación o pérdida de la confianza de los consumidores hacia nuestros productos, por cualquiera de estas razones, podría tener consecuencias adversas en nuestro negocio, en las condiciones financieras y en los resultados de nuestras operaciones, y se requerirían recursos adicionales para reconstruir nuestra reputación.

Si no logramos establecer y mantener una infraestructura de cómputo adecuada, esto podría repercutir sobre nuestro negocio. Dependemos de los sistemas de cómputo o tecnología de la información como medio para realizar operaciones eficaces, como enlace con nuestros clientes y para mantener la precisión financiera y la eficiencia. Si no asignamos y administramos eficazmente los recursos necesarios para establecer y mantener la infraestructura tecnológica adecuada, podríamos incurrir en errores en las transacciones, procesos ineficaces, pérdida de clientes, trastornos en los negocios o la pérdida o daños de propiedad intelectual producto de violaciones a la seguridad. Nos hemos embarcado en una iniciativa de transformación de procesos empresariales (BTP) de varios años que incluye la implantación de una aplicación SAP de planeación de recursos de la empresa, así como la migración hacia procesos empresariales comunes de negocios en

todas nuestras operaciones de Norteamérica. No existe la seguridad de que estos programas vayan a tener los resultados esperados. La incapacidad para lograr nuestras metas puede afectar nuestra capacidad de (1) procesar transacciones con eficiencia y precisión y (2) mantenernos al día con las necesidades cambiantes del comercio, lo que puede resultar en una pérdida de clientes. Además, si no se logra la implantación oportuna de la aplicación

La capacidad de producir, mover y vender productos es vital para nuestro éxito.

o falla la previsión de las necesidades de capacitación y preparación, se puede producir una interrupción en los negocios. Como sucede con cualquier sistema grande, nuestros sistemas de información podrían ser objeto de ataques de personas que pretendan extraer información, destruir datos o perturbar los procesos empresariales. Tales accesos no autorizados podrían afectar nuestro negocio y resultar en pérdidas de activos.

Cualquier interrupción en nuestra cadena de suministros puede tener un efecto adverso sobre el negocio, las condiciones financieras y los resultados de nuestras operaciones. La capacidad de producir, mover y vender productos es vital para nuestro éxito. El daño o la interrupción de nuestra capacidad de fabricación o distribución debido a desastres climáticos naturales, a explosiones o incendios, actos de terrorismo, pandemia, huelgas o cualquier otra causa podrían reducir nuestra capacidad de producir o vender nuestros productos. El no tomar las medidas adecuadas para mitigar la posibilidad de que tales cosas sucedan o el impacto potencial de este tipo de evento, así como el manejo inadecuado de tales situaciones en caso de que se presenten podría afectar de manera adversa nuestro negocio, las condiciones financieras y los resultados de las operaciones, y se requerirían recursos adicionales para restaurar la cadena de suministros.

Una consolidación comercial o la pérdida de cualquier cliente importante podrían afectar nuestro rendimiento financiero. Existe una mayor concentración de nuestra base de clientes en todo el mundo debida por lo general a la consolidación continua del comercio minorista. Conforme los minoristas se concentran, exigen precios más bajos y mayores programas promocionales. Además, conforme los minoristas más grandes incrementan el uso de sus propias redes de distribución y marcas

privadas, las ventajas competitivas que derivamos de nuestro sistema de comercialización y del prestigio de la marca se deterioran. El no responder correctamente a estas tendencias o el ofrecer incentivos de ventas efectivos, así como programas de comercialización a nuestros clientes podría reducir nuestra capacidad de asegurar un espacio adecuado en los estantes en las tiendas de nuestros distribuidores minoristas y afectar el rendimiento financiero de PepsiCo. Debemos mantener relaciones de negocios mutuamente benéficas con nuestros clientes, incluyendo los minoristas y las embotelladoras principales, para competir con eficacia. La pérdida de cualquiera de nuestros clientes clave podría tener un efecto adverso sobre el negocio, las condiciones financieras y los resultados de nuestras operaciones. Véase “Clientes”, “Nuestras embotelladoras asociadas” y la Nota 8 de nuestros estados financieros consolidados para más información sobre nuestros clientes, incluyendo las embotelladoras principales.

Nuestro negocio puede verse impactado de manera negativa por condiciones ambientales, económicas o políticas poco favorables, así como otros acontecimientos y riesgos en los países en los que opera. Los cambios económicos o ambientales mundiales poco favorables, así como las condiciones políticas u otros acontecimientos pueden dar como resultado interrupciones en el negocio, problemas de suministro, devaluación de las divisas, inflación, deflación o reducciones en la demanda. Las condiciones económicas en Norteamérica también podrían afectar negativamente el crecimiento. Por ejemplo, el alza de los costos de combustibles puede impactar las ventas de nuestros productos en tiendas de venta rápida, en donde nuestros productos se venden con mayor margen de utilidad en empaques unitarios. Nuestras operaciones internacionales generaron más de un tercio de nuestra facturación en el periodo que concluyó el 31 de diciembre de 2005. Las condiciones de inestabilidad económica y política o de desobediencia civil en los países en los que operamos podrían tener un impacto adverso en los resultados o condiciones financieras de nuestro negocio.

Las decisiones regulatorias y los cambios en los entornos legales y normativos podrían incrementar nuestros costos y pasivos o limitar las actividades de nuestra empresa. La realización de nuestros negocios y la producción, distribución, venta, publicidad, etiquetado, seguridad, transporte y uso de muchos de nuestros productos están sujetos a diversas leyes y regulaciones administradas por las dependencias gubernamentales federales, estatales y locales en Estados Unidos, así como

a las leyes y regulaciones de otros países, administradas por entidades y organismos gubernamentales en los mercados en los que operamos. En muchas jurisdicciones, el cumplimiento de las leyes de competencia es de especial importancia para nosotros, debido a nuestra postura competitiva. Estas leyes y regulaciones pueden cambiar, a veces de manera drástica, como resultado de acontecimientos sociales, políticos o económicos. Los cambios en las leyes, reglamentos o políticas gubernamentales y las diferentes interpretaciones de éstos pueden

Los cambios en las leyes, reglamentos o políticas gubernamentales podrían alterar el entorno en el que hacemos negocios.

alterar el entorno en que operamos, y por lo tanto, impactar nuestros resultados o aumentar nuestros costos o pasivos. Estos cambios en el entorno legal incluyen modificaciones en las leyes de alimentos y medicamentos, las leyes relativas a publicidad y prácticas engañosas de mercadotecnia, estándares de contabilidad, requisitos fiscales, leyes de competencia y ambientales, incluida la Propuesta 65 del estado de California y las disposiciones de consumo y tratamiento del agua. En especial, los organismos gubernamentales en los países en los que operamos podrían imponer nuevos requisitos de etiquetado, producción o productos, u otras restricciones. Las autoridades regulatorias bajo cuyas leyes operamos pueden tener también poder para hacer valer estas leyes y podrían someternos a medidas como la recolección o el embargo de productos u otras sanciones, lo que podría tener un efecto adverso en nuestras ventas o dañar la reputación de la empresa. Véase también “Entorno regulatorio y cumplimiento ambiental”.

Si no pudiéramos contratar o retener a empleados clave, el efecto podría ser muy negativo para nuestro negocio. Nuestro crecimiento constante requiere que desarrollemos un equipo de líderes e implementemos programas, tales como el programa de incentivos a largo plazo, diseñado para retener al personal. Sin embargo, no existe una seguridad de que podamos continuar contratando o reteniendo a empleados clave. Competimos en la contratación de personal nuevo, al que después debemos capacitar para desarrollar sus habilidades. Nuestros resultados operativos podrían verse afectados adversamente al incrementarse los costos debido a una mayor competencia por los empleados, una rotación de

personal más alta o el incremento en los costos de las prestaciones de los empleados. Cualquier rotación de personal no planeada podría afectar nuestra base de conocimiento institucional y erosionar nuestra ventaja competitiva.

Nuestros resultados operativos podrían verse afectados negativamente debido al incremento en los costos o a la escasez de materia prima. Estamos expuestos a los riesgos del mercado en caso de presentarse cambios adversos en precios de productos básicos que afecten el costo de nuestras materias primas y de energía. La materia prima y la energía que usamos en nuestra producción son productos básicos sujetos a la volatilidad de los precios y a las fluctuaciones de disponibilidad causadas por cambios en los suministros y la demanda

internacionales, las condiciones climáticas, la incertidumbre agrícola o los controles gubernamentales. Adquirimos esos productos y energía principalmente en el mercado abierto. Si los cambios en los precios de los productos básicos dan como resultado un incremento inesperado en los costos, es posible que no podamos incrementar nuestros precios para compensarlos sin sufrir una reducción en el volumen, facturación e ingresos operativos.

mayor competencia y acciones anticipadas por parte de nuestros competidores podría dar lugar a una presión a la baja sobre los precios y un declive en nuestra participación de mercado; cualquiera de estos casos implicaría un efecto adverso en nuestros resultados. Véase “Competidores” para más información al respecto.

Nuestro negocio podría verse afectado si no podemos competir con eficacia. Nuestros negocios operan en mercados de alta competitividad. Competimos contra productores globales, regionales y marcas privadas en términos de precios, calidad, variedad de producto y efectividad en la distribución. Una

Riesgos de mercado Estamos expuestos a los riesgos del mercado en caso de presentarse cambios adversos en: • Precios de productos básicos que afecten el costo de nuestras materias primas y de energía; • tipos de cambio; • tasas de interés; • precios de las acciones y • tasas de descuento que afecten la magnitud de nuestros pasivos de gastos médicos y pensiones para jubilados. En la realización normal de negocios

derivados con propósitos de comercialización o

manejamos estos riesgos a través de diversas

especulación y limitamos nuestra exposición a

estrategias, que incluyen iniciativas de

contrapartes individuales para administrar el

productividad, programas globales de

riesgo del crédito. El valor justo de nuestros

adquisiciones y estrategias de salvaguarda. Las

oportunidades de reducción de costos importantes o la implementación de mejoras en la eficiencia. Nuestros programas globales de

planes de pensiones y pasivos de pensiones y servicios médicos para jubilados en relación con el precio de las acciones y las tasas de descuento. Las condiciones de inflación, deflación o recesión que influyen en estos riesgos de mercado también afectan la demanda y los precios de nuestros productos. Precios de los productos básicos Nuestros contratos abiertos de derivados y productos básicos tenían un valor nominal de $89 millones al 31 de diciembre de 2005 y $155 millones al 25 de diciembre de 2004. Los contratos abiertos de derivados designados como salvaguardas de contabilidad dieron como resultado ganancias netas no reconocidas de

iniciativas de productividad actuales engloban la identificación e implementación eficaz de

de la exposición al riesgo de nuestros activos de

No usamos instrumentos derivados con propósitos de comercialización o especulación.

$39 millones al 31 de diciembre de 2005 y una pérdida no reconocida de $1 millón al 25 de diciembre de 2004. Estimamos que una baja del 10 % en los precios de los productos básicos habría resultado en una reducción de

adquisiciones incluyen órdenes de compra a

ganancias no reconocidas en contratos abiertos

precios fijos y acuerdos de precios. Nuestras estrategias de salvaguarda incluyen el uso de

derivados fluctúa con base en las tasas y precios

derivados. Algunos derivados están designados

de mercado. A continuación se analiza la

como flujos de efectivo o salvaguardas del valor

sensibilidad de nuestros derivados a estas

justo y califican para el trato como contabilidad

fluctuaciones. Consulte la Nota 10 si desea más

de salvaguarda, mientras que otros no califican

información sobre estos derivados y nuestras

y están marcados para comercializarse a través

políticas de cobertura. Consulte “Políticas

de las ganancias. No usamos instrumentos

fundamentales de contabilidad” para un análisis

de $35 millones en 2005 y un incremento en nuestras pérdidas no reconocidas de $9 millones en 2004. Los contratos abiertos de derivados que no son designados como salvaguardas de contabilidad dieron como resultado pérdidas netas no reconocidas de $3 millones en 2005 y de $2 millones en 2004.

Estimamos que una baja del 10 % en los

Las pérdidas o ganancias por operaciones de

gastos generales de intereses y el riesgo

precios de los productos básicos habría

divisas se reconocen como pérdidas o ganancias

cambiario. Estos instrumentos modifican de

resultado en un incremento en nuestras

transaccionales en la declaración de ingresos a

manera efectiva las tasas de interés y la divisa

pérdidas reconocidas en contratos abiertos de

medida que se incurre en ellas. Podríamos

de emisiones de deuda específica. Estos swaps

$4 millones en 2005 y de $5 millones en 2004.

entrar en el mercado de derivados para

se registran junto con la emisión de la deuda

controlar mejor la exposición al riesgo

que pretenden modificar. La cantidad nocional,

los precios de las materias primas y los costos de

cambiario. Nuestros derivados de divisas

el pago de intereses y la fecha de vencimiento

la energía. Esperamos ser capaces de mitigar el

extranjeras tienen un valor nominal total de

de los swaps corresponden al principal, pago de

impacto de estos incrementos en los costos a

$1,100 millones al 31 de diciembre de 2005 y

intereses y fecha de vencimiento de la deuda

través de nuestras estrategias de salvaguarda y

$908 millones al 25 de diciembre de 2004. Los

relacionada. El riesgo de crédito relacionado con

nuestras iniciativas continuas de productividad.

contratos designados como salvaguardas de

estos swaps se considera bajo porque lo

Tipo de cambio

contabilidad dieron como resultado pérdidas

contratamos únicamente con contrapartes

Los estados financieros de subsidiarias

netas no reconocidas de $9 millones al 31 de

confiables y porque generalmente se finiquita

extranjeras están expresados en dólares

diciembre de 2005 y $27 millones al 25 de

en cantidades netas y es de duración

estadounidenses usando cotizaciones finales de

diciembre de 2004. Estimamos que un cambio

relativamente corta.

tipos de cambio para activos y pasivos y

desfavorable de 10% en los tipos de cambio

promedio ponderado del tipo de cambio para

habría provocado pérdidas no reconocidas por

deuda de tasa variable a fines de 2005 y

ingresos y egresos. Los ajustes que resultan de

$81 millones en 2005 y de $110 millones en

2004, un alza de un punto en las tasa de

expresar así los activos netos se reportan como

2004. Los contratos no designados como

interés habría reducido nuestro egreso por

un componente por separado de otras pérdidas

salvaguardas de contabilidad dieron como

intereses netos en $8 millones en 2005 y

acumuladas bajo un rubro de capital accionario

resultado ganancias netas reconocidas de $14

$11 millones en 2004.

denominados ajuste a operaciones de divisas.

millones y menos de $1 millón al 31 de

Precio de las acciones

diciembre de 2005 y al 25 de diciembre de

Una parte de nuestros pasivos por

Unidos generan una tercera parte de la

2004, respectivamente. Estas ganancias

remuneraciones diferidas está ligada a ciertos

facturación neta, de la cual, México, el Reino

quedaron compensadas casi por completo por

índices y al precio de nuestras acciones.

Unido y Canadá representan cerca del 20%. Esto

cambios en los elementos de salvaguarda

Manejamos estos riesgos de mercado con fondos

significa que estamos expuestos a riesgos

subyacentes, lo que dio por resultado un

de inversiones y contratos de futuros prepagados

cambiarios, debidos a cambios económicos

impacto neto nulo en las ganancias.

para la compra de nuestras acciones. La

inesperados e inestabilidad política. Durante

Tasas de interés

combinación de las pérdidas y ganancias de

2005, el tipo de cambio neto favorable, sobre

Administramos centralmente nuestra deuda y

estas inversiones se compensa sustancialmente

todo los incrementos en el peso mexicano, el real

carteras de inversiones, considerando las

por los cambios en nuestros pasivos de

brasileño y el dólar canadiense contribuyeron en

oportunidades de inversión, así como los

remuneraciones diferidas.

más de un punto porcentual al crecimiento neto

riesgos, consecuencias fiscales y estrategias

de los ingresos. Las bajas en las divisas que no se

financieras generales. Podríamos usar las tasas

compensan podrían impactar adversamente

de interés y swaps de tasas de interés en

nuestros resultados futuros.

diferentes divisas para administrar nuestros

Nuestro enfoque de administración de riesgos El logro de nuestros objetivos estratégicos y de operación necesariamente conlleva riesgos. El proceso de administración de riesgos pretende

En 2006, esperamos presiones continuas sobre

Nuestras operaciones fuera de Estados

Considerando los niveles de inversión y

asegurar que los riesgos se tomen a sabiendas y con un objetivo en mente. Por ello, aprovechamos un marco integrado de administración de riesgos para identificar,

En 2005, continuamos nuestros esfuerzos por concentrar la mitigación de riesgos en donde puedan administrarse con más eficiencia. evaluar, priorizar, administrar, supervisar, monitorear y comunicar los riesgos a través de toda la empresa. Esta estructura incluye: • El Consejo Ejecutivo de Riesgos de PepsiCo (PERC, por sus siglas en inglés), constituido por un grupo de ejecutivos de alto nivel con diversas funciones, de distintas ubicaciones geográficas, que se reúne periódicamente para identificar, evaluar, priorizar y atender principalmente riesgos estratégicos y de reputación. • Comités Divisionales de Riesgo (DRC, por sus siglas en inglés), constituidos por equipos de ejecutivos de alto nivel con diversas funciones que se reúnen periódicamente cada año para identificar, evaluar, priorizar y atender riesgos de operación específicos de cada división. • La Oficina de Administración de Riesgos de PepsiCo, que administra todo el proceso general, proporciona lineamientos, herramientas y apoyo analítico al PERC y a los DRCs, identifica y evalúa riesgos potenciales y facilita la comunicación entre las partes interesadas, así como con el comité de auditoría de Pepsico; y • La Auditoria Corporativa de PepsiCo, que confirma la eficacia constante de la estructura de administración de riesgos mediante procedimientos de revisión y auditorías periódicas.

En 2005, continuamos nuestros esfuerzos por concentrar la mitigación de riesgos en donde puedan administrarse con más eficiencia, y reforzamos la propiedad y responsabilidad por la administración de riesgos dentro de la empresa. Algunos ejemplos son:

• Con respecto a la demanda de productos, continuamos centrándonos en el desarrollo de productos que responden a las tendencias de los consumidores, tales como las preocupaciones por la obesidad, los atributos de los productos y sus ingredientes, incluyendo la reformulación de productos para bajar su nivel de azúcar, grasas y sodio, la adición de ingredientes que proporcionan beneficios para la salud y la expansión de nuestra oferta de paquetes con porciones controladas. Los productos que califican para Smart Spot siguen siendo los de más rápido crecimiento en nuestra cartera de Estados Unidos. Seguimos centrándonos en la comercialización de nuestros productos en formas que promuevan estilos de vida más saludables. Ayudamos a crear y patrocinamos la nueva política para escuelas de la American Beverage Association, que define los tipos de productos que pueden venderse en las escuelas. Apoyamos activamente un equilibrio energético saludable a través de nuestro patrocinio de America On the Move, un programa diseñado para ayudar a las familias a dar pasos sencillos para mantener un equilibrio energético saludable. • Mejoramos la coordinación de nuestros esfuerzos de integridad de los productos en cada división a través de la creación del PepsiCo Product Integrity Council (Consejo de integridad del producto de PepsiCo, o PPIC), un foro multidisciplinario para compartir las mejores prácticas y analizar las áreas de riesgo potencial.

Los productos que califican para Smart Spot siguen siendo los de más rápido crecimiento en nuestra cartera de Estados Unidos. • Seguimos mejorando nuestra infraestructura interna de sistemas de cómputo, mediante la consolidación y actualización de la tecnología y el retiro de los equipos y programas viejos, así como a través del mejoramiento de las funciones de seguridad de la información. • Seguimos implementando nuestra iniciativa BPT, que creemos que nos permitirá seguir el ritmo de las necesidades cambiantes de nuestros clientes. La administración general del proyecto BPT se maneja a través de comités directivos encabezados por ejecutivos de alto nivel y por un equipo creado para llevar a cabo un seguimiento eficaz de los riesgos y procesos

de control de calidad, así como para crear un entorno de control interno que satisfaga los requisitos de la ley Sarbanes-Oxley. • Seguimos evaluando nuestra capacidad de mitigación de las interrupciones potenciales del negocio y un enfoque integrado de administración de trastornos empresariales, incluyendo la recuperación de desastres, la administración de crisis y la continuidad en los negocios. • Establecimos una estructura de liderazgo ético y cumplimiento con el nombramiento de un vicepresidente senior como asesor legal adjunto que se concentra en las prácticas empresariales y el cumplimiento, y en la

Establecimos una estructura de liderazgo de ética y cumplimiento en 2005. organización de proyectos de acuerdo con su prioridad para mejorar la eficacia de nuestro programa ético y de cumplimiento, lo que incluye el desarrollo de un programa de capacitación multilingüe sobre el código de conducta, que se implementará en 2006. • Hemos implantado programas de recursos humanos que se centran en la diversidad y en la inclusión, en el desarrollo del liderazgo, la planificación de la sucesión y la flexibilidad de la vida laboral de los empleados, y que están dirigidos a la contratación, desarrollo y conservación de nuestra talentosa y motivada fuerza de trabajo. Expectativas y advertencias Analizamos las expectativas de nuestro desempeño futuro, así como la perspectiva de negocios en nuestros informes trimestrales y anuales, en comunicados de prensa y otras declaraciones escritas y orales. Estas “declaraciones sobre el futuro” están basadas en datos financieros y económicos competitivos disponibles y en nuestros planes de operación. Son por naturaleza inciertas y los inversionistas deben reconocer que los acontecimientos podrían ser considerablemente distintos a nuestras expectativas. No asumimos obligación alguna de actualizar cualquier declaración en relación con nuestro desempeño futuro. La discusión anterior sobre riesgos no es de ninguna manera exhaustiva, sino que está diseñada para destacar lo que consideramos son factores importantes a tomar en cuenta cuando se evalúa nuestra trayectoria y los resultados futuros.

Políticas fundamentales de contabilidad Es necesaria una apreciación de nuestras políticas fundamentales de contabilidad para entender nuestros resultados financieros. Estas Nuestras políticas fundamentales de políticas pueden requerir que la administración tome decisiones contabilidad surgen junto con lo siguiente: difíciles y subjetivas con respecto a la incertidumbre; por ende, • reconocimiento de ingresos, esas estimaciones pueden impactar de manera significativa nuestros • evaluación de marcas, prestigio y clientela, resultados financieros. La precisión de estas estimaciones y la • provisión de impuestos sobre la renta y base probabilidad de futuros cambios dependen de diversas variables devengada, subyacentes y de un rango de posibles resultados. Nuestras políticas fundamentales de contabilidad no consideran métodos alternativos de • gastos de remuneración basada en contabilidad, excepto en el caso de la remuneración basada en acciones, y acciones y los planes de pensiones. Aplicamos nuestras políticas • planes de gastos médicos y pensiones para fundamentales de contabilidad y nuestros métodos de estimación de jubilados. manera consistente en todos los aspectos relevantes y para todos los períodos presentados, y hemos analizado estas políticas con nuestro comité de auditoría. En relación con nuestra actual iniciativa BPT, ajustamos ciertas políticas de contabilidad en nuestras divisiones en 2005. Conformamos nuestra metodología para el cálculo de nuestras reservas de deudas incobrables y modificamos nuestra política para reconocer el ingreso por concepto de envío de productos a clientes por medio de empresas transportistas de terceros. Además, conformamos nuestro método de contabilidad para ciertos costos, sobre todo los de almacenamiento y transporte. Estos cambios redujeron nuestra facturación neta en $36 millones y nuestras ganancias operativas en $60 millones en 2005. También llevamos a cabo ciertas reclasificaciones de nuestro Estado de ingresos consolidado en el cuatro trimestre de 2005, desde costos de ventas, hasta gastos administrativos, generales y de ventas en relación con nuestra iniciativa BPT. Estas reclasificaciones tuvieron como resultado una reducción en el costo de ventas de $556 millones, hasta el tercer trimestre de 2005, $732 millones en todo el año 2004 y $688 millones en todo el año 2003, con sus correspondientes incrementos en los gastos administrativos, generales y de ventas de esos mismos periodos. Estas reclasificaciones no tuvieron un impacto neto en las utilidades operativas y se han realizado en todos los periodos presentados para efectos de comparación. No se emitieron pronunciamientos de contabilidad nuevos o que hayan entrado en vigor durante 2005, que hayan tenido o se espere que tengan un impacto importante en nuestras declaraciones financieras consolidadas.

Reconocimiento de ingresos Nuestros productos se venden en efectivo o a crédito. Nuestras políticas de crédito, que se establecen de acuerdo con las prácticas normales de la industria y la ubicación, requieren por lo general el pago dentro de un período de 30 días después de la entrega en Estados Unidos y pueden contemplar descuentos por pronto pago. Reconocemos el ingreso al momento de enviar o entregar a nuestros clientes de acuerdo con los términos de ventas por escrito que no permiten la devolución. Sin embargo, nuestra política de entrega directa en las tiendas (DSD por sus siglas en inglés) y de productos refrigerados es retirar y reemplazar productos dañados y con fechas de caducidad vencidas de los anaqueles de las tiendas para asegurar que los clientes reciban el producto fresco con la calidad que esperan. De la misma manera, nuestra política para productos de distribución de almacén es reemplazar los productos dañados y con fechas de caducidad vencidas. De acuerdo con nuestra experiencia con esta práctica, contamos con una

reserva para productos dañados y con fechas de caducidad vencidas. Nuestras embotelladoras tienen una política de reemplazo similar y son responsables de los productos que distribuyen. Tenemos la política de proporcionar a los clientes el producto cuando lo necesiten. De hecho, nuestro compromiso con la frescura y las fechas de caducidad sirve para regular la cantidad de producto que se envía o se entrega. Además, nuestros empleados colocan los productos DSD en los anaqueles y el espacio en ellos limita la cantidad del producto. Para productos que se entregan a través de otras redes de distribución, se supervisan los niveles de inventario de los clientes. Como se menciona en “Clientes”, ofrecemos incentivos de ventas y descuentos a través de varios programas tanto para los clientes como para los consumidores. Los incentivos y descuentos se ingresan como una reducción de ventas y totalizaron $8,900 millones en 2005, $7,800 millones en 2004 y $7,100 millones en

2003. Entre los incentivos de ventas están los pagos a clientes por realizar actividades de comercialización a nuestro nombre, como pagos por exhibidores para la tienda, pagos para ganar la distribución de nuevos productos, pagos por espacio en los anaqueles y descuentos para promover precios más bajos al menudeo. Varios de nuestros incentivos de ventas, como el financiamiento de las embotelladoras y las descuentos por volumen a los clientes se basan en nuestros objetivos anuales y los montos acumulados se establecen durante el año de acuerdo con los resultados esperados. Estos montos acumulados se basan en términos contractuales y en nuestra experiencia con programas similares y requieren de un juicio administrativo con respecto a la estimación de la participación del cliente y de los niveles de desempeño. Las diferencias entre los gastos estimados y los costos de incentivos reales normalmente son insignificantes y no se reconocen en las ganancias del periodo en que

tales diferencias se determinan. Los términos de la mayoría de nuestros arreglos de incentivos no exceden un año y por lo tanto no requieren de estimaciones riesgosas de largo plazo. Para los informes provisionales, estimamos un total de incentivos para la mayoría de nuestros programas de venta anuales y registramos una parte prorrateada en proporción a la facturación. Algunos acuerdos se extienden más allá de un año. Por ejemplo, los derechos de servicio de refrescos pueden extenderse hasta por 15 años. Los costos en los que se incurrió para obtener estos acuerdos se reconocen a lo largo del periodo de duración del contrato y el saldo restante de $321 millones al fin de 2005 y de

Las diferencias entre los gastos estimados y los costos reales de los incentivos normalmente son insignificantes y se reconocen en las ganancias en el periodo en que se determinan tales diferencias.

Calculamos y creamos una reserva para nuestra exposición a deudas incobrables con base en nuestra experiencia con cuentas vencidas. En 2005, nuestro método para determinar las reservas se ajustó a través de todas nuestras divisiones en relación con la iniciativa BPT, tal como ya se mencionó. Los gastos por deudas incobrables se clasifican con los gastos administrativos, generales y de ventas en nuestro estado de ingresos consolidado.

$337 millones al fin de 2004 se incluye en los activos actuales y otros activos en nuestro balance consolidado.

Evaluación de marcas y prestigio y clientela Vendemos productos con diferentes marcas, muchos de los cuales hemos desarrollado nosotros mismos. Los costos del desarrollo de la marca se ingresan conforme se incurre en ellos. Además compramos marcas, prestigio y clientela en nuestras adquisiciones. Tras la adquisición, el precio de compra se asigna primero a activos y pasivos identificables, incluyendo marcas, de acuerdo con el valor justo estimado, y todo precio de compra restante se registra como prestigio y clientela. Consideramos que una marca tiene una vida indefinida si cuenta con una participación en el mercado importante en un entorno macroeconómico estable y con un historial de facturación sólido y un rendimiento de flujo de efectivo que esperamos que continúe en un futuro próximo. Si no se satisfacen estos criterios de marca perpetua, las marcas se amortizan a lo largo de su vida útil esperada, lo que por lo general varía entre 5 y 40 años. La determinación de la vida esperada de una marca requiere de un juicio administrativo considerable y se basa en una evaluación de diversos factores, como son el entorno competitivo, la participación en el mercado, la historia de la marca y el ambiente macroeconómico de los países en los que se distribuye. El prestigio y clientela (incluyendo lo que sea parte de nuestro balance de inversión en embotelladoras no controladas) y las marcas perpetuas no se amortizan. Una marca perpetua y el prestigio y clientela se evalúan por deterioro

al menos una vez al año, para asegurar que el flujo de efectivo futuro reducido siga excediendo el valor contable correspondiente. Una marca perpetua se deteriora si su valor contable excede el valor justo. El prestigio y la clientela se evalúan en busca de deterioro si el valor contable de la unidad de la que provienen excede su valor justo. La unidad de la que provienen puede ser una división o un negocio dentro de una división. Si el valor justo de un activo evaluado es menor que su valor contable, el activo se asienta a valor justo con base en el flujo de efectivo futuro reducido. Las marcas amortizables sólo se evalúan por deterioro cuando se presenta un cambio significativo en el entorno de operación o macroeconómico. Si una evaluación del flujo de efectivo indica un deterioro, el activo se asienta de acuerdo con su justo valor estimado, que se basa en el flujo de efectivo futuro reducido. Se requiere de un juicio administrativo considerable para evaluar el impacto de los cambios macroeconómicos y de operación y realizar una estimación de los flujos de efectivo a futuro. Las suposiciones que se utilizan en nuestras evaluaciones, como las predicciones de las tasas de crecimiento y nuestros costos de capital son coherentes con nuestras predicciones internas y planes operativos. Estas suposiciones podrían verse afectadas de manera negativa por los riesgos que se mencionan en la sección “Riesgos del negocio”.

No reconocimos ningún cargo por deterioro de marcas perpetuas o el prestigio y clientela durante los años que se presentan. Al 31 de diciembre de 2005, teníamos $5,200 millones de dólares en marcas perpetuas, prestigio y clientela, de los cuales el 70% estaban relacionados con Tropicana y Walkers.

No reconocimos ningún cargo por deterioro de marcas perpetuas o el prestigio y clientela durante los años que se presentan.

Provisión de impuestos sobre la renta y base devengada Nuestra tasa de impuestos anual se basa en nuestros ingresos, en las tasas impositivas estatutarias y en las oportunidades de planeación fiscal de las que disponemos en las diversas jurisdicciones en las que operamos. Es necesario realizar juicios importantes para determinar nuestra tasa de impuestos anual y evaluar nuestra posición fiscal. Establecemos reservas cuando a pesar de considerar que nuestra postura de declaraciones de impuestos es sostenible, creemos que existen ciertas posiciones debatibles y que podrían no tener éxito. Ajustamos estas reservas, así como los intereses relacionados, a la luz de los cambios y circunstancias tales como el progreso de una auditoría fiscal. Consulte la Nota 5 si necesita información adicional acerca de nuestras reservas fiscales. A nuestros resultados operativos trimestrales se les aplica una tasa impositiva estimada efectiva de todo el año. En caso de que exista un elemento importante o poco común que se reconozca en nuestros resultados de operación trimestrales, el impuesto atribuible a tal elemento se calcula por separado y se registra al mismo tiempo que el elemento. Consideramos como tales elementos a los beneficios fiscales de la resolución de cuestiones fiscales del año anterior. Las disposiciones fiscales requieren que los elementos se incluyan en la declaración de impuestos en momentos distintos a aquellos en que se reflejan dichos elementos en nuestros estados financieros. Como resultado, la tasa de impuestos anual que se refleja en nuestros estados financieros es distinta de la que se reporta en nuestras declaraciones de impuestos (nuestra tasa de impuestos en efectivo). Algunas de estas diferencias son permanentes, tales como los gastos que no son deducibles

en nuestra declaración de impuestos y algunas diferencias se revierten con el tiempo, como el gasto por depreciación. Estas diferencias temporales crean activos y pasivos fiscales diferidos. Los activos fiscales diferidos por lo general representan elementos que pueden usarse como deducciones o créditos fiscales en nuestras declaraciones de impuestos en los años venideros,

Repatriamos aproximadamente $7,500 millones en ganancias previamente consideradas como reinvertidas indefinidamente fuera de Estados Unidos, en el cuarto trimestre de 2005, en relación con la ley AJCA. para los que ya tenemos registrado el beneficio fiscal en nuestro estado de ingresos. Establecemos exenciones de avalúos para nuestros activos fiscales diferidos cuando consideramos que el ingreso futuro sujeto a impuestos no podrá solventar el uso de la deducción o crédito en la jurisdicción fiscal correspondiente. Los pasivos fiscales diferidos por lo general representan gastos fiscales que se reconocen en nuestros estados financieros para los que se difiere el pago o el gasto por el que ya hemos aceptado una deducción en nuestra declaración de impuestos, pero todavía no lo reconocemos como gasto en nuestros estados financieros.

La ley de creación de trabajos estadounidenses de 2004 (AJCA) creó un incentivo de una sola vez para que las empresas estadounidenses devuelvan al país las ganancias internacionales no distribuidas al proporcionar una deducción sobre los dividendos recibidos del 85%. Tal como lo aprobó el Consejo de administración en julio de 2005, repatriamos aproximadamente $7,500 millones en ganancias previamente consideradas como reinvertidas indefinidamente fuera de Estados Unidos, en el cuarto trimestre de 2005. En 2005, registramos una erogación de impuesto sobre la renta de $460 millones, en relación con esta repatriación. Además de las ganancias repatriadas, pretendemos seguir reinvirtiendo nuestras ganancias fuera de Estados Unidos en un futuro cercano y, por lo tanto, no hemos reconocido ningún gasto de impuestos en Estados Unidos por estas ganancias. Al 31 de diciembre de 2005, teníamos aproximadamente $7,500 millones de dólares en ganancias internacionales no distribuidas. En 2005, nuestra tasa de impuestos anual para operaciones en curso fue de 36.1%, en comparación con 24.7% en 2004, tal como se menciona en “Otros resultados consolidados”. La tasa de impuestos en 2005 se incrementó en 11.4 puntos porcentuales, sobre todo como resultado del cargo fiscal de la AJCA y de la ausencia de beneficios fiscales en 2004 relacionada con una solución favorable de ciertos asuntos pendientes con las autoridades fiscales. Se espera que nuestra tasa de impuesto anual en 2006 sea de 28.0%, sobre todo como un reflejo de la ausencia de cargos fiscales de acuerdo con la ley AJCA y por los cambios en nuestra fuente de concentrado en todo el mundo.

Gastos de remuneración basada en acciones Creemos que podemos lograr mejores resultados si nuestros empleados actúan y se les recompensa como dueños del negocio. Por lo tanto, creemos que la adjudicación de incentivos a base de acciones y la propiedad de acciones de la empresa son la mejor manera de alinear los intereses de los empleados con los de nuestros accionistas. En el pasado, siguiendo prácticas de mercado competitivas, hemos usado las opciones accionarias como nuestra principal forma de incentivo de remuneración a largo plazo. Estos incentivos se otorgan al precio corriente de las acciones, lo que significa que los precios de ejercicio de los empleados son equivalentes al precio de nuestras acciones en la fecha en que se realiza el otorgamiento. Por lo general, los empleados deben esperar tres años más para tener derecho a hacer efectiva esta prestación. Nuestras opciones tienen normalmente un plazo de 10 años, lo que significa que nuestros empleados pueden tener 36

hasta siete años después del periodo de otorgamiento para pagar el precio de ejercicio y adquirir una acción por cada opción que ejerciten. Los empleados se benefician con las opciones accionarias en la medida en que las acciones ganan valor por arriba del precio de ejercicio, después del periodo de otorgamiento y durante el plazo estipulado. No hay reducciones al precio del ejercicio de adjudicaciones

Creemos que podemos lograr mejores resultados si nuestros empleados actúan y se les recompensa como dueños del negocio.

emitidas anteriormente, y cualquier reevaluación del precio de las adjudicaciones requerirá de la aprobación de los accionistas. Nuestro programa de remuneración a ejecutivos, que entró en vigor en 2004, fortalece las relaciones entre lo que se recibe y el desempeño individual a través de una mayor diferenciación en el importe del salario base, bonos y remuneración basada en acciones de acuerdo con el nivel de empleo y el rendimiento del trabajador. El nuevo programa tiene como resultado que las remuneraciones en efectivo y las que están basadas en acciones se aplican preferentemente a nuestros ejecutivos con mejor desempeño. Además, nuestro nuevo programa ofrece a los ejecutivos a quienes se les otorguen incentivos a largo plazo de acuerdo con su rendimiento, la opción de elegir entre opciones accionarias o unidades de acciones restringidas (RSU, por sus siglas en inglés). El gasto de las RSU está basado en el valor justo de las

acciones de PepsiCo a la fecha de la concesión y se amortiza a lo largo del periodo de otorgamiento, que generalmente es de tres años. Cada unidad de acciones restringidas puede cambiarse por una de nuestras acciones después del periodo de otorgamiento. Los ejecutivos que seleccionen RSU recibirán una por cada cuatro opciones accionarias que de otro modo hubieran recibido. Los ejecutivos de alto nivel no pueden elegir y se les otorgan 50% en acciones y 50% en RSU. El otorgamiento de las RSU para ejecutivos de alto nivel depende del logro de objetivos de rendimiento establecidos previamente. Además, como lo hemos venido haciendo desde 1989, seguimos proporcionando un otorgamiento anual de opciones accionarias a todos los empleados con derecho, de acuerdo con su nivel laboral o la clasificación en nuestro programa de opciones accionarias global, SharePower. Como parte del nuevo programa de remuneración que se inició en 2004, el

programa SharePower se redujo aproximadamente en un 50% para los empleados en Estados Unidos y se reemplazó con contribuciones equivalentes de acciones de PepsiCo a los planes de ahorro 401(k). No redujimos el otorgamiento de SharePower para los empleados internacionales y seguimos usando el sistema de titularidad, además del nivel laboral y la clasificación como base para tener derecho al otorgamiento.Consulte la Nota 7 si necesita información adicional acerca de nuestros planes de ahorro 401(k). Método de contabilidad Llevamos la contabilidad de las opciones accionarias de nuestros empleados de acuerdo con el método de valor justo de contabilidad, usando el modelo de avalúo Black-Scholes para medir los gastos de remuneración basada en acciones en la fecha del otorgamiento. Adoptamos las regulaciones de Statement of Financial Accounting Standards (SFAS) 123R del pago basado en acciones, de acuerdo con el

Nuestras suposiciones Nuestro modelo Black-Scholes estima el valor esperado que nuestros empleados van a recibir de las opciones, con base en diversas suposiciones, tales como las tasas de interés, el ejercicio de los empleados, el precio de nuestras acciones y los dividendos que otorgan. Entre nuestras suposiciones sobre el promedio ponderado del valor justo están:

Estimaciones de 2006 Expectativa de vida 6 años Tasa de interés libre de riesgos 3.8% Volatilidad esperada 21% Rendimiento de dividendos esperado 1.9%

2005 6 años 3.8% 23% 1.8%

2004 6 años 3.3% 26% 1.8%

2003 6 años 3.1% 27% 1.15%

Egresos estimados e importancia de las suposiciones para 2006 Los gastos de remuneración basada en acciones, incluyendo las RSU, son los siguientes:

Estimaciones de 2006 Gastos de remuneración basada en acciones $296

2005 $311

2004 $368

Si suponemos un cambio de puntos con base en 100 en las siguientes suposiciones, nuestro gasto estimado de remuneración basada en acciones para 2006 se incrementaría o se reduciría de la siguiente manera:

Incremento de puntos con base en 100 Tasa de interés libre de riesgos $6 Volatilidad esperada $2 Volatilidad esperada $(9)

Reducción de puntos con base en 100 $(6) $(2) $10

método modificado en perspectiva para el primer trimestre de 2006. No esperamos que la adopción de SFAS 123R tenga un impacto importante en nuestros estados financieros. Nuestras divisiones son responsables por los gastos de remuneración basada en acciones y, por lo tanto, este gasto se asigna a nuestras divisiones como un incremento en los costos de remuneración de los empleados. La asignación de gastos de remuneración basada en acciones es de aproximadamente 29% para FLNA, 22% para PBNA, 31% para PI, 4% para QFNA y 14% a gastos de nivel corporativo sin asignar. El gasto asignado a nuestras divisiones excluye cualquier impacto de cambios en nuestras suposiciones Black-Scholes durante el año, que reflejan las condiciones del mercado sobre las que la administración de una división no tiene control alguno. Por lo tanto, cualquier variación entre los gastos asignados y nuestros gastos reales se reconoce como gastos corporativos sin asignar.

La expectativa de vida es una suposición importante, ya que determina el periodo durante el cual debe aplicarse la tasa de interés libre de riesgos, la volatilidad y los dividendos que se otorgan. La expectativa de vida es el periodo durante el cual se espera que los grupos de empleados mantengan sus opciones. Está basada en nuestra experiencia con otorgamientos similares. La tasa de interés libre de riesgos se basa en la tasa esperada del Departamento del Tesoro de Estados Unidos durante el periodo de vida esperado. La volatilidad refleja los movimientos en el precio de nuestras acciones durante el periodo más reciente equivalente a la expectativa de vida. El otorgamiento de dividendos se estima a lo largo de la vida esperada, de acuerdo con nuestra política de dividendos y las predicciones de ingresos netos, recompra de acciones y precio de las mismas.

Si se supone que la vida esperada será de un año más, nuestro gasto estimado de remuneración basada en acciones para 2006 se incrementaría en $12 millones. Si se supone que la vida esperada será de un año menos, nuestro gasto estimado de remuneración basada en acciones para 2006 se reduciría en $7 millones. Como ya se indicó, el cambio en la vida esperada tiene un impacto en todas las suposiciones evaluadas con el sistema BlackScholes, dado que la tasa de interés libre de riesgos, la volatilidad esperada y el otorgamiento de dividendos esperados se estima sobre este periodo.

Planes de gastos médicos y pensiones para jubilados Nuestros planes de pensión cubren a los empleados de tiempo completo en Estados Unidos y a algunos empleados internacionales. Los beneficios se determinan ya sea con base en los años de trabajo o en una combinación de años de trabajo e ingresos. En Estados Unidos los jubilados también tienen derecho a prestaciones de seguro médico y seguro de vida (seguro médico de los jubilados) si satisfacen los requisitos de edad y años de trabajo. Por lo general nuestro porcentaje de costos médicos para jubilados tiene un límite en cantidades especificadas en dólares, que varía de acuerdo con los años de trabajo y las contribuciones de los jubilados al resto del costo. Nuestras suposiciones La determinación de las obligaciones de los planes médicos y pensiones para jubilados, así como sus gastos asociados, requiere del uso de suposiciones para estimar la cantidad de prestaciones que los empleados obtienen mientras trabajan, así como el valor actual de

La tasa de descuento se basa en las tasas de interés de los valores de deuda corporativa de largo plazo y alta calidad con vencimiento comparable al de nuestros pasivos. esas prestaciones. Las cantidades de la pensión anual y los gastos médicos para jubilados se basan principalmente en cuatro componentes: (1) el valor de las prestaciones obtenidas por los empleados por trabajar durante el año (costo del servicio), (2) el incremento de los pasivos debido al paso del tiempo (costo del interés) y (3) otras pérdidas y ganancias que se analizan a continuación, reducidas por (4) el rendimiento esperado sobre los activos del plan para nuestros planes financiados. Las suposiciones significativas usadas para medir los gastos médicos y de pensión anual de los jubilados incluyen: • la tasa de interés que se usa para determinar el valor actual de los pasivos (tasa de descuento); • algunos factores relacionados con los empleados, tales como la rotación de personal, la edad de retiro y la mortalidad; • para gastos de pensiones, la tasa de retorno esperada en activos en nuestros planes financiados y la tasa de incremento salarial para planes con prestaciones basadas en los ingresos; y

• para los gastos médicos de los jubilados, las tasas de las tendencias de costos de atención médica. Estas suposiciones reflejan nuestra experiencia y el buen juicio de la administración en lo relacionado con expectativas a futuro. Algunas de estas suposiciones requieren de la realización de juicios importantes por parte de la administración y pueden tener un impacto significativo en las mediciones de nuestros gastos y obligaciones en prestaciones de pensiones y servicios médicos para jubilados Las suposiciones se usan para medir nuestros gastos anuales de pensiones y gastos médicos de los jubilados se determinan al 30 de septiembre (fecha de la medición) y todos los activos y pasivos del plan por lo general se ingresan a esa fecha. En cada fecha de medición, la tasa de descuento se basa en las tasas de interés de los valores de deuda corporativa de largo plazo y alta calidad con vencimiento comparable al de nuestros pasivos. En Estados Unidos utilizamos el rendimiento y ajuste del índice corporativo AA de Moody’s para las diferencias entre la duración promedio de los bonos en este índice y la duración promedio de nuestros pasivos de beneficios basados en un índice publicado. El rendimiento esperado de los activos de un plan de pensiones está basado en nuestra experiencia histórica, nuestra estrategia de inversión del plan de pensiones y nuestras expectativas de las tasas de rendimiento a largo plazo. Nuestra estrategia de inversión del plan de pensiones se revisa anualmente y se basa en los pasivos del plan, una evaluación de las condiciones de mercado, la tolerancia al riesgo y los requerimientos de efectivo para el pago de prestaciones. Usamos un tercero como asesor para ayudarnos a determinar la asignación de inversiones y a establecer nuestras

suposiciones de rendimiento a largo plazo. Nuestro objetivo actual de asignación de inversión para nuestros planes en Estados Unidos es de 60% en valores de capital, con el resto en valores de renta fija y efectivo. Nuestra tasa esperada a largo plazo de suposiciones de rendimiento en el plan de Estados Unidos es de 7.8%, lo que refleja un rendimiento estimado a largo plazo de 9.3% en valores de capital y un estimado de 5.8% en valores de renta fija. Aproximadamente el 80% de nuestros activos del plan de pensiones se relacionan con nuestros planes de Estados Unidos. Usamos un método de valor relacionado con el mercado que reconoce las pérdidas o ganancias anuales de los activos a lo largo de un periodo de cinco años. Por tanto, se requieren cinco años para que la ganancia o la pérdida de cualquier año se incluya completamente en el cálculo de otras ganancias y pérdidas descritas a continuación. Otras ganancias y pérdidas que resultan de la experiencia real que difiere de nuestras suposiciones y de los cambios en nuestras suposiciones se determinan también en cada fecha de medición. Si esta ganancia o pérdida acumulada neta sobrepasa en 10% los activos o pasivos del plan, una parte de la ganancia o de la pérdida neta se incluye en los gastos del próximo año. El costo o beneficio de los cambios del plan que incrementa o reduce las prestaciones por los años de trabajo anteriores de los empleados (costo del servicio anterior) está incluido en los gastos en línea recta sobre el periodo promedio de años de trabajo restantes de aquellos que esperan recibir la prestación, que es aproximadamente de 11 años por gastos de pensiones y 13 años por gastos médicos para jubilados.

El promedio ponderado de las suposiciones para gastos de pensiones y servicios médicos para jubilados es el siguiente:

Pensiones Tasa de descuento de gastos Tasa esperada de rendimiento sobre los activos del plan Tasa esperada de incrementos en la remuneración Servicios médicos para jubilados Tasa de descuento de gastos Tasa de la tendencia actual de costos de atención médica

2006

2005

2004

5.6% 7.7% 4.4%

6.1% 7.8% 4.3%

6.1% 7.8% 4.4%

5.7% 10.0%

6.1% 11.0%

6.1% 12.0%

Gastos futuros A continuación presentamos un análisis del cambio estimado en los gastos de pensiones y servicios médicos para jubilados:

Pensión Gastos de 2005 Reducción en la tasa de descuento Incremento en la amortización de pérdidas/(ganancias) Impacto de las contribuciones Otros, incluyendo el impacto de la Ley Medicare de 2003 Gasto estimado en 2006

Nuestro gasto en pensiones para 2006 se estima en aproximadamente $405 millones de dólares y el gasto de los servicios médicos para jubilados se calcula en alrededor de $126 millones. Estas estimaciones incorporan las suposiciones de 2006, así como el impacto del incremento en los activos del plan de pensiones resultante de nuestras contribuciones discrecionales de $729 millones en 2005, y el impacto de la ley Medicare Prescription Drug, Improvement and Modernization Act de 2003 (Ley Medicare), según se menciona en la Nota 7. Los cambios en nuestras suposiciones para 2006 incluyen actualizaciones de la tasa de descuento de la suma total para los planes de Estados Unidos y para las tablas de mortalidad de ciertos planes internacionales. El incremento estimado de $69 millones en la amortización neta de pérdidas que se incluyó en el estimado de gastos de pensiones de 2006 refleja sobre todo el reconocimiento de rendimientos menores de lo esperado y pérdidas de activos pasadas, que representan aproximadamente $36 millones del incremento, así como cambios de suposiciones y de la experiencia demográfica, que representan alrededor de $20 millones del incremento. Los costos del servicio de pensiones, medidos en una tasa de descuento fija pero incluyendo el efecto de los cambios basados en suposiciones demográficas, así como los efectos de las pérdidas y las ganancias debido a cuestiones demográficas, se reflejan en los resultados de la división. Los efectos de los cambios en las tasas de rendimiento de activos y descuentos, pérdidas y ganancias, además de las debidas a cuestiones demográficas, y al impacto del financiamiento, se reflejan en los gastos corporativos sin asignar. Aproximadamente

Servicios médicos para jubilados

$329 84

$135 6

69 (63) (14) $405

(3) – (12) $126

$26 millones de dólares de los gastos incrementados para pensiones y gastos médicos para jubilados en 2006 se reflejarán en gastos corporativos sin asignar. Con base en nuestras suposiciones actuales, que reflejan nuestra experiencia pasada, las previsiones actuales del plan y las expectativas de experiencia futura, y suponiendo que el Consejo apruebe realizar contribuciones discrecionales anuales por un valor de aproximadamente $200 millones de dólares, esperamos que nuestro gasto en pensiones

Nuestro gasto en pensiones para 2006 se estima en aproximadamente $405 millones de dólares y el gasto de los servicios médicos para jubilados se calcula en alrededor de $126 millones. permanezca relativamente estable en 2007. En 2008, esperamos que nuestro gasto en pensiones comience a descender, hasta llegar a alrededor de $305 millones en 2011, cuando las pérdidas de experiencia no reconocidas queden amortizadas. Si nuestras suposiciones y previsiones para los servicios médicos para jubilados permanecen sin cambio y nuestra experiencia refleja estas suposiciones, esperamos un gasto anual en gastos médicos para jubilados después de 2006 de aproximadamente $130 millones.

Importancia de las suposiciones Una reducción en la tasa de descuento o en la tasa esperada de las suposiciones de rendimiento incrementaría el gasto en pensiones. El impacto estimado de una reducción de puntos (con 25 como base) de la tasa de descuento para el gasto de pensiones de 2006 representaría un incremento de alrededor de $39 millones de dólares. El impacto estimado en el gasto de pensiones para 2006 de una reducción de puntos (con 25 como base) de la tasa esperada de suposición de rendimiento es un incremento de alrededor de $16 millones de dólares. Consulte la Nota 7 sobre la importancia de nuestras suposiciones para los costos de los servicios médicos para jubilados. Financiamientos futuros Realizamos contribuciones a los fideicomisos de pensiones que se mantienen para proporcionar las prestaciones del plan para determinados esquemas de pensiones. Estas contribuciones se realizan de acuerdo con las regulaciones fiscales aplicables que contemplan deducciones fiscales actuales para nuestras contribuciones, y el pago de los impuestos por parte de los empleados sólo al momento de recibir las prestaciones del plan. Por lo general, no financiamos nuestros planes de pensiones cuando nuestras contribuciones no pueden convertirse en deducibles actuales. Nuestras contribuciones de 2005 a las pensiones fueron de $803 millones, de los cuales $729 millones fueron discrecionales. En 2006, esperamos que las contribuciones sean de unos $250 millones, con alrededor de $200 millones como fondos discrecionales. Estimamos que los pagos en efectivo que realizaremos en 2006 para los servicios médicos para jubilados serán del orden de los $85 millones. Dado que nuestros planes de servicios médicos para jubilados no están sujetos a requisitos regulatorios de financiamiento, financiamos estos planes según va siendo necesario. Para información sobre los pagos de prestaciones futuras estimados, incluyendo nuestros pagos conforme es necesario, así como aquellos provenientes de fideicomisos, consulte la Nota 7.

Resultados financieros Puntos que afectan la comparabilidad Las comparaciones anuales de nuestros resultados financieros se ven afectadas por los siguientes elementos:

Facturación neta Semana 53 .............................................................................................................................................................................................. Utilidades operativas Semana 53 .............................................................................................................................................................................................. Cargos por reestructuración de 2005 ...................................................................................................................................................... Cargos por reestructuración y deterioro de 2004..................................................................................................................................... Ingresos netos Cargo fiscal AJCA .................................................................................................................................................................................... Semana 53.............................................................................................................................................................................................. Cargos por reestructuración de 2005...................................................................................................................................................... Cargos por reestructuración y deterioro de 2004 .................................................................................................................................... Beneficios fiscales netos — operaciones en curso................................................................................................................................. Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas ............................................................................................................................... Ingresos netos por acción ordinaria — desvalorizados Cargo fiscal AJCA ................................................................................................................................................................................... Semana 53 ............................................................................................................................................................................................. Cargos por reestructuración de 2005 ..................................................................................................................................................... Cargos por reestructuración y deterioro de 2004 ................................................................................................................................... Beneficios fiscales netos — operaciones en curso................................................................................................................................ Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas ..............................................................................................................................

2005

2004

$418

–

$75 $(83) –

– – $(150)

$(460) $57 $(55) – – –

– – – $(96) $266 $38

$(0.27) $0.03 $(0.03) – – –

– – – $(0.06) $0.15 $0.02

Si necesita información adicional sobre los elementos y cambios contables que afectaron nuestros resultados de 2003, consulte la Nota 1 y nuestro Informe Anual de 2003. Semana 53 En 2005, tuvimos una semana adicional de resultados (la semana 53). Nuestro año fiscal termina el último sábado de cada diciembre, lo que da como resultado la adición de una semana de resultados cada cinco o seis años. Cargos por reestructuración de 2005 En el cuarto trimestre de 2005, incurrimos en un cargo de reestructuración de $83 millones para reducir los costos en nuestras operaciones, sobre todo a través de reducciones de personal. Cargos por reestructuración y deterioro de 2004 En el cuarto trimestre de 2004, incurrimos en un cargo de deterioro y reestructuración de $150 millones asociado con la consolidación de la red de manufacturas de FLNA en relación con su programa continuo de productividad. Los ahorros de este programa de productividad se han usado para compensar el incremento en el gasto de mercado.

Cargo fiscal AJCA Tal como aprobó nuestro Consejo de administración en julio de 2005, en el cuarto trimestre de 2005 repatriamos aproximadamente $7,500 millones en ganancias previamente consideradas como reinvertidas indefinidamente fuera de Estados Unidos en relación con la ley AJCA. En 2005, registramos una provisión de impuestos sobre la renta de $460 millones, en relación con esta repatriación.

Beneficios fiscales netos: operaciones en curso En el cuarto trimestre de 2004, reconocimos $45 millones en beneficios fiscales relacionados con la terminación de la auditoría del IRS para los años fiscales pendientes previos a la fusión con Quaker. En el tercer trimestre de 2004, reconocimos $221 millones de beneficios fiscales relacionados con una reducción en la acumulación de impuestos en el extranjero, posteriores a la resolución de algunos problemas pendientes con autoridades fiscales extranjeras, y un reclamo de reembolso relacionado con pagos de impuestos anteriores en Estados Unidos. Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas En el cuarto trimestre de 2004 llegamos a un acuerdo con el IRS en lo referente a un problema pendiente relacionado con nuestras operaciones descontinuadas en restaurantes, lo que dio por resultado un beneficio fiscal de $38 millones de dólares.

Resultados de operaciones en curso: Informe consolidado En las discusiones sobre facturación neta y utilidades operativas que aparecen a continuación, el precio neto efectivo refleja el impacto de cada año de acciones de precios discretas, actividades de incentivos de ventas y los resultados mixtos de vender diversos productos en paquetes de distintos tamaños y en diferentes países.

Porciones Dado que nuestras divisiones utilizan cada una medidas diferentes para las unidades físicas de volumen (p. ej. kilos, libras y ventas por caja), se requiere de una medida común para reflejar el volumen de nuestras unidades físicas consolidadas. Las medidas del volumen físico que usan nuestras divisiones se han convertido en porciones, con base en la medida que proporcionan los lineamientos de la Food and Drug Administration (FDA) de Estados Unidos para porciones individuales de nuestros productos.

El total de porciones se incrementó en 7% en 2005 en comparación con 2004, mientras que las porciones de bebidas en todo el mundo crecieron más de 7% y las porciones de snacks a nivel mundial aumentaron un 6%. Todas nuestras divisiones contribuyeron de manera positiva a este aumento total. El total de porciones se incrementó en 6% en 2004 en comparación con 2003, mientras que las porciones de bebidas en todo el mundo crecieron en 7% y las porciones de snacks a nivel mundial aumentaron en 5%.

Facturación neta y utilidades operativas 2005 Los ingresos netos se incrementaron en 11%, lo que se reflejó en todas las divisiones, en un incremento en el volumen, precios netos efectivos favorables y movimientos netos favorables de divisas. Las ganancias por volumen contribuyeron en 6 puntos porcentuales, el precio neto efectivo contribuyó en 3 puntos porcentuales y los movimientos netos favorables de divisas contribuyeron en más de 1 punto porcentual. La semana 53 contribuyó en más de 1 punto porcentual con el crecimiento del ingreso y casi 1 punto porcentual con el crecimiento del volumen. Las utilidades operativas totales se incrementaron en 13% y el margen se incrementó en 0.2 puntos porcentuales. Las utilidades operativas de las divisiones se incrementaron en 10% y el margen se redujo en 0.2 puntos porcentuales. Las ganancias en las utilidades operativas reflejan principalmente el aprovechamiento del crecimiento de los ingresos, compensado en parte por gastos más altos en distribución y ventas (S&D) y un incremento en los costos de ventas, debido sobre todo al aumento en el costo de la materia prima, la energía, y en el trabajo de distribución y ventas, así como un mayor gasto en publicidad y comercialización. En 2005, el margen de utilidades operativas de las divisiones refleja las acciones de reestructuración del año en curso, mientras que el margen de utilidades operativas totales se benefició de una comparación favorable con los cargos del deterioro y la reestructuración del año anterior. La semana adicional en 2005 contribuyó en más de 1 punto porcentual tanto con el total como con el crecimiento de las utilidades operativas de las divisiones. 2004 La facturación neta de las divisiones se incrementó en 8%, sobre todo por las sólidas ganancias por volumen en todas las divisiones, una mezcla de productos favorable, principalmente en PBNA y PI, y movimientos

2005 Facturación neta de las divisiones $32,562 Negocios vendidos – Ingresos totales netos $32,562 Utilidades operativas totales $6,710 (788) Corporativo sin asignar Costos relacionados con la fusión – Cargos por deterioro y reestructuración – Negocios vendidos – Utilidades operativas totales $5,922 Margen de utilidades operativas de las divisiones Margen total de utilidades operativas

20.6% 18.2%

netos de divisas favorables. Las ganancias por volumen contribuyeron en más de 4 puntos porcentuales, la mezcla favorable contribuyó casi 2 puntos porcentuales y los movimientos netos favorables de divisas contribuyeron casi en otros 2 puntos porcentuales al crecimiento de la facturación neta de las divisiones. Las utilidades operativas totales se incrementaron en 10% y el margen se incrementó en 0.3 puntos porcentuales. Las utilidades operativas de las divisiones se incrementaron en 12% y el margen de las divisiones se incrementó en 0.5 puntos porcentuales. Estas ganancias reflejan el aprovechamiento del crecimiento de la facturación, compensado parcialmente por un incremento en los gastos de ventas, administrativos y generales, y gastos corporativos sin asignar. Además, el crecimiento de las utilidades operativas refleja la ausencia de los costos relacionados con la fusión de 2004. Gastos corporativos sin asignar Los gastos corporativos sin asignar incluyen los costos de las oficinas centrales de la empresa, las iniciativas administradas centralmente, como nuestra iniciativa BPT, programas no asignados de prestaciones y seguros, pérdidas y ganancias de transacciones en moneda extranjera y algunas pérdidas y ganancias de utilidades en

2004 $29,261 – $29,261

2003 $26,969 2 $26,971

$6,098 (689) – (150) – $5,259

$5,463 (502) (59) (147) 26 $4,781

20.8% 18.0%

20.3% 17.7%

Cambio 2005 2004 11% 8% 11%

10% 14%

12% 38%

13%

10%

(0.2) 0.2

0.5 0.3

derivados de productos básicos, así como ajustes de eliminación de inventario para nuestras embotelladoras afiliadas no controladas y algunos otros elementos. En 2004, los gastos corporativos sin asignar se incrementaron en un 14%. Este incremento refleja sobre todo costos más altos asociados con nuestra iniciativa BPT, que contribuyó en 7 puntos porcentuales, mayor apoyo a iniciativas de salud y bienestar e innovación que contribuyeron en 5 puntos porcentuales y gastos departamentales empresariales y costos por reestructuración, cada uno de los cuales contribuyó con el incremento en 2 puntos porcentuales, respectivamente. En 2005, los elementos de naturaleza no recurrente incluían cargos de $55 millones para adaptar nuestro método de contabilidad en todas las divisiones, sobre todo en el caso de los costos de almacenamiento y transporte, y una ganancia de $25 millones en relación con el acuerdo al que se llegó en una demanda conjunta que tenía que ver con nuestras compras de jarabe de maíz con alto contenido de fructosa de 1991 a 1995. En 2004, registramos un cargo de $50 millones por el arreglo de una disputa contractual con un ex socio comercial.

En 2004, los gastos corporativos sin asignar se incrementaron en un 38%. Los costos más elevados relacionados con los empleados contribuyeron en 18 puntos porcentuales al incremento; una acumulación reconocida en el cuarto trimestre en relación con la resolución de una disputa contractual con un ex socio de

negocios representó un incremento de 10 puntos porcentuales; y los costos más elevados en relación con nuestra iniciativa BPT contribuyeron en 4 puntos porcentuales al incremento. Los gastos corporativos departamentales se incrementaron en 2% en comparación con el año anterior.

Otros resultados consolidados Los ingresos de participación en el capital de la embotelladora incluyen nuestra parte de los ingresos o pérdidas netas de embotelladoras afiliadas no controladas, como se describe en “Clientes”. Nuestros intereses en estas inversiones de embotellado podrían cambiar en el futuro. Cualquier ganancia o pérdida de estos cambios así como otras transacciones relacionadas con nuestras inversiones en el embotellado se incluyen también, antes de impuestos. Seguimos vendiendo acciones de PBG para reducir nuestra propiedad al nivel que tenía cuando se realizó la oferta pública inicial, ya que ésta se ha incrementado como resultado del programa de recompra de acciones de PBG. En 2005 vendimos 7.5 millones de acciones de PBG. El porcentaje de propiedad más bajo resultante reduce el ingreso por capital de PBG que reconocemos. 2005 Los ingresos de participación en el capital de la embotelladora se incrementaron en 46%, un reflejo de $126 millones de ganancias antes de impuestos en nuestras ventas de acciones PBG, así como resultados más sólidos por parte de las embotelladoras. Durante el primer trimestre de 2006, tanto el PBG como PAS adoptaron el SFAS 123R, lo que afectará negativamente nuestros ingresos de participación en el capital de las embotelladoras. El gasto de intereses neto se incrementó en 4%, lo que refleja el impacto de niveles de deuda más elevados, compensados de forma sustancial por tasas más altas de inversión y los balances de efectivo. La tasa fiscal se incrementó en 11.4 puntos porcentuales, que reflejan los $460 millones de cargos fiscales relacionados con nuestra repatriación de ganancias internacionales sin distribuir, así como la ausencia de los beneficios fiscales en el impuesto sobre la renta de $266 millones que se registraron el año anterior en relación con una reducción en la acumulación de impuestos en el extranjero, posteriores a la

2005 Ingresos de participación en el capital de la embotelladora $557 Gasto de intereses, neto $(97) Tasa de impuestos anual 36.1% Ingresos netos — operaciones en curso $4,078 Ingresos netos por acción ordinaria — operaciones en curso — desvalorizado $2.39 resolución de algunos problemas pendientes con autoridades fiscales extranjeras, y un reclamo de reembolso relacionado con pagos de impuestos anteriores en Estados Unidos. Este incremento se compensó en parte a través del incremento en las ganancias internacionales, que tienen un régimen fiscal con una tasa más baja. Los ingresos netos de operaciones en curso se redujeron en 2%, y los ingresos netos por acción ordinaria de las operaciones en curso se redujeron en 1%. Estas reducciones reflejan el impacto de las cuestiones fiscales antes mencionadas, parcialmente compensadas por nuestro crecimiento en las utilidades operativas, el incremento en los ingresos de participación en el capital de las embotelladoras, que incluye las ganancias en nuestra venta de acciones de PBG, el impacto de la semana 53, una comparación favorable con los cargos por reestructuración y deterioro del año anterior y por los ingresos netos por acción ordinaria, el impacto de nuestras recompras de acciones. 2004 Los ingresos de participación en el capital de la embotelladora se incrementaron en 18%, principalmente como reflejo del incremento en las ganancias de nuestras embotelladoras principales y de las comparaciones favorables de inversiones de embotellado internacional, sobre todo como resultado de la huelga nacional en Venezuela a principios de 2003. El gasto de intereses neto se redujo en 17%, debido principalmente a las tasas de interés favorables y a los balances de efectivo promedio más altos, compensados en parte por los balances

2005

Cambio 2004

2004

2003

$380 $(93) 24.7% $4,174

$323 $(112) 28.5% $3,568

46% 4%

18% (17)%

(2)%

17%

$2.41

$2.05

(1)%

18%

de deuda promedio más elevados y las menores ganancias en el valor de mercado de las inversiones usadas para salvaguardar económicamente una parte de nuestros pasivos de remuneración diferidos. El incremento de compensación en los costos de remuneración diferidos se ingresó en los gastos corporativos sin asignar. La tasa de impuestos anual se redujo en 3.8 puntos porcentuales, en comparación con el año anterior, sobre todo como resultado de los beneficios fiscales de la resolución de asuntos pendientes con las autoridades fiscales en ambos años, como ya se mencionó en “Puntos que afectan la comparabilidad”. Los beneficios fiscales redujeron nuestra tasa de impuestos en 2.6 puntos porcentuales. El incremento en los beneficios de las operaciones de concentrados y los cambios favorables que surgieron de los acuerdos con el IRS en el cuarto trimestre de 2003 también contribuyeron a una baja en la tasa. Los ingresos netos de operaciones en curso se incrementó en 17%, y los ingresos netos por acción ordinaria de las operaciones en curso se incrementaron en 18%. Estos incrementos se reflejaron principalmente en el sólido crecimiento de las utilidades operativas y en tasas impositivas anuales más bajas. La ausencia de costos relacionados con la fusión en 2004 y el incremento en los ingresos de participación en el capital de la embotelladora también fueron factores determinantes en este crecimiento.

Resultados de operaciones en curso: Informe divisional Los resultados y discusiones que aparecen a continuación están basados en la forma en que nuestro director general supervisa el desempeño de nuestras divisiones. Las cantidades del año anterior excluyen los resultados de los negocios vendidos. Consulte la Nota 1 si necesita información adicional acerca de estos elementos y de nuestras divisiones.

Facturación neta, 2005 Facturación neta, 2004 % de impacto de: Volumen Precio neto efectivo Tipo de cambio Adquisiciones/Desinversiones % de cambio(b)

Facturación neta, 2004 Facturación neta, 2003 % de impacto de: Volumen Precio neto efectivo Tipo de cambio Adquisiciones/Desinversiones % de cambio(b)

FLNA $10,322 $9,560 4.5% 3 0.5 – 8% FLNA $9,560 $9,091 3% 2 – – 5%

PBNA $9,146 $8,313 4%(a) 5 – – 10% PBNA $8,313 $7,733 3%(a) 4 – – 7%

PI $11,376 $9,862 8%(a) 2.5 3 2 15% PI $9,862 $8,678 7%(a) 2 4 1 14%

QFNA $1,718 $1,526

Total $32,562 $29,261

9% 3 1 – 13% QFNA $1,526 $1,467 3% – 1 – 4%

6% 3 1 0.5 11% Negocios vendidos – $2

Total $29,261 $26,971

– – – – N/A

4% 2 2 – 8%

(a) En bebidas vendidas a nuestras embotelladoras, el crecimiento del volumen neto de ingresos se basa en nuestros embarques de concentrados y equivalentes. (b) Las cantidades podrían no dar una suma exacta debido al redondeo.

Frito-Lay North America Facturación neta Utilidades operativas 2005 La facturación neta creció en 8%, lo que refleja un volumen de crecimiento de 4.5% y precios netos con un efecto positivo impulsado por las medidas tomadas en los precios de snacks salados y a una mezcla favorable tanto en los productos salados como en los alimentos de venta rápida. El volumen por libra creció, sobre todo por el crecimiento de alrededor de cinco puntos en la marca de papas fritas Lay, por el crecimiento de casi 10 puntos de Tostitos, el crecimiento de dos dígitos de Santitas, el crecimiento de alrededor de cinco puntos de Cheetos, el crecimiento de casi 10 puntos en Dips y Fritos, y el crecimiento de dos dígitos de Sun Chips. Estas ganancias se compensaron parcialmente por la eliminación de Toastables y Doritos Rollitos. En general, los ingresos en snacks salados crecieron un 8% con un volumen de crecimiento del 5%, y el ingreso en alimentos de venta rápida creció 13% con un volumen de crecimiento del 1%. El ingreso de los productos de alimentos de venta rápida se benefició de una mezcla favorable. La semana adicional contribuyó con 2 puntos porcentuales al volumen y al crecimiento de la facturación neta. Las utilidades operativas crecieron 6%, lo que refleja las medidas positivas que se tomaron en relación con los precios efectivos netos y el crecimiento por volumen. Este crecimiento se compensó con costos de ventas y distribución más elevados, resultantes de costos más altos en mano de obra y prestaciones, así como en combustibles; costos más elevados en ventas debido a las materias primas, el gas natural y el transporte; y un incremento en los costos de publicidad y comercialización. Las

2005 $10,322 $2,529

2004 $9,560 $2,389

utilidades operativas también tuvieron un impacto negativo de más de 1 punto porcentual como resultado de los gastos del cuatro trimestre para reducir costos en nuestras operaciones, sobre todo en reducciones de

El volumen de FLNA creció 4.5% en 2005% y 3% en 2004.

personal. La semana adicional contribuyó con 2 puntos porcentuales al volumen y al crecimiento de las utilidades operativas. Los productos que califican para nuestro nuevo programa Smart Spot representaron aproximadamente el 13% de la facturación neta. Estos productos experimentaron un crecimiento de dos dígitos en la facturación, en tanto que el resto de la cartera tuvo un crecimiento de casi 10 puntos en el mismo rubro. Consulte nuestro sitio Web www.smartspot.com para ver información adicional acerca de nuestro programa Smart Spot.

2003 $9,091 $2,242

% de cambio 2005 2004 8 5 6 7

2004 La facturación neta creció en 5%, lo que refleja un volumen de crecimiento de 3% y precios netos con un efecto positivo debido a las medidas tomadas en los precios de snacks salados y a una mezcla favorable. El volumen por libra creció, sobre todo por la introducción de nuevos productos, el crecimiento de un solo dígito de las papas frita Lay’s Classic, el crecimiento sólido de dos dígitos en los paquetes Variety Pack y el crecimiento de Tostitos y Fried Cheetos de aproximadamente cinco puntos porcentuales. Lay’s Stax y Doritos Rollitos estuvieron a la cabeza en el crecimiento de los productos nuevos. Estas ganancias se compensaron en parte por las reducciones de un solo dígito en Doritos y Fritos, y por las reducciones de dos dígitos en Rold Gold y Quaker Toastables. Las utilidades operativas crecieron casi 7%, lo que refleja las medidas positivas que se tomaron en relación con los precios y el crecimiento por volumen. Los costos más elevados de los productos básicos, principalmente en el aceite de maíz y en los costos de la energía, se compensaron en su mayor parte por el aprovechamiento en los costos generado por las iniciativas actuales de productividad. Los productos que califican para Smart Spot representaron aproximadamente el 10% de los ingresos netos de FLNA en 2004. Estos productos experimentaron un crecimiento de casi diez por ciento, y el balance de la cartera tuvo un crecimiento de aproximadamente cinco por ciento.

PepsiCo Beverages North America Facturación neta Utilidades operativas 2005 La facturación neta creció en un 10% y el volumen creció en 4%. El incremento en el volumen fue impulsado por un aumento del 16% en bebidas sin gas, compensado parcialmente por una baja de 1% en las bebidas carbonatadas. Las bebidas sin gas Gatorade, Aquafina, bebidas de jugo Tropicana, Propel y SoBe experimentaron todas un crecimiento de dos dígitos. Las temperaturas de verano superiores al promedio en Estados Unidos, así como el lanzamiento de nuevos productos como Aquafina FlavorSplash y Gatorade Lemonade en la primera mitad del año impulsaron el crecimiento de Gatorade y Aquafina. Tropicana Pure Premium experimentó un descenso de un par de puntos, como resultado del incremento en el precio que se aplicó en el primer trimestre

Gatorade, Aquafina, bebidas de jugo Tropicana, Propel y SoBe experimentaron todas un crecimiento de dos dígitos en su volumen, en 2005. del año. La baja en bebidas carbonatadas refleja un descenso de un par de puntos en Pepsi y Mountain Dew, compensado ligeramente por el crecimiento de un par de puntos de Sierra Mist. En las marcas en general, el descenso de un par de puntos en bebidas carbonadas, se compensó en parte por un crecimiento de un par de puntos en las bebidas carbonatadas de dieta. La semana adicional en 2005 no tuvo un impacto importante en el crecimiento del volumen, ya que el volumen de las embotelladoras se informa de acuerdo con el mes calendario.

2005 $9,146 $2,037

2004 $8,313 $1,911

La facturación neta también se benefició de 5 puntos porcentuales en el precio neto efectivo favorables, que reflejan la migración continua de las bebidas carbonatadas a aquellas sin gas, así como los incrementos en precio aplicados en el primer trimestre, sobre todo en concentrados y Tropicana Pure Premium, compensados parcialmente por el incremento en el gasto comercial del año en curso. La semana adicional de 2005 contribuyó en un punto porcentual al crecimiento de la facturación neta. Las utilidades operativas se incrementaron casi en un 7%, sobre todo como reflejo del crecimiento neto de la facturación. Este incremento se vio compensado, en parte, por los costos más elevados en materias primas, energía y transporte, así como un incremento en los gastos de publicidad y comercialización. La semana adicional en 2005 contribuyó en un punto porcentual con el crecimiento de las utilidades operativas y se compensó totalmente con la baja de un punto porcentual relacionada con los cargos realizados en el cuatro trimestre de 2005 para reducir costos en nuestras operaciones, sobre todo a través de las reducciones en personal. Los productos que califican para Smart Spot representaron casi el 70% de los ingresos netos. Estos productos experimentaron un crecimiento de dos dígitos en la facturación, en tanto que el resto de la cartera tuvo un crecimiento de un par de puntos. 2004 La facturación neta se incrementó en un 7% y el volumen se incrementó en 3%. El incremento en el volumen refleja el crecimiento del 10% en las bebidas sin gas y un ligero incremento en las bebidas carbonatadas. El crecimiento en las bebidas sin gas se vio impulsado por un crecimiento de dos dígitos en Gatorade, Aquafina y Propel, así como por la introducción de bebidas a base de jugo Tropicana distribuidas

2003 $7,733 $1,690

% de cambio 2005 2004 10 7 7 13

por embotelladoras. Tropicana Pure Premium aumentó ligeramente en el año. El desempeño de las bebidas carbonatadas refleja un incremento bajo de un dígito en la marca Mountain Dew y un ligero incremento en la marca Sierra Mist, compensado por una baja leve en la marca Pepsi. En las marcas, el crecimiento de cerca de diez puntos porcentuales en CSD de dieta fue compensado de manera sustancial por una reducción de un par de puntos porcentuales en las CSD normales. El incremento en la marca Mountain Dew refleja el crecimiento tanto en el producto normal como en el de dieta y la oferta por tiempo limitado de Mountain Dew Pitch Black compensó sustancialmente las bajas tanto en Mountain Dew Code Red como en LiveWire. El desempeño de la marca Pepsi refleja una baja en la Pepsi normal, Pepsi Twist y Pepsi Blue, compensada en su mayor parte por los incrementos en Diet Pepsi y la presentación de Pepsi Edge. Una mezcla favorable de productos contribuyó con 3 puntos porcentuales al crecimiento de la facturación neta, como reflejo generalizado de una migración hacia las bebidas sin gas. Además, los incrementos en los precios de concentrados y fuentes de sodas en el primer trimestre contribuyeron con un punto porcentual al crecimiento de la facturación neta. Las utilidades operativas se incrementaron en 13%, como reflejo del crecimiento de la facturación neta, compensado parcialmente por un incremento en los costos de ventas, administrativos y generales, y los costos relacionados con las iniciativas de mercado. Los productos que califican para Smart Spot representaron más del 60% de la facturación neta. Estos productos experimentaron un crecimiento de casi diez por ciento, y el balance de la cartera tuvo un crecimiento de aproximadamente cinco por ciento.

PepsiCo International Facturación neta Utilidades operativas 2005 El volumen internacional de snacks creció en 7%, lo que refleja un crecimiento de 11% en Europa, Medio Oriente y África, 5% en la región de América Latina y 6% en la región del Pacífico asiático. Las actividades de adquisiciones y desinversiones, sobre todo las desinversiones del año pasado de nuestros intereses en una empresa conjunta en Corea del Sur, redujeron el volumen de la región asiática en 11 puntos porcentuales. La adquisición de un negocio en Rumania a finales de 2004 incrementó el crecimiento del volumen en Europa, Medio Oriente y África en 3 puntos porcentuales. Acumulativamente, nuestras desinversiones y adquisiciones no tuvieron impacto en el total registrado de la tasa de crecimiento del volumen de snacks de PepsiCo International. Las ganancias generales reflejaron un crecimiento de alrededor de cinco puntos en Sabritas en México, un crecimiento de dos dígitos en India, Turquía, Rusia, Australia y China, compensado parcialmente por un descenso de un par de puntos de Walkers en el Reino Unido. El descenso de Walkers se debió sobre todo a presiones del mercado. La semana adicional contribuyó en un punto porcentual al crecimiento del volumen internacional de snacks. El volumen de bebidas creció en 11%, lo que refleja un crecimiento del 14% en la región de Europa, Medio Oriente y África, 11% en la región del Pacífico asiático y 6% en la región de América Latina. Las adquisiciones no tuvieron un impacto significativo en el total registrado de la tasa de crecimiento del volumen de bebidas de PepsiCo International. Los incrementos de base amplia estuvieron encabezados por un crecimiento de dos dígitos en el Medio Oriente, China, Argentina, Venezuela y Rusia. Tanto las bebidas carbonatadas como las bebidas sin gas crecieron en porcentajes de dos dígitos. La semana adicional no tuvo un impacto en el crecimiento del volumen de bebidas, ya que el volumen se informa de acuerdo con el mes calendario. La facturación neta creció 15%, sobre todo como resultado del crecimiento general del volumen y los precios netos efectivos favorables. Las divisas extranjeras contribuyeron con casi tres puntos porcentuales de crecimiento, que reflejan la diferencia favorable del peso mexicano y el real brasileño, compensado parcialmente por la diferencia poco favorable de

2005 $11,376 $1,607

2004 $9,862 $1,323

la libra esterlina. Las adquisiciones y desinversiones contribuyeron con casi 2 puntos porcentuales de crecimiento. La semana adicional contribuyó en un punto porcentual al crecimiento de la facturación. De forma acumulativa, el impacto que tuvieron las divisas extranjeras, las adquisiciones y desinversiones, así como la semana adicional sobre la facturación neta fue de 5 puntos porcentuales. Las utilidades operativas crecieron 21%, impulsadas principalmente por un crecimiento amplio en el volumen y por los precios netos efectivos favorables, compensados en parte por los incrementos en los costos de energía y materias primas. Las divisas extranjeras contribuyeron en 4 puntos porcentuales de crecimiento con base en la relación favorable con el peso mexicano y el real brasileño. El impacto neto favorable de las adquisiciones y las desinversiones, sobre todo en lo relativo a la adquisición de un interés minoritario de General Mills en Snack Ventures Europe en el primer trimestre de 2005, contribuyó con 2 puntos porcentuales de crecimiento. La semana

El volumen del negocio internacional de snacks creció un 7% y el volumen de bebidas también a nivel internacional creció un 11% en 2005. adicional contribuyó en un punto porcentual con el crecimiento de las utilidades operativas, lo que se compensó totalmente con la baja de un punto porcentual en el crecimiento de las ganancias operativas relacionado con los cargos realizados en el cuatro trimestre para reducir costos en nuestras operaciones y racionalizar la capacidad. 2004 El volumen internacional de los snacks creció en 8%: 7% en la región de América Latina, 8% en la región de Europa, Medio Oriente y África y 14% en la región del Pacífico asiático. Estas ganancias fueron impulsadas por un crecimiento de casi diez puntos porcentuales de Sabritas en México, un crecimiento sólido de dos dígitos en

2003 $8,678 $1,061

% de cambio 2005 2004 15 14 21 25

la India, un crecimiento de un par de puntos porcentuales de Gamesa en México aunado a un crecimiento de dos dígitos en Egipto, Venezuela, Turquía y Brasil. El volumen de bebidas creció en 12%: 14% en la región de Europa, Medio Oriente y África, 15% en la región del Pacífico asiático y 8% en la región de América Latina. Los incrementos de base amplia estuvieron encabezados por un crecimiento de dos dígitos en el Medio Oriente y China, un crecimiento de casi diez puntos en México y un crecimiento de dos dígitos en la India, Alemania, Rusia y Venezuela. Las comparaciones favorables como resultado de la huelga nacional de 2003 en Venezuela y el impacto de la ley de depósito en Alemania contribuyeron al crecimiento en estos países. Tanto las bebidas carbonatadas como las bebidas sin gas crecieron en porcentajes de dos dígitos. La facturación neta creció el 14% impulsada por el crecimiento general del volumen y las mezclas favorables. El impacto de las divisas contribuyó con 4 puntos porcentuales de crecimiento impulsado por la diferencia favorable de la libra esterlina y el euro, compensado parcialmente por la diferencia poco favorable del peso mexicano. Las adquisiciones contribuyeron con menos de un punto porcentual. Las utilidades operativas crecieron 25% impulsadas por el crecimiento del volumen y las mezclas favorables. La comparación favorable de ciertas medidas de reserva tomadas en 2003 en activos de bebidas potencialmente irrecuperables contribuyó con 2 puntos porcentuales de crecimiento. El impacto de las divisas contribuyó con casi 3 puntos porcentuales de crecimiento impulsado por la diferencia favorable de la libra esterlina y el euro, compensado parcialmente por la diferencia poco favorable del peso mexicano.

Quaker Foods North America Facturación neta Utilidades operativas 2005 La facturación neta se incrementó en un 13% y el volumen se incrementó en 9%. El incremento en el volumen refleja un crecimiento de dos dígitos en avena, jarabes y mezclas Aunt Jemima, Rice-A-Roni y Pasta Roni, así como un crecimiento de casi diez puntos en el cereal Cap’n Crunch y un crecimiento de alrededor de cinco puntos en el cereal Life. Los precios netos efectivos más altos contribuyeron en casi 3 puntos porcentuales de crecimiento que se reflejó en una mezcla de productos favorable, en el pago de la base devengada de gastos empresariales del año anterior y en los incrementos en el precio en cereales listos para comerse, realizados en el tercer trimestre de 2004. El tipo de cambio canadiense favorable contribuyó casi un punto porcentual al crecimiento de la facturación neta. La semana adicional de 2005 contribuyó en aproximadamente 2 puntos porcentuales tanto al crecimiento de la facturación neta como al crecimiento del volumen. Las utilidades operativas se incrementaron en un 13%, como reflejo del crecimiento neto de la facturación. Este crecimiento se vio parcialmente compensado por costos más altos en publicidad y mercadotecnia, en programas de las marcas centrales y la innovación, así como un costo poco favorable en las comparaciones

2005 $1,718 $537

2004 $1,526 $475

de ventas debidas sobre todo a costos más altos en la energía y las materias primas en la segunda mitad de 2005. La semana adicional de 2005 contribuyó con aproximadamente 2 puntos porcentuales al crecimiento de las utilidades operativas.

El volumen de QFNA se incrementó en 9% en 2005 lo que reflejó un crecimiento de dos dígitos en avenas, mezclas y jarabes Aunt Jemima, Rice-A-Roni y Pasta Roni. Los productos que califican para Smart Spot representaron aproximadamente la mitad de los ingresos netos y tuvieron un crecimiento de ingresos de dos dígitos. El resto de la cartera también experimentó un crecimiento en los ingresos de dos dígitos.

2003 $1,467 $470

% de cambio 2005 2004 13 4 13 1

parte por una baja de aproximadamente cinco puntos porcentuales en el cereal Cap’n Crunch. El crecimiento del cereal Life fue impulsado por la presentación de Honey Graham Life. La mezcla favorable de productos, que refleja el crecimiento en marcas con ingresos más altos por libra, se vio compensada por el gasto en publicidad para los nuevos productos. El tipo de cambio canadiense favorable contribuyó con un punto porcentual al crecimiento de la facturación neta. Las utilidades operativas se incrementaron en 1%, como reflejo del crecimiento de la facturación neta, compensado sustancialmente por una comparación de costo de ventas poco favorable y costos más elevados de publicidad y comercialización. Los productos que califican para Smart Spot representaron aproximadamente la mitad de los ingresos netos y tuvieron un crecimiento de ingresos de casi diez porcentuales. El resto de la cartera se mantuvo estable.

2004 La facturación neta se incrementó en un 4% y el volumen se incrementó en 3%. El incremento en el volumen refleja un crecimiento de casi diez puntos en avena Quaker y un crecimiento de dos dígitos en el cereal Life, compensado en

Liquidez, recursos de capital y postura financiera Nuestra capacidad sólida de generación de efectivo y las condiciones financieras nos dan un acceso rápido a los mercados de capital en todo el mundo. Nuestra principal fuente de liquidez es nuestro flujo de efectivo de operación. Esta capacidad de generar efectivo es una de nuestras fortalezas fundamentales y nos proporciona una flexibilidad financiera importante para satisfacer nuestras necesidades de financiamiento, inversión y operación. Además, contamos con créditos revolventes de los que se habla con más amplitud en la Nota 9. Nuestro efectivo proveniente de las actividades operativas se ve afectado hasta cierto punto por las diversas temporadas. Las necesidades de capital de trabajo se ven afectadas por las ventas semanales, que por lo general son más altas en el tercer trimestre, debido a los patrones de venta de temporada relacionados con las vacaciones, y normalmente bajan en el primer trimestre.

Uso de efectivo en 2005 Otro, $70 neto

Deuda a largo plazo $152

Préstamos a corto plazo $1,848

Adquisiciones $1,095

Recaudación en efectivo de la venta de acciones de PBG $214

Dividendos $1,642

Ejercicios de opciones accionarias $1,099

Inversiones a corto plazo $991 Gasto de capital $1,736

Actividades de operación $5,852

Recompra de acciones $3,031 Fuente de efectivo

Actividades operativas En 2005, nuestras operaciones proporcionaron $5,900 millones en efectivo, en comparación con $5,100 millones el año anterior. El incremento refleja los resultados sólidos de nuestro negocio, así como los menores impuestos pagados en el año en curso, ya que los pagos fiscales de 2004 incluyeron el pago de $760 millones por nuestro acuerdo de 2003 con el IRS. Este incremento se compensó parcialmente a través de las contribuciones al plan de pensiones, que sumaron $803 millones en el presente año, de los cuales $729 millones fueron discrecionales, en comparación con los pagos de pensiones de $458 millones del año anterior, de los cuales $400 millones fueron discrecionales.

incluirá en el primer trimestre de 2006 como una actividad de inversión en nuestro Estado de flujos de efectivo consolidado condensado. Anticipamos un gasto neto de capital de alrededor de $2,200 millones en 2006, que está por encima de nuestro objetivo a largo plazo, de aproximadamente 5% de la facturación neta. El gasto de capital planeado para 2006 incluye una mayor inversión en capacidad de manufactura para el apoyo de nuestro crecimiento en las operaciones de snacks y bebidas en China, así como en nuestro negocio de Gatorade en Norteamérica, y una mayor inversión en asistencia para nuestra iniciativa continua BPT. Esperamos que el gasto de capital vuelva a nuestro ritmo propuesto a largo plazo después de 2006.

Actividades de inversión En 2005, usamos $3,500 millones, que reflejan sobre todo gastos de capital de $1,700 millones, adquisiciones por $1,100 millones, principalmente la adquisición de $750 millones de intereses minoritarios de General Mills en Snack Ventures Europe, y las compras netas de inversiones a corto plazo de $1,000 millones. Estas cantidades se compensaron parcialmente por medio de lo obtenido de nuestra venta de acciones de PBG por un total de $214 millones. En 2004, usamos $2,300 millones de dólares para inversión, lo que se refleja sobre todo en un gasto de capital de $1,400 millones e inversiones a corto plazo de casi $1,000 millones. En el primer trimestre de 2006, completamos nuestra adquisición de Stacy’s Pita Chip Company, con fondos en efectivo existentes a nivel local. Esta adquisición se

Actividades de financiamiento En 2005, usamos $1,900 millones, como reflejo principalmente de las recompras de acciones ordinarias a un costo de $3,000 millones y con pagos de dividendos de $1,600 millones, compensados parcialmente por las recaudaciones netas de préstamos a corto plazo de $1,800 millones e ingresos de opciones accionarias de $1,100 millones. Esto se compara con los $2,300 millones usados para el financiamiento, en 2004, como reflejo principalmente de las recompras de acciones a un costo de $3,000 millones y con pagos de dividendos de $1,300 millones, compensado parcialmente por emisiones netas de préstamos a corto plazo de $1,100 millones e ingresos de ejercicios de opciones accionarias de casi $1,000 millones. En 2004, nuestro consejo de administración autorizó un nuevo programa de recompra de acciones por $7,000 millones de dólares. Desde el inicio del nuevo programa, hemos recomprado

Uso de efectivo

$5,100 millones de acciones, lo que deja $1,900 millones de autorización restante. Nuestro objetivo para el pago anual de dividendos es de aproximadamente 45% de los ingresos netos del año anterior producto de las operaciones en curso. Cada primavera revisamos nuestra estructura de capital con el consejo, incluyendo nuestra política de dividendos y las actividades de recompra de acciones. Flujo de efectivo de operaciones de administración Nos concentramos en flujos de efectivo de operaciones de administración como un elemento clave en lograr el máximo valor para los accionistas, y es la medida principal que usamos para supervisar el rendimiento del flujo de efectivo. Sin embargo, no es una medida que nos proporcionen los principios de contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos. Dado que el gasto de capital neto es esencial para nuestras iniciativas de innovación de productos y para el mantenimiento de nuestras capacidades de operación, creemos que es un uso recurrente y necesario del efectivo. Como tal, consideramos que nuestros inversionistas deberían también considerar el gasto de capital neto cuando realicen la evaluación de nuestro efectivo de actividades de operaciones.

Uso de efectivo en 2003

Uso de efectivo en 2004

Deuda a largo plazo $589

Otro, $69 neto

Otro, $64 neto

Ejercicios de opciones accionarias $965

Inversiones a corto plazo $969

Préstamos a corto plazo $1,112

Inversiones a corto plazo $950

Ejercicios de opciones accionarias $689

Dividendos $1,070

Dividendos $1,329

Gasto de capital $1,387

Gasto de capital $1,345

Actividades de operación $5,054

Actividades de operación $4,328 Recompra de acciones $3,055

Fuente de efectivo

Recompra de acciones $1,945

Fuente de efectivo

Uso de efectivo

La tabla que sigue concilia el efectivo neto proporcionado por las actividades de operación tal como lo refleja nuestro estado de flujos de efectivo consolidado para el flujo de efectivo de operaciones de administración.

Efectivo neto proveniente de las actividades de operación Gastos de capital Venta de propiedades, plantas y equipo Flujo de efectivo de operaciones de administración El flujo de efectivo de operaciones de administración se usó principalmente para la recompra de acciones y el pago de dividendos. Esperamos seguir devolviendo casi todo nuestro flujo de efectivo de operaciones de administración a nuestros accionistas, a través de los dividendos y recompra de acciones. Sin embargo, se puede consultar la sección “Riesgos del negocio” para revisar algunos factores que podrían tener un impacto en nuestros flujos de efectivo de operaciones. Clasificaciones de crédito Nuestras clasificaciones de deuda de Aa3 de Moody’s y de A+ de Standard & Poor’s contribuyen a nuestra capacidad de acceder a los mercados globales de capital. Hemos mantenido una clasificación de inversión sólida durante más de una década. La clasificación de Moody’s refleja una mejoría de A1 a Aa3 en 2004, debida a la solidez de nuestro balance y flujos de efectivo. Cada clasificación se considera como una evaluación de inversión sólida y se encuentra en el primer cuartil de sus sistemas de clasificación respectivos. Estas

2005

2004

2003

$ 5,852 (1,736) 88 $ 4,204

$ 5,054 (1,387) 38 $ 3,705

$ 4,328 (1,345) 49 $ 3,032

clasificaciones también reflejan el impacto de los flujos de efectivo y de deuda de nuestras embotelladoras principales. Compromisos contractuales a largo plazo y facilidades de crédito Consulte la Nota 9 para una descripción de nuestras facilidades de crédito y compromisos contractuales a largo plazo. Acuerdos que no forman parte del balance No solemos llevar a cabo acuerdos que no formen parte del balance, a menos que se relacionen con el curso normal de los negocios, ni tampoco tenemos la política de ofrecer garantías a nuestros embotelladoras, afiliadas no controladas o terceros. Sin embargo, fue necesario ofrecer ciertas garantías para facilitar la separación de nuestras operaciones de embotellado y de restaurantes. A finales de 2005, creemos que es remota la posibilidad de que estas garantías vayan a requerir de un pago de efectivo. Consulte la Nota 9 para una descripción de nuestros acuerdos que no forman parte del balance.

Postura financiera Existen cambios importantes en nuestro balance consolidado del 25 de diciembre de 2004 al 31 de diciembre de 2005 que no se mencionan anteriormente, y son los siguientes: • Otros activos se incrementaron, lo que refleja sobre todo nuestras mayores contribuciones al plan de pensiones del año en curso. • Los impuestos sobre la renta pagaderos que reflejan $460 millones de impuestos acumulados relacionados con nuestra repatriación de ganancias internacionales en relación con la ley AJCA se pagarán en el primer trimestre de 2006.

Estado de ingresos consolidado PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias El año fiscal terminó el 31 de diciembre de 2005, el 25 de diciembre de 2004 y el 27 de diciembre de 2003

(en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción) 2005 2004 2003

2005

2004

2003

Facturación neta .....................................................................................................................................

$32,562

$29,261

$26,971

Costo de ventas ........................................................................................................................................ Gastos de ventas, generales y administrativos .......................................................................................... Amortización de activos intangibles........................................................................................................... Cargos por reestructuración y deterioro .................................................................................................... Costos relacionados con la fusión ...........................................................................................................

14,176 12,314 150 – –

12,674 11,031 147 150 –

11,691 10,148 145 147 59

Utilidades operativas ..............................................................................................................................

5,922

5,259

4,781

Ingresos de participación en el capital de la embotelladora ..................................................................... Egresos de intereses ................................................................................................................................. Ingresos de interés ...................................................................................................................................

557 (256) 159

380 (167) 74

323 (163) 51

Ingresos de operaciones en curso antes del impuesto sobre la renta ................................................

6,382

5,546

4,992

Provisión para el impuesto sobre la renta ............................................................................................

2,304

1,372

1,424

Ingreso de operaciones en curso ..........................................................................................................

4,078

4,174

3,568

Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas ............................................................................

–

Ingresos netos ........................................................................................................................................

$4,078

$4,212

$3,568

Ingresos netos por acción ordinaria - básica Operaciones en curso ......................................................................................................................... Operaciones descontinuadas .............................................................................................................

$2,43 –

$2,45 0,02

$2,07 –

Total ....................................................................................................................................................

$2,43

$2,47

$2,07

Ingresos netos por acción ordinaria - desvalorizado Operaciones en curso ....................................................................................................................... Operaciones descontinuadas ..............................................................................................................

$2,39 –

$2,41 0,02

$2,05 –

Total ....................................................................................................................................................

$2,39

$2,44*

$2,05

* Basada en cantidades sin redondear. Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.

Facturación neta

Utilidades operativas $5,922

$32,562 $26,971

2003

$29,261

2004

$5,259 $4,781

2005

2003

2004

2005

Ingresos netos por acción ordinaria — operaciones en curso

Ingreso de operaciones en curso $4,174

$4,078

$2.05

2004

2005

2003

$2.41

$2.39

2004

2005

$3,568

2003

Estado de flujos de efectivo consolidado PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias El año fiscal terminó el 31 de diciembre de 2005, el 25 de diciembre de 2004 y el 27 de diciembre de 2003

(en millones)

2005

2004

2003

$ 4,078

$ 4,212

$ 3,568

1,308 311 – (22) – (877) 464 (411) 440 – 145

1,264 368 150 (92) (38) (534) 395 (297) (203) – 166

1,221 407 147 (109) – (605) 277 (276) (286) 59 101

(272) (132) (56) 188 609

(130) (100) (31) 216 (268)

(220) (49) 23 (11) 182

Cambio neto en el capital operativo de trabajo ................................................................................... Otro ......................................................................................................................................................

337 79

(313) (24)

(75) (101)

Efectivo neto proveniente de las actividades de operación ...................................................................

5,852

5,054

4,328

(750) (1,736) 88 (345) 214 3

– (1,387) 38 (64) – 52

– (1,345) 49 (71) – 46

(83) 84 (992)

(44) 38 (963)

(38) 28 (940)

(3,517)

(2,330)

(2,271)

Actividades operativas Ingresos netos............................................................................................................................................ Ajustes para conciliar los ingresos netos con el efectivo neto proveniente de las actividades de operación. Depreciación y amortización................................................................................................................. Gastos de remuneración basada en acciones ...................................................................................... Cargos por reestructuración y deterioro ............................................................................................... Pagos de efectivo por los costos relacionados con la fusión y los cargos por reestructuración........... Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas ............................................................................ Contribuciones al plan de gastos médicos y pensiones para jubilados ............................................... Gastos del plan de gastos médicos y pensiones para jubilados .......................................................... Ingresos de participación en el capital de la embotelladora, neto de dividendos................................ Impuestos sobre la renta diferidos y otros créditos y cargos fiscales .................................................. Costos relacionados con la fusión........................................................................................................ Otros cargos y créditos que no son en efectivo, neto ........................................................................... Cambios en el capital de trabajo de operaciones, excluyendo los efectos de las adquisiciones y desinversiones Cuentas y notas por cobrar ............................................................................................................ Inventarios ..................................................................................................................................... Gastos prepagados y otros activos actuales .................................................................................. Cuentas por pagar y otros pasivos corrientes ................................................................................ Impuesto sobre la renta pagadero .................................................................................................

Actividades de inversión Adquisición de interés minoritario de Snack Ventures Europe (SVE).......................................................... Gastos de capital ....................................................................................................................................... Venta de propiedades, plantas y equipo .................................................................................................... Otras adquisiciones e inversiones en afiliadas no controladas ................................................................. Recaudación en efectivo de la venta de acciones de PBG ......................................................................... Desinversiones ........................................................................................................................................... Inversiones a corto plazo, por vencimiento original Más de tres meses — compras ........................................................................................................... Más de tres meses — vencimientos.................................................................................................... Tres meses o menos, neto .................................................................................................................... Efectivo neto usado para actividades de inversión................................................................................. Actividades de financiamiento Recaudación de emisiones de deuda a largo plazo.................................................................................... Pago de deuda a largo plazo...................................................................................................................... Préstamos a corto plazo, por vencimiento original Más de tres meses — recaudación ..................................................................................................... Más de tres meses — pagos ............................................................................................................... Tres meses o menos, neto .................................................................................................................... Dividendos en efectivo pagados................................................................................................................. Recompra de acciones — ordinarias......................................................................................................... Recompra de acciones — preferentes....................................................................................................... Procedimientos de ejercicios de opciones accionarias ...............................................................................

25 (177)

504 (512)

52 (641)

332 (85) 1,601 (1,642) (3,012) (19) 1,099

153 (160) 1,119 (1,329) (3,028) (27) 965

88 (115) 40 (1,070) (1,929) (16) 689

Efectivo neto usado para actividades de financiamiento .......................................................................

(1,878)

(2,315)

(2,902)

Efecto de las modificaciones en los tipos de cambio en el efectivo y en los equivalentes de caja............

(21)

Incremento o reducción neta en el efectivo y los equivalentes de caja ............................................... Efectivo y equivalentes de caja, a principios de año ..............................................................................

436 1,280

460 820

(818) 1,638

Efectivo y equivalentes de caja, al final de año ......................................................................................

$ 1,716

$ 1,280

Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.

820 51

Balance consolidado PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias 31 de diciembre de 2005 y 25 de diciembre de 2004

(en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción)

2005

2004

Efectivo y equivalentes de caja .............................................................................................................................

$ 1,716

$ 1,280

Inversiones a corto plazo.......................................................................................................................................

3,166

2,165

Cuentas y pagarés por cobrar, neto.......................................................................................................................

4,882 3,261

3,445 2,999

Inventarios ............................................................................................................................................................

1,693

1,541

Gastos prepagados y otros activos vigentes .........................................................................................................

618

654

Activos corrientes totales ..............................................................................................................................

10,454

8,639

Propiedades, planta y equipo, neto.....................................................................................................................

8,681

8,149

Activos intangibles amortizables, neto ...............................................................................................................

530

598

Prestigio y clientela...............................................................................................................................................

4,088

3,909

Otros activos intangibles no amortizables ............................................................................................................

1,086

933

Activos intangibles no amortizables .............................................................................................................

5,174

4,842

Inversiones en afiliadas no controladas .............................................................................................................

3,485

3,284

Otros activos ........................................................................................................................................................

3,403

2,475

Activos totales ...........................................................................................................................................

$31,727

$27,987

Obligaciones de corto plazo...................................................................................................................................

$ 2,889

$ 1,054

Cuentas por pagar y otros pasivos actuales .........................................................................................................

5,971

5,599

Impuestos sobre la renta pagaderos.....................................................................................................................

546

Pasivos corrientes totales..............................................................................................................................

9,406

6,752

Obligaciones de deuda a largo plazo ..................................................................................................................

2,313

2,397

Otros pasivos........................................................................................................................................................

4,323

4,099

Impuestos sobre la renta diferidos .....................................................................................................................

1,434

1,216

Pasivos totales................................................................................................................................................ Compromisos y contingencias

17,476

14,464

Acciones preferentes, sin valor nominal ............................................................................................................

Acciones preferentes recompradas....................................................................................................................

(110)

(90)

Acciones ordinarias, valor nominal 1 2⁄3¢ por acción (emitidas 1,782 acciones).................................................

Capital excedente del valor nominal ..................................................................................................................... Ganancias retenidas ............................................................................................................................................. Acumulado de otras pérdidas globales .................................................................................................................

614 21,116 (1,053)

618 18,730 (886)

20,707

18,492

Menos: acciones ordinarias recompradas, al costo (126 y 103 acciones respectivamente)..................................

(6,387)

(4,920)

Capital común total de accionistas ...............................................................................................................

14,320

13,572

Pasivos y capital accionario totales ........................................................................................................

$31,727

$27,987

ACTIVOS Activos actuales

PASIVOS Y CAPITAL ACCIONARIO Pasivos corrientes

Capital común de accionistas

Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.

Estado consolidado de capital común de accionistas PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias El año fiscal terminó el 31 de diciembre de 2005, el 25 de diciembre de 2004 y el 27 de diciembre de 2003

(en millones) Acciones ordinarias

Acciones 1,782

2005 Cantidad $ 30

2004 Acciones 1,782

Cantidad $ 30

Acciones 1,782

2003 Cantidad $ 30

Capital excedente del valor nominal Balance, a principios de año........................................ Gastos de remuneración basada en acciones .............. Ejercicios de opciones accionarias(a) ............................

618 311 (315)

548 368 (298)

207 407 (66)

Balance, al final de año ...............................................

614

618

548

Ganancias retenidas Balance, a principios de año........................................ Ingresos netos .............................................................. Dividendos en efectivo declarados — ordinarios......... Dividendos en efectivo declarados — preferentes....... Dividendos en efectivo declarados — RSU.................. Otro ..............................................................................

18,730 4,078 (1,684) (3) (5) –

15,961 4,212 (1,438) (3) (2) –

13,489 3,568 (1,082) (3) – (11)

Balance, al final de año ...............................................

21,116

18,730

15,961

(886) (251)

(1,267) 401

(1,672) 410

54 (8)

(16) 9

(11) (1)

16 24 (2)

(19) 6 –

7 1 (1)

(1,053)

(886)

(1,267)

Acumulado de otras pérdidas globales Balance, a principios de año ....................................... Ajuste a operaciones de divisas ................................... Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de impuestos: Ganancias/pérdidas derivadas netas (b)................ Reclasificación de (ganancias)/perdidas de ingreso neto Ajuste de pasivos mínimos de pensiones, neto de impuestos................................................... Ganancias no realizadas en valores, neto de impuestos Otro .............................................................................. Balance, al final de año ............................................... Acciones ordinarias recompradas Balance, a principios de año........................................ Recompra de acciones ................................................. Ejercicios de opciones accionarias............................... Otro ..............................................................................

(103) (54) 31 –

(4,920) (2,995) 1,523 5

(77) (58) 32 –

(3,376) (2,994) 1,434 16

(60) (43) 26 –

(2,524) (1,946) 1,096 (2)

Balance, al fin de año ..................................................

(126)

(6,387)

(103)

(4,920)

(77)

(3,376)

Capital común total de accionistas .................................

Ingreso global Ingresos netos .............................................................. Ajuste a operaciones de divisas ................................... Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de impuestos Ajuste de pasivos mínimos de pensiones, ................... neto de impuestos ........................................................ Ganancias no realizadas en valores, neto de impuestos Otro .............................................................................. Ingreso global total ..........................................................

$14,320

$13,572

$11,896

2005

2004

2003

$4,078 (251) 46

$4,212 401 (7)

$3,568 410 (12)

16 24 (2)

(19) 6 –

7 1 (1)

$3,911

$4,593

$3,973

(a) Incluye beneficios fiscales totales de $125 millones en 2005, $183 millones en 2004 y $340 millones en 2003. Véanse las notas que acompañan a los estados financieros consolidados.

Notas de los estados financieros consolidados Nota 1: Base de la presentación y de nuestras divisiones

Base de la presentación Nuestros estados financieros incluyen las cuentas consolidadas de PepsiCo, Inc. y de los afiliados que controlamos. Además incluimos nuestra participación de los resultados de algunos afiliados con base en nuestros intereses económicos de propiedad. No tenemos el control de estos otros afiliados, ya que nuestra propiedad en ellos es por lo general de menos del 50%. Nuestra participación de los ingresos netos de las embotelladoras afiliadas no controladas aparece en nuestra declaración de ingresos bajo el rubro de ingresos de participación en el capital de la embotelladora. Los ingresos de participación en el capital de las embotelladoras también incluyen cualquier cambio en nuestros intereses de propiedad de esas filiales. En 2005, los ingresos de participación en el capital de la embotelladora incluyeron $126 millones de ganancias antes de impuestos en nuestras ventas de acciones PBG. Consulte la Nota 8 si necesita información adicional acerca de nuestras embotelladoras afiliadas no controladas. Nuestra participación en otros afiliados no controlados se incluye en las utilidades operativas de las divisiones. Se han eliminado los balances y transacciones interempresariales. En 2005, tuvimos una semana adicional de resultados (la semana 53). Nuestro año fiscal termina el último sábado de cada diciembre, lo que da como resultado la adición de una semana de resultados cada cinco o seis años.

En relación con nuestra actual iniciativa BPT, ajustamos ciertas políticas de contabilidad en nuestras divisiones en 2005. Conformamos nuestra metodología para el cálculo de nuestras reservas de deudas incobrables y modificamos nuestra política para reconocer ingresos por concepto de envío de productos a clientes por medio de empresas transportistas de terceros. Además, conformamos nuestro método de contabilidad para ciertos costos, sobre todo los de almacenamiento y transporte. Estos cambios redujeron nuestra facturación neta en $36 millones y nuestras ganancias operativas en $60 millones en 2005. También llevamos a cabo ciertas reclasificaciones de nuestro Estado de ingresos consolidado en el cuatro trimestre de 2005, desde costos de ventas, hasta gastos administrativos, generales y de ventas en relación con nuestra iniciativa BPT. Estas reclasificaciones tuvieron como resultado una reducción en el costo de ventas de $556 millones, hasta el tercer trimestre de 2005, $732 millones en todo el año 2004 y $688 millones en todo el año 2003, con sus correspondientes incrementos en los gastos administrativos, generales y de ventas de esos mismos periodos. Estas reclasificaciones no tuvieron un impacto neto en las utilidades operativas y se han realizado en todos los periodos presentados para efectos de comparación.

La preparación de nuestros estados financieros consolidados, de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados, requiere que realicemos estimaciones y suposiciones que afectan las cantidades reportadas de activos, pasivos, ingresos, egresos y revelación de activos y pasivos contingentes. Las estimaciones se usaron para determinar, entre otros puntos, incentivos de ventas acumulados, flujos de efectivo futuros asociados con pruebas de deterioro de marcas perpetuas, prestigio y clientela, vida útil de activos intangibles, reservas fiscales, remuneración basada en acciones y gastos médicos y pensiones para jubilados. Los resultados finales podrían diferir de estas estimaciones. Consulte la sección “Nuestras divisiones” a continuación y, si desea información adicional sin auditar referente a puntos que afectan la comparabilidad de nuestros resultados consolidados, consulte “Puntos que afectan la comparabilidad” en Discusión y análisis de la administración. Las cantidades en las tablas se expresan en millones de dólares excepto cuando se trata de las cantidades por acción. Todas las cantidades por acción reflejan los montos por acción ordinaria y se supone una dilución a menos que se especifique lo contrario; además, están basadas en importes no redondeados. Se hicieron algunas reclasificaciones a cantidades de años anteriores para adaptarlas a la presentación de 2005.

comenzamos a administrar centralmente derivados de productos básicos a nombre de nuestras divisiones. Algunos de los derivados de productos básicos, sobre todo aquellos relacionados con la adquisición de energía para el uso de las divisiones, no califican para el trato como contabilidad de salvaguarda. Estos derivados salvaguardan los riesgos subyacentes de los precios de los productos básicos y no se ingresaron con fines especulativos. Tales derivados están marcados para comercializarse con las ganancias y las pérdidas resultantes reconocidas como un componente de los gastos empresariales sin asignar. Estas pérdidas y ganancias se reflejan en los resultados de la división cuando las divisiones aceptan la entrega del producto básico subyacente. Por tanto, los

resultados de la división reflejan el precio de compra del contrato de energía o de otros productos básicos. Los resultados de las divisiones están basados en la forma en que nuestro presidente del consejo y director general evalúa nuestras divisiones. Los resultados de las divisiones excluyen ciertos cargos por deterioro y reestructuración iniciados por la corporación, los costos relacionados con las fusiones y los negocios vendidos. Consulte la sección “Operaciones” en Discusión y análisis de la administración si necesita información adicional sin auditar referente a nuestras divisiones.

Nuestras divisiones Fabricamos o contratamos a fabricantes, comercializamos y vendemos una gran variedad de snacks salados, dulces y basados en cereales, bebidas carbonatadas y sin gas, y alimentos a través de nuestras divisiones empresariales internacionales y en Norteamérica. Nuestras divisiones en Norteamérica se refieren a Estados Unidos y Canadá. Las políticas de contabilidad para las divisiones son las mismas que las descritas en la Nota 2, excepto en ciertas metodologías de asignación para gastos de remuneración basada en acciones, así como gastos de pensiones y gastos médicos de jubilados, según se describe en la información sin auditar en “Políticas fundamentales de contabilidad”. Además, a partir del cuarto trimestre de 2005,

PepsiCo Beverages North America (PBNA)

Frito-Lay North America (FLNA)

2005 FLNA...................................................................... PBNA..................................................................... PI ......................................................................... QFNA ..................................................................... Total de la división................................................ Negocios vendidos ................................................ Corporativo ........................................................... Cargos por reestructuración y deterioro................ Costos relacionados con las fusiones................... Total......................................................................

$10,322 9,146 11,376 1,718 32,562 – – 32,562 – – $32,562

PepsiCo International (PI)

Quaker Foods North America (QFNA)

2004 2003 Facturación neta $ 9,560 $ 9,091 8,313 7,733 9,862 8,678 1,526 1,467 29,261 26,969 – 2 – – 29,261 26,971 – – – – $29,261 $26,971

2005

2004 2003 Utilidades operativas $2,529 $2,389 $2,242 2,037 1,911 1,690 1,607 1,323 1,061 537 475 470 6,710 6,098 5,463 – – 26 (788) (689) (502) 5,922 5,409 4,987 – (150) (147) – – (59) $5,922 $5,259 $4,781

Utilidades operativas de las divisiones

Facturación neta de la división QFNA 5%

QFNA 8% FLNA 32%

PI 35%

FLNA 38%

PI 24%

PBNA 30%

PBNA 28%

Negocios vendidos

Corporativo

algunas pérdidas y ganancias de utilidades en

Durante 2003, vendimos nuestra división de

El rubro marcado Corporativo incluye los costos

derivados de productos básicos, así como

pasta Quaker Foods North America Mission. Los

de las oficinas centrales de la empresa, las

ajustes de eliminación de inventario para

resultados de este negocio se informan como

iniciativas administradas centralmente, como

nuestras embotelladoras afiliadas no controladas

negocios vendidos.

nuestra iniciativa BPT, programas no asignados

y algunos otros elementos.

de prestaciones y seguros, pérdidas y ganancias

Cargos por deterioro y reestructuración, así como costos relacionados con las fusiones — Véase la Nota 3.

de transacciones en moneda extranjera y

Información de otras divisiones 2005 FLNA PBNA PI QFNA Total de la división Corporativo(a) Inversiones en embotelladoras afiliadas

2004 Activos totales $ 5,476 6,048 8,921 978 21,423 3,569 2,995 $27,987

$ 5,948 6,316 9,983 989 23,236 5,331 3,160 $31,727

2003

2005

$ 5,332 5,856 8,109 995 20,292 2,384 2,651 $25,327

$ 512 320 667 31 1,530 206 – $1,736

2004 Gastos de capital $ 469 265 537 33 1,304 83 – $1,387

2003 $ 426 332 521 32 1,311 34 – $1,345

(a) Los activos corporativos consisten principalmente en dinero en efectivo y equivalentes de caja, inversiones a corto plazo, y propiedades, plantas y equipo.

Activos totales

Gasto de capital

Facturación neta

QFNA 2% Otro 27%

Otro 12%

FLNA 19%

FLNA 30%

PBNA 20%

QFNA 3%

Estados Unidos México Reino Unido Canadá Todos los demás países

Otro 19%

Estados Unidos 61%

PBNA 18%

2005 2004 2003 Amortización de Activos intangibles $ 3 $ 3 $ 3 76 75 75 71 68 66 – 1 1 150 147 145 – – – $150 $147 $145 2005 2004 2003 Facturación neta(a) $19,937 $18,329 $17,377 3,095 2,724 2,642 1,821 1,692 1,510 1,509 1,309 1,147 6,200 5,207 4,295 $32,562 $29,261 $26,971

2005

2004 2003 Depreciación y Otras amortizaciones $ 419 $ 420 $ 416 264 258 245 420 382 350 34 36 36 1,137 1,096 1,047 21 21 29 $1,158 $1,117 $1,076 2005 2004 2003 Activos de larga duración(b) $10,723 $10,212 $ 9,907 902 878 869 1,715 1,896 1,724 582 548 508 3,948 3,339 3,123 $17,870 $16,873 $16,131

(a) Representa una facturación neta de empresas en operación en esos países. (b) Los activos de larga duración representan la propiedad neta, plantas y equipo, activos netos intangibles amortizables y no amortizables, así como inversiones en afiliados no controlados. Se ingresan estos activos en el país en el que se utilizan principalmente.

Canadá 4%

México 10%

PI 38%

PI 31%

FLNA PBNA PI QFNA Total de la división Corporativo

Reino Unido 6%

Activos de larga duración

Otro 22% Canadá 3% Reino Unido 10%

México 5%

Estados Unidos 60%

Nota 2: Políticas fundamentales de contabilidad Reconocimiento de ingresos Reconocemos el ingreso al momento de enviar o entregar a nuestros clientes de acuerdo con los términos de ventas por escrito que no permiten la devolución. Sin embargo, nuestra política de entrega directa en las tiendas (DSD por sus siglas en inglés) y de productos refrigerados es retirar y reemplazar productos dañados y con fechas de caducidad vencidas de los anaqueles de las tiendas para asegurar que nuestros clientes reciban el producto fresco con la calidad que esperan. De la misma manera, nuestra política para productos de distribución de almacén es reemplazar los productos dañados y con fechas de caducidad vencidas. De acuerdo con nuestra experiencia con esta práctica, contamos con una reserva para productos dañados y con fechas de caducidad vencidas. Consulte la sección “Políticas fundamentales de contabilidad” en Discusión y análisis de la administración, si desea información adicional sin auditar acerca de nuestra política de reconocimiento de ingresos y otras disposiciones relacionadas, incluyendo nuestra política de deudas incobrables. Estamos expuestos a una concentración de riesgo crediticio por parte de nuestros clientes WalMart y PBG. Wal-Mart representa aproximadamente el 9% de nuestra facturación neta, incluyendo las ventas de concentrados a nuestros embotelladores que se usan en los productos terminados que ellos venden a WalMart; y PBG representa aproximadamente el 10%. No hemos tenido problemas de crédito con estos clientes. Incentivos de ventas y otros gastos de mercado Ofrecemos incentivos de ventas y descuentos a través de varios programas tanto para nuestros clientes como para los consumidores. Los incentivos y descuentos se ingresan como una reducción de ingreso y totalizaron $8,900 millones en 2005, $7,800 millones en 2004 y $7,100 millones en 2003. Si bien la mayor parte de estos incentivos tienen plazos que no superan más de un año, algunos acuerdos se extienden más allá de ese plazo. Por ejemplo, los derechos de servicio de refrescos pueden extenderse hasta por 15 años. Los costos en los que se incurrió para obtener estos acuerdos se reconocen a lo largo del periodo de duración del contrato y los saldos de $321 millones al 31 de diciembre de 2005 y de $337 millones al 25 de diciembre de 2004 están incluidos en activos actuales y otros activos en nuestro Balance consolidado. Consulte la sección “Políticas fundamentales de contabilidad” en

Discusión y análisis de la administración si desea información adicional sin auditar acerca de nuestros incentivos de ventas. Otros gastos de mercado son los costos de publicidad y otras actividades de mercadotecnia y se ingresan como ventas, gastos administrativos y generales. Los gastos de publicidad fueron de $1,800 millones en 2005, $1,700 millones en 2004 y $1,600 millones en 2003. Los costos de publicidad diferidos no se consideran gastos hasta el año en que se usan por primera vez y consisten en: • prepagos a los medios y servicios personales, • materiales promocionales en inventario y • costos de producción de publicidad futura en los medios. Los costos de publicidad diferidos de $202 millones y $137 millones a fines de 2005 y 2004 respectivamente, se clasifican como gastos prepagados en el Balance consolidado. Costos de distribución Los costos de distribución incluyen los costos de envío y manejo, y se ingresan como gastos administrativos, generales y de ventas. Los gastos de manejo y envío fueron de $4,100 millones en 2005, $3,900 millones en 2004 y $3,600 millones en 2003. Equivalentes de caja Los equivalentes de caja son inversiones con vencimiento original a tres meses o menos, que no pretendemos trasladar más allá de ese tiempo. Costos de software Capitalizamos algunos costos de software y de desarrollo de software en los que incurrimos en relación con el desarrollo o la obtención del software para uso interno. Los costos de software capitalizados están incluidos Propiedad, planta y equipo en nuestro Balance consolidado y se amortizan en línea directa en relación con la vida útil estimada del software, que por lo general no supera los 5 años. Los costos netos capitalizados de software y desarrollo fueron de $327 millones al 31 de diciembre de 2005 y $181 millones al 25 de diciembre de 2004.

cuando una pérdida es probable y cuantificable. Consulte la Nota 9 si necesita información adicional acerca de nuestros compromisos. Otras políticas de contabilidad importantes Nuestras otras políticas de contabilidad importantes se detallan de la siguiente manera: • Activos intangibles, propiedad, planta y equipo: Nota 4 y, si necesita información adicional sin auditar acerca de temas como marcas, prestigio y clientela, consulte “Políticas fundamentales de contabilidad” en Discusión y análisis de la administración. • Impuesto sobre la renta: Nota 5 y, si necesita información adicional sin auditar, consulte “Políticas fundamentales de contabilidad” en Discusión y análisis de la administración. • Gastos de remuneración basada en acciones: Nota 6 y, si necesita información adicional sin auditar, consulte “Políticas fundamentales de contabilidad” en Discusión y análisis de la administración. • Planes de ahorros, pensiones y servicios médicos para jubilados: Nota 7 y, si necesita información adicional sin auditar, consulte “Políticas fundamentales de contabilidad” en Discusión y análisis de la administración. • Administración de riesgos: Nota 10 y, si necesita información adicional sin auditar, consulte “Riesgos del negocio” en Discusión y análisis de la administración. No se emitieron pronunciamientos de contabilidad nuevos o que hayan entrado en vigor durante 2005, que hayan tenido o se espere que tengan un impacto importante en nuestras declaraciones financieras consolidadas.

Compromisos y contingencias Estamos sujetos a diversas reclamaciones y contingencias relacionadas con demandas, cuestiones fiscales y asuntos ambientales, así como compromisos provenientes de obligaciones contractuales y comerciales. Reconocemos los pasivos para contingencias y compromisos

Nota 3: Cargos por deterioro y reestructuración y costos relacionados con las fusiones Cargos por reestructuración de 2005 En el cuarto trimestre de 2005, incurrimos en un cargo de $83 millones de dólares ($55 millones después de impuestos o $0.03 por acción) asociado a las acciones tomadas para reducir costos en nuestras operaciones, sobre todo a través de reducciones de la plantilla. De este cargo, $34 millones están relacionados con FLNA, $21 millones con PBNA, $16 millones con PI y $12 millones con el corporativo (registrados en los gastos corporativos sin asignar). La mayor parte de este cargo está relacionado con el finiquito de aproximadamente 700 empleados. Esperamos que la parte sustancial de los pagos en efectivo relacionados con este cargo se pague en 2006. Cargos por reestructuración y deterioro de 2004 y 2003 En el cuarto trimestre de 2004, incurrimos en un cargo de $150 millones ($96 millones después de impuestos o $0.06 por acción) asociado a la consolidación de la red de manufacturas de FLNA como parte de su programa continuo de productividad. De este cargo, $93 millones se relacionaron con el

deterioro de activos que refleja principalmente el cierre de cuatro plantas en Estados Unidos. La producción de estas plantas fue reubicada en otras instalaciones de FLNA en Estados Unidos. Los restantes $57 millones incluyeron costos relacionados con los empleados de $29 millones, costos de finiquito de contratos por $8 millones y otros costos de salida por $20 millones. Los costos relacionados con los empleados reflejan principalmente los costos de finiquito de aproximadamente 700 empleados. Hasta el 31 de diciembre de 2005, se habían pagado $47 millones; incurrimos en cargos que no fueron en efectivo por un total de $10 millones, lo que prácticamente no deja ninguna base contable devengada. En el cuarto trimestre de 2003, incurrimos en un cargo de $147 millones ($100 millones después de impuestos o $0.06 por acción) asociado a las acciones tomadas para hacer más eficientes nuestras divisiones norteamericanas y PepsiCo International. Estas acciones se tomaron para eliminar la dispersión y las redundancias en PBNA y PI, y para mejorar la eficacia de la cadena de suministros en FLNA. De este cargo, $81 millones están relacionados

con el deterioro de los activos, lo que refleja $57 millones del cierre de una planta de snacks en Kentucky, el retiro de las líneas de fabricación de snacks en Maryland y Arkansas y $24 millones del cierre de un edificio de oficinas de PBNA en Florida. Los $66 millones restantes incluyen costos relacionados con los empleados de $54 millones y costos de salida e instalaciones por $12 millones de dólares. Los costos relacionados con los empleados reflejan principalmente los costos de finiquito de aproximadamente 850 empleados de ventas, distribución, fabricación, investigación y mercadotecnia. Al 31 de diciembre de 2005 estaba concluido este proceso y prácticamente no queda ninguna base contable devengada. Costos relacionados con fusiones En relación con la fusión con Quaker en 2001, reconocimos costos relacionados con ese proceso por $59 millones ($42 millones después de impuestos, o $0.02 por acción) en 2003.

Nota 4: Propiedad, planta y equipo y activos intangibles Vida útil promedio Propiedad, planta y equipo, neto Tierra y mejoras Edificios y mejoras Maquinaria y equipo, incluyendo flotillas y software Construcción en progreso

10 – 30 años 20 – 44 5 – 15

Depreciación acumulada Gasto de depreciación Activos intangibles amortizables, neto Marcas 5 – 40 Otros intangibles identificables 3 – 15 Amortización acumulada Gastos de amortización

2005

2004

$ 685 3,736

$ 646 3,605

11,658 1,066 17,145 (8,464) $ 8,681

10,950 729 15,930 (7,781) $ 8,149

$1,103

$1,062

$1,054 257 1,311 (781) $ 530

$1,008 225 1,233 (635) $ 598

$150

$147

2003

$1,020

$145

La depreciación y la amortización se reconocen en línea directa en relación con la vida útil estimada de un activo. Los terrenps no se deprecian y una construcción en progreso no se deprecia sino hasta que está lista para funcionar. Se espera que la amortización de activos intangibles en cada uno de los próximos cinco años, basada en los tipos de cambio promedio de 2005, sea de $152 millones en 2006, $35 millones en 2007, $35 millones en 2008, $34 millones en 2009 y $33 millones en 2010. Los activos depreciables y amortizables sólo se evalúan por deterioro cuando se presenta un cambio significativo en el entorno de operación o macroeconómico. En estas circunstancias, si una evaluación del flujo de efectivo sin descuento indica un deterioro, el activo se asienta de acuerdo con su valor justo estimado, que se basa en un flujo de efectivo futuro con descuento. Las vidas útiles se evalúan periódicamente para determinar si ha ocurrido algún evento o circunstancia que indique la necesidad de una revisión. Consulte la sección “Políticas fundamentales de contabilidad” en Discusión y análisis de la administración, si necesita información adicional sin auditar acerca de nuestras políticas de marcas amortizables.

Activos intangibles no amortizables Una marca perpetua y el prestigio y clientela se evalúan por deterioro al menos una vez al año, para asegurar que el flujo de efectivo futuro reducido siga excediendo el valor contable correspondiente. Una marca perpetua se deteriora si su valor contable excede el valor justo. El prestigio y la clientela se evalúan en busca de deterioro si el valor contable de la unidad de la que provienen excede su valor justo. La unidad de la que provienen puede ser una división o un negocio dentro de una división. Si el valor justo de un activo evaluado es menor que su valor contable, el activo se asienta según el flujo de efectivo futuro con descuento a su valor justo. Las evaluaciones de deterioro requeridas no tuvieron como resultado ninguna erogación de este tipo. El cambio en el valor contable de activos intangibles no amortizables es el siguiente:

Balance, Inicio de 2004 Frito-Lay North America Prestigio y clientela PepsiCo Beverages North America Prestigio y clientela Marcas PepsiCo International Prestigio y clientela Marcas Quaker Foods North America Prestigio y clientela Corporativo Intangible de pensiones Total de prestigio y clientela Total de marcas Total de intangible de pensiones

Adquisición

Ajuste y otro

Balance, Fin de 2004

Adquisición

$ 130

$ –

$ 8

$ 138

$ –

2,157 59 2,216

– – –

4 – 4

2,161 59 2,220

1,334 808 2,142

29 – 29

72 61 133

175

–

2 3,796 867 2 $4,665

– 29 – – $29

Ajuste y otro $

Balance, Fin de 2005

$ 145

– – –

3 – 3

2,164 59 2,223

1,435 869 2,304

278 263 541

(109) (106) (215)

1,604 1,026 2,630

–

175

–

175

3 84 61 3 $148

5 3,909 928 5 $ 4,842

– 278 263 – $541

(4) (99) (106) (4) $(209)

1 4,088 1,085 1 $5,174

Nota 5: Impuestos sobre la renta Ingresos antes del impuesto sobre la renta: operaciones en curso Estados Unidos................................................................................................................................. Extranjero ......................................................................................................................................... Provisión para el impuesto sobre la renta: operaciones en curso Actual: Estados Unidos Federal..................................................................................................... Extranjero .......................................................................................................................... Estado............................................................................................................................... Diferido: Estados Unidos Federal...................................................................................................... Extranjero .......................................................................................................................... Estado...............................................................................................................................

Reconciliación de las tasas fiscales — operaciones en curso Tasas fiscales federales estatutarias de Estados Unidos................................................................. Impuesto estatal sobre la renta, neto del beneficio fiscal federal de Estados Unidos ..................... Impuestos por la repatriación bajo AJCA .......................................................................................... Menores impuestos en resultados extranjeros .................................................................................. Pago de la auditoría de años anteriores........................................................................................... Otros, neto ........................................................................................................................................ Tasa de impuestos anual..................................................................................................................

2005

2004

2003

$3,175 3,207 $6,382

$2,946 2,600 $5,546

$3,267 1,725 $4,992

$1,638 426 118 2,182 137 (26) 11 122 $2,304

$1,030 256 69 1,355 11 5 1 17 $1,372

$1,326 341 80 1,747 (274) (47) (2) (323) $1,424

35.0% 1.4 7.0 (6.5) – (0.8) 36.1%

35.0% 0.8 – (5.4) (4.8) (0.9) 24.7%

Pasivos fiscales diferidos Inversión en afiliados no controlados ............................................................................................... Propiedad, planta y equipo............................................................................................................... Prestaciones de pensiones ............................................................................................................... Activos intangibles además de prestigio y clientela no deducible ................................................... Bonos cupón cero ............................................................................................................................. Otros................................................................................................................................................. Pasivos fiscales diferidos brutos...................................................................................................... Activos fiscales diferidos Beneficios netos utilizables en el ejercicio fiscal del siguiente año ................................................. Remuneración basada en acciones .................................................................................................. Prestaciones de servicios médicos para jubilados ........................................................................... Otras prestaciones relacionadas con los empleados........................................................................ Otros................................................................................................................................................. Activos fiscales diferidos brutos....................................................................................................... Exenciones de avalúos...................................................................................................................... Activos fiscales diferidos, netos ....................................................................................................... Pasivos fiscales diferidos netos ......................................................................................................

$ 993 772 863 135 35 169 2,967

$ 850 857 669 153 46 157 2,732

608 426 400 342 520 2,296 (532) 1,764 $1,203

666 402 402 379 460 2,309 (564) 1,745 $ 987

Impuestos diferidos incluidos en: Gastos prepagados y otros activos vigentes................................................................................. Impuestos sobre la renta diferidos...............................................................................................

$231 $1,434

$229 $1,216

Análisis de exenciones de avalúos Balance, a principios de año ............................................................................................................ Disposición/(prestación)............................................................................................................... Otros (deducciones)/adiciones ..................................................................................................... Balance, a final de año ....................................................................................................................

$564 (28) (4) $532

$438 118 8 $564

35.0% 1.0 – (5.5) (2.2) 0.2 28.5%

$487 (52) 3 $438

Consulte la sección “Políticas fundamentales de contabilidad” en Discusión y análisis de la administración, si necesita información adicional sin auditar acerca de nuestras políticas del impuesto sobre la renta, incluyendo nuestras reservas para estos impuestos. Traspaso a un periodo posterior, créditos y exenciones En varias jurisdicciones nacionales y extranjeras en las que se nos permite el uso de pérdidas operativas fiscales de periodos previos para reducir los ingresos futuros sujetos a impuestos, se están llevando a cabo traspasos de pérdidas operativas al siguiente periodo, por un total de $5,100 millones a finales de 2005. Estas pérdidas operativas vencerán de la siguiente manera: $100 millones en 2006, $4,100 millones entre 2007 y 2025 y $900 millones que pueden traspasarse a periodos posteriores indefinidamente. Además, algunos créditos fiscales generados en periodos anteriores por un monto aproximado de $39.4 millones están disponibles para reducir algunos pasivos fiscales en el extranjero hasta 2011. Establecemos exenciones de avalúos para nuestros activos fiscales diferidos cuando la cantidad de ingresos sujetos a impuestos que se espera en el futuro no podrá solventar el uso de la deducción o crédito. Ganancias internacionales sin distribuir La ley AJCA creó un incentivo de una sola vez para que las empresas estadounidenses devuelvan al país las ganancias internacionales no

distribuidas al proporcionar una deducción sobre los dividendos recibidos del 85%. Tal como lo aprobó el Consejo de administración en julio de 2005, repatriamos aproximadamente $7,500 millones en ganancias previamente consideradas como reinvertidas indefinidamente fuera de Estados Unidos, en el cuarto trimestre de 2005. En 2005, registramos una erogación de impuesto sobre la renta de $460 millones, en relación con esta repatriación. Además de las ganancias repatriadas, pretendemos seguir reinvirtiendo nuestras ganancias fuera de Estados Unidos en un futuro cercano y, por lo tanto, no hemos reconocido ningún gasto de impuestos en Estados Unidos por estas ganancias. Al 31 de diciembre de 2005, teníamos aproximadamente $7,500 millones en ganancias internacionales no distribuidas. Reservas Pueden pasar varios años antes de que se audite y se resuelva alguna cuestión en particular para la que tengamos establecida una reserva. La cantidad de años con auditorías fiscales pendientes varía dependiendo de la jurisdicción fiscal. Durante 2004, reconocimos $266 millones en beneficios fiscales relacionados con una resolución favorable de ciertas cuestiones fiscales pendientes. Además, en 2004 reconocimos un beneficio fiscal de $38 millones tras un acuerdo con el IRS de Estados Unidos en lo tocante a un problema relacionado con nuestras operaciones descontinuadas en restaurantes. A fines de 2003, llegamos a un acuerdo con el IRS por los años

pendientes hasta 1997. Como resultado obtuvimos un beneficio fiscal de $109 millones en el cuarto trimestre de 2003. Como parte de estos acuerdos, resolvimos también algunos problemas relacionados con años fiscales futuros. El IRS comenzó sus auditorías de nuestras declaraciones fiscales de los años 1998 a 2002. Nuestras declaraciones fiscales posteriores a 2002 todavía no se han examinado. Aunque con frecuencia es difícil predecir el resultado final o cuándo se llevará a cabo la resolución de una cuestión fiscal en particular, creemos que nuestras reservas reflejan los resultados probables de las contingencias fiscales conocidas. Los arreglos de cualquier elemento en particular por lo general requieren del uso de efectivo. Las resoluciones favorables se reconocen como una reducción en nuestra tasa de impuestos anual en ese año. Nuestras reservas fiscales, que cubren tanto a las jurisdicciones extranjeras como a las federales y estatales de Estados Unidos, se presentan en el balance junto con otros pasivos (véase la Nota 14), excepto para las cantidades relacionadas con los elementos que esperamos pagar el próximo año y que están incluidos en el impuesto sobre la renta actual que debemos pagar. Para más información sin auditar acerca del impacto de la resolución de cuestiones fiscales pendientes, consulte “Otros resultados consolidados”.

Nota 6: Remuneración basada en acciones Nuestro programa de remuneración basada en acciones es un programa amplio, diseñado para atraer y retener a los empleados, al mismo tiempo que se sincroniza el interés de los empleados con el de los accionistas. Los empleados de todos los niveles participan en nuestro programa de remuneración basada en acciones. Además, los miembros del consejo de administración participan en nuestro programa de remuneración basada en acciones en función del tiempo que han trabajado en el consejo. De acuerdo con el plan de incentivos a largo plazo aprobado por los accionistas en 2003 (LTIP, por sus siglas en inglés), nuestro único plan activo basado en acciones, a los empleados se les otorgan opciones accionarias y unidades de acciones restringidas, o RSU. El gasto de remuneración basada en acciones fue de $311 millones en 2005, $368 millones en 2004 y $407 millones en 2003. Los beneficios fiscales relacionados del impuesto sobre la renta reconocidos en las ganancias fueron de $87 millones en 2005, $103 millones en 2004 y $114 millones en 2003. A finales de 2005, 51 millones de acciones se pusieron a la disposición de incentivos SharePower y ejecutivos a futuro. Consulte la sección “Políticas fundamentales de

contabilidad” en Discusión y análisis de la administración, para ver información adicional sin auditar acerca de nuestros programas de remuneración basada en acciones. Incentivos SharePower Las opciones SharePower se otorgan bajo nuestro plan LTIP a todos los empleados con derecho, con base en el nivel de trabajo o su clasificación, y en el caso de los empleados internacionales, también se toma en cuenta el tipo de contrato (permanente, eventual, etc.) Todos los incentivos de opciones accionarias tienen un precio de ejercicio igual al valor real del mercado de nuestras acciones ordinarias el día de la concesión y por lo general tienen un plazo de 10 años con otorgamiento a tres años. Incentivos para ejecutivos Todos los empleados de la administración, de alto nivel, y algunos de nivel medio, tienen derecho a incentivos ejecutivos bajo nuestro LTIP. Todos los incentivos de opciones accionarias tienen un precio de ejercicio igual al valor real del mercado de nuestras acciones ordinarias el día de la concesión y por lo general tienen un plazo de 10 años con otorgamiento a tres años. No hay reducciones al precio del

ejercicio de adjudicaciones emitidas anteriormente, y cualquier reevaluación del precio de las adjudicaciones requerirá de la aprobación de los accionistas. A partir de 2004, los ejecutivos a quienes se les otorguen incentivos a largo plazo de acuerdo con su desempeño tendrán la opción de elegir entre opciones accionarias o RSU. El gasto de las RSU está basado en el valor justo de las acciones de PepsiCo a la fecha de la concesión y se amortiza a lo largo del periodo de otorgamiento, que generalmente es de tres años. Cada unidad de acciones restringidas puede cambiarse por una de nuestras acciones después del periodo de otorgamiento. Los ejecutivos que seleccionen RSU recibirán una por cada cuatro opciones accionarias que de otro modo hubieran recibido. Los ejecutivos de alto nivel no pueden elegir y se les otorgan 50% en acciones y 50% en RSU. El otorgamiento de las RSU para ejecutivos de alto nivel depende del logro de objetivos de rendimiento establecidos previamente. Otorgamos 3 millones de RSUs tanto en 2005 como en 2004 con un promedio ponderado del valor intrínseco de $53.83 y $47.28, respectivamente.

Método de contabilidad y suposiciones Llevamos la contabilidad de las opciones accionarias de nuestros empleados de acuerdo con el método de valor justo de contabilidad, usando el modelo de avalúo Black-Scholes para medir los gastos de remuneración basada en acciones en la fecha del otorgamiento. Adoptamos las regulaciones SFAS 123R, del pago basado en acciones, de acuerdo con el método modificado en perspectiva para el primer trimestre de 2006. No esperamos que la adopción de SFAS 123R tenga un impacto importante en nuestros estados financieros.

Entre nuestras suposiciones sobre el promedio ponderado del valor justo BlackScholes están:

2005 Expectativa de vida 6 años Tasa de interés libre de riesgos 3.8% Volatilidad esperada 23% Rendimiento de dividendos esperad 1.8%

2004 6 años 3.3% 26% 1.8%

2003 6 años 3.1% 27% 1.15%

Actividad de nuestras opciones accionarias(a)

Pendientes a principio de año Otorgadas Ejercidas Caducas/vencidas Pendientes a fin de año Pueden ejercerse a fin de año

2005 Opciones Precio promedio(b) 174,261 $40.05 12,328 53.82 (30,945) 35.40 (5,495) 43.31 150,149 42.03 89,652

Opciones 198,173 14,137 (31,614) (6,435) 174,261

40.52

2004 Precio promedio(b) $38.12 47.47 30.57 43.82 40.05

94,643

Opciones 190,432 41,630 (25,833) (8,056) 198,173

36.41

2003 Precio promedio(b) $36.45 39.89 26.74 43.56 38.12

97,663

32.56

Opciones accionarias pendientes y que pueden ejercerse al 31 de diciembre de 2005(a)

Opciones pendientes Rango de precio del ejercicio $14.40 a $21.54 $23.00 a $33.75 $34.00 a $43.50 $43.75 a $56.75

Opciones 905 14,559 82,410 52,275 150,149

Precio

promedio(b) $ 20.01 30.46 39.44 49.77 42.03

Vida

Opciones que se pueden ejercer promedio(c) 3.56 años 3.07 5.34 7.17 5.67

Opciones Precio promedio(b) Vida promedio(c) 905 $ 20.01 3.56 años 14,398 30.50 3.05 48,921 39.19 4.10 25,428 49.48 6.09 89,652 40.52 4.45

(a) Las opciones están en miles de dólares e incluyen las opciones previamente otorgadas en los planes de Quaker. No pueden otorgarse más opciones o acciones adicionales en los planes de Quaker. (b) Promedio ponderado del precio de ejercicio. (c) Promedio ponderado de vida contractual restante.

Actividad de nuestras RSU(a)

Pendiente a principios de año Otorgadas Convertidas Caducas/vencidas Pendiente a final de año

2005

2004

RSUs

Promedio Intrínseco Valor(b)

2,922 3,097 (91) (259) 5,669

$ 47.30 53.83 48.73 50.51 50.70

Promedio Vida(c)

1.8 años

RSUs – 3,077 (18) (137) 2,922

Promedio Vida(c)

– 47.28 47.25 47.25 47.30

2.2 años

(a) Las RSUs están en miles. (b) Promedio ponderado del valor intrínseco. (c) Promedio ponderado de vida contractual restante.

Otros datos de la compensación basada en acciones

Promedio ponderado del valor justo de las opciones otorgadas Valor intrínseco total de las opciones/RSUs ejercidas/convertidas(a) Valor intrínseco total de las opciones/RSUs pendientes(a) Valor intrínseco total de las opciones que pueden ejercerse(a)

2005 $13.45 $632,603 $2,553,594 $1,662,198

Opciones accionarias 2004 2003 $12.04 $11.21 $667,001 $466,719 $2,062,153 $1,641,505 $1,464,926 $1,348,658

RSUs 2005

2004

$4,974 $334,931

$914 $151,760

(a) En miles.

Al 31 de diciembre de 2005 se dio un costo total de compensación no reconocida de $315 millones en relación con incentivos no adjudicados de compensación basada en acciones. Se espera que se reconozca esta compensación no reconocida a lo largo de un periodo de promedio ponderado de 1.6 años. 62

Nota: Planes de pensiones, jubilaciones, gastos médicos y fondos de ahorro Nuestros planes de pensión cubren a los empleados de tiempo completo en Estados Unidos y a algunos empleados internacionales. Los beneficios se determinan ya sea con base en los años de trabajo o en una combinación de años de trabajo e ingresos. En Estados Unidos los jubilados también tienen derecho a prestaciones de seguro médico y seguro de vida (seguro médico de los jubilados) si satisfacen los requisitos de edad y años de trabajo. Por lo general nuestro porcentaje de costos médicos para jubilados tiene un límite en cantidades especificadas en dólares, que varía de acuerdo con los años de trabajo y las contribuciones de los jubilados al resto del costo. Tomamos como medida el 30 de septiembre y todos los planes de activos y pasivos se reportan generalmente a

partir de esa fecha. El costo o beneficio de los cambios del plan que incrementa o reduce las prestaciones por los años de trabajo anteriores de los empleados (costo del servicio anterior) está incluido en los gastos en forma de una línea recta sobre el periodo promedio de años de trabajo restantes de los empleados que esperan recibir la prestación. La ley Medicare se ratificó en diciembre de 2003 y aplicamos sus disposiciones a nuestros planes en 2005 y 2004. La ley Medicare proporciona un subsidio para patrocinadores de planes de servicios médicos para jubilados que ofrezcan prestaciones en medicamentos equivalentes a los que se proporcionan con Medicare. Como resultado de la ley Medicare, nuestros costos médicos de 2005 y 2004 para

los jubilados fueron $11 millones y $7 millones más bajos respectivamente, y nuestros pasivos de 2005 y 2004 se redujeron en $136 millones y $80 millones respectivamente. Esperamos que nuestros costos de servicios médicos para jubilados en 2006 sean aproximadamente $18 millones menos de lo que hubieran sido como resultado de la ley Medicare. Consulte la sección “Políticas fundamentales de contabilidad” en Discusión y análisis de la administración, si necesita información adicional sin auditar acerca de nuestros planes de pensiones y servicios médicos para jubilados y las políticas contables y suposiciones relacionadas.

Pensión 2005 2004 2003 2005 2004 2003 En Estados Unidos International

Serv. médico p/jubilados 2005 2004 2003

Promedio ponderado de suposiciones Tasa de descuento de pasivos ..................................................... Tasa de descuento de gastos....................................................... Rendimiento esperado sobre los activos del plan........................ Tasa de incrementos de compensación .......................................

5.7% 6.1% 7.8% 4.4%

6.1% 6.1% 7.8% 4.5%

6.1% 6.7% 8.3% 4.5%

5.7% 6.1% – –

6.1% 6.1% – –

6.1% 6.7% – –

Componentes de gastos de prestaciones Costo del servicio........................................................................ Costo del interés......................................................................... Rendimiento esperado sobre los activos del plan....................... Amortización de costos previos al servicio/(prestaciones).......... Amortización de pérdida ............................................................. Gasto de prestaciones ................................................................ Arreglos/pérdida de reducción .................................................... Prestaciones especiales de finiquito........................................... Total............................................................................................

$ 213 296 (344) 3 106 274 – 21 $ 295

$ 193 271 (325) 6 81 226 4 19 $ 249

$ 153 245 (305) 6 44 143 – 4 $ 147

$ 40 78 – (11) 26 133 – 2 $ 135

$ 38 72 – (8) 19 121 – 4 $ 125

$ 33 73 – (3) 13 116 – – $ 116

5.1% 6.1% 8.0% 4.1%

$ 32 55 (69) 1 15 34 – – $ 34

6.1% 6.1% 8.0% 3.9%

$ 27 47 (65) 1 9 19 1 1 $ 21

6.1% 6.4% 8.0% 3.8%

$ 24 39 (54) – 5 14 – – $ 14

2005 2004 En Estados Unidos

Pensión 2005 2004 International

Cambios en pasivos de prestaciones a futuro Pasivos a principios de año Costo del servicio Costo del interés Correcciones al plan Contribuciones del participante Pérdidas/(ganancias) Pagos de prestaciones Arreglos/pérdida de reducción Prestaciones especiales de finiquito Ajuste de divisas Otro Pasivos a fin de año

$4,968 213 296 – – 517 (241) – 21 – (3) $5,771

$4,456 193 271 (17) – 261 (205) (9) 18 – – $4,968

$ 952 32 55 3 10 203 (28) – – (68) 104 $1,263

$758 27 47 1 9 73 (29) (2) 1 67 – $952

Pasivos a fin de año por servicio a la fecha

$4,783

$4,164

$1,047

$779

Cambio en el valor justo de los activos del plan Valor justo a principio de año Rendimiento real de los activos del plan Contribuciones de los empleados/financiamiento Contribuciones del participante Pagos de prestaciones Arreglos/pérdida de reducción Ajuste de divisas Otro Valor justo a fin de año

$4,152 477 699 – (241) – – (1) $5,086

$3,558 392 416 – (205) (9) – – $4,152

$ 838 142 104 10 (28) – (61) 94 $1,099

Estado financiado como se reconoce en el Balance consolidado Estado financiado a fin de año $ (685) Costo/(beneficio) del servicio anterior no reconocido 5 Pérdida no reconocida 2,288 Pagos de prestaciones del cuarto trimestre 5 Cantidades netas reconocidas $1,613

$ (817) 9 2,013 5 $1,210

Cantidades netas como se reconocen en el Balance consolidado Otros activos $2,068 Activos intangibles – Otros pasivos (479) Acumulado de otras pérdidas globales 24 Cantidades netas reconocidas $1,613 Componentes del incremento en pérdidas no reconocidas Reducción en la tasa de descuento $ 365 Cambios en las suposiciones relacionadas con los empleados 57 Experiencia relacionada con los pasivos distinta de las suposiciones 95 Rendimiento del activo real, distinto del rendimiento esperado (133) Amortización de pérdidas (106) Otros, incluyendo ajustes en divisas y la Ley Medicare de 2003 (3) Total $ 275

Serv. médico p/jubilados 2005 2004

$1,319 40 78 (8) – (45) (74) – 2 – – $1,312

$1,264 38 72 (41) – 58 (76) – 4 – – $1,319

$687 77 37 9 (29) (2) 59 – $838

$ – – 74 – (74) – – – $ –

$– – 76 – (76) – – – $–

$(164) 17 474 4 $ 331

$(113) 13 380 7 $ 287

$(1,312) (113) 402 19 $(1,004)

$(1,319) (116) 473 19 $ (943)

$1,572 – (387) 25 $1,210

$367 1 (41) 4 $331

$294 5 (37) 25 $287

$ – 196 65 (67) (81) (5) $108

$194 2 7 (73) (15) (22) $ 93

$ 4 65 4 (12) (9) 26 $ 78

$ 61 – (54) – (26) (52) $(71)

$ – 109 31 – (19) (82) $ 39

Información seleccionada para planes con obligaciones por servicio a la fecha, además de los activos del plan Pasivos por el servicio a la fecha $ (374) $(320) $(65) $(191) Pasivos de prestaciones proyectados $ (815) $(685) $(84) $(227) Valor justo de los activos del plan $8 $11 $33 $161

$(1,312) $(1,312) $–

$(1,319) $(1,319) $–

– – (1,004) – $(1,004)

– – (943) – $(943)

De los pasivos de prestaciones de pensión totales proyectados a fin de 2005, $765 millones se relacionan con planes en los que no aportamos fondos debido a que el financiamiento de esos planes no recibe un tratamiento fiscal favorable.

Pagos futuros de prestaciones Los pagos estimados de prestaciones a futuro son: 2006 $235 $85

Pensión Servicios médicos de jubilados

2007 $255 $90

2008 $275 $90

2009 $300 $95

2010 $330 $100

2011-15 $2,215 $545

Estas prestaciones futuras a beneficiarios incluyen pagos tanto de planes de pensiones financiados como sin financiamiento. Activos de pensiones El rendimiento esperado de los activos de un plan de pensiones está basado en nuestra experiencia histórica, nuestros lineamientos de inversión del plan de pensiones y nuestras expectativas de las tasas de rendimiento a largo plazo. Usamos un método de valor relacionado con el mercado que reconoce las pérdidas o ganancias anuales de los activos a lo largo de un periodo de cinco años. Por tanto, se requieren cinco años para que la ganancia o la pérdida de cualquier año se incluya completamente en el valor de los activos del plan de pensiones que se

Categoría de activo Valores de capital Valores de deuda Otro, principalmente efectivo Total

usó para calcular el retorno esperado. Nuestra estrategia de inversión del plan de pensiones está establecida de acuerdo con una evaluación de las condiciones del mercado, la tolerancia al riesgo y los requerimientos de efectivo para el pago de prestaciones. El objetivo de nuestra inversión es asegurar que los fondos estén disponibles para satisfacer las obligaciones del plan cuando deban pagarse. Nuestra estrategia de inversión es invertir con prudencia en activos de alta calidad y diversificar los valores de deuda y de capital para lograr nuestras expectativas de rendimiento a largo plazo. Nuestro objetivo de

Objetivo de asignación 60% 40% – 100%

Tasas de las tendencias de costos de servicios médicos para jubilados Se supone un incremento promedio del 10% en el costo de las prestaciones de servicios médicos cubiertos para los jubilados en 2006. Se proyecta entonces que este incremento

Componentes del costo de intereses y servicio de 2005 Pasivo de prestaciones de 2005

Planes de ahorros Nuestros empleados en Estados Unidos tienen el derecho de participar en los planes de ahorro 401(k), que son planes de contribución

Asignación real 2005 2004 60% 60% 39% 39% 1% 1% 100% 100%

promedio decline gradualmente a 5% en 2010 y en años posteriores. Estas tasas supuestas de la tendencia de los costos de atención médica tienen un impacto en los gastos y pasivos del plan de servicios médicos para jubilados. Sin embargo, el tope en nuestra participación en los

Incremento del 1% $3 $38

asignación y la asignación real de activos del plan de pensiones para los años del plan 2005 y 2004 se muestran a continuación. Los activos de pensiones incluyen aproximadamente 5.5 millones de acciones ordinarias de PepsiCo, con un valor de mercado de $311 millones en 2005, y 5.5 millones de acciones con un valor de mercado de $267 millones en 2004. La política de inversión de PepsiCo limita la inversión en acciones al 10% del valor justo de los activos del plan, al momento de realizar la inversión.

costos de los servicios médicos para jubilados limita el impacto. Un cambio de un punto porcentual en la tasa supuesta de la tendencia de costos de los servicios médicos tendría los siguientes efectos:

Reducción del 1% $(2) $(33)

voluntaria definidos. Los planes están diseñados para ayudar a los empleados a acumular ahorros adicionales para el retiro. Realizamos contribuciones que igualan una parte de la

aportación elegible de acuerdo con los años de servicio. En 2005 y 2004, nuestras contribuciones equivalentes fueron de $52 millones y $35 millones, respectivamente.

Nota 8: Embotelladoras afiliadas no controladas Nuestras embotelladoras afiliadas no controladas más importantes son PBG y PAS. Aproximadamente el 10% de nuestra facturación neta en 2005, 2004 y 2003 refleja las ventas a PBG.

Pepsi Bottling Group Además de aproximadamente el 41% y el 42% de las acciones pendientes de PBG que poseíamos a fines de 2005 y 2004 respectivamente, contamos con el 100% de las acciones ordinarias clase B de PBG y aproximadamente el 7% del capital de Bottling Group, LLC, la principal subsidiaria de operaciones de PBG. Esto nos da una propiedad

económica de aproximadamente el 45% y 46% de las operaciones combinadas de PBG a fin de año en 2005 y 2004 respectivamente. En 2005, los ingresos de participación en el capital de la embotelladora incluyeron $126 millones de ganancias antes de impuestos en nuestras ventas de acciones PBG.

A continuación presentamos la información financiera resumida de PBG:

Activos actuales Activos no actuales Activos totales Pasivos actuales Pasivos no actuales Interés minoritario Pasivos totales Nuestra inversión Facturación neta Ganancias brutas Ganancias de operación Ingresos netos

2005 $ 2,412 9,112 $ 11,524 $ 2,598 6,387 496 $ 9,481

2004 $ 2,183 8,754 $ 10,937 $ 1,725 6,818 445 $ 8,988

$1,738

$1,594

$11,885 $5,632 $1,023 $466

$10,906 $5,250 $976 $457

2003

$10,265 $5,050 $956 $416

PepsiAmericas A fines de 2005 y 2004, poseíamos aproximadamente el 43% y el 41% de PepsiAmericas, respectivamente y su información financiera resumida se muestra a continuación:

Activos actuales Activos no actuales Activos totales

2005 $ 598 3,456 $4,054

2004 $ 530 3,000 $3,530

Pasivos actuales Pasivos no actuales Pasivos totales

$ 722 1,763 $2,485

$ 521 1,386 $1,907

$968

$924

$3,726 $1,562 $393 $195

$3,345 $1,423 $340 $182

Nuestra inversión Facturación neta Ganancias brutas Ganancias de operación Ingresos netos

Transacciones con empresas asociadas Nuestras transacciones importantes con empresas asociadas involucran a nuestras embotelladoras afiliadas no controladas. A estas afiliadas les vendemos concentrado, mismo que se utiliza en la producción de bebidas carbonatadas y sin gas. También les vendemos

Facturación neta Gastos de ventas, generales y administrativos Cuentas y notas por cobrar Gastos prepagados y otros activos vigentes Estas cantidades se establecen en términos que son consistentes con otras cuentas por cobrar y cuentas por pagar comerciales. Consulte la Nota 9 relacionada con nuestra garantía de deuda de PBG. Además, coordinamos de manera conjunta la negociación y la compra de endulzantes y otras materias primas que requieren algunas de

2003

$3,237 $1,360 $316 $158

algunos productos terminados y recibimos regalías por el uso de nuestras marcas por algunos productos. Las ventas de concentrado y productos terminados se informan como neto de embotelladoras financiadas. Consulte la sección “Clientes” en Discusión y análisis de la administración, si necesita información

2005 $ 4,633 $143 $178 $117

2004 $ 4,170 $114 $157 $95

Nuestra inversión en PBG, que incluye el prestigio y clientela relacionados, fue $400 millones y $321 millones más alta que nuestro interés en sus activos netos a fines de 2005 y 2004 respectivamente. De acuerdo con el precio de cierre cotizado de las acciones de PBG a fines de 2005 y 2004, el valor de mercado calculado de nuestras acciones en PBG, excluyendo nuestras inversiones en Bottling Group, LLC, excedió el saldo de nuestra inversión en aproximadamente $1,500 millones y $1,700 millones, respectivamente.

Nuestra inversión en PAS, que incluye el prestigio y clientela relacionados, fue $292 millones y $253 millones más alta que nuestro interés en sus activos netos a fines de 2005 y 2004 respectivamente. De acuerdo con el precio de cierre cotizado de las acciones de PAS a fines de 2005 y 2004, el valor de mercado calculado de nuestras acciones en PepsiAmericas, excedió el saldo de nuestra inversión en aproximadamente $364 millones y $277 millones de dólares, respectivamente. En enero de 2005, PAS anunció la adquisición de una embotelladora regional, Central Investment Corporation. La tabla anterior incluye los resultados de Central Investment Corporation a partir de la fecha de transacción.

adicional sin auditar referente a estos embotelladores. Estas transacciones con nuestras embotelladoras afiliadas se reflejan en nuestro estado financiero consolidado de la siguiente manera:

2003 $ 3,699 $128

nuestras embotelladoras y proveedores. Una vez que negociamos los contratos, las embotelladoras ordenan y reciben las entregas directamente de los proveedores y pagan a los proveedores directamente. En consecuencia, estas transacciones no se reflejan en nuestros estados financieros consolidados. Como la parte contratante, podríamos ser responsables de

estos proveedores en el caso de una falta de pago por parte de cualquiera de nuestras embotelladoras, pero consideramos que este riesgo es remoto.

Nota 9: Obligaciones y compromisos de deuda Obligaciones de deuda a corto plazo Vencimientos actuales de deuda a largo plazo Papel comercial (3.3% y 1.6%) Otros endeudamientos (7.4% y 6.6%) Cantidades reclasificadas como deuda a largo plazo Obligaciones de deuda a largo plazo Endeudamiento a corto plazo, reclasificado Pagarés con vencimiento en 2006-2026 (5.4% y 4.7%) Bonos de cupón cero, $475 millones con vencimiento en 2006-2012 (13.4%) Otros con vencimiento en 2006-2014 (6.3% y 6.2%)

Menos: vencimientos actuales de las obligaciones de deuda a largo plazo

2005

2004

$ 143 3,140 356 (750) $ 2,889

$ 160 1,287 357 (750) $ 1,054

$ 750 1,161 312 233 2,456

$ 750 1,274 321 212 2,557

(143) $2,313

(160) $2,397

Las tasas de interés en la tabla anterior reflejan el promedio ponderado de las tasas a finales del año.

El endeudamiento a corto plazo se reclasifica a largo plazo cuando tenemos la intención y la capacidad, a través de la existencia de líneas de crédito no utilizadas, de refinanciar este endeudamiento a largo plazo. A finales de 2005, mantuvimos $2,100 millones de dólares de líneas corporativas de crédito en los términos y condiciones bancarios normales. Estas facilidades de crédito apoyan la expedición de deuda a corto plazo y no se habían utilizado al 31 de diciembre de 2005. De los $2,100 millones de dólares, $1,350 millones vencen en mayo de 2006 y los $750 millones restantes, en junio de 2009. Además, $181 millones de nuestra deuda quedaban pendientes en diversas líneas de crédito que se mantienen para nuestras

divisiones internacionales Estas líneas de crédito están sujetas a los términos y condiciones bancarios normales y están comprometidas hasta el nivel de nuestro endeudamiento. Swaps de tasas de interés Contratamos swaps de tasas de interés en 2004 para convertir de manera efectiva las tasas de interés de un costo de emisión de deuda específico de una tasa fija de 3.2% a una tasa variable. El promedio ponderado de las tasas de interés variable que pagamos está ligado a la tasa LIBOR y está sujeta a cambios. La cantidad nocional de los swaps de tasa de interés pendiente al 31 de diciembre de 2005 y al 25 de diciembre de 2004 era de $500 millones de dólares. Los términos de los swaps de tasas de interés igualan los términos de la deuda que modifican. Los swaps vencen en 2007.

Al 31 de diciembre de 2005, aproximadamente el 78% de la deuda total, después del impacto de los swaps de tasas de interés asociados, fue expuesto a tasas de interés variable, en comparación con el 67% al 25 de diciembre de 2004. Además de la deuda a largo plazo en una tasa variable, todas las deudas con vencimientos de menos de un año se categorizan como variables para el propósito de esta medición. Swaps de tasas de interés entre divisas En 2004, contratamos un swap de tasas de interés entre divisas para salvaguardar la exposición de la divisa en dólares estadounidenses sobre una deuda denominada en dólares de $50 millones, que tenía una afiliada extranjera. Los términos de este swap igualan los términos de la deuda que modifican. El swap vence en 2008. La ganancia no reconocida en relación con este swap fue de menos de $1 millón al 31 de diciembre de 2005, lo que resultó en un pasivo en dólares estadounidenses de $50 millones. Al 25 de diciembre de 2004, la pérdida no reconocida en relación con este swap fue de $3 millones, lo que resultó en un pasivo en dólares estadounidenses de $53 millones. También contratamos swaps de tasas de interés entre divisas para salvaguardar la exposición de la divisa sobre deuda interempresarial denominada en dólares estadounidenses, por $125 millones. Los términos de los swaps igualan los términos de la deuda que modifican. Los swaps vencen a lo largo de los siguientes dos años. La ganancia neta no reconocida en relación con estos swaps fue de $5 millón al 31 de diciembre de 2005. La pérdida neta no reconocida en relación con estos swaps fue de menos de $1 millón al 25 de diciembre de 2004.

Compromisos contractuales a largo plazo

Pagos adeudados por periodo Obligaciones de deuda a largo plazo(a) ............................................ Arrendamientos operativos.............................................................. Compromisos de compra(b) .............................................................. Compromisos de mercado ............................................................... Otros compromisos..........................................................................

Total $2,313 769 4,533 1,487 99 $9,201

2006 – 187 1,169 412 82 $1,850

2007–2008 $1,052 253 1,630 438 10 $3,383

2009–2010 2011 en adelante $ 876 $ 385 132 197 775 959 381 256 6 1 $2,170 $1,798

(a) No incluye los vencimientos actuales de deuda a largo plazo de $143 millones de dólares que están clasificados dentro de nuestros pasivos actuales. (b) Incluye aproximadamente $13 millones de dólares en compromisos a largo plazo que se reflejan en otros pasivos en nuestro Balance consolidado.

La tabla anterior refleja compromisos no cancelables al 31 de diciembre de 2005, con base en tipos de cambio a final del año.

La mayor parte de los compromisos contractuales a largo plazo no se registran en nuestro Balance consolidado, con excepción de nuestras obligaciones de deuda a largo plazo. Los arrendamientos operativos no cancelables representan principalmente arrendamientos inmobiliarios. Los compromisos de compra no cancelables reflejan principalmente las naranjas y los jugos de naranja que se utilizarán en nuestras bebidas de la marca Tropicana. Los compromisos de mercadotecnia no cancelables reflejan principalmente comercialización deportiva y a los clientes de fuentes de sodas. El financiamiento de las embotelladoras no se refleja en nuestros compromisos contractuales a largo plazo puesto que se negocia cada año. Consulte la Nota 7 sobre nuestras obligaciones médicas de pensiones y jubilaciones y la discusión siguiente acerca de nuestros

compromisos ante las embotelladoras afiliadas no controladas y las operaciones de restaurantes en su momento. Acuerdos que no forman parte del balance No solemos llevar a cabo acuerdos que no formen parte del balance, a menos que se relacionen con el curso normal de los negocios, ni tampoco tenemos la política de ofrecer garantías a nuestras embotelladoras, afiliadas no controladas o terceros. Sin embargo, fue necesario ofrecer ciertas garantías para facilitar la separación de nuestras operaciones de embotellado y de restaurantes. En relación con esas transacciones, garantizamos $2,300 millones de la deuda a largo plazo de Bottling Group, LLC hasta 2012 y $28 millones de las obligaciones pendientes de YUM! Brands, Inc. (YUM), principalmente arrendamientos inmobiliarios, hasta el año 2020. Los términos

de nuestra garantía de deuda de Bottling Group, LLC tienen como fin conservar la estructura de la separación de PBG de nosotros, y nuestra obligación de pago tendría que hacerse válida si Bottling Group, LLC no cumple con estas obligaciones de deuda o la estructura se modifica de manera significativa. Nuestras garantías con respecto a algunas obligaciones aseguran el uso continuo de ciertas propiedades por parte de YUM. Estas garantías nos comprometen a pagar en caso de que YUM no cumpla con estas obligaciones de arrendamiento. Véase “Liquidez, recursos de capital y postura financiera” en la Discusión y análisis de la administración sobre información adicional no auditada con respecto a nuestro endeudamiento.

Nota 10 — Administración de riesgos Estamos expuestos a un riesgo de pérdida en caso de presentarse cambios adversos en: • Precios de productos básicos que afecten el costo de nuestras materias primas y de energía; • riesgo cambiario; • tasas de interés; • precios de las acciones y • tasas de descuento que afecten la magnitud de nuestros pasivos de gastos médicos y pensiones para jubilados. En la realización normal de negocios manejamos estos riesgos a través de diversas estrategias, que incluyen el uso de derivados. Algunos derivados están designados como flujos de efectivo o salvaguardas del valor justo y califican para el trato como contabilidad de salvaguarda, mientras que otros no califican y están marcados para comercializarse a través de las ganancias. Véase “Riesgos del negocio” en la Discusión y análisis de la administración sobre información adicional no auditada con respecto a nuestros riesgos del negocio. En el caso de las salvaguardas de flujo de efectivo, los cambios en el valor justo se difieren en otras pérdidas acumuladas bajo un rubro de capital accionario, hasta que el elemento salvaguardado subyacente se reconoce en el ingreso neto. Para salvaguardas de valor justo, los cambios en el valor justo se reconocen de inmediato como ganancias, lo cual es coherente con el elemento de salvaguarda subyacente. Las transacciones de salvaguarda están limitadas a la exposición subyacente. Como resultado, cualquier cambio en el valor de nuestros instrumentos derivados quedará sustancialmente compensado por un cambio opuesto en el valor de los elementos de salvaguarda subyacentes. La falta de efectividad de las salvaguardas y un impacto neto en las ganancias ocurre cuando el cambio en

el valor de la salvaguarda no compensa el cambio en el valor del elemento de salvaguarda subyacente. Si el instrumento derivado se rescinde, seguiremos difiriendo la ganancia o la pérdida relacionada e incluyéndola como componente del costo del elemento de salvaguarda subyacente. Tras la determinación de que el elemento de salvaguarda subyacente no será parte de una transacción real, reconocemos la ganancia o la pérdida relacionada en el ingreso neto de ese periodo. También usamos derivados que no califican para un trato como contabilidad de salvaguarda. Contabilizamos tales derivados en su valor de mercado, con las pérdidas y las ganancias resultantes reflejadas en nuestra declaración de ingresos. No usamos instrumentos derivados con propósitos de comercialización o especulación y limitamos nuestra exposición a contrapartes individuales para administrar el riesgo del crédito. Precios de los productos básicos Estamos sujetos a riesgos en los precios de los productos básicos debido a que nuestra habilidad para recuperar los incrementos en los costos a través de precios más altos podría estar limitada por la competitividad en el entorno en que operamos. El riesgo se administra a través del uso de órdenes de compra con precios fijos, acuerdos de precios, diversidad geográfica y derivados. Usamos derivados, en términos de no más de dos años, para proteger económicamente las fluctuaciones del precio en relación con una parte de las compras de productos básicos que tenemos considerado realizar, sobre todo gas natural y combustible diesel. Para esos derivados que están diseñados como salvaguardas del flujo de efectivo, cualquier falta de efectividad se registra de inmediato. Sin embargo, nuestra salvaguarda de flujo de efectivo para productos

básicos no ha tenido fallos significativos en su efectividad durante los periodos presentados. Clasificamos tanto las ganancias como el impacto del flujo de efectivo de estos derivados de forma coherente con el elemento de salvaguarda subyacente. Durante los próximos 12 meses, esperamos reclasificar las ganancias de $24 millones en relación con las salvaguardas de flujo de efectivo de otras pérdidas generales acumuladas en el ingreso neto. Tipo de cambio Nuestras operaciones fuera de Estados Unidos generan una tercera parte de la facturación neta, de la cual, México, el Reino Unido y Canadá representan cerca del 20%. Esto significa que estamos expuestos a riesgos cambiarios, debidos a cambios económicos inesperados e inestabilidad política. En ocasiones utilizamos salvaguardas, sobre todo en contratos con plazos de no más de dos años, para reducir el efecto de los altibajos en las tasas de cambio. Hasta el momento, estas salvaguardas han resultado adecuadas. Tasas de interés Administramos centralmente nuestra deuda y carteras de inversiones, considerando las oportunidades de inversión, así como los riesgos, consecuencias fiscales y estrategias financieras generales. Podríamos usar las tasas de interés y swaps de tasas de interés en diferentes divisas para administrar nuestros gastos generales de intereses y el riesgo cambiario. Estos instrumentos modifican de manera efectiva las tasas de interés y la divisa de emisiones de deuda específica. Estos swaps se registran junto con la emisión de la deuda que pretenden modificar. La cantidad nocional, el pago de intereses y la fecha de vencimiento de los swaps corresponden al principal, pago de intereses y fecha de vencimiento de la deuda

relacionada. Estos swaps se contratan únicamente con contrapartes confiables y generalmente se finiquitan en cantidades netas y son de duración relativamente corta. Precio de las acciones La parte de nuestros pasivos por remuneraciones diferidas que se basa en ciertos índices de mercado y en el precio de nuestras acciones está sujeta a riesgo de mercado. Contamos con inversiones de fondos mutuos y contratos a futuro prepagados para administrar el riesgo. Los cambios en el valor justo de estas inversiones y contratos se reconocen

inmediatamente en las ganancias y se compensan con los cambios en los pasivos de remuneración relacionados. Valor justo Todos los instrumentos derivados se reconocen en nuestro Balance consolidado a su valor justo. El valor justo de nuestros instrumentos derivados por lo general se basa en los precios del mercado cotizados. Los valores contable y justo de nuestros instrumentos financieros y derivados son los siguientes:

2005 Activos Efectivo y equivalentes de caja(a) .................................................................................. Inversiones a corto plazo(b) ..................................................................................................... Contratos de futuros de divisas(c) .......................................................................................... Contratos de productos básicos(d) .......................................................................................... Contratos de futuros prepagados(e) ........................................................................................ Swaps de tasas de interés entre divisas(f) ............................................................................. Pasivos Contratos de futuros de divisas(c) .......................................................................................... Contratos de productos básicos(d) .......................................................................................... Obligaciones de deuda........................................................................................................... Swaps de tasas de interés(g) .................................................................................................. Swaps de tasas de interés entre divisas(f) ............................................................................

2004

Valor contable

Valor justo

Valor contable

Valor justo

$ 1,716 $ 3,166 $19 $41 $107 $6

$ 1,280 $ 2,165 $8 $7 $120 $–

$15 $3 $ 5,202 $9 $–

$15 $3 $ 5,378 $9 $–

$35 $8 $ 3,451 $1 $3

$35 $8 $ 3,676 $1 $3

Se incluyen en nuestro Balance consolidado bajo el rubro antes establecido o como se indica más adelante. Además, los derivados están diseñados como salvaguardas de contabilidad a menos que se establezca lo contrario más adelante. El valor contable se aproxima al valor justo debido al corto plazo de vencimiento. (b) Principalmente depósitos de corto plazo e incluye $124 millones al 31 de diciembre de 2005 y $118 millones al 25 de diciembre de 2004 de las inversiones del fondo mutuo que se usan para administrar una parte del riesgo del mercado que surge de nuestros pasivos de compensación diferidos. (c) Los activos de 2005 incluyen $14 millones relacionados con los derivados no designados como salvaguardas de contabilidad. Los activos se registran dentro de los activos actuales y otros activos y pasivos se registran dentro de los pasivos y actuales y otros pasivos. (d) Los activos de 2005 incluyen $2 millones relacionados con los derivados no designados como salvaguardas de contabilidad y los pasivos relacionados por completo con derivados no designados como salvaguardas de seguridad. Los activos se registran dentro de los activos actuales y otros activos y pasivos se registran dentro de los pasivos y actuales y otros pasivos. (e) Incluido en los activos actuales y en otros activos. (f) Activo incluido dentro de otros activos y pasivos incluidos en la deuda a largo plazo. (g) Registrado en otros pasivos.

Esta tabla excluye las garantías, incluyendo nuestra garantía de $2,300 millones de la deuda a largo plazo de Bottling Group, LLC. La garantía tenía un valor justo de $47 millones al 31 de diciembre de 2005, y $46 millones al 25 de diciembre de 2004, basándose en una estimación externa del costo que tendría para nosotros transferir el pasivo a una institución financiera independiente. Consulte la Nota 9 si necesita información adicional acerca de nuestras garantías.

Nota 11: Ingresos netos por acción ordinaria de operaciones en curso El ingreso neto básico por acción ordinaria es el ingreso neto disponible para los accionistas ordinarios dividido entre el promedio ponderado de las acciones ordinarias pendientes durante el periodo. El ingreso neto desvalorizado por acción ordinaria se calcula usando el promedio ponderado de las acciones ordinarias pendientes ajustado para incluir el efecto que tendría si las

opciones accionarias dentro del precio de los empleados se ejercieran y los RSU y las acciones preferentes se convirtieran en acciones ordinarias. Las opciones de compra de 3.0 millones de acciones en 2005, 7.0 millones de acciones en 2004 y 49.0 millones de acciones en 2003 no se incluyeron en el cálculo de ganancias desvalorizadas por acción común

porque estas opciones tenían un precio diferente al del mercado. Las opciones con precio diferente al del mercado tenían precios de ejercicio promedio de $53.77 en 2005, $52.88 en 2004 y $48.27 en 2003.

Los cálculos de ingreso neto básico y desvalorizado por acción ordinaria proveniente de las operaciones en curso son los siguientes:

2005 Ingreso

Ingresos netos Acciones preferentes: Dividendos Prima de amortización Ingresos netos disponibles para accionistas con acciones ordinarias Ingreso neto básico por acciones ordinarias Ingresos netos disponibles para accionistas con acciones ordinarias Valores con dilución: Opciones accionarias y RSU Acciones preferentes convertibles ESOP Adjudicaciones de acciones sin otorgar Desvalorizadas Ingreso neto desvalorizado por acciones ordinarias

2004 Acciones(a)

Ingreso

2003 Acciones(a)

Ingreso

$4,078

$4,174

$3,568

(2) (16)

(3) (22)

(3) (12)

$4,060

1,669

$2.43

$4,149

1,696

$2.45

$3,553

Acciones(a)

1,718

$2.07

$4,060

1,669

$4,149

1,696

$3,553

1,718

– 18 – $4,078

35 2 – 1,706

– 24 – $4,173

31 2 – 1,729

– 15 – $3,568

17 3 1 1,739

$2.39

$2.41

$2.05

(a) Promedio ponderado de acciones ordinarias pendientes.

Nota 12: Acciones ordinarias y preferentes Al 31 de diciembre de 2005 y 25 de diciembre de 2004, había 3,600 millones de acciones de valores ordinarios y 3 millones de acciones de acciones preferentes convertibles autorizadas. Las acciones preferentes se emitieron sólo para el Plan de propiedad de acciones para empleados (ESOP, por sus siglas en inglés) establecido por Quaker y los participantes en ESOP pueden canjear esas acciones por acciones ordinarias. Las acciones preferentes acumulan dividendos en un porcentaje anual de $5.46 por acción. A fines de 2005 y 2004

había aproximadamente 803,953 acciones preferentes emitidas y 354,853 y 424,853 acciones pendientes, respectivamente. Cada acción puede convertirse a voluntad del poseedor en 4.9625 acciones de valores ordinarias. Las acciones preferentes pueden ser solicitadas por la empresa mediante una notificación por escrito, a $78 por acción, más los dividendos acumulados e insolutos. Al 31 de diciembre de 2005, 0.3 millones de acciones pendientes de valores preferentes con un valor justo de $104 millones y 17 millones

2005 Acciones preferentes Acciones preferentes recompradas Balance, a principio de año Canjes Balance, a fin de año

Acciones 0.8 0.4 0.1 0.5

de acciones de valores ordinarios se retuvieron en las cuentas de los participantes en ESOP. Al 25 de diciembre de 2004, 0.4 millones de acciones pendientes de valores preferentes con un valor justo de $110 millones y 18 millones de acciones de valores ordinarios se retuvieron en las cuentas de los participantes en ESOP. Quaker realizó una adjudicación final a su plan ESOP en junio de 2001.

2004 Cantidad $41

Acciones 0.8

$ 90 19 $110*

0.3 0.1 0.4

Cantidad $41 $63 27 $90

Acciones 0.8

2003 Cantidad $41

0.2 0.1 0.3

$48 15 $63

* Las cantidades podrían no dar una suma exacta debido al redondeo.

Nota 13: Acumulado de otras pérdidas globales El ingreso global es una medida del ingreso que incluye tanto el ingreso neto como otros ingresos o pérdidas globales. También se tienen otras pérdidas globales como resultado de elementos diferidos en el balance en el capital de los accionistas. Otros ingresos o pérdidas globales fueron de $(167) millones en 2005, $381 millones en 2004 y $405 millones en 2003. Los balances acumulados para cada componente de otras pérdidas globales son los siguientes:

Ajuste a operaciones de divisas Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de impuestos(a) Ajuste mínimo de pasivos de pensiones(b) Ganancias no realizadas en valores, neto de impuestos Otro Acumulado de otras pérdidas globales

2005

2004

2003

$ (971) 27 (138) 31 (2) $ (1,053)

$ (720) (19) (154) 7 – $ (886)

$ (1,121) (12) (135) 1 – $ (1,267)

(a) Incluye las ganancias netas de productos básicos de $55 millones en 2005. También incluye un impacto nulo en 2005, una ganancia de $6 millones de dólares en 2004 y una ganancia de $8 millones en 2003 para nuestra parte de actividad derivada acumulada de los participantes de capital. Las ganancias/(pérdidas) diferidas reclasificadas como ganancias fueron $8 millones en 2005, $(10) millones en 2004 y no tuvieron impacto en 2003. (b) Neto fiscal de $72 millones en 2005, $77 millones en 2004 y $67 millones en 2003. También incluye $120 millones en 2005, $121 millones en 2004 y $110 millones en 2003 para nuestra parte de ajustes mínimos de pasivos de pensiones de nuestros participantes de capital.

Nota 14: Información financiera complementaria Cuentas por cobrar Negocios por cobrar .......................................................... Otras cuentas por cobrar .................................................. Exenciones, a principio de año.......................................... Cantidades netas (acreditadas)/cargadas a gastos .... Deducciones(a) .............................................................. Otro(b)............................................................................ Exenciones, a fin de año ................................................... Netos por cobrar................................................................ Inventario(c) Materias primas................................................................ Trabajo en proceso ............................................................ Productos terminados ....................................................... Cuentas por pagar y otros pasivos actuales Cuentas por pagar ............................................................ Gasto de mercado acumulado........................................... Remuneraciones y prestaciones acumuladas ................... Dividendos a pagar........................................................... Base devengada de seguros ............................................. Otros pasivos actuales...................................................... Otros pasivos Reservas para impuestos sobre la renta........................... Otros ................................................................................. Otra información complementaria Gasto en arrendamiento.................................................... Interés pagado .................................................................. Impuesto sobre la renta pagado, neto de reembolsos....... Adquisiciones(d) Valor justo de activos adquiridos ................................. Efectivo pagado y deuda emitida ................................. Interés minoritario de SVE eliminado ........................... Pasivos asumidos.........................................................

2005

2004

2003

$2,718 618 3,336 97 (1) (22) 1 75 $3,261

$2,505 591 3,096 105 18 (25) (1) 97 $2,999

$738 112 843 $1,693

$665 156 720 $1,541

$1,799 1,383 1,062 431 136 1,160 $5,971

$1,731 1,285 961 387 131 1,104 $5,599

$1,884 2,439 $4,323

$1,567 2,532 $4,099

$228 $213 $1,258

$245 $137 $1,833

$231 $147 $1,530

$1,089 (1,096) 216 $209

$78 (64) – $14

$178 (71) – $107

$116 32 (43) – $105

(a) Incluye cuentas canceladas. (b) Incluye recopilaciones de cuentas previamente canceladas y efectos de conversión de divisas. (c) Los inventarios se evalúan al costo o al precio de mercado, lo que sea más bajo. El costo se determina usando el promedio de los métodos FIFO y LIFO. Aproximadamente el 17% en 2005 y el 15% en 2004 del costo del inventario se contabilizó usando el método LIFO. Las diferencias entre los métodos LIFO y FIFO en el avalúo de estos inventarios no fueron sustanciales. (d) En 2005, estas cantidades incluyen el impacto de nuestra adquisición de los intereses de propiedad de 40.5% de General Mills, Inc. en SVE por un total de $750 millones. El exceso de nuestro precio de compra sobre el valor justo de los activos netos adquiridos es de $250 millones y está incluido en el prestigio y la clientela. También volvimos a adquirir los derechos para la distribución de marcas mundiales por $263 millones, lo que está incluido en otros activos intangibles no amortizables.

Responsabilidad de la administración en relación con los informes financieros A nuestros accionistas: En PepsiCo, nuestras acciones, así como las de todos nuestros empleados, se rigen por el Código de conducta en todo el mundo. Este código está claramente alineado con nuestros valores, nuestro compromiso de crecimiento sostenido, con gente responsable que actúa siguiendo estos lineamientos y generando confianza. Tanto el código como nuestros valores fundamentales nos permiten actuar con integridad, siguiendo la letra y el espíritu de la ley. Nuestro código de conducta está reforzado de forma consistente en todos los niveles de la empresa y en todos los países. Hemos mantenido prácticas y políticas de administración sólidas durante muchos años. La administración de PepsiCo es responsable de la objetividad y la integridad de nuestros estados financieros consolidados. El comité de auditorías del consejo de administración ha contratado a la empresa registrada de contadores públicos independiente, KPMG LLP, para auditar nuestros estados financieros consolidados y ellos han emitido una opinión sin reservas. Estamos comprometidos a proporcionar a nuestros inversionistas información comprensible, precisa y oportuna. Nuestro compromiso abarca lo siguiente: El mantenimiento de controles firmes sobre los informes financieros. Nuestro sistema de control interno está basado en el marco de criterios del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, publicados en su informe titulado Internal Control — Integrated Framework. El sistema está diseñado para proporcionar una seguridad razonable de que las transacciones se ejecutan tal como está autorizado y se registran con precisión; esos activos se salvaguardan y los registros de contabilidad son lo bastante confiables para permitir la preparación de estados financieros acordes en todos los aspectos con los principios de contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos. Mantenemos procedimientos y controles de divulgación de la información diseñados para asegurar que la información que debe dilvulgarse en informes realizados según la ley Securities Exchange Act de 1934, se registre, procese, resuma e informe dentro de un marco de tiempo específico. Supervisamos estos controles internos a través de autoevaluaciones y de programas continuos de auditorías internas. Nuestros controles internos se ven reforzados por nuestro Código de conducta en todo el mundo, que establece nuestro compromiso con una conducta empresarial con integridad y que siga tanto la letra como el espíritu de la ley. Supervisión rigurosa del negocio. Revisamos continuamente nuestros resultados y estrategias empresariales. Esto incluye una disciplina financiera en nuestras decisiones estratégicas y comerciales diarias. Nuestro comité ejecutivo participa activamente, desde la comprensión de las estrategias y alternativas, hasta la revisión de iniciativas clave y del rendimiento financiero. La intención es asegurar que sigamos siendo objetivos en nuestras evaluaciones, enfrentar con un enfoque constructivo las oportunidades potenciales de negocios y los problemas, así como supervisar los resultados y controles. Una administración corporativa sólida y efectiva por parte del consejo de administración. Contamos con un consejo de administración diligente, activo y capaz que satisface los requisitos normales de independencia, y siempre aceptamos de buen grado la supervisión del consejo como representante de nuestros accionistas. Nuestro comité de auditorías cuenta con directores independientes con los conocimientos financieros y la experiencia necesarios para proporcionar una supervisión apropiada. Revisamos con ellos nuestras políticas fundamentales de contabilidad, informes internos y asuntos de control dentro de la empresa y fomentamos la comunicación directa de su parte con KPMG LLP, con nuestro auditor general y con nuestro asesor legal. En 2005 nombramos a un funcionario

de alto nivel encargado del cumplimiento para que se encargue de encabezar y coordinar nuestras políticas y prácticas de cumplimiento con las legislaciones. Entrega a nuestros inversionistas de resultados financieros completos, transparentes y comprensibles. Los estados financieros consolidados y la información financiera incluida en este informe son responsabilidad de la administración. Esto incluye la preparación de estados financieros de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos, lo que requiere de la realización de estimaciones basadas en el buen juicio de la administración. PepsiCo tiene un largo historial cuando se trata de hacer lo correcto. Nos damos cuenta de que las grandes compañías se construyen sobre una base de confianza, estándares y principios éticos sólidos. Nuestros resultados financieros son el reflejo de esa cultura de responsabilidad, ya que la calidad y precisión de nuestro informe financiero es nuestra competencia exclusiva.

Peter A. Bridgman Vicepresidente Senior y contralor Indra K. Nooyi

Presidente y Directora de finanzas Steven S Reinemund

Presidente del consejo de administración y y director general

Informe de la administración sobre el control interno de los informes financieros A nuestros accionistas: Nuestra administración es responsable del establecimiento y mantenimiento de controles internos adecuados para el informe financiero, tal como se define en el estatuto 13a-15(f) de la Ley Exchange Act. Bajo la supervisión y con la participación de nuestra administración, incluyendo a nuestro director general y al director de finanzas, realizamos una evaluación de la efectividad de nuestros controles internos para el informe financiero, basándonos en el marco de establecido por el trabajo “Internal Control — Integrated Framework” publicado por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. De acuerdo con esa evaluación, la administración concluyó que los controles internos sobre el informe financiero eran efectivos al 31 de diciembre de 2005. KPMG LLP, una empresa registrada de contabilidad pública independiente, ha realizado una auditoría de los estados financieros consolidados, incluidos en este Informe Anual y, como parte de su auditoría, ha emitido su informe, que aquí se adjunta, (1) en nuestra evaluación de la administración de la efectividad de nuestros controles internos sobre el informe financiero y (2) en la efectividad de nuestro control interno sobre el informe financiero.

Peter A. Bridgman Vicepresidente senior y contralor

Indra K. Nooyi Presidente y Directora de finanzas

Steven S Reinemund Presidente del consejo de administración y y director general

Informe del despacho de contadores públicos independiente y debidamente acreditado Consejo de administración y Shareholders PepsiCo, Inc: Hemos auditado el Balance consolidado de PepsiCo, Inc. y sus afiliadas, al 31 de diciembre de 2005 y al 25 de diciembre de 2004 y el Estados consolidado relacionado de Ingresos, flujos de efectivo y capital de accionistas con valores ordinarios para cada uno de los años en el trienio que concluyó el 31 de diciembre de 2005. También hemos auditado la evaluación de la administración, que se incluye en el Informe de la administración sobre el control interno de los informes financieros, y en el que se establece que PepsiCo, Inc. y sus afiliadas mantuvieron un control interno efectivo sobre el informe financiero al 31 de diciembre de 2005, basados en los criterios establecidos en "Internal Control — Integrated Framework" trabajo publicado por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). La administración de PepsiCo, Inc.es responsable por estos estados financieros consolidados, por mantener controles internos efectivos sobre dichos informes y por su evaluación de la efectividad de los controles internos sobre los informes financieros. Nuestra responsabilidad es expresar una opinión de estos estados financieros consolidados, una opinión sobre la evaluación de la administración y una opinión acerca de la efectividad de los controles internos de PepsiCo, Inc. sobre el informe financiero basados en nuestras auditorías. Llevamos a cabo nuestras auditorías de acuerdo con los estándares de la Public Company Accounting Oversight Board (Estados Unidos). Estos estándares requieren que se planeen y se realicen auditorías para obtener una seguridad razonable acerca de si los informes financieros estaban libres de errores importantes y de si se habían mantenido controles internos efectivos sobre dicho informe financiero en todos los aspectos materiales. Nuestra auditoría de los estados financieros incluyó el examen, a manera de prueba, de evidencias que apoyaran las cantidades y declaraciones que se hacen en el estado financiero, evaluando los principios de contabilidad usados y las estimaciones importantes realizadas por la administración, así como mediante la evaluación de la presentación general del estado financiero. La auditoría que realizamos de los controles internos sobre los informes financieros incluyó la obtención de una comprensión del control interno sobre los informes financieros, un análisis de la evaluación de la administración, pruebas y evaluaciones del diseño y la efectividad de la operación de control interno y del rendimiento, así como de otros procedimientos que consideramos necesarios dadas las circunstancias. Consideramos que nuestras auditorías proporcionan una base razonable para nuestras opiniones. El control interno de una compañía sobre los informes financieros es un proceso diseñado para proporcionar una seguridad razonable en lo relacionado con la confiabilidad del informe financiero y la preparación de un estado financiero para propósitos externos, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados. El control interno de una compañía sobre su informe financiero incluye las políticas y procedimientos que (1) atañen al mantenimiento de registros que, en un detalle razonable, reflejan con precisión las transacciones y disposiciones de los activos de la compañía; (2) proporcionan una seguridad razonable de que las transacciones se registraron según fue necesario para permitir la preparación de un estado financiero de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que los recibos y gastos de la compañía se hicieron sólo de acuerdo con autorizaciones de la administración o los directores de la compañía; y (3) proporcionan una seguridad razonable en lo relacionado a la prevención o detección oportuna de adquisiciones, usos o disposiciones no autorizadas de los activos de la compañía que pudieran tener un efecto sustancial en los estados financieros.

Debido a sus limitaciones inherentes, los controles internos sobre los informes financieros podrían no prevenir o detectar errores de planteamiento. Además, las proyecciones de cualquier evaluación de efectividad para periodos futuros está sujeta al riesgo de que los controles se vuelvan inadecuados debido a los cambios en las condiciones o a que el grado de cumplimiento con las políticas o procedimientos pueda deteriorarse. En nuestra opinión, los estados financieros consolidados a los que nos referimos anteriormente presentan de manera justa, en todos los aspectos relevantes, la posición financiera de PepsiCo, Inc. y sus afiliadas, al 31 de diciembre de 2005 y al 25 de diciembre de 2004 y los resultados de sus operaciones y sus flujos de efectivo por cada uno de los años en el trienio que concluyó el 31 de diciembre de 2005, de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos. Además, consideramos que la declaración realizada en la evaluación de la administración en el sentido de que PepsiCo, Inc. mantuvo un control interno efectivo sobre el informe financiero al 31 de diciembre de 2005, es cierta en todos los aspectos relevantes, con base en los criterios establecidos en "Internal Control — Integrated Framework" publicados por COSO. Además, también consideramos que PepsiCo, Inc. mantuvo, en todos los aspectos materiales, un control interno efectivo sobre el informe financiero al 31 de diciembre de 2005, con base en los criterios establecidos en "Internal Control — Integrated Framework" publicados por COSO.

KPMG LLP Ciudad de Nueva York, Nueva York

24 de febrero de 2006

Información financiera seleccionada Trimestral Facturación neta 2005 2004 Utilidad neta(a) 2005 2004 Cargos por reestructuración de 2005(b) 2005 Cargos por reestructuración y deterioro de 2004(c) 2004 Cargo fiscal AJCA(d) 2005 Ingresos netos(e) 2005 2004 Ingresos netos por acción ordinaria — básica(e) 2005 2004 Ingresos netos por acción ordinaria — desvalorizada(e) 2005 2004 Dividendos en efectivo declarados por acción ordinaria 2005 2004 Precio por acción 2005(f) Alto Bajo Cierre Precio por acción 2004(f) Alto Bajo Cierre

(en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción sin auditar)

Primer Segundo Tercer Cuarto Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre $ 6,585 $ 6,131

$ 7,697 $ 7,070

$ 8,184 $ 7,257

$10,096 $8,803

Resumen de cinco años Facturación neta Ingreso de operaciones en curso Ingresos netos Ingreso por acción ordinaria — operaciones en curso básicas Ingreso por acción ordinaria — operaciones en curso desvalorizadas Dividendos en efectivo declarados por acción ordinaria Activos totales Deuda a largo plazo Rendimiento del capital invertido(a)

2005

2004

2003

$32,562 $4,078 $4,078

$29,261 $4,174 $4,212

$26,971 $3,568 $3,568

$2.43

$2.45

$2.07

$2.39

$2.41

$2.05

$ 3,715 $ 3,466

$ 4,383 $ 4,039

$ 4,669 $ 4,139

$5,619 $4,943

–

$83

–

$150

–

$468

$(8)

$912 $804

$ 1,194 $ 1,059

$864 $ 1,364

$1,108 $985

$0.54 $0.47

$0.71 $0.62

$0.52 $0.80

$0.66 $0.58

$0.53 $0.46

$0.70 $0.61

$0.51 $0.79

$0.65 $0.58

(a) El rendimiento del capital invertido se define como el ingreso neto ajustado dividido entre la suma del promedio del capital de los accionistas y el promedio de deuda total. El ingreso neto ajustado se define como el ingreso neto más el gasto de interés neto después de impuestos. El gasto de intereses neto después de impuestos fue de $62 millones en 2005, $60 millones en 2004, $72 millones en 2003, $93 millones en 2002 y $99 millones en 2001.

$0.23 $0.16

$0.26 $0.23

• Como resultado de la adopción de SFAS 142, prestigio y clientela y otros activos intangibles, y de la consolidación de SVE en 2002, los datos proporcionados anteriormente no son comparables.

$ 55.71 $ 51.34 $ 52.62

$ 57.20 $ 51.78 $ 55.52

$ 56.73 $ 52.07 $ 54.65

$60.34 $53.55 $59.08

$1.01 $0.850 $0.630 $31,727 $27,987 $25,327 $2,313 $2,397 $1,702 22.7% 27.4% 27.5%

Resumen de cinco años (Cont.) Facturación neta Ingresos netos Ingresos por acción ordinaria — básica Ingresos por acción ordinaria — desvalorizada Dividendos en efectivo declarados por acción ordinaria Activos totales Deuda a largo plazo Rendimiento del capital invertido(a)

2002

2001

$25,112 $3,000 $1.69 $1.68

$23,512 $2,400 $1.35 $1.33

$0.595 $0.575 $23,474 $21,695 $2,187 $2,651 25.7% 22.1%

• Incluye los cargos de reestructuración y deterioro de: 2005

2004

2003

2001

Antes de impuestos

$83

$150

$147

$31

Después de impuestos

$55

$96

$100

$19

$0.03

$0.06

$0.01

2001

Por acción

$ 53.00 $ 45.30 $ 50.93

$ 55.48 $ 50.28 $ 54.95

$ 55.71 $ 48.41 $ 50.84

$53.00 $47.37 $51.94

El primero, segundo y tercer trimestre constan de 12 semanas y el cuarto trimestre tiene 16 semanas en 2004 y 17 semanas en 2005. (a) Refleja reclasificaciones netas en todos los periodos desde costos de ventas, hasta gastos administrativos, generales y de ventas relacionados con la alineación de determinadas políticas de contabilidad en relación con nuestra iniciativa continua BPT. Véase la Nota 1. (b) Los cargos por reestructuración de 2005 fueron de $83 millones ($55 millones o $0.03 por acción después de impuestos). Véase la Nota 3. (c) Los cargos por reestructuración y deterioro de 2004 fueron de $150 millones ($96 millones o $0.06 por acción después de impuestos). Véase la Nota 3.

• Incluye los costos relacionados con la fusión de Quaker de: 2003

2002

Antes de impuestos

$59

$224

$356

Después de impuestos

$42

$190

$322

$0.02

$0.11

$0.18

Por acción

• El año fiscal 2005 constó de cincuenta y tres semanas, comparado con las cincuenta y dos que tiene normalmente nuestro año fiscal. La semana 53 incrementó la facturación neta de 2005 en un estimado de $418 millones y un ingreso neto estimado de $57 millones o $0.03 por acción. • Los dividendos en efectivo por acción en 2001 son los previos a la fusión de PepsiCo, antes de la fecha de entrada en vigor de la fusión. • En el cuarto trimestre de 2004 llegamos a un acuerdo con el IRS en lo referente a un problema pendiente relacionado con nuestras operaciones descontinuadas en restaurantes, lo que dio por resultado un beneficio fiscal de $38 millones de dólares o $0.02 por acción.

(d) Representa el gasto de impuesto sobre la renta asociado con la repatriación de las ganancias en relación con AJCA. Véase la Nota 5. (e) Los ingresos netos del cuarto trimestre de 2004 reflejan un beneficio fiscal de operaciones descontinuadas de $38 millones o $0.02 por acción. Véase la Nota 5. (f) Representa el precio de ventas compuesto alto y bajo y los precios de cierre trimestrales de una acción de PepsiCo del tipo ordinario.

Conciliación de información GAAP y de otro tipo Reconocimos un cargo fiscal en 2005 relacionado con la intención de la empresa de repatriar $7,500 millones en ganancias internacionales de acuerdo con las disposiciones de AJCA. Además, registramos cargos de reestructuración en 2005 para reducir los costos en algunas de nuestras operaciones, sobre todo a través de reducciones de recuentos, así como cargos por reestructuración y deterioro en 2004 relacionados con la consolidación de fabricación de Frito Lay’s. Reconocimos además ciertos beneficios fiscales en 2004. En 2005, tenemos una semana adicional de resultados (53ra semana), ya que nuestro año fiscal termina el último sábado de cada diciembre, lo que da como resultado la adición de una semana de resultados cada cinco o seis años. Las medidas financieras listadas a continuación no son medidas definidas por principios de contabilidad generalmente aceptados. Sin embargo, creemos que los inversionistas deberían considerar estas mediciones, ya que son más indicativas de nuestro rendimiento continuo. En particular los inversionistas deberían considerar lo siguiente: • Nuestro ingreso neto de 2005 y cantidades EPS desvalorizadas sin el impacto del cargo fiscal AJCA, la 53ra semana y los cargos por reestructuración, y nuestro ingreso neto de 2004 y cantidades EPS desvalorizadas sin el impacto de los beneficios fiscales del año anterior y los cargos por reestructuración y deterioro; y • Nuestro rendimiento de 2005 en el capital invertido (ROIC) sin el impacto del cargo fiscal AJCA, los cargos por reestructuración y deterioro, la 53ra semana y los beneficios fiscales del año anterior.

Conciliación de ingresos netos Año terminado Ingresos netos informados Beneficios fiscales del año anterior Cargo fiscal AJCA 53ra semana Cargos por reestructuración y deterioro

2005 $4,078 – 460 (57) 55

2004 Crecimiento $4,212 (3)% (304) – – 96

Ingreso neto excluyendo beneficios fiscales del año anterior, cargo fiscal AJCA, 53ra semana y cargos por reestructuración y deterioro

$4,536

$4,004

Año terminado EPS desvalorizado reportado Beneficios fiscales del año anterior Cargo fiscal AJCA 53ra semana Cargos por reestructuración y deterioro

2005 $ 2.39 – 0.27 (0.03) 0.03

2004 Crecimiento $ 2.44 (2)% (0.18) – – 0.06

Ingreso neto excluyendo beneficios fiscales del año anterior, cargo fiscal AJCA, 53ra semana y cargos por reestructuración y deterioro

$ 2.66

$ 2.32

13%

Conciliación desvalorizada EPS

15%

Conciliación ROIC* Año terminado ROIC informado Cargo fiscal AJCA

2005 23% 2

Cargo fiscal AJCA excluyendo el ROIC

25%

* Impacto de los cargos por reestructuración y deterioro, la 53ra semana y los beneficios fiscales del año anterior en ROIC se redondea a cero.

Glosario Embotelladoras principales: The Pepsi Bottling Group (PBG), PepsiAmericas, Inc. (PAS) y Pepsi Bottling Ventures (PBV). Embotelladora: clientes a quienes les hemos otorgado contratos exclusivos para vender y fabricar ciertas bebidas que llevan nuestra marca, en un área geográfica determinada. Financiamiento de embotelladoras: incentivos financieros que damos a nuestras embotelladoras para ayudarles en la distribución y promoción de nuestras bebidas. Business Process Transformation (BPT) o Proceso de Transformación del Negocio: es la totalidad de nuestro trabajo, cada año, dirigido a mejorar la eficiencia. Incluye el trabajo de consolidación física o integración, aspectos clave que nos permitirán obtener provecho del gran tamaño de nuestro negocio. También incluye el cambio de una serie de procedimientos en nuestras actividades fundamentales que serán respaldadas con la aplicación de tecnología común. Finalmente, también incluye la instalación del SAP, el sistema de procesamiento de datos que integrará todos nuestros sistemas y procesos. Embarques de concentrados y equivalentes (CSE): medida física de volumen de nuestras bebidas para nuestros clientes. Esta medida se registra con base en nuestro año fiscal.

Consumidores: gente que come o bebe nuestros productos. Clientes: embotelladoras con franquicias, distribuidores independientes y vendedores minoristas. CSD: siglas en inglés de bebidas carbonatadas (refrescos con gas). Derivados: instrumentos financieros que usamos para administrar el riesgo que surge de los cambios en los precios de los productos básicos, las tasas de interés, los tipos de cambio y los precios de las acciones. Entrega directa en las tiendas (DSD, por sus siglas en inglés): sistema de entregas que usamos y que utilizan nuestras embotelladoras para hacer llegar los snacks y las bebidas directamente a las tiendas en las que se comercializa el producto. Precio neto efectivo: refleja el impacto de cada año, de acciones de precios discretas, actividades de incentivos de ventas y los resultados mixtos de vender diversos productos en paquetes de distintos tamaños y en diferentes países. Flujo de efectivo de operaciones de administración: efectivo neto proporcionado por las actividades de operación menos los gastos de capital y más las ventas de propiedades, plantas y equipo. Se trata de nuestro parámetro principal de medición para la supervisión del rendimiento del flujo de efectivo.

Gastos de mercado: ofrecemos incentivos de ventas a través de varios programas tanto para nuestros clientes como para los consumidores, además de llevar a cabo actividades publicitarias y de mercadotecnia. Porción: medida común que refleja nuestra unidad de volumen física consolidada. Las medidas de unidad física que usan nuestras divisiones se han convertido en porciones, con base en la medida que proporcionan los lineamientos de la Food and Drug Administration (FDA) de Estados Unidos para porciones individuales de nuestros productos. Smart Spot: iniciativa que ayuda a los consumidores a identificar nuestros productos que pueden contribuir a llevar un estilo de vida más saludable. Transacción de ganancias y pérdidas: el impacto en nuestros estados financieros consolidados de las modificaciones en el tipo de cambio que surgen de transacciones específicas. Ajustes de conversión: el impacto de la conversión de los estados financieros de nuestras afiliadas en el extranjero al expresarse en dólares estadounidenses con el propósito de consolidar nuestros estados financieros.

Puntos financieros importantes PepsiCo, Inc. y sus afiliados ($ en millones de dólares, excepto en las cantidades por acción; todas las cantidades por acción suponen una dilución)

Utilidades operativas de las divisiones

Facturación neta Total: $32,562

Total: $6,710 PepsiCo International 35% 5%

32%

28%

PepsiCo International 24%

Quaker Foods North America

30%

Frito-Lay North America

38%

PepsiCo Beverages North America

Frito-Lay North America PepsiCo Beverages North America

% cambio(a)

2005

2004

$32,562

$29,261

Utilidades operativas de las divisiones

$6,710

$6,098

Utilidades operativas totales

$5,922

$5,259

$4,536

$4,004

$2.66

$2.32

Resumen de operaciones Ingresos totales netos

Ingreso

neto(b)

Ganancias por acción(b)

Más información

Sitios Web principales

Flujo de efectivo operativo de la administración(c)

PepsiCo, Inc. — www.pepsico.com

$4,204

$3,705

1 2 6 8 10 12 14 16 20 21 22 23 24

Identificador de la cotización en bolsa: PEP Listados bursátiles

Asamblea anual

Accionistas A fines de 2005 había aproximadamente 197,500 accionistas registrados.

Dividendos en efectivo declarados

1.01

.850

25 26 34 40 50 51 52

.575

.595

.630

$5,852

$5,054

Gastos de capital

$1,736

$1,387

Recompra de acciones ordinarias

$3,012

$3,028

(0.5)

Dividendos pagados

$1,642

$1,329

Deuda a largo plazo

$2,313

$2,397

(3.5)

Tropicana North America — www.tropicana.com

72 73 74 75 76 76

opciones SharePower) deben dirigir cualquier solicitud relacionada con su cuenta, sus opciones pendientes o acciones recibidas a través del ejercicio de sus opciones a:

Rendimiento de las acciones

Valor de mercado de las acciones al final del año

Participantes en el plan de prestaciones para empleados

Smart Spot — www.smartspot.com 0

Plan 401(k) y programa de adquisición de acciones de PepsiCo

Basado en el fin del año calendario (en $).

Quaker Foods — www.quakeroats.com Gatorade — www.gatorade.com

Los participantes de SharePower (empleados con 53 54

Pepsi-Cola North America — www.pepsiworld.com Actividades de operación

Frito-Lay North America — www.fritolay.com

Efectivo neto proporcionado por

Preguntas relacionadas con su paquete de acciones Los propietarios de acciones beneficiarios (las

Por acción (En $)

Información de los accionistas

La bolsa de valores de Nueva York (NYSE) es el mercado principal de las acciones ordinarias de PepsiCo, que también cotiza en las bolsas de valores de Ámsterdam, Chicago y Suiza.

Información de acciones ordinarias

Auditores independientes KPMG LLP 345 Park Avenue New York, NY 10154-0102 Teléfono: 212-758-9700

Oficinas centrales de la empresa PepsiCo, Inc. 700 Anderson Hill Road Purchase, NY 10577 Teléfono: 914-253-2000