Apêndice B – Enunciados Questionário

Apêndice B – Enunciados Questionário

Engajamento das Partes Interessadas (EPI) q01epi Obter engajamento dos indivíduos e grupos nos projetos está vinculado à identificação de seus interesses prioritários (Eskerod & Huemann, 2013; Eskerod, Huemann, & Savage, 2015). q02epi Comunicação, cooperação e envolvimento da equipe de projetos com as partes interessadas melhora o nível de apoio e minimiza sua resistência aos projetos (Freeman, 1984; 2004; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019). q03epi As decisões de negócios que influenciam os projetos e as necessidades das partes interessadas devem ser reconciliadas por meio de uma abordagem de relacionamento apropriada que inclua identificação e comunicação eficaz (Freeman, 1984; 2004; Eskerod & Huemann, 2013; Eskerod, Huemann, & Savage, 2015). q04epi O comprometimento do gerente de projetos e o empenho para atender às expectativas das partes interessadas (clientes, patrocinador do projeto e outras) orientam a abordagem adotada para executar as atividades do projeto (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019). q05epi As interações baseadas na confiança da equipe do projeto são eficazes quando as posições, funções e autoridade das partes interessadas são levadas em consideração (Eskerod & Huemann, 2013; Eskerod, Huemann, & Savage, 2015; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019). Governança pela Confiança (GCO) q01gco Governança em projetos é o conjunto de regras sobre as quais o conselho de administração e o corpo diretor compartilham responsabilidade e informação com os gerentes de projetos para controlar a execução dos projetos (McGrath & Whitty, 2015; Riis, Hellström, & Wikström, 2019). q02gco Mecanismos de controle para governança de projetos permitem a minimização dos custos e maximização dos benefícios do projeto (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014; 2016). q03gco Normas e procedimentos de governança são boas práticas para obter transparência com a gestão de projetos nas organizações (Williamson, 1975; 1985; 1996; Turner & Müller, 2017). q04gco Mecanismos de confiança para governança de projetos estão sujeitos as influências e interesses das partes interessadas nos projetos (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019). q05gco Governança de projetos estabelece formas de normalização e regulamentação para mitigar conflitos e viabilizar a execução dos projetos (McGrath & Whitty, 2015; Turner & Müller, 2017). Custos de Agência (CAG) q01cag A contratação de pessoas para os projetos precisa levar em consideração simultaneamente os objetivos da organização e as aspirações dos indivíduos (Alchian & Demsetz, 1972; Eisenhardt, 1989; Armstrong & Taylor, 2017). q02cag O comportamento do gerente de projetos e da equipe de projetos devem estar alinhados com as expectativas da alta direção (Jensen & Meckling, 1976; Schroeder, 2015).

q03cag O gerenciamento dos projetos deve ser conduzido pelo gerente de projetos de acordo com as diretrizes estratégicas da organização (Vuorinen & Martinsuo, 2018). q04cag Para uma boa prestação de contas do projeto, deve haver uma separação entre direção (corpo diretor), propriedade (gerência sênior) e decisões de monitoramento e controle (gerente de projetos) (Schroeder, 2015; Vuorinen & Martinsuo, 2018). q05cag Mecanismos de governança (pela confiança ou pelo controle) nos projetos permitem penalizar ou recompensar as pessoas com base nos resultados dos projetos (Jensen & Meckling, 1976; Schroeder, 2015; Vuorinen & Martinsuo, 2018). Custos de Transação (CTR) q01ctr A tomada de decisão incorporada no ambiente de projetos é intencionalmente racional, considera os riscos e busca otimizar a alocação de recursos (Coase, 1937; Rindfleisch & Heide, 1997; Kutsch, Ward, Hall, & Algar, 2015). q02ctr A implementação de contratos é uma maneira de estabelecer confiança e controlar as transações (monitoramento dos acordos, gerenciamento dos riscos e especificidade do produto ou serviço contratado) nos projetos (Coase, 1937; Rindfleisch & Heide, 1997; Eriksson & Laan, 2007). q03ctr Mecanismos de governança (pela confiança ou pelo controle) nos projetos reduzem o oportunismo (intenção de servir aos próprios interesses) do gerente de projetos, da equipe de projetos e de outras partes interessadas (Williamson, 1996; Carter & Hodgson, 2006). q04ctr A abordagem utilizada para planejar, adaptar e monitorar as interações entre as partes interessadas influencia os custos associados ao gerenciamento de projetos na organização (Wisgickl & Puck, 2014). q05ctr A estrutura de governança precisa considerar a assimetria de informação e a conformidade com os contratos para minimizar os custos de transação (decisão de fazer internamente ou comprar externamente) nos projetos (Henten & Windekilde, 2016). Eficácia dos Projetos (PRO) q01pro A gestão de projetos deve integrar as perspectivas existentes nos projetos, programas e portfólios com a visão estratégica da organização (Martinsuo, Sariola, & Vuorinen, 2017; Sankaran, Müller, & Drouin, 2017). q02pro O Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) deve ser uma unidade organizacional permanente para gerenciamento de multiprojetos (projetos, programas e portfólios interagem intricadamente uns com os outros) dentro da organização (Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2009; Oliveira, Gonçalves, & Martins, 2017; Sankaran, Müller, & Drouin, 2017). q03pro A governança em projetos funciona como uma estrutura que sincroniza ações entre a gestão de projetos e as unidades funcionais para atingir os objetivos dos projetos (Hjelmbrekke, Laedre, & Lohne, 2014; Sankaran, Müller, & Drouin, 2017). q04pro A gestão de pessoas (incluindo gerentes de projetos e equipes de projetos) é um fator chave que contribui para o sucesso dos projetos em qualquer nível da organização (Sankaran, Müller, & Drouin, 2017; Vuorinen & Martinsuo, 2018). q05pro Identificar influência e expectativas para obter engajamento das partes interessadas requer uma abordagem diferenciada entre projetos individuais e projetos organizacionais (programas e portfólios) (Sankaran, Müller, & Drouin, 2017).