Tabela 1. Periódicos e publicações em governança nos projetos

governança nos projetos, respectivamente, a governança em projetos caracteriza o nível organizacional ⸺ programas e portfólios ⸺ e a governança de projetos caracteriza o nível individual ⸺ projetos isolados (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014). Na etapa de triagem, o título, o resumo e as palavras-chave foram analisados para selecionar ou rejeitar (passo 3) os trabalhos sobre os critérios de exclusão: interesse na governança em projetos e governança de projetos; e critérios de inclusão: escopo da governança, estratégia, abordagem e método de pesquisa ⸺ ou seja, após descartar os que não interessavam, avaliou-se os 125 artigos obtidos (passo 4) no Apêndice A. As publicações estão 21 no PMJ (17%), 31 no IJPMB (25%) e 73 no IJPM (58%), conforme a Tabela 1.

Tabela 1. Periódicos e publicações em governança nos projetos Periódicos e publicações em governança nos projetos.

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Total

IJMPB 1 2 3 2 2 3 1 5 5 2 5 31

IJPM 3 1 1 2 3 2 16 9 11 10 6 7 2 73

PMJ 2 1 2 2 2 1 2 4 3 2 21

Total 3 1 2 2 3 5 7 4 20 12 13 17 15 12 9 125

Fonte: elaborada pelo autor. Nota. IJMPB = International Journal of Managing Projects in Business. IJPM = International Journal of Project Management. PMJ = Project Management Journal. Abrange todas as edições e volumes até 31/12/2020.

Na etapa de extração, verificou-se que as informações a serem absorvidas (passo 5) estão em sete artigos conceituais (Ahola, Ruuska, Artto, & Kujala, 2014; Biesenthal & Wilden, 2014; Müller, Pemsel, & Shao, 2014; Lappi, Karvonen, Lwakatare, Aaltonen, & Kuvaja, 2018; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020; Turner, 2020), sendo constituídas pelos fundamentos teóricos, definições conceituais e escopo de governança nos projetos. Nos 125 artigos o interesse é de 43% pela governança organizacional, 12% pela governança de portfólios, 8% pela governança de programas e 37% pela governança de projetos. A estratégia é dedutiva em 20% e indutiva em 80% dos casos, de forma que a abordagem é 21% das vezes quantitativa e 79% das vezes qualitativa. Os custos de transação e os custos de agência são cada um mencionados em 39 artigos distintos, sendo que 18 desses artigos abordam simultaneamente ambas teorias; o engajamento das partes interessadas e a eficácia dos projetos são mencionados em 24 e 37 artigos, respectivamente. Esses temas podem ou não fazer interseções entre si e com as teorias nas perspectivas postas sobre a governança nos projetos. Registra-se ainda que esses construtos não são tópicos de interesse em 40 artigos.

Na etapa de síntese para identificar a abrangência das partes interessadas, tal como as teorias para compreensão da governança nos projetos, as 125 publicações foram avaliadas no software ATLAS.ti 7.5 ao categorizar suas informações (passo 6) com códigos-chave ⸺ lente teórica, governança (escopo e mecanismos de confiança ou controle), partes interessadas (relacionamento, envolvimento, expectativa, influência, tomada de decisão, interesse prioritário, conflito de interesses, interna e externa), valor (estratégico, tático e operacional) e custos (organizacionais e projetos). Essa codificação emergiu durante a análise dos artigos e confirmou a Transaction Cost Economics e a Agency como perspectivas teóricas frequentes sobre a governança nos projetos. As anotações foram sintetizadas de uma forma nova para apresentar a estrutura conceitual (passo 7). Isso indica que as definições estão agrupadas de acordo com o significado dos construtos de interesse sobre a questão de pesquisa.

2.3 Governança nos Projetos

2.3.1 Lentes Teóricas

Algumas teorias organizacionais descrevem a interseção do problema de governança com os projetos. A Transaction Cost Economics theory (Coase, 1937; Williamson, 1975) diz respeito aos custos incorridos nas transações entre os agentes econômicos. Nos projetos esses custos são relativos à troca de informação, às ações de negociação, à execução das atividades e outras. A Institutional theory (Selznick, 1948; DiMaggio & Powell, 1983) aborda a identificação das expectativas sociais e a validação do alinhamento dos projetos com os objetivos da organização. Isso porque, determinados tipos de projetos afetam a sociedade, logo devem ser realizados sob o equilíbrio do lucro e integração com a comunidade para terem legitimidade. A Contingency theory (Fiedler, 1964) argumenta sobre a inexistência de uma abordagem que seja única para liderar qualquer corporação ou tomar decisões organizacionais, sendo que durante a realização dos projetos o curso de ação ideal é dependente das características ambientais internas e externas que o envolvem. A Agency theory (Alchian & Demsetz, 1972; Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989) atua para garantir conformidade nos projetos quanto a compreensão da relação entre o principal e os agentes, notadamente, para estabelecer responsabilidades e clarificar a separação do patrocínio dos projetos (propriedade), da gestão dos projetos (controle). A Stewardship theory (Davis, Schoorman, & Donaldson, 1997) opõe-se a premissa que os agentes servem ao interesse próprio, pois admite que os gerentes são confiáveis e serão administradores responsáveis que vinculam seus interesses de longo prazo com a longevidade e sucesso da

organização. A Resource Dependency theory (Pfeffer & Salancik, 1978; Pfeffer, 1981) indica que os projetos são moldados pela organização por meio de questões financeiras, como também são influenciados por terceiros contratados, quando esses fornecem recursos e insumos necessários à execução dos projetos, portanto, arbitragem e negociação influenciam os projetos. A Network theory (Euler, 1953; Harary, Norman, & Cartwright, 1965) e a Social Network theory (Milgram, 1967; Barnes, 1969; Granovetter, 1973; Mitchell, 1974) combinamse no aspecto organizacional para investigar as redes de relacionamento temporárias que se formam nos projetos, de modo que permitem compreender os mecanismos e os processos que interagem com redes de indivíduos e grupos para entregar resultados. A Shareholders theory (Friedman, 1970) instiga que os resultados e os benefícios dos projetos precisam maximizar o lucro dos acionistas. A Stakeholder theory (Freeman, 1984; Frooman, 1999) enfatiza a identificação dos principais interessados nos projetos ⸺ podem ser, os clientes e beneficiários do produto, alguns membros com destacado poder na organização, segmentos da sociedade e muitos outros ⸺, o que sinaliza para estreita coordenação de interesses entre as pessoas durante a execução dos projetos. A síntese da aplicação de todas essas teorias é mostrada na Figura 2.

Lente teórica Aplicação em governança nos projetos

Transaction Cost Economics

Institutional

Contingency

Agency

Stewardship

Resource Dependency Assume perspectiva predominante quanto a decisão sobre a seleção de contratados e fornecedores. Também sugere que as organizações devem ajustar sua estrutura de gestão para obter os melhores resultados com os menores custos possíveis (Biesenthal & Wilden, 2014; Chang C.-Y. , 2015; Müller & Martinsuo, 2015). Busca entendimento da medida em que as instituições para realização de governança, como o Project Management Office (PMO), são resultado de isomorfismo. Isso traz compreensão de como os elementos reguladores, normativos e culturais da organização influenciam o desenvolvimento e a condução da governança nos projetos (Müller, Pemsel, & Shao, 2014; 2015; Badewi & Shehab, 2016; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020). Tem foco na estrutura organizacional quanto aos arranjos ideais de governança em diferentes contextos dos projetos, como em programas e portfólios, sendo o centro das discussões sobre liderança, recursos humanos e decisões estratégicas (Pemsel & Müller, 2012; Müller & Martinsuo, 2015; Joslin & Müller, 2016b). Opera na identificação de mecanismos ideais de governança com a intenção de maximizar valor para o patrocinador quanto à aspectos de autoridade e recompensa para os gerentes de projetos. Ambos indivíduos são atores econômicos racionais que agem de maneira interessada. A estrutura de gestão é orientada por custos e seu controle pode favorecer os resultados de curto prazo (Andersen, 2012; Toivonen & Toivonen, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015). Os gerentes de projetos atuam com a perspectiva e interesse dos patrocinadores, enquanto ambos trabalham de modo cooperativo, tendo orientação para otimizar o uso dos recursos e obter o melhor desempenho dos projetos (Toivonen & Toivonen, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015; Joslin & Müller, 2016a). A alta direção precisa ser capaz de fornecer as ferramentas adequadas para os gestores adquirirem e priorizarem a alocação de recursos em diferentes projetos individuais. Isso facilita e conecta os recursos internos e externos com os objetivos