Figura 2. Teorias sobre a governança nos projetos

Lente teórica Aplicação em governança nos projetos

estratégicos da organização para alcançar os resultados de negócio (Biesenthal & Wilden, 2014; Steen, DeFillippi, Sydow, Pryke, & Michelfelder, 2018).

Network e Social Network

Shareholder

Stakeholder Examina como as redes temporárias são formadas e evoluem ao longo do tempo, quanto ao enfrentamento e à solução dos desafios nos projetos. Também analisa como vários Project Management Office (PMO), com focos alternativos ⸺ por exemplo, funcional, cliente e corporativo ⸺ e ou, complementares ⸺ por exemplo, estratégico, tático e operacional, podem ser integrados e administrados nas organizações baseadas em projetos (Tsaturyan & Müller, 2015; Van Fenema, Rietjens, & Van Baalen, 2016; Adami & Verschoore, 2018). Os resultados devem gerar valor corporativo por meio da realização de benefícios. Para isso são determinadas as estruturas na gestão de projetos, como contratos, processos, políticas e procedimentos, pois essas garantem as ações gerenciais de acordo com as expectativas dos investidores e acionistas. Esses também são percebidos como públicos no caso dos governos e populações (Klakegg & Haavaldsen, 2011; Volden & Samset, 2017; Wu, Wang, & Chen, 2017). Ênfase no conjunto amplo de constituintes. Busca definir quem são as pessoas e os grupos cujas preocupações, interesses e valores intrínsecos devem ser considerados. Provêm seu envolvimento com o projeto, inclusive, com participação na tomada de decisão. Esse foco demostra que a estrutura de governança nos projetos pode fornecer alguma representação direta aos diferentes grupos de partes interessadas (Müller & Lecoeuvre, 2014; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Serra, Zwikael, & Ali, 2017). Figura 2. Teorias sobre a governança nos projetos Fonte: elaborada pelo autor.

Na ótica dessas lentes teóricas é imperativo ter mecanismos de governança peculiares ⸺ por exemplo, enfatizar a governança pela confiança, fortalecendo as ações de governança pelo controle ⸺, para abordar o conflito de interesse entre as diferentes partes interessadas que coexistem e engajam-se com os projetos.As perspectivas mais reiteradas ao abordar as questões vinculadas a governança nos projetos são: Transaction Cost Economics e Agency (cada uma identificada em 39 artigos). Em relação à última inclusive se observa conexões com a Stewardship sobre perspectivas concorrentes ou complementares. Essas discussões estão no relacionamento entre patrocinador e gerente de projetos (Musawir, Abd-Karim, & MohdDanuri, 2020). Também identifica-se ênfase na gestão por controle e ou por confiança (Zwikael & Smyrk, 2015; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016; Clegg, 2019; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020) como os mecanismos imprescindíveis e até certo ponto antagônicos para realizar a governança nos projetos. O foco, portanto, está na perspectiva econômica cujos custos incidem e afetam a execução dos projetos.

2.3.1.1 Custos de Transação A economia dos custos de transação colabora para entender a tomada de decisão organizacional e a governança nos projetos. As organizações têm que exercer sua função a um custo menor, levando em conta o fato de que elas podem obter fatores de produção por um

preço inferior ao do mercado, senão, será melhor recorrer ao mercado (Coase, 1937; Rindfleisch & Heide, 1997). A alta direção deve reagir às mudanças nos custos, reorganizando os fatores de produção que estão sob seu controle (Carter & Hodgson, 2006; Eriksson & Laan, 2007; Biesenthal & Wilden, 2014). O que acontece a partir da transação como unidade de análise dentro da organização e por meio do mercado: o ônus e bônus para realizar negócios; a construção de arranjos e acordos contratuais; a distinção na alocação de recursos; a comparação dos valores de produção; os atributos comportamentais e assim por diante (Wisgickl & Puck, 2014; Kutsch, Ward, Hall, & Algar, 2015; Henten & Windekilde, 2016). Existem custos de fazer transações nos projetos e é necessário incorporá-los à análise. A premissa é que “se a transação fororganizada dentro da firma ou se será realizada no mercado por fornecedores independentes, dependerá da comparação entre os custos de realizar essas operações no mercado com os custos de realização dessas operações dentro da organização” (Coase, 1988, p. 17). Por isso, os custos podem ser reduzidos, mas não serão eliminados. Os custos de negociação de diferentes contratos para cada transação têm que ser considerados, porque os contratos incompletos e dotados de lacunas não são eliminados quando existe uma organização, entretanto, são reduzidos, pois tem-se limites para direcionar e otimizar os fatores de produção, como o processo de seleção de fornecedores nos projetos (Müller & Martinsuo, 2015; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019). A racionalidade limitada é a inabilidade de escrever contratos que prevejam com plenitude as trocas comerciais e as responsabilidades futuras. A conduta oportunista pode ser causada por ações organizacionais, por motivações de interesse próprio e pela ambição de ganhos pessoais. São estes aspectos nos agentes (gerentes de projetos) ⸺ compartilhar riscos, realizar acordos e fomentar alianças estratégicas ⸺, que determinam a capacidade de monitorar o impacto dos fatores ⸺ ambiente institucional, frequência, incerteza e especificidade de ativos (Williamson, 1996) ⸺ , ao reduzir os custos de transação entre comprador e vendedor e, consequentemente, permitem ao principal (patrocinador) determinar a estrutura de governança apropriada para os projetos (Chiles & McMackin, 1996; Chang C.-Y. , 2015). Isso decorre do fato de os gerentes de projetos tomarem decisões e serem responsáveis pela implementação das estratégias que buscam criar valor organizacional (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019).

2.3.1.2 Custos de Agência O fornecimento de bens, produtos ou serviços e sua governança precisam ser analisados simultaneamente. A hierarquia sob uma estrutura complexa incide em custos à medida que se tem crescimento (Alchian & Demsetz, 1972; Schroeder, 2015). O custo de uma

transação adicional poderá aumentar conforme o número de transações que são organizadas e se ocorrer falha na alocação de recursos, isso implicará em preço de reposição dos fatores de produção que poderão crescer devido ao ambienteorganizacional(Eisenhardt, 1989; Armstrong & Taylor, 2017). Para atender aos distúrbios ambientais, quando as ações diferem dos objetivos do principal, o comportamento oportunista dos agentes e as limitações de interesse conduzem para a perda de riqueza, pois, de maneira inequívoca incidem em redistribuição duvidosa dos recursos. No cenário oposto, geram ganhos para a organização, porque as decisões assertivas e a simetria de interesses entre agentes e principal conduzem ao aumento de valor de mercado (Jensen & Meckling, 1976; Vuorinen & Martinsuo, 2018). São necessários custos relativos para fazer com que o interesse dos agentes vise ao atendimento das premissas do principal, que é maximizar o valor da organização. A agência é uma alternativa objetiva para que esses custos possam ser comparados. Mesmo que sejam diferentes na perspectiva da transação, que na economia dos custos de transação, estão relacionadas com questões de medição, enquanto que na agência, a preocupação é com a forma de administração das relações contratuais (Williamson, 1988). Nessas, observam-se dificuldades dos agentes em atuarem sobre os melhores interesses do principal ⸺ por exemplo, a separação entre propriedade e controle é um problema fundamental nas organizações. Essa separação é o resultado dos proprietários distantes e acionistas ausentes (principal), empregando gestores profissionais (agentes) para atuar em seu nome (Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989). Essa assimetria de informação relacionada à autoridade concedida pela alta direção aos administradores para tomada de decisão leva ao conflito de interesses. O pressuposto é que os agentes podem agir, oportunisticamente, pelo seu interesse, em vez de atender aos anseios do principal (Toivonen & Toivonen, 2014; Zwikael & Smyrk, 2015). A firma consiste em um sistema de relacionamentos que passa a existir quando a direção dos recursos é dependente do empresário (Coase, 1937). Pode haver divergência em relação as atitudes de risco que serão atenuadas com a implantação de incentivos por resultados e desempenho. A intenção é que esses custos adicionais levem ao alinhamento dos interesses entre principal e agentes. Entretanto, os custos não se limitam aos sistemas de recompensa, pois a implementação do monitoramento a respeito do comportamento dos agentes e das estruturas para impedir o abuso moral dos principais sobre os agentes, incrementam os custos de agência (Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1989). Porque, no ambiente de projetos, as relações estabelecidas entre patrocinador e gerentes de projetos operam diretamente sobre os resultados econômicos alcançados com os projetos. Assim, estas formas para controlar os problemas de agência ⸺ sistemas de remuneração e delegação de autoridade ⸺ e, partilha de risco ⸺

incentivos por resultados e desempenho ⸺, estão sujeitas à governança nos projetos para serem mais efetivos no ponto de vista de adequação estratégica as mudanças do ambiente organizacional (Andersen, 2012; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020).

2.3.2 Governança

A governança nos projetos deve coexistir com a governança corporativa dentro da organização. O foco é garantir que os resultados dos projetos, programas e portfólios ofereçam o máximo valor à organização (Ruuska, Ahola, Artto, Locatelli, & Mancini, 2011), pois governar implica ter conhecimentos específicos sobre cada fator organizacional que porventura possa influenciar a habilidade dos gestores em decidir assertivamente (Too & Weaver, 2014). A governança como sistema de controle inclui mecanismos, políticas e autoridadepara fornecer uma estrutura ética que favoreça a tomada de decisão sobre aspectos que envolvem transparência, responsabilidade e funções bem definidas (Zwikael & Smyrk, 2015). Seu âmbito é limitado nos projetos, devido as especificidades do produto ou serviço que se encontra em desenvolvimento pela equipe de projetos (Müller, Zhai, Wang, & Shao, 2016), porém, exige uma estrutura diferenciada de coordenação e controle, que é composta por processos e funções específicas para direcionar a execução dos projetos de acordo com os objetivos estratégicos e operacionais da organização, porque se há melhor governança, há melhor e maior taxa de sucesso na realização dos projetos (Musawir, Serra, Zwikael, & Ali, 2017). Governança como termo acadêmico é usado na literatura desde à década de 1990 (Charkham, 1994; Dimsdale & Prevezer, 1994; Hart, 1995). A governança “compreende valores, responsabilidades, processos e políticas que permitem que os projetos atinjam os objetivos organizacionais e promovam a implementação que seja do melhor interesse de todos os interessados, internos e externos, e da própria empresa” (Müller, 2009, p. 4). Tem-se um sistema no qual o regulador é parte da organização que está sendo regulamentada. Em projetos é denominada como governança nos projetos, pois utiliza-se de autoridade para alocar recursos, coordenar e controlar a execução das atividades (Pinto, 2014; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014; 2016). Existem, na teoria, sugestões para governança de cada projeto individual (McGrath & Whitty, 2015), mas, na prática, a escolha de estruturas e processos depende da avaliação subjetiva das pessoas envolvidas com o sistema de governança (Müller, Zhai, Wang, & Shao, 2016) que se aplica a portfólios, programas, projetos e gestão de projetos. O sistema de governança nos projetos incide em arranjos formais e informais entre as partes interessadas (Williamson, 1975; 1985; 1996). Esse consiste no conjunto de pesos e

contrapesos, para em relação à estratégia organizacional, alinhar as decisões entre patrocinador e gerente de projetos (Turner & Müller, 2017; Riis, Hellström, & Wikström, 2019). Por isso, ocupa posição central para garantir que os projetos atendam ao seu caso de negócios e alcancem os benefícios nele declarados(Zwikael & Smyrk, 2015; Hjelmbrekke, Klakegg, & Lohne, 2017; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020). O controle e a confiança como mecanismos de governança estão em perspectivas extremas e complementares entre si (Toivonen & Toivonen, 2014; Lappi, Karvonen, Lwakatare, Aaltonen, & Kuvaja, 2018), sendo que a confiança nos relacionamentos colabora para a melhoria do desempenho nos projetos ⸺ isto é, “reduzindo os custos de negociação, transação, monitoramento e aumentando a probabilidade de obter acordos mútuos nas decisões dos projetos” (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019, p. 104).

2.3.3 Engajamento das Partes Interessadas

O engajamento reflete o compromisso com a melhoria do desempenho, porque tem-se atitude em relação à organização e seus valores (Freeman, 1984; 2004). A presença psicológica ⸺ isto é, o senso de pertencimento dentro no ambiente e a integração à cultura organizacional ⸺, define os comportamentos para direcionar à realização do trabalho. Assim, engajamento é uma característica humana para o labor bem definida pela energia, envolvimento e eficácia (Kahn, 1990; Maslach & Leiter, 1997), cujo estado afetivo é positivo, abrangente e persistente quanto aos aspectos comportamentais, emocionais e cognitivos, respectivamente, compreendidos pelo vigor, dedicação e absorção (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002; Eskerod, Huemann, & Savage, 2015). Esses aspectos comportamentais influenciam a realização das atividades nos projetos, devido as aspirações específicas dos indivíduos que podem vincular-se a grupos aos quais pertencem (Schaufeli, Salanova, González-Romá, & Bakker, 2002). Pois, as partes interessadas engajadas possuem alta energia e conectam-se perfeitamente com os objetivos dos projetos (Blomquist & Müller, 2006). Isso contribui para realização das entregas, enfrentamento das demandas e solução dos conflitos, porque elas demonstram aptidão para apoiar as equipes, criar oportunidades, receber e dar feedback (Littau, Jujagiri, & Adlbrecht, 2010; Eskerod & Huemann, 2013; Eskerod, Huemann, & Savage, 2015). O foco está no valor do processo. Quanto aos papéis, podem influenciar, decidir e criar metas que geram valor. Nos relacionamentos, existem entre as partes interessadas internas no mesmo ou em diferentes níveis organizacionais. Também ocorrem entre internas e externas através de parcerias para alcançar ganhos mútuos (Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019;

Derakhshan, Fernandes, & Mancini, 2021). Visando eficácia há gestão dos projetos por suas partes interessadas. O ponto ótimo de governança nos projetos então dependeria, a priori, de compreender os papéis, relacionamentos, posições e responsabilidades das partes interessadas, como governo, sociedade, conselho de administração, fornecedores, clientes, entre outras.

2.3.4 Eficácia dos Projetos

Os projetos são criados para atingir os objetivos estratégicos da organização ao entregar as mudanças necessárias para evolução do negócio. A eficácia dos projetos está sobre o melhor uso dos recursos disponíveis para de modo sustentável produzir resultados que vão de encontro as expectativas de suas partes interessadas (Abednego & Ogunlana, 2006; Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2009). É esperado que a participação das partes interessadas e a governança nos projetos contribuam para a realização do trabalho nos projetos (Ruuska, Ahola, Artto, Locatelli, & Mancini, 2011), pois os mecanismos de governança adotados ⸺ por exemplo, confiança e controle ⸺, são importantes em termos de entrega das atividades para obtenção de valor corporativo, enquanto que, os métodos operacionais para a gestão dos projetos, também são rigorosamente cumpridos pela equipe durante a execução dos projetos (Young, Young, Jordan, & O’Connor, 2012; Hjelmbrekke, Laedre, & Lohne, 2014; Sankaran, Müller, & Drouin, 2017). As organizações se beneficiam das estruturas para gestão dos projetos, porque organizam e coordenam o esforço humano e, ao mesmo tempo, aumentam a eficiência desses esforços (Badewi & Shehab, 2016). Os projetos são mensurados por sua eficiência no curto prazo ⸺ questões essenciais de gestão ⸺, devido a executarem as atividades de modo assertivo (Joslin & Müller, 2015; Martinsuo, Sariola, & Vuorinen, 2017) e, também, são avaliados por sua eficácia em alcançar os resultados nos médio e longo prazos, quanto as questões de retorno sobre o investimento, impacto sustentável e relevância em sua fase operacional. Portanto, a eficácia dos projetos é uma medida direta do que foi realizado (Samset & Volden, 2016; Oliveira, Gonçalves, & Martins, 2017) ⸺ ou seja, o monitoramento tem foco interno, ao verificar que as atividades são corretamente executadas, enquanto que, a avaliação é impulsionada pelo foco externo das partes interessadas com sua ênfase nos benefícios (Levie, Burke, & Lannon, 2017; Vuorinen & Martinsuo, 2018; Fernandes & O’Sullivan, 2021).

2.4 Modelo Conceitual Analítico

Os “homens de negócio experimentarão sempre mais ou menos controle, e neste caminho, o importante é manter o equilíbrio” (Coase, 1937, p. 14). As partes interessadas são

quem pode afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos da organização (Freeman, 1984). Elas desenvolvem estratégias para satisfazer aos seus anseios individuais e assim influenciam à tomada de decisão nos projetos, de maneira a corresponder aos seus objetivos específicos (Mok, Shen, & Yang, 2015). A compreensão dessas estratégias é útil para prever os prováveis comportamentos durante a realização dos projetos, o que contribui para monitorar os custos incidentes e gerenciar os riscos de modosistemático, visto que os atores no ambiente de projetos apresentam características que requerem ações que oscilam entre confiança e controle (Zwikael & Smyrk, 2015; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016). A governança é algo que pode ser observado como a tentativa de melhorar a coordenação entre atores dependentes ao equilibrar processos restritivos (Williamson, 1996; Klijn, 2008). Tende a ser mais ampla no nível organizacional e mais restrita no nível das estruturas funcionais, dos grupos de projetos e dos projetos individuais (Müller, Zhai, Wang, & Shao, 2016). Mesmo assim, nos projetos, pode ser compreendida como a maneira permanente de identificar, criar e obter valor por meio da execução sistemática dos projetos, programas e portfólios (Riis, Hellström, & Wikström, 2019). Logo, a influência da estrutura de governança no êxito dos projetos está no aprendizado organizacional que parte das lições apreendidas nos projetos e gestão do conhecimento. Trata-se de organizações que aumentam sua capacidade de explorar fracassos e sucessos, principalmente, ao aprender com essas fontes de conhecimento (Ritson, Johansen, & Osborne, 2012; Toivonen & Toivonen, 2014; Oliveira & Martins, 2020). Para controlar os projetos e obter benefícios mútuos, tem-se os agentes que em nome do principal auxiliam o processo de produção (Jensen & Meckling, 1976). A função substituída do patrocinador para as atividades de coordenação, expressa-se como instrumento para monitorar as transações. As ações subsidiadas pelos gerentes de projetos implicam em custos reduzidos, mas não eliminados, enquanto os custos para cada transação ainda são considerados sobre determinados limites de confiança (Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2014). Por isso, os resultados dos projetos comprovam que a intersecção entre os custos de transação e agência são satisfatórios ao se atingir os benefícios esperados (Oliveira, Martins, & Dias, 2018). Para minimizar os custos totais dos projetos, diferentes fatores de transação ⸺ por exemplo, informação, comunicação, reuniões, produção, terceirização, alocação de recursos, inovações, pesquisa e desenvolvimento, entre outros ⸺ devem ser considerados antes de tomar uma decisão sobre seleção de contratados, fornecedores, fusões, aquisições e coordenação entre empresas, como alianças ou acordos contratuais (Biesenthal & Wilden, 2014). Esse sistema de relacionamentos existe quando a direção dos recursos é dependente da estrutura organizacional e, portanto, a governança nos projetos corresponde aos processos para tomada de decisão. Tem-