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faculdade esamc uberlândia
emanuelle rocha ramos guilherme a. carvalho maria clara j. de melo matheus resende cunha phillipe ribeiro tatiani martins thalita junqueira
Motirô Consultoria ....................................................
projeto de graduação esamc
///////////////////////////////////////////////////////////////////// uberlândia/mg - 2012
faculdade esamc uberlândia
emanuelle rocha ramos guilherme a. carvalho maria clara j. de melo matheus resende cunha phillipe ribeiro tatiani martins thalita junqueira
Motirô Consultoria ....................................................
projeto de graduação esamc projeto de graduação esamc - trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel em administração de empresas, comunicação social, relações públicas e relações internacionais, pela faculdade esamc uberlândia. orientador: professor marcelo cunha
///////////////////////////////////////////////////////////////////// uberlândia/mg - 2012
lista de figuras 1. minha avó tinha brechó ..................... 34 2. madame la marquise brechó .................. 35 3. brechó capricho à toa....................... 36 4. trash chic.................................. 37 5. peça rara brechó............................ 38 6. brechó boca boca............................ 39 7. brechós usadas.............................. 39 8. urban outfitters............................ 40 9. superfly vintage............................ 41 10. desigual................................... 42 11. kiliwatch.................................. 43 12. absolute vintage........................... 43 13. vintage juan perez......................... 44 14. blondie.................................... 45 15. comprecompre.com........................... 46 16. enjoei (e to vendendo)..................... 46 17. adoro brechó .............................. 47 18. maria bonita brechó ...................... 112 19. brechó usado transado..................... 113 20. brechó parangolé.......................... 115 21. compre compre brechó...................... 116 22. brechó poa vintage........................ 117 23. enjoei (e to vendendo).................... 118 24. trash chic virtual........................ 119 25. forças de porter.......................... 119 26. pirâmide de maslow........................ 139 27. balance scorecard........................ 1492 28. ponto comercial escolhido - lateral........ 220
29. ponto comercial escolhido - frente........ 221 30. site...................................... 223 31. convergência de atividades................ 270 32 e 33.referências.......................... 278 34, 35 e 36.briefing......................... 279 37. ícone..................................... 281 38 e 39.marca negativo e positivo............ 282 40 e 41.redução e respiro da marca........... 283 42 e 43.como não usar a marca................ 284 44 e 45.paleta de cores...................... 285 46. apresentação da marca..................... 287 47 e 48.cartão de visitas.................... 288 49. blocos de notas........................... 289 50. papel timbrado............................ 290 51 e 52.envelopes............................ 291 53. papel imã................................. 293 54. pasta quadrada fechada e aberta........... 294 55. login de acompanhamento................... 295 56. sacola de venda........................... 296 57. etiqueta.................................. 297 58. assinatura de email....................... 298 59. caixa de entrega.......................... 299 60 e 61.site................................. 300 62. convite................................... 302 63. lembrança................................. 303 64. email marketing/mala direta............... 304 65. anúncio de revista........................ 305 66. carta aos fornecedores.................... 306
67. email marketing de março.................. 308 68. email marketing de abril.................. 309 69. email marketing de maio................... 310 70. email marketing de junho.................. 312 71. email marketing de agosto................. 313 72. email marketing de setembro............... 314 73. email marketing de dezembro............... 315 74. mini panetone............................. 316 75. google adwords............................ 318 76. página do facebook........................ 320 77. perfil do twitter......................... 321 78 e 79. aplicativo no instagram............. 322
lista de tabelas 1. comércio e serviços......................... 51 2. cruzamentos................................. 86 3. classificação de classes por salário........ 148 4. mensuração em valores...................... 150 5. análise de atratividade do mercado......... 177 6. matriz ansoff.............................. 188 7. balance scorecard.......................... 194 8. posicionamento da empresa.................. 203 9. estrutura organizacional................... 228 10. cargos e salários......................... 230 11. investimento inicial...................... 240 12. prestações................................ 242 13. juros..................................... 243 14. sazonalidade.............................. 244 15. projeção cenário pessimista............... 245
16. projeção cenário realista................. 246 17. projeção cenário otimista................. 247 18. participação de vendas por categoria....... 248 19. alíquota paga por faturamento............. 249 20. contas no dre............................. 250 21. dre gerencial por ano..................... 252 22. margem de contribuição operacional........ 253 23. margem de contribuição líquida............ 253 24. análise vertical e horizontal............. 254 25. despesas pré-operacionais................. 255 26. fluxo de caixa 2013-2017.................. 256 27. fluxo de caixa 2018-2022.................. 256 28. saldo do fluxo de caixa................... 257 29. taxa mínima de atratividade............... 258 30. valor presente líquido.................... 259 31. taxa interna de retorno................... 259 32. retorno sobre o investimento.............. 260 33. playback simples.......................... 260 34. payback descontado........................ 261 35. ponto de equilíbrio econômico e contábil... 261 36. balanço patrimonial ...................... 262 37. participação de capital
de terceiros .... 263
38. grau de endividamento..................... 264 39. composição de capital..................... 264 40. liquidez imediata......................... 265 41. liquidez corrente......................... 266 42. liquidez geral ........................... 266 43. capital circulante líquido................ 267 44. kpi....................................... 332
lista de gráficos 1. porcentagem de casas com computador e acesso a internet.......... 56 2. faturamento do e-commerce no brasil - bilhões..................... 57 3. e-consumidores no brasil - milhões............................... 57 4. história da inflação brasileira.................................. 64 5. evolução da população total (censos demográficos e projeção 1950-2050)..... 72 6. evolução da distribuição de renda no brasil ...................... 77 7. despesa com vestuário por classe média........................... 79 8. resposta da questão 1............................................ 93 9. resposta da questão 2............................................ 93 10. resposta da questão 3........................................... 94 11. resposta da questão 4........................................... 94 12. resposta da questão 5........................................... 95 13. resposta da questão 6........................................... 95 14. resposta da questão 7........................................... 96 15. resposta da questão 8........................................... 96 16. resposta da questão 9........................................... 97 17. resposta da questão 10.......................................... 97 18. resposta da questão 11.......................................... 98 19. resposta da questão 12.......................................... 98 20. resposta da questão 13.......................................... 99 21. resposta da questão 14.......................................... 99 22. resposta da questão 15......................................... 100 23. resposta da questão 16......................................... 100 24. resposta da questão 17......................................... 101 25. resposta da questão 1, pesquisa complementar.................... 103 26. resposta da questão 1 do questionário.......................... 134
27. motivação de compra para roupas usadas......................... 135 28. quem motiva essa compra........................................ 136 29. quantificação do mercado....................................... 149 30. pontuação dos grupos estratégicos.............................. 160 31. preço x atendimento............................................ 160 32. preço x abrangência............................................ 161 33. preço x mix variado............................................ 161 34. atendimento x abrangência...................................... 161 35. atendimento x mix variado...................................... 162 36. abrangência x mix variado...................................... 162 37. pontuação dos grupos estratégicos.............................. 168 38. preço x abrangência............................................ 168 39. preço x atendimento............................................ 169 40. preço x mix variado............................................ 169 41. abrangência x atendimento...................................... 169 42. abrangência x mix variado...................................... 170 43. atendimento x mix variado...................................... 170 44. investimento inicial........................................... 241 45. prestações .................................................... 243 46. juros ......................................................... 243 47. projeção de faturamento 2013................................... 246 48. projeção anual de faturamento ................................. 247 49. saldos do fluxo de caixa....................................... 257 50. participação de capital de terceiros .......................... 263 51. grau de endividamento ......................................... 264 52. composição de capital ......................................... 265
53. liquidez imediata.............................................. 265 54. liquidez corrente.............................................. 266 55. liquidez geral ................................................ 267 56. capital circulante líquido .................................... 267 prognóstico de mercado............................................ 182
Sumário 1 O projeto........................................................ 18 2 Setor Inserido................................................... 19 2.1 Histórico do Setor de moda e o Surgimento dos Brechós ..............................................20 2.2 Surgimento do segmento brechó no setor moda............................................................25 2.2.1 Mercado Têxtil no Brasil ........................................................................................................................26 2.2.2 Mercado de Vestuário no Brasil .............................................................................................................27 2.2.3 Mercado de moda no Brasil ..................................................................................................................28
2.3 Moda.. ............................................................................................................................29 2.4 História do E-commerce.................................................................................................30 2.5 Estilo..............................................................................................................................31 2.6 Tendência......................................................................................................................32 2.7 Dados do Segmento Brechó. . .........................................................................................32
3 Inspirações do Mercado........................................... 34 3.1 Inspirações físicas do mercado brasileiro .....................................................................34 3.1.1 Minha Avó Tinha.....................................................................................................................................34 3.1.2 Madame la Marquise Brechó..................................................................................................................35 3.1.3 Brechó Capricho à toa............................................................................................................................36 3.1.4 Trash Chic...............................................................................................................................................37 3.1.5 Peça Rara Brechó...................................................................................................................................38 3.1.6 Brechó Boca Boca..................................................................................................................................39 3.1.7 Brechós Usados e Transados.................................................................................................................39
3.2 Inspirações físicas do mercado estrangeiro...................................................................40 3.2.1 Urban Outfitters.......................................................................................................................................40 3.2.2 Superfly Vintage......................................................................................................................................41
3.2.3 Desigual..................................................................................................................................................42 3.2.4 Kiliwatch..................................................................................................................................................43 3.2.5 Absolute Vintage.....................................................................................................................................43 3.2.6 Vintage Juan Perez.................................................................................................................................44 3.2.7 Blondie....................................................................................................................................................44
3.3 Inspirações Online.........................................................................................................45 3.3.1 Comprecompre.com...............................................................................................................................45 3.3.2 Enjoei (e to vendendo)............................................................................................................................46 3.3.3 Adoro Brechó.....................................................................................................................................47
4 Análise do Macro Ambiente........................................ 48 4.1 Ambiente Político Legal. . ................................................................................................48 4.1.1 VAC: Leis trabalhistas.............................................................................................................................48 4.1.2 VAC: Leis de incentivo à micro e pequenas empresas..........................................................................50 4.1.3 VAC: Leis de Importação........................................................................................................................52
4.2 Ambiente Tecnológico....................................................................................................53 4.2.1 VAC: Mudanças Tecnológicas e inovação.............................................................................................53 4.2.2 VAC: Vendas por Internet........................................................................................................................55 4.2.3 VAC: Sistemas de Informação................................................................................................................58
4.3 Ambiente Econômico.....................................................................................................59 4.3.1 VAC: PIB - Produto Interno Bruto............................................................................................................59 4.3.2 VAC: Impostos de importação...............................................................................................................60 4.3.3 VAC: Rendimento econômico do brasileiro............................................................................................62 4.3.4 VAC: Inflação..........................................................................................................................................63 4.3.5 VAC: Taxa de câmbio.............................................................................................................................64 4.3.6 VAC: Blocos Comerciais.........................................................................................................................65
4.4 Ambiente Natural...........................................................................................................67 4.4.1 VAC: Fontes de Energia..........................................................................................................................67 4.4.2 VAC: Sustentabilidade no mercado de moda.........................................................................................69
4.5 Ambiente Demográfico. . .................................................................................................70 4.5.1 VAC: Crescimento populacional.............................................................................................................70 4.5.2 VAC: Crescimento da classe sustentável...............................................................................................71 4.5.3 VAC: Crescimento da classe social........................................................................................................73
4.5.4 VAC: População de Uberlândia..............................................................................................................75 4.5.5 VAC: Distribuição de Renda...................................................................................................................76
4.6 Ambiente Sócio Cultural.................................................................................................79 4.6.1 VAC: Valorização dos Brechós...............................................................................................................79 4.6.2 VAC: Golpes em vendas pela internet....................................................................................................81 4.6.3 VAC: Papel da mulher na sociedade......................................................................................................82 4.6.4 VAC: Status.............................................................................................................................................83
4.7 Cruzamento das variáveis com Fatores Chave de Sucesso............................................85 4.8 Conclusão......................................................................................................................86
5 Pesquisa......................................................... 88 5.1 Objetivo geral.. ...............................................................................................................88 5.2 Questionário. . .................................................................................................................88 5.3 Universo. . .......................................................................................................................92 5.4 Amostra.........................................................................................................................92 5.5 Resultados.....................................................................................................................92 5.6 Conclusão....................................................................................................................101 5.7 Pesquisa complementar...............................................................................................102
6 Análise de fornecedores......................................... 104 6.1 Fornecedores na cidade de Uberlândia.......................................................................104 6.1.1 Equipamentos.......................................................................................................................................104 6.1.1.1 Computadores e Impressoras.......................................................................................................104 6.1.1.2 Televisão........................................................................................................................................105 6.1.1.3 Móveis...........................................................................................................................................105 6.1.1.4 Serviços.........................................................................................................................................106
6.2 Fornecedores no país .. ................................................................................................109 6.2.1 Pessoas Físicas....................................................................................................................................109
7 Análise dos concorrentes........................................ 111 7.1 Brechós Físicos. . ..........................................................................................................111 7.1.1 Maria Bonita Brechó.............................................................................................................................111 7.1.2 Brechó Usado Transado.......................................................................................................................112 7.1.3 Five Sisters............................................................................................................................................113 7.1.4 Brechó Parangolé.................................................................................................................................114 14
7.1.5 Brechó Arte Moda Chique....................................................................................................................115
7.2 Brechós Online.. ...........................................................................................................116 7.2.1 Compre compre Brechó.......................................................................................................................116 7.2.2 Brechó POA Vintage Online..................................................................................................................116 7.2.3 Enjoei (e to vendendo)..........................................................................................................................117 7.2.4 Trash Chic Virtual..................................................................................................................................118 7.2.5 Adoro Brechó........................................................................................................................................119
7.3 Autônomos...................................................................................................................120 7.4 Conclusão....................................................................................................................120
8 Análise das forças competitivas de Porter........................ 122 8.1 Rivalidade entre concorrentes......................................................................................122 8.2 Ameaças de novos entrantes (concorrentes). . ..............................................................123 8.3 Barreiras de saída na indústria. . ...................................................................................125 8.4 Ameaça de produtos substitutos..................................................................................126 8.5 Poder de barganha dos compradores..........................................................................127 8.6 Poder de barganha dos fornecedores..........................................................................128 8.6.1 Fornecedores insubstituíveis................................................................................................................128 8.6.2 Fornecedores substituíveis...................................................................................................................129
8.7 Conclusão....................................................................................................................129
9 Análise de Intermediários....................................... 131 9.1 Canal de distribuição de mercado.. ..............................................................................131 9.2 Conclusão....................................................................................................................132
10 A nálise de mercado consumidor Brechó............................ 133 10.1 Fatores culturais. . .......................................................................................................133 10.1.1 Cultura.................................................................................................................................................133 10.1.2 Subcultura...........................................................................................................................................134 10.1.3 Classe social.......................................................................................................................................134 10.1.4 Fatores sociais....................................................................................................................................135
10.2 Grupos de referencia.................................................................................................136 10.3 Fatores Psicológicos..................................................................................................137 10.3.1 Motivação............................................................................................................................................137 10.3.2 Percepção...........................................................................................................................................140 15
10.3.3 Aprendizagem....................................................................................................................................147 10.3.4 Crença e atitude.................................................................................................................................140
10.4 Papéis do comprador.................................................................................................140 10.4.1 niciador...............................................................................................................................................141 10.4.2 Influenciador.......................................................................................................................................141 10.4.3 Decisor / Comprador..........................................................................................................................141 10.4.4 Usuário................................................................................................................................................141
10.5 Processo de conclusão de compra.. ...........................................................................141 10.5.1 Reconhecimento do problema...........................................................................................................142 10.5.2 Busca de informação..........................................................................................................................143 10.5.3 Avaliação de alternativas....................................................................................................................143 10.5.4 Decisão de compra............................................................................................................................143 10.5.5 Comportamento pós-compra..............................................................................................................144
10.6 Conclusão..................................................................................................................144
11 Mensuração de demanda.......................................... 146 11.1 Mercado total.............................................................................................................146 11.2 Mercado potencial.. ....................................................................................................147 11.3 Mercado disponível ...................................................................................................147 11.4 Mercado disponível qualificado..................................................................................148 11.5 Mercado alvo.............................................................................................................148 11.6 Conclusão..................................................................................................................149
12 Fator chave de sucesso......................................... 151 12.1 Fatores chave de sucesso para o brechó físico..........................................................151 12.1.1 Atendimento........................................................................................................................................151 12.1.2 Infraestrutura.......................................................................................................................................152 12.1.3 Localização.........................................................................................................................................152 12.1.4 Mix de produto....................................................................................................................................152
12.2 Fatores chave de sucesso para o brechó online. . .......................................................153 12.2.1 Mix de produto....................................................................................................................................153 12.2.2 Horário de funcionamento..................................................................................................................153 12.2.3 Praticidade na entrega e na troca......................................................................................................153 12.2.4 Alcance Nacional................................................................................................................................154 16
12.3 Conclusão..................................................................................................................154
13 G rupos estratégicos............................................ 155 13.1 Brechó físico..............................................................................................................155 13.1.1 Barreiras de mobilidade entre as empresas existentes.....................................................................156 13.1.2 Dimensões utilizadas..........................................................................................................................158 13.1.2.1 Variedade do mix de produto......................................................................................................158 13.1.2.2 Atendimento................................................................................................................................159 13.1.2.3 Abrangência territorial.................................................................................................................159 13.1.2.4 Preço...........................................................................................................................................160 13.1.3 Gráficos...............................................................................................................................................160 13.1.4 Mapa dos grupos estratégicos...........................................................................................................162 13.1.4.1 Grupo A.......................................................................................................................................163 13.1.4.2 Grupo B.......................................................................................................................................163 13.1.4.3 Grupo C.......................................................................................................................................163 13.1.4.4 Grupo D.......................................................................................................................................164 13.1.5 Oportunidade estratégica...................................................................................................................164
13.2 Brechós online...........................................................................................................164 13.2.1 Barreiras de mobilidade entre as empresas existentes.....................................................................165 13.2.2 Dimensões utilizadas..........................................................................................................................166 13.2.2.1 Variedade do mix de produto......................................................................................................166 13.2.2.2 Atendimento................................................................................................................................167 13.2.2.3 Abrangência territorial.................................................................................................................167 13.2.2.4 Preço...........................................................................................................................................168 13.2.3 Gráficos...............................................................................................................................................168 13.2.4 Mapa dos grupos estratégicos...........................................................................................................170 13.2.4.1 Grupo A.......................................................................................................................................171 13.2.4.2 Grupo B.......................................................................................................................................171 13.2.4.3 Grupo C.......................................................................................................................................171 13.2.5 Oportunidade estratégica...................................................................................................................172
14 A meaças e oportunidades........................................ 173 14.1 Ameaças....................................................................................................................173 14.2 Oportunidades...........................................................................................................174 17
14.3 Conclusão..................................................................................................................175
15 Matriz de atratividade......................................... 176 15.1 Conclusão..................................................................................................................178
16 Prognóstico de mercado......................................... 179 16.1 Cenário Realista.........................................................................................................179 16.2 Cenário Otimista. . .......................................................................................................180 16.3 Cenário Pessimista. . ...................................................................................................180
17 Planejamento Estratégico....................................... 182 17.1 A empresa. . ................................................................................................................182 17.2 Declarações institucionais. . ........................................................................................182 17.2.1 Missão.................................................................................................................................................182 17.2.2 Visão ..................................................................................................................................................182 17.2.3 Valores................................................................................................................................................183
18. Unidade estratégica de negócio................................. 184 18.1 Conclusão..................................................................................................................184 18.2 Modelo de negócio proposto......................................................................................185 18.2.1 Modelo de negócio.............................................................................................................................186 18.2.2 Negócios complementares.................................................................................................................186 18.2.3 Core competence...............................................................................................................................186 18.2.4 Objetivos empresariais.......................................................................................................................186 18.2.5 Diretrizes empresariais.......................................................................................................................187
18.3 Estratégia empresarial. . ..............................................................................................187 18.3.1 Matriz Ansoff.......................................................................................................................................187
18.4 Stakeholders brechó físico e online............................................................................189 18.4.1 Objetivos dos stakeholders brechó físico...........................................................................................189 18.4.1.1 Clientes........................................................................................................................................189 18.4.1.2 Funcionários................................................................................................................................189 18.4.1.3 Fornecedores..............................................................................................................................190 18.4.2 Objetivos dos stakeholders brechó online.........................................................................................190 18.4.2.1 Blogueiras...................................................................................................................................190 18.4.2.2 Clientes........................................................................................................................................191
19 Balance Scorecard.............................................. 192 18
20 Estratégia genérica de competição ............................. 195 20.1 Capacitação requerida. . .............................................................................................196 20.1.1 Brechó físico.......................................................................................................................................196 20.1.2 Brechó online......................................................................................................................................197
20.2 Requisitos organizacionais.........................................................................................197 20.3 Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos........................................................197 20.4 Ambiente para atrair mão-de-obra altamente qualificada...........................................198 20.5 Formulação estratégica..............................................................................................198 20.5.1 Oportunidades....................................................................................................................................198 20.5.2 Problemas...........................................................................................................................................199
20.6 Desafio estratégico....................................................................................................199 20.7 Objetivos estratégicos . . .............................................................................................199
21. Plano de marketing............................................. 201 21.1 Segmentação de mercado ........................................................................................201 21.1.1 Brechó físico ......................................................................................................................................201 21.1.2 Brechó online......................................................................................................................................202
21.2 Posicionamento da empresa......................................................................................203 21.3 Conclusão..................................................................................................................203 21.4 Marketing mix. . ...........................................................................................................204 21.4.1 Produto................................................................................................................................................204 21.4.1.1 Especificações das peças..........................................................................................................205 21.4.1.2 Possíveis marcas a serem trabalhadas.......................................................................................206 21.4.2 Diferenciação do serviço....................................................................................................................206 21.4.2.1 Customização..............................................................................................................................207 21.4.2.2 Marca...........................................................................................................................................207 21.4.3 Preço...................................................................................................................................................208 21.4.3.1 Objetivo de preço........................................................................................................................209 21.4.3.2 Preço dos produtos.....................................................................................................................209 21.4.3.3 Formas de pagamento................................................................................................................210 21.4.4 Distribuição.........................................................................................................................................211 21.4.4.1 Pedido.........................................................................................................................................212 21.4.4.2 Entrega........................................................................................................................................212 19
21.4.4.3 Estrutura de vendas....................................................................................................................213 21.4.4.4 Nível de cobertura.......................................................................................................................214
22 Plano de recursos humanos...................................... 216 22.1 Plano de operações ..................................................................................................216 22.2 Objetivos de desempenho. . ........................................................................................216 22.3 Infraestrutura. . ............................................................................................................219
23 Plano de suprimentos........................................... 225 23.1 Loja física. . .................................................................................................................225 23.1.1 Logística de compra...........................................................................................................................225 23.1.2 Compras.............................................................................................................................................226 23.1.3 Estocagem..........................................................................................................................................227
23.2 Loja online.. ................................................................................................................227 23.2.1 Comercio eletrônico............................................................................................................................227
23.3 Estrutura organizacional.............................................................................................228 23.4 Cargos e salários.......................................................................................................229 23.5 Políticas de Remuneração..........................................................................................230 23.6 Política de contratação efetiva...................................................................................231 23.7 Política de treinamento ..............................................................................................231 23.8 Motivação .................................................................................................................232 23.9 Desenvolvimento de Recursos Humanos ...................................................................232 23.10 Cultura e valores......................................................................................................233 23.10.1 Monitoramento da cultura e valores da empresa.............................................................................233
23.11 Avaliação e desempenho.........................................................................................234 23.12 Feedback.................................................................................................................234
24 Plano de investimentos......................................... 236 24.1 Execução e estratégia. . ..............................................................................................236 24.1.1 Ação ...................................................................................................................................................236 24.1.2 Folhas de pagamento ........................................................................................................................237 24.1.3 Impostos e contribuições....................................................................................................................237 24.1.4 Custo da mercadoria vendida............................................................................................................237
24.2 Projeto Financeiro.. .....................................................................................................238 24.2.1 Pré-operação (investimento inicial)....................................................................................................239
24.2.2 Financiamento.....................................................................................................................................241 24.2.3 Projeção de vendas e ganhos............................................................................................................244 24.2.3.1 Cenário Pessimista......................................................................................................................245 24.2.3.2 Cenário Realista..........................................................................................................................245 24.2.3.3 Cenário Otimista..........................................................................................................................247 24.2.4 Estrutura Jurídica................................................................................................................................248 24.2.5 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)...............................................................................249 24.2.6 Margem de contribuição Operacional e Líquida................................................................................253 24.2.7 Análise vertical e horizontal ...............................................................................................................254 24.2.8 Fluxo de caixa.....................................................................................................................................255 24.2.9 Indicadores de rentabilidade..............................................................................................................258 24.2.10 Balanço Patrimonial..........................................................................................................................262 24.2.11 Análise de endividamento................................................................................................................263 24.2.12 Indicadores de liquidez....................................................................................................................264 24.2.13 Capital circulante líquido .................................................................................................................267
24.3 Planilhas complementares completas. . .......................................................................268 24.4 Conclusão..................................................................................................................268
25 P lano de ação e cronograma de implementação..................... 270 25.1 Comunicação interna.................................................................................................271 25.2 Comunicação institucional. . ........................................................................................271 25.3 Comunicação mercadológica.....................................................................................271 25.4 Objetivos dos planos a serem desenvolvidos.............................................................272 25.5 Stakeholders e os objetivos relacionados aos públicos..............................................272 25.5.1 Investidor............................................................................................................................................273 25.5.1.1 Objetivo.......................................................................................................................................273 25.5.2 Colaboradores....................................................................................................................................273 25.5.2.1 Objetivo.......................................................................................................................................273 25.5.3 Clientes...............................................................................................................................................274 25.5.3.1 Objetivo.......................................................................................................................................274 25.5.4 Fornecedores......................................................................................................................................274 25.5.4.1 Objetivo.......................................................................................................................................274 25.5.5 Comunidade.......................................................................................................................................275
25.5.5.1 Objetivo.......................................................................................................................................275 25.5.6 Formadores de opinião.......................................................................................................................275 25.5.6.1 Objetivo.......................................................................................................................................275 25.5.7 Imprensa.........................................................................................................................................276 25.5.7.1 Objetivo.......................................................................................................................................276
25.6 Plano de comunicação...............................................................................................276 25.6.1 A marca..........................................................................................................................................277
25.7 Plano de relações públicas........................................................................................301 25.7.1 Loja física.......................................................................................................................................301 25.7.1.1 Ações anuais...............................................................................................................................307
25.8 Plano de mídia...........................................................................................................316 25.8.1 Loja online......................................................................................................................................316
26 Plano jurídico................................................. 323 26.1 Código de defesa do consumidor.. .............................................................................323 26.2 Escolha do ponto para abertura da empresa. . ............................................................324 26.3 Alvará de licença / Corpo de bombeiros. . ...................................................................324 26.4 Contrato de locação comercial...................................................................................324 26.5 Processo de abertura da empresa.. ............................................................................325 26.5.1 Constituição de sociedade empresarial.........................................................................................325
26.6 Contratação de empregado. . ......................................................................................327 26.7 Segurança e saúde no trabalho. . ................................................................................328 26.8 Tributação..................................................................................................................330 26.9 Contabilista................................................................................................................331
27 KPI............................................................ 332 28 Conclusão...................................................... 333
01. O PROJETO
Ao analisar o segmento de brechós enxergamos
diversas oportunidades para implantação do plano de negócio na cidade de Uberlândia, uma vez que o segmento atualmente remete a muitos dos consumidores apenas a imagem de “comércio de velharias” e não passa para o consumidor confiança.
A partir do cenário já identificado anteriormente,
este plano de negócio propõe um novo modelo de loja que difere dos já inseridos no cenário de Uberlândia, sendo este, um dos objetivos principais do projeto.
Outro grande objetivo é impulsionar a força de ven-
das, através de um modelo de diferenciação do mix de produto qualificado, atendimento personalizado, serviços agregados de customização. Também contará com o site e-commerce, no qual trabalhará com as peças do brechó físico, visando abranger nacionalmente, tornando-se uma grande oportunidade. A partir deste momento se cria toda uma experiência de compra para o consumidor com maior nível de exigência. Para isso serão ofertadas aos clientes peças legítimas, modelos exclusivos e de marcas renomadas selecionadas por critérios rígidos que serão detalhados durante o projeto. O brechó trará para Uberlândia, diferentes culturas e experiências de compra através do negócio proposto.
Com as análises realizadas no decorrer do projeto,
a Motirô descobrirá a viabilidade do negócio, assim como sua possibilidade de implantação no cenário comercial de Uberlândia.
25
02. setor
inserido
Visando o aprimoramento do estudo a ser
realizado por este projeto, torna-se de grande importância a identificação e análise do segmento em que se encaixa esse plano de negócio.
Definido o objetivo do Brechó Internacio-
nal, é possível visualizá-lo no segmento de moda, segmento este em que o projeto está inserido, sendo então, cenário influenciador direto em nossos estudos e ações.
2.1. Histórico do Setor de moda e o Surgimento dos Brechós
Tudo iniciou quando Adão cobriu-se com aquela conhecida folha de
parreira. Pode parecer demasiado exagero associar a moda com a necessidade em cobrir o sexo de Adão. Porém, na realidade, o início não seria tão distante, em tempos pré-históricos, os Neandertais lançavam mão de fibras vegetais e peles de animais. Se acompanharmos a evolução humana, em cada era, é possível verificar a necessidade do homem de se expressar através de sua vestimenta, os vestidos gregos, as estolas romanas, as vestimentas de muitas camadas de cortes europeus, e até mesmo o esmero indígena relacionado às pinturas corporais. Estilo é algo que sempre existiu, e que foi se alterando com o passar dos anos, e que está diretamente ligado ao que chamamos de Moda.
A moda pode ser considerada um retrato dos costumes e hábitos de
uma sociedade, isolando-se um determinado período. Embora muitos discordem, pelo simples fato de ainda não terem analisado o assunto, a moda vai muito além de vestuário, ou seja, roupas, calçados e acessórios, ela é relacionada a tudo que se refere ao comportamento da sociedade.
Ela é uma forma livre de expressão individual que é representada pelo
vestuário, e propõe uma simbologia visual e interpretativa que transmite sensações, desejos e ideias do usuário.
Percebendo a importância da moda em nossas vidas, podemos, a fim
de compreendê-la melhor estudando seu surgimento no Brasil, também como sua evolução ao passar das décadas, traçando um breve histórico como base.
27
anos 10 Foi uma época marcada com excessos e ostentações, marcava claramente a influência de uma “onda oriental”, com cores fortes, drapeados suaves, saias afuniladas e botões. Nesta época os vestidos possuíam muitos enfeites, principalmente de botões, mangas compridas e decotes que valorizavam os bustos, os espartilhos e corpetes eram usados para definir a silhueta. Nos homens, os trajes não dispensavam os chapéus, sobrecasaca, fraque e uma grande variedade de sapatos que passaram a ser considerados acessórios da moda masculina. A 1ª guerra mundial impõe muitas restrições à moda.
anos vinte
Com o fim das restrições impostas à moda pela guerra, ela novamente se altera nas mulheres. O busto deixa de se destacar, com seios apertados, a cintura desaparece, toda a atenção é voltada para os quadris, curvas são abandonadas e moças assumem a aparência de rapazes. O ideal andrógeno, com cabelos curtos e chapéus menores, a maquiagem começa a ser permitida. Nos homens foram adicionados ao armário novos modelos de roupas como, por exemplo, o Smoking para ocasiões formais, sapatos bicolores, as calças esportivas de golfe chamadas knickerbockers. O chapéu largamente utilizado era a coco, imortalizado pelo grande personagem cinematográfico Charles Chaplin.
28
30’s 40’s
A maneira de se vestir foi muito influenciada pe-
Com o início da 2ª Guerra Mundial, a
las atrizes de Hollywood e pela quebra da Bolsa
moda novamente sofreu grandes con-
de Valores de Nova Iorque em 1929. Nesse pe-
sequências, a ordem era a reciclagem
ríodo, as peças sofrem um barateamento gra-
e o improviso, impostos pelas restri-
ças às roupas prontas e aos tecidos sintéticos.
ções da guerra. As saias voltaram a
Vestidos retos para dar a impressão de altura, a
encurtar com pregas curtas ou franzi-
cintura novamente delineada e todo o corpo por
das, as calças e saias, porém, não dei-
roupas e saias mais apertadas, vestidos com
xaram de serem utilizadas devido a sua
mangas largas. Para os homens, com a popu-
praticidade. Mulheres usavam cabelos
larização do ciclismo, os jovens principalmente
mais longos, e pela dificuldade de se
aderem ao uso dos shorts, para os trajes do dia
encontrar cabeleireiros, grampos eram
a dia, cortes mais simplificados, e o uso maior
utilizados para prendê-los em forma de
ainda de sapatos que não se pareciam tanto
cachos. O cinema descobriu também
com botas, como comum na época. As roupas
nos anos 40 seu grande valor no ma-
de banhos também foram encurtadas graças à
rketing ao incentivar pessoas, incutin-
maior popularização do bronzear a pele.
do-lhes ideologias.
29
50’S
30
60’S sessenta
Com intuito de ampliar a massa consumidora, a moda foca pela primeira vez nos jovens, um
cinquenta
dos visuais dessa época foi o vestido tubinho
Esses foram 10 anos de intensa atividade na
homens também mudaram seu jeito de vestir,
moda, a mulher desse período era mais femi-
utilizando misturas inusitadas, cores vibrantes
nina e glamorosa, seguindo a moda lançado
e deixando seus cabelos crescerem. A corrida
por Christian Dior na década passada, mas
espacial entre Estados Unidos e Rússia veio,
realmente popularizada apenas nesta déca-
por sua vez, influenciar a moda, com peças
da, a beleza tornou-se tema de muita impor-
simples inspiradas nos objetos espaciais. Nes-
tância e o luxo predominava através de peças
se momento até mesmo os carros americanos
de peles, cashmere e jóias elaboradas. Fato
eram maiores, mais baixos e suas curvas se
importante desta década é o surgimento do
baseavam fortemente nos foguetes. A cami-
Rock and Roll, representada, por exemplo, por
seta e o jeans já viraram uma dupla insepará-
Elvis Presley, a juventude americana passa a
vel no final do século, com grande destaque
buscar sua própria moda, aparecendo à moda
para marcas especializadas nos estilos como
colegial com grande uso do jeans.
a Levi’s, por exemplo.
com botas de cano longo brancas na maioria das vezes, houve também, a inserção da minissaia e dos terninhos com cores claras, os
80’S 70’S setenta
oitenta
O exagero e a ostentação são as marcas registradas dessa década, o visual exagerado era composto por ombreiras enormes, com
Essa foi à década dos hippies, embora o
cinturas e quadris marcados, as mulheres
oriente exerça uma grande influência sedu-
cada vez mais se tornam adeptas dos básicos
tora nas peças, o que dominou foram os al-
inspirados nos guarda-roupas masculinos.
godões estampados com pequenas flores,
Roupas possuíam logos dos fabricantes tão
jovens vestidos com jeans bordados, também
maiores quanto fossem possíveis, com pre-
com flores, pantalonas tipo “Oxford” e saias
ços por sua vez, proporcionais. Nesta época
longas até o chão. Com o fim de realçar as
onde o sucesso era buscado amostrado com
silhuetas naturais às roupas são mais aperta-
todo seu vigor. Não era necessário ser apenas
dos, os materiais utilizados para a confecção
bem-sucedido e bem-vestido, era necessário
são sinuosos e suaves com tecidos diferentes
também ter um corpo saudável. Movidos por
para cada tipo de roupa. Com as mulheres co-
essa necessidade, peças de ginástica e das
meçando a ocupar cargos que anteriormente
academias acabaram sendo utilizado também
eram apenas masculinos, surgem às roupas
no dia-a-dia. Seguindo a tendência, o tênis
formais com cortes mais masculinos e o visual
se consagrou o calçado multiuso, usado em
unissex. No final da década com a exibição
qualquer hora. Para os acessórios, tamanho
do filme Sathurday Night Fever, o traduzido:
era sinônimo de atualidade. E a música de-
Embalos de Sábado a Noite, trouxe a era dis-
monstrava como nunca uma forma de opinião
co, que teve curta duração, mas com efeitos
e estilo pessoal. No final da década o univer-
até os dias atuais, com cores, brilhos e formas
so tecnológico trazido pela Atari, que surgiu
explorados por estilistas até hoje. Os esportes
nessa época, fez a moda se inspirar no Japão
também são grandes influenciadores das ten-
e suas novidades, como os novos eletrônicos,
dências conquistando cada vez mais adeptos.
os neons, computadores entre outros.
31
anos 90
A moda inspira-se fortemente nas décadas passadas para se formar nos anos 90. A última década do milênio é marcada por jeans estampados, blusas segunda pele, que evidenciam a lingerie alavancando, por sua vez, a indústria da moda íntima, com peças para serem usadas à mostra, utilizando novas cores e novos materiais. É nessa década que surge o minimalismo, slogan de muitos estilistas até hoje, o “menos é mais”, saias curtas com ausência de detalhes, calças capri, golas altas e muitos zíperes, ternos com modelagens mais secas e justas. A inspiração parte também dos esportes, com o surgimento de tecidos tecnológicos que modelam o corpo e permitem o movimento. O movimento grunge, impulsionado pelo Rock, também carrega sua influência em calças e bermudões largos e camisetas xadrez. Mais no final da década, várias releituras das décadas passadas relançadas com cores claras, tiaras, plataformas em tamancos, modelos fechados
noventa e desproporcionais, e outros.
32
Séc. XXI:
No início desse século a moda parece marcada por duas máximas: “nada se cria, tudo se copia” e “a moda vai e vem”. Ao invés de divas do cinema ou da música, os carros-chefes são as drag-queens, que comandam o mundo fashion de dentro dos seus guetos, que são as grandes casas noturnas, espaços concorridos como as Paradas Gays e mesmo alguns
2.000 espaços na televisão.
dentro do paradigma estético adotado, vêm crescendo a tendência à customização e à reciclagem de materiais, buscando o desenvolvimento sustentável, também no campo da moda. para não dizer que não há novidades, existem ainda vários movimentos da juventude, como a estética clubber, o underground e a cultura hip hop, sempre ligados ao universo das baladas e casas noturnas. neste contexto, acentuou-se muito a difusão da tatuagem e do piercing. no dia a dia, porém, para as atividades do cotidiano, não se notam sensíveis diferenças em relação ao “revival” efetuado pelas duas décadas anteriores. entretanto, entre o último ano da primeira década do século e o primeiro da próxima década, há uma forte tendência de retomada da utilização da androginia, sempre presente na moda, porém ao invés de nublar os limites entre gêneros, a ideia agora é demonstrar que também é possível manter uma identidade de gênero mesmo que se absorvam atitudes ou consuma produtos normalmente associados ao outro gênero.
33
2.2. Surgimento do segmento
de arte e acessórios, além de roupas, antiguidades, e outros. Em muitos países os brechós
No século XIX um mascate chamado
já fazem parte do circuito de moda. Várias ar-
Belchior ficou conhecido por vender roupas e
tistas como, Gisele Bündchen, Nicole Kidman
objetos de segunda mão na cidade do Rio de
e Angelina Jolie já declararam que adotam rou-
Janeiro. Com o tempo o nome se transformou
pas compradas em brechós.
por corruptela em “Brechó”. Os brechós não desfrutavam da mesma
2.2.1. Mercado de têxtil no Brasil
concepção que possuem hoje. Eram apenas
O Brasil é o 6º maior parque têxtil do
lojas de artigos de segunda mão, destinados a
mundo, sendo o terceiro maior produtor de
pessoas que não teriam condições de adquirir
malhas e o segundo maior na produção de
roupas em estabelecimentos convencionais, foi
denim. Além disso, o país é autossuficiente na
então que surgiu a fama e o sinônimo de velha-
produção de algodão. Referência nos segmen-
ria e mofo.
tos jeanswear, homewear e beachwear, o país
produz anualmente 9,8 bilhões (importante) de
34
O pioneirismo no Brasil veio da cantora
Maysa Monjardim, que em 1972 montou o pri-
peças de vestuário.
meiro brechó do país, o “Malé Lixo”, na cidade
do Rio de Janeiro. A popularização do mode-
do PIB da indústria de transformação nacional
lo, só ocorreu 30 anos depois, com os bre-
e por cerca de 3,5% de todo o PIB Brasileiro.
chós brasileiros, começando a se tornar boa
Toda a cadeia produtiva soma um total aproxi-
opção de compras, deixando aos poucos de
mado de 30 mil empresas, movimentando US$
ser lembrado como sinônimo de traças, mofo
46 bilhões/ano e empregando 1,65 milhão de
e naftalina e se transformando em um modelo
trabalhadores.
rentável de negócio, que disponibilizava uma
grande variedade de peças originais e preços
te representam quase 70% da produção, no
tentadores. Comprar em brechós virou tendên-
entanto, a maior parte dos empregos do setor
cia, antigamente, somente artistas, intelectuais
é gerada nas empresas de pequeno porte.
e pessoas alternativas visitavam e consumiam
nesses lugares. De uns tempos pra cá, já po-
são as mulheres as grandes consumidoras de
demos encontrar nos brechós diversos objetos
moda no país, correspondendo a 41% da pro-
O setor têxtil é responsável por 17,5%
As empresas de pequeno e médio por-
O recorte por público-alvo mostra que
“em muitos países os brechós já fazem parte do circuito de moda.” dução, o público masculino 35%, a moda infan-
Para 2010 as expectativas de cresci-
til 18% e a moda bebê, apenas 5%.
mento foram de 4,5% na produção nacional e
Em 2008, o saldo da balança comercial
para consumo interno o crescimento previsto
foi US$ 1,408 bilhões. Já em 2009 esse núme-
é de 7,3%. Importados deverão responder por
ro passou para US$ 1,585 bilhões. As expor-
8,3% do suprimento interno em 2011 (volumes
tações totais chegaram a US$ 1,896 bilhões e
de peças).
as importações chegaram ao patamar de US$
3,481 bilhões. Segundo Ulrich Kuhn, presiden-
lojas de departamentos especializadas em
te da SINTEX (Sindicato das Indústrias de Fia-
moda, sendo que a principal região de con-
ção, Tecelagem e Vestuário de Blumenau) em
sumo é localizada na região Sudeste, liderado
entrevista à 45ª edição da Revista Digital ABIT/
dentro da região, pelo estado de São Paulo. O
Texbrasil, e no ano de 2010 teve um aumento
grupo consumidor que mais gasta com o pro-
de 12% no consumo de têxteis.
duto é a classe média, geralmente da classe
O principal canal de distribuição é de
B2 e C.
2.2.2. Mercado de vestuário no Brasil
O Brasil conta com 23,8 mil unidades
FONTE: IEMI (DADOS DE 2010)
produtivas com porte industrial, a produção de roupas e acessórios no Brasil alcançou 6,4 bi-
2.2.3. Mercado de moda no Brasil
lhões de peças em 2010, crescendo 8,4% em
Em 2010, segundo o blog de moda
volumes, gerando 1,2 milhões de empregos e
Hanna Kramolisck, todos os segmentos da
tendo como resultado 45 bilhões de dólares
economia relacionados à moda (calçados, têx-
em valores de produção sendo que deste valor
teis, cosméticos, metais e pedras preciosas)
177 milhões são exportados, 1,73 bilhões im-
apresentaram crescimento das exportações,
portados. No Brasil são investidos 181 milhões
em relação a 2009. Mais de 140 países no mun-
em máquinas e equipamentos. Este montante
do consomem a moda brasileira, movimento
pressupõe uma produção per capita de 34 bi-
que gerou US$ 8,04 bilhões para o país no úl-
lhões de peças por ano, pelo lado do consu-
timo ano. A moda no Brasil movimenta mais de
mo interno o mercado chegou 6,8 bilhões de
US$22 bilhões (de produção) ao ano, com uma
peças em 2010, deste total 6% foi suprido por
participação superior a 4% no PIB nacional.
artigos importados.
O país movimentou 7,59 bilhões de
35
(a palavra moda vem do latim modu dólares no mercado de luxo em 2010, o que
soas das quais 75% são mulheres.
representa 1% do total mundial. Estima-se que
até 2025 o Brasil represente 6% da movimenta-
dade do projeto realizamos uma pesquisa se-
ção do mercado de luxo no mundo.
cundária dos elementos que compõem o setor
moda que são: moda, e-commerce, estilo e
Segundo a profissional de relações pú-
blicas Roberta Furtado o segmento de vestuário
Para analisarmos mais afundo a viabili-
tendência.
feminino, masculino e infantil deve movimentar
2.3. Moda
em torno de R$ 40,6 bilhões.
A palavra moda vem do latim modus,
O setor de moda no País é considerado
significa “modo”, “maneira”. Antes vista como
pelo Ministério da Cultura como uma expressão
superficialidade agora vista como algo que
de diversidade cultural e detentora de grande
completa o simples uso de roupas no dia-dia.
potencial econômico. Para observar o cresci-
Definindo a história da moda, pessoas nos anos
mento do setor podemos observar o São Pau-
50 e 70 se vestiam bem diferentes, e é esse
lo Fashion Week, considerado o maior evento
diferente que chamamos de moda. A transfor-
do segmento no país, que movimenta números
mação que ocorre neste setor faz com que a
crescentes de investimentos, a cada nova edi-
moda se encaixe na sociedade. Observa-se
ção. Desde a primeira edição o evento já atraiu
em quais grupos estão inseridos, onde englo-
cerca de 1,8 milhão de pessoas. Ocorrendo
ba região, cultura e perfil de cada pessoa e o
duas vezes ao ano, o São Paulo Fashion Week
período em que ela está inserida.
movimenta no mínimo R$ 1,8 bilhões em negó-
cios, gerando a cada semestre mais de cinco
mulher assumia uma posição mais elevada,
mil empregos diretos e indiretos. A cada evento
usava roupas mais práticas, com novos corte,
são investidos cerca de R$ 8 milhões, sendo
sendo roupas mais privadas.
que a 29ª edição chegou ao número de R$ 13
milhões investidos.
tória em que ela está vivendo atualmente. As-
Atualmente, a indústria da moda brasileira reú-
sim que as cidades foram se desenvolvendo,
ne 30 mil empresas (formais) e movimenta R$
foi criado regras de etiqueta, a fim de diferen-
50 bilhões ao ano, emprega 1,7 milhão de pes-
ciar as origens, aos poucos, a evolução do ves-
cerca de R$ 95 bilhões em 2012, enquanto o consumo de calçados e acessórios deve girar
36
Durante a primeira Guerra Mundial, a
A moda se assemelha muito com a his-
dus, significa ‘modo’, ‘maneira’) tuário foi crescendo.
resultados após cinco anos de muitas vendas,
Segundo o filósofo Manuel Fontán de
logo após disparou as vendas do comércio
Junco, “conseguiu estabelecer uma ponte en-
eletrônico, alcançando um vasto crescimento
tre a beleza e a vida. A moda é uma arte que
no país. Vendo como um lado de benefícios o
se usa, que se leva para a rua; é uma arte de
e-commerce possui vários atributos que são
consumo a que todos têm acesso”. E é funda-
eles: Antecipam as compras dos produtos, po-
mentalmente uma arte humana. Uma arte feita
dendo assim ter uma negociação até o dia do
por e para o homem.
fechamento da compra. Com o crescimento do número de internautas, cresceu também este
2.4. História do E-commerce
canal de comercialização.
De acordo com pesquisas, viram que
Os desenvolvimentos comerciais exis-
clientes antigos estavam cada vez mais com-
tem desde a antiguidade, e tiveram resultados
prando, deixando de ser uma novidade e tor-
após o Renascimento Comercial que ocorreu
nando hábito no mundo inteiro pela facilidade
no século XVl. Em 1970 progrediram possibi-
de acesso.
lidades de negociação virtual. Nesta época
Comércio Eletrônico referia-se a uma facilita-
tanto para quem negocia quanto para quem
ção de transações comerciais eletrônicas. Na
compra; Com isso adquiriu-se mais comodi-
década de 90, a internet estourou totalmente
dade tanto em não sair para efetuar a com-
em muitas empresas onde já proporcionavam
pra quanto para pesquisas de preços e com
serviços de compra e venda via web. A par-
isso resulta em uma diminuição nos gastos
tir deste conhecimento, o comércio eletrônico
para quem está comercializando. Como em
ficou entendido como uma total facilidade de
qualquer negócio, possui os lados positivos
serviços. Hoje ele representa novos desafios,
e negativos, um dos pontos negativos do e-
e, principalmente novas oportunidades de che-
-commerce seria a demora da chegada de um
gar até o cliente de forma eficaz, e ainda com
determinado produto adquirido, a inseguran-
um preço menor.
ça de comprar pela internet, entre outros. Nos
Em 1995 originou-se nos Estados Uni-
dias de hoje já existem sistemas de segurança
dos, o e-commerce, com a criação da Amazon.
para efetuar a compra pela internet, e são cla-
com e outras empresas. No Brasil obtivemos
ras os resultados do setor da economia, sendo
O e-commerce traz várias vantagens,
37
um dos setores que mais cresce, e o quão é
em muitas vezes é confundido com o estilo ele-
extenso a quantidade de empresas. Pessoas
gante, há o elegante mais conhecido como o
físicas que estão investindo, deixando assim o
clássico e por ter melhor qualidade, o românti-
consumidor mais seguro e confiado.
co possuindo mais detalhes em babados, muita fita e laço sem parecer infantil, o esportivo
2.5. Estilo
com um ar de descontração e conforto, o sexy que possuem poucos detalhes onde valorizam
“estilo pessoal é ter a confiança de ser quem você é não necessariamente extravagante ou excêntrico.”
a cintura marcada lembrando sempre que não significa vulgaridade, e também o criativo que misturam cores formas e estampas, e por último conhecido como o estilo dramático onde não se importam em chamar a atenção, estilo
(Ralph Lauren)
mais marcante.
2.6. Tendência
tornamos únicos. O perfil de cada um acaba
Segundo Suzana Maria Kakuta e Julio
sendo a sua marca registrada mostrando o que
Ribeiro a tendência estabelece um grupo de
somos. Isso é tão marcante que transmitimos
pessoas que são constatadas de acordo com
facilmente para as pessoas, a classe social,
o seu comportamento e que são analisadas em
humor, situação financeira, personalidade entre
um determinado tempo. Acompanha o vestu-
outros atributos.
ário e o tempo, que se integra ao simples uso
das roupas no dia-a-dia.
O nome “estilo” é muito novo. Quando
desenvolvemos um estilo automaticamente nos
38
Os anos 80 foi um tempo muito exibido,
cheio de exagero, acabava que as pessoas es-
tavam iguais e precisava urgentemente mudar,
dência é a mudança, tanto de comportamento,
e foi assim que o estilo ganhou valor. Existe
como de consumo entre outros valores. Para se
variação no estilo, formando assim vários tipos
perceber essa tendência tem que ocorrer mu-
de looks que acompanhados de acessórios fa-
danças no comportamento de um determinado
zem a diferença e a tradução do tipo de estilo
grupo, e tem que ser uma grande quantidade
de cada um.
de pessoas, pois, se for uma quantidade pe-
Existem vários tipos de estilos: o tradi-
quena não chegará a ser uma tendência. Ten-
cional, que acompanha mais a seriedade que
do grande importância no surgimento de novas
Podemos então reconhecer que a ten-
estilo pessoal é ter a confiança de ser quem você é não necessariamente extravagante ou excêntrico. ralph lauren
levantamento do Serviço de Resposta Técnica do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).
Apesar do comércio de roupas usadas
pertencerem a um antigo ramo de atividade, existe ainda grande preconceito atrelado a este segmento. Para vencer essas resistências criadas pelo mercado consumidor e garantir
oportunidades de negócios, assim estará auto-
um lugar de destaque, o empreendedor deve
maticamente em harmonia com o mercado.
investir na boa apresentação dos produtos e no bom atendimento, o bom gosto, a variedade
2.7. Dados do Segmento Brechó
dos artigos e o preço atraente também fazem parte da estratégia de venda.
De acordo com dados do setor, o seg-
O empreendimento deve fugir do estig-
mento de brechós movimenta, pelo menos, R$
ma de mercado de pulgas, típico de lojas de
5 milhões por ano, representando 0,012% de
artigos usados, com prateleiras sujas e desor-
todo o faturamento do setor de moda já que a
ganizadas. O brechó deve ter um ambiente
imensa maioria deles funciona na informalida-
agradável e limpo vendedores simpáticos e
de, com vendedores autônomos e pequenas
qualificados. Trata-se também de uma segun-
lojas que não prestam conta aos órgãos com-
da chance para quem quer se desfazer de rou-
petentes. É visível a continuidade e o avanço
pas encalhadas no armário, quanto para quem
do negócio, a mensuração exata se torna ainda
quer adquirir itens diferenciados. É uma exce-
mais complicada quando percebemos que os
lente oportunidade para empreendedores que
outros modelos pertencentes ao mesmo seg-
trabalham realizarem o desejo dos clientes do
mento são classificados de diferentes formas
brechó.
pelas juntas comerciais.
O crescimento do mercado é cataloga-
partir de pesquisas secundárias, analisamos
do pelo aumento da quantidade de lojas e pela
que o segmento de brechó se encontra inseri-
ampliação das lojas existentes. Os baixos salá-
do no setor de moda, que está inserido no se-
rios e a queda do poder aquisitivo fazem com
tor de vestuário, que o mesmo se encaixa no
que cada vez mais consumidores comprem em
setor têxtil, que é responsável pelo topo desta
lojas de produtos usados. É o que aponta um
cadeia de suprimentos.
Através de informações coletadas a
39
03. INSPIRAÇÕES
do MERCADO
Os motivos pelos quais nos chamaram a atenção para a criação
de um brechó que comercialize peças internacionais são variados, entre outras primeiramente destacamos, a intenção de inovar o negócio, buscar novas oportunidades no setor e modificar a visão dos consumidores sobre o negócio, ao comercializar principalmente peças de marcas renomadas e a customização das mesmas. Assim sendo, abaixo seguem alguns exemplos que estão servindo de inspiração para nosso Plano de negócio:
3.1. Inspiradores físicos do mercado Brasileiro
O segmento de Brechó no Brasil está, a cada dia, ga-
nhando mais espaço. Novos estabelecimentos estão sendo abertos e outros reformulados, visando atrair, um público renovado de jovens, adultos e idosos.
Aos poucos as pessoas estão percebendo que o guar-
da-roupa ideal é aquele que os atende em um breve momento e não um estoque eterno de peças repetidas.
41
figura 1: minha avó tinha brechó
3.1.1. Minha Avó Tinha Brechó
Em 1992 surgiu o Brechó Minha Avó Tinha. Com um acervo
que tem como base no melhor de cada época, esse brechó comercializa peças desde 1920 até a década de 1990 em salas completas de itens, de moda e estilo, que atravessam o tempo, se reciclando e recriando sempre. Teatro, televisão, cinema, publicidade locam e /ou compram itens para suas produções. Pessoas buscam um visual alternativo ou um estilo original que também por lá encontram, mesmo sem saber exatamente o que querem. Comercializam-se roupas e acessórios usados dos anos 20 até os dias atuais, contando com um grande acervo de bijuterias, móveis, calçados, bolsas, cintos e acessórios em geral. É possível adquirir essas mercadorias na sede ou através da Web Page da empresa.
42
figura 2: madame la marquise brechó
3.1.2. Madame la Marquise Brechó
O Brechó Madame La Marquise se encontra em São Paulo, e tem
o intuito de vender moda, falar de moda, trocar experiências e “fuçar” nos guarda roupas descolados da cidade.
Valeria Migliacci é formada pela faculdade Santa Marcelina em Moda
e Patrícia Bertolli adora moda, e trabalhou anos em empresas renomadas da área. Aberto de segunda a sexta das 10h as 18h e sábados das 10h as 16h.
43
figura 3: brechó capricho à toa
3.1.3. Brechó Capricho à toa
É um dos mais tradicionais Brechós de São Paulo, fundado em
1989, conhecido como o que revolucionou os brechós antigos que até então existiam, sendo um dos mais elogiados de São Paulo. Em 1978 era somente um bazar, tornando-se brechó apenas em 1991.
O principal foco é vender peças internacionais e nacionais por
um preço acessível.
Para atender melhor os clientes os setores são divididos por
tipo de peça e por tipo de público. Também possui a reposição de mais de 1000 peças por dia.
Para deixar com que os clientes se sintam em casa, existe
uma pequena cafeteria. Buscam sempre ter os melhores fornecedores, com os melhores produtos.
As peças trazidas são avaliadas antes serem efetuada a com-
pra, precisa estar em ótima qualidade, pertencerem preferencialmente a coleções recentes, lembrando que as estações do ano influenciam na compra e geralmente são avisadas ao fornecedor por telefone no agendamento.
Na comunicação possuem a TV à toa, a revista à toa e a cafe-
teria Capricho à toa café.
44
figura 4: trash chic
3.1.4. Trash Chic
Quem entra pela primeira vez na loja não imagi-
na que se trata de um brechó. Do segmento de luxo, o Trash Chic só vende roupas de marcas como Gucci, Dior e Marc Jacobs.
“São sempre peças de grife, de preferência inter-
nacionais”, afirma Loly Monfort, responsável pelo local.
Os preços também estão longe dos encontrados
em brechós tradicionais, ainda que bem abaixo do preço de lojas normais. Um vestido longo de seda da Valentino sai por R$ 2.499 – o mesmo vestido novo custa aproximadamente entre R$ 7.000 e R$ 13.000.
A clientela, portanto, é diferenciada.
“Normalmente são executivas, artistas e pessoas
que trabalham com moda.”
45
figura 5: peça rara brechó
3.1.5. Peça Rara Brechó
Inaugurado em 2007 na cidade de Brasília, trazendo uma
nova forma de comprar e economizar ao mesmo tempo. Atendendo seus fornecedores no escritório dentro da loja, com o agendamento prévio.
Recebem peças em consignação, que são cadastradas
no momento em que são avaliadas. A comissão é de 50%, e esse pagamento é efetuado nos dias 15 e 20 dos meses subsequentes aos que a venda é realizada.
46
figura 6: brechó boca boca
3.1.6. Brechó Boca Boca
Surgiu em agosto de 2010 com a meta de trazer para Bra-
sília um diferencial em brechós. Trabalha com compra, venda e aluguel de roupas e acessórios masculinos, femininos e infantis. A empresa conta também com uma área infantil que possui uma grande variedade de brinquedos.
Fornecem a suas linhas de produtos para revendedores,
autônomos, outros brechós, e diversos bazares de Brasília e outras localidades.
47
figura 7: brechó usadas
3.1.7. Brechó Usadas
Inaugurado em 2008, é especializado em roupas impor-
tadas de grife diretamente dos Estados Unidos, femininas e masculinas com o foco em moda inverno. Situada em São Paulo no bairro da Lapa.
A proposta é oferecer aos seus clientes artigos de quali-
dade e peças exclusivas a um custo baixo. Busca sempre estar renovando constantemente o estoque e disponibilizando grande diversificação em todos os micros segmentos dentro do brechó. Trabalham com roupas novas e seminovas, moda feminina, masculino e acessório. As peças são higienizadas e em ótimo estado, não aceitam troca ou devoluções.
48
3.2. Inspirações físicos do mercado Estrangeiros
figura 8: urban outfitters
3.2.1. Urban Outfitters
ban Outfitters podem ter preços diferenciados
Localizado em vários países como Es-
ou eventos promocionais em momentos dife-
tados Unidos, Canadá, Alemanha, Europa, Oriente Médio entre outros.
rentes. A Urban Outfitters aliou-se com Cafépress
Tem o segmento da loja extenso, co-
para oferecer personalização T-shirt online.
mercializam desde roupas femininas e mascu-
Cafépress é o principal nome em on-demand
linas, a acessórios decorativos para casa, mó-
de alta qualidade de impressão em T-shirts.
veis, câmeras entre outros.
Na loja os Urban Outfitters de personalização
O Urban Outfitters contém o compro-
T-shirt, os clientes podem facilmente fazer a
misso de oferecer conveniência, serviço e
sua própria T-shirts. Bastam escolher uma ca-
disponibilidade do produto online a preços
miseta entre os estilos, cores e tamanhos, e em
atraentes, todos os dias, com certas ofertas
seguida, use a ferramenta de design fácil de
por tempo limitado a preços promocionais. A
personalizar. Os clientes podem personalizar
mercadoria oferecida on line no site UrbanOu-
de acordo com sua concepção, selecionando
tfitters.com, normalmente terá o mesmo preço
os modelos de arte concebidas por Urban Ou-
como mercadoria oferecida nos afiliados lojas
tfitters, podem fazer upload de fotos ou ilustra-
Urban Outfitters. Em alguns casos, as lojas Ur-
ções, e adicionar texto durante a customização.
49
figura 9: superfly vintage
3.2.2. Superfly Vintage
Um dos brechós preferidos da estilista Adriana Barros, de modelos in-
ternacionais e estilistas europeus. O Superfly existe há mais de vinte anos e se destaca por ser o mais especializado em roupas vintage, especialmente dos anos 60 e 70. O charmoso espaço oferece marcas como Pucci, Missioni, Chanel e Courrèges, Ripa di Porta entre outros.
50
figura 10: desigual
3.2.3. Desigual
Localiza-se em vários países como Espanha, Canadá, Grécia
entre outros, desde 1984. Thomas Meyer seu fundador, nasceu na Suíça, e previa um futuro onde as pessoas se vestiriam de uma forma diferente, com roupas que ajudariam a gerar sentimentos positivos. Desde então, ele ajuda na melhoria constante da inovação e diversão. Possui uma equipe de vendas com 2800 pessoas de 72 nacionalidades.
A Desigual é uma loja verdadeiramente global, atende 7000
lojas de multimarcas, 200 lojas de marca, e 1700 shop-in-shops E-business. Possui roupas femininas, masculinas e infantis. Ela é construída em torno do conceito que diversão e negócios não são apenas compatíveis e complementares, mas sim necessários.
51
figura 11: kiliwatch
3.2.4. Kiliwatch
É uma das maiores lojas de Paris dedicadas às peças raras vintage.
Situada na Rua Tiquetone, são quase 600m² de roupas dos anos 60 e 70, selecionadas pelo corte perfeito e pela qualidade do tecido. Uma grande coleção army, casacos de couro envelhecido e vasta escolha de acessórios. O sucesso da loja é tão grande que a direção decidiu, recentemente, abrir um espaço tendência sapatos e um espaço revistas de moda. Um amontoado extraordinário de roupas e acessórios dos anos 50 e 60 para homens e mulheres.
52
figura 12: absolut vintage
3.2.5. Absolute Vintage
É considerado um dos melhores brechós de Londres. Em
um amplo galpão há mais de mil peças, entre sapatos, bolsas e roupas, tanto femininas, quanto masculinas. Tudo fica espalhado pela loja e se você garimpar consegue fazer ótimas compras. A cada estação todos os produtos são renomados adequando-se ao clima, às cores e modelos na alta temporada. Esporadicamente são feitas promoções com peças custando apenas 1 libra cada.
53
figura 13: vintage juan perez
3.2.6. Vintage Juan Perez
Uma das lojas mais divertidas de toda a Buenos Aires, a Vin-
tage Juan Perez, um brechó com uma grande quantidade de roupas, acessórios e outros. Já é conhecida dos brasileiros que vão direto para a “área VIP” onde estão os melhores produtos, principalmente casacos de pele e jaquetas de couro. Comercializa roupas estilo vintage, sendo também possível encontrar marcas famosas entre seu acervo de peças. Os preços são de “brechó de luxo”, mas é possível encontrar pechinchas. Todas as peças são escolhidas com cuidado e bom gosto.
54
figura 14: blondie
3.2.7. Blondie
Do mesmo dono do Absolute Vintage, a bou-
tique Blondie oferece peças de segunda mão de grandes grifes, como Prada, Dior, Chanel e Armani. Os preços, claro, são mais altos do que os demais brechós. Há peças exclusivas e quinzenalmente recebem novidades.
55
3.3. Inspirações Online
As compras online estão se tornando
cada vez mais frequentes isso se dá devido à praticidade que é oferecida para esse público. Praticidades essas como: comodidade de escolher a peça online e receber a mesma sem sair de casa. Outro atributo importante é a opção de efetuar a troca da peça com a mesma comodidade em um curto prazo.
compre compre figura 15: compre compre.com
3.3.1. Compre Compre.com
Criado em 2007, a Compre Compre é
um brechó online que realiza venda de peças
de roupas masculinas e femininas, usadas ou
zadas são: depósito bancário ou parcelamen-
não, todas em ótimo estado e escolhidas de
to no cartão. As entregas são realizadas pelo
acordo com as tendências de mercado.
sistema PAC, dos correios pelo qual é possível
rastrear em que parte do Brasil está à enco-
Mariana Silveira, formada em design de
produto e proprietária do blog reside em Floria-
56
nópolis. As formas de pagamento disponibili-
menda durante seu período de transporte.
enjoei (e to vendendo)
figura 16: enjoei (e to vendendo)
3.3.2. Enjoei (e to vendendo)
Enjoei (e to vendendo) é um brechó on-
aqueles que querem se desfazer de algo. Para
line onde se encontram vestidos, roupas, sa-
isso é necessário que o vendedor fotografe a
patos, artigos decorativos e camisas de futebol
peça e envie para o e-mail do portal com o va-
tudo em bom estado, separado em categorias.
lor desejado, 10% do valor vai para a loja virtual
e o restante para o vendedor.
O site também abre o espaço para
ADORO BRECHÓ figura 17: adoro brechó
3.3.3. Adoro Brechó
O Adoro brechó segue a mesma linha
leção de peças exigentes. Ao ter um processo
do Enjoei (e to vendendo), compra e revendem
rigoroso, pode ocorrer que alguma peça não
peças, todas em bom estado como vestidos,
seja aceita para venda no site, até mesmo por
roupas, calçados, acessórios, móveis, e outros.
isso que até o momento, a empresa só aceita
Visando sempre a qualidade dos produtos ofer-
e comercializa peças originadas da cidade do
tados, o Adoro Brechó tem um processo de se-
Rio de Janeiro, local onde está localizada.
57
04. ANÁLISE
do MACRO
AMBIENTE
Seguindo a metodologia de Philip Kotler, empresas
bem-sucedidas reconhecem as necessidades e as tendências não atendidas e tomam medidas para lucrar com elas.
A análise do macro ambiente se faz necessária
para observar oportunidades e ameaças não controláveis pela empresa, oportunidades estas que geram impactos diretos ao negócio.
Essas forças que devem ser monitoradas dentro do
mercado equivalem a seis grandes forças, também chamadas de ambiente, são elas:
- Político-Legal;
- Natural
- Tecnológico;
- Demográfico;
- Econômico;
- Sócio-Cultural.
4.1. Ambiente Político Legal
O ambiente político-legal está em cons-
publicação, já sofreu diversas alterações, vi-
tante mudança e adaptação à realidade, por
sando adaptar o texto às nuances da moderni-
isso suas variáveis devem ser examinadas, a
dade. Apesar disso, ela continua sendo o prin-
fim de as ameaças possam vir a se tornar opor-
cipal instrumento regulamentador das relações
tunidades de mercado.
de trabalho, e visa proteger os trabalhadores
dos abusos trabalhistas.
Segundo Kotler (2004), observam-se
macro tendências nesse ambiente, por exem-
Seus principais assuntos são relaciona-
plo, o incremento da legislação que regulariza
dos aos seguintes tópicos: Registro do Traba-
os negócios, visando prever possíveis cenários
lhador/Carteira de Trabalho; Jornada de Traba-
impactantes à empresa.
lho; Período de Descanso; Férias; Medicina do Trabalho; Categorias Especiais de Trabalhado-
4.1.1. vac: leis trabalhistas
res; Proteção do Trabalho da Mulher; Contratos Individuais de Trabalho; Organização Sindical;
Porque esta variável é crítica: Devido à
Convenções Coletivas; Fiscalização; Justiça
necessidade de contratação de funcionários.
do Trabalho e Processo Trabalhista.
É de extrema importância que as empresas
estejam atentas as leis trabalhista que regula-
nos setores Urbanos e Rurais um crescimento
mentam suas classes trabalhadoras, principal-
do trabalho assalariado informal, nesta mesma
mente por serem inflexíveis.
época se deu, também, o crescimento do tra-
Logo após a década de 1990, surgiram
balho autônomo.
Histórico da variável: A consolidação das
leis do trabalho (CLT), criada através do de-
congresso mudanças nas leis trabalhistas em
creto de lei nº 5.452 em 1943, é considerada
2012, visando criar duas novas formas de con-
a principal norma legislativa brasileira referente
tratação: a eventual e a por hora trabalhada. A
ao direito do trabalho. Ela regulamenta as rela-
proposta foi aprovada pelo Senado dia 28 de
ções trabalhistas urbanas e rurais. Desde sua
março de 2012.
O governo Dilma Rousseff, propôs ao
59
Tendências e projeções: Em 2012, de acordo
como pessoas jurídicas.
com dados da justiça do trabalho, houve um aumento médio de 10% no número de novos
Histórico da variável: Em 1984, surgiu o Es-
processos trabalhistas. Foram ajuizados, de
tatuto da Microempresa com a promulgação
Janeiro a Abril deste ano, 37.868 processos
da lei nº 7.256, que serviu, entre outros, para
nas 82 Varas do Trabalho. Apenas para fim de
simplificar e favorecer as microempresas nos
comparação, em igual período de 2011, foram
campos administrativos, tributário, previdenci-
contabilizados 34.355 novos processos. Essas
ário, trabalhista, creditício e do desenvolvimen-
mudanças constantes no cenário legislativo, o
to empresarial. Em 1994 foi sancionada a lei nº
governo vem exigindo mais das empresas, re-
8.864, inovando com a elevação da receita bru-
lacionado a tais questões, e assim vem causan-
ta anual da microempresa, fazendo surgir, pela
do alterações na forma de contratação desses
primeira vez a figura da empresa de pequeno
mesmos funcionários. Tende-se que os contra-
porte conforme o previsto na Constituição Fe-
tos trabalhistas das empresas sejam cada vez
deral. Em 1996, foi sancionada a Lei 9.317, de-
mais escassos, já que as mesmas estão prefe-
nominada de Lei do Simples.
rindo a contratação de terceiros ou autônomos.
Esta lei estabeleceu tratamento dife-
renciado, simplificado e favorecido, aplicável
Possíveis consequências para a empresa:
às microempresas e as empresas de peque-
Se as empresas estiverem de acordo com as
no porte, relativo aos impostos e contribuições
normas, não ocorrerão processos trabalhistas
que menciona em seus parágrafos. Na prática
e de certa forma, a rotatividade de funcionários
reduziu, consideravelmente, a carga tributária
também pode ser reduzida. Se a empresa não
e simplificou a forma de recolhimento dos tri-
seguir as regulamentações, de acordo com a
butos federais, além de possibilitar a adesão
CLT, punições podem ser impostas, acarretan-
de Estados e Municípios para concessão de
do perda de capital e possível dano na reputa-
benefícios do ICMS e do ISS, respectivamente.
ção da empresa.
Para se classificar uma empresa como
microempresa pelo grupo mercado comum o
4.1.2. vac: leis de incentivo a micro e pequenas empresas.
MERCOSUL, vem sendo adotados critérios quantitativos e qualitativos.
60
Os critérios quantitativos adotados fo-
Porque esta variável e crítica: Todas as
ram como referências: o nível de faturamento,
empresas devem ser registradas devidamente
e o número de pessoas ocupadas.
tamanho
de - até
pessoal ocupado
vendas anuais (US$)
de - até
de - até
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
micro
1-200.000
1-200.000
pequena média
200.001-1.500.000 1.500.001-7.000.000
200.001-1.500.000 1.500.001-7.000.000
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tendências e projeções: Tende-se que o
4.1.3. vac: leis de importação
governo incentive e favoreça, cada vez mais, essas micros e pequenas empresas, pois elas
Porque esta variável e crítica: Essas são
estão se transformando em peças importantes
leis que impactam diretamente ao objeto do
para estrutura capitalista do país. No Brasil sur-
negócio, já que serão comercializadas peças
gem em cerca de 460 mil novas empresas por
muitas das vezes adquiridas no exterior.
ano. A grande maioria micro e pequenas empresas. As áreas de serviços e comércio apon-
Histórico da variável : Sempre existiram ta-
tam como as com maior concentração destes
xas e impostos utilizados na teoria, para se
tipos de empresas. Cerca de 80% das micro e
manter e organizar a sociedade em que ele é
pequenas empresas trabalham nos setores de
cobrado. Mesmo em um único país, tais legis-
serviços.
lações podem variar de região para região, ou estados. Com isso são criados acordos comer-
Possíveis consequências para a empresa:
ciais e interestaduais, que visam facilitar a en-
Com as leis de incentivo, o governo favorece
trada e a saída dessas mercadorias. Isso não
novos entrantes no setor de micro e pequenas
se modifica quando o comércio ocorre entre
empresas, acarretando oportunidades novas,
nações diferentes.
para os negócios novos no mercado, que é o
caso da criação de um novo brechó. Levan-
da globalização foi se tornando cada vez mais
do em consideração também a participação
necessário facilitar o acordo entre dois ou mais
importante desse tipo de empresa no cenário
atores no cenário internacional. Foram criados
nacional, não é complicado enxergar em lon-
inúmeros acordos regionais devido a tal fato,
go prazo, mais facilidades para esse tipo de
que visam diminuir embaraços uma vez causa-
empresa, relacionadas também, por exemplo,
dos pelas taxas aplicadas em diferentes regi-
a facilidades de negociações entre nações.
ões, e exemplo vivo disso é o MERCOSUL.
Com o passar dos anos, com o avanço
61
Implantado justamente com o intui-
to de facilitar e isentar países participantes do imposto de importação.
4.2. Ambiente Tecnológico
Tendências e projeções: No mundo atual, completamente globalizado, principalmente no caso do Brasil, uma nação emergen-
te possuidora da quinta maior economia
vem tornando-se a mais essencial e peça cha-
do mundo, tende-se que diversas nações
ve no âmbito dos negócios. Hoje ela pode ser
venham cada vez em maior número bus-
considerada a grande responsável por fomen-
car novos negócios em nosso país, quan-
tar a competitividade entre os produtos, junto
to maior o interesse dessas empresas no
com a atratividade, a diminuição significativa
Brasil, maiores serão também os números
nos custos, qualidade e variedade.
A cada ano que se passa a tecnologia
de novos acordos executados, facilitando a implantação de uma empresa que se baseie nesse tipo de comércio, ou prestação
4.2.1. vac: mudanças tecnológicas e inovação
de serviço.
Porque esta variável é crítica: A aceleraPossíveis consequências para a empresa:
ção no ritmo das mudanças tecnológicas pode
Taxas aduaneiras e leis de importação po-
ser considerada como geradora de oportu-
dem ser consideradas como um ponto po-
nidades ilimitadas relacionadas à inovação e
sitivo, como também um ponto negativo.
apresentação de novos produtos, que aten-
Tudo depende do produto a ser importado
dam e surpreendam cada vez mais o consumi-
e exportado, e da legislação vigente no
dor final. Através destas mudanças, se permite
país de origem e no país de destino dos
a evolução e crescimento do mix de produtos,
acordos. Medidas protecionistas podem in-
bem como aprimoramento de qualidade, ver-
fluenciar nessas alianças e mudar o destino
satilidade e modernidade.
de uma possível negociação. Por isso é de
62
extrema importância analisar o mercado a
Histórico da variável: Desde o século pas-
ser estudado, o produto a ser comerciali-
sado quando se iniciaram as primeiras revo-
zado, a nação a qual se busca a parceria,
luções industriais, o mundo não para de se
visando viabilizar o negócio proposto.
modernizar e crescer. Com a chegada das má-
quinas e dos robôs, o processo de produção
de incentivar as empresas através da desone-
se tornou automatizado trazendo maior rapidez
ração da carga tributária, na casa de vinte e
e eficácia e redução de custos no processo
cinco bilhões apenas para esse segmento.
produtivo. A demanda por produtos não para de
Possíveis consequências para o produto:
crescer, logicamente a necessidade de se aten-
Quanto maior os investimentos em novas tec-
der esta demanda, por parte das empresas
nologias, maiores são as inovações nos produ-
ofertadoras, torna-se também crucial. A incor-
tos, maior também a necessidade de adequa-
poração da tecnologia neste processo é de ex-
ção pelos consumidores.
trema importância. Como prova disso, podemos
exemplificar as várias novas linhas de produ-
das vezes os anteriores obsoletos, entretanto,
tos que são lançadas, incorporando novos re-
em alguns casos, como o caso de vestuários, o
cursos, novas tecnologias inovadoras, criando
obsoleto hoje pode voltar a ser moda amanhã,
maior percepção no valor do produto final.
através da ação da Indústria da Moda. Conse-
A inovação de produtos torna muitas
quentemente esse fato cria um maior giro dos
Tendências e projeções: De acordo com
estoques, aumentando assim a diversidade de
pesquisas realizadas, o setor têxtil e de con-
produtos ofertados.
fecção de vestuários no Brasil é o quinto maior do mundo e deve se manter estável pelos pró-
4.2.2. vac: vendas por internet
ximos anos. Em entrevista concedida pela presiden-
Porque esta variável é crítica: Quanto
te Dilma a mesma afirma que o país passa por
maior os investimento sem novas tecnologias,
uma situação favorável em meio aos demais
maiores são as inovações nos produtos, maior
países que estão passando por situações deli-
também a necessidade de adequação pelos
cadas como o caso da Europa e Estados Uni-
consumidores. A inovação de produtos tor-
dos, e os investimentos em conhecimento, tec-
na muitas das vezes os anteriores obsoletos,
nologia e inovação são cruciais para alavancar
entretanto, em alguns casos, como o caso de
o país.
vestuários, o obsoleto hoje pode voltar a ser
Fato este que pode ser explicado pelo
moda amanhã. Através da ação da Indústria
pacote de investimentos implantado pelo go-
da Moda. Consequentemente esse fato cria um
verno no mês de agosto do ano de 2011, cha-
maior giro dos estoques, aumentando assim a
mado de “Bem Maior” que tem como objetivo
diversidade de produtos ofertados.
63
Histórico da variável: Até o início dos anos 90 a internet se restringia apenas a instituições financeiras ou empresas de grande porte, passando por algumas escolas e outras instituições de ensino, privadas ou não. Apenas cinco anos mais tarde, usuários comuns passaram a ter acesso a este recurso, e como pode ser verificado no gráfico a seguir, esse número de acessos não parou de crescer desde então:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8,80
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19,78
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27,00
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
porcentagem de casas com computador e acesso à internet
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
computadores em casa computadores com internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 1: Porcentagem de casas com computador e acesso a Internet
Tendências e projeções: De acordo com estudos e pesquisas recentes o número de internautas Brasileiros mudará radicalmente, alcançando 2 bilhões de usuários já nesse ano. Segundo dados, a cada dia 500 mil novos usuários acessam a internet pela primeira vez, a cada minuto, 35 minutos de vídeo são postados no You Tube e a cada segundo um novo blog é criado. Em 1982 existiam apenas 315 sites na internet, hoje o número de sites já ultrapassa 174 milhões. A tendência é que esses novos usuários busquem também as opções de acessibilidade que a internet possui, por exemplo, no processo de compra, ao comparar produtos, buscar informações, ao até mesmo realizar a compra em si. As compras online seguem o mesmo ritmo acelerado, conforme projeções nos gráficos a seguir: 64
1,1
2001
2,0
2002
2,6
2003
3,4
2004
4,8
2005
7,0
2006
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2007 2008
9,5
2007
13,2
2008
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2006
17,6
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2009
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8,2
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2005 6,4
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2004 4,4
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2003 2,5
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2002 1,8
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2001 1,2
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8,80 0,9
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0,5
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19,78
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27,00
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10,6
2009
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14,8
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
porcentagem de casas com computador e acesso à internet 20,0
2010 2011
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 2: Faturamento do e-commerce no Brasil - Bilhões
e-consumidores no brasil - milhões 30,0
23,0
2010
2011
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
fonte: e-bit - www.e-commerce.org.br
Gráfico 3: E-consumidores no Brasil - Milhões
65
Possíveis consequências para o produto:
70 foi criado o microprocessador, o que resul-
Quanto maior o acesso dos consumidores à
tou na diminuição do tamanho das máquinas
internet, maior será a disponibilidade de infor-
e no ganho da agilidade dos computadores,
mações relacionadas, por exemplo, às novida-
tornando os processos internos empresariais
des de determinado segmento, consequente-
mais rápidos trabalhando através de multi pro-
mente, tais consumidores poderão comprar em
cessos. A partir de 1980, a internet foi implan-
maior escala, consumindo maior quantidade
tada e juntamente com ela, programas e siste-
de recursos, uma vez que a acessibilidade e
mas de alta interatividade do usuário, usados
a facilidade em se adquirir um bem se torna
em larga escala atualmente.
mais comum, aumentando também o nível de
exigência desses consumidores no geral.
Tendências e projeções: A tendência das empresas atualmente é cortar gastos e aumen-
4.2.3. vac: sistemas de informação
tar os lucros. Através de um sistema de gestão isso é possível. Um exemplo básico: a automa-
Porque esta variável e crítica: Informações
tização de uma empresa pode reduzir o quadro
armazenadas de maneira correta servem de
de funcionários, bem como alterar todo o pro-
excelente apoio na tomada de decisões a par-
cesso interno da instituição. Outra tendência
tir no momento em que se estudam as mesmas
bastante clara é a ampliação da automoção no
de acordo com um contexto.
que diz respeito aos processos diretamente envolvidos com as questões legais, em constante
Histórico da variável: Antes de 1940 toda
mudança. A empresa deve adequar-se cons-
informação era armazenada em gigantescos
tantemente nesses novos padrões impostos de
arquivos, onde uma pessoa denominada como
maneira prática e rápida, o que faz o adminis-
“arquivador” era responsável por manter os
trador buscar se apoiar cada vez mais nesses
dados atualizados e organizados, nessa épo-
sistemas.
ca como tudo era de impresso e armazenado
66
em papel, era difícil se obter resultados rápi-
Possíveis consequências para o produto:
dos e práticos, devido à falta de cruzamento
A empresa que possui um sistema de gestão
das informações principalmente. Após essa
completo apoia a tomada decisão nos momentos
época,nas décadas de 50 e 60, computadores
cruciais da vida da instituição, o que pode ser um
possuíam em sua maioria utilidades científicas,
diferencial perante a concorrência. Pois, ao ter re-
ou eram utilizados apenas por grandes empre-
sultados instantâneos e condizentes, a empresa
sas ou órgãos governamentais. Na década de
poderá tomar decisões antecipadas, visando o
crescimento e o maior retorno financeiro.
4.3. Ambiente Econômico
em janeiro do ano passado (sem ajuste sazonal, comparação considerada mais apropriada por economistas), o BC informou que foi registrado um crescimento de 1,44% no IBC-Br (Índice de Atividade Econômica do Banco Central), que é apenas um indicador que tenta antecipar o resultado do PIB pela autoridade monetária.
Para que existam mercados é preciso
Tendências e Projeções: De acordo com da-
primeiramente que existam consumidores com
dos, o Instituto para Finanças Internacionais
interesse e poder de compra. O poder de com-
(IFF) afirma que as principais instituições fi-
pra em uma economia está ligado diretamente
nanceiras globais projetam um crescimento no
à renda dos consumidores e seus padrões de
próximo trimestre, que pode alcançar 3,4% de
consumo, esse é o motivo pelo qual os profis-
crescimento em 2012, e em 2013 o aumento do
sionais de marketing devem ficar atentos a es-
PIB seja de 5,2%.
ses padrões de consumo.
Possíveis consequências para o Produto: 4.3.1. vac: produto interno bruto
Quanto maior o PIB, maior a possibilidade de investimento na empresa, mas se o mercado
Por que esta variável é crítica: O PIB é o re-
ficar em declínio a empresa teria que cortar
sultado de todos os produtos e serviços produ-
gastos, diminuir investimentos e aumentar os
zidos no país durante um determinado tempo.
preços.
Quando o PIB cresce, é sinal de que a economia do país esta dando bons resultados, onde
4.3.2. vac: impostos de importação
o negócio pode crescer.
Por que esta variável é crítica: Como os Histórico da Variável: Segundo dados do
produtos oferecidos pela empresa contratante
Banco Central, o crescimento do PIB foi de
desta consultoria são importados, os impostos
2,7% em 2011. Por setores, a agropecuária li-
de importação irão gerar impactos no preço fi-
derou o crescimento no ano, com alta de 3,9%,
nal do produto.
seguida por serviços (2,7%) e indústria (1,6%). A indústria de transformação, por sua vez, re-
Histórico da Variável: O imposto de impor-
gistrou crescimento de apenas 0,1%, enquanto
tação é um imposto federal com função mais 67
de regular o comércio exterior no geral, do que
Com o aumento do número de impostos, a cir-
propriamente gerar arrecadação para a União.
culação de capital diminui dificultando o pro-
cesso produtivo.
É conhecido como “imposto regulató-
rio”, e todos os países o possuem. Os acordos firmados entre as nações tentando unificar, ou uniformizá-lo visando facilitar o comércio inter-
4.3.3. VAC: Rendimento econômico do brasileiro
nacional entre as partes. A principal receita da República Federativa desde o período entre a
Por que esta variável é crítica: Quanto
Proclamação da República até a Constituição
maior o rendimento econômico do brasileiro,
de 1934 advinha do imposto sobre a importa-
mais recursos serão destinados às compras no
ção. Dos anos 30 em diante, ocorreram maio-
geral. A renda e as condições financeiras da
res direcionamentos da política arrecadatória
população vão determinara demanda dos se-
para os impostos internos.
tores econômicos de um país.
Ocorreram consideráveis mudanças no
sistema tributário com a Constituição de 1946.
Histórico da Variável: Segundo o IBGE, a par-
Com a reforma, foi obtida uma melhor aloca-
cela dos 10% com os maiores rendimentos ga-
ção dos recursos angariados, uma redução do
nhavam 44,5% do total nacional no ano de 2012,
número de tributos, dentre outras vantagens. A
enquanto os 10% com os ganhos mais baixos
carga tributária brasileira ao longo do período
ficavam com 1,1% do total. O rendimento médio
que vai de 1946 até a reforma de 1966 girou
mensal das pessoas, com idade de 10 anos ou
em torno de 15% do PIB. Passando para 25%
mais foi de R$1.202,00 (Um mil duzentos e dois
em seguida, e se mantendo nesse patamar até
reais) no ano de 2010, com diferença acentua-
o período pós-plano Real, quando chegou a
da entre as regiões urbana e rural. Enquanto na
atingir 30% do PIB. Diz-se temos hoje um siste-
cidade, ganhava-se em média R$ 1.294,00 (um
ma tributário deformado em relação à década
mil duzentos noventa e quatro reais), no cam-
de 60, devido, principalmente, a maior descen-
po, esse valor era equivalente a 46,1%, ou R$
tralização e cumulatividade.
596,00 (quinhentos noventa e seis reais). Em
termos regionais, Centro-Oeste R$ 1.422,00 (um
Tendências e Projeções: A inflação brasileira
mil quatrocentos vinte e dois reais) e Sudeste R$
acumulada em 12 meses está em queda des-
1.396,00 (um mil trezentos noventa e seis reais),
de o quarto trimestre do ano passado, mostran-
tiveram os rendimentos mais elevados, o Sul em
do uma tendência global de alívio da pressão
seguida R$ 1.282,00 (um mil duzentos oitenta e
sobre os preços. Agora, a tendência é de maior
dois reais). A região Nordeste teve o menor ren-
equilíbrio entre a inflação e ritmo de crescimen-
dimento R$ 806,00 (oitocentos e seis reais).
to como foco de preocupação dos Bancos
68
Centrais.
Tendências e Projeções: Os resultados do
Possíveis consequências para o Produto:
Censo Demográfico no ano de 2010 mostraram
que a desigualdade de renda ainda é bastante
uma retração da produção fazendo com que os
acentuada no Brasil, entretanto na região su-
preços do mercado também sofram aumento.
deste é onde pode-se encontrar o índice mais igualitário, principalmente se considerado o se-
Histórico da Variável: A partir de 1947: a in-
tor em que a empresa está inserida.
dustrialização no Brasil subiu90% comparativamente com períodos anteriores. No início dos
Possíveis consequências para o Produto:
anos 60, foi gerado um ambiente de esquerda,
Com a redução das desigualdades sociais e o
altamente socialista fazendo, em consequên-
aumento da renda da população, poderá haver
cia, a inflação disparar. Até 1972, a inflação re-
maior consumo de produtos em geral, gerando
grediu ao patamar de 30% ao ano. Em 1964 os
assim oportunidades para negócios e para que
militares dão um golpe assumindo o controle
o consumidor brasileiro aumente seu consumo.
do país, fazendo a inflação voltar à normalidade durante determinado período. Após longo
4.3.4. VAC: Inflação
período em que a inflação estava fora de controle, entra então o plano real pela primeira vez,
Por que esta variável é crítica: A inflação
depois dos militares, consegue manter a infla-
é o aumento persistente e generalizado nos pre-
ção em níveis mais baixos por períodos prolon-
ços. O nível da demanda permanece e os custos
gados em 1994. Onde se mantém dentro das
aumentam. Com o aumento dos custos, ocorre
projeções até os dias atuais.
história da inflação brasileira em três vezes em que a inflação cedeu (64, 86 e 91) houve violência às instituições. a inflação é um indicador da anarquia reinante.
7
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1979
6
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1975
5
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1971
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
2
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
100
1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1.000
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.000
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
inflação (igp) % a.a (esc. logar.)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1947
1951
1955
1959
1963
1967
1983
1987
1991
1995
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. industrialização
2. populismo
5. plano cruzado
3. regime militar
6. plano collor
4. democratização
7. plano real
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 4: História da Inflação Brasileira
69
Tendências e Projeções: Para os anos de
No mesmo sentido, para 2012 a taxa caiu de
2012 e 2013, a meta central de inflação é de
R$ 1,70 para R$ 1,68.
4,5%, com um intervalo de tolerância de dois
pontos percentuais para cima ou para baixo.
mercial no ano corrente cresceu de US$ 18,00
Deste modo, o IPCA pode ficar entre 2,5% e
bilhões para US$ 18,05 bilhões.
A aposta para o saldo da balança co-
6,5% sem que a meta seja formalmente descumprida. O Banco Central busca trazer a in-
Tendências e Projeções: Para 2012 a proje-
flação para o centro da meta.
ções também foram reduzidas para 4%, com queda de meio ponto percentual. A expecta-
Possíveis consequências para o Produto:
tiva de crescimento para o conjunto das eco-
Para não interferir diretamente no preço final
nomias avançadas caiu 0,6 ponto percentual,
do produto a taxa de inflação deve manter-se
para 1,6% neste ano, e 0,7 ponto, para 1,9%
estável, ou num cenário pessimista, não sofrer
em 2012. No caso dos países emergentes e em
grandes alterações, a fim de que o negócio
desenvolvimento, a redução foi de 0,2 pontos
não seja ameaçado.
percentuais, 6,4% neste ano, e de 0,3 pontos, 6,1% no ano que vem.
4.3.5. VAC: Taxa de Câmbio
Possíveis consequências para o Produto: Por que esta variável é crítica: As taxas de
Como a maioria das compras do brechó se-
câmbio desempenham um papel essencial no
rão realizadas fora do país, a taxa de câmbio
comércio internacional, dado que suas varia-
é principal eferente no processo compra/venda
ções modificam a escala de preços entre os
da empresa. A previsão do dólar mais barato
países. Esta variável está totalmente ligada à
ajuda no crescimento na escala de investimen-
importação, e a aquisição de novos produtos
tos, e no aumento do mix de produto.
no mix da empresa, dependente por completo à cotação.
4.3.6. VAC: Blocos comerciais
Histórico da Variável: Desde setembro de
Porque esta variável é crítica: Essa variá-
2008, uma crise econômica de proporções
vel se torna crítica ao facilitar a negociação en-
mundiais tem afetado a economia dos paí-
tre países através de incentivos e redução de
ses. O setor de vestuário opera na contramão
impostos e tarifas alfandegárias, entre países
da economia, pois o impacto da crise reduziu
participantes dos blocos. Geralmente esses
em mais de 20% as importações brasileiras
grupos são formados por nações vizinhas que
no primeiro trimestre. A projeção para a taxa
possuem semelhanças em comum.
de câmbio em 2011 foi finalizada em R$ 1,62, abaixo da leitura da semana anterior (R$ 1,65). 70
Histórico da variável: Um dos primeiros blo-
cos econômicos, a União Aduaneira, que surgiu em meados de 1834 na base da Confederação Alemã, e posteriormente no Império Alemão em 1871. Após o desenvolvimento do Império e com o fim das grandes guerras, o mundo se viu obrigado a buscar uma melhor maneira de se relacionar, objetivando a reconstrução mundial.
A integração entre os atores internacionais se tornava fundamental
e, em 1957 foi criada a Comunidade Econômica Europeia (CEE), hoje conhecida como União Europeia, tinha como fim integrar os países daquela região, buscando auxílio mútuo para reerguer o continente após o período de guerras.
Os blocos ganharam maior ênfase ao fim dos anos 90 com o fim da
Guerra Fria e o declínio do comunismo. Atualmente no século XXI já passamos do montante de 32 blocos no mundo. Os principais blocos econômicos atualmente são:
•
ue - união europeia
•
nafta - tratado norte americano de livre comércio
•
mercosul - mercado comum do sul
•
pacto andino - comunidade andina de nações
•
apec - cooperação econômica da ásia e do pacífico
•
asean - associação das nações do sudeste asiático
•
benelux
Tendências e projeções: De acordo com a Organização Mundial do Comércio (OMC) a melhor alternativa para o início da relação comercial entre duas nações é a adequação ou criação de algum tipo de bloco econômico. Facilitando o comércio entre os países membros, adotando políticas de redução de impostos e taxas alfandegárias, os acordos trazem também soluções em comum para as nações membros, e claro as empresas que podem se beneficiar com tal acordo.
Possíveis consequências para o produto: Dependendo do modelo de negócio adotado, aderir a um bloco econômico, se torna fator essencial, uma vez que alianças comerciais visam à facilidade da relação entre dois ou mais atores buscando soluções em comum. 71
4.4. Ambiente Natural
Segundo Philip Kotler, a deterioração do ambiente natu-
ral é uma importante preocupação global, e os profissionais de marketing precisam estar conscientes das ameaças e das oportunidades associadas às quatro tendências do ambiente natural: escassez de matéria prima, o custo mais elevado de energia, os níveis mais altos de poluição e a mudança no papel dos governos.
4.4.1. VAC: Fontes de Energia
Por que esta variável é crítica: Porque as empresas para
seu funcionamento adequado dependem de energia, para desempenharem suas devidas funções. A elevação do preço ou a escassez de energia acarretaria transtornos ao consumidor final por questão de preço, pois as empresas não têm o poder de controle em relação a esse fornecedor.
Histórico da Variável: Em 2001, a indústria pagava, em média, R$82,00o megawatt/hora (MW/h) - considerando apenas o mercado cativo, atendido pelas distribuidoras. A alta de 163% no preço da energia até 2006 decorreu em virtude de dois fatores principais: Um deles foi o fim gradual, de 2003 a 2007, de uma espécie de subsídio que fazia com que o custo da geração ficasse mais baixo para a indústria que para o setor residencial. Enquanto a tarifa industrial cresceu 70% entre 2003 e 2007, a residencial evoluiu 22,7% no mesmo período.
Outro fator foi a criação, em 2002, de uma compensação
às distribuidoras pelas perdas causadas pelo apagão de 2001. “A geração na época ficou muito cara, e teve que ser repassada aos poucos, pois o custo do MW/h chegou a R$600,00”, diz Ildo Grüdtner, secretário de Energia Elétrica do Ministério de Minas e Energia.
Para não repassar de uma só vez aos consumidores o au-
mento de preço causado pelo racionamento de energia, foi realizado uma recomposição tarifária extraordinária, que teve impacto 72
de 7,9% na tarifa industrial, e de 2,9% na resi-
esse controle devido ao preço.
dencial. Essa recomposição durou até 2008 ou 2009, dependendo das perdas de cada distribuidora.
4.4.2. VAC: Sustentabilidade no mercado de moda.
Depois desse período de alta, as tari-
fas médias ficaram mais estáveis, mas segui-
Por que esta variável é crítica: O tema sus-
ram em patamar elevado. Um dos fatores que
tentabilidade vem sendo cada vez mais dis-
contribuíram para manter as tarifas controladas
cutidos na mídia, devido a esse fato os con-
foi a realização de leilões de geração de ener-
sumidores estão cada vez mais exigindo das
gia. O preço médio de contratação caiu de R$
empresas que elas tenham um comportamento
168,00 MW/h, em 2009, para R$ 163,80 MW/h
sustentável. Atualmente surgiu o conceito de
em 2011.
Eco Fashion. Como nossa empresa está in-
serida nesse setor é muito importante que se
Tendências e Projeções: Segundo a EPE
observe como esse conceito está sendo visto
(Empresa de Pesquisa Energética) a proje-
pelo mercado.
ção para 2017 é que esse valor caia para R$ 136,60 MW/h. Apesar dessa tendência de bai-
Histórico da Variável: De acordo com as ten-
xa na geração, as tarifas de energia devem so-
dências que estão surgindo no mercado atual,
frer aumento de aproximadamente 25% acima
consumo e sustentabilidade são dois fatores
da inflação nos próximos dez anos, caso se
que devem ser observados pelas empresas e
mantenha o cenário dos últimos anos, segundo
consumidores. Uma empresa que não se preo-
a Abrace, entidade que representa os grandes
cupa com a forma como produz, acaba fugindo
consumidores industriais de energia.
do padrão de comportamento do mercado, podendo sair prejudicada em algum processo de
Possíveis consequências para o Produto:
venda que possa vir a participar, por exemplo.
Caso se mantenha o cenário de alta no preço
Preocupadas com sua reputação e imagem
da energia as empresas terão que criar formas
esse é um ponto a ser seguido pelas empre-
de diminuir o custo, para que assim não ocor-
sas. Surgiu no mercado uma nova tendência já
ra, como consequência, aumento no preço dos
bastante utilizada fora do Brasil é o termo Eco
produtos repassados aos consumidores. Em
Fashion.
compensação, as empresas que já tiverem ou-
tras formas de energia alternativas, que gerem
ocupar papel de destaque no cenário da moda,
economia terão vantagens competitivas sobre
principalmente porque deixou de ser produzida
os concorrentes que não conseguirem manter
por marcas desconhecidas e ganhou etiqueta
O termo Eco Fashion está começando a
73
de grifes renomadas como Honest By do ex Hugo Boss, a gigante fastfashion H&M. Não é de hoje que a indústria tenta encontrar um jeito de produzir peças que não explorem os recursos naturais de forma predatória, os primórdios da moda sustentável se deram no início do século 18, quando os vestidos de seda feitos à mão eram alterados para dar uma nova utilidade ao tecido , mas só recentemente tornou-se possível fazer roupas que caíssem no gosto do consumidor e aliassem palavras tão dissonantes como design, tecnologia e ecologia. A maior novidade, no entanto, são as roupas produzidas com material reciclável como a garrafa PET transformada em tecido, e o pneu, que vira solado de sapato. E, na bijoux, destaque para a madeira de reflorestamento.
Tendências e Projeções: A tendência é que mais as empresas invistam na sustentabilidade, e que os consumidores fiquem mais exigentes, sempre avaliando e consumindo preferencialmente das empresas que estão seguindo essa tendência sustentável.
Possíveis consequências para o Produto: Para o setor de brechó essa idéia de reaproveitamento no mercado faz com que os consumidores possam criar o interesse na troca de produtos, por pensarem por um lado sustentável não causando danos ao meio ambiente, por outro lado pode ser ameaça, pois com essa nova tendência de eco-moda faz com que sua implantação no mercado mude todo o processo produtivo e econômico do setor e isso pode afetar o setor de roupas e acessórios, principalmente para os brechós que realizam vendas de roupas usadas e não terão como acompanhar ao mesmo tempo em que o setor de moda essa nova tendência.
4.5. Ambiente Demográfico
Segundo Kotler a primeira força macroambiental que os profis-
sionais de marketing monitoram é a população porque os mercados são compostos de pessoas e através dos aspectos que envolvem essas pessoas que se avaliam os setores mercadológicos.
74
4.5.1. VAC: Crescimento populacional
onde espera se que o índice atinja o chamado “crescimento zero”, que significa o mantimento
Por que esta variável é crítica: Uma popu-
do mesmo número de pessoas no país. A partir
lação em crescimento representa crescentes
desse ano, entretanto, serão registradas taxas
necessidades a serem satisfeitas pelas em-
de crescimento negativas, correspondendo à
presas através de seus produtos ou serviços
queda no número da população.
ofertados. Podendo, dessa forma, acarretar diretamente o aumento do mercado consumidor.
Tendências e Projeções: De acordo com pesquisas do IBGE, a tendência é um forte
Histórico da Variável: O período entre os
crescimento do número de brasileiros até 2039,
anos de 1950 a 1960, a taxa de crescimento da
aproximadamente 215,3 milhões de habitantes.
população recuou do patamar de 3,04% ao ano
Esses dados podem variar, já que existem fato-
para 1,05% em 2008. Segundo as projeções,
res externos não controláveis, como por exem-
feitas pelo IBGE, entretanto, o Brasil apresenta-
plo: guerras, doenças e catástrofes, que podem
rá crescimento populacional até o ano de 2039,
vir a interferir nesta taxa de crescimento.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
25 mi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50 mi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75 mi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
100 mi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
125 mi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
150 mi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
175 mi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
200 mi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
225 mi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
250 mi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
evolução da população total segundo os censos demográficos e projeção: 1950-2050
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
2020
2030
2040
2050
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 5: Evolução total segundo os censos demográficos e projeção 1950/2050 Fonte: IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
75
Possíveis consequências para o produto:
rios, a da sustentabilidade e a de compra de
Com o crescimento populacional, pode haver
produtos reciclados, biodegradáveis, é política
um aumento na demanda, o que por sua vez
e socialmente corretos.
cria possibilidades de prospecção de novos
clientes, e ao mesmo tempo, podem fazer sur-
xury Institute de Nova York com mais de 1000
gir novos concorrentes no setor trazendo novas
pessoas entre 18 e 25 anos de idade, mostrou
ameaças à empresa.
que quase 60% delas buscam informações so-
Uma pesquisa feita pela consultoria Lu-
bre sustentabilidade antes de decidir a compra
4.5.2. VAC: Crescimento da classe sustentável
de um item de luxo - ante 40% da média dos
Por que esta variável é crítica: Essa variá-
Tendências e Projeções: Com o aumento da
vel pode, novamente, trazer aumento do mer-
classe sustentável haverá um aumento na pro-
cado consumidor. Influenciado diretamente
cura de produtos já usados, no caso peças de
pelo número crescente de consumidores que
roupas, móveis e acessórios em bom estado,
buscam produtos sustentáveis e por produtos
para serem reutilizados sem prejudicar o meio
pertencentes à classe de reaproveitáveis.
ambiente.
Histórico da Variável: Surgiu nas últimas dé-
Possíveis consequências para o Produto:
cadas, uma preocupação cada vez mais visível
Com o crescimento da classe sustentável, ha-
relacionada com desequilíbrio ambiental, no
verá uma procura maior por produtos usados, a
qual as indústrias são as principais responsa-
fim de diminuir o uso de matéria prima.
bilizadas, tanto pelas agressões causadas ao meio ambiente, quanto pela falta de cuidado. Diante desse quadro, muitos consumidores
americanos.
4.5.3. VAC: Crescimento de classe social
estão passando a ter preferência notória por
76
produtos que agridam menos à natureza, exer-
Por que esta variável é crítica: Ao decorrer
cendo dessa forma o seu papel de cidadão
das evoluções das classes sociais, há o maior
sustentável. O “consumo consciente” já come-
poder de compra, aumentando, assim, os de-
ça a nortear as pessoas no seu estilo de vida,
sejos e necessidades, além do poder de com-
ao vestir-se de maneira ecologicamente corre-
pra da classe que, consequentemente, acom-
ta, observando a procedência e os materiais
panham esse reflexo, e passa a consumir em
usados na fabricação das roupas, dos acessó-
maior escala.
Histórico da Variável: Pesquisas disponibi-
Possíveis consequências para a empresa:
lizadas pelo Instituto Brasileiro de Geografia
Com o crescimento da classe social se torna
e Estatísticas (IBGE), nos mostrou que o PIB
necessário que as empresas se moldem a este
cresceu a uma taxa de 3,78% ao ano a renda
público, visando sempre acompanhar as mu-
per capta expandiu a uma taxa de 5,26% ao
danças, expressão, interesses.
ano, no período de 2003 e 2008, já descontado
o crescimento populacional no mesmo período.
co, mas ainda a caracterização do público é de
Desde o momento em que a renda per
classe baixa, ou seja, esse público ainda não
capta aumenta acima do crescimento do PIB
tem visão superior, não desejando produtos
ocorre uma mobilidade social, esse fenômeno
com qualidades extremamente altas e sim com
ocorreu recentemente no Brasil fazendo com
preços mais acessíveis e também o poder de
que a classe C chegasse a representar hoje
exigência é baixo.
O aumento da classe pode ser drásti-
50% de toda população brasileira. Para que ocorra mobilidade social positiva, ou seja, para
4.5.4. VAC: População de Uberlândia
cima, é necessário que, entre outras coisas, a renda per capta aumente acima do crescimen-
Por que esta variável é crítica: Uma popu-
to do PIB (Produto Interno Bruto), isso ocorreu
lação uberlandense crescente significará cres-
no Brasil entre 2003 e 2008. Um estudo reali-
centes necessidades a serem satisfeitas pelas
zado pela MB Associados, disponível pelo site
empresas, acarretando aumento do mercado
www.salariominimo.net, com suporte em dados
consumidor.
do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE), revelou que mais de 300 mil famí-
Histórico da Variável: Números recolhidos
lias ingressaram no que se denomina Classe A,
do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatís-
os lares que ganham mais de 20 salários míni-
ticas (IBGE), no senso de 2010, Uberlândia
mos mensais, ou seja, R$10,2 mil.
possuía 600.285 habitantes. Em 2000, o Censo contou em Uberlândia 501.214 habitantes,
Tendências e Projeções: Com a melhoria na
um crescimento de 19,77% apenas última dé-
economia do país, existe também, a tendência
cada, esse índice é superior à média estadual
do aumento no poder aquisitivo da população,
e nacional. Uberlândia tornou-se uma das 10
fazendo com que a evolução de classes seja
nãocapitais mais populosas do País, é também
mais frequente, tornando os consumidores
a segunda maior cidade do Estado de Minas
cada vez mais exigentes em relação ao produ-
Gerais. A cidade ultrapassou Contagem na re-
to/serviço adquirido.
gião metropolitana da capital mineira e tem me-
77
nos habitantes apenas que a capital do estado,
- Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pe-
Belo Horizonte. Os novos indicadores do IBGE
quenas Empresas, nos últimos anos houve um
revelam, também, que Uberlândia é o mais
evolução da distribuiçào de renda no brasil
populoso dos municípios localizados fora das regiões metropolitanas estendidas de capitais.
8%
Tendências e Projeções: Um dos mais fortes
11%
16%
motivos para o crescimento da população de Uberlândia são as migrações, que possuem
37% 49%
um papel bem relevante nesse processo de
56%
crescimento populacional no município. A cidade ganha por ano cerca de 14 mil novos habi-
27%
tantes, somados aos nascimentos e as migra-
24%
ções. É provável que o índice de crescimento anual seja cada vez maior.
16% . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2003
Possíveis consequências para a empresa:
classes a/b classe d
empresas têm maiores oportunidades de cres-
da distribuição de renda gera um maior número de pessoas com condições de efetuar futuras compras, aumentando consequentemente, o número de compras.
Histórico da Variável: Segundo o SEBRAE 78
classe c classe e
fonte: revista exame 28/07/2010 (fgv, ibge e lca)
oportunidade de demanda para todos os seto-
Por que esta variável é crítica: O aumento
2014
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
cimentos econômicos assim aumentando a
4.5.5. VAC: Distribuição renda
2008
8%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Com o aumento populacional de Uberlândia as
res da economia da cidade inclusive o brechó.
20%
28%
Gráfico 6: Evolução da distribuição de renda no Brasil
crescimento do poder de consumo das famílias impactado pela geração de empregos em uma economia aquecida, fato que elevou a massa salarial.
Normalmente são utilizados dois indi-
cadores para medir a distribuição de renda no Brasil: o índice de Gini, que mede distribuição pessoal da renda, e a participação das rendas do trabalho no PIB, para medir a distribuição
funcional da renda. Quanto menor o Gini (que
Possíveis consequências para a empresa:
varia de zero a um), melhor o resultado do ín-
Com o aumento da classe média baixa é pro-
dice. No Brasil, em 1995, o Gini era 0,59, em
vável que os consumidores tendam a aderir ao
2009, foi 0,54. Em 1995, a soma dos salários e
consumismo, o que leva a crer que ocorrerá
das remunerações de autônomos representava
um aumento nas vendas e na procura por pro-
64% do PIB.
dutos. No entanto eles não buscarão produtos
com preços elevados, o que chama muita aten-
Até 2004 houve uma queda do PIB, al-
cançando 58 pontos percentuais. A partir de
ção para nosso negócio.
2005, houve um ponto de inflexão na trajetória, que se tornou ascendente, em todos os anos,
2007, 59,4%. Entre 2008 e 2009, o Índice de Gini para os rendimentos de trabalho no Brasil recuou de 0,521 para 0,518 (quanto mais próximo de zero, menos concentrada é a distribuição dos rendimentos).
Contudo, é possível calcular os núme-
ros para esses anos com base na Pesquisa Mensal de Emprego e nas Contas Nacionais Trimestrais, ambas do IBGE.
O técnico do IPEA, Instituto de Pesqui-
sa Econômica Aplicada, Estevão Kopschitz estimou que, em 2008, o valor alcançado foi de 60,1%; em 2009, foi de 62,3%.
1
2
r$40,43
r$58,90
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2005, atingiu 58,4%. Em 2006, 58,9% e em
despesa com vestuário por classe econômica (2008) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Segundo dados do IBGE o PIB, em
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
de forma consecutiva.
r$946,39
3
r$252,03
4
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
e
d
c
a/b
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
a. 5,4%
b. 5,2%
c. 5,0%
d. 3,6%
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tendências e Projeções: Perante a contínua redução da desigualdade, projeções feitas
despesa mensal com vestuário % despessa mensal com vestuário sobre total de despesas
pela consultoria LCA, mostraram que o Brasil
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
em 2014 deverá ter 72% da população ajus-
fonte: ibge - pof 2008
tada na classe média baixa (classe C), garantindo assim uma perspectiva de alto consumo.
Gráfico 7: Despesa com vestuário por classe média
79
4.6. Ambiente Sócio Cultural
consumidor desde o ano de 2008, nos EUA, e Europa. E mesmo que a crise não tenha afetado tão fortemente o Brasil, nossos consumidores se contagiam e também ficam entusiasmados em diminuir a sensação de desperdício de
Baseado na metodologia de Philip Ko-
seus recursos. O consumidor percebeu como
tler a sociedade molda nossas crenças, valo-
é mais esperto em usar outros recursos, que
res e normas. As pessoas utilizam de outras
não o dinheiro, para comprar o que deseja.
influências quase que inconscientemente para tomarem decisão em relação a sua forma de
Tendências e Projeções: O site americano
consumo e modo de vida.
Trend Watching avaliou recentemente as 12 principais tendências do comércio eletrônico
4.6.1. VAC: Valorização dos Brechós
mundial para o ano de 2012. Entre as novidades apontadas, o recommerce, é listado em
Por que esta variável é crítica: O novo
décimo lugar pelo portal. Segundo a publica-
comportamento dos consumidores está fazen-
ção, a tendência ganhará força neste ano em
do com surja, por parte dos mesmos, a maior
especial por três motivos: a conscientização do
valorização e as curiosidades a respeito dessa
consumidor, que terá maior responsabilidade
forma de negócio.
ambiental na hora de adquirir novos produtos; a crise econômica, que obrigará a adoção de
80
Histórico da Variável: Os consumidores,
medidas alternativas para gastar menos e a
segundo Cristina Marinho da Consultora de
busca por novas experiências.
Marketing e Comportamento, estão utilizando
uma nova forma de consumo chamado Re-
tendências para o ano de 2012. “O comércio
commerce, ou “Recomércio”, que nada mais é
eletrônico brasileiro tem crescido constante-
do que o entusiasmo do consumidor em fazer
mente a cada ano, e em especial com produtos
trocas, daquilo que não mais lhe interessa por
de tíquete médio baixo, que apresentam maior
descontos em novas compras, daquilo que lhe
impulsividade como os cupons de compra co-
interessa. Esta é uma tendência-reflexo das cri-
letiva, lado a lado do comércio eletrônico, en-
ses econômicas que vem passando no mundo
contra-se a nova tendência de recommerce”.
Recompra é apontada como uma das
Possíveis consequências para o Produto:
Ebay, foi um dos pioneiros em vendas online
O recommerce gera oportunidade para o ne-
nos Estados Unidos.
gócio, pois está mudando a forma de compor-
tamento dos consumidores, que estão valori-
rentes. As vendas online expandiram para o
zando a troca de mercadorias, assim o brechó
Brasil através dos sites, lokau , mercado livre,
por comprar e vender peças usadas se torna
Arremate , iBazar e etc.
para o consumidor uma forma compensadora
para troca de mercadorias.
tiveram alta, assim surgiram várias formas de
Logo após apareceram outros concor-
Com ascensão da internet, os golpes
ludibriar o consumidor como: contas falsas,
4.6.2. VAC: Golpes em vendas pela internet
páginas adulteradas, pagamentos com fundo
Porque esta variável e crítica: Com o au-
Tendências e projeções: A tendência de au-
mento dos golpes online, fez com que os con-
mento para essas fraudes no mercado são de
sumidores diminuíssem a confiança nas em-
grande crescimento, devido à alta demanda de
presas que mantém este tipo de serviço, sendo
vendas deste tipo.
um risco para as vendas online.
desviados, lojas virtuais e anúncios de vendas.
Possíveis consequências para a empresa: Histórico da variável: Com a expansão da
Essa variável é uma grande ameaça para o ne-
internet, surgiu um novo modelo de vendas
gócio, pois pode diminuir a credibilidade desse
para as empresas, assim quebrando barreiras
tipo de serviço, no entanto diminuindo a procu-
de alcance entre clientes e empresas, assim
ra, sendo motivo para a empresa utilizar siste-
gerando oportunidades de vendas com maior
mas seguros para efetuação das compras, as-
espaço geográfico.
sim podendo tornar uma grande oportunidade,
pois assim o consumidor confiará nas compras
Surgiram nos últimos anos, vários tipos
de sites que proporcionaram vendas online,
realizadas na empresa.
compras e leilões virtuais, onde pessoas e empresas podem vender ou comprar produtos.
O grande responsável do surgimen-
to dessas vendas veio através do famoso site
81
4.7. Cruzamento das Variáveis com Fatores Chave de Sucesso cruzamento das variáveis com fatores chave de sucesso econômico
infra-estrutura
atendimento
localização
mix de produtos
qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
taxa de câmbio pib rendimento econômico do brasileiro taxas de inflação e juros desemprego impostos de importação blocos comerciais crises econômicas recessão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
demográfico
infra-estrutura
atendimento
localização
mix de produtos
qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
crescimento populacional crescimento da classe social etnias tamanho das famílias nível de escolaridade crescimento da classe sustentável população de uberlândia distribuição de renda envelhecimento da população . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
tecnológico
infra-estrutura
atendimento
localização
mix de produtos
qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
vendas pela internet acessos tecnológicos vida útil de equipamentos utilizados mudanças tecnológicas e inovação sistemas de informação ciclo de vida dos produtos telefone celular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
natural
infra-estrutura
atendimento
localização
mix de produtos
qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
disponibilidade de energia sustentabilidade no mercado de moda escasses de matéria-prima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
sóciocultural
infra-estrutura
atendimento
localização
mix de produtos
qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
status papel da mulher na sociedade conveniência na compra ida da família às compras valorização dos brechós padrão de comportamento lazer escassez de tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
político-legal 82
infra-estrutura
atendimento
localização
mix de produtos
qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
padronização dos tamanhos normatização e regularização do setor leis trabalhistas
sustentabilidade no mercado de moda escasses de matéria-prima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
sóciocultural
infra-estrutura
atendimento
localização
mix de produtos
qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
status papel da mulher na sociedade conveniência na compra ida da família às compras valorização dos brechós padrão de comportamento lazer escassez de tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
político-legal
infra-estrutura
atendimento
localização
mix de produtos
qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
padronização dos tamanhos normatização e regularização do setor leis trabalhistas leis de incentivo a pequenas empresas leis de importação sindicatos tributos estabilidade política e governamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
nada relevante
pouco relevante
relevante
muito relevante
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tabela 2: Cruzamento das variáveis com Fatores Chave de Sucesso
˜ conclusao
De acordo com as avaliações realizadas, foi possí-
novas empresas entrantes no setor. No ambiente natural e
vel montar cenários e cruzar variáveis com fim de auxiliar no
tecnológico observamos algumas ameaças que possuem um
processo decisório, para o negócio de forma ampla, podendo
grau de relevância média, de suma importância no segmento
então observar oportunidades e ameaças antes desconheci-
ao interferirem no funcionamento do negócio. A questão ener-
das para esse mercado especificamente. Ao encontrar vários
gética, por exemplo, por si só é fator que deve permanecer
cenários que proporcionam boas oportunidades para um
em constante monitoramento pela empresa, mesmo que não
novo negócio, podemos além do mais, direcionar as ações
se tenha controle nas suas variáveis diretamente, já que é de
empresariais a fim de desfrutar de tais oportunidades de cres-
suma importância para o funcionamento do estabelecimento.
cimento consistentes.
Nos ambientes: econômico, demográfico e sócio-
-se destacar o ambiente sócio cultural como o gerador de
-cultural, observamos as várias oportunidades relacionadas
maior impacto, demonstrando variáveis de grande relevância
às mudanças no setor, que podem vir a gerar boas perspec-
mercadologicamente falando. no caso “brechó”, o comporta-
tivas para o negocio, principalmente relacionadas às mudan-
mento dos consumidores é decisivo para determinar o suces-
ças e ao crescimento no mercado consumidor.
so do empreendimento.
Nesses três ambientes conseguimos avaliar variá-
Ao comparar todos os ambientes juntamente, pode-
Relacionando o mercado em sua totalidade demons-
veis que demonstram crescimento populacional, assim como
tram-se inúmeras possibilidades de crescimento ao negócio,
o crescimento de renda, fato geradorde demanda ao produto
assim como o crescimento setorial, influenciando também a
com oportunidades de estabilidade no setor, oportunizando
oportunidade de novas empresas entrantes.
83
4.8. Conclusão
de acordo com as avaliações realizadas, foi pos-
sível montar cenários e cruzar variáveis com fim de auxiliar no processo decisório, para o negócio de forma ampla, podendo então observar oportunidades e ameaças antes desconhecidas para esse mercado especificamente.
ao encontrar vários cenários que proporcionam
boas oportunidades para um novo negócio, podemos além do mais, direcionar
as ações empresariais a fim de
desfrutar de tais oportunidades de crescimento consistentes.
nos ambientes: econômico, demográfico e sócio –
cultural, observamos as várias oportunidades relacionadas às mudanças no setor, que podem vir a gerar boas perspectivas para o negócio, principalmente relacionadas às mudanças e ao crescimento no mercado consumidor. nesses três ambientes conseguimos avaliar variáveis que demonstram crescimento populacional, assim como o crescimento de renda,fato gerador de demanda ao produto com oportunidades de estabilidade no setor, oportunizando
novas empresas entrantes no setor.
no ambiente natural e tecnológico observamos algu-
mas ameaças que possuem um grau de relevância média, de suma importância no segmento ao interferirem no funcionamento do negócio. a questão energética, por exemplo, por si só é fator que deve permanecer em constante monitoramento pela empresa, mesmo que não se tenha controle nas suas variáveis diretamente, já que é de suma importância para o funcionamento do estabelecimento.
ao comparar todos os ambientes juntamente, pode-
-se destacar o ambiente sócio cultural como o gerador de maior impacto, demonstrando variáveis de grande relevância mercadologicamente falando. no caso “brechó”, o comportamento dos consumidores é decisivo para determinar o sucesso do empreendimento.
relacionando o mercado em sua totalidade demons-
tram-se inúmeras possibilidades de crescimento ao negócio, assim como o crescimento setorial, influenciando também a oportunidade de novas empresas entrantes.
05.
pesquisa
A pesquisa de marketing tem como obje-
tivo principal a coleta de dados e de informações sobre um mercado determinado, visando auxiliar o processo de tomada de decisão, e no exercício da administração.
Devido a pouca informação secundária sobre
o setor analisado, a Motirô Consultoria enxergou a necessidade de uma fonte de dados confiáveis, que respondessem perguntas básicas condizentes com esse plano de negócios, visando entender melhor o mercado em que os Brechós estão inseridos. A pesquisa de campo de origem primária e quantitativa surgiu com intuito de buscarmos tais respostas dos questionamentos sobre o setor.
5.1. Objetivo geral
chó pode vir a ser uma opção de lazer aliado ao consumo para os frequenta-
O objetivo dessa pesquisa é
dores, as ações que melhor atingem o
identificarmos quais fatores são gera-
público alvo, entre outros.
dores de preferências pelos consumi-
dores no momento de escolher onde
os quesitos necessários para conse-
comprar, juntamente com esse objeti-
guirmos adentrar nesse setor de acor-
vo principal, é possível também verifi-
do com as preferências e opiniões dos
car se serviços adicionais agregados
consumidores.
Desejamos identificar quais são
ao brechó influencia no processo de compra, além de observar se o bre-
5.2. Questionário
questionário: *questões obrigatórias
1 - você teria interesse em comprar produtos em brechó? * ( ) sim ( ) não 2 - se não, na questão 1, por que ? (
) por serem produtos usados (
) pois o preço nem sempre é tão acessível
( ) status ( ) outro 3 - qual ano do seu nascimento? * 4 - qual seu sexo? * ( ) masculino ( ) feminino 5 - qual setor na cidade você reside? * ( ) centro (bairros participantes: fundinho, centro, lídice, cazeca, tabajaras, bom jesus, martins, osvaldo resende, daniel fonseca, nossa senhora, aparecida, brasil). ( ) norte (bairros participantes: presidente roosevelt, jardim brasília, são josé, marta helena, maravilha, pacaembu, santa rosa, residencial gramado, nossa senhora das graças, minas gerais, cruzeiro do sul, jardim américa, distrito industrial, liberdade, maravilha, são josé, esperança). ( ) sul (bairros participantes: tubalina, cidade jardim, nova uberlândia, patrimônio, morada da colina, vigilato pereira, saraiva, pampulha, lagoinha, carajás, jardim karaíba, jardim inconfidência, santa luzia, granada, são jorge, laranjeiras, shopping park, são gabriel, campo alegre, jardim botânico). ( ) leste (bairros participantes: tibery, santa mônica, segismundo pereira, umuarama, custódio pereira, mansões aeroporto, morada dos pássaros, jardim ipanema, alto umuarama, morumbi, aclimação, dom almir, alvorada, joana d’arc, quintas do bosque). ( ) oeste (bairros participantes: jaraguá, planalto, chácaras tubalina e quartel, jardim das palmeiras, jardim canaã, jardim holanda, panorama, mansour, jardim europa, luizote de freitas, jardim patrícia, dona zulmira, taiaman, guarani, tocantins, morada do sol, morada nova). 6 - qual seu grau de escolaridade? * ( ) analfabeto ( ) ensino fundamental incompleto ( ) ensino fundamental completo ( ) ensino médio incompleto ( ) ensino médio completo ( ) ensino superior completo ( ) pós graduação incompleto ( ) pós graduação completa - especialização ( ) pós graduação completa - mestrado ( ) pós graduação completa - doutorado 7 - você conhece quais tipos de produtos que são vendidos em brechós? * ( ) sim ( ) não 8 - se sim, na questão anterior, quais produtos você conhece? ex.: peças de roupas, acessórios, móveis, artigos de decoração. 9 - você já frequentou algum brechó em uberlândia? * ( ) sim ( ) não 10 - você conhece quantos brechós na cidade de uberlândia? * ( ) nenhum ( ) apenas 1 ( ) apenas 2 ( ) apenas 3 ( ) mais de 3 11 - você faz compras em brechós? * ( ) sim ( ) não 12 - se sim, na questão 11, com qual frequência? ( ) apenas uma vez por mês ( ) mais de uma vez por mês ( ) uma vez a cada 3 meses ( ) uma vez a cada 6 meses ( ) uma vez a cada 12 meses 13 - você gostaria de realizar compras em um brechó que venda produtos internacionais? * ( ) sim ( ) não 14 - qual atributo você considera mais importante em um brechó? * ( ) limpeza do ambiente ( ) qualidade de produtos ( ) quantidade de produtos ( ) atendimento ( ) estrutura ( ) outro 15 - para você, como um brechó pode se diferenciar? * ( ) produtos importados ( ) área de lazer - café ( ) disposição das mercadorias ( ) outro 16 - para você, qual lugar ideal para encontrar um brechó na sua cidade? * 17 - quando é falado o nome “brechó”, qual o primeiro adjetivo vem a sua cabeça? * ex.: oportunidade de compras, roupas usadas, roupas velhas, estilo vintage.
87
5.3. Universo O universo será composto por todos
os habitantes de Uberlândia de ambos os sexos e diferentes idades que correspondem a 604.013, segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).
5.4. Amostra
A amostra será composta pela popula-
ção de Uberlândia estimando 604.013 habitantes com margem de erro de 0,25% com nível de confiança de 1,65 foi identificado à necessidade de 273 questionários a serem realizados. A pesquisa será realizada com um grau de confiabilidade de 90%.
utilizando a fórmula:
n=
n=
N Z² p q E² (N - 1) + Z² x p x q
x x x ______________________
604.013 1,65² 0,25 0,0025 x (604.013 - 1) + 1,65² x 0,25
x x __________________________________
n = 272,12 273 88
1 - você teria interesse em comprar produtos em brechó?
27%
73%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
sim não . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 8: Resposta da questão 1
2 - se não, na questão 1, por que ?
11%
13% 46%
30%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
por serem produtos usados status pois o preço nem sempre é tão acessível outro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 9: Resposta da questão 2
89
35
30
25
20
15
10
5 3
0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
90 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
Gráfico11: Resposta da questão 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
18
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
27
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
64%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
masculino
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
feminino
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
Gráfico 10: Resposta da questão 3
4 - qual seu sexo?
36%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 - qual ano do seu nascimento?
12
1978 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 outro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5 - qual setor na cidade você reside?
16%
32%
20%
17% 15%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
centro
norte
sul
leste
oeste
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 12: Resposta da questão 5
20 0
4
15
12
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40
45
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
56
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
80
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
100
133 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
120
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
140
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6 - qual seu grau de escolaridade?
12
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
2
3
4
5
6
7
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. ensino médio incompleto incompleto
2. ensino médio completo 3. ensino superior
4. ensino superior completo 5. pós-graduação incompleto
6. pós-graduação completa e especialização
7. outro
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 13: Resposta da questão 6
91
7 - você conhece quais tipos de produtos que são vendidos em brechós?
17%
83%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
sim não . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 14: Resposta da questão 7
8 - se sim, na questão anterior, quais produtos você conhece?
40 20 0
40
26
21
6
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
74
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
80
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
100
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
120
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
140
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
160
178 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
180
20
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
2
3
4
5
6
7
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. roupas
2. acessórios 5. calçados
3. móveis 6. bolsas
4. artigos de decoração 7. outro
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 15: Resposta da questão 8
92
9 - você já frequentou algum brechó em uberlândia?
35%
65%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
sim não . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 16: Resposta da questão 9
10 - você conhece quantos brechós na cidade de uberlândia?
3%
3%
15%
55% 24%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
nenhum
apenas 1
apenas 2
apenas 3
mais de 3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 17: Resposta da questão 10
93
11 - você faz compras em brechós?
32%
68%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
sim não . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 18: Resposta da questão 11
12 - se sim, na questão 11, com qual frequência?
. . . . . . . . . . . . . . . . .
9
. . . . . . . . . . . . . . . . .
2
. . . . . . . . . . . . . . . . .
16
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
33 25
4
5
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
2
3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. apenas uma vez por mês 3. uma vez a cada 3 meses
2. mais de uma vez por mês 4. uma vez a cada 6 meses
5. uma vez a cada 12 meses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 19: Resposta da questão 12
94
13 - você gostaria de realizar compras em um brechó que venda produtos internacionais?
17%
83%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
sim não . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 20: Resposta da questão 13
14 - qual atributo você considera mais importante em um brechó?
19%
1% 38% 9%
20% 13% . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
qualidade de produtos quantidade de produtos limpeza do ambiente estrutura preço atendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 21: Resposta da questão 14
95
15 - para você, como um brechó pode se diferenciar? 3%
29%
45%
23% . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
produtos importados
área de lazer e café
disposição das mercadorias
outros
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 22: Resposta da questão 15
16 - para você, qual lugar ideal para encontrar um brechó na sua cidade?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
188
4
5
6
15
9
9
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
2
3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. setor central 4. setor oeste
2. setor leste 5. setor norte
3. center shopping 6. setor sul
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 23: Resposta da questão 16
96
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
70
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
80
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17 - quando é falado o nome “brechó”, qual o primeiro adjetivo vem a sua cabeça?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
78
72
24
19
17
12
10
7
7
6
21
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. roupas usadas 5. usados
2. oportunidade de compras
6. vintage
7. roupas velhas 10. preços baixos
3. estilo vintage
8. antiguidades
4. estilo
9. coisas baratas
11. outros
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 24: Resposta da questão 17
5.6. Conclusão
Com a pesquisa realizada na cidade de Uberlândia,
sobre o setor de brechó identificamos que 73% da população tem o interesse, de alguma forma, em consumir produtos oferecidos pelo brechó. Seu principal público são as mulheres ocupando 64% desse nicho. Entre todos os pesquisados a faixa etária dominante está entre 18 e 29 anos, residindo principalmente no setor central e leste da cidade.
De todos os entrevistados 69% estão cursando ou
já cursaram o ensino superior, identificando assim o direcionamento ao público universitário que a empresa pode focar. 97
Quando questionados se eles possuem conhecimen-
to sobre quais tipos de produtos são comercializados em brechós 83% disseram que sim, e os produtos no qual eles mais lembram são de: roupas e acessórios, seguidos de móveis e artigos de decoração.
Em contrapartida 65% dos entrevistados nunca
frequentaram um brechó em Uberlândia, sendo que apenas 124 pessoas conhecem pelo menos um estabelecimento na cidade. A maioria de 55% não tem conhecimento de nenhum destes estabelecimentos. Já dos 32% das pessoas que realizam compras em algum brechó o visitam uma vez a cada seis meses ou uma vez por ano.
Quando perguntamos se gostariam de comprar em
um brechó que trabalha com produtos internacionais, 83% responderam que sim, sendo os atributos considerados mais importantes para este estabelecimento, são a qualidade do produto, limpeza do ambiente e o atendimento, nesta ordem.
Para que um brechó possa se diferenciar de seus
concorrentes, descobrimos que é crucial levar em consideração a disposição das mercadorias na loja, investirem em produtos importados e dispor de uma área de lazer. O lugar ideal para um brechó se estabelecer na visão da maioria esmagadora dos entrevistados (71%) é na região central da cidade.
É importante também destacar que a palavra bre-
chó quando dita para os entrevistados é sinônimo de roupas usadas e oportunidades de compras. Identificando que a visão deteriorada dos brechós já começa a ser mudada.
98
5.7. Pesquisa Complementar
Ao fim da pesquisa exploratória realizada, foi observado à necessidade
de mais informações complementares. Assim sendo, foi realizado uma pesquisa complementar, apenas com aqueles que responderam a questão número 11, “Você faz compras em brechós?” positivamente, totalizando um universo de 87 entrevistados.
O objetivo da pesquisa é quantificar o tíquete médio dos compradores
que possuem o perfil identificado na pesquisa, visando à mensuração correta da demanda em valores monetários. A pergunta direcionada aos entrevistados foi:
quantidades de pessoas x valor gasto mensal 12 10 8 6 4 2
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
r$
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
80
85
100
120
140
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 25: Resposta da questão 1, pesquisa complementar
Durante o momento da pesquisa exploratória complementar não foi pos-
sível entrar em contato com todos os mesmos entrevistados da primeira pesquisa, a mensuração de demanda sofreu um reajuste de confiabilidade na casa de cerca de 91%. Ou seja, foram entrevistadas novamente 79 pessoas dos 87 originalmente abordados.
99
06. ANÁLISE de
FORNECEDORES
Antes de montar um negócio é preciso identificar os possíveis fornecedores de
equipamentos, ferramentas, móveis, utensílios, mercadorias e serviços que serão utilizados. Deve-se primeiramente entrar em contato com estes fornecedores e mantê-los em um cadastro atualizado, em seguida, deve ser realizado pesquisas dos produtos que serão consumidos, relacionadas com: preço, qualidade, condições de pagamento e o prazo médio de entrega. Em longo prazo, essas informações serão úteis para determinar o investimento inicial e as despesas fixas do negócio.
Para obter um bom relacionamento com os fornecedores é preciso ter um fluxo
constante de compras e pagamentos em dia. É importante selecionar fornecedores confiáveis e que atendam as necessidades da organização, já que a troca de fornecedores durante um processo operacional, normalmente, prejudica os resultados.
6.1. Fornecedores na cidade de Uberlândia
6.1.1. Equipamentos
6.1.1.1. Computadores e impressoras
A importância de um computador para uma loja se
diz respeito às informações que ele condensará, pois nele anexaremos todos os dados de clientes (mailing) e fornecedores. Dispor de uma impressora se faz relevante a partir do momento em que é preciso imprimir notas e pedidos de clientes e fornecedores. Em Uberlândia identificamos como foco, o seguinte fornecedor:
- Online Informática
6.1.1.2. Televisão
Um grande diferencial das empresas do setor de
vestuário atualmente é dispor de aparelhos de televisão em seus ambientes, com o intuito principal de entreter os acompanhantes dos clientes/consumidores finais. O fornecedor pesquisado para o projeto é:
- Ponto Frio
- Outros
101
6.1.1.3. Móveis
- Etna
Visando atrair clientes é necessário
- Leroy Merlin
renciada para criar um clima condizente com a
6.1.1.4. Serviços
proposta da Motirô. Para isto serão comprados
Para adequado funcionamento da em-
alguns móveis que são:
presa, no que se referem também os disposi-
- Estantes, armários, mesas que serão
tivos da lei, faz se necessários determinados
utilizadas tanto na decoração como, também
serviços que podem ou não serem de frequen-
para organização de acessórios que ficarão vi-
te a sua utilização, são elas:
compor um ambiente. A decoração será dife-
síveis para os clientes, facilitando a exposição e consecutivamente a venda.
- Contador
Responsável por toda a rotina contábil,
- Cadeiras, bancos e sofás, utilizados
também na decoração, e acomodação dos
fiscal, tributária e trabalhista de uma empresa.
clientes e acompanhantes, mesmo nos mo-
É o responsável por apurar as receitas, despe-
mentos onde as vendas não estarão direta-
sas e lucros que a empresa possui, bem como
mente envolvidas, por exemplo, para conver-
também locação correta dos dados contábeis
sar tomando um café, criando um clima de
destes elementos, observando a forma legal.
distração, aconchego e modernidade.
Sendo além do exposto, uma fonte permanente
de consultas de dados pelos setores da em-
- Cabides e araras usados para alo-
car roupas com um toque de modernidade.
presa, principalmente por sua diretoria.
Assim utilizadas como artigos decorativos e
para guardar e expor as peças de roupas. Tais
mos a terceirização de serviços por uma em-
peças podem ser fabricadas em metal, o que
presa, futura parceira, que atuará juntamente
permite vasta gama de cores e formatos na sua
com a contabilidade do estabelecimento.
aplicação.
- Iluminação usada como decoração.
principal a empresa Audicon Contadores.
- Espelhos serão usados para decora-
Para execução deste serviço utilizare-
Foi definida então como fornecedora
ção e ao mesmo tempo clientes poderão se
- Energia e água
olhar quando experimentarem as suas possí-
O adequado funcionamento da empre-
veis aquisições.
sa pede indispensavelmente a utilização de
Foram identificados, os possíveis forne-
insumos. São necessários serviços de forneci-
cedores desse mobiliário como sendo as lojas:
mento de energia para iluminação da loja, refrigeração (ventilador e/ou ar condicionado), fun-
102
- Tok e Stok
cionamento dos sistemas de computadores,
- Imaginarium
entre outros, assim como o fornecimento tam-
- Nada básico
bém de água tratada utilizada para consumo
dos trabalhadores e clientes, como também na
presa. Na produção gráfica existem três im-
limpeza e higienização do ambiente.
portantes processos, que toda empresa deve
Assim, a empresa não tem como dispor
entender e conhecer, são: Pré-impressão: fase
desses serviços e procurar outros que os subs-
no qual concretiza as ideias de um artista grá-
tituam. Em Uberlândia as únicas empresas res-
fico em um arquivo digital para que possa ser
ponsáveis pelo fornecimento dos serviços são:
reproduzido por um sistema de impressão ou escala industrial; Impressão: realizada por inú-
- CEMIG - Energia elétrica;
meros processos, entre eles offset, serigrafia,
- DMAE - Água e Esgoto.
gráfica rápida e outros onde são transferidas as peças publicitárias para um suporte (papel,
- Telefone
plástico, metal), após é realizado o processo
Em uma organização que tem como
de pigmentação (tinta, tonner, verniz); Acaba-
foco o esforço de vendas é extremamente im-
mento, esta é a fase de finalização da peça pu-
portante ter a disposição uma linha telefônica,
blicitária pronta. A Motirô identifica as melhores
fixa ou móvel, visando facilitar o contato empre-
gráficas, condizentes à sua proposta:
sarial entre fornecedores e clientes. O serviço de telefonia fixa na cidade de
- Gráfica Breda;
Uberlândia é disponibilizado por duas opera-
- Gráfica Côrtes;
doras, são elas:
- Qualigráfica.
- Sistema de Informação
Na atualidade vivemos na era da in-
- Ctbc;
- Embratel.
Vale também, lembrar que ambas as
formação, o que exige das organizações uma
empresas aqui descritas, disponibilizam junta-
gestão estratégica eficiente, a qual pode ser
mente com o serviço de telefonia, os serviços
facilitada pela utilização de recursos inteligen-
de internet e TV a cabo. Os fornecedores de
tes oferecidos pela tecnologia de informação e
linhas móveis na cidade são:
sistemas de informação.
A tecnologia de informação oferece
- TIM;
- Claro;
recursos tecnológicos e computacionais para
- Vivo;
- Oi;
a geração de informações, e os sistemas de
- CTBC;
- Nextel.
informação, cada vez mais sofisticados, propõem mudanças nos processos, estrutura e
- Gráficas
estratégia de negócios. A Motirô após pesqui-
São de extrema importância a partir do
sas selecionou a seguinte empresa:
momento em que se visa trabalhar com peças publicitárias e comunicações visuais da em-
- Rezende Sistemas
103
6.2. Fornecedores no país
Para se destacar no mercado de Uberlândia,
e criar o estoque necessário para o inicio das atividades da empresa, será necessário analisar os possíveis fornecedores locais e regionais, para que dessa forma a empresa consiga levantar informações necessárias para determinar o montante de capital a ser investido e ao mesmo tempo, descobrir o retorno deste investido ao longo da atuação do Brechó.
Através das análises e visitas realizadas nos
diversos brechós já existentes na cidade de Uberlândia e região, foi identificada a oportunidade de trabalhar com peças renomadas, exclusivas, de marcas nacionais e internacionais, não sendo necessariamente tais peças originárias de outras nações.
6.2.1. Pessoas físicas
Indivíduos, consumidores ou não, que não
possuam mais interesse em possuir determinadas peças e tenha vontade de se desfazer da mesma, lucrando com esta transição.
104
Para fazer o levantamento sobre esses for-
oportunidade de trabalhar com peças renomadas, exclusivas, de marcas nacionais e internacionais
necedores, conforme estudado, serão praticadas diversas ações que envolverão desde a divulgação, através do boca a boca, até mesmo a promoção de eventos, visando criar posicionamento e a visibilidade necessário mercado, podendo assim de certa forma, fidelizar tais fornecedores.
Bazares: Instituições, pessoas físicas e jurí-
dicas que praticam esse comércio para arrecadar fundos. Seja com fins lucrativos, ou não. Bazares e esses tipos de comércio, normalmente são divulgados no site da prefeitura local ou em sindicatos especializados nesse tipo de negócio.
Feiras livres: Em determinadas regiões da
cidade praticam a venda de artigos usados, dentre eles roupas e acessórios. Essas possuem o mesmo critério de divulgação dos bazares, podendo então, haver a busca dessas informações na prefeitura ou em sindicatos de feirantes.
Concluindo, pode-se perceber a necessida-
de de buscar os mercados locais e nacionais através de uma política de divulgação da marca, cotando assim o investimento inicial necessário devido à facilidade de acesso e de recursos.
105
07. ANÁLISE
dos con-
correntes “as empresas ruins ignoram seus concorrentes, as medianas os copiam e as vencedoras os lideram”.
(Philip Kotler)
Uma empresa concorrente é aquela que atende às
mesmas necessidades dos clientes considerando a empresa estudada. Após identificá-los, devem-se conhecer suas características, seus objetivos, suas estratégias, suas forças, suas fraquezas e seus padrões de reação.
Conhecendo os concorrentes, torna-se então importan-
te definir os objetivos traçados pelos mesmos, que constituem num conjunto de objetivos tais como: lucratividade, o aumento de participação de mercado, liderança através da inovação tecnológica, liderança através da qualidade da prestação de serviços, e melhoria do fluxo de caixa.
Para obter bons resultados, e para que a empresa se tor-
ne eficaz em sua estratégia, precisa-se estudar e coletar informações sobre suas forças e as fraquezas, além das estratégias, objetivos e padrões de reação de cada concorrente.
Sendo assim, para que possamos estudar a concorrên-
cia no mercado, listamos os concorrentes próximos e potenciais considerados pelo projeto, divididos em dois grupos: brechós físicos e brechós online.
7.1. Brechós Físicos
7.1.1. Maria Bonita Brechó
Situado na cidade de Uberlândia, em um de seus bairros mais
nobres, o fundinho, o Maria Bonita Brechó foi criado à quatro anos, baseado no grande amor que sua proprietária alimenta pela moda. No brechó são comercializadas peças de roupas femininas e masculinas, além de sapatos e acessórios, todos impreterivelmente em bom estado. As peças apenas são adquiridas após passarem por uma avaliação criteriosa feita pela proprietária, assim sendo o Maria Bonita Brechó trabalha com, em sua grande maioria, peças da propriedade da loja, raras são as vezes em que se adquiri peças em consignado.
As peças variam de R$10,00 a R$ 200,00, sendo que historica-
mente a peça mais cara já comercializada foi uma calça comprada no exterior (EUA). Seu público alvo são homens e mulheres de 18 a 50 anos que procuram roupas em bom estado e preço em conta. A loja abre de segunda à sexta às dez horas e seu expediente se encerra às dezenove horas, aos sábados o horário de funcionamento é das dez às treze horas.
Figura 18: Maria Bonita Brechó
107
7.1.2. Brechó Usado Transado
O Brechó Usado Transado foi fundado, no bairro Laranjeiras,
após sua proprietária ter migrado de Brasília para Uberlândia à cerca de um ano. A idéia de ser criar um brechó nasceu pela experiência que a proprietária já possuía no ramo de atividade, a indústria da moda de Brasília, com o foco no comércio de peças, acessórios e sapatos de segunda mão.
Antes de serem expostas para venda, todas as peças passam
por um processo de higienização, composto por lavagem e passagem das mesmas, sendo que esse processo é totalmente executado pela proprietária, logo em seguidas as peças passam pelo controle de qualidade que identifica as condições de conservação e define se cada peça necessita receber ajustes ou consertos, realizados por mão de obra terceirizada.
Com peças que variam de R$ 5,00 a R$ 85,00, o Usado Tran-
sado Brechó teve como peça mais cara até hoje, um sobretudo trazido dos EUA pelo esposo da proprietária. Seu público alvo é principalmente mulheres, adolescentes, com faixa etária de 15 a 70 anos.
Horário de funcionamento do brechó de segunda a sexta de
9h às 18h e sábados das 10h às 15h.
Figura 19: Brechó Usado Transado
108
7.1.3. Five Sisters
Brechó Five Sisters foi fundado
entre cinco irmãs. O brechó oferece um mix de produtos trazidos das “Garage Sales” dos Estados Unidos, trabalha com móveis, roupas, acessórios, artigos para decoração, entre outros.
Elza Osório é uma das cinco ir-
mãs, sócia do negócio, e a única que não deixou o Brasil. Rosemary (Five sisters) mora nos EUA e há mais de cinco anos e arriscou despachar algumas peças para que a irmã vendesse aqui.
O negócio deu certo, e Rosemary
deixou de ser baby sister e hoje vive para garimpar e enviar as peças para Elza.
Horário de funcionamento é de
segunda a sexta das 10h às 17h.
109
7.1.4. Brechó Parangolé
O primeiro brechó registrado de Uberlândia foi criado há mais de
nove anos, com sua sede no bairro Fundinho. A inspiração para montar o negócio partiu das lembranças que a proprietária possui de quando era jovem. Quando mais jovem, um grupo de amigas possuía o costume de trocar suas roupas entre si, a empreendedora por trás do Brechó Parangolé era uma dessas amigas, e soube enxergar uma oportunidade de negócio, que hoje faz o maior sucesso entre suas consumidoras.
A arquitetura diferenciada é o primeiro detalhe que pode ser per-
cebido ao se entrar no brechó, crédito da proprietária que é também formada em arquitetura. Outro detalhe que se pode observar é que o Brechó Parangolé é uma empresa familiar, trabalham na loja além da proprietária, sua irmã, sua mãe e sua avó, o que acaba criando um ambiente agradável e descontraído, todo esse clima acaba sendo passado para o consumidor final.
Com preços que variam de R$ 40,00 a R$ 300,00, e tendo as pe-
ças mais caras os casacos de pêlos e roupas de inverno, os consumidores desse brechó variam de 21 a 40 anos, amigas e futuras amigas da proprietária, que procuram bons preços e qualidade acima de tudo. O horário de funcionamento do brechó é de segunda à sexta das 9h às 19h e sábados das 9h às 14h.
Figura 20: Brechó Parangolé
110
7.1.5. Brechó Arte Moda Chique
Após sete anos trabalhando na alta costura, a proprietária resolveu ingressar
no mundo dos brechós, nasceu então o Brechó Arte Moda Chique.
Essa loja de usados comercializa peças de roupas femininas, masculinas e
infantis, atendendo também o nicho que busca especificamente roupas de festas, além de acessórios e bolsas, todas consignadas, o que gera 30% de comissão para o vendedor. O preço das peças, é ditado em conjunto pela proprietária e o fornecedor, variam de R$ 10,00 a R$ 100,00, sua peça mais cara até os dias de hoje foi um vestido de tricot.
Suas clientes são homens e mulheres que possuam de 18 a 60 anos, de vários
estilos que procuram acima de tudo variedade, um dos diferenciais do Brechó Arte Moda Chique é que ele atende parte da demanda de outras cidades e atende de segunda a sexta das 10h às 18h e sábados das 10h às 13h.
111
7.2. Brechós online
7.2.1. Compre Compre Brechó
Criado no ano de 2007, o blog Compre Compre é um
brechó online, que comercializa peças novas e semi novas, para o público masculino e feminino, baseadas nas tendências do mercado e nas estações do ano, sempre focando em oferecer qualidade nos produtos que disponibiliza.A proprietária do blog é formada em desing de produto, por isso algumas características tão distintas desse brechó.
O Compre Compre, oferece à seus clientes que efe-
tuaram a compra de qualquer peça, a forma de pagamento através de depósito no Banco do Brasil ou parcelamento com cartões de crédito. As encomendas são direcionadas aos seus novos proprietários atreves do sistema PAC dos Correios, o que permite ao comprador localizar sua encomenda em qualquer parte do país durante seu transporte.
Figura 21: Compre Compre Brechó
112
7.2.2. Brechó POA Vintage Online
O Brechó POA Vintage oferta a seus consumido-
res peças nacionais e importadas, englobando os públicos masculino, feminino e infantil em seu portfólio. Esse brechó tenta criar sempre a idéia de sustentabilidade criando a oportunidade de intercâmbio entre o público ofertante e ao mesmo tempo comercial. Disponibilizado a todos os consumidores de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, e também todas as outras cidades e estados brasileiros através do portal online.
O grande diferencial desse site é o foco totalmen-
te direcionado à ecologia. Toda a venda realizada no site vem agregada com a idéia de ter diminuído o descarte da peça e poupado o meio ambiente ao não ser necessário à fabricação de uma nova. O site só oferece a opção de pagamento através de depósito bancário.
Figura 22: Brechó POA Vintage
113
7.2.3. Enjoei (e to vendendo)
Enjoei (e to vendendo) é um brechó online onde se
encontram vestidos, roupas, sapatos, artigos decorativos e camisas de futebol tudo em bom estado separado em categorias.
O site também abre o espaço para aqueles que
querem se desfazer de algo. Para isso é necessário que o vendedor fotografe a peça e envie para o e-mail do portal com o valor desejado, 10% do valor vai para a loja virtual e o restante para o vendedor.
Figura 23: Enjoei (e to vendendo)
7.2.4. Trash Chic Virtual
A Trash Chic é uma vintage store que se tornou referência na
venda de roupas e acessórios novos e seminovos em excelente estado.
O cliente Trash Chic encontra variadas marcas de luxo com pre-
ços mais acessíveis, entre elas, Chanel, Gucci, Prada, Louis Vuitton e Dolce & Gabbana.
Possui também uma loja física desde 1992 em São Paulo, após
ver a oportunidade no meio online, montou a Trash Chic online.
Figura 24: Trash Chic Virtual
114
7.2.5. Adoro Brechó
O Adoro brechó segue a mesma linha do Enjoei
(e to vendendo), compra e revendem peças, todas em bom estado como vestidos, roupas, calçados, acessórios, móveis, e outros.
Visando sempre a qualidade dos produtos ofer-
tados, o Adoro Brechó tem um processo de seleção de peças exigentes. Ao ter um processo rigoroso, pode ocorrer que alguma peça não seja aceita para venda no site, até mesmo por isso que até o momento, a empresa só aceita e comercializa peças originadas da cidade do Rio de Janeiro, local onde se localiza.
Figura 25: Adoro Brechó
115
7.3. Autônomos
Desde o surgimento do mundo capitalista, pessoas
buscam no mercado informal maneiras de ganhar recursos para conseguir viver em sociedade. E até nos dias de hoje, ainda podemos verificar esse tipo de comércio que faz girar a economia a cada ano que passa. Neste caso, delimitamos como sacoleiros aqueles indivíduos que buscam roupas e acessórios em outras regiões para poderem comercializar em seu local de origem buscando lucro com esta operação.
Este é considerado como um concorrente com gran-
de significância, uma vez que esse tipo de mercadoria é de fácil acesso, com pouco êxito na fiscalização no que tange o transporte e a comercialização da mesma, fazendo com que esse tipo de concorrência se torne cada vez mais constante dificultando o progresso do projeto.
Estes sacoleiros são informais, não sendo possível
mensurar este mercado, nem mesmo delimitar o mix de produtos por se tratar de um grande número de indivíduos que atuam nesta concorrência, com um mix enorme e bastante variado de produtos que vão desde roupas, acessórios, calçados, eletrônicos, livros, cosméticos e outros, atendendo todas as classes, idades e sexo.
116
7.4. Conclusão
Após listarmos cinco brechós físicos instala-
dos na mesma cidade alvo desse projeto, cinco brechós online que mesmo não pertencendo ao mesmo ambiente físico dos demais tem sua parcela de importância no projeto, podemos então visualizar a concorrência no setor, considerando Uberlândia e o ambiente online, que abrange o país inteiro e impacta no negócio proposto. Listamos também como grande concorrente os autônomos, pois na sua informalidade não é possível mensurar o seu mercado.
Neste estudo, vale ainda ressaltar que foram
analisados pontos e características como a localização, variedade de produtos, atendimento, serviços ofertados, horário de funcionamento, entre outros.
Ao final, concluímos que o modelo utilizado pela
concorrência, principalmente no nível físico, não gera uma ameaça direta ao projeto devido a pouca oferta, ou seja, há pouca presença de brechós na cidade. Já no nível online percebemos que há uma grande ameaça, visto que trabalham com peças de boa qualidade e mantêm uma vasta lista de clientes fiéis.
117
08. ANÁLISE das
forças competi -tivas de Porter
Segundo Michael Porter, um modelo de análise merca-
dológica, muito conhecido como as “Cinco Forças de Porter” que identificam as principais forças que atuam no mercado.
Esse modelo de análise explica os fatores que influen-
ciam o mercado e que afetam o comportamento de compra. Os principais objetivos são entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para obter vantagem no mercado.
As cinco forças definidas por Porter são: entrantes po-
tenciais, fornecedores, compradores, produtos e/ou serviços substitutos comparados com a rivalidade entre os concorrentes no setor em questão, representados na imagem a seguir:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
poder de barganha dos fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
ameaรงa de novos entrantes . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
rivalidade entre concorrentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
ameaรงa de novos substitutos . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
poder de barganha dos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Figura 25: Forรงas de Porter
119
8.1. Rivalidade entre concorrentes
A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posi-
ções táticas que envolvem preço, propaganda, introdução de novos produtos, aumento de serviços ao consumidor ou melhora nos programas de distribuição, com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em um determinado mercado.
A intensidade da rivalidade entre produtos e serviços similares é in-
fluenciada por muitos fatores que são entre eles:
• grande número de concorrentes;
• alta diversidade desses concorrentes;
• baixa taxa de crescimento do mercado;
• os custos fixos são altos;
• os custos de estocagem são elevados;
• a diferenciação de produto é pequena;
• baixo custo de troca entre produtos da concorrência;
• as barreiras de saída são elevadas;
• as apostas estratégicas são altas.
O negócio brechó que será implantado na cidade de Uberlândia onde
possui apenas cinco concorrentes formais, concluindo-se que a rivalidade desse setor é baixa. O fator que irá nos diferenciar da concorrência será o atendimento, pois observamos que é uma falha entre nossos concorrentes e o mix de produtos.
8.2. Ameaças de novos entrantes (concorrentes)
Segundo Michael Porter, barreiras de entrada representam qual o grau
de dificuldade para uma empresa entrar em determinada indústria, existindo várias formas de medi-la.
Até mesmo depois que uma empresa ingressar em um setor, ela pode
enfrentar as barreiras de mobilidade, quando tentar penetrar em seguimentos
120
de mercados mais atraentes.
A ameaça de um novo concorrente depende da presença de barreiras
à sua entrada e da reação das empresas já existentes. Se as barreiras são altas e o novo concorrente está preparado para uma forte retaliação da concorrência, a ameaça à entrada é considerada baixa.
A ameaça de um novo concorrente é alta quando:
• as economias de escala são baixas;
• a diferenciação de produto é pequena;
• o capital necessário é baixo;
• os custos de troca são baixos;
• os controles dos canais de distribuição são pequenos;
• os direitos de propriedade intelectual não são restritos;
• o acesso às matérias-primas do mercado é pequeno;
• o acesso aos subsídios do governo é fácil.
Seguem as principais características que definem essas barreiras e
quão representativas elas são para essa indústria:
Economias de escala:
É quando determinada indústria possui grandes empresas que aten-
dem um mesmo segmento, estas conseguem baixar muito o preço devido ao volume produzido/vendido, podendo esta ser uma barreira de entrada. No caso dos brechós não possuímos economias de escala.
Diferenciação do produto:
Em casos em que os produtos podem diferenciar-se de empresa para
empresa, esta variável pode se tornar uma barreira de entrada. Para o segmento em que o brechó está inserido a diferenciação do produto é alta, pois é necessário atrair os consumidores nos forçando consumir mais em ações.
Necessidade de capital:
Quanto maior a necessidade de capital para se entrar em determinada 121
indústria, maior será sua barreira de entrada. Para ingressar na indústria em que o brechó pertence, a necessidade de capital é baixa, pois não há muitas exigências de investimentos em infra estrutura, equipamentos e tecnologias avançadas.
Custo de mudança para o consumidor:
Quando empresas de determinada indústria conseguem criar custo de mudança existe uma barreira de entrada para novas empresas. No caso da indústria do brechó não há custos de mudanças para o consumidor.
Curva de aprendizagem:
Em indústrias onde é preciso ter um “know-how” existe uma barreira
de entrada para novas empresas. No caso de brechós não exigem muitos conhecimentos para atuar no ramo, não sendo uma barreira de entrada para o ramo.
Política governamental:
Existem indústrias que sofrem intervenção do governo que regula
quais empresas podem entrar, sendo isso uma grande barreira de entrada. No caso da indústria em estudo não existem grandes exigências governamentais, assim não sendo identificamos como uma barreira baixa para o setor.
Acesso aos canais de distribuição:
Existem setores em que o acesso a determinados canais de distribui-
ção leva a vantagens que dificultam a entrada de novas empresas. No caso de brechós essa barreira é alta porque dependemos dos consumidores para comprar nossas mercadorias.
Todas as barreiras identificadas no setor foram baixas, assim sendo,
não existem dificuldades para entrada de novas empresas neste segmento.
No nosso plano de negócio concluímos uma ótima oportunidade para
entrada no setor físico e no setor online, pois os brechós existentes não disponibilizam barreiras para novos entrantes. Em contra partida torna-se uma ameaça para novos concorrentes no mercado de brechó.
122
8.3. Barreiras de saída na indústria
Segundo Porter as barreiras de saída são fatores econômicos, estra-
tégicos e emocionais que mantêm as companhias competindo em atividades mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou até negativos, sobre os seus investimentos.
O que poderia influenciar na barreira de saída do setor de brechós se-
riam as restrições de ordem governamental que são imposições do governo para que uma determinada empresa mantenha as operações inalteradas. Mesmo sendo esta de menor rentabilidade para a organização, por intervenção do governo, através de sanções político-econômicas, a empresa é obrigada a manter o produto no mercado, sob o risco de ser penalizada pelas autoridades.
Outra barreira de saída que também julgamos importante são os custos
fixos de saída, que são custos dos acordos feitos com os funcionários, suporte aos consumidores e fornecedores.
8.4. Ameaça de produtos substitutos
Segundo Porter, todas as empresas em uma indústria estão competindo,
em termos amplos, com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.
Os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, como
também reduzem as fontes de riqueza que uma indústria pode obter em tempos de prosperidade.
A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pes-
quisas na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele em outra indústria. Algumas vezes pode ser uma tarefa sutil que leva o analista a negócios aparentemente muito afastados da indústria.
Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que es-
tão sujeitos a tendências de melhoramento do seu “trade-off” de preço-desempenho com o produto da indústria, ou são produzidos por indústrias com lucros altos. No último caso, muitas vezes os substitutos entram rapidamente em cena se algum desenvolvimento aumenta a concorrência em suas indústrias e ocasiona redução de preço ou aperfeiçoamento do desempenho.
A importância de analisar essa tendência é para implantarmos uma es-
tratégia para um produto substituto ou até mesmo fazer desse produto substituto uma força chave que não poderemos bloquear. No setor de brechós temos como produtos substitutos: 123
Lojas de departamento: é um estabelecimento especializado em ven-
da de diversos produtos, não possuem uma linha específica e trabalham com preços acessíveis. Analisamos com um possível substituto, pois o consumidor poderá optar por comprar roupas novas de preço baixo, semelhante ao brechó.
Costureiras: são responsáveis por produzir e reformar roupas. Ao in-
vés de vender e comprar as roupas diretamente dos brechós o consumidor poderá optar em reformar a roupa que poderia vender ou até mandar fazer roupas ao invés de comprar.
Perfumes e cosméticos: o consumidor poderá optar pela compra de
um perfume e/ou cosméticos ao invés de roupas, uma que as pessoas procuram roupas de diversos modelos por status.
8.5. Poder de barganha dos compradores
O poder de barganha dos compradores é um dos principais fatores res-
ponsáveis por manter uma concorrência plena no setor, onde os compradores influem direta ou indiretamente no mercado, seja ditando o preço, projetando a demanda ou exigindo o nível de qualidade e de serviços de um determinado segmento, uma vez que seu poder de compra pode transmitir a característica e imagem do produto.
Um fator que podemos utilizar como exemplo deste poder de barganha,
seria a escassez de produtos diferenciados entre as empresas de determinado setor gerando certa acomodação para essas empresas, e pode-se dizer, para o setor em geral, sem contar outros fatores como a redução dos custos, e qualidade dos produtos. O que pode acabar tornando os produtos, caros, obsoletos e sem qualidade percebida.
No segmento de brechós precisaremos estar sempre atentos com o po-
der de barganha dos compradores, tentando ao máximo reduzi-los, investindo na qualidade do produto, no atendimento diferenciado, fazendo com que o cliente se sinta bem e tenha prazer em efetuar a compra, investir no mix de produto para que hajam opções diferenciadas para o consumidor. Com estes atributos é possível diminuir o poder de barganha dos clientes e consequentemente gerando satisfação e fidelidade do público. 124
8.6. Poder de barganha dos fornecedores
A intensidade da rivalidade competitiva é forte quando:
• tem-se alta concentração dos fornecedores em relação à
concentração de compradores no mercado;
• existe baixa disponibilidade de produtos substitutos;
• o comprador não chega a ser importante para o fornecedor;
• a diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores é alta;
• os custos de troca do comprador são altos e a ameaça dos forne-
cedores comprarem empresas compradoras é alta.
Evidenciando, no caso do Brechó Internacional, os fornecedores prin-
cipais e de certa forma mais críticos foram divididos em dois grupos: 8.6.1. Fornecedores insubstituíveis
Foi analisado que existe dependência direta da empresa com os for-
necedores dos serviços de energia e água e tratamento esgoto, principalmente por esses dois formarem, cada um em seu segmento um monopólio, são os únicos fornecedores, assim sendo não podemos substituí-los. Esses insumos são cruciais para a empresa a partir do momento que influenciam o funcionamento direto das operações empresariais.
8.6.2. Fornecedores substituíveis
O fato de existirem várias empresas fornecedoras do serviço de te-
lefonia e transmissão de dados, pode diminuir o poder de barganha destes, podendo então comparar e decidir entre os seis principais. Não ficando por conta das decisões e implicações de um dos deles em separado.
Os fornecedores de peças de roupas e acessórios, objeto do nos-
so projeto, podem se classificar de certa forma como cruciais. Porém, nesta análise, podemos identificar que podem existir inúmeros fornecedores dessa “matéria prima” para empresa, colocando esses no patamar de importantes para o sucesso da empresa, porém, substituíveis. 125
8.7. Conclusão
Em relação ao setor estudado observamos que
as forças de Porter se apresentam nos seguintes aspectos:
• O poder de barganha dos fornecedores é alto
analisando os insumos de água, energia e os fornecedores do nosso principal produto (roupas usadas), em outros aspectos ele se torna baixo, como por exemplo, a operadora de telefone escolhida.
• O poder de barganha dos consumidores é
alto, mas para diminuirmos investiremos em estratégias de diferenciação como atendimento, mix de produto e qualidade.
• As ameaças de produtos substitutos também
são baixas já que não interfere diretamente no nosso brechó, gerando mais segurança para a empresa.
126
• As ameaças de entrada, no caso do plano de
negócio são identificadas como uma ótima oportunidade para entrada no setor, pois os brechós existentes não disponibilizam de muitas barreiras com alto nível de relevância para novos entrantes.
• As barreiras de saída são baixas, pois não
dependeremos diretamente de ordem governamental e cumprir todos os custos fixos de saída.
• Baixa rivalidade entre os concorrentes decor-
rentes do baixo número deles existentes no mercado.
127
09. ANÁLISE de
intermediários
Segundo Philip Kotler e Gray Armstrong, os intermediários do marketing ajudam a
empresa a promover, vender e distribuir seus bens aos compradores finais. Incluem neles revendedores, empresas de distribuição física, agências de serviços de marketing e intermediários financeiros.
Na tentativa de criar um relacionamento positivo com os clientes, provendo-lhes sa-
tisfação, a empresa deve fazer mais do que apenas aperfeiçoar seu próprio desempenho, deve-se relacionar efetivamente com os seus fornecedores e os intermediários de marketing a fim de aperfeiçoar o desempenho de todo o sistema. Os níveis podem não possuir nenhum intermediário até mesmo variarem e chegarem ao nível 3.
9.1. Canal de distribuição de mercado
Canal de distribuição de nível zero: Neste nível de canal não existem intermediários. O produto vai diretamente do fabricante para o consumidor final. fabricante
consumidor final
Canal de distribuição de nível um: O produto sai do fabricante e é passado primeiramente para um intermediário, para ser encaminhado ao consumidor final. fabricante
intermediário
consumidor final
Canal de distribuição de nível dois: O produto sai do fornecedor e é passado por dois intermediários antes de chegar ao consumidor final. fornecedor
intermediário 1
intermediário 2
consumidor final
Canal de distribuição de nível três: O produto repassa por três intermediários até alcançar o consumidor final. fornecedor
intermediário 1
intermediário 2
intermediário 3
consumidor final
129
9.2. Conclusão
Através do estudo realizado e da
descrição
dos
esquemas
demonstrados
acima, podemos então concluir qual nível de canal de intermediários o plano de negócio utilizará, sendo esse o de nível zero, uma vez que o brechó venderá para o consumidor final, não tendo nenhum nível de intermediário:
130
brech贸
consumidor final
131
ANÁLISE de mercado consumidor de brechó 10.
É necessário, ao analisar o mercado e diferenciar este perante o tipo de negócio
que este projeto pretende implantar, verificar se existem pessoas suficientes para mover e sustentar o negócio em sua totalidade é importante da mesma maneira constatar se possuímos as necessidades que impulsionam esses consumidores em direção aos produtos ou serviços oferecidos, e por último investigar se os mesmos possuem poder de aquisição, além do interesse para de fato consumir o produto oferecido pelo brechó.
Segundo Kotler os principais fatores que influenciam o comportamento de com-
pra são: os fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos. Entre os fatores citados, Kotler destaca os fatores culturais como os que exercem maior influência.
10.1. Fatores culturais
10.1.1. Cultura
10.1.2. Sub cultura
Segundo Kotler a cultura é o principal
Segundo Kotler, cada cultura é consti-
determinante do comportamento e dos desejos
tuída por uma subcultura que fornecem socia-
da pessoa. Os comportamentos dos consumi-
lização e identificação mais especificas para
dores atuais demonstram que os jovens estão
seus membros.
buscando e criando estilos próprios, em busca
de exclusividade e personificação, isso devido
mária e secundária, observamos que a maioria
à mudança de consumo das famílias que atu-
dos entrevistados, 73% dos pesquisados na ci-
almente buscam por produtos que demonstram
dade de Uberlândia teriam interesse em consu-
status definidos pelas roupas, lazer, alimentação
mir produtos de brechós, ou seja, a cidade está
e objetos pessoais, assim fazendo com que os
demonstrando consumidores com interesse a
consumidores se disponham de sentimentos e
esse tipo de mercado e aos produtos vendidos
comportamentos individualistas, criando o gos-
nele, se tornando assim uma boa oportunidade
to pela exclusividade sendo oportunidade para
para o negócio.
Através da realização de pesquisa pri-
os brechós que vendem peças exclusivas.
133
Você teria interesse em comprar produtos em brechó?
27%
73%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
sim
não
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 26: Resposta da questão 1 do questionário
10.1.3. Classe social
Existem diversos fatores para determinação da clas-
se social de um indivíduo, tais como: renda, ocupação, grau de instrução e área de residência. Estudiosos defendem que duas pessoas da mesma classe social possuem comportamentos semelhantes quando comparado ao comportamento de duas pessoas de classes sociais distintas.
Segundo o site www.jornale.com.br, o objetivo do
brechó é atender a todas as classes sociais, com interesses que variam desde a procura por marcas famosas até a economia na aquisição de produtos.
10.1.4. Fatores Sociais
Os fatores sociais mais importantes que atuam so-
bre o processo decisório dos clientes são os grupos que, desde a maioridade, moldam o indivíduo, influenciam e mudam seu comportamento de compra.
134
Qual a motivação para comprar roupas usadas?
5%
14%
44%
15%
23% . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
preço
gosto
estilo
status
impulso
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 27: Motivação de compra para roupas usadas
A maioria dos consumidores de brechós
de acordo com pesquisa primária realizadas compram produtos vendidos nestes estabelecimentos devido a preço mais acessível.
10.2. Grupos de referência
São aquelas pessoas que influenciam
no comportamento de quem vai realizar uma compra, que se identificam com eles por alguma razão. Dentro destes, distinguimos entre os grupos primários, nos quais existe uma interação direta e contínua com um caráter informal (família, amigos, vizinhos e colegas de trabalho); e os secundários, onde a interação é menos continua com um caráter mais formal (grupos religiosos e profissionais).
135
Quem motiva essa compra?
16%
34% 25%
11% 11%
3%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
amigo
família
vendedor
propaganda
namorado hábitos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 28: Quem motiva essa compra
A maioria dos entrevistados disse que
buscam diferentes satisfações na hora do lazer.
o grupo de referência que influencia suas com-
No entanto, os profissionais de marketing de-
pras são amigos.
vem ficar atentos à posição no ciclo de vida de
No comportamento do consumidor, é
cada público e seus efeitos no comportamento
possível verificar que cada pessoa reage de
de consumo. As maiorias dos consumidores de
uma forma diferente a diferentes estímulos, isso
brechós de acordo com pesquisa primária reali-
ocorre porque cada pessoa é diferente uma
zada pela Motirô possuem estágio de vida de 20
da outra, e isso faz com que os consumidores
á 50 anos.
atuem de maneiras distintas.
10.3. Fatores Psicológicos
os fatores pessoais como idade e estágio no ci-
Para que um consumidor tome a de-
clo de vida.
cisão de compra, é preciso que na sua mente
O consumo de produtos e serviços de-
desenvolva os seguintes estados: existência de
pende diretamente da posição no ciclo de vida
uma necessidade, consciência desta necessi-
na qual o consumidor se encontra. A criança, o
dade, conhecimento do objeto que a pode sa-
adolescente, o adulto e o idoso possuem hábi-
tisfazer, desejo de satisfazê-la e a decisão por
tos diferentes de como se alimentar, se vestir e
determinado produto. Nesse sentido, segundo
Entre os fatores externos que influenciam
o comportamento do consumidor, identificamos
136
Kotler, existem quatro importantes fatores psicológicos que influenciam as escolhas dos consumidores: motivação, percepção, aprendizagem e crenças e atitudes.
10.3.1. Motivação
“um motivo ou impulso é uma necessidadeque está pressionando suficientemente para levar uma pessoa a agir”kotler (1998 p. 173.). “a motivação é a força motriz interna dos indivíduos que os impele à ação, naqual é produzida por um estado de tensão, que existe uma vez que há uma necessidade não satisfeita.”schiffman e kanuk (2000).
Dentre essas citações são consideradas três teorias da motivação, que são: a) Teoria da Motivação de Freud: Freud assumiu que as forças psicológicas reais que moldam o comportamento das pessoas são inconscientes. Assim, as pesquisas conduzidas tendo por base esta teoria têm levado a hipóteses muito interessantes, como: os consumidores resistem às ameixas secas porque elas são enrugadas e lembram pessoas velhas; os homens chupam charutos como uma versão adulta de chupar o dedo e outros; b) Teoria da Motivação de Herzberg: desenvolveu a teoria dos dois fatores: insatisfatórios (aqueles que causam a insatisfação) e satisfatórios (aqueles que causam a satisfação). São duas as implicações de tais teorias: primeiro, devem-se evitar os fatores que causam a insatisfação; depois, identificar os fatores que causam a satisfação. c) Teoria da Motivação de Maslow: para Maslow, as necessidades humanas são organizadas numa hierarquia, partindo das mais urgentes às menos urgentes. Maslow chegou a esta conclusão buscando responder por que as pessoas são dirigidas por certas necessidades em ocasiões específicas.
137
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. realização pessoal moralidade, criatividade, espontaneidade, solução de problemas, ausência de preconceito, aceitação dos fatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. estima auto-estima, confiança, conquista, respeito dos outros, respeito aos outros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. amor/relacionamento amizade, família, intimidade sexual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4. segurança segurança do corpo, do emprego, de recursos, da moralidade, da família, da saúde, da propriedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5. fisiologia respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Figura 26: Pirâmide de Maslow
138
10.4. Papéis do comprador
agir. Mas a forma como se dará essa ação de-
No processo de compra de um produto
pende de como ele percebe a situação motiva-
de brechós que trabalham com roupas de mar-
cional no qual ele passa. As pessoas recebem
ca, geralmente os papéis são exercidos por al-
o mesmo estímulo, mas geralmente interpretam
gum influenciador sendo alguém que indica o
de formas diferentes, isso ocorre em três fases,
local de compra ou até mesmo o produto a ser
são elas:
comprado.
- Atenção seletiva
10.4.1. Iniciador
- Distorção seletiva
O iniciador no caso de compras de rou-
- Retenção seletiva
pas e consumo de peças de brechós são os
10.3.2. Percepção
O indivíduo motivado estará pronto para
próprios consumidores que relacionam essa
10.3.3. Aprendizagem
São todas as mudanças ocasionadas
compra como necessidade básica.
no comportamento de um indivíduo em função
10.4.2. Influenciador
de suas experiências. Esta teoria ensina que se
São todos aqueles que não atuam no
pode desenvolver a demanda por um produto
processo de compra diretamente, mas que de
associando-o a impulsos fortes, usando suges-
alguma forma conseguem influenciar os que
tões motivadoras e fornecendo reforço positivo.
atuam. Direcionando a compra de acordo com as informações que esses possuem.
10.3.4. Crença e atitude
De acordo com Kotler a crença é um
10.4.3. Decisor / Comprador
pensamento descritivo que uma pessoa susten-
O decisor é o consumidor final ou o com-
ta sobre algo. Quanto às atitudes, ele afirma que
prador que irá decidir sobre a marca, preço e o
estas colocam as pessoas numa estrutura men-
modelo da peça.
tal de gostar ou desgostar de um objeto. Ainda, como afirma Solomon (2002, p. 165), “uma
10.4.4. Usuário
atitude é duradoura porque tende a persistir ao
O usuário da peça será quem comprou
longo do tempo”.
e escolheu o produto.
139
10.5. Conclusão de compra
Envolve a análise de como as pessoas escolhem entre
duas ou mais opções de compra, levando em consideração que uma compra é uma resposta para um problema do consumidor. Na verdade, o processo de decisão de compra do consumidor abrange todo um campo teórico, que inclui atitudes, estilo de vida, percepção, e vários fatores motivacionais que influenciam, direta ou indiretamente, na tomada de decisão. Podemos então distinguir em cinco etapas, são elas:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
reconhecimento do problema
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
busca de informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
avaliação de alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
decisão de compra
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
comportamento pós-compra
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
140
Não serão todas as vezes que os consu-
todas as informações de cada concorrente e
midores passarão por todas as etapas ao reali-
por fim faz um julgamento de cada, analisando
zarem a compra, principalmente se forem clien-
neste caso informações como preço, qualidade,
tes que compram com maior frequência. Assim
variedade e outros.
o relacionamento com as etapas será menor,
passarão por algumas etapas, mas poderão pu-
uma avaliação e determina sua satisfação de
lar algumas ou invertê-las.
uma necessidade e determina o que o produto
Nesse processo que o consumidor faz
trás como benefício.
10.5.1. Reconhecimento do problema
O processo de compra tem início quan-
10.5.4. Decisão de compra
do o consumidor reconhece uma necessidade
Após formar a intenção de compra, o
ou um problema a ser sanado. As necessidades
consumidor passa por cinco subdecisões:
são ditadas por estímulos internos e externos, que são eles: o reconhecimento do problema
- Decisão por marca
acontece quando o comprador identifica a com-
- Decisão por revendedor
pra de roupas como um estímulo interno, se
- Decisão por quantidade
tornando necessidade de se vestir como uma
- Decisão por ocasião
necessidade básica.
- Decisão por forma de pagamento
10.5.2. Busca de informação
Cada decisão é tomada perante um tipo
Quando há interesse da parte do con-
de compra.
sumidor, ele tende a buscar mais informações sobre o assunto. Há dois níveis de interesse, são
10.5.5. Comportamento pós compra
eles: o consumidor irá buscar informações so-
Após a compra, o consumidor pode de-
bre o produto através de seu conhecimento ou
monstrar interesse pela empresa comprando
indicação de terceiros conhecedores do local
novamente ou não, sendo assim caracterizado
de compra.
como seu grau de interesse pelo brechó, demonstrando sua decisão motivada pela experi-
10.5.3. Avaliação de alternativas
ência adquirida e valor percebido após primeira
Momento no qual o consumidor avalia
compra.
141
10.6. Conclusão
Analisando o setor de moda e brechó, podemos concluir que
o comportamento do consumidor é influenciado por diversos fatores, entre eles: fatores culturais, fatores sociais, fatores pessoais e fatores psicológicos.
Observando estes fatores, foi possível observar que os
nossos consumidores se encontram com faixa etária entre 20 a 50 anos, principalmente entre 20 a 29 anos, que compram roupas de marcas, adotam estilo retro, priva pela economia ou se preocupa com os conceitos sustentáveis. Encontram-se na classe A, B e C e residem na cidade de Uberlândia.
Analisando o processo de conclusão de compra observamos
que os nossos consumidores buscam informação sobre o assunto. Nesta busca, eles avaliam as informações sobre o produto, e também opiniões de pessoas que já usaram ou visitaram a loja. Outro atributo importante para este segmento é o fator de decisão de compra, onde o consumidor passa por cinco subdivisões que são: decisão por marca, por revendedor, por quantidade, por ocasião e por forma de pagamento, essas decisões são tomadas individualmente. E por último, um comportamento pós-compra que consideramos a etapa mais importante, pois nela, saberemos dimensionar a satisfação do cliente.
143
11. mensu-
ração de demanda
Segundo Philip Kotler e Kevin Lane Kel-
ou serviço, que será oferecido pela mesma. A
ler em seu livro Administração de Marketing,
exclusão, ou conclusão incorreta destas análi-
12ª edição, “Uma das principais razões para
ses, podem acarretar para a empresa, perca de
empreender pesquisas de marketing é poder
investimentos, esforço de vendas e outras diver-
identificar oportunidades de mercado. Uma
sas perdas financeiras, às vezes, críticas para o
vez concluída a pesquisa, a empresa deverá
mercado em questão. Enxergando o mercado
mensurar e prever o tamanho, o crescimento e
de Brechós como alvo, podemos então, a partir
o potencial de lucros de cada oportunidade de
desta premissa, mensurar o tamanho do merca-
mercado. [...]”.
do total, assim como suas decomposições em
Assim sendo, torna-se inviável, para um
mercado potencial, mercado disponível e mer-
plano de negócios terem seus resultados ex-
cado alvo como pode ser visualizardo a seguir,
postos, sem antes, porém, ser realizada a de-
com finalidade de prever os esforços necessá-
vida mensuração de demanda pelo produto,
rios para a empresa vir a atender tal público.
11.1. Mercado total
11.2. Mercado potencial
O mercado total é representado pelo
Segundo Kotler, esse mercado indica
montante total da demanda de uma determi-
o potencial de consumidores que demonstram
nada região específica. No caso para a loja fí-
certo nível de interesse por uma determinada
sica, o estudo realizado será em toda cidade de
oferta. Vale lembrar que esses devem possuir
Uberlândia, que segundo informações do IBGE
renda suficiente para poder ofertar.
são de 604.013 habitantes, de acordo com os
dados do censo de 2010.
pra a loja física, o grupo de indivíduos com
Para a loja Online, é considerada toda
maior interesse no negócio se enquadra entre
a população brasileira, independente da região
15 e 64 anos com um montante de 213.103 ho-
de moradia totalizando 190.732.694 pessoas,
mens e 224.007 mulheres, resultando total de
também seguindo o censo de 2010 realizado
437.110 pessoas, segundos dados estatísticos
pelo IBGE.
oferecidos pelo site da prefeitura municipal de
Através dos resultados das pesquisas,
Uberlândia sobre o censo de 2010.
Já para a loja Online, levando em con-
sideração o mesmo parâmetro de idade, temos 72.650.781 homens e 72.258.004 mulheres, totalizando 147.908.785 pessoas, ainda utilizando os dados fornecidos pelo IBGE, no mesmo ano.
145
11.3. Mercado disponível
Neste mercado, temos a junção das pessoas que possuem
certo interesse (potencial), somado com a disponibilidade de renda e o acesso a oferta. A proposta do brechó é ser um lugar com produtos de preços acessíveis, para atender desde a classe C até a classe A.
Levando em consideração apenas a loja física, delimitamos o
mercado disponível como Classe A 6,15 %, Classe B 18,30 % e Classe C 60,97 % resultando em um montante de 85,42 % ou seja, um total de 373.380 pessoas.
Considerando a loja Online, além de considerarmos a diferen-
ciação por classe social (98.211.432 pessoas), é preciso também levar em conta àqueles que não possuem acesso à internet, que de acordo com pesquisas secundárias representam 45% da população brasileira. Assim sendo, o mercado disponível para a loja online é de 54.016.287 pessoas no total.
Para classificação de acordo com a divisão de classes sociais
usamos os critérios do IBGE tais como:
classe
salários mínimos
renda familiar
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
a
acima de 20
r$ 10.440 ou mais
b
10 a 20
de r$ 6.220 a r$ 12.440
c
4 a 10
de r$ 2.488 a r$ 6.220
d
2 a 4
de r$ 1.244 a r$ 2.488
e
até 2
até r$ 1.244
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tabela 3: Classificação de classes por salário
146
11.4. Mercado disponível qualificado
Segue o mesmo padrão de mercado disponível, porém por algum motivo
de força maior, o indivíduo não consegue ou não pode ter acesso ao produto.
No caso da loja física não se vê objeções nesse sentido, não sendo neces-
sária nova mensuração.
Em contrapartida, na loja Online, é necessário excluir os que pertencem à
população rural brasileira, o que totaliza um total de 15,6%, de acordo com o IBGE. Assim chegamos ao resultado de 45.589.746 pessoas.
11.5. Mercado alvo
Neste caso colocamos as informações sobre quais serão os objetivos e o
foco da empresa, ou seja, a parte do mercado que existe e que o brechó deseja buscar. De acordo com os resultados das pesquisas realizadas, concluem-se como público alvo, pessoas entre 20 e 50 anos, jovens de ambos os sexos e também senhores e senhoras, porém predominantemente mulheres, casadas ou não, com certa estabilidade financeira, universitários e recém-formados que residem no setor central e leste da cidade de Uberlândia.
Utilizando os critérios avaliados no mercado disponível, teremos um mon-
tante de 258.074 apenas para o montante da loja Física.
Quando consideramos a loja Online, podemos concluir que o público alvo
são pessoas com o mesmo perfil para loja física, e aqueles pertencentes à região Sudeste do Brasil totalizando 8.892.822 pessoas.
física
online
604.013
total
190.732.694
437.110
potencial
147.908.785
373.380
disponível
54.016.287
373.380
qualificado
45.589.746
258.074
alvo
8.892.822
Gráfico 29: Quantificação do Mercado
147
Calculando então a soma entre os mer-
cados para a loja física e para a loja online, temos o mercado alvo totalizando 9.150.896 pessoas. Alcançando então, o tíquete médio de compra desses o valor aproximado de R$48,00 por mês. A partir deste dado podemos então calcular a mensuração de demanda em valores monetários:
mensuração de demanda tiquete médio de compra (48,00)
total ...................
R$ 9.184.166.256,00
potencial ...................
R$ 7.120.602.960,00
disponível ...................
R$ 2.610.704.016,00
qualificado ...................
R$ 2.206.230.048,00
alvo ...................
R$ 439.243.008,00
Tabela 4: Mensuração em valores
148
11.6. Conclusão
Com 83% dos entrevistados alegan-
do conhecer sobre o setor, e após análise dos estudos levantados, chegamos à conclusão que Uberlândia é um polo propício para alavancar esse negócio, com 73% de possíveis clientes entrevistados afirmando ter algum tipo de interesse em artigos usados e de qualidade.
149
12. fator
chave de su cesso
Os fatores chave de sucesso são atri-
a partir do estudo feito entre os principais em
butos e características, ou seja, forças que
comparação aos menos atuantes, ou seja, uma
uma empresa necessita para se destacar no
comparação entre líder e liderados de um de-
seu setor de atuação. É de extrema importân-
terminado segmento. É por meio deles também
cia saber identificá-los, pois com eles é possí-
que as empresas agem em relação às toma-
vel trabalhar e agir estrategicamente com van-
das de decisões de marketing, a produção e a
tagens competitivas tornando-se uma empresa
gestão, consolidando assim um bom posicio-
bem sucedida.
namento estratégico.
Com o intuito de cumprir todos seus
Os Fatores Chave de Sucesso de uma
objetivos como condição fundamental para
maneira geral, quando bem aplicados e ana-
que a empresa sobreviva no mercado, estudos
lisados, permitem que determinadas organi-
são realizados visando definir os fatores chave
zações conquistem vantagens expressivas e
de sucesso. Uma vez identificados, tornam-se
competitivas com um custo acessível. Eles têm
pontos de referência para que a missão da em-
o objetivo, também, de satisfazer três critérios
presa possa de fato ser cumprida, através das
genéricos; relevância decisiva, aplicabilidade
atividades coordenadas da organização.
a todos os concorrentes e possibilidade de
controle pelas empresas.
Os fatores são por sua vez definidos
12.1. Fatores chave de sucesso para o brechó físico
vários pontos de referência, e localizado na re-
12.1.1. Atendimento
12.1.4. Mix de Produto:
Os vendedores e funcionários do bre-
A variedade de produtos oferecidos por
gião central da cidade.
chó buscarão sempre transmitir a confiabilida-
uma empresa é considerado com um dos pon-
de e presteza necessárias para um excelente
tos chaves de sucesso. Uma vez que o esta-
atendimento. Serão responsáveis por não só
belecimento em questão trabalhará com peças
vender, mas também serem uma espécie de
de diferentes tamanhos, marcas diversificadas
consultora no ato da compra buscando se ade-
e reconhecidas, produtos de qualidade e pas-
quar às necessidades reais dos clientes, e en-
sados por critérios rígidos de avaliação. Produ-
tão indicando o melhor produto disponível para
tos nacionais e importados, e o principal, são
atendê-los. Com isso a principal consequência
todas peças exclusivas, ou seja, apenas uma
para um bom atendimento, é nada mais que
peça de cada modelo.
a fidelização destes clientes que poderão volproduto, mas sim por todo o serviço oferecido.
12.2. Fatores chave de sucesso para o Brechó Online
12.1.2. Infra Estrutura
12.2.1. Mix de produto
A imagem que passaremos é que aten-
A variedade de produtos oferecidos por
tar a consumir no estabelecimento não só pelo
deremos um consumidor moderno, que busca
uma empresa é considerado com um dos pon-
produtos de qualidade. Para isso o brechó apli-
tos chaves de sucesso. Uma vez que o esta-
cará através de sua infraestrutura um ambien-
belecimento em questão trabalhará com peças
te moderno e diferenciado, fazendo com que
de diferentes tamanhos, marcas diversificadas
desviemos a visão de velho que atualmente os
e reconhecidas, produtos de qualidade e pas-
brechós adotam.
sados por critérios rígidos de avaliação. Produtos nacionais e importados, e o principal, são
12.1.3. Localização
todas peças exclusivas, ou seja, apenas uma
De acordo com resultados em pesqui-
peça de cada modelo.
sas levantadas, o local é de suma importân-
152
cia no poder decisivo da compra. A partir dos
12.2.2. Horário de funcionamento
dados coletados chega-se a conclusão que o
Não existe horário determinado para
local escolhido deve ter fácil acesso, perto de
um site, o sistema opera durante 24 horas por
dia, todos os dias da semana. Oferecendo mais flexibilidade às pessoas que não dispões de um horário comercial livre para ir até o brechó.
12.2.3. Praticidade na entrega e na troca
O cliente possuirá mais comodidade para
efetuar suas compras sem ter que sair de casa, pois o produto será entregue em sua residência pelos correios. Haverá a política de troca, no qual, os clientes deverão enviar a peça em até sete dias úteis.
12.2.4. Alcance Nacional
Por se tratar de um canal de distribuição
online, qualquer pessoa do Brasil poderá comprar a peça desejada e tê-la em sua casa, pois contará com um sistema de entrega que alcança os quatro cantos de País.
12.3. Conclusão
Com base nas análises realizadas do setor, chegamos à con-
clusão que se forem colocados em prática todos esses fatores acima levantados, o brechó conseguirá atingir o objetivo central desejado com o projeto. Uma vez que só é possível alcançar um bom entrosamento entre as capacidades da empresa e as características do negócio, quanto os fatores chave de sucesso da indústria, seja ela física ou online, correspondem às competências centrais do negócio.
153
13. grupos
estra tĂŠgicos
13.1. Brechó Físico
Segundo David A. Aaker, - 5ªEdição, o conceito de grupos
estratégicos proporciona um acesso à compreensão da estrutura competitiva de uma indústria. Na base um grupo estratégico é um conjunto de empresas que:
- Ao longo do tempo, segue estratégias similares como, o
uso do mesmo canal de distribuição e da propaganda pesada.
- Possui características similares como tamanho, agressivi-
dade. - Possuem ativos e competências similares como, por exemplo, imagem de qualidade.
A Motirô destacou como os concorrentes diretos da empresa
os brechós físicos e online e os mesmos serão utilizados para identificarmos os concorrentes que tem estratégias semelhantes entre si.
Utilizamos os seguintes concorrentes para análise:
Brechós Físicos: AUTÔNIMOS
- Brechó Maria Bonita
- Brechó Usados e Transados
- Five Sisters
- Brechó Parangolé
- Brechó Arte Moda Chique
- Sacoleiros
155
13.1.1. Barreiras de mobilidades entre as empresas existentes no setor
Maria Bonita x Usados e transados Política de preço; Atendimento.
Maria Bonita x Five Sisters Atendimento.
Maria Bonita x Parangolé Mix de produtos; Política de preço.
Maria Bonita x Arte Moda Chique Política de preço.
Maria Bonita x Sacoleiros Mix de produto; Atendimento; Preço .
Usados e Transados x Five Sisters Atendimento; Política de preço.
Usados e Transados x Parangolé Localização; Política de preço; Atendimento.
Usados e Transados x Arte Moda Chique Mix de produtos; Política de preço; Atendimento.
Usados e Transados x Sacoleiros Mix de produto; Atendimento; Política de preço.
Five Sisters x Parangolé Mix de produto; Política de preço.
Five Sisters x Arte Moda Chique Mix de produto; Política de Preço
Five Sisters x Sacoleiros Mix de produto; Política de preço.
Parangolé x Arte moda Chique Política de preço.
Parangolé x Sacoleiros Mix de produto.
Arte moda Chique x Sacoleiros Preço; Atendimento. 156
13.1.2. Dimensões Utilizadas
bem cuidadas, fácil localização e limpeza do
As dimensões estratégicas permitem-
estabelecimento, qualidade dos produtos e
-nos classificar as empresas de acordo com o
espaço amplo e organizado, atende todos os
seu comportamento no mercado e, com isso,
tamanhos.
determina-se uma separação de grupos estratégicos. Nessa indústria, foram escolhidas as
- Possui dois a três atributos acima = 1
seguintes dimensões estratégicas, que permi-
- Possui de três a seis atributos acima = 5
tem diferenciar a posição estratégica dos con-
- Possui de seis a nove atributos a cima = 10
correntes:
- Possui de nove a doze atributos acima = 15
13.1.2.3. Abrangência Territorial
A dimensão condiz com o alcance geo-
13.1.2.1. Variedade do mix de produtos
Atende apenas um segmento
gráfico.
(Feminino) = 1 - Autônomos = 1
Atende dois segmentos
- Apenas Brechó Físico = 5
(Feminino, Masculino e Acessório) = 5
- Apenas brechó Online = 10 - Brechós Físico e Online = 15
Atende três ou quatro segmentos (Feminino, Masculino, Infantil e Acessório) = 10
13.1.2.4. Preço
Política de preços utilizados:
Atende todos os segmentos existentes (Feminino, Masculino, Infantil, Acessórios,
Preço Baixo
Móveis e Fantasias) = 15
(Qualidade baixa e preço baixo) = 5
13.1.2.2. Atendimento
Preço Médio
A dimensão atendimento é caracteriza-
(Qualidade média e preço médio) = 10
da pelas variáveis: marca, prazos de pagamento, desconto, publicidade, estoque, treinamen-
Preço Premium
to de funcionários, aparência do local, peças
(Qualidade alta e preço alto) = 15
157
maria bonita
usados e transados
five sisters
parangolé
arte moda chique
sacoleiras
10
5
10
15
5
15
5
5
10
10
5
10
5
5
5
5
5
15
10
10
15
5
10
10
Gráfico 30: Pontuação dos grupos estratégicos
13.1.3. Gráficos
preço x atendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
4
6
8
10
12
14
16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 31: Preço X Atendimento
preço x abrangência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
4
6
8
10
12
14
16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 32: Preço X Abrangência
158
preço x mix variado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
4
6
8
10
12
14
16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 33: Preço X Mix variado
atendimento x abrangência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
4
6
8
10
12
14
16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 34: Atendimento X Abrangência
atendimento x mix variado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
4
6
8
10
12
14
16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 35: Atendimento X Mix variado
159
abrangência x mix variado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
4
6
8
10
12
14
16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 36: Abrangência X Mix variado
13.1.4. Mapa dos grupos estratégicos
Grupo A:
Usados e transados; Arte moda chique
Grupo B:
Maria Bonita; Five Sisters
Grupo C:
grupo d:
Parangolé Sacoleiras
13.1.4.1 Grupo A
Este grupo é composto por: Usados e transados; Arte
moda chique.
Estas empresas possuem um mix de produto elevado
perante os brechós físicos. Atendimento de baixa qualidade e deficiente, sua abrangência territorial é apenas local, igual aos demais concorrentes físicos, tendo uma política de preço que é identificada como média.
160
13.1.4.2. Grupo B
Este grupo é composto por: Maria Bonita; Five Sisters.
Estas empresas possuem uma política de preço médio, atendimento
considerado baixo perante aos demais concorrentes, abrangência territorial apenas local e variedade de produtos média.
13.1.4.3. Grupo C
Este grupo é composto por: Parangolé.
O Parangolé por direcionar seu atendimento à poucos segmentos,
torna seu mix de produtos inferior ao dos demais concorrentes. A empresa possui um atendimento adequado, sua abrangência territorial perante as empresas físicas está no mesmo patamar e sua política de preço é premium.
13.1.4.4. Grupo D
Este grupo é composto por: Sacoleiros.
Este é o segundo grupo de maior força perante as empresas ana-
lisadas. Esse grupo é caracterizado por possuir elevado mix de produtos, política de preço médio e ótimo atendimento.
13.1.5. Oportunidade Estratégica
De acordo com as análises realizadas nos grupos estratégicos con-
cluímos que o brechó internacional proposto por este plano de negócio, para se manter em uma boa posição no mercado deverá se localizar no grupo C ou D, juntamente com as demais empresa, ou tentar criar um novo grupo individual com características mais fortes e consistentes perante aos demais.
13.2. Brechós Online
Utilizando a mesma premissa anterior, foram utilizados os seguintes
brechós:
- Compre e Compre Brechó
- Poa Vintage
- Enjoei e to vendendo
- Trash Chic
- Adoro Brechó
161
13.2.1. Barreiras de mobilidades entre as empresas existentes no setor
Compre e compre Brechó x Poa Vintage Mix de produto; Política de preço.
Compre e compre Brechó x Enjoei e to Vendendo Política de preço.
Compre e compre Brechó x Trash Chic Política de preço.
Compre e compre Brechó x Adoro Brechó Mix de produto.
Poa Vintage x Enjoei e to Vendendo Mix de produto.
Poa Vintage x Trash Chic Mix de produto.
Poa Vintage x Adoro Brechó Mix de produto.
Enjoei e to vendendo x Trash Chic Mix de produto.
Enjoei e to vendendo x Adoro Brechó Preço.
Trash Chic x Adoro Brechó Mix de produto; Preço.
162
13.2.2. Dimensões Utilizadas
Atende todos os segmentos existentes
As dimensões estratégicas permitem-
(Feminino, Masculino, Infantil, Acessórios,
-nos classificar as empresas de acordo com o
Móveis e Fantasias) = 15
seu comportamento no mercado e, com isso, determina-se uma separação de grupos estra-
13.2.2.2. Atendimento
tégicos. Nessa indústria foram escolhidas as
A dimensão atendimento é caracteri-
seguintes dimensões estratégicas, que permi-
zada pelas variáveis: marca, prazos de pa-
tem diferenciar a posição estratégica dos con-
gamento, desconto, publicidade, estoque,
correntes:
aparência do site, peças bem cuidadas, fácil acesso, qualidade dos produtos e atende to-
Variedades do mix de produto;
dos os tamanhos.
Atendimento;
Abrangência territorial;
Preço.
- Possui dois a três atributos acima = 1 - Possui de três a seis atributos acima = 5 - Possui de seis a nove atributos a cima = 10
13.2.2.1. Variedade do mix de produtos
- Possui de nove a doze atributos acima = 15
Atende apenas um segmento
13.2.2.3. Abrangência Territorial
(Feminino) = 1
A dimensão condiz com o alcance geo-
gráfico. Atende dois segmentos (Feminino, Masculino e Acessório) = 5
- Autônomos = 1 - Apenas Brechó Físico = 5
Atende três ou quatro segmentos
- Apenas brechó Online = 10
(Feminino, Masculino, Infantil e Acessório) = 10
- Brechós Físico e Online = 15
163
compre compre
poa vintage
trash chic
adoro brechó
enjoei
10
15
15
10
15
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
15
5
15
15
Gráfico 37: Pontuação dos grupos estratégicos
13.2.3. Gráficos
preço x abrangência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
4
6
8
10
12
14
16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 38: Preço X Abrangência
preço x atendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
4
6
8
10
12
14
16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 39: Preço X Atendimento
164
preço x mix variado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
4
6
8
10
12
14
16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 40: Preço X Mix variado
abrangência x atendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
4
6
8
10
12
14
16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 41: Atendimento X Abrangência
abrangência x mix variado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
4
6
8
10
12
14
16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 42: Abrangência X Mix variado
165
atendimento x mix variado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
4
6
8
10
12
14
16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico 43: Atendimento X Mix variado
13.2.4. Mapa dos grupos estratégicos
Grupo A :
Empresa Compre e Compre
Grupo B:
Empresa Trash chic
Grupo C:
Poa Vintage, Adoró Brechó e Enjoei e to Vendendo
13.2.4.1. Grupo A
Esse grupo é composto pela empresa: Compre e Com-
pre Brechó.
Esse grupo é caracterizado por ter um mix de produto
inferior aos demais, sendo superior apenas em relação ao trash chic, se igualando aos outros concorrentes perante as demais dimensões.
166
13.2.4.2. Grupo B
Composto pela empresa: Trash chic.
A empresa utiliza uma política de preço Premium, onde seu al-
cance territorial pelo e-commerce é apenas regional. Seu atendimento é considerado de nível médio perante aos concorrentes e seu mix de produto é mais inferior diante das empresas analisadas.
13.2.4.3. Grupo C
Este grupo é composto perante as seguintes empresas: Poa
Vintage; Adoro Brechó; Enjoei e to Vendendo.
Este é o grupo de maior força perante aos outros grupos for-
mados, essas empresas utilizam de política de preço Premium, atendimento considerado adequado e um elevado mix de produto.
13.2.5. Oportunidade Estratégica
Para o Brechó online se manter em uma boa posição no mer-
cado, ele deverá se manter no grupo c ou até mesmo formar um grupo sozinho e mais consistente que os demais concorrentes.
167
14. AMEAÇAS
e OPORTU -NIDADES (swot)
Segundo Philip Kotler e
Kevin Lene Keller, uma unidade de negócios tem de monitorar importantes forças macroambientais e significativos agentes microambientais que afetam sua oportunidade de lucros.
No caso do Brechó va-
mos analisar as ameaças e oportunidades do ambiente no qual o plano esta inserido, não sendo possível analisar as forças e fraquezas por se tratar de um novo negócio.
14.1. Ameaças
Alguns acontecimentos no ambiente externo representam ameaças.
Uma ameaça ambiental é o desafio imposto por uma tendência ou um evento desfavorável que acarretaria, na ausência de uma ação de marketing defensiva, a deterioração das vendas ou lucros. As ameaças devem ser classificadas de acordo com a sua gravidade e probabilidade de ocorrência. De acordo com nossas análises listamos as seguintes ameaças para o negócio: •
Vendas por internet: por se tratar de um canal de fácil
acesso aumenta o poder de barganha dos nossos clientes. •
Inflação: deve-se manter estável para que a população
não sofra com grandes alterações nos custos dos produtos. •
Fontes de energia: segundo pesquisas secundárias, nos
próximos dez anos as tarifas de energia aumentarão 25%. •
Crescimento populacional: com o aumento da população po-
derá surgir novos concorrentes no setor visando lucros com essa variável. •
Pequeno interesse da população uberlandense: segundo
pesquisa primária descobrimos que 65% dos entrevistados nunca frequentaram um brechó na cidade, isso pode gerar uma falta de interesse também no nosso negócio. •
Mercado informal: com a grande quantidade de estabele-
cimentos que não são legalizados neste segmento pode gerar uma concorrência de valores, uma vez que estes não pagam impostos exigidos pelo governo. •
Poder de barganha dos compradores: com o aumento deste
poder o nosso negócio poderá sofrer uma queda no faturamento devido a falta de fidelidade dos clientes. •
Busca por informação: quando buscam informações sobre o
produto que pretende adquirir, o comprador faz pesquisas visitando lojas concorrentes, opiniões de quem já consumiram o produto/serviço, etc. •
Marketing de nicho: por direcionar para um pequeno seg-
mento no mercado poderá gerar limitações para o nosso negócio.
170
14.2. Oportunidades
Um objetivo importante de avaliação ambiental é
o reconhecimento de novas oportunidades.
Ela existe quando a empresa pode lucrar ao
atender às necessidades dos consumidores de determinado segmento. Após analises destacamos as seguintes oportunidades: •
Vendas por internet: fácil acesso, baixo custo e comodidade.
•
Rendimento econômico brasileiro: com a diminuição da desi-
gualdade social e o aumento da renda da população poderá haver maior consumo dos produtos gerando oportunidade para o nosso negócio. •
Crescimento populacional: pode gerar o aumento da demanda e
consequentemente cria possibilidades de prospecção de novos clientes em diferentes contextos e situações. •
Crescimento da classe sustentável: com esse crescimento a
procura por produtos usados aumentará com o intuito de reduzir o uso de matéria prima. •
Valorização dos brechós: com o aumento da conscientização do
consumidor, a procura por produtos com preços baixos e a busca por novas experiências gera uma oportunidade para o ramo e-commerce. •
Papel da mulher na sociedade: cada vez mais as mulheres estão
se destacando no mercado de trabalho, aumentando assim seu poder de aquisição. Essa análise gera uma boa oportunidade uma vez que esse público é mais forte no setor. •
Oportunidade de compra: segundo a pesquisa realizada na cida-
de de Uberlândia pela Motirô, a palavra que remete nas pessoas quando se falam em brechó foi oportunidade de compra, mostrando que cada vez mais as pessoas estão desassociando o brechó de coisas velhas. •
Fatores culturais: com o surgimento dos novos públicos vinta-
ge, caracterizados principalmente pelos jovens que resgatam roupas e acessórios de décadas passadas. •
Novos entrantes: grande oportunidade para nosso negócio, pois
os brechós existentes na cidade não disponibilizam altas barreiras de relevância para outras empresas entrantes.
171
172
14.3. Conclusão
Concluímos que as ameaças apresen-
tadas para nosso segmento é alta quando interfere na economia do país e quando envolve leis tributárias. Outra grande ameaça é o poder de barganha dos compradores, pois teremos que dispor de um grande diferencial e investir na qualidade dos nossos produtos e atendimento.
Na análise das oportunidades encon-
tramos forças para introduzir o negócio no mercado, notamos um grande crescimento populacional, da classe sustentável e no rendimento econômico fazendo com que as pessoas consumam mais. Outra análise muito relevante foi à barreira de entrada para o segmento de brechó que são baixas.
de ATRATIVIDADE
15. MATRIZ
De acordo com a obra administração estratégica de mercado de
David A Aaker em sua quinta edição, para melhor análise e compreensão do portfólio dos negócios da empresa, é preciso analisar duas fases distintas, a atratividade do mercado envolvido e a força da posição da empresa neste mercado.
Como este plano de negócios, prevê a criação de uma nova empresa
em um cenário já existente na cidade de Uberlândia, foi analisada apenas a atratividade do mercado, ou seja, devido o Brechó ainda não ter iniciado suas atividades.
O mercado pode ser considerado atrativo a partir de análises reali-
zadas através de estudos praticados mediante a uma determinada região.
O potencial que o mercado possui é representado por sua atrativi-
dade total, o que o torna mais ou menos atrativo para investimentos.
A análise bem estruturada dessa atratividade norteia este plano
sobre exatamente onde e quando alocar determinados recursos, ou seja, quais os investimentos a serem realizados nos negócios, e quais a serem deixados de lado, visando sempre à lucratividade da empresa.
Negócios mais atrativos apresentam melhores índices de rendimen-
to em relação à média geral e apresentam condições propícias de aproveitamento desse potencial. Vale lembrar que um mercado atrativo oferece mais opções, porém, pode por sua vez vir a possuir um maior número de concorrentes.
atualmente caracterítiscas do mercado
alta
média
em cinco anos baixa
alta
média
baixa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
potencial
x
x
taxa de crescimento
x
x
diversidade para segmentação
x
x
ciclo de vida do mercado
x
demanda
x
sazonalidade sensibilidade aos preços
x x
x x
x x
distribuição
x
x
necessidade de serviços aos clientes
x
x
poder de barganha dos clientes número de clientes potenciais
x
x
x
x
potencialidade para novos produtos
x
x
competitividade
x
x
total
2
6
5
7
4
2
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
fatores tecnológicos
alta
média
baixa
alta
média
baixa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
tecnologia requerida
x
x
grau de inovação tecnológica
x
x
nível de automação ciclo de vida da tecnologia atual
x x
pesquisa
x x
x
vendas online
x
total
2
x x
1
3
2
4
0
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
concorrência
alta
média
baixa
alta
média
baixa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
posição do líder
x
x
barreira a novos entrantes
x
x
reputação dos produtos
x
x
grau de concentração de concorrentes
x
x
nível de força da concorrência total
x 0
0
5
x 0
5
0
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
fatores financeiros e econômicos
alta
média
baixa
alta
média
baixa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
176
retorno sobre o investimento
x
economias de escala
x
lucratividade do setor
x
intensidade de investimentos necessários total
x x x
x 0
0
4
x 0
3
1
diversidade para segmentação
x
ciclo de vida do mercado
x x
demanda
x
sazonalidade
x x
sensibilidade aos preços
x
x
x x
distribuição
x
x
necessidade de serviços aos clientes
x
x
poder de barganha dos clientes
x
número de clientes potenciais
x
x
potencialidade para novos produtos
x
competitividade total
x x
x 2
6
5
x 7
4
2
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
fatores tecnológicos
alta
média
baixa
alta
média
baixa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
tecnologia requerida
x
x
grau de inovação tecnológica
x
x
nível de automação
x
x
ciclo de vida da tecnologia atual
x
x x
pesquisa vendas online
x
total
2
x x
1
atualmente
3
2
4
em cinco anos
0
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
concorrência caracterítiscas do mercado
alta
média
baixa
alta
média
baixa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . do . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .x . . . . . . . . . . . . . . . .x. . . . . . . . posição líder
potencial barreira a novos entrantes
x
taxa de crescimento reputação dos produtos
x
diversidade para segmentação grau de concentração de concorrentes
x
ciclo nível de vida forçado damercado concorrência demanda total
x
x
x
x
x
x 0
x 0
5
x x x
x 0
5
0
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .x . . . . . . . . . . . sazonalidade x. . . . . . . . . . . . .
fatores financeiros e econômicos
sensibilidade aos preços distribuição . . . . . . . . . .
x alta
média
baixa
x alta
média
baixa
x. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x. . . . . . . . . . . . . . . . .
necessidade deoserviços aos clientes retorno sobre investimento
x
x
poder de barganha dos clientes economias de escala
x
x
número de clientes potenciais lucratividade do setor
x
x
potencialidade novos produtos intensidade de para investimentos necessários
x
competitividade total
x 4
0
0
x
x x
x
x x
0
x 3
1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
total
fatores políticos e sociais fatores tecnológicos
2
6
5
7
4
2
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
alta
média
baixa
alta
média
baixa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . alta . . . . . .média . . . . . baixa . . . . . . . . . . . alta . . . . . . . . . . .baixa . . . . média
. . . . . . . .nas . . .leis . . . de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .x . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x . . . alteraçào importação
tecnologia requerida mudança social
x
x
x
x
grau de inovação tecnológica mudança cooperativa
x
x
x
nível força de dosautomação sindicatos
x
x
x
ciclo depolítica vida da tecnologia atual mudança
x
x
pesquisa total
0
x 2
. . . . . . . . . . vendas online
3
x
x
1
x 1
3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .x. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x. . . . . . . . . . . . .
total atratividade do mercado
2 4
1 9
3 20
2 10
4 17
0 6
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
concorrência
alta
média
baixa
alta
média
baixa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Tabela . . . .5: . .Análise . . . . .de . .atratividade . . . . . . . .do . .mercado . . .
posição do líder
x
x
barreira a novos entrantes
x
x
reputação dos produtos
x
x
grau de concentração de concorrentes
x
x
x
nível de força da concorrência total
0
0
5
177
x 0
5
0
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15.1. Conclusão
Analisando a Matriz de Atra-
tividade levantada do mercado e sua projeção para os próximos cinco anos, foi possível chegar à conclusão que atualmente o mercado situa-se em uma posição frágil por estar em desenvolvimento, ser pouco divulgado e também por possuir poucos pontos de venda, ou seja, acesso a esse tipo de mercado. Os consumidores estão passando por mudanças comportamentais e tomando conhecimentos mais adequados com relação ao segmento de brechós.
Com isso a Motirô propõe uma
estruturação estratégica baseada na ideia de investir para penetrar, onde nesta ação a empresa busca agressi-
178
vamente esforçar-se para mover sua posição para cima, mesmo com sacrifício nos ganhos.
Isso faz com que a inserção no
negócio seja condizente com a proposta de atuação do Brechó, investindo para o crescimento e a penetração rápida no mercado de Uberlândia.
De acordo com as projeções es-
tudadas o mercado passará por uma transformação
nos
próximos
cinco
anos, subindo para um patamar onde sua atratividade será aumentada, gerando menor risco e estabilidade no negócio estudado.
179
16. prognóstico
de mercado
Para analisar a viabilidade deste plano de negócio, é pro-
posto pela Motirô consultoria o estudo de determinados cenários que podem ocorrer durante a aplicação deste projeto. Tais cenários são chamados de prognóstico do mercado, e devem ser analisados já que a empresa não controla todas as variáveis do ambiente em que está inserida.
Serão listados os cenários: Realista, onde é destacado o que
está ocorrendo no mercado atualmente; Otimista, que abrangem projeções de sucesso e variáveis ideais para o negócio, e por fim; Pessimista, onde são considerados possíveis riscos para o projeto e variáveis que não contribuirão para o sucesso do projeto.
O intuito do prognóstico, além de analisar os riscos, é mos-
trar para os futuros empreendedores e acionistas os pós e contras do investimento em questão.
16.1. Cenário realista
Neste plano de negócio, foi analisado variável
como o crescimento da população, o crescimento da classe sustentável que procura cada vez mais produtos usados, a valorização dos brechós, que se dá devido à conscientização do consumidor, o aumento da procura por produtos com menor custo e a participação maior da mulher no mercado de trabalho, gerando assim grande demanda para o produto que iremos oferecer a baixa barreira de entrada no segmento, entre vários outros.
Este cenário permite um crescimento sustentável
para o Brechó e viabiliza sua implantação como estudado neste plano.
181
16.2. Cenário otimista
Para o segmento de atuação desta empresa, é pos-
sível estimar diversas variáveis que podem atuar de maneira positiva para a implantação e crescimento do Brechó na cidade de Uberlândia. Neste cenário pode se estimar a grande aceitação pelo modelo de negócio aplicado por esse plano, assim como a maior procura pela parte dos consumidores pelos produtos oferecidos, gerando uma valorização ainda maior à empresa. O crescimento da renda média dos pertencentes à classe média gera da mesma forma que as variáveis anteriores à valorização do Brechó. Valem também destacar, o crescimento do tempo de expectativa de vida do Brasileiro, indexado ao IDH – Índice de Desenvolvimento Humano, tais variáveis impactam ao gerar aumento do mercado disponível e por fim do mercado alvo. Aliado também à facilidade de aquisição de crédito e opções de financiamento e fomento, e a realização de um evento de visibilidade internacional, a copa do mundo de 2014, já que Uberlândia é cotado para ser um dos centros de abrigo e treinamento de uma das várias seleções do mundo, a empresa encontra as variáveis e ferramentas necessárias para alcançar seu melhor rendimento e retorno sobre o investimento e menor espaço de tempo.
Neste cenário a empresa se consolidará rapidamen-
te como uma excelente opção perante o mercado e seus consumidores no geral.
182
16.3. Cenário pessimista
Da mesma maneira que é importante
destacar um possível cenário positivo, é importante destacar um possível cenário negativo. Neste caso, a empresa enfrentará dificuldades evidenciadas ao baixo índice de crescimento do PIB no país, o que trás menor capital de giro para a própria empresa e indústria em conjunto com maior gasto por parte do governo.
É importante também se lembrar da cri-
se internacional que já dura cerca de 5 anos e do nível de desemprego crescente em países europeus, tais fatores geram instabilidades no cenário internacional e acabam gerando também, instabilidades de incertezas no cenário local, desmotivando empresas a fazer investimentos ou a desenvolver novos produtos, o que no caso do segmento da moda, pode atrasar coleções inteiras e causar dificuldade de obtenção de estoques, ou aquisições de produtos seminovos.
Assim sendo, a empresa pode enfrentar
dificuldades que podem arrastá-la a um cenário irreversível causando no pior dos casos sua falência antes mesmo de gerar retorno sobre o investimento.
183
17. Planejamento
estratĂŠgico
17.1. A empresa
O brechó será referência em moda vintage e mo-
derna, oferecendo produtos de alta qualidade com preços acessíveis em relação aos mesmos produtos adquiridos nas grifes. Essa qualidade oferecida nas peças será medida através de um rigoroso critério de triagem. A empresa oferecerá o serviço de customização, onde permitirá os clientes personalizarem as peças que forem adquiridas na loja, através de apliques, tingimentos e cortes. Serão oferecidos treinamentos para os funcionários para alcançar a excelência no atendimento, contará com um espaço diferenciado, moderno e aconchegante, desvinculando totalmente a ideia do antigo e de peças de má qualidade, buscando assim satisfação dos clientes.
O brechó será situado na Rua Teixeira Santana, no
Bairro Fundinho, na cidade de Uberlândia.
17.2. Declarações institucionais
17.2.1. Missão
Disponibilizar moda através de produtos seminovos.
17.2.2. Visão
Ser referência no segmento de roupas seminovas no
mercado no segmento de roupas seminovas no mercado nacional.
17.2.3. Valores
Inovação; Integridade; Lealdade; Comprometimento.
185
18.
UEN
unidade estraté -gica de negócio
A Unidade estratégica de negócio pode
ser definida em termos de necessidades e oportunidades estratégicas, atendendo ao mercado externo à empresa. As UEN’s representam uma subdivisão interna de uma empresa e são determinadas e analisadas de acordo com o modelo de negócio proposto, pois para cada uma delas, faz sentido desenvolver uma estratégia distinta e separada, embora não totalmente independente do restante das estratégias empresariais, isto porque elas possuem certa independência e não tem relação entre si, para que sejam trabalhadas em conjunto. Para se tratar de uma UEN a empresa deve:
•
Substituição: Os produtos na qual a empre-
sa trabalhará serão facilmente substituídos, por serem produtos que podem ser trocados: roupas femininas, masculinos e acessórios por outros produtos que atendam as mesmas necessidades.
•
Clientes: A UEN atende a um conjunto cla-
ramente definido de clientes, numa área geográfica razoavelmente bem delimitada. Os futuros clientes da empresa física se situam na cidade de Uberlândia, já para a empresa online, os possíveis clientes serão a nível nacional.
• Concorrentes: Os concorrentes da empresa
atendem a mesma oferta de roupas e acessórios, se diferenciando por peças exclusivas, internacionais e com alta qualidade.
•
Venda ou liquidação: Os produtos que a
empresa irá oferecer podem ser vendidos sem interferência entre si, sendo considerado autonômos.
187
18.1. Conclusão
Diante da análise, a equipe constatou que o Brechó possuirá
duas unidades de negócio (UEN’s), que são separadamente: brechó físico e brechó online, mesmo que os produtos não são substitutos entre si. Possuem clientes e concorrentes distintos, podendo ser considerados entidades autônomas em uma venda ou liquidação.
188
18.2. Modelo de negócio proposto
customização das peças.
da de produtos de marcas internacionais e a
Uma concepção do negócio (Business
O modelo de negócio trabalhado trás à
design) é a totalidade de como uma empre-
empresa um diferencial, vendo que seus con-
sa seleciona seus clientes, diferencia e define
correntes não prestam estes serviços.
suas ofertas. Definem as tarefas que a empre-
sa realizará e as que ela terceirizará, a maneira
no que diz respeito à mercadoria comprada,
que serão as configurações de seus recursos:
trás a ele, conforto e satisfação, intuitivamente
como entrará no mercado, o modo com que
garantindo a esse cliente exclusividade, no mo-
cria utilidade para os clientes e captura lucros.
mento em que escolhe sua peça internacional
Esta análise colabora para que possa ser ofe-
e por um produto que seja customizado ao seu
recido um melhor foco dentre as ações toma-
gosto. Como a empresa será inserida no mer-
das pela empresa, uma vez que já conhece e
cado, possuidora de novo modelo de negócio,
está ciente das características que a envolve.
a principal estratégia de venda se dará por
A empresa está inserida no segmento
meio da comunicação levando conhecimento
de brechós, que por sua vez está inserida no
dos canais de distribuição que serão ofereci-
setor de moda.
dos, sendo eles: loja física e online. Quando
A empresa pretende atender consumi-
analisados os concorrentes, percebe-se que
dores de ambos os sexos, de classes A, B e C,
todos eles trabalham com o mesmo tipo de
oferecendo acessórios, roupas e serviços de
atendimento e serviço, não realizam meios de
customização.
divulgação e trabalham praticamente com o
mesmo portfólio de produto.
Visando oferecer ao cliente uma nova
A cada escolha pessoal do consumidor
experiência de compra, a Motirô propõe um modelo de negócio inovador, buscando retirar
18.2.1. Modelo de negócio
a imagem de que peças usadas não são de
É o negócio essencial da empresa,
boa qualidade e criar aos clientes uma nova
que deve receber a sua atenção preferencial e
sensação na hora da compra. Para isso, cria-
onde devem ser concentrados os esforços e os
mos dois atributos importantes que são: a ven-
investimentos.
189
O negócio central do plano de negócio
18.2.5. Diretrizes empresariais
são peças seminovas internacionais com pre-
As diretrizes estratégicas são conjuntos
ços acessíveis.
de indicações amplas que direcionam o comportamento da empresa, e orientam o processo
18.2.2. Negócios complementares
de tomada de decisões para o alcance dos ob-
São os outros negócios da empresa
jetivos estratégicos, funcionam como controla-
que complementam seus core business. O ne-
dores limites às ações que a empresa realizará.
gócio complementar do plano de negócio:
• Brechó físico: a venda de peças de
Brechó físico:
• Realização de treinamentos para ca-
marcas nacionais e a customização das mesmas.
pacitação dos funcionários;
• Brechó online: venda de peças de mar-
• Trabalhar com mix de produto de alta
cas nacionais.
qualidade perante aos concorrentes;
• Garantir que os colaboradores trabal-
18.2.3. Core competence
hem alinhados às declarações institucionais;
São competências necessárias para
se alcançar as metas da empresa. No negócio identificamos como core competence:
• Brechó físico: qualidade, atendi-
mento personalizado, mix de produtos e preços
• Garantir satisfação dos clientes
sempre que efetuarem uma compra;
• Manter o ambiente agradável, ofer-
ecendo conforto, bem estar e organização aos clientes e acompanhantes.
18.3. Estratégia empresarial
dade, flexibilidade no horário de compra, mix
18.3.1. Matriz Ansoff
de produtos e preços condizentes.
As decisões estratégicas, segundo
condizentes.
• Brechó online: qualidade, comodi-
Ansoff (1990), preocupam-se especificamen-
190
18.2.4. Objetivos empresariais
te com a seleção do composto de produtos
Como índice de inflação acumula-
que a empresa produzirá, e dos mercados nos
da para os próximos anos esta previsto para
quais os venderão. Nesse contexto, o vetor de
permanecer na casa dos 5% a.a, sendo que
crescimento especifica a direção dos negócios
o crescimento da inflação para o ano de 2013
futuros da empresa, e apresenta quatro alter-
está estimado em 5,9%. Desta maneira foi cria-
nativas: Penetração Mercado, Desenvolvimen-
do o objetivo financeiro de crescimento de 5%
to de produto, desenvolvimento de produtos e
sobre os lucros com relação o ano base.
diversificação.
produto atual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
mercado atual
- brechós com pouco fluxo de pessoas - pouco conhecimento dos produtos e serviços oferecidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
produto novo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
- peças exclusivas - marcas de renome nacionais e internacionais - customização - atendimento especial - ambiente diferenciado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
penetração de mercado
desenvolvimento de produto
- criação de e-commerce
- abrir loja de roupas novas com preços acessíveis
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
diversificação concêntrica - venda de móveis usados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
mercado atual
diversificação horizontal - abrir um supermercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
desenvolvimento de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
diversificação conglomerado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
integração para trás
integração lateral
- começar a comprar peças diretamente das lojas
- comprar um brechó já existente na cidade.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ex.: brechó parangolé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tabela 6: Matriz Ansoff
191
Sugerimos que o nosso Brechó invista em desenvolvimento de mercado
na criação do e-commerce, pois com esse canal de vendas poderemos atingir não somente o mercado de Uberlândia, como do Brasil inteiro.
18.4. Stakeholders Brechó Físico e Online
São todos os públicos que interferem nas atividades gerenciais e de resul-
tados de uma organização.
18.4.1. Objetivo dos stakeholders Brechó Físico
18.4.1.1. Clientes
• Clientes: atendimento qualificado, preços acessíveis, qualidade nos
produtos e mix variado.
• Empresa: fidelização de clientes, conquista do mercado, aumento do
faturamento, manter relacionamento, prospecção de clientes e reforço da imagem.
• Conflitos: receio com o que a empresa vai oferecer de diferente e
dificuldade na reputação do segmento.
• Política de relacionamento: divulgação para o público alvo, atendimento
qualificado no PDV e manter contato com os clientes (pós venda).
18.4.1.2. Funcionários
• Funcionários: pagamento em dia acordado, estrutura física e condições
de trabalho adequadas, boas reputações da empresa no mercado, flexibilidade na carga horária, benefícios e reconhecimento.
• Empresa: prestação de serviço qualificado, pontualidade, fidelidade,
minimização de perdas, engajamento com os objetivos da empresa e comprometimento.
• Conflitos: conseguir suprir as expectativas dos funcionários e evitar
ao máximo o desligamento da empresa.
• Política de relacionamento: ações motivacionais, treinamentos e boni-
ficações para que os funcionários sintam-se parte importante da empresa e sigam uma cultura organizacional pré-determinada.
192
18.4.1.3. Fornecedores
• Fornecedores: pedido constante, pagamento em dia, fidelização e lucro.
• Empresa: prazo para pagamento, preço acessível, pontualidade na entrega
e qualidade dos produtos.
• Conflitos: falta de fornecimento das mercadorias necessárias para o
funcionamento do brechó.
• Política de relacionamento: manter parceria com os fornecedores através
de ações de relacionamento e buscar comprar com frequência os produtos, mantendo um nível de estoque mínimo necessário para operação.
18.4.2. Objetivos dos Stakeholders Brechó Online
18.4.2.1. Blogueiras
• Blogueiras: reconhecimento, convites para eventos, relacionamento con-
stante.
• Empresa: divulgação da empresa, formação de opinião no mercado, rela-
cionamento constante com a empresa, gerar mídia espontânea para a loja.
• Conflitos: falta de relacionamento pode gerar algum tipo de influência
negativa.
• Política de relacionamento: manter parceria com esse público buscando
até mesmo influenciar fornecedores e clientes, para isso será realizada ações de relacionamentos com esse público.
18.4.2.2. Clientes
• Clientes: preços acessíveis e confiança no pagamento à distância,
qualidade nos produtos e mix variados, agilidade nas entregas dos produtos e facilidade de manuseio no site e-commerce.
• Empresa: fidelização de clientes, conquista do mercado, aumento do
faturamento, manter relacionamento, prospecção de clientes e reforço da imagem.
• Conflitos: receio com o que a empresa vai oferecer de diferente e
dificuldade na reputação do segmento.
• Política de relacionamento: divulgação para o público alvo e manter
contato com os clientes (pós venda).
193
19. BALANCE
SCORECARD
Porter descreveu estratégia competitiva como “as
ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria”, ações em resposta às cinco forças competitivas citadas anteriormente nesse planejamento. Michael Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável em longo prazo: estratégia de liderança no custo total, de diferenciação e de foco.
195
Figura 27: Balance Scorecard
. . . . . . . . . . . . . .
alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?
Clientes: para
. . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Aprendizado e Crescimento: para
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
estratégia
visão &
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?
Financeira: para
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . .
ra satifazermos nossos clientes, em que processos de negócios devemos alcançar excelência?
Processos Internos: pa-
. . . . . . . . . . . . . .
o balanced scorecard ou painel
de desempenho balanceado é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho. para o brechó destacaremos o seguinte objetivo:
• aumentar o faturamento da em-
presa de r$ 314.952,00 no primeiro ano e aumentando 5% desse faturamento por ano para r$ 560.495,00 até 2017. para isso o mercê brechó deverá implantar as seguintes ações.
196
perspectiva objetivos indicadores meta
iniciativa
2013 2104 2105 2106 2107 . . . . . . . . . . . .
financeira
. . . . . . . . . . . .
clientes
. . . . . . . . . . . .
processos internos
. . . . . . . . . . . .
aprendizado e inovação
. . . . . . . . . .
aumentar faturamento
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
loja física
5%
5%
5%
5%
5%
loja online
5%
5%
5%
5%
5%
serviso de customização
5%
5%
5%
5%
5%
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
-
. . . . . . . . . .
reconhecer a marca
clipping + visualização
50% 2,5
60% 3,0
70% 3,6
80% 4,3
80% 5,2
clippagem mídias online
relacionar com cliente
pesquisa de satisfação
50%
60%
70%
80%
80%
boca a boca
fidelização à empresa
cadastro dos clientes
500
525
551
579
608
cadastro
. . . . . . . . . .
atendimento com excelência
. . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
culturas institucionais
100% 100% 100% 100% 100%
gestão de comunicação
pesquisa de satisfação
10%
reunião de feedback
. . . . . . . . . . . .
20%
30%
40%
50%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . .
retenção de talentos
reconhecimento dos profis.
100% 100% 100% 100% 100%
endomarketing
motivação dos colaboradores
bonificação p/ metas atingidas
20%
metas
40%
60%
80%
80%
Tabela 7: Balance Scorecard
197
20. estratégia
genérica de competição
Porter descreveu estratégia competitiva como “as ações
ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria”, ações em resposta às cinco forças competitivas citadas anteriormente nesse planejamento. Michael Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável em longo prazo: estratégia de liderança no custo total, de diferenciação e de foco.
• liderança no custo total: visa conseguir custos menores de produção e distribuição, na indústria como um todo, com intuito de obter maior rentabilidade. praticando preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes. • diferenciação: atingir desempenho superior (único/singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade, estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo. obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes. • foco: abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado como um todo, procurando atender melhor às necessidades desses segmentos e seus consumidores. buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.
Analisando as estratégias genéricas
Brechó online:
de competição o grupo concluiu que o projeto
Trata-se de liderança no custo
possui dois tipos de foco, sendo eles separa-
total, pois oferecerá um serviço que
dos por cada unidade de negócio, que são:
gerará praticidade e comodidade ao
Brechó físico: trata-se de foco em diferencia-
consumidor, por um meio rápido e
ção, pois serão oferecidos produtos de marcas
seguro. Sem dispor de uma estrutura
renomadas internacionalmente e serviço de
física, onde não haverá gastos men-
customização, atributos esses que não são ofe-
sais com insumos, pagamento de
recidos pelos brechós já existentes na cidade.
funcionários e aluguel de espaço.
199
20.1. Capacitação requerida
São as habilidades necessárias para o negócio obter foco em dife-
renciação, devendo ter as seguintes capacitações:
20.1.1. Brechó físico
• Marcas renomadas: prospectar clientes, que primam por peças de
marcas internacionais e conhecidas, que se preocupam com status.
• Qualidade: peças selecionadas em bom estado de conservação, avali-
adas pessoalmente por um profissional da loja no momento da aquisição.
• Exclusividade: busca por peças únicas.
• Espaço físico: espaço diferenciado dos brechós existentes na ci-
dade de Uberlândia, tendo como diferencial um ambiente moderno e condizente com as peças comercializadas.
• Atendimento: capacitação dos profissionais através de treinamen-
tos oferecidos pela empresa.
• Serviços de customização: serviço agregado a compra das peças
utilizando maquinário e profissionais qualificados.
20.1.2. Brechó online
• Marcas renomadas: prospectar clientes, que primam por peças de
marcas internacionais e conhecidas, que se preocupam com status.
• Qualidade: peças selecionadas em bom estado de conservação, avali-
adas pessoalmente por um profissional da loja no momento da aquisição.
• Exclusividade: busca por peças únicas.
• Praticidade: serviço disponível 24h, todos os dias da semana.
• Conforto: não precisar sair de casa para efetuar, pagar e buscar
a compra realizada.
200
20.2. Requisitos Organizacionais
Além disso, todo final de cada mês
ocorrerão reuniões, com objetivo de alinhar São os requisitos organizacionais ne-
informações da estratégia empresarial e dos
cessários para obter diferenciação ao atender
desvios operacionais gerados, assim dando os
o público-alvo, no caso do brechó são:
funcionários a liberdade de expressar sua opi-
nião, juntamente com o momento em que serão
Forte coordenação entre funções de
planejamento e desenvolvimento, produção e
cobradas suas obrigações.
marketing:
O brechó não terá um departamento
específico de marketing, porém, possuirá um
20.4. Ambiente adequado para mão-de-obra altamente qualificada.
site e canais de divulgação no Facebook.com, no Twitter.com e Instagram, no qual serão di-
Um dos diferenciais propostos por esse
vulgadas novidades da empresa, eventos rela-
plano de negócios será referente ao espaço
cionados ao setor, oportunidades de compra,
físico. O brechó possuirá um espaço surpre-
promoções e peças publicitárias, contará tam-
endente quando comparado com seus concor-
bém com o mesmo fim, todos esses canais de
rentes, contando com decoração inovadora,
comunicações serão controlados pelo proprie-
portanto, a loja será voltada para as classes
tário e funcionários da empresa.
A, B e C. A localização da loja será em ponto estratégico, sendo assim, os candidatos para
20.3. Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos
as vagas de emprego deverão possuir nível de instrução mínimo comparativo ao ensino médio completo ou superior, ter uma boa apresenta-
A empresa disponibilizará treinamentos
para seus funcionários, como requisito obri-
ção pessoal e que principalmente interesse no segmento de moda.
gatório, relacionados com as competências necessárias para a gestão do negócio, como
20.5. Formulação Estratégica
Baseando nas análises dos dados ex-
exemplo: treinamento de atendimento aos consumidores, técnicas de venda e outros.
201
ternos do setor estudado, foram identificados, para a futura empresa as seguintes oportunidades e problemas.
20.5.1. Oportunidades
Papel da mulher na sociedade: As mulheres desta-
cam-se no mercado de trabalho cada vez mais, criando aumento em seu poder de aquisição consecutivamente. Essa análise gera uma excelente oportunidade, uma vez que esse público é o que comparativamente mais se consome no segmento.
Novos entrantes: Outra grande oportunidade para o
negócio para os brechós que já estão inseridos na cidade de Uberlândia não disponibilizam de barreiras de relevância para empresas entrantes.
Crescimento populacional: Quanto maior a popu-
lação da cidade, maior a demanda pelos produtos ofertados e consequentemente criam-se possibilidades de prospecção desses novos clientes.
20.5.2. Problemas
Fornecedores: Pode haver a falta de comprometimento
por parte dos fornecedores, parceiros da empresa.
Inflação: O cenário ideal é que a mesma se mante-
nha estável. Dessa maneira a população não se prejudica com grandes alterações nos custos dos produtos, e consequentemente no valor final das mercadorias.
202
Marketing de nicho: Pelo modelo proposto pela em-
presa, direcionando para um pequeno segmento no mercado, poderá gerar limitações para o nosso negócio, dificultando a política de lucros prevista.
20.6. Desafio estratégico
• Conseguir que o público alvo enxergue diferenciação em
relação ao modelo de brechó já existente no mercado (venda de produtos antigos, de pouca qualidade, moda popular, entre outros)
• Criar entre os consumidores a ideia de que o brechó pode
ser uma loja sofisticada em termos de decoração e ambientação, não apenas um local que remeta ao antigo.
• Gerar oportunidade de compra, através de peças com
qualidade garantida.
20.7. Objetivos Estratégicos
São considerados como o alvo, ou objetivo em que a com-
panhia ou empresa almeja alcançar ao longo de uma trajetória estipulada em um determinado horizonte de planejamento.
O objetivo estratégico para o plano de negócio aqui des-
crito será: possuir um forte posicionamento a frente do público alvo definido, tornando-se exemplo e referência de negócio na cidade de Uberlândia, dentro do segmento de roupas e acessórios usados e, em consequência ser dono de maior participação no mercado.
203
21. plano de
marketing
21.1. Segmentação de mercado
Segundo Phillip Kotler a segmentação de mercado está no cerne
da estratégia de marketing. Segundo ele, é a ideia mais recente para orientar a estratégia, não começa com a distinção de possibilidades de produto, mas sim com a distinção de interesses ou de necessidades de clientes.
Com a finalidade de conhecer melhor os futuros consumidores,
foi realizada a análise de seus respectivos comportamentos de compra e dos principais fatores que influenciam neste processo. Através da pesquisa realizada na primeira etapa do projeto, foi possível separar esses consumidores em diferentes segmentos no brechó físico e online, conforme demonstrado a seguir:
21.1.2. Brechó online
segmento 1 - Sustentáveis:
Com o objetivo de conhecer o público na-
Pessoas que evitam o consumo de novas
cional no qual a Mercê online conquistará, foram
peças, peças que em sua confecção sejam
realizados estudos para segmentar os comporta-
utilizadas matérias primas escassas e/ou
mentos de compra e dos principais fatores que os
que sua produção afete a natureza.
influenciam na hora da escolha da compra.
segmento 2 - Pessoas que procuram peças exclusivas:
segmento 1 - Comodidade:
consumidores que primam por peças úni-
em horário comercial e procura rapidez de facili-
cas, buscam principalmente status através
dade na hora da compra.
21.1.1. Brechó físico
Pessoas que não tem tempo para irem a uma loja
da diferenciação.
segmento 2 - Facilidade na compra: segmento 3 - Econômicos:
Pessoas que procuram prazos maiores e várias
pessoas que priorizam produtos com pre-
parcelas. Nesse caso o que chama atenção não é
ços acessíveis.
o valor a vista e sim o valor da parcela.
segmento 4 - Pessoas que procuram por peças antigas:
segmento 3 - “Sale”:
aquelas que valorizam e colecionam peças
de promoções, o que chama atenção do público,
no estilo vintage.
principalmente por não acontecer somente em
datas festivas (dia das mães, natal, etc), ou seja,
conseguindo um público que buscam preços bai-
Com base no resultados das pes-
quisas (primárias e secundárias) e nas aná-
Os sites online proporcionam aos clientes a área
xos e se atraem por promoções.
lises de segmentação, a Motirô Consultoria considera como mais viável os consumido-
res envolvidos nas segmentações 2 e 3, por
Motirô conclui como mais viável, os públicos seg-
englobar indivíduos que buscam produtos
mentados nos grupos um e dois, ou seja, os públi-
de qualidade e exclusivos, e principalmente
cos que buscam comodidade na hora da compra
com preços acessíveis.
e facilidade na hora do pagamento.
Após pesquisas primárias e análises, a
205
21.2. Posicionamento da empresa
Kotler nos expõe: “o posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a ima-
gem da empresa para ocupar um lugar destacado na mente dos clientes alvo”.
O resultado final do posicionamento é a criação bem sucedida de uma pro-
posta de valor focada no mercado, e uma razão convincente para o mercado alvo comprar o produto.
Abaixo, a definição da proposta de valor com base no público alvo do brechó:
produto/serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Roupas e acessórios usados de marcas internacionais e nacionais/ customização.
cliente alvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pessoas que buscam peças exclusivas de qualidade com preços acessíveis.
benefícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Baixo custo em relação ao mercado de novos, fácil acesso a roupas e acessórios de marcas renomadas e exclusivas.
preço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Premium em relação ao mercado de brechó da região.
proposta de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Produto de alta qualidade e serviços exclusivos de customização (Apliques, tingimentos e cortes) de acordo com o gosto do cliente.
Tabela 8: Posicionamento da Empresa
206
21.3. Conclusão
Com base nos principais clientes
alvos do brechó, ou seja, as pessoas que buscam peças exclusivas com qualidade e preço acessível (em relação ao mercado de produtos novos), a empresa oferece como benefícios principais: fácil acesso às roupas e acessórios de marcas renomadas, ofertas de peças exclusivas e o serviço de customização que será oferecido apenas aos consumidores da loja.
Concluímos que o preço trabalhado
será o Premium, pois o brechó oferecerá produtos e serviços de altíssima qualidade com o preço elevado quando comparado aos seus concorrentes dentro do mesmo segmento (roupas usadas) na cidade de Uberlândia.
207
21.4. Marketing Mix
do concorrente. Características:
21.4.1. Produto
De acordo com Kotler, um mix de pro-
calças, blusas, jaquetas, paletós, chapéus,
duto é “o conjunto de todos os produtos e itens
óculos, lenços, colares, brincos, cintos, ca-
que um vendedor coloca a venda”. Ele possui
checóis, calçados e outros.
Femininos: Vestidos, saias, shorts,
abrangência, extensão, profundidade e consistências específicas. O mix de produto que a
Masculinos: Calçados, calças, blusas,
Motirô estabeleceu para o Brechó pertence à
camisetas, camisas, jaquetas, blazer, ternos,
classe dos bens duráveis tangíveis e serviços,
bermudas, bonés, chapéus, óculos, cintos, car-
classificando-os como bens de compras com-
teiras e outros.
paradas.
21.4.1.1. Especificações das peças
O mix de produto para o brechó será: - Venda de roupas femininas, masculinos e
• Internacionais / Nacionais:
acessórios de marcas nacionais e internacio-
Chapéus, Bonés, Óculos, Bolsas, Lenços, Ca-
nais em bom estado;
checóis, Brincos, Cintos e carteiras: Diversos tipos de materiais de fabricação, diferentes
Serviço agregado:
modelos, tamanhos, estampas, cores e estilos
- Customização: estilizar a peça adquirida no
dos mais variados.
brechó, gerando assim exclusividade. - Profissional responsável por analisar o es-
Calçados: fechados, abertos, canos alto ou
tado das roupas.
baixo, sandálias masculinas e femininas, ras-
- Vendas online.
teirinhas, baixas e altas.
Diferenciação do produto:
Calças: diversos tipos de materiais, cores e
Segundo Kotler, a diferenciação é o ato de de-
modelos (saruel, skinny, flare, entre outros).
senvolver um conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta
208
Vestido: curtos e longos, decotados, de diver-
sas cores, modelos e materiais.
21.4.1.2. Possíveis marcas a serem tra-
balhadas Saia: curtas e longas, de diversas cores, mod-
elos e materiais.
em ênfase a venda de produtos de marcas reno-
O modelo de negócio proposto coloca
madas internacionalmente, sendo assim a MotiCamisas: diversas cores, modelos, estilos e
rô consultoria propõe algumas marcas a serem
tecidos.
trabalhadas, são elas:
Jaquetas e blazers: coloridas ou não, de diversos tecidos e modelos.
• Chanel
• Gucci
Shorts e bermudas: estilos, cores, modelos e
• Giorgio Armani
tecidos variados.
• Lacoste
• Burberry
Chapéus e bonés: diversos tipos de materi-
• Versace
ais de fabricação (feltro malha algodão, entre
• Christian Dior
outros).
• Carolina Herrera
• Guess
• Yves Saint Laurent
21.4.2. Diferenciação do Serviço
Philip Kotler expõe: serviço é qualquer
Óculos: de grau e de sol, diversos modelos. Bolsas:
diferentes
materiais,
pequenas,
grandes, entre outras. Lenços e cachecóis: diversos modelos, estam-
ato ou desempenho, intangível, que uma parte
pas, tamanhos e materiais.
pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada.
Brincos: grandes e pequenos.
A execução de um serviço pode estar
ou não ligada a um produto concreto. Existem Cintos: diversos modelos.
cinco categorias de mix de serviços que são:
209
• Bem tangível;
• Bem tangível associado a serviço;
• Híbrida;
• Serviço principal associado a bens e serviços secundários;
• Serviço puro
No brechó utilizaremos do mix híbrido que consiste tanto de bens
quantos serviços.
No brechó físico, contarão com o serviço de customização e no bre-
chó online, haverá o serviço de entrega, pagamento e escolha do produto.
21.4.2.1. Customização
Esse serviço agregado é disponibilizado ao consumidor após a
aquisição da peça e/ou acessório. O cliente pode optar por uma adaptação imediata deste produto adquirido de acordo com seu gosto e estilo. Só poderão ser customizadas peças adquiridas na loja. O serviço de customização será disponibilizado nas seguintes opções:
Aplicações; Tingimentos; Cortes.
21.4.2.2. Marca
De acordo com Kotler, uma marca é um nome, termo, símbolo, de-
senho que deve identificar os bens ou serviços de uma empresa. É usado também para diferenciar a empresa e seus concorrentes. Analisando o futuro público alvo do brechó e o seu mix de produto, percebemos que a empresa deverá adotar os seguintes níveis de significado:
• Atributos: Modernidade, Exclusividade e Qualidade.
• Benefício: Sensação de possuir peças de marcas renomadas e ex-
clusividade.
• Valores: Confiança de possuir uma peça exclusiva, mesmo que
seminova, usufruindo de um bom preço com uma boa qualidade.
• Cultura: Preocupação com a qualidade de seus produtos e ser-
viços, atendimento qualificado e ambiente agradável gerando assim a satisfação do cliente.
210
21.4.3. Preço
Kotler em sua obra Administração de Marketing diz: o
único elemento capaz de produzir receita dentro de todo o marketing mix é o preço.
O preço pode também definir o nível de posicionamento
de determinada empresa em relação ao mercado.
Existem inúmeras maneiras de se adequar e delimitar o
preço de um produto, onde tudo depende apenas da estratégia adotada pela empresa.
Kotler ainda coloca clara a importância da análise dos
preços praticados pelos demais concorrentes do mercado, pois uma vez avaliados, comparam-se as ofertas para melhor decisão de compra e agregação de valor do produto ao consumidor final. Assim, obtendo um maior valor de custo benefício.
Com base nessas informações e seguindo o que a pro-
posta da equipe Motirô para o plano de negócio, a empresa comercializará mercadorias seminovas, porém exclusivas e únicas, de marcas renomadas em todo o mundo, visando o objetivo de conquistar um maior Market Share através da política de penetração de preço.
Esta mesma, condiz em adotar preços artificialmente
mais baixos em relação ao mercado de roupas novas e preço Premium em relação aos concorrentes do Brechó, até que se conquiste determinada fatia de mercado. Uma vez alcançada, os preço dos produtos são reajustados.
21.4.3.1. Objetivo de preço
Com a análise realizada nos brechós do Brasil que pos-
suem produtos semelhantes ao proposto plano de negócio, para chegar ao valor correto dividimos nas categorias:
• Roupas nacionais
• Roupas importadas
• Acessórios - bolsas, sapatos, diversos
211
21.4.3.2. Preço dos produtos
A média de preço das peças que serão
fornecidas pela empresa será de:
dados do cartão pela internet.
• Percentual estimado de compradores
que optam por esse meio de pagamento: 20 %;
• Roupas nacionais: R$ 55,00
• Roupas importadas: R$269,00
4,00 cada boleto pago (valor altera de acordo
• Acessórios - bolsas: R$1.600,00
com o banco).
• Acessórios - sapatos: R$900,00
• Acessórios - diversos: R$390,00
• Custo para o lojista: ao redor de R$
Cartões de Crédito: nesse meio de pa-
gamento, o cliente digitará o número do cartão
21.4.3.3. Formas de pagamento
em uma conexão segura, diretamente no sistema da operadora. A compra só será finalizada
Loja física
Pagamento à vista através de: dinheiro
e cartão de débito. Para vendas a prazo com va-
lor a cima de R$50,00, o consumidor tem a pos-
que optam por esse meio de pagamento: 67 %;
sibilidade de dividir em duas vezes no cartão de
créditos, compras acima de R$100,00 poderão
dor de R$100 mais cerca de 4% sobre o valor da
ser divididas três vezes no cartão de crédito.
fatura varia conforme a operadora de cartões.
• Percentual estimado de compradores • Custo para o lojista: tarifa mensal ao re-
Loja virtual
Boleto bancário: Após realizar a com-
TEF: O cliente autoriza a transferência do valor
pra online, o cliente terá que fazer a impressão
da compra para a conta da loja, após digitar a
do boleto e efetuar o pagamento no banco de
senha bancária em conexão segura com o ban-
sua preferência ou por meio do Internet Banking
co. Efetuada essa liberação por parte do banco
(processo no qual é feito o login próprio banco
a compra será finalizada. É um meio de paga-
do cliente e efetua o pagamento sem sair de
mento rápido e seguro que tende a ser cada vez
casa).
mais utilizado.
212
após a aprovação do crédito.
Transferência Eletrônica de Fundos -
Esse método é um meio de pagamento
• Percentual estimado de compradores
largamente utilizado em e-commerce, uma vez
que nem todos os compradores possuem car-
que optam por esse meio de pagamento: 2 %
tão de crédito e também para aqueles clientes
que não se sentem confortáveis em passar os
centavos por operação, varia conforme o banco.
• Custo para o lojista: ao redor de 50
21.4.4. Distribuição
21.4.4.2. Entrega
De acordo com Kotler, a distribuição
A entrega refere-se à qualidade com que
compreende as atividades necessárias para
o produto e serviço são entregues ao cliente.
que a oferta comercializada pela empresa fique
Isso inclui velocidade, precisão e preocupação
acessível ao seu mercado consumidor. A distri-
com o processo de entrega. Visando a diferen-
buição preocupa-se e refere-se à logística e aos
ciação dos serviços oferecidos:
canais através dos quais o produto chega aos
clientes. No brechó, a distribuição funcionará da
seguinte forma:
funcionário responsável pelo acompanhamento
Loja física: o brechó contará com um
do pedido de customização do cliente. Desta
21.4.4.1 Pedido
maneira o cliente receberá um login e senha
A facilidade de pedido é capacidade
para o cliente acompanhar o estágio que se en-
que o cliente encontra para fazer um pedido à
contra a peça no site da empresa, sendo eles:
empresa. O cliente encontrará na empresa para
• 1° Aguardando início da customização
• 2° Em customização
Loja física: Através dos funcionários
• 3º Finalizado
que estarão aptos a atender as necessidades
• 4° Disponível para entrega
mos serão qualificados para dispor de um aten-
Loja virtual: O cliente após realizar
dimento diferenciado e atencioso.
a comprar pela internet receberá no e-mail in-
realizar seus pedidos serão:
dos clientes diretamente ao produto. Os mes-
formando pelo mesmo, o protocolo do pedido,
Loja Virtual: Com a praticidade das
podendo então acompanhar o processo de en-
compras online a empresa disponibilizará de
trega, desde a compra até o recebimento do
um e-commerce para atender o público que é
produto.
adepto a esse meio de comércio. O consumidor terá a comodidade de
21.4.4.3. Estrutura de Vendas
escolher a peça pelo computador em sua casa
Loja física: O Brechó terá a exposição
onde o mesmo será entregue, ou onde preferir,
de suas peças comercializadas seguindo o mo-
com comodidade e segurança.
delo de negócio já consolidado no segmento
No entanto, esse consumidor não pode-
de venda de roupas, ou seja, as peças serão
rá usufruir do serviço de customização no ato da
expostas em araras e prateleiras de forma que
compra.
facilite a visualização e o contato físico do con-
213
sumidor com as peças. Em seguida, será disponibilizada a possibilidade de experimentação e conferência do modelo desejado, assim o cliente pode decidir se o mesmo atende as suas necessidades, levando em consideração, entre outros, seus gostos pessoais.
Escolhida então a peça a ser adquirido pelo consumidor, o
processo de compra será direcionado ao caixa onde a venda será concretizada e logo será dado baixa no sistema do site e-commerce.
O item então será embalado e entregue ao consumidor.
Loja virtual:
A web site terá a exposição de suas peças (estoque) sepa-
radas por gênero, facilitando a busca dos produtos de interesse do comprador. Na própria web site será efetuada a compra e a solicitação de pagamento.
Após essa operação, a mercadoria será entregue na casa do
comprador em um prazo máximo de 10 dias úteis.
Esse modelo de venda não dispõe de troca imediata, então,
quando necessária, a troca será realizada no prazo máximo de sete dias úteis após a devolução da peça pelo consumidor.
Para o atendimento destes consumidores, tanto na loja física
quanto na virtual, o canal de distribuição é de nível zero.
O canal de nível zero é quando a empresa vende diretamente
ao seu consumidor final, sem intermediários.
BRECHo > CONSUMIDOR FINAL 214
Esse canal tem como vantagem a ex-
clusividade no atendimento (vendedores dedicados apenas a um cliente por venda), pessoalidade nas transações, o preço otimizado e a distribuição imediata após a compra. E como desvantagem menor quantidade de peça por modelo e dificuldade em alcançar diferentes localidades.
21.4.4.4. Nível de Cobertura
Após pesquisas primárias realizadas
pela equipe Motirô, foi constatado que a maioria dos consumidores inseridos no mercado alvo tem preferência referente à localização da loja, no setor central da cidade de Uberlândia. Foi definido então o endereço de atuação do brechó como sendo no endereço: Rua Teixeira Santana, 110, Bairro Fundinho.
Identificando a oportunidade de atender
consumidores que trabalham no horário comercial, a empresa estará disponível de segunda a sexta das 10h00min horas às 20h00min e sábados das 10h00min horas às 14h00min.
215
22. plano
de rh
22.1. Plano de Operações
A maneira com que a empresa transfor-
ma seus insumos deve ser estudada com objetivos de especificar os possíveis desvios do objetivo da empresa, e a partir desse caso criar soluções e ações que direcionem todos os processos da empresa para a mesma visão que seus investidores possuem.
No Brechó essa será a área que desen-
volverá, aperfeiçoará e entregará os produtos e serviços ao cliente consumidor de acordo com o horizonte estabelecido, é a maneira com que a empresa alcançará seus clientes.
22.2. Objetivos de Desempenho
Segundo Slack (2009, pág.39) todas as empresas possuem uma gama de stakeholders:
pessoas ou grupos de pessoas que podem influenciar ou ser influenciadas quando se diz respeito às atividades de operação produtiva. Em qualquer empresa, é função da produção compreender os objetivos de seus stakeholders e estabelecer suas metas, de acordo com as visões de onde chegar e como chegar da empresa.
Esses objetivos amplos dos Stakeholders formam a base para o processo decisório da
produção, a partir deles o nível operacional precisa de objetivos mais bem definidos para poder satisfazer os consumidores.
O desempenho é medido nas empresas através de cinco objetivos básicos, para o Bre-
chó, tanto para a loja física, quanto para a loja on-line, esses são os pontos importantes:
- Critérios de Qualidade: Peças de rou-
nhamento de pedidos realizados; Métodos
pas e acessórios isentos de defeitos e em
de pagamento on-line confiáveis.
boas condições; Ambiente limpo e organizado; Atendimento diferenciado; Layout, dis-
- Critérios de Flexibilidade: Oferecer
posição de peças e decoração atraentes e
diversos tipos, tamanhos e estilos de pe-
condizentes; Excelente organização e cate-
ças e acessórios; Reposição de estoques
gorização de produtos no site.
de acordo com a demanda, trabalhando com estoque condizente com a demanda; Custo-
- Critérios de Velocidade: Disponibiliza-
mização de peças e acessórios.
ção de peças de roupas e acessórios depois de lavados e feitos os reparos o mais rá-
- Critérios de Custos: Custo da mão de
pido possível para o consumidor; Sempre
obra empregada na loja; Custo das insta-
um atendente focado no atendimento de um
lações, ambientação e layout do brechó;
consumidor por vez; Velocidade na postagem
Custo total das peças adquiridas, Custo
e entrega dos produtos comprados no e-com-
do envio de mercadorias vendidas. Após
merce perante aos concorrentes existentes.
avaliar todos os objetivos de desempenho propostos pela equipe Motirô, com base nas
- Critérios de Confiabilidade: Horário de
pesquisas já realizadas, foram definidos
atendimento da loja; Peças e acessórios ex-
os objetivos estratégicos e da mesma forma
clusivos; Transparência na comercialização
classificados dentro dos fatores competi-
dos produtos; Disponibilização de acompa-
tivos como seguem:
217
Ganhadores de Pedidos: • Atendimento diferenciado; • Layout, disposição de peças e decoração atraentes e condizentes; • Sempre um atendente focado no atendimento de um consumidor por vez; • Horário de atendimento da loja; • Excelente organização e categorização de produtos no site;
Qualificadores: • Peças e acessórios isentos de defeitos e em boas condições; • Ambiente limpo e organizado; • Oferecer diversos tipos, tamanhos e estilos de peças e acessórios; • Peças e acessórios exclusivos; • Custo total das peças adquiridas; • Velocidade na postagem e entrega dos produtos comprados no e-commerce; • Custo do envio de mercadorias vendidas; • Customização de peças e acessórios;
Menos Importantes: • Disponibilização de peças e acessórios depois de lavados e feitos os reparos o mais rápido possível para o consumidor; • Reposição de estoques de acordo com a demanda, trabalhando com estoque condizente com a demanda; • Transparência na comercialização dos produtos; • Custo da mão de obra empregada na loja; • Custo das instalações, ambientação e layout do Brechó; • Disponibilização de acompanhamento de pedidos realizados; Métodos de pagamento on-line confiáveis;
218
Levando em consideração que uma
missos nos horários comerciais possam apro-
empresa para ser atraente perante seus con-
veitar as oportunidades oferecidas.
sumidores deve possuir um número mínimo de
qualificadores, a Motirô visa priorizar os ganha-
uma excelente organização e categorização
dores de pedido, que podem ser o diferencial
de produtos no site, a Motirô propõe facilitar
competitivo que dê sustentação ao negócio:
o acesso do cliente ao produto, ajudando-o a
Disponibilizando um atendimento dife-
encontrar o produto que deseja, facilitando en-
renciado, o Brechó visa à fidelização de seus
tão a redução no tempo de pedido do cliente
consumidores, através do tratamento VIP que
(procura pelo produto, coleta de informações,
cada um em especial irá receber.
decisão de compra, pagamento) e por fim no
É importante que a loja possua um
tempo de entrega ao consumidor. Neste local
Layout, com a disposição de peças e decora-
serão organizadas todas as demandas que en-
ção atraentes e que sejam condizentes com as
volvem o uso da internet como meio de divul-
expectativas do consumidor, deixando de lado
gação e venda.
Ao disponibilizar no ambiente on-line,
o sinônimo de roupas usadas e fortalecendo
22.3. Infra Estrutura
ção, a vantagem de sempre ter um atendente
O Brechó será um negócio diferencia-
focado no atendimento de um consumidor por
do na cidade de Uberlândia. Ao disponibilizar
vez, garante ao Brechó a velocidade necessá-
peças de segunda mão, únicas, de marcas
ria para tirar dúvidas, auxiliar o consumidor e
nacionais e internacionais famosas aos seus
concretizar a venda.
consumidores através de diferenciais em sua
O horário de atendimento da loja, não
estrutura física, on-line e estrutura de atendi-
menos importante que os anteriores, ajuda ao
mento. Assim sendo, é importante para esse
dispor a serviço do consumidor de horários di-
plano de negócio especificar todos os detalhes
ferenciados das 10h às 20h, para que dessa
a partir do ponto que a empresa decidir dar iní-
forma, mesmo aqueles que possuem compro-
cio ao seu funcionamento.
o posicionamento de oportunidades de compras. Juntamente com a política de diferencia-
219
Figura 28: Ponto Comercial escolhido Lateral
A disposição das áreas no Brechó se dará da seguinte maneira:
vitrine: Será um espaço dedicado à exposição de determinadas peças em ma-
nequins de acordo com as promoções, estações ou proposta de ambientação interna da loja. Fica localizada na entrada da loja, completam a fachada da loja que facilita a visualização dos produtos afim de servir para a visualização e atração dos pertencentes ao mercado disponível, que ainda não conhecem a loja.
Figura 29: Ponto comercial escolhido frente
220
Exposição das peças: São todos os
possuem individualmente ao estarem em casa
ambientes internos na empresa onde serão
recebendo amigos para o lanche da tarde, por
expostas as peças e os acessórios comercia-
exemplo.
lizados pelo Brechó. Salas internas da loja serão dedicadas às costureiras para o serviço de
Estoque: Reservada para armazena-
customização e para o escritório.
mento dos insumos necessários para o fun-
cionamento da empresa, desde produtos de
Caixa: Local onde serão concretizadas
limpeza, materiais de cozinha e os produtos
as vendas através do pagamento das peças
comercializados em si. Não haverá acesso do
pelo consumidor, ficará localizado no centro da
consumidor a esse local, já que no mesmo po-
empresa, em um ponto estratégico.
derão também ser realizados pequenos ajus-
tes no vestuário, limpeza das peças e outros.
Banheiros: Necessários para comodidade dos consumidores e dos funcionários
Escritório: Uma boa divulgação de
que estiverem na loja. Serão localizados no
produtos através da ferramenta e-commerce é
fundo da loja de maneira discreta passando
com certeza, um dos diferencias de sucesso
sensação de conforto aos que o utilizarem.
deste projeto. Assim sendo, torna-se importante, disponibilizar no ambiente da empresa um
Cozinha: Neste ambiente, localizado
local onde serão controladas todas as intera-
em uma sala específica após as salas de expo-
ções com os clientes virtuais. Desde o início do
sição, se encontrará uma pequena mesa e algu-
processo com a fotografia das peças, passan-
mas cadeiras (com estilo cozinha americana),
do por estágios como a divulgação, atualiza-
tendo sempre à disposição dos clientes, alguma
ção e acompanhamento das demandas no site,
quitanda e o famoso cafezinho brasileiro.
controle de peças compras e de pagamento,
preparo de peças para envio e até o despacho
Essa área visa à fidelização do cliente
ao propiciar um ambiente em que possa con-
das mesmas.
versar sem preocupações com o proprietário, funcionário ou até mesmo outros consumido-
Sala de customização: Será um es-
res. A intenção da Motirô é criar nesse am-
paço reservado e tranquilo para que passe ao
biente o mesmo conforto que os consumidores
cliente comodidade ao escolher seus apliques.
221
Figura 30: Site
222
Assim como o comércio on-line será um dos diferenciais do Bre-
chó. A customização das peças e acessórios de acordo com os gostos individuais de cada consumidor também dará apoio à sustentabilidade da empresa. O ambiente de customização funcionará em paralelo sendo direcionado para as demandas on-line, neste ambiente serão localizados também os insumos necessários para a transformação das peças, assim como a mão de obra designada para tal. Internamente, as áreas à disposição do Brechó, que serão gerenciadas pelo proprietário do negócio, responsável por todas as decisões e ações das áreas abaixo:
Produção/Ajuste e Customização: Onde serão realizados pequenos ajustes das peças comercializadas na loja e a customização das peças adquiridas pelos consumidores.
Administração: Responsável por direcionar os objetivos da empresa através do gerenciamento dos diversos processos e áreas da empresa.
Marketing: É a partir desta área que surgirão a ações de fidelização de cliente, divulgação do Brechó, supervisão do e-commerce e pesquisa de satisfação a fim de melhorar a loja em si.
Financeiro: Onde serão gerenciados os deveres e obrigações financeiras do Brechó, onde serão criados os planos de contenção de gastos, aprovação de orçamentos para compras e gerenciamento de caixa.
Recursos Humanos: Importante para gerenciar as interações humanas entre a loja (pessoa jurídica), com os trabalhadores (pessoas físicas), através de admissões, demissões, treinamentos, ações motivacionais entre outros.
223
PLANO de SUPRIMENTOS 23.
Segundo Ronald H. Ballou autor do livro Ge-
renciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial, a cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual as matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. Uma vez que as fontes de matérias-primas, pontos de vendas e fábricas não tem a mesma localização e canal representa uma sequência de etapas de produção, as atividades logísticas assim, as atividades logísticas se repetem à medida que os produtos usados vão sendo transformados a um montante.
23.1. Logística loja física
e saída das mercadorias, avisando assim quando chegar o limite mínimo para compra. 2) Necessidade de pedido: o respon-
23.1.1. Logística de compra
O brechó trabalhará com peças de
sável por compras (personal stylist) avaliará a
marcas nacionais, internacionais e serviços de
quantidade a ser comprada e quais peças fo-
customização.
ram mais requisitadas durante o mês, através
dos resultados das projeções em relação à de-
Uberlândia não possui um fornecedor
de grande porte no segmento atendido, por-
manda que o sistema apresentará.
tanto o fornecimento dessas peças serão em
grande parte provindas de outras cidades,
caberá ao personal stylist, no qual fará um con-
como Brasília, São Paulo e Curitiba que exis-
trole de fornecedores/cidade/estado que aten-
tem brechós que efetuam vendas de peças por
derá realmente a necessidade do brechó.
atacado e varejo de marcas nacionais e inter-
nacionais. Podemos citar como exemplo os se-
da quantidade e qual serão os fornecedores, o
guintes brechós:
responsável se deslocará até a cidade estabele-
3) Escolha de fornecedor: esta escolha
4) Pedido de compra: após a definição
cida para a análise e compra das mercadorias. 5) Recebimento das compras: as mer-
Atacadista em Curitiba;
Brechó Capricho a toa em São Paulo;
cadorias adquiridas serão trazidas pelo res-
Peça Rara brechó em Brasília.
ponsável pelas compras no item quatro, e outra opção será através de uma transportadora es-
23.1.2. Compras
colhida, dependendo da quantidade de produ-
As compras serão feitas de acordo com
tos adquiridos. 6) Produto disponível: após a chega-
a necessidade da empresa, o responsável será
uma personal stylist que irá conferir e decidir
da das mercadorias, todas serão listadas por
pelas peças no qual o brechó trabalhará.
nome, cor, modelo e cadastradas no sistema
Será aceitável a compra de peças de
de informação da empresa, havendo um con-
marcas internacionais renomadas e/ou nacio-
trole maior do estoque, após isso será disponi-
nais de fornecedores da cidade de Uberlândia,
bilizada nas araras da loja e postada no site e
mas para isso passará por alguns critérios, que
blog de compra e mídias sociais.
serão: qualidade da peça, estilo da peça, originalidade e marca. Para ter maior segurança na
23.1.3. Estocagem
hora da compra das mercadorias, foram defini-
Não haverá um estoque de roupas e
dos seis passos:
acessórios na empresa, uma vez que as peças
1) Estoque mínimo: a empresa terá um
são únicas, não possuindo mais de um modelo
sistema de informação para controlar a entrada
para cada. Todas as peças que forem adqui-
225
ridas pelo Brechó serão disponibilizadas aos
duas características principais do comércio
clientes através dos mostruários da loja física e
eletrônico. Na comunicação, trabalhará com
online. O único estoque que a empresa disponi-
intercâmbio eletrônico de dados dos compra-
bilizará serão os acessórios usados para a cus-
dores, troca de informações, formando uma
tomização das peças adquiridas na loja física.
rede de propriedade de um provedor. Para ga-
rantir a segurança na hora da venda e entrega,
23.2. Loja online
haverá mecanismos de seguranças que são de extrema importância, utilizando os avanços
23.2.1. Comércio eletrônico
tecnológicos de segurança eletrônica já exis-
Segundo Antonio Galvão Novaes, autor
tente.
do livro (Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição), afirma que o comércio eletrô-
23.3. Estrutura Organizacional
Tem como objetivo representar grafica-
nico tende a ser bastante forte. Espera-se um aumento significativo nesse mercado.
mente as áreas que contém na empresa, dis-
Características:
tribuídas em níveis hierárquicos. A estrutura
Comunicação: serviços de comunica-
organizacional projeta e organiza os relacio-
ção dão suporte às trocas de informação entre
namentos dos níveis hierárquicos e o fluxo das
os compradores e os vendedores
informações essenciais de uma organização.
Dados: o serviço de gerenciamento de
informações, no comércio eletrônico via internet, desempenha o papel de que se criem e mantenham bases de dados necessários para
proprietário/personal style
Estratégico: elabora as estratégias, responsável pala escolha das roupas, é o principal tomador de decisão da empresa.
fornecer informações de diversos clientes e um site de comércio eletrônico permite que se levantem informações sobre os usuários.
Segurança: mecanismos de segurança
hoje existentes na internet autenticam a fonte de informação e garantem a integridade.
Para o Brechó online, contará com as
Tático: mediador
vendedores
ou gerencial, cuida da articulação interna, como: atendimento personalizado e supervisores da qualidade das peças.
diarista e custumizadora
Operacionais: executor
das tarefas e operações cotidianas da empresa.
Tabela 9: Estrutura Organizacional
226
23.4. Cargos e Salários
Segundo Idalberto Chiavenato, para analisar melhor os car-
gos precisamos conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter seus ocupantes, para melhor administra-los. Os principais métodos de análises de cargos são:
- Observação
- Entrevista
- Questionários
- Métodos mistos
E essas análises, exigem geralmente três fases:
- Planejamento
- Execução
Já os salários representam a um só tempo um custo e um in-
- Preparo
vestimento. O custo, porque reflete no valor do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção, o trabalho, com uma tentativa de conseguir um retorno maior a curtos ou médios prazos.
Com base no conceito acima, segue abaixo os cargos e salá-
rios da equipe componente do Brechó:
Estratégico:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
rs
Tático:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
rs 705,00 + 4%
Operacionais:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
rs 70,00 dia
Operacionais:
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
rs 705,00 fixo
proprietário/ personal style vendedores diarista customizadoras
Tabela 10: Cargos e Salários
227
23.5. Políticas de remuneração
Estratégico: Será estipulado um pró-labore no valor aproximado de R$
557 + participação nos lucros a partir dos resultados do exercício, complementando sua renda.
Tático: Serão propostos de salário inicial de R$705,00 + 4% sob o valor
mensal de sua venda + R$135,20 Vale transporte (R$5,20/dia x 26). Operacional:
- Profissional da limpeza R$70,00 por dia, sendo solicitado esse ser-
viço duas vezes por semana R$560,00 mês + vale transporte R$ 5,20 por dia (R$41,60) – R$ 601,60.
- Costureiras que irão fazer as customizações das peças sendo remu-
nerado R$700,00 + R$135,20 Vale transporte (R$5,20/dia x 26) – R$ 835,20.
23.6. Política de Contratação efetiva
Para definirmos a equipe de colaboradores devemos avaliar primei-
ramente o tamanho da empresa, como o Brechó esta posicionado na micro empresa, ele deverá contar com uma equipe de quatro trabalhadores efetivos que são: Proprietária, um funcionário na área de customização e dois funcionários de vendas que serão contratados com os seguintes critérios:
• Publicação de vagas: jornais, facebook, twitter e empresas de rela-
ções humanas.
• Aquisição: processo pelo qual o candidato em processo seletivo é
contratado pela empresa observando os aspectos da legislação em vigor.
• Exame admissional: se o profissional esta apto para o cargo
• Registro: identificação do profissional na empresa.
• Contrato por experiência: 45 + 45 dias
• Contrato por prazo indeterminado
• Acordo de compensação de horas: aceitar condições de trabalhos
extras onde será compensado mensalmente. 228
• Ficha de identificação do profissional: campo para atualização dos
históricos de cargos, salários e férias.
• Termo de responsabilidade: salário família
• Documentos necessários para admissão: CTPS, cópia do RG, CPF,
comprovante de endereço e foto 3x4 recente.
• Integração na empresa: deixar o futuro funcionário ciente de suas obri-
gações, data e horário de inicio.
• Equipamentos de Proteção Industrial: necessários para garantir a se-
gurança dos funcionários. (escada emborrachada, luvas de limpeza, botas antiderrapantes, mascaras e afins).
23.7. Política de Treinamento
Quando os funcionários são bem treinados, tendem a ter um melhor
relacionamento com o cliente, com a equipe e com o gerente. Os treinamentos são realizados com o intuito de melhorar a comunicação interna e com os clientes, satisfazendo-os da melhor maneira.
No negócio proposto é necessário que tenha um treinamento mais fo-
cado em temas do mundo da moda, para isso serão propostos diferentes treinamentos. Para o (a) proprietário (a), que terá também a função de personal stylist, possuindo o curso técnico em estilismo e coordenação de moda, poderá atuar na gerencia de produtos, planejamento e decisão das marcas, quantidade das peças e negociação com os fornecedores. Para o funcionário na área de vendas e customização, será disposto o curso de moda e estilo, após a conclusão deste curso o mesmo estará apto a atuar como assessor/assistente de criação, produção e desenvolvimento de moda.
23.8. Motivação
1º - Quando houver um número expressivo de vendas, todos os funcio-
nários serão contemplados com uma bonificação de acordo com o percentual excedido em relação à meta estipulada.
2º - Desconto de 30% aos funcionários do valor líquido das peças co-
mercializadas na loja.
3º - Comemoração individual dos aniversários dos funcionários. 229
23.9. Desenvolvimento de RH
A área de desenvolvimento de Recursos Humanos é na pratica
responsável por desenvolver ferramentas e metodologias competentes para que todos envolvidos consigam desempenhar suas funções de acordo com as crenças da empresa.
23.10. Cultura e Valores
Para se criar uma boa cultura organizacional e valores nos fun-
cionários da empresa farão as seguintes práticas:
• Para que ocorra a criação da cultura organizacional da empre-
sa para os funcionários criaremos primeiramente uma identidade definida aos funcionários de como será o modelo de negócio, para que não haja dúvida de como será desenvolvidas suas funções.
• Devem ser repassados aos funcionários quais são as declara-
ções institucionais da empresa, para demonstrarmos os nossos valores e como queremos que os clientes enxerguem o negócio.
• Será descrito como funciona o Organograma da empresa,
para que todos enxerguem a hierarquia de cargos e suas respectivas funções.
• A gestão deverá estar disposta a receber feedbacks, demons-
trando que os funcionários também fazem parte do Brechó, que podem ser tomadores de decisões importantes em processos cabíveis para o negócio.
• O gestor deverá também expor em um mural interno quais são
os valores da empresa (declarações institucionais), para que assim os funcionários sempre se recordem da importância desses valores.
Para que ocorra uma cultura organizacional definida, os gesto-
res primeiramente tem que se preocupar com sua postura, pois são os principais influenciadores para uma mudança organizacional.
230
23.10.1. Monitoramento da cultura e valores da empresa
Para identificar se a cultura organizacional foi estabelecida com
eficácia, temos que reparar os seus principais indicadores que são:
• Crenças: Através da convivência em grupo;
• Valores: Como as pessoas ocupam seu tempo;
• Costumes: Como são realizados os atos;
• Rede de comunicação informal: Através das famosas “rádio
peão” termo utilizado para demonstrar que são informações informais formadas pelos funcionários da empresa.
Esses indicadores são as formas mais exatas para se monitorar
o comportamento dos funcionários da empresa, porém não tem como se estabelecer um monitoramento com precisão devido ao comportamento dos seres humanos estarem mudando constantemente.
23.11. Avaliação e Desempenho
A avaliação de desempenho é uma das ferramentas utilizadas
em Recursos Humanos como forma de reconhecer, tomar decisões e identificar deficiências no desempenho dos funcionários da empresa e tentar corrigi-las.
Como a empresa terá uma pequena quantidade de funcioná-
rios, não será necessário realizar uma avaliação formal.
O responsável pela empresa deverá observar através do com-
portamento do cotidiano do funcionário, avaliando sua motivação e desempenho, para poder então, analisar o engajamento do funcionário em relação á empresa.
Realizar também um feedback informal para avaliar se o funcio-
nário está satisfeito ou não com o seu local de trabalho.
23.12. Feedback
O gestor da loja deverá sempre trocar informações com os fun-
cionários sobre seu comportamento de forma informal, já que a empresa possui uma quantidade reduzida de funcionários assim tendo facilidade de contato e podendo repassar feedbacks diariamente, não necessitando de uma estrutura formal.
231
24. PLANO
de investI
-MENTOS
24.1. Execução e Estratégia
Para atingir os objetivos estipulados no plano de investimentos e
garantir a viabilidade do esquema proposto, certas estratégias deverão ser seguidas.
A estratégia adotada pelo Mercê Brechó deverá ser:
Buscar recursos que visam à divulgação e conhecimento da loja para se tornar líder, mantendo um crescimento anual de 5%.
Para que isso seja possível, o Mercê Brechó dividirá sua estratégia
financeira em diferentes etapas:
• Gestão eficiente;
• Auditoria anual com a proprietária e com consultores;
• Trabalhar com regime de competência;
• Analise dos rendimentos mensais;
• Definição de metas e projeções para garantir a liquidez;
24.1.1. Ação
Não adianta ter um bom plano estratégico financeiro sem que as
ações não andem em sintonia com o mesmo objetivo. Algumas ações de extrema relevância serão adotas para garantir a concretização do plano de negocio. - Contratar um bom contador (visando que sejam garantidos to dos os cumprimentos legais que a empresa necessita); - Através do contador, identificar os benefícios fiscais que o Brechó pode utilizar e explorá-los - Aumento da lucratividade em curto prazo (garantir que os custos sejam diminuídos e trazer mais volume de receita tam bém em curto prazo); - Redução dos custos e aumento da lucratividade em longo prazo; - Gerir risco, minimizando-os e eliminando-os quando possível; - Garantir remuneração adequada para os investidores.
Os encargos sociais e os pagamentos referentes aos serviços de
mão de obra serão contabilizados na conta custos fixos da empresa, por serem caracterizadas como pagamentos mensais. 233
24.1.3. Impostos e Contribuições
Todos os impostos e contribuições referentes às atividades da empre-
sa serão pagos e acompanhados pelo gestor responsável em conjunto com o contador, para que não ocorram atrasos ou descumprimentos das obrigações empresariais.
24.1.4. Custo da Mercadoria Vendida
Visando a melhor adequação do estoque disponibilizado pelo Mercê
Brechó, é importante definir a política de compras e vendas da empresa. Essa se baseia em pontos principais básicos:
• Compra inicial de R$30.000,00 em peças de acordo com o orçado no
investimento inicial;
• Para os primeiros dois meses de atuação da empresa, pelo menor co-
nhecimento da idoneidade do Brechó perante seus consumidores/fornecedores projetam-se vendas apenas de artigos de propriedade da loja;
• Para os meses subsequentes, projeta-se um crescimento na escala de
apenas 5% mensais da quantidade de peças consignadas na loja, tendo então em Março 5% das vendas representadas por peças consignadas e em Dezembro alcançando 30%;
• Para os anos seguintes, o índice vai aumentando de 5% ao ano, até
atingir 50% do estoque total da loja, se mantendo neste patamar durante todos os próximos anos de atuação do Mercê Brechó;
24.2. Projeto Financeiro
Segue abaixo as principais planilhas e gráficos que foram elaborados
pela equipe Motirô, para melhor visualização e entendimento do plano financeiro do Mercê Brechó.
Toda empresa hoje em atividade plena, gera custos à medida que vai
exercendo suas operações. A vida desta empresa, na maioria das vezes, pode ficar vulnerável resultado de sua estratégia financeira adotada de acordo com seu plano de investimentos.
Uma boa análise pode ser fundamental para a sobrevivência e manti-
mento da empresa em atividade no mercado. Serão através dessas análises
234
que serão evidenciadas à viabilidade do projeto como um todo. Neste momento também, serão discutidas as projeções estudadas de acordo com o esquema proposto, visualizando então, em quanto tempo se dará o retorno sobre o investimento, que é de fundamental importância para a análise do investidor.
Todas as análises levam em consideração os dois ambientes estudados
neste projeto, tanto a loja física, quanto a loja online.
24.2.1. Pré Operação (Investimento Inicial)
Na pré-operação são levantados o possível ciclo de investimentos para
início das atividades empresariais, ou seja, será feita uma previsão de quanto é necessário investir para dar-se início as atividades do negócio proposto. O investimento inicial, independentemente do ramo escolhido geralmente é alto, e por se tratar de um negócio que envolva artigos seminovos de luxo, o valor para investimento pode também ser considerado alto. Visto a necessidade de investir na infraestrutura da empresa, na divulgação e na comunicação, levando em consideração diversas ações.
Nesta parte, são necessárias ações que vão desde a reforma do local
escolhido, até a elaboração de uma decoração inovadora que é de extrema importância para a perpetuação do negócio.
Essas operações serão realizadas conforme as necessidades levantadas
a partir da análise do local escolhido, e dentre as principais, podemos citar a iluminação local, pintura das paredes, limpeza geral, reformas, itens de decoração, entre outros. Para esta etapa do projeto planejamos os gastos conforme itens nas tabelas em anexo.
Ainda na parte de infraestrutura, serão analisados todos os utensílios ne-
cessários para o funcionamento do negócio. Todos esses procedimentos visam garantir o conforto do cliente durante a visita na loja, ajudando também a fidelização do cliente ao criar um ambiente diferenciado e agradável. Propomos o seguinte plano de investimento para alcançar os objetivos já discutidos, divididos de acordo com a área interna da empresa em que serão utilizados.
Com relação à divulgação e comunicação como um todo, serão realizadas
ações coma finalidade de trazer maior lucro e conhecimento do Mercê no mercado. Essas contas foram divididas de acordo com seu ciclo de criação e produção. Sendo que o processo de criação foi inserido no investimento inicial, e a parte de vinculação está inserida no DRE, como poderemos verificar nos anexos.
235
investimento inicial pré-operação
...........
decoração
...........
operação
...........
estoque/manufatura
...........
cozinha
...........
outros
...........
comunicação
...........
abertura da empresa
...........
capital de giro
...........
R$ 18.200,00 R$ 14.628,57 R$ 9.747,69 R$ 2.468,61 R$ 2.525,50 R$ 34.064,80 R$ 17.836,00 R$ 2.207,00 R$ 60.000,00
total
R$ 161.678,17
Tabela 11: Investimento Inicial
Levando em consideração que para o início do funcionamen-
to da loja física o Mercê Brechó já disponibiliza de um ponto comercial de excelente acesso, e arquitetura condizente, é necessário então um investimento relativamente baixo para este segmento.
Este investimento é identificado pelas contas: Decoração,
Operação, Estoque/Manufatura, Cozinha e outros, sendo que neste último, também estão inseridos os gastos com a compra do estoque inicial da loja, que no primeiro ano gira em torno uma média de 150 peças por mês.
Na conta Pré-Operação são consideradas tanto as reformas
do ambiente físico, como a criação do ambiente on-line que a loja utilizará para alcançar seu público alvo, e na conta de abertura da empresa são alocados gastos com os órgãos responsáveis para registro e legalização do negócio.
Totalizando então a quantia de R$101.678,17. Desconside-
rando o Capital de Giro de R$60.000,00 que a empresa necessita para se manter no mercado nos primeiros anos em que tem prejuízo, como poderemos ver adiante.
236
11% 9% 37% 6% 2% 2%
1% 21%
11%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
pré-operação
decoração
cozinha
outros
abertura da empresa
operação
etoque
comunicação capital de giro
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Gráfico: 44: Investimento Inicial
24.2.2. Financiamento
O modo como o empresário planeja a
161.668,17 de investimento total.
maneira que vai realizar um investimento dá-se
por meio de captação de recursos de terceiros.
representa 75% do capital necessário investi-
Por isso é de fundamental importância saber
do, sendo esse realizado através do BNDES,
quando aplicar, onde captar e escolhendo a
com sistema de amortização da tabela SAC,
melhor taxa a ser trabalhada.
onde o mesmo disponibiliza um período de ca-
rência durante os seis primeiros meses.
Por não se tratar das atividades princi-
O valor do capital captado de terceiros
pais da empresa, os gastos com a captação
de recurso serão inseridos na rubrica de des-
utiliza como modelo de cálculo a tabela SAC
pesas não operacionais na demonstração do
é vantajosa ao disponibilizar ao empreendedor
resultado do exercício.
um prazo maior para iniciar o pagamento de
sua divida no primeiro ano da empresa.
O valor do investimento total captado,
A modalidade de financiamento que
que se fez necessário para o começo do proje-
to é de R$ 121.248,63 que serão de origens de
para esta conta anualmente são demonstrados
terceiros somado a um valor de 40.419,54 de
nas tabelas abaixo. Os valores das prestações
capital próprio chegando a um montante de R$
nos anos de sua competência são:
Assim sendo, os gastos programados
237
prestações 2013
...........
2014
...........
2015
...........
2016
...........
2017
...........
R$ 26.408,11 R$ 37.367,87 R$ 34.425,32 R$ 31.482,78 R$ 28.540,24
Tabela 12: Prestações
prestações r$ 40.000,00
........................................................
r$ 35.000,00
........................................................
r$ 30.000,00
........................................................
r$ 25.000,00
........................................................
2013
2014
2015
2016
2017
Gráfico 45: Prestações
Vale ressaltar que os valores dos juros
estão embutidos nas prestações. Sendo pagos na seguinte ordem:
juros 2012
...........
2013
...........
2014
...........
2015
...........
2016
...........
R$ 12.934,93 R$ 12.812,32 R$ 12.669,28 R$ 12.505,81 R$ 12.321,90 Tabela 13: Juros
238
juros
2013
R$ 12.812,32
2014
R$ 12.669,28
2015
2016
..............
R$ 12.505,81 .....................
........................
................................
........................................
R$ 12.934,93
R$ 12.321,90
2017
Gráfico 46: Juros
Conclui-se que o investimento será quitado em 60 parcelas men-
sais e a partir do sexto ano já é excluído essa despesa dos resultados da empresa. Podem-se verificar as contas detalhadas nos anexos.
24.2.3. Projeção de vendas e ganhos
Os valores apresentados abaixo se referem a pesquisas secun-
dárias e análises realizadas do segmento de artigos seminovos, novos e também no segmento de luxo e exclusivos.
O tíquete médio do brasileiro com gastos de artigos e acessó-
rios de vestuários é de R$ 48,00 mensais, porém esses gastos são a respeito de artigos novos não pertencentes ao segmento de luxo e exclusivos.
Com base nas análises do mercado realizadas pela Motirô, ba-
seado nos preços de venda e de compra de vários concorrentes e fornecedores no âmbito nacional que atuam de maneira semelhante à proposta deste plano de negócios, chegamos à conclusão que o tíquete médio do brasileiro para esse segmento é de R$ 380,00 mensais.
As vendas aqui consideradas partem de um estudo do segmen-
to e incluem as diferenças de vendas sazonais. Da seguinte forma:
239
descrição
distribuição mensal
sazona -lidade
diferença
motivo
janeiro
8,33%
8,00%
-0,33%
verão
fevereiro
8,33%
7,00%
-1,33%
verão
março
8,33%
7,00%
-1,33%
verão
abril
8,33%
8,00%
-0,33%
outono
maio
8,33%
9,00%
0,67%
outono
junho
8,33%
9,00%
0,67%
outono
julho
8,33%
8,00%
-0,33%
inverno
agosto
8,33%
7,00%
-1,33%
inverno
setembro
8,33%
7,00%
-1,33%
inverno
outubro
8,33%
8,00%
-0,33%
primavera
novembro
8,33%
7,00%
-1,33%
primavera
dezembro
8,33%
15,00%
6,67%
primavera
TOTAL
100%
100%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tabela 14: Sazonalidade
As vendas são maiores nos meses de Ja-
neiro, Abril, Julho e Outubro, com relação há outros meses por consequência do lançamento de novas peças por estação. Da mesma forma, nos meses de Maio e Junho, projetamos aumento vinculado às datas comemorativas de Dia das Mães e Dos Namorados, assim com o Natal em Dezembro também sofre um grande aumento.
A projeção para frequência de pessoas
que consumirão no Mercê Brechó foi projetada para três cenários diferentes, considerando tanto a loja física quanto a loja on-line, diferenciados da seguinte maneira:
240
24.2.3.1. Cenário pessimista
Para o cenário pessimista estipulamos uma demanda de consumo
média diária de duas peças apenas, com um crescimento anual de 3% de faturamento, abaixo das expectativas do setor. Projeções demonstradas nos gráficos a seguir:
informações (demanda)
2013
2017
2022
ticket médio
R$ 380,00
R$ 556,36
R$ 896,02
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
frequência (diário)
2
2
3
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
frequência (mensal)
48
54
63
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
faturamento médio (mensal)
R$ 18.240,00
R$ 30.056,92
R$ 56.116,95
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
faturamento médio (anual)
R$ 218.880,00
R$ 360.683,04
R$ 673.403,34
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tabela 15: Projeção Cenário Pessimista
24.2.3.2. Cenário Realista
Para o cenário realista estipulamos uma demanda de consumo
média diária de três peças com um crescimento anual de 5% de faturamento, condizentes com as expectativas do segmento.
Por ser o cenário que mais se aproxima da realidade, este é o
cenário que será considerado para as futuras projeções. Projeções demonstradas nos gráficos a seguir:
informações (demanda)
2013
2017
2022
ticket médio
r$ 380,00
r$ 556,36
r$ 896,02
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
frequência (diário)
3
4
5
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
frequência (mensal)
72
88
112
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
faturamento médio (mensal)
r$ 27.360,00
r$ 48.690,48
r$ 100.081,53
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
faturamento médio (anual)
r$ 328.320,00
r$ 584.285,73
r$ 1.200.978,40
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tabela 16: Projeção Cenário Realista
241
Projetando a média de venda de 3 peças por dia, levando em
consideração tanto a loja física, quanto a loja on-line, a Motirô prevê um faturamento aproximado no ano 2013 na casa dos R$328mil. Já projetando um crescimento a partir deste ano de 5% para cada ano sequente, alcançando em 2022 o valor de R$1.200mil aproximadamente.
A projeção de faturamento mensal para o primeiro ano de atuação
........................
........................
........................
........................
........................
JAN
........................
R$ 26.000,00
........................
R$ 27.000,00
........................
R$ 28.000,00
........................
R$ 29.000,00
........................
........................
R$ 30.000,00
........................
da empresa acompanha o gráfico:
FEV MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
projeção de faturamento 2013 Gráfico 47: Projeção de faturamento 2013
Ano a ano a projeção segue: 1.200
2015
2016
2017
2018
2019
.........................
.........
2014
......................
......
2013
..............
....
380
..
328
............
438
.................
584 506
900
...................
675
780
1.040
2020
2021
2022
projeção anual de faturamento (unidades em milhares) Gráfico 48: Projeção anual de faturamento
242
No final do 5º ano podemos verificar um crescimento de aproxima-
damente 78% no faturamento bruto da empresa, e no final do 10º ano, podemos então contabilizar um crescimento de 265%, com relação a ano base.
24.2.3.3. Cenário Otimista
Para o cenário otimista estipulamos uma demanda de consumo mé-
dia diária de cinco peças com um crescimento anual de 7% de faturamento, uma projeção acima do real esperado. Projeções demonstradas nos gráficos a seguir:
informações (demanda)
2013
2017
2022
ticket médio
R$ 380,00
R$ 556,36
R$ 896,02
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
frequência (diário)
7
5
9
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
frequência (mensal)
157
120
221
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
faturamento médio (mensal)
R$ 45.600,00
R$ 87.512,62
R$ 197.675,57
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
faturamento médio (anual)
R$ 547.200,00
R$ 1.050.151,46 R$ 2.372.106,89
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tabela 17: Projeção Cenário Otimista
Para entender o resultado completo da empresa, detalhamos aqui a
participação no faturamento separadamente por segmento de produto:
categorias
participação em %
roupas nacionais
45%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
roupas internacionais
25%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
acessórios - bolsas
10%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
acessórios - sapatos
10%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
acessórios - diversos
10%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
total
100%
Tabela 18: Participação de vendas por categoria
243
24.2.4. Estrutura Jurídica Legal
Para se montar a empresa faz-se necessário conhe-
cer em qual posição se encontra no âmbito fiscal, de acordo com suas projeções de faturamento. Assim sendo, o Mercê Brechó se enquadrará no sistema integrado de pagamento de impostos e contribuições referente às microempresas e das empresas de pequeno porte, considerado como simples nacional. Conforme planilhas em anexo as contribuições a serem arcadas pelo Mercê brechó serão as seguintes:
Tabela 19: Alíquota paga por faturamento
244
24.2.5. Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
Seguindo o regime de competência conforme exposto em linhas
anteriores a DRE, serve para mostrar e estruturar as informações referentes aos resultados dos exercícios contemplando receitas, despesas, custos e resultados em um só documento. A DRE esta demonstrada da seguinte maneira:
Tabela 20: Contas no DRE
245
Detalhadamente, as contas são:
• Vendas Brutas: Total das vendas do período • Impostos: Demonstra as deduções fiscais. • Vendas Líquidas: É a diferença entre as contas Vendas Bruta e Impostos. • Custos e Despesas Variáveis: São os custos e despesas que variam diretamente junto com a produção. • Margem de Contribuição: Indica a diferença entre as Vendas Líquidas e os Custos e Despesas variáveis. • Custos Fixos: É onde são alocados os custos que devem ser pagos independente da quantidade vendida. • Resultado Bruto: É o resultado da Margem de contribuição subtraído dos Custos Fixos. • Despesas Operacionais: Demonstra as despesas do período independentes da produção em si. • Resultado Operacional do Exercício: Diferença entre Resultado Bruto e Despesas Operacionais. • Receitas/ Despesas Não Operacionais: São os valores que não estão ligados à atividade da empresa, como por exemplo, o pagamento do financiamento. • Resultado Líquido do Exercício: É o Resultado Operacional do Exercício subtraído das Receitas/Despesas Não Operacionais.
É necessário também analisar a projeção de cada conta aci-
ma descrita, bem como seu valor para cada ano de atuação da empresa. Segue a projeção para os próximos 10 anos:
246
Tabela 21: DRE Gerencial por ano
247
24.2.6. Margem de Contribuição Operacional e Líquida
Para que uma empresa avalie os ganhos referentes a um
determinado período de sua atividade, é de extrema importância que se calcule a margem de contribuição operacional e líquida, pois nelas teremos indicadores de crescimento e giro do ativo. Onde um alto giro do ativo representa uma maior participação de vendas no mercado.
A margem de contribuição operacional é representada
pelo lucro obtido pela empresa, debitando-se todas as despesas em exceção as não operacionais e o imposto de renda, ela indica a saúde financeira da empresa.
Tabela 22: Margem de Contribuição Operacional
A margem de contribuição líquida se utiliza praticamente
o mesmo padrão da fórmula para se calcular, porém, nela deduzimos o valor do financiamento adquirido, em complemento a anterior.
Tabela 23: Margem de Contribuição Líquida
248
24.2.7. Análise Vertical e Horizontal
O objetivo desses indicadores é agrupar contas de uma mesma
rubrica em um determinado período e comparar seu comportamento ao longo dos anos no balanço patrimonial, através dos resultados obtidos podendo ajudar a identificar tendências.
Na análise vertical o percentual de cada conta mostra sua real im-
portância no conjunto, levando em consideração todas as contas dentro do mesmo ano. É o percentual de cada conta em relação a um valor base.
Já a análise horizontal é a evolução de cada conta, mostra os
caminhos trilhados pela empresa e possíveis tendências. Baseia-se na evolução de cada conta de uma série de demonstrações financeiras em relação à demonstração anterior, e ou em relação a uma demonstração básica, geralmente a mais antiga da série.
Tabela 24: Análise Vertical e Horizontal
249
No primeiro ano de atuação do Brechó,
podemos verificar que a conta de maior impacto na Demonstração são Os Custos Variáveis de Matéria Prima com 49% aproximadamente, ou seja, os produtos que serão adquiridos e revendidos em um segundo momento. Esse resultado é esperado já que a empresa atua no segmento de seminovos, e depende diretamente de fornecedores terceiros ao negócio.
Entretanto com o passar dos anos, esta
mesma conta vai perdendo seu nível de impacto ao se analisar verticalmente a DRE, finalizando em 2022 com a margem de 24,35%, menos da metade do que no final do 1º ano.
Já na análise vertical podemos identificar
a conta Custos Fixos, linkadas aos custos de, por exemplo, aluguel e insumos como água, energia e telefone. Esta varia cerca de 16% no final do quinto ano e chega a variar até 61% aproximadamente em 2022.
24.2.8. Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa tem o objetivo de mostrar
as contrapartidas encontradas no que tange a entrada e saída de caixa, evidenciando as causas para as alterações do mesmo. No primeiro mês que antecede o início das operações do Mercê Brechó, existe a saída de caixa referente aos investimentos iniciais necessários ao negócio.
Como já apresentados anteriormente, es-
tes somam a quantia de R$101.678,17, como se pode ver novamente na tabela abaixo.
250
Despesas Pré Operacionais Pré-operação
18.200,00
Decoração
14.628,57
Operação
9.747,69
Estoque / Manufatura
2.468,61
Cozinha
2.525,50
Outros
34.064,80
Comunicação
17.836,00
Abertura da empresa Total
2.207,00 101.678,17
Tabela 25: Despesas Pré Operacionais
fluxo de caixa meses antecedentes
entradas saídas
2013
2014
2015
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
R$ 161.678,17
R$ 291.049,55
R$ 324.792,68
R$ 375.135,54
R$ 101.678,17
R$ 421.659,80
R$ 337.902,23
R$ 347.978,59
R$ 101.678,17
...
...
...
...
R$ 160.534,57
R$ 187.143,66
R$ 196.500,85
...
R$ 30.941,60
R$ 29.746,19
R$ 31.663,84
...
R$ 102.097,35
R$ 83.644,52
R$ 85.388,58
...
R$ 26.408,11
R$ 37.367,87
R$ 34.425,32
R$ 60.000,00
-R$ 28.932,08
-R$ 13.109,56
R$ 27.156,95
R$ 60.000,00
R$ 31.067,92
R$ 17.958,37
R$ 45.115,32
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
despesas pré operacionais
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
custos e despesas variáveis
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
custos fixos
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
despesas operacionais
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
despesas não operacionais
saldo mensal/anual saldo acumulado
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Tabela 26: Fluxo de Caixa
Podemos verificar que nos dois primeiros
anos a empresa fecha com saldo anual negativo, entretanto devido ao Capital de Giro projetado a empresa tem os recursos necessários para sobreviver até o período em que seus ganhos a sustente por si só.
251
Podemos verificar que nos dois primeiros anos a empresa fecha
com saldo anual negativo, entretanto devido ao Capital de Giro projetado a empresa tem os recursos necessários para sobreviver até o período em que seus ganhos a sustente por si só.
Nas entradas monetárias de cada ano, a Motirô projeta que dos
valores demonstrados, sejam provenientes de vendas à vista a importância de 30% sobre o valor total, e as vendas a prazo representem a importância de 70%.
A partir desta saída demonstrada anteriormente, podemos então
verificar os valores do saldo do fluxo de caixa referente ao final de cada ano como sendo:
saldo do fluxo de caixa 590
2016
2017
..............
2015
2018
2019
.....................
2014
..................
2013
......
..
2012
27 .
....
29
......
160
13
............
71
.........
124
472
...............
290 219
2020
2021
2022
373
(unidades em milhares) Gráfico 49: Saldos do Fluxo de Caixa
O resultado negativo nos dois primeiros anos deve-se ao financia-
mento que é realizado pela empresa. Vale ressaltar que nesta demonstração não estão inseridos o valor referente ao Capital de Giro.
252
24.2.9. Indicadores de Rentabilidade
Indicadores de rentabilidade são de suma im-
portância para a sobrevivência de qualquer empresa em seu ramo de atuação. A seguir apresentaremos vários métodos utilizados para avaliar os investimentos realizados para o Mercê Brechó, assim como a viabilidade do projeto como um todo.
• Taxa Mínima de Atratividade (TMA): é repre-
sentado por uma taxa de juros onde demonstrará o mínimo que determinado investidor pretende ganhar quando faz um investimento.
Tabela 29: Taxa Mínima de Atratividade
A TMA proposta para este projeto é de
ano (Poupança), entre outros, dados de 12 de
17% ao ano, sendo que outras propostas de
novembro de 2012.
investimentos disponíveis no mercado, atual-
mente chegam a alcançar, por exemplo, 7,08%
dor, ganhos maiores do que o dobro das taxas
ao ano (CDI); 7,25% ao ano (Selic); 7,17% ao
básicas de mercado.
Dessa forma é projetado para o investi-
253
• Valor presente líquido (VPL): Refletirá a ri-
queza, em valores monetários, do investimento pelo valor presente dos fluxos de entrada e saída de capital a uma determinada taxa de desconto. O projeto é avaliado comparando o custo inicial de capital com o valor presente dos retornos gerados pelo projeto considerando uma taxa requerida.
vpl fluxo de caixa
período
valor presente
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
inicial
r$ (161.678,17) r$ (161.678,17)
2013
r$ (28.932,08)
(r$ 24.728,27)
2014
r$ (13.109,56)
(r$ 9.576,71)
2015
r$ 27.156,95
r$ 16.956,00
2016
r$ 71.873,54
r$ 38.355,32
2017
r$ 124.710,44
r$ 56.881,82
2018
r$ 219.534,46
r$ 85.583,00
2019
r$ 290.267,10
r$ 96.715,66
2020
r$ 373.851,24
r$ 106.466,24
2021
r$ 472.380,42
r$ 114.979,16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2022 r$ 588.278,30 r$ 122.383,88 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
vpl R$ 14.141,43
Tabela 30: Valor Presente Líquido
Considerando a taxa mínima de atratividade
exposta anteriormente, a VPL fecha no final do 10º ano com valor de R$14.141,43, indicando o retorno do investimento acima da taxa estipulada.
254
• Taxa Interna de Retorno (TIR): Considera-
da como uma das formas mais sofisticadas de se avaliar propostas de investimento pode ser representada pela taxa de desconto que iguala em um dado momento, os fluxos de entrada e saída de caixa, ou seja, é a taxa que produz um VPL igual a zero. É considerado atraente todo investimento em que apresente a TIR maior ou igual à TMA.
Tabela 31: Taxa Interna de Retorno
Superior à Taxa Mínima de Atratividade de
17%, a TIR é outro indicador de viabilidade financeira do projeto. O excedente da TIR em relação à TMA não tem significado na análise do investimento. É apenas um indicativo da riqueza que está sendo agregada ao projeto.
255
• Retorno sobre o Investimento: É uma
das medidas de rentabilidade mais utilizadas pelos gestores das empresas, senda uma medida bastante eficiente, pois seu cálculo relaciona os rendimentos obtidos por um investimento com o valor total dele, possibilitando a comparação entre investimentos, contribuindo muito para o processo de gestão dos administradores.
roi período
ROI (%) a.a.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2013
-2%
2014
16%
2015
45%
2016
75%
2017
114%
2018
173%
2019
222%
2020
281%
2021
349%
2022
430%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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média
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
170%
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tabela 32: Retorno do Invesitmento
O ROI, ao ter valor maior que zero após
o segundo ano, é outro indicador positivo ao projeto. Pois ele considera que o investimento rendeu neste ano 16% a mais do que todo o valor do projeto.
256
• Payback simples: Significa o tempo em
que o investimento inicial e o momento no qual o fluxo de caixa liquida acumulado se igualam ao valor do investimento. Pode ser considerada mais como uma medida de risco do que de retorno de investimento.
payback simples perĂodo
flc
saldo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
inicial
r$ (161.678,17) r$ (161.678,17)
2013
r$ (28.932,08)
r$ (190.610,25)
2014
r$ (13.109,56)
r$ (203.719,80)
2015
r$ 27.156,95
r$ (176.562,85)
2016
r$ 71.873,54
r$ (104.689,31)
2017
r$ 124.710,44
r$ 20.021,12
2018
r$ 219.534,46
r$ 239.555,58
2019
r$ 290.267,10
r$ 529.822,68
2020
r$ 373.851,24
r$ 903.673,92
2021
r$ 472.380,42
r$ 1.376.054,34
2022
r$ 588.278,30
r$ 1.964.332,64
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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payback simples
4 anos 10 meses
Tabela 33: Payback Simples
257
• Payback descontado: É um ajuste re-
alizado no payback original que não aplica o valor do dinheiro no tempo. O ajuste é realizado através do desconto dos valores pela taxa mínima de atratividade definida anteriormente.
payback descontado período
flc
valor presente
valor presente
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
inicial
r$ (161.678,17) r$ (161.678,17)
r$ (161.678,17)
2013
r$ (28.932,08)
r$ (24.728,27)
r$ (186.406,44)
2014
r$ (13.109,56)
r$ (9.576,71)
r$ (195.983,15)
2015
r$ 27.156,95
r$ 16.956,00
r$ (179.027,15)
2016
r$ 71.873,54
r$ 38.355,32
r$ (140.671,83)
2017
r$ 124.710,44
r$ 56.881,82
r$ (83.790,01)
2018
r$ 219.534,46
r$ 85.583,00
r$ 1.792,99
2019
r$ 290.267,10
r$ 96.715,66
r$ 98.508,65
2020
r$ 373.851,24
r$ 106.466,24
r$ 204.974,89
2021
r$ 472.380,42
r$ 114.979,16
r$ 319.954,05
2022
r$ 588.278,30
r$ 122.383,88
r$ 442.337,93
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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payback descontado
6 anos 0 meses
Tabela 34: Payback Descontado
Considerando o Payback Descontado pode-se apontar o retorno no investimento em seis anos.
258
• Ponto de Equilíbrio Contábil e Econô-
mico (PEC) (PEE): São representados pela diferença entre o preço de venda de cada unidade de produto e os custos e despesas variáveis representadas também por cada unidade.
ponto de equilíbrio ano
econômico
contábil
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2013
r$ 117.546,41
r$ 258.471,75
2014
r$ 108.703,95
r$ 227.445,18
2015
r$ 110.495,95
r$ 210.309,82
2016
r$ 118.469,84
r$ 208.374,65
2017
r$ 123.246,61
r$ 202.786,10
2018
r$ 130.455,69
r$ 202.752,08
2019
r$ 139.570,33
r$ 206.513,55
2020
r$ 145.947,84
r$ 206.927,07
2021
r$ 155.808,70
r$ 212.824,10
2022
r$ 163.129,85
r$ 215.650,24
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tabela 35: Ponto de Equilíbrio Econômico e Contábil
Sendo um indicador que auxilia mais na
tomada de decisão para o processo administrativo, o ponto de equilíbrio representa qual o valor necessário de vendas para que o lucro seja igual à zero.
259
24.2.10. Balanço Patrimonial
Representa a demonstração dos bens, direitos e obri-
gações vinculadas a uma empresa em determinado período. É divido entre o ativo onde localizamos os recursos investidos e as fontes desses recursos que são provindas do patrimônio liquido e do passivo.
ativo
2013
2017
2022
caixa e bancos 31.067,92 124.710,44 588.278,30 21.407,27 27.895,22 57.337,62 contas a receber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57.000,00 72.281,31 119.399,23 estoques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109.475,20 224.886,97 765.015,15 total circulante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33.435,17 33.435,17 33.435,17 ativo imobilizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . -3.825,48 -11.602,48 -17.996,45 depreciação acumulada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38.243,00 38.243,00 38.243,00 gastos pré-operacionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67.852,70 60.075,70 53.681,72 total não-circulante
balanço patrimonial
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
total do ativo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
177.327,89
284.962,66
818.696,87
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
passivo
roupas consignadas 17.100,00 45.550,86 60.775,31 13.236,81 12.431,99 16.368,14 contas a pagar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.596,36 2.663,37 5.474,46 impostos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.933,17 60.646,22 82.617,91 total circulante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107.785,45 0,00 0,00 empréstimo de lp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40.419,54 40.419,54 40.419,54 capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . -2.810,27 183.896,90 695.659,42 lucros acumulados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... ... reservas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 736.078,96 37.609,27 224.316,44 total patrimonio líquido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
total do passivo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
177.327,89
284.962,66
818.696,87
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Tabela 36: Balanço Patrimonial
O Balanço patrimonial compreende as seguintes contas: Ativo: Todos os bens e direitos de propriedade da empresa, mensuráveis monetariamente, que representam benefícios presentes ou benefícios futuros para a empresa. Passivo: Evidência toda a obrigação (dívida) que a empresa tem com terceiros. Patrimônio Líquido: São os recursos dos proprietários aplicados no empreendimento. 260
24.2.11. Análise de endividamento
• Participação de capital de terceiros: In-
dica como está composta a fonte de recursos da empresa.
No início das atividades a empresa possui-
rá um índice de capital de terceiros aproximado de 80%, visto que serão utilizados em sua maioria recursos trazidos do financiamento e da consignação de peças. No final deste cenário, em 2022, a participação do capital de terceiros na empresa representará apenas 10%.
0,79 0,63
0,21
2021
0,10 ..........
2020
0,11 ..........
2019
0,13 ...........
2018
0,15 ............
2017
0,17 ............
2016
..............
2015
0,35 .................
2014
...................
......................
.........................
2013
0,46
2022
Gráfico 50: Participação de Capital de Terceiros
261
• Grau de endividamento: Indica quanto
à empresa tomou de capital de terceiros para cada R$ 1,00 de capital próprio.
Endossando o índice anterior, este vem
para nos demonstrar que a cada R$1,00 aplicados de capital próprio no primeiro ano, a empresa possui obrigações com os terceiro de R$3,72. Após 10 anos esse índice reduz para apenas R$0,11.
3,72
2021
0,11 ..........
2020
0,13 ..........
2019
0,15 ...........
2018
0,18 ............
2017
0,21 ............
2016
0,27 ..............
2015
0,53 .................
2014
0,87 ...................
262
......................
.........................
2013
1,72
2022
Gráfico 51: Grau de Endividamento
• Composição de Capital: Indica quanto à empresa
tem de obrigações de curto prazo em relação ao total das obrigações para com terceiros.
Como a capitação de recursos para satisfazer o in-
vestimento inicial necessário ao empreendimento, é a única obrigação de longo prazo que o Mercê Brechó possui, é natural que esse índice aumente com o passar dos 5 primeiros anos e se estabilize no ano de 2017. Evidenciando que neste ano, as dívidas de longo prazo foram quitadas.
0,27
2018
2019
2020
2021
0,11 ......................
2017
0,13 ......................
2016
0,15 ......................
2015
0,18 ......................
2014
......................
.........
......
2013
...........
3,72
0,87
...............
1,72
......................
0,53
0,21
2022
Gráfico 52: Composição de Capital
263
24.2.12. Indicadores de Liquidez
• Liquidez Imediata: Indica quanto à em-
presa possui de recursos de curto prazo aplicados nas suas disponibilidades para cada R$ 1,00 de dividas de curto prazo.
Esse indicador mostra um dado que mere-
ce atenção nos 3 primeiros anos, já que ele indica que a cada R$1,00 de dívidas de curto prazo, o Brechó possui respectivamente um valor inferior para quitação. Porém, após 2016 esse indicador é revertido e passa a ser positivo.
7,12
2016
2017
2018
2019
........................
2015
...................
........
2014
6,05
..................
......
2013
..........
...
0,56
1,21
..
0,97
0,61
..............
2,06
................
3,32
4,15
5,06
2020
2021
2022
Gráfico 53: Liquidez Imediata
264
• Liquidez Corrente: Indica quanto à em-
presa possui de recursos de curto prazo aplicados no ativo para cada R$ 1,00 de dívidas (origens) também de curto prazo.
Pode-se concluir, ao analisar estes dados,
que a empresa disponibiliza de ativo superior em mais de três vezes o que possui de dívidas de curto prazo, no primeiro ano.
9,26
2018
2019
.................
2017
.............
2016
8,03
...........
2015
..........
2014
4,95 .......
..
2013
3,71 ......
.....
3,16
...
3,56
..
3,43
3,36
5,88
6,93
2020
2021
2022
Gráfico 54: Liquidez Corrente
265
• Liquidez Geral: Indica quanto à empresa
possui de recursos de curto e longo prazo aplicados no ativo para cada R$ 1,00 de dívidas (origens) de curto e longo prazo.
Somando todos os recursos de curto e lon-
go prazo alocados no ativo, a empresa possui no primeiro ano, R$1,27 para cada R$1,00 de dívida no passivo. Sendo que nos anos seguintes este valor se eleva consideravelmente.
9,91
2018
2019
.................
2017
.............
2016
8,74
...........
2015
..........
2014
5,84
.......
2013
......
..
2,88
.....
2,15
...
1,58
..
1,27
4,70
6,70
7,70
2020
2021
2022
Gráfico 55: Liquidez Geral
266
24.2.13. Capital Circulante Líquido
É a diferença entre as contas Ativo
Circulante e Passivo Circulante presentes no balanço patrimonial.
Esse indicador demonstra que o ati-
vo circulante que a empresa possui é suficiente para quitar todas as suas obrigações do passivo circulante.
682
2017
2018
2019
........................
2016
...................
2015
594
..................
........
2014
..............
......
2013
..........
....
82
127
..
78
104
................
261 164
341
438
2020
2021
2022
(unidades em milhares) Gráfico 56: Capital Circulante Líquido
267
24.4. Conclusão
O investimento inicial é importante, pois nele estão
detalhados todos os processos necessários para o início das atividades empresariais.
Destacando o Capital de Giro
que garante o suporte necessário para a sobrevivência do negócio, e por abrigar parte das ações propostas de marketing, necessárias para projetar o Mercê Brechó no cenário Uberlandense.
Para o início das atividades, a Motirô consultoria,
propõe um investimento inicial de capital próprio de 25%. Assim sendo, é necessário buscar no mercado recursos de terceiros, que completem as necessidades financeiras da empresa.
Utilizando do cenário realista de mercado, este pla-
no de negócio está fundamentado nas expectativas de crescimento condizentes com o segmento inserido.
Embora nos dois primeiros anos de atuação da empresa,
o Fluxo de Caixa Descontado seja negativo, e ela encerre seu primeiro ano com Resultado Líquido do Exercício também negativo, a empresa possui ativos na conta Caixa e Bancos resultantes do Investimento Inicial que somam a quantia de R$60.000,00 sobre a denominação de Capital de Giro. Este é de crucial importância ao dar sustentabilidade à empresa nos momentos em que a mesma não consegue se sustentar apenas com os resultados de seus esforços.
268
Com a TMA, Taxa Mínima de Atratividade, de 17% o pro-
jeto pretende retornar ao investidor ganhos maiores do que outras aplicações disponíveis no mercado de investimentos.
Por sua vez, o Valor Presente Líquido (VPL) também
trás ao investidor retorno de R$14.141,43 acima do projetado pela TMA no final do 10º ano de atuação do Brechó. A TIR, Taxa Interna de Retorno, excede a TMA e alcança 39% se tornando outro indicativo da riqueza que é agregada ao plano de negócio.
Ao considerar todo o valor do projeto para seu cálcu-
lo, o ROI, sigla em inglês Return Of Investiment (Retorno Sobre o Investimento), atinge no final de 2014 16% a mais que o total do valor investido. Tendo um Payback Descontado de 6 anos.
Esse plano de negócio prova sua viabilidade
dentro do período de tempo estudado, e traz ao empreendedor ganhos consideráveis maiores relacionados a outras opções.
Por fim, o Balanço Patrimonial pode ser apresenta-
do completando a consolides das projeções financeiras da Motirô com relação ao Mercê Brechó. A evolução do estoque acompanhando a demanda também crescente, e demais contas são evidenciadas seguindo as projeções de crescimento para o segmento, embasadas também na taxa de inflação esperada para os próximos anos.
269
PLANO de AÇÃO e CRONOGRAMA de IMPLEMENTAÇÃO 25.
A eficiência da comunicação é repassada através da
junção de conceitos, integração de processos e integração organizacional.
Na maioria das vezes, as empresas devem estar atentas
aos processos realizados dentro das organizações.
Segundo a autora Margarida M.K.Kunsch, a comunica-
ção integrada é uma filosofia que direciona as convergências das diversas áreas, permitindo uma atuação sinérgica. Pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação mercadológica, comunicação interna e administrativa que formam o mix da comunicação organizacional.
A convergência de todas as atividades com base numa
política global, claramente definida e nos objetivos gerais da organização, possibilitará ações estratégicas e táticas de comunicação mais pensadas e trabalhadas com vistas na eficácia.
comunicação
institucional
comunicação
interna
comunicação
mercadológica
Figura 31: Convergência de Atividades
271
25.1. Comunicação Interna
A comunicação interna seria um setor planejado com objetivos bem defini-
dos para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus empregados, usando ferramentas da comunicação institucional e até da comunicação mercadológica. Dentre essas práticas de comunicação interna, existem as seguintes características:
• Comunicação Administrativa;
• Fluxos;
• Redes formais e informais;
• Veículos.
25.2. Comunicação Institucional
É a responsável direta por meio da gestão estratégica das relações públi-
cas, pela construção e formatação da imagem e identidade corporativas fortes e positivas de uma organização. Dentro da função de relações públicas existem as seguintes atividades:
• Jornalismo Empresarial;
• Assessoria de Imprensa;
• Editoração Multimídia;
• Imagem Corporativa;
• Propaganda Institucional;
• Marketing Social e Cultural.
25.3. Comunicação Mercadológica
A comunicação mercadológica é responsável por toda a produção comu-
nicativa em torno dos objetivos mercadológicos, tendo em vista a divulgação publicitária dos produtos ou serviços de uma empresa. São utilizadas as seguintes ferramentas de comunicação:
272
• Marketing;
• Propaganda;
• Promoção de Vendas;
• Feiras e Exposições;
• Marketing Direto;
• Merchandising;
• Venda Pessoal.
25.4. Objetivo dos planos a serem desenvolvidos
A motirô tem como objetivo principal com os planos a serem desenvolvidos,
que o brechó alcance as metas de curto e longo prazo com excelência, chegando em um plano de ação ideal para a construção da imagem da empresa em relação ao mercado, alcançando as metas exibidas no objetivo estratégico que é o crescimento de 5% ao ano.
25.5. Stakeholders e os objetivos relacionados aos públicos
Os stakeholders são os públicos principais com quem a Motirô identificou
a necessidade de trabalhar para o alcance dos objetivos da empresa.
Esses públicos deverão ser monitorados pelo responsável do brechó, e ao
mesmo tempo, colocar em prática os canais de relacionamento estabelecidos pela motirô para que a empresa se estabeleça no mercado. Os públicos principais para a empresa serão:
25.5.1. Investidor
Os investidores serão pessoas que investirão no plano de negócio.
25.5.1.1. Objetivo
A empresa espera que esse público atue como responsáveis por cumprirem
com os compromissos financeiros relacionados ao negócio, e esse público deseja que seus esforços gerem como frutos bons resultados.
25.5.2. Colaboradores
Os colaboradores serão caracterizados como público interno da empresa,
onde será um dos fatores responsáveis pelo desenvolvimento da fidelidade do cliente.
25.5.2.1. Objetivo
A empresa deseja que os colaboradores desempenhem suas funções com ex-
celência e estejam engajados com o foco da empresa, fazendo com que o cliente perceba esses esforços.
273
Esses colaboradores esperam que a empresa demonstre valorização,
buscam por um ambiente de trabalho agradável e tem interesse por salários em dia e adequados.
25.5.3. Clientes
São caracterizados de classe A, B e C e buscam por peças e experi-
ências exclusivas, sendo muito rigorosos a esses fatores.
25.5.3.1. Objetivo
A empresa deseja que esses clientes sintam-se fiéis a marca, re-
tornos financeiros e reconhecimentos. Os clientes esperam que a empresa apresente produtos exclusivos, qualidade, atendimento de excelência.
25.5.4. Fornecedores
Serão divididos em dois tipos que serão: os clientes e os brechós de
outras cidades. Esse público será responsável por manter o brechó com um portfólio variado e adequado que atendam as necessidades dos clientes.
25.5.4.1. Objetivo
A empresa espera que os fornecedores repassem essas peças em dia e
com a devida qualidade esperada pelo cliente.
Esse público deseja que o brechó seja fiel e realize pedidos con-
stantemente de mercadorias, e privam por relacionamento devido os clientes também serem possíveis fornecedores para o negócio.
25.5.5. Comunidade
Esse público pode interferir na imagem que a empresa deseja repas-
sar, agregando valores para a empresa e também formulando sua reputação.
25.5.5.1. Objetivo
A empresa deseja manter um bom relacionamento com esse público
devido esse grau de interferência de imagem, já que o brechó necessita de um bom marketing boca – boca. Deseja também que as pessoas desenvolvam uma certa cultura de realizar compras nesses tipos de empresa, devido a isso a comunidade pode ser um grande influenciador na mensagem que a empresa deseja repassar.
274
25.5.6. Formadores de opinião
Os formadores de opinião são caracterizados como pessoas que
detém o poder de influenciador na percepção das pessoas relacionadas à empresa.
25.5.6.1. Objetivo
O objetivo com esse público é atrair os públicos de classes mais
elevadas, devido à venda das peças de valores mais altos e também fazer desses mesmos clientes possíveis fornecedores para empresa.
25.5.7. Imprensa
Esses públicos serão caracterizados como:
• Jornalistas e Editores de revistas de moda como a Cult.
• Colunas de moda em jornais.
25.5.7.1. Objetivo
A empresa tem como objetivo divulgar sua marca, ter reconhecimento
da marca e também buscar por mídia espontânea. A imprensa busca por empresas que gerem pautas e notícias interessantes para os seus leitores.
25.6. Plano de Comunicação
As empresas devem observar que os ambientes mercadológicos es-
tão em constante mudança e assim buscarem a melhorar suas atividades perante aos seus concorrentes dia a dia.
O plano de comunicação é um componente essencial e bastante ne-
cessário, para um planejamento estratégico, onde se unem diversas ferramentas aplicadas, com o objetivo de atingir retornos, tanto financeiros quanto outras situações que se destacam nesse contexto.
Durante toda a elaboração do projeto plano de negócio de um Brechó
Internacional, esta é a etapa de maior visibilidade em relação aos Stakeholders da empresa que são os públicos de interesse para a organização.
Para uma excussão devida de um plano de comunicação, existem
metodologias para que o mesmo seja estabelecido corretamente.
275
25.6.1. A marca
para o nome, buscamos uma palavra ou expressão mineira que carregue a ideia de comércio. o universo simbólico mineiro é muito rico. como ponto de partida, a palavra mercearia, comércio tradicional quase em desuso atualmente. por trás do balcão de madeira e vidro, ora um tiozinho simpático, ora um tiozinho carrancudo. os pedidos são anotados, visto a proximidade entre quem compra e quem vende. além dos valores citados, ficamos também com o nome “mercearia”, que, por questões estéticas, reduzimos para “mercê”. segundo o michaelis, mercê significa “benefício, favor, graça” e “benignidade, bom acolhimento, favor, indulgência” - ou seja, mais valores positivos. a palavra traz também a expressão “à mercê de algo”, que quer dizer “ao capricho de algo” - possível ponto de partida para a campanha de comunicação. de forma um pouco mais subjetiva, sugere também o apelido de mercedes, nome feminino das antigas. inclusive, tem a mesma origem de “mercì”, agradecimento em francês.
276
referĂŞncias Figuras 32 e 33: ReferĂŞncias
277
estudos e e testes conforme orientaçþes e pesquisas, baseados no briefing.
Figuras 34, 35 e 36: Briefing
278
Ý89*−×!afkÆ ñ≈ƒ§FRth@<>? H#$+gz{}~_R êÂß¾±²³¶5§ª como base para o estudo da composição tipográfica da marca, foram trabalhadas duas fontes com famílias bastante completas. o que ampliou a apropriação de possiveis elementos complementares extraídos da própria família. dois lettering estilos diferentes que combinados embelezam a marca.
279
eleger um ícone é uma forma de ampliar as aplicações da marca e ainda ganhar uma redução mínima de fácil reconhecimento. a coroa, um ícone universal, trabalhada em paralelo com a marca, amplia o recall e facilita a memorização. resulta um posicionamento mais sólido e acertivo.
Figura 37: Ícone
ícone
280
marca como decisão de marca, negativo e positivo. a paleta de cores será trabalhada conforme sazonalidade de aplicação ou necessidades específicas. a marca portanto deverá ser trabalhada respeitando as aplicações de negativo e positivo visando a sua perfeita leitura e visibilidade.
Figuras 38 e 39: Marca negativo e positivo
281
redução mínima: 5,0 cm de largura (para aplicações menores que isso, usar a coroa, ícone da marca)
margem de respiro da marca
Figuras 40 e 41: Redução Mínima e Margem de respiro da marca
282
Nﾃグ USAR
nﾃ｣o deformar a marca ou comprometer a leitura
Figuras 42 e 43: Como nﾃ｣o usar a marca
283
Lavanderia
DilleniaUPC Aller
(COMPLEMENTAR)
light regular italic tipografias bold bold italic display
complementando as tipografias que formam o lettering, foi escolhida a família aller. por sua beleza estética e seus vários pesos foi eleita como fonte complementar para a identidade institucional do mercê brechó, não restringindo a utilização, com coerência, de outras fontes.
284
Figuras 44 e 45: Paleta de cores
285
Figura 46: Apresentação da Marca
286
C10 M95 Y85 K0
287
288
uma cor em uma paleta infinita. libertade é a palavra conceito da paleta de cores, que pode variar conforme a ocasião. nesse caso, a definida para lançamento e inauguração foi um tom que varia entre o vermelho e o rosa. uma declaração cromática apaixonada por brechós.
290
assinatura de email
cartão de visitas
Figuras 47 e 48: Cartão de visitas
cartão de visitas serve para informar dados práticos: nome, telefone, email, site. o nosso não! o cartãozinho do brechó é uma peça conceito. o primeiro contato pode provoar admiração ou estranhamento. ele não é pra ser carregado na carteira. o formato quadrado talvez incomode, mas principalmente se destaca e reforça a identidade e propõem uma experiência diferente.
291
Figura 49: Bloco de notas
no caso desse papel timbrado, optamos por um bloquinho, também quadrado, com destaque em picote para anotações, bilhetes ou qualquer utilização que for conveniente.
292
Figura 50: Papel timbrado
293
Figuras 51 e 52: Envelopes
294
295
Figura 55: Pasta fechada e aberta
Figura 56: Sacola de venda
296
Figura 57: Etiquetas de preรงo
Figura 58: Caixas para entregas
297
- Situação peças customizadas
Ao adquirir uma peça da empresa o cliente terá a opção de
customização da mesma, oferecendo então este serviço agregado a compra. Ao obter este serviço a empresa dará a ele cerca de dois a três dias para a entrega do mesmo, conforme a demanda da semana.
Para obter um controle sob sua peça o cliente receberá um
login e uma senha para acompanhar pelo site todos os passos no qual sua peça esta passando.
Será entregue para o cliente um bilhete em um mini envelope
contendo a logo da empresa e os dados, nele estará a senha e o login, este também derá acesso a compra pelo e-commerce.
298
Figura 59: Fachada
299
300
25.8. Plano de MĂdia
25.8.1. Loja Online
- Parcerias com blogs de moda: o brechó fará uma parceria com “blogueiras” conhecidas nacionalmente para “posts” sobre a loja e sobre os produtos. Ora vestindo a peça, ora mostrando suas favoritas. - Blogueiras: Hoje em dia as blogueiras estão ganhando cada vez mais espaço na vida das pessoas quando o assunto é moda. Visando essa oportunidade o Brechó contratará o serviço de algumas influentes nesse mercado. Sendo elas nosso grande canal para divulgação dos nossos produtos e serviços.
Thássia Naves: Será contratato o serviço da Tassya Naves para a
divulgação do lançamento da loja, ela fará um post sobre esse evento.
301
302
Glam4you (Naty Vozza): Será contra-
tado os serviços da Naty Vozza para publicações trimensais, postagens uma vez por mês.
Todos os blogs citados são conheci-
dos por dar dicas de moda, beleza, viagens, restaurantes, arte e vários outros assuntos e seus principais públicos são mulheres de 15 à 35 anos.
Blog da Lala Noleto: Assim como o
Glam 4 you, o Blog da Lala Noleto também fará publicações trimensais, postagens uma vez por mês.
A contratação dos serviços das blo-
gueiras é de suma importância, pois alem de atingir o principal público do brechó, divulgará também, cada vez mais, os serviços online que a empresa disponibilizará, que é o e-commerce. Além de que, todas as publicações além de sair no blog poderá ser compartilhada pelo facebook e Twitter.
303
- Links patrocinados no Google Adwords: grupos de palavras pesquisadas no Google (exemplo: brech贸, roupas usadas, ecommerce, etc...). Google Adwords:
Figura 75: Google Adwords
304
• Bellow the line
Facebook: Utilizaremos o Facebook Commerce como estimulador de
vendas, onde o Mercê brechó utilizará a página do facebook e seus recursos para espalhar conhecimento sobre o produto e estimular vendas.
Essa mídia disponibiliza aplicativos conhecidos como Social Plugins
que facilitam ao usuário divulgar informações sem nenhum esforço.
O exemplo mais comum de plugin é o “curtir”. Quando um usuário cur-
te um conteúdo, que pode ser a apresentação de um produto, todos os seus amigos são expostos a esse conteúdo e podem acessá-lo com um simples clique. As atualizações serão constantes e diárias sobre o mundo da moda, tendências, novas mercadorias, fotos da loja, clientes, promoções no e-commerce, etc. Serão criados sorteios de peças da loja para criar interação com o cliente e presenteá-lo, por ser fiel e acreditar na empresa.
Figura 76: Fanpage
305
Twitter: Considerado um micro-blog pela síntese
com que as informações são postadas com mensagens de no máximo 140 caracteres. Uma característica que diferencia o Twitter de um blog normal é o fato de que as publicações (updates) são enviadas aos seguidores (followers) como uma mensagem instantânea através da Internet, ficando uma cópia na Home Page do remetente.
Será criada uma Fan Page e uma página para es-
treitar laços com os clientes e futuros clientes. As atualizações serão constantes e diárias sobre o mundo da moda, tendências, novas mercadorias, fotos da loja, clientes, promoções no e-commerce, etc. Serão criados sorteios de peças da loja para criar interação com o cliente e presenteá-lo, por ser fiel e acreditar na empresa.
Figura 77: Perfil do Twitter
306
Instagram: Será utilizada para fotos do
dia-a-dia da empresa, peças novas, tendências na loja, clientes, fotos espontâneas do dia.
Figura 78 e 79: Aplicativo no Instagram
307
25.7. Plano de Relações Públicas
ceberá um convite nominal contendo um texto de apresentação e convite para o evento, junta-
mente uma mini champanhe presenteando os
25.7.1. Loja física
convidados.
Ação conhecimento
Pós-evento: Será enviado para todos
Uma semana que anteceder a inaugu-
os que estiveram presentes uma carta perso-
ração oficial do Mercê brechó acontecerá uma
nalizada de agradecimento. E para a imprensa,
confraternização, aonde reunirá algumas pes-
um release informando da inauguração.
soas influentes da sociedade de Uberlândia.
Esse evento terá como objetivo, o conhecimen-
peças de marcas renomadas internacional-
to sobre o novo negócio, será apresentado à
mente desses influenciadores. Haverá geren-
logística da empresa, o sistema de qualificação
ciadores que irão definir os valores de cada
das peças, os diferenciais e os serviços presta-
peça e sua qualidade. O brechó trabalhará
dos pela mesma.
com a forma de reembolso da peça como con-
Público alvo: Formadores de opiniões
signação, ou seja, após a venda da mesma ha-
no segmento de moda de Uberlândia e região
verá o contato com o fornecedor e o pagamen-
(“blogueiras”), imprensa, formadores de opini-
to do mesmo.
Objetivo: Arrecadar o maior número de
ões da cidade de Uberlândia, da classe A e B.
Comunicação: Cada convidado (a) re-
Quantidade de pessoas: 100
Figura 62: Convite, Email mkt, Mala direta, Anuncio revista
308
Figura 63: Lembrança
Check List evento:
Inauguração
Essa ação acontecerá uma semana
• 19h: Recepção dos convidados com musica
após o evento de conhecimento e tem como
ambiente e coquetel*
objetivo começar a rotatividade das peças.
• 19h45: Inicio da apresentação da empresa
Com a comunicação feita anteriormente, a em-
(Declarações institucionais, objetivo, logística,
presa contará com aproximadamente 100 pes-
etc.).
soas que irão ao brechó na inauguração. Antes
• 20h15: Apresentação do espaço físico (o es-
do evento será feito algumas comunicações
paço não estará decorado da forma que será a
integradas como, anuncio na revista Cult, face-
empresa, para deixar subentendido o modo no
book, mala direta e e-mail marketing.
qual o brechó trabalhará). • 20h30: Networking • 21h30: Encerramento do evento * O coquetel será servido durante todo evento. 309
Figura 64: Email mkt, Mala direta, Anuncio revista
310
Carta aos fornecedores das peças consignadas:
Após a entrega da peça para consignação, o “fornecedor/cliente”
terá todo o suporte para saber se sua peça foi ou não comercializada, as informações sempre estarão atualizadas no sistema da empresa para que sempre os funcionários tenham em primeira mão as notícias.
Após a compra de uma peça, o fornecedor da mesma, receberá
um e-mail marketing nominal agradecendo a parceria. Enviando um “vale da comissão” para que este fornecedor vá ate a loja retirar seu pagamento e solicitando que essa pareceria se estenda por muito tempo.
Figura 65: Carta aos fornecedores de peças consignadas
311
25.7.1.1. Ações Anuais
Fevereiro: Carnaval
Decoração diferenciada e apliques diferenciados para customização.
Figura 66: Email marketing de Fevereiro
312
Março: Dia da mulher
Envio de e-mail marketing para o mailling que será feito no cadastro de
cada cliente. A mesma peça digital será publicada no mural do facebook, twitter e instagram com o objetivo de ser compartilhado pelos nossos seguidores gerando assim mídia espontânea. Será distribuído um brinde que será um porta bolsa, para as clientes que realizarem suas compras na semana que antecede essa data – 4 à 9 de março.
Figura 67: Email marketing de Março
313
Abril: Páscoa
Brindes (trufas do Amor de brigadeiro) para os
clientes que efetuaram compras na semana que antecede o domingo de páscoa (do dia 18/março a 23/março). Envio de e-mail marketing para o mailling que será feito no cadastro de cada cliente. A mesma peça digital será publicada no mural do facebook, twitter e instagram com o objetivo de ser compartilhado pelos nossos seguidores gerando assim mídia espontânea.
Figura 68: Email marketing de Abril
314
Maio: Dia das mães
Envio de e-mail marketing para o mailling que será
feito no cadastro de cada cliente. A mesma peça digital será publicada no mural do facebook, twitter e instagram com o objetivo de ser compartilhado pelos nossos seguidores gerando assim mídia espontânea.
Será entregues as mães que visitarem o bechó
um vaso de violeta com uma tag, acontecerá somente na semana que antecede o dia das mães - 06 à 10 de maio.
Figura 69: Email marketing de Maio
315
Junho: Festa Junina
No mês de Junho o brechó contará com decora-
ção diferenciada de festa junina. Os funcionário estarão, nesse período, vestidos à caráter e será disponibilizado quitutes Juninos. Envio de e-mail marketing para o mailling que será feito no cadastro de cada cliente. A mesma peça digital será publicada no mural do facebook, twitter e instagram com o objetivo de ser compartilhado pelos nossos seguidores gerando assim mídia espontânea.
Figura 70: Email marketing de Junho
316
Agosto: Aniversário de Uberlândia
Envio de e-mail marketing para o
mailling que será feito no cadastro de cada cliente. A mesma peça digital será publicada no mural do facebook, twitter e instagram com o objetivo de ser compartilhado pelos nossos seguidores gerando assim mídia espontânea.
Figura 71: Email marketing de Agosto
317
Setembro: Primavera
Para celebrar o inicio dessa estação, o Brechó dis-
ponibilizará aplique das customização diferenciados, em forma de flores e estampas. A loja também, nesse mês, contará com uma decoração mais colorida. Envio de e-mail marketing para o mailling que será feito no cadastro de cada cliente. A mesma peça digital será publicada no mural do facebook, twitter e instagram com o objetivo de ser compartilhado pelos nossos seguidores gerando assim mídia espontânea.
Figura 70: Email marketing de Junho
318
Dezembro: Natal/Reveillon
Envio de e-mail marketing para o mailling que
será feito no cadastro de cada cliente. A mesma peça digital será publicada no mural do facebook, twitter e instagram com o objetivo de ser compartilhado pelos nossos seguidores gerando assim mídia espontânea. Envio de Mini panetone para os principais clientes do mailling do Mercê Brechó. Além de uma decoração árvore de natal e enfeites natalinos.
Figura 71: Email marketing de Agosto
319
26. PLANO
jurídico
O primeiro passo para quem quer
abrir um brechó, é necessário constituir uma SOCIEDADE EMPRESÁRIA, e o registro deverá ser feito na Junta Comercial do Estado de Minas Gerais – JUCEMG.
26.1. Código de defesa do consumidor
Toda empresa que fornece produtos e serviços no
mercado de consumo, devem estar atentas às regras de proteção ao consumidor, estabelecidas pelo código de defesa do consumidor (CDC), que foi instituído pela lei nº 8.078, em 11 de setembro de 1990, com objetivo de regular a relação de consumo, na busca do equilíbrio da relação entre consumidor e fornecedor.
Vale ressaltar que o CDC só se aplica quando a uma
negociação que esteja presente o fornecedor e o consumidor, e que o produto ou serviço adquirido satisfaça as necessidades do consumidor, na condição de destinatário final. Portanto qualquer operação que não seja de relação de consumo, 320
não estão sob a proteção do CDC.
Para que o empreendedor do Mercê Brechó cumpra todas
as metas estabelecidas no CDC, é necessário que ele conheça algumas regras que a empresa deve seguir como: Exposição adequada dos produtos destinados a vendas, orçamentos dos serviços prestados, prazos mínimos de garantias, forma correta ao fazer cobrança de dividas entre outras. Portanto é de fundamental importância estar atento a tudo que o CDC estabelece para que a empresa não tenha problemas com seus clientes.
26.2. Escolha do ponto para abertura da empresa
Antes que o proprietário do Mercê Brechó alugue um imóvel
para abertura e montagem de sua loja, é necessário estar atento a alguns aspectos:
• Certificar que o imóvel atenda as suas necessidades quanto
à localização, instalações, serviços gerais (água, luz, esgoto, telefone), se possuem local para carga e descarga de materiais.
• Verificar se o local está legalizado e regularizado junto aos
órgãos públicos municipais.
• Verificar na Prefeitura se as atividades a serem desenvol-
vidas no local respeitam a Lei de Zoneamento do Município, se tem alguma proibição quanto a instalações de placas de identificação da loja e se o IPTU do imóvel está em dia, lembrando que nas planilhas financeiras, o valor do IPTU está somado com o valor do aluguel. 321
26.3. Alvará de Licença/ Corpo de bombeiros
Este alvará é baseado nas análises do projeto do imóvel,
onde são feitas vistorias e exigências mínimas de segurança, proteção e equipamentos de combate a incêndio, equipamentos de alarmes e sinalizações de saídas.
Cabe ao proprietário, seguir as regras orientadas pelo
alvará do corpo de bombeiros, e preencher os formulários exigidos pelos mesmos.
26.4. Contrato de locação comercial Antes que a empresa alugue um imóvel para a instala-
ção da sua empresa, é necessário redigir um contrato entre o locador e o locatário a fim de estabelecer quais as obrigações e deveres de ambas as partes.
• Clausulas do contrato: No contrato de locação deve
conter a qualificação dos envolvidos, o objeto, o valor do aluguel e índice de reajuste, tempo de locação, forma de pagamento, multas e juros referentes a atrasos.
• Documentação: Exigir do locador, toda a documentação
referente ao imóvel.
• Prazo do contrato: Vale lembrar que é de fundamental
importância que o locatário, negocie um prazo de locação condizente com o retorno de seu investimento, para que no futuro não venha a ter maiores problemas com o locador.
• Laudo de Vistoria: É de grande importância que o loca-
tário juntamente com o locador, vistorie por completo todo o imóvel. E toda mudança que tiver que ser feita, exija que o locador autorize e assine tais mudanças.
322
26.5. Processo abertura da empresa
Depois de todo o processo com a escolha do local e de
ter firmado o contrato, o proprietário precisara constituir a empresa e neste momento, deve-se contar com um auxílio de um contador para algumas etapas básicas.
26.5.1. Constituição de Sociedade Empresária
1º Passo: A escolha do Tipo Societário
A legislação Brasileira caracteriza 5 tipos de sociedade que a empresa deverá escolher. São elas: Sociedade em nome coletivo, Sociedade em comandita simples, Sociedade em comandita por ações, sociedade anônima e sociedade limitada. Para o Mercê Brechó, a sociedade mais adequada será a Sociedade Limitada, pois é a melhor opção para pequenas empresas por possuir regras mais simples que as outras.
2º Passo: O nome da empresa
Momento em que o proprietário escolhe o nome da em-
presa. O Mercê Brechó optou pela Sociedade Limitada, portanto é de extrema importância que no final do nome, deve conter a palavra “Limitada” ou sua abreviatura “Ltda.”.
Vale lembrar que se por algum motivo não colocar a pa-
lavra “Limitada”, a responsabilidade do proprietário passa a ser ilimitada quanto aos assuntos da empresa.
O registro do nome da empresa é feito no órgão de re-
gistro (Junta Comercial) e é este registro que protege o uso exclusivo da marca no mesmo ramo de atividade, como também por todo o estado em que a empresa foi registrada. Todavia, a empresa também tem a opção de estender essa proteção e
323
exclusividade do nome da empresa por todo o território, basta apenas requerer o registro no Instituto Nacional de Propriedade Industrial – INPI, que para o Mercê brechó seria importante, pois além de trabalhar com a loja física em Uberlândia – MG, também trabalhará com o brechó online que abrange todo o território nacional.
3º Passo: Documentos
• Cópia do IPTU do Imóvel.
• Contrato de locação Registrado em Cartório
• Cópia do RG e CPF dos Sócios
• Cópia do Comprovante de endereço dos sócios
4º Passo: Contrato Social
Para o registro da empresa, se faz necessário levar o contrato So-
cial na Junta Comercial, e nesse contrato deve constar cláusulas impostas pela legislação que devem ser analisadas pelos sócios. Esse contrato pode ser feito com um advogado ou com o próprio contador que possui modelos desses contratos.
Cláusulas importantes que compõem um contrato social:
• Tipo societário
• Qualificação dos sócios
• Endereço da empresa
• Nome da Empresa
• Objeto social (Atividades da empresa)
• Capital Social e valor da quota de cada sócio
• Responsabilidade limitada de cada sócio.
• Participação dos sócios nos lucros e nas perdas
• Prazo de duração da empresa
5º Passo: Órgãos de Registro
Registro na Junta Comercial
Após todos os passos para a criação da empresa, o empresário
deverá levar o contrato social com todas as folhas rubricadas e assinadas pelos sócios na Junta comercial com todos os outros documentos exigidos pelo órgão.
324
Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ)
Todas as empresas são obrigadas a se inscreverem na Receita
Federal, para obter o Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica – CNPJ.
Inscrição na Prefeitura Municipal
Toda empresa que desenvolva algum tipo de atividade está sujei-
ta a inscrição na prefeitura de seu município. Essa inscrição é gratuita e deve ser feita com um prazo de até 30 dias depois do início da atividade.
O Mercê Brechó deve estar atentos as essas exigências, para que
não venha a ter problemas posteriores.
26.6. Contratação de empregado
O Mercê Brechó necessitará de pessoas para compor os serviços
diários e essenciais da empresa, tais como duas vendedoras e uma costureira. E para essas contratações, o empregador precisara estar atento à legislação em vigor.
A empresa contratará essas pessoas sob o regime da CLT (Con-
solidação das leis trabalhistas) e com carteira assinada, e para isso será necessário registrá-los com um salário mensal de acordo com o piso salarial previsto na CLT. Terão como obrigação também o pagamento do FGTS, férias, 13º salario e descanso remunerado.
Tudo isso, configura uma relação de trabalho, onde de um lado
tem um empregador e do outro um empregado e é de obrigação do funcionário respeitar alguns tópicos como: subordinação hierárquica, cumprimento do horário de trabalho, e em contrapartida, é obrigação do empregador, realizar o pagamento dos empregados pelos seus serviços prestados.
26.7. Segurança e Saúde no trabalho
Toda empresa, é obrigada a seguir as normas de Saúde e segu-
rança no trabalho e custear toda a parte de exames admissionais, periódicos, mudança de função, retorno ao trabalho e demissão. Independente
325
do tamanho da empresa é obrigação do empresário a implantação de alguns programas:
• Programa de Prevenção de riscos ambientais (PPRA)
Tem como objetivo a preservação da saúde e da qualidade de vida
dos trabalhadores da empresa através de avaliações e controles dos riscos existentes ou que venha a existir no ambiente de trabalho e que possam causar danos a saúde do funcionário.
O proprietário do Mercê Brechó, deve estar atento a alguns riscos
que possa comprometer a saúde de seu funcionário como:
• Risco Físico: o ruído, o calor, a umidade, as temperaturas extremas e
as pressões anormais.
• Risco Ergonômico: adequar o ambiente de trabalho de uma manei-
ra compatível com suas condições físicas e mentais, diminuindo a fadiga do trabalhador. Disponibilizar ferramentas adequadas para evitar acidentes de trabalho, resultando assim um aumento de produtividade.
• Risco de acidentes: verificar o espaço, o piso, onde será usada a
máquina de costura, verificar as instalações elétricas para evitar qualquer tipo de acidente.
• Programa de Controle Médico de saúde Ocupacional (PCMSO)
Tem como objetivo a preservação da saúde do funcionário por meio
de acompanhamentos dos exames médicos obrigatórios de acordo com as operações da empresa.
O administrador do Mercê Brechó, deve estar atento e disponibilizar
de alguns exames médicos para seus colaboradores. Os principais exames médicos são:
• Admissional: Deve ser feito antes que o funcionário comece suas
atividades na empresa.
326
• Periódico: Exame deve ser realizado todo ano.
• Retorno ao Trabalho: Deve ser feito esse exame no primeiro dia de
retorno de algum funcionário afastado por doença, acidente ocupacional ou outras causas igual ou superior a 30 dias.
• Mudança de Função: Deve ser feito caso algum funcionário mude
de função e essa função expõe o trabalhador a algum risco maior a atividade exercida por ele antes.
• Demissional: Esse exame deve ser feito até a data da homologação
da dispensa do trabalhador.
• Equipamentos de Proteção Individual – EPI
Todo equipamento destinado a proteger a saúde e a integridade física
do funcionário é chamada de EPI (Equipamento de proteção individual). Esses equipamentos devem ser fornecidos pelo empregador para cada funcionário individualmente e todo EPI deve possuir Certificado de Aprovação (C.A) que é expedido pelo Ministério do Trabalho e emprego (M T E).
O Mercê brechó estará disponibilizando os EPI’s necessários para
seus funcionários a fim de eliminar ou reduzir os riscos a saúde e a segurança do empregado.
26.8. Tributação
Simples Nacional
O sistema de tributação no qual o Mercê Brechó faz parte será o
Simples Nacional, pois é um sistema que tem um tratamento tributário diferenciado, simplificado e favorecido, aplicável às microempresas (MEs) e às empresas de pequeno porte (EPPs), nos termos da LC nº 123, de 14 de dezembro de 2006 (conhecida por Lei Geral das ME e EPP).
O Simples Nacional implica o recolhimento mensal, mediante docu-
mento único de arrecadação, dos seguintes tributos:
• Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ);
327
• Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);
• Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL);
• Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS);
• Contribuição para o PIS/PASEP;
• Contribuição para a Seguridade Social (cota patronal);
• Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e
Sobre Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS);
• Imposto sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISS).
Vale lembrar que existem outros tributos que não faz parte do Simples
Nacional, mas que o empresário tem a obrigação de pagar.
O recolhimento do Simples nacional deve ser feito até o ultimo dia útil
da primeira quinzena do mês subsequente ao do período de apuração do tributo e isso é feito através do DAS (Documento de arrecadação do Simples Nacional). O sistema do Simples Nacional é a melhor forma para as micro e pequenas empresas, não só pela economia tributária mais também como pela simplificação do recolhimento dos tributos. Devido a isso, se conclui que o Mercê Brechó optou pelo método que melhor se encaixa com suas atividades.
Outras Obrigações
Além de todas essas obrigações que a empresa tem que seguir, ain-
da há muitas outras tarefas que a empresa deve cumprir que sejam exigidas pelas legislações como:
328
• Escrituração e Registro dos Livros Fiscais e Contábeis;
• Levantar Balanço Patrimonial e de Resultado Econômico;
• Escriturar os Livros Empresariais;
• Entrega da Declaração do Imposto de Renda da Pessoa Jurídica;
• Entrega do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados;
• Livro de Inspeção do Trabalho;
26.9. Contabilista
Por fim, para que todas essas etapas
citadas acima sejam cumpridas, a empresa necessita de um contabilista para auxiliar nessas obrigações que a legislação estabelece. Uma vez escolhido este profissional, é necessário fazer um contrato onde estará todas as obrigações das partes, o valor e a forma de pagamento dos serviços.
É importante ressaltar, que a escolha
do contador tem que ser de forma bem séria e responsável, pois ele é um dos grandes responsáveis pela a “saúde” da empresa.
329
Indicadores Chave de desempenho
medem o nível de desempenho do processo indicando quão bem o processo de tecnologia da informação, permitem que o objetivo seja alcançado. Eles vão além das tradicionais métricas financeiras e passam a medir o sucesso dos processos nas organizações. A combinação de indicadores pode apontar o sucesso e conclusão de um objetivo estratégico de uma empresa. Podemos deste modo, apontar os seguintes KPI’s a partir dos objetivos do Mercê Brechó.
330
331
com a intenção de apresentar
um plano de negócio estruturado, a motirô analisou o mercado e encontrou uma grande oportunidade de investimento no segmento de brechós na cidade
de
uberlândia,
comprovando
assim uma grande oportunidade para ingressar o empreendimento.
assim sendo, foram feitos to-
dos os estudos e algumas questões importantes foram levantadas, como a necessidade de um diferencial, políticas de compra e principalmente estratégias que criassem vínculo com os clientes, para fidelização. esses 332
preparados
para
questionamentos,
responder as
a
estra-
tégias de marketing e comunicação
asseguraram um bom resultado, comprovando a viabilidade apresentada. concluímos que apesar dos altos investimentos iniciais e a baixa lucratividade durante o primeiro ano, o plano se tornou viável mostrando o alto crescimento do setor durante 10 anos, sendo ajudado pelos planos de marketing, relações públicas, relações humanas e comunicação.
assim, concluímos que traçamos
fortes objetivos voltados ao crescimento do negócio junto ao do segmento, acreditando na diferenciação que ele proporcionará levando em conta o aumento do público que busca peças exclusivas com preços altos.
333
29. Bibliografia
COBRA, Marcos. Administração em marketing. São Paulo: Atlas 1990 KELLER, Kevin Lane & MACHADO, Marcos. Gestão estratégia de marcas. São Paulo: Pearson Education do Brasil Ltda, 2005 KOTLER, Phillipe & KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing: a bíblia do marketing 12° Ed, São Paulo: Pearson Prentice Hall. 2006. LINDSTROM, Martin. A logística do consumo. 1° Ed. São Paulo: Atlas 2000 RIES, Jack. Posicionamento: a batalha por sua mente. São Paulo: M. Books do Brasil Ltda, 2009 SANT’ANNA, Armando. Propaganda: teoria, técnica e prática. 7° Ed. São Paulo: Pioneira
30. Links
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