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faculdade esamc uberlândia

emanuelle rocha ramos guilherme a. carvalho maria clara j. de melo matheus resende cunha phillipe ribeiro tatiani martins thalita junqueira

Motirô Consultoria ....................................................

projeto de graduação esamc

///////////////////////////////////////////////////////////////////// uberlândia/mg - 2012


faculdade esamc uberlândia

emanuelle rocha ramos guilherme a. carvalho maria clara j. de melo matheus resende cunha phillipe ribeiro tatiani martins thalita junqueira

Motirô Consultoria ....................................................

projeto de graduação esamc projeto de graduação esamc - trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel em administração de empresas, comunicação social, relações públicas e relações internacionais, pela faculdade esamc uberlândia. orientador: professor marcelo cunha

///////////////////////////////////////////////////////////////////// uberlândia/mg - 2012


lista de figuras 1. minha avó tinha brechó ..................... 34 2. madame la marquise brechó .................. 35 3. brechó capricho à toa....................... 36 4. trash chic.................................. 37 5. peça rara brechó............................ 38 6. brechó boca boca............................ 39 7. brechós usadas.............................. 39 8. urban outfitters............................ 40 9. superfly vintage............................ 41 10. desigual................................... 42 11. kiliwatch.................................. 43 12. absolute vintage........................... 43 13. vintage juan perez......................... 44 14. blondie.................................... 45 15. comprecompre.com........................... 46 16. enjoei (e to vendendo)..................... 46 17. adoro brechó .............................. 47 18. maria bonita brechó ...................... 112 19. brechó usado transado..................... 113 20. brechó parangolé.......................... 115 21. compre compre brechó...................... 116 22. brechó poa vintage........................ 117 23. enjoei (e to vendendo).................... 118 24. trash chic virtual........................ 119 25. forças de porter.......................... 119 26. pirâmide de maslow........................ 139 27. balance scorecard........................ 1492 28. ponto comercial escolhido - lateral........ 220


29. ponto comercial escolhido - frente........ 221 30. site...................................... 223 31. convergência de atividades................ 270 32 e 33.referências.......................... 278 34, 35 e 36.briefing......................... 279 37. ícone..................................... 281 38 e 39.marca negativo e positivo............ 282 40 e 41.redução e respiro da marca........... 283 42 e 43.como não usar a marca................ 284 44 e 45.paleta de cores...................... 285 46. apresentação da marca..................... 287 47 e 48.cartão de visitas.................... 288 49. blocos de notas........................... 289 50. papel timbrado............................ 290 51 e 52.envelopes............................ 291 53. papel imã................................. 293 54. pasta quadrada fechada e aberta........... 294 55. login de acompanhamento................... 295 56. sacola de venda........................... 296 57. etiqueta.................................. 297 58. assinatura de email....................... 298 59. caixa de entrega.......................... 299 60 e 61.site................................. 300 62. convite................................... 302 63. lembrança................................. 303 64. email marketing/mala direta............... 304 65. anúncio de revista........................ 305 66. carta aos fornecedores.................... 306


67. email marketing de março.................. 308 68. email marketing de abril.................. 309 69. email marketing de maio................... 310 70. email marketing de junho.................. 312 71. email marketing de agosto................. 313 72. email marketing de setembro............... 314 73. email marketing de dezembro............... 315 74. mini panetone............................. 316 75. google adwords............................ 318 76. página do facebook........................ 320 77. perfil do twitter......................... 321 78 e 79. aplicativo no instagram............. 322

lista de tabelas 1. comércio e serviços......................... 51 2. cruzamentos................................. 86 3. classificação de classes por salário........ 148 4. mensuração em valores...................... 150 5. análise de atratividade do mercado......... 177 6. matriz ansoff.............................. 188 7. balance scorecard.......................... 194 8. posicionamento da empresa.................. 203 9. estrutura organizacional................... 228 10. cargos e salários......................... 230 11. investimento inicial...................... 240 12. prestações................................ 242 13. juros..................................... 243 14. sazonalidade.............................. 244 15. projeção cenário pessimista............... 245


16. projeção cenário realista................. 246 17. projeção cenário otimista................. 247 18. participação de vendas por categoria....... 248 19. alíquota paga por faturamento............. 249 20. contas no dre............................. 250 21. dre gerencial por ano..................... 252 22. margem de contribuição operacional........ 253 23. margem de contribuição líquida............ 253 24. análise vertical e horizontal............. 254 25. despesas pré-operacionais................. 255 26. fluxo de caixa 2013-2017.................. 256 27. fluxo de caixa 2018-2022.................. 256 28. saldo do fluxo de caixa................... 257 29. taxa mínima de atratividade............... 258 30. valor presente líquido.................... 259 31. taxa interna de retorno................... 259 32. retorno sobre o investimento.............. 260 33. playback simples.......................... 260 34. payback descontado........................ 261 35. ponto de equilíbrio econômico e contábil... 261 36. balanço patrimonial ...................... 262 37. participação de capital

de terceiros .... 263

38. grau de endividamento..................... 264 39. composição de capital..................... 264 40. liquidez imediata......................... 265 41. liquidez corrente......................... 266 42. liquidez geral ........................... 266 43. capital circulante líquido................ 267 44. kpi....................................... 332


lista de gráficos 1. porcentagem de casas com computador e acesso a internet.......... 56 2. faturamento do e-commerce no brasil - bilhões..................... 57 3. e-consumidores no brasil - milhões............................... 57 4. história da inflação brasileira.................................. 64 5. evolução da população total (censos demográficos e projeção 1950-2050)..... 72 6. evolução da distribuição de renda no brasil ...................... 77 7. despesa com vestuário por classe média........................... 79 8. resposta da questão 1............................................ 93 9. resposta da questão 2............................................ 93 10. resposta da questão 3........................................... 94 11. resposta da questão 4........................................... 94 12. resposta da questão 5........................................... 95 13. resposta da questão 6........................................... 95 14. resposta da questão 7........................................... 96 15. resposta da questão 8........................................... 96 16. resposta da questão 9........................................... 97 17. resposta da questão 10.......................................... 97 18. resposta da questão 11.......................................... 98 19. resposta da questão 12.......................................... 98 20. resposta da questão 13.......................................... 99 21. resposta da questão 14.......................................... 99 22. resposta da questão 15......................................... 100 23. resposta da questão 16......................................... 100 24. resposta da questão 17......................................... 101 25. resposta da questão 1, pesquisa complementar.................... 103 26. resposta da questão 1 do questionário.......................... 134


27. motivação de compra para roupas usadas......................... 135 28. quem motiva essa compra........................................ 136 29. quantificação do mercado....................................... 149 30. pontuação dos grupos estratégicos.............................. 160 31. preço x atendimento............................................ 160 32. preço x abrangência............................................ 161 33. preço x mix variado............................................ 161 34. atendimento x abrangência...................................... 161 35. atendimento x mix variado...................................... 162 36. abrangência x mix variado...................................... 162 37. pontuação dos grupos estratégicos.............................. 168 38. preço x abrangência............................................ 168 39. preço x atendimento............................................ 169 40. preço x mix variado............................................ 169 41. abrangência x atendimento...................................... 169 42. abrangência x mix variado...................................... 170 43. atendimento x mix variado...................................... 170 44. investimento inicial........................................... 241 45. prestações .................................................... 243 46. juros ......................................................... 243 47. projeção de faturamento 2013................................... 246 48. projeção anual de faturamento ................................. 247 49. saldos do fluxo de caixa....................................... 257 50. participação de capital de terceiros .......................... 263 51. grau de endividamento ......................................... 264 52. composição de capital ......................................... 265


53. liquidez imediata.............................................. 265 54. liquidez corrente.............................................. 266 55. liquidez geral ................................................ 267 56. capital circulante líquido .................................... 267 prognóstico de mercado............................................ 182

Sumário 1 O projeto........................................................ 18 2 Setor Inserido................................................... 19 2.1 Histórico do Setor de moda e o Surgimento dos Brechós ..............................................20 2.2 Surgimento do segmento brechó no setor moda............................................................25 2.2.1 Mercado Têxtil no Brasil ........................................................................................................................26 2.2.2 Mercado de Vestuário no Brasil .............................................................................................................27 2.2.3 Mercado de moda no Brasil ..................................................................................................................28

2.3 Moda.. ............................................................................................................................29 2.4 História do E-commerce.................................................................................................30 2.5 Estilo..............................................................................................................................31 2.6 Tendência......................................................................................................................32 2.7 Dados do Segmento Brechó. . .........................................................................................32

3 Inspirações do Mercado........................................... 34 3.1 Inspirações físicas do mercado brasileiro .....................................................................34 3.1.1 Minha Avó Tinha.....................................................................................................................................34 3.1.2 Madame la Marquise Brechó..................................................................................................................35 3.1.3 Brechó Capricho à toa............................................................................................................................36 3.1.4 Trash Chic...............................................................................................................................................37 3.1.5 Peça Rara Brechó...................................................................................................................................38 3.1.6 Brechó Boca Boca..................................................................................................................................39 3.1.7 Brechós Usados e Transados.................................................................................................................39

3.2 Inspirações físicas do mercado estrangeiro...................................................................40 3.2.1 Urban Outfitters.......................................................................................................................................40 3.2.2 Superfly Vintage......................................................................................................................................41


3.2.3 Desigual..................................................................................................................................................42 3.2.4 Kiliwatch..................................................................................................................................................43 3.2.5 Absolute Vintage.....................................................................................................................................43 3.2.6 Vintage Juan Perez.................................................................................................................................44 3.2.7 Blondie....................................................................................................................................................44

3.3 Inspirações Online.........................................................................................................45 3.3.1 Comprecompre.com...............................................................................................................................45 3.3.2 Enjoei (e to vendendo)............................................................................................................................46 3.3.3 Adoro Brechó.....................................................................................................................................47

4 Análise do Macro Ambiente........................................ 48 4.1 Ambiente Político Legal. . ................................................................................................48 4.1.1 VAC: Leis trabalhistas.............................................................................................................................48 4.1.2 VAC: Leis de incentivo à micro e pequenas empresas..........................................................................50 4.1.3 VAC: Leis de Importaç��o........................................................................................................................52

4.2 Ambiente Tecnológico....................................................................................................53 4.2.1 VAC: Mudanças Tecnológicas e inovação.............................................................................................53 4.2.2 VAC: Vendas por Internet........................................................................................................................55 4.2.3 VAC: Sistemas de Informação................................................................................................................58

4.3 Ambiente Econômico.....................................................................................................59 4.3.1 VAC: PIB - Produto Interno Bruto............................................................................................................59 4.3.2 VAC: Impostos de importação...............................................................................................................60 4.3.3 VAC: Rendimento econômico do brasileiro............................................................................................62 4.3.4 VAC: Inflação..........................................................................................................................................63 4.3.5 VAC: Taxa de câmbio.............................................................................................................................64 4.3.6 VAC: Blocos Comerciais.........................................................................................................................65

4.4 Ambiente Natural...........................................................................................................67 4.4.1 VAC: Fontes de Energia..........................................................................................................................67 4.4.2 VAC: Sustentabilidade no mercado de moda.........................................................................................69

4.5 Ambiente Demográfico. . .................................................................................................70 4.5.1 VAC: Crescimento populacional.............................................................................................................70 4.5.2 VAC: Crescimento da classe sustentável...............................................................................................71 4.5.3 VAC: Crescimento da classe social........................................................................................................73


4.5.4 VAC: População de Uberlândia..............................................................................................................75 4.5.5 VAC: Distribuição de Renda...................................................................................................................76

4.6 Ambiente Sócio Cultural.................................................................................................79 4.6.1 VAC: Valorização dos Brechós...............................................................................................................79 4.6.2 VAC: Golpes em vendas pela internet....................................................................................................81 4.6.3 VAC: Papel da mulher na sociedade......................................................................................................82 4.6.4 VAC: Status.............................................................................................................................................83

4.7 Cruzamento das variáveis com Fatores Chave de Sucesso............................................85 4.8 Conclusão......................................................................................................................86

5 Pesquisa......................................................... 88 5.1 Objetivo geral.. ...............................................................................................................88 5.2 Questionário. . .................................................................................................................88 5.3 Universo. . .......................................................................................................................92 5.4 Amostra.........................................................................................................................92 5.5 Resultados.....................................................................................................................92 5.6 Conclusão....................................................................................................................101 5.7 Pesquisa complementar...............................................................................................102

6 Análise de fornecedores......................................... 104 6.1 Fornecedores na cidade de Uberlândia.......................................................................104 6.1.1 Equipamentos.......................................................................................................................................104 6.1.1.1 Computadores e Impressoras.......................................................................................................104 6.1.1.2 Televisão........................................................................................................................................105 6.1.1.3 Móveis...........................................................................................................................................105 6.1.1.4 Serviços.........................................................................................................................................106

6.2 Fornecedores no país .. ................................................................................................109 6.2.1 Pessoas Físicas....................................................................................................................................109

7 Análise dos concorrentes........................................ 111 7.1 Brechós Físicos. . ..........................................................................................................111 7.1.1 Maria Bonita Brechó.............................................................................................................................111 7.1.2 Brechó Usado Transado.......................................................................................................................112 7.1.3 Five Sisters............................................................................................................................................113 7.1.4 Brechó Parangolé.................................................................................................................................114 14


7.1.5 Brechó Arte Moda Chique....................................................................................................................115

7.2 Brechós Online.. ...........................................................................................................116 7.2.1 Compre compre Brechó.......................................................................................................................116 7.2.2 Brechó POA Vintage Online..................................................................................................................116 7.2.3 Enjoei (e to vendendo)..........................................................................................................................117 7.2.4 Trash Chic Virtual..................................................................................................................................118 7.2.5 Adoro Brechó........................................................................................................................................119

7.3 Autônomos...................................................................................................................120 7.4 Conclusão....................................................................................................................120

8 Análise das forças competitivas de Porter........................ 122 8.1 Rivalidade entre concorrentes......................................................................................122 8.2 Ameaças de novos entrantes (concorrentes). . ..............................................................123 8.3 Barreiras de saída na indústria. . ...................................................................................125 8.4 Ameaça de produtos substitutos..................................................................................126 8.5 Poder de barganha dos compradores..........................................................................127 8.6 Poder de barganha dos fornecedores..........................................................................128 8.6.1 Fornecedores insubstituíveis................................................................................................................128 8.6.2 Fornecedores substituíveis...................................................................................................................129

8.7 Conclusão....................................................................................................................129

9 Análise de Intermediários....................................... 131 9.1 Canal de distribuição de mercado.. ..............................................................................131 9.2 Conclusão....................................................................................................................132

10 A nálise de mercado consumidor Brechó............................ 133 10.1 Fatores culturais. . .......................................................................................................133 10.1.1 Cultura.................................................................................................................................................133 10.1.2 Subcultura...........................................................................................................................................134 10.1.3 Classe social.......................................................................................................................................134 10.1.4 Fatores sociais....................................................................................................................................135

10.2 Grupos de referencia.................................................................................................136 10.3 Fatores Psicológicos..................................................................................................137 10.3.1 Motivação............................................................................................................................................137 10.3.2 Percepção...........................................................................................................................................140 15


10.3.3 Aprendizagem....................................................................................................................................147 10.3.4 Crença e atitude.................................................................................................................................140

10.4 Papéis do comprador.................................................................................................140 10.4.1 niciador...............................................................................................................................................141 10.4.2 Influenciador.......................................................................................................................................141 10.4.3 Decisor / Comprador..........................................................................................................................141 10.4.4 Usuário................................................................................................................................................141

10.5 Processo de conclusão de compra.. ...........................................................................141 10.5.1 Reconhecimento do problema...........................................................................................................142 10.5.2 Busca de informação..........................................................................................................................143 10.5.3 Avaliação de alternativas....................................................................................................................143 10.5.4 Decisão de compra............................................................................................................................143 10.5.5 Comportamento pós-compra..............................................................................................................144

10.6 Conclusão..................................................................................................................144

11 Mensuração de demanda.......................................... 146 11.1 Mercado total.............................................................................................................146 11.2 Mercado potencial.. ....................................................................................................147 11.3 Mercado disponível ...................................................................................................147 11.4 Mercado disponível qualificado..................................................................................148 11.5 Mercado alvo.............................................................................................................148 11.6 Conclusão..................................................................................................................149

12 Fator chave de sucesso......................................... 151 12.1 Fatores chave de sucesso para o brechó físico..........................................................151 12.1.1 Atendimento........................................................................................................................................151 12.1.2 Infraestrutura.......................................................................................................................................152 12.1.3 Localização.........................................................................................................................................152 12.1.4 Mix de produto....................................................................................................................................152

12.2 Fatores chave de sucesso para o brechó online. . .......................................................153 12.2.1 Mix de produto....................................................................................................................................153 12.2.2 Horário de funcionamento..................................................................................................................153 12.2.3 Praticidade na entrega e na troca......................................................................................................153 12.2.4 Alcance Nacional................................................................................................................................154 16


12.3 Conclusão..................................................................................................................154

13 G rupos estratégicos............................................ 155 13.1 Brechó físico..............................................................................................................155 13.1.1 Barreiras de mobilidade entre as empresas existentes.....................................................................156 13.1.2 Dimensões utilizadas..........................................................................................................................158 13.1.2.1 Variedade do mix de produto......................................................................................................158 13.1.2.2 Atendimento................................................................................................................................159 13.1.2.3 Abrangência territorial.................................................................................................................159 13.1.2.4 Preço...........................................................................................................................................160 13.1.3 Gráficos...............................................................................................................................................160 13.1.4 Mapa dos grupos estratégicos...........................................................................................................162 13.1.4.1 Grupo A.......................................................................................................................................163 13.1.4.2 Grupo B.......................................................................................................................................163 13.1.4.3 Grupo C.......................................................................................................................................163 13.1.4.4 Grupo D.......................................................................................................................................164 13.1.5 Oportunidade estratégica...................................................................................................................164

13.2 Brechós online...........................................................................................................164 13.2.1 Barreiras de mobilidade entre as empresas existentes.....................................................................165 13.2.2 Dimensões utilizadas..........................................................................................................................166 13.2.2.1 Variedade do mix de produto......................................................................................................166 13.2.2.2 Atendimento................................................................................................................................167 13.2.2.3 Abrangência territorial.................................................................................................................167 13.2.2.4 Preço...........................................................................................................................................168 13.2.3 Gráficos...............................................................................................................................................168 13.2.4 Mapa dos grupos estratégicos...........................................................................................................170 13.2.4.1 Grupo A.......................................................................................................................................171 13.2.4.2 Grupo B.......................................................................................................................................171 13.2.4.3 Grupo C.......................................................................................................................................171 13.2.5 Oportunidade estratégica...................................................................................................................172

14 A meaças e oportunidades........................................ 173 14.1 Ameaças....................................................................................................................173 14.2 Oportunidades...........................................................................................................174 17


14.3 Conclusão..................................................................................................................175

15 Matriz de atratividade......................................... 176 15.1 Conclusão..................................................................................................................178

16 Prognóstico de mercado......................................... 179 16.1 Cenário Realista.........................................................................................................179 16.2 Cenário Otimista. . .......................................................................................................180 16.3 Cenário Pessimista. . ...................................................................................................180

17 Planejamento Estratégico....................................... 182 17.1 A empresa. . ................................................................................................................182 17.2 Declarações institucionais. . ........................................................................................182 17.2.1 Missão.................................................................................................................................................182 17.2.2 Visão ..................................................................................................................................................182 17.2.3 Valores................................................................................................................................................183

18. Unidade estratégica de negócio................................. 184 18.1 Conclusão..................................................................................................................184 18.2 Modelo de negócio proposto......................................................................................185 18.2.1 Modelo de negócio.............................................................................................................................186 18.2.2 Negócios complementares.................................................................................................................186 18.2.3 Core competence...............................................................................................................................186 18.2.4 Objetivos empresariais.......................................................................................................................186 18.2.5 Diretrizes empresariais.......................................................................................................................187

18.3 Estratégia empresarial. . ..............................................................................................187 18.3.1 Matriz Ansoff.......................................................................................................................................187

18.4 Stakeholders brechó físico e online............................................................................189 18.4.1 Objetivos dos stakeholders brechó físico...........................................................................................189 18.4.1.1 Clientes........................................................................................................................................189 18.4.1.2 Funcionários................................................................................................................................189 18.4.1.3 Fornecedores..............................................................................................................................190 18.4.2 Objetivos dos stakeholders brechó online.........................................................................................190 18.4.2.1 Blogueiras...................................................................................................................................190 18.4.2.2 Clientes........................................................................................................................................191

19 Balance Scorecard.............................................. 192 18


20 Estratégia genérica de competição ............................. 195 20.1 Capacitação requerida. . .............................................................................................196 20.1.1 Brechó físico.......................................................................................................................................196 20.1.2 Brechó online......................................................................................................................................197

20.2 Requisitos organizacionais.........................................................................................197 20.3 Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos........................................................197 20.4 Ambiente para atrair mão-de-obra altamente qualificada...........................................198 20.5 Formulação estratégica..............................................................................................198 20.5.1 Oportunidades....................................................................................................................................198 20.5.2 Problemas...........................................................................................................................................199

20.6 Desafio estratégico....................................................................................................199 20.7 Objetivos estratégicos . . .............................................................................................199

21. Plano de marketing............................................. 201 21.1 Segmentação de mercado ........................................................................................201 21.1.1 Brechó físico ......................................................................................................................................201 21.1.2 Brechó online......................................................................................................................................202

21.2 Posicionamento da empresa......................................................................................203 21.3 Conclusão..................................................................................................................203 21.4 Marketing mix. . ...........................................................................................................204 21.4.1 Produto................................................................................................................................................204 21.4.1.1 Especificações das peças..........................................................................................................205 21.4.1.2 Possíveis marcas a serem trabalhadas.......................................................................................206 21.4.2 Diferenciação do serviço....................................................................................................................206 21.4.2.1 Customização..............................................................................................................................207 21.4.2.2 Marca...........................................................................................................................................207 21.4.3 Preço...................................................................................................................................................208 21.4.3.1 Objetivo de preço........................................................................................................................209 21.4.3.2 Preço dos produtos.....................................................................................................................209 21.4.3.3 Formas de pagamento................................................................................................................210 21.4.4 Distribuição.........................................................................................................................................211 21.4.4.1 Pedido.........................................................................................................................................212 21.4.4.2 Entrega........................................................................................................................................212 19


21.4.4.3 Estrutura de vendas....................................................................................................................213 21.4.4.4 Nível de cobertura.......................................................................................................................214

22 Plano de recursos humanos...................................... 216 22.1 Plano de operações ..................................................................................................216 22.2 Objetivos de desempenho. . ........................................................................................216 22.3 Infraestrutura. . ............................................................................................................219

23 Plano de suprimentos........................................... 225 23.1 Loja física. . .................................................................................................................225 23.1.1 Logística de compra...........................................................................................................................225 23.1.2 Compras.............................................................................................................................................226 23.1.3 Estocagem..........................................................................................................................................227

23.2 Loja online.. ................................................................................................................227 23.2.1 Comercio eletrônico............................................................................................................................227

23.3 Estrutura organizacional.............................................................................................228 23.4 Cargos e salários.......................................................................................................229 23.5 Políticas de Remuneração..........................................................................................230 23.6 Política de contratação efetiva...................................................................................231 23.7 Política de treinamento ..............................................................................................231 23.8 Motivação .................................................................................................................232 23.9 Desenvolvimento de Recursos Humanos ...................................................................232 23.10 Cultura e valores......................................................................................................233 23.10.1 Monitoramento da cultura e valores da empresa.............................................................................233

23.11 Avaliação e desempenho.........................................................................................234 23.12 Feedback.................................................................................................................234

24 Plano de investimentos......................................... 236 24.1 Execução e estratégia. . ..............................................................................................236 24.1.1 Ação ...................................................................................................................................................236 24.1.2 Folhas de pagamento ........................................................................................................................237 24.1.3 Impostos e contribuições....................................................................................................................237 24.1.4 Custo da mercadoria vendida............................................................................................................237

24.2 Projeto Financeiro.. .....................................................................................................238 24.2.1 Pré-operação (investimento inicial)....................................................................................................239


24.2.2 Financiamento.....................................................................................................................................241 24.2.3 Projeção de vendas e ganhos............................................................................................................244 24.2.3.1 Cenário Pessimista......................................................................................................................245 24.2.3.2 Cenário Realista..........................................................................................................................245 24.2.3.3 Cenário Otimista..........................................................................................................................247 24.2.4 Estrutura Jurídica................................................................................................................................248 24.2.5 Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)...............................................................................249 24.2.6 Margem de contribuição Operacional e Líquida................................................................................253 24.2.7 Análise vertical e horizontal ...............................................................................................................254 24.2.8 Fluxo de caixa.....................................................................................................................................255 24.2.9 Indicadores de rentabilidade..............................................................................................................258 24.2.10 Balanço Patrimonial..........................................................................................................................262 24.2.11 Análise de endividamento................................................................................................................263 24.2.12 Indicadores de liquidez....................................................................................................................264 24.2.13 Capital circulante líquido .................................................................................................................267

24.3 Planilhas complementares completas. . .......................................................................268 24.4 Conclusão..................................................................................................................268

25 P lano de ação e cronograma de implementação..................... 270 25.1 Comunicação interna.................................................................................................271 25.2 Comunicação institucional. . ........................................................................................271 25.3 Comunicação mercadológica.....................................................................................271 25.4 Objetivos dos planos a serem desenvolvidos.............................................................272 25.5 Stakeholders e os objetivos relacionados aos públicos..............................................272 25.5.1 Investidor............................................................................................................................................273 25.5.1.1 Objetivo.......................................................................................................................................273 25.5.2 Colaboradores....................................................................................................................................273 25.5.2.1 Objetivo.......................................................................................................................................273 25.5.3 Clientes...............................................................................................................................................274 25.5.3.1 Objetivo.......................................................................................................................................274 25.5.4 Fornecedores......................................................................................................................................274 25.5.4.1 Objetivo.......................................................................................................................................274 25.5.5 Comunidade.......................................................................................................................................275


25.5.5.1 Objetivo.......................................................................................................................................275 25.5.6 Formadores de opinião.......................................................................................................................275 25.5.6.1 Objetivo.......................................................................................................................................275 25.5.7 Imprensa.........................................................................................................................................276 25.5.7.1 Objetivo.......................................................................................................................................276

25.6 Plano de comunicação...............................................................................................276 25.6.1 A marca..........................................................................................................................................277

25.7 Plano de relações públicas........................................................................................301 25.7.1 Loja física.......................................................................................................................................301 25.7.1.1 Ações anuais...............................................................................................................................307

25.8 Plano de mídia...........................................................................................................316 25.8.1 Loja online......................................................................................................................................316

26 Plano jurídico................................................. 323 26.1 Código de defesa do consumidor.. .............................................................................323 26.2 Escolha do ponto para abertura da empresa. . ............................................................324 26.3 Alvará de licença / Corpo de bombeiros. . ...................................................................324 26.4 Contrato de locação comercial...................................................................................324 26.5 Processo de abertura da empresa.. ............................................................................325 26.5.1 Constituição de sociedade empresarial.........................................................................................325

26.6 Contratação de empregado. . ......................................................................................327 26.7 Segurança e saúde no trabalho. . ................................................................................328 26.8 Tributação..................................................................................................................330 26.9 Contabilista................................................................................................................331

27 KPI............................................................ 332 28 Conclusão...................................................... 333


01. O PROJETO

Ao analisar o segmento de brechós enxergamos

diversas oportunidades para implantação do plano de negócio na cidade de Uberlândia, uma vez que o segmento atualmente remete a muitos dos consumidores apenas a imagem de “comércio de velharias” e não passa para o consumidor confiança.

A partir do cenário já identificado anteriormente,

este plano de negócio propõe um novo modelo de loja que difere dos já inseridos no cenário de Uberlândia, sendo este, um dos objetivos principais do projeto.

Outro grande objetivo é impulsionar a força de ven-

das, através de um modelo de diferenciação do mix de produto qualificado, atendimento personalizado, serviços agregados de customização. Também contará com o site e-commerce, no qual trabalhará com as peças do brechó físico, visando abranger nacionalmente, tornando-se uma grande oportunidade. A partir deste momento se cria toda uma experiência de compra para o consumidor com maior nível de exigência. Para isso serão ofertadas aos clientes peças legítimas, modelos exclusivos e de marcas renomadas selecionadas por critérios rígidos que serão detalhados durante o projeto. O brechó trará para Uberlândia, diferentes culturas e experiências de compra através do negócio proposto.

Com as análises realizadas no decorrer do projeto,

a Motirô descobrirá a viabilidade do negócio, assim como sua possibilidade de implantação no cenário comercial de Uberlândia.

25


02. setor

inserido

Visando o aprimoramento do estudo a ser

realizado por este projeto, torna-se de grande importância a identificação e análise do segmento em que se encaixa esse plano de negócio.

Definido o objetivo do Brechó Internacio-

nal, é possível visualizá-lo no segmento de moda, segmento este em que o projeto está inserido, sendo então, cenário influenciador direto em nossos estudos e ações.


2.1. Histórico do Setor de moda e o Surgimento dos Brechós

Tudo iniciou quando Adão cobriu-se com aquela conhecida folha de

parreira. Pode parecer demasiado exagero associar a moda com a necessidade em cobrir o sexo de Adão. Porém, na realidade, o início não seria tão distante, em tempos pré-históricos, os Neandertais lançavam mão de fibras vegetais e peles de animais. Se acompanharmos a evolução humana, em cada era, é possível verificar a necessidade do homem de se expressar através de sua vestimenta, os vestidos gregos, as estolas romanas, as vestimentas de muitas camadas de cortes europeus, e até mesmo o esmero indígena relacionado às pinturas corporais. Estilo é algo que sempre existiu, e que foi se alterando com o passar dos anos, e que está diretamente ligado ao que chamamos de Moda.

A moda pode ser considerada um retrato dos costumes e hábitos de

uma sociedade, isolando-se um determinado período. Embora muitos discordem, pelo simples fato de ainda não terem analisado o assunto, a moda vai muito além de vestuário, ou seja, roupas, calçados e acessórios, ela é relacionada a tudo que se refere ao comportamento da sociedade.

Ela é uma forma livre de expressão individual que é representada pelo

vestuário, e propõe uma simbologia visual e interpretativa que transmite sensações, desejos e ideias do usuário.

Percebendo a importância da moda em nossas vidas, podemos, a fim

de compreendê-la melhor estudando seu surgimento no Brasil, também como sua evolução ao passar das décadas, traçando um breve histórico como base.

27


anos 10 Foi uma época marcada com excessos e ostentações, marcava claramente a influência de uma “onda oriental”, com cores fortes, drapeados suaves, saias afuniladas e botões. Nesta época os vestidos possuíam muitos enfeites, principalmente de botões, mangas compridas e decotes que valorizavam os bustos, os espartilhos e corpetes eram usados para definir a silhueta. Nos homens, os trajes não dispensavam os chapéus, sobrecasaca, fraque e uma grande variedade de sapatos que passaram a ser considerados acessórios da moda masculina. A 1ª guerra mundial impõe muitas restrições à moda.

anos vinte

Com o fim das restrições impostas à moda pela guerra, ela novamente se altera nas mulheres. O busto deixa de se destacar, com seios apertados, a cintura desaparece, toda a atenção é voltada para os quadris, curvas são abandonadas e moças assumem a aparência de rapazes. O ideal andrógeno, com cabelos curtos e chapéus menores, a maquiagem começa a ser permitida. Nos homens foram adicionados ao armário novos modelos de roupas como, por exemplo, o Smoking para ocasiões formais, sapatos bicolores, as calças esportivas de golfe chamadas knickerbockers. O chapéu largamente utilizado era a coco, imortalizado pelo grande personagem cinematográfico Charles Chaplin.

28


30’s 40’s

A maneira de se vestir foi muito influenciada pe-

Com o início da 2ª Guerra Mundial, a

las atrizes de Hollywood e pela quebra da Bolsa

moda novamente sofreu grandes con-

de Valores de Nova Iorque em 1929. Nesse pe-

sequências, a ordem era a reciclagem

ríodo, as peças sofrem um barateamento gra-

e o improviso, impostos pelas restri-

ças às roupas prontas e aos tecidos sintéticos.

ções da guerra. As saias voltaram a

Vestidos retos para dar a impressão de altura, a

encurtar com pregas curtas ou franzi-

cintura novamente delineada e todo o corpo por

das, as calças e saias, porém, não dei-

roupas e saias mais apertadas, vestidos com

xaram de serem utilizadas devido a sua

mangas largas. Para os homens, com a popu-

praticidade. Mulheres usavam cabelos

larização do ciclismo, os jovens principalmente

mais longos, e pela dificuldade de se

aderem ao uso dos shorts, para os trajes do dia

encontrar cabeleireiros, grampos eram

a dia, cortes mais simplificados, e o uso maior

utilizados para prendê-los em forma de

ainda de sapatos que não se pareciam tanto

cachos. O cinema descobriu também

com botas, como comum na época. As roupas

nos anos 40 seu grande valor no ma-

de banhos também foram encurtadas graças à

rketing ao incentivar pessoas, incutin-

maior popularização do bronzear a pele.

do-lhes ideologias.

29


50’S

30

60’S sessenta

Com intuito de ampliar a massa consumidora, a moda foca pela primeira vez nos jovens, um

cinquenta

dos visuais dessa época foi o vestido tubinho

Esses foram 10 anos de intensa atividade na

homens também mudaram seu jeito de vestir,

moda, a mulher desse período era mais femi-

utilizando misturas inusitadas, cores vibrantes

nina e glamorosa, seguindo a moda lançado

e deixando seus cabelos crescerem. A corrida

por Christian Dior na década passada, mas

espacial entre Estados Unidos e Rússia veio,

realmente popularizada apenas nesta déca-

por sua vez, influenciar a moda, com peças

da, a beleza tornou-se tema de muita impor-

simples inspiradas nos objetos espaciais. Nes-

tância e o luxo predominava através de peças

se momento até mesmo os carros americanos

de peles, cashmere e jóias elaboradas. Fato

eram maiores, mais baixos e suas curvas se

importante desta década é o surgimento do

baseavam fortemente nos foguetes. A cami-

Rock and Roll, representada, por exemplo, por

seta e o jeans já viraram uma dupla insepará-

Elvis Presley, a juventude americana passa a

vel no final do século, com grande destaque

buscar sua própria moda, aparecendo à moda

para marcas especializadas nos estilos como

colegial com grande uso do jeans.

a Levi’s, por exemplo.

com botas de cano longo brancas na maioria das vezes, houve também, a inserção da minissaia e dos terninhos com cores claras, os


80’S 70’S setenta

oitenta

O exagero e a ostentação são as marcas registradas dessa década, o visual exagerado era composto por ombreiras enormes, com

Essa foi à década dos hippies, embora o

cinturas e quadris marcados, as mulheres

oriente exerça uma grande influência sedu-

cada vez mais se tornam adeptas dos básicos

tora nas peças, o que dominou foram os al-

inspirados nos guarda-roupas masculinos.

godões estampados com pequenas flores,

Roupas possuíam logos dos fabricantes tão

jovens vestidos com jeans bordados, também

maiores quanto fossem possíveis, com pre-

com flores, pantalonas tipo “Oxford” e saias

ços por sua vez, proporcionais. Nesta época

longas até o chão. Com o fim de realçar as

onde o sucesso era buscado amostrado com

silhuetas naturais às roupas são mais aperta-

todo seu vigor. Não era necessário ser apenas

dos, os materiais utilizados para a confecção

bem-sucedido e bem-vestido, era necessário

são sinuosos e suaves com tecidos diferentes

também ter um corpo saudável. Movidos por

para cada tipo de roupa. Com as mulheres co-

essa necessidade, peças de ginástica e das

meçando a ocupar cargos que anteriormente

academias acabaram sendo utilizado também

eram apenas masculinos, surgem às roupas

no dia-a-dia. Seguindo a tendência, o tênis

formais com cortes mais masculinos e o visual

se consagrou o calçado multiuso, usado em

unissex. No final da década com a exibição

qualquer hora. Para os acessórios, tamanho

do filme Sathurday Night Fever, o traduzido:

era sinônimo de atualidade. E a música de-

Embalos de Sábado a Noite, trouxe a era dis-

monstrava como nunca uma forma de opinião

co, que teve curta duração, mas com efeitos

e estilo pessoal. No final da década o univer-

até os dias atuais, com cores, brilhos e formas

so tecnológico trazido pela Atari, que surgiu

explorados por estilistas até hoje. Os esportes

nessa época, fez a moda se inspirar no Japão

também são grandes influenciadores das ten-

e suas novidades, como os novos eletrônicos,

dências conquistando cada vez mais adeptos.

os neons, computadores entre outros.

31


anos 90

A moda inspira-se fortemente nas décadas passadas para se formar nos anos 90. A última década do milênio é marcada por jeans estampados, blusas segunda pele, que evidenciam a lingerie alavancando, por sua vez, a indústria da moda íntima, com peças para serem usadas à mostra, utilizando novas cores e novos materiais. É nessa década que surge o minimalismo, slogan de muitos estilistas até hoje, o “menos é mais”, saias curtas com ausência de detalhes, calças capri, golas altas e muitos zíperes, ternos com modelagens mais secas e justas. A inspiração parte também dos esportes, com o surgimento de tecidos tecnológicos que modelam o corpo e permitem o movimento. O movimento grunge, impulsionado pelo Rock, também carrega sua influência em calças e bermudões largos e camisetas xadrez. Mais no final da década, várias releituras das décadas passadas relançadas com cores claras, tiaras, plataformas em tamancos, modelos fechados

noventa e desproporcionais, e outros.

32


Séc. XXI:

No início desse século a moda parece marcada por duas máximas: “nada se cria, tudo se copia” e “a moda vai e vem”. Ao invés de divas do cinema ou da música, os carros-chefes são as drag-queens, que comandam o mundo fashion de dentro dos seus guetos, que são as grandes casas noturnas, espaços concorridos como as Paradas Gays e mesmo alguns

2.000 espaços na televisão.

dentro do paradigma estético adotado, vêm crescendo a tendência à customização e à reciclagem de materiais, buscando o desenvolvimento sustentável, também no campo da moda. para não dizer que não há novidades, existem ainda vários movimentos da juventude, como a estética clubber, o underground e a cultura hip hop, sempre ligados ao universo das baladas e casas noturnas. neste contexto, acentuou-se muito a difusão da tatuagem e do piercing. no dia a dia, porém, para as atividades do cotidiano, não se notam sensíveis diferenças em relação ao “revival” efetuado pelas duas décadas anteriores. entretanto, entre o último ano da primeira década do século e o primeiro da próxima década, há uma forte tendência de retomada da utilização da androginia, sempre presente na moda, porém ao invés de nublar os limites entre gêneros, a ideia agora é demonstrar que também é possível manter uma identidade de gênero mesmo que se absorvam atitudes ou consuma produtos normalmente associados ao outro gênero.

33


2.2. Surgimento do segmento

de arte e acessórios, além de roupas, antiguidades, e outros. Em muitos países os brechós

No século XIX um mascate chamado

já fazem parte do circuito de moda. Várias ar-

Belchior ficou conhecido por vender roupas e

tistas como, Gisele Bündchen, Nicole Kidman

objetos de segunda mão na cidade do Rio de

e Angelina Jolie já declararam que adotam rou-

Janeiro. Com o tempo o nome se transformou

pas compradas em brechós.

por corruptela em “Brechó”. Os brechós não desfrutavam da mesma

2.2.1. Mercado de têxtil no Brasil

concepção que possuem hoje. Eram apenas

O Brasil é o 6º maior parque têxtil do

lojas de artigos de segunda mão, destinados a

mundo, sendo o terceiro maior produtor de

pessoas que não teriam condições de adquirir

malhas e o segundo maior na produção de

roupas em estabelecimentos convencionais, foi

denim. Além disso, o país é autossuficiente na

então que surgiu a fama e o sinônimo de velha-

produção de algodão. Referência nos segmen-

ria e mofo.

tos jeanswear, homewear e beachwear, o país

produz anualmente 9,8 bilhões (importante) de

34

O pioneirismo no Brasil veio da cantora

Maysa Monjardim, que em 1972 montou o pri-

peças de vestuário.

meiro brechó do país, o “Malé Lixo”, na cidade

do Rio de Janeiro. A popularização do mode-

do PIB da indústria de transformação nacional

lo, só ocorreu 30 anos depois, com os bre-

e por cerca de 3,5% de todo o PIB Brasileiro.

chós brasileiros, começando a se tornar boa

Toda a cadeia produtiva soma um total aproxi-

opção de compras, deixando aos poucos de

mado de 30 mil empresas, movimentando US$

ser lembrado como sinônimo de traças, mofo

46 bilhões/ano e empregando 1,65 milhão de

e naftalina e se transformando em um modelo

trabalhadores.

rentável de negócio, que disponibilizava uma

grande variedade de peças originais e preços

te representam quase 70% da produção, no

tentadores. Comprar em brechós virou tendên-

entanto, a maior parte dos empregos do setor

cia, antigamente, somente artistas, intelectuais

é gerada nas empresas de pequeno porte.

e pessoas alternativas visitavam e consumiam

nesses lugares. De uns tempos pra cá, já po-

são as mulheres as grandes consumidoras de

demos encontrar nos brechós diversos objetos

moda no país, correspondendo a 41% da pro-

O setor têxtil é responsável por 17,5%

As empresas de pequeno e médio por-

O recorte por público-alvo mostra que


“em muitos países os brechós já fazem parte do circuito de moda.” dução, o público masculino 35%, a moda infan-

Para 2010 as expectativas de cresci-

til 18% e a moda bebê, apenas 5%.

mento foram de 4,5% na produção nacional e

Em 2008, o saldo da balança comercial

para consumo interno o crescimento previsto

foi US$ 1,408 bilhões. Já em 2009 esse núme-

é de 7,3%. Importados deverão responder por

ro passou para US$ 1,585 bilhões. As expor-

8,3% do suprimento interno em 2011 (volumes

tações totais chegaram a US$ 1,896 bilhões e

de peças).

as importações chegaram ao patamar de US$

3,481 bilhões. Segundo Ulrich Kuhn, presiden-

lojas de departamentos especializadas em

te da SINTEX (Sindicato das Indústrias de Fia-

moda, sendo que a principal região de con-

ção, Tecelagem e Vestuário de Blumenau) em

sumo é localizada na região Sudeste, liderado

entrevista à 45ª edição da Revista Digital ABIT/

dentro da região, pelo estado de São Paulo. O

Texbrasil, e no ano de 2010 teve um aumento

grupo consumidor que mais gasta com o pro-

de 12% no consumo de têxteis.

duto é a classe média, geralmente da classe

O principal canal de distribuição é de

B2 e C.

2.2.2. Mercado de vestuário no Brasil

O Brasil conta com 23,8 mil unidades

FONTE: IEMI (DADOS DE 2010)

produtivas com porte industrial, a produção de roupas e acessórios no Brasil alcançou 6,4 bi-

2.2.3. Mercado de moda no Brasil

lhões de peças em 2010, crescendo 8,4% em

Em 2010, segundo o blog de moda

volumes, gerando 1,2 milhões de empregos e

Hanna Kramolisck, todos os segmentos da

tendo como resultado 45 bilhões de dólares

economia relacionados à moda (calçados, têx-

em valores de produção sendo que deste valor

teis, cosméticos, metais e pedras preciosas)

177 milhões são exportados, 1,73 bilhões im-

apresentaram crescimento das exportações,

portados. No Brasil são investidos 181 milhões

em relação a 2009. Mais de 140 países no mun-

em máquinas e equipamentos. Este montante

do consomem a moda brasileira, movimento

pressupõe uma produção per capita de 34 bi-

que gerou US$ 8,04 bilhões para o país no úl-

lhões de peças por ano, pelo lado do consu-

timo ano. A moda no Brasil movimenta mais de

mo interno o mercado chegou 6,8 bilhões de

US$22 bilhões (de produção) ao ano, com uma

peças em 2010, deste total 6% foi suprido por

participação superior a 4% no PIB nacional.

artigos importados.

O país movimentou 7,59 bilhões de

35


(a palavra moda vem do latim modu dólares no mercado de luxo em 2010, o que

soas das quais 75% são mulheres.

representa 1% do total mundial. Estima-se que

até 2025 o Brasil represente 6% da movimenta-

dade do projeto realizamos uma pesquisa se-

ção do mercado de luxo no mundo.

cundária dos elementos que compõem o setor

moda que são: moda, e-commerce, estilo e

Segundo a profissional de relações pú-

blicas Roberta Furtado o segmento de vestuário

Para analisarmos mais afundo a viabili-

tendência.

feminino, masculino e infantil deve movimentar

2.3. Moda

em torno de R$ 40,6 bilhões.

A palavra moda vem do latim modus,

O setor de moda no País é considerado

significa “modo”, “maneira”. Antes vista como

pelo Ministério da Cultura como uma expressão

superficialidade agora vista como algo que

de diversidade cultural e detentora de grande

completa o simples uso de roupas no dia-dia.

potencial econômico. Para observar o cresci-

Definindo a história da moda, pessoas nos anos

mento do setor podemos observar o São Pau-

50 e 70 se vestiam bem diferentes, e é esse

lo Fashion Week, considerado o maior evento

diferente que chamamos de moda. A transfor-

do segmento no país, que movimenta números

mação que ocorre neste setor faz com que a

crescentes de investimentos, a cada nova edi-

moda se encaixe na sociedade. Observa-se

ção. Desde a primeira edição o evento já atraiu

em quais grupos estão inseridos, onde englo-

cerca de 1,8 milhão de pessoas. Ocorrendo

ba região, cultura e perfil de cada pessoa e o

duas vezes ao ano, o São Paulo Fashion Week

período em que ela está inserida.

movimenta no mínimo R$ 1,8 bilhões em negó-

cios, gerando a cada semestre mais de cinco

mulher assumia uma posição mais elevada,

mil empregos diretos e indiretos. A cada evento

usava roupas mais práticas, com novos corte,

são investidos cerca de R$ 8 milhões, sendo

sendo roupas mais privadas.

que a 29ª edição chegou ao número de R$ 13

milhões investidos.

tória em que ela está vivendo atualmente. As-

Atualmente, a indústria da moda brasileira reú-

sim que as cidades foram se desenvolvendo,

ne 30 mil empresas (formais) e movimenta R$

foi criado regras de etiqueta, a fim de diferen-

50 bilhões ao ano, emprega 1,7 milhão de pes-

ciar as origens, aos poucos, a evolução do ves-

cerca de R$ 95 bilhões em 2012, enquanto o consumo de calçados e acessórios deve girar

36

Durante a primeira Guerra Mundial, a

A moda se assemelha muito com a his-


dus, significa ‘modo’, ‘maneira’) tuário foi crescendo.

resultados após cinco anos de muitas vendas,

Segundo o filósofo Manuel Fontán de

logo após disparou as vendas do comércio

Junco, “conseguiu estabelecer uma ponte en-

eletrônico, alcançando um vasto crescimento

tre a beleza e a vida. A moda é uma arte que

no país. Vendo como um lado de benefícios o

se usa, que se leva para a rua; é uma arte de

e-commerce possui vários atributos que são

consumo a que todos têm acesso”. E é funda-

eles: Antecipam as compras dos produtos, po-

mentalmente uma arte humana. Uma arte feita

dendo assim ter uma negociação até o dia do

por e para o homem.

fechamento da compra. Com o crescimento do número de internautas, cresceu também este

2.4. História do E-commerce

canal de comercialização.

De acordo com pesquisas, viram que

Os desenvolvimentos comerciais exis-

clientes antigos estavam cada vez mais com-

tem desde a antiguidade, e tiveram resultados

prando, deixando de ser uma novidade e tor-

após o Renascimento Comercial que ocorreu

nando hábito no mundo inteiro pela facilidade

no século XVl. Em 1970 progrediram possibi-

de acesso.

lidades de negociação virtual. Nesta época

Comércio Eletrônico referia-se a uma facilita-

tanto para quem negocia quanto para quem

ção de transações comerciais eletrônicas. Na

compra; Com isso adquiriu-se mais comodi-

década de 90, a internet estourou totalmente

dade tanto em não sair para efetuar a com-

em muitas empresas onde já proporcionavam

pra quanto para pesquisas de preços e com

serviços de compra e venda via web. A par-

isso resulta em uma diminuição nos gastos

tir deste conhecimento, o comércio eletrônico

para quem está comercializando. Como em

ficou entendido como uma total facilidade de

qualquer negócio, possui os lados positivos

serviços. Hoje ele representa novos desafios,

e negativos, um dos pontos negativos do e-

e, principalmente novas oportunidades de che-

-commerce seria a demora da chegada de um

gar até o cliente de forma eficaz, e ainda com

determinado produto adquirido, a inseguran-

um preço menor.

ça de comprar pela internet, entre outros. Nos

Em 1995 originou-se nos Estados Uni-

dias de hoje já existem sistemas de segurança

dos, o e-commerce, com a criação da Amazon.

para efetuar a compra pela internet, e são cla-

com e outras empresas. No Brasil obtivemos

ras os resultados do setor da economia, sendo

O e-commerce traz várias vantagens,

37


um dos setores que mais cresce, e o quão é

em muitas vezes é confundido com o estilo ele-

extenso a quantidade de empresas. Pessoas

gante, há o elegante mais conhecido como o

físicas que estão investindo, deixando assim o

clássico e por ter melhor qualidade, o românti-

consumidor mais seguro e confiado.

co possuindo mais detalhes em babados, muita fita e laço sem parecer infantil, o esportivo

2.5. Estilo

com um ar de descontração e conforto, o sexy que possuem poucos detalhes onde valorizam

“estilo pessoal é ter a confiança de ser quem você é não necessariamente extravagante ou excêntrico.”

a cintura marcada lembrando sempre que não significa vulgaridade, e também o criativo que misturam cores formas e estampas, e por último conhecido como o estilo dramático onde não se importam em chamar a atenção, estilo

(Ralph Lauren)

mais marcante.

2.6. Tendência

tornamos únicos. O perfil de cada um acaba

Segundo Suzana Maria Kakuta e Julio

sendo a sua marca registrada mostrando o que

Ribeiro a tendência estabelece um grupo de

somos. Isso é tão marcante que transmitimos

pessoas que são constatadas de acordo com

facilmente para as pessoas, a classe social,

o seu comportamento e que são analisadas em

humor, situação financeira, personalidade entre

um determinado tempo. Acompanha o vestu-

outros atributos.

ário e o tempo, que se integra ao simples uso

das roupas no dia-a-dia.

O nome “estilo” é muito novo. Quando

desenvolvemos um estilo automaticamente nos

38

Os anos 80 foi um tempo muito exibido,

cheio de exagero, acabava que as pessoas es-

tavam iguais e precisava urgentemente mudar,

dência é a mudança, tanto de comportamento,

e foi assim que o estilo ganhou valor. Existe

como de consumo entre outros valores. Para se

variação no estilo, formando assim vários tipos

perceber essa tendência tem que ocorrer mu-

de looks que acompanhados de acessórios fa-

danças no comportamento de um determinado

zem a diferença e a tradução do tipo de estilo

grupo, e tem que ser uma grande quantidade

de cada um.

de pessoas, pois, se for uma quantidade pe-

Existem vários tipos de estilos: o tradi-

quena não chegará a ser uma tendência. Ten-

cional, que acompanha mais a seriedade que

do grande importância no surgimento de novas

Podemos então reconhecer que a ten-


estilo pessoal é ter a confiança de ser quem você é não necessariamente extravagante ou excêntrico. ralph lauren

levantamento do Serviço de Resposta Técnica do Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).

Apesar do comércio de roupas usadas

pertencerem a um antigo ramo de atividade, existe ainda grande preconceito atrelado a este segmento. Para vencer essas resistências criadas pelo mercado consumidor e garantir

oportunidades de negócios, assim estará auto-

um lugar de destaque, o empreendedor deve

maticamente em harmonia com o mercado.

investir na boa apresentação dos produtos e no bom atendimento, o bom gosto, a variedade

2.7. Dados do Segmento Brechó

dos artigos e o preço atraente também fazem parte da estratégia de venda.

De acordo com dados do setor, o seg-

O empreendimento deve fugir do estig-

mento de brechós movimenta, pelo menos, R$

ma de mercado de pulgas, típico de lojas de

5 milhões por ano, representando 0,012% de

artigos usados, com prateleiras sujas e desor-

todo o faturamento do setor de moda já que a

ganizadas. O brechó deve ter um ambiente

imensa maioria deles funciona na informalida-

agradável e limpo vendedores simpáticos e

de, com vendedores autônomos e pequenas

qualificados. Trata-se também de uma segun-

lojas que não prestam conta aos órgãos com-

da chance para quem quer se desfazer de rou-

petentes. É visível a continuidade e o avanço

pas encalhadas no armário, quanto para quem

do negócio, a mensuração exata se torna ainda

quer adquirir itens diferenciados. É uma exce-

mais complicada quando percebemos que os

lente oportunidade para empreendedores que

outros modelos pertencentes ao mesmo seg-

trabalham realizarem o desejo dos clientes do

mento são classificados de diferentes formas

brechó.

pelas juntas comerciais.

O crescimento do mercado é cataloga-

partir de pesquisas secundárias, analisamos

do pelo aumento da quantidade de lojas e pela

que o segmento de brechó se encontra inseri-

ampliação das lojas existentes. Os baixos salá-

do no setor de moda, que está inserido no se-

rios e a queda do poder aquisitivo fazem com

tor de vestuário, que o mesmo se encaixa no

que cada vez mais consumidores comprem em

setor têxtil, que é responsável pelo topo desta

lojas de produtos usados. É o que aponta um

cadeia de suprimentos.

Através de informações coletadas a

39


03. INSPIRAÇÕES

do MERCADO

Os motivos pelos quais nos chamaram a atenção para a criação

de um brechó que comercialize peças internacionais são variados, entre outras primeiramente destacamos, a intenção de inovar o negócio, buscar novas oportunidades no setor e modificar a visão dos consumidores sobre o negócio, ao comercializar principalmente peças de marcas renomadas e a customização das mesmas. Assim sendo, abaixo seguem alguns exemplos que estão servindo de inspiração para nosso Plano de negócio:


3.1. Inspiradores físicos do mercado Brasileiro

O segmento de Brechó no Brasil está, a cada dia, ga-

nhando mais espaço. Novos estabelecimentos estão sendo abertos e outros reformulados, visando atrair, um público renovado de jovens, adultos e idosos.

Aos poucos as pessoas estão percebendo que o guar-

da-roupa ideal é aquele que os atende em um breve momento e não um estoque eterno de peças repetidas.

41


figura 1: minha avó tinha brechó

3.1.1. Minha Avó Tinha Brechó

Em 1992 surgiu o Brechó Minha Avó Tinha. Com um acervo

que tem como base no melhor de cada época, esse brechó comercializa peças desde 1920 até a década de 1990 em salas completas de itens, de moda e estilo, que atravessam o tempo, se reciclando e recriando sempre. Teatro, televisão, cinema, publicidade locam e /ou compram itens para suas produções. Pessoas buscam um visual alternativo ou um estilo original que também por lá encontram, mesmo sem saber exatamente o que querem. Comercializam-se roupas e acessórios usados dos anos 20 até os dias atuais, contando com um grande acervo de bijuterias, móveis, calçados, bolsas, cintos e acessórios em geral. É possível adquirir essas mercadorias na sede ou através da Web Page da empresa.

42


figura 2: madame la marquise brechó

3.1.2. Madame la Marquise Brechó

O Brechó Madame La Marquise se encontra em São Paulo, e tem

o intuito de vender moda, falar de moda, trocar experiências e “fuçar” nos guarda roupas descolados da cidade.

Valeria Migliacci é formada pela faculdade Santa Marcelina em Moda

e Patrícia Bertolli adora moda, e trabalhou anos em empresas renomadas da área. Aberto de segunda a sexta das 10h as 18h e sábados das 10h as 16h.

43


figura 3: brechó capricho à toa

3.1.3. Brechó Capricho à toa

É um dos mais tradicionais Brechós de São Paulo, fundado em

1989, conhecido como o que revolucionou os brechós antigos que até então existiam, sendo um dos mais elogiados de São Paulo. Em 1978 era somente um bazar, tornando-se brechó apenas em 1991.

O principal foco é vender peças internacionais e nacionais por

um preço acessível.

Para atender melhor os clientes os setores são divididos por

tipo de peça e por tipo de público. Também possui a reposição de mais de 1000 peças por dia.

Para deixar com que os clientes se sintam em casa, existe

uma pequena cafeteria. Buscam sempre ter os melhores fornecedores, com os melhores produtos.

As peças trazidas são avaliadas antes serem efetuada a com-

pra, precisa estar em ótima qualidade, pertencerem preferencialmente a coleções recentes, lembrando que as estações do ano influenciam na compra e geralmente são avisadas ao fornecedor por telefone no agendamento.

Na comunicação possuem a TV à toa, a revista à toa e a cafe-

teria Capricho à toa café.

44


figura 4: trash chic

3.1.4. Trash Chic

Quem entra pela primeira vez na loja não imagi-

na que se trata de um brechó. Do segmento de luxo, o Trash Chic só vende roupas de marcas como Gucci, Dior e Marc Jacobs.

“São sempre peças de grife, de preferência inter-

nacionais”, afirma Loly Monfort, responsável pelo local.

Os preços também estão longe dos encontrados

em brechós tradicionais, ainda que bem abaixo do preço de lojas normais. Um vestido longo de seda da Valentino sai por R$ 2.499 – o mesmo vestido novo custa aproximadamente entre R$ 7.000 e R$ 13.000.

A clientela, portanto, é diferenciada.

“Normalmente são executivas, artistas e pessoas

que trabalham com moda.”

45


figura 5: peça rara brechó

3.1.5. Peça Rara Brechó

Inaugurado em 2007 na cidade de Brasília, trazendo uma

nova forma de comprar e economizar ao mesmo tempo. Atendendo seus fornecedores no escritório dentro da loja, com o agendamento prévio.

Recebem peças em consignação, que são cadastradas

no momento em que são avaliadas. A comissão é de 50%, e esse pagamento é efetuado nos dias 15 e 20 dos meses subsequentes aos que a venda é realizada.

46


figura 6: brechó boca boca

3.1.6. Brechó Boca Boca

Surgiu em agosto de 2010 com a meta de trazer para Bra-

sília um diferencial em brechós. Trabalha com compra, venda e aluguel de roupas e acessórios masculinos, femininos e infantis. A empresa conta também com uma área infantil que possui uma grande variedade de brinquedos.

Fornecem a suas linhas de produtos para revendedores,

autônomos, outros brechós, e diversos bazares de Brasília e outras localidades.

47


figura 7: brechó usadas

3.1.7. Brechó Usadas

Inaugurado em 2008, é especializado em roupas impor-

tadas de grife diretamente dos Estados Unidos, femininas e masculinas com o foco em moda inverno. Situada em São Paulo no bairro da Lapa.

A proposta é oferecer aos seus clientes artigos de quali-

dade e peças exclusivas a um custo baixo. Busca sempre estar renovando constantemente o estoque e disponibilizando grande diversificação em todos os micros segmentos dentro do brechó. Trabalham com roupas novas e seminovas, moda feminina, masculino e acessório. As peças são higienizadas e em ótimo estado, não aceitam troca ou devoluções.

48


3.2. Inspirações físicos do mercado Estrangeiros

figura 8: urban outfitters

3.2.1. Urban Outfitters

ban Outfitters podem ter preços diferenciados

Localizado em vários países como Es-

ou eventos promocionais em momentos dife-

tados Unidos, Canadá, Alemanha, Europa, Oriente Médio entre outros.

rentes. A Urban Outfitters aliou-se com Cafépress

Tem o segmento da loja extenso, co-

para oferecer personalização T-shirt online.

mercializam desde roupas femininas e mascu-

Cafépress é o principal nome em on-demand

linas, a acessórios decorativos para casa, mó-

de alta qualidade de impressão em T-shirts.

veis, câmeras entre outros.

Na loja os Urban Outfitters de personalização

O Urban Outfitters contém o compro-

T-shirt, os clientes podem facilmente fazer a

misso de oferecer conveniência, serviço e

sua própria T-shirts. Bastam escolher uma ca-

disponibilidade do produto online a preços

miseta entre os estilos, cores e tamanhos, e em

atraentes, todos os dias, com certas ofertas

seguida, use a ferramenta de design fácil de

por tempo limitado a preços promocionais. A

personalizar. Os clientes podem personalizar

mercadoria oferecida on line no site UrbanOu-

de acordo com sua concepção, selecionando

tfitters.com, normalmente terá o mesmo preço

os modelos de arte concebidas por Urban Ou-

como mercadoria oferecida nos afiliados lojas

tfitters, podem fazer upload de fotos ou ilustra-

Urban Outfitters. Em alguns casos, as lojas Ur-

ções, e adicionar texto durante a customização.

49


figura 9: superfly vintage

3.2.2. Superfly Vintage

Um dos brechós preferidos da estilista Adriana Barros, de modelos in-

ternacionais e estilistas europeus. O Superfly existe há mais de vinte anos e se destaca por ser o mais especializado em roupas vintage, especialmente dos anos 60 e 70. O charmoso espaço oferece marcas como Pucci, Missioni, Chanel e Courrèges, Ripa di Porta entre outros.

50


figura 10: desigual

3.2.3. Desigual

Localiza-se em vários países como Espanha, Canadá, Grécia

entre outros, desde 1984. Thomas Meyer seu fundador, nasceu na Suíça, e previa um futuro onde as pessoas se vestiriam de uma forma diferente, com roupas que ajudariam a gerar sentimentos positivos. Desde então, ele ajuda na melhoria constante da inovação e diversão. Possui uma equipe de vendas com 2800 pessoas de 72 nacionalidades.

A Desigual é uma loja verdadeiramente global, atende 7000

lojas de multimarcas, 200 lojas de marca, e 1700 shop-in-shops E-business. Possui roupas femininas, masculinas e infantis. Ela é construída em torno do conceito que diversão e negócios não são apenas compatíveis e complementares, mas sim necessários.

51


figura 11: kiliwatch

3.2.4. Kiliwatch

É uma das maiores lojas de Paris dedicadas às peças raras vintage.

Situada na Rua Tiquetone, são quase 600m² de roupas dos anos 60 e 70, selecionadas pelo corte perfeito e pela qualidade do tecido. Uma grande coleção army, casacos de couro envelhecido e vasta escolha de acessórios. O sucesso da loja é tão grande que a direção decidiu, recentemente, abrir um espaço tendência sapatos e um espaço revistas de moda. Um amontoado extraordinário de roupas e acessórios dos anos 50 e 60 para homens e mulheres.

52


figura 12: absolut vintage

3.2.5. Absolute Vintage

É considerado um dos melhores brechós de Londres. Em

um amplo galpão há mais de mil peças, entre sapatos, bolsas e roupas, tanto femininas, quanto masculinas. Tudo fica espalhado pela loja e se você garimpar consegue fazer ótimas compras. A cada estação todos os produtos são renomados adequando-se ao clima, às cores e modelos na alta temporada. Esporadicamente são feitas promoções com peças custando apenas 1 libra cada.

53


figura 13: vintage juan perez

3.2.6. Vintage Juan Perez

Uma das lojas mais divertidas de toda a Buenos Aires, a Vin-

tage Juan Perez, um brechó com uma grande quantidade de roupas, acessórios e outros. Já é conhecida dos brasileiros que vão direto para a “área VIP” onde estão os melhores produtos, principalmente casacos de pele e jaquetas de couro. Comercializa roupas estilo vintage, sendo também possível encontrar marcas famosas entre seu acervo de peças. Os preços são de “brechó de luxo”, mas é possível encontrar pechinchas. Todas as peças são escolhidas com cuidado e bom gosto.

54


figura 14: blondie

3.2.7. Blondie

Do mesmo dono do Absolute Vintage, a bou-

tique Blondie oferece peças de segunda mão de grandes grifes, como Prada, Dior, Chanel e Armani. Os preços, claro, são mais altos do que os demais brechós. Há peças exclusivas e quinzenalmente recebem novidades.

55


3.3. Inspirações Online

As compras online estão se tornando

cada vez mais frequentes isso se dá devido à praticidade que é oferecida para esse público. Praticidades essas como: comodidade de escolher a peça online e receber a mesma sem sair de casa. Outro atributo importante é a opção de efetuar a troca da peça com a mesma comodidade em um curto prazo.

compre compre figura 15: compre compre.com

3.3.1. Compre Compre.com

Criado em 2007, a Compre Compre é

um brechó online que realiza venda de peças

de roupas masculinas e femininas, usadas ou

zadas são: depósito bancário ou parcelamen-

não, todas em ótimo estado e escolhidas de

to no cartão. As entregas são realizadas pelo

acordo com as tendências de mercado.

sistema PAC, dos correios pelo qual é possível

rastrear em que parte do Brasil está à enco-

Mariana Silveira, formada em design de

produto e proprietária do blog reside em Floria-

56

nópolis. As formas de pagamento disponibili-

menda durante seu período de transporte.


enjoei (e to vendendo)

figura 16: enjoei (e to vendendo)

3.3.2. Enjoei (e to vendendo)

Enjoei (e to vendendo) é um brechó on-

aqueles que querem se desfazer de algo. Para

line onde se encontram vestidos, roupas, sa-

isso é necessário que o vendedor fotografe a

patos, artigos decorativos e camisas de futebol

peça e envie para o e-mail do portal com o va-

tudo em bom estado, separado em categorias.

lor desejado, 10% do valor vai para a loja virtual

e o restante para o vendedor.

O site também abre o espaço para

ADORO BRECHÓ figura 17: adoro brechó

3.3.3. Adoro Brechó

O Adoro brechó segue a mesma linha

leção de peças exigentes. Ao ter um processo

do Enjoei (e to vendendo), compra e revendem

rigoroso, pode ocorrer que alguma peça não

peças, todas em bom estado como vestidos,

seja aceita para venda no site, até mesmo por

roupas, calçados, acessórios, móveis, e outros.

isso que até o momento, a empresa só aceita

Visando sempre a qualidade dos produtos ofer-

e comercializa peças originadas da cidade do

tados, o Adoro Brechó tem um processo de se-

Rio de Janeiro, local onde está localizada.

57


04. ANÁLISE

do MACRO

AMBIENTE

Seguindo a metodologia de Philip Kotler, empresas

bem-sucedidas reconhecem as necessidades e as tendências não atendidas e tomam medidas para lucrar com elas.

A análise do macro ambiente se faz necessária

para observar oportunidades e ameaças não controláveis pela empresa, oportunidades estas que geram impactos diretos ao negócio.

Essas forças que devem ser monitoradas dentro do

mercado equivalem a seis grandes forças, também chamadas de ambiente, são elas:

- Político-Legal;

- Natural

- Tecnológico;

- Demográfico;

- Econômico;

- Sócio-Cultural.


4.1. Ambiente Político Legal

O ambiente político-legal está em cons-

publicação, já sofreu diversas alterações, vi-

tante mudança e adaptação à realidade, por

sando adaptar o texto às nuances da moderni-

isso suas variáveis devem ser examinadas, a

dade. Apesar disso, ela continua sendo o prin-

fim de as ameaças possam vir a se tornar opor-

cipal instrumento regulamentador das relações

tunidades de mercado.

de trabalho, e visa proteger os trabalhadores

dos abusos trabalhistas.

Segundo Kotler (2004), observam-se

macro tendências nesse ambiente, por exem-

Seus principais assuntos são relaciona-

plo, o incremento da legislação que regulariza

dos aos seguintes tópicos: Registro do Traba-

os negócios, visando prever possíveis cenários

lhador/Carteira de Trabalho; Jornada de Traba-

impactantes à empresa.

lho; Período de Descanso; Férias; Medicina do Trabalho; Categorias Especiais de Trabalhado-

4.1.1. vac: leis trabalhistas

res; Proteção do Trabalho da Mulher; Contratos Individuais de Trabalho; Organização Sindical;

Porque esta variável é crítica: Devido à

Convenções Coletivas; Fiscalização; Justiça

necessidade de contratação de funcionários.

do Trabalho e Processo Trabalhista.

É de extrema importância que as empresas

estejam atentas as leis trabalhista que regula-

nos setores Urbanos e Rurais um crescimento

mentam suas classes trabalhadoras, principal-

do trabalho assalariado informal, nesta mesma

mente por serem inflexíveis.

época se deu, também, o crescimento do tra-

Logo após a década de 1990, surgiram

balho autônomo.

Histórico da variável: A consolidação das

leis do trabalho (CLT), criada através do de-

congresso mudanças nas leis trabalhistas em

creto de lei nº 5.452 em 1943, é considerada

2012, visando criar duas novas formas de con-

a principal norma legislativa brasileira referente

tratação: a eventual e a por hora trabalhada. A

ao direito do trabalho. Ela regulamenta as rela-

proposta foi aprovada pelo Senado dia 28 de

ções trabalhistas urbanas e rurais. Desde sua

março de 2012.

O governo Dilma Rousseff, propôs ao

59


Tendências e projeções: Em 2012, de acordo

como pessoas jurídicas.

com dados da justiça do trabalho, houve um aumento médio de 10% no número de novos

Histórico da variável: Em 1984, surgiu o Es-

processos trabalhistas. Foram ajuizados, de

tatuto da Microempresa com a promulgação

Janeiro a Abril deste ano, 37.868 processos

da lei nº 7.256, que serviu, entre outros, para

nas 82 Varas do Trabalho. Apenas para fim de

simplificar e favorecer as microempresas nos

comparação, em igual período de 2011, foram

campos administrativos, tributário, previdenci-

contabilizados 34.355 novos processos. Essas

ário, trabalhista, creditício e do desenvolvimen-

mudanças constantes no cenário legislativo, o

to empresarial. Em 1994 foi sancionada a lei nº

governo vem exigindo mais das empresas, re-

8.864, inovando com a elevação da receita bru-

lacionado a tais questões, e assim vem causan-

ta anual da microempresa, fazendo surgir, pela

do alterações na forma de contratação desses

primeira vez a figura da empresa de pequeno

mesmos funcionários. Tende-se que os contra-

porte conforme o previsto na Constituição Fe-

tos trabalhistas das empresas sejam cada vez

deral. Em 1996, foi sancionada a Lei 9.317, de-

mais escassos, já que as mesmas estão prefe-

nominada de Lei do Simples.

rindo a contratação de terceiros ou autônomos.

Esta lei estabeleceu tratamento dife-

renciado, simplificado e favorecido, aplicável

Possíveis consequências para a empresa:

às microempresas e as empresas de peque-

Se as empresas estiverem de acordo com as

no porte, relativo aos impostos e contribuições

normas, não ocorrerão processos trabalhistas

que menciona em seus parágrafos. Na prática

e de certa forma, a rotatividade de funcionários

reduziu, consideravelmente, a carga tributária

também pode ser reduzida. Se a empresa não

e simplificou a forma de recolhimento dos tri-

seguir as regulamentações, de acordo com a

butos federais, além de possibilitar a adesão

CLT, punições podem ser impostas, acarretan-

de Estados e Municípios para concessão de

do perda de capital e possível dano na reputa-

benefícios do ICMS e do ISS, respectivamente.

ção da empresa.

Para se classificar uma empresa como

microempresa pelo grupo mercado comum o

4.1.2. vac: leis de incentivo a micro e pequenas empresas.

MERCOSUL, vem sendo adotados critérios quantitativos e qualitativos.

60

Os critérios quantitativos adotados fo-

Porque esta variável e crítica: Todas as

ram como referências: o nível de faturamento,

empresas devem ser registradas devidamente

e o número de pessoas ocupadas.


tamanho

de - até

pessoal ocupado

vendas anuais (US$)

de - até

de - até

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

micro

1-200.000

1-200.000

pequena média

200.001-1.500.000 1.500.001-7.000.000

200.001-1.500.000 1.500.001-7.000.000

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tendências e projeções: Tende-se que o

4.1.3. vac: leis de importação

governo incentive e favoreça, cada vez mais, essas micros e pequenas empresas, pois elas

Porque esta variável e crítica: Essas são

estão se transformando em peças importantes

leis que impactam diretamente ao objeto do

para estrutura capitalista do país. No Brasil sur-

negócio, já que serão comercializadas peças

gem em cerca de 460 mil novas empresas por

muitas das vezes adquiridas no exterior.

ano. A grande maioria micro e pequenas empresas. As áreas de serviços e comércio apon-

Histórico da variável : Sempre existiram ta-

tam como as com maior concentração destes

xas e impostos utilizados na teoria, para se

tipos de empresas. Cerca de 80% das micro e

manter e organizar a sociedade em que ele é

pequenas empresas trabalham nos setores de

cobrado. Mesmo em um único país, tais legis-

serviços.

lações podem variar de região para região, ou estados. Com isso são criados acordos comer-

Possíveis consequências para a empresa:

ciais e interestaduais, que visam facilitar a en-

Com as leis de incentivo, o governo favorece

trada e a saída dessas mercadorias. Isso não

novos entrantes no setor de micro e pequenas

se modifica quando o comércio ocorre entre

empresas, acarretando oportunidades novas,

nações diferentes.

para os negócios novos no mercado, que é o

caso da criação de um novo brechó. Levan-

da globalização foi se tornando cada vez mais

do em consideração também a participação

necessário facilitar o acordo entre dois ou mais

importante desse tipo de empresa no cenário

atores no cenário internacional. Foram criados

nacional, não é complicado enxergar em lon-

inúmeros acordos regionais devido a tal fato,

go prazo, mais facilidades para esse tipo de

que visam diminuir embaraços uma vez causa-

empresa, relacionadas também, por exemplo,

dos pelas taxas aplicadas em diferentes regi-

a facilidades de negociações entre nações.

ões, e exemplo vivo disso é o MERCOSUL.

Com o passar dos anos, com o avanço

61


Implantado justamente com o intui-

to de facilitar e isentar países participantes do imposto de importação.

4.2. Ambiente Tecnológico

Tendências e projeções: No mundo atual, completamente globalizado, principalmente no caso do Brasil, uma nação emergen-

te possuidora da quinta maior economia

vem tornando-se a mais essencial e peça cha-

do mundo, tende-se que diversas nações

ve no âmbito dos negócios. Hoje ela pode ser

venham cada vez em maior número bus-

considerada a grande responsável por fomen-

car novos negócios em nosso país, quan-

tar a competitividade entre os produtos, junto

to maior o interesse dessas empresas no

com a atratividade, a diminuição significativa

Brasil, maiores serão também os números

nos custos, qualidade e variedade.

A cada ano que se passa a tecnologia

de novos acordos executados, facilitando a implantação de uma empresa que se baseie nesse tipo de comércio, ou prestação

4.2.1. vac: mudanças tecnológicas e inovação

de serviço.

Porque esta variável é crítica: A aceleraPossíveis consequências para a empresa:

ção no ritmo das mudanças tecnológicas pode

Taxas aduaneiras e leis de importação po-

ser considerada como geradora de oportu-

dem ser consideradas como um ponto po-

nidades ilimitadas relacionadas à inovação e

sitivo, como também um ponto negativo.

apresentação de novos produtos, que aten-

Tudo depende do produto a ser importado

dam e surpreendam cada vez mais o consumi-

e exportado, e da legislação vigente no

dor final. Através destas mudanças, se permite

país de origem e no país de destino dos

a evolução e crescimento do mix de produtos,

acordos. Medidas protecionistas podem in-

bem como aprimoramento de qualidade, ver-

fluenciar nessas alianças e mudar o destino

satilidade e modernidade.

de uma possível negociação. Por isso é de

62

extrema importância analisar o mercado a

Histórico da variável: Desde o século pas-

ser estudado, o produto a ser comerciali-

sado quando se iniciaram as primeiras revo-

zado, a nação a qual se busca a parceria,

luções industriais, o mundo não para de se

visando viabilizar o negócio proposto.

modernizar e crescer. Com a chegada das má-


quinas e dos robôs, o processo de produção

de incentivar as empresas através da desone-

se tornou automatizado trazendo maior rapidez

ração da carga tributária, na casa de vinte e

e eficácia e redução de custos no processo

cinco bilhões apenas para esse segmento.

produtivo. A demanda por produtos não para de

Possíveis consequências para o produto:

crescer, logicamente a necessidade de se aten-

Quanto maior os investimentos em novas tec-

der esta demanda, por parte das empresas

nologias, maiores são as inovações nos produ-

ofertadoras, torna-se também crucial. A incor-

tos, maior também a necessidade de adequa-

poração da tecnologia neste processo é de ex-

ção pelos consumidores.

trema importância. Como prova disso, podemos

exemplificar as várias novas linhas de produ-

das vezes os anteriores obsoletos, entretanto,

tos que são lançadas, incorporando novos re-

em alguns casos, como o caso de vestuários, o

cursos, novas tecnologias inovadoras, criando

obsoleto hoje pode voltar a ser moda amanhã,

maior percepção no valor do produto final.

através da ação da Indústria da Moda. Conse-

A inovação de produtos torna muitas

quentemente esse fato cria um maior giro dos

Tendências e projeções: De acordo com

estoques, aumentando assim a diversidade de

pesquisas realizadas, o setor têxtil e de con-

produtos ofertados.

fecção de vestuários no Brasil é o quinto maior do mundo e deve se manter estável pelos pró-

4.2.2. vac: vendas por internet

ximos anos. Em entrevista concedida pela presiden-

Porque esta variável é crítica: Quanto

te Dilma a mesma afirma que o país passa por

maior os investimento sem novas tecnologias,

uma situação favorável em meio aos demais

maiores são as inovações nos produtos, maior

países que estão passando por situações deli-

também a necessidade de adequação pelos

cadas como o caso da Europa e Estados Uni-

consumidores. A inovação de produtos tor-

dos, e os investimentos em conhecimento, tec-

na muitas das vezes os anteriores obsoletos,

nologia e inovação são cruciais para alavancar

entretanto, em alguns casos, como o caso de

o país.

vestuários, o obsoleto hoje pode voltar a ser

Fato este que pode ser explicado pelo

moda amanhã. Através da ação da Indústria

pacote de investimentos implantado pelo go-

da Moda. Consequentemente esse fato cria um

verno no mês de agosto do ano de 2011, cha-

maior giro dos estoques, aumentando assim a

mado de “Bem Maior” que tem como objetivo

diversidade de produtos ofertados.

63


Histórico da variável: Até o início dos anos 90 a internet se restringia apenas a instituições financeiras ou empresas de grande porte, passando por algumas escolas e outras instituições de ensino, privadas ou não. Apenas cinco anos mais tarde, usuários comuns passaram a ter acesso a este recurso, e como pode ser verificado no gráfico a seguir, esse número de acessos não parou de crescer desde então:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8,80

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19,78

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27,00

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

porcentagem de casas com computador e acesso à internet

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

computadores em casa computadores com internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 1: Porcentagem de casas com computador e acesso a Internet

Tendências e projeções: De acordo com estudos e pesquisas recentes o número de internautas Brasileiros mudará radicalmente, alcançando 2 bilhões de usuários já nesse ano. Segundo dados, a cada dia 500 mil novos usuários acessam a internet pela primeira vez, a cada minuto, 35 minutos de vídeo são postados no You Tube e a cada segundo um novo blog é criado. Em 1982 existiam apenas 315 sites na internet, hoje o número de sites já ultrapassa 174 milhões. A tendência é que esses novos usuários busquem também as opções de acessibilidade que a internet possui, por exemplo, no processo de compra, ao comparar produtos, buscar informações, ao até mesmo realizar a compra em si. As compras online seguem o mesmo ritmo acelerado, conforme projeções nos gráficos a seguir: 64


1,1

2001

2,0

2002

2,6

2003

3,4

2004

4,8

2005

7,0

2006

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2007 2008

9,5

2007

13,2

2008

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2006

17,6

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2009

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8,2

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2005 6,4

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2004 4,4

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2003 2,5

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2002 1,8

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2001 1,2

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8,80 0,9

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

0,5

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19,78

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27,00

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10,6

2009

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14,8

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

porcentagem de casas com computador e acesso à internet 20,0

2010 2011

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 2: Faturamento do e-commerce no Brasil - Bilhões

e-consumidores no brasil - milhões 30,0

23,0

2010

2011

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

fonte: e-bit - www.e-commerce.org.br

Gráfico 3: E-consumidores no Brasil - Milhões

65


Possíveis consequências para o produto:

70 foi criado o microprocessador, o que resul-

Quanto maior o acesso dos consumidores à

tou na diminuição do tamanho das máquinas

internet, maior será a disponibilidade de infor-

e no ganho da agilidade dos computadores,

mações relacionadas, por exemplo, às novida-

tornando os processos internos empresariais

des de determinado segmento, consequente-

mais rápidos trabalhando através de multi pro-

mente, tais consumidores poderão comprar em

cessos. A partir de 1980, a internet foi implan-

maior escala, consumindo maior quantidade

tada e juntamente com ela, programas e siste-

de recursos, uma vez que a acessibilidade e

mas de alta interatividade do usuário, usados

a facilidade em se adquirir um bem se torna

em larga escala atualmente.

mais comum, aumentando também o nível de

exigência desses consumidores no geral.

Tendências e projeções: A tendência das empresas atualmente é cortar gastos e aumen-

4.2.3. vac: sistemas de informação

tar os lucros. Através de um sistema de gestão isso é possível. Um exemplo básico: a automa-

Porque esta variável e crítica: Informações

tização de uma empresa pode reduzir o quadro

armazenadas de maneira correta servem de

de funcionários, bem como alterar todo o pro-

excelente apoio na tomada de decisões a par-

cesso interno da instituição. Outra tendência

tir no momento em que se estudam as mesmas

bastante clara é a ampliação da automoção no

de acordo com um contexto.

que diz respeito aos processos diretamente envolvidos com as questões legais, em constante

Histórico da variável: Antes de 1940 toda

mudança. A empresa deve adequar-se cons-

informação era armazenada em gigantescos

tantemente nesses novos padrões impostos de

arquivos, onde uma pessoa denominada como

maneira prática e rápida, o que faz o adminis-

“arquivador” era responsável por manter os

trador buscar se apoiar cada vez mais nesses

dados atualizados e organizados, nessa épo-

sistemas.

ca como tudo era de impresso e armazenado

66

em papel, era difícil se obter resultados rápi-

Possíveis consequências para o produto:

dos e práticos, devido à falta de cruzamento

A empresa que possui um sistema de gestão

das informações principalmente. Após essa

completo apoia a tomada decisão nos momentos

época,nas décadas de 50 e 60, computadores

cruciais da vida da instituição, o que pode ser um

possuíam em sua maioria utilidades científicas,

diferencial perante a concorrência. Pois, ao ter re-

ou eram utilizados apenas por grandes empre-

sultados instantâneos e condizentes, a empresa

sas ou órgãos governamentais. Na década de

poderá tomar decisões antecipadas, visando o


crescimento e o maior retorno financeiro.

4.3. Ambiente Econômico

em janeiro do ano passado (sem ajuste sazonal, comparação considerada mais apropriada por economistas), o BC informou que foi registrado um crescimento de 1,44% no IBC-Br (Índice de Atividade Econômica do Banco Central), que é apenas um indicador que tenta antecipar o resultado do PIB pela autoridade monetária.

Para que existam mercados é preciso

Tendências e Projeções: De acordo com da-

primeiramente que existam consumidores com

dos, o Instituto para Finanças Internacionais

interesse e poder de compra. O poder de com-

(IFF) afirma que as principais instituições fi-

pra em uma economia está ligado diretamente

nanceiras globais projetam um crescimento no

à renda dos consumidores e seus padrões de

próximo trimestre, que pode alcançar 3,4% de

consumo, esse é o motivo pelo qual os profis-

crescimento em 2012, e em 2013 o aumento do

sionais de marketing devem ficar atentos a es-

PIB seja de 5,2%.

ses padrões de consumo.

Possíveis consequências para o Produto: 4.3.1. vac: produto interno bruto

Quanto maior o PIB, maior a possibilidade de investimento na empresa, mas se o mercado

Por que esta variável é crítica: O PIB é o re-

ficar em declínio a empresa teria que cortar

sultado de todos os produtos e serviços produ-

gastos, diminuir investimentos e aumentar os

zidos no país durante um determinado tempo.

preços.

Quando o PIB cresce, é sinal de que a economia do país esta dando bons resultados, onde

4.3.2. vac: impostos de importação

o negócio pode crescer.

Por que esta variável é crítica: Como os Histórico da Variável: Segundo dados do

produtos oferecidos pela empresa contratante

Banco Central, o crescimento do PIB foi de

desta consultoria são importados, os impostos

2,7% em 2011. Por setores, a agropecuária li-

de importação irão gerar impactos no preço fi-

derou o crescimento no ano, com alta de 3,9%,

nal do produto.

seguida por serviços (2,7%) e indústria (1,6%). A indústria de transformação, por sua vez, re-

Histórico da Variável: O imposto de impor-

gistrou crescimento de apenas 0,1%, enquanto

tação é um imposto federal com função mais 67


de regular o comércio exterior no geral, do que

Com o aumento do número de impostos, a cir-

propriamente gerar arrecadação para a União.

culação de capital diminui dificultando o pro-

cesso produtivo.

É conhecido como “imposto regulató-

rio”, e todos os países o possuem. Os acordos firmados entre as nações tentando unificar, ou uniformizá-lo visando facilitar o comércio inter-

4.3.3. VAC: Rendimento econômico do brasileiro

nacional entre as partes. A principal receita da República Federativa desde o período entre a

Por que esta variável é crítica: Quanto

Proclamação da República até a Constituição

maior o rendimento econômico do brasileiro,

de 1934 advinha do imposto sobre a importa-

mais recursos serão destinados às compras no

ção. Dos anos 30 em diante, ocorreram maio-

geral. A renda e as condições financeiras da

res direcionamentos da política arrecadatória

população vão determinara demanda dos se-

para os impostos internos.

tores econômicos de um país.

Ocorreram consideráveis mudanças no

sistema tributário com a Constituição de 1946.

Histórico da Variável: Segundo o IBGE, a par-

Com a reforma, foi obtida uma melhor aloca-

cela dos 10% com os maiores rendimentos ga-

ção dos recursos angariados, uma redução do

nhavam 44,5% do total nacional no ano de 2012,

número de tributos, dentre outras vantagens. A

enquanto os 10% com os ganhos mais baixos

carga tributária brasileira ao longo do período

ficavam com 1,1% do total. O rendimento médio

que vai de 1946 até a reforma de 1966 girou

mensal das pessoas, com idade de 10 anos ou

em torno de 15% do PIB. Passando para 25%

mais foi de R$1.202,00 (Um mil duzentos e dois

em seguida, e se mantendo nesse patamar até

reais) no ano de 2010, com diferença acentua-

o período pós-plano Real, quando chegou a

da entre as regiões urbana e rural. Enquanto na

atingir 30% do PIB. Diz-se temos hoje um siste-

cidade, ganhava-se em média R$ 1.294,00 (um

ma tributário deformado em relação à década

mil duzentos noventa e quatro reais), no cam-

de 60, devido, principalmente, a maior descen-

po, esse valor era equivalente a 46,1%, ou R$

tralização e cumulatividade.

596,00 (quinhentos noventa e seis reais). Em

termos regionais, Centro-Oeste R$ 1.422,00 (um

Tendências e Projeções: A inflação brasileira

mil quatrocentos vinte e dois reais) e Sudeste R$

acumulada em 12 meses está em queda des-

1.396,00 (um mil trezentos noventa e seis reais),

de o quarto trimestre do ano passado, mostran-

tiveram os rendimentos mais elevados, o Sul em

do uma tendência global de alívio da pressão

seguida R$ 1.282,00 (um mil duzentos oitenta e

sobre os preços. Agora, a tendência é de maior

dois reais). A região Nordeste teve o menor ren-

equilíbrio entre a inflação e ritmo de crescimen-

dimento R$ 806,00 (oitocentos e seis reais).

to como foco de preocupação dos Bancos

68

Centrais.

Tendências e Projeções: Os resultados do

Possíveis consequências para o Produto:

Censo Demográfico no ano de 2010 mostraram


que a desigualdade de renda ainda é bastante

uma retração da produção fazendo com que os

acentuada no Brasil, entretanto na região su-

preços do mercado também sofram aumento.

deste é onde pode-se encontrar o índice mais igualitário, principalmente se considerado o se-

Histórico da Variável: A partir de 1947: a in-

tor em que a empresa está inserida.

dustrialização no Brasil subiu90% comparativamente com períodos anteriores. No início dos

Possíveis consequências para o Produto:

anos 60, foi gerado um ambiente de esquerda,

Com a redução das desigualdades sociais e o

altamente socialista fazendo, em consequên-

aumento da renda da população, poderá haver

cia, a inflação disparar. Até 1972, a inflação re-

maior consumo de produtos em geral, gerando

grediu ao patamar de 30% ao ano. Em 1964 os

assim oportunidades para negócios e para que

militares dão um golpe assumindo o controle

o consumidor brasileiro aumente seu consumo.

do país, fazendo a inflação voltar à normalidade durante determinado período. Após longo

4.3.4. VAC: Inflação

período em que a inflação estava fora de controle, entra então o plano real pela primeira vez,

Por que esta variável é crítica: A inflação

depois dos militares, consegue manter a infla-

é o aumento persistente e generalizado nos pre-

ção em níveis mais baixos por períodos prolon-

ços. O nível da demanda permanece e os custos

gados em 1994. Onde se mantém dentro das

aumentam. Com o aumento dos custos, ocorre

projeções até os dias atuais.

história da inflação brasileira em três vezes em que a inflação cedeu (64, 86 e 91) houve violência às instituições. a inflação é um indicador da anarquia reinante.

7

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1979

6

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1975

5

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1971

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

2

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

100

1

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.000

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10.000

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

inflação (igp) % a.a (esc. logar.)

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1947

1951

1955

1959

1963

1967

1983

1987

1991

1995

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. industrialização

2. populismo

5. plano cruzado

3. regime militar

6. plano collor

4. democratização

7. plano real

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 4: História da Inflação Brasileira

69


Tendências e Projeções: Para os anos de

No mesmo sentido, para 2012 a taxa caiu de

2012 e 2013, a meta central de inflação é de

R$ 1,70 para R$ 1,68.

4,5%, com um intervalo de tolerância de dois

pontos percentuais para cima ou para baixo.

mercial no ano corrente cresceu de US$ 18,00

Deste modo, o IPCA pode ficar entre 2,5% e

bilhões para US$ 18,05 bilhões.

A aposta para o saldo da balança co-

6,5% sem que a meta seja formalmente descumprida. O Banco Central busca trazer a in-

Tendências e Projeções: Para 2012 a proje-

flação para o centro da meta.

ções também foram reduzidas para 4%, com queda de meio ponto percentual. A expecta-

Possíveis consequências para o Produto:

tiva de crescimento para o conjunto das eco-

Para não interferir diretamente no preço final

nomias avançadas caiu 0,6 ponto percentual,

do produto a taxa de inflação deve manter-se

para 1,6% neste ano, e 0,7 ponto, para 1,9%

estável, ou num cenário pessimista, não sofrer

em 2012. No caso dos países emergentes e em

grandes alterações, a fim de que o negócio

desenvolvimento, a redução foi de 0,2 pontos

não seja ameaçado.

percentuais, 6,4% neste ano, e de 0,3 pontos, 6,1% no ano que vem.

4.3.5. VAC: Taxa de Câmbio

Possíveis consequências para o Produto: Por que esta variável é crítica: As taxas de

Como a maioria das compras do brechó se-

câmbio desempenham um papel essencial no

rão realizadas fora do país, a taxa de câmbio

comércio internacional, dado que suas varia-

é principal eferente no processo compra/venda

ções modificam a escala de preços entre os

da empresa. A previsão do dólar mais barato

países. Esta variável está totalmente ligada à

ajuda no crescimento na escala de investimen-

importação, e a aquisição de novos produtos

tos, e no aumento do mix de produto.

no mix da empresa, dependente por completo à cotação.

4.3.6. VAC: Blocos comerciais

Histórico da Variável: Desde setembro de

Porque esta variável é crítica: Essa variá-

2008, uma crise econômica de proporções

vel se torna crítica ao facilitar a negociação en-

mundiais tem afetado a economia dos paí-

tre países através de incentivos e redução de

ses. O setor de vestuário opera na contramão

impostos e tarifas alfandegárias, entre países

da economia, pois o impacto da crise reduziu

participantes dos blocos. Geralmente esses

em mais de 20% as importações brasileiras

grupos são formados por nações vizinhas que

no primeiro trimestre. A projeção para a taxa

possuem semelhanças em comum.

de câmbio em 2011 foi finalizada em R$ 1,62, abaixo da leitura da semana anterior (R$ 1,65). 70

Histórico da variável: Um dos primeiros blo-


cos econômicos, a União Aduaneira, que surgiu em meados de 1834 na base da Confederação Alemã, e posteriormente no Império Alemão em 1871. Após o desenvolvimento do Império e com o fim das grandes guerras, o mundo se viu obrigado a buscar uma melhor maneira de se relacionar, objetivando a reconstrução mundial.

A integração entre os atores internacionais se tornava fundamental

e, em 1957 foi criada a Comunidade Econômica Europeia (CEE), hoje conhecida como União Europeia, tinha como fim integrar os países daquela região, buscando auxílio mútuo para reerguer o continente após o período de guerras.

Os blocos ganharam maior ênfase ao fim dos anos 90 com o fim da

Guerra Fria e o declínio do comunismo. Atualmente no século XXI já passamos do montante de 32 blocos no mundo. Os principais blocos econômicos atualmente são:

ue - união europeia

nafta - tratado norte americano de livre comércio

mercosul - mercado comum do sul

pacto andino - comunidade andina de nações

apec - cooperação econômica da ásia e do pacífico

asean - associação das nações do sudeste asiático

benelux

Tendências e projeções: De acordo com a Organização Mundial do Comércio (OMC) a melhor alternativa para o início da relação comercial entre duas nações é a adequação ou criação de algum tipo de bloco econômico. Facilitando o comércio entre os países membros, adotando políticas de redução de impostos e taxas alfandegárias, os acordos trazem também soluções em comum para as nações membros, e claro as empresas que podem se beneficiar com tal acordo.

Possíveis consequências para o produto: Dependendo do modelo de negócio adotado, aderir a um bloco econômico, se torna fator essencial, uma vez que alianças comerciais visam à facilidade da relação entre dois ou mais atores buscando soluções em comum. 71


4.4. Ambiente Natural

Segundo Philip Kotler, a deterioração do ambiente natu-

ral é uma importante preocupação global, e os profissionais de marketing precisam estar conscientes das ameaças e das oportunidades associadas às quatro tendências do ambiente natural: escassez de matéria prima, o custo mais elevado de energia, os níveis mais altos de poluição e a mudança no papel dos governos.

4.4.1. VAC: Fontes de Energia

Por que esta variável é crítica: Porque as empresas para

seu funcionamento adequado dependem de energia, para desempenharem suas devidas funções. A elevação do preço ou a escassez de energia acarretaria transtornos ao consumidor final por questão de preço, pois as empresas não têm o poder de controle em relação a esse fornecedor.

Histórico da Variável: Em 2001, a indústria pagava, em média, R$82,00o megawatt/hora (MW/h) - considerando apenas o mercado cativo, atendido pelas distribuidoras. A alta de 163% no preço da energia até 2006 decorreu em virtude de dois fatores principais: Um deles foi o fim gradual, de 2003 a 2007, de uma espécie de subsídio que fazia com que o custo da geração ficasse mais baixo para a indústria que para o setor residencial. Enquanto a tarifa industrial cresceu 70% entre 2003 e 2007, a residencial evoluiu 22,7% no mesmo período.

Outro fator foi a criação, em 2002, de uma compensação

às distribuidoras pelas perdas causadas pelo apagão de 2001. “A geração na época ficou muito cara, e teve que ser repassada aos poucos, pois o custo do MW/h chegou a R$600,00”, diz Ildo Grüdtner, secretário de Energia Elétrica do Ministério de Minas e Energia.

Para não repassar de uma só vez aos consumidores o au-

mento de preço causado pelo racionamento de energia, foi realizado uma recomposição tarifária extraordinária, que teve impacto 72


de 7,9% na tarifa industrial, e de 2,9% na resi-

esse controle devido ao preço.

dencial. Essa recomposição durou até 2008 ou 2009, dependendo das perdas de cada distribuidora.

4.4.2. VAC: Sustentabilidade no mercado de moda.

Depois desse período de alta, as tari-

fas médias ficaram mais estáveis, mas segui-

Por que esta variável é crítica: O tema sus-

ram em patamar elevado. Um dos fatores que

tentabilidade vem sendo cada vez mais dis-

contribuíram para manter as tarifas controladas

cutidos na mídia, devido a esse fato os con-

foi a realização de leilões de geração de ener-

sumidores estão cada vez mais exigindo das

gia. O preço médio de contratação caiu de R$

empresas que elas tenham um comportamento

168,00 MW/h, em 2009, para R$ 163,80 MW/h

sustentável. Atualmente surgiu o conceito de

em 2011.

Eco Fashion. Como nossa empresa está in-

serida nesse setor é muito importante que se

Tendências e Projeções: Segundo a EPE

observe como esse conceito está sendo visto

(Empresa de Pesquisa Energética) a proje-

pelo mercado.

ção para 2017 é que esse valor caia para R$ 136,60 MW/h. Apesar dessa tendência de bai-

Histórico da Variável: De acordo com as ten-

xa na geração, as tarifas de energia devem so-

dências que estão surgindo no mercado atual,

frer aumento de aproximadamente 25% acima

consumo e sustentabilidade são dois fatores

da inflação nos próximos dez anos, caso se

que devem ser observados pelas empresas e

mantenha o cenário dos últimos anos, segundo

consumidores. Uma empresa que não se preo-

a Abrace, entidade que representa os grandes

cupa com a forma como produz, acaba fugindo

consumidores industriais de energia.

do padrão de comportamento do mercado, podendo sair prejudicada em algum processo de

Possíveis consequências para o Produto:

venda que possa vir a participar, por exemplo.

Caso se mantenha o cenário de alta no preço

Preocupadas com sua reputação e imagem

da energia as empresas terão que criar formas

esse é um ponto a ser seguido pelas empre-

de diminuir o custo, para que assim não ocor-

sas. Surgiu no mercado uma nova tendência já

ra, como consequência, aumento no preço dos

bastante utilizada fora do Brasil é o termo Eco

produtos repassados aos consumidores. Em

Fashion.

compensação, as empresas que já tiverem ou-

tras formas de energia alternativas, que gerem

ocupar papel de destaque no cenário da moda,

economia terão vantagens competitivas sobre

principalmente porque deixou de ser produzida

os concorrentes que não conseguirem manter

por marcas desconhecidas e ganhou etiqueta

O termo Eco Fashion está começando a

73


de grifes renomadas como Honest By do ex Hugo Boss, a gigante fastfashion H&M. Não é de hoje que a indústria tenta encontrar um jeito de produzir peças que não explorem os recursos naturais de forma predatória, os primórdios da moda sustentável se deram no início do século 18, quando os vestidos de seda feitos à mão eram alterados para dar uma nova utilidade ao tecido , mas só recentemente tornou-se possível fazer roupas que caíssem no gosto do consumidor e aliassem palavras tão dissonantes como design, tecnologia e ecologia. A maior novidade, no entanto, são as roupas produzidas com material reciclável como a garrafa PET transformada em tecido, e o pneu, que vira solado de sapato. E, na bijoux, destaque para a madeira de reflorestamento.

Tendências e Projeções: A tendência é que mais as empresas invistam na sustentabilidade, e que os consumidores fiquem mais exigentes, sempre avaliando e consumindo preferencialmente das empresas que estão seguindo essa tendência sustentável.

Possíveis consequências para o Produto: Para o setor de brechó essa idéia de reaproveitamento no mercado faz com que os consumidores possam criar o interesse na troca de produtos, por pensarem por um lado sustentável não causando danos ao meio ambiente, por outro lado pode ser ameaça, pois com essa nova tendência de eco-moda faz com que sua implantação no mercado mude todo o processo produtivo e econômico do setor e isso pode afetar o setor de roupas e acessórios, principalmente para os brechós que realizam vendas de roupas usadas e não terão como acompanhar ao mesmo tempo em que o setor de moda essa nova tendência.

4.5. Ambiente Demográfico

Segundo Kotler a primeira força macroambiental que os profis-

sionais de marketing monitoram é a população porque os mercados são compostos de pessoas e através dos aspectos que envolvem essas pessoas que se avaliam os setores mercadológicos.

74


4.5.1. VAC: Crescimento populacional

onde espera se que o índice atinja o chamado “crescimento zero”, que significa o mantimento

Por que esta variável é crítica: Uma popu-

do mesmo número de pessoas no país. A partir

lação em crescimento representa crescentes

desse ano, entretanto, serão registradas taxas

necessidades a serem satisfeitas pelas em-

de crescimento negativas, correspondendo à

presas através de seus produtos ou serviços

queda no número da população.

ofertados. Podendo, dessa forma, acarretar diretamente o aumento do mercado consumidor.

Tendências e Projeções: De acordo com pesquisas do IBGE, a tendência é um forte

Histórico da Variável: O período entre os

crescimento do número de brasileiros até 2039,

anos de 1950 a 1960, a taxa de crescimento da

aproximadamente 215,3 milhões de habitantes.

população recuou do patamar de 3,04% ao ano

Esses dados podem variar, já que existem fato-

para 1,05% em 2008. Segundo as projeções,

res externos não controláveis, como por exem-

feitas pelo IBGE, entretanto, o Brasil apresenta-

plo: guerras, doenças e catástrofes, que podem

rá crescimento populacional até o ano de 2039,

vir a interferir nesta taxa de crescimento.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

25 mi

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

50 mi

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

75 mi

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

100 mi

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

125 mi

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

150 mi

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

175 mi

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

200 mi

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

225 mi

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

250 mi

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

evolução da população total segundo os censos demográficos e projeção: 1950-2050

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

2020

2030

2040

2050

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 5: Evolução total segundo os censos demográficos e projeção 1950/2050 Fonte: IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

75


Possíveis consequências para o produto:

rios, a da sustentabilidade e a de compra de

Com o crescimento populacional, pode haver

produtos reciclados, biodegradáveis, é política

um aumento na demanda, o que por sua vez

e socialmente corretos.

cria possibilidades de prospecção de novos

clientes, e ao mesmo tempo, podem fazer sur-

xury Institute de Nova York com mais de 1000

gir novos concorrentes no setor trazendo novas

pessoas entre 18 e 25 anos de idade, mostrou

ameaças à empresa.

que quase 60% delas buscam informações so-

Uma pesquisa feita pela consultoria Lu-

bre sustentabilidade antes de decidir a compra

4.5.2. VAC: Crescimento da classe sustentável

de um item de luxo - ante 40% da média dos

Por que esta variável é crítica: Essa variá-

Tendências e Projeções: Com o aumento da

vel pode, novamente, trazer aumento do mer-

classe sustentável haverá um aumento na pro-

cado consumidor. Influenciado diretamente

cura de produtos já usados, no caso peças de

pelo número crescente de consumidores que

roupas, móveis e acessórios em bom estado,

buscam produtos sustentáveis e por produtos

para serem reutilizados sem prejudicar o meio

pertencentes à classe de reaproveitáveis.

ambiente.

Histórico da Variável: Surgiu nas últimas dé-

Possíveis consequências para o Produto:

cadas, uma preocupação cada vez mais visível

Com o crescimento da classe sustentável, ha-

relacionada com desequilíbrio ambiental, no

verá uma procura maior por produtos usados, a

qual as indústrias são as principais responsa-

fim de diminuir o uso de matéria prima.

bilizadas, tanto pelas agressões causadas ao meio ambiente, quanto pela falta de cuidado. Diante desse quadro, muitos consumidores

americanos.

4.5.3. VAC: Crescimento de classe social

estão passando a ter preferência notória por

76

produtos que agridam menos à natureza, exer-

Por que esta variável é crítica: Ao decorrer

cendo dessa forma o seu papel de cidadão

das evoluções das classes sociais, há o maior

sustentável. O “consumo consciente” já come-

poder de compra, aumentando, assim, os de-

ça a nortear as pessoas no seu estilo de vida,

sejos e necessidades, além do poder de com-

ao vestir-se de maneira ecologicamente corre-

pra da classe que, consequentemente, acom-

ta, observando a procedência e os materiais

panham esse reflexo, e passa a consumir em

usados na fabricação das roupas, dos acessó-

maior escala.


Histórico da Variável: Pesquisas disponibi-

Possíveis consequências para a empresa:

lizadas pelo Instituto Brasileiro de Geografia

Com o crescimento da classe social se torna

e Estatísticas (IBGE), nos mostrou que o PIB

necessário que as empresas se moldem a este

cresceu a uma taxa de 3,78% ao ano a renda

público, visando sempre acompanhar as mu-

per capta expandiu a uma taxa de 5,26% ao

danças, expressão, interesses.

ano, no período de 2003 e 2008, já descontado

o crescimento populacional no mesmo período.

co, mas ainda a caracterização do público é de

Desde o momento em que a renda per

classe baixa, ou seja, esse público ainda não

capta aumenta acima do crescimento do PIB

tem visão superior, não desejando produtos

ocorre uma mobilidade social, esse fenômeno

com qualidades extremamente altas e sim com

ocorreu recentemente no Brasil fazendo com

preços mais acessíveis e também o poder de

que a classe C chegasse a representar hoje

exigência é baixo.

O aumento da classe pode ser drásti-

50% de toda população brasileira. Para que ocorra mobilidade social positiva, ou seja, para

4.5.4. VAC: População de Uberlândia

cima, é necessário que, entre outras coisas, a renda per capta aumente acima do crescimen-

Por que esta variável é crítica: Uma popu-

to do PIB (Produto Interno Bruto), isso ocorreu

lação uberlandense crescente significará cres-

no Brasil entre 2003 e 2008. Um estudo reali-

centes necessidades a serem satisfeitas pelas

zado pela MB Associados, disponível pelo site

empresas, acarretando aumento do mercado

www.salariominimo.net, com suporte em dados

consumidor.

do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas (IBGE), revelou que mais de 300 mil famí-

Histórico da Variável: Números recolhidos

lias ingressaram no que se denomina Classe A,

do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatís-

os lares que ganham mais de 20 salários míni-

ticas (IBGE), no senso de 2010, Uberlândia

mos mensais, ou seja, R$10,2 mil.

possuía 600.285 habitantes. Em 2000, o Censo contou em Uberlândia 501.214 habitantes,

Tendências e Projeções: Com a melhoria na

um crescimento de 19,77% apenas última dé-

economia do país, existe também, a tendência

cada, esse índice é superior à média estadual

do aumento no poder aquisitivo da população,

e nacional. Uberlândia tornou-se uma das 10

fazendo com que a evolução de classes seja

nãocapitais mais populosas do País, é também

mais frequente, tornando os consumidores

a segunda maior cidade do Estado de Minas

cada vez mais exigentes em relação ao produ-

Gerais. A cidade ultrapassou Contagem na re-

to/serviço adquirido.

gião metropolitana da capital mineira e tem me-

77


nos habitantes apenas que a capital do estado,

- Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pe-

Belo Horizonte. Os novos indicadores do IBGE

quenas Empresas, nos últimos anos houve um

revelam, também, que Uberlândia é o mais

evolução da distribuiçào de renda no brasil

populoso dos municípios localizados fora das regiões metropolitanas estendidas de capitais.

8%

Tendências e Projeções: Um dos mais fortes

11%

16%

motivos para o crescimento da população de Uberlândia são as migrações, que possuem

37% 49%

um papel bem relevante nesse processo de

56%

crescimento populacional no município. A cidade ganha por ano cerca de 14 mil novos habi-

27%

tantes, somados aos nascimentos e as migra-

24%

ções. É provável que o índice de crescimento anual seja cada vez maior.

16% . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2003

Possíveis consequências para a empresa:

classes a/b classe d

empresas têm maiores oportunidades de cres-

da distribuição de renda gera um maior número de pessoas com condições de efetuar futuras compras, aumentando consequentemente, o número de compras.

Histórico da Variável: Segundo o SEBRAE 78

classe c classe e

fonte: revista exame 28/07/2010 (fgv, ibge e lca)

oportunidade de demanda para todos os seto-

Por que esta variável é crítica: O aumento

2014

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

cimentos econômicos assim aumentando a

4.5.5. VAC: Distribuição renda

2008

8%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Com o aumento populacional de Uberlândia as

res da economia da cidade inclusive o brechó.

20%

28%

Gráfico 6: Evolução da distribuição de renda no Brasil

crescimento do poder de consumo das famílias impactado pela geração de empregos em uma economia aquecida, fato que elevou a massa salarial.

Normalmente são utilizados dois indi-

cadores para medir a distribuição de renda no Brasil: o índice de Gini, que mede distribuição pessoal da renda, e a participação das rendas do trabalho no PIB, para medir a distribuição


funcional da renda. Quanto menor o Gini (que

Possíveis consequências para a empresa:

varia de zero a um), melhor o resultado do ín-

Com o aumento da classe média baixa é pro-

dice. No Brasil, em 1995, o Gini era 0,59, em

vável que os consumidores tendam a aderir ao

2009, foi 0,54. Em 1995, a soma dos salários e

consumismo, o que leva a crer que ocorrerá

das remunerações de autônomos representava

um aumento nas vendas e na procura por pro-

64% do PIB.

dutos. No entanto eles não buscarão produtos

com preços elevados, o que chama muita aten-

Até 2004 houve uma queda do PIB, al-

cançando 58 pontos percentuais. A partir de

ção para nosso negócio.

2005, houve um ponto de inflexão na trajetória, que se tornou ascendente, em todos os anos,

2007, 59,4%. Entre 2008 e 2009, o Índice de Gini para os rendimentos de trabalho no Brasil recuou de 0,521 para 0,518 (quanto mais próximo de zero, menos concentrada é a distribuição dos rendimentos).

Contudo, é possível calcular os núme-

ros para esses anos com base na Pesquisa Mensal de Emprego e nas Contas Nacionais Trimestrais, ambas do IBGE.

O técnico do IPEA, Instituto de Pesqui-

sa Econômica Aplicada, Estevão Kopschitz estimou que, em 2008, o valor alcançado foi de 60,1%; em 2009, foi de 62,3%.

1

2

r$40,43

r$58,90

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2005, atingiu 58,4%. Em 2006, 58,9% e em

despesa com vestuário por classe econômica (2008) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Segundo dados do IBGE o PIB, em

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

de forma consecutiva.

r$946,39

3

r$252,03

4

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

e

d

c

a/b

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

a. 5,4%

b. 5,2%

c. 5,0%

d. 3,6%

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tendências e Projeções: Perante a contínua redução da desigualdade, projeções feitas

despesa mensal com vestuário % despessa mensal com vestuário sobre total de despesas

pela consultoria LCA, mostraram que o Brasil

. . . . . . . . . . . . . . . . . .

em 2014 deverá ter 72% da população ajus-

fonte: ibge - pof 2008

tada na classe média baixa (classe C), garantindo assim uma perspectiva de alto consumo.

Gráfico 7: Despesa com vestuário por classe média

79


4.6. Ambiente Sócio Cultural

consumidor desde o ano de 2008, nos EUA, e Europa. E mesmo que a crise não tenha afetado tão fortemente o Brasil, nossos consumidores se contagiam e também ficam entusiasmados em diminuir a sensação de desperdício de

Baseado na metodologia de Philip Ko-

seus recursos. O consumidor percebeu como

tler a sociedade molda nossas crenças, valo-

é mais esperto em usar outros recursos, que

res e normas. As pessoas utilizam de outras

não o dinheiro, para comprar o que deseja.

influências quase que inconscientemente para tomarem decisão em relação a sua forma de

Tendências e Projeções: O site americano

consumo e modo de vida.

Trend Watching avaliou recentemente as 12 principais tendências do comércio eletrônico

4.6.1. VAC: Valorização dos Brechós

mundial para o ano de 2012. Entre as novidades apontadas, o recommerce, é listado em

Por que esta variável é crítica: O novo

décimo lugar pelo portal. Segundo a publica-

comportamento dos consumidores está fazen-

ção, a tendência ganhará força neste ano em

do com surja, por parte dos mesmos, a maior

especial por três motivos: a conscientização do

valorização e as curiosidades a respeito dessa

consumidor, que terá maior responsabilidade

forma de negócio.

ambiental na hora de adquirir novos produtos; a crise econômica, que obrigará a adoção de

80

Histórico da Variável: Os consumidores,

medidas alternativas para gastar menos e a

segundo Cristina Marinho da Consultora de

busca por novas experiências.

Marketing e Comportamento, estão utilizando

uma nova forma de consumo chamado Re-

tendências para o ano de 2012. “O comércio

commerce, ou “Recomércio”, que nada mais é

eletrônico brasileiro tem crescido constante-

do que o entusiasmo do consumidor em fazer

mente a cada ano, e em especial com produtos

trocas, daquilo que não mais lhe interessa por

de tíquete médio baixo, que apresentam maior

descontos em novas compras, daquilo que lhe

impulsividade como os cupons de compra co-

interessa. Esta é uma tendência-reflexo das cri-

letiva, lado a lado do comércio eletrônico, en-

ses econômicas que vem passando no mundo

contra-se a nova tendência de recommerce”.

Recompra é apontada como uma das


Possíveis consequências para o Produto:

Ebay, foi um dos pioneiros em vendas online

O recommerce gera oportunidade para o ne-

nos Estados Unidos.

gócio, pois está mudando a forma de compor-

tamento dos consumidores, que estão valori-

rentes. As vendas online expandiram para o

zando a troca de mercadorias, assim o brechó

Brasil através dos sites, lokau , mercado livre,

por comprar e vender peças usadas se torna

Arremate , iBazar e etc.

para o consumidor uma forma compensadora

para troca de mercadorias.

tiveram alta, assim surgiram várias formas de

Logo após apareceram outros concor-

Com ascensão da internet, os golpes

ludibriar o consumidor como: contas falsas,

4.6.2. VAC: Golpes em vendas pela internet

páginas adulteradas, pagamentos com fundo

Porque esta variável e crítica: Com o au-

Tendências e projeções: A tendência de au-

mento dos golpes online, fez com que os con-

mento para essas fraudes no mercado são de

sumidores diminuíssem a confiança nas em-

grande crescimento, devido à alta demanda de

presas que mantém este tipo de serviço, sendo

vendas deste tipo.

um risco para as vendas online.

desviados, lojas virtuais e anúncios de vendas.

Possíveis consequências para a empresa: Histórico da variável: Com a expansão da

Essa variável é uma grande ameaça para o ne-

internet, surgiu um novo modelo de vendas

gócio, pois pode diminuir a credibilidade desse

para as empresas, assim quebrando barreiras

tipo de serviço, no entanto diminuindo a procu-

de alcance entre clientes e empresas, assim

ra, sendo motivo para a empresa utilizar siste-

gerando oportunidades de vendas com maior

mas seguros para efetuação das compras, as-

espaço geográfico.

sim podendo tornar uma grande oportunidade,

pois assim o consumidor confiará nas compras

Surgiram nos últimos anos, vários tipos

de sites que proporcionaram vendas online,

realizadas na empresa.

compras e leilões virtuais, onde pessoas e empresas podem vender ou comprar produtos.

O grande responsável do surgimen-

to dessas vendas veio através do famoso site

81


4.7. Cruzamento das Variáveis com Fatores Chave de Sucesso cruzamento das variáveis com fatores chave de sucesso econômico

infra-estrutura

atendimento

localização

mix de produtos

qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

taxa de câmbio pib rendimento econômico do brasileiro taxas de inflação e juros desemprego impostos de importação blocos comerciais crises econômicas recessão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

demográfico

infra-estrutura

atendimento

localização

mix de produtos

qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

crescimento populacional crescimento da classe social etnias tamanho das famílias nível de escolaridade crescimento da classe sustentável população de uberlândia distribuição de renda envelhecimento da população . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

tecnológico

infra-estrutura

atendimento

localização

mix de produtos

qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

vendas pela internet acessos tecnológicos vida útil de equipamentos utilizados mudanças tecnológicas e inovação sistemas de informação ciclo de vida dos produtos telefone celular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

natural

infra-estrutura

atendimento

localização

mix de produtos

qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

disponibilidade de energia sustentabilidade no mercado de moda escasses de matéria-prima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

sóciocultural

infra-estrutura

atendimento

localização

mix de produtos

qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

status papel da mulher na sociedade conveniência na compra ida da família às compras valorização dos brechós padrão de comportamento lazer escassez de tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

político-legal 82

infra-estrutura

atendimento

localização

mix de produtos

qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

padronização dos tamanhos normatização e regularização do setor leis trabalhistas


sustentabilidade no mercado de moda escasses de matéria-prima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

sóciocultural

infra-estrutura

atendimento

localização

mix de produtos

qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

status papel da mulher na sociedade conveniência na compra ida da família às compras valorização dos brechós padrão de comportamento lazer escassez de tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

político-legal

infra-estrutura

atendimento

localização

mix de produtos

qualificado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

padronização dos tamanhos normatização e regularização do setor leis trabalhistas leis de incentivo a pequenas empresas leis de importação sindicatos tributos estabilidade política e governamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

nada relevante

pouco relevante

relevante

muito relevante

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tabela 2: Cruzamento das variáveis com Fatores Chave de Sucesso

˜ conclusao

De acordo com as avaliações realizadas, foi possí-

novas empresas entrantes no setor. No ambiente natural e

vel montar cenários e cruzar variáveis com fim de auxiliar no

tecnológico observamos algumas ameaças que possuem um

processo decisório, para o negócio de forma ampla, podendo

grau de relevância média, de suma importância no segmento

então observar oportunidades e ameaças antes desconheci-

ao interferirem no funcionamento do negócio. A questão ener-

das para esse mercado especificamente. Ao encontrar vários

gética, por exemplo, por si só é fator que deve permanecer

cenários que proporcionam boas oportunidades para um

em constante monitoramento pela empresa, mesmo que não

novo negócio, podemos além do mais, direcionar as ações

se tenha controle nas suas variáveis diretamente, já que é de

empresariais a fim de desfrutar de tais oportunidades de cres-

suma importância para o funcionamento do estabelecimento.

cimento consistentes.

Nos ambientes: econômico, demográfico e sócio-

-se destacar o ambiente sócio cultural como o gerador de

-cultural, observamos as várias oportunidades relacionadas

maior impacto, demonstrando variáveis de grande relevância

às mudanças no setor, que podem vir a gerar boas perspec-

mercadologicamente falando. no caso “brechó”, o comporta-

tivas para o negocio, principalmente relacionadas às mudan-

mento dos consumidores é decisivo para determinar o suces-

ças e ao crescimento no mercado consumidor.

so do empreendimento.

Nesses três ambientes conseguimos avaliar variá-

Ao comparar todos os ambientes juntamente, pode-

Relacionando o mercado em sua totalidade demons-

veis que demonstram crescimento populacional, assim como

tram-se inúmeras possibilidades de crescimento ao negócio,

o crescimento de renda, fato geradorde demanda ao produto

assim como o crescimento setorial, influenciando também a

com oportunidades de estabilidade no setor, oportunizando

oportunidade de novas empresas entrantes.

83


4.8. Conclusão

de acordo com as avaliações realizadas, foi pos-

sível montar cenários e cruzar variáveis com fim de auxiliar no processo decisório, para o negócio de forma ampla, podendo então observar oportunidades e ameaças antes desconhecidas para esse mercado especificamente.

ao encontrar vários cenários que proporcionam

boas oportunidades para um novo negócio, podemos além do mais, direcionar

as ações empresariais a fim de

desfrutar de tais oportunidades de crescimento consistentes.

nos ambientes: econômico, demográfico e sócio –

cultural, observamos as várias oportunidades relacionadas às mudanças no setor, que podem vir a gerar boas perspectivas para o negócio, principalmente relacionadas às mudanças e ao crescimento no mercado consumidor. nesses três ambientes conseguimos avaliar variáveis que demonstram crescimento populacional, assim como o crescimento de renda,fato gerador de demanda ao produto com oportunidades de estabilidade no setor, oportunizando


novas empresas entrantes no setor.

no ambiente natural e tecnológico observamos algu-

mas ameaças que possuem um grau de relevância média, de suma importância no segmento ao interferirem no funcionamento do negócio. a questão energética, por exemplo, por si só é fator que deve permanecer em constante monitoramento pela empresa, mesmo que não se tenha controle nas suas variáveis diretamente, já que é de suma importância para o funcionamento do estabelecimento.

ao comparar todos os ambientes juntamente, pode-

-se destacar o ambiente sócio cultural como o gerador de maior impacto, demonstrando variáveis de grande relevância mercadologicamente falando. no caso “brechó”, o comportamento dos consumidores é decisivo para determinar o sucesso do empreendimento.

relacionando o mercado em sua totalidade demons-

tram-se inúmeras possibilidades de crescimento ao negócio, assim como o crescimento setorial, influenciando também a oportunidade de novas empresas entrantes.


05.

pesquisa

A pesquisa de marketing tem como obje-

tivo principal a coleta de dados e de informações sobre um mercado determinado, visando auxiliar o processo de tomada de decisão, e no exercício da administração.

Devido a pouca informação secundária sobre

o setor analisado, a Motirô Consultoria enxergou a necessidade de uma fonte de dados confiáveis, que respondessem perguntas básicas condizentes com esse plano de negócios, visando entender melhor o mercado em que os Brechós estão inseridos. A pesquisa de campo de origem primária e quantitativa surgiu com intuito de buscarmos tais respostas dos questionamentos sobre o setor.

5.1. Objetivo geral

chó pode vir a ser uma opção de lazer aliado ao consumo para os frequenta-

O objetivo dessa pesquisa é

dores, as ações que melhor atingem o

identificarmos quais fatores são gera-

público alvo, entre outros.

dores de preferências pelos consumi-

dores no momento de escolher onde

os quesitos necessários para conse-

comprar, juntamente com esse objeti-

guirmos adentrar nesse setor de acor-

vo principal, é possível também verifi-

do com as preferências e opiniões dos

car se serviços adicionais agregados

consumidores.

Desejamos identificar quais são

ao brechó influencia no processo de compra, além de observar se o bre-

5.2. Questionário


questionário: *questões obrigatórias

1 - você teria interesse em comprar produtos em brechó? * ( ) sim ( ) não 2 - se não, na questão 1, por que ? (

) por serem produtos usados (

) pois o preço nem sempre é tão acessível

( ) status ( ) outro 3 - qual ano do seu nascimento? * 4 - qual seu sexo? * ( ) masculino ( ) feminino 5 - qual setor na cidade você reside? * ( ) centro (bairros participantes: fundinho, centro, lídice, cazeca, tabajaras, bom jesus, martins, osvaldo resende, daniel fonseca, nossa senhora, aparecida, brasil). ( ) norte (bairros participantes: presidente roosevelt, jardim brasília, são josé, marta helena, maravilha, pacaembu, santa rosa, residencial gramado, nossa senhora das graças, minas gerais, cruzeiro do sul, jardim américa, distrito industrial, liberdade, maravilha, são josé, esperança). ( ) sul (bairros participantes: tubalina, cidade jardim, nova uberlândia, patrimônio, morada da colina, vigilato pereira, saraiva, pampulha, lagoinha, carajás, jardim karaíba, jardim inconfidência, santa luzia, granada, são jorge, laranjeiras, shopping park, são gabriel, campo alegre, jardim botânico). ( ) leste (bairros participantes: tibery, santa mônica, segismundo pereira, umuarama, custódio pereira, mansões aeroporto, morada dos pássaros, jardim ipanema, alto umuarama, morumbi, aclimação, dom almir, alvorada, joana d’arc, quintas do bosque). ( ) oeste (bairros participantes: jaraguá, planalto, chácaras tubalina e quartel, jardim das palmeiras, jardim canaã, jardim holanda, panorama, mansour, jardim europa, luizote de freitas, jardim patrícia, dona zulmira, taiaman, guarani, tocantins, morada do sol, morada nova). 6 - qual seu grau de escolaridade? * ( ) analfabeto ( ) ensino fundamental incompleto ( ) ensino fundamental completo ( ) ensino médio incompleto ( ) ensino médio completo ( ) ensino superior completo ( ) pós graduação incompleto ( ) pós graduação completa - especialização ( ) pós graduação completa - mestrado ( ) pós graduação completa - doutorado 7 - você conhece quais tipos de produtos que são vendidos em brechós? * ( ) sim ( ) não 8 - se sim, na questão anterior, quais produtos você conhece? ex.: peças de roupas, acessórios, móveis, artigos de decoração. 9 - você já frequentou algum brechó em uberlândia? * ( ) sim ( ) não 10 - você conhece quantos brechós na cidade de uberlândia? * ( ) nenhum ( ) apenas 1 ( ) apenas 2 ( ) apenas 3 ( ) mais de 3 11 - você faz compras em brechós? * ( ) sim ( ) não 12 - se sim, na questão 11, com qual frequência? ( ) apenas uma vez por mês ( ) mais de uma vez por mês ( ) uma vez a cada 3 meses ( ) uma vez a cada 6 meses ( ) uma vez a cada 12 meses 13 - você gostaria de realizar compras em um brechó que venda produtos internacionais? * ( ) sim ( ) não 14 - qual atributo você considera mais importante em um brechó? * ( ) limpeza do ambiente ( ) qualidade de produtos ( ) quantidade de produtos ( ) atendimento ( ) estrutura ( ) outro 15 - para você, como um brechó pode se diferenciar? * ( ) produtos importados ( ) área de lazer - café ( ) disposição das mercadorias ( ) outro 16 - para você, qual lugar ideal para encontrar um brechó na sua cidade? * 17 - quando é falado o nome “brechó”, qual o primeiro adjetivo vem a sua cabeça? * ex.: oportunidade de compras, roupas usadas, roupas velhas, estilo vintage.

87


5.3. Universo O universo será composto por todos

os habitantes de Uberlândia de ambos os sexos e diferentes idades que correspondem a 604.013, segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística).

5.4. Amostra

A amostra será composta pela popula-

ção de Uberlândia estimando 604.013 habitantes com margem de erro de 0,25% com nível de confiança de 1,65 foi identificado à necessidade de 273 questionários a serem realizados. A pesquisa será realizada com um grau de confiabilidade de 90%.

utilizando a fórmula:

n=

n=

N Z² p q E² (N - 1) + Z² x p x q

x x x ______________________

604.013 1,65² 0,25 0,0025 x (604.013 - 1) + 1,65² x 0,25

x x __________________________________

n = 272,12 273 88


1 - você teria interesse em comprar produtos em brechó?

27%

73%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

sim não . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 8: Resposta da questão 1

2 - se não, na questão 1, por que ?

11%

13% 46%

30%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

por serem produtos usados status pois o preço nem sempre é tão acessível outro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 9: Resposta da questão 2

89


35

30

25

20

15

10

5 3

0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

90 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

Gráfico11: Resposta da questão 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

18

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

27

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

27

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29

64%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

masculino

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

feminino

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

28

Gráfico 10: Resposta da questão 3

4 - qual seu sexo?

36%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

18

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 - qual ano do seu nascimento?

12

1978 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 outro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


5 - qual setor na cidade você reside?

16%

32%

20%

17% 15%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

centro

norte

sul

leste

oeste

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 12: Resposta da questão 5

20 0

4

15

12

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40

45

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60

56

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

80

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

100

133 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

120

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

140

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6 - qual seu grau de escolaridade?

12

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

2

3

4

5

6

7

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. ensino médio incompleto incompleto

2. ensino médio completo 3. ensino superior

4. ensino superior completo 5. pós-graduação incompleto

6. pós-graduação completa e especialização

7. outro

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 13: Resposta da questão 6

91


7 - você conhece quais tipos de produtos que são vendidos em brechós?

17%

83%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

sim não . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 14: Resposta da questão 7

8 - se sim, na questão anterior, quais produtos você conhece?

40 20 0

40

26

21

6

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60

74

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

80

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

100

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

120

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

140

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

160

178 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

180

20

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

2

3

4

5

6

7

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. roupas

2. acessórios 5. calçados

3. móveis 6. bolsas

4. artigos de decoração 7. outro

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 15: Resposta da questão 8

92


9 - você já frequentou algum brechó em uberlândia?

35%

65%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

sim não . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 16: Resposta da questão 9

10 - você conhece quantos brechós na cidade de uberlândia?

3%

3%

15%

55% 24%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

nenhum

apenas 1

apenas 2

apenas 3

mais de 3

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 17: Resposta da questão 10

93


11 - você faz compras em brechós?

32%

68%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

sim não . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 18: Resposta da questão 11

12 - se sim, na questão 11, com qual frequência?

. . . . . . . . . . . . . . . . .

9

. . . . . . . . . . . . . . . . .

2

. . . . . . . . . . . . . . . . .

16

. . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . .

33 25

4

5

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

2

3

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. apenas uma vez por mês 3. uma vez a cada 3 meses

2. mais de uma vez por mês 4. uma vez a cada 6 meses

5. uma vez a cada 12 meses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 19: Resposta da questão 12

94


13 - você gostaria de realizar compras em um brechó que venda produtos internacionais?

17%

83%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

sim não . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 20: Resposta da questão 13

14 - qual atributo você considera mais importante em um brechó?

19%

1% 38% 9%

20% 13% . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

qualidade de produtos quantidade de produtos limpeza do ambiente estrutura preço atendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 21: Resposta da questão 14

95


15 - para você, como um brechó pode se diferenciar? 3%

29%

45%

23% . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

produtos importados

área de lazer e café

disposição das mercadorias

outros

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 22: Resposta da questão 15

16 - para você, qual lugar ideal para encontrar um brechó na sua cidade?

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

23

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

188

4

5

6

15

9

9

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

2

3

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. setor central 4. setor oeste

2. setor leste 5. setor norte

3. center shopping 6. setor sul

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 23: Resposta da questão 16

96


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

0

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

10

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

20

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

40

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

50

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

60

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

70

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

80

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17 - quando é falado o nome “brechó”, qual o primeiro adjetivo vem a sua cabeça?

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

78

72

24

19

17

12

10

7

7

6

21

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. roupas usadas 5. usados

2. oportunidade de compras

6. vintage

7. roupas velhas 10. preços baixos

3. estilo vintage

8. antiguidades

4. estilo

9. coisas baratas

11. outros

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 24: Resposta da questão 17

5.6. Conclusão

Com a pesquisa realizada na cidade de Uberlândia,

sobre o setor de brechó identificamos que 73% da população tem o interesse, de alguma forma, em consumir produtos oferecidos pelo brechó. Seu principal público são as mulheres ocupando 64% desse nicho. Entre todos os pesquisados a faixa etária dominante está entre 18 e 29 anos, residindo principalmente no setor central e leste da cidade.

De todos os entrevistados 69% estão cursando ou

já cursaram o ensino superior, identificando assim o direcionamento ao público universitário que a empresa pode focar. 97


Quando questionados se eles possuem conhecimen-

to sobre quais tipos de produtos são comercializados em brechós 83% disseram que sim, e os produtos no qual eles mais lembram são de: roupas e acessórios, seguidos de móveis e artigos de decoração.

Em contrapartida 65% dos entrevistados nunca

frequentaram um brechó em Uberlândia, sendo que apenas 124 pessoas conhecem pelo menos um estabelecimento na cidade. A maioria de 55% não tem conhecimento de nenhum destes estabelecimentos. Já dos 32% das pessoas que realizam compras em algum brechó o visitam uma vez a cada seis meses ou uma vez por ano.

Quando perguntamos se gostariam de comprar em

um brechó que trabalha com produtos internacionais, 83% responderam que sim, sendo os atributos considerados mais importantes para este estabelecimento, são a qualidade do produto, limpeza do ambiente e o atendimento, nesta ordem.

Para que um brechó possa se diferenciar de seus

concorrentes, descobrimos que é crucial levar em consideração a disposição das mercadorias na loja, investirem em produtos importados e dispor de uma área de lazer. O lugar ideal para um brechó se estabelecer na visão da maioria esmagadora dos entrevistados (71%) é na região central da cidade.

É importante também destacar que a palavra bre-

chó quando dita para os entrevistados é sinônimo de roupas usadas e oportunidades de compras. Identificando que a visão deteriorada dos brechós já começa a ser mudada.

98


5.7. Pesquisa Complementar

Ao fim da pesquisa exploratória realizada, foi observado à necessidade

de mais informações complementares. Assim sendo, foi realizado uma pesquisa complementar, apenas com aqueles que responderam a questão número 11, “Você faz compras em brechós?” positivamente, totalizando um universo de 87 entrevistados.

O objetivo da pesquisa é quantificar o tíquete médio dos compradores

que possuem o perfil identificado na pesquisa, visando à mensuração correta da demanda em valores monetários. A pergunta direcionada aos entrevistados foi:

quantidades de pessoas x valor gasto mensal 12 10 8 6 4 2

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

r$

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

80

85

100

120

140

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 25: Resposta da questão 1, pesquisa complementar

Durante o momento da pesquisa exploratória complementar não foi pos-

sível entrar em contato com todos os mesmos entrevistados da primeira pesquisa, a mensuração de demanda sofreu um reajuste de confiabilidade na casa de cerca de 91%. Ou seja, foram entrevistadas novamente 79 pessoas dos 87 originalmente abordados.

99


06. ANÁLISE de

FORNECEDORES

Antes de montar um negócio é preciso identificar os possíveis fornecedores de

equipamentos, ferramentas, móveis, utensílios, mercadorias e serviços que serão utilizados. Deve-se primeiramente entrar em contato com estes fornecedores e mantê-los em um cadastro atualizado, em seguida, deve ser realizado pesquisas dos produtos que serão consumidos, relacionadas com: preço, qualidade, condições de pagamento e o prazo médio de entrega. Em longo prazo, essas informações serão úteis para determinar o investimento inicial e as despesas fixas do negócio.

Para obter um bom relacionamento com os fornecedores é preciso ter um fluxo

constante de compras e pagamentos em dia. É importante selecionar fornecedores confiáveis e que atendam as necessidades da organização, já que a troca de fornecedores durante um processo operacional, normalmente, prejudica os resultados.


6.1. Fornecedores na cidade de Uberlândia

6.1.1. Equipamentos

6.1.1.1. Computadores e impressoras

A importância de um computador para uma loja se

diz respeito às informações que ele condensará, pois nele anexaremos todos os dados de clientes (mailing) e fornecedores. Dispor de uma impressora se faz relevante a partir do momento em que é preciso imprimir notas e pedidos de clientes e fornecedores. Em Uberlândia identificamos como foco, o seguinte fornecedor:

- Online Informática

6.1.1.2. Televisão

Um grande diferencial das empresas do setor de

vestuário atualmente é dispor de aparelhos de televisão em seus ambientes, com o intuito principal de entreter os acompanhantes dos clientes/consumidores finais. O fornecedor pesquisado para o projeto é:

- Ponto Frio

- Outros

101


6.1.1.3. Móveis

- Etna

Visando atrair clientes é necessário

- Leroy Merlin

renciada para criar um clima condizente com a

6.1.1.4. Serviços

proposta da Motirô. Para isto serão comprados

Para adequado funcionamento da em-

alguns móveis que são:

presa, no que se referem também os disposi-

- Estantes, armários, mesas que serão

tivos da lei, faz se necessários determinados

utilizadas tanto na decoração como, também

serviços que podem ou não serem de frequen-

para organização de acessórios que ficarão vi-

te a sua utilização, são elas:

compor um ambiente. A decoração será dife-

síveis para os clientes, facilitando a exposição e consecutivamente a venda.

- Contador

Responsável por toda a rotina contábil,

- Cadeiras, bancos e sofás, utilizados

também na decoração, e acomodação dos

fiscal, tributária e trabalhista de uma empresa.

clientes e acompanhantes, mesmo nos mo-

É o responsável por apurar as receitas, despe-

mentos onde as vendas não estarão direta-

sas e lucros que a empresa possui, bem como

mente envolvidas, por exemplo, para conver-

também locação correta dos dados contábeis

sar tomando um café, criando um clima de

destes elementos, observando a forma legal.

distração, aconchego e modernidade.

Sendo além do exposto, uma fonte permanente

de consultas de dados pelos setores da em-

- Cabides e araras usados para alo-

car roupas com um toque de modernidade.

presa, principalmente por sua diretoria.

Assim utilizadas como artigos decorativos e

para guardar e expor as peças de roupas. Tais

mos a terceirização de serviços por uma em-

peças podem ser fabricadas em metal, o que

presa, futura parceira, que atuará juntamente

permite vasta gama de cores e formatos na sua

com a contabilidade do estabelecimento.

aplicação.

- Iluminação usada como decoração.

principal a empresa Audicon Contadores.

- Espelhos serão usados para decora-

Para execução deste serviço utilizare-

Foi definida então como fornecedora

ção e ao mesmo tempo clientes poderão se

- Energia e água

olhar quando experimentarem as suas possí-

O adequado funcionamento da empre-

veis aquisições.

sa pede indispensavelmente a utilização de

Foram identificados, os possíveis forne-

insumos. São necessários serviços de forneci-

cedores desse mobiliário como sendo as lojas:

mento de energia para iluminação da loja, refrigeração (ventilador e/ou ar condicionado), fun-

102

- Tok e Stok

cionamento dos sistemas de computadores,

- Imaginarium

entre outros, assim como o fornecimento tam-

- Nada básico

bém de água tratada utilizada para consumo


dos trabalhadores e clientes, como também na

presa. Na produção gráfica existem três im-

limpeza e higienização do ambiente.

portantes processos, que toda empresa deve

Assim, a empresa não tem como dispor

entender e conhecer, são: Pré-impressão: fase

desses serviços e procurar outros que os subs-

no qual concretiza as ideias de um artista grá-

tituam. Em Uberlândia as únicas empresas res-

fico em um arquivo digital para que possa ser

ponsáveis pelo fornecimento dos serviços são:

reproduzido por um sistema de impressão ou escala industrial; Impressão: realizada por inú-

- CEMIG - Energia elétrica;

meros processos, entre eles offset, serigrafia,

- DMAE - Água e Esgoto.

gráfica rápida e outros onde são transferidas as peças publicitárias para um suporte (papel,

- Telefone

plástico, metal), após é realizado o processo

Em uma organização que tem como

de pigmentação (tinta, tonner, verniz); Acaba-

foco o esforço de vendas é extremamente im-

mento, esta é a fase de finalização da peça pu-

portante ter a disposição uma linha telefônica,

blicitária pronta. A Motirô identifica as melhores

fixa ou móvel, visando facilitar o contato empre-

gráficas, condizentes à sua proposta:

sarial entre fornecedores e clientes. O serviço de telefonia fixa na cidade de

- Gráfica Breda;

Uberlândia é disponibilizado por duas opera-

- Gráfica Côrtes;

doras, são elas:

- Qualigráfica.

- Sistema de Informação

Na atualidade vivemos na era da in-

- Ctbc;

- Embratel.

Vale também, lembrar que ambas as

formação, o que exige das organizações uma

empresas aqui descritas, disponibilizam junta-

gestão estratégica eficiente, a qual pode ser

mente com o serviço de telefonia, os serviços

facilitada pela utilização de recursos inteligen-

de internet e TV a cabo. Os fornecedores de

tes oferecidos pela tecnologia de informação e

linhas móveis na cidade são:

sistemas de informação.

A tecnologia de informação oferece

- TIM;

- Claro;

recursos tecnológicos e computacionais para

- Vivo;

- Oi;

a geração de informações, e os sistemas de

- CTBC;

- Nextel.

informação, cada vez mais sofisticados, propõem mudanças nos processos, estrutura e

- Gráficas

estratégia de negócios. A Motirô após pesqui-

São de extrema importância a partir do

sas selecionou a seguinte empresa:

momento em que se visa trabalhar com peças publicitárias e comunicações visuais da em-

- Rezende Sistemas

103


6.2. Fornecedores no país

Para se destacar no mercado de Uberlândia,

e criar o estoque necessário para o inicio das atividades da empresa, será necessário analisar os possíveis fornecedores locais e regionais, para que dessa forma a empresa consiga levantar informações necessárias para determinar o montante de capital a ser investido e ao mesmo tempo, descobrir o retorno deste investido ao longo da atuação do Brechó.

Através das análises e visitas realizadas nos

diversos brechós já existentes na cidade de Uberlândia e região, foi identificada a oportunidade de trabalhar com peças renomadas, exclusivas, de marcas nacionais e internacionais, não sendo necessariamente tais peças originárias de outras nações.

6.2.1. Pessoas físicas

Indivíduos, consumidores ou não, que não

possuam mais interesse em possuir determinadas peças e tenha vontade de se desfazer da mesma, lucrando com esta transição.

104

Para fazer o levantamento sobre esses for-


oportunidade de trabalhar com peças renomadas, exclusivas, de marcas nacionais e internacionais

necedores, conforme estudado, serão praticadas diversas ações que envolverão desde a divulgação, através do boca a boca, até mesmo a promoção de eventos, visando criar posicionamento e a visibilidade necessário mercado, podendo assim de certa forma, fidelizar tais fornecedores.

Bazares: Instituições, pessoas físicas e jurí-

dicas que praticam esse comércio para arrecadar fundos. Seja com fins lucrativos, ou não. Bazares e esses tipos de comércio, normalmente são divulgados no site da prefeitura local ou em sindicatos especializados nesse tipo de negócio.

Feiras livres: Em determinadas regiões da

cidade praticam a venda de artigos usados, dentre eles roupas e acessórios. Essas possuem o mesmo critério de divulgação dos bazares, podendo então, haver a busca dessas informações na prefeitura ou em sindicatos de feirantes.

Concluindo, pode-se perceber a necessida-

de de buscar os mercados locais e nacionais através de uma política de divulgação da marca, cotando assim o investimento inicial necessário devido à facilidade de acesso e de recursos.

105


07. ANÁLISE

dos con-

correntes “as empresas ruins ignoram seus concorrentes, as medianas os copiam e as vencedoras os lideram”.

(Philip Kotler)

Uma empresa concorrente é aquela que atende às

mesmas necessidades dos clientes considerando a empresa estudada. Após identificá-los, devem-se conhecer suas características, seus objetivos, suas estratégias, suas forças, suas fraquezas e seus padrões de reação.

Conhecendo os concorrentes, torna-se então importan-

te definir os objetivos traçados pelos mesmos, que constituem num conjunto de objetivos tais como: lucratividade, o aumento de participação de mercado, liderança através da inovação tecnológica, liderança através da qualidade da prestação de serviços, e melhoria do fluxo de caixa.

Para obter bons resultados, e para que a empresa se tor-

ne eficaz em sua estratégia, precisa-se estudar e coletar informações sobre suas forças e as fraquezas, além das estratégias, objetivos e padrões de reação de cada concorrente.

Sendo assim, para que possamos estudar a concorrên-

cia no mercado, listamos os concorrentes próximos e potenciais considerados pelo projeto, divididos em dois grupos: brechós físicos e brechós online.


7.1. Brechós Físicos

7.1.1. Maria Bonita Brechó

Situado na cidade de Uberlândia, em um de seus bairros mais

nobres, o fundinho, o Maria Bonita Brechó foi criado à quatro anos, baseado no grande amor que sua proprietária alimenta pela moda. No brechó são comercializadas peças de roupas femininas e masculinas, além de sapatos e acessórios, todos impreterivelmente em bom estado. As peças apenas são adquiridas após passarem por uma avaliação criteriosa feita pela proprietária, assim sendo o Maria Bonita Brechó trabalha com, em sua grande maioria, peças da propriedade da loja, raras são as vezes em que se adquiri peças em consignado.

As peças variam de R$10,00 a R$ 200,00, sendo que historica-

mente a peça mais cara já comercializada foi uma calça comprada no exterior (EUA). Seu público alvo são homens e mulheres de 18 a 50 anos que procuram roupas em bom estado e preço em conta. A loja abre de segunda à sexta às dez horas e seu expediente se encerra às dezenove horas, aos sábados o horário de funcionamento é das dez às treze horas.

Figura 18: Maria Bonita Brechó

107


7.1.2. Brechó Usado Transado

O Brechó Usado Transado foi fundado, no bairro Laranjeiras,

após sua proprietária ter migrado de Brasília para Uberlândia à cerca de um ano. A idéia de ser criar um brechó nasceu pela experiência que a proprietária já possuía no ramo de atividade, a indústria da moda de Brasília, com o foco no comércio de peças, acessórios e sapatos de segunda mão.

Antes de serem expostas para venda, todas as peças passam

por um processo de higienização, composto por lavagem e passagem das mesmas, sendo que esse processo é totalmente executado pela proprietária, logo em seguidas as peças passam pelo controle de qualidade que identifica as condições de conservação e define se cada peça necessita receber ajustes ou consertos, realizados por mão de obra terceirizada.

Com peças que variam de R$ 5,00 a R$ 85,00, o Usado Tran-

sado Brechó teve como peça mais cara até hoje, um sobretudo trazido dos EUA pelo esposo da proprietária. Seu público alvo é principalmente mulheres, adolescentes, com faixa etária de 15 a 70 anos.

Horário de funcionamento do brechó de segunda a sexta de

9h às 18h e sábados das 10h às 15h.

Figura 19: Brechó Usado Transado

108


7.1.3. Five Sisters

Brechó Five Sisters foi fundado

entre cinco irmãs. O brechó oferece um mix de produtos trazidos das “Garage Sales” dos Estados Unidos, trabalha com móveis, roupas, acessórios, artigos para decoração, entre outros.

Elza Osório é uma das cinco ir-

mãs, sócia do negócio, e a única que não deixou o Brasil. Rosemary (Five sisters) mora nos EUA e há mais de cinco anos e arriscou despachar algumas peças para que a irmã vendesse aqui.

O negócio deu certo, e Rosemary

deixou de ser baby sister e hoje vive para garimpar e enviar as peças para Elza.

Horário de funcionamento é de

segunda a sexta das 10h às 17h.

109


7.1.4. Brechó Parangolé

O primeiro brechó registrado de Uberlândia foi criado há mais de

nove anos, com sua sede no bairro Fundinho. A inspiração para montar o negócio partiu das lembranças que a proprietária possui de quando era jovem. Quando mais jovem, um grupo de amigas possuía o costume de trocar suas roupas entre si, a empreendedora por trás do Brechó Parangolé era uma dessas amigas, e soube enxergar uma oportunidade de negócio, que hoje faz o maior sucesso entre suas consumidoras.

A arquitetura diferenciada é o primeiro detalhe que pode ser per-

cebido ao se entrar no brechó, crédito da proprietária que é também formada em arquitetura. Outro detalhe que se pode observar é que o Brechó Parangolé é uma empresa familiar, trabalham na loja além da proprietária, sua irmã, sua mãe e sua avó, o que acaba criando um ambiente agradável e descontraído, todo esse clima acaba sendo passado para o consumidor final.

Com preços que variam de R$ 40,00 a R$ 300,00, e tendo as pe-

ças mais caras os casacos de pêlos e roupas de inverno, os consumidores desse brechó variam de 21 a 40 anos, amigas e futuras amigas da proprietária, que procuram bons preços e qualidade acima de tudo. O horário de funcionamento do brechó é de segunda à sexta das 9h às 19h e sábados das 9h às 14h.

Figura 20: Brechó Parangolé

110


7.1.5. Brechó Arte Moda Chique

Após sete anos trabalhando na alta costura, a proprietária resolveu ingressar

no mundo dos brechós, nasceu então o Brechó Arte Moda Chique.

Essa loja de usados comercializa peças de roupas femininas, masculinas e

infantis, atendendo também o nicho que busca especificamente roupas de festas, além de acessórios e bolsas, todas consignadas, o que gera 30% de comissão para o vendedor. O preço das peças, é ditado em conjunto pela proprietária e o fornecedor, variam de R$ 10,00 a R$ 100,00, sua peça mais cara até os dias de hoje foi um vestido de tricot.

Suas clientes são homens e mulheres que possuam de 18 a 60 anos, de vários

estilos que procuram acima de tudo variedade, um dos diferenciais do Brechó Arte Moda Chique é que ele atende parte da demanda de outras cidades e atende de segunda a sexta das 10h às 18h e sábados das 10h às 13h.

111


7.2. Brechós online

7.2.1. Compre Compre Brechó

Criado no ano de 2007, o blog Compre Compre é um

brechó online, que comercializa peças novas e semi novas, para o público masculino e feminino, baseadas nas tendências do mercado e nas estações do ano, sempre focando em oferecer qualidade nos produtos que disponibiliza.A proprietária do blog é formada em desing de produto, por isso algumas características tão distintas desse brechó.

O Compre Compre, oferece à seus clientes que efe-

tuaram a compra de qualquer peça, a forma de pagamento através de depósito no Banco do Brasil ou parcelamento com cartões de crédito. As encomendas são direcionadas aos seus novos proprietários atreves do sistema PAC dos Correios, o que permite ao comprador localizar sua encomenda em qualquer parte do país durante seu transporte.

Figura 21: Compre Compre Brechó

112


7.2.2. Brechó POA Vintage Online

O Brechó POA Vintage oferta a seus consumido-

res peças nacionais e importadas, englobando os públicos masculino, feminino e infantil em seu portfólio. Esse brechó tenta criar sempre a idéia de sustentabilidade criando a oportunidade de intercâmbio entre o público ofertante e ao mesmo tempo comercial. Disponibilizado a todos os consumidores de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, e também todas as outras cidades e estados brasileiros através do portal online.

O grande diferencial desse site é o foco totalmen-

te direcionado à ecologia. Toda a venda realizada no site vem agregada com a idéia de ter diminuído o descarte da peça e poupado o meio ambiente ao não ser necessário à fabricação de uma nova. O site só oferece a opção de pagamento através de depósito bancário.

Figura 22: Brechó POA Vintage

113


7.2.3. Enjoei (e to vendendo)

Enjoei (e to vendendo) é um brechó online onde se

encontram vestidos, roupas, sapatos, artigos decorativos e camisas de futebol tudo em bom estado separado em categorias.

O site também abre o espaço para aqueles que

querem se desfazer de algo. Para isso é necessário que o vendedor fotografe a peça e envie para o e-mail do portal com o valor desejado, 10% do valor vai para a loja virtual e o restante para o vendedor.

Figura 23: Enjoei (e to vendendo)

7.2.4. Trash Chic Virtual

A Trash Chic é uma vintage store que se tornou referência na

venda de roupas e acessórios novos e seminovos em excelente estado.

O cliente Trash Chic encontra variadas marcas de luxo com pre-

ços mais acessíveis, entre elas, Chanel, Gucci, Prada, Louis Vuitton e Dolce & Gabbana.

Possui também uma loja física desde 1992 em São Paulo, após

ver a oportunidade no meio online, montou a Trash Chic online.

Figura 24: Trash Chic Virtual

114


7.2.5. Adoro Brechó

O Adoro brechó segue a mesma linha do Enjoei

(e to vendendo), compra e revendem peças, todas em bom estado como vestidos, roupas, calçados, acessórios, móveis, e outros.

Visando sempre a qualidade dos produtos ofer-

tados, o Adoro Brechó tem um processo de seleção de peças exigentes. Ao ter um processo rigoroso, pode ocorrer que alguma peça não seja aceita para venda no site, até mesmo por isso que até o momento, a empresa só aceita e comercializa peças originadas da cidade do Rio de Janeiro, local onde se localiza.

Figura 25: Adoro Brechó

115


7.3. Autônomos

Desde o surgimento do mundo capitalista, pessoas

buscam no mercado informal maneiras de ganhar recursos para conseguir viver em sociedade. E até nos dias de hoje, ainda podemos verificar esse tipo de comércio que faz girar a economia a cada ano que passa. Neste caso, delimitamos como sacoleiros aqueles indivíduos que buscam roupas e acessórios em outras regiões para poderem comercializar em seu local de origem buscando lucro com esta operação.

Este é considerado como um concorrente com gran-

de significância, uma vez que esse tipo de mercadoria é de fácil acesso, com pouco êxito na fiscalização no que tange o transporte e a comercialização da mesma, fazendo com que esse tipo de concorrência se torne cada vez mais constante dificultando o progresso do projeto.

Estes sacoleiros são informais, não sendo possível

mensurar este mercado, nem mesmo delimitar o mix de produtos por se tratar de um grande número de indivíduos que atuam nesta concorrência, com um mix enorme e bastante variado de produtos que vão desde roupas, acessórios, calçados, eletrônicos, livros, cosméticos e outros, atendendo todas as classes, idades e sexo.

116


7.4. Conclusão

Após listarmos cinco brechós físicos instala-

dos na mesma cidade alvo desse projeto, cinco brechós online que mesmo não pertencendo ao mesmo ambiente físico dos demais tem sua parcela de importância no projeto, podemos então visualizar a concorrência no setor, considerando Uberlândia e o ambiente online, que abrange o país inteiro e impacta no negócio proposto. Listamos também como grande concorrente os autônomos, pois na sua informalidade não é possível mensurar o seu mercado.

Neste estudo, vale ainda ressaltar que foram

analisados pontos e características como a localização, variedade de produtos, atendimento, serviços ofertados, horário de funcionamento, entre outros.

Ao final, concluímos que o modelo utilizado pela

concorrência, principalmente no nível físico, não gera uma ameaça direta ao projeto devido a pouca oferta, ou seja, há pouca presença de brechós na cidade. Já no nível online percebemos que há uma grande ameaça, visto que trabalham com peças de boa qualidade e mantêm uma vasta lista de clientes fiéis.

117


08. ANÁLISE das

forças competi -tivas de Porter

Segundo Michael Porter, um modelo de análise merca-

dológica, muito conhecido como as “Cinco Forças de Porter” que identificam as principais forças que atuam no mercado.

Esse modelo de análise explica os fatores que influen-

ciam o mercado e que afetam o comportamento de compra. Os principais objetivos são entender o ambiente competitivo e identificar ações e estratégias futuras para obter vantagem no mercado.

As cinco forças definidas por Porter são: entrantes po-

tenciais, fornecedores, compradores, produtos e/ou serviços substitutos comparados com a rivalidade entre os concorrentes no setor em questão, representados na imagem a seguir:


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

poder de barganha dos fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

ameaรงa de novos entrantes . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

rivalidade entre concorrentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . .

ameaรงa de novos substitutos . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

poder de barganha dos clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Figura 25: Forรงas de Porter

119


8.1. Rivalidade entre concorrentes

A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posi-

ções táticas que envolvem preço, propaganda, introdução de novos produtos, aumento de serviços ao consumidor ou melhora nos programas de distribuição, com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em um determinado mercado.

A intensidade da rivalidade entre produtos e serviços similares é in-

fluenciada por muitos fatores que são entre eles:

• grande número de concorrentes;

• alta diversidade desses concorrentes;

• baixa taxa de crescimento do mercado;

• os custos fixos são altos;

• os custos de estocagem são elevados;

• a diferenciação de produto é pequena;

• baixo custo de troca entre produtos da concorrência;

• as barreiras de saída são elevadas;

• as apostas estratégicas são altas.

O negócio brechó que será implantado na cidade de Uberlândia onde

possui apenas cinco concorrentes formais, concluindo-se que a rivalidade desse setor é baixa. O fator que irá nos diferenciar da concorrência será o atendimento, pois observamos que é uma falha entre nossos concorrentes e o mix de produtos.

8.2. Ameaças de novos entrantes (concorrentes)

Segundo Michael Porter, barreiras de entrada representam qual o grau

de dificuldade para uma empresa entrar em determinada indústria, existindo várias formas de medi-la.

Até mesmo depois que uma empresa ingressar em um setor, ela pode

enfrentar as barreiras de mobilidade, quando tentar penetrar em seguimentos

120


de mercados mais atraentes.

A ameaça de um novo concorrente depende da presença de barreiras

à sua entrada e da reação das empresas já existentes. Se as barreiras são altas e o novo concorrente está preparado para uma forte retaliação da concorrência, a ameaça à entrada é considerada baixa.

A ameaça de um novo concorrente é alta quando:

• as economias de escala são baixas;

• a diferenciação de produto é pequena;

• o capital necessário é baixo;

• os custos de troca são baixos;

• os controles dos canais de distribuição são pequenos;

• os direitos de propriedade intelectual não são restritos;

• o acesso às matérias-primas do mercado é pequeno;

• o acesso aos subsídios do governo é fácil.

Seguem as principais características que definem essas barreiras e

quão representativas elas são para essa indústria:

Economias de escala:

É quando determinada indústria possui grandes empresas que aten-

dem um mesmo segmento, estas conseguem baixar muito o preço devido ao volume produzido/vendido, podendo esta ser uma barreira de entrada. No caso dos brechós não possuímos economias de escala.

Diferenciação do produto:

Em casos em que os produtos podem diferenciar-se de empresa para

empresa, esta variável pode se tornar uma barreira de entrada. Para o segmento em que o brechó está inserido a diferenciação do produto é alta, pois é necessário atrair os consumidores nos forçando consumir mais em ações.

Necessidade de capital:

Quanto maior a necessidade de capital para se entrar em determinada 121


indústria, maior será sua barreira de entrada. Para ingressar na indústria em que o brechó pertence, a necessidade de capital é baixa, pois não há muitas exigências de investimentos em infra estrutura, equipamentos e tecnologias avançadas.

Custo de mudança para o consumidor:

Quando empresas de determinada indústria conseguem criar custo de mudança existe uma barreira de entrada para novas empresas. No caso da indústria do brechó não há custos de mudanças para o consumidor.

Curva de aprendizagem:

Em indústrias onde é preciso ter um “know-how” existe uma barreira

de entrada para novas empresas. No caso de brechós não exigem muitos conhecimentos para atuar no ramo, não sendo uma barreira de entrada para o ramo.

Política governamental:

Existem indústrias que sofrem intervenção do governo que regula

quais empresas podem entrar, sendo isso uma grande barreira de entrada. No caso da indústria em estudo não existem grandes exigências governamentais, assim não sendo identificamos como uma barreira baixa para o setor.

Acesso aos canais de distribuição:

Existem setores em que o acesso a determinados canais de distribui-

ção leva a vantagens que dificultam a entrada de novas empresas. No caso de brechós essa barreira é alta porque dependemos dos consumidores para comprar nossas mercadorias.

Todas as barreiras identificadas no setor foram baixas, assim sendo,

não existem dificuldades para entrada de novas empresas neste segmento.

No nosso plano de negócio concluímos uma ótima oportunidade para

entrada no setor físico e no setor online, pois os brechós existentes não disponibilizam barreiras para novos entrantes. Em contra partida torna-se uma ameaça para novos concorrentes no mercado de brechó.

122

8.3. Barreiras de saída na indústria

Segundo Porter as barreiras de saída são fatores econômicos, estra-


tégicos e emocionais que mantêm as companhias competindo em atividades mesmo que estejam obtendo retornos baixos, ou até negativos, sobre os seus investimentos.

O que poderia influenciar na barreira de saída do setor de brechós se-

riam as restrições de ordem governamental que são imposições do governo para que uma determinada empresa mantenha as operações inalteradas. Mesmo sendo esta de menor rentabilidade para a organização, por intervenção do governo, através de sanções político-econômicas, a empresa é obrigada a manter o produto no mercado, sob o risco de ser penalizada pelas autoridades.

Outra barreira de saída que também julgamos importante são os custos

fixos de saída, que são custos dos acordos feitos com os funcionários, suporte aos consumidores e fornecedores.

8.4. Ameaça de produtos substitutos

Segundo Porter, todas as empresas em uma indústria estão competindo,

em termos amplos, com indústrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais de uma indústria, colocando um teto nos preços que as empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre os lucros da indústria.

Os substitutos não apenas limitam os lucros em tempos normais, como

também reduzem as fontes de riqueza que uma indústria pode obter em tempos de prosperidade.

A identificação de produtos substitutos é conquistada através de pes-

quisas na busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele em outra indústria. Algumas vezes pode ser uma tarefa sutil que leva o analista a negócios aparentemente muito afastados da indústria.

Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que es-

tão sujeitos a tendências de melhoramento do seu “trade-off” de preço-desempenho com o produto da indústria, ou são produzidos por indústrias com lucros altos. No último caso, muitas vezes os substitutos entram rapidamente em cena se algum desenvolvimento aumenta a concorrência em suas indústrias e ocasiona redução de preço ou aperfeiçoamento do desempenho.

A importância de analisar essa tendência é para implantarmos uma es-

tratégia para um produto substituto ou até mesmo fazer desse produto substituto uma força chave que não poderemos bloquear. No setor de brechós temos como produtos substitutos: 123


Lojas de departamento: é um estabelecimento especializado em ven-

da de diversos produtos, não possuem uma linha específica e trabalham com preços acessíveis. Analisamos com um possível substituto, pois o consumidor poderá optar por comprar roupas novas de preço baixo, semelhante ao brechó.

Costureiras: são responsáveis por produzir e reformar roupas. Ao in-

vés de vender e comprar as roupas diretamente dos brechós o consumidor poderá optar em reformar a roupa que poderia vender ou até mandar fazer roupas ao invés de comprar.

Perfumes e cosméticos: o consumidor poderá optar pela compra de

um perfume e/ou cosméticos ao invés de roupas, uma que as pessoas procuram roupas de diversos modelos por status.

8.5. Poder de barganha dos compradores

O poder de barganha dos compradores é um dos principais fatores res-

ponsáveis por manter uma concorrência plena no setor, onde os compradores influem direta ou indiretamente no mercado, seja ditando o preço, projetando a demanda ou exigindo o nível de qualidade e de serviços de um determinado segmento, uma vez que seu poder de compra pode transmitir a característica e imagem do produto.

Um fator que podemos utilizar como exemplo deste poder de barganha,

seria a escassez de produtos diferenciados entre as empresas de determinado setor gerando certa acomodação para essas empresas, e pode-se dizer, para o setor em geral, sem contar outros fatores como a redução dos custos, e qualidade dos produtos. O que pode acabar tornando os produtos, caros, obsoletos e sem qualidade percebida.

No segmento de brechós precisaremos estar sempre atentos com o po-

der de barganha dos compradores, tentando ao máximo reduzi-los, investindo na qualidade do produto, no atendimento diferenciado, fazendo com que o cliente se sinta bem e tenha prazer em efetuar a compra, investir no mix de produto para que hajam opções diferenciadas para o consumidor. Com estes atributos é possível diminuir o poder de barganha dos clientes e consequentemente gerando satisfação e fidelidade do público. 124


8.6. Poder de barganha dos fornecedores

A intensidade da rivalidade competitiva é forte quando:

• tem-se alta concentração dos fornecedores em relação à

concentração de compradores no mercado;

• existe baixa disponibilidade de produtos substitutos;

• o comprador não chega a ser importante para o fornecedor;

• a diferenciação dos produtos e serviços dos fornecedores é alta;

• os custos de troca do comprador são altos e a ameaça dos forne-

cedores comprarem empresas compradoras é alta.

Evidenciando, no caso do Brechó Internacional, os fornecedores prin-

cipais e de certa forma mais críticos foram divididos em dois grupos: 8.6.1. Fornecedores insubstituíveis

Foi analisado que existe dependência direta da empresa com os for-

necedores dos serviços de energia e água e tratamento esgoto, principalmente por esses dois formarem, cada um em seu segmento um monopólio, são os únicos fornecedores, assim sendo não podemos substituí-los. Esses insumos são cruciais para a empresa a partir do momento que influenciam o funcionamento direto das operações empresariais.

8.6.2. Fornecedores substituíveis

O fato de existirem várias empresas fornecedoras do serviço de te-

lefonia e transmissão de dados, pode diminuir o poder de barganha destes, podendo então comparar e decidir entre os seis principais. Não ficando por conta das decisões e implicações de um dos deles em separado.

Os fornecedores de peças de roupas e acessórios, objeto do nos-

so projeto, podem se classificar de certa forma como cruciais. Porém, nesta análise, podemos identificar que podem existir inúmeros fornecedores dessa “matéria prima” para empresa, colocando esses no patamar de importantes para o sucesso da empresa, porém, substituíveis. 125


8.7. Conclusão

Em relação ao setor estudado observamos que

as forças de Porter se apresentam nos seguintes aspectos:

• O poder de barganha dos fornecedores é alto

analisando os insumos de água, energia e os fornecedores do nosso principal produto (roupas usadas), em outros aspectos ele se torna baixo, como por exemplo, a operadora de telefone escolhida.

• O poder de barganha dos consumidores é

alto, mas para diminuirmos investiremos em estratégias de diferenciação como atendimento, mix de produto e qualidade.

• As ameaças de produtos substitutos também

são baixas já que não interfere diretamente no nosso brechó, gerando mais segurança para a empresa.

126


• As ameaças de entrada, no caso do plano de

negócio são identificadas como uma ótima oportunidade para entrada no setor, pois os brechós existentes não disponibilizam de muitas barreiras com alto nível de relevância para novos entrantes.

• As barreiras de saída são baixas, pois não

dependeremos diretamente de ordem governamental e cumprir todos os custos fixos de saída.

• Baixa rivalidade entre os concorrentes decor-

rentes do baixo número deles existentes no mercado.

127


09. ANÁLISE de

intermediários

Segundo Philip Kotler e Gray Armstrong, os intermediários do marketing ajudam a

empresa a promover, vender e distribuir seus bens aos compradores finais. Incluem neles revendedores, empresas de distribuição física, agências de serviços de marketing e intermediários financeiros.

Na tentativa de criar um relacionamento positivo com os clientes, provendo-lhes sa-

tisfação, a empresa deve fazer mais do que apenas aperfeiçoar seu próprio desempenho, deve-se relacionar efetivamente com os seus fornecedores e os intermediários de marketing a fim de aperfeiçoar o desempenho de todo o sistema. Os níveis podem não possuir nenhum intermediário até mesmo variarem e chegarem ao nível 3.


9.1. Canal de distribuição de mercado

Canal de distribuição de nível zero: Neste nível de canal não existem intermediários. O produto vai diretamente do fabricante para o consumidor final. fabricante

consumidor final

Canal de distribuição de nível um: O produto sai do fabricante e é passado primeiramente para um intermediário, para ser encaminhado ao consumidor final. fabricante

intermediário

consumidor final

Canal de distribuição de nível dois: O produto sai do fornecedor e é passado por dois intermediários antes de chegar ao consumidor final. fornecedor

intermediário 1

intermediário 2

consumidor final

Canal de distribuição de nível três: O produto repassa por três intermediários até alcançar o consumidor final. fornecedor

intermediário 1

intermediário 2

intermediário 3

consumidor final

129


9.2. Conclusão

Através do estudo realizado e da

descrição

dos

esquemas

demonstrados

acima, podemos então concluir qual nível de canal de intermediários o plano de negócio utilizará, sendo esse o de nível zero, uma vez que o brechó venderá para o consumidor final, não tendo nenhum nível de intermediário:

130


brech贸

consumidor final

131


ANÁLISE de mercado consumidor de brechó 10.

É necessário, ao analisar o mercado e diferenciar este perante o tipo de negócio

que este projeto pretende implantar, verificar se existem pessoas suficientes para mover e sustentar o negócio em sua totalidade é importante da mesma maneira constatar se possuímos as necessidades que impulsionam esses consumidores em direção aos produtos ou serviços oferecidos, e por último investigar se os mesmos possuem poder de aquisição, além do interesse para de fato consumir o produto oferecido pelo brechó.

Segundo Kotler os principais fatores que influenciam o comportamento de com-

pra são: os fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos. Entre os fatores citados, Kotler destaca os fatores culturais como os que exercem maior influência.


10.1. Fatores culturais

10.1.1. Cultura

10.1.2. Sub cultura

Segundo Kotler a cultura é o principal

Segundo Kotler, cada cultura é consti-

determinante do comportamento e dos desejos

tuída por uma subcultura que fornecem socia-

da pessoa. Os comportamentos dos consumi-

lização e identificação mais especificas para

dores atuais demonstram que os jovens estão

seus membros.

buscando e criando estilos próprios, em busca

de exclusividade e personificação, isso devido

mária e secundária, observamos que a maioria

à mudança de consumo das famílias que atu-

dos entrevistados, 73% dos pesquisados na ci-

almente buscam por produtos que demonstram

dade de Uberlândia teriam interesse em consu-

status definidos pelas roupas, lazer, alimentação

mir produtos de brechós, ou seja, a cidade está

e objetos pessoais, assim fazendo com que os

demonstrando consumidores com interesse a

consumidores se disponham de sentimentos e

esse tipo de mercado e aos produtos vendidos

comportamentos individualistas, criando o gos-

nele, se tornando assim uma boa oportunidade

to pela exclusividade sendo oportunidade para

para o negócio.

Através da realização de pesquisa pri-

os brechós que vendem peças exclusivas.

133


Você teria interesse em comprar produtos em brechó?

27%

73%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

sim

não

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 26: Resposta da questão 1 do questionário

10.1.3. Classe social

Existem diversos fatores para determinação da clas-

se social de um indivíduo, tais como: renda, ocupação, grau de instrução e área de residência. Estudiosos defendem que duas pessoas da mesma classe social possuem comportamentos semelhantes quando comparado ao comportamento de duas pessoas de classes sociais distintas.

Segundo o site www.jornale.com.br, o objetivo do

brechó é atender a todas as classes sociais, com interesses que variam desde a procura por marcas famosas até a economia na aquisição de produtos.

10.1.4. Fatores Sociais

Os fatores sociais mais importantes que atuam so-

bre o processo decisório dos clientes são os grupos que, desde a maioridade, moldam o indivíduo, influenciam e mudam seu comportamento de compra.

134


Qual a motivação para comprar roupas usadas?

5%

14%

44%

15%

23% . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

preço

gosto

estilo

status

impulso

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 27: Motivação de compra para roupas usadas

A maioria dos consumidores de brechós

de acordo com pesquisa primária realizadas compram produtos vendidos nestes estabelecimentos devido a preço mais acessível.

10.2. Grupos de referência

São aquelas pessoas que influenciam

no comportamento de quem vai realizar uma compra, que se identificam com eles por alguma razão. Dentro destes, distinguimos entre os grupos primários, nos quais existe uma interação direta e contínua com um caráter informal (família, amigos, vizinhos e colegas de trabalho); e os secundários, onde a interação é menos continua com um caráter mais formal (grupos religiosos e profissionais).

135


Quem motiva essa compra?

16%

34% 25%

11% 11%

3%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

amigo

família

vendedor

propaganda

namorado hábitos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 28: Quem motiva essa compra

A maioria dos entrevistados disse que

buscam diferentes satisfações na hora do lazer.

o grupo de referência que influencia suas com-

No entanto, os profissionais de marketing de-

pras são amigos.

vem ficar atentos à posição no ciclo de vida de

No comportamento do consumidor, é

cada público e seus efeitos no comportamento

possível verificar que cada pessoa reage de

de consumo. As maiorias dos consumidores de

uma forma diferente a diferentes estímulos, isso

brechós de acordo com pesquisa primária reali-

ocorre porque cada pessoa é diferente uma

zada pela Motirô possuem estágio de vida de 20

da outra, e isso faz com que os consumidores

á 50 anos.

atuem de maneiras distintas.

10.3. Fatores Psicológicos

os fatores pessoais como idade e estágio no ci-

Para que um consumidor tome a de-

clo de vida.

cisão de compra, é preciso que na sua mente

O consumo de produtos e serviços de-

desenvolva os seguintes estados: existência de

pende diretamente da posição no ciclo de vida

uma necessidade, consciência desta necessi-

na qual o consumidor se encontra. A criança, o

dade, conhecimento do objeto que a pode sa-

adolescente, o adulto e o idoso possuem hábi-

tisfazer, desejo de satisfazê-la e a decisão por

tos diferentes de como se alimentar, se vestir e

determinado produto. Nesse sentido, segundo

Entre os fatores externos que influenciam

o comportamento do consumidor, identificamos

136


Kotler, existem quatro importantes fatores psicológicos que influenciam as escolhas dos consumidores: motivação, percepção, aprendizagem e crenças e atitudes.

10.3.1. Motivação

“um motivo ou impulso é uma necessidadeque está pressionando suficientemente para levar uma pessoa a agir”kotler (1998 p. 173.). “a motivação é a força motriz interna dos indivíduos que os impele à ação, naqual é produzida por um estado de tensão, que existe uma vez que há uma necessidade não satisfeita.”schiffman e kanuk (2000).

Dentre essas citações são consideradas três teorias da motivação, que são: a) Teoria da Motivação de Freud: Freud assumiu que as forças psicológicas reais que moldam o comportamento das pessoas são inconscientes. Assim, as pesquisas conduzidas tendo por base esta teoria têm levado a hipóteses muito interessantes, como: os consumidores resistem às ameixas secas porque elas são enrugadas e lembram pessoas velhas; os homens chupam charutos como uma versão adulta de chupar o dedo e outros; b) Teoria da Motivação de Herzberg: desenvolveu a teoria dos dois fatores: insatisfatórios (aqueles que causam a insatisfação) e satisfatórios (aqueles que causam a satisfação). São duas as implicações de tais teorias: primeiro, devem-se evitar os fatores que causam a insatisfação; depois, identificar os fatores que causam a satisfação. c) Teoria da Motivação de Maslow: para Maslow, as necessidades humanas são organizadas numa hierarquia, partindo das mais urgentes às menos urgentes. Maslow chegou a esta conclusão buscando responder por que as pessoas são dirigidas por certas necessidades em ocasiões específicas.

137


. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. realização pessoal moralidade, criatividade, espontaneidade, solução de problemas, ausência de preconceito, aceitação dos fatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. estima auto-estima, confiança, conquista, respeito dos outros, respeito aos outros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3. amor/relacionamento amizade, família, intimidade sexual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4. segurança segurança do corpo, do emprego, de recursos, da moralidade, da família, da saúde, da propriedade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5. fisiologia respiração, comida, água, sexo, sono, homeostase, excreção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Figura 26: Pirâmide de Maslow

138


10.4. Papéis do comprador

agir. Mas a forma como se dará essa ação de-

No processo de compra de um produto

pende de como ele percebe a situação motiva-

de brechós que trabalham com roupas de mar-

cional no qual ele passa. As pessoas recebem

ca, geralmente os papéis são exercidos por al-

o mesmo estímulo, mas geralmente interpretam

gum influenciador sendo alguém que indica o

de formas diferentes, isso ocorre em três fases,

local de compra ou até mesmo o produto a ser

são elas:

comprado.

- Atenção seletiva

10.4.1. Iniciador

- Distorção seletiva

O iniciador no caso de compras de rou-

- Retenção seletiva

pas e consumo de peças de brechós são os

10.3.2. Percepção

O indivíduo motivado estará pronto para

próprios consumidores que relacionam essa

10.3.3. Aprendizagem

São todas as mudanças ocasionadas

compra como necessidade básica.

no comportamento de um indivíduo em função

10.4.2. Influenciador

de suas experiências. Esta teoria ensina que se

São todos aqueles que não atuam no

pode desenvolver a demanda por um produto

processo de compra diretamente, mas que de

associando-o a impulsos fortes, usando suges-

alguma forma conseguem influenciar os que

tões motivadoras e fornecendo reforço positivo.

atuam. Direcionando a compra de acordo com as informações que esses possuem.

10.3.4. Crença e atitude

De acordo com Kotler a crença é um

10.4.3. Decisor / Comprador

pensamento descritivo que uma pessoa susten-

O decisor é o consumidor final ou o com-

ta sobre algo. Quanto às atitudes, ele afirma que

prador que irá decidir sobre a marca, preço e o

estas colocam as pessoas numa estrutura men-

modelo da peça.

tal de gostar ou desgostar de um objeto. Ainda, como afirma Solomon (2002, p. 165), “uma

10.4.4. Usuário

atitude é duradoura porque tende a persistir ao

O usuário da peça será quem comprou

longo do tempo”.

e escolheu o produto.

139


10.5. Conclusão de compra

Envolve a análise de como as pessoas escolhem entre

duas ou mais opções de compra, levando em consideração que uma compra é uma resposta para um problema do consumidor. Na verdade, o processo de decisão de compra do consumidor abrange todo um campo teórico, que inclui atitudes, estilo de vida, percepção, e vários fatores motivacionais que influenciam, direta ou indiretamente, na tomada de decisão. Podemos então distinguir em cinco etapas, são elas:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

reconhecimento do problema

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

busca de informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

avaliação de alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

decisão de compra

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

comportamento pós-compra

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

140


Não serão todas as vezes que os consu-

todas as informações de cada concorrente e

midores passarão por todas as etapas ao reali-

por fim faz um julgamento de cada, analisando

zarem a compra, principalmente se forem clien-

neste caso informações como preço, qualidade,

tes que compram com maior frequência. Assim

variedade e outros.

o relacionamento com as etapas será menor,

passarão por algumas etapas, mas poderão pu-

uma avaliação e determina sua satisfação de

lar algumas ou invertê-las.

uma necessidade e determina o que o produto

Nesse processo que o consumidor faz

trás como benefício.

10.5.1. Reconhecimento do problema

O processo de compra tem início quan-

10.5.4. Decisão de compra

do o consumidor reconhece uma necessidade

Após formar a intenção de compra, o

ou um problema a ser sanado. As necessidades

consumidor passa por cinco subdecisões:

são ditadas por estímulos internos e externos, que são eles: o reconhecimento do problema

- Decisão por marca

acontece quando o comprador identifica a com-

- Decisão por revendedor

pra de roupas como um estímulo interno, se

- Decisão por quantidade

tornando necessidade de se vestir como uma

- Decisão por ocasião

necessidade básica.

- Decisão por forma de pagamento

10.5.2. Busca de informação

Cada decisão é tomada perante um tipo

Quando há interesse da parte do con-

de compra.

sumidor, ele tende a buscar mais informações sobre o assunto. Há dois níveis de interesse, são

10.5.5. Comportamento pós compra

eles: o consumidor irá buscar informações so-

Após a compra, o consumidor pode de-

bre o produto através de seu conhecimento ou

monstrar interesse pela empresa comprando

indicação de terceiros conhecedores do local

novamente ou não, sendo assim caracterizado

de compra.

como seu grau de interesse pelo brechó, demonstrando sua decisão motivada pela experi-

10.5.3. Avaliação de alternativas

ência adquirida e valor percebido após primeira

Momento no qual o consumidor avalia

compra.

141


10.6. Conclusão

Analisando o setor de moda e brechó, podemos concluir que

o comportamento do consumidor é influenciado por diversos fatores, entre eles: fatores culturais, fatores sociais, fatores pessoais e fatores psicológicos.

Observando estes fatores, foi possível observar que os

nossos consumidores se encontram com faixa etária entre 20 a 50 anos, principalmente entre 20 a 29 anos, que compram roupas de marcas, adotam estilo retro, priva pela economia ou se preocupa com os conceitos sustentáveis. Encontram-se na classe A, B e C e residem na cidade de Uberlândia.

Analisando o processo de conclusão de compra observamos

que os nossos consumidores buscam informação sobre o assunto. Nesta busca, eles avaliam as informações sobre o produto, e também opiniões de pessoas que já usaram ou visitaram a loja. Outro atributo importante para este segmento é o fator de decisão de compra, onde o consumidor passa por cinco subdivisões que são: decisão por marca, por revendedor, por quantidade, por ocasião e por forma de pagamento, essas decisões são tomadas individualmente. E por último, um comportamento pós-compra que consideramos a etapa mais importante, pois nela, saberemos dimensionar a satisfação do cliente.


143


11. mensu-

ração de demanda


Segundo Philip Kotler e Kevin Lane Kel-

ou serviço, que será oferecido pela mesma. A

ler em seu livro Administração de Marketing,

exclusão, ou conclusão incorreta destas análi-

12ª edição, “Uma das principais razões para

ses, podem acarretar para a empresa, perca de

empreender pesquisas de marketing é poder

investimentos, esforço de vendas e outras diver-

identificar oportunidades de mercado. Uma

sas perdas financeiras, às vezes, críticas para o

vez concluída a pesquisa, a empresa deverá

mercado em questão. Enxergando o mercado

mensurar e prever o tamanho, o crescimento e

de Brechós como alvo, podemos então, a partir

o potencial de lucros de cada oportunidade de

desta premissa, mensurar o tamanho do merca-

mercado. [...]”.

do total, assim como suas decomposições em

Assim sendo, torna-se inviável, para um

mercado potencial, mercado disponível e mer-

plano de negócios terem seus resultados ex-

cado alvo como pode ser visualizardo a seguir,

postos, sem antes, porém, ser realizada a de-

com finalidade de prever os esforços necessá-

vida mensuração de demanda pelo produto,

rios para a empresa vir a atender tal público.

11.1. Mercado total

11.2. Mercado potencial

O mercado total é representado pelo

Segundo Kotler, esse mercado indica

montante total da demanda de uma determi-

o potencial de consumidores que demonstram

nada região específica. No caso para a loja fí-

certo nível de interesse por uma determinada

sica, o estudo realizado será em toda cidade de

oferta. Vale lembrar que esses devem possuir

Uberlândia, que segundo informações do IBGE

renda suficiente para poder ofertar.

são de 604.013 habitantes, de acordo com os

dados do censo de 2010.

pra a loja física, o grupo de indivíduos com

Para a loja Online, é considerada toda

maior interesse no negócio se enquadra entre

a população brasileira, independente da região

15 e 64 anos com um montante de 213.103 ho-

de moradia totalizando 190.732.694 pessoas,

mens e 224.007 mulheres, resultando total de

também seguindo o censo de 2010 realizado

437.110 pessoas, segundos dados estatísticos

pelo IBGE.

oferecidos pelo site da prefeitura municipal de

Através dos resultados das pesquisas,

Uberlândia sobre o censo de 2010.

Já para a loja Online, levando em con-

sideração o mesmo parâmetro de idade, temos 72.650.781 homens e 72.258.004 mulheres, totalizando 147.908.785 pessoas, ainda utilizando os dados fornecidos pelo IBGE, no mesmo ano.

145


11.3. Mercado disponível

Neste mercado, temos a junção das pessoas que possuem

certo interesse (potencial), somado com a disponibilidade de renda e o acesso a oferta. A proposta do brechó é ser um lugar com produtos de preços acessíveis, para atender desde a classe C até a classe A.

Levando em consideração apenas a loja física, delimitamos o

mercado disponível como Classe A 6,15 %, Classe B 18,30 % e Classe C 60,97 % resultando em um montante de 85,42 % ou seja, um total de 373.380 pessoas.

Considerando a loja Online, além de considerarmos a diferen-

ciação por classe social (98.211.432 pessoas), é preciso também levar em conta àqueles que não possuem acesso à internet, que de acordo com pesquisas secundárias representam 45% da população brasileira. Assim sendo, o mercado disponível para a loja online é de 54.016.287 pessoas no total.

Para classificação de acordo com a divisão de classes sociais

usamos os critérios do IBGE tais como:

classe

salários mínimos

renda familiar

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

a

acima de 20

r$ 10.440 ou mais

b

10 a 20

de r$ 6.220 a r$ 12.440

c

4 a 10

de r$ 2.488 a r$ 6.220

d

2 a 4

de r$ 1.244 a r$ 2.488

e

até 2

até r$ 1.244

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tabela 3: Classificação de classes por salário

146


11.4. Mercado disponível qualificado

Segue o mesmo padrão de mercado disponível, porém por algum motivo

de força maior, o indivíduo não consegue ou não pode ter acesso ao produto.

No caso da loja física não se vê objeções nesse sentido, não sendo neces-

sária nova mensuração.

Em contrapartida, na loja Online, é necessário excluir os que pertencem à

população rural brasileira, o que totaliza um total de 15,6%, de acordo com o IBGE. Assim chegamos ao resultado de 45.589.746 pessoas.

11.5. Mercado alvo

Neste caso colocamos as informações sobre quais serão os objetivos e o

foco da empresa, ou seja, a parte do mercado que existe e que o brechó deseja buscar. De acordo com os resultados das pesquisas realizadas, concluem-se como público alvo, pessoas entre 20 e 50 anos, jovens de ambos os sexos e também senhores e senhoras, porém predominantemente mulheres, casadas ou não, com certa estabilidade financeira, universitários e recém-formados que residem no setor central e leste da cidade de Uberlândia.

Utilizando os critérios avaliados no mercado disponível, teremos um mon-

tante de 258.074 apenas para o montante da loja Física.

Quando consideramos a loja Online, podemos concluir que o público alvo

são pessoas com o mesmo perfil para loja física, e aqueles pertencentes à região Sudeste do Brasil totalizando 8.892.822 pessoas.

física

online

604.013

total

190.732.694

437.110

potencial

147.908.785

373.380

disponível

54.016.287

373.380

qualificado

45.589.746

258.074

alvo

8.892.822

Gráfico 29: Quantificação do Mercado

147


Calculando então a soma entre os mer-

cados para a loja física e para a loja online, temos o mercado alvo totalizando 9.150.896 pessoas. Alcançando então, o tíquete médio de compra desses o valor aproximado de R$48,00 por mês. A partir deste dado podemos então calcular a mensuração de demanda em valores monetários:

mensuração de demanda tiquete médio de compra (48,00)

total ...................

R$ 9.184.166.256,00

potencial ...................

R$ 7.120.602.960,00

disponível ...................

R$ 2.610.704.016,00

qualificado ...................

R$ 2.206.230.048,00

alvo ...................

R$ 439.243.008,00

Tabela 4: Mensuração em valores

148


11.6. Conclusão

Com 83% dos entrevistados alegan-

do conhecer sobre o setor, e após análise dos estudos levantados, chegamos à conclusão que Uberlândia é um polo propício para alavancar esse negócio, com 73% de possíveis clientes entrevistados afirmando ter algum tipo de interesse em artigos usados e de qualidade.

149


12. fator

chave de su cesso


Os fatores chave de sucesso são atri-

a partir do estudo feito entre os principais em

butos e características, ou seja, forças que

comparação aos menos atuantes, ou seja, uma

uma empresa necessita para se destacar no

comparação entre líder e liderados de um de-

seu setor de atuação. É de extrema importân-

terminado segmento. É por meio deles também

cia saber identificá-los, pois com eles é possí-

que as empresas agem em relação às toma-

vel trabalhar e agir estrategicamente com van-

das de decisões de marketing, a produção e a

tagens competitivas tornando-se uma empresa

gestão, consolidando assim um bom posicio-

bem sucedida.

namento estratégico.

Com o intuito de cumprir todos seus

Os Fatores Chave de Sucesso de uma

objetivos como condição fundamental para

maneira geral, quando bem aplicados e ana-

que a empresa sobreviva no mercado, estudos

lisados, permitem que determinadas organi-

são realizados visando definir os fatores chave

zações conquistem vantagens expressivas e

de sucesso. Uma vez identificados, tornam-se

competitivas com um custo acessível. Eles têm

pontos de referência para que a missão da em-

o objetivo, também, de satisfazer três critérios

presa possa de fato ser cumprida, através das

genéricos; relevância decisiva, aplicabilidade

atividades coordenadas da organização.

a todos os concorrentes e possibilidade de

controle pelas empresas.

Os fatores são por sua vez definidos


12.1. Fatores chave de sucesso para o brechó físico

vários pontos de referência, e localizado na re-

12.1.1. Atendimento

12.1.4. Mix de Produto:

Os vendedores e funcionários do bre-

A variedade de produtos oferecidos por

gião central da cidade.

chó buscarão sempre transmitir a confiabilida-

uma empresa é considerado com um dos pon-

de e presteza necessárias para um excelente

tos chaves de sucesso. Uma vez que o esta-

atendimento. Serão responsáveis por não só

belecimento em questão trabalhará com peças

vender, mas também serem uma espécie de

de diferentes tamanhos, marcas diversificadas

consultora no ato da compra buscando se ade-

e reconhecidas, produtos de qualidade e pas-

quar às necessidades reais dos clientes, e en-

sados por critérios rígidos de avaliação. Produ-

tão indicando o melhor produto disponível para

tos nacionais e importados, e o principal, são

atendê-los. Com isso a principal consequência

todas peças exclusivas, ou seja, apenas uma

para um bom atendimento, é nada mais que

peça de cada modelo.

a fidelização destes clientes que poderão volproduto, mas sim por todo o serviço oferecido.

12.2. Fatores chave de sucesso para o Brechó Online

12.1.2. Infra Estrutura

12.2.1. Mix de produto

A imagem que passaremos é que aten-

A variedade de produtos oferecidos por

tar a consumir no estabelecimento não só pelo

deremos um consumidor moderno, que busca

uma empresa é considerado com um dos pon-

produtos de qualidade. Para isso o brechó apli-

tos chaves de sucesso. Uma vez que o esta-

cará através de sua infraestrutura um ambien-

belecimento em questão trabalhará com peças

te moderno e diferenciado, fazendo com que

de diferentes tamanhos, marcas diversificadas

desviemos a visão de velho que atualmente os

e reconhecidas, produtos de qualidade e pas-

brechós adotam.

sados por critérios rígidos de avaliação. Produtos nacionais e importados, e o principal, são

12.1.3. Localização

todas peças exclusivas, ou seja, apenas uma

De acordo com resultados em pesqui-

peça de cada modelo.

sas levantadas, o local é de suma importân-

152

cia no poder decisivo da compra. A partir dos

12.2.2. Horário de funcionamento

dados coletados chega-se a conclusão que o

Não existe horário determinado para

local escolhido deve ter fácil acesso, perto de

um site, o sistema opera durante 24 horas por


dia, todos os dias da semana. Oferecendo mais flexibilidade às pessoas que não dispões de um horário comercial livre para ir até o brechó.

12.2.3. Praticidade na entrega e na troca

O cliente possuirá mais comodidade para

efetuar suas compras sem ter que sair de casa, pois o produto será entregue em sua residência pelos correios. Haverá a política de troca, no qual, os clientes deverão enviar a peça em até sete dias úteis.

12.2.4. Alcance Nacional

Por se tratar de um canal de distribuição

online, qualquer pessoa do Brasil poderá comprar a peça desejada e tê-la em sua casa, pois contará com um sistema de entrega que alcança os quatro cantos de País.

12.3. Conclusão

Com base nas análises realizadas do setor, chegamos à con-

clusão que se forem colocados em prática todos esses fatores acima levantados, o brechó conseguirá atingir o objetivo central desejado com o projeto. Uma vez que só é possível alcançar um bom entrosamento entre as capacidades da empresa e as características do negócio, quanto os fatores chave de sucesso da indústria, seja ela física ou online, correspondem às competências centrais do negócio.

153


13. grupos

estra tĂŠgicos


13.1. Brechó Físico

Segundo David A. Aaker, - 5ªEdição, o conceito de grupos

estratégicos proporciona um acesso à compreensão da estrutura competitiva de uma indústria. Na base um grupo estratégico é um conjunto de empresas que:

- Ao longo do tempo, segue estratégias similares como, o

uso do mesmo canal de distribuição e da propaganda pesada.

- Possui características similares como tamanho, agressivi-

dade. - Possuem ativos e competências similares como, por exemplo, imagem de qualidade.

A Motirô destacou como os concorrentes diretos da empresa

os brechós físicos e online e os mesmos serão utilizados para identificarmos os concorrentes que tem estratégias semelhantes entre si.

Utilizamos os seguintes concorrentes para análise:

Brechós Físicos: AUTÔNIMOS

- Brechó Maria Bonita

- Brechó Usados e Transados

- Five Sisters

- Brechó Parangolé

- Brechó Arte Moda Chique

- Sacoleiros

155


13.1.1. Barreiras de mobilidades entre as empresas existentes no setor

Maria Bonita x Usados e transados Política de preço; Atendimento.

Maria Bonita x Five Sisters Atendimento.

Maria Bonita x Parangolé Mix de produtos; Política de preço.

Maria Bonita x Arte Moda Chique Política de preço.

Maria Bonita x Sacoleiros Mix de produto; Atendimento; Preço .

Usados e Transados x Five Sisters Atendimento; Política de preço.

Usados e Transados x Parangolé Localização; Política de preço; Atendimento.

Usados e Transados x Arte Moda Chique Mix de produtos; Política de preço; Atendimento.

Usados e Transados x Sacoleiros Mix de produto; Atendimento; Política de preço.

Five Sisters x Parangolé Mix de produto; Política de preço.

Five Sisters x Arte Moda Chique Mix de produto; Política de Preço

Five Sisters x Sacoleiros Mix de produto; Política de preço.

Parangolé x Arte moda Chique Política de preço.

Parangolé x Sacoleiros Mix de produto.

Arte moda Chique x Sacoleiros Preço; Atendimento. 156


13.1.2. Dimensões Utilizadas

bem cuidadas, fácil localização e limpeza do

As dimensões estratégicas permitem-

estabelecimento, qualidade dos produtos e

-nos classificar as empresas de acordo com o

espaço amplo e organizado, atende todos os

seu comportamento no mercado e, com isso,

tamanhos.

determina-se uma separação de grupos estratégicos. Nessa indústria, foram escolhidas as

- Possui dois a três atributos acima = 1

seguintes dimensões estratégicas, que permi-

- Possui de três a seis atributos acima = 5

tem diferenciar a posição estratégica dos con-

- Possui de seis a nove atributos a cima = 10

correntes:

- Possui de nove a doze atributos acima = 15

13.1.2.3. Abrangência Territorial

A dimensão condiz com o alcance geo-

13.1.2.1. Variedade do mix de produtos

Atende apenas um segmento

gráfico.

(Feminino) = 1 - Autônomos = 1

Atende dois segmentos

- Apenas Brechó Físico = 5

(Feminino, Masculino e Acessório) = 5

- Apenas brechó Online = 10 - Brechós Físico e Online = 15

Atende três ou quatro segmentos (Feminino, Masculino, Infantil e Acessório) = 10

13.1.2.4. Preço

Política de preços utilizados:

Atende todos os segmentos existentes (Feminino, Masculino, Infantil, Acessórios,

Preço Baixo

Móveis e Fantasias) = 15

(Qualidade baixa e preço baixo) = 5

13.1.2.2. Atendimento

Preço Médio

A dimensão atendimento é caracteriza-

(Qualidade média e preço médio) = 10

da pelas variáveis: marca, prazos de pagamento, desconto, publicidade, estoque, treinamen-

Preço Premium

to de funcionários, aparência do local, peças

(Qualidade alta e preço alto) = 15

157


maria bonita

usados e transados

five sisters

parangolé

arte moda chique

sacoleiras

10

5

10

15

5

15

5

5

10

10

5

10

5

5

5

5

5

15

10

10

15

5

10

10

Gráfico 30: Pontuação dos grupos estratégicos

13.1.3. Gráficos

preço x atendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

4

6

8

10

12

14

16

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 31: Preço X Atendimento

preço x abrangência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

4

6

8

10

12

14

16

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 32: Preço X Abrangência

158


preço x mix variado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

4

6

8

10

12

14

16

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 33: Preço X Mix variado

atendimento x abrangência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2

4

6

8

10

12

14

16

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 34: Atendimento X Abrangência

atendimento x mix variado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

4

6

8

10

12

14

16

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 35: Atendimento X Mix variado

159


abrangência x mix variado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

4

6

8

10

12

14

16

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 36: Abrangência X Mix variado

13.1.4. Mapa dos grupos estratégicos

Grupo A:

Usados e transados; Arte moda chique

Grupo B:

Maria Bonita; Five Sisters

Grupo C:

grupo d:

Parangolé Sacoleiras

13.1.4.1 Grupo A

Este grupo é composto por: Usados e transados; Arte

moda chique.

Estas empresas possuem um mix de produto elevado

perante os brechós físicos. Atendimento de baixa qualidade e deficiente, sua abrangência territorial é apenas local, igual aos demais concorrentes físicos, tendo uma política de preço que é identificada como média.

160

13.1.4.2. Grupo B

Este grupo é composto por: Maria Bonita; Five Sisters.


Estas empresas possuem uma política de preço médio, atendimento

considerado baixo perante aos demais concorrentes, abrangência territorial apenas local e variedade de produtos média.

13.1.4.3. Grupo C

Este grupo é composto por: Parangolé.

O Parangolé por direcionar seu atendimento à poucos segmentos,

torna seu mix de produtos inferior ao dos demais concorrentes. A empresa possui um atendimento adequado, sua abrangência territorial perante as empresas físicas está no mesmo patamar e sua política de preço é premium.

13.1.4.4. Grupo D

Este grupo é composto por: Sacoleiros.

Este é o segundo grupo de maior força perante as empresas ana-

lisadas. Esse grupo é caracterizado por possuir elevado mix de produtos, política de preço médio e ótimo atendimento.

13.1.5. Oportunidade Estratégica

De acordo com as análises realizadas nos grupos estratégicos con-

cluímos que o brechó internacional proposto por este plano de negócio, para se manter em uma boa posição no mercado deverá se localizar no grupo C ou D, juntamente com as demais empresa, ou tentar criar um novo grupo individual com características mais fortes e consistentes perante aos demais.

13.2. Brechós Online

Utilizando a mesma premissa anterior, foram utilizados os seguintes

brechós:

- Compre e Compre Brechó

- Poa Vintage

- Enjoei e to vendendo

- Trash Chic

- Adoro Brechó

161


13.2.1. Barreiras de mobilidades entre as empresas existentes no setor

Compre e compre Brechó x Poa Vintage Mix de produto; Política de preço.

Compre e compre Brechó x Enjoei e to Vendendo Política de preço.

Compre e compre Brechó x Trash Chic Política de preço.

Compre e compre Brechó x Adoro Brechó Mix de produto.

Poa Vintage x Enjoei e to Vendendo Mix de produto.

Poa Vintage x Trash Chic Mix de produto.

Poa Vintage x Adoro Brechó Mix de produto.

Enjoei e to vendendo x Trash Chic Mix de produto.

Enjoei e to vendendo x Adoro Brechó Preço.

Trash Chic x Adoro Brechó Mix de produto; Preço.

162


13.2.2. Dimensões Utilizadas

Atende todos os segmentos existentes

As dimensões estratégicas permitem-

(Feminino, Masculino, Infantil, Acessórios,

-nos classificar as empresas de acordo com o

Móveis e Fantasias) = 15

seu comportamento no mercado e, com isso, determina-se uma separação de grupos estra-

13.2.2.2. Atendimento

tégicos. Nessa indústria foram escolhidas as

A dimensão atendimento é caracteri-

seguintes dimensões estratégicas, que permi-

zada pelas variáveis: marca, prazos de pa-

tem diferenciar a posição estratégica dos con-

gamento, desconto, publicidade, estoque,

correntes:

aparência do site, peças bem cuidadas, fácil acesso, qualidade dos produtos e atende to-

Variedades do mix de produto;

dos os tamanhos.

Atendimento;

Abrangência territorial;

Preço.

- Possui dois a três atributos acima = 1 - Possui de três a seis atributos acima = 5 - Possui de seis a nove atributos a cima = 10

13.2.2.1. Variedade do mix de produtos

- Possui de nove a doze atributos acima = 15

Atende apenas um segmento

13.2.2.3. Abrangência Territorial

(Feminino) = 1

A dimensão condiz com o alcance geo-

gráfico. Atende dois segmentos (Feminino, Masculino e Acessório) = 5

- Autônomos = 1 - Apenas Brechó Físico = 5

Atende três ou quatro segmentos

- Apenas brechó Online = 10

(Feminino, Masculino, Infantil e Acessório) = 10

- Brechós Físico e Online = 15

163


compre compre

poa vintage

trash chic

adoro brechó

enjoei

10

15

15

10

15

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

10

15

5

15

15

Gráfico 37: Pontuação dos grupos estratégicos

13.2.3. Gráficos

preço x abrangência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

4

6

8

10

12

14

16

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 38: Preço X Abrangência

preço x atendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

4

6

8

10

12

14

16

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 39: Preço X Atendimento

164


preço x mix variado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

4

6

8

10

12

14

16

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 40: Preço X Mix variado

abrangência x atendimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

4

6

8

10

12

14

16

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 41: Atendimento X Abrangência

abrangência x mix variado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

4

6

8

10

12

14

16

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 42: Abrangência X Mix variado

165


atendimento x mix variado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

4

6

8

10

12

14

16

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico 43: Atendimento X Mix variado

13.2.4. Mapa dos grupos estratégicos

Grupo A :

Empresa Compre e Compre

Grupo B:

Empresa Trash chic

Grupo C:

Poa Vintage, Adoró Brechó e Enjoei e to Vendendo

13.2.4.1. Grupo A

Esse grupo é composto pela empresa: Compre e Com-

pre Brechó.

Esse grupo é caracterizado por ter um mix de produto

inferior aos demais, sendo superior apenas em relação ao trash chic, se igualando aos outros concorrentes perante as demais dimensões.

166


13.2.4.2. Grupo B

Composto pela empresa: Trash chic.

A empresa utiliza uma política de preço Premium, onde seu al-

cance territorial pelo e-commerce é apenas regional. Seu atendimento é considerado de nível médio perante aos concorrentes e seu mix de produto é mais inferior diante das empresas analisadas.

13.2.4.3. Grupo C

Este grupo é composto perante as seguintes empresas: Poa

Vintage; Adoro Brechó; Enjoei e to Vendendo.

Este é o grupo de maior força perante aos outros grupos for-

mados, essas empresas utilizam de política de preço Premium, atendimento considerado adequado e um elevado mix de produto.

13.2.5. Oportunidade Estratégica

Para o Brechó online se manter em uma boa posição no mer-

cado, ele deverá se manter no grupo c ou até mesmo formar um grupo sozinho e mais consistente que os demais concorrentes.

167


14. AMEAÇAS

e OPORTU -NIDADES (swot)


Segundo Philip Kotler e

Kevin Lene Keller, uma unidade de negócios tem de monitorar importantes forças macroambientais e significativos agentes microambientais que afetam sua oportunidade de lucros.

No caso do Brechó va-

mos analisar as ameaças e oportunidades do ambiente no qual o plano esta inserido, não sendo possível analisar as forças e fraquezas por se tratar de um novo negócio.


14.1. Ameaças

Alguns acontecimentos no ambiente externo representam ameaças.

Uma ameaça ambiental é o desafio imposto por uma tendência ou um evento desfavorável que acarretaria, na ausência de uma ação de marketing defensiva, a deterioração das vendas ou lucros. As ameaças devem ser classificadas de acordo com a sua gravidade e probabilidade de ocorrência. De acordo com nossas análises listamos as seguintes ameaças para o negócio: •

Vendas por internet: por se tratar de um canal de fácil

acesso aumenta o poder de barganha dos nossos clientes. •

Inflação: deve-se manter estável para que a população

não sofra com grandes alterações nos custos dos produtos. •

Fontes de energia: segundo pesquisas secundárias, nos

próximos dez anos as tarifas de energia aumentarão 25%. •

Crescimento populacional: com o aumento da população po-

derá surgir novos concorrentes no setor visando lucros com essa variável. •

Pequeno interesse da população uberlandense: segundo

pesquisa primária descobrimos que 65% dos entrevistados nunca frequentaram um brechó na cidade, isso pode gerar uma falta de interesse também no nosso negócio. •

Mercado informal: com a grande quantidade de estabele-

cimentos que não são legalizados neste segmento pode gerar uma concorrência de valores, uma vez que estes não pagam impostos exigidos pelo governo. •

Poder de barganha dos compradores: com o aumento deste

poder o nosso negócio poderá sofrer uma queda no faturamento devido a falta de fidelidade dos clientes. •

Busca por informação: quando buscam informações sobre o

produto que pretende adquirir, o comprador faz pesquisas visitando lojas concorrentes, opiniões de quem já consumiram o produto/serviço, etc. •

Marketing de nicho: por direcionar para um pequeno seg-

mento no mercado poderá gerar limitações para o nosso negócio.

170


14.2. Oportunidades

Um objetivo importante de avaliação ambiental é

o reconhecimento de novas oportunidades.

Ela existe quando a empresa pode lucrar ao

atender às necessidades dos consumidores de determinado segmento. Após analises destacamos as seguintes oportunidades: •

Vendas por internet: fácil acesso, baixo custo e comodidade.

Rendimento econômico brasileiro: com a diminuição da desi-

gualdade social e o aumento da renda da população poderá haver maior consumo dos produtos gerando oportunidade para o nosso negócio. •

Crescimento populacional: pode gerar o aumento da demanda e

consequentemente cria possibilidades de prospecção de novos clientes em diferentes contextos e situações. •

Crescimento da classe sustentável: com esse crescimento a

procura por produtos usados aumentará com o intuito de reduzir o uso de matéria prima. •

Valorização dos brechós: com o aumento da conscientização do

consumidor, a procura por produtos com preços baixos e a busca por novas experiências gera uma oportunidade para o ramo e-commerce. •

Papel da mulher na sociedade: cada vez mais as mulheres estão

se destacando no mercado de trabalho, aumentando assim seu poder de aquisição. Essa análise gera uma boa oportunidade uma vez que esse público é mais forte no setor. •

Oportunidade de compra: segundo a pesquisa realizada na cida-

de de Uberlândia pela Motirô, a palavra que remete nas pessoas quando se falam em brechó foi oportunidade de compra, mostrando que cada vez mais as pessoas estão desassociando o brechó de coisas velhas. •

Fatores culturais: com o surgimento dos novos públicos vinta-

ge, caracterizados principalmente pelos jovens que resgatam roupas e acessórios de décadas passadas. •

Novos entrantes: grande oportunidade para nosso negócio, pois

os brechós existentes na cidade não disponibilizam altas barreiras de relevância para outras empresas entrantes.

171


172


14.3. Conclusão

Concluímos que as ameaças apresen-

tadas para nosso segmento é alta quando interfere na economia do país e quando envolve leis tributárias. Outra grande ameaça é o poder de barganha dos compradores, pois teremos que dispor de um grande diferencial e investir na qualidade dos nossos produtos e atendimento.

Na análise das oportunidades encon-

tramos forças para introduzir o negócio no mercado, notamos um grande crescimento populacional, da classe sustentável e no rendimento econômico fazendo com que as pessoas consumam mais. Outra análise muito relevante foi à barreira de entrada para o segmento de brechó que são baixas.


de ATRATIVIDADE

15. MATRIZ

De acordo com a obra administração estratégica de mercado de

David A Aaker em sua quinta edição, para melhor análise e compreensão do portfólio dos negócios da empresa, é preciso analisar duas fases distintas, a atratividade do mercado envolvido e a força da posição da empresa neste mercado.

Como este plano de negócios, prevê a criação de uma nova empresa

em um cenário já existente na cidade de Uberlândia, foi analisada apenas a atratividade do mercado, ou seja, devido o Brechó ainda não ter iniciado suas atividades.

O mercado pode ser considerado atrativo a partir de análises reali-

zadas através de estudos praticados mediante a uma determinada região.

O potencial que o mercado possui é representado por sua atrativi-

dade total, o que o torna mais ou menos atrativo para investimentos.

A análise bem estruturada dessa atratividade norteia este plano

sobre exatamente onde e quando alocar determinados recursos, ou seja, quais os investimentos a serem realizados nos negócios, e quais a serem deixados de lado, visando sempre à lucratividade da empresa.

Negócios mais atrativos apresentam melhores índices de rendimen-

to em relação à média geral e apresentam condições propícias de aproveitamento desse potencial. Vale lembrar que um mercado atrativo oferece mais opções, porém, pode por sua vez vir a possuir um maior número de concorrentes.


atualmente caracterítiscas do mercado

alta

média

em cinco anos baixa

alta

média

baixa

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

potencial

x

x

taxa de crescimento

x

x

diversidade para segmentação

x

x

ciclo de vida do mercado

x

demanda

x

sazonalidade sensibilidade aos preços

x x

x x

x x

distribuição

x

x

necessidade de serviços aos clientes

x

x

poder de barganha dos clientes número de clientes potenciais

x

x

x

x

potencialidade para novos produtos

x

x

competitividade

x

x

total

2

6

5

7

4

2

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

fatores tecnológicos

alta

média

baixa

alta

média

baixa

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

tecnologia requerida

x

x

grau de inovação tecnológica

x

x

nível de automação ciclo de vida da tecnologia atual

x x

pesquisa

x x

x

vendas online

x

total

2

x x

1

3

2

4

0

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

concorrência

alta

média

baixa

alta

média

baixa

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

posição do líder

x

x

barreira a novos entrantes

x

x

reputação dos produtos

x

x

grau de concentração de concorrentes

x

x

nível de força da concorrência total

x 0

0

5

x 0

5

0

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

fatores financeiros e econômicos

alta

média

baixa

alta

média

baixa

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

176

retorno sobre o investimento

x

economias de escala

x

lucratividade do setor

x

intensidade de investimentos necessários total

x x x

x 0

0

4

x 0

3

1


diversidade para segmentação

x

ciclo de vida do mercado

x x

demanda

x

sazonalidade

x x

sensibilidade aos preços

x

x

x x

distribuição

x

x

necessidade de serviços aos clientes

x

x

poder de barganha dos clientes

x

número de clientes potenciais

x

x

potencialidade para novos produtos

x

competitividade total

x x

x 2

6

5

x 7

4

2

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

fatores tecnológicos

alta

média

baixa

alta

média

baixa

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

tecnologia requerida

x

x

grau de inovação tecnológica

x

x

nível de automação

x

x

ciclo de vida da tecnologia atual

x

x x

pesquisa vendas online

x

total

2

x x

1

atualmente

3

2

4

em cinco anos

0

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

concorrência caracterítiscas do mercado

alta

média

baixa

alta

média

baixa

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . do . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .x . . . . . . . . . . . . . . . .x. . . . . . . . posição líder

potencial barreira a novos entrantes

x

taxa de crescimento reputação dos produtos

x

diversidade para segmentação grau de concentração de concorrentes

x

ciclo nível de vida forçado damercado concorrência demanda total

x

x

x

x

x

x 0

x 0

5

x x x

x 0

5

0

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .x . . . . . . . . . . . sazonalidade x. . . . . . . . . . . . .

fatores financeiros e econômicos

sensibilidade aos preços distribuição . . . . . . . . . .

x alta

média

baixa

x alta

média

baixa

x. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x. . . . . . . . . . . . . . . . .

necessidade deoserviços aos clientes retorno sobre investimento

x

x

poder de barganha dos clientes economias de escala

x

x

número de clientes potenciais lucratividade do setor

x

x

potencialidade novos produtos intensidade de para investimentos necessários

x

competitividade total

x 4

0

0

x

x x

x

x x

0

x 3

1

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

total

fatores políticos e sociais fatores tecnológicos

2

6

5

7

4

2

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

alta

média

baixa

alta

média

baixa

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . alta . . . . . .média . . . . . baixa . . . . . . . . . . . alta . . . . . . . . . . .baixa . . . . média

. . . . . . . .nas . . .leis . . . de . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .x . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x . . . alteraçào importação

tecnologia requerida mudança social

x

x

x

x

grau de inovação tecnológica mudança cooperativa

x

x

x

nível força de dosautomação sindicatos

x

x

x

ciclo depolítica vida da tecnologia atual mudança

x

x

pesquisa total

0

x 2

. . . . . . . . . . vendas online

3

x

x

1

x 1

3

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .x. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x. . . . . . . . . . . . .

total atratividade do mercado

2 4

1 9

3 20

2 10

4 17

0 6

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

concorrência

alta

média

baixa

alta

média

baixa

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Tabela . . . .5: . .Análise . . . . .de . .atratividade . . . . . . . .do . .mercado . . .

posição do líder

x

x

barreira a novos entrantes

x

x

reputação dos produtos

x

x

grau de concentração de concorrentes

x

x

x

nível de força da concorrência total

0

0

5

177

x 0

5

0

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .


15.1. Conclusão

Analisando a Matriz de Atra-

tividade levantada do mercado e sua projeção para os próximos cinco anos, foi possível chegar à conclusão que atualmente o mercado situa-se em uma posição frágil por estar em desenvolvimento, ser pouco divulgado e também por possuir poucos pontos de venda, ou seja, acesso a esse tipo de mercado. Os consumidores estão passando por mudanças comportamentais e tomando conhecimentos mais adequados com relação ao segmento de brechós.

Com isso a Motirô propõe uma

estruturação estratégica baseada na ideia de investir para penetrar, onde nesta ação a empresa busca agressi-

178


vamente esforçar-se para mover sua posição para cima, mesmo com sacrifício nos ganhos.

Isso faz com que a inserção no

negócio seja condizente com a proposta de atuação do Brechó, investindo para o crescimento e a penetração rápida no mercado de Uberlândia.

De acordo com as projeções es-

tudadas o mercado passará por uma transformação

nos

próximos

cinco

anos, subindo para um patamar onde sua atratividade será aumentada, gerando menor risco e estabilidade no negócio estudado.

179


16. prognóstico

de mercado

Para analisar a viabilidade deste plano de negócio, é pro-

posto pela Motirô consultoria o estudo de determinados cenários que podem ocorrer durante a aplicação deste projeto. Tais cenários são chamados de prognóstico do mercado, e devem ser analisados já que a empresa não controla todas as variáveis do ambiente em que está inserida.

Serão listados os cenários: Realista, onde é destacado o que

está ocorrendo no mercado atualmente; Otimista, que abrangem projeções de sucesso e variáveis ideais para o negócio, e por fim; Pessimista, onde são considerados possíveis riscos para o projeto e variáveis que não contribuirão para o sucesso do projeto.

O intuito do prognóstico, além de analisar os riscos, é mos-

trar para os futuros empreendedores e acionistas os pós e contras do investimento em questão.


16.1. Cenário realista

Neste plano de negócio, foi analisado variável

como o crescimento da população, o crescimento da classe sustentável que procura cada vez mais produtos usados, a valorização dos brechós, que se dá devido à conscientização do consumidor, o aumento da procura por produtos com menor custo e a participação maior da mulher no mercado de trabalho, gerando assim grande demanda para o produto que iremos oferecer a baixa barreira de entrada no segmento, entre vários outros.

Este cenário permite um crescimento sustentável

para o Brechó e viabiliza sua implantação como estudado neste plano.

181


16.2. Cenário otimista

Para o segmento de atuação desta empresa, é pos-

sível estimar diversas variáveis que podem atuar de maneira positiva para a implantação e crescimento do Brechó na cidade de Uberlândia. Neste cenário pode se estimar a grande aceitação pelo modelo de negócio aplicado por esse plano, assim como a maior procura pela parte dos consumidores pelos produtos oferecidos, gerando uma valorização ainda maior à empresa. O crescimento da renda média dos pertencentes à classe média gera da mesma forma que as variáveis anteriores à valorização do Brechó. Valem também destacar, o crescimento do tempo de expectativa de vida do Brasileiro, indexado ao IDH – Índice de Desenvolvimento Humano, tais variáveis impactam ao gerar aumento do mercado disponível e por fim do mercado alvo. Aliado também à facilidade de aquisição de crédito e opções de financiamento e fomento, e a realização de um evento de visibilidade internacional, a copa do mundo de 2014, já que Uberlândia é cotado para ser um dos centros de abrigo e treinamento de uma das várias seleções do mundo, a empresa encontra as variáveis e ferramentas necessárias para alcançar seu melhor rendimento e retorno sobre o investimento e menor espaço de tempo.

Neste cenário a empresa se consolidará rapidamen-

te como uma excelente opção perante o mercado e seus consumidores no geral.

182


16.3. Cenário pessimista

Da mesma maneira que é importante

destacar um possível cenário positivo, é importante destacar um possível cenário negativo. Neste caso, a empresa enfrentará dificuldades evidenciadas ao baixo índice de crescimento do PIB no país, o que trás menor capital de giro para a própria empresa e indústria em conjunto com maior gasto por parte do governo.

É importante também se lembrar da cri-

se internacional que já dura cerca de 5 anos e do nível de desemprego crescente em países europeus, tais fatores geram instabilidades no cenário internacional e acabam gerando também, instabilidades de incertezas no cenário local, desmotivando empresas a fazer investimentos ou a desenvolver novos produtos, o que no caso do segmento da moda, pode atrasar coleções inteiras e causar dificuldade de obtenção de estoques, ou aquisições de produtos seminovos.

Assim sendo, a empresa pode enfrentar

dificuldades que podem arrastá-la a um cenário irreversível causando no pior dos casos sua falência antes mesmo de gerar retorno sobre o investimento.

183


17. Planejamento

estratĂŠgico


17.1. A empresa

O brechó será referência em moda vintage e mo-

derna, oferecendo produtos de alta qualidade com preços acessíveis em relação aos mesmos produtos adquiridos nas grifes. Essa qualidade oferecida nas peças será medida através de um rigoroso critério de triagem. A empresa oferecerá o serviço de customização, onde permitirá os clientes personalizarem as peças que forem adquiridas na loja, através de apliques, tingimentos e cortes. Serão oferecidos treinamentos para os funcionários para alcançar a excelência no atendimento, contará com um espaço diferenciado, moderno e aconchegante, desvinculando totalmente a ideia do antigo e de peças de má qualidade, buscando assim satisfação dos clientes.

O brechó será situado na Rua Teixeira Santana, no

Bairro Fundinho, na cidade de Uberlândia.

17.2. Declarações institucionais

17.2.1. Missão

Disponibilizar moda através de produtos seminovos.

17.2.2. Visão

Ser referência no segmento de roupas seminovas no

mercado no segmento de roupas seminovas no mercado nacional.

17.2.3. Valores

Inovação; Integridade; Lealdade; Comprometimento.

185


18.

UEN

unidade estraté -gica de negócio

A Unidade estratégica de negócio pode

ser definida em termos de necessidades e oportunidades estratégicas, atendendo ao mercado externo à empresa. As UEN’s representam uma subdivisão interna de uma empresa e são determinadas e analisadas de acordo com o modelo de negócio proposto, pois para cada uma delas, faz sentido desenvolver uma estratégia distinta e separada, embora não totalmente independente do restante das estratégias empresariais, isto porque elas possuem certa independência e não tem relação entre si, para que sejam trabalhadas em conjunto. Para se tratar de uma UEN a empresa deve:


Substituição: Os produtos na qual a empre-

sa trabalhará serão facilmente substituídos, por serem produtos que podem ser trocados: roupas femininas, masculinos e acessórios por outros produtos que atendam as mesmas necessidades.

Clientes: A UEN atende a um conjunto cla-

ramente definido de clientes, numa área geográfica razoavelmente bem delimitada. Os futuros clientes da empresa física se situam na cidade de Uberlândia, já para a empresa online, os possíveis clientes serão a nível nacional.

• Concorrentes: Os concorrentes da empresa

atendem a mesma oferta de roupas e acessórios, se diferenciando por peças exclusivas, internacionais e com alta qualidade.

Venda ou liquidação: Os produtos que a

empresa irá oferecer podem ser vendidos sem interferência entre si, sendo considerado autonômos.

187


18.1. Conclusão

Diante da análise, a equipe constatou que o Brechó possuirá

duas unidades de negócio (UEN’s), que são separadamente: brechó físico e brechó online, mesmo que os produtos não são substitutos entre si. Possuem clientes e concorrentes distintos, podendo ser considerados entidades autônomas em uma venda ou liquidação.

188


18.2. Modelo de negócio proposto

customização das peças.

da de produtos de marcas internacionais e a

Uma concepção do negócio (Business

O modelo de negócio trabalhado trás à

design) é a totalidade de como uma empre-

empresa um diferencial, vendo que seus con-

sa seleciona seus clientes, diferencia e define

correntes não prestam estes serviços.

suas ofertas. Definem as tarefas que a empre-

sa realizará e as que ela terceirizará, a maneira

no que diz respeito à mercadoria comprada,

que serão as configurações de seus recursos:

trás a ele, conforto e satisfação, intuitivamente

como entrará no mercado, o modo com que

garantindo a esse cliente exclusividade, no mo-

cria utilidade para os clientes e captura lucros.

mento em que escolhe sua peça internacional

Esta análise colabora para que possa ser ofe-

e por um produto que seja customizado ao seu

recido um melhor foco dentre as ações toma-

gosto. Como a empresa será inserida no mer-

das pela empresa, uma vez que já conhece e

cado, possuidora de novo modelo de negócio,

está ciente das características que a envolve.

a principal estratégia de venda se dará por

A empresa está inserida no segmento

meio da comunicação levando conhecimento

de brechós, que por sua vez está inserida no

dos canais de distribuição que serão ofereci-

setor de moda.

dos, sendo eles: loja física e online. Quando

A empresa pretende atender consumi-

analisados os concorrentes, percebe-se que

dores de ambos os sexos, de classes A, B e C,

todos eles trabalham com o mesmo tipo de

oferecendo acessórios, roupas e serviços de

atendimento e serviço, não realizam meios de

customização.

divulgação e trabalham praticamente com o

mesmo portfólio de produto.

Visando oferecer ao cliente uma nova

A cada escolha pessoal do consumidor

experiência de compra, a Motirô propõe um modelo de negócio inovador, buscando retirar

18.2.1. Modelo de negócio

a imagem de que peças usadas não são de

É o negócio essencial da empresa,

boa qualidade e criar aos clientes uma nova

que deve receber a sua atenção preferencial e

sensação na hora da compra. Para isso, cria-

onde devem ser concentrados os esforços e os

mos dois atributos importantes que são: a ven-

investimentos.

189


O negócio central do plano de negócio

18.2.5. Diretrizes empresariais

são peças seminovas internacionais com pre-

As diretrizes estratégicas são conjuntos

ços acessíveis.

de indicações amplas que direcionam o comportamento da empresa, e orientam o processo

18.2.2. Negócios complementares

de tomada de decisões para o alcance dos ob-

São os outros negócios da empresa

jetivos estratégicos, funcionam como controla-

que complementam seus core business. O ne-

dores limites às ações que a empresa realizará.

gócio complementar do plano de negócio:

• Brechó físico: a venda de peças de

Brechó físico:

• Realização de treinamentos para ca-

marcas nacionais e a customização das mesmas.

pacitação dos funcionários;

• Brechó online: venda de peças de mar-

• Trabalhar com mix de produto de alta

cas nacionais.

qualidade perante aos concorrentes;

• Garantir que os colaboradores trabal-

18.2.3. Core competence

hem alinhados às declarações institucionais;

São competências necessárias para

se alcançar as metas da empresa. No negócio identificamos como core competence:

• Brechó físico: qualidade, atendi-

mento personalizado, mix de produtos e preços

• Garantir satisfação dos clientes

sempre que efetuarem uma compra;

• Manter o ambiente agradável, ofer-

ecendo conforto, bem estar e organização aos clientes e acompanhantes.

18.3. Estratégia empresarial

dade, flexibilidade no horário de compra, mix

18.3.1. Matriz Ansoff

de produtos e preços condizentes.

As decisões estratégicas, segundo

condizentes.

• Brechó online: qualidade, comodi-

Ansoff (1990), preocupam-se especificamen-

190

18.2.4. Objetivos empresariais

te com a seleção do composto de produtos

Como índice de inflação acumula-

que a empresa produzirá, e dos mercados nos

da para os próximos anos esta previsto para

quais os venderão. Nesse contexto, o vetor de

permanecer na casa dos 5% a.a, sendo que

crescimento especifica a direção dos negócios

o crescimento da inflação para o ano de 2013

futuros da empresa, e apresenta quatro alter-

está estimado em 5,9%. Desta maneira foi cria-

nativas: Penetração Mercado, Desenvolvimen-

do o objetivo financeiro de crescimento de 5%

to de produto, desenvolvimento de produtos e

sobre os lucros com relação o ano base.

diversificação.


produto atual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

mercado atual

- brechós com pouco fluxo de pessoas - pouco conhecimento dos produtos e serviços oferecidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

produto novo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

- peças exclusivas - marcas de renome nacionais e internacionais - customização - atendimento especial - ambiente diferenciado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

penetração de mercado

desenvolvimento de produto

- criação de e-commerce

- abrir loja de roupas novas com preços acessíveis

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

diversificação concêntrica - venda de móveis usados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

mercado atual

diversificação horizontal - abrir um supermercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

desenvolvimento de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

diversificação conglomerado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

integração para trás

integração lateral

- começar a comprar peças diretamente das lojas

- comprar um brechó já existente na cidade.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ex.: brechó parangolé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tabela 6: Matriz Ansoff

191


Sugerimos que o nosso Brechó invista em desenvolvimento de mercado

na criação do e-commerce, pois com esse canal de vendas poderemos atingir não somente o mercado de Uberlândia, como do Brasil inteiro.

18.4. Stakeholders Brechó Físico e Online

São todos os públicos que interferem nas atividades gerenciais e de resul-

tados de uma organização.

18.4.1. Objetivo dos stakeholders Brechó Físico

18.4.1.1. Clientes

• Clientes: atendimento qualificado, preços acessíveis, qualidade nos

produtos e mix variado.

• Empresa: fidelização de clientes, conquista do mercado, aumento do

faturamento, manter relacionamento, prospecção de clientes e reforço da imagem.

• Conflitos: receio com o que a empresa vai oferecer de diferente e

dificuldade na reputação do segmento.

• Política de relacionamento: divulgação para o público alvo, atendimento

qualificado no PDV e manter contato com os clientes (pós venda).

18.4.1.2. Funcionários

• Funcionários: pagamento em dia acordado, estrutura física e condições

de trabalho adequadas, boas reputações da empresa no mercado, flexibilidade na carga horária, benefícios e reconhecimento.

• Empresa: prestação de serviço qualificado, pontualidade, fidelidade,

minimização de perdas, engajamento com os objetivos da empresa e comprometimento.

• Conflitos: conseguir suprir as expectativas dos funcionários e evitar

ao máximo o desligamento da empresa.

• Política de relacionamento: ações motivacionais, treinamentos e boni-

ficações para que os funcionários sintam-se parte importante da empresa e sigam uma cultura organizacional pré-determinada.

192


18.4.1.3. Fornecedores

• Fornecedores: pedido constante, pagamento em dia, fidelização e lucro.

• Empresa: prazo para pagamento, preço acessível, pontualidade na entrega

e qualidade dos produtos.

• Conflitos: falta de fornecimento das mercadorias necessárias para o

funcionamento do brechó.

• Política de relacionamento: manter parceria com os fornecedores através

de ações de relacionamento e buscar comprar com frequência os produtos, mantendo um nível de estoque mínimo necessário para operação.

18.4.2. Objetivos dos Stakeholders Brechó Online

18.4.2.1. Blogueiras

• Blogueiras: reconhecimento, convites para eventos, relacionamento con-

stante.

• Empresa: divulgação da empresa, formação de opinião no mercado, rela-

cionamento constante com a empresa, gerar mídia espontânea para a loja.

• Conflitos: falta de relacionamento pode gerar algum tipo de influência

negativa.

• Política de relacionamento: manter parceria com esse público buscando

até mesmo influenciar fornecedores e clientes, para isso será realizada ações de relacionamentos com esse público.

18.4.2.2. Clientes

• Clientes: preços acessíveis e confiança no pagamento à distância,

qualidade nos produtos e mix variados, agilidade nas entregas dos produtos e facilidade de manuseio no site e-commerce.

• Empresa: fidelização de clientes, conquista do mercado, aumento do

faturamento, manter relacionamento, prospecção de clientes e reforço da imagem.

• Conflitos: receio com o que a empresa vai oferecer de diferente e

dificuldade na reputação do segmento.

• Política de relacionamento: divulgação para o público alvo e manter

contato com os clientes (pós venda).

193


19. BALANCE

SCORECARD

Porter descreveu estratégia competitiva como “as

ações ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria”, ações em resposta às cinco forças competitivas citadas anteriormente nesse planejamento. Michael Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável em longo prazo: estratégia de liderança no custo total, de diferenciação e de foco.


195

Figura 27: Balance Scorecard

. . . . . . . . . . . . . .

alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

Clientes: para

. . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Aprendizado e Crescimento: para

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

estratégia

visão &

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

Financeira: para

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . .

ra satifazermos nossos clientes, em que processos de negócios devemos alcançar excelência?

Processos Internos: pa-

. . . . . . . . . . . . . .


o balanced scorecard ou painel

de desempenho balanceado é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho. para o brechó destacaremos o seguinte objetivo:

• aumentar o faturamento da em-

presa de r$ 314.952,00 no primeiro ano e aumentando 5% desse faturamento por ano para r$ 560.495,00 até 2017. para isso o mercê brechó deverá implantar as seguintes ações.

196


perspectiva objetivos indicadores meta

iniciativa

2013 2104 2105 2106 2107 . . . . . . . . . . . .

financeira

. . . . . . . . . . . .

clientes

. . . . . . . . . . . .

processos internos

. . . . . . . . . . . .

aprendizado e inovação

. . . . . . . . . .

aumentar faturamento

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

loja física

5%

5%

5%

5%

5%

loja online

5%

5%

5%

5%

5%

serviso de customização

5%

5%

5%

5%

5%

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

-

. . . . . . . . . .

reconhecer a marca

clipping + visualização

50% 2,5

60% 3,0

70% 3,6

80% 4,3

80% 5,2

clippagem mídias online

relacionar com cliente

pesquisa de satisfação

50%

60%

70%

80%

80%

boca a boca

fidelização à empresa

cadastro dos clientes

500

525

551

579

608

cadastro

. . . . . . . . . .

atendimento com excelência

. . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

culturas institucionais

100% 100% 100% 100% 100%

gestão de comunicação

pesquisa de satisfação

10%

reunião de feedback

. . . . . . . . . . . .

20%

30%

40%

50%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . .

retenção de talentos

reconhecimento dos profis.

100% 100% 100% 100% 100%

endomarketing

motivação dos colaboradores

bonificação p/ metas atingidas

20%

metas

40%

60%

80%

80%

Tabela 7: Balance Scorecard

197


20. estratégia

genérica de competição

Porter descreveu estratégia competitiva como “as ações

ofensivas e defensivas de uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria”, ações em resposta às cinco forças competitivas citadas anteriormente nesse planejamento. Michael Porter identificou três estratégias genéricas que podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável em longo prazo: estratégia de liderança no custo total, de diferenciação e de foco.


• liderança no custo total: visa conseguir custos menores de produção e distribuição, na indústria como um todo, com intuito de obter maior rentabilidade. praticando preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes. • diferenciação: atingir desempenho superior (único/singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade, estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo. obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes. • foco: abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado como um todo, procurando atender melhor às necessidades desses segmentos e seus consumidores. buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.

Analisando as estratégias genéricas

Brechó online:

de competição o grupo concluiu que o projeto

Trata-se de liderança no custo

possui dois tipos de foco, sendo eles separa-

total, pois oferecerá um serviço que

dos por cada unidade de negócio, que são:

gerará praticidade e comodidade ao

Brechó físico: trata-se de foco em diferencia-

consumidor, por um meio rápido e

ção, pois serão oferecidos produtos de marcas

seguro. Sem dispor de uma estrutura

renomadas internacionalmente e serviço de

física, onde não haverá gastos men-

customização, atributos esses que não são ofe-

sais com insumos, pagamento de

recidos pelos brechós já existentes na cidade.

funcionários e aluguel de espaço.

199


20.1. Capacitação requerida

São as habilidades necessárias para o negócio obter foco em dife-

renciação, devendo ter as seguintes capacitações:

20.1.1. Brechó físico

• Marcas renomadas: prospectar clientes, que primam por peças de

marcas internacionais e conhecidas, que se preocupam com status.

• Qualidade: peças selecionadas em bom estado de conservação, avali-

adas pessoalmente por um profissional da loja no momento da aquisição.

• Exclusividade: busca por peças únicas.

• Espaço físico: espaço diferenciado dos brechós existentes na ci-

dade de Uberlândia, tendo como diferencial um ambiente moderno e condizente com as peças comercializadas.

• Atendimento: capacitação dos profissionais através de treinamen-

tos oferecidos pela empresa.

• Serviços de customização: serviço agregado a compra das peças

utilizando maquinário e profissionais qualificados.

20.1.2. Brechó online

• Marcas renomadas: prospectar clientes, que primam por peças de

marcas internacionais e conhecidas, que se preocupam com status.

• Qualidade: peças selecionadas em bom estado de conservação, avali-

adas pessoalmente por um profissional da loja no momento da aquisição.

• Exclusividade: busca por peças únicas.

• Praticidade: serviço disponível 24h, todos os dias da semana.

• Conforto: não precisar sair de casa para efetuar, pagar e buscar

a compra realizada.

200


20.2. Requisitos Organizacionais

Além disso, todo final de cada mês

ocorrerão reuniões, com objetivo de alinhar São os requisitos organizacionais ne-

informações da estratégia empresarial e dos

cessários para obter diferenciação ao atender

desvios operacionais gerados, assim dando os

o público-alvo, no caso do brechó são:

funcionários a liberdade de expressar sua opi-

nião, juntamente com o momento em que serão

Forte coordenação entre funções de

planejamento e desenvolvimento, produção e

cobradas suas obrigações.

marketing:

O brechó não terá um departamento

específico de marketing, porém, possuirá um

20.4. Ambiente adequado para mão-de-obra altamente qualificada.

site e canais de divulgação no Facebook.com, no Twitter.com e Instagram, no qual serão di-

Um dos diferenciais propostos por esse

vulgadas novidades da empresa, eventos rela-

plano de negócios será referente ao espaço

cionados ao setor, oportunidades de compra,

físico. O brechó possuirá um espaço surpre-

promoções e peças publicitárias, contará tam-

endente quando comparado com seus concor-

bém com o mesmo fim, todos esses canais de

rentes, contando com decoração inovadora,

comunicações serão controlados pelo proprie-

portanto, a loja será voltada para as classes

tário e funcionários da empresa.

A, B e C. A localização da loja será em ponto estratégico, sendo assim, os candidatos para

20.3. Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos

as vagas de emprego deverão possuir nível de instrução mínimo comparativo ao ensino médio completo ou superior, ter uma boa apresenta-

A empresa disponibilizará treinamentos

para seus funcionários, como requisito obri-

ção pessoal e que principalmente interesse no segmento de moda.

gatório, relacionados com as competências necessárias para a gestão do negócio, como

20.5. Formulação Estratégica

Baseando nas análises dos dados ex-

exemplo: treinamento de atendimento aos consumidores, técnicas de venda e outros.

201


ternos do setor estudado, foram identificados, para a futura empresa as seguintes oportunidades e problemas.

20.5.1. Oportunidades

Papel da mulher na sociedade: As mulheres desta-

cam-se no mercado de trabalho cada vez mais, criando aumento em seu poder de aquisição consecutivamente. Essa análise gera uma excelente oportunidade, uma vez que esse público é o que comparativamente mais se consome no segmento.

Novos entrantes: Outra grande oportunidade para o

negócio para os brechós que já estão inseridos na cidade de Uberlândia não disponibilizam de barreiras de relevância para empresas entrantes.

Crescimento populacional: Quanto maior a popu-

lação da cidade, maior a demanda pelos produtos ofertados e consequentemente criam-se possibilidades de prospecção desses novos clientes.

20.5.2. Problemas

Fornecedores: Pode haver a falta de comprometimento

por parte dos fornecedores, parceiros da empresa.

Inflação: O cenário ideal é que a mesma se mante-

nha estável. Dessa maneira a população não se prejudica com grandes alterações nos custos dos produtos, e consequentemente no valor final das mercadorias.

202

Marketing de nicho: Pelo modelo proposto pela em-


presa, direcionando para um pequeno segmento no mercado, poderá gerar limitações para o nosso negócio, dificultando a política de lucros prevista.

20.6. Desafio estratégico

• Conseguir que o público alvo enxergue diferenciação em

relação ao modelo de brechó já existente no mercado (venda de produtos antigos, de pouca qualidade, moda popular, entre outros)

• Criar entre os consumidores a ideia de que o brechó pode

ser uma loja sofisticada em termos de decoração e ambientação, não apenas um local que remeta ao antigo.

• Gerar oportunidade de compra, através de peças com

qualidade garantida.

20.7. Objetivos Estratégicos

São considerados como o alvo, ou objetivo em que a com-

panhia ou empresa almeja alcançar ao longo de uma trajetória estipulada em um determinado horizonte de planejamento.

O objetivo estratégico para o plano de negócio aqui des-

crito será: possuir um forte posicionamento a frente do público alvo definido, tornando-se exemplo e referência de negócio na cidade de Uberlândia, dentro do segmento de roupas e acessórios usados e, em consequência ser dono de maior participação no mercado.

203


21. plano de

marketing

21.1. Segmentação de mercado

Segundo Phillip Kotler a segmentação de mercado está no cerne

da estratégia de marketing. Segundo ele, é a ideia mais recente para orientar a estratégia, não começa com a distinção de possibilidades de produto, mas sim com a distinção de interesses ou de necessidades de clientes.

Com a finalidade de conhecer melhor os futuros consumidores,

foi realizada a análise de seus respectivos comportamentos de compra e dos principais fatores que influenciam neste processo. Através da pesquisa realizada na primeira etapa do projeto, foi possível separar esses consumidores em diferentes segmentos no brechó físico e online, conforme demonstrado a seguir:


21.1.2. Brechó online

segmento 1 - Sustentáveis:

Com o objetivo de conhecer o público na-

Pessoas que evitam o consumo de novas

cional no qual a Mercê online conquistará, foram

peças, peças que em sua confecção sejam

realizados estudos para segmentar os comporta-

utilizadas matérias primas escassas e/ou

mentos de compra e dos principais fatores que os

que sua produção afete a natureza.

influenciam na hora da escolha da compra.

segmento 2 - Pessoas que procuram peças exclusivas:

segmento 1 - Comodidade:

consumidores que primam por peças úni-

em horário comercial e procura rapidez de facili-

cas, buscam principalmente status através

dade na hora da compra.

21.1.1. Brechó físico

Pessoas que não tem tempo para irem a uma loja

da diferenciação.

segmento 2 - Facilidade na compra: segmento 3 - Econômicos:

Pessoas que procuram prazos maiores e várias

pessoas que priorizam produtos com pre-

parcelas. Nesse caso o que chama atenção não é

ços acessíveis.

o valor a vista e sim o valor da parcela.

segmento 4 - Pessoas que procuram por peças antigas:

segmento 3 - “Sale”:

aquelas que valorizam e colecionam peças

de promoções, o que chama atenção do público,

no estilo vintage.

principalmente por não acontecer somente em

datas festivas (dia das mães, natal, etc), ou seja,

conseguindo um público que buscam preços bai-

Com base no resultados das pes-

quisas (primárias e secundárias) e nas aná-

Os sites online proporcionam aos clientes a área

xos e se atraem por promoções.

lises de segmentação, a Motirô Consultoria considera como mais viável os consumido-

res envolvidos nas segmentações 2 e 3, por

Motirô conclui como mais viável, os públicos seg-

englobar indivíduos que buscam produtos

mentados nos grupos um e dois, ou seja, os públi-

de qualidade e exclusivos, e principalmente

cos que buscam comodidade na hora da compra

com preços acessíveis.

e facilidade na hora do pagamento.

Após pesquisas primárias e análises, a

205


21.2. Posicionamento da empresa

Kotler nos expõe: “o posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a ima-

gem da empresa para ocupar um lugar destacado na mente dos clientes alvo”.

O resultado final do posicionamento é a criação bem sucedida de uma pro-

posta de valor focada no mercado, e uma razão convincente para o mercado alvo comprar o produto.

Abaixo, a definição da proposta de valor com base no público alvo do brechó:

produto/serviços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Roupas e acessórios usados de marcas internacionais e nacionais/ customização.

cliente alvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Pessoas que buscam peças exclusivas de qualidade com preços acessíveis.

benefícios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Baixo custo em relação ao mercado de novos, fácil acesso a roupas e acessórios de marcas renomadas e exclusivas.

preço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Premium em relação ao mercado de brechó da região.

proposta de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Produto de alta qualidade e serviços exclusivos de customização (Apliques, tingimentos e cortes) de acordo com o gosto do cliente.

Tabela 8: Posicionamento da Empresa

206


21.3. Conclusão

Com base nos principais clientes

alvos do brechó, ou seja, as pessoas que buscam peças exclusivas com qualidade e preço acessível (em relação ao mercado de produtos novos), a empresa oferece como benefícios principais: fácil acesso às roupas e acessórios de marcas renomadas, ofertas de peças exclusivas e o serviço de customização que será oferecido apenas aos consumidores da loja.

Concluímos que o preço trabalhado

será o Premium, pois o brechó oferecerá produtos e serviços de altíssima qualidade com o preço elevado quando comparado aos seus concorrentes dentro do mesmo segmento (roupas usadas) na cidade de Uberlândia.

207


21.4. Marketing Mix

do concorrente. Características:

21.4.1. Produto

De acordo com Kotler, um mix de pro-

calças, blusas, jaquetas, paletós, chapéus,

duto é “o conjunto de todos os produtos e itens

óculos, lenços, colares, brincos, cintos, ca-

que um vendedor coloca a venda”. Ele possui

checóis, calçados e outros.

Femininos: Vestidos, saias, shorts,

abrangência, extensão, profundidade e consistências específicas. O mix de produto que a

Masculinos: Calçados, calças, blusas,

Motirô estabeleceu para o Brechó pertence à

camisetas, camisas, jaquetas, blazer, ternos,

classe dos bens duráveis tangíveis e serviços,

bermudas, bonés, chapéus, óculos, cintos, car-

classificando-os como bens de compras com-

teiras e outros.

paradas.

21.4.1.1. Especificações das peças

O mix de produto para o brechó será: - Venda de roupas femininas, masculinos e

• Internacionais / Nacionais:

acessórios de marcas nacionais e internacio-

Chapéus, Bonés, Óculos, Bolsas, Lenços, Ca-

nais em bom estado;

checóis, Brincos, Cintos e carteiras: Diversos tipos de materiais de fabricação, diferentes

Serviço agregado:

modelos, tamanhos, estampas, cores e estilos

- Customização: estilizar a peça adquirida no

dos mais variados.

brechó, gerando assim exclusividade. - Profissional responsável por analisar o es-

Calçados: fechados, abertos, canos alto ou

tado das roupas.

baixo, sandálias masculinas e femininas, ras-

- Vendas online.

teirinhas, baixas e altas.

Diferenciação do produto:

Calças: diversos tipos de materiais, cores e

Segundo Kotler, a diferenciação é o ato de de-

modelos (saruel, skinny, flare, entre outros).

senvolver um conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta

208

Vestido: curtos e longos, decotados, de diver-


sas cores, modelos e materiais.

21.4.1.2. Possíveis marcas a serem tra-

balhadas Saia: curtas e longas, de diversas cores, mod-

elos e materiais.

em ênfase a venda de produtos de marcas reno-

O modelo de negócio proposto coloca

madas internacionalmente, sendo assim a MotiCamisas: diversas cores, modelos, estilos e

rô consultoria propõe algumas marcas a serem

tecidos.

trabalhadas, são elas:

Jaquetas e blazers: coloridas ou não, de diversos tecidos e modelos.

• Chanel

• Gucci

Shorts e bermudas: estilos, cores, modelos e

• Giorgio Armani

tecidos variados.

• Lacoste

• Burberry

Chapéus e bonés: diversos tipos de materi-

• Versace

ais de fabricação (feltro malha algodão, entre

• Christian Dior

outros).

• Carolina Herrera

• Guess

• Yves Saint Laurent

21.4.2. Diferenciação do Serviço

Philip Kotler expõe: serviço é qualquer

Óculos: de grau e de sol, diversos modelos. Bolsas:

diferentes

materiais,

pequenas,

grandes, entre outras. Lenços e cachecóis: diversos modelos, estam-

ato ou desempenho, intangível, que uma parte

pas, tamanhos e materiais.

pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada.

Brincos: grandes e pequenos.

A execução de um serviço pode estar

ou não ligada a um produto concreto. Existem Cintos: diversos modelos.

cinco categorias de mix de serviços que são:

209


• Bem tangível;

• Bem tangível associado a serviço;

• Híbrida;

• Serviço principal associado a bens e serviços secundários;

• Serviço puro

No brechó utilizaremos do mix híbrido que consiste tanto de bens

quantos serviços.

No brechó físico, contarão com o serviço de customização e no bre-

chó online, haverá o serviço de entrega, pagamento e escolha do produto.

21.4.2.1. Customização

Esse serviço agregado é disponibilizado ao consumidor após a

aquisição da peça e/ou acessório. O cliente pode optar por uma adaptação imediata deste produto adquirido de acordo com seu gosto e estilo. Só poderão ser customizadas peças adquiridas na loja. O serviço de customização será disponibilizado nas seguintes opções:

Aplicações; Tingimentos; Cortes.

21.4.2.2. Marca

De acordo com Kotler, uma marca é um nome, termo, símbolo, de-

senho que deve identificar os bens ou serviços de uma empresa. É usado também para diferenciar a empresa e seus concorrentes. Analisando o futuro público alvo do brechó e o seu mix de produto, percebemos que a empresa deverá adotar os seguintes níveis de significado:

• Atributos: Modernidade, Exclusividade e Qualidade.

• Benefício: Sensação de possuir peças de marcas renomadas e ex-

clusividade.

• Valores: Confiança de possuir uma peça exclusiva, mesmo que

seminova, usufruindo de um bom preço com uma boa qualidade.

• Cultura: Preocupação com a qualidade de seus produtos e ser-

viços, atendimento qualificado e ambiente agradável gerando assim a satisfação do cliente.

210


21.4.3. Preço

Kotler em sua obra Administração de Marketing diz: o

único elemento capaz de produzir receita dentro de todo o marketing mix é o preço.

O preço pode também definir o nível de posicionamento

de determinada empresa em relação ao mercado.

Existem inúmeras maneiras de se adequar e delimitar o

preço de um produto, onde tudo depende apenas da estratégia adotada pela empresa.

Kotler ainda coloca clara a importância da análise dos

preços praticados pelos demais concorrentes do mercado, pois uma vez avaliados, comparam-se as ofertas para melhor decisão de compra e agregação de valor do produto ao consumidor final. Assim, obtendo um maior valor de custo benefício.

Com base nessas informações e seguindo o que a pro-

posta da equipe Motirô para o plano de negócio, a empresa comercializará mercadorias seminovas, porém exclusivas e únicas, de marcas renomadas em todo o mundo, visando o objetivo de conquistar um maior Market Share através da política de penetração de preço.

Esta mesma, condiz em adotar preços artificialmente

mais baixos em relação ao mercado de roupas novas e preço Premium em relação aos concorrentes do Brechó, até que se conquiste determinada fatia de mercado. Uma vez alcançada, os preço dos produtos são reajustados.

21.4.3.1. Objetivo de preço

Com a análise realizada nos brechós do Brasil que pos-

suem produtos semelhantes ao proposto plano de negócio, para chegar ao valor correto dividimos nas categorias:

• Roupas nacionais

• Roupas importadas

• Acessórios - bolsas, sapatos, diversos

211


21.4.3.2. Preço dos produtos

A média de preço das peças que serão

fornecidas pela empresa será de:

dados do cartão pela internet.

• Percentual estimado de compradores

que optam por esse meio de pagamento: 20 %;

• Roupas nacionais: R$ 55,00

• Roupas importadas: R$269,00

4,00 cada boleto pago (valor altera de acordo

• Acessórios - bolsas: R$1.600,00

com o banco).

• Acessórios - sapatos: R$900,00

• Acessórios - diversos: R$390,00

• Custo para o lojista: ao redor de R$

Cartões de Crédito: nesse meio de pa-

gamento, o cliente digitará o número do cartão

21.4.3.3. Formas de pagamento

em uma conexão segura, diretamente no sistema da operadora. A compra só será finalizada

Loja física

Pagamento à vista através de: dinheiro

e cartão de débito. Para vendas a prazo com va-

lor a cima de R$50,00, o consumidor tem a pos-

que optam por esse meio de pagamento: 67 %;

sibilidade de dividir em duas vezes no cartão de

créditos, compras acima de R$100,00 poderão

dor de R$100 mais cerca de 4% sobre o valor da

ser divididas três vezes no cartão de crédito.

fatura varia conforme a operadora de cartões.

• Percentual estimado de compradores • Custo para o lojista: tarifa mensal ao re-

Loja virtual

Boleto bancário: Após realizar a com-

TEF: O cliente autoriza a transferência do valor

pra online, o cliente terá que fazer a impressão

da compra para a conta da loja, após digitar a

do boleto e efetuar o pagamento no banco de

senha bancária em conexão segura com o ban-

sua preferência ou por meio do Internet Banking

co. Efetuada essa liberação por parte do banco

(processo no qual é feito o login próprio banco

a compra será finalizada. É um meio de paga-

do cliente e efetua o pagamento sem sair de

mento rápido e seguro que tende a ser cada vez

casa).

mais utilizado.

212

após a aprovação do crédito.

Transferência Eletrônica de Fundos -

Esse método é um meio de pagamento

• Percentual estimado de compradores

largamente utilizado em e-commerce, uma vez

que nem todos os compradores possuem car-

que optam por esse meio de pagamento: 2 %

tão de crédito e também para aqueles clientes

que não se sentem confortáveis em passar os

centavos por operação, varia conforme o banco.

• Custo para o lojista: ao redor de 50


21.4.4. Distribuição

21.4.4.2. Entrega

De acordo com Kotler, a distribuição

A entrega refere-se à qualidade com que

compreende as atividades necessárias para

o produto e serviço são entregues ao cliente.

que a oferta comercializada pela empresa fique

Isso inclui velocidade, precisão e preocupação

acessível ao seu mercado consumidor. A distri-

com o processo de entrega. Visando a diferen-

buição preocupa-se e refere-se à logística e aos

ciação dos serviços oferecidos:

canais através dos quais o produto chega aos

clientes. No brechó, a distribuição funcionará da

seguinte forma:

funcionário responsável pelo acompanhamento

Loja física: o brechó contará com um

do pedido de customização do cliente. Desta

21.4.4.1 Pedido

maneira o cliente receberá um login e senha

A facilidade de pedido é capacidade

para o cliente acompanhar o estágio que se en-

que o cliente encontra para fazer um pedido à

contra a peça no site da empresa, sendo eles:

empresa. O cliente encontrará na empresa para

• 1° Aguardando início da customização

• 2° Em customização

Loja física: Através dos funcionários

• 3º Finalizado

que estarão aptos a atender as necessidades

• 4° Disponível para entrega

mos serão qualificados para dispor de um aten-

Loja virtual: O cliente após realizar

dimento diferenciado e atencioso.

a comprar pela internet receberá no e-mail in-

realizar seus pedidos serão:

dos clientes diretamente ao produto. Os mes-

formando pelo mesmo, o protocolo do pedido,

Loja Virtual: Com a praticidade das

podendo então acompanhar o processo de en-

compras online a empresa disponibilizará de

trega, desde a compra até o recebimento do

um e-commerce para atender o público que é

produto.

adepto a esse meio de comércio. O consumidor terá a comodidade de

21.4.4.3. Estrutura de Vendas

escolher a peça pelo computador em sua casa

Loja física: O Brechó terá a exposição

onde o mesmo será entregue, ou onde preferir,

de suas peças comercializadas seguindo o mo-

com comodidade e segurança.

delo de negócio já consolidado no segmento

No entanto, esse consumidor não pode-

de venda de roupas, ou seja, as peças serão

rá usufruir do serviço de customização no ato da

expostas em araras e prateleiras de forma que

compra.

facilite a visualização e o contato físico do con-

213


sumidor com as peças. Em seguida, será disponibilizada a possibilidade de experimentação e conferência do modelo desejado, assim o cliente pode decidir se o mesmo atende as suas necessidades, levando em consideração, entre outros, seus gostos pessoais.

Escolhida então a peça a ser adquirido pelo consumidor, o

processo de compra será direcionado ao caixa onde a venda será concretizada e logo será dado baixa no sistema do site e-commerce.

O item então será embalado e entregue ao consumidor.

Loja virtual:

A web site terá a exposição de suas peças (estoque) sepa-

radas por gênero, facilitando a busca dos produtos de interesse do comprador. Na própria web site será efetuada a compra e a solicitação de pagamento.

Após essa operação, a mercadoria será entregue na casa do

comprador em um prazo máximo de 10 dias úteis.

Esse modelo de venda não dispõe de troca imediata, então,

quando necessária, a troca será realizada no prazo máximo de sete dias úteis após a devolução da peça pelo consumidor.

Para o atendimento destes consumidores, tanto na loja física

quanto na virtual, o canal de distribuição é de nível zero.

O canal de nível zero é quando a empresa vende diretamente

ao seu consumidor final, sem intermediários.

BRECHo > CONSUMIDOR FINAL 214


Esse canal tem como vantagem a ex-

clusividade no atendimento (vendedores dedicados apenas a um cliente por venda), pessoalidade nas transações, o preço otimizado e a distribuição imediata após a compra. E como desvantagem menor quantidade de peça por modelo e dificuldade em alcançar diferentes localidades.

21.4.4.4. Nível de Cobertura

Após pesquisas primárias realizadas

pela equipe Motirô, foi constatado que a maioria dos consumidores inseridos no mercado alvo tem preferência referente à localização da loja, no setor central da cidade de Uberlândia. Foi definido então o endereço de atuação do brechó como sendo no endereço: Rua Teixeira Santana, 110, Bairro Fundinho.

Identificando a oportunidade de atender

consumidores que trabalham no horário comercial, a empresa estará disponível de segunda a sexta das 10h00min horas às 20h00min e sábados das 10h00min horas às 14h00min.

215


22. plano

de rh

22.1. Plano de Operações

A maneira com que a empresa transfor-

ma seus insumos deve ser estudada com objetivos de especificar os possíveis desvios do objetivo da empresa, e a partir desse caso criar soluções e ações que direcionem todos os processos da empresa para a mesma visão que seus investidores possuem.

No Brechó essa será a área que desen-

volverá, aperfeiçoará e entregará os produtos e serviços ao cliente consumidor de acordo com o horizonte estabelecido, é a maneira com que a empresa alcançará seus clientes.


22.2. Objetivos de Desempenho

Segundo Slack (2009, pág.39) todas as empresas possuem uma gama de stakeholders:

pessoas ou grupos de pessoas que podem influenciar ou ser influenciadas quando se diz respeito às atividades de operação produtiva. Em qualquer empresa, é função da produção compreender os objetivos de seus stakeholders e estabelecer suas metas, de acordo com as visões de onde chegar e como chegar da empresa.

Esses objetivos amplos dos Stakeholders formam a base para o processo decisório da

produção, a partir deles o nível operacional precisa de objetivos mais bem definidos para poder satisfazer os consumidores.

O desempenho é medido nas empresas através de cinco objetivos básicos, para o Bre-

chó, tanto para a loja física, quanto para a loja on-line, esses são os pontos importantes:

- Critérios de Qualidade: Peças de rou-

nhamento de pedidos realizados; Métodos

pas e acessórios isentos de defeitos e em

de pagamento on-line confiáveis.

boas condições; Ambiente limpo e organizado; Atendimento diferenciado; Layout, dis-

- Critérios de Flexibilidade: Oferecer

posição de peças e decoração atraentes e

diversos tipos, tamanhos e estilos de pe-

condizentes; Excelente organização e cate-

ças e acessórios; Reposição de estoques

gorização de produtos no site.

de acordo com a demanda, trabalhando com estoque condizente com a demanda; Custo-

- Critérios de Velocidade: Disponibiliza-

mização de peças e acessórios.

ção de peças de roupas e acessórios depois de lavados e feitos os reparos o mais rá-

- Critérios de Custos: Custo da mão de

pido possível para o consumidor; Sempre

obra empregada na loja; Custo das insta-

um atendente focado no atendimento de um

lações, ambientação e layout do brechó;

consumidor por vez; Velocidade na postagem

Custo total das peças adquiridas, Custo

e entrega dos produtos comprados no e-com-

do envio de mercadorias vendidas. Após

merce perante aos concorrentes existentes.

avaliar todos os objetivos de desempenho propostos pela equipe Motirô, com base nas

- Critérios de Confiabilidade: Horário de

pesquisas já realizadas, foram definidos

atendimento da loja; Peças e acessórios ex-

os objetivos estratégicos e da mesma forma

clusivos; Transparência na comercialização

classificados dentro dos fatores competi-

dos produtos; Disponibilização de acompa-

tivos como seguem:

217


Ganhadores de Pedidos: • Atendimento diferenciado; • Layout, disposição de peças e decoração atraentes e condizentes; • Sempre um atendente focado no atendimento de um consumidor por vez; • Horário de atendimento da loja; • Excelente organização e categorização de produtos no site;

Qualificadores: • Peças e acessórios isentos de defeitos e em boas condições; • Ambiente limpo e organizado; • Oferecer diversos tipos, tamanhos e estilos de peças e acessórios; • Peças e acessórios exclusivos; • Custo total das peças adquiridas; • Velocidade na postagem e entrega dos produtos comprados no e-commerce; • Custo do envio de mercadorias vendidas; • Customização de peças e acessórios;

Menos Importantes: • Disponibilização de peças e acessórios depois de lavados e feitos os reparos o mais rápido possível para o consumidor; • Reposição de estoques de acordo com a demanda, trabalhando com estoque condizente com a demanda; • Transparência na comercialização dos produtos; • Custo da mão de obra empregada na loja; • Custo das instalações, ambientação e layout do Brechó; • Disponibilização de acompanhamento de pedidos realizados; Métodos de pagamento on-line confiáveis;

218


Levando em consideração que uma

missos nos horários comerciais possam apro-

empresa para ser atraente perante seus con-

veitar as oportunidades oferecidas.

sumidores deve possuir um número mínimo de

qualificadores, a Motirô visa priorizar os ganha-

uma excelente organização e categorização

dores de pedido, que podem ser o diferencial

de produtos no site, a Motirô propõe facilitar

competitivo que dê sustentação ao negócio:

o acesso do cliente ao produto, ajudando-o a

Disponibilizando um atendimento dife-

encontrar o produto que deseja, facilitando en-

renciado, o Brechó visa à fidelização de seus

tão a redução no tempo de pedido do cliente

consumidores, através do tratamento VIP que

(procura pelo produto, coleta de informações,

cada um em especial irá receber.

decisão de compra, pagamento) e por fim no

É importante que a loja possua um

tempo de entrega ao consumidor. Neste local

Layout, com a disposição de peças e decora-

serão organizadas todas as demandas que en-

ção atraentes e que sejam condizentes com as

volvem o uso da internet como meio de divul-

expectativas do consumidor, deixando de lado

gação e venda.

Ao disponibilizar no ambiente on-line,

o sinônimo de roupas usadas e fortalecendo

22.3. Infra Estrutura

ção, a vantagem de sempre ter um atendente

O Brechó será um negócio diferencia-

focado no atendimento de um consumidor por

do na cidade de Uberlândia. Ao disponibilizar

vez, garante ao Brechó a velocidade necessá-

peças de segunda mão, únicas, de marcas

ria para tirar dúvidas, auxiliar o consumidor e

nacionais e internacionais famosas aos seus

concretizar a venda.

consumidores através de diferenciais em sua

O horário de atendimento da loja, não

estrutura física, on-line e estrutura de atendi-

menos importante que os anteriores, ajuda ao

mento. Assim sendo, é importante para esse

dispor a serviço do consumidor de horários di-

plano de negócio especificar todos os detalhes

ferenciados das 10h às 20h, para que dessa

a partir do ponto que a empresa decidir dar iní-

forma, mesmo aqueles que possuem compro-

cio ao seu funcionamento.

o posicionamento de oportunidades de compras. Juntamente com a política de diferencia-

219


Figura 28: Ponto Comercial escolhido Lateral

A disposição das áreas no Brechó se dará da seguinte maneira:

vitrine: Será um espaço dedicado à exposição de determinadas peças em ma-

nequins de acordo com as promoções, estações ou proposta de ambientação interna da loja. Fica localizada na entrada da loja, completam a fachada da loja que facilita a visualização dos produtos afim de servir para a visualização e atração dos pertencentes ao mercado disponível, que ainda não conhecem a loja.

Figura 29: Ponto comercial escolhido frente

220


Exposição das peças: São todos os

possuem individualmente ao estarem em casa

ambientes internos na empresa onde serão

recebendo amigos para o lanche da tarde, por

expostas as peças e os acessórios comercia-

exemplo.

lizados pelo Brechó. Salas internas da loja serão dedicadas às costureiras para o serviço de

Estoque: Reservada para armazena-

customização e para o escritório.

mento dos insumos necessários para o fun-

cionamento da empresa, desde produtos de

Caixa: Local onde serão concretizadas

limpeza, materiais de cozinha e os produtos

as vendas através do pagamento das peças

comercializados em si. Não haverá acesso do

pelo consumidor, ficará localizado no centro da

consumidor a esse local, já que no mesmo po-

empresa, em um ponto estratégico.

derão também ser realizados pequenos ajus-

tes no vestuário, limpeza das peças e outros.

Banheiros: Necessários para comodidade dos consumidores e dos funcionários

Escritório: Uma boa divulgação de

que estiverem na loja. Serão localizados no

produtos através da ferramenta e-commerce é

fundo da loja de maneira discreta passando

com certeza, um dos diferencias de sucesso

sensação de conforto aos que o utilizarem.

deste projeto. Assim sendo, torna-se importante, disponibilizar no ambiente da empresa um

Cozinha: Neste ambiente, localizado

local onde serão controladas todas as intera-

em uma sala específica após as salas de expo-

ções com os clientes virtuais. Desde o início do

sição, se encontrará uma pequena mesa e algu-

processo com a fotografia das peças, passan-

mas cadeiras (com estilo cozinha americana),

do por estágios como a divulgação, atualiza-

tendo sempre à disposição dos clientes, alguma

ção e acompanhamento das demandas no site,

quitanda e o famoso cafezinho brasileiro.

controle de peças compras e de pagamento,

preparo de peças para envio e até o despacho

Essa área visa à fidelização do cliente

ao propiciar um ambiente em que possa con-

das mesmas.

versar sem preocupações com o proprietário, funcionário ou até mesmo outros consumido-

Sala de customização: Será um es-

res. A intenção da Motirô é criar nesse am-

paço reservado e tranquilo para que passe ao

biente o mesmo conforto que os consumidores

cliente comodidade ao escolher seus apliques.

221


Figura 30: Site

222


Assim como o comércio on-line será um dos diferenciais do Bre-

chó. A customização das peças e acessórios de acordo com os gostos individuais de cada consumidor também dará apoio à sustentabilidade da empresa. O ambiente de customização funcionará em paralelo sendo direcionado para as demandas on-line, neste ambiente serão localizados também os insumos necessários para a transformação das peças, assim como a mão de obra designada para tal. Internamente, as áreas à disposição do Brechó, que serão gerenciadas pelo proprietário do negócio, responsável por todas as decisões e ações das áreas abaixo:

Produção/Ajuste e Customização: Onde serão realizados pequenos ajustes das peças comercializadas na loja e a customização das peças adquiridas pelos consumidores.

Administração: Responsável por direcionar os objetivos da empresa através do gerenciamento dos diversos processos e áreas da empresa.

Marketing: É a partir desta área que surgirão a ações de fidelização de cliente, divulgação do Brechó, supervisão do e-commerce e pesquisa de satisfação a fim de melhorar a loja em si.

Financeiro: Onde serão gerenciados os deveres e obrigações financeiras do Brechó, onde serão criados os planos de contenção de gastos, aprovação de orçamentos para compras e gerenciamento de caixa.

Recursos Humanos: Importante para gerenciar as interações humanas entre a loja (pessoa jurídica), com os trabalhadores (pessoas físicas), através de admissões, demissões, treinamentos, ações motivacionais entre outros.

223


PLANO de SUPRIMENTOS 23.

Segundo Ronald H. Ballou autor do livro Ge-

renciamento da cadeia de suprimentos/Logística empresarial, a cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual as matérias-primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. Uma vez que as fontes de matérias-primas, pontos de vendas e fábricas não tem a mesma localização e canal representa uma sequência de etapas de produção, as atividades logísticas assim, as atividades logísticas se repetem à medida que os produtos usados vão sendo transformados a um montante.


23.1. Logística loja física

e saída das mercadorias, avisando assim quando chegar o limite mínimo para compra. 2) Necessidade de pedido: o respon-

23.1.1. Logística de compra

O brechó trabalhará com peças de

sável por compras (personal stylist) avaliará a

marcas nacionais, internacionais e serviços de

quantidade a ser comprada e quais peças fo-

customização.

ram mais requisitadas durante o mês, através

dos resultados das projeções em relação à de-

Uberlândia não possui um fornecedor

de grande porte no segmento atendido, por-

manda que o sistema apresentará.

tanto o fornecimento dessas peças serão em

grande parte provindas de outras cidades,

caberá ao personal stylist, no qual fará um con-

como Brasília, São Paulo e Curitiba que exis-

trole de fornecedores/cidade/estado que aten-

tem brechós que efetuam vendas de peças por

derá realmente a necessidade do brechó.

atacado e varejo de marcas nacionais e inter-

nacionais. Podemos citar como exemplo os se-

da quantidade e qual serão os fornecedores, o

guintes brechós:

responsável se deslocará até a cidade estabele-

3) Escolha de fornecedor: esta escolha

4) Pedido de compra: após a definição

cida para a análise e compra das mercadorias. 5) Recebimento das compras: as mer-

Atacadista em Curitiba;

Brechó Capricho a toa em São Paulo;

cadorias adquiridas serão trazidas pelo res-

Peça Rara brechó em Brasília.

ponsável pelas compras no item quatro, e outra opção será através de uma transportadora es-

23.1.2. Compras

colhida, dependendo da quantidade de produ-

As compras serão feitas de acordo com

tos adquiridos. 6) Produto disponível: após a chega-

a necessidade da empresa, o responsável será

uma personal stylist que irá conferir e decidir

da das mercadorias, todas serão listadas por

pelas peças no qual o brechó trabalhará.

nome, cor, modelo e cadastradas no sistema

Será aceitável a compra de peças de

de informação da empresa, havendo um con-

marcas internacionais renomadas e/ou nacio-

trole maior do estoque, após isso será disponi-

nais de fornecedores da cidade de Uberlândia,

bilizada nas araras da loja e postada no site e

mas para isso passará por alguns critérios, que

blog de compra e mídias sociais.

serão: qualidade da peça, estilo da peça, originalidade e marca. Para ter maior segurança na

23.1.3. Estocagem

hora da compra das mercadorias, foram defini-

Não haverá um estoque de roupas e

dos seis passos:

acessórios na empresa, uma vez que as peças

1) Estoque mínimo: a empresa terá um

são únicas, não possuindo mais de um modelo

sistema de informação para controlar a entrada

para cada. Todas as peças que forem adqui-

225


ridas pelo Brechó serão disponibilizadas aos

duas características principais do comércio

clientes através dos mostruários da loja física e

eletrônico. Na comunicação, trabalhará com

online. O único estoque que a empresa disponi-

intercâmbio eletrônico de dados dos compra-

bilizará serão os acessórios usados para a cus-

dores, troca de informações, formando uma

tomização das peças adquiridas na loja física.

rede de propriedade de um provedor. Para ga-

rantir a segurança na hora da venda e entrega,

23.2. Loja online

haverá mecanismos de seguranças que são de extrema importância, utilizando os avanços

23.2.1. Comércio eletrônico

tecnológicos de segurança eletrônica já exis-

Segundo Antonio Galvão Novaes, autor

tente.

do livro (Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição), afirma que o comércio eletrô-

23.3. Estrutura Organizacional

Tem como objetivo representar grafica-

nico tende a ser bastante forte. Espera-se um aumento significativo nesse mercado.

mente as áreas que contém na empresa, dis-

Características:

tribuídas em níveis hierárquicos. A estrutura

Comunicação: serviços de comunica-

organizacional projeta e organiza os relacio-

ção dão suporte às trocas de informação entre

namentos dos níveis hierárquicos e o fluxo das

os compradores e os vendedores

informações essenciais de uma organização.

Dados: o serviço de gerenciamento de

informações, no comércio eletrônico via internet, desempenha o papel de que se criem e mantenham bases de dados necessários para

proprietário/personal style

Estratégico: elabora as estratégias, responsável pala escolha das roupas, é o principal tomador de decisão da empresa.

fornecer informações de diversos clientes e um site de comércio eletrônico permite que se levantem informações sobre os usuários.

Segurança: mecanismos de segurança

hoje existentes na internet autenticam a fonte de informação e garantem a integridade.

Para o Brechó online, contará com as

Tático: mediador

vendedores

ou gerencial, cuida da articulação interna, como: atendimento personalizado e supervisores da qualidade das peças.

diarista e custumizadora

Operacionais: executor

das tarefas e operações cotidianas da empresa.

Tabela 9: Estrutura Organizacional

226


23.4. Cargos e Salários

Segundo Idalberto Chiavenato, para analisar melhor os car-

gos precisamos conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter seus ocupantes, para melhor administra-los. Os principais métodos de análises de cargos são:

- Observação

- Entrevista

- Questionários

- Métodos mistos

E essas análises, exigem geralmente três fases:

- Planejamento

- Execução

Já os salários representam a um só tempo um custo e um in-

- Preparo

vestimento. O custo, porque reflete no valor do produto ou do serviço final. Investimento, porque representa aplicação de dinheiro em um fator de produção, o trabalho, com uma tentativa de conseguir um retorno maior a curtos ou médios prazos.

Com base no conceito acima, segue abaixo os cargos e salá-

rios da equipe componente do Brechó:

Estratégico:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

rs

Tático:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

rs 705,00 + 4%

Operacionais:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

rs 70,00 dia

Operacionais:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

rs 705,00 fixo

proprietário/ personal style vendedores diarista customizadoras

Tabela 10: Cargos e Salários

227


23.5. Políticas de remuneração

Estratégico: Será estipulado um pró-labore no valor aproximado de R$

557 + participação nos lucros a partir dos resultados do exercício, complementando sua renda.

Tático: Serão propostos de salário inicial de R$705,00 + 4% sob o valor

mensal de sua venda + R$135,20 Vale transporte (R$5,20/dia x 26). Operacional:

- Profissional da limpeza R$70,00 por dia, sendo solicitado esse ser-

viço duas vezes por semana R$560,00 mês + vale transporte R$ 5,20 por dia (R$41,60) – R$ 601,60.

- Costureiras que irão fazer as customizações das peças sendo remu-

nerado R$700,00 + R$135,20 Vale transporte (R$5,20/dia x 26) – R$ 835,20.

23.6. Política de Contratação efetiva

Para definirmos a equipe de colaboradores devemos avaliar primei-

ramente o tamanho da empresa, como o Brechó esta posicionado na micro empresa, ele deverá contar com uma equipe de quatro trabalhadores efetivos que são: Proprietária, um funcionário na área de customização e dois funcionários de vendas que serão contratados com os seguintes critérios:

• Publicação de vagas: jornais, facebook, twitter e empresas de rela-

ções humanas.

• Aquisição: processo pelo qual o candidato em processo seletivo é

contratado pela empresa observando os aspectos da legislação em vigor.

• Exame admissional: se o profissional esta apto para o cargo

• Registro: identificação do profissional na empresa.

• Contrato por experiência: 45 + 45 dias

• Contrato por prazo indeterminado

• Acordo de compensação de horas: aceitar condições de trabalhos

extras onde será compensado mensalmente. 228


• Ficha de identificação do profissional: campo para atualização dos

históricos de cargos, salários e férias.

• Termo de responsabilidade: salário família

• Documentos necessários para admissão: CTPS, cópia do RG, CPF,

comprovante de endereço e foto 3x4 recente.

• Integração na empresa: deixar o futuro funcionário ciente de suas obri-

gações, data e horário de inicio.

• Equipamentos de Proteção Industrial: necessários para garantir a se-

gurança dos funcionários. (escada emborrachada, luvas de limpeza, botas antiderrapantes, mascaras e afins).

23.7. Política de Treinamento

Quando os funcionários são bem treinados, tendem a ter um melhor

relacionamento com o cliente, com a equipe e com o gerente. Os treinamentos são realizados com o intuito de melhorar a comunicação interna e com os clientes, satisfazendo-os da melhor maneira.

No negócio proposto é necessário que tenha um treinamento mais fo-

cado em temas do mundo da moda, para isso serão propostos diferentes treinamentos. Para o (a) proprietário (a), que terá também a função de personal stylist, possuindo o curso técnico em estilismo e coordenação de moda, poderá atuar na gerencia de produtos, planejamento e decisão das marcas, quantidade das peças e negociação com os fornecedores. Para o funcionário na área de vendas e customização, será disposto o curso de moda e estilo, após a conclusão deste curso o mesmo estará apto a atuar como assessor/assistente de criação, produção e desenvolvimento de moda.

23.8. Motivação

1º - Quando houver um número expressivo de vendas, todos os funcio-

nários serão contemplados com uma bonificação de acordo com o percentual excedido em relação à meta estipulada.

2º - Desconto de 30% aos funcionários do valor líquido das peças co-

mercializadas na loja.

3º - Comemoração individual dos aniversários dos funcionários. 229


23.9. Desenvolvimento de RH

A área de desenvolvimento de Recursos Humanos é na pratica

responsável por desenvolver ferramentas e metodologias competentes para que todos envolvidos consigam desempenhar suas funções de acordo com as crenças da empresa.

23.10. Cultura e Valores

Para se criar uma boa cultura organizacional e valores nos fun-

cionários da empresa farão as seguintes práticas:

• Para que ocorra a criação da cultura organizacional da empre-

sa para os funcionários criaremos primeiramente uma identidade definida aos funcionários de como será o modelo de negócio, para que não haja dúvida de como será desenvolvidas suas funções.

• Devem ser repassados aos funcionários quais são as declara-

ções institucionais da empresa, para demonstrarmos os nossos valores e como queremos que os clientes enxerguem o negócio.

• Será descrito como funciona o Organograma da empresa,

para que todos enxerguem a hierarquia de cargos e suas respectivas funções.

• A gestão deverá estar disposta a receber feedbacks, demons-

trando que os funcionários também fazem parte do Brechó, que podem ser tomadores de decisões importantes em processos cabíveis para o negócio.

• O gestor deverá também expor em um mural interno quais são

os valores da empresa (declarações institucionais), para que assim os funcionários sempre se recordem da importância desses valores.

Para que ocorra uma cultura organizacional definida, os gesto-

res primeiramente tem que se preocupar com sua postura, pois são os principais influenciadores para uma mudança organizacional.

230

23.10.1. Monitoramento da cultura e valores da empresa

Para identificar se a cultura organizacional foi estabelecida com


eficácia, temos que reparar os seus principais indicadores que são:

• Crenças: Através da convivência em grupo;

• Valores: Como as pessoas ocupam seu tempo;

• Costumes: Como são realizados os atos;

• Rede de comunicação informal: Através das famosas “rádio

peão” termo utilizado para demonstrar que são informações informais formadas pelos funcionários da empresa.

Esses indicadores são as formas mais exatas para se monitorar

o comportamento dos funcionários da empresa, porém não tem como se estabelecer um monitoramento com precisão devido ao comportamento dos seres humanos estarem mudando constantemente.

23.11. Avaliação e Desempenho

A avaliação de desempenho é uma das ferramentas utilizadas

em Recursos Humanos como forma de reconhecer, tomar decisões e identificar deficiências no desempenho dos funcionários da empresa e tentar corrigi-las.

Como a empresa terá uma pequena quantidade de funcioná-

rios, não será necessário realizar uma avaliação formal.

O responsável pela empresa deverá observar através do com-

portamento do cotidiano do funcionário, avaliando sua motivação e desempenho, para poder então, analisar o engajamento do funcionário em relação á empresa.

Realizar também um feedback informal para avaliar se o funcio-

nário está satisfeito ou não com o seu local de trabalho.

23.12. Feedback

O gestor da loja deverá sempre trocar informações com os fun-

cionários sobre seu comportamento de forma informal, já que a empresa possui uma quantidade reduzida de funcionários assim tendo facilidade de contato e podendo repassar feedbacks diariamente, não necessitando de uma estrutura formal.

231


24. PLANO

de investI

-MENTOS


24.1. Execução e Estratégia

Para atingir os objetivos estipulados no plano de investimentos e

garantir a viabilidade do esquema proposto, certas estratégias deverão ser seguidas.

A estratégia adotada pelo Mercê Brechó deverá ser:

Buscar recursos que visam à divulgação e conhecimento da loja para se tornar líder, mantendo um crescimento anual de 5%.

Para que isso seja possível, o Mercê Brechó dividirá sua estratégia

financeira em diferentes etapas:

• Gestão eficiente;

• Auditoria anual com a proprietária e com consultores;

• Trabalhar com regime de competência;

• Analise dos rendimentos mensais;

• Definição de metas e projeções para garantir a liquidez;

24.1.1. Ação

Não adianta ter um bom plano estratégico financeiro sem que as

ações não andem em sintonia com o mesmo objetivo. Algumas ações de extrema relevância serão adotas para garantir a concretização do plano de negocio. - Contratar um bom contador (visando que sejam garantidos to dos os cumprimentos legais que a empresa necessita); - Através do contador, identificar os benefícios fiscais que o Brechó pode utilizar e explorá-los - Aumento da lucratividade em curto prazo (garantir que os custos sejam diminuídos e trazer mais volume de receita tam bém em curto prazo); - Redução dos custos e aumento da lucratividade em longo prazo; - Gerir risco, minimizando-os e eliminando-os quando possível; - Garantir remuneração adequada para os investidores.

Os encargos sociais e os pagamentos referentes aos serviços de

mão de obra serão contabilizados na conta custos fixos da empresa, por serem caracterizadas como pagamentos mensais. 233


24.1.3. Impostos e Contribuições

Todos os impostos e contribuições referentes às atividades da empre-

sa serão pagos e acompanhados pelo gestor responsável em conjunto com o contador, para que não ocorram atrasos ou descumprimentos das obrigações empresariais.

24.1.4. Custo da Mercadoria Vendida

Visando a melhor adequação do estoque disponibilizado pelo Mercê

Brechó, é importante definir a política de compras e vendas da empresa. Essa se baseia em pontos principais básicos:

• Compra inicial de R$30.000,00 em peças de acordo com o orçado no

investimento inicial;

• Para os primeiros dois meses de atuação da empresa, pelo menor co-

nhecimento da idoneidade do Brechó perante seus consumidores/fornecedores projetam-se vendas apenas de artigos de propriedade da loja;

• Para os meses subsequentes, projeta-se um crescimento na escala de

apenas 5% mensais da quantidade de peças consignadas na loja, tendo então em Março 5% das vendas representadas por peças consignadas e em Dezembro alcançando 30%;

• Para os anos seguintes, o índice vai aumentando de 5% ao ano, até

atingir 50% do estoque total da loja, se mantendo neste patamar durante todos os próximos anos de atuação do Mercê Brechó;

24.2. Projeto Financeiro

Segue abaixo as principais planilhas e gráficos que foram elaborados

pela equipe Motirô, para melhor visualização e entendimento do plano financeiro do Mercê Brechó.

Toda empresa hoje em atividade plena, gera custos à medida que vai

exercendo suas operações. A vida desta empresa, na maioria das vezes, pode ficar vulnerável resultado de sua estratégia financeira adotada de acordo com seu plano de investimentos.

Uma boa análise pode ser fundamental para a sobrevivência e manti-

mento da empresa em atividade no mercado. Serão através dessas análises

234


que serão evidenciadas à viabilidade do projeto como um todo. Neste momento também, serão discutidas as projeções estudadas de acordo com o esquema proposto, visualizando então, em quanto tempo se dará o retorno sobre o investimento, que é de fundamental importância para a análise do investidor.

Todas as análises levam em consideração os dois ambientes estudados

neste projeto, tanto a loja física, quanto a loja online.

24.2.1. Pré Operação (Investimento Inicial)

Na pré-operação são levantados o possível ciclo de investimentos para

início das atividades empresariais, ou seja, será feita uma previsão de quanto é necessário investir para dar-se início as atividades do negócio proposto. O investimento inicial, independentemente do ramo escolhido geralmente é alto, e por se tratar de um negócio que envolva artigos seminovos de luxo, o valor para investimento pode também ser considerado alto. Visto a necessidade de investir na infraestrutura da empresa, na divulgação e na comunicação, levando em consideração diversas ações.

Nesta parte, são necessárias ações que vão desde a reforma do local

escolhido, até a elaboração de uma decoração inovadora que é de extrema importância para a perpetuação do negócio.

Essas operações serão realizadas conforme as necessidades levantadas

a partir da análise do local escolhido, e dentre as principais, podemos citar a iluminação local, pintura das paredes, limpeza geral, reformas, itens de decoração, entre outros. Para esta etapa do projeto planejamos os gastos conforme itens nas tabelas em anexo.

Ainda na parte de infraestrutura, serão analisados todos os utensílios ne-

cessários para o funcionamento do negócio. Todos esses procedimentos visam garantir o conforto do cliente durante a visita na loja, ajudando também a fidelização do cliente ao criar um ambiente diferenciado e agradável. Propomos o seguinte plano de investimento para alcançar os objetivos já discutidos, divididos de acordo com a área interna da empresa em que serão utilizados.

Com relação à divulgação e comunicação como um todo, serão realizadas

ações coma finalidade de trazer maior lucro e conhecimento do Mercê no mercado. Essas contas foram divididas de acordo com seu ciclo de criação e produção. Sendo que o processo de criação foi inserido no investimento inicial, e a parte de vinculação está inserida no DRE, como poderemos verificar nos anexos.

235


investimento inicial pré-operação

...........

decoração

...........

operação

...........

estoque/manufatura

...........

cozinha

...........

outros

...........

comunicação

...........

abertura da empresa

...........

capital de giro

...........

R$ 18.200,00 R$ 14.628,57 R$ 9.747,69 R$ 2.468,61 R$ 2.525,50 R$ 34.064,80 R$ 17.836,00 R$ 2.207,00 R$ 60.000,00

total

R$ 161.678,17

Tabela 11: Investimento Inicial

Levando em consideração que para o início do funcionamen-

to da loja física o Mercê Brechó já disponibiliza de um ponto comercial de excelente acesso, e arquitetura condizente, é necessário então um investimento relativamente baixo para este segmento.

Este investimento é identificado pelas contas: Decoração,

Operação, Estoque/Manufatura, Cozinha e outros, sendo que neste último, também estão inseridos os gastos com a compra do estoque inicial da loja, que no primeiro ano gira em torno uma média de 150 peças por mês.

Na conta Pré-Operação são consideradas tanto as reformas

do ambiente físico, como a criação do ambiente on-line que a loja utilizará para alcançar seu público alvo, e na conta de abertura da empresa são alocados gastos com os órgãos responsáveis para registro e legalização do negócio.

Totalizando então a quantia de R$101.678,17. Desconside-

rando o Capital de Giro de R$60.000,00 que a empresa necessita para se manter no mercado nos primeiros anos em que tem prejuízo, como poderemos ver adiante.

236


11% 9% 37% 6% 2% 2%

1% 21%

11%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

pré-operação

decoração

cozinha

outros

abertura da empresa

operação

etoque

comunicação capital de giro

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Gráfico: 44: Investimento Inicial

24.2.2. Financiamento

O modo como o empresário planeja a

161.668,17 de investimento total.

maneira que vai realizar um investimento dá-se

por meio de captação de recursos de terceiros.

representa 75% do capital necessário investi-

Por isso é de fundamental importância saber

do, sendo esse realizado através do BNDES,

quando aplicar, onde captar e escolhendo a

com sistema de amortização da tabela SAC,

melhor taxa a ser trabalhada.

onde o mesmo disponibiliza um período de ca-

rência durante os seis primeiros meses.

Por não se tratar das atividades princi-

O valor do capital captado de terceiros

pais da empresa, os gastos com a captação

de recurso serão inseridos na rubrica de des-

utiliza como modelo de cálculo a tabela SAC

pesas não operacionais na demonstração do

é vantajosa ao disponibilizar ao empreendedor

resultado do exercício.

um prazo maior para iniciar o pagamento de

sua divida no primeiro ano da empresa.

O valor do investimento total captado,

A modalidade de financiamento que

que se fez necessário para o começo do proje-

to é de R$ 121.248,63 que serão de origens de

para esta conta anualmente são demonstrados

terceiros somado a um valor de 40.419,54 de

nas tabelas abaixo. Os valores das prestações

capital próprio chegando a um montante de R$

nos anos de sua competência são:

Assim sendo, os gastos programados

237


prestações 2013

...........

2014

...........

2015

...........

2016

...........

2017

...........

R$ 26.408,11 R$ 37.367,87 R$ 34.425,32 R$ 31.482,78 R$ 28.540,24

Tabela 12: Prestações

prestações r$ 40.000,00

........................................................

r$ 35.000,00

........................................................

r$ 30.000,00

........................................................

r$ 25.000,00

........................................................

2013

2014

2015

2016

2017

Gráfico 45: Prestações

Vale ressaltar que os valores dos juros

estão embutidos nas prestações. Sendo pagos na seguinte ordem:

juros 2012

...........

2013

...........

2014

...........

2015

...........

2016

...........

R$ 12.934,93 R$ 12.812,32 R$ 12.669,28 R$ 12.505,81 R$ 12.321,90 Tabela 13: Juros

238


juros

2013

R$ 12.812,32

2014

R$ 12.669,28

2015

2016

..............

R$ 12.505,81 .....................

........................

................................

........................................

R$ 12.934,93

R$ 12.321,90

2017

Gráfico 46: Juros

Conclui-se que o investimento será quitado em 60 parcelas men-

sais e a partir do sexto ano já é excluído essa despesa dos resultados da empresa. Podem-se verificar as contas detalhadas nos anexos.

24.2.3. Projeção de vendas e ganhos

Os valores apresentados abaixo se referem a pesquisas secun-

dárias e análises realizadas do segmento de artigos seminovos, novos e também no segmento de luxo e exclusivos.

O tíquete médio do brasileiro com gastos de artigos e acessó-

rios de vestuários é de R$ 48,00 mensais, porém esses gastos são a respeito de artigos novos não pertencentes ao segmento de luxo e exclusivos.

Com base nas análises do mercado realizadas pela Motirô, ba-

seado nos preços de venda e de compra de vários concorrentes e fornecedores no âmbito nacional que atuam de maneira semelhante à proposta deste plano de negócios, chegamos à conclusão que o tíquete médio do brasileiro para esse segmento é de R$ 380,00 mensais.

As vendas aqui consideradas partem de um estudo do segmen-

to e incluem as diferenças de vendas sazonais. Da seguinte forma:

239


descrição

distribuição mensal

sazona -lidade

diferença

motivo

janeiro

8,33%

8,00%

-0,33%

verão

fevereiro

8,33%

7,00%

-1,33%

verão

março

8,33%

7,00%

-1,33%

verão

abril

8,33%

8,00%

-0,33%

outono

maio

8,33%

9,00%

0,67%

outono

junho

8,33%

9,00%

0,67%

outono

julho

8,33%

8,00%

-0,33%

inverno

agosto

8,33%

7,00%

-1,33%

inverno

setembro

8,33%

7,00%

-1,33%

inverno

outubro

8,33%

8,00%

-0,33%

primavera

novembro

8,33%

7,00%

-1,33%

primavera

dezembro

8,33%

15,00%

6,67%

primavera

TOTAL

100%

100%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Tabela 14: Sazonalidade

As vendas são maiores nos meses de Ja-

neiro, Abril, Julho e Outubro, com relação há outros meses por consequência do lançamento de novas peças por estação. Da mesma forma, nos meses de Maio e Junho, projetamos aumento vinculado às datas comemorativas de Dia das Mães e Dos Namorados, assim com o Natal em Dezembro também sofre um grande aumento.

A projeção para frequência de pessoas

que consumirão no Mercê Brechó foi projetada para três cenários diferentes, considerando tanto a loja física quanto a loja on-line, diferenciados da seguinte maneira:

240


24.2.3.1. Cenário pessimista

Para o cenário pessimista estipulamos uma demanda de consumo

média diária de duas peças apenas, com um crescimento anual de 3% de faturamento, abaixo das expectativas do setor. Projeções demonstradas nos gráficos a seguir:

informações (demanda)

2013

2017

2022

ticket médio

R$ 380,00

R$ 556,36

R$ 896,02

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

frequência (diário)

2

2

3

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

frequência (mensal)

48

54

63

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

faturamento médio (mensal)

R$ 18.240,00

R$ 30.056,92

R$ 56.116,95

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

faturamento médio (anual)

R$ 218.880,00

R$ 360.683,04

R$ 673.403,34

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tabela 15: Projeção Cenário Pessimista

24.2.3.2. Cenário Realista

Para o cenário realista estipulamos uma demanda de consumo

média diária de três peças com um crescimento anual de 5% de faturamento, condizentes com as expectativas do segmento.

Por ser o cenário que mais se aproxima da realidade, este é o

cenário que será considerado para as futuras projeções. Projeções demonstradas nos gráficos a seguir:

informações (demanda)

2013

2017

2022

ticket médio

r$ 380,00

r$ 556,36

r$ 896,02

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

frequência (diário)

3

4

5

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

frequência (mensal)

72

88

112

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

faturamento médio (mensal)

r$ 27.360,00

r$ 48.690,48

r$ 100.081,53

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

faturamento médio (anual)

r$ 328.320,00

r$ 584.285,73

r$ 1.200.978,40

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tabela 16: Projeção Cenário Realista

241


Projetando a média de venda de 3 peças por dia, levando em

consideração tanto a loja física, quanto a loja on-line, a Motirô prevê um faturamento aproximado no ano 2013 na casa dos R$328mil. Já projetando um crescimento a partir deste ano de 5% para cada ano sequente, alcançando em 2022 o valor de R$1.200mil aproximadamente.

A projeção de faturamento mensal para o primeiro ano de atuação

........................

........................

........................

........................

........................

JAN

........................

R$ 26.000,00

........................

R$ 27.000,00

........................

R$ 28.000,00

........................

R$ 29.000,00

........................

........................

R$ 30.000,00

........................

da empresa acompanha o gráfico:

FEV MAR

ABR

MAI

JUN

JUL

AGO

SET

OUT

NOV

DEZ

projeção de faturamento 2013 Gráfico 47: Projeção de faturamento 2013

Ano a ano a projeção segue: 1.200

2015

2016

2017

2018

2019

.........................

.........

2014

......................

......

2013

..............

....

380

..

328

............

438

.................

584 506

900

...................

675

780

1.040

2020

2021

2022

projeção anual de faturamento (unidades em milhares) Gráfico 48: Projeção anual de faturamento

242


No final do 5º ano podemos verificar um crescimento de aproxima-

damente 78% no faturamento bruto da empresa, e no final do 10º ano, podemos então contabilizar um crescimento de 265%, com relação a ano base.

24.2.3.3. Cenário Otimista

Para o cenário otimista estipulamos uma demanda de consumo mé-

dia diária de cinco peças com um crescimento anual de 7% de faturamento, uma projeção acima do real esperado. Projeções demonstradas nos gráficos a seguir:

informações (demanda)

2013

2017

2022

ticket médio

R$ 380,00

R$ 556,36

R$ 896,02

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

frequência (diário)

7

5

9

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

frequência (mensal)

157

120

221

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

faturamento médio (mensal)

R$ 45.600,00

R$ 87.512,62

R$ 197.675,57

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

faturamento médio (anual)

R$ 547.200,00

R$ 1.050.151,46 R$ 2.372.106,89

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tabela 17: Projeção Cenário Otimista

Para entender o resultado completo da empresa, detalhamos aqui a

participação no faturamento separadamente por segmento de produto:

categorias

participação em %

roupas nacionais

45%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

roupas internacionais

25%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

acessórios - bolsas

10%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

acessórios - sapatos

10%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

acessórios - diversos

10%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

total

100%

Tabela 18: Participação de vendas por categoria

243


24.2.4. Estrutura Jurídica Legal

Para se montar a empresa faz-se necessário conhe-

cer em qual posição se encontra no âmbito fiscal, de acordo com suas projeções de faturamento. Assim sendo, o Mercê Brechó se enquadrará no sistema integrado de pagamento de impostos e contribuições referente às microempresas e das empresas de pequeno porte, considerado como simples nacional. Conforme planilhas em anexo as contribuições a serem arcadas pelo Mercê brechó serão as seguintes:

Tabela 19: Alíquota paga por faturamento

244


24.2.5. Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)

Seguindo o regime de competência conforme exposto em linhas

anteriores a DRE, serve para mostrar e estruturar as informações referentes aos resultados dos exercícios contemplando receitas, despesas, custos e resultados em um só documento. A DRE esta demonstrada da seguinte maneira:

Tabela 20: Contas no DRE

245


Detalhadamente, as contas são:

• Vendas Brutas: Total das vendas do período • Impostos: Demonstra as deduções fiscais. • Vendas Líquidas: É a diferença entre as contas Vendas Bruta e Impostos. • Custos e Despesas Variáveis: São os custos e despesas que variam diretamente junto com a produção. • Margem de Contribuição: Indica a diferença entre as Vendas Líquidas e os Custos e Despesas variáveis. • Custos Fixos: É onde são alocados os custos que devem ser pagos independente da quantidade vendida. • Resultado Bruto: É o resultado da Margem de contribuição subtraído dos Custos Fixos. • Despesas Operacionais: Demonstra as despesas do período independentes da produção em si. • Resultado Operacional do Exercício: Diferença entre Resultado Bruto e Despesas Operacionais. • Receitas/ Despesas Não Operacionais: São os valores que não estão ligados à atividade da empresa, como por exemplo, o pagamento do financiamento. • Resultado Líquido do Exercício: É o Resultado Operacional do Exercício subtraído das Receitas/Despesas Não Operacionais.

É necessário também analisar a projeção de cada conta aci-

ma descrita, bem como seu valor para cada ano de atuação da empresa. Segue a projeção para os próximos 10 anos:

246


Tabela 21: DRE Gerencial por ano

247


24.2.6. Margem de Contribuição Operacional e Líquida

Para que uma empresa avalie os ganhos referentes a um

determinado período de sua atividade, é de extrema importância que se calcule a margem de contribuição operacional e líquida, pois nelas teremos indicadores de crescimento e giro do ativo. Onde um alto giro do ativo representa uma maior participação de vendas no mercado.

A margem de contribuição operacional é representada

pelo lucro obtido pela empresa, debitando-se todas as despesas em exceção as não operacionais e o imposto de renda, ela indica a saúde financeira da empresa.

Tabela 22: Margem de Contribuição Operacional

A margem de contribuição líquida se utiliza praticamente

o mesmo padrão da fórmula para se calcular, porém, nela deduzimos o valor do financiamento adquirido, em complemento a anterior.

Tabela 23: Margem de Contribuição Líquida

248


24.2.7. Análise Vertical e Horizontal

O objetivo desses indicadores é agrupar contas de uma mesma

rubrica em um determinado período e comparar seu comportamento ao longo dos anos no balanço patrimonial, através dos resultados obtidos podendo ajudar a identificar tendências.

Na análise vertical o percentual de cada conta mostra sua real im-

portância no conjunto, levando em consideração todas as contas dentro do mesmo ano. É o percentual de cada conta em relação a um valor base.

Já a análise horizontal é a evolução de cada conta, mostra os

caminhos trilhados pela empresa e possíveis tendências. Baseia-se na evolução de cada conta de uma série de demonstrações financeiras em relação à demonstração anterior, e ou em relação a uma demonstração básica, geralmente a mais antiga da série.

Tabela 24: Análise Vertical e Horizontal

249


No primeiro ano de atuação do Brechó,

podemos verificar que a conta de maior impacto na Demonstração são Os Custos Variáveis de Matéria Prima com 49% aproximadamente, ou seja, os produtos que serão adquiridos e revendidos em um segundo momento. Esse resultado é esperado já que a empresa atua no segmento de seminovos, e depende diretamente de fornecedores terceiros ao negócio.

Entretanto com o passar dos anos, esta

mesma conta vai perdendo seu nível de impacto ao se analisar verticalmente a DRE, finalizando em 2022 com a margem de 24,35%, menos da metade do que no final do 1º ano.

Já na análise vertical podemos identificar

a conta Custos Fixos, linkadas aos custos de, por exemplo, aluguel e insumos como água, energia e telefone. Esta varia cerca de 16% no final do quinto ano e chega a variar até 61% aproximadamente em 2022.

24.2.8. Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa tem o objetivo de mostrar

as contrapartidas encontradas no que tange a entrada e saída de caixa, evidenciando as causas para as alterações do mesmo. No primeiro mês que antecede o início das operações do Mercê Brechó, existe a saída de caixa referente aos investimentos iniciais necessários ao negócio.

Como já apresentados anteriormente, es-

tes somam a quantia de R$101.678,17, como se pode ver novamente na tabela abaixo.

250


Despesas Pré Operacionais Pré-operação

18.200,00

Decoração

14.628,57

Operação

9.747,69

Estoque / Manufatura

2.468,61

Cozinha

2.525,50

Outros

34.064,80

Comunicação

17.836,00

Abertura da empresa Total

2.207,00 101.678,17

Tabela 25: Despesas Pré Operacionais

fluxo de caixa meses antecedentes

entradas saídas

2013

2014

2015

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

R$ 161.678,17

R$ 291.049,55

R$ 324.792,68

R$ 375.135,54

R$ 101.678,17

R$ 421.659,80

R$ 337.902,23

R$ 347.978,59

R$ 101.678,17

...

...

...

...

R$ 160.534,57

R$ 187.143,66

R$ 196.500,85

...

R$ 30.941,60

R$ 29.746,19

R$ 31.663,84

...

R$ 102.097,35

R$ 83.644,52

R$ 85.388,58

...

R$ 26.408,11

R$ 37.367,87

R$ 34.425,32

R$ 60.000,00

-R$ 28.932,08

-R$ 13.109,56

R$ 27.156,95

R$ 60.000,00

R$ 31.067,92

R$ 17.958,37

R$ 45.115,32

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

despesas pré operacionais

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

custos e despesas variáveis

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

custos fixos

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

despesas operacionais

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

despesas não operacionais

saldo mensal/anual saldo acumulado

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Tabela 26: Fluxo de Caixa

Podemos verificar que nos dois primeiros

anos a empresa fecha com saldo anual negativo, entretanto devido ao Capital de Giro projetado a empresa tem os recursos necessários para sobreviver até o período em que seus ganhos a sustente por si só.

251


Podemos verificar que nos dois primeiros anos a empresa fecha

com saldo anual negativo, entretanto devido ao Capital de Giro projetado a empresa tem os recursos necessários para sobreviver até o período em que seus ganhos a sustente por si só.

Nas entradas monetárias de cada ano, a Motirô projeta que dos

valores demonstrados, sejam provenientes de vendas à vista a importância de 30% sobre o valor total, e as vendas a prazo representem a importância de 70%.

A partir desta saída demonstrada anteriormente, podemos então

verificar os valores do saldo do fluxo de caixa referente ao final de cada ano como sendo:

saldo do fluxo de caixa 590

2016

2017

..............

2015

2018

2019

.....................

2014

..................

2013

......

..

2012

27 .

....

29

......

160

13

............

71

.........

124

472

...............

290 219

2020

2021

2022

373

(unidades em milhares) Gráfico 49: Saldos do Fluxo de Caixa

O resultado negativo nos dois primeiros anos deve-se ao financia-

mento que é realizado pela empresa. Vale ressaltar que nesta demonstração não estão inseridos o valor referente ao Capital de Giro.

252


24.2.9. Indicadores de Rentabilidade

Indicadores de rentabilidade são de suma im-

portância para a sobrevivência de qualquer empresa em seu ramo de atuação. A seguir apresentaremos vários métodos utilizados para avaliar os investimentos realizados para o Mercê Brechó, assim como a viabilidade do projeto como um todo.

• Taxa Mínima de Atratividade (TMA): é repre-

sentado por uma taxa de juros onde demonstrará o mínimo que determinado investidor pretende ganhar quando faz um investimento.

Tabela 29: Taxa Mínima de Atratividade

A TMA proposta para este projeto é de

ano (Poupança), entre outros, dados de 12 de

17% ao ano, sendo que outras propostas de

novembro de 2012.

investimentos disponíveis no mercado, atual-

mente chegam a alcançar, por exemplo, 7,08%

dor, ganhos maiores do que o dobro das taxas

ao ano (CDI); 7,25% ao ano (Selic); 7,17% ao

básicas de mercado.

Dessa forma é projetado para o investi-

253


• Valor presente líquido (VPL): Refletirá a ri-

queza, em valores monetários, do investimento pelo valor presente dos fluxos de entrada e saída de capital a uma determinada taxa de desconto. O projeto é avaliado comparando o custo inicial de capital com o valor presente dos retornos gerados pelo projeto considerando uma taxa requerida.

vpl fluxo de caixa

período

valor presente

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

inicial

r$ (161.678,17) r$ (161.678,17)

2013

r$ (28.932,08)

(r$ 24.728,27)

2014

r$ (13.109,56)

(r$ 9.576,71)

2015

r$ 27.156,95

r$ 16.956,00

2016

r$ 71.873,54

r$ 38.355,32

2017

r$ 124.710,44

r$ 56.881,82

2018

r$ 219.534,46

r$ 85.583,00

2019

r$ 290.267,10

r$ 96.715,66

2020

r$ 373.851,24

r$ 106.466,24

2021

r$ 472.380,42

r$ 114.979,16

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2022 r$ 588.278,30 r$ 122.383,88 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

vpl R$ 14.141,43

Tabela 30: Valor Presente Líquido

Considerando a taxa mínima de atratividade

exposta anteriormente, a VPL fecha no final do 10º ano com valor de R$14.141,43, indicando o retorno do investimento acima da taxa estipulada.

254


• Taxa Interna de Retorno (TIR): Considera-

da como uma das formas mais sofisticadas de se avaliar propostas de investimento pode ser representada pela taxa de desconto que iguala em um dado momento, os fluxos de entrada e saída de caixa, ou seja, é a taxa que produz um VPL igual a zero. É considerado atraente todo investimento em que apresente a TIR maior ou igual à TMA.

Tabela 31: Taxa Interna de Retorno

Superior à Taxa Mínima de Atratividade de

17%, a TIR é outro indicador de viabilidade financeira do projeto. O excedente da TIR em relação à TMA não tem significado na análise do investimento. É apenas um indicativo da riqueza que está sendo agregada ao projeto.

255


• Retorno sobre o Investimento: É uma

das medidas de rentabilidade mais utilizadas pelos gestores das empresas, senda uma medida bastante eficiente, pois seu cálculo relaciona os rendimentos obtidos por um investimento com o valor total dele, possibilitando a comparação entre investimentos, contribuindo muito para o processo de gestão dos administradores.

roi período

ROI (%) a.a.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2013

-2%

2014

16%

2015

45%

2016

75%

2017

114%

2018

173%

2019

222%

2020

281%

2021

349%

2022

430%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

média

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

170%

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tabela 32: Retorno do Invesitmento

O ROI, ao ter valor maior que zero após

o segundo ano, é outro indicador positivo ao projeto. Pois ele considera que o investimento rendeu neste ano 16% a mais do que todo o valor do projeto.

256


• Payback simples: Significa o tempo em

que o investimento inicial e o momento no qual o fluxo de caixa liquida acumulado se igualam ao valor do investimento. Pode ser considerada mais como uma medida de risco do que de retorno de investimento.

payback simples perĂ­odo

flc

saldo

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

inicial

r$ (161.678,17) r$ (161.678,17)

2013

r$ (28.932,08)

r$ (190.610,25)

2014

r$ (13.109,56)

r$ (203.719,80)

2015

r$ 27.156,95

r$ (176.562,85)

2016

r$ 71.873,54

r$ (104.689,31)

2017

r$ 124.710,44

r$ 20.021,12

2018

r$ 219.534,46

r$ 239.555,58

2019

r$ 290.267,10

r$ 529.822,68

2020

r$ 373.851,24

r$ 903.673,92

2021

r$ 472.380,42

r$ 1.376.054,34

2022

r$ 588.278,30

r$ 1.964.332,64

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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payback simples

4 anos 10 meses

Tabela 33: Payback Simples

257


• Payback descontado: É um ajuste re-

alizado no payback original que não aplica o valor do dinheiro no tempo. O ajuste é realizado através do desconto dos valores pela taxa mínima de atratividade definida anteriormente.

payback descontado período

flc

valor presente

valor presente

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

inicial

r$ (161.678,17) r$ (161.678,17)

r$ (161.678,17)

2013

r$ (28.932,08)

r$ (24.728,27)

r$ (186.406,44)

2014

r$ (13.109,56)

r$ (9.576,71)

r$ (195.983,15)

2015

r$ 27.156,95

r$ 16.956,00

r$ (179.027,15)

2016

r$ 71.873,54

r$ 38.355,32

r$ (140.671,83)

2017

r$ 124.710,44

r$ 56.881,82

r$ (83.790,01)

2018

r$ 219.534,46

r$ 85.583,00

r$ 1.792,99

2019

r$ 290.267,10

r$ 96.715,66

r$ 98.508,65

2020

r$ 373.851,24

r$ 106.466,24

r$ 204.974,89

2021

r$ 472.380,42

r$ 114.979,16

r$ 319.954,05

2022

r$ 588.278,30

r$ 122.383,88