Hoe word ik een gaaf bedrijf?

Hoe word ik een gaaf bedrijf?

Hoe word ik een gaaf bedrijf?

Rob Westerik

Leef je merk

Ó Leef Je Merk Eerste druk, mei 2018 ISBN 978-90-828758-0-5 www.leefjemerk.nl

Inhoud A. Wat en waarom?

1.

2.

3.

4.

Waarom gaaf?

Wat is gaaf?

Symptomen van niet gaaf Hoe helpt dit boek?

9 10 11 16

B. De ingrediĂŤnten 1.

KARAKTER: o Karakter en purpose o Herijken van het doel o Geen quick-win o Wat het oplevert o Purpose richtingen o Business- en persoonlijke purpose o Persoonlijkheid en purpose o Purpose en strategie o Purpose voorbeelden o Off purpose zijn is dodelijk o Purpose maakt je onsterfelijk

18 20 22 22 24 24 27 28 31 31 36 37

2.

VISIE: o o o o o o

40 41 42 43 45 48 49

3.

WAARDEN: o Cultuur concreter o Belang van kernwaarden o Ieder mens heeft zijn eigen waarden o 10 tips om kernwaarden te implementeren

Wat is visie?

Relatie tussen visie, missie en strategie Waarom visie?

Visie voorbeelden Visie vraagt moed Visie tips

52 54 58 60 61

4.

RELEVANTIE: o Waarde en waarden o Het belangrijkste wapen o Doe alles goed o Vermijd irritaties o Hoogste berg ter wereld o Ook de slechtste heeft attentiewaarde o Als ambitie ontbreekt o Ken je doelgroep o Wees een klantreisbureau o Blijf je aanpassen

78 80 81 81 81 83 84 85 87 89 90

5.

WINST: o o o o o o o o o

94 95 95 96 96 97 98 99 100 101

6.

BETROKKENHEID: o Hoe herken je een betrokken werknemer? o Betrokkenheid is meetbaar o Het verschil tussen betrokkenheid en loyaliteit o Tips voor een betrokken organisatie-populatie o Accepteer geen toeschouwers! o Wat mensen motiveert o Wat mensen demotiveert

104 106 106 107 109 111 113 115

7.

DUURZAAMHEID: o Complexe materie voor veel bedrijven o Lastig voor consumenten o Onderdeel van strategische agenda o Duurzaamheid en imago o Duurzaamheid als deugd

118 119 120 121 123 124

Winst is nodig Winst maakt dingen mogelijk Geld is ook een bedankkaartje Geld als motivator Groeien is leuk, maar groei gezond Verschil tussen resultaat en doel Overmatige focus werkt verstorend Plaats effectiviteit boven efficiĂŤntie Gebruik geld goed

o o

Duurzaam moet je doen Innovatie is de weg vooruit

124 124

8.

UITERLIJKHEDEN: o If it looks good, it is good! o Er beter uitzien loont o Van bedrijf naar merk o Werk van binnen naar buiten o Gedrag is ook uiterlijk en communicatie o Wees consistent en herkenbaar o Laat merken wie je bent o Merk-archetypes als hulpmiddel o Wat mensen aantrekkelijk vinden o Aantrekkelijk zijn maakt het gaver

126 127 127 128 129 129 130 130 131 134 136

9.

PLEZIER: o Zonder plezier wordt het nooit gaaf o Maak samen dingen mee (en word een clan)

138 139 140

C. Tenslotte 1.

2.

3.

Nawoord Bronnen en inspiratie Wat mij motiveert

145 147 148

The meaning of life is to give life meaning

Waarom gaaf?

Bedrijven bepalen in verregaande mate de koers van de wereld en zijn een dominante factor in het geluk en leven van mensen.

De impact die ze hebben op milieu, werknemers en maatschappij wordt vaak onderschat. Bedrijven zijn menselijke instituten met karakter, waarden, overtuigingen en perspectieven.

Te veel bedrijven zijn er alleen voor zichzelf en hun eigen portemonnee. Mensen worden verwaarloosd, het maatschappelijk- en sociaal bewustzijn is laag en het vertrouwen van de buitenwereld in hen ook. Dit is niet alleen schadelijk voor mens, milieu en de wereld, maar ook voor de resultaten en de concurrentiepositie van de onderneming. De huidige tijd en generatie stelt andere eisen aan bedrijven. Om mee te blijven doen, talent aan te trekken en te behouden, mensen te motiveren en je positief te onderscheiden wordt het tijd om betekenis en ‘gaaf zijn’ te omarmen. Hiervoor is een fundamentele omslag van overtuigingen en inzichten nodig.

Het is tijd voor herstel van de balans tussen profit en purpose. De reden dat bedrijven bestaan is immers niet alleen om winst te maken maar om samen waarde te creëren.

Als het hogere doel en de waarden centraal staan bij het maken van strategie, personeelsbeleid en branding wordt alles eenduidiger, geloofwaardiger, simpeler, aantrekkelijker en gaver.

Het bedrijf beschikt dan over een (moreel)kompas waar alles aan valt te toetsen.

Gave bedrijven zijn nodig omdat ze mensen er van bewust maken dat er meer is dan onmiddellijke behoeftebevrediging, materieel bezit en zekerheid en gave bedrijven zijn nodig om de schade van de eerste industriële revolutie te beperken en om deze aarde een beetje beter achter te laten dan we hem aantroffen.

Gave bedrijven geven kleur en betekenis aan de wereld. Van gave bedrijven worden mensen gelukkig.

9

Wat is gaaf?

Gave bedrijven tonen karakter en vallen hierdoor op. Ze doen waar ze in geloven en onderscheiden zich door wie ze zijn en hoe ze dingen doen. Ze zijn authentiek en echt. Soms lijkt wat ze doen van een afstand hetzelfde als wat de buurman doet, maar hoe ze het doen en waar ze voor staan is uniek. Dit geeft een enorm competitief voordeel.

•

• • • • •

Gave bedrijven communiceren consistent en congruent.

Langs alle touchpoints (daar waar het bedrijf de buitenwereld raakt) wordt dezelfde boodschap en hetzelfde gevoel gecommuniceerd (total branding).

Gave bedrijven zijn bewust, betrouwbaar en geloofwaardig: het zijn trust brands.

Gave bedrijven zijn plekken waar mensen zich kunnen ontwikkelen, instituten die je kunt vertrouwen.

Gave bedrijven zetten waarden centraal en creëren heel veel waarde. Dat is fijn voor de medewerkers en het levert ook echt pecunia op.

Gave bedrijven hebben de juiste dosering gevonden van alle ingrediënten zoals deze in dit boek worden behandeld.

Gave bedrijven zijn bezield, ze tonen karakter en gaan samen voor een doel dat veel meer behelst dan omzet alleen.

Gaaf word je niet zomaar. Het vraagt andere waarden en een ander bewustzijnsniveau. Gave bedrijven hebben aandacht voor alle lagen van de menselijke behoeften. Maar wat zijn die behoeften? Daarvoor gaan we te rade bij de Amerikaanse psycholoog Abraham Maslow.

Maslow rangschikte de universele behoeften van de mens in een hiërarchie. Volgens zijn theorie zal de mens pas streven naar bevrediging van behoeften die hoger in de hiërarchie geplaatst zijn, nadat de lager geplaatste behoeften bevredigd zijn.

10

Maslows behoeftehiĂŤrarchie ziet er als volgt uit: 1.

2.

3.

4.

5.

Geld om te leven en te eten Veiligheid en zekerheid Sociaal contact Erkenning en waardering Zelfontplooiing en het benutten van potentieel

De gelaagdheid is er niet voor niets. Met zelfontplooiing ben je bezig als het veilig is en als je te eten hebt. Bij bedrijven gaat het echter te vaak en soms uitsluitend over de onderste lagen: geld en zekerheid voor jezelf.

De symptomen van niet-gaaf De bedrijven die echt bijdragen aan de wereld, waar mensen zich blijven ontwikkelen en samen het verschil maken zijn er te weinig. Wat we wel vaak zien is dat de waan van de dag leidend is, het bedrijf naar binnen is gekeerd en dat het personeel werkt omdat het moet.

11

De waan van de dag regeert Het bedrijf staat in de ‘overlevingsstand’. Financiële performance, persoonlijk belang, status en zekerheid domineren. De korte termijn regeert en processen, hiërarchie, patronen en rituelen bepalen wat mensen doen en niet doen. Men tracht het resultaat te managen, maar ziet niet dat het resultaat een gevolg is en geen doel.

Interne focus Het bedrijf is veel met zichzelf bezig, praat over zichzelf, wil zichzelf verkopen, maar vergeet dat het verhaal aan moet sluiten bij de beleving van de klant. De reis die de klant maakt is voor deze bedrijven een grote onbekende, net als wat de concurrent doet. Het bedrijf heeft geen verhaal en geen onderscheidend vermogen. Men communiceert in productvoordelen en bulletpoints, op rationeel niveau. Veel tekst, veel duwen, weinig empathie. Kortom, het spreekt niemand direct in het hart aan, waardoor er ook nooit een call-to-action ontstaat.

Werk wordt gezien als een transactie Werk wordt door de werknemers gezien als een transactie. Ik lever tijd en jij betaalt. Werk wordt te weinig gezien als een kans om te groeien en om samen dingen te realiseren die je nooit alleen zou kunnen doen.

“Ik werk om te leven en leef niet om te werken,” wordt er veel gezegd. Onzin natuurlijk, want in werkelijkheid bepaalt je werk een groot deel van je leven. Werk is naast liefde en gezondheid een significante factor in het realiseren van levensvoldoening en geluk.

12

Laag engagement Het echte engagement met de baan en werkgever is laag, met name het energieniveau en eigenaarschap zijn moeilijk te managen zaken. Zeggen dat je bij een goed bedrijf werkt lukt de meeste mensen nog wel. Bij een bedrijf blijven tot na je 35e lukt ook nog wel. Maar met extra energie anderen inspireren en een echte ambassadeur zijn, is lastig.

Plannen om het plan Managers zijn vaak van september tot en met december bezig met het afgeven van targets en het maken van plannen, die vervolgens min of meer in vergetelheid raken. Want als we het eigenlijk niet willen, niet vertrouwen of niet kennen, dan doen we het niet. Tenminste, niet met overtuiging. Plannen en doelen moeten aan je trekken, anders wordt het duwen.

Mensen ontwikkelen zich niet Beoordelingsgesprekken zijn een pain in the ass en werken aan je eigen persoonlijke ontwikkeling doe je alleen met cursussen die het bedrijf aanreikt. De intrinsieke motivatie ontbreekt totdat iemand je een wake-up call geeft door bijvoorbeeld de vraag te stellen of je sinds je studie nog weleens een boek hebt gelezen.

Als je je realiseert dat je dit in 20 jaar niet gedaan hebt kan het zijn dat je er mee aan de slag gaat. Het moet echter wel van jezelf komen. Persoonlijk leiderschap, plezier en intrinsieke motivatie zijn de belangrijkste sleutels tot verbetering.

13

Ontbreken van een visie Visie en missie zijn vaak twee alinea’s op de website, maar worden niet gedeeld of beleefd. Een concreet, helder en aansprekend plaatje van de toekomst is er ook vaak niet.

Onbetrouwbaarheid Het bedrijf ziet er aan de buitenkant goed uit. In campagnes belooft het de mooiste dingen, maar in de praktijk komt er van deze beloften weinig terecht. De beloofde service blijft uit, of de productervaring is lang niet datgene dat de vertegenwoordiger je verkocht.

14

Het morele kompas ontbreekt Als het alleen nog maar gaat over eigenbelang, geld en status en geen enkele beslissing getoetst wordt aan morele waarden en de purpose van de business dan is het pas goed mis.

Je kunt zelf vast nog wel een paar dingen bedenken die bij nietgave bedrijven horen. In de kern komt het hierop neer: er zit geen groter idee achter, er is geen zorg voor mensen en de waan van de dag regeert. De achterliggende reden is wellicht gelegen in onze natuur. Ons instinct en onze drang om behoeften te bevredigen, te domineren en te overleven, is vaak sterker dan onze langetermijnvisie en ratio. Gelukkig hebben we het wel in ons om verder te kijken dan onze neus lang is en weten we dat we vaak meer voldoening krijgen als we zaken met overleg, beheersing en overzicht doen.

Ook grote filosofen als Aristoteles en nagenoeg alle godsdiensten vertellen ons keer op keer hoe belangrijk verstandigheid, matigheid, moed en empathie zijn. We moeten er wel ons best voor doen, maar dan zijn we in staat om de prachtigste dingen te realiseren. Wil je als bedrijf gaaf worden, dan vraagt dat visie, doorzettingsvermogen en karakter. Het is geen trucje, maar een zorgvuldig bouwsel met 'purpose' als fundering, waarden als wortels en een missie als stam.

15

Hoe helpt dit boek?

Dit boek helpt je om anders naar je bedrijf te kijken en geeft handvatten die je nodig hebt om gaver te worden. Door het toevoegen van een moreel kompas en te werken vanuit gezamenlijke ideeën en doelstellingen, wordt alles binnen het bedrijf gesynchroniseerd en zal ook alles soepeler gaan lopen.

Waarden, missie, branding, waardepropositie, het zal allemaal met elkaar verbonden worden, waardoor de geloofwaardigheid en het vertrouwen stijgen en de magneetkracht van het bedrijf zal toenemen. Klanten, werknemers en overige stakeholders, zullen eerder met u willen werken, simpelweg omdat het hele verhaal klopt.

Dit boek helpt ook om de balans te vinden tussen interne aspiraties en externe context. Wij beginnen bij het karakter van de organisatie omdat je anders een speelbal bent van omstandigheden. Vervolgens voegen we de externe context en de relevantie van het merk c.q. het bedrijf toe. Het begint bij de aspiratie en het morele kompas. Om het morele kompas en de purpose-richtingen te bepalen, heb ik me laten inspireren door het gedachtegoed van Nikos Mourkogiannis, een Griekse Harvard-professor.

In dit boek leer je niet alleen dat purpose belangrijk is, en dat er vier purpose-richtingen zijn, maar vooral hoe dit toegepast kan worden in de praktijk. Dat er duidelijk gedefinieerde knoppen zijn waaraan gedraaid kan worden, om tot de ideale mix te komen en dat dit uitmondt in een ‘total-trust-brand’ met de unificatie van hogere doelen, concrete acties, uiterlijkheden en gedrag. Het recept om gaaf te worden heeft negen ingrediënten die allemaal een kardinale functie hebben en geen van allen vergeten mogen worden. Het idee en de energie (de purpose) vormen de basis van het recept. De dosering van de ingrediënten bepaal je zelf.

Waar dit boek je zeker bij zal helpen, is om consistentie aan te brengen en koers te houden. Als je kwaliteit en excellentie 16

nastreeft, doe je dit altijd en overal. Als mensen blij maken je hogere doel is, zal dit altijd voorop staan en als je wilt presteren moet alles hiervoor wijken. Wel is het belangrijk om de gulden middenweg te vinden tussen de lange en korte termijn, tussen visie en winst en tussen het karakter van de organisatie en de kansen die de omgeving biedt.

Dit boek geeft ook handige tips om een aansprekende missie te formuleren en om kernwaarden te bepalen en te implementeren.

Iets wat in de praktijk maar bij weinig bedrijven lukt.

In de titel is gekozen voor de ik-vorm, omdat dat prikkelt en omdat het vaak bij personen begint. Natuurlijk creëer je een bedrijf nooit alleen. Van ‘ik’ naar ‘wij’ is een logische stap binnen het gave bedrijf. Het is namelijk nooit gaaf als het alleen om jou gaat.

17

Het wordt niks zonder

KARAKTER

18

1. Karakter Karakter is een prachtig woord met twee dimensies. Het gaat over identiteit en persoonlijkheid en over doorzetten en je rug recht houden. Mensen met karakter stellen doelen en gaan uitdagingen aan. Hoe vaak hoor je niet een topsporter zeggen: ‘Mijn broertje had nog meer talent, maar hij miste karakter’. Daar waar de een doorgaat, stopt het voor de ander. Het ene bedrijf overleeft een crisis glansrijk en het andere vindt in dezelfde omstandigheden zijn Waterloo. Het is karakter dat bepaalt of je de wereld wilt veroveren of dat je al zielsgelukkig wordt van tien blije klanten. Karakter is het heilig vuur en de energiebron van de organisatie.

Het karakter van de organisatie is de allesoverheersende factor.

Het bepaalt de keuzes die je maakt, de ambities die je hebt, de relaties die je aangaat en of je de wedstrijd wint of niet. In het karakter liggen de wortels van de organisatie en de reden waarom je doet wat je doet verborgen. Het karakter zegt ook alles over mentaliteit en energie. Hoe heiliger het doel, hoe groter het vuur.

Organisaties met karakter zijn herkenbaar, aantrekkelijk en hebben een moreel kompas. Ze zwalken niet, volgen een langetermijnvisie en communiceren heel consistent vanuit wie ze zijn, waar ze voor staan, waar ze in geloven en waarom dat de moeite waard is. Ze hebben een sterke innerlijke kracht en een onuitputtelijke bron aan energie.

Het mooie van karakter is dat het alleen van jou is en daarom uniek. Ook al doe je functioneel precies hetzelfde als wat de buurman doet, je karakter bepaalt in hoge mate hoe je het doet en zorgt ervoor dat je altijd onderscheidend bent. Karakter maakt je bovendien aantrekkelijk. Wie houdt er nou van nietszeggende personen, Vinex-woningen, Chinese auto’s, onbetrouwbare merken, zwalkende politici en zielloze bedrijven? Het zijn de huizen met karakter, de auto’s met stijl, de mensen met een 19

verhaal en bedrijven en merken met een opvallend gezicht die onze sympathie winnen.

Maar wat is dan jouw specifieke karakter? Daar kom je achter door het antwoord op de volgende vragen te vinden: Wie zijn we? Waar staan we voor? Hoe willen we met elkaar en de wereld om ons heen omgaan en wat is de essentie en het DNA van ons bedrijf en merk?

Karakter en purpose Purpose is een woord dat zich beweegt tussen het doel, de energie en de wortels van de organisatie. Purpose benadrukt het karakter, verraadt de ambitie en vertelt hoe de organisatie zichzelf moet zien en zich moet gedragen. Purpose en karakter zijn één op één gelinkt.

In het Nederlands hebben we geen woord dat lijkt op ‘purpose’, vandaar dat ik het bij dit Engelse woord hou en het graag zou adopteren in onze taal.

Purpose is de reden waarom je bestaat en daarmee de energiebron van het bedrijf. Als je namelijk een hele sterke reden hebt om iets te doen, dan is de waarschijnlijkheid dat je dit gaat doen ook groot. Er is een sterk verband tussen purpose, missie, visie en kernwaarden.

Nuanceverschillen tussen karakter, purpose, visie en missie Karakter

Purpose Visie

Persoonlijkheid, aard, identiteit. Hoe zijn wij?

Combinatie van min of meer vaste innerlijke eigenschappen die bepalend zijn voor keuzes en gedrag.

Karakter tonen is synoniem voor standvastigheid.

Benadrukt de identiteit/karakter en vertelt hoe de organisatie zichzelf moet zien en zich moet gedragen.

Zegt hoe de organisatie over een paar jaar wil zijn.

20

Missie

Permanente opdracht, geeft focus aan management en personeel. Vertelt wie je bent, wat je doet en wat je wilt bereiken.

Wat purpose is, merk je het meest als het er niet is. Zonder purpose is alles vlakker, zit er weinig energie in de tent en doen de mensen wat goed is voor zichzelf. Vaak wil de uitgestippelde strategie niet landen en heeft het bedrijf een geloofwaardigheidsen engagementprobleem. De mensen voelen zich niet verbonden met de doelen, klanten haken af en talent weet de weg naar de voordeur maar moeilijk te vinden.

Purpose 1.

Purpose is de ziel en het karakter van je bedrijf.

2.

Purpose is de reden waarom je doet wat je doet.

3.

Purpose is het idee en het hogere doel van mensen en bedrijven.

4.

Purpose is de bron van energie.

5.

Purpose geeft richting en geeft je een moreel kompas.

6.

Purpose is de fundering en WHY onder strategie, kernwaarden en communicatie.

7.

Purpose is het meest abstracte ingrediĂŤnt uit ons recept voor succes.

Purpose zorgt ervoor dat je: 1. een leidraad hebt bij alles wat je doet; 2. een gemeenschappelijke missie en een reden hebt; 3. jezelf authentiek, consequent en geloofwaardig manifesteert; 4. concrete doelen beter kunt definiĂŤren; 5. een grote kans hebt op een succesvolle executie van de strategie.

Met purpose blijf je op koers. Het is een moreel kompas voor iedere onderneming. Als je je purpose goed kent, weet je altijd waar het noorden ligt. Als je purpose duidelijk is, volgt de rest vanzelf. Als je karakter toont, laat je zien waar je voor staat en waar je echt voor gaat.

21

Herijken van het doel Als ik managers vraag wat het doel van ondernemen is, krijg ik vaak te horen dat het hoofdzakelijk gaat om winst, omzet, groei en aandeelhouderswaarde. Ook volgens economen als Milton Friedman is winstmaximalisatie het hogere doel en een ethische plicht voor de board.

De filosofische vraag dringt zich op: is winst een gevolg of een doel? Om met onze grootste Nederlandse filosoof, de heer J. Cruijff, te spreken: “Scoren en winnen is een gevolg van goed spelen”. Helderder kan ik het niet uitleggen.

Als winst en omzet het enige is dat telt, dan beweegt de organisatie zich in de onderste lagen van de Maslov-piramide (overleven en zekerheid) en is er geen sprake van een cultuur waarin mensen belangrijk zijn, waar er interne cohesie is of waarin je samen het verschil kan maken. Als de korte termijn en de winst het enige doel zijn, dan is er gerede kans op niet-gave zaken, zoals hebzucht, overmatige controledrang en manipulatie.

Volgens mij moet het doel van een business zijn om samen maximale waarde te creëren voor alle stakeholders. Waarde in de zin van betekenis, materie en plezier en bijdragend aan het welzijn van de aarde. Hiervoor hebben bedrijven purpose, karakter en dus een goede ‘reason why’ hard nodig.

Geen quick-win Je purpose vinden is niet gemakkelijk en zeker geen quick-win.

Heel vaak heb ik al gehoord: “We willen een why achter wat we doen en een purpose voor ons bedrijf, kunnen we dit binnen een dag voor elkaar krijgen?” Ik suggereer dan altijd om even pas op de plaats te maken. Je karakter vinden, je identiteit bepalen en onderzoeken waar je echt voor gaat en staat, is geen klusje voor tussendoor.

22

Voor individuen is het al moeilijk om hun ware karakter te ontdekken, laat staan voor organisaties. Dit vraagt gevoel, geduld en toewijding en een continue check van je waarden, energieniveau en keuzes.

Purpose schreeuwt om een andere manier van kijken en beleven dan we op businessscholen geleerd hebben. Wat nodig is, is inzicht in de menselijke psyche en een hogere vorm van bewustzijn. Een bedrijf is namelijk geen kassa maar een diepmenselijk instituut waar dromen waargemaakt kunnen worden, levens kunnen worden verwoest en verschillen kunnen worden gemaakt die de wereld veranderen. Kies maar.

Dat het geen makkelijke exercitie is, kan ik zo uit mijn eigen dagboek oplepelen. Al jaren ben ik bezig met zelfonderzoek, maar mijn heilige vuur brand op verschillende plekken. Soms wil ik gewoon winnen, dan weer perfectioneren. Ik heb veel met helpen maar diep, heel diep vanbinnen gaat het volgens mij steeds om mijn eigen keuzes willen maken en om niet klakkeloos het paadje willen volgen dat velen al lopen.

Karakter toont zich vaak in de absentie van karakter. Het bedrijf zwalkt, is hoog opportunistisch, denkt niet echt aan de human resources en wordt niet vertrouwd. Kort gezegd, het is geen gaaf bedrijf. Deze organisaties zullen niet gemakkelijk een echt en hoger doel vinden. Een purpose-statement zal wel lukken, maar deze zal zelden leiden tot gedragsverandering of het morele kompas van de organisatie worden.

Als er een sterke overtuiging leeft dat het om geld, macht en status draait en als in de top van het bedrijf het eigenbelang boven het groepsbelang gesteld wordt, is er nog een lange weg te gaan. Omdat je een probleem nooit op kunt lossen met dezelfde middelen en manier van denken als waarmee het veroorzaakt is, zullen er nieuwe mensen nodig zijn en is het handig om in andere keukens te kijken. Inspiratie vind je immers vaak in het werk van anderen. En hopelijk in dit boek.

23

Karakter is het meest essentiële ingrediënt in ons recept voor het gave bedrijf en het begint met bewustwording en anders durven kijken.

“Purpose is a game of champions. Only strong-minded leaders with powerful intellects, real characters and spines of steel are suited for it.”

- Nikos Mourkogiannis, Harvard professor en schrijver van het boek ‘Purpose as a Starting Point’.

Wat het oplevert Door ‘on purpose’ te zijn, kun je samen aan iets bouwen dat klopt, herkenbaar is, blijft bestaan en dat waarde creëert voor klanten maar zeker ook voor de mensen die er werken.

Het zal zich vertalen in betere engagement-scores, hogere klanttevredenheid, meer immateriële bedrijfswaarde, een helder positionering en meer winst op de lange termijn.

Purpose richtingen Omdat karakter en purpose nogal abstracte begrippen zijn, helpt het om de wereld te versimpelen en te concretiseren. Hiertoe verdelen we, in navolging van Jung en Plato, purpose, drijfveren en persoonlijkheden in vier kwadranten.

Waar het om gaat is dat iedereen altijd toegang heeft tot meerdere energiebronnen, maar dat er altijd één richting dominant is. Als er echt gekozen moet worden, doordat er bijvoorbeeld druk op de zaak komt, wat doe je dan? Verlies je alle moraliteit uit het oog en is geld het enige dat telt (no-purpose)?

Of wil je het liefst mensen blij maken, gewaardeerd worden, uniek zijn of presteren? Dit maakt een groot verschil en bepaalt het fundament van ieder bedrijf, merk of mens.

24

De mogelijke energiebronnen, karaktereigenschappen en morele ideeën die mensen en bedrijven kunnen hebben, werden door Harvard-professor Nikos Mourkigiannis beschreven: 1. Altruïsme Altruïsme gaat over helpen en mensen blij maken. Over iets goeds willen doen voor de planeet, of gewoon voor klanten. Over welgemeende service willen verlenen, wat willen doen voor de goede zaak en over mensen blij maken. Altruïsme zou de meest voorkomende drijfveer in onze dienstverlenende maatschappij moeten zijn. Helaas is dit vaak niet zo. Dienstbaar willen zijn en mensen blij maken, is overduidelijk niet de grootste kracht van Nederlanders.

2. Heroïsme Heroïsme gaat over bedrijven en mensen die willen leiden, winnen en domineren. Ze krijgen energie van een koninkrijk bouwen. Hun drivers zijn strijden, domineren en presteren. Al lijkt dit soms amoreel en resoneert het minder positief dan altruïsme, toch kun je hier als consument veel baat bij hebben. Als gevolg van een effectieve heroïsche purpose kunnen de kosten vaak omlaag en de prijzen ook. Duurzame artikelen als elektrische auto’s of zonnepanelen kunnen op deze manier binnen bereik komen van de massa.

25

3. Discovery Discovery is de drijfveer achter bedrijven en mensen die nieuwe dingen willen doen, die de eersten willen zijn en het avontuur aan willen gaan. Discovery is de drijvende kracht achter creatie en innovatie. Het stuwde bedrijven als Google en Uber naar grote hoogten en is de drijfveer van avontuurlijke ondernemers als Marcel Boekhoorn en Richard Branson.

4. Excellence Excellence is de drijfveer van perfectionisten en puristen. Met deze purpose ga je voor stijl en kwaliteit en is er meestal sprake van een verlangen om bewonderd te worden. Excellence vraagt om toewijding en precisie en een hoog kwaliteitsbewustzijn.

Zonder excellence purpose zou een merk als Mercedes niet meer bestaan en zou Rembrandt eeuwen na zijn dood vergeten zijn.

Purpose AltruĂŻsme - Helpen

Basis voor actie Streven naar geluk en een goed gevoel

Metafoor Smiley en handshake

Discovery - Ontdekken

Zelf kiezen, vrijheid, onafhankelijkheid, visie, challenge the status quo Demonstreert prestatie en macht

De sterren

Vervulling, esthetiek en bewondering

Ster en kathedraal

HeroĂŻsme - Leiden Excellence Schoonheid

26

Keizerrijk

Business- en persoonlijke purpose Purpose met een hoofdletter P staat voor het hoger doel van het bedrijf. Maar ook de individuele werknemers hebben hun purpose, karakter, overtuigingen, waarden en krachten. Van deze purposes (met de kleine letter p) zijn er een heleboel. Toch wil je dat deze verschillende mensen zich identificeren met het bedrijf en het hogere doel nastreven. Niet dat iedere werknemer in een helpend bedrijf een helper moet zijn: er gaat niets boven diversiteit en benutten van verschillende soorten talent. Maar als het personeel dat klantcontact heeft niet wil helpen, heb je een groot probleem. Denk maar aan de Amsterdamse horeca waar je niet altijd even goed geholpen wordt. Je kunt wel willen helpen als bedrijf maar de mensen moeten het doen!

Dat je vanuit verschillende rollen en persoonlijkheden kunt helpen, moge duidelijk zijn. Een excellent bedrijf als Deloitte kan prima helpen, maar de belangrijkste drijfveer van het bedrijf is om de slimste en beste te worden in de markt. Hier kun je als klant heel blij van worden, terwijl altruïsme (mensen gelukkig maken) niet de kern van Deloitte of een van de andere ‘Big 4’kantoren is.

Persoonlijkheid en purpose De purpose van het bedrijf is leidend, maar de purpose en het karakter van het personeel doet er zeker ook toe. Heb je de juiste mensen? Selecteer je mensen op hun karakter en drive?

Confronteer je mensen met overtuigingen die niet passen bij de ziel van het bedrijf? Dit zijn belangrijke zaken.

Net als bij de business-purpose-kwadranten, kun je mensen ook in verschillende vakjes plaatsen. Natuurlijk zijn mensen erg complex en versimpel je daarmee de werkelijkheid, maar sinds de Zwitserse psychiater Carl Gustav Jung (1875-1961) weten we dat een dergelijke simplificatie ons toch veel kan leren over de werkelijkheid.

27

Met de zestien persoonlijkheidstypes van Jung kun je meer inzicht krijgen in wie je bent, wat jouw voorkeuren zijn en wat er het beste bij je past als het gaat om werk of opleiding. Een afgeleide van dit model is het DISC-model met de vier kleurentypes, dat heden ten dage veel wordt gebruikt: • • • •

Dominante types (extravert, controlerend, taakgericht) met een grote fit met Heroïsme. Basiskleur: Rood.

Interactieve types (extravert, mensgericht, communicatief) hebben vaak een grote drang naar ontdekking en Discovery. Basiskleur: Geel.

Consciëntieuze types (introvert, taakgericht) voelen vaak een grote drang naar perfectie en Excellence. Basiskleur: Blauw Stabiele en sociale types (mensgericht, introvert) zijn vaak vriendelijk, betrokken en attent en stellen zich goed op in teams. Zij zijn de helpers en hebben vaak een altruïstische inslag. Basiskleur: Groen.

Purpose en strategie Strategie gaat over het kiezen van de juiste prioriteiten en gevechten. Strategie is holistisch: het verduidelijkt hoe de afzonderlijke gevechten in elkaar passen en waarom ze worden gestreden. Tactiek gaat over succesvol uitvoeren van deze

gevechten.

28

Het waarom achter de strategie, is essentieel voor een goede executie. De belangrijkste reden dat 70% van de strategische plannen in schoonheid sterft, is omdat purpose en de reden waarom ontbreken. Als er geen idee, reden en purpose achter de strategie zit, is deze betekenisloos (Von Clausewitz, On War).

Als purpose de reden waarom is, is het logisch dat je je eerst druk maakt over purpose en dan pas over keuzes en uitvoering. Wat is het hogere doel? Wat is het DNA van de organisatie en wat is de visie, het gemeenschappelijk gewenste plaatje van de toekomst?

In het beroemde managementboek ‘The Discipline of Marketleaders’, claimen Tracy & Wiersma dat geen enkel bedrijf nog kan slagen door alle dingen voor alle mensen te zijn. In plaats daarvan moet het de unieke waarde vinden die het alleen kan leveren aan een gekozen markt. De auteurs stellen dat er drie verschillende soorten 'waarde- disciplines' zijn die bedrijven kunnen helpen aan leiderschap in hun markten. Deze drie disciplines zijn te herleiden naar ons purpose-model. Er is geen wetenschappelijk onderbouwde relatie, maar er zijn wel sterke verbanden aanwijsbaar die ik in drie voorbeelden zal toelichten: 1. Wil je helpen en is het je purpose om klanten blij te maken? Dan is een customer intimacy aanpak waarbij de oplossing voor de klant centraal staat, de voor de hand liggende keus. Klanten en hun behoeftes begrijpen en hierop inspelen, staan centraal. Dit vraagt om een cultuur met een zekere flexibiliteit en een zeer goede klant- en marktkennis.

2. Wil je excellence en streef je naar perfectie? Dan is product leadership voor jou vaak de beste keuze. Deze discipline vraagt om proces- en kwaliteitscontrole of om het vermogen grenzen te verleggen. Beste producten en product-leaders komen er alleen als de hele organisatie dat wil en kwaliteitsbewustzijn hoog in het vaandel staat.

29

Tegelijkertijd moet de organisatie openstaan voor innovatie en continue vernieuwing (discovery).

3. Wil je leiden en domineren? Dat kan ook op verschillende manieren. Met een heroĂŻsche purpose zijn effectiviteit en slagkracht belangrijk. Operational excellence, waarbij de focus ligt op optimale kosten, weinig fouten en standaardisatie, is dan de perfecte match. HeroĂŻsme heeft altijd impliciet de keuze in zich voor focus en sluit daarmee te veel variatie en differentiatie uit.

Als je je purpose kent en je merk leeft wordt je leven een stuk eenvoudiger, ook als je CEO bent van een groot bedrijf.

30

Purpose voorbeelden Al wordt het begrip purpose steeds bekender, het is nog geen gemeengoed. Het woord karakter resoneert vaak beter en zegt ook meer over de energie die vanuit purpose opgeroepen wordt.

Het is wel een trend dat met name de grotere bedrijven hun purpose als statement op hun website zetten.

Voorbeelden van sterk purpose gedreven bedrijven: Voorbeelden van purpose statements Danone Altruïsme: better lives Space X Heroisme: (Elon Musk) making space travel more cost effective REA group Altruïsme: serving (makelaars) customers and putting managers in employee’s shoes Unilever Altruïsme: sustainability

Bring health through food to as many people as possible.

To revolutionize space technology, with the ultimate goal of enabling people to live on other planets.

To make the property process simple, efficient, and stress free for people buying and selling a property.

To make sustainable living common place.

Red Bull – een winnende purpose Hoe maak je één blikje groot? Bij Red Bull wordt nauwelijks gedifferentieerd. Alles wat ze doen draait om energie en beweging. Alles wat ze doen is consistent en ligt in lijn met hun brand-essence. Red Bull is een winnaar en de absolute marktleider.

Het sociale aspect van het merk is nihil.

Red Bull maakt niet de hele wereld beter, maar wel jouw wereld.

31

Zappos, een helpende purpose Delivering Happiness van Zappos is wellicht het beste altruïstische purpose-voorbeeld dat ik ken. De helpende purpose van deze eerste online schoenenretailer, werd door vertaald in hun waardepropositie ‘powered by service’, maar ook in hun kernwaarden, de tien Zappos-geboden.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Delivery WOW through Service Embrace and Drive Change Create Fun and a Little Weirdness Be Adventurous, Creative and Open-minded Pursue Growth and Learning Build Open and Honest relationships with communication Build a positive team and family spirit Do more with less Be passionate and determined Be humble

Tesla, een heroïsche purpose “Bringing compelling mass market electric cars to market ASAP” Duidelijk een Heroïsche purpose al is excellence de manier waarop ze het gedaan hebben en discovery is wellicht de persoonlijke purpose van Elon Musk. Hoe dan ook, Tesla is absoluut een drijvende kracht op weg naar een nieuwe wereld en wellicht de opvolger van Henry Ford die de auto in het bereik van de gewone man plaatste.

Our goal when we created Tesla a decade ago was the same as it is today: to accelerate the advent of sustainable transport by bringing compelling mass market electric cars to market as soon as possible. If we could have done that with our first product, we would have, but that was simply impossible to achieve for a startup company that had never built a car and that had one technology iteration and no economies of scale. Our first product was going to be expensive no matter what it looked like, so we decided to build a sports car, as that seemed like it had the best chance of being competitive with its gasoline alternatives.

Rolling Stones – Discovery pur sang 32

Vanaf het begin keerden de Stones zich tegen de gevestigde orde en was hun act mind-blowing en vernieuwend.

Met hun liefde voor de blues als basis, waren ze ongelofelijk creatief en productief. Titels als ‘Sympathy for the Devil’ shockeerden en inspireerden miljoenen mensen. Ze vonden het stadionconcert opnieuw uit en vernieuwden zichzelf keer op keer, zonder maar iets aan identiteit en karakter in te leveren. Zelfs de uitstekende tong getuigt van karakter en purpose.

Duitse perfectie - Excellence Mercedes, perfectie Als er één merk is dat staat voor kwaliteit, van ster-logo tot uitlaat, dan is het Mercedes. Het moment dat men keuzes gaat maken voor te goedkope alternatieven zit het merk op een glijdende schaal. Kwaliteit en perfectie gaan boven alles.

BMW, ultimate driving experience Wat je ook rijdt uit deze serie, het is altijd een feestje van kracht, afwerking en wegligging. Zelfs de nieuwe elektrische i3, een product met een hoog altruïstisch duurzaamheidsgehalte, blijkt met haar lage zwaartepunt, 20 inch wielen en 170pk-elektromotor een feest om in te rijden. Excellence blijft de driver.

33

Beautiful Cups - Altruïsme Beautiful Cups is een initiatief van de Rotterdamse ondernemer Robert Wolff. Hij begon ooit met de vraag hoe hij in godsnaam nog geld kon verdienen aan kartonnen bekers en de concurrentie het hoofd kon bieden. Hij kwam uit bij een duurzaam concept. Wat begon als een slim idee werd meer en meer een overtuiging, een purpose en een way of life. Uit Beautiful Cups ontsproten andere duurzame initiatieven, zoals “The Run for the Rainforest”. Zelfs de koffie is inmiddels te herleiden tot de boer. Je weet dus altijd dat het goed zit en waar het vandaan komt. Volledig klimaatneutrale concepten en 100% sustainable supply chains zijn de volgende stappen. Door hergebruik van koffiebekers te stimuleren, maar vooral door het duurzaamheidsbewustzijn in organisaties te verhogen en daadwerkelijk wat te doen (zoals bomen planten in Sumatra), is Beautiful Cups een altruïstisch voorbeeld bij uitstek geworden. Het illustreert hoe de juiste purpose ondernemen gaaf kan maken.

34

Nederlands Elftal 2010 Het Nederlands Elftal veranderde van speelstijl. Daar waar het altijd stond voor schoonheid in het spel, werd winnen ineens boven alles gezet. In Zuid-Afrika resulteerde dit in een tweede plek en ook in BraziliĂŤ werd met een defensief spelend collectief het podium gehaald.

Maar waren we toen on-purpose of off-purpose? Of een heroĂŻsche en effectieve purpose past bij Nederlanders en ons voetbal, kun je je afvragen. Volgens velen hebben we de Hollandse School verwaarloosd en zijn we hierdoor anno 2017 afgezakt naar de krochten van het mondiale voetbal. In ieder geval was er in 2010 sprake van een gedreven team dat met veel minder transferwaarde dan Spanje en vele anderen op een teen na de wereldtitel won.

Of er nog veel purpose in het voetbal zit is een tweede filosofische vraag. Moraliteit wordt ernstig vertroebeld door geld en belangen. De clubs die dicht bij hun wortels blijven zullen op lange termijn winnen. De rest is gedoemd tot kortetermijnsucces.

35

Off purpose zijn is dodelijk Met name mannelijke managers hebben vaak een eigen heroïsche purpose. Hun dominante karakter stuurt hen om te strijden, de grootste te zijn en te winnen. Als het in het DNA van het bedrijf zit om te helpen en te dienen, ontstaan hier vaak problemen. Denk maar aan een coöperatieve bank die begint te pronken met internationale veren en zich beweegt in de Londense City. Het leidt tot verwatering van de geloofwaardigheid en het merk.

Toen Coca-Cola nog stond voor vrijheid en welvaart, veroverde het de wereld. Nu Coke staat voor happiness, gezien wordt als een dikmaker, en het merk krampachtig zijn marktpositie probeert vast te houden, is het een glijdende schaal. Het zal nooit meer worden als het was.

Zie ook een nobel initiatief als Alpe d’HuZes, dat bijna ontploft zodra het alleen nog maar gaat over groter, grootst. De emotie en beleving vormen de basis, niet de omvang van het evenement.

Of neem een gezellig horecabedrijf, dat zich onder nieuw management laat leiden door efficiëntie. Het zal snel niet meer als sfeervol en gastvrij worden gezien.

Of, tot slot, het modemerk Mexx dat ooit hip was en geïnspireerd werd door oprichter Rattan Chadha. Na overname door private equity, was de geest uit de fles. De cultuur veranderde, de kassa werd nog twee keer op z’n kop gezet en toen was het nagenoeg over.

36

On purpose zijn en weten waar je voor gaat en staat, is de enige manier om een duurzaam en gaaf bedrijf te stichten en te behouden.

Purpose maakt je onsterfelijk Niet alle wereldkampioenen worden onthouden, niet alle succesvolle bedrijven zijn geliefd en niet alle A-merken zijn groot.

Pas als er een ziel in zit, als dingen met passie worden gedaan, als je karakter toont en als er overeenstemming is tussen wat je zegt en wat je doet, word je groot.

In de sport is het hogere en motiverende doel vaak wel duidelijk.

Het gaat meestal om heroïsme, de beste zijn en winnen. Maar ook in sport is het zo dat de sporter pas echt groot wordt als hij een verhaal heeft, als hij gewoon doet, als hij opkomt voor mensen en ergens in gelooft. Denk maar aan Johan Cruijff, die een natie transformeerde met een idee over totaalvoetbal, maar pas met zijn eigen altruïstische Cruijff Foundation en Cruijff Courts zijn grootste succes boekte.

Of denk aan Usain Bolt, de man die altijd won, altijd zichzelf was, altijd entertainde. Die ook buiten de camera’s contact zocht met het publiek. Carl Lewis was een sprintkoning maar Bolt was veel meer. Grote sporters zijn grote persoonlijkheden die ergens voor staan. Grote merken ook. Door het idee en de overtuiging achter het concept, is Apple meer dan een ICT-bedrijf en is Tesla onbetwist cool.

Niks is meer onderscheidend dan een idee, een geloof, een gevoel of beter gezegd, een merk dat ergens voor staat en onpurpose is. Kostenstructuur, technologie en verkrijgbaarheid, het is allemaal kopieerbaar. Maar een idee is het DNA en dat is alleen van jou. Een idee met karakter is altijd uniek!

37

Karakter

•Karakter en overtuigingen bepalen wat je doet en niet doet.

•Wat je doet is een gevolg van datgene waar je in gelooft.

•Karakter maakt altijd het verschil.

•Als je weet waarom je iets doet heb je richting en ben je intrinsiek gemotiveerd.

•Karakter wordt gevormd met en door purpose, nature & nurture.

•Purpose is het startpunt m.b.t. cultuur, branding en strategie.

•Er zijn 4 richtingen waarin je het hogere doel en purpose kunt vinden: Heroisme, Discovery, Altruisme en Excellence.

•Hoe en waarom je iets doet is unieker en attractiever dan wat je doet.

•Mindset boven skills. Vaardigheden kun je leren.

•Niet iedereen is on-purpose. Niet alle bedrijven zijn onpurpose of hebben een hoger doel.

•Je bent on-purpose als je congruent bent dus als je hoofd, je handen en je hart het eens zijn en dezelfde kant op bewegen.

•Purpose is a game for champions! Het komt niet aanwaaien, je moet het willen en volhouden.

38

Wat kan ik hier mee in mijn bedrijf?

39

Een bedrijf zonder visie is als een knipoog in het donker

40

2. VISIE Het wordt nooit gaaf zonder idee. Weten waar je naartoe wilt en het hebben van een doel is essentieel om effectief te reizen en om mensen mee te nemen. Een gemeenschappelijk beeld van de toekomst stuwt bedrijven naar grotere hoogten en verhoogt de cohesie. Visie en purpose vormen samen het idee en de grote energiebron achter de organisatie.

Wat is visie?

Wikipedia geeft een technische definitie: “De term visie verwijst naar het gewenste langetermijnperspectief van een organisatie.

De visie wordt afgeleid van, en is in overeenstemming met, de mission-statement. Missie en principes vormen samen de visie.�

Visie is ook het vermogen om te zien. Het gaat over zicht en gezichtsvermogen en over voorstellingsvermogen; iets dat je je voorstelt, een foto die je in je gedachten ziet of waarvan je droomt. Visie is de capaciteit om toekomstige 41

marktontwikkelingen te voorspellen en dienovereenkomstig te plannen.

De verschillende definities maken het soms onnodig ingewikkeld.

Om het simpel te houden, praat ik graag over “een gemeenschappelijk plaatje van de toekomst” en stel ik vragen als: “Wat zie je als je over vijf jaar dit bedrijf binnenloopt?”, “Hoe future-proof zijn jullie?” en “Wat binnen jullie bedrijf getuigt van visie en wat juist niet?”

Ook zonder de definitie te kennen herkennen mensen vrij snel of er sprake is van visie of dat er alleen wordt gereageerd op datgene dat er vandaag speelt.

Relatie tussen visie, missie en strategie Visie, missie en kernwaarden, ze komen allemaal uit dezelfde bron en hebben veel overlap. Het gaat erom dat je duidelijk maakt waar je voor staat en waar je voor gaat.

42

Waarom visie?

Door een vergezicht te schetsen loop je niet steeds tegen de waan van alledag aan. Het geeft je de lucht en de ruimte om anders na te denken en anderen mee te nemen in je verhaal. Een organisatie aansturen zonder visie, is als knipogen in het donker.

Anticiperen op wat er komt en proactief handelen en werken aan een hoger doel is van het allergrootste belang om blijvend gezond en gaaf te zijn als bedrijf.

Vaak is deze droom het sterkst in de beginjaren van het bedrijf.

De oprichter had bijvoorbeeld een grootse droom. Hij wilde ergens naartoe, of wat achterlaten. Zodra een organisatie in de fase is beland waarin managers het roer in handen hebben, is er vaak geen grote droom die het gedrag stuurt. Van echt iets met elkaar willen, is nog maar zelden sprake. De vraag “wat willen jullie met elkaar bereiken?” zal beantwoord moeten worden wil het bedrijf ooit gaaf kunnen worden.

Paul Polman, man met visie en karakter Hoe belangrijk de persoonlijke overtuiging en het levensdoel van een CEO voor een onderneming zijn, laat Paul Polman van Unilever zien. Zijn geloof past bij en versterkt de missie van deze corporate onderneming: “Wij werken aan een betere toekomst, iedere dag”. Hierdoor is er veel meer focus gekomen op duurzaam ondernemen en maatschappelijke verantwoordelijkheid en gaan mensen binnen Unilever andere dingen doen. Niemand trekt harder aan ontbossing dan Unilever, niemand heeft een Sustainable Living Plan met zulke harde targets en samen met Philips en Ahold gaan ze zelfs het 'oprukkende populisme en negativisme' te lijf.

Visie zorgt ervoor dat je je angsten overwint en je uitdagingen aangaat. Je hebt een beeld van de toekomst en het geloof en vertrouwen dat je op deze plek zult arriveren. Visie zorgt ervoor dat je durft te verkennen, durft uit te dagen, durft aan te dringen

43

en durft te slagen. Visie is de energie die een ondernemer en de organisatie laat presteren en slagen.

De BHAG Een zogenaamde BHAG (Big Hairy Audacious Goal) is een term verzonnen door Jim Collins, auteur van Good to Great.

Het is een sterk tot de verbeelding sprekend doel dat je als het ware vast kunt pakken en zaken in beweging zet.

Om dit doel te realiseren zal je dingen anders moeten doen dan nu.

De meeste bekende BHAG is wellicht die van John F. Kennedy die in zijn Moonspeech (1961) beloofde een man op de maan te zetten voor het eind van het decennium. Een hele actuele BHAG is ‘alle Nederlandse woningen gasvrij in 2050’.

Uit ervaring weet ik hoe verlichtend een BHAG kan werken. Zeker als je deze deelt met personeel en klanten mee laat denken. Businessmodel, plannen prognoses en overtuigingen kunnen heel snel veranderen als mensen het Grote Gedurfde Dappere Doel omarmen.

Kenmerken van een goede BHAG zijn: - ambitieus maar niet 'over the top'; - concreet en meetbaar; - doelstelling over tenminste 10 jaar; - aanpassingen in werk- en denkwijze zijn nodig; - spreekt tot de verbeelding en zet aan tot actie.

Visie helpt ook om de purpose en ‘founders mentality’ levend te houden. Ondernemers die hun bedrijf willen laten groeien en in de volgende fase van hun ontwikkeling komen, vragen me weleens: "Hoe maak ik van een kleine startup een grote onderneming met dezelfde spirit als in het begin? Hoe blijven we verbonden met onze purpose ondanks alle valkuilen die er zijn en kansen die er ontstaan?" Mijn antwoord op deze vraag is altijd hetzelfde: Visie! Ga samen ergens voor, maak het concreet en zorg dat je de kernwaarden laat leven.

Visie is ook een drijvende kracht achter ambitie en cultuurontwikkeling. Als het vergezicht is dat je het meest toonaangevende en innovatieve bedrijf van Europa wil zijn, dan 44

horen hier ook een organisatie en een organisatiecultuur bij om het waar te maken. Omdat je gelooft in de visie en het past bij jouw drijfveren, zal je er alles aan doen om de organisatie de juiste mindset en vaardigheden te geven, zodat de visie realiteit kan worden.

Visie voorbeelden Een sterke visie zet veel in beweging. Het gaat er immers niet om wat er moet gebeuren en hoe moeilijk dit is, maar om een aansprekend beeld van de toekomst, denk hierbij aan “I have a dream” van Martin Luther King of Elon Musk (Tesla) die de wereld wil verduurzamen en menselijk leven op Mars mogelijk maken.

Veel dichter bij huis zijn er ook ondernemers die een sterke visie hebben op hoe er gewerkt moet worden, wat ze succesvol maakt en waar ze naar toe willen. Eén van deze bedrijven is het oerHollandse Brabantia. Iedereen heeft wel een product van deze fabrikant van huishoudelijke apparaten in z’n la of kast, maar wat de meesten niet weten is hoe dit bedrijf aan de weg timmert, hoe modern ze zijn en hoe ze bezig zijn om de belichaming te worden van wat je gerust een gaaf bedrijf mag noemen.

Brabantia is een bedrijf met een missie om ‘zero footprint’ te worden en met een sterke visie op de toekomst en hoe er gewerkt moet worden. CEO Tijn van Elderen transformeerde Brabantia van een typisch Brabants familiebedrijf, waar loyaliteit en zekerheid hoogtij vierden, naar een plaats waar van iedereen een bijdrage en ondernemerschap wordt verwacht. In 2017 werd Tijn van Elderen verkozen tot ondernemer van het jaar.

45

Brabantia: Op weg naar de stip op de horizon Familiebedrijf Brabantia maakt onder meer afvalbakken, droogmolens en strijktafels.

Doelstelling is 100 % recyclebaarheid in 2020 en 100 % gebruik van gerecycled materiaal in 2030.

De doelstelling van 100% hergebruik is ambitieus. Het gaat er echter vooral om de goede stip op de horizon zetten en alles te doen wat haalbaar is. Circulaire economie en C2C zijn een integraal onderdeel geworden van de productontwikkeling. Al bij het eerste idee praten ze over materialen in plaats van eerst ontwerpen, waar later de materialen bij gezocht worden. Design en duurzaamheid zijn beiden richtinggevend in het bedrijf. Ook heeft het bedrijf een duidelijke visie op cultuur, gewenst gedrag en competentieontwikkeling. Onderstaand de CEO Tijn van Elderen aan het woord: Waar ik vanaf wilde was onze overdreven bescheidenheid en een doorgeslagen loyaliteitsgevoel. Je moest vroeger wel crimineel zijn om hier weg gestuurd te worden. Dat is niet meer. Ik eis performance, fit met onze cultuur en ik wil dat iedereen een gamechanger is. We willen entreployees: mensen die niet afwachten maar de stap durven te zetten. Iedereen moet dingen durven, innovatie moet van onderaf komen. Eigenaarschap en intrinsieke motivatie zijn key. We willen niet de werkgever zijn die het beste betaalt. Daarmee zouden we een fout signaal afgeven en mensen trekken om de verkeerde redenen. Bovendien zouden we nooit meer van ze af komen.

Ik stel mensen bij hun functioneren drie vragen: Wat heb je gedaan? Wat heb je bijgedragen? En “Are you fit for the job next year?�

En het werkt! En bij een select groepje werkt het heel goed. Op onze topperformers zijn we heel zuinig. We hebben nu zeer getalenteerde mensen in dienst die erin slagen om afval en design te combineren.

Ook de droogmolenactie getuigt van visie en daadkracht. Goed doen voor de wereld gaat prima samen met commercieel succes. Voor iedere verkochte droogmolen plant Brabantia een boom. Er zijn er inmiddels 1 miljoen geplant en het aantal verkochte droogmolens is verdubbeld. Niet iedereen kiest voor de kwaliteit en de prijs van Brabantia, maar als niet 5% maar 10% ons kiest, omwille van een extra goede reden als bijdrage aan de aarde, zijn we spekkoper en dat is gebeurd.

Brabantia laat zien waar visie, leiderschap en daadkracht toe kunnen leiden. Hun duurzame stip op de horizon is leidend bij alles wat ze doen.

Eigen interview, 5 juli 2017

46

MET VISIE PRAAT JE OVER DE TOEKOMST ALSOF HET AL GEBEURD IS

47

Visie vraagt moed Een visie gaat over een beeld van de toekomst. Niet morgen maar over een jaar of vijf. Voor je hier bent, is de weg hobbelig.

Resultaten komen niet vanzelf en soms niet snel genoeg. Het vraagt moed om je visie te volgen en tegen kortetermijnbelangen in te gaan.

Duitse duurloper struikelt voor de finish (FD, 16 feb 2017) Regelmatig zit hij op zijn mountainbike en als het even kan trekt hij zijn hardloopschoenen aan voor een flinke duurloop. De 55-jarige Karl-Thomas Neumann is een man van de lange adem, een man die liever een marathon voltooit dan een sprintje trekt.

Ook in zijn werk richt Neumann zijn blik bij voorkeur op de horizon. Hij is bestuursvoorzitter van Opel en heeft voor het noodlijdende Duitse automerk mooie vergezichten. Om zijn bedrijf van de ondergang te redden, kiest hij voor energiezuinige en liefst volledig elektrische auto’s. Natuurlijk duurt het even, maar uiteindelijk zal hij met die strategie de concurrentie verslaan, zo is zijn stellige overtuiging.

Maar Neumann lijkt ver voor de finish te struikelen. Het Amerikaanse moederbedrijf General Motors heeft genoeg van de aanhoudende verliezen, wil Opel verkopen en het Franse Peugeot Citroën heeft interesse in een overname (RW: is gebeurd in maart 2016). De gesprekken zijn al van start gegaan zonder dat de Duitse regering, Neumann, de ondernemingsraad, de vakbond en de deelstaat Hessen vooraf werden geïnformeerd.

Sinds mei 2013 is Neumann bestuursvoorzitter bij Opel. ‘Maak het bedrijf snel weer winstgevend’, is de opdracht die General Motors hem bij zijn benoeming meegeeft. Weliswaar weet Neumann tijdens zijn bewind het verlies terug te dringen tot €246 mln. in het laatste kwartaal van 2016, maar van zwarte cijfers is nog steeds geen sprake.

Neumann beroept zich op de moeilijke marktomstandigheden, op de boycot van Rusland en op de Brexit, maar General Motors verliest zijn geduld met Opel.

Volgens de Amerikanen geeft Karl-Thomas Neumann met zijn hoopvolle vergezichten te weinig blijk van een gevoel voor urgentie.

De vraag is natuurlijk waar Opel uiteindelijk het meeste baat bij heeft?

Een snelle saneerder met sprintvermogen of een duurloper met een visie en een lange adem?

48

Visie tips Een aantal tips om een goede visie, BHAG of plaatje van de toekomst te bepalen: a) Begin bij het karakter van de organisatie. De wortels bepalen waar de boom naar toe groeit. b) Maak, samen met de mensen met wie je de reis aan wilt gaan, een plaatje van de toekomst (3, 5 of zelfs 10 jaar). c) Fixeer en visualiseer het plaatje met tekeningen en eventueel een bedrijfsfilm van de toekomst. d) Zet cultuur centraal. Bespreek en concretiseer de gewenste en benodigde cultuur die hoort bij jullie gave bedrijf. e) Maak de droom zo concreet mogelijk (omzet, aantallen, tijdspad, marktaandeel). Duidelijkheid helpt! f) Analyseer waar de grootse verschillen zitten tussen de gewenste situatie en de huidige situatie. Bepaal de belangrijkste stappen die je nu gaat zetten. g) Bouw tussenstations in zodat je houvast hebt en de eerste stappen genomen kunnen worden. De toekomst is onzeker en veranderen is een reis.

49

Karakter Visie •Visie geeft lange termijn perspectief aan de organisatie.

•Visie geeft vertrouwen in de toekomst.

•Mensen volgen ideeën en leiders met visie.

•Als je iets samen wilt is de kans groot dat je het gaat realiseren. Hoe scherper en concreter je het beeld van de toekomst (samen) hebt hoe groter de kans dat het daadwerkelijk zo wordt.

•Zorg altijd voor de juiste balans tussen de korte termijn issues en de lange termijn visie. Weet waar je samen naar toe wilt maar struikel niet over het eerste hobbeltje op jouw pad.

•Vertel je visie in simpele taal, bij voorkeur in een verhaal.

Praat over de mogelijkheden en de droom en niet over wat er allemaal moet gebeuren om er te komen. Schrijf je eigen moon-speech.

50

Wat kan ik hier mee in mijn bedrijf?

51

Waarden sturen gedrag en de organisatie

52

3. WAARDEN Waarden, principes en overtuigingen bepalen veel meer dan regels en plannen, wat er gebeurt in de organisatie. Als waarden, principes en overtuigingen door een groep mensen gedeeld worden, praten we over cultuur. Cultuur kan per afdeling verschillen, maar waar we naar streven is een herkenbare bedrijfscultuur. Naar een bedrijf dat in hoge mate in dezelfde waarden gelooft en deze ook praktiseert.

Om het handelen en denken van mensen in een bedrijf te begrijpen, is het noodzakelijk dat we kennisnemen van de overtuigingen. Overtuigingen van organisaties zijn gedeelde ideeĂŤn over de omgeving, de markt, over hoe klanten denken en je hier mee om moet gaan en over hoe je mensen moet aansturen.

Het mooie aan overtuigingen is dat ze gebaseerd zijn op ideeĂŤn die we voor waar aannemen, niet aan feiten kunnen toetsen maar wel als uitgangspunt nemen voor ons denken en handelen.

Waarden zijn aspecten die door mensen als waardevol of belangrijk worden ervaren om uitdrukking te geven aan hun overtuigingen. Is het belang voor mensen groot, dan bepalen waarden dus wat mensen doen en wat ze niet doen.

Waarden en overtuigingen bepalen hoe de organisatie werkt en laten zien waar het bedrijf in gelooft. Dit onderscheidt organisaties van elkaar en maakt dat elke organisatiecultuur een uniek systeem heeft van overtuigingen.

Waarden spelen een belangrijke rol bij het nemen van beslissingen en het maken van keuzes binnen de organisatie. Dat kan op strategisch niveau tot en met het niveau van handelen van de individuele organisatieleden of medewerkers.

Cultuur gaat dus over waarden en normen. Over waarden die met elkaar concurreren en leiden tot discussies die kunnen gaan over 53

het belang van de werknemer versus het resultaat van de onderneming of over procedures die de organisatie regelen versus het belang van vernieuwing en individuele klanten.

Cultuur wordt door velen gezien als soft, vaag en moeilijk te managen. Ten dele is dit waar, overtuigingen en waarden zijn immers geen feiten of cijfers die je in een spreadsheet kwijt kunt, maar in dit hoofdstuk zal ik uitgebreid ingaan over hoe je cultuur concreet kunt maken, hoe je kernwaarden kunt bepalen en hoe je deze kunt borgen in de dagelijkse gang van zaken in het gave bedrijf.

Cultuur concreter Met behulp van twee modellen is cultuur prima concreet te maken: 1. Het Barrett model geeft aan wat het huidige bewustzijn van de organisatie is en wat het niveau is waarop men zou willen werken. Dit model heeft sterke gelijkenis met de Maslov-piramide met het verschil dat het veel specifieker is over de manieren waarop een organisatie zich kan ontplooien en ontwikkelen.

2. Het Cameron & Quinn model dat aangeeft wat de concurrerende waarden zijn en inzoomt op cultuurbepalende elementen als leiderschap, stijl, strategie en de manier waarop organisaties succes definiĂŤren en vieren.

Bewustzijn van de organisatie (Barrett) Veel te vaak lijkt het in bedrijven alleen te gaan over presteren en financiĂŤle stabiliteit, maar gave bedrijven vinden de juiste mix tussen bedrijfseconomische, sociale en maatschappelijke aspecten. Persoonlijke belangen zijn in balans of ondergeschikt 54

aan bedrijfsbelangen en het bedrijf heeft een rol die ver boven die van economische motor uitstijgt.

Het Barrett cultuurmodel zoomt in op het bewustzijn van de organisatie en geeft aan wat de persoonlijke waarden van de werknemers zijn, per persoon, per afdeling en per niveau. De groen gekleurde niveaus gaan over individuele behoeften en waarden terwijl de paarse niveaus het wij-gevoel en de rol in de wereld accentueren.

55

De balans moet je als bedrijf zelf vinden. Overleven en presteren zijn natuurlijk super belangrijk en onmisbaar, maar als het alleen daarover gaat, mis je gave elementen zoals samen het verschil maken, persoonlijk groeien en iets betekenen voor de maatschappij.

Waarden gebaseerd op zaken als macht, bureaucratie en foutintolerantie schaden de gezonde bedrijfscultuur. Deze zaken spelen frequent een rol bij organisaties die op een lager bewustzijnsniveau acteren en waar het eigenbelang boven het hogere doel gaat (niveau 1 t/m 3).

Hoe meer het bedrijf evolueert hoe minder deze verstoringen een rol van betekenis spelen.

56

Concurrerende waarden (Cameron & Quinn) Zoals zoveel in het leven, is bedrijfscultuur een balancing act.

Deze balans moet je zoeken tussen flexibiliteit en controle en tussen interne en externe gerichtheid. De vragen die je jezelf kunt stellen zijn: • •

Flexibiliteit vs. controle. In welke mate controleren, regelen en managen we wat er gedaan moet worden?

Interne vs. externe gerichtheid. Wat is de verhouding waarmee we met onszelf en de buitenwereld bezig zijn?

Door dit te meten met behulp van een OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) en de uitkomst vast te leggen in een plaatje, kun je de uitgangssituatie, de verschillen en de gewenste situatie concretiseren. De gewenste cultuur wordt op deze manier iets concreets waar je naartoe kunt werken. Meer flexibiliteit en meer externe gerichtheid is goed te managen.

Zeker als je het verbindt aan de manier waarop je je strategie maakt, de stijl waarin je organisatie opereert en de manier waarop en de redenen waarom men succes viert.

57

Belang van kernwaarden Kernwaarden zijn onlosmakelijk verbonden met het karakter en de identiteit van het merk en zijn ontzettend belangrijk om mensen op het pad te houden en op een simpele manier te laten begrijpen waar het bedrijf - en dus het merk - voor staat.

Immateriële activa, je belangrijkste bezit Als bedrijven niet waarmaken wat ze beloven of immoreel gedrag vertonen dreigt reputatieschade. Warren Buffett zei ooit: "Het duurt 20 jaar om een reputatie te bouwen en vijf minuten om het te ruïneren.

Reputatieschade is mede hierom de grootse zorg van CEO’s. De waarde van het bedrijf is veelal immers immaterieel en reputatie is hiermee een belangrijke activa.

In 1980 bestond nagenoeg de hele waarde van een bedrijf uit tastbare, materiele activa (cash, kantoren, fabrieken, equipment, inventaris, voorraden etc.). Nu bestaat meer dan 50% van de waarde van de S&P 500 companies uit immateriële activa waarvan het merk de belangrijkste asset is.

Kernwaarden sturen het bedrijf. Soms in slechte zin en bij gave bedrijven in goede zin. Een mooi voorbeeld hiervan is Cool Blue.

Een uitermate succesvol bedrijf van meer dan een miljard, dat om de 20 maanden verdubbelt in omzet. Toen het 80 man groot was, vond men het tijd om een helder plaatje van de toekomst te maken, de merkessentie te bepalen en de waarden die het gedrag stuurden te concretiseren. Waarden waarmee het bedrijf zich onderscheidt en die echt relevant zijn voor de business, te weten: vriendschap, gewoon doen, eigenzinnigheid en flexibiliteit.

Vriendschap is de basis van waaruit het bedrijf begon en dat weerspiegelt de dunne lijn die er tussen privé en werk loopt.

Gewoon doen heeft een dubbele lading: het gaat tegelijkertijd over aanpakken en met twee benen op de grond blijven staan.

Eigenzinnigheid is wat de ondernemers kenmerkt en 58

onderkennend gedrag stimuleert en flexibiliteit is wat je altijd nodig hebt als je het meest klantgerichte online bedrijf van Nederland wilt zijn.

Ieder mens heeft zijn eigen waarden

59

Iedere bedrijfscultuur heeft zijn eigen set van regels, normen en waarden. Het zijn afspraken over hoe je handelt en samenwerkt, die nodig zijn om samen te kunnen leven en samen zaken te realiseren. Maar individuele werknemers hebben ook hun eigen waarden en overtuigingen. Ze geloven niet altijd hetzelfde als het management en ze vinden vaak ook andere zaken belangrijker dan hun collega’s.

Daar waar persoonlijke waarden en overtuigingen sterker zijn en afwijkend van de organisatiewaarden, ontstaan er eilanden en koninkrijkjes. Er is geen sprake van teamgeest en er is willekeur over wat wel en wat niet mag.

Selectie bij de deur, mensen aannemen die geloven wat jij als bedrijf gelooft en mensen uitdagen om na te denken over zichzelf en hun omgeving, is essentieel als je een waarde-gedreven cultuur wilt.

Het is van groot belang dat waarden uitgesproken worden en dat de grens en de norm wordt opgezocht. Als je waarden niet uitdaagt, heb je ze niet! Een waarde is namelijk een doel en geen middel. Als het bedrijf integer wil zijn, dan is het doel integer zijn.

Niet om eerlijk te zijn wanneer het past en oneerlijk wanneer het nodig is. Dan is de waarde een middel tot iets anders, je doet het als het je uitkomt.

Mensen moeten geholpen worden om de kernwaarden van het bedrijf te leven. Ze moeten het snappen, er een beeld bij hebben, zich herkennen en de daad bij het woord voegen.

60

10 tips om kernwaarden te implementeren De kernwaarden en de cultuur moeten verankerd worden. De volgende zaken zijn hierbij van belang: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

De directie zet de kaders en neemt eigenaarschap.

Leg de waarden in lijn met purpose, ambitie en karakter.

Kies woorden die prikkelen.

Geef het goede voorbeeld.

Integreer de waarden met competentieontwikkeling.

Selecteer de juiste mensen.

Communiceer als totaalmerk.

Koppel werk aan betekenis.

Vertrouwen is bouwen.

Houd de zaag scherp.

1. De directie zet de kaders en neemt eigenaarschap Er wordt vaak voor gepleit om kernwaarden door de organisatie te laten bepalen en iedereen te betrekken. Volgens mij is het prima om iedereen te betrekken als je wilt weten hoe men de cultuur ervaart, maar het is geen goede manier om vanaf scratch de waarden te bepalen.

Kernwaarden hangen immers samen met het bestaansrecht, de relevantie, het hogere doel en de strategie van de organisatie.

Waarden vertellen hoe de organisatie wil werken. Het bepalen van de waarden is hiermee en in beginsel een boardaangelegenheid.

Het management zet de contouren neer en samen met de organisatie volgt de invulling en worden de normen bepaald. Als het management immers de waarden niet herkent en geen eigenaarschap neemt, dan zijn waarden louter loze woorden.

61

2. Kies waarden in lijn met purpose, visie, ambitie en karakter Cultuur en kernwaarden moeten passen bij de purpose, de identiteit en strategische doelen van de organisatie. Als je ‘excellence’ wilt en wilt zijn heb je ook een cultuur nodig die daar garant voor staat. En om marktaandeel te winnen heb je een resultaatgerichte cultuur nodig. Wil je excellence dan vraagt dit om competenties als nauwkeurigheid, om een overtuiging dat het altijd beter kan en om instrumentele waarden als zelfbeheersing, competentie en netheid.

Het profiel van de mensen die werken bij het bedrijf vertelt ook veel over de werkelijke waarden. Mensen moeten passen bij de waarden en het doel. Is de meerderheid van het personeel consciëntieus en taakgericht (blauw), dan lijkt een sterke groeistrategie uitgesloten. Wel kun je erop vertrouwen dat je processen en documenten op orde zijn. Klanten over de streep trekken, concurrenten te snel af zijn en steeds maar weer willen winnen vraagt om andere persoonlijke eigenschappen.

Purpose en kernwaarden a. Altruïsme stoelt op het verlangen om geluk te verhogen. Hier horen ook acties bij die voortkomen uit waarden als: compassie, welwillendheid, liefde, welzijn, goede wil, kameraadschap en inlevingsvermogen. b. Discovery komt voort uit de wens om je eigen visie te volgen, nieuwe paden te bewandelen en om de eerste te willen zijn. Hier horen zaken bij als vrijheid, openheid, onafhankelijkheid, uitdaging, opwinding, leren, persoonlijke groei, flexibiliteit en innovatie. c. Excellence komt voort uit het verlangen naar schoonheid, kwaliteit en elegantie. Een excellent bedrijf stuurt liever klanten weg dan dat ze concessies doet aan haar standaarden. Het vraagt om trots, perfectie, nauwkeurigheid, intelligentie, beheersing en kwaliteitsgevoel. d. Bedrijven met een heroïsche purpose willen presteren. Ze willen invloed, omvang en hebben zaken als effectiviteit en efficiëntie hoog in hun vaandel staan. Het vraagt een ethiek waarbij wilskracht, doorzettingsvermogen, effectiviteit, doelgerichtheid en de wil om te winnen heel belangrijk is.

62

De waarden die je kiest, zullen de ambitie om van de huidige naar de gewenste cultuur te komen moeten versterken en heel goed moeten passen bij de identiteit van de organisatie.

Eindwaarden en instrumentele waarden Met eindwaarden worden zaken bedoeld die mensen hopen te bereiken in het leven. Volgens Milton Rokeach gaat het om belangrijke doelen als: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Geluk Vrijheid Een comfortabel leven Gelijkheid Opwindend leven Het gezin Innerlijke harmonie Liefde Veiligheid

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

Plezier Verlossing Zelfrespect Prestatie Erkenning Vriendschap Wijsheid Wereldvrede Schoonheid

Om deze eindwaarden te realiseren heb je instrumentele waarden nodig als: 1. Ambitieus en hard werken 2. Ruimdenkend en open staan voor anders 3. Competent en effectief 4. Netjes 5. Moedig 6. Vergevingsgezindheid 7. Behulpzaam 8. Eerlijk en oprecht 9. Creatief en soepel van geest

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

18.

Onafhankelijk en met zelfvertrouwen Intellectueel/intelligent Logisch en consistent Liefdevol Vrolijk Gehoorzaam Beleefd Verantwoordelijk Gedisciplineerd en beheerst

Om waarden te laten leven is het zinvol om instrumentele waarden aan competentieniveaus te koppelen. In hoeverre heb je bepaalde zaken en eigenschappen nodig om de eindwaarden te realiseren? Bij het selecteren van kernwaarden worden instrumentele en eindwaarden vaak door elkaar gebruikt.

63

3. Gebruik woorden die prikkelen De gekozen kernwaarden moeten passen bij het DNA van de organisatie, maar ze moeten ook prikkelen, een zekere mate van ambitie in zich hebben en bij voorkeur onderscheidend zijn.

64

Over kernwaarden moet je praten, je moet ze beleven, aanscherpen en er een beeld bij krijgen. Kernwaarden moet je managen en communiceren. Mensen moeten begrijpen wat er van ze verwacht wordt en wat de do’s en don’ts zijn. Ze moeten zich eigenaar voelen en de relevantie, de waarde en de bijbehorende normen ontdekken. Als je de grenzen van je kernwaarden niet verkent en je de normen niet bepaalt, zijn kernwaarden lege hulzen.

Het communiceren van 4 kernwaarden op posters verandert de wereld niet, het is te passief. De woorden moeten prikkelen en duidelijk maken waar ze voor bedoeld zijn.

Een mooi voorbeeld van goed communiceren met klanten wordt geleverd door Koning Willem, een speelgoedwinkel in Deventer.

Koning Willem vertelt waar hij voor staat, voor de klanten is het duidelijk wat ze mogen verwachten, voor het personeel heel helder wat ze moeten doen! Een afbeelding van deze waarden en regels staat op pagina 64.

Bij een van mijn eigen klanten, hebben we kernwaarden omgevormd tot spelregels die iedereen begrijpt en die direct betrekking hebben op wat er moet gebeuren.

De altruïstische en helpende purpose is door vertaald naar een permanente opdracht: “We cook happiness”.

Deze opdracht maakt duidelijk dat klanten blij moeten worden van alles dat ze produceren. Instrumentele waarden (eigenschappen) als hard werken, discipline, behulpzaamheid en openheid en (eind)waarden als prestatie, erkenning, vriendschap en plezier worden in deze 7 zinnen gecommuniceerd in taal die aanzet tot samenwerking en verbetering en verandering van gedrag.

65

We cook happiness MaĂŽtre, een maaltijdproducent uit Oude Tonge, maakt lekkere en koelverse maaltijden voor o.a. de Jumbo.

Een missie die alles zegt: We cook happiness. Van goed eten word je immers blij. Goed eten geeft een goed gevoel. Dit lijkt vanzelfsprekend maar er bestaat veel eten waar je niet blij van wordt.

Kernwaarden die prikkelen 1. We GAAN elke dag voor nog beter.

2. We KNALLEN zonder fouten.

3. We ZEGGEN wat we doen en doen wat we zeggen.

4. We STAAN open voor anders.

5. We WERKEN veilig en in vertrouwen.

6. We DOEN er allemaal toe.

7. We MAKEN plezier met elkaar.

Eigen mensen worden helden De waarden zijn van het hele bedrijf dus waarom zou je modellen gebruiken.

Hoe dichter het bij komt, hoe beter het is.

66

4. Geef het goede voorbeeld Goed voorbeeld doet goed volgen. Wat de leiders zich veroorloven en al dan niet doen, wordt gekopieerd door de rest.

De waarden moeten gerespecteerd, omarmd en geleefd worden door de top van de organisatie. Zij moeten de aanjager of sponsor zijn van allerlei initiatieven die congruent zijn met de kernwaarden, purpose en visie.

Onderzoek toont aan dat leidinggevenden een sleutelrol hebben als het gaat over bedrijfscultuur. Bestuurders en managers vinden cultuur belangrijk maar leggen dit vaak buiten zichzelf neer, terwijl juist het gedrag van leidinggevenden sterk cultuurbepalend is.

Weinig leidinggevenden zijn zich bewust van het feit dat zij, in alles wat ze doen of niet doen, een bijdrage leveren aan de cultuur van hun organisatie. Zonder dat bewustzijn onderschat de leidinggevende zijn eigen rol. De sleutel tot het versterken of verbeteren van cultuur ligt in het gedrag van de leidinggevenden.

Het vraagt een hoge mate van bewustzijn en moed om hier iets mee te gaan doen, je gedrag aan te passen en je merk te leven.

“Be the change you want to see in the world” – Mahatma Gandhi

67

5. Veranker waarden in competenties Het is belangrijk dat de kernwaarden worden verankerd in het gedrag en vaardigheden van de onderneming.

Competentiemanagement is essentieel om kernwaarden goed te borgen in organisaties. Het gaat namelijk over functioneren en gedrag in de praktijk.

Vraag je af hoe flexibiliteit er in gedragskenmerken uitziet. Hoe klantgericht je bent, hoe je deals sluit, welke kennis je over klanten wilt, hoe belangrijk inlevingsvermogen is en ga zo maar door. Kies je kerncompetenties zorgvuldig en beschrijf de niveaus waarop je wilt dat je mensen acteren.

Voorbeeld: Van waarden naar competenties

6. Selecteer de juiste mensen Kies de mensen die bij je passen en die geloven in wat jij gelooft.

Wees kiener op karaktereigenschappen die bij jouw merk passen, dan op vaardigheden. Om gedrag en overtuigingen te veranderen, moet je namelijk heel veel uit de kast trekken, terwijl vaardigheden vaak eenvoudig zijn te leren. Twijfel je over een persoon? Neem diegene dan niet aan. Houd de plek vrij tot de juiste persoon is gevonden. Als die persoon er eenmaal is, doe dan als bedrijf alles wat mogelijk is om die persoon aan boord te houden. Zorg ook dat managers capabel zijn om de juiste 68

personen met de juiste drive te selecteren. Mensen aannemen is heel wat anders dan mensen managen.

7. Communiceer als totaalmerk De communicatie van kernwaarden, consistent en zowel naar binnen als naar buiten, is erg belangrijk.

Mensen reageren primair op gedrag en uiterlijkheden. Op datgene dat ze zien. En op datgene dat ze zien plakken ze stickertjes. Kleuren en vormen worden geassociĂŤerd met persoonlijkheidskenmerken.

Donkerblauw vierkant roept iets heel anders op dan roze en rond.

Bovendien kan een kleur je kenmerken en je tot een eenheid smeden, denk maar aan het Oranje van de Nederlanders en het Azuurblauw van de Italianen Vaak zijn er ook rituelen (gedragspatronen) die een groep kenmerken en de cultuur versterken. Een uitgesproken voorbeeld is de Haka-dans van het Nieuw-Zeelandse rugbyteam The All Blacks. Maar ook een vrijdagmiddagborrel vertelt veel over het bedrijf en de cultuur.

69

Alles wat je laat zien, logo, website, kleuren, klantevenement en bedrijfsfeest, het vertelt allemaal wie je bent en waar je voor staat.

Uiterlijkheden en rituelen helpen daarmee om de cultuur te borgen en gewenst gedrag te stimuleren.

8. Koppel werk aan betekenis Geluk is volgens velen het hoogste doel in het leven en ons werk is hier een belangrijke factor in. Mensen worden gelukkig als ze wat betekenen en als het ertoe doet wat ze doen.

70

Als we geluk gaan afmeten aan externe beloningen, salaris en andere korte-termijngeneugten, dan doen we iets niet goed. Als karakter, moraal en zingeving ontbreken, dan kan het nooit gaaf worden. Dat geldt zowel voor mensen als bedrijven. De Ethica van Aristoteles leert ons dat je je in het leven op vier niveaus kan begeven, waarbij het doel is om in balans te zijn en een deugdzaam leven te leiden. Dit geeft de hoogste kans op levensgeluk en voldoening, volgens de Griekse wijsgeer.

• Het laagste stadium is het slechte en verdorven leven: mensen die zo’n leven leiden bevredigen zichzelf door slechte dingen te doen. Dit kan even goed voelen maar uiteindelijk zijn ook deze mensen ontevreden over zichzelf. Het is haast niet te geloven, maar sommige bedrijven spelen het spel echt op dit niveau.

• Niet slecht, maar ook zeker niet goed, is een ‘incontinent’ leven. Dit betekent dat je jezelf niet kunt beheersen en uit bent op onmiddellijke behoeftebevrediging. Eigenbelang speelt een grote rol. Op dit niveau voelen mensen zich vaak even goed maar als het toegediende medicijn is uitgewerkt, komt de ontevredenheid weer snel op.

• De volgende stap is zelfbeheersing en controle over de waan van de dag. Behoeften hoeven niet onmiddellijk bevredigd te worden, er is een hoger doel, het eigenaarschap bij mensen groeit en de lange termijn staat voorop. Het verstand regeert en dit is prima, mits dit maar in overeenstemming is met het gevoel en de wil. Er bestaan veel voorbeelden van mensen die schijnbaar een kreukvrij bestaan leven, maar waarbij driften en het limbische brein bij tijd en wijle het stuur overnemen.

• Op het hoogste niveau ben je in balans en on-purpose. Je bestaan heeft zin. Je opereert verstandig, matig, bij tijd en wijle moedig en ook rechtvaardigheid is een groot goed. Je weet wat je wilt, waar je voor gaat en staat en handelt hiernaar. Met beheersing en met beleid. Natuurlijk is plezier 71

en genieten niet verboden en is het ook belangrijk dat het geluk je regelmatig toelacht.

Om niveau vier te bereiken, is het belangrijk om de balans te vinden. Deze balans in deugden staat ook wel bekend als de Gulden Middenweg van Aristoteles, een concept dat ook prima door bedrijven te omarmen is. Een bedrijf managen vraagt namelijk continue om balans. Balans tussen controle en flexibiliteit, tussen interne en externe focus en tussen de langetermijn-purpose en de korte-termijnresultaten.

Vier kardinale deugden zijn extra belangrijk, omdat ze in elke andere deugd voorondersteld worden. Wie bijvoorbeeld niet de moed heeft om ook vriendelijk te zijn als dat gevaar oplevert, leeft niet de deugd van de vriendelijkheid.

1.

2.

3.

4.

Prudentia (voorzichtigheid, verstandigheid, wijsheid) Justitia (rechtvaardigheid, rechtschapenheid) Fortitudo (moed, kracht) Temperantia (gematigdheid, matigheid, zelfbeheersing)

Als mensen en bedrijven handelen naar de kerndeugden, zullen ze veel waarde creĂŤren en respect oogsten. Het is dan bijvoorbeeld geen vraag meer of je een duurzaam bedrijf wilt zijn, want de deugden wijzen hier de weg. Matigheid, wijsheid, moed en rechtvaardigheid leiden immers vanzelf tot duurzaamheid.

Hetzelfde geldt voor andere amorele zaken als exorbitante bonussen voor het topmanagement, kinderarbeid en diversiteit.

72

Deugden, de doorleefde waarden, vervolmaken het morele kompas dat begint met karakter en purpose.

Aristoteles: Deugden en concept van de Gulden Middenweg Tekort

Deugd

Overmaat

Lafheid

Moed

Onbezonnenheid

Gierigheid Laksheid Nederigheid

Vrijgevigheid Ambitie Bescheidenheid

Stilzwijgen

Eerlijkheid

Somberheid

Humor

Chagrijn Genotzucht Apathie Besluiteloosheid

Vriendelijkheid Matigheid Kalmte Zelfbeheersing

73

Verkwisting Hebzucht Hooghartigheid Loslippig Absurditeit Behaagzucht Soberheid Prikkelbaarheid Impulsiviteit

9. Vertrouwen is bouwen Hoewel vertrouwen en betrouwbaarheid hele belangrijke waarden zijn, adviseer ik ze niet expliciet te communiceren. Het is namelijk niet onderscheidend en het roept vragen op. Zeg je over jezelf dat je betrouwbaar bent, dan zou een ander weleens het tegenovergestelde kunnen denken en dat blijkt vaak ook nog eens terecht te zijn.

Hoe bouw je aan vertrouwen?

•1. Wees duidelijk! Kom niet met verhalen maar vertel hoe het zit in een taal die mensen kunnen begrijpen. Geef je grenzen aan, wees transparant.

•2. Toon respect! Wie geen respect zaait zal geen respect oogsten. Als mensen het gevoel krijgen dat ze er niet toe doen haken ze af.

•3. Luister! Mensen hebben het door als je het niet doet.

•4. Wees loyaal! Als het mis gaat moet je er staan! Iedereen snapt dat dingen mis kunnen lopen maar niemand snapt het als je hem of haar laat zakken.

Vraag je je af af of of je je on-purpose on-purpose bent. bent. Als Als je je zegt zegt en en doet doet waar waar je je in in gelooft gelooft is is de de •5. Vraag kans heel groot dat het gebeurt.

6. niet iets iets dat dat je je niet niet waar waar kunt kunt maken maken en en maak maak waar waar wat wat je je • Lever!

Lever! Beloof Beloof niet belooft. belooft.

Volgens vele analisten is er sprake van een heuse vertrouwenscrisis ten aanzien van organisaties en instellingen.

Vandaar dat ik extra aandacht aan dit onderwerp besteed.

De Edelman Trust Barometer 2017 voor Europa laat wereldwijd de sterkste daling ooit zien als het gaat om vertrouwen. Het vertrouwen in de overheid (41%) is in veertien markten gedaald en daarmee wordt de overheid in de helft van de onderzochte landen als het minst betrouwbare instituut gezien. Het vertrouwen in de media bevindt zich op een historisch laag niveau (43%) in zeventien landen. De invloed van leiders is ook in gevaar: de geloofwaardigheid van CEO’s kelderde in alle landen en nam met twaalf punten af tot slechts 37%. Regeringsleiders blijven met 29% de minst geloofwaardige leiders. Reclame wordt al helemaal niet vertrouwd. Drie van de vier consumenten vinden 74

de beloften die merken via reclames doen, overdreven. Dat varieert van een beetje overdreven tot zwaar overdreven. Vrijwel niemand hecht meer waarde aan commercials en advertenties.

Slechts 2,8% van de consumenten zegt reclameboodschappen nog serieus te nemen.

Het vertrouwen dat klanten hebben in het bedrijf is wellicht de belangrijkste asset die je hebt en het vertrouwen in leiders is de bepalende factor voor werknemersengagement. Het niet nakomen van afspraken is een grote bron van irritatie.

10. Houd de zaag scherp Houd de zaag scherp en kom steeds met nieuwe initiatieven en voorbeelden uit de buitenwereld waaruit blijkt hoe belangrijk waardenvol werken is. Als dienstbaarheid een kernwaarde is, laat mensen dan steeds voelen wat dit inhoudt en waar dit gebeurt.

Kernwaarden moet je bediscussiĂŤren, kritisch blijven bekijken, verkennen en aanscherpen, anders heb je ze niet!

75

Internal Branding campagne bij maaltijdproducent MaĂŽtre

76

Karakter

Visie Waarden •Waarden sturen gedrag en vormen het morele kompas van de organisatie.

•Cultuur is de uitkomst van concurererende waarden, het is een balancing act op twee assen.

•Waarden vertellen veel over het niveau van organisatiebewustzijn: ben je er alleen voor jezelf of zelfs voor de maatschappij?

•Kernwaarden zijn een resultante van karakter, purpose en visie en helpen om de ambitie te realiseren.

•Leiders moeten de ambassadeurs zijn van de cultuur.

Voorbeeldgedrag is cruciaal.

•10 tips om kernwaarden te implementeren.

•Zeg nooit dat je betrouwbaar bent maar laat het zien.

•Gebruik actieve taal en maak duidelijk wat je bedoelt.

77

Wat kan ik hier mee in mijn bedrijf?

78

Relevantie Waarom hoor je niks meer van Kodak?

79

4. RELEVANTIE Als je wilt blijven bestaan en als je succesvol wilt zijn als bedrijf moet je relevant zijn en blijven. Hierbij gaat het om het toevoegen van waarde in de levens van mensen.

Klanten, werknemers en aandeelhouders: allemaal zullen ze bewust of onbewust beoordelen of jij van meerwaarde bent. Ze moeten je nodig hebben maar vooral willen, en laten je liggen als er een beter alternatief is. Relevant zijn en blijven door onderscheidende waarde te creëren is dan ook van levensbelang.

Dit vraagt van organisaties visie, flexibiliteit, veerkracht en inzicht in welke waarde ze eigenlijk voor de verschillende stakeholders creëren.

Om relevant te zijn voor klanten moet je weten aan welke knoppen je kunt draaien om waarde te creëren en moet je weten wat de klant wil. Om maximaal relevant en onderscheidend te zijn, moet je ook weten wat de rest van de markt doet en waar jij het allerbeste en uniek in bent of wilt zijn.

80

Wat nodig is om relevant te zijn en te blijven: • • •

Een onderscheidende waardepropositie; Ambitie, veerkracht en visie; Inzicht in je doelgroep en de klantreis.

Waarde en waarden Het is maar een kleine stap van waarden naar meerwaarde.

Meerwaarde kun je genereren door middel van zaken als service, prijs en productkwaliteit.

De waarde die het voorstel of aanbod heeft voor de klant kan betrekking hebben op een combinatie van: -

Functionele waarde (gemakkelijker, sneller, handiger etc.)

Emotionele waarde (aantrekkelijk, waardering, verrassing, plezier, ontspanning, stressvermindering, etc.)

Economische waarde (financieel voordeel, tijdsbesparing, energiebesparing) Symbolische waarde (status, erbij horen, rolmodel zijn) Eindwaarde (onafhankelijkheid, rijkdom, welvaart, gezondheid, eeuwige jeugd, etc.)

Al deze soorten waarden zijn dus terug te brengen tot menselijke waarden zoals gemak, betrouwbaarheid, vriendelijkheid en respect. De commerciële waarden zijn dus eigenlijk menselijke waarden. Als het belangrijk voor je is, ben je bereid erin te investeren.

81

Het belangrijkste wapen Er zijn vijf attributen, noem het wapens, waarmee je aan maximale klantwaarde en relevantie kunt bouwen: 1.

2.

3.

4.

5.

Prijs, consistent de goedkoopste Product, betrouwbaar en zelfs inspirerend Service en de manier waarop je met klanten omgaat Beleving van de klant op basis van respect en gevoel Gemakkelijke toegang en vindbaarheid

(Bron: Myth of Excellence, Fred Crawford & Ryan Mathews)

Op alle facetten moet je bekijken wat het gewenste en het huidige niveau is en welk attribuut je bovenaan wilt zetten. Doe alles goed, zorg dat klanten je op alle fronten accepteren, maar kies één aspect waarop je gaat uitblinken en de beste wilt worden van iedereen.

Mijn advies: kies je -STE. Word in één ding de allerbeste of wees tenminste in één ding beter dan je concurrenten. Klanten gaan je dan zoeken of tenminste prefereren.

Doe alles goed!

Wellicht nog belangrijker dan ergens supergoed in zijn, is alles goed doen. Veel bedrijven laten steken vallen en stellen klanten op één van de vijf aspecten teleur en dat leidt tot afwijzing. Want doe je in de ogen van de klant iets onvoldoende of slecht, dan zal de consument je op de korte of langere termijn negeren.

Vermijd irritaties Om je goed te voelen, moet je je niet irriteren. Dit lijkt een open deur, maar is een enorm belangrijk gegeven als het gaat om keuzeprocessen bij mensen en hetgeen ze relevant vinden. Wil je 82

dus weten wat klanten willen, begin dan met hun irritaties.

Irritaties zijn heel primair en gemakkelijk meetbaar en zichtbaar.

Aangeven wat je niet wilt is vaak veel gemakkelijker dan aangeven wat je wel wilt, helemaal als het er nog niet is.

Zorg dus eerst dat je, in sporttermen gesproken, de verdediging voor elkaar hebt en de klant jou nergens op afwijst. Een prachtig product dat niet leverbaar is, geweldig goedkoop is maar niet vindbaar, van superservice is voorzien, maar ook oneerlijk duur is: het leidt allemaal tot afwijzing van de consument. Hij krijgt niet de waarde die hij wil en de waarde die je biedt is te weinig relevant voor hem.

Hoe een -STE je helpt Dekker Warmond opent de eerste designbowlingbaan in Europa. Dit valt op!

De persaandacht is overweldigend en meteen melden de internationale toernooien zich. Niemand heeft zo veel geĂŻnvesteerd in kwaliteit en design en dit doorgetrokken in alle details. Deze bowling-beleving heeft een echte -STE. En daarbij zijn ze ook nog eens de duurzaamste. Zonnepanelen en warmtepompen maken de hal en banen energieneutraal.

83

Hoogste berg ter wereld Ambitie is nodig, maar dan wel met een helder doel over hetgeen je ambieert. Een hulpmiddel om de organisatie achter je visie en missie aan te laten lopen en het bedrijf relevanter te maken is het ‘No1 positioning statement’. Iets als de hoogste berg ter wereld.

Zo’n nummer één-positionerings-statement bestaat uit drie onderdelen, die allemaal hun eigen impact hebben.

1. Criterium: hoogste (leukste, innovatiefste, grootste et cetera). Dit criterium hangt nauw samen met purpose en accenten in de waardepropositie. Waarin wil je excelleren? Prijs, product, beleving, service of toegankelijkheid?

2. Categorie: berg (adviseur, bouwbedrijf, advocatenkantoor, tennisclub, telefoonabonnement et cetera). Dit aspect hangt in hoge mate samen met jouw activiteit en het speelveld dat je kiest. Toen Cup-a-Soup zichzelf ging zien als koffievervanger in plaats van soepje, groeide het merk jarenlang met meer dan 30 procent.

84

3. Referentiekader: (wereld, Europa, Nederland, segment).

Dit element bakent de grenzen af, waardoor je wellicht niet de beste bakker van de wereld hoeft te worden, maar wel die in je eigen dorp.

Deze gewenste positie heeft een gezonde ambitie in zich, is relevant voor het bedrijf, katalyseert de verandering en is niet ongeloofwaardig. Als je er in gelooft is het een haalbaar doel.

Wellicht niet altijd meetbaar maar het vertelt wel waar het bedrijf voor gaat of staat.

Het grote voordeel van de No1 is dat het altijd onthouden wordt, althans veel beter dan de No2. Wie kent er immers nog de tweede man die op de maan liep, of de tweede hoogste berg van Europa, of de tweede snelste vrouw van Nederland? Armstrong, Everest en Schippers kent iedereen.

Dat je tweede kunt worden en toch een nummer 1 zijn, bewees het Nederlands Elftal in 1974. Ze werden geen wereldkampioen maar waren wel het best voetballende elftal ter wereld. De één na hoogste berg ter wereld heeft ook een No1 positie: de K2 is namelijk de gevaarlijkste berg ter wereld.

Voorbeelden van No1 positioning statements: - The greatest rock ’n roll band in the world (Stones) - De grootste familie van Nederland (de Tros) - Groenste dorp van Nederland 2017 (Lisse) - Meest innovatieve bedrijf ter wereld (Google) Ook de slechtste heeft attentiewaarde Het Hans Brinker Hostel in Amsterdam heeft een wel heel bijzondere manier gevonden om op te vallen. Door te claimen “het slechtste hotel ter wereld” te zijn, zit het altijd vol. Veel mensen willen dit wel eens meemaken.

85

De meest betrokken bouwgroep tussen Rotterdam en Amsterdam!

Horsman & Co geeft zichzelf in 2016 een ‘nummer 1 ambitie’. In plaats van een aannemer uit Lisse te zijn, kiezen ze ervoor om de meest betrokken bouwgroep tussen Amsterdam en Rotterdam te zijn. Het veranderde de scope en de mindset.

Geen aannemer maar een bouwgroep, niet Lisse en omstreken maar de Randstad. Het belangrijkste woord uit deze ambitie is echter ‘betrokken’. a) Door deze ambitie te hebben, werd voor het personeel en de wereld duidelijk dat Horsman & Co betrokkenheid van werknemers bij klanten en projecten cruciaal vindt. Fouten maken mag, maar nonchalance en disrespect nooit. Hiermee zette het bedrijf zich af tegen de geldende mores in de markt waar woorden als onbetrouwbaar en eigenbelang vaak vallen. b) De blik werd verbreed, de focus werd verplaatst, het zelfrespect en de trots nam toe. Maar de volgende stap werd vooral genomen dankzij de betrokken houding en het plezier.

Als ambitie ontbreekt De allerbeste worden is niet simpel. Het vraagt inzet, inzicht en veel ambitie.

Als de ambitie ontbreekt en gelatenheid toeslaat, is de weg omlaag ingezet. Een mooi voorbeeld was te zien in een tvprogramma over de Rotterdamse wijk Crooswijk. Om verpaupering tegen te gaan, worden hier tientallen huizen afgebroken. Maar het programma ging eigenlijk niet over stadsvernieuwing, maar over het verdwijnen van de oude stadscultuur. “Vroeger was het veel beter”, was de teneur van de verhalen van de geïnterviewde vijftigplussers. Nu zagen ze alleen maar bakfietsen, hogere huren en buitenlandse mensen.

Aan het eind van het programma vertellen de hoofdrolspelers waar ze over vijf jaar willen staan. De stevig rokende longpatiënte verwacht er niet meer te zijn, de anderen zijn blij als ze nog in Crooswijk kunnen wonen en dat hun stamkroeg dan nog bestaat.

De uitzondering is Mohammed, die wil als profbokser de wereld in. De tragiek van de oude Crooswijkers is dat ieder spoor van

86

ambitie uit hun levens verdwenen is. Ze gaan er niets meer maar wel minder van maken.

Ambitie is soms een risico Aan ambitie ontbreekt het de gemeente Rotterdam niet. De gemeenteraad stemde in met het plan voor de bouw van een nieuw Feyenoordstadion. Dat zal zich met een capaciteit van 63.000 toeschouwers tot de top van de grootste Europese stadions kunnen rekenen.

De ambitie van de gemeente reikt verder dan voetbal alleen. Het nieuwe stadion maakt deel uit van een groter geheel, dat de omringende wijk Feijenoord uit het slop moet halen. Daar hangt een stevig prijskaartje aan.

Naast de 456 miljoen euro kosten voor het nieuwe stadion, inclusief grond en bouwrente, zijn de kosten voor het opknappen van de wijk ruim een miljard. De financiering komt van marktpartijen. De gemeente Rotterdam zal 135 miljoen bijdragen aan het geheel, deels in de vorm van aandelen in het stadion (40 miljoen).

Dat de wijk Feijenoord een investering nodig heeft, daarover bestaat geen twijfel. Het project roept de vraag op wat het eigenlijke doel is: het opstuwen van voetbalclub Feyenoord, of het opknappen van de wijk Feijenoord? Een groter stadion betekent meer inkomsten, waarmee betere spelers aangekocht kunnen worden, de club betere resultaten boekt en dus ook meer geld binnenkrijgt. Van al die successen zou de wijk kunnen meeprofiteren, hopen de optimisten en hoopt ook de gemeenteraad.

Maar de bal is en blijft rond. Het is daarom niet verstandig en ook niet wenselijk om publiek geld in een voetbalclub te steken. Het debacle rond FC Twente heeft laten zien dat de overwinningsroes zomaar kan omslaan in rode cijfers.

Inwoners van de wijk Feijenoord moeten niet leven in het besef dat hun lot afhangt van het rechter- of linkerbeen van een Feyenoordspeler, als het gaat om huisvesting, sportfaciliteiten of werkgelegenheid.

Morgen zitten de Feyenoordsupporters in de Kuip, die wat hen betreft gewoon opgeknapt moet worden. Voor hen hoeft dat nieuwe stadion niet. Met Rotterdamse nuchterheid hebben de fans hun vrees geuit dat hun club aan de ambitie van zowel het eigen bestuur als het gemeentebestuur ten onder zal gaan. Een visie die de nieuwe gemeenteraad serieus moet nemen, wanneer die eind volgend jaar het definitieve groene licht moet geven voor het project Feyenoord City.

Bron: Trouw, 15 mei 2017

87

Ken je doelgroep Je kunt alleen relevant zijn als je inspeelt op behoeften. Je moet weten wie je klant is, wat je klant drijft, hoe hij zich informeert en wat hij nodig heeft en wil. Voorwaar geen sinecure: altijd en overal relevant zijn is echt het moeilijkste dat er is. En dan is er ook nog het verschil tussen wat een klant nodig heeft en wat hij wil.

Om vervolgens in te spelen op koopmotieven en drijfveren van mensen die wel min of meer bewust zijn, moet je ze beter begrijpen. Zoals gesteld, traditionele doelgroepindelingen geven veel minder houvast dan psychologische doelgroepindeling. Om een indeling te maken van complexe zaken als menselijk gedrag en voorkeuren beter te begrijpen, helpt het om de werkelijkheid

te versimpelen.

Dit kunnen we doen op basis van dominante eigenschappen van mensen. Denk hierbij aan introvert versus extravert en of je 88

dingen met name doet op intuïtie en gevoel of dat je alles probeert te beredeneren. Het eerdergenoemde Jung-model hebben we gebruikt om klantbehoeften te differentiëren en te begrijpen. Het helpt om iets wat complex is simpel te zien. In de gekleurde sterren staan de dominante behoeften van deze persoonlijkheden.

Persoonlijkheidstypering helpt om interactie met anderen te begrijpen en psychologisch te segmenteren. Zo kun je tot de juiste communicatiestrategie en maximale relevantie komen. Als we deze persoonlijkheidsindelingen combineren met aankoopmotieven, zoals de behoefte naar effectiviteit en winst, sociale status, gemak en zekerheid, dan komen we tot een volgend model, dat heel bruikbaar is in marketing en tot doel heeft om de relevantie voor mensen te vergroten.

Het is goed om te weten dat 95% van het menselijk gedrag onbewust is. Dit betekent dat niet alles stuurbaar is en onze voorkeuren vaak geprogrammeerd zijn. Wat mensen toelaten en wat relevant voor hen is, is grotendeels al in hun DNA vastgelegd.

Het deel van ons brein dat de intuïtieve beslissingen neemt (limbisch systeem), is ouder en dominanter dan ons vermogen om te denken, te redeneren, te praten en te controleren. ‘Het voelt goed’ is dus een hele belangrijke factor als het gaat om kopen, mensen aantrekken of relaties aangaan.

Neuromarketing geeft ons steeds meer inzicht in hoe de hersenen reageren op zaken als marketingcommunicatie en biedt mogelijkheden om je relevantie voor mensen te vergroten. Het is een fascinerend terrein dat nieuwe mogelijkheden biedt om naar de diepere beweegredenen van consumenten te kijken.

Functioneel MRI-onderzoek en eye-tracking sluiten aan bij deze onderbewuste processen en zijn een veelbelovende uitbreiding op traditioneel vragenlijstonderzoek. Emoties worden zo beter 89

zichtbaar. En als je beter in kunt spelen op emoties, word je relevanter.

Wees een klantreisbureau De waarde die je wilt is niet altijd en op ieder moment hetzelfde.

Je kernwaarden wellicht wel, maar je behoeften zijn wel degelijk anders. Om maximaal relevant te zijn moet je waarde creëren op iedere moment van de klantreis. Om deze reden noemt Pieter Swartz zijn Cool Blue bedrijf daarom ook een klantreisbureau.

Zoals gezegd, iedere klantreis is anders. Dit is belangrijk om je steeds maar weer te realiseren. Kijk naar jezelf: je koopt op een andere manier een auto dan een biertje en jij beslist waarschijnlijk heel anders dan je beste vriend. De fases die je doorloopt, zijn altijd wel dezelfde en in iedere fase verwacht je een andere behandeling of communicatie van de aanbieder. We noemen deze momenten ‘touch-points’. Het moment dat het bedrijf zijn klant raakt.

Tijdens onderzoeken die ik gedaan heb voor het Zwitserse bedrijf Accelerom, stuitte ik op maar liefst 70 touch-points. Als we de effectiviteit gingen meten langs de assen bereik en relevantie, bleek vaak meer dan 30% van de marketing- en salesinspanningen enorm ineffectief te zijn. Ofwel het bereikte niemand, ofwel het raakte niemand. Weten wat op welk moment in de klantreis de meest effectieve touch-points zijn, is cruciaal.

Je bereikt de klant beter en je houdt je portemonnee zo ver mogelijk dicht.

Een model dat helpt om de reis inzichtelijk te maken is het ouderwetse, soms verguisde, maar superhandige AIDA-model.

Met dit model is meetbaar welk touch-point op welk moment in de klantreis het meest effectief is.

90

Blijf je aanpassen De tijd wacht op niemand en tijd vernietigt uiteindelijk alles. Niets is veranderlijker dan het weer en de verwachtingen van de consument. Relevant blijven, vraagt grote alertheid, consumenteninzicht, een vooruitziende blik en 100% besef van je waardepropositie. De wereld raast in grote vaart door, de leading-edge-techniek van vandaag, is morgen verouderd. We moeten ons blijven aanpassen en ontwikkelen om relevant te blijven, zo ook bedrijven.

Er zijn voorbeelden te over van bedrijven die ooit groot en onaantastbaar waren en nu niet meer bestaan. Ze misten relevantie en voegden te weinig toe aan het leven van de consument van vandaag. Van Kodak horen we weinig meer, van Blackberry ook niet, V&D is verdwenen en over 20 jaar is dat waarschijnlijk ook het lot van Twitter, Facebook, Hummer, Rabo en andere banken. Het gaat niet om de fitste maar het is ‘the survival of the most adaptive’. Alleen bedrijven met blijvende relevantie blijven bestaan.

91

Time waits for no one “Time waits for no one” (1973) is een smoother en melodieuzer nummer dan we normaliter van de Rolling Stones gewend zijn. De invloed van topgitarist Mick Taylor op dit nummer was immens. Zijn gitaarsolo is, samen met de lyrics van Mick Jagger, bepalend voor de kwaliteit en de sfeer die het nummer uitademt was het gevolg van Taylors bezoek aan Brazilië. Het schrijversduo Jagger/Richards weigerde hem de credits te geven die hij verdiende. Dit gebrek aan erkenning bracht Taylor ertoe om abrupt te breken met de greatest rock’n’roll band in the world. Ook zonder Mick Taylor zijn de Stones 45 jaar later nog steeds superrelevant voor hun doelgroep. Een nummer zo mooi als dit hebben ze daarna echter nooit meer gemaakt.

De tekst inspireert mij iedere dag om me door te ontwikkelen, relevant te blijven en het leven te nemen zoals het is.

Yes, star crossed in pleasure the stream flows on by Yes, as we're sated in leisure, we watch it fly And time waits for no one, and it won't wait for me And time waits for no one, and it won't wait for me Time can tear down a building or destroy a woman's face Hours are like diamonds, don't let them waste Time waits for no one, no favours has he Time waits for no one, and he won't wait for me Men, they build towers to their passing yes, to their fame everlasting Here he comes chopping and reaping, hear him laugh at their cheating And time waits for no man, and it won't wait for me Yes, time waits for no one, and it won't wait for me Drink in your summer, gather your corn The dreams of the night time will vanish by dawn And time waits for no one, and it won't wait for me And time waits for no one, and it won't wait for me No no no, not for me....

“Time waits for no one” is nooit live gespeeld door de Stones. De lange versie van het nummer staat op de eerste lp die ik ooit kocht: “Time Waits for No One: Anthology 1971–1977”. Van deze lp is nooit een cd of digitale uitvoering gemaakt. .

92

Karakter Visie Waarden Relevantie

•Een onderscheidende waardepropositie, ambitie, veerkracht en visie en inzicht in doelgroep en klantreis zijn nodig om blijvend en maximaal relevant te kunnen zijn.

•Waarden en waarde liggen niet ver uit elkaar. De menselijke waarden bepalen de waarde van de commerciële propositie.

•Er zijn vijf attributen waar je waarde mee creëert. Het gaat om het vinden van de juiste mix.

•Zorg dat je op alle facetten tenminste een altijd 'on par' bent. Een 'goed' is de laagste score die de klant of gast jou mag geven.

•Kies een ding waarin je in excelleert en de beste bent van allemaal. Dit wordt je ultieme 'discriminator' en datgene waarop klanten je gaan zoeken.

•Ken de behoeften van je klant en de klantreis en realiseer je dat iedere klant een andere reis maakt.

•Blijf je waardepropositie aanpassen aan de veranderende behoeften. Stilstand is achteruitgang en niet innoveren of aanpassen kan het einde van je bedrijf inluiden.

93

Wat kan ik hier mee in mijn bedrijf?

94

Profits & purpose a balancing act!

95

5. WINST Winst, en daarmee groei en uitbouw van de organisatie, is een belangrijk ingrediënt. Zonder dat er geld verdiend wordt, stopt het vroeg of laat. Zonder winst is het uiteindelijk nooit gaaf.

Geld is altijd nodig, of je nu een non-profit organisatie bent of een commerciële instelling, ergens gaat het over het resultaat van je inspanningen en het ophouden van je eigen broek. Dit hoofdstuk laat je ook zien dat geld niet alleen nodig is maar ook gaaf is, mits je er de juiste dingen mee doet en de juiste aandacht aan geeft.

Winst is nodig Een grote groep mensen zal zeggen dat winst maken het belangrijkste doel van de onderneming is. Dit is ten dele waar want winst is, binnen een kapitalistisch systeem, een voorwaarde voor de onderneming om op langere termijn te overleven. De winst is nodig voor het in stand houden of het uitbreiden van de onderneming zelf.

De hoogte van de winst wordt ook vaak als indicator voor het succes van een onderneming gebruikt en is binnen de financiële wereld belangrijk om nieuw kapitaal aan te trekken.

Winst maakt dingen mogelijk Als je niks verdient, kan er ook vaak niks. De focus wordt verlegd naar kosten en efficiëntie. Het gaat niet meer om effectiviteit en de juiste dingen doen maar om besparen. Als je ooit voor een bedrijf gewerkt hebt waar geldtekort is, dan voel je hoe belangrijk winst is. Als er geen geld is, dan is er geen opleidingsbudget, verdwijnen de leuke dingen, gaat het om overleven en is er alleen nog de waan van de dag. Zonder winst en werkkapitaal is een bedrijf echt minder leuk!

96

Het is namelijk gaaf als je voldoende verdient om investeringen in mensen en middelen te doen. Bijvoorbeeld een nieuwe machine kopen, een coole website bouwen, een uitstapje met het personeel maken en het bedrijf van een nieuwe inrichting voorzien die goed voelt en in lijn is met de positionering. Allemaal gericht op de lange termijn en gericht op wij.

Geld is een bedankkaartje Geld is ook een bedankkaartje en een teken van waardering. Als je klanten je veel van die bedankkaartjes sturen, komt dat waarschijnlijk omdat je hen ook veel waarde levert. Stel je voor dat je heel hard werkt aan een gaaf product of dienst en het levert niks op. Voel je je dan happy en gewaardeerd? Geld is de taal van de business, gebruikersvriendelijker dan een iPhone en het meet een zekere mate van succes. Als je geld hebt, doe je het goed. Althans dat is de breed geaccepteerde norm.

Geld als motivator Geld is wel degelijk iets dat mensen motiveert, al is het bij de meesten een curve die afvlakt. Reeds bij twee keer modaal schijnt ‘the issue of money’ van tafel te zijn en de curve redelijk vlak te lopen. Nu is dit ongetwijfeld niet altijd en in iedere omgeving zo, maar zeker is dat geld en bonussen een negatief effect in zich hebben. Voor simpel werk is het zo We will be known by the tracks dat bonussen uitermate goed we leave behind werken, maar voor complexere en Dakota spreekwoord uit de film “Burry my heart at wounded knee” creatievere zaken werkt het vaak (2007) averechts en neemt de performance af. Betekenis en perspectief motiveren veel meer en veel langer dan geld.

97

Groeien is leuk, maar groei gezond Lijntjes die omhoog gaan, vinden velen vaak leuker dan lijntjes die omlaaggaan, al geldt dit vaak niet voor leeftijd en gewicht. Het gaat er dus om naar welke variabelen je kijkt.

Groei geeft mij een positief gevoel, een gevoel dat je iets gepresteerd hebt, dat het ertoe doet wat je doet. In de fase dat er lekker gegroeid en veel gepresteerd wordt, is het engagementniveau hoog. Je werkt samen aan iets moois en maakt samen gave dingen mee. Dit zijn voor mij de hoogtijdagen van een bedrijf. Veel energie, samen groeien en samen presteren.

Groeien heeft voor- en nadelen en dat geldt ook voor economisch groeien. Soms denk ik dat de ene helft van ons land voor economische groei is en de andere helft tegen. Alsof 50% denkt dat economische groei het allerbelangrijkste is waar het in dit leven om draait en de andere helft geld verdienen maar vies vindt. Geen van beiden is waar denk ik, de waarheid ligt in het midden en een eenzijdige focus op winst en geld is, zoals gesteld, altijd slecht.

Gelukkig zijn omzet en winst niet de enige zaken die je kunt laten groeien. Persoonlijke groei en je medewerkers motiveren door ze vrijheid te geven, beter te laten worden in wat ze doen en met elkaar iets doen dat betekenis heeft, is ook groei. Groeien is dus een taak en verantwoordelijkheid van iedere leider.

Wanneer de organisatie zo hard groeit dat de mensen het niet bij kunnen houden en de blik slechts op de korte termijn gericht is, wanneer je te veel kosten maakt en iedereen als een kip zonder kop rondloopt, dan groei je te hard. Te hard groeien is niet goed en ook minder leuk, maar vaak toch nog leuker dan krimpen tegen je wil. Te hard groeien geeft uitdagingen, iets waar veel mensen gek op zijn. Groei moet je managen, desnoods door minder opdrachten aan te nemen.

98

Risico van te hard groeien (NRC 2 augustus 2017) Alexander KlĂśpping maakte via Twitter bekend negen mensen te moeten ontslaan. De reden: het bedrijf is te hard gegroeid. Personeel aannemen is riskant, zeker voor beginnende bedrijven. Je hebt mankracht nodig om te groeien, maar tegelijkertijd kosten al die werknemers geld en draai je bij ziekte op voor de kosten. Die balans is precair. “Bedrijven die niet snel maar gestaag groeien, hebben op termijn een grotere kans te overleven. In Nederland worden 440 bedrijven per dag opgericht. Daarvan is 22 procent na twee jaar failliet, en 60 procent na vier jaar. De grootste oorzaak voor ruim een derde van die faillissementen is te hoge personeelskosten.â€?

Verschil tussen resultaat en doel Winst, groei en geld zijn gevolgen en wat mij betreft geen op zichzelf staande doelen. Het resultaat is immers het gevolg van wat, hoe en waarom je dingen doet. Winst is dus het resultaat en geen single-business doel.

Het is prima om een winstdoel te hebben, maar vind wel de juiste balans tussen resultaten, mensen, processen en vernieuwing en zie jezelf als meer dan een economische machine. Er zijn immers 99

hogere doelen en als je dingen met karakter en passie doet en ze relevant zijn voor de klant zal de winst een gevolg zijn.

Volgens R. Edward Freeman, in zijn TEDx Charlottesville speech ‘Business is about purpose’, kun je als het gaat om winst en geld prima de analogie met het menselijke lichaam en rode bloedlichaampjes maken. Het leven gaat namelijk niet om zoveel mogelijk bloedlichaampjes verzamelen, maar je hebt rode bloedlichaampjes wel nodig om te leven. Winst is onze rode bloedlichaampjes!

Overmatige focus werkt verstorend Iedereen weet dat geld uiteindelijk niet gelukkig maakt, maar om onduidelijke redenen zit er in de mens een diep verlangen naar meer en veel ontevredenheid omdat het nou eenmaal nooit genoeg is.

Hebzucht kan leiden tot ambitie en groei, maar hebzuchtige mensen vertonen vaker ook vaker immoreel gedrag.

Is winst het doel en niet het resultaat? Gaat geld boven het collectief belang? Wordt er gemanipuleerd omwille van geld en is er een bureaucratie ontstaan die gericht is op controle en kostenreductie? Wordt er macht uitgeoefend omwille van geld?

Dan is het niet gaaf. Sterker nog: een overmatige focus op geld en groei is gevaarlijk en werkt verstorend. Het blokkeert de weg naar de hogere bewustzijnslagen van de organisatiecultuur, remt samenwerking en groei (samen kom je immers verder) en zorgt ervoor dat mensen uiteindelijk minder gelukkig worden. Geld is immers een kortstondige behoeftebevrediger en in zichzelf vrij van diepere betekenis.

Winst en geld hebben dus ook een keerzijde.

100

Focus op effectiviteit Fred Lee schreef het boek “Als Disney de baas zou zijn in uw ziekenhuis”. Hij introduceert 9 1/2 verbeterprincipes die betrekking hebben op effectief zijn (de juiste dingen doen) en hij stelt voor Patient Experience & Patient Loyalty als de beste bronnen voor strategisch voordeel op lange termijn te zien. Door te doen wat klanten willen en medewerkers trots te maken, wordt veel waarde gerecreëerd. Het Disneyadvies zou zijn om alles te doen voor klanttevredenheid >8 (anders is het klatergoud). Om effectiviteit en hoffelijkheid boven efficiëntie te stellen, om jezelf te zien als een theater waarin je klanten blij maakt. En tenslotte: om de bevoegdheid om ja te zeggen te decentraliseren.

Het doel is om door de eigen werknemers, de consumenten en de gemeenschap als beste gezien te worden. Het vereist diepgaande kennis, visie en ervaring om een omgeving te creëren en te onderhouden waarin mensen ervaren dat ze echt samenwerken met vrienden en de gemeenschappelijke droom delen om patiënten en gemeenschappen hun loyale fans te maken. Ze creëren samen een plaats waar...

1. …medewerkers zeggen: "Ik hou ervan om hier te werken."

2. …managers zeggen: "Ik hou van de mensen waarmee ik samenwerk."

3. …verzorgers zeggen: "Ik hou van onze patiënten."

4. …patiënten en gezinnen zeggen: "We houden van dit ziekenhuis."

In tegenstelling tot traditionele serviceorganisaties biedt Disney natuurlijk geen dienstverlening, maar wel ervaringen die het goed doen om de meest vitale dingen als de liefde van hun gasten en medewerkers te verdienen.

Plaats effectiviteit boven efficiëntie Winst, of een positief resultaat, kun je realiseren door te beknibbelen op de bestaande kosten of door meer te verdienen.

Ik heb de voorkeur voor het laatste, omdat het dan veel meer over bouwen gaat en over energie en engagement.

Overal met de kaasschaaf langsgaan is minder gaaf. Hiermee zend je heel vaak negatieve signalen uit. Kosten moeten natuurlijk wel beheerst worden, want Nederlanders houden niet van verspilling, maar de focus dient mijns inziens te liggen op groei en de juiste dingen doen, zodat we ook morgen nog relevant zijn voor onze werknemers en klanten.

101

Gebruik geld goed!

Geld, groei en winst zijn fantastische ingrediĂŤnten, mits in de juiste balans gedoseerd en het niet het enige doel is van de onderneming.

Op geld moet je passen, met geld moet je oppassen en met geld moet je vooral dingen doen waardoor je nog beter, nog blijer en nog gaver wordt.

102

Karakter Visie Waarden Relevantie Winst

•Winst is nodig om te blijven bestaan.

•Geld maakt gave dingen mogelijk.

•Eenzijdige focus op winst en geld is gevaarlijk en niet gaaf.

•Zoek de balans tussen korte termijn resultaten en lange termijn doelen.

•Winst is een mentale beloning, het weerspiegelt het resultaat van de gezamelijke inspanning.

•Geld motiveert, tot op zekere hoogte.

•Effectiviteit gaat boven efficiëntie.

•Groei verantwoord!

•Winst kan nooit het hoogste doel zijn.

103

Wat kan ik hier mee in mijn bedrijf?

104

Betrokkenheid is de sleutel tot succes

105

6. BETROKKENHEID In gave bedrijven is er aandacht voor mensen. Er is een luisterend oor, iedereen wordt in zekere mate bij zaken betrokken (ieder op zijn niveau) en er wordt gestuurd op intrinsieke motivatie.

Intrinsiek gemotiveerde en betrokken mensen zijn het grootste kapitaal dat een onderneming kan hebben. Met intrinsiek gemotiveerd bedoel ik mensen die on-purpose zijn, eigenaarschap tonen en die de energie hebben om er wat van te maken. Mensen die een stapje meer zetten, die meer doen dan alleen positief praten over hun werk en loyaal zijn aan hun werkgever. Engagement is wellicht het belangrijkste touwtje waar managers aan moeten trekken.

Haal eruit wat erin zit!

Olaf Hofkes was een hardwerkende vuilnisman in Leiden. Hij had genoten van z’n jeugd en niet al te veel gestudeerd. Vuilnismannen doen heel nuttig werk en leveren een significante bijdrage aan ons welzijn. Echter, het beroep geeft weinig status, vaak is het ook niet datgene waar men vroeger van droomde en de verdiensten zijn beneden modaal.

Zijn omgeving, met name zijn vrouw die het goed met hem voor had, vertelde hem daarom herhaaldelijk dat hij toch echt eens wat anders zou moeten doen.

Natuurlijk had Olaf niet het meest kansrijke profiel op de arbeidsmarkt, had hij eerst zijn twijfels, maar toch lukte het hem om brandweerman te worden. Een nobel vak dat velen, vooral op jeugdige leeftijd, aanspreekt.

Olafs zelfvertrouwen begon te groeien en ondertussen werkte hij aan zijn eigen ontwikkeling. Diverse cursussen en trainingen maakten Olaf beter in wat hij deed. Onlangs vertelde Olaf op een basisschool over zijn werk. De kinderen hingen aan zijn lippen en wilden allemaal brandweerman worden. Olaf was zo trots als een pauw!

Nu is Olaf lid van de USAR, deze ploeg assisteert bij rampen over heel de wereld!

Hij doet wat hij goed kan, waar hij warm voor loopt en hij verdient er nog geld mee ook.

106

Hoe herken je een betrokken werknemer?

Betrokken werknemers zijn essentieel voor succes en voor het gave bedrijf. Maar hoe ziet een betrokken werknemer eruit en wat is betrokkenheid?

Een betrokken werknemer: a) wil bijdragen en voelt zich verantwoordelijk voor het resultaat, doet mee en is geïnteresseerd. b) voelt zich emotioneel verbonden, is geëngageerd en gaat een betekenisvolle relatie aan met het bedrijf. c) is intrinsiek en positief gemotiveerd en doet het stapje meer d) streeft ernaar om meer uit zichzelf, z’n collegae en z’n werk te halen. Hij is loyaal, praat positief en is een inspiratiebron voor anderen (zie engagement-niveaus).

Betrokkenheid is meetbaar Maar hoe engaged ben je op een schaal van 1 tot 10 en hoeveel aandacht moet je geven om het goed te doen? Allemaal ‘softe’ zaken, die vaak uit de weg worden gegaan en moeilijk meetbaar zijn.

Met engagement-surveys kun je iets zeggen over de betrokkenheid van het personeel. Het is een populaire tool, maar helaas wel een die gemakkelijk te manipuleren is. Zo kan er bijvoorbeeld geschermd worden met een betrokkenheidsscore van 70%. Dat klinkt mooi, maar voor mij betekent dit dat 30% zich niet betrokken voelt, wat niet gaaf is. Het zegt weinig over pure betrokkenheid en energie. Zeggen en blijven (zie tabel) klinkt namelijk nogal passief, maar als er een bepaald aspiratieniveau bij komt, dan ruikt dit naar energie. De belangrijkste uitkomst van engagement-onderzoeken vind ik het aantal zeer betrokken mensen: dit zijn namelijk je ambassadeurs en front-runners, de rest doet hun werk.

107

Engagement niveaus Voorbeeld engagement niveaus bij een grote financiële dienstverlener.

Zeggen

Blijven

Streven

-

Ik zou niet aarzelen om mijn bedrijf aan te bevelen aan een vriend die werk zoekt.

Als ik de kans krijg, vertel ik anderen positieve verhalen over werken bij mijn bedrijf.

-

Er moet veel gebeuren voordat ik dit bedrijf verlaat.

Ik denk er zelden aan om dit bedrijf te verlaten en elders te gaan werken.

-

Dit bedrijf inspireert mij om elke dag mijn best te doen.

Dit bedrijf motiveert mij om een grotere bijdrage te leveren dan normaal gesproken van mij wordt verwacht om mijn werk uit te voeren.

Verschil tussen loyaliteit en betrokkenheid Een loyale werknemer is niet perse maximaal betrokken.

Loyaliteit is de mate waarin men trouw is aan aangegane verplichtingen. Wanneer men zich houdt aan afspraken, is er sprake van loyaal zijn. Loyaliteit is prachtig maar vaak ook passief.

Als zekerheid de drijfveer is, voelt men zich vaak slachtoffer, schikt men zich in een hiërarchische rol en onderneemt men weinig actie. Waar deze mensen moeilijk tegen kunnen, is iemand die de orde verstoort.

Veranderen, vernieuwen, verbeteren, het zijn geen kerncompetenties van de meeste loyale mensen. Vandaar dat wij een onderscheid maken tussen ‘energie en inspiratie’ en ‘loyaliteit’ (trouw en betrouwbaar) om engagement en betrokkenheid te ontrafelen.

108

Hier hebben we een model voor ontwikkeld dat inzicht geeft in de medewerkerspopulatie.

Door te werken langs de assen ‘energie’ en ‘loyaliteit’ ontstaan er vier typen die we prikkelende namen hebben gegeven.

Niet om te categoriseren of te stigmatiseren maar wel om de complexe werkelijkheid te verduidelijken en hierdoor beter beheersbaar te maken.

109

Tips voor een betrokken organisatie-populatie Betrokken en energieke werknemers zijn de sleutel tot succes en essentieel om de titel ‘Gaaf Bedrijf’ te mogen dragen. Hoe meer betrokken werknemers hoe beter.

Onderstaand volgen een aantal tips: 1. Ga voor zo veel mogelijk ambassadeurs Wat we willen, zijn natuurlijk betrokken en energieke ambassadeurs. Mensen die er vol voor gaan, trots zijn op de zaak en trekken aan alles wat beter kan. Terroristen moet je kwijt, tenzij je ze snel kunt transformeren (bijna niemand wil immers zo zijn, dus het is vaak onbewust). Een paar gijzelaars zullen hardnekkig zijn. De vraag die je jezelf moet stellen, is of je dit wel of niet accepteert. Als je een gaaf bedrijf wilt zijn, dan moet je met deze mensen aan de slag. Eerst bewustmaken en confronteren, dan samen het verbetertraject in. Willen ze niet, voelen ze zich niet betrokken bij het resultaat, ondernemen ze niks, willen ze gewoon werken en zien ze werk puur als een transactie? Dan is er voor hen geen plaats in het gave bedrijf.

2. Huurlingen werken verfrissend Goede huurlingen worden gekenmerkt door veel energie en betrokkenheid. Interimkrachten of job-hoppers hebben best loyale eigenschappen en zijn vaak heel betrokken, maar het zijn in feite ‘huurlingen’, ze volgen sneller een ander pad en kiezen vaker voor zichzelf.

Huurlingen kunnen een waardevolle rol spelen, mits ze niet de overhand hebben en zich conformeren aan de waarden van het bedrijf.

110

3. Neem afscheid van terroristen Niet-betrokken en niet-loyale werknemers zijn, wat ik zou willen noemen, ‘terroristen’. Mensen die niet bijdragen aan het gewenste eindresultaat, die niet beschikken over de positieve eigenschappen van de ‘loyalist’, vaak negatief zijn en kiezen voor zichzelf.

Mensen die hun eigen wedstrijd spelen en niet oprecht en te vertrouwen zijn, moet je mijns inziens zo snel mogelijk kwijt. Het zijn de rotte appelen in de mand die gaafheid in de weg staan.

Pas wel op met het te snel identificeren, benoemen en elimineren van een terrorist. Soms komt negativiteit namelijk voort uit betrokkenheid en heb je eerder te maken met een gijzelaar dan een terrorist. Mede om dit soort fouten te voorkomen, is het van belang dat de leiders in de organisatie voldoende mensenkennis en leiderschapsvaardigheden bezitten.

4. Tolereer niet te veel gijzelaars!

Loyale werknemers zijn vaak de ruggengraat van het bedrijf. Je kunt erop vertrouwen dat ze hun werk doen, ze saboteren niet, maar niet zelden blijven ze hangen in wat er is en ze zijn wars van vernieuwing.

De hypothese ‘de meeste werknemers zijn gijzelaars’, krijgt veel bijval in het bedrijfsleven.

Deze zogenaamde gijzelaars ontplooien zich weinig, lezen geen vakliteratuur en solliciteren zelden. Zekerheid is hun belangrijkste drijfveer. Deze werknemer ziet z’n werk als een transactie, gaat niet voor 100% resultaat en is er nog omdat hij nergens anders naartoe kan of durft.

Gijzelaars kunnen ook mensen zijn met gouden handboeien. Ze blijven vanwege een riante beloning, maar halen niet meer het beste uit zichzelf.

111

Het is dus vaak de grootste uitdaging om aan de slag te gaan met de gijzelaars. Zij moeten omhoog langs het pad van betrokkenheid en ambassadeurs worden. Pro-activiteit, leiderschap, accountability, voorbeeldgedrag, competentiemanagement en inspiratie: alles moet uit de kast worden gehaald om deze groep actief en gemotiveerd te krijgen.

Stel jezelf deze vragen eens: Wie is toch die gijzelnemer die ervoor zorgt dat mensen niet meer schitteren?

Welke gijzelaars leiden aan het Stockholmsyndroom en hebben veel sympathie voor de gijzelnemers?

Accepteer geen toeschouwers Het is belangrijk dat iedereen meedoet. Gaaf worden is een reis die je met z’n allen aan moet gaan. Hierbij kun je in principe geen toeschouwers gebruiken. Het is zaak om alle werknemers te betrekken en te activeren. Omdat mensen het bedrijf gaaf maken en ervoor zorgen of het plan al dan niet werkelijkheid wordt, mogen ze nooit en te nimmer toeschouwer zijn.

De praktijk is vaak anders. Als het gaat over strategie, de ambitie en de cultuur van het bedrijf, voelen mensen vaak niet dat het over hen gaat. Ze zijn toeschouwer van de PowerPointpresentatie van de CEO en geen eigenaar van het proces dat in gang wordt gezet. Vanuit de top gaat niet alles goed, maar vaak gunnen ze zichzelf ook de vrijheid om wel of niet mee te doen en er vooral veel van te vinden.

Om gaaf en beter te worden moet iedereen meedoen en verantwoordelijkheid nemen over zowel de huidige als de gewenste situatie. Kies je ervoor om niet mee te doen dan is dat jouw keuze. Je bent dan in principe niet accountable en voelt je geen eigenaar.

112

Besteed veel aandacht aan persoonlijk leiderschap en ‘accountability’. Iedereen heeft een keuze als het gaat over motivatie en iedereen kan zichzelf verbeteren, proactief zijn en de belangrijke dingen beetpakken. Als zij geen verantwoordelijkheid nemen over de huidige situatie doen ze niet mee.

Accountability Je bent accountable als je: • verantwoordelijkheid neemt voor de huidige situatie.

• ondernemerschap toont om zaken te veranderen.

• keuzes durft te maken die nodig zijn om succes te hebben.

• anderen durft aan te spreken op niet wenselijk gedrag.

• jezelf durft te onderzoeken en werkelijk de goede en minder goede kanten van jezelf durft te accepteren.

• daadkracht toont om datgene waar de focus op ligt ook te realiseren.

(Bron: Bewust Competent, Gabor Heeffer)

Betrek klanten Betrokkenheid is niet iets dat alleen over de eigen organisatie gaat.

Op het moment dat je klanten betrekt bij jouw doelen en visie, bij het ontwikkelen van een duurzame supply-chain of bij een oplossing om zoveel mogelijk energie te besparen (etc.) voelen ze zich eigenaar. Ze dragen ideeën, verbeteren het proces en worden eigenaar van het probleem en de oplossing. Loyalere klanten zul je nergens vinden!

113

Wat mensen motiveert Inmiddels geloven veel business-leaders dat een sterke organisatiecultuur en gemotiveerde mensen cruciaal zijn voor het succes en het voortbestaan van hun organisatie. Harvard heeft in 2013 onderzocht welke organisatieprocessen het meeste invloed hebben op de motivatie van mensen. Hiervoor werden 50 bedrijven en 20.000 mensen geĂŻnterviewd. De volgende zaken zijn belangrijk om het potentieel van mensen maximaal te benutten:

1. Play Helderheid over de rol en zelfstandig kunnen spelen binnen de rol is superbelangrijk. Over ‘play’ praten we, als je door het werk zelf gemotiveerd wordt. Een leraar die lesgeven leuk vindt, een timmerman die graag timmert et cetera. Play is ons lerende instinct en het is 114

gekoppeld aan nieuwsgierigheid, experimenteren en het verkennen van uitdagende problemen. Sommige bedrijven doen hun best om motiverende rollen te ontwerpen. Toyota moedigt fabrieksarbeiders aan om met nieuwe ideeën te komen en hier ook echt iets mee te doen. Ze betrekken hun mensen en laten ze spelen.

2. Purpose Een hoger doel en betekenis hebben, is voor veel werknemers het op één na gevoeligste element. Mensen willen het doel, de purpose en het resultaat zien van wat ze doen en ze willen bij een groep horen die hun identiteit versterkt. Als je on-purpose bent, is er een match tussen de impact van je werk en jouw identiteit. Je werkt omdat je het belangrijk, leuk en passend vindt wat je doet. Bijvoorbeeld, een leraar vindt het belangrijk om te helpen en krijgt energie als hij ziet dat kinderen zich ontwikkelen en het leuk vinden wat hij aanbiedt. Je weet en ziet dan waarom je het werk doet wat je doet.

3. Potentieel Het derde gevoelige element is de carrièreladder, en dus de doorgroeimogelijkheden, binnen de organisatie. De mogelijkheid om te groeien motiveert veel mensen.

Potentieel is wanneer de resultaten van de werkzaamheden je identiteit ten goede komen. Door je werk wordt jouw potentieel beter benut.

Wat ik zelf heb ervaren en ontdekte tijdens de vele gesprekken die ik met mensen over ‘het gave bedrijf’ had, is dat voor veel mensen op uitvoerend niveau plezier, dingen samen meemaken en het hebben van leuke collega’s, het meeste plezier verschaft.

115

Wat mensen demotiveert Een aantal zaken zullen een negatieve uitwerking hebben op de motivatie van mensen. Verassend genoeg kan ook een positief bedoeld prestatieloon of bonus negatief uitwerken.

1.

Economische druk Hiervan is sprake wanneer een externe kracht ervoor zorgt dat je werkt. Je werkt puur voor de beloning of om een straf te vermijden. Het motief staat dan niet alleen los van het werk dat je doet, het staat ook los van je identiteit.

2.

Emotionele druk Angst, peer-pressure en schaamte zijn allemaal vormen van emotionele druk. Als je iets doet om te voorkomen dat je anderen teleurstelt, is er sprake van emotionele druk. Dit motief is dan gescheiden van het werk zelf en werkt op lange termijn niet prestatieverhogend.

3.

Inertie Van inertie is sprake als je werk zover van je afstaat dat je niet meer weet waarom je dit werk doet.

116

Karakter Visie Waarden Relevantie Winst Betrokkenheid

•Werk is meer dan een transactie, het is een kans om te groeien en samen iets te doen dat je niet alleen kunt.

•Haal meer uit mensen, verhoog hun bewustzijn, leg nadruk op betekenis en het levensbelang van werk.

•Plezier en 'play' zijn cruciaal.

•Loyaliteit komt vaak voort uit hang naar zekerheid.

•Realiseer je dat de meeste mensen gijzelaar van hun werk of inkomen zijn.

•Maak korte metten met terroristen, streef naar zo veel mogelijk ambassadeurs.

•Huurlingen (inleenkrachten, externen etc.) kunnen een zeer positieve invloed op het energieniveau van de organisatei hebben.

•Accepteer geen toeschouwers, iedereen doet mee!

•Bonussen kunnen mensen demotiveren.

117

Wat kan ik hier mee in mijn bedrijf?

118

Duurzaamheid is een deugd

119

7. DUURZAAMHEID Nog geen vijftien jaar geleden hadden we geen idee wat we moesten doen met de megatrend ‘Better Society’. Dat is nu wel anders. Het besef dat het zo niet langer kan en we duurzamer moeten handelen, lijkt op grote schaal door te dringen. De eerste industriële revolutie blijkt een mislukking, tenminste als je naar de versnelde uitholling van ons ecosysteem kijkt. Duurzaamheid is allang veel meer dan een trend, al wordt er nog altijd meer met groen gepronkt dan daadwerkelijk gedaan.

Complexe materie voor veel bedrijven Natuurlijk ben je niet gaaf als je niet duurzaam bent. Althans, dat vind ik. Maar wanneer ben je duurzaam? Duurzaamheid is complexe materie. Consumenten wijzen naar en wachten op bedrijven en bedrijven vinden het lastig.

Onderzoek toont aan dat bedrijven: • overspoeld worden met issues die ze wel of niet moeten doen en duurzaamheid er hier één van is.

• duurzaamheid een overweldigend en moeilijk thema vinden.

• vaak gestuurd worden door korte termijnsucces.

• hun duurzame activiteiten, zeker op productniveau, niet goed over de bühne kunnen brengen.

• er soms nog gewoon weinig van snappen.

De antwoorden liggen voor de hand: maak het simpel en stel prioriteiten! Doe de dingen die impact hebben en die je kunt overzien. Begin met de talloze besparingen die mogelijk zijn met duurzaamheid zodat het de korte termijn niet of weinig schaadt en doe moeite om te begrijpen waar het over gaat. Daarnaast is het durven zetten van een trend een belangrijke factor om duurzaamheid te laten slagen.

120

Maar het belangrijkste in de transitie naar zero-footprint, is dat we het moeten willen en er iets van gaan vinden als het niet klopt. Dat is nog lang niet altijd zo. We kopen appels uit AustraliÍ, terwijl de Nederlandse variant ernaast ligt, eten 75 kg vlees per persoon per jaar (wel ieder jaar een kilootje minder) en maken de meeste keuzes op basis van euro’s in plaats van emissie.

Consumenten hebben invloed Als je even niet weet wat je moet doen om een duurzame bijdrage te leveren, matig dan je vleesconsumptie. Als je voor de helft minder vlees gaat eten en daarnaast ook let op de duurzaamheid van het vlees dat je wel eet, verminder je jouw milieu-impact met wel 48% tot 68%. (Odegard & Bergsma, 2012).

Lastig voor consumenten Al is duurzaamheid nog niet het belangrijkste criterium waarop consumenten en werknemers bedrijven en hun producten of diensten beoordelen, het wint aan kracht. Maar al te vaak wordt de prijs, salaris of een ander element genoemd om tot een andere aankoop over te gaan.

Consumenten zijn zich vaak niet bewust van de duurzaamheidsissues die verbonden zijn aan de spullen in hun winkelwagentje.

Het verbinden van junglekap aan het eten van koekjes (palmolie) is niet voor iedere Henk en Ingrid weggelegd. Het duurzaamheidsverhaal laat zich moeilijk vertellen en is vaak nog moeilijker te verteren. Ik denk echter dat deze mensen zich slapend voordoen. Kiloknallers, dieseldampen en vliegreizen, je moet wel heel erg in een ei zitten om niet te weten dat dit niet goed is voor de wereld.

121

Duurzaamheid verkoopt niet gemakkelijk!

Het is al jaren een bekend fenomeen: de 'burger-consument paradox'. We vinden mens, milieu, dier, klimaat of natuur wel belangrijk, maar als we onze portemonnee trekken beslissen we anders. En hoewel consumenten wel steeds meer uitgeven aan duurzame producten, is het voor velen geen aankoopargument. Mensen kopen vooral op basis van prijs, kwaliteit, gezondheid en korte termijnprikkels gericht op eigenbelang. Zo zijn we nu eenmaal geprogrammeerd...

Dit besef lijkt nu door te dringen tot de markt. Kijk maar om je heen: als het Paard van Troje dringt duurzaamheid de Nederlandse huishoudens binnen. Zonder dat er met duurzaamheid geadverteerd wordt, worden steeds meer verantwoorde producten en diensten verkocht via eigen en mainstream afzetkanalen.

Om het grote publiek te trekken staat niet het label 'duurzaam' centraal, maar het verhaal achter het product of de dienst. Koplopers hanteren daarbij strategieĂŤn als storytelling en spelen in op bijvoorbeeld lokale betrokkenheid, communitygevoel, kleinschaligheid, gezondheid, authenticiteit of ambachtelijkheid. Op verschillende manieren zorgen bedrijven ervoor dat de consument van hun duurzame merk begint te houden. Kortom, duurzame marketing wordt volwassen.

(MVO trendrapport 2015)

Onderdeel van de strategische agenda Duurzaamheid is anno 2018 ook niet meer weg te denken uit de strategische agenda van ondernemingen. Steeds meer organisaties realiseren zich dat duurzaamheid een grote impact heeft op hun bedrijfsvoering en op de kansen en risico’s in de markt. De aandacht voor duurzaamheid gaat gepaard met externe verantwoording over het beleid en de prestaties op dit gebied. Het toenemende strategische belang van duurzaamheid zorgt ervoor dat duurzaamheidsinformatie steeds vaker wordt opgenomen in de reguliere jaarverslaggeving onder de vlag van integrated reporting. Effectieve verslaggeving over duurzaamheidsaspecten helpt investeerders talent aan te trekken en te behouden, stakeholders te betrekken en de reputatie van de onderneming te versterken

122

Duurzaamheid en imago Daar waar je zou verwachten dat Shell als toonbeeld van de oude fossiele industrie uit de lijst van favoriete werkgevers zou kukelen, staat het nog altijd bovenaan. Het bedrijf hint naar duurzaamheid, maar gaf volgens velen nauwelijks gas. Niet duurzaam zijn is dus blijkbaar nog geen reden om door werknemers afgekeurd te worden. Inmiddels voeren ook de aandeelhouders, onder leiding van Robeco, de druk op. Ze spraken in 2016 luid en duidelijk uit dat Shell meer leiderschap moet tonen in de duurzame energietransitie. Marjan van Loon, CEO sinds 2015, zegt vaart te willen maken met het halen van de klimaatdoelen. Shell staat aan de vooravond van een transitie die haar gelijke bijna niet kent.

Duurzaamheid wordt steeds belangrijker voor het imago van met name grotere bedrijven. Soms uit eigen overtuiging en vaak onder druk van de NGO’s als WNF, Oxfam en Greenpeace. Het gebeurt iedere dag weer en steeds meer. Helder is dat als je er een potje van maakt, je wordt gestraft. Maar de lat mag best nog wel wat hoger...

Shell voor 4e jaar op rij meest favoriete werkgever van Nederland Rotterdam, 15 februari 2016. Shell is de meest favoriete werkgever van Nederland in 2015. Voor het vierde jaar op rij noemde de Nederlandse beroepsbevolking Shell het vaakst, gevolgd door de Rijksoverheid en KLM. Daarmee hoort Shell in het illustere rijtje van werkgevers als Philips en Rabobank die vier of meer jaar op rij tot meest favoriete werkgever werd gekozen.

Acht van de top-10 meest favoriete werkgevers verliezen wel sterk aan voorkeur onder de Nederlandse beroepsbevolking. De grote werkgeversmerken staan onder druk, terwijl de relatieve posities maar beperkt wijzigen. Dit onderschrijft de trend dat grote organisaties aan aantrekkelijkheid verliezen ten opzichte van bijvoorbeeld startups, mede als gevolg van reorganisaties, reputaties die onder druk staan en de beperkte investering in recruitment marketing en employer branding. Dit blijkt uit onderzoek van Intelligence Group onder 14.002 personen uit de Nederlandse beroepsbevolking.

123

Veranderende paradigma’s Daar waar de CEO’s nu nog de helden zijn van de huidige economie, werden ze door Ray Anderson (CEO van Interface Carpets) in 2009 al ‘plunderaars’ genoemd. Hij waarschuwde zijn collega’s in een TED-speech dat het nageslacht hen weleens op basis van hele andere criteria zou kunnen beoordelen. Niet als helden, maar als milieucriminelen die straf verdienen omdat ze hun verantwoordelijkheid niet gepakt hebben.

De parallellen met roken doemen op. 25 jaar geleden was je als roker nog cool, nu ben je de outcast. Zo gaat het ook met duurzaam gedrag en misschien ook wel met het eten van veel vlees. Duurzaamheid wordt onvermijdelijk een zeer belangrijk ingrediënt in de kwalificatie gaaf bedrijf.

Dat het anders kon liet Ray Anderson overigens zelf zien. De besparingen die Interface Carpets realiseerde op energie en grondstoffen waren niet van de lucht. Duurzaamheid hoeft dus niet duur te zijn, maar vraagt vaak om een andere manier van denken en werken. Als purpose en profit elkaar snel opvolgen is de bereidheid om het anders te doen groot. Ray Anderson was een pionier en een klokkenluider en zijn werk verdient zeker navolging.

Duurzaamheid als deugd De grote denkers uit het verleden hebben ons geleerd dat als je trots en tevreden terug wilt kijken op je eigen leven, je niet altijd onbeschaamd moet willen genieten. Je moet ook zelfbeheersing, verstandigheid en matigheid tonen (zie ook ingrediënt 4: waarden).

Matigheid zie ik momenteel niet als een maatschappelijke kerncompetentie, maar gelukkig zijn er wel steeds meer mensen die hun verstand gebruiken en duurzaam handelen als een deugd 124

zien. Wat mij betreft zou duurzaamheid anno 2017 de vijfde kardinale deugd moeten zijn.

Duurzaamheid moet je doen Duurzaam handelen moet een ‘qualifier’ worden voor bedrijven en de graadmeter voor succes. Als je niet duurzaam bent en niet alles in het werk stelt om richting zero emissie te gaan, ben je niet gaaf. Duurzaamheid moet je doen! Omdat het kan en omdat het moet (of je wilt of niet).

Innovatie is de weg vooruit Er kan al veel meer dan we vaak weten. Veel zaken worden nog op hun plek gehouden maar het kan nu al anders. Duurzame innovaties volgen elkaar in hoog tempo op. Kijk eens een paar jaar terug en zie dan wat er nu gebeurt met afval, mobiliteit en energie. En herinnert iemand zich nog de zure regen uit de jaren ’80? We zijn al ver gekomen.

125

Karakter Visie Waarden Relevantie Winst Betrokkenheid Duurzaamheid

•Duurzaamheid is niet meer weg te denken uit de strategische agenda.

•Bedrijven vinden het lastig, consumenten nemen hun verantwoordelijkheid nog niet.

•Korte termijn belangen gaan te vaak voor.

•Begin simpel en stel prioriteiten. Als het geld oplevert is het altijd goed.

•Paradigma's veranderen, de helden van nu zijn wellicht de plunderaars van morgen.

•Duurzaam handelen moet een doorleefde waarde zijn, een deugd. Duurzaamheid moet je doen!

•Innovatie is de weg vooruit.

126

If it looks good, it is good!

127

8. UITERLIJK Wie je bent en hoe je je voelt, valt vaak aan je uiterlijk af te lezen.

Of je nou wilt of niet, uiterlijk is belangrijk. Mensen baseren hun oordeel erop en dat kun je voor je laten werken. Bedrijven die er goed uitzien, maken zich het leven een stukje gemakkelijker.

Het belang van goede communicatie en presentatie staat voor de meeste mensen als een paal boven water. Als professioneel bedrijf wil je een bepaalde indruk maken en een beleving oproepen bij je klanten, werknemers en andere stakeholders. Het beeld moet passen bij je identiteit, overtuigingen en belofte.

If it looks good, it is good!

Als het er goed uitziet dan zal het wel goed zijn, maar het omgekeerde geldt ook. Als het er amateuristisch uitziet dan krijg je ook het gevoel dat het zo is. Vormen, stijlen en kleuren roepen een gevoel op en zijn een belangrijk onderdeel van de klantbeleving.

Het bedrijf wordt meer vertrouwd en de mensen die er werken zijn trotser op hun bedrijf als ook de buitenkant er gaaf uitziet.

Er beter uit zien loont Wat voor mensen geldt, geldt zeker voor bedrijven. Er beter uit zien dan een ander loont. Het eerste waar mensen immers naar kijken is de etalage. Dat echte schoonheid van binnen zit, ontdek je pas later.

Aantrekkelijk zijn gaat gelukkig verder dan uiterlijkheden. Ook hier is de parallel te trekken tussen mensen en bedrijven.

Bedrijven zijn immers diep menselijke instituties die worden geleid door mensen en worden gekozen door mensen 128

Bedrijven kiezen graag knappe mensen Het is geen volslagen verrassing maar in 2014 heeft het Sociaal en Cultureel Planbureau daadwerkelijk aangetoond dat mooie sollicitanten significant meer kans op een baan hebben. De kans om als knap mens te worden uitgenodigd voor een sollicitatiegesprek is 1,2 keer zo groot als voor een gemiddeld mens. Voor de lelijkerd is die kans 2,3 keer zo klein.

Het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP) rekende het allemaal uit op basis van een studie waarbij een panel van respondenten bepaalde wie ‘knap’ is en wie ‘lelijk’. Een min of meer objectieve maat van wat de onderzoekers ‘esthetisch kapitaal’ noemen: er goed uitzien, slank en lang zijn, smaakvol gekleed, goed verzorgd, met uitstraling en charme.

Mooie mensen dus hebben een streepje voor. Dat is misschien niet zo’n heel verrassende ontdekking maar opmerkelijk is wel hoe belangrijk het is om knapper te zijn dan een ander. Zo zijn voor de kans op werk, uiterlijk en zelfvertrouwen minstens even belangrijk als werkervaring en opleiding.

Volgens de onderzoekers is hiermee aangetoond dat het uiterlijk een belangrijkere rol speelt dan werkervaring of opleiding. Dit geldt in het bijzonder voor laagopgeleid werk. Bij hoogopgeleid werk is de rol van het uiterlijk gelijkwaardig aan ervaring en studie.

Fysieke kenmerken als lengte en mate van symmetrie in het gezicht liggen vast, evenals aangeboren zelfvertrouwen en optimisme. Maar helemaal onbeïnvloedbaar is iemands esthetiek en mentale weerbaarheid niet, aldus het SCP. Assertiviteit is aan te leren en investeren in kledingkeuze en uiterlijke verzorging loont.

(Bron: SCP)

Van bedrijf naar merk Bedrijven gebruiken vorm en kleur om hun identiteit visueel te communiceren. Ze ontwikkelen een huisstijl die het verschil maakt tussen ‘bedrijf zijn’ en ‘merk zijn’. Hiermee maken ze een statement en vertellen ze visueel wie ze zijn en waar ze voor staan.

Een huisstijl die past bij de identiteit van de organisatie verhoogt de herkenbaarheid en onderscheidt je van de concurrentie. Eigen werknemers identificeren zich met het logo door bijvoorbeeld jasjes, petten en shirts te dragen en klanten associëren zich met jouw waarden en stijl.

129

Werk van binnen naar buiten!

Om het ingrediënt ‘aantrekkelijk uiterlijk’ ten volle (en op een geloofwaardige en aantrekkelijke manier) tot zijn recht te laten komen, is het belangrijk om te beginnen bij de kern, bij purpose en identiteit. Vanuit daar denken we na over kernwaarden, cultuur, merk-essentie, belofte en merkpersoonlijkheid. Daarna volgen de beelden en het communicatieconcept.

Purpose gaat over de ziel van het bedrijf, over het waarom, de zingeving en de diepere drijfveren. Branding is veel meer buitenkant: het is wat je ziet hoort en voelt. Purpose is, om met Simon Sinek te spreken, de WHY. De merkpersoonlijkheid reflecteert de HOW en de cultuur van het bedrijf. Hoe gedraagt het merk zich en hoe verbeelden en vertellen we datgene waar we in geloven?

Het uiterlijk, de totale brand, moet een goed gevoel oproepen, de waarden reflecteren en mensen aantrekken. Het uiterlijk moet gaaf zijn en dus in lijn met de purpose.

Gedrag is ook uiterlijk en communicatie Gedrag kun je zien en is dus uiterlijk. In veel organisaties is er een, vaak ongeschreven, wet hoe mensen zich moeten gedragen en kleden. Ze gaan steeds meer op elkaar lijken en zijn beeldbepalend.

Een organisatie is eigenlijk een soort tribe met verschillende clans. Elke clan heeft een eigen doelstelling, eigen subcultuur, een eigen chief en eigen rituelen. Vaak hebben ze ook een gemeenschappelijke totem en mantra; het logo en de slogan!

Het uiterlijk bestaat dus uit visuele aspecten en gedrag, het versterkt het wij gevoel en communiceert wie je bent.

130

Wees consistent en herkenbaar Het beeld dat mensen hebben en krijgen van het bedrijf, wordt op verschillende momenten gevormd.

Omdat 95% van ons gedrag onbewust is en ons limbische brein zich goed wil voelen, zijn uiterlijkheden en consistentie belangrijk.

Behalve logo, slogan en kleuren gaat het hier ook om zaken als: de etalageruit, de verpakking van je producten, de leaseauto, folders, de website, de Facebookpagina, de voorgevel, het gebouw, de kleding, de vloerbedekking, de bureaus, de visitekaartjes, de beursstand et cetera.

Belangrijk is dat al deze zogenaamde ‘touch-points’ min of meer hetzelfde uitstralen. Als je kwaliteit claimt, wil je kwaliteit zien, in alles. Hetzelfde geldt voor gezelligheid, innovatie of marktleiderschap. Van purpose tot huisstijl: alles moet elkaar versterken.

Laat merken wie je bent!

Het is onmogelijk om niet te communiceren. Ook al zeg je niets, je communiceert toch. In het ideale geval komt de boodschap, althans hoe anderen deze vertalen, overeen met je identiteit en overtuiging.

Is dit niet zo dan heb je een probleem. Wat je wilt laten merken en hoe je communiceert (als total brand) is essentieel.

Durf je uit te drukken en durf anders te zijn. De meeste markten zijn namelijk overvol en de verschillende aanbieders lijken van kleine afstand sprekend op elkaar. Ze verkopen allemaal juridische diensten, wasmachines, cv-ketels of pakken melk. Wat ze doen maakt nauwelijks verschil, hoe ze dit doen en wie ze zijn wel. De kunst is om dit op een goede manier te vertellen. Om die kleuren, vormen en zinnen te kiezen die vertellen waar je voor staat en die een positief gevoel oproepen.

131

Merk-archetypes als hulpmiddel Om een merk of bedrijf te laten resoneren bij mensen, is het handig om metaforen te gebruiken. De wereld om ons heen is vol van metaforen. We gebruiken metaforen om de wereld om ons heen te begrijpen en begrijpelijk te maken. Dit doen we in onze taal door bijvoorbeeld te zeggen: “Hij gaat recht op z’n doel af”, “Dat zal hem geen windeieren leggen”, of “Jij bent mijn zonnetje in huis”.

Als merken of bedrijven willen vertellen waar ze voor staan, kunnen ze personages als Paul Witteman gebruiken voor betrouwbaarheid, Indiana Jones voor avontuur, of Martin Luther King voor dromen en ambitie. Deze personen vervullen in het collectieve bewustzijn een rol. Ze staan ergens voor en worden herkend.

Om een merk te laten leven en handen en voeten te geven, zijn de zogenaamde archetypes heel effectief.

Een archetype is een geïdealiseerd oermodel, een persoonlijkheid met drijfveren, verlangens en verhalen. Archetypes zijn, simpel gesteld, unieke identiteiten die aan de basis liggen van het gedrag van ons allemaal.

Door vanuit een bepaald archetype te werken, maak je van je merk een herkenbaar, betekenisvol en consistent geheel.

Archetypes zijn een mix van het waarom (de purpose), met verlangens, karaktereigenschappen, acties en de strategie die ze hanteren.

132

Type

Verlangen

Goede identiteit om:

Voorbeelden

Caregiver

Service

Om klanten voordeel te geven geeft door jouw hulp.

Volvo, Blueband, Nivea

Loverpartner

Intimiteit

Om je passie te benadrukken en om te onderscheiden van arrogante en overmoedig concurrenten.

Alfa Romeo, Versace, Bacardi

Everyman realist

Erbij horen

Om mensen een gevoel van verbondenheid met een alledaagse functionaliteit te geven en je te onderscheiden van elitaire merken.

IKEA, Hema, Unox, Interpolis

Innocent traditional

Geborgenheid

Om een bedrijf met duidelijke waarden te onderscheiden van merken met een slechte reputatie.

Dove, ANWB, Spa

Creator

Vernieuwen, speciaal zijn

Om je te onderscheiden van "mainstream merken" met weinig fantasie, design en verbeelding.

Lego, Citroen, Adobe

Explorer individualist

Vrijheid

Om je te onderscheiden van de gewone man.

Avontuurlijk, non-conformistische of baanbrekend.

Virgin, Jeep, Marlboro

Jester - joker

Plezier

Om je te onderscheiden van zichzelf belangrijk vindende, overmoedige en gevestigde merken.

Solmar, Amstel

Ruler - leider

Controle

Om je te onderscheiden van populistische merken en om jouw rol als beschermer/leider te onderstrepen.

Wijze deskundige

Kennis

Om je te onderscheiden van merken waarvan de kwaliteit en de prestaties verdacht zijn.

Rebel Bevrijden revolutionair

Held winnaar

Presteren

Magician genezer visonair

Transformeren en verbeteren

Om je te onderscheiden en af te zetten van de gevestigde orde.

Om je te onderscheidend van merken die hun beloftes niet nakomen. Om kracht uit te stralen, om innovatieve techniek te vermarkten of om een maatschappelijk probleem op te lossen.

Om eigentijdse, nieuwe producten te vermarkten die medium tot high end geprijsd zijn of om jezelf neer te zetten als degene die weet hoe het moet.

133

Mercedes, Heineken, American Express CNN, McKinsey, Audi Diesel, Greenpeace, BNN Nike, Tag Heuer, Gilette, Red Bull Axe, Leef Je Merk

Al suggereert de tabel dit, er is geen 100% één op één relatie tussen je purpose en merkpersoonlijkheden. De ‘magician’ kan de gedaante van de held aannemen, maar ook die van de ontdekker.

Dingen laten gebeuren heeft iets heldhaftigs. Je krijgt controle, maar om er te komen heb je veel discovery-drive nodig. Steeds maar weer verkennen, leren en uitproberen, totdat de truc lukt.

Het mooie aan archetypes is dat ze niet vaststaan. Het zijn oertypes die in de mens zitten en oproepbaar zijn. Archetypes vertellen ons dat je op verschillende manieren invulling kunt geven aan een helpende purpose. Je kunt mensen blij maken en hun leven verbeteren door service te verlenen, intimiteit te geven of zelfs door te strijden voor de goede zaak. Dit laatste is echter in de kern een heroïsche purpose, omdat je als bedrijf de rol van de held verkiest en invult.

Echter, je versterkt de herkenbaarheid van je merk of bedrijf binnen een branche door uit te gaan van één archetype. Veel marketeers maken vaak de fout door uit te gaan van verschillende eigenschappen uit meerdere, zo niet alle archetypen. Dit schept veel verwarring niet alleen bij de consument maar ook binnen de organisatie. Durft te kiezen en te simplificeren is mijn advies derhalve.

Ook is het zo dat de strategie van een bedrijf soms vanuit een andere purpose opgebouwd is dan hun advertising wil doen geloven. AH wil overduidelijk dominant zijn in de markt (‘Ruler’) terwijl hun advertising vaak neigt naar ‘de Joker’. Overduidelijk gebeurt dit om klanten te verleiden en een goed gevoel te geven.

Dit kan mits het maar met de nodige zelfspot of humor gedaan wordt en de geloofwaardigheid niet op het spel komt te staan. In het geval van AH werkt het beter om met een vrolijk bedrijfsleider en hamstertjes te werken dan om macht uit te stralen in hun reclame. Voor Mercedes werkt dit anders. Humor en plezier is hier minder op z’n plek. Kwaliteit, controle en perfectie horen altijd bij deze heerser in het kwaliteitssegment.

134

In z’n algemeenheid leidt een consequente uitvoering van de gekozen strategie tot een hogere merkwaardering en loyaliteit.

Archetypen helpen merken niet alleen om zicht te krijgen op hun intenties en drijfveren, maar zijn als basis erg gemakkelijk om een vertaling te maken naar de wijze waarop je communiceert naar de buitenwereld.

Wat mensen aantrekkelijk vinden De site beauty.nl gaf een prachtige opsomming van wat mensen aantrekkelijk vinden. Lees de onderstaande punten eens door en verander in je hoofd het woord mensen in bedrijven.

•

Aantrekkelijke mensen behandelen iedereen met respect.

En dat maakt ze automatisch aantrekkelijk. Of ze nou een superster tegenkomen, hun oude buurman, of zelfs het nieuwe vriendinnetje van hun ex. Ze zullen altijd iedereen, maar dan ook iedereen, behandelen met respect.

•

Aantrekkelijke mensen bezitten de gave dat ze snel door hebben hoe iemand is. Wat voor persoon hij of zij écht is.

Daardoor kunnen ze zich makkelijk aanpassen in gesprekken.

•

Aantrekkelijke mensen zijn geïnteresseerd en doen niet aan smalltalk. Ze houden niet van vluchtige contacten.

Daarom zullen ze, zodra ze met je in gesprek zijn, je geïnteresseerde vragen stellen. Ze zijn namelijk écht geïnteresseerd in wie je bent en wat je bezighoudt.

•

Aantrekkelijke mensen overdrijven niet. Ze doen niet te hard hun best om iets te zijn wat ze niet zijn. Maar ook niet om aardig gevonden te worden. Ze zullen zichzelf nooit voorbijgaan. Ook zullen ze niet ongepast gaan verkondigen over wat ze allemaal wel niet bereikt hebben 135

in hun leven. Ze hebben die praatjes simpelweg niet nodig.

•

Aantrekkelijke mensen zien verschil tussen meningen en feiten. Ze zijn de beste personen om een eerlijke discussie mee aan te gaan. Ze kunnen namelijk feiten en meningen makkelijk van elkaar onderscheiden. Of het nou over politiek, milieu, geloof, eten, mode of liefde gaat. Ze zullen altijd een mening respecteren als een mening en een feit zien als een gegeven. Zo stellen ze zich op en ze zullen je daarom nooit aanvallen in discussies.

•

Aantrekkelijke mensen zijn authentiek. Dit betekent simpelweg gezegd ‘echt’. Ze zijn wie ze zijn en ze laten dat ook zien. Als ze iets voelen dan voelen ze dat. Als ze iets echt niet willen doen, dan doen ze het niet. Hierdoor stralen ze veel vertrouwen uit en weet de omgeving wat ze aan die persoon hebben. Er is niets aantrekkelijker dan dat.

•

Aantrekkelijke mensen hebben vaak een glimlach op hun gezicht. Ze lijken altijd tevreden te zijn met het leven wat ze leiden, en anders halen ze wel geluk uit de dingen die ze wél hebben. Ze stralen geluk uit en dat is iets waar iedereen zo dicht mogelijk bij wil zijn.

136

Mooie klanten trekken talent Dept is een digital agency waar 750 professionals werken op het gebied van design, digital, marketing en commerce. Voor de interventie van investeerder Waterland (2015) opereerden TamTam en een dozijn andere internetbedrijven zelfstandig. Nu bundelen ze krachten om verder te groeien dan, zoals ze het zelf noemen, de muren van één agency of de grenzen van één land.

TamTam-oprichter en Dept partner Paul Manuel vertelt: “Doordat we toonaangevend zijn in de markt en tot de top van de Nederlandse internetbedrijven behoren, willen jonge mensen hier graag werken. De sfeer is goed, er wordt veel gelachen, er is veel vrijheid en je werkt voor de mooiste merken. En dat is wat ambitieuze mensen willen: voor de mooiste merken werken. Daarnaast zorgt de prachtige werkomgeving, het goede opleidingsprogramma en het werken met the-best-of-the-best voor een onweerstaanbare aantrekkingskracht op talent”.

In 2018 won Dept onder andere Digital Agency Dept heeft twee Webbies, de meest prestigieuze internationale prijs in de digitale wereld.

Aantrekkelijk zijn maakt het gaver Kun je gaaf zijn als je lelijk bent? Wellicht, want de echte schoonheid zit van binnen. Ons oordeel wordt echter zo snel gevormd en ons gevoel beslist zo veel dat ‘aantrekkelijkheid’ zeker één van de negen ingrediënten is om gaaf te zijn, of tenminste om gaaf gevonden te worden. Het maakt het leven een stuk simpeler en dat is toch ook gaaf?

137

Karakter Visie Waarden Relevantie Winst Betrokkenheid Duurzaamheid Uiterlijk

•If it looks good it is good.

•Wees consistent in je uitingen.

•Visualiseer je karakter en persoonlijkheid.

•Archetypes maken het gemakkelijker te begrijpen en duidelijk wat je moet verbeelden.

•Aantrekkelijkheid zit ook van binnen.

138

,

Doe samen gave dingen

139

9. PLEZIER Plezier is de drijvende kracht achter alle waardevolle verbindingen met en binnen de organisatie.

• • • • • •

Plezier is motivatie, welzijn, welbevinden en engagement.

Plezier bepaalt het energieniveau in uw bedrijf!

Met plezier bedenk je meer!

Plezier is de bron van intrinsieke motivatie.

Met leuke collega’s heb je plezier!

Met plezier is het leuker, gaver en wordt het succesvoller!

Zonder plezier wordt het nooit gaaf!

NEVER, EVER UNDERESTIMATE THE IMPORTANCE OF HAVING FUN! 140

Maak samen dingen mee (en word een clan) Door samen dingen mee te maken, wordt het team hechter. Het is een absolute voorwaarde om een ‘clan’ of ‘tribe’ te worden. Je leert elkaar kennen en je hebt een herinnering voor altijd. Een herinnering waar je trots op bent. Zorg dus dat je lol hebt en kunt lachen met elkaar en als het lastig wordt, ontdek je wat je aan elkaar hebt. Jaren later weet je nog wat je samen meemaakte.

Natuurlijk gaat het er ook om dat de dingen die je samen meemaakt effect hebben en je stappen blijft maken om samen nog gaver te worden.

Impressie van 72 uur ‘multi-level travel’ met Rob. We gaan echt op reis en maken als mens en bedrijf stappen. Eerst de ambitie en dan jouw rol. En omdat ‘ruis voor alles gaat’ zorgen we voor een sfeer waarin dingen kunnen worden gezegd en begraven.

141

Internal Branding campagne bij MaĂŽtre: Kernwaarde Plezier

142

Karakter Visie Waarden Relevantie Winst Betrokkenheid Duurzaamheid Uiterlijk Plezier •Maak van plezier een kernwaarde.

•Verander door te doen.

•Maak samen dingen mee.

•Met plezier gaat alles gemakkelijker.

•Zonder plezier is het nooit gaaf.

143

Wat kan ik hier mee in mijn bedrijf?

144

.

Tenslotte

145

Nawoord Dank aan alle familie, vrienden en relaties die feedback gegeven hebben op dit boekje. Zonder jullie hadden er tenminste 80 komma’s en woorden ontbroken en was het zeker niet geworden wat het nu is. Speciaal wil ik Caroline, Kim Stelma-Sikking en Steven de Munnik (Pride PR) noemen voor alle correcties, Gerard van der Krogt voor het meelezen en helemaal toepassen van dit boek en Paul Manuel en Tijn van Elderen voor het inkijkje in hun bedrijf en aanpak.

Op het woord ‘gaaf’ heb ik commentaar gehad omdat het te ‘popie’ zou zijn, maar niemand wist met een mooier Nederlands woord te komen. Cool had gekund, ‘true’ ook, maar dit is Engels en dus niet de bedoeling. Mooi of goed zijn te lief en zouden afbreuk doen aan de lading en mijn bedoeling. Vandaar GAAF! Persoonlijk vind ik helpende en ontdekkende merken gaver dan heroïsche, controlerende merken als Gillette, Shell en Microsoft.

Dat wil niet zeggen dat deze bedrijven niet on-purpose kunnen zijn en op heel veel aspecten uit dit boek hoog scoren. Wat voor de een gaaf is, is dat niet automatisch voor de ander. Maar als je het mij vraagt….

Maître is gaaf omdat iedereen in het bedrijf hun missie begrijpt, het MT heel hecht is en het bruist van nieuwe energie. Unilever is gaaf omdat ze prima balanceren tussen aandeelhouders en duurzaamheid. Het Ambassade Hotel is gaaf omdat ze met elkaar streven naar perfectie en andere dingen durven doen met kunst.

Brabantia is gaaf vanwege hun visie en verandervermogen. Dept is gaaf vanwege hun aantrekkingskracht op talent. PridePR is gaaf omdat ze steeds maar investeren in mensen, andere dingen durven doen en ze me geholpen hebben met dit boekje. TNBDordrecht is gaaf omdat ze met vereende krachten een onderbezette fabriek nokvol kregen. Cool Blue is gaaf omdat waarde-gedreven zijn en lekker groeien. Beautiful Cups is gaaf, omdat ze een hands-on en inspirerende en duurzame aanpak 146

hebben en BMW is gaaf, omdat het altijd rijplezier geeft en hoog inzet op duurzaamheid. En zo kan ik nog wel even doorgaan.

Of deze bedrijven alles perfect doen? Vast niet! Niemand is perfect maar je kunt er wel wat moois van maken en daar helpt dit boekje zeker bij.

Wellicht is 100% gaaf zijn een utopie, maar je kunt wel een heel eind komen.

Wat ik zeker weet, is dat de purpose-gedachte veel van mijn klanten heeft verrijkt, waardoor ze meer werden dan een gemiddeld bedrijf. Het ‘waarom’ inspireert, het ‘hoe’ blijkt vaak minder moeilijk dan gedacht en over ‘wat’ is meer eenduidigheid en minder discussie. De een is hierdoor in volume verdubbeld, de ander boeit en bindt zijn personeel en voor de volgende was het de reden om te doen wat ze beloven en de klant echt voorop te stellen. De ingrediënten geven richting en maken je mooier en leuker dan je was.

Wat ik ook weet, is dat je nooit klaar bent en dat de waan van de dag altijd de grootste vijand is. Gaaf worden is bikkelen, plezier maken, creatief zijn, koers houden en heel consistent doen waar je in gelooft.

Rob Westerik, 18 mei 2018

147

Bronnen en inspiratie Bij het ontwikkelen van het Leef Je Merk concept en het schrijven van dit boek heb ik mij laten inspireren door You Tube filmpjes van o.a. Simon Sinek (Start with why), R. Edward Freeman (Business is about purpose) en RSA animate (The surprising truth about what motivates people). De volgende boeken hebben in meer of mindere mate bijgedragen aan het theoretisch kader rond dit praktische boek.

1. Purpose: The Starting Point of Great Companies - Nikos Mourkogiannis 2. Good to Great – Jim Collins 3. Myth of Excellence – Fred Crawford & Ryan Mathews 4. If Disney ran my hospital – Fred Lee 5. Speed of Trust – Stephen R. Covey 6. Ethica Nicomachea – Aristoteles 7. Transform your business by being remarkable – Seth Godin 8. Start with why – Simon Sinek 9. Delivering Happiness – Tony Hsieh 10. The values driven organization – Richard Barrett 11. Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur – Kim S. Cameron & Robert E. Quinn

148

149

Wat mij motiveert!

Een artikel dat ik al jaren in m’n notities heb staan zodat ik altijd even kan zien waar het echt om gaat in het leven: Top Five Regrets of The Dying For many years I worked in palliative care. My patients were those who had gone home to die. Some incredibly special times were shared. I was with them for the last three to twelve weeks of their lives.

People grow a lot when they are faced with their own mortality. I learnt never to underestimate someone’s capacity for growth. Some changes were phenomenal.

Each experienced a variety of emotions, as expected, denial, fear, anger, remorse, more denial and eventually acceptance. Every single patient found their peace before they departed though, every one of them.

When questioned about any regrets they had or anything they would do differently, common themes surfaced again and again. Here are the most common five: 1.

2.

3.

4.

5.

I wish I’d had the courage to live a life true to myself, not the life others expected of me. This was the most common regret of all.

I wish I didn’t work so hard.

This came from every male patient that I nursed. They missed their children’s youth and their partner’s companionship.

I wish I’d had the courage to express my feelings.

Many people suppressed their feelings in order to keep peace with others.

As a result, they settled for a mediocre existence and never became who they were truly capable of becoming.

I wish I had stayed in touch with my friends.

Often, they would not truly realise the full benefits of old friends until their dying weeks. It is common for anyone in a busy lifestyle to let friendships slip. But when you are faced with your approaching death, the physical details of life fall away. People do want to get their financial affairs in order if possible. But it is not money or status that holds the true importance for them. They want to get things in order more for the benefit of those they love. Usually though, they are too ill and weary to ever manage this task. It is all comes down to love and relationships in the end. That is all that remains in the final weeks, love and relationships.

I wish that I had let myself be happier.

This is a surprisingly common one. Many did not realise until the end that happiness is a choice. They had stayed stuck in old patterns and habits.

When you are on your deathbed, what others think of you is a long way from your mind. How wonderful to be able to let go and smile again, long before you are dying.

Bronnie Ware on November 30, 2011

150

“Liever een idealist met een uitroepteken dan een realist met een vraagteken!�

Rob Westerik

151

152