Casos de Empresas Exitosas El sexto imperativo: replanteando la diversificación El último imperativo concierne a la necesidad de replantear la diversificación. Muchas compañías centroamericanas son parte de conglomerados diversificados. Esto conlleva problemas específicos, como la interrogante de cuál mezcla de negocios es la más apropiada, o cómo integrar las diferentes estrategias por medio de las varias compañías de la corporación. Desde el punto de vista de la Competitividad Total, la diversificación se puede resumir en tres puntos. 1. Los conglomerados no compiten; sólo las unidades empresariales compiten. La administración debe siempre estar consciente de que la competencia no ocurre al nivel de la compañía individual. La estrategia corporativa para un conglomerado diversificado debe tener peso directo en cada una de las unidades. 2. El ser parte de un grupo conlleva ciertos lastres - gastos generales, políticas corporativas, aprobaciones, retrasos - que comienzan por hacer de la diversificación una desventaja desde una perspectiva de costos. Para tener éxito a largo plazo, la diversificación debe producir ventajas que sirvan de contrapeso. Un conglomerado debe siempre estarse preguntando: ¿le iría mejor a este negocio como una compañía independiente, sin tener que obedecer todas nuestras políticas y reglas corporativas? 3. Los incrementos en la sofisticación de los mercados financieros implican que los accionistas prefieran diversificar sus propias carteras, en vez de diversificar el grupo. Así que ¿cómo hace el grupo para crear valor agregado? ¿Cómo gana la empresa al ser parte de un grupo, en lugar de ser una unidad independiente? El patrón típico de las tendencias de un conglomerado centroamericano recuerdan la estructura hexagonal de un panal de abejas. El núcleo de la corporación pudo bien haber comenzado con una distribuidora de autos; a ésta le siguió una importadora; luego, un beneficio de azúcar, una agencia de viajes, un mayorista de computadoras y un hotel. Pero, ¿dónde está el valor agregado? En el pasado, el conglomerado en sí era una fuente de valor agregado, principalmente por los atributos de escala, los contactos y la habilidad de cerrar tratos. El capital era sumamente escaso. Los socios extranjeros se sentían cómodos solamente trabajando con socios grandes. Adicionalmente, se necesitaban relaciones fuertes con el gobierno en términos de obtener licencias y concesiones. Al gobierno también le gustaban las compañías grandes. Y, por supuesto, había una escasez muy real de talento empresarial. Todo esto está cambiando. En el paradigma viejo, los conglomerados del istmo se expandían en todas direcciones, pero únicamente dentro de su propio país. En el nuevo modelo, cuanto más abierta la economía, más se expandirán las compañías internacionalmente en aquellas cosas en las cuales son expertas. Esto significa que mientras se abre y florece la economía, las fuentes tradicionales de valor agregado de un conglomerado se volverán cada vez menos significativas. Habrá acceso más amplio al capital. Las licencias y las concesiones serán menos vitales. Los socios estarán más dispuestos a trabajar con compañías más pequeñas, pero más concentradas. Habrá mayor competencia. Esto significa que los conglomerados tendrán que concentrarse. En la nueva economía, el expandirse en áreas cada vez menos conectadas será un esfuerzo contraproducente
194