Anno III - N.8 - Luglio 2014 - Diffusione gratuita.
Periodico del
Gruppo bancario Iccrea
N.8
Bisogno di cambiamento
Periodico del
Gruppo bancario Iccrea
N. 8 - Luglio 2014 Trimestrale
Direttore Responsabile:
Giulio Magagni Direttore Editoriale:
Cristiana Trizzino Comitato di Direzione:
Roberto Mazzotti, Carlo Napoleoni, Enrico Duranti, Leonardo Rubattu Capo Redattore:
Lara Schaffler lschaffler@iccreah.bcc.it
Una composizione di valore ll Gruppo bancario Iccrea è costituito da un insieme di Società che, in una logica di partnership, forniscono alle circa 400 Banche di Credito Cooperativo e Casse Rurali non solo prodotti e servizi, ma anche consulenza e supporto attivo per la copertura del territorio di competenza. Le Società del Gruppo bancario Iccrea mettono a disposizione strumenti finanziari evoluti, prodotti per la gestione del risparmio e della previdenza, assicurazioni, soluzioni per il credito alle piccole e medie imprese, finanza straordinaria e, nel comparto estero, attività di sostegno all’import / export e all’internazionalizzazione. Le aziende del Gruppo bancario Iccrea sono controllate da Iccrea Holding, il cui capitale è a sua volta detenuto dalle BCC. Con la loro attività le Società del Gruppo sono vicine alle esigenze delle BCC che sono fortemente radicate nel territorio e per questo di reale supporto a coloro che lì vivono e lavorano. La missione di queste Società è di supportare a tutto campo le Banche di Credito Cooperativo, aiutandole in modo sostenibile e responsabile a potenziare il loro posizionamento sul mercato locale, ad essere efficienti e competitive, a massimizzare il valore aggiunto di Banca al servizio dello sviluppo economico locale.
Comitato di Redazione:
Lucia Bartolini, Marco Barzaghi, Marco Bellabarba, Sebastiano Buzzatti, Gina Castiglia, Michele Castrucci, Adriana Coletta, Giovanna D’Alesio, Luca Grando, Maria Grazia Izzo, Ivana Jakovljevic, Valeria Marcon, Giorgio Nadelle, Filippo Piperno, Alessandro Rongo, Laura Roselli, Chiara Paciucci, Tiziana Trottolini Grafica e impaginazione:
Kaleidon A questo numero hanno collaborato:
Carlo Barbieri, Giovanni Boccuzzi, Giorgio Bonanni, Letizia Matarrese, Fabio Vasini editore:
Iccrea Holding stampatore:
Ciscra Segreteria di Redazione:
Lara Schaffler redazione:
Via Lucrezia Romana, 41/47 00178 Roma - tel. 06.72072076 Pubblicazione trimestrale registrata al tribunale di Roma con il n. 197 del 21/06/2012. I testi pubblicati sulla rivista possono essere utilizzati previa autorizzazione della direzione. Per le fotografie di cui, nonostante le ricerche eseguite, non è stato possibile rintracciare gli aventi diritto, l’editore si dichiara pienamente disponibile ad adempiere i propri doveri. Diffusione gratuita. Tiratura 9.700 copie - Luglio 2014
Associato a USPI Associazione Italiana Editori
Sommario Editoriale
Il cambiamento del concetto di banca: il Credito Cooperativo è pronto a raccogliere questa sfida
I sette pezzi
Il sito identitario: immediatamente riconoscibili in un click
Tutti i grandi cambiamenti sono semplici
Un percorso verso la banca del futuro: Think Bank
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Dietro le quinte
L’attività bancaria in vista delle nuove regole di vigilanza e dei nuovi principi contabili
Succede all’estero
Come sta cambiando il sistema cooperativo bancario in Europa
Wibi: il futuro è social Relazione intercanale per lo sviluppo del mercato retail
Primi risultati ed evidenze relativi al lancio della nuova funzionalità dispositiva sul sito crediper.it
Bysmart
Il mobile payment di CartaBCC
Uno sguardo ai grandi gruppi bancari europei
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RetaiLab
Il percorso formativo nel retail
I portici
Eventi e appuntamenti
Domande frequenti a...
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FTConsole
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Protagonisti dell’ultima emissione del BTP Italia
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“È il momento giusto per iniziare a creare un grande tesoro!”
Ester, Olivia e nonno Michele RISPARMIO FISCALE CON FONDO PENSIONE
1.962
PARI AL
38%
del contributo versato*
Fondo Pensione Aureo Il futuro non è un gioco da ragazzi. *Contributo al Fondo Pensione pari al massimo deducibile: € 5.164 Reddito Complessivo Annuo Lordo: € 45.000 Messaggio promozionale riguardante forme pensionistiche complementari. Il Fondo Pensione Aureo è un prodotto istituito da BCC Risparmio&Previdenza SGR.p.A. Prima dell’adesione leggere la Nota Informativa ed il Regolamento disponibili presso le sedi delle BCC collocatrici e sul sito internet www.bccrisparmioeprevidenza.it. Pertempo identifica l’offerta integrata di prodotti di previdenza complementare ed assicurativi del Credito Cooperativo proposta dalle BCC e Casse Rurali.
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Editoriale Il cambiamento del concetto di banca: il Credito Cooperativo è pronto a raccogliere questa sfida. Con questo numero siamo entrati nel terzo anno di vita della nostra rivista. Un cammino lungo e coinvolgente per tutti noi e soprattutto per me, in qualità di Presidente del Gruppo bancario Iccrea. Un percorso fatto di tappe, risultati, nuove sfide che si susseguono a velocità esasperate. Non è più come nel passato. Non c’è neanche la possibilità di godersi il raggiungimento di un traguardo che si è già proiettati all’obiettivo successivo, come d’altronde fa il mercato, e ciò ci impone di essere flessibili e pronti ad adattarci al cambiamento. Oltre che dal mercato, le sollecitazioni arrivano sempre più anche dalla normativa, ora che la BCE si appresta ad assumere la vigilanza diretta sulle banche ed il Gruppo bancario Iccrea è nella rosa delle 15 banche italiane selezionate. Il processo di valutazione approfondita a cui sono oggi sottoposte le 128 banche europee, destinate a passare sotto la vigilanza diretta della BCE dal prossimo mese di novembre (cd European Comprehensive Assessment) ci sta assorbendo molte energie. Questa analisi, che dovrebbe concludersi a metà ottobre, dovrebbe fornire alla BCE una visione dettagliata del nostro profilo di rischio e del livello di adeguatezza patrimoniale. Sono questioni molto delicate e di fondamentale importanza. Rientrano tutte, in prospettiva, nei parametri di sicurezza voluti da Basilea 3 e che dovrebbero portarci ad affrontare il futuro con maggior forza e tranquillità. Il ruolo che sta giocando il Gruppo bancario Iccrea a livello europeo va letto in un’ottica ampia: stiamo infatti rappresentando e dando visibilità al Credito Cooperativo italiano e mi piace pensare che i prossimi passi che faremo insieme, Gruppo bancario e BCC, vanno verso la creazione di un Sistema sempre più integrato e immediatamente riconoscibile.
In sostanza, è giunto il momento di riflettere sull’opportunità di un modello operativo diverso da quello attuale, improntato al raggiungimento di maggiori livelli di efficienza. Un modello basato su banche reti, strutture centrali e centri di competenza a servizio dell’intero Sistema. Abbiamo affrontato questi anni di crisi con forza e perseveranza. Ora è arrivato il momento di avere il coraggio di cambiare e rimodellare la nostra struttura di relazioni in base al panorama che è completamente mutato. Questo numero della rivista è quindi dedicato al cambiamento, ma non solo. Il messaggio che desidero far passare è che il Gruppo Iccrea è pronto a mettersi in gioco insieme alle BCC. Ciascuno di noi è chiamato a fare la sua parte.
Giulio Magagni Presidente Iccrea Holding
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I sette pezzi
Il sito identitario: immediatamente riconoscibili in un click
Contesto Dall’ultima rilevazione Audiweb risulta che:
39 milioni
di italiani tra gli 11 e i 74 anni accedono ad internet approfondimento socio demografico: 96% degli italiani di 11 - 34 anni; 100% degli studenti universitari; 99% dei dirigenti, quadri e docenti universitari; 98% dei laureati; 98% degli imprenditori e dei liberi professionisti; 98% degli impiegati e degli insegnanti.
I principali trend che favoriscono il cambiamento sono: 1 si abbassano le barriere di entrata ai servizi on line, sinora legati all’utilizzo del PC come unico terminale di accesso 2 si abbassano i costi dei servizi di connessione 3 aumento vertiginoso dei servizi e dei prodotti reperibili su internet, alcuni addirittura in via esclusiva
di cui 22 milioni
da smartphone
approfondimento socio demografico: piĂš del 70% degli italiani tra gli 11 e i 34 anni; 79% dei dirigenti, quadri e docenti universitari; 74% degli imprenditori e liberi professionisti; 69% dei laureati; 77% degli studenti universitari.
7 milioni
da tablet
Esigenze del mercato: gli attori I clienti, anche a causa del sempre minor tempo a disposizione, hanno bisogno di reperire le informazioni facilmente e in tempi brevi. Inoltre, chiedono di poter entrare in contatto con la banca attraverso siti internet, contact centre, bancomat, smart phone e tablet, sia per reperire informazioni che per fruire di servizi e compiere azioni. Le BCC manifestano l’esigenza di sviluppare meccanismi di contatto con la clientela che si affianchino al normale contatto di agenzia e consentano di intercettare nuovi target (giovani). Esigenza peraltro rafforzata dalle azioni dei competitor che risultano fortemente focalizzate sulla necessità di adottare strategie multicanale.
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www.sitoidentitario.it.
La soluzione web: il sito identitario Nato come risposta alle esigenze di presidio del web da parte delle BCC in modo coerente con l’immagine del Credito Cooperativo, il servizio si è via via arricchito di potenzialità che rendono questa attività rapida, facile e personalizzabile, dando visibilità anche ai prodotti e ai servizi offerti. È stata quindi messa a disposizione delle BCC una soluzione web elastica che dà la possibilità di andare on line con un proprio sito in tempi veloci e con una serie di vantaggi che ne semplificano la manutenzione e ne abbattono i costi di gestione. Infatti, il ‘sito identitario’, viene personalizzato sulle esigenze della BCC, grazie alla possibilità di scegliere fra numerosi moduli disponibili e con più di 60 menù e servizi di sistema che si aggiornano in automatico. Per approfondire e vedere le soluzioni possibili, naviga il sito: www.sitoidentitario.it
Principali caratteristiche del sito identitario: • Identità e appartenenza al Movimento • Sezione trasparenza • Livello di sicurezza adeguata alle esigenze di una BCC • Più di 60 menù già predisposti (tra i quali importanti menù di servizio come il blocco carte, le guide della Banca d’Italia o il modulo del calcolo del TAEG, le informazioni del Credito Cooperativo e del Gruppo bancario Iccrea, la sicurezza) • Galleria di immagini e banner commerciali del GBI messi a disposizione per la configurazione del sito • Servizio in completo outsourcing con assistenza, hosting e connettività Al contempo la Banca può gestire autonomamente le comunicazioni in merito a: • Campagne commerciali • Iniziative sul territorio • Informazioni Istituzionali • Trasparenza • Documenti • Catalogo prodotti
I vantaggi per la BCC Con questa soluzione web il Gruppo bancario Iccrea - attraverso l’unità organizzativa Web e Multicanalità di Iccrea Banca - propone uno strumento per integrare in automatico l’offerta di prodotti e servizi della BCC con quella del sistema di offerta del GBI, curandone direttamente l’immagine e l’aggiornamento. Nella logica di reciprocità e di partnership, il Gruppo intende supportare le BCC nel presidio del mercato sul web: 1.riducendo gli impatti organizzativi di gestione del canale web 2 integrando nel sito della BCC funzionalità dispositive (Carta BCC, Crediper) 3 rafforzando la presenza del Credito Cooperativo sul web Il sito identitario, quindi, quale strumento di marketing, va inquadrato come una leva strategica nelle scelte di comunicazione, relazione e distribuzione della singola BCC. Un canale alternativo di sbocco al mercato a fianco a quelli già operativi nella Banca stessa.
Cristiana Trizzino Responsabile Comunicazione d’Impresa Iccrea Holding
www.sitoidentitario.it
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Riflessioni e proposte per un sistema bancario cooperativo in movimento.
Tutti i grandi cambiamenti sono semplici
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l panorama e quindi i paradigmi che regolano il mondo e le strutture economiche e sociali stanno mutando profondamente e velocemente. Le pervasive ed inedite crisi che ci coinvolgono fin dal 2007 non sono la causa di questo cambiamento, ma hanno certamente contribuito a definirne i contorni e, probabilmente, ad accelerare i tempi di sviluppo e concretizzazione di esigenze nuove, evidenziando ulteriori e più stringenti necessità di revisione dei diversi sistemi economici, finanziari, sociali e politici. In questo contesto, il processo di costruzione dell’Unione Bancaria Europea, che dal prossimo 1 novembre entrerà in vigore, contribuirà in maniera significativa a mutare lo scenario competitivo europeo, con regole sostanzialmente omogenee che caratterizzeranno il mercato bancario del nostro continente. Muterà il campo di gioco, che sarà più ampio ed anche i competitori avranno approcci più pervasivi, più specialistici, saranno di maggiori dimensioni e solidi. Il Gruppo bancario Iccrea, parte del Single Supervisory Mechanism fin dalla prima ora, verrà proiettato in una dimensione europea e, con esso, il Credito Cooperativo italiano. Il nostro Movimento è chiamato a rispondere positivamente a queste ineludibili sollecitazioni, abbracciando con decisione
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e convinzione sistemi e strumenti che, preservando le caratteristiche e le peculiarità storiche della cooperazione di credito mutualistica, lo rendano adeguato, nuovo e competitivo.
Si tratta di un percorso, una strada composta di numerose tappe, da oggi necessariamente sempre più ravvicinate. Il Fondo di Garanzia Istituzionale ne è un elemento strategico, ma non sufficiente. I mali storici che dovremo superare saranno • la frammentazione; • la fragile stabilità sistemica; • la debole capacità competitiva; • le inefficienze; • il presidio dei rischi. Per superare questi limiti dovremo implementare sistemi e strumenti di direzione e coordinamento, centralizzare funzioni operative condivise, processi di spesa e di acquisto, migliorare e aprire ulteriori spazi alla specializzazione. Tutto ciò avendo cura di preservare le autonomie gestionali ed operative delle singole parti, sul territorio ed a livello nazionale. Va da sé che sia ormai giunto il tempo di riflettere sullo sviluppo di una nuova risposta di Sistema, composta da banche reti e centri di competenza nazionali a servizio delle reti stesse, individuando attività di direzione e governo dei processi operativi unici. Le Banche di Credito Cooperativo dovran-
no concentrarsi sull’attività commerciale, esaltando il ruolo di motore del Sistema cooperativo e dei territori. Il governo ed il controllo potranno così essere razionalizzati, attuali strutture intermedie potranno essere trasformate in consorzi per il conseguimento di vantaggi fiscali e l’efficientamento delle funzioni di operations; così come il funding tattico e quello strutturale potranno trovare vantaggi presso le strutture centrali, in genere dotate di miglior rating, con l’obiettivo della gestione dei portafogli proprietari. In questo quadro, sostenendo e amplificando il ruolo territoriale delle BCC - consentendo loro di concentrarsi nella relazione con la clientela e sullo sviluppo economico e finanziario delle aree locali, concentrando e razionalizzando quanto attiene alle politiche di rischio e di gestione delle commodity, attraverso un vincolo contrattualistico - si consentirà al Credito Cooperativo italiano di preservare quanto di valore, di caratteristico e di peculiare sa e deve esprimere, innovando laddove è possibile creare vantaggio attraverso nuovi assetti delle attività non caratteristiche. Il sistema di banche-reti, focalizzate sul presidio del territorio, consentirà alle BCC di garantire un’operatività simile all’attuale, beneficiando dei centri di competenza e nel contempo esaltando il valore del marchio, proseguendo nel percorso virtuoso di una
più razionale e chiara identificazione tra banca e territorio. Riflettere e porre in essere soluzioni di questo tipo diventa non solo ineludibile e pressante, ma è il percorso necessario per mantenere, all’interno del Credito Cooperativo, la guida ed il governo di un cambiamento che taluni, sempre di più, paventano come un possibile ri-disegno da parte di soggetti esterni e lontani dalla nostra storia. Arrivare alla prossima stazione con un treno capace di correre sui binari dell’alta velocità contemporanea è essenziale per preservare la nostra storia e quanto è stato costruito con sacrificio fino ad ora. Ognuno, in quanto portatore di un interesse positivo comune, è titolato a portare il proprio contributo. Tempi e perimetro sono ormai dati, il Gruppo bancario Iccrea intende non essere tacciato di disinteresse o di estraneità, ma, con chi vorrà, alla luce dei percorsi positivi fino ad oggi compiuti, offre il proprio impegno e la propria disponibilità. Insieme (è un nostro claim a cui teniamo e crediamo tantissimo) saremo in grado di svolgere il ruolo strategico che il Credito Cooperativo deve giocare per il futuro del nostro Paese in un’Europa sempre più integrata e forte.
Giulio Magagni, Presidente di Iccrea Holding
Giulio Magagni
Presidente di Iccrea Holding
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Un percorso verso la banca del futuro: ThinkBank
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l 7 e 8 maggio si è concluso l’ultimo incontro del Think Bank, un evento rivolto ai top manager del GBI e che ha visto coinvolte anche alcune BCC e The European House Ambrosetti nel ruolo di facilitatore. L’evento si è svolto in 4 incontri di due giorni ciascuno da novembre 2013 a maggio 2014. La finalità era l’integrazione fra i manager del Gruppo, pensando alla ‘banca del futuro’. I partecipanti sono stati divisi in gruppi, tale
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modalità ha riscontrato grande apprezzamento, portando forte integrazione tra i 65 colleghi del GBI e delle BCC coinvolte. Il tema di fondo del Think Bank è stato l’esame dei cambiamenti in atto e, di conseguenza, le sfide che il GBI e la BCC dovranno affrontare nel prossimo futuro.Inseguendo questo fil rouge, i partecipanti si sono confrontati per identificare in primo luogo i temi prioritari e poi per declinare gli stessi in ambiti di intervento da attivare.
Il primo incontro di novembre 2013 è servito ad avviare i motori. Per far questo sono intervenuti due scenaristi di grande esperienza: il prof. Andrea Boltho, Emeritus Fellow del Magdalen College dell'Università di Oxford, e il dott. Fabrizio Fornezza, director presso GFK Eurisko; inquadrando lo scenario macro economico globale e fornendo le basi per avviare le riflessioni ed i confronti. I 5 sottogruppi hanno avviato il confronto sui temi rilevanti individuando i principali ambiti di approfondimento: mercato, modelli organizzativi, persone/competenze. I tre filoni concettuali hanno rappresentato i pilastri su cui poggiare il confronto collettivo relativamente all’individuazione delle linee di sviluppo del Gruppo bancario in coerenza con le aspettative dell’intero sistema di riferimento
Il secondo incontro intitolato Il Rapporto col mercato: evoluzione del supporto alle BCC (banca, famiglie e imprese) è entrato nel vivo dei tre ambiti individuati a novembre. I 5 gruppi, dopo l’intervento sui Nuovi Paradigmi delle Banche, tenuto dal sociologo Francesco Morace, hanno lavorato alla definizione dei bisogni della clientela nei prossimi 3/5 anni, proponendo modalità di sviluppo/presidio, nonché l’individuazione di possibili aree di miglioramento/innovazione nel supporto del Gruppo bancario alle BCC. L’agenda dei lavori è stata impostata in modo che i gruppi producessero contributi sui diversi mercati di riferimento: la prima parte della mattinata è stata dedicata alla esplorazione del mondo famiglie/privati, la seconda al mondo imprese.
Il terzo incontro si è focalizzato sull’approfondimento degli spunti emersi in precedenza, aggregati per area tematica: wealth management, canali innovativi, servizi alle imprese e servizi istituzionali (ristrutturazione del credito, ALM). Sono state prodotte 15 schede, una per ogni area di intervento individuata, contenenti la descrizione dell’iniziativa e i fattori qualificanti, nonché i rischi e le opportunità legati alla sua attuazione nel Gruppo.
Nel quarto ed ultimo incontro, si è partiti dalle risultanze delle 15 schede, aggregandole per 3 aree tematiche: innovazione tecnologica e canali innovativi, supporto consulenza corporate e presidio mercato retail, assegnando a ciascuno dei 3 sottogruppi creati l’obiettivo di produrre una presentazione in cui fossero riepilogati lo scenario di riferimento, l’analisi dei punti di forza/debolezza, opportunità/minacce, le sfide che ne discendono per il Credito Cooperativo, il modello di business da attuare in termini di processi/organizzazione e di competenze/risorse necessarie, e da ultimo i ‘cantieri’ da attivare per la loro realizzazione.
Questa esperienza del Think Bank ha soddisfatto le aspettative dei partecipanti, che hanno apprezzato il format di lavoro in gruppi e soprattutto il valore dell’iniziativa nella direzione di una sempre maggiore integrazione e dialogo tra il GBI e le BCC, auspicando una ripetizione dell’evento in futuro. I lavori realizzati verranno condivisi con una platea più vasta durante i lavori di Prefazione che si svolgeranno il 26 giugno a Roma.
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Dietro le quinte L’attività bancaria in vista delle nuove regole di vigilanza e dei nuovi principi contabili: quali indicazioni stanno emergendo anche alla luce dell’esercizio AQR e dello stress test della BCE?
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l Gruppo bancario Iccrea sta parteci- conto dei risultati dell’AQR in aggiunta a pando all’European Comprehensive quelli delle prove di stress dei portafogli Assessment della BCE. sottoposti alla simulazione di scenari avversi. In cosa consiste questo esercizio? Le ispezioni in loco e lo stress test sono la Quali sono le finalità? Come si in- parte più massiccia della valutazione delle serisce nel quadro di revisione di importanti banche e un impegno rilevante per le banimpianti metodologici e contabili derivanti che stesse. Importanti impatti si stanno dedai nuovi standard dell’EBA e soprattutto terminando sotto il profilo organizzativo e dai nuovi principi contabili dell’IFRS 9? sui sistemi informativi, chiamati a ridefinire Cercheremo di dare una risposta a questi e a costituire database basati su logiche di interrogativi. osservazione e analisi del credito del tutto La BCE sta esaminando quasi 4.000 miliar- nuove. di di euro di attività delle maggiori banche Le banche sottoposte alla “valutazione dell’Eurozona, al fine di analizzare i loro bi- complessiva” avranno dai 6 ai 9 mesi di lanci e richiedere eventuali interventi cor- tempo, dopo la pubblicazione dei risultati, rettivi sul capitale, prima di assumerne la per coprire eventuali carenze di capitale, responsabilità della vigilanza nel novembre esclusivamente con strumenti di capitale prossimo. Le banche hanno già preso contro- “Core Tier 1” per l’AQR, mentre il fabbisomisure, come dimostrano i risultati di bilan- gno che dovesse risultare dagli esiti degli cio e gli aumenti di capitale lanciati da diver- stress test potrà essere coperto anche in si istituti anche in Italia. L’AQR (asset quality altro modo. review) è la seconda parte della valutazione L’EBA ha recentemente resi noti i dettagli approfondita dei bilanci delle banche dopo sullo scenario avverso degli stress test a cui l’esame dei rischi generali, come la liquidità, verranno sottoposti 124 istituti di credito la leva finanziaria e la raccolta. Questa fase dell’UE. Questo prevede una contrazione si concluderà ad agosto e i risultati si som- del Pil dello 0,7% quest’anno, dell’1,5% il meranno a quelli degli stress test che la BCE prossimo e una crescita pressoché nulla condurrà insieme all’ EBA. Tutto il processo nel 2016. Sulle posizioni detenute in titoli si chiuderà a ottobre con la pubblicazione di di stato si applicheranno incrementi degli eventuali necessità di capitalizzazione. spread, mentre la componente più rilevante Tra i filoni di lavoro dell’AQR ci sono l’analisi per le banche italiane sembrerebbe la previdei processi, delle politiche e delle pratiche sione dell’ulteriore contrazione del mercato contabili, l’esame delle posizioni e la stima immobiliare nell’ordine del 13,7% nell’arco del valore delle garanzie, l’analisi delle atti- del triennio (-3,3% nel 2014, -5,2% nel 2015, vità cosiddette di terzo livello (considerate ulteriori -5,2% nel 2016). più rischiose) al fair value. In alcuni casi, L’AQR sta procedendo in termini di verifica come nella valutazione degli immobili uti- delle esposizioni più consistenti e quelle polizzati in garanzia o che figurano a bilancio, tenzialmente più rischiose. La BCE ha puble Autorità di vigilanza possono rivolgersi a blicato un manuale dettagliatissimo per uniesperti esterni indipendenti. Le garanzie che formare le modalità ispettive ed armonizzare, non sono state valutate nel corso dell’ultimo ad esempio, la definizione di crediti deterioanno dovranno formare oggetto di nuovo rati e la determinazione del provisioning, eapprezzamento. lementi determinanti per comparare il reale Nei bilanci 2014 le banche dovranno tener stato di salute delle banche dell’eurozona. 12
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La BCE spingerà le banche a cambiare i loro modelli previsivi in tema di accantonamenti e a tenere in conto il suo orientamento sulla valutazione degli asset. L’obiettivo è quello di indurre le banche a una maggiore trasparenza, in modo da ricostruire la fiducia degli investitori verso il settore bancario. L’operazione è senza precedenti. Le banche della zona euro non sono mai state misurate rispetto a soglie comuni né ad esami così approfonditi e, soprattutto, per la prima volta avranno un’unica definizione di crediti in default. “Le banche devono aspettarsi di dover correggere gli accantonamenti per i crediti in sofferenza quando il modello adottato è considerato carente nel cogliere gli aspetti cruciali richiesti”, scrive la BCE. “In questo caso le banche devono mettere in conto una correzione di modelli e politiche interne”. In concreto, l’analisi dei portafogli creditizi si sta basando su una classificazione in categorie omogenee in relazione alle tipologie delle operazioni (ad esempio project financing) o delle controparti (SME Retail, Large SME, Commercial Real Estate, Large Corporate), mentre all’interno di queste categorie gli stessi portafogli sono distinti in classi di rischiosità crescente e che riguardano sia le esposizioni in bonis che quelle non performing. E’ stata, in ogni caso, confermata la definizione minima di default nello scaduto 90 giorni. In sintesi, il portafoglio non performing è stato suddiviso in tre categorie in base all’anzianità dello scaduto (sotto i 6 mesi, sotto i 12 mesi e oltre un anno), mentre il portafoglio performing è stato suddiviso in 4 categorie, high risk cured, high risk, normal cured, normal, in relazione all’andamento delle controparti e delle relazioni creditizie sulla base di indicatori di rischiosità. Questi indicatori (trigger di rischiosità), si riferiscono, ad esempio, alla misurazione dell’eccesso di indebitamento delle controparti rispetto alla capacità di generazione di cash flow prospettici, all’avvenuto riscadenzamento dei piani di ammortamento, al rientro alla normalità di esposizioni precedentemente classificate (anche con scaduti 90 gg.). La più importante novità è stata quella dei forbereance, categoria concettuale che ri-
comprende le esposizioni creditizie oggetto di ristrutturazione (non solo di legge), anche sulla base di normali interventi di rinegoziazione dei pagamenti della controparte. In Italia, particolari problemi so-
no sorti per via dell’adesione alla Moratoria ABI di gran parte delle banche, nonché degli ultimi interventi di moratoria per calamità naturali occorsi negli ultimi anni (vedi Terremoto in Emilia, alluvione in Toscana, ecc.). A dire il vero, la classificazione di tali esposizioni nella categoria dei forbereance era già da tempo sotto esame da parte delle banche in relazione alla consultazione degli ITS (implementing technical standards) dell’EBA, che entreranno in vigore a partire dal 2015. In tale categoria, è previsto che i crediti ci rimangano per un periodo di osservazione adeguato a decidere il superamento della momentanea difficoltà (ad esempio 24 mesi per i performing). In questo ambito, particolarmente rilevante è quanto va rappresentandosi con l’introduzione dell’IFRS 9. Se ne parlerà in proseguo. Si sta trattando di una visione del portafoglio creditizio nuova e sicuramente più efficace in termini di trasparenza e rischiosità. Ad esempio, la distinzione tra operazioni di finanziamento in investimento immobiliare ad uso strumentale per l’impresa rispetto a quelle di sviluppo (residenziale e commerciale), dà ragione della necessità di valutare adeguatamente le capacità di rimborso e soprattutto gli scenari di mercato che si propongono nei prossimi anni. La valutazione dei cash flow prospettici rappresenta il fulcro del ragionamento alla base della classificazione del credito, indipendentemente dalla presenza delle situazioni di default o anche di semplice morosità. In sostanza, anche se il cliente paga si può ragionevolmente prevederne il declino. Un tema strettamente connesso a quello delle rettifiche di valore (provisioning), allorchè, indipendentemente dalla classificazione, la metodologia definita dalla BCE consente di valutare la solvibilità dell’operazione creditizia sulla base di due approcci: going concern e gone concern. Il primo si basa sulla stima dei flussi di cassa attesi dalla controparte a prescindere dalle garanzie ricevute, calcolata Tangram - n.8 - luglio 2014
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attraverso multipli del cash flow annuale o valutazione dei piani economico-finanziari predisposti. Il secondo incide direttamente sul valore di realizzo dei collateral ricevuti (ipoteche, pegni). Il GBI ha avviato un progetto, finalizzato all’adozione del nuovo standard contabile IFRS 9 – Impairment, che si basa sull’Exposure Draft “Financial Instruments: Expected Credit Losses” (di seguito anche ED), pubblicato in consultazione da International Accounting Standard Board (IASB) il 7 marzo 2013, integrato dalle delibere provvisorie assunte dallo IASB fino dalla data attuale. Lo Standard finale dovrebbe essere pubblicato dallo IASB nel corso del secondo trimestre 2014. Nonostante il tempo intercorso dalla pubblicazione dell’ED e le riunioni dello IASB che si sono succedute fino ad oggi, lo Standard finale dovrebbe essere arricchito da esempi e guide applicative che potrebbero, in taluni casi, semplificarne l’adozione lasciando comunque immutato il concetto di perdita attesa ad 1 anno e perdita attesa per la vita residua. Il modello proposto nell’ED prevede la classificazione degli strumenti finanziari in tre classi - “stages”, cui corrispondono differenti modalità di misurazione delle rettifiche di valore: • Stage 1 (bonis): dal momento in cui un credito è originato o acquisito e fino a quando non abbia registrato un significativo incremento del rischio di credito rispetto a tale momento, oppure abbia registrato un significativo incremento del rischio di credito e tale rischio sia considerato basso, le rettifiche di valore corrispondono alle perdite attese che potrebbero manifestarsi qualora si verificasse un default nei successivi 12 mesi (“12-month expected credit losses”); • Stage 2 (bonis): nel caso in cui un credito presenti alla data della valutazione un significativo incremento del rischio rispetto al momento iniziale e tale rischio non sia considerato basso, le rettifiche di valore corrispondono alle perdite attese che potrebbero manifestarsi qualora si verificasse un default nel corso dell’intera durata dello strumento finanziario (“lifetime expected credit losses”); 14
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• Stage 3 (deteriorati): nel caso in cui uno strumento finanziario abbia manifestato l’evento di default (past due 90 giorni, incaglio, ristrutturato e sofferenza) le rettifiche di valore corrispondono alle perdite attese che potrebbero manifestarsi nel corso dell’intera durata dello strumento finanziario. La classificazione nei tre diversi stage è funzionale a cogliere il progressivo deterioramento del merito creditizio e quindi l’incremento delle rettifiche di valore ed avviene mediante l’utilizzo di entrambi i seguenti due criteri: • Threshold assoluto: che tramite l’identificazione di una soglia di basso rischio di credito discrimina tra le esposizioni che devono essere classificate nello stage 1 oppure sottoposte al test del trigger relativo; • Trigger relativo: è finalizzato a cogliere l’avvenuto deterioramento del merito creditizio della controparte nel tempo. L’utilizzo del trigger relativo presuppone la tracciabilità del merito creditizio della controparte nel tempo, ovvero dal momento della prima concessione, poiché lo stesso deve essere confrontato con il merito creditizio alla data di redazione del bilancio. Indipendentemente dai modelli di misurazione del rischio di credito adottati dalla Banca (rating interni o dati comportamentali), l’ED individua un unico driver oggettivo per la classificazione nello Stage 2 degli strumenti finanziari: i giorni di sconfino. Tale driver è stato parametrato sulla presunzione che uno sconfinamento superiore a 30 giorni sia sufficiente affinché si verifichi il significativo deterioramento del merito creditizio della controparte, obbligando l’entità a contabilizzare la transazione nello Stage 2 e, dando luogo in tal modo, ad una rettifica di valore pari alla perdita calcolata sulla vita residua. Tutti i crediti classificati come forborne dovrebbero essere classificati nello Stage 2 (quando non nello Stage 3, nel caso di crediti forborne classificati come ristrutturati), dove, quindi, è previsto il calcolo della perdita attesa per vita residua. Ciò significa che la definizione di “forbearance” dovrà essere considerata attentamente al fine di evitare
futuri impatti a conto economico anche in ragione del fatto che il c.d. “probation period”, ovvero il periodo minimo di permanenza nella categoria di forborne performing, risulta essere pari a due anni. Per il calcolo del Fair Value dei loans da fornire in nota integrativa, dovranno essere utilizzate PD multi-periodali, la cui base di calcolo sarà la medesima di quelle sviluppate per il calcolo della perdita attesa vita residua secondo l’IFRS 9 – Impairment. Quali impatti sul business e quali indicazioni emergono sulla base di quanto sopra descritto? Stante il calcolo della perdita attesa sulla vita residua che contraddistingue le transazioni classificate nello Stage 2, i crediti caratterizzati da una durata a medio/lungo termine risulteranno maggiormente impattati rispetto a quelli con una maturity più breve. Oltre al profilo temporale di taluni finanziamenti, dovrà essere considerato anche il profilo di EAD (Exposure At Default) del prodotto creditizio stesso. A parità di durata residua, infatti, nel caso di classificazione nello Stage 2 risulteranno meno penalizzati, in termini di calcolo delle rettifiche di valore, i crediti con un profilo di EAD decrescente nel tempo (come ad esempio i mutui) rispetto a quelli con EAD costante (come ad esempio i bullet) o crescente (come ad esempio i crediti con erogazioni a stati di avanzamento lavori). In entrambi i casi sopracitati la presenza di garanzie, di qualsiasi genere, influenzerà positivamente il parametro di LGD (Loss Given Default) e, quindi, contribuirà alla diminuzione dello stock di rettifiche di valore forfettarie da iscrivere in bilancio. La classificazione delle transazioni dallo Stage 1 allo Stage 2 comporterà un forte incremento degli accantonamenti, con un effetto “gradino” sul conto economico. Tale volatilità potrebbe essere limitata rafforzando ulteriormente il monitoraggio del credito che dovrebbe intervenire tempestivamente, ad esempio dal primo giorno di sconfino evitando quindi l’applicazione della presunzione dei 30 giorni di cui sopra e in ogni caso in un tempo congruo per porre in essere tutte le azioni volte ad evitare la classificazione della transazione nello Stage 2.
Attivare il prima possibile il monitoraggio del credito significa inoltre individuare una serie di “early warning indicator” appositamente tarati sul nuovo modello di calcolo delle rettifiche di valore.
Queste considerazioni sono determinanti sin dalla fase istruttoria, laddove in presenza di rischi più elevati e cash flow più incerti, si dovrà tenere in debita considerazione ciò che potrebbe accadere durante la vita del rapporto in caso di peggioramento del merito di credito. Proviamo, infatti, ad immaginare il profilo di rischio-rendimento della relazione nel tempo e le distonie che possono determinarsi in caso di maggiori accantonamenti non correlati ad un adeguato livello di pricing. Lo spread creditizio, applicato all’operazione in origine, potrebbe nel tempo non rivelarsi efficace a coprire i relativi costi connessi al mantenimento in bonis della controparte. Quantomeno, andrebbe a delinearsi la necessità di contrattualizzare con la controparte dei covenants, attraverso la definizione di trigger events, per consentire l’incremento delle condizioni economiche (step-up). Questo tema, peraltro, è risultato di estrema evidenza anche con riferimento al rischio di repricing della provvista che si è determinato in questi ultimi anni. I modelli di ALM delle banche commerciali operanti sul MLT e che hanno fatto affidamento su consistenti livelli di provvista e a condizioni entrambi stabili nel tempo sono entrati in crisi quando si è assistito agli incrementi di spread dei titoli governativi e alla rarefazione dei mercati interbancari. Le imprese hanno continuato a beneficiare di costi bassi del loro indebitamento a MLT, anche in presenza di un peggioramento del loro standing creditizio, mentre le banche hanno subito una decisa contrazione dei margini finanziari a seguito del rinnovo della loro provvista all’ingrosso e retail. E’ superfluo sottolineare la dicotomia tra profili di bilanciamento delle scadenze dell’attivo e del passivo delle banche. Non si tratta di profili di liquidità degli intermediari ma in generale del modello di business bancario tradizionale, orientato in maniera eccessiva all’intermediazione creditizia e con un livello di leva finanziaria eccessivo. Si ritorna in sostanza ad alcuni concetti preTangram - n.8 - luglio 2014
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cedentemente espressi a proposito dell’AQR in corso da parte della BCE sul livello di consapevolezza delle banche in termini di previsione dei flussi futuri e sui modelli utilizzati per definire il rischio massimo accettabile in scenari di stress. E lo stesso discorso può valere sulle imprese clienti. Quanti imprenditori e quali aziende si sono dotate di sistemi di pianificazione finanziaria e cosa hanno fatto negli ultimi anni per delineare una strategia di comunicazione e condivisione con il partner bancario dei loro progetti di sviluppo? Come si inquadrano queste necessità con la caratterizzazione del tessuto imprenditoriale italiano, costituito in prevalenza da PMI non sempre adeguatamente patrimonializzate e con un uso eccessivo della leva finanziaria per sostenere gli investimenti e il loro ciclo produttivo? E tutto questo accade in un contesto economico molto complesso che vede impegnate moltissime imprese in processi di riorganizzazione e di razionalizzazione sia sul lato della produzione che sui mercati di sbocco. Sui temi sopra evidenziati ci sono stati lunghi dibattiti e continui rimbalzi di responsabilità. Il convincimento da parte degli attori del mercato è che l’interesse comune si basa sulla trasparenza (che si dimostra, da un lato, nella trasmissione delle informazioni aziendali e, dall’altro, nella condivisione dei criteri di valutazione). Ciò, non può che portare al seguente risultato: il rating della banca (costruito anche su basi qualitative) verrà ad esprimere il più fedele giudizio di merito e consentirà di negoziare il credito (affidamenti e finanziamenti) nella misura più equa, al livello di rischio più contenuto e di conseguenza al costo più favorevole. Il tutto si traduce in un incremento molto rilevante della complessità gestionale che richiede da parte delle banche un’attenta riflessione sul modello di business, sui processi interni e sui sistemi di gestione e controllo del credito. Con il nuovo Standard IFRS 9, la funzione di controllo dei rischi (risk management) sarà coinvolta nel valutare l’impatto delle nuove regole sul modello di business della Banca e nella definizione della strategia con il top management ed assumerà, come previsto 16
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dalla nuova 263, un ruolo cruciale in tutta la fase del ciclo del credito, dall’erogazione al recupero, al monitoraggio. L’adeguamento alle nuove normative su capitale e liquidità (es. CRR e CRD IV) e il recepimento dei nuovi paradigmi della Vigilanza europea sono le due sfide fondamentali che le banche italiane devono gestire in tempi rapidissimi. L’impatto sarà maggiore per le piccole banche, in quanto ad esse saranno richiesti significativi investimenti per delineare soluzioni organizzative (processi, sistemi, strutture) e gestionali (modello di business), che rispettino le proprie peculiarità operative e al contempo permettano loro di mantenere un posizionamento centrale (e non marginale) sul mercato e un’interlocuzione agile e propositiva con gli Organismi di Controllo. Il cambiamento richiesto insiste, dunque, su comparti operativi fondamentali (sistemi informativi, processi/modelli operativi, sistemi di controllo) e sarà incisivo e profondo. Appare evidente come i primi due passi fondamentali da affrontare per gestire la sfida sono quelli legati all’elaborazione di una visione e di un conseguente disegno evolutivo e alla definizione del metodo per organizzare il processo di cambiamento. Siamo di fronte a cambiamenti profondi e storici, cambiamenti che toccano aspetti basilari dell’agire nel mercato del credito, cambiamenti che richiederanno anche e soprattutto un profondo sforzo di adeguamento culturale. Giovanni Boccuzzi
Vice Direttore Generale di Iccrea BancaImpresa Giovanni.boccuzzi@iccreabi.bcc.it
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Come sta cambiando il sistema cooperativo bancario in Europa
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ono molte le sfide che il sistema bancario europeo si è trovato ad affrontare nell’ultimo quinquennio, vuoi per la crisi finanziaria ed economica globale, vuoi per le nuove regolamentazioni derivanti da accordi internazionali o imposte dalla vigilanza europea. Per le banche cooperative la situazione appare, per certi aspetti, più complessa e richiede risposte non solo contingenti ma anche strutturali ed organizzative. Costi di gestione elevati dovuti ad elaborati processi decisionali e al decentramento operativo,
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una crescente propensione dei clienti ad utilizzare nuovi canali distributivi (internet e mobile banking), un aumento della concorrenza sul mercato domestico da parte dei grandi gruppi bancari (sempre più internazionali) nonché di nuovi operatori non bancari, sono alcuni degli elementi che impattano sul modello cooperativo e tendono ad indebolirne le basi economiche. In questo contesto, in ambito UNICO che associa gli istituti centrali dei maggiori sistemi cooperativi bancari europei, si è avviata una riflessione comune volta a confrontarsi su queste problematiche e a condividere le varie iniziative intraprese in questi ultimi anni.
Alcuni sistemi e gruppi di credito cooperativo puntano a rafforzare il rapporto tra il gruppo bancario centrale e le banche locali. Questo è il caso, ad esempio , della tedesca DZ Bank AG il cui motto recita ‘Zusammen geht mehr’ (Insieme funziona meglio) che ricorda molto i nostri slogan ‘Insieme, un’altra musica’ o ‘Agiamo Uniti’. Molti si stanno focalizzando sull’impatto delle nuove tecnologie attraverso interventi di ammodernamento dei canali distributivi e loro adeguamento alle nuove esigenze. In particolare, è quanto prevedono i piani industriali di Op-Pohjola e, soprattutto, dell’olandese Rabobank in una dialettica accesa e non facile con le banche locali, anche per i collegati impatti occupazionali. In altri casi si investe sull’efficienza dei processi operativi: Crédit Agricole ha concluso, in poco più di 5 anni, un processo di accentramento a livello nazionale delle principali funzioni di supporto (finanza, compliance, linee di business specializzate etc) e dei Altri intendono ridare valore all’identicentri informatici, mentre il gruppo austriaco RZB sta tà cooperativa, come il gruppo finlandese avviando un accentramento delle attività ‘non core’ OP-Pohjola che ha di recente riacquistato in presso alcuni centri servizi. Borsa ad Helsinki l’intero controllo dell’ente centrale con un’operazione di delisting di € 3,4 miliardi, o al proprio core business attraverso una maggiore attenzione alle persone e alle PMI come si registra nel caso di DZ Bank AG e Op-Pohjola.
In Svizzera il Gruppo Raiffeisen si sta attivando, anche su sollecitazione dell’Autorità bancaria centrale, a promuovere fusioni per ridurre il numero di banche locali.
In UNICO, quindi, pur nelle rispettive diversità dei singoli Paesi di appartenenza, si registra una comune tendenza ad intraprendere azioni volte a recuperare margini di efficienza e contenere i costi in un quadro che comprende anche un’ inevitabile riorganizzazione dei processi di distribuzione e un nuovo rapporto tra gruppi centrali e banche locali.
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Wibi: il futuro è social
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ell’era di Internet, il social networking occupa una posizione strategica. Circa il 12% della popolazione mondiale, in Italia 28 milioni di utenti, utilizza Facebook, Twitter e Linkedin e molte attività aziendali, tra cui comunicazione, marketing, HR, gestionale, IT stanno rivoluzionando il loro modo di operare. In ambito professionale la propensione alla condivisione, la trasmissione della conoscenza e la trasparenza della comunicazione migliorano il rapporto con il cliente e le relazioni con i partner. La Banca corporate del Credito Cooperativo sposa il suo patrimonio di conoscenza del tessuto economico e imprenditoriale con la capacità di garantire servizi innovativi e di confrontarsi con un mercato sempre più globale per aiutare le imprese italiane a realizzare i loro progetti, anche i più impegnativi, ed investe nella knowledge economy con la finalità di migliorare la qualità del servizio, l’efficienza e i sistemi di ‘collaboration’. Grazie a questi presupposti nasce Wibi - la piattaforma collaborativa di Iccrea BancaImpresa - che consente di tracciare il processo di business dall’inizio alla fine e condividere il ‘capitale intellettuale’
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alimentando con opinioni e documenti lo svolgimento delle attività.
Si tratta di un ambiente di lavoro virtuale dove i colleghi delle Banche di Credito Cooperativo, gli operatori di Iccrea BancaImpresa, i partner e i clienti comunicano tra loro condividendo le informazioni e i dati dell’operazione dalla fase della trattativa fino alla stipula. È un’esperienza innovativa di collaborazione virtuale che contribuisce alla crescita professionale della community e al progressivo innalzamento della qualità del servizio oltre a rappresentare un’opportunità unica per la fidelizzazione del cliente. Il progetto è stato suddiviso in 2 fasi: La fase pilota che ha visto l’attivazione di Wibi ad un numero ristretto di banche di Credito Cooperativo con forte autonomia sui processi di IBI, per il ‘fine tuning’ dello strumento.
Successivamente e gradualmente Wibi verrà rilasciato a tutte le BCC operative con Iccrea BancaImpresa e vedrà un progressivo ampliamento a tutte le tipologie di operazioni.
Wibi in tre ‘click’ Gestione strutturata del processo Il motore di workflow permette di verificare la fase del processo in cui si trova una specifica pratica, visualizzando: • le attività per cui è richiesto il proprio intervento, consentendone la presa in carico ed il successivo completamento; • in quale fase del processo si trova la pratica e quali colleghi sono coinvolti; • le note inserite dai colleghi che hanno svolto le attività completate.
Flessibilità Nella sezione ‘avvia attività’ è possibile richiedere, in qualsiasi momento, pareri specialistici ai colleghi di sede, o il coinvolgimento di attori esterni (come nel caso del cliente o del perito), necessari alla lavorazione della pratica. Basterà selezionare il destinatario della richiesta e fornire una breve descrizione della stessa.
La presentazione alle BCC della piattaforma innovativa è avvenuta durante l’incontro annuale denominato ‘Convention Specialisti Condivisione Corporate’, che vede coinvolte le BCC più in ottica social performanti con Iccrea BancaImpresa. Nella sezione ‘cronologia’ è possibile, in La Banca corporate del Credito Cooperativo perfetto stile Facebook, condividere con i interpreta attraverso Wibi la tendenza a copartecipanti alla community le informazioni niugare la cultura della vicinanza al cliente inerenti la pratica e utili alla sua lavorazione, procon l’innovazione tecnologica e i nuovi feponendo degli argomenti di discussione o risponnomeni della comunicazione, affiancandosi dendo a conversazioni precedentemente aperte. alle consolidate iniziative di promozione di In tale sezione sono riportati gli ultimi aggiornamenti sull’aeventi locali promosse dalla Banca corporate vanzamento di processo e su eventuali documenti caricati. nell’ottica della fidelizzazione del cliente. Nel caso in cui si voglia porre particolare attenzione a Per equilibrare la necessità di innovazione determinati eventi, è possibile inserirli tra i propri preferiti. con la tradizione tipica del Sistema e della cultura italiana, Wibi vuole essere sia nel presente che nel futuro una parte importante ed arricchente della modalità di socializzazione che caratterizza l’approccio di Iccrea BancaImpresa verso le Banche di Lavorare e condividere Credito Cooperativo e la relazione di affari. Wibi individua automaticamente il processo da avviare in base alla tipologia dell’operazione (leasing, finanziamento, ecc..) e coinvolge di volta in volta gli attori che operano nelle fasi di lavoro. Il workflow, ossia la guida all’operatività quotidiana, conduce il susseguirsi di tutte le attività indicando quali sono le fasi di lavorazione e, in base a queste, coinvolgendo progressivamente i colleghi, i partner (come ad esempio il fornitore, il perito, …) ed il cliente, creando in tal modo un vero e proprio team di lavoro nella community. Durante tutte le fasi sarà sempre possibile coinvolgere e richiedere l’intervento dei colleghi e degli specialisti esterni per ricevere supporto, informazioni e pareri.
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6% percentuale di accesso al simulatore on-line di prestito oltre 200 mila visite al sito crediper.it dalla partenza della campagna CREDIPER Premium
OLTRE 12.500 accessi unici al simulatore di finanziamento on-line
Relazione intercanale per Primi risultati ed evidenze relativi al lancio della nuova funzionalità dispositiva sul sito crediper.it
F
in dall’avvio operativo di BCC CreditoConsumo, avvenuto nel 2011, la Società ha sempre rivolto una particolare attenzione all’innovazione del proprio modello di servizio, con l’obiettivo di rispondere adeguatamente al quadro di profonda trasformazione del mercato dei servizi bancari retail e dei prestiti personali nello specifico, che ha contraddistinto l’evoluzione dello scenario competitivo in questi ultimi anni. In quest’ottica è avvenuto lo sviluppo, durato oltre un anno tra la fase di analisi e la realizzazione tecnica, della nuova piattaforma internet della Società che oggi consente alle banche convenzionate con BCC CreditoConsumo, di
mettere a disposizione della loro clientela privata una nuova modalità di accesso alle soluzioni di finanziamento Crediper, raggiungendo così una fascia di utenti con esigenze specifiche e distintive. Per sostenere la fase di lancio della nuova funzionalità dispositiva, la Società ha scelto di proporre on-line, oltre che presso tutte le filiali delle BCC convenzionate a livello nazionale, un prestito personale promozionale in grado di offrire alle famiglie clienti delle Banche di Credito Cooperativo una formula di finanziamento con caratteristiche distintive, in grado di posizionare l’offerta ai vertici del mercato in relazione ai vantaggi presentati, come testimoniato anche dal premio assegnato dal portale Osservatoriofinanziario come ‘Miglior Prestito 2014’ al prodotto Crediper premium. Al fine di dare ampia visibilità alla promozione e al nuovo canale di vendita è stata inoltre pianificata una campagna di web advertising che ha registrato, a meno di due mesi dal lancio della promozione, una risposta ampiamente positiva, soprattutto in relazione all’obiettivo di ‘awareness’ della campagna, cioè in primo luogo alla necessità di diffondere la conoscenza della nuova funzionalità dispositiva presso la
Limite di ridimensionamento: 2cm
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oltre 150 le richieste di finanziamento inoltrate on-line nei primi 40 giorni di lancio della campagna
oltre 58 mila visite al portale da mobile device che oggi rappresentano il 27% del totale
22 richieste di finanziamento pervenute da tablet o smartphone
2.200 accessi al form di caricamento on-line da mobile
lo sviluppo del mercato retail clientela privata delle Banche di Credito Cooperativo, generando oltre 200 mila visite al sito crediper.it. Anche la risposta degli utenti in termini di accesso al form di caricamento delle richieste online è stata soddisfacente ed ha prodotto oltre 12.500 accessi unici ed una percentuale di accesso al simulatore on-line di prestito, pari al 6%. Contrariamente alle aspettative secondo cui era logico aspettarsi che intercorresse un certo periodo di tempo tra la partenza della campagna on-line e l’effettivo utilizzo della nuova funzionalità da parte degli utenti, le prime richieste inoltrate attraverso il form di richiesta on-line sono pervenute alla Piattaforma Internet di BCC CreditoConsumo già durante i primi giorni di lancio della nuova funzionalità. Nei primi 40 giorni dal lancio della campagna, le richieste di finanziamento pervenute alla Piattaforma Internet di BCC CreditoConsumo attraverso il portale Crediper sono state oltre 150, una performance da leggere considerando anche che la nuova funzionalità dispositiva è attualmente riservata unicamente ai clienti correntisti delle Banche di Credito Cooperativo. Questo primo risultato può quindi essere considerato come un significativo punto di partenza per il futuro sviluppo del canale e fornisce indicazioni rilevanti sul comportamentale sul web da parte degli utenti. Un altro aspetto che merita di essere riportato è quello relativo agli accessi registrati da dispositivi mobili quali tablet e smartphone che rappresentano oggi il 27% del totale con oltre
58 mila visite prodotte al portale. Queste visite hanno generato oltre 2.200 accessi al form di caricamento on-line e 22 richieste di finanziamento inoltrate da clienti Banca di Credito Cooperativo, evidenziando come la navigazione da mobile sia ormai un fatto consolidato. Per rispondere a questo trend di veloce affermazione dei dispositivi mobili, BCC CreditoConsumo ha previsto l’aggiornamento, entro la fine del 2014, del portale crediper.it in ottica responsive, una tecnologia in grado di adattare i contenuti del sito internet in base a fattori come le dimensioni dello schermo, la piattaforma e la tipologia del device. Per quanto concerne le caratteristiche di importo e durata delle richieste di finanziamento inoltrate on-line, i primi dati riscontrano un ticket medio di circa 9.200 euro con una durata media di circa 60 mesi, evidenziando quindi un importo/durata leggermente inferiore rispetto a quelle pervenute tramite il canale tradizionale delle filiali delle BCC. Le prime risultanze del lancio della nuova funzionalità dispositiva sul portale crediper.it, hanno quindi confermato l’interesse di una fascia di clientela privata delle Banche di Credito Cooperativo nei confronti del nuovo servizio dispositivo di richiesta finanziamento on-line e le potenzialità presentate da un approccio intercanale in termini di presidio e sviluppo futuro del mercato retail , permettendo alle BCC partner della Società di avvalersi da subito di uno strumento di retention della propria clientela privata nei confronti di offerte multicanale dei competitor. Tangram - n.8 - luglio 2014
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Bysmart: il mobile payment di CartaBCC
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l nostro Paese è sempre più attento ai sistemi di pagamento digitali, racchiusi sotto la macro categoria dei New Digital Payment. Questa locuzione viene utilizzata per le nuove tipologie di pagamento elettronico e comprende:
e-commerce e-payment mobile commerce mobile payment (Remote e Proximity) pagamenti elettronici su Mobile POS.
circa 15 miliardi di euro il transato nel 2013
oltre il 92%
del transato e-commerce avviene tramite carte di credito, carte prepagate o PayPal
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Si parla di grandi volumi che a fine 2013 hanno raggiunto un valore di transato di circa 15 miliardi di euro e che nei prossimi tre anni si stima triplicheranno il risultato del 2013. Oltre il 92% del transato e-commerce avviene tramite carte di credito, carte prepagate o PayPal. I nuovi pagamenti elettronici valgono 15 miliardi di euro, pronti a triplicare anche grazie al mobile. Questo è quanto emerge dall’Osservatorio Mobile Payment & Commerce del Politecnico di Milano. Nel nostro Paese l’86% delle transazioni è
fatto ancora in contante, ma ai 15 miliardi di pagamenti digitali si aggiungono quelli con carta di credito che si attestano sui 135 miliardi di euro grazie a una crescita del 10% degli acquisti con carta. È in questo scenario che Iccrea Banca presenta il proprio sistema di mobile payment sul circuito Bemoov. Bysmart è il Mobile shopping system di CartaBCC ed utilizza il network di punti vendita Bemoov. Grazie a bysmart è possibile associare al proprio numero di cellulare una carta di pagamento, sia essa di credito o pregata, per poter acquistare in mobilità una serie di servizi attraverso il proprio cellulare. Il network è in espansione anche se al momento è concentrato principalmente nella regione Emilia Romagna. I partner che accettano questa innovativa modalità di pagamento sono ad oggi: SETA azienda di trasporto urbano regionale. SOSTAFACILE azienda di parcheggi auto presente nella regione Emilia Romagna. VIVATICKET società di eventi e biglietteria.
Per acquistare con bysmart basta registrarsi sul sito www.cartabcc.it/bysmart e associare la propria carta di pagamento al numero di cellulare. A registrazione avvenuta sarà possibile acquistare presso i tre partner, tramite delle App dedicate disponibili nei principali market place. L’app per il rinnovo dell’abbonamento bus SETA è GoBemoov. Per Vivaticket è disponibile l’omonima App sui principali market. Per la sosta di Sostafacile è disponibile una App sul sito dell’azienda.
La scelta dei tre partner non è casuale ma dettata dai maggiori benefici che questa nuova tecnologia offre a tali tipologie di servizi. L’acquisto del biglietto del teatro la sera stessa dello spettacolo, durante una passeggiata o davanti al cartellone pubblicitario, senza fare la fila è sicuramente una grande opportunità rispetto alle classiche modalità di acquisto. Anche il rinnovo dell’abbonamento del bus è un servizio che ben si presta con la mobilità degli acquisti di bysmart. La sosta diventa più semplice, senza la ricerca del parchimetro e avendo la possibilità di pagare l’effettivo tempo di sosta grazie all’App che attiva e blocca con un semplice click il pagamento del parcheggio.
l’ 86%
delle transazioni in Italia è fatto ancora in contante
135 miliardi di euro
il totale dei pagamenti con carta di credito
Mobile Commerce: conoscenza e utilizzo
Totale campione Usano carta sempre/spesso/qualche volta
Fanno e-commerce almeno 1 volta al mese Hanno registrato la carta sullo store e acquistato almeno una app a pagamento
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Uno sguardo ai grandi gruppi bancari europei
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a stagione degli aumenti di capitale delle banche europee sta entrando nel vivo in vista del graduale avvio dell’Unione Bancaria. Un processo complesso quello avviato da Bruxelles, che porterà alla creazione di alcune nuove istituzioni, e alla rivisitazione dei compiti di quelle vecchie, e che ha comportato un grande sforzo da parte degli istituti stessi: 128 banche (di cui 124 gruppi bancari) del Vecchio Continente – le più grandi - passeranno sotto la vigilanza europea e dovranno superare gli stress test della BCE/EBA, una simulazione per testare la solidità dei bilanci di fronte a un ipotetico terremoto finanziario che si basa su uno scenario da incubo (tre anni di recessione, disoccupazione alle stelle e un crollo dei prezzi delle case). Gli stress test sono partiti a fine aprile e i risultati saranno resi noti a ottobre dall’Eurotower, che darà informazioni sullo stato di salute delle banche e su eventuali bisogni di
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ricapitalizzazioni. Le carenze patrimoniali andranno coperte, in un periodo compreso tra i sei ed i nove mesi. Danièle Nouy, presidente del consiglio di Vigilanza Unica in seno alla Bce ha recentemente ricordato che non saranno replicati gli errori compiuti nello stress test soft del 2010: “Nessuna leggerezza e tanta severità”. La notizia che la prima banca tedesca Deutsche Bank (utile nei primi tre mesi a 1,08 miliardi di euro, -34,6%) lancerà presto il secondo più grande aumento di capitale della sua storia (8 miliardi di euro), grazie anche al sostegno di un grande investitore estero in Qatar, che inietterà direttamente nelle casse della prima banca tedesca 1,75 miliardi di euro, è un ulteriore segnale che nei prossimi mesi sui mercati finanziari si formerà una forte domanda di capitale di rischio da parte delle banche. Stando a una recente ricerca di Morgan Stanley, i principali istituti, nonostante ab-
Ma come stanno andando le principali banche europee?
Santander, primo gruppo bancario dell’Eurozona per capitalizzazione presieduto da Emilio Botìn, ha chiuso il primo trimestre del 2014 con un margine di interesse di 6,99 miliardi di euro (-3% sul corrispondente dato di un anno fa) e un utile di 1,3 miliardi di euro (+8,1%), dopo aver raddoppiato i profitti nel 2013 a 4,37 miliardi di euro (+90,5%), nonostante il calo del 13,3% in un anno del fatturato (il 47% proviene dall’America Latina, il 43% dall’Europa e il 10% dagli USA) a seguito delle difficoltà persistenti del settore bancario in Europa.
A chiudere il trimestre con un rosso di quasi 2 miliardi è stato invece il gruppo olandese ING (-1,91 miliardi di euro rispetto al risultato netto di 1,89 miliardi di un anno fa), a seguito del deconsolidamento delle assicurazioni Voya negli USA, imposta dalla Commissione europea per permettere alla banca, sull’orlo del fallimento durante la crisi del 2008, di ricevere 10 miliardi di euro in aiuti di Stato, che ha pesato per oltre 2.
BNP Paribas, prima banca d’Oltralpe, ha registrato nei primi tre mesi dell’anno un utile netto di 1,67 miliardi di euro (+5,2%), grazie agli effetti dell’acquisizione della controllata belga Fortis che hanno contribuito a controbilanciare un calo dello 0,6% dei ricavi e le svalutazioni sugli asset esposti alla crisi ucraina e a un contesto economico difficile in Italia (BNL). In frenata i conti di Société Générale, seconda banca d’Oltralpe, che ha registrato un calo del 13% degli utili nel primo trimestre a 315 milioni a seguito dell’avviamento della sua unità russa, che comunque contribuirà assieme al retail in Africa ed Est Europa a spingere i ricavi del gruppo nei prossimi due anni a un ritmo del 3% annuo, stando al piano strategico.
Dall’altra parte della Manica, la banca britannica Barclays, (utile netto nei primi tre mesi pari a 965 milioni di sterline, +15%), ha annunciato una pesante cura dimagrante che prevede il taglio di 14.000 posti di lavoro nei prossimi tre anni (su un organico di 139.000) una cifra ben superiore a quella annunciata a febbraio di 10 - 12.000 unità in meno. La metà degli esuberi riguarderanno il settore dell’investment banking che rappresenterà in futuro il 30% del gruppo (oggi è il 50%) e i cui ricavi hanno subito una la flessione 28% nei primi tre mesi dell’anno. Una dinamica, quest’ultima, che si ripropone anche in RBS (controllata dal governo britannico) e nelle svizzere UBS e Credit Suisse, che stanno facendo dietrofront rispetto alla propria ambizione pre-crisi di essere un attore dominante nel mercato del reddito fisso globale.
biano già fatto molto negli scorsi mesi, immettendo nei mercati nuovi capitali, per un totale di 35,5 miliardi di euro dal luglio 2013, in anticipo rispetto agli stress test sulla qualità dei loro bilanci, in totale dovrebbero arrivare a una ricapitalizzazione complessiva di circa 60 miliardi di euro entro fine anno.
Secondo Richard Woolnough, esperto del fondo d’investimento britannico M&G, “le banche europee sono penalizzate da un’unione a metà e da una minore forza delle multinazionali Ue rispetto a quelle americane”.
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Al via la seconda edizione
Il percorso formativo nel retail
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a prima edizione di RetailLab, il percorso formativo volto a sviluppare la figura professionale del referente retail nelle Banche di Credito Cooperativo, è partita ad ottobre 2013, con la partecipazione di 30 Banche. L’esperienza, arrivata ormai a metà percorso, sta riscontrando forte apprezzamento da parte dei partecipanti e delle Banche di appartenenza e, per tale ragione, si è deciso di avviare la seconda edizione che partirà entro l’estate. Sulla scorta di quanto già realizzato, si è cercato di valorizzare ulteriormente i punti di forza di questo percorso, che risiedono in primo luogo nella opportunità di realizzare - durante il suo svolgimento - le campagne di vendita di alcuni prodotti selezionati nell’area retail. Per pianificare al meglio tali cam-
Milano - partecipanti edizione 2014 Retaillab
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pagne nelle Banche si è ritenuto di anticipare l’avvio del corso all’estate, lasciando quindi i mesi autunnali per la progettazione e l’anno 2015 per la loro realizzazione. In tale direzione si è ritenuto di ampliare il numero delle campagne da due a tre, includendo nella nuova edizione anche i prodotti dell’area della monetica che si aggiungono quindi ai prodotti assicurativi e di risparmio gestito. Un ulteriore arricchimento del percorso prevede l’inserimento di un modulo appositamente dedicato all’area delle vendite e allo sviluppo delle abilità e delle tecniche per renderle più efficaci. RetailLab è rivolto in via prioritaria alle BCC Partner ed allo sviluppo di quei percorsi di valore che ne contraddistinguono la crescita e la sinergia con il Gruppo bancario Iccrea.
Il numero massimo di partecipanti rimane fissato in 30, uno per banca, ed in caso le adesioni superino tale numero, si valuterà l’opportunità di dare avvio ad una terza edizione. Ricordiamo che il Retaillab si pone come uno strumento di crescita culturale e di sviluppo commerciale della Banca nel segmento retail, perché fornisce metodologie di analisi del mercato e pianificazione degli obiettivi, ma è anche orientato a sensibilizzare il partecipante al riconoscimento delle opportunità derivanti da un’area di business ancora tutta da far crescere. Nello specifico il referente retail sarà colui che si incaricherà di segmentare la clientela, di animare e motivare i colleghi degli sportelli, di fornire obiettivi e di monitorare costantemente lo sviluppo dei programmi commerciali; per questo deve poter acquisire anche competenze nella programmazione e negoziazione degli obiettivi con il proprio Direttore Commerciale o il Direttore Generale.
Il RetailLab, progettato da Iccrea Holding insieme a BCC Risparmio&Previdenza, BCC Vita e BCC Assicurazioni, BCC Retail ed Iccrea Banca, realizzato in collaborazione con la società di formazione TrainerMKT e con il supporto di Accademia BCC, rappresenta un ulteriore passo del Gruppo bancario Iccrea nell’affiancamento delle Banche di Credito Cooperativo, creando valore e sviluppo delle potenzialità.
Il percorso ha una durata di circa 50 giornate distribuite in 14 mesi, tra giorni di lezione in aula, di tipo manageriale e commerciale, esperienze sul campo, visite alle Società, progettazione di campagne, community esperienziali e coaching. Retaillab rappresenta un momento di forte sinergia tra il Gruppo bancario Iccrea e le Banche di Credito Cooperativo, e l’impegno richiesto è ripagato dai benefici non soltanto legati alle campagne di vendita, ma dalla creazione di professionalità, modelli, piani, prassi ed esperienze, unite ad un entusiasmo che i partecipanti di quest’anno dimostrano essere elemento determinante nella costruzione di quel cambiamento verso il quale sta muovendo il Credito Cooperativo. Tangram - n.8 - luglio 2014
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I portici
Eventi e appuntamenti Le prossime gare di atletica leggera promosse da FIDAL che vedranno il marchio CartaBCC presente:
4-6 luglio, Modena Campionati Italiani Individuali Master su Pista 18-20 luglio, Rovereto (TN) Campionati Italiani Assoluti su Pista 27-28 settembre, Milano Campionati Ita di Società “Finale Oro”
18-21 settembre, San Pietroburgo Terza Convention di BCC Risparmio & Previdenza, BCC Vita e BCC Assicurazioni. In questa occasione si farà un confronto sull’andamento di mercato, sui risultati raggiunti insieme e sarà un’opportunità per condividere la progettualità del GBI nel segmento Retail, nell’ottica di creare opportunità di sviluppo e di supporto alle banche di Credito Cooperativo. L’evento è indirizzato ai Direttori Generali e le giornate saranno caratterizzate da importanti momenti formativi.
Convention Specialisti Corporate 2014’Strategie, Social, Servizio. Compartecipazione&Corresponsa bilità’ La 24° Convention Specialisti Corporate, consueto appuntamento tra Iccrea BancaImpresa e le BCC, si è svolta dal 22 al 24 maggio presso l’NH Laguna Palace Hotel di Mestre (VE). 140 i rappresentanti delle BCC che hanno assistito ai tre giorni/evento ‘Strategie, Social, Servizio – Compartecipa zione&Corresponsabilità’. Molteplici i temi affrontati durante i lavori: l’evoluzione degli strumenti collaborativi e la presentazione di Wibi; la pianificazione strategica di IBI e le iniziative ed i progetti nel segmento corporate; i risultati 2013 e gli obiettivi commerciali 2014; le leve di IBI declinate in strumenti formativi per le BCC, l’estero del GBI, le sinergie di IBI con le BCC sul fronte degli investimenti nel mondo agroalimentare, l’eccellenza nello small ticket e la presentazione dei nuovi servizi per l’auto, le operazioni straordinarie che rilanciano l’economia e le iniziative di co-makership e co-marketing.
L’immagine di BCC Sistemi Informatici Nell’articolo ‘Evoluzione del programma ICT di Sistema’ pubblicato lo scorso numero abbiamo erroneamente indicato BCC Servizi Informatici quale nuova denominazione sociale
Un punto di forza per il Sistema. 32
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di Iside. Il nome corretto della Società è invece BCC Sistemi Informatci. Con l’occasione pubblichiamo anche il Tangram che identifica la Società, ora all’interno del perimetro del Gruppo bancario Iccrea.
MANAGER BANKING MEETING Con l’obiettivo di condividere con le BCC Partner scenari e strategie del Gruppo su tematiche Corporate, Institutional e Retail, il Gruppo bancario Iccrea lo scorso 10 ed 11 aprile ha organizzato la II edizione del Manager Banking Meeting, l’iniziativa di due giornate dedicata all’approfondimento, al confronto ed alla condivisione. Come per la passata edizione, anche per il 2014 l’MBM vede due sessioni, primavera ed autunno, suddividendo la partecipazione dei Direttori Generali delle BCC Partner nei due periodi indicati. Le due giornate sono state dedicate all’articolazione del tema relativo alla ‘Corresponsabilità’, declinato sia attraverso gli interventi illustrati dagli esponenti del GBI, sia nei dibattiti con le BCC Partner, le quali hanno attivamente partecipato, fornendo il proprio contributo anche tramite un dispositivo elettronico interattivo. Un momento dell’MBM è stato dedicato al tema delle Reti di Impresa, illustrando un caso di eccellenza italiana nel comparto della carta tissue e l’esperienza di un progetto unico e innovativo “It’s Tissue!” grazie alla partecipazione ed alla testimonianza del Presidente di Tissue Italy Matteo Gentili. Con tale iniziativa il Gruppo bancario Iccrea conferma un orientamento alla condivisione ed al confronto con le BCC per lo scambio di idee e progettualità finalizzato alla creazione di una vision condivisa. L’MBM si è tenuto nell’esclusiva cornice di Palazzo di Varignana, nei dintorni di Bologna, organizzato grazie alla collaborazione di Funzione Mercato di Iccrea Holding e Comunicazione d’Impresa di Iccrea BancaImpresa. Palazzo di Varignana (BO)
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Domande frequenti a...
FTConsole
FTConsole, la nuova soluzione tecnologica per la Finanza delle BCC Finanza
FTConsole
La soluzione operativa per il trading evoluto.
Cos’è la FTConsole? È l’applicativo di trading finanziario multifunzione e multimercato che Iccrea Banca mette a disposizione delle BCC grazie alla nuova piattaforma tecnologica di raccolta ordini che l’Istituto ha inaugurato all’inizio del 2014.
Quali sono le sue caratteristiche principali? FTConsole risponde alle esigenze specialistiche dei Responsabili Finanza delle BCC che potranno utilizzarla sia per l’operatività del portafoglio di proprietà che per quello della clientela più esigente attraverso una serie di funzionalità integrate, tra cui: • Trading evoluto real-time in Best Execution Dinamica sui mercati domestici – Borsa Italiana, HI-MTF, EuroTLX - e su sedici piazze internazionali; • Integrabilità con le procedure contabili delle BCC che permette la contabilizzazione automatica delle operazioni eseguite; • Monitoraggio in tempo reale di tutti i flussi di negoziazione inviati dalle BCC attraverso i diversi canali (Procedura Titoli, FT Console, Trading on Line ecc.) • Verifica della Best Execution immediata e su tutto lo storico degli ordini su richiesta della clientela o della funzione compliance.
Dove è possibile reperire maggiori informazioni? Sul sito Polaris (http: //polaris.iccrea.bcc.it) nella sezione Servizi è disponibile tutta la documentazione ed un video tutorial che presenta le principali funzionalità della FT Console. Il vostro Gestore della Relazione Istituzionale è comunque a disposizione per ogni approfondimento.
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o scorso mese di aprile il Ministero dell’Economia e delle Finanze ha collocato la sesta emissione del BTP Italia. Accanto alla consueta attività di supporto e assistenza alle BCC durante la fase del collocamento, la novità di rilievo di questa operazione è stata rappresentata dall’attribuzione a Iccrea Banca da parte del MEF del ruolo di Co-Dealer dell’operazione, quale riconoscimento della accresciuta dinamicità e del sempre più significativo posizionamento del sistema del Credito Cooperativo nel panorama finanziario italiano e sul mercato dei titoli governativi. Il raggiungimento di tale status è legato alla costante crescita dei volumi registrata nell’attività di intermediazione finanziaria che ha permesso a Iccrea Banca di attestarsi tra i più importanti player a livello nazionale, assumendo - con sempre maggiore importanza - il ruolo d’intermediario di riferimento del Credito Cooperativo. La capacità di prestare costante supporto e assistenza alle esigenze operative delle Banche di Credito Cooperativo sul fronte del trading proprietario e su quello dei servizi d’investimento destinati
NUOVA EMISSIONE 6 ANNI
Protagonisti dell’ultima emissione del BTP Italia alla loro clientela è testimoniata dagli oltre 155 miliardi di euro negoziati complessivamente per conto delle BCC sui vari Mercati Regolamentati, MTF e sulle più importanti piattaforme elettroniche di negoziazione. L’emissione del nuovo BTP Italia, articolata in due fasi riservate ai risparmiatori individuali prima e a quelli istituzionali poi, ha riscontrato un’elevatissima partecipazione a livello domestico e internazionale da parte di tutte le categorie di investitori, tanto da indurre il Tesoro a chiudere anticipatamente il collocamento in entrambe le fasi. Complessivamente sono stati collocati oltre 20 miliardi di euro, raggiungendo quasi il record di 22,3 miliardi della precedente emissione di novembre 2013. Il Credito Cooperativo ha sottoscritto nel complesso 2,7 miliardi, pari al 13% del collocamento totale, con un sensibile incremento rispetto al 7,7% della 5ªemissione. In particolare, le sottoscrizioni da parte delle proprietà delle BCC hanno rappresentato il 22% della emissione riservata agli investitori istituzionali. FASE DI COLLOCAMENTO MOT in €
GBI+BCC in €
GBI+BCCvs MOT
RETAIL
10.068.000.000
358.098.000
11%
ISTITUZIONALI
10.496.468.000
2.300.900.000
22%
TOTALE COMPLESSIVO
20.564.468.000
2.658.998.000
13%
Nel suo ruolo di Co-Dealer, Iccrea Banca ha partecipato al consorzio di garanzia nel periodo di collocamento e, a partire dal 23 aprile 2014, primo giorno di quotazione sul mercato MOT di Borsa Italia, ha iniziato l’attività di market-making sul nuovo BTP Italia per un periodo di dodici mesi, sulla base delle regole di quotazione previste dal MEF. Tale risultato rappresenta indubbiamente un successo per le diverse componenti del nostro Sistema, che si pone sempre più come una rete integrata, competitiva ed efficace. Tangram - n.8 - luglio 2014
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CartaBCC insieme a FIDAL
CartaBCC & FIDAL per correre insieme. CartaBCC è partner della Federazione Italiana di Atletica Leggera. I valori dello sport quali il principio di democrazia e di partecipazione, il gioco di squadra e l’impegno congiunto sono propri del mondo dello sport quanto del Credito Cooperativo. La condivisione di tali valori è alla base di questa importante partnership che vede CartaBCC presente in campo, negli eventi e nelle attività organizzate dalla FIDAL.