Lidiar con la brecha generacional en el trabajo

LOS LÍDERES de empresa están equilibrando el llamado de sus empleados acerca de un trabajo con más propósito y las crecientes demandas de desempeño para tener éxito en sus mercados. A veces parece que estas dos fuerzas son diametralmente opuestas, haciendo que los líderes favorezcan el desempeño sobre el propósito o presten atención superficial a la misión de la compañía. Con base en nuestras décadas combinadas de investigación académica y aplicada hemos aprendido que reunir diferentes cohortes de edad fomenta un sentido de propósito compartido en una empresa, además de mejores resultados comerciales. Las empresas que capitalizan la fricción generacional y la utilizan para despertar la creatividad, florecen al incul- car un sentido de propósito en toda su base de empleados, innovando más rápido y forjando vínculos más fuertes con sus clientes. He aquí algunos enfoques que ayudan a las personas no solo a ver el valor de las diferencias de edad, sino también a usar esa diversidad para impulsar la retención y la productividad de los empleados.

EN NUESTRO trabajo con docenas de empresas globales en todas las industrias, hemos encontrado que los líderes que reconocen y actúan intencionalmente para cerrar esta brecha generacional tienen muchas más probabilidades de fomentar una fuerza laboral más cohesionada y energizada. Organice reuniones generales que coloquen a las personas en grupos de generaciones mixtas (de alrededor de seis a ocho personas) y pídales que respondan juntas una serie de preguntas acerca del propósito. Centre las preguntas en vincular el propósito personal con el propósito corporativo, para que los empleados puedan ver cómo ellos y su trabajo contribuyen a ello. Un sentido de propósito compartido puede ayudar a unir y motivar a los empleados de diferentes grupos de edad. Las diferencias entre es- tas cohortes también deben aceptarse y aprovecharse, por ejemplo, cuando un nuevo equipo recién está comenzando. Los mejores equipos tienen una reunión de lanzamiento obligatoria para cada proyecto, incluso si los miembros del equipo ya han trabajado juntos. De esta manera, pueden estar en sintonía con la experiencia de cada persona, incluyendo las ventajas que ofrecen como resultado de su edad, antigüedad en la empresa y experiencias profesionales. Recomendamos un programa de mentoría inversa para forjar lazos más fuertes. los factores que impulsan la imprevisibilidad son complejos y se han intensificado en la mayoría de los sectores de la economía.

La mentoría inversa es cuando un empleado más joven asesora a alguien de nivel más alto que ellos. Estos programas pueden ayudar a los altos ejecutivos o gerentes a volverse más sofisticados sobre las redes sociales, la colaboración (las personas más jóvenes tienden a trabajar mejor en equipo), el equilibrio entre vida y trabajo y la solución de problemas tecnológicos.

Los factores que impulsan la imprevisibilidad en los sistemas complejos se han intensificado en la mayoría de los sectores de la economía. El resultado es que la cantidad de posibles estados futuros que los ejecutivos deben tener en cuenta al tomar decisiones estratégicas se ha disparado. La mayoría de las industrias de hoy se ven afectadas por el cambio a lo largo de muchos vectores. Para cada vector de cambio, normalmente hay una amplia gama de pronósticos tanto para los resultados (es decir, el estado final probable en el vector) como para el tiempo (cuánto tiempo llevará alcanzar el estado final). El impacto que tiene el número de vectores de cambio en la previsión se puede considerar como una permutación. Si una industria se enfrenta a ocho vectores de cambio, cada uno con cinco resultados previstos para el estado futuro, hay 40 permutaciones diferentes que deberían tenerse en cuenta al tomar decisiones estratégicas.

Muchos de estos vectores ahora están interrelacionados, por lo que los movimientos en un área exacerban los cambios en otras áreas. La globalización, combinada con los avances en las telecomunicaciones y la tecnología de procesamiento de datos, ha aumentado estas interconexiones, con efectos dominó en toda la economía. Los cambios en un área ahora tienen impactos en muchas más áreas que hace solo 20 años.

Para comprender cómo interactúan estos dos factores de incertidumbre para agravar la imprevisibilidad, piense en la previsión de tráfico. Si le pidieran que pronosticara la mejor ruta de su casa a la oficina dentro de una década, tendría dificultades para especular, pues mucho podría cambiar en los próximos 10 años. Esta es precisamente la situación en la que se encuentran la mayoría de las empresas hoy en día. Se enfrentan a cambios en múltiples frentes, muchos de los cuales están interrelacionados. En medio de este tumulto, los líderes deben tomar decisiones que afectarán la rentabilidad y el crecimiento de sus empresas durante muchos años. (Anne Sugar, instructora ejecutiva).

EL MUNDO se siente cada vez más como si estuviera fuera de control, con una avalancha diaria de noticias sombrías y ansiedad económica. No es de extrañar que el 31 % de los estadounidenses experimente depresión y ansiedad (tres veces más que antes del COVID-19) y casi el 5 0% de la fuerza laboral diga que no irá más allá de lo exigido en sus trabajos. Y mientras algunos dicen que “renunciar en silencio” (quiet quitting) trata de establecer límites saludables entre el trabajo y el tiempo personal, cuyas acciones como alejarse de su equipo, limitar la comunicación solo a lo estrictamente necesario y permanecer en silencio en lugar de contribuir en las reuniones son “indicadores clásicos de disminución de la motivación y bajo compromiso.”

Aunque el término puede ser nuevo, lo que está sucediendo aquí es solo la expresión más reciente de un aspecto fundamental de la naturaleza humana: frente a factores estresantes persistentes e ineludibles, las personas a menudo responden simplemente rindiéndose. Cuando nada está bajo su control, ¿por qué siquiera intentarlo?

Los científicos llaman a esto “indefensión aprendida.”

Después de haber soportado una situación aversiva en la que nada de lo que hace importa, tiende a permanecer pasivo y abatido, incluso en situaciones nuevas en las que tiene el control.

La pasividad predeterminada ofrece una explicación para el fenómeno de la renuncia silenciosa. Las personas han estado estresadas durante años, pero no tienen la libertad de levantarse y renunciar. Sintiéndose impotentes para escapar de una situación estresante, responden de una manera que ahora sabemos que es normal y predecible: volviéndose pasivas. No aportan ideas en las reuniones. No toman la iniciativa de cambiar de equipo o buscar proactivamente un trabajo más significativo.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones revertir la pasividad para reducir