Negocios

Poder con carisma

“Un hombre inteligente es aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar gente más inteligente que él”. El respeto profesional hacia sus colaboradores más cercanos estimulaba que estos se esmeraran en poner en marcha sus ideales.

Cuando John F. Kennedy visitó la Universidad de Costa Rica en 1963, algunos niños fuimos a verlo y no entendíamos tanta algarabía ante la presencia de aquel hombre que pronunció un discurso del que nosotros solamente entendimos “¡Viva Costa Rica, arriba Costa Rica, muchas gracias!”. Me sorprendió observar un video de ese discurso durante la visita al sitio, hoy museo, desde el que se le disparó el 22 de noviembre de 1963. ¿Por qué tantas personas siguen auscultando el legado de este hombre?

Al margen de sus aciertos y desaciertos políticos, Kennedy dejó una huella. Aún hoy es interminable el desfile de personas en la plaza Dealey que buscan conocer detalles sobre su asesinato. Su carisma, firmeza, humor, sencillez y versatilidad para comunicar sus ideas siguen siendo fuente de inspiración. Y aquí nos detenemos para rescatar algunas de sus lecciones sobre liderazgo y trabajo en equipo.

Por Dr. German Retana

Consultor y motivador en el área de negocios. Profesor del INCAE

Como visionario, aglutinó voluntades hacia su propuesta de “nuevas fronteras” o retos en diversos campos (colocar un hombre en la Luna, por ejemplo); y como tomador de decisiones, procuró el consenso, la negociación y el compromiso mutuo (manejo de la “crisis de los misiles”). Pese a su poder, debatía sus ideas con sus asesores y

gabinete y fomentaba la delegación, sin dejar de marcar el rumbo.

Una de sus premisas fue dejarse ayudar, recibir consejos, y consolidar un fuerte equipo de trabajo a su alrededor; por eso afirmó: “Un hombre inteligente es aquel que sabe ser tan inteligente como para contratar gente más inteligente que él”. El respeto profesional hacia sus colaboradores más cercanos estimulaba que estos se esmeraran en poner en marcha sus ideales.

Por alta que sea la posición de una persona y por más complicados que sean los asuntos que debe resolver, su capacidad para inspirar a otros tiene que ver más con su personalidad que con el poder que ostente para decidir el destino de muchos. “La dificultad es una excusa que la historia nunca acepta”, dijo, y de allí su coraje para enfrentar realidades difíciles. Él también lograba compromisos de los demás al apelar a propósitos superiores al interés individual: “No pregunten qué puede hacer la patria por ustedes, sino qué pueden hacer ustedes por ella.” En ocasiones ponía en aprietos a sus guardaespaldas, pues rompía el protocolo y se acercaba a la gente para estrechar sus manos. Ni su fama o su posición fueron barreras para

¿Sabías que?

Las presiones diferentes a las que se ven sometidos los clichés influyen directamente en el encaje de colores. Hay que tener en cuenta que a mayor presión del cartón, mayor estiramiento de imagen.

La solución para aquellos casos en que un color desarrolla más que el resto (normalmente las masas), es bajar la presión lo más posible o suplementar dicho cliché.

mantener ese contacto humano y diario tan vital en toda circunstancia.

Aquellos niños no entendimos su discurso pero sí la reciprocidad del afecto entre Kennedy y el pueblo; hoy, por encima del discurso, entendemos sus lecciones, que explican la dife

Los colores

rencia entre jefes con poder y líderes con carisma.

Fuente: Manual de Impresión Flexográfica sobre el Cartón Ondulado

SIMPLE Y CONFIABLE – SISTEMA DE FLEJADO Y ESCUADRADO AUTOMATICO

La tendencia hacia operaciones más automatizadas para poder alcanzar velocidades de producción mayores está cambiando los procesos de fabricación de cajas de cartón. Las tecnologías son complejas, y dominarlas es un reto hasta para los operadores más diestros y capaces.

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¿Cuántas veces nos detenemos a analizar qué características culturales, étnicas o nacionales están influyendo en el razonamiento de la persona o personas con las cuales estamos negociando o vamos a hacerlo?

El desafío de resolver conflictos en una economía globalizada Los estilos culturales de negociación

Introducción

Desde 1990, hemos sufrido un proceso de apertura económica que ha obligado a los países emergentes a iniciar relaciones comerciales con “el mundo”. Si la negociación es un proceso de resolución de problemas basado en la comunicación entre las personas, veremos qué particularidades tiene cuando se da entre sujetos de diferentes culturas.

Este es sin duda un aspecto clave que debemos incluir en nuestra agenda previa a acudir a la mesa.

No podemos subestimar que en muchas ocasiones dentro del proceso de negociación son protagonistas las actitudes, los valores, las creencias, las tradiciones, usos y costumbres, la historia y la organización política típicas de cada país o región.

Por el Dr. Roberto Luchi

Consultor y profesor del IAE, Escuela de Dirección y Negocios, Universidad Austral Por otra parte, en varias oportunidades, nos vemos influenciados por los distintos preconceptos que subyacen en nuestra propia cultura sobre la forma de vida o las costumbres de las personas que cuentan con otras culturas. Estos preconceptos pueden ser tan fatales como una falta total de preparación, puesto que podemos equivocarnos fácilmente, y no lograr separar el problema de la persona, en este caso, el problema de la cultura.

Para no extender esta parte más allá de lo útil para el lector, hemos optado por describir las dos grandes culturas que son las más influyentes en el mundo globalizado actual de los negocios: la cultura norteamericana, reflejo también de la de los países sajones en general, y la cultura de los países asiáticos del Este, personalizada principalmente por los chinos, los japoneses y los coreanos.

Para enriquecer esta confrontación de estilos, el próximo capítulo, titulado el “El mánager argentino frente al arte de negociar”, presenta una investigación llevada a cabo por nosotros entre los mánagerargentinos, como aproximación al estilo latino de negociación.

Nota Técnica IAE - Universidad Austral preparada por el profesor Alejandro Zamprile, Nicolás Luzuriaga y Sebastián Inchauspe bajo la dirección del profesor Roberto Luchi, con fecha octubre de 2002, en Pilar, Buenos Aires, Argentina, para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. ISBN : 950.893.463.8 Prohibida la reproducción, total o parcial sin previa autorización escrita de ACES.

Mientras que las culturas de origen sajón, como son la inglesa y la norteameri¬cana, tienden a preferir una interacción directa e informal, la gente de las culturas asiáticas suele mostrar un mayor grado de hospitalidad y calidez como base para el inicio de las conversaciones. Consideran que la relación huésped-anfitrión debe ser abordada de forma cordial y amena antes de comenzar con la verdadera negociación. Muchas veces negociar en los países asiáticos implica una agenda de encuentros sociales o charlas, que técnicamente se denomina en negociación “período de cortesía”. Los negociadores sajones, en cambio, tienden a bajarse del avión y analizar de inmediato el tema, llegando a veces a programar su visita de forma que puedan regresar a su lugar de origen ese mismo día. Es por ello que no conciben los encuentros sociales como parte del proceso de negociación, y hay quien piensa que fueron los creadores del fast-food, pues consideran el almuerzo como una necesidad fisiológica, y no como una buena ocasión para desarrollar las relaciones interpersonales. Este enfoque algo frío puede resultar agresivo e impersonal para la gente de las culturas asiáticas.

En los países asiáticos, la actuación de los norteamericanos y sajones en ge¬neral puede frustrarse cuando intentan un enfoque muy directo en materia de negocios, pues la gente que vive y trabaja en estas milenarias culturas comerciales considera la negociación como un aspecto implícito y no declarado de una relación de largo plazo y no como un proceso precipitado de resolución de problemas.

Sajones versus asiáticos

A la hora de negociar con los norteamericanos...

Lógica de pensamiento

Los norteamericanos buscan la independencia y autonomía personal y de¬sarrollan una fuerte confianza en sí mismos. Valoran la equidad y la libertad. Piensan lógica y linealmente, por lo que tienden a tratar los temas de a uno. El pensar con un modelo de causalidades lineales los lleva a polarizan las discusiones en perspectivas dicotómicas que prefieren resolver con la confrontación.

El tiempo es un capital valioso y tiene que ser gastado eficiente y sabiamente. Esto es lo que explicaría su tendencia a querer conocer los resultados rápidamente. Aún más, se impacientan si presienten que se está perdiendo mucho tiempo hablando de otros asuntos. Como consecuencia, suelen establecer agendas desde el inicio con plazos rígidos estipulados para cada ítem.

Consideran que toda persona tiene derecho a triunfar o fracasar en la vida sólo en función de sus propios méritos, y desean destacarse de los demás como signo de éxito. Por eso, generalmente son compensados en función de su buen desempeño y se responsabilizan por las consecuencias de una mala performance.

Su deseo de independencia y de sobresalir sobre los demás para triunfar hace que sean individualistas. Eso sí, no debemos confundir individualismo con aislamiento, ya que, generalmente, son personas sociables y reconocen las ventajas del trabajo en grupo.

Metas en una negociación

El objetivo principal de una negociación para los norteamericanos es firmar un contrato, lo que hace que generalmente negocien pensando en el corto plazo. Establecer una relación comercial y/o personal entre las partes no figura en su agenda de prioridades, suelen enfocarse en optimizar los costos y el tiempo, y en orientarse rápida¬mente a la acción. El norteamericano reafirma su cultura, concentrándose rápidamente en alcanzar resultados específicos que establece de antemano como metas.

Proceso de negociación

Los directivos estadounidenses conocen y aceptan el individualismo de los empleados en sus empresas, pero saben que esto aumenta las probabilidades de que surjan diferencias entre los miembros de un equipo durante las negociaciones. Es por ello que arman equipos pequeños de una o dos personas.

Suelen evitar la formalidad y el protocolo. Tratan de familiarizarse con otras personas muy rápidamente. La mayoría de las veces se refieren a otra persona por su nombre de pila casi inmediatamente después de haberla conocido. Este comportamiento informal se traduce en su lenguaje, en la organización de las reuniones, en su forma de vestir y hasta en la de comer.

Como dijimos anteriormente, buscan administrar el tiempo sabiamente y enseguida quieren pasar a la acción. Valoran mucho la transparencia en la negociación, porque creen que un acuerdo debe idealmente fundarse en la confianza mutua y en el traspaso de información para beneficio de todos. De esta forma, muchas veces cuando negociemos con estadounidenses nos vamos a encontrar con un clima donde abundan los datos y todo tipo de información.

Los norteamericanos acostumbran hacer una oferta inicial lo suficientemente alta como para tener margen para hacer concesiones en caso de ser necesario, pero cuidando de no espantar a la contraparte. Muchos se sienten incómodos ante el silencio, necesitan saber que están siendo comprendidos y que resultan convincentes en sus afirmaciones. Los silencios prolongan las negociaciones y pueden ser una estrategia efectiva para lograr concesiones de parte de ellos.

No les gusta que las negociaciones fracasen, se extiendan innecesariamente, o peor aún, resulten en un “no” o en un “quizás”. Esto los lleva a ser persistentes en la búsqueda de las metas propuestas. Esta característica, sumada a la necesidad de triunfar, lleva a algunos profesionales a adoptar una postura agresiva, buscando constantemente la confrontación y la manera de ganar.

Toma de decisiones

Aunque se trate de un grupo, generalmente decide el jefe unilateralmente y no a través de un consenso. El jefe del equipo suele tener la autoridad suficiente como para cerrar el trato.

Cada punto es tratado según su propia importancia, e independientemente de los otros. Es por esto que, una vez que se ha cerrado un tema, es muy difícil lograr que los norteamericanos consideren la posibilidad de renegociarlo.

Son proclives a tomar riesgos, particularmente si las potenciales ganancias pueden ser grandes. La actitud que soporta esto es: “Si triunfa, se aplaude su osadía; si fracasa, admiramos su coraje”.

Diez puntos que tener en cuenta al negociar con los norteamericanos

Como resumen, sugerimos un decálogo eficaz:

10.

Son individualistas. Su deseo de ser independientes y autónomos, su¬mado a una gran confianza en ellos mismos, son las bases de esta característica. Cuentan con una lógica de pensamiento racional y lineal, que hace que se traten los temas de a uno, a través de una agenda prefijada al inicio de la negociación. Un tema cerrado nunca se reabre. El tiempo es un recurso escaso y muy valioso que hay que administrar sabiamente. Como consecuencia, enseguida pasan a la acción y a la búsqueda de resultados. Se negocian contratos puntuales. El objetivo de una negociación es cerrar un contrato, no desarrollar una relación. Forman pequeños equipos de negociación, de uno o dos miembros.

Son muy informales en el trato y en la forma de vestir.

La oferta inicial suele ser alta para tener margen para hacer concesiones en caso de ser necesario. Muchos norteamericanos necesitan saber que están siendo compren¬didos y resultando convincentes. El silencio puede ser una herramienta eficaz para conseguir concesiones impensadas. Las decisiones son tomadas por el jefe del equipo, y no por consenso. Generalmente, la persona a cargo de la negociación tiene la autoridad para cerrar el trato. La firma de un acuerdo no deja lugar a rene gociaciones. Por ello, sus contratos suelen ser largos y en ellos se detallan todos los aspectos de la relación.

Acuerdos

La firma de un acuerdo está por sobre todo lo implícitamente entendido y no deja lugar a renegociaciones. Los acuerdos deben ser cumplidos al pie de la letra, aun si una de las partes tiene un buen motivo para requerir un cambio.

Sin embargo, son poco proclives a mantener una situación que consideren poco justa (incluso con contrato), por lo que es de esperar una actitud activa en lo que consideran la defensa de sus derechos.

Se ponen muy orgullosos cuando pueden prestar buenos productos o servicios en forma regular y desean que el cliente pueda ver esa calidad. Como consecuencia, al redactar un contrato desean especificar claramente cuáles son los derechos y obliga ciones de las partes. Esto se traduce en extensos y minuciosos contratos que buscan cubrir todas las posibles consecuencias de estos.

A la hora de negociar con los asiáticos del Este

Japón, China y Corea comparten muchos valores culturales y costumbres cuyo origen es elconfucianismo. Este es, esencialmente, un código de conducta social. Sus principios básicos hacen referencia a la obediencia y al respeto por los superiores y por los padres, al deber de uno para con la familia, a la lealtad a los amigos y a la jerarquía en el trabajo. La edad, el rango y el estatus son reverenciados. Asimismo, la sinceridad, la humildad y la cortesía son honradas. Encuentre en la próxima edición la II parte de este artículo