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Capacitación
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Con oportunidades de capacitación en tiempos de cambio, recientemente ACCCSA realizó el primer seminario dirigido a supervisores de producción de plantas corrugadoras.
Fortalece al sector latinoamericano
El curso realizado los días 28 y 29 de mayo en la ciudad de Bogotá, Colombia, contó con la participación de importantes empresas colombianas y ecuatorianas de la industria cartonera, las cuales tuvieron la oportunidad de retroalimentarse positivamente.
Este es el primer seminario de capacitación para supervisores de producción efectuado por ACCCSA en América Latina. Entre las empresas participantes estuvieron: C.I. Uniban S.A., Cartonera Nacional, CI Técnicas Baltime de Colombia S.A., EMPACOR S.A., Industria Cartonera Palmar, Latin Pack S.A. y Papeles y Corrugados Andina.
El curso fue impartido por Dean Mitchell, consultor del Grupo Mitchell, que cuenta con más de 27 años de experiencia en la fabricación de empaques corrugados. Fue un curso muy activo, donde se realizaron varios trabajos en grupo y los participantes dieron ejemplos de su experiencia personal y, entre todos, ayudaron a solucionar problemas que tenían en sus respectivas empresas.
Según indicó la Licda. Paola Rímolo, Directora de Operaciones de ACCCSA, la idea es continuar brindando cursos de calidad para el beneficio del sector del corrugado, por lo que invitó a las empresas a seguir apostando por capacitaciones de alta calidad.
V Fascículo Manual de Elaboración del Cartón Ondulado El proceso de elaboración 2da Parte
ELEMENTOS:
Precalentador integrado
Aporta calor inmediatamente antes de la entrada de los SC a la doble encoladora.
Sistema encolador
Elementos: • Rodillo dador (encolador) • Rodillo doctor • Rasqueta
Características: • Deben estar dotados de regulación del gap en función de la velocidad • A mayor velocidad del cartón, mayor es la aportación de cola. • La película de cola existente entre el dador y doctor tiende a separarlos al incrementar la velocidad por el efecto de formación de un vortex. • Para disminuir el vortex se tiende a igualar las velocidades de ambos rodillos.
Rodillo pisón (prensador)
Rodillo que aplica presión necesaria al simple cara para que deslice sobre la superficie del rodillo dador.
Inconvenientes: • Mala regulación = cartón aplastado. • Excentricidad – Desgastes = Aplicación desigual de cola.
Sistema de patines
La presión se aplica mediante una barra de patines deslizantes en los cuales la fuerza se transmite por resortes.
Ventaja: Se elimina el problema de aplastamiento del cartón.
Grupo doble encolado: a la derecha el encolado, a la izquierda las precalentadoras de simple cara
Inconveniente: Dificultad en la aplicación de cantidades mínimas de cola (onda e).
Aparecen varias ondas en contacto con dador.
Posibles problemas de la doble encoladora
SALPICADURAS
Producidas por: • Baja viscosidad • Gap excesivo • Superficie inadecuada del dador
Solución: • Aumentar viscosidad • Reducir el gap • Anilox tramados
Exceso de aplicación de cola
Causas: • Gap • Desgastes
Salpicaduras
Exceso de cola
Escasa aplicación de cola
Causas: • Gap • Desgastes
Correcta aplicación de cola
3.2.3. Mesas calientes
Máquina diseñada para aportar el calor y presión necesarios para conseguir un buen pegado de los simples caras y liner exterior.
Funciones
Unir de manera definitiva el (los) simple - cara(s) con la segunda cara, eliminando el exceso de agua de la cola. Los intercambios térmicos, rápidos en el grupo simple - cara, son mucho más lentos en este caso porque el cartón corrugado no se puede prensar por temor a que se aplaste la onda.
Vista aéreas de las mesas
calientes La gelatinización del almidón contenido en la cola, que es necesaria para la unión definitiva de los componentes, se produce cuando el cartón entra, mediante una ligera presión, en contacto con las mesas calientes: elementos planos, yuxtapuestos y calentados con vapor (de 120º C a 180º C). Para ajustar la transferencia térmica, según el ritmo de producción y el tipo de cartón fabricado (doble -cara, doble - doble cara, triple corrugado) se emplean ciertos dispositivos:
rodillos aplicadores cuyo número varía, cajones con colchones de aire aplicadores (cuyo número y presión varían), inyección de vapor en el simple - cara, antes del encolado (jet set).
A la salida de la mesa, una sección de tracción asegura el arrastre del cartón entre la manta secadora y una segunda manta.
La regulación del calor asegura una temperatura elevada en las primeras mesas, a fin de que el almidón se gelatinice. Dicha temperatura es un poco más baja en las últimas mesas, donde se elimina el agua.
Mesa de secado
Elementos: • Manta. • Placas calientes. • Sistema de presión. • Sistema de calentamiento. • Tracción.
Funciones: • Transportar el cartón. • Evaporar el agua. • Transmitir la presión. • Arrastre del cartón.
Clases: • Textiles. • Sintéticas.
Detalle de una manta
Mantas Sintéticas
Son las más empleadas, con un espesor entre 8 - 9 mm. Son:
Agujadas. • Buena permeabilidad. • Fácilmente taponables por la cola y fibras de papel. Tejidas – Trenzadas. • Peor permeabilidad. • Menos tendencia a taponarse.
Mantas Empalmes
Realizadas mediante grapas de acero.
Se debe solapar el empalme y tapar la grapa para evitar marcas longitudinales sobre el cartón.
Placas calientes
Elemento diseñado para aportar el calor necesario para la gelatinización del almidón y el secado del cartón. Clases: • Fundición de acero. • Acero electro-soldado.
Sistema de presión
Características: • La cantidad de calor transmitida por las placas calientes es función de la presión ejercida por el cartón sobre las placas. • Las placas al transmitir calor, tienden a deformarse. • Para evitar esta falta de homogeneidad en la transmisión del calor, se han diseñado los siguientes sistemas:
Tipos:
a.- Sistema por rodillos. La presión es ejercida por rodillos de acero.
b.- Sistema air press. La presión es ejercida por aire aplicado directamente sobre la manta.
c.- Short press. El aire ejerce presión sobre un colchón flexible que transmite la presión a la manta.
d.- Sistema de patines.
a
c
3.2.4. De la banda continua a la plancha de cartón corrugado
Cuando el cartón sale de las mesas calientes se presenta en forma de banda continua, que hay que transformar en planchas con unas medidas determinadas. La plancha de cartón es el elemento básico para la realización del emba-
laje. Esta operación, realizada en continuo en la corrugadora, tiene las siguientes etapas:
Corte y hendido longitudinal, paralelo al sentido de arrastre de la banda continua, es decir, perpendicular al sentido de los canales. Corte transversal, perpendicular al sentido de arrastre de la banda continua y paralelo a los canales. Salida de la plancha.
De la banda continua a la plancha de cartón: corte y rasurado (longitudinal) - corte transversal.
3.2.4.1. Corte y hendidos longitudinales: la cortadora longitudinal
Elemento que permite efectuar cortes y hendidos longitudinales a todo el ancho del cartón.
Objetivos:
• Cortar la banda de cartón en 2, 3, 4, etc., bandas elementales de anchura reducida y el refilado (“trim”). • Hacer hendidos longitudinales en las hojas elementales, es decir, aplastar parcialmente el espesor del cartón, siguiendo una línea, para facilitar el posterior plegado de las solapas, en el caso de las “cajas americanas” (regular Cortadora- hendedora longitudinal slotted container).
Tipos de cortes
Doble Cuchilla:
El espesor y solape de la cuchilla provoca bordes de cartón defectuosos. Sobrevelocidad de la cuchilla 3% con respecto al cartón. Las cuchillas deben estar afiladas y limpias de cola y cartón. Las cuchillas deben estar paralelas y sin excentricidad.
Simple cuchilla: disc cut
Las cuchillas giran con un 200% - 300% de sobrevelocidad. Afilado automático. Engrase automático. Otras características: • Corte limpio. • MÍNIMAS REBABAS - mejora la calidad de impresión. • NO “PATA DE CUERVO” - incluso en triple cara. • Bordes no aplastados. • Bordes no deslaminados.
Chorro de agua
La cortadora longitudinal tiene varios ejes sobre los que se colocan las cuchillas rotativas circulares y demás instrumentos rotativos para hacer hendidos.
El dispositivo tiene una gran flexibilidad a la hora de cambiar un formato: se ajustan las cuchillas sobre un eje libre; esto se puede efectuar durante la fabricación y sobre la marcha. Además, los instrumentos para hacer hendidos tienen formas distintas -perfil, anchura, forma geométrica-. Esto permite que se ajusten a la estructura de cada cartón -naturaleza de los papeles componentes, doble-cara, doble-doble cara, etc.
En las “cajas americanas”, la distancia que hay entre los instrumentos hendedores en la cortadora longitudinal determina la altura del embalaje.
Hendidos
Como resultado de la tensión, el cartón se debilita y el liner dobla por el sitio más fácil, esto produciría una esquina muy débil.
Tipos de hendidos • 3 PUNTOS (estándar). • 5 PUNTOS. • PUNTO A PUNTO. • OFFSET. • V EN PLANO.
Hendido estándar de 3 puntos
• El hendido macho (superior), crea una línea de doblado en la cara interior del cartón. • El hendido hembra (inferior), crea dos líneas de rotura en la cara exterior del cartón que reduce la tensión en el liner.
3.2.4.2. Cortadora rotativa transversal
Elemento que permite efectuar cortes transversales a todo el ancho de la banda de cartón.
Cortadora transversal (detalle)
La cortadora rotativa transversal
Al salir de la cortadora longitudinal, un dispositivo de selección introduce por separado las bandas elementales cortadas a diversas anchuras en una cortadora transversal; ésta corta cada banda elemental en planchas con el largo deseado. El número de cortadoras determina el número máximo de bandas continuas, todas con la misma longitud de corte.
Elementos:
• Unidad de alimentación. • Cilindros de cuchillas. Tipos • Rectas. • Helicoidales.
Rectas
Unidad de salida.
• Sándwich. • Rodillos de salida. • Cintas de vacío.
Principio:
Helicoidales
Dos tambores porta-cuchillas cortan la banda continua. La longitud de la plancha de cartón es el resultado del ajuste de la velocidad de rotación de la cortadora al desplazamiento del cartón.
El ajuste de ambas determina la precisión y la regularidad del corte; las cortadoras de mando directo aseguran una sincronía muy precisa entre ambas velocidades.
Unos dispositivos permiten un corte “señalizado” y, por consiguiente, una gran precisión, como en el caso de las caras preimpresas.
Esquema cizalla fin de pedido Cizalla fin de pedido
La cortadora auxiliar
Para cualquier cambio de formato y si se quiere reducir el índice de desperdicio, la banda continua tiene que llevar un corte transversal antes de ser introducida en la cortadora longitudinal: esta función la desempeña la cortadora auxiliar.
3.2.4.3. Salida de la plancha
A cada cortadora transversal le corresponde un dispositivo de salida de planchas. Una cinta transportadora las reagrupa por imbricación. La salida puede ser manual y automática. La segunda permite una salida más rápida de las planchas.
Apilador
Salida de planchas
Elemento que permite la formación de pilas o agrupamientos de cartón para su posterior traslado y manipulación.
Elementos:
Unidad de frenado: Elemento que permite reducir la velocidad del cartón y controlar su alineación y solapado.
Tipos:
Cepillos. Vacío (flejes- ruedas non crush).
Sistema de cambio de pedido: Elemento que permite crear espacios para el cambio de pedido o de pila.
Tapetes transportadores: Elemento que sirve para transporte y control del escamado del cartón.
Plataforma de formación de pilas: Elemento donde se procede a la formación de pilas para su posterior transporte. Transportadores (conveyors) de salida: Elemento que permite la extracción de la pila.
Clases:
Rodillos. Cadenas o cintas.
Sistema de recogida de planchas
Sistema apilador: elementos
3.2.5. Equipos complementarios
El tren corrugador se puede equipar con varios elementos complementarios. Se trata en particular de:
• Aparatos que facilitan el duplicado del corrugado o también de las caras mediante el contracolado de dos papeles. • El refuerzo de las propiedades de resistencia, introduciendo una trama o hilos sintéticos.
• Aparatos de introducción de cintas (rip tape) que facilitan la apertura del embalaje. • Aparatos de tratamientos complementarios: • Tratamientos antideslizantes, untando con un producto antideslizante la cara exterior de un cartón doble-cara. • Tratamiento de impermeabilización de las caras y del corrugado: untado de las superficies del cartón, impregnación parcial del corrugado y de las caras.
3.2.6. Operación de la onduladora
La fabricación del cartón corrugado necesita una gestión automatizada de los mandos. Esta se hace mediante una corrugadora non-stop; es un tren corrugador completamente automatizado -desde la colocación de las bobinas de papel hasta la salida de las planchas de cartón- que garantiza una velocidad y producción máxima y en continuo de los distintos formatos.
El objetivo de esta corrugadora es: • • •
Incrementar la producción.
Aumentar la productividad.
Mejorar la calidad del producto y el servicio dado.
Con relación a lo anterior, la automatización cada vez mayor permite: • •
Reducir el tamaño del pedido mínimo.
Gestionar mejor los metrajes cada vez más cortos correspondientes a pedidos más repetitivos, a menudo con plazos muy cortos.
Esquema general del mando centralizado de una máquina onduladora
Aumentar de esta forma el número de ajustes y en consecuencia aumentar el número de pedidos por equipo. Proporcionar más ayuda a los conductores para permitirles tomar las decisiones acertadas con el máximo de informaciones, y así dedicarse más a las tareas cualitativas. Reducir las paradas o variaciones de velocidad, y por consiguiente, mejorar la regularidad, la calidad del material, al disminuir también los desperdicios.
El tren corrugador está artificialmente dividido en 2 partes:
La parte “húmeda”: desde las simples caras hasta el final de las mesas calientes. La parte “seca”: desde la cortadora auxiliar hasta el sistema de salida.
La gestión difiere según la parte de la que se trate:
En la parte húmeda, se busca más bien mejorar la gestión de las materias primas y de los consumibles -papeles, colas, aditivos, etc.- y el control de la energía (vapor). En la parte seca, se busca más bien la gestión de los formatos: tamaños, cantidades, desperdicios; se trata de la gestión de las planchas.
Para alcanzar tales objetivos, los automatismos y la informática juegan un papel creciente para el control de los procesos; hablaremos aquí, desde la fase inicial hasta la fase final, de todo o parte de los dispositivos siguientes:
Para la parte húmeda:
La gestión de las bobinas con:
La contabilización de las entradas y salidas mediante códigos de barra. La medida de los metrajes de papel utilizado en máquina, sustracción de los metrajes sobrantes y cálculo de los pesos correspondientes. La gestión de la cola mediante “cocinas” auto-
Control de la película de cola
matizadas que permiten la preparación de varias fórmulas en cantidades necesarias y suficientes. Las diferentes medidas -temperatura, humedad, película de cola, etc.- y su ajuste en función de otros parámetros medidos en máquina (velocidad, etc.) y modelos grabados.
Control de pilotaje de simple cara
Para la parte seca:
El cálculo de las combinaciones que permiten mejorar el ancho de la máquina y de los papeles utilizados en una misma composición. La gestión de las herramientas de la cortadora longitudinal: cuchillos, hendidos longitudinales y sus perfiles. El ajuste de las cortadoras y del número de cortes. El ajuste de la salida de la plancha.
Esta gestión se realiza con traslado automático a menudo en ambos sentidos:
Rodillo ondulador y dispositivo encolador
Representación del puesto SF con visualizacióm de las funciones
Para cargar los datos anteriores en las máquinas, partiendo por ejemplo del cálculo de mezclas. Para recuperar los valores Control y pilotaje de la parte seca desde las máquinas, especialmente las cantidades fabricadas.
Estas opciones no son siempre compatibles con las elecciones técnicas de los fabricantes de cartón. La mezcla de programación se llama también agrupación o casamiento de pedidos.
Actualmente las corrugadoras tienen un ancho de 2,2 a 2,5 m por lo general.
Antes de entrar en la fase de ejecución propiamente dicha, todos los pedidos Control de pilotaje de simple cara deben incluirse en un programa de fabricación que tome en cuenta: • Perfiles y composiciones. • Cantidades. • Formatos de las planchas. • Plazos de ejecución. Todo esto con vistas a mejorar el coste del precio de fábrica, reduciendo al mínimo el desperdicio. La adecuación de estos factores exige, pues, una programación: es la función de la mezcla.
Los condicionantes de la producción exigen que se aproveche al máximo la anchura de las corrugadoras modernas. Con este objetivo, se hacen agrupaciones de mezclas de dos o más formatos de la misma calidad. Esta agrupación está cada vez más informatizada.
Consecuencias:
En las calidades estándar, cada fábrica dispone normalmente de un número suficiente de pedidos para hacer programaciones con una pérdida mínima de anchura. Las dificultades sobrevienen cuando la calidad empleada no es estándar. La consideración económica debe, pues, estimular el uso de formatos que aprovechen toda la anchura.
Las calidades “especiales” requieren un pedido mínimo para la fabricación y un máximo aprovechamiento de la anchura. En algunos casos no es rentable; esto obliga al empresario a rechazar la orden de pedido. Ejemplo: un ancho de 1,3 m para hacer en una corrugadora cuya anchura es de 2,5 m sin posibilidad de agrupar con otro pedido.
» Precisión – es lo que espero. «
Visítenos en la feriá Expo ACCCSA 2009 en Medellín, Colombia del 20 al 23 de septiembre 2009
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Un buen negociador debe administrar el juego teatral de las posturas, de los trajes de la negociación posicional que le permitan cerrar un acuerdo creativo. No obstante, nunca debe dejar de tener presente su posicionamiento.
Un decálogo para la negociación eficaz 2 da Parte
Satisfacer necesidades más que deseos
Existe un espectro en el que se mueven todas las negociaciones, según las posturas que tomen las partes implicadas.
En uno de los extremos, se encuentran los negociadores netamente “competitivos”, que consideran que como resultado del proceso deberían “ganar” algo que la otra parte necesariamente tendría que “perder”. Se trata entonces de un concepto de “torta” que debe ser repartida entre ambas partes, con nulas posibilidades de ser agrandada.
Por el Dr. Roberto Luchi
Consultor y Profesor del IAE, Escuela de Dirección y Negocios, Universidad Austral En el otro extremo del espectro, se sitúan los negociadores puramente “colaboradores” que, por el contrario, creen que ambas partes pueden ganar al terminar el proceso, que la torta es “agrandable” y que se debe ayudar a la otra parte para el logro de sus objetivos.
Ninguno de estos casos es necesariamente siempre correcto. Hay situaciones en las cuales conviene tomar una postura decididamente competitiva; por ejemplo, en situaciones donde la negociación es puntual, sin posibilidades de que su resultado trascienda en un futuro, o cuando se sabe de antemano que no es posible generar alternativas que satisfagan las necesidades de ambas partes. Por otra parte, la negociación colaboradora tiene espacio cuando las partes cuentan con voluntad de formar una relación a largo plazo, o si el paquete por negociar está formado por un conjunto de diferentes factores, todos negociables.
Sin embargo, lo importante es saber ser flexible para moverse en toda la gama de grises de este espectro, de acuerdo con lo requerido por la negociación en cada momento para llegar a los objetivos planteados.
Esta flexibilidad en las posturas no debe confundirse con el posicionamiento, que debe permanecer firme y coherente a lo largo de toda la negociación. El posicionamiento es lo que en la mente del negociador representan sus necesidades reales, sus fuentes de poder, la misión estratégica que ha hecho que esté sentado a la mesa de negociación.
Un buen negociador debe administrar el juego teatral de las posturas, de los trajes de la negociación posicional que
le permitan cerrar un acuerdo creativo. No obstante, nunca debe dejar de tener presente su posicionamiento, su fin.
Piense en el ejemplo ilustrado por las siguientes fotos y trate de relacionarlo con el principio del decálogo aprendido.
Anne Krueger, titular del FMI, y Gandhi, son dos exponentes que a primera vista, y sin un análisis exhaustivo responsable de nuestra parte, podrían considerarse como los representantes extremos del espectro competitivocolaborativo.
4. Pensar “a lo grande”, sin dejar de ser razonable
Al momento de encarar una negociación, es conveniente establecer metas altas, que permitan cerrar el acuerdo en un punto todavía favorable a nosotros, en caso de que las concesiones sean inevitables.
Si establecemos metas muy cercanas a nuestra verdadera necesidad, tendremos poco margen para negociar y nos veremos forzados a parecer intransigentes, con todo el perjuicio que esto traería a la negociación.
No obstante, hay que ser equilibrados, porque si nuestras propuestas son irrazonables, la otra parte puede resentirse, negándose a continuar negociando o tomando una posición hostil. Es posible en este caso que para cerrar el acuerdo debamos hacer concesiones demasiado grandes, lo que puede parecer poco serio y dejar precedentes para negociaciones futuras.
Es aconsejable explorar con creatividad las necesidades de la otra parte antes de establecer las metas, porque existe la posibilidad de cerrar un acuerdo aún más favorable de lo que hubiéramos esperado. Las metas altas pueden rebajarse con cautela e inteligencia, pero las bajas son muy difíciles de subir.
Para ilustrar la importancia de fijar metas altas, vea el siguiente ejemplo, extraído del libro Más allá de Maquiavelo, de Roger Fisher y Elizabeth Kopelman. El gobierno norteamericano fijó en 1975 un precio irrisorio para la compra de gas natural a México, el cual, al no tener hasta ese momento a quién vendérselo, por falta de conexión por tubos, estaba simplemente largándolo a la atmósfera. El Gobierno mexicano, consciente de que los Estados Unidos necesitaban igualmente el gas, prefirió seguir desperdiciándolo, y mostrar una posición de orgullo y ofensa frente a la propuesta norteamericana. Al ver esta reacción, los Estados Unidos terminaron ofreciendo un valor de compra muy superior, similar al de mercado.
Analice el ejemplo ilustrado por la siguiente foto y trate de relacionarlo con el principio del decálogo aprendido.
Napoleón, sin duda, fue un estratega de la guerra que pensó a lo grande, y llegó a dominar Europa. Sin embargo, ¿fue razonable? ¿Qué resultados tuvo la campaña a Rusia? ¿Y la batalla de Waterloo? ¿Cómo terminó sus días?
5. Desarrollar una estrategia de concesiones
Lo más trabajoso en una negociación, lo que realmente decidirá si llevamos nuestros objetivos a buen puerto, es lograr planear y saber ajustar lue
go durante el proceso una estrategia creativa de concesiones. Una buena pregunta para medir la preparación de un negociador es preguntarle previamente qué concesiones está dispuesto a efectuar.
Es poco probable que nuestras necesidades sean satisfechas por la otra parte en su totalidad tal como las establezcamos. Lo más usual es escuchar contraargumentos, que nos obligarán a explorar con inteligencia el camino para llevar nuestras necesidades y las de la otra parte a una zona de confort, sin tener que hacer concesiones sustanciales.
Es necesario explorar estas concesiones de acuerdo con el valor que tienen para ambas partes.
Es posible que un determinado factor sujeto a negociación no sea de gran importancia para nosotros y, sin embargo, sea esencial para la otra parte. Ceder en este factor, entonces, nos mostrará flexibles y generará confianza.
Por otra parte, las concesiones deben hacerse únicamente después de asegurarse de que la otra parte se las merece. Debemos evitar la actitud de que si la otra parte concede, nosotros tenemos que hacerlo también. Las concesiones no deben ser tan grandes como para señalar debilidad ni tan escasas como para provocar un punto muerto.
En cuanto a la forma de efectuar las concesiones en el tiempo de la negociación, hay tres formas, atendiendo al impacto que provocan en la otra parte. Si bien no hay una receta que explicite qué forma es la mejor, sabemos que la cultura latinoamericana está más de la mano de las dos últimas formas. La creciente mostraría un juego más competitivo y la errática la voluntad de confundir a la otra parte.
Es importante que el lector tenga en cuenta las bondades de las concesiones decrecientes. Si se expresa con cautela la voluntad de conceder de entrada, para allanar rápidamente el camino hacia el acuerdo, y la contraparte responde con la misma moneda, entonces sin dudas se habrá generado una gran confianza y un ahorro de tiempo.
Medite sobre el ejemplo ilustrado por la siguiente foto y trate de relacionarlo con el principio del decálogo aprendido.
El juego de ajedrez ilustra como ninguno la importancia de una estrategia de concesiones.
Para avanzar en el juego rumbo al éxito, hay que sacrificar algunas piezas menos importantes.
De hecho, se puede ceder cualquier pieza menos el rey, que en negociación sería la necesidad básica.
6. Administrar la información
La información de la que disponemos en una negociación es un recurso que tenemos que manejar con cuidado. De nosotros depende que éste juegue a nuestro favor o en nuestra contra.
Compartir información genera confianza y reduce la incertidumbre, pero también puede exponer las debilidades de las partes dejándolas sin poder.
Es así que conforme avanza la negociación debemos explorar creativamente la información de la otra parte, formulándole preguntas, escuchándola y haciéndole ver que ha sido escuchada.
Otro método para obtener información es observar el lenguaje corporal. Esto nos brindará una idea de las necesidades que la otra parte trae consigo, de su nivel de ansiedad, sinceridad y poder.
Al mismo tiempo, no tenemos que dejar de cuidar nuestra propia información, procurando evitar contestar preguntas delicadas, y apoyando nuestras ideas con buenos argumentos, hechos y datos.
Piense en el ejemplo ilustrado por la siguiente foto y trate de relacionarlo con el principio del decálogo aprendido.
El juego del truco muestra claramente cómo uno tiene diferentes cartas de mayor o menor valor (o diferentes tipos de poder), pero que el resultado del juego depende de la forma en que uno gestiona la información.
Gestionar la relación interpersonal
En una negociación no sólo se pone en juego el tema propio por negociar, sino que también cuentan las percepciones, emociones y valores de los involucrados.
Uno de los inconvenientes más difíciles que deben afrontar las partes es separar el problema de la persona.
El secreto está en focalizarnos en el problema por resolver, manteniendo una comunicación eficaz, con una adecuada empatía y flexibilidad, y generando confianza para facilitar el proceso de explorar, escuchar, persuadir y confrontar. No debemos atacar innecesariamente a la otra parte. Esto sólo provocará heridas en su autoestima difíciles de superar durante el resto del proceso, y alejará la discusión del tema en concreto.
Más de una vez comentamos a nuestros alumnos y clientes: “Si haces el mejor de los discursos de tu vida, pero lo pronuncias enojado, seguro te arrepentirás”. Este tema nos recuerda a algunos políticos recientes de la Argentina que no lo han tenido en cuenta.
También en orden con el manejo hábil de las emociones, un gerente de compras de una empresa de renombre nos confió lo que decía un cartel que tenía colocado arriba de su escritorio: “Que tus palabras al negociar sean dulces y blandas como caramelos... por si tienes que tragártelas”.
Piense en el ejemplo ilustrado por la siguiente foto y trate de relacionarlo con el principio del decálogo aprendido.
Una empresa brasileña que ha estado presente en el mercado internacional del cartón corrugado por más de 21 años, siempre buscando mejorías e innovaciones tecnológicas para atender a sus clientes con calidad y e ciencia.
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Un director técnico y sus jugadores deben saber mantener sus relaciones en buenos términos.
En situaciones de gran concentración y presión, como las vividas en vísperas del comienzo de la Copa Mundial de Fútbol, la empatía en las relaciones interpersonales es altamente recomendable. ¿Cómo considera que se desarrolló esta relación particular en la Copa Japón-Corea 2002?
Gestionar el uso del tiempo
El tiempo disponible para negociar es una variable que, o bien debemos tomar como fuente de poder, o en su defecto no dejar que nos perjudique.
Cuando comienza a agotarse el tiempo para una negociación, la tensión de esta aumenta. Sin embargo, debemos utilizar esta tensión como estímulo de nuestra creatividad para encontrar soluciones positivas y no como origen de la desesperación y de concesiones absurdas.
A veces es conveniente frenar un proceso de negociación “atascado” no perdiendo más tiempo y solicitando un cuarto intermedio para pensar y evaluar nuevas alternativas. Esto puede permitir descomprimir la situación y obtener una solución beneficiosa a partir de un análisis más tranquilo y objetivo por parte de los involucrados.
Analice el ejemplo ilustrado por la siguiente foto y trate de relacionarlo con el principio del decálogo aprendido.
El reloj nos marca desde la Antigüedad el paso inexorable del tiempo, nos presiona, nos mueve a la acción. Recordemos que nuestra acción en una negociación debe traducirse en creatividad, no en ansiedad.
9. Realizar una adecuada preparación previa
Para llevar a cabo una negociación exitosa, es necesario realizar una preparación previa responsable y, en la medida de lo posible, exhaustiva, ya que debemos apreciar que gran parte del resultado del proceso puede definirse a partir de lo realizado en esta etapa.
Esta preparación consiste en analizar la forma en que se presentarán los principios enumerados, anticipando las necesidades propias y las de la otra parte, y planeando una adecuada estrategia de concesiones, para lograr durante la negociación encontrar el camino para satisfacer dichas necesidades.
A través de una preparación sólida, podemos detectar con anticipación las fuentes de poder propias y de la contraparte, y también analizar la información por compartir. Medite sobre el ejemplo ilustrado por la siguiente foto y trate de relacionarlo con el principio del decálogo aprendido.
Para tener condición física en una competencia, es importante tener un entrenamiento previo responsable. De la misma manera, una buena negociación comienza con una preparación exhaustiva.
A continuación les presentamos la guía que recomendamos para realizar una exhaustiva preparación previa a cada negociación. Un buen negociador es aquel que logra salir de una sola dimensión, de su propia columna de características de necesidades, poder, etcétera, y posicionarse también en la columna de la otra parte. Lograr esta versatilidad, esta doble lectura, ya sea en la parte de preparación, o en tiempo real en la mesa, es parte de esas habilidades que mencionamos al comienzo del libro. Fíjese en este tema, se sentirá como un golfista que finalmente está mejorando su swing.
Un diplomático amigo nuestro, de muchos años de experiencia en agregadurías en el exterior, nos detalló que, entre las prácticas habituales compartidas con sus colegas, estaba la obligación de realizar esta guía antes de acudir a una
negociación. De la misma forma, luego discutían los resultados obtenidos con sus superiores. Este concepto de análisis posterior lo presentamos en el próximo y último principio del decálogo.
10. Realizar un balance de la negociación para capitalizar lo aprendido
Tan importante como una buena preparación previa a la negociación es la autoevaluación que debemos realizar una vez que esta terminó. Con objetividad, y a través de un repaso mental del proceso, es útil respondernos preguntas que sirvan para establecer una síntesis de nuestra actuación y sentar bases de mejora para oportunidades futuras, que permitan transformar conocimientos aprendidos en habilidades constatables.
Entre los puntos que considerar, uno básico es el resultado que obtuvimos. ¿Fue este mejor que nuestra MAAN? En caso negativo, significa que perdimos la objetividad en busca de cerrar algún acuerdo.
¿Mejoramos la relación con la otra parte? ¿Cómo se desarrollaría una negociación futura con ella? ¿Sentamos bases para una relación estable? ¿Logramos un resultado permanente y práctico? ¿Hemos capitalizado conocimientos útiles con esta negociación? ¿Ambas partes hemos cubierto nuestras necesidades? ¿Estamos ambas partes satisfechas?
Piense en el ejemplo ilustrado por la siguiente foto y trate de relacionarlo con el principio del decálogo aprendido.
Un balance de la negociación puede implicar una celebración; pero si por el contrario es algo negativo, no importa, se traducirá en un festejo en la próxima ocasión.
