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El Foundation for Execution para la industria corrugadora
Por Ricardo Martínez Rivadeneira rmartines@sfccolombia.com – www.sfccolombia.com
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Objetivo del artículo:
Olvídese de seguir haciendo el alineamiento de sus áreas de apoyo o staff a partir del modelo estratégico, hágalo de ahora en adelante a partir del modelo operativo.
Introducción
A través del tiempo, la mayoría de áreas de apoyo o staff en el sector corrugador ha venido entendiendo que su rol fundamental es contribuir a la maximización de valor.
Para conseguir lo anterior, la mayor parte de las empresas ha optado por la alineación de los objetivos estratégicos con los objetivos de estas áreas. Sin embargo, esta manera de contribuir con los fines últimos de las empresas no ha sido tan visible o contundente, y por el contrario, en ocasiones, las áreas de apoyo o staff se han convertido en obstáculo para conseguir estos resultados.
En la mayoría de casos, vemos que estas áreas llegan demasiado tarde, y la queja de las unidades de negocio es que son lentas y reactivas.
La idea de este artículo es evidenciar esta situación y presentar una alternativa que pueda orientar este proceso al logro de los propósitos estratégicos de las empresas corrugadoras.
Lo que está sucediendo es que las unidades de negocio van siempre adelante de las áreas de apoyo o staff y el proceso de alineamiento a partir de las estrategias ahonda más esta brecha y genera conflictos y roces internos en las entidades.
El modelo operativo
Debemos pensar en encontrar la manera en que las áreas de apoyo o staff se anticipen, y vayan delante de las unidades de negocio. Se ha encontrado que esto es posible a partir de no seguir haciendo alineamientos al modelo estratégico, sino más bien al modelo operativo, el cual es más estable y permanente en el tiempo; de esta forma, tendremos áreas de apoyo o staff proactivos, contribuyendo a los resultados y convirtiéndose en verdaderos socios del negocio.
Pero, ¿qué es el modelo operativo? ¿Cómo podemos lograr este alineamiento que se propone?
De acuerdo al enfoque que estamos usando, el modelo operativo se define como los niveles necesarios de integración y estandarización que requieren los procesos de negocio para suministrar los productos o servicios a los clientes.
La definición de estos niveles de integración y estandarización se derivan de las capacidades de los procesos de negocio y la tecnología informática crítica para estos procesos.
La estandarización de los procesos de negocio y los sistemas relacionados se refiere a cómo un proceso sería llevado a cabo
independientemente de quien lo ejecute y dónde tenga lugar.
La integración de los procesos de negocio describe los esfuerzos realizados en la estructura de la compañía para compartir información.
Se han definido cuatro tipos de modelos operativos que facilitan este proceso de alineamiento, en donde lo primero que debemos hacer es identificar el modelo operativo de nuestra entidad y posteriormente alinear las áreas de apoyo y staff a este modelo operativo.
Estos 4 tipos de modelos operativos son: - Diversificación - Unificación - Coordinación - Replicación
Por ejemplo, la compañía CEMEX es un claro ejemplo de una organización privada que ha identificado el modelo operativo de replicación, y para este efecto ha estandarizado sus ocho procesos claves de negocio: comercial, manufactura, contabilidad, planeación, presupuesto, operaciones, suministro, finanzas y talento humano.
El “Foundation for Business Execution”
“Foundation for Business Execution” es un enfoque surgido como producto de un estudio de investigación del MIT Center for Information Systems Research y se basa en la observación y análisis de los principales casos de éxito de diferentes compañías de todo el mundo. En concreto, fue caso de estudio la arquitectura empresarial de 200 compañías.
Todos los seres humanos ejecutan una variedad de tareas complejas y críticas sin pensar en ellas, por ejemplo: respirar, oír, comer y ver. Con algo de experiencia, las personas pueden realizar tareas más avanzadas como caminar, montar en bicicleta, manejar un vehículo o tomar un café. Estas últimas tareas requieren de concentración y adaptación, pero rápidamente se automatizan con la experiencia y servirán de soporte (de fundamento) para desarrollar otras tareas más complejas. Con el tiempo, los seres humanos desarrollan distintas capacidades, un músico talentoso aprende cómo tocar el piano, un gran atleta aprende cómo jugar bas
quetbol. Cada una de estas capacidades tiene actividades rutinarias y repetitivas que podrían ser complicadas para un principiante, pero que un experto desarrolla sin pensar.
Es interesante en este punto hacer una comparación de las compañías con los seres humanos. Las compañías deben ir fundamentando sus capacidades, de las tareas más sencillas a las más complejas, y esto lo logra en la medida que estas actividades que forman parte
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Las compañías deben ir fundamentando sus capacidades, de las tareas más sencillas a las más complejas, y esto lo logra en la medida que estas actividades que forman parte de los procesos claves del negocio se vayan automatizando.
de los procesos claves del negocio se vayan automatizando.
En forma abreviada, el “Foundation for Execution” consiste en desarrollar las capacidades claves a partir de contar con la infraestructura adecuada que permita la automatización de los procesos digitalizados del negocio. De esta manera, la organización tendrá más tiempo para enfocarse en los aspectos estratégicos e innovación del negocio.
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Dentro de la industria corrugadora, ¿nuestra empresa sería una candidata para desarrollar un “Foundation for Execution”?
Por favor, proceda a responder las siguientes preguntas: Sí / No
¿Diferentes áreas de nuestra organización dan diferentes respuestas a la misma pregunta de un cliente?
¿Nuestros negocios pierden agilidad cada vez que una nueva iniciativa estratégica se pone en marcha? ¿Es como arrancar de cero?
¿Las áreas de apoyo son un obstáculo para el logro de los resultados del negocio (demora en proyectos, en procesos de compras)?
¿La información necesaria para tomar decisiones sobre los productos o clientes claves no está disponible en nuestra empresa?
¿Una parte significativa de las tareas de nuestros empleados es tomar datos de un sistema, manipularlos e introducirlos a otro sistema?
¿Cumplir con los requerimientos legales o requerimientos de nuevos informes significa un gran esfuerzo para nosotros?
¿Hay diferentes procesos de negocios que completan la misma actividad dentro de la organización, cada uno en un sistema diferente?
¿No sabemos si nuestra compañía consigue un buen valor de sus áreas de apoyo o staff, y por el contrario percibimos que son costosas? Si contestó afirmativamente a más de 6 de las preguntas anteriores, su organización requiere con urgencia adelantar un proceso de “Foundation for Execution”.
Un sólido fundamento que lo habilite para ejecutar apropiadamente su negocio le va a generar una alta rentabilidad, tiempos de respuesta más cortos para suministrar servicios y productos a sus clientes, disminución de los costos de las áreas de apoyo y efectividad en lo consecución de los resultados.
Bibliografía
- Robertson, David. “Forget Strategy!
Define Your Operating Model”. IMD Wednesday Webcast, September 14, 2005. - “Enterprise Architecture: What
To Tell The Management Team”.
IMD, November, 2006. - Ross, Jeanne W. “Enterprise Architecture: Depicting a vision of the firm”. Volume
IV, Number 18 March 2004. CISR. - Ross, Jeanne W.; Weill, Peter;
Robertson, David C. “Creating a
Foundation for Business Execution”.
HARVARD BUSINESSS SCHOOL
PRESS, Boston, Massachusetts. - Weill, Peter. “The Agillity Paradox”. MIT
CIO Summit, Thursday, June 22, 2006.
os mejores deseos de prosperidad y L bienestar para quienes mejoran día con día la productividad local e internacional. Que este año esté colmado de buenos resultados para todo el sector corrugador latinoamericano. Son los deseos de la Junta Directiva y de quienes trabajamos en
