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editorial

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Terry Vavra, presidente de Marketing Metrics, y Timothy Keiningham afirman en su libro The Customer Delight Principle que resulta 12 veces más costoso captar un nuevo cliente que mantener a uno que ya tenemos. Entonces, lograr la satisfacción y el deleite de nuestros clientes, como pasos previos a su fidelización es casi una obligación. Pero, ¿cómo se logra esto? Uno de los pilares del marketing moderno es concebir ideas innovadoras que se transformen en estrategias para crear experiencias personales inolvidables. Desde esta perspectiva, la satisfacción del cliente es la culminación de la suma de sus experiencias, es la respuesta subjetiva individual ante el contacto directo e indirecto del producto o servicio que brinda una organización. Se sigue, entonces, que para lograr la satisfacción debemos desglosar las experiencias que la componen: ¿Cuáles son las experiencias positivas que nuestro producto brinda al cliente? ¿Cuáles son las negativas? ¿Cuáles son las experiencias que se generan previamente al consumo? ¿Y posteriormente? En última instancia, el éxito de un programa de marketing dependerá de obtener esta información y utilizarla para incrementar las experiencias positivas y reducir las negativas en todos los momentos en que el cliente se relacione con nuestro producto. Evidentemente, no se puede satisfacer (o superar) las expectativas del consumidor si no sabemos lo que desea. ¿Y qué mejor forma de saberlo que preguntárselo?


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revista de gestión

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Edición 63 Lima - Peru

Suscripción: www.revistamentor.com

COLABORADORES

Business School Universidad de Navarra

DIRECTOR Enrique Berrospi C. eberrospi@revistamentor.com 995003310 COMERCIALIZACIÓN Juan Pablo Chavez Wu jpchavez@revistamentor.com 992697468 RELACIONES PUBLICAS Omar García C. Ogarcia@revistamentor.com 995241680 INNOVACIÓN & DESARROLLO Carolina Mendoza amendoza@revistamentor.com DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN ID Imagen & Marketing Inteligente S.A.C SOPORTE WEB Jose Luis Linares Davila

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¿Es crítica

la situación de

RIM? Wharton Business School

Research in Motion (RIM) pretende lanzar antes de Navidad una serie de nuevos smartphones basados en su sistema operativo BlackBerry 7 —147 lanzamientos a través de 90 operadoras en 30 países— en una gran apuesta que sea capaz de revertir la caída constante de cuota de mercado de la empresa.

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os expertos de Wharton dicen que RIM pasa por una fase delicada, pero algunos cambios estratégicos podrían ayudar. Antes muy popular entre los clientes de grandes empresas, hasta el punto de que sus productos eran conocidos como Crackberry, porque eran adictivos para los usuarios, la empresa ha perdido mucho terreno desde el lanzamiento del iPhone de Apple y de los aparatos con sistema operativo Android de Google.

Los especialistas de Wharton dicen que la caída de cuota de mercado de la empresa canadiense en estos últimos tiempos tal vez sea irreversible. "RIM está atravesando una fase complicada", observa David Hsu, profesor de Gestión de Wharton. "La empresa necesita renovarse" para no ser superada por la competencia, "y esa no es una tarea fácil".

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Wharton Business School.

La Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania es una de las escuelas de negocios líderes y más prestigiosas del mundo. La Escuela Wharton ha producido a fundadores y líderes de las compañías más grandes del mundo, jefes de estado, ganadores del premio Nobel, jueces de la Suprema Corte de los Estados Unidos, astronautas, y embajadores.

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www.wharton.universia.net

Uno de los mayores problemas de RIM es que la empresa se ha visto golpeada por la "consumerización", es decir, por el uso creciente de las tecnologías de consumo en el lugar de trabajo.

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Este mes, una investigación de Forrester Research reveló que BlackBerry tiene un 42% del mercado de profesionales de la información que usan smartphones, pero Apple y Android juntos tienen un 48%. Además, un 81% de los profesionales entrevistados dijeron que la principal aplicación que usan en el trabajo es el correo electrónico, según datos de Forrester. Eso son malas noticias para RIM, que en el pasado fijó el patrón de características de correo electrónico para los smartphones. "No hay nada que RIM pueda presentar como ventaja exclusiva", dicePeter Fader, profesor de Marketing de Wharton y usuario de BlackBerry. "Las personas siguen con su BlackBerry por una única razón: inercia, porque el producto ya no les cautiva". "RIM tenía una aplicación estupenda: el correo corporativo. Lo que lo distinguía era la seguridad que proporcionaba respecto a lo que había disponible en un sistema más abierto", dijo Dan Levinthal, profesor de Gestión de Wharton. "En el mundo anterior a las tiendas de aplicaciones, que ofrecen miles de programas para descargar en el smartphone, la propuesta de RIM era imbatible. Pero, a medida que las tiendas de aplicaciones de Apple y de Android/Google se han vuelto más atractivas, el mercado ha comenzado a tambalearse". Uno de los mayores problemas de RIM es que la empresa se ha visto golpeada por la "consumerización", es decir, por el uso creciente de las tecnologías de consumo en el lugar de trabajo. "La empresa se está viendo forzada a seguir la onda de aparatos usados para fines de consumo que está dictando la adopción de plataformas móviles en la empresa", observa Kendall Whitehouse, director de nuevos medios de Wharton. "RIM puede dominar todas las vías de acceso


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a la gerencia corporativa de TI, pero eso no sirve de nada si todo el mundo tiene su iPhone". Según Forrester, un 48% de los trabajadores escogen su aparato sin importar la marca que su empresa utiliza, y sólo un 23% de ellos reciben smartphones de sus empresas. Una investigación reciente de Nielsen mostró que, en agosto, un 56% de los compradores de smartphones optaron por un aparato Android, seguidos del 28% que optaron por el iPhone. Sólo un 9% optaron por BlackBerry. Las cifras más importantes de RIM ponen de relieve el desgaste sufrido. El día 15 de septiembre, la empresa informó de unos beneficios netos de US$ 319 millones en el segundo trimestre, frente a US$ 797 millones hace un año. Los ingresos en ese mismo trimestre cayeron un 15% respecto a hace un año y se sitúan actualmente en US$ 4.200 millones. La empresa produjo 10,6 millones de BlackBerries en ese periodo, después de haber prometido producir entre 11 y 12,5 millones tres meses antes. RIM produjo también 200.000 PlayBooks, la tableta recién lanzada por la empresa, la mitad de lo que Wall Street esperaba. Jim Balsillie, consejero delegado adjunto de RIM, dijo en una conferencia telefónica que los productos más antiguos de la empresa no se vendieron bien, y que los nuevos aparatos BlackBerry fueron lanzados demasiado tarde en el trimestre para que pudieran impulsar de manera significativa las ventas. En los últimos trimestres, RIM ha buscado crecer en Asia, pero la empresa ha visto cómo sus ventas globales se desaceleraban antes del lanzamiento reciente del BlackBerry 7. Las ventas fuera de EEUU, Reino Unido y Canadá representan un 56% de los ingresos de la empresa. La cuota global de mercado del smartphone de RIM en el segundo trimestre fue del 11,7%, frente a un 18,7% hace un año, según datos de la empresa de investigaciones Gartner. La cuota de mercado del Android fue del 43,4% en el trimestre, frente a un 17,2% hace un año; la cuota de Apple fue del 18,2% frente a un 14,1% hace un año". Con los nuevos smartphones [BlackBerry 7] ya disponibles en las tiendas de EEUU, y con la llegada de más aparatos en este trimestre, creemos que estamos bien posicionados para la próxima temporada vacacional", dijo Balsillie.

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Para el año fiscal de 2012, RIM estimó beneficios ajustados de US$ 5,25 a US$ 6 por acción. El 24 de marzo, la empresa dijo a Wall Street que esperara beneficios anuales de US$ 7,50 por acción. "Tomar las riendas" Los problemas de la empresa han despertado un fuerte interés. El 6 de septiembre, Jaguar Financial, accionista de RIM, recomendó con vehemencia al consejo de administración de la empresa que "tomara las riendas" de la compañía. "La presente situación es intolerable; la empresa no puede quedarse apática. Es hora de que se produzca un cambio radical", dijo Jaguar en una carta dirigida al consejo. "Mientras los competidores de la empresa se han mostrado hábiles en la creación y en la comercialización de productos con características capaces de entusiasmar al consumidor y elevar la tasa de adopción de sus productos, RIM se ha quedado corto en todo eso. Su incapacidad de ofrecer productos con características innovadoras, unidas a una serie limitada de aplicaciones, hizo que la empresa perdiera cuota de mercado frente a la competencia". Hsu coincide en gran medida con la evaluación de Jaguar. "RIM jamás ha pensado ser una plataforma", dice Hsu. "La empresa es pionera en el segmento de transferencia automática de correos en tiempo real para el cliente, pero tiene el mismo problema que todas las empresas de tecnología: se ha visto obligada a canibalizar los productos existentes sustituyéndolos por otros. No se sabe si será capaz de encarar el futuro". Fader dice que a veces se pregunta si RIM solo habría tenido suerte en los buenos tiempos. La empresa montó una base instalada muy grande porque tenía exclusividad sobre el campo de transferencia automática de correo electrónico. "Buena parte de su éxito Octubre 2011 I Revista de Gestión MENTOR


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se debe al hecho de que la empresa estaba en el lugar oportuno a la hora adecuada", dice. "Durante algún tiempo, la empresa no tuvo competencia, y no se preparó para moverse en un mercado competitivo". Los analistas cuestionan también la estructura administrativa de la empresa. La posición de consejero delegado adjunto, que la empresa siempre ha tenido desde que fue creada, puede ser una desventaja a largo plazo, porque entorpece la toma de decisiones, observaLawrence Hrebiniak, profesor de Gestión de Wharton. "Puede ser que funcione a corto plazo. Cuando las cosas van bien, nadie cuestiona eso. En la época en que la empresa dominaba el segmento, si tenía cinco consejeros delegados, no le importaba a nadie". Balsillie y Mike Lazaridis, consejeros delegados adjuntos de RIM, defendieron la estructura de la empresa y dicen que la sustitución de ambos serviría sólo para arruinar la recuperación de la compañía. Otra razón por la que RIM ha sido analizada tan de cerca se debe al hecho de que la expectación creada por la empresa en torno a sus productos lanzados de forma reciente no refleja la realidad. PlayBook, el tablet de RIM, es un buen ejemplo de eso: el aparato fue descrito por Balsillie como "un objeto mágico para el consumidor y para la empresa" y, sin embargo, jamás despegó en ninguno de los dos segmentos. A lo largo de los años, RIM promovió de forma intensa nuevos aparatos, "superaplicaciones" para incentivar a los desarrolladores de software, y el BlackBerry OS 6, lo que llevó rápidamente a la versión siguiente del sistema operativo. El problema, según los profesores de Wharton, es que la empresa ha confiado demasiado en sus éxitos. Sin embargo, esa estrategia puede ser un arma de doble filo si los productos no hacen justicia a la publicidad en torno a ellos. "El peligro es que RIM acabe

de manera parecida a aquel niño que no dejaba de gritar 'que viene el lobo', hasta que un día apareció un lobo de verdad, y nadie le creyó", dice Hrebiniaki. Whitehouse señala que la promoción hecha por RIM de futuros productos es parte de un esfuerzo para mantener a la base de clientes alerta. "Tengo constancia de la presión a que se enfrentan para transmitir el mensaje de que la empresa está logrando avances y que hay nuevos recursos en camino para conservar a los clientes actuales", dice. Fader es menos benevolente. "Prometer demasiado de forma crónica y entregar menos es señal de que la gestión no está en sintonía", dice Fader. "Visto desde fuera, la situación parece caótica". "Valor de sobra" Dado el gran volumen de críticas a que se enfrenta RIM, Hsu dice que no se "sorprendería de que hubiera una gran reestructuración" en la empresa, pero no se sabe a ciencia cierta lo que esto implicaría. Hrebiniak dice que, como primera medida, RIM podría contratar un consejero delegado que fuera responsable del marketing y la tecnología. Actualmente, Balsillie está encargado de ventas y marketing, mientras Lazaridis supervisa la parte de tecnología y desarrollo. "El consejo debería buscar un consejero delegado dentro o fuera de la empresa para desarrollar la estrategia de reestructuración, dice. "Muchas veces, los cambios se ganan la simpatía de los analistas". Fader, sin embargo, no tiene tanta certeza. "Hacer una limpieza en casa no va a cambiar mucho las cosas en estos momentos. La marca ya se ha visto muy perjudicada. Lo mejor sería vender la empresa a alguien con mayor poder". Kevin Werbach, Octubre 2011 I Revista de Gestión MENTOR


profesor de Estudios jurídicos y de Ética de los negocios de Wharton, también cree que la venta de RIM sería una manera de que la empresa sobreviviera. "RIM fue pionera en el correo electrónico móvil, pero esto ya ha sido incluido en las plataformas de los smartphones. Una relación que vaya más allá de la plataforma móvil y de su adopción por los desarrolladores es fundamental para el éxito de un nuevo ambiente", dice él. "Hay valor de sobra en RIM. Es difícil imaginar un escenario en que ella continúe siendo una empresa con el potencial de crecimiento que la gestión imagina". A corto plazo, sin embargo, "es imprescindible que RIM conserve su base y prosiga con su estrategia de trabajo de forma planeada y estructurada", dice Hrebiniak, añadiendo que la empresa debería comenzar persuadiendo a la base actual de clientes a cambiar su aparato antiguo por uno nuevo. Whitehouse coincide con este punto de vista, y dice que los cambios incrementales de productos y los perfeccionamientos —y no el lanzamiento de Octubre 2011 I Revista de Gestión MENTOR

"éxitos" demasiado sobrevalorados— es lo que realmente será capaz de atrapar a los clientes. "Es inútil intentar superar a Apple, pero RIM podría perfectamente suministrar servicios corporativos para mantenerse viable en ese mercado". Si la empresa es capaz de alcanzar esa meta, conservará su cuota actual de mercado y, posiblemente, conquistará clientes de la competencia en el futuro, principalmente si Apple o Google dieran un paso en falso. RIM tal vez tenga una oportunidad razonable de conservar la clientela actual. Una investigación reciente de Morgan Stanley con 1.852 usuarios de teléfono celular constató que un 46% de los dueños de BlackBerries planean cambiar el aparato por otro más nuevo en seis meses. Sesenta por ciento de ese total dice que planea comprar un BlackBerry 7. La investigación reveló también que un 7% de los dueños de aparatos con Android planean migrar al BlackBerry 7, y un 5% de los propietarios actuales de iPhone harán lo mismo.


Según Levinthal, no habría por qué descartar una estrategia más osada: a fin de cuentas, RIM podría dejar de fabricar software o hardware. Dado que la principal ventaja de RIM es su seguro sistema de correo electrónico, "una posible salida para la empresa consistiría en aislar ese recurso del aparato físico", dice. "¿Por qué no crear una aplicación de RIM para un teléfono de Apple u otro aparato cualquiera con sistema operativo Android? Eso también liberaría a RIM del gasto tremendo de desarrollar la próxima generación de productos físicos cuyo rendimiento de mercado sería, según parece, muy decepcionante". No todo está perdido para RIM, ya que los operadores de telefonía móvil han dado señales de que hay necesidad de una tercera plataforma móvil (más allá de iOS de Apple y de Android del Google). En una declaración hecha durante la conferencia sobre inversiones de Goldman Sachs el 21 de septiembre, Lowell McAdam, consejero delegado de Verizon, dijo que, respecto a probables competidores, "Microsoft es un posible adversario; RIM es otro. Creo que en

los próximos 12 meses [...] veremos una de ellas repuntar como tercer ecosistema legítimo en el segmento wireless". Fader, sin embargo, dice que es más probable que una nueva empresa ocupe el lugar de la tercera plataforma móvil. Werbach apuesta por Microsoft y deja a RIM en una posición secundaria. "RIM simplemente no dispone de activos que permitan a la empresa alcanzar a Apple, el Android de Google y a Microsoft/Nokia", dice él. "Apple, por ejemplo, controla la más avanzada cadena de abastecimiento de hardware y también iTunes. Google puede utilizar su sistema móvil OS y conectarlo a otros servicios. Microsoft tiene el Windows, que le proporciona unos beneficios fabulosos. Los desarrolladores ya tienen suficiente cantidad de plataformas con que trabajar".

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La vida después de

Steve

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¿Qué se puede esperar de la próxima generación de Apple? Francisco Rubio com

Conoce los 15 momentos más gloriosos del fundador de Apple, que dejó la presidencia ejecutiva de la empresa apenas el 24 de agosto de este año aduciendo motivos de salud.

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Wozniak y el Apple II 5 de junio de 1977 Era el verano de 1977. Jimmy Carter estaba en la Casa Blanca cuando Steve Jobs y Steve Wozniak comenzaron a vender el Apple II, la primera microcomputadora de producción masiva comercialmente exitosa. El circuito y la mayor parte del software fue obra de Wozniak, pero fue Jobs quien tomó las decisiones de mercadeo más importantes: crear todo un tablero ensamblado, ponerle el nombre de una fruta, envolverlo en plástico y darle la apariencia de un electrodoméstico, atraer financiamiento de inversionistas riesgosos, contratar una empresa fuerte de relaciones públicas, gastar mucho dinero en publicidad ingeniosa y sacarla al mercado como una "computadora personal".´ Cuando la última Apple II salió de producción en 1993, se habían vendido Octubre 2011 I Revista de Gestión MENTOR


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cerca de seis millones y Apple ya era popular, haciendo que los dos Steves se volvieran millonarios varias veces Big Brother y Mac 22 de enero de 1984 Jobs introdujo la computadora Macintosh al mundo con un comercial televisivo dirigido por Ridley Scott que salió al aire una sola vez en horario estelar (durante el Superbowl XVIII), y ahora es considerado un parte aguas de los momentos de mercadeo de alta tecnología. Mira el comercial aquí. Fue la culminación de un esfuerzo de desarrollo apoteósico. Al principio, Jobs incorporó ideas desarrolladas en Xerox para facilitar el uso de las computadoras (incluyendo el cursor y las ventanas) en una infortunada computadora llamada Lisa, pero cuando vio lo que el equipo de Macintosh estaba haciendo, tomó el control del proyecto, lo mudó a su propio edificio y montó una bandera pirata en el techo. "Es mejor ser un pirata", dijo a su equipo, "que unirse a la marina". La figura Orwelliana en la publicidad de Scott representa a IBM, quien para ese entonces se había aliado con Bill Gates de Microsoft para competir contra Apple. La joven mujer de atuendo atlético quien sobrepasa a Tough Police para destruir la imagen de Big Brother con un mazo es, por representación, Steve Jobs Octubre 2011 I Revista de Gestión MENTOR

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El golpe de estado de John Sculley 11 de abril de 1985 Jobs sabía que Apple necesitaba la supervisión de un adulto, y en 1983 reclutó a John Sculley (la gran figura de mercadeo de PepsiCo que creó el Reto Pepsi) con la famosa frase: "¿Quieres pasar el resto de tu vida vendiendo agua con azúcar, o quieres una oportunidad para cambiar el mundo?". Ambos pensaron que podían aprender mucho uno del otro, pero con la languidez en las ventas de Mac y Jobs creciendo de una forma disruptiva, la relación comenzó a debilitarse. Los problemas salieron a la luz en una junta de consejo que duró cerca de 24 horas en la que cada uno trató de derrocar al otro. Al final, la junta se puso de parte de Sculley. A Jobs se le despojaron todas sus responsabilidades operacionales y fue enviado a otro edificio al que él llamaba Siberia. Cinco meses después, presentó su renuncia. Los años de NeXT 1985-1996 Jobs dejó Apple con media docena de empleados clave y sueños de construir un taller universitario lo suficientemente poderoso para hacer combinaciones simuladas de ADN y lo suficientemente barato para que los universitarios lo pusieran en práctica. Lo apoyó Ross Perot, multimillonario

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texano que después se lanzaría a la presidencia. El equipo de Jobs produjo un pulcro cubo de magnesio negro que ganó la aprobación de los usuarios finales, incluyendo a Tim Berners-Lee, quien diseñó el primer servidor Web de la máquina NeXT. Pero a un precio de 9,999 dólares, realmente nunca despegó. En total se vendieron 50,000 máquinas. En 1993, Jobs sacó a NeXT del negocio del hardware computacional y se concentró en vender su sistema operativo: NeXTSTEP, que después se volvió el fundador del sistema operativo X de Mac Pixar y Disney 24 de enero de 2006 Poco después de haber dejado Apple, Jobs hizo lo que resultó ser la inversión más rentable de su vida. Por cinco millones de dólares obtuvo la colección de gráficos computacionales que los expertos ensamblaron para la división computacional industrial Light and Magic de George Lucas, la cual después fue renombrada como Pixar. Al ver ganancias en las computadoras 3D, Jobs forzó a su equipo para que regresaran efectivo por su patronato. Después del éxito de Toy Story, diseñó una oferta exquisitamente oportuna en 1995 que le hizo ganar miles de millones de dólares por primera vez.

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El 24 de enero de 2006, Jobs le vendió Pixar a Walt Disney Co. en 7,400 millones de dólares; además consiguió un asiento en la junta de consejo de Disney y el porcentaje de acciones más grande de Disney (7%, con un valor de más de 3,000 millones de dólares). El regreso del hijo pródigo 20 de diciembre de 1996 Apple quedó a la deriva cuando Steve Jobs los dejó; se quedaron haciendo computadoras con poca inspiración y perdieron espacio en el mercado. La compañía parecía dirigirse a la bancarrota cuando compró NeXT para su sistema operativo NeXTSTEP y Jobs venía incluido en la ganga. La junta, que ya había perdido la confianza en su equipo administrativo, despidió a su director ejecutivo y le dio el puesto interino a Jobs por un sueldo nominal de un dólar al año. Dispuesto a hacer que Apple fuera rentable de nuevo, Jobs terminó rápidamente varios proyectos notorios, que incluían Newton, Cyberdog y OpenDoc. Se apoyó mucho en Jonathan Ive, diseñador industrial británico que Jobs encontró en el departamento de diseño de Apple. Jobs introdujo una serie de productos distintivos con una imagen renovada, incluyendo la iMac azul de Bondi, el iBook mandarina y el iBook G3 minimalista blanco. En 2000 hizo a un lado lo "interino" de Octubre 2011 I Revista de Gestión MENTOR


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almacenar hasta 20,000 canciones, y la tienda de iTunes (que ha servido más de 6,000 millones de descargas) domina la industria musical El iPhone y la telefonía celular 9 de enero de 2007 Como dijo Jobs antes de presentar su nota de 2007 en MacWorld: "Hoy, Apple reinventará los teléfonos". La combinación de teléfono celular, reproductor de música y dispositivo de Internet inalámbrico que presentó ese día no salió al mercado sino hasta seis meses después, pero para ese entonces la anticipación fue tan grande que los clientes ansiosos formaron largas filas en todas las tiendas de Apple en Estados Unidos.

su título y comenzó a bromear autodenominándose el iDirector Ejecutivo permanente de Apple El iPhone y la telefonía celular 23 de octubre de 2001 La piratería ya estaba erosionando los márgenes de ganancias de la industria musical cuando Jobs introdujo el primer iPod (un reproductor MP3 compatible con Mac con memoria de 5GB capaz de almacenar al menos 1,000 canciones). Al principio las ventas eran lentas, pero aumentaron cuando Apple introdujo su iPod compatible con Windows el verano siguiente. Las ventas explotaron con el lanzamiento del iTunes Music Store (la tienda musical de iTunes) en 2003, la tienda de 99 centavos donde los melómanos podían comprar canciones con un solo clic y los publicistas musicales al fin podían obtener ganancias de las descargas digitales. Hoy en día, los mejores iPods pueden Octubre 2011 I Revista de Gestión MENTOR

El iPhone original tuvo sus problemas, entre los que resaltaba la batería de corta duración y la red lenta de AT&T, pero la predicción de Jobs no iba tan lejos. Dos versiones y más de un millón de unidades vendidas después, su teléfono inteligente de pantalla al tacto se volvió un estándar industrial que otros fabricantes intentan igualar. El rico ecosistema de aplicaciones de software que ha crecido alrededor del iPhone es aún más impresionante que el dispositivo mismo. Actualmente la tienda virtual de Apple tiene más de 300,000 aplicaciones. Regreso a una curva infinita 29 de junio de 2009 "Steve Jobs regresó a trabajar", como dijo el vocero de Apple, Steve Dowling. "Estará en Apple pocos días a la semana y trabajará desde su casa los demás. Estamos contentos de tenerlo de vuelta". En teoría Jobs tenía que regresar a finales de junio, pero se le vio en el campus Cupertino de la compañía diez días antes, el 22 de junio, vestido con cuello alto negro, tenis y pantalones de mezclilla. El director operativo de Apple, Tim Cook,


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dirigió la compañía durante la ausencia de Jobs y obtuvo el visto bueno de los observadores por su mano firme. Una 'tablet' mágica El 27 de enero de 2010, Jobs cambió la forma en que los consumidores utilizarían computadoras personales al introducir al mercado su 'tablet' llamada iPad. "La mayoría de las personas utilizan una computadora y un 'smartphone'. Así que nos preguntamos si existe espacio que sea la combinación entre las dos cosas desde hace mucho tiempo", comentó el CEO de la firma. La iPad salió a la venta en Estados Unidos el 3 de abril y se comercializaron 300,000 unidades durante ese día. Para septiembre 30, la firma indicó que habían más de 4.2 millones de equipos alrededor del mundo El problema del iPhone 4 El 16 de julio de 2010, el CEO apareció de nuevo en el escenario para hablar sobre los problemas de recepción de su 'smartphone', el iPhone 4. "No somos perfectos. Lo sabemos y ustedes lo saben. Los celulares tampoco lo son. Pero lo que amamos es hacer a nuestros consumidores felices y en eso vamos a seguir poniendo nuestras energías", dijo Jobs al inicio de su conferencia. Este dispositivo estuvo disponible en Estados Unidos desde el 24 de junio y durante los primeros tres días vendió cerca de 1.7 millones de equipos. Música, maestro La siguiente aparición de Jobs fue el 1 de septiembre de 2010, cuando presentó la nueva línea de iPod Touch, iPod Nano y iPod Shuffle. "Este es nuestro evento musical, nuestra conferencia con la cual iniciamos nuestro camino hacia las ventas de fin de año", mencionó, justo antes de presentar los equipos. La familia de reproductores portátiles de la tecnológica ha vendido más de 275 millones de unidades, desde su lanzamiento en 2001.

Su 'última' creación El 20 de octubre, Jobs hizo su última aparición ante los medios de comunicación, para introducir su nueva computadora 'MacBook Air'. "Siempre nos hemos preguntado '¿Qué pasaría si juntamos una iPad con una computadora personal?' Debería ser muy delgada y muy ligera, para poder moverla a cualquier lugar. Y este es el resultado", agregó. Durante ese evento, Tim Cook, quien tomó el mando de la compañía a partir del 17 de enero de 2010, también tuvo una participación para hablar sobre el éxito de las tiendas Mac alrededor del mundo. Steve Jobs: la biografía El periodista Walter Isaacson será quien escriba la biografía de Steve Jobs, que saldrá a la venta en noviembre de este año. El texto está basado en más de 40 entrevistas con Jobs realizadas durante dos años (así como entrevistas con más de 100 personas entre miembros de su familia, amigos, enemigos, competidores y colegas). En éste, el autor describe una fascinante historia sobre la agitada vida y la intensa personalidad de un empresario creativo, cuya pasión por la perfección y su feroz dinamismo revolucionaron seis industrias: las computadoras personales, las películas animadas, la música, los teléfonos, los ordenadores tablet y la edición digital. Aunque Jobs cooperó con este libro, no pidió controlar lo que en él se escribía ni demandó leerlo antes de su publicación. No estableció límites. Animó a las personas que conocía a hablar con honestidad. Y Jobs también habla con franqueza, algunas veces brutal, sobre las personas con las que trabaja y contra las que compite. Sus amigos, enemigos y colegas ofrecieron una visión descarnada de sus pasiones, su perfeccionismo, sus obsesiones, su talento artístico, su malicia y su compulsión por el control, que han labrado su enfoque empresarial y los productos innovadores resultantes. Octubre 2011 I Revista de Gestión MENTOR


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Consejos

para implementar

CRM

Jeremías Maggi

La planificación previa ayuda a ahorrar dinero y posibilita una mayor efectividad en el uso del paquete. Debemos preguntarnos qué queremos lograr y, sobre todo, entender qué procesos afectará el CRM y cómo funcionan

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ntes de ir a comprar un paquete CRM, tenga en cuenta esta estadística: “Cada dólar gastado en planificación previa ahorra siete dólares en la implementación”. Una de las razones principales de ello es que varias soluciones de CRM tienden a ser superficialmente similares pero muy diferentes en el fondo. O, para decirlo de otra manera, los paquetes de CRM pueden tener el mismo texto, pero poner el acento en diferentes sílabas. Aquí, 10 aspectos importantes a tener en cuenta antes de implementar el software. Saber exactamente lo que desea lograr

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Obviamente, quiere CRM para mejorar la rentabilidad de su empresa. ¿Cómo puede un CRM cumplir con este objetivo? ¿Quiere aumentar las ventas a clientes existentes? ¿Quieres captar más clientes? ¿Desea integrar Octubre 2011 I Revista de Gestión MENTOR


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Jeremías Naggi

Alejandro Raizman, es Owner & CEO en ALDENTE, Ex Director General Creativo Asociado en Bloque Bs As, Ex Director General Creativo en Visually Group y Ex Diseñador Gráfico Senior en Estudio Visually

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www.materiabiz.com

esfuerzos de marketing y atención al cliente con las ventas? ¿Desea aumentar la satisfacción del cliente con el mejor servicio al cliente? ¿Está buscando una visión única de todas las relaciones con sus clientes para la planificación estratégica? ¿Quieres un seguimiento del rendimiento de ventas más de cerca? ¿Quieres recoger los datos para apoyar y dirigir las campañas de marketing? Un CRM puede hacer todas estas cosas y ha ayudado a las empresas ganar dinero por hacerlas. Pero si no sabemos exactamente cuáles son los objetivos a lograr, es difícil alcanzarlos. Definir cuáles son los objetivos lo antes posible

Alguien en su organización tiene que asumir la responsabilidad de seleccionar e implementar software de CRM. En una organización mediana o grande, esa persona tendrá que estar respaldada por los demás.

Probablemente tiene varias razones para implementar un CRM, por lo que tendrá que ordenarlas. Por lo general, este es un ejercicio de alta dirección. Apoyar a la gestión comercial es fundamental, necesitan saber exactamente lo que están apoyando y por qué. Decidir quién va a dirigir el esfuerzo Alguien en su organización tiene que asumir la responsabilidad de seleccionar e implementar software de CRM. En una organización mediana o grande, esa persona tendrá que estar respaldada por los demás. Es una buena idea escoger los miembros del equipo que tienen influencia en sus respectivas áreas de la empresa, ya que esto hace que sea más fácil conseguir que los usuarios finales adopten la implementación. Tener en cuenta las interfaces con otros sistemas Probablemente va a querer que su sistema

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CRM se integre con las aplicaciones existentes, tales como la contabilidad y su cadena de suministro. La planificación previa es el momento de empezar a buscar en las aplicaciones con las cuales se debe integrar el futuro CRM y el tipo de información que ambas aplicaciones deben intercambiar. Determine si necesita ayuda externa Si un sistema de CRM le resulta complicado, entonces va a necesitar ayuda de alguien que entienda un CRM y haya pasado por el proceso varias veces, lo que generalmente significa un consultor CRM externo a la empresa. Conozca sus procesos de negocio existentes Antes de automatizar cualquier cosa, necesita saber cómo funciona. Tiene que ser capaz de dibujar un diagrama que muestra el flujo de trabajo de todos los procesos principales que el CRM va a tocar: ¿Qué pasa? ¿Quién o qué lo hace? ¿Cómo se mueve el trabajo de una etapa a la otra? Esto no es fácil, pero la documentación de los procesos vale más allá de la implementación de un CRM. Al examinar el flujo de trabajo se pueden encontrar formas de acelerar los procesos. Una vez que comienza la implementación de la aplicación CRM, estos diagramas de flujo de trabajo serán la base del esfuerzo. La mayoría de los paquetes de CRM cuentan con flujos de trabajo predefinidos para los procesos comunes. Sin embargo, casi siempre se desea utilizar los propios flujos de trabajo en lugar de los estándares. Esto es difícil de hacer si no se tiene una comprensión clara de su flujo de trabajo actual. Obtener información previa, especialmente de la fuerza de ventas Una de los pasos más importantes es determinar qué es lo que está funcionando en sus procesos actuales y qué no. Identificar los puntos de dolor y cómo el uso

de CRM puede remediarlos va a generar una respuesta más entusiasta a los esfuerzos de implementación. También evitará que tratar de aplicar un CRM a procesos que funcionan. Planear la implementación del CRM Si su aplicación es en demasiado compleja, es probable que se beneficie de una introducción gradual. Es recomendable dejar suficiente tiempo entre las fases de ejecución para asegurarse de que está todo bajo control antes de avanzar a la siguiente. La tendencia natural es concentrarse en las áreas que producen el mayor retorno de la inversión. Esto suele ser un error ya que los módulos de CRM que producen los rendimientos más altos son generalmente los que toca la mayoría de la gente y por lo tanto se hace más difícil conseguir el impulso inicial que necesita la implementación. Es recomendable implementar los módulos más simples primero, lo que dará a su organización más experiencia en CRM, para luego implementar los módulos más complejos. Evitar la parálisis por análisis Si bien hay una gran cantidad de trabajo detallado en la planificación previa, esta debe centrarse en especificar con precisión sus necesidades y expectativas, no en los detalles de implementación, o peor aún, la elaboración de una larga lista de características en el software. No empezar con la tecnología Hay una tendencia natural a mirar a CRM como una tecnología y es común empezar a hablar de software inmediatamente. De hecho, la tecnología es sólo el último paso. En el fondo, el CRM es un proceso. Se trata de desarrollar procesos que le permitirán a todas las operaciones que interactúan con los clientes ser más eficientes y rentables

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Nueva Free Life bebida saludable

RPP

La Ajeper presentó Free Life, un nuevo producto en su portafolio de bebidas saludables. Free Life es una bebida elaborada en base a agua con jugo natural de frutas, que contiene antioxidantes y un bajo contenido de calorías.

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Somos una organización innovadora que satisface las necesidades de los consumidores interesados en tener una vida sana. Esta nueva incorporación en nuestra marca Free, es una muestra de que continuamos desarrollando productos con valores y atributos funcionales pensando en la salud y bienestar del público”, señaló Gonzalo Polanco, Gerente de Marketing de Ajeper. Free Life viene inicialmente en cuatro presentaciones: limón, uva, pera y manzana en envase de PET no retornable de 500 ml. La marca Free Life, forma parte de la extensión del portafolio de marca Free. Los productos Free han sido desarrollados para un mundo joven y cosmopolita, que valore lo natural y busque un estilo de vida saludable. Mundo Free, cuenta ya con productos consolidados como Free Light, Free Tea, Free Tea Light y Free Black Tea. Octubre 2011 I Revista de Gestión MENTOR


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Jerome Sicard.

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NII Holdings Inc. proveedor diferenciado de servicios de comunicaciones móviles operando bajo la marca Nextel en América Latina, anunció hoy el lanzamiento de su nueva identidad de marca en la región, la cual incluye un nuevo logotipo, eslogan y diseño gráfico.

l nuevo logotipo proporcionará una identidad de marca unificada e impulsará su reconocimiento en los cinco mercados donde opera Nextel. El logo está diseñado para agradar a los clientes existentes a la vez de atraer a nuevos consumidores, en sustento de la estrategia de crecimiento de la compañía.

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“La marca Nextel significa la excelencia en productos y en el servicio al cliente en todos nuestros mercados, especialmente entre los clientes

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El nuevo logotipo y estrategia de marca serán anunciados hoy mediante una serie de eventos para clientes, socios de negocio y prensa en Brasil, México, Argentina, Perú y Chile, al igual que en un evento en Nueva York el día 21 de septiembre, cuando NII será invitado especial en la ceremonia de toque de campana de inicio de sesiones de la NASDAQ Stock Market.

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Jerome Sicard.

Jerome Sicard es regional manager España/Italia de MarkMonitor Europe

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La elaboración de una estrategia necesita involucrar a todas las partes del negocio. Es necesario evaluar la situación estratégica de la corporación desde las finanzas, las tecnologías de la información, la seguridad, el marketing y los aspectos jurídicos...

corporativos”, dijo Steve Dussek, presidente de NII Holdings. “Hemos ganado una reputación como proveedor de servicios de primera y como socio confiable, entregando productos y servicios diferenciados e innovadores que contribuyen a la mayor productividad, de los clientes. En concordancia con nuestros proyectos de lanzar redes de tercera generación (3G) y con la meta de ofrecer novedosos productos y servicios para expandir nuestros segmentos de clientes, este es el momento ideal para refrescar nuestra identidad visual con una nueva estrategia de marca que refleja mejor el enfoque en conectar a nuestros clientes con su mundo, no solamente en sus lugares de trabajo sino dondequiera que se encuentren y cuandoquiera que sea necesario”, agregó. “El nuevo eslogan, ‘Tu mundo. Ahora’, habla del respaldo actual de la marca, al mismo tiempo que subraya la relevancia de Nextel para el uso tanto personal como empresarial”, dijo Greg Santoro, vicepresidente ejecutivo y director de estrategia y mercadeo de NII. "La nueva identidad visual de Nextel emplea conectores derivados de la letra ‘x’ del logotipo de la empresa, que denota enlace de ideas y enfoque de atención. Expresan la naturaleza personal de nuestra red Nextel y permiten una tremenda flexibilidad, al mismo tiempo que mantienen un lenguaje visual claramente identificable que habla de cómo la marca une a los clientes con lo que es importante para ellos”, según Santoro. “Estamos muy orgullosos de que Nextel del Perú sea el primer país de la operación de NII en desarrollar una red 3G y en tener el conocimiento y acercamiento a nuevos segmentos de negocios lo que nos ha permitido ofrecerles una propuesta de valor diferenciada. Esta ventaja sobre el resto de los mercados de Nextel, nos compromete con el cambio de imagen de nuestra marca de manera especial y nos reta a demostrar el potencial que tenemos como país”, dijo Miguel Rivera, Presidente Ejecutivo de Nextel del Perú. El color naranja fue seleccionado como el color predominante en el nuevo logotipo por su frescura y atractivo, mientas que una tipografía propia inspirada en lo digital fue creada para darle un aspecto más moderno. La introducción de un logotipo, eslogan y sistema de identidad unificados para toda América Latina, se espera que refuerce el reconocimiento y la lealtad de los clientes.

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“Al ser reconocida universalmente por nuestros clientes y nuevos prospectos, la nueva marca demuestra que Nextel es verdaderamente regional y con una estrategia de marca consistente, aunque cada mercado seguirá manejando sus propios negocios”, según Dussek. “Pero la nueva imagen de marca de Nextel no es un simple cambio cosmético: traza las bases para los próximos pasos en la evolución corporativa de la empresa, reflejando mejor el enfoque de NII en cuatro estrategias clave que definen a Nextel: la construcción de nuevas redes, la incorporación de nuevos productos, la apertura de nuevos canales y la captación de un público más amplio,” explicó el presidente de NII. La nueva identidad de marca será lanzada en fases y apoyada por una serie de iniciativas de mercadeo incluyendo eventos, relaciones con prensa y una intensa campaña publicitaria que incluye TV, medios digitales, out-of-home y una mezcla de medios por mercado. En días pasados se transformaron los ambientes de los establecimientos de ventas minoristas clave en São Paulo, Río de Janeiro, Ciudad de México, Buenos Aires, Lima y Santiago. Esta transformación no sólo muestra la nueva identidad de marca sino también revela un nuevo diseño de canales de venta pensado en facilitar la interacción entre clientes y representantes de atención Nextel, así como colocar a la empresa en posición para exhibir su

creciente oferta de productos y servicios actuales y futuros de 3G. Los empaques, páginas de Internet y materiales promocionales que reflejan la nueva marca también se han lanzado hoy y continuarán cambiando a lo largo de las próximas semanas. Otras iniciativas de la empresa para mejorar la experiencia de los clientes incluyen la presentación de herramientas de autoservicio, pagos automatizados y otros productos y servicios atractivos para nuevos usuarios de la marca. La transformación de las tiendas en todas las demás ciudades se irá implementando a lo largo de varios meses. “Nuestro negocio sigue cobrando impulso mientras invertimos en el desarrollo y lanzamiento de redes de tercera generación en Brasil, México y Chile y mientras nos aprestamos a lanzar el servicio Push-to-Talk (PTT) en nuestra nueva red 3G en Perú”, dijo Dussek. “Consideramos que estas nuevas redes, igual que nuestra plataforma iDEN, seguirán diferenciando nuestros servicios de los de la competencia, mientras nos permitirán ofrecer más productos y servicios que satisfagan las necesidades de nuestra valiosa clientela. Creemos fuertemente que nuestro logotipo, identidad gráfica y estrategia de marca subrayarán el valor de esta diferenciación para nuestros clientes actuales y futuros”, explicó.

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Mejorando la eficacia

Personal Pablo Maella

Business School

Ser eficaz es obtener resultados positivos en el trabajo. En el artículo se nos explica cuáles son las principales variables que influyen en la eficacia y se presentan una serie de comportamientos que ayudan a mejorar dichas variables para lograr ser más eficaces.

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l 26 de mayo de 1999, en el Camp Nou, el Manchester y el Bayern se enfrentaron en la final de la Champions. En el minuto 90, los alemanes ganan 1-0. Tres minutos más tarde acaba el partido con victoria de los ingleses por 1-2. ¿Quiénes fueron más eficaces? Los ingleses, sin duda, porque metieron un gol más que sus contrincantes y ganaron el partido y, con ello, el trofeo, que era el objetivo pretendido. Es decir, lo que define la eficacia es conseguir los resultados deseados, que en este caso era ganar el partido. Por su parte, los del Bayern fueron ganando durante la mayor parte del encuentro, se esforzaron mucho, jugaron con ilusión y coraje, lucharon hasta el final... Pero, finalmente, no fueron eficaces. No obtuvieron los resultados buscados. Ser eficaz es obtener resultados positivos en el trabajo. Por tanto, si no obtengo resultados no soy eficaz, e Octubre 2011 I Revista de Gestión MENTOR


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Pablo Maella

Socio-director de Maella & Partners, consultoría centrada en la mejora de los resultados de la empresa, a través del incremento de la eficacia de las personas. También es Lecturer de IESE Business School, donde imparte el módulo de estrategia y políticas de RR.HH en programas de perfeccionamiento directivo

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implica que como profesional no estoy rindiendo, con independencia de si al trabajo le pongo mis mejores intenciones. Lo que se entienda por resultados positivos variará en función de cada caso, así, para una secretaria pueden ser haber optimizado al máximo la agenda de su jefa; para un operario de una fábrica de producción, haber fabricado más unidades en menos tiempo; y para un director comercial, haber incrementado las ventas en un 10%. Asimismo, también podemos decir que las empresas son eficaces cuando sus miembros lo son. LAS VARIABLES DE LA EFICACIA Se han señalado numerosos y variados factores que llevan a la eficacia individual. Nosotros nos vamos a centrar en las seis variables que consideramos principales (ver gráfico en página 28) y cuya configuración estaría construida en forma de casa: responsabilidad, capacidad, automotivación, autogestión, suerte y simplificación. La gestión de la eficacia individual depende, principalmente, de la propia persona -en sus manos está el intentar ser más o menos eficaz-, y no tanto de los jefes o la empresa. El profesional que no sea consciente de esta realidad, y que, por tanto, no trate de gestionar su rendimiento, no podrá ser efectivo. Es por esta razón por la que la responsabilidad está en la base de la eficacia personal: es el pedestal que la soporta y sustenta. La eficacia requiere ser una persona responsable que usa su libertad para gestionarse adecuadamente. Si alguien no quiere asumir la iniciativa de su rendimiento, nadie lo va a poder hacer por él. El actor y autor último de la eficacia es uno mismo. Otra de las variables es la capacidad que cada uno tenga para desempeñar su trabajo. Por capacidad se entiende el conjunto de conocimientos y habilidades que una persona posee. El rendimiento se produce cuando los talentos que tiene un individuo son los que requiere su puesto de trabajo. Con independencia de las capacidades que tenga cada persona, siempre puede incrementarlas, por lo que otra manera de

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ser más eficaces es desarrollando más y mejor las habilidades necesarias para el puesto. Las capacidades son fundamentales, pero no suficientes. El talento sin esfuerzo acostumbra a ser estéril. A la actitud o disposición de la persona para esforzarse en hacer su trabajo la llamamos automotivación, que es otra de las condiciones para la eficacia sostenida. Cuando alguien se esfuerza más es porque está realmente motivado. Por tanto, la motivación no es una disposición placentera a hacer las cosas, sino una cuestión de voluntad. Somos eficaces cuando hacemos bien aquello que tenemos que hacer para obtener resultados, no cuando lo realizamos con más o menos ganas. Ser un adulto responsable nos lleva a motivarnos incluso aunque no nos guste especialmente lo que tengamos que hacer. La variable autogestión está estrechamente ligada a los factores capacidad y automotivación. Para ser eficaces no solo tenemos que tener las habilidades para saber desempeñar nuestro trabajo, también tenemos que realizar los esfuerzos necesarios para hacerlo, y por último, “poder hacerlo”, que es lo que posibilita la autogestión, es decir, que la empresa establezca sistemas y procesos que favorezcan que una persona tenga el entorno adecuado para aplicar sus capacidades y su automotivación. Por autogestión entendemos la capacidad de decidir y obrar de un profesional en su trabajo de acuerdo con sus criterios y dentro de un marco organizativo. Son tres las condiciones que la empresa debe implantar para desarrollarla: la primera es que clarifique las tareas y objetivos a cada persona, es decir, lo que se espera de cada una de ellas; la segunda, es que facilite los recursos mínimos necesarios para alcanzarlos; y la tercera y última, es que dé autonomía para actuar y tratar de conseguir los objetivos. Sin estos tres elementos no es posible la autogestión. Si uno no sabe qué es lo que tiene que hacer, o no le dan los recursos necesarios, o no le dejan campo de acción para hacerlo, no será posible la autogestión, ni por tanto, la eficacia.

La suerte es la repercusión en los resultados que puedan tener aquellos hechos y situaciones que se dan en la realidad externa a la persona, y sobre los que apenas ésta tiene influencia. La suerte existe e influye en la eficacia. Su acción sobre el rendimiento -en positivo y negativoacompaña al profesional a lo largo de toda su trayectoria, porque los resultados de las personas en el trabajo también se ven afectados por circunstancias que no dependen de ellas. Si el entorno económico no es favorable, si la competencia ha sacado un nuevo producto o ha quebrado, si se ha declarado la guerra... son elementos que pueden afectar a la eficacia, y el individuo puede haber tenido que ver muy poco en ellos. Que la suerte exista implica que se pueden haber alcanzado buenos resultados a pesar de no haber actuado correctamente, y viceversa, es decir, que se puedan haber obtenido malos rendimientos habiendo actuado de manera adecuada, debido a que las circunstancias ajenas al profesional no hayan sido favorables. Este hecho tiene importantes repercusiones a la hora de evaluar la profesionalidad propia y la de los colaboradores. Y, por último, simplificación. Este es un elemento multiplicador del rendimiento, es decir, es posible alcanzar resultados positivos sin simplificar, pero hacerlo los incrementa. Lo simple es más eficaz porque al hacer las cosas sencillas empleamos menos recursos para lograr los objetivos. Por tanto, en términos de eficacia, no hay justificación para hacer las cosas complejas cuando se pueden hacer sencillas. Sin embargo, aunque lo simple sea más eficaz, vivimos en un mundo laboral complejo que nos dificulta, si no hacemos nada para evitarlo, la obtención de mejores resultados. A cada una de las variables del rendimiento que hemos visto, le corresponden unas conductas, que si son aplicadas por el profesional le llevarán a ser eficaz (ver conductas en la ilustración de la página anterior).

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