Veluwerandmeren
ervaringen met samenwerking
Inhoudsopgave
2
1 Onderzoek naar de samenwerking rondom de Veluwerandmeren................................4 1.1 Waarom dit onderzoek?......................................................................................4 1.2 Met wie hebben wij gesproken?...........................................................................4 1.3 Leeswijzer.......................................................................................................5
4.3 Concreet uitwerken van de ambitie.................................................................... 16 4.4 Tijdig revitaliseren van de samenwerking............................................................ 16
2 De samenwerking in vogelvlucht.........................................................................6 2.1 De Veluwerandmeren: een succesverhaal...............................................................6 2.2 Tijdslijn..........................................................................................................7 2.3 1996-2001: IIVR stuurgroep...............................................................................8 2.4 2001-2011: Uitvoering plan IIVR........................................................................8 2.5 2012-heden: Natuur- en Recreatieschap Veluwerandmeren.......................................9 3 Succesfactoren voor kansrijke samenwerking....................................................... 12 4 Werken aan een gedeelde ambitie...................................................................... 14 4.1 Bepalen van de juiste afbakening...................................................................... 14 4.2 Benutten van een 'window of opportunity'.......................................................... 14
5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
Recht doen aan belangen................................................................................. 20 Investeren in het fundament............................................................................ 20 Het eigenbelang als maatstaf van participatie..................................................... 21 Het is een spel dat je goed moet spelen............................................................. 22 Het gesprek over belangen is nooit klaar: blijf erin investeren!.............................. 23 Reduceren van de complexiteit......................................................................... 24 Planning van de projecten is niet belangeloos..................................................... 24 Onafhankelijkheid van het projectbureau............................................................ 24
6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5
Goed persoonlijk samenwerken......................................................................... 26 Nieuwe identiteit............................................................................................ 26 Verbindend leiderschap.................................................................................... 26 Het organiseren van persoonlijke ontmoetingen.................................................. 26 ContinuĂŻteit cruciaal voor het opgebouwde vertrouwen......................................... 27 Een goed relationeel netwerk............................................................................ 27
7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5
Professioneel organiseren................................................................................. 28 Anker van voorspelbaarheid in dynamische context.............................................. 28 Scheiden van samenwerking en individuele maatregelen....................................... 28 De basis goed regelen..................................................................................... 30 Overheidsorganisaties nemen hun verantwoordelijkheid........................................ 30 Contracten zijn meer dan een juridische sluitpost................................................ 30
8.3 Successen vieren............................................................................................ 33 8.4 De procesregie goed beleggen........................................................................... 34 8.5 Consultatiegesprekken..................................................................................... 34 8.6 Reflectie inbouwen als dat nodig is................................................................... 34
8 Betekenisgevend proces................................................................................... 33 8.1 Starten met ambities en belangen..................................................................... 33 8.2 Balanceren tussen afspraken en flexibiliteit........................................................ 33
Veluwerandmeren
ervaringen met samenwerking Veluwerandmeren
3
Onderzoek naar de samenwerking rondom de Veluwerandmeren
December 2012 Ruben van Wendel de Joode, Edwin Kaats (beiden van Twynstra Gudde) en Kim Hofhuis (RWS, Water Ontmoet Water) In 1974 is de basis gelegd voor de samenwerking rond de Veluwerandmeren. De primaire aandacht in die tijd was het oplossen van de ‘groene soep’: de bestrijding van de blauwalg in het water. De samenwerking duurt tot op de dag van vandaag waarbij tien gemeenten samenwerken in het Natuur- en Recreatieschap Veluwerandmeren. In de afgelopen 38 jaar heeft de samenwerking geleid tot een watergebied met eigen karakter waarin natuur, recreatie en lokale economie tot hun recht komen. De samenwerking staat dan ook bekend als een succesverhaal.
1.1 Waarom dit onderzoek? Binnen Water Ontmoet Water zijn we nieuwsgierig naar de bron van succesvolle samenwerking in het waterbeheer. In navolging van de casestudy Randweg Eindhoven en A2 Maastricht bij Wegbeheerders Ontmoeten Wegbeheerders is deze casestudy opgesteld. Gekeken is naar de samenwerking in de regio Veluwerandmeren. Wat maakt deze samenwerking tot succes en wat kunnen anderen daarvan leren?
1.2 Met wie hebben wij gesproken? Deze casestudy is het resultaat van elf gesprekken met direct betrokkenen in de samenwerking. Wij willen de volgende mensen graag danken voor hun tijd, hun enthousiaste verhalen en soms kritische tegengeluiden: - Jan van der Perk, programmamanager, Natuur- en Recreatieschap Veluwerandmeren - Ton Nederveen, wethouder, gemeente Ermelo - Jaap Ree, programmamanager, provincie Flevoland - Arjan Driesprong, directeur Water en Scheepvaart, Rijkswaterstaat IJsselmeergebied - Roelof van Loenen Martinet, beleidsmedewerker, Gelderse Natuur en Milieufederatie
4
- Dick Kanselaar, regiobestuurder, Watersportverbond - Jan van der Walle, directeur, Mineralis - Ellen Baas, beleidsmedewerker, gemeente Dronten - Gerard Willemsen, beleidsadviseur, waterschap Vallei en Veluwe - Jacco Maissan, beleidsmedewerker, Ministerie EZ - Annie Groothuis, betrokken burger
1.3 Leeswijzer We beschrijven eerst het project Veluwerandmeren. Dan geven we een beknopte toelichting op vijf succesfactoren van samenwerken. Vervolgens beschrijven we de geleerde lessen uit de samenwerking rond de Veluwerandmeren. De lessen categoriseren we aan de hand van de vijf succesfactoren. In het rapport ligt de focus op de periode van de Integrale Inrichting Veluwerandmeren (IIVR). Dat is de periode van 1996 tot en met 2011. De periode voor 1996 en de periode na 2011 beschrijven we alleen voor zover deze tot extra inzichten en onderbouwing leiden voor de genoemde succesfactoren. Dit is de periode waarin de samenwerking het meest intensief is en waarin het grootste aantal partijen betrokken is.
Veluwerandmeren
5
Samenwerking in vogelvlucht 2.1 De Veluwerandmeren: een succesverhaal In vele opzichten is de samenwerking rond de Veluwerandmeren een succes. Door de samenwerking hebben de partners een groot gebied weten te ontwikkelen, waardoor natuur, recreatie en de lokale economie een impuls hebben gekregen. Deze ontwikkeling heeft een grote sprong gemaakt in de periode tussen 2001 en 2011 waarin totaal 20 projecten succesvol zijn afgerond. Zo zijn voorzieningen voor sportvissers geïnstalleerd, is een rietvrije schaatsroute aangelegd, zijn overdraagvoorzieningen voor kano’s een feit en blijkt het gebruik van de fietspont tussen Biddinghuizen en Nunspeet alle verwachtingen te overtreffen (bron: NEDERLANDBOVENWATER, praktijkboek gebiedsontwikkeling). Of neem de Flevolandse oever, waar het historische havenhoofd van Elburg is hersteld, sportvisvoorzieningen zijn verbeterd, een vissteiger voor mindervaliden is aangelegd en waar twintig extra trekkershutten fietsers en wandelaars opwachten (bron: website Natuur- en Recreatieschap Veluwerandmeren).
Roelof van Loenen Martinet, beleidsmedewerker van de Gelderse Milieu- en Natuurfederatie, is vanaf het allereerste begin betrokken bij de samenwerking. Hij spreekt nog steeds van een fantastisch en uniek project en vindt het “een eer om daar aan mee te mogen werken”. Hij kent geen ander project dat zo succesvol is en dat mensen zo goed aan elkaar heeft weten te binden.
6
2.2 Tijdslijn Periode
Probleem
Partners
Vorm
Financiering
1974-1986
Waterkwaliteit (groene soep)
RWS en waterschappen
Werkgroep Sanering Randmeren
Iedere waterbeheerder financiert eigen maatregelen
1986-1996
Waterkwaliteit (groene soep)
RWS, waterschappen en gemeenten
Platform Bestrijding Overmatige Algengroei en de Randmeren (BOVAR)
Iedere waterbeheerder/gemeente financiert eigen maatregelen
1996-2001
Verschillende inrichtingsinitiatieven/ ontbreken integraal plan
Rijk, provincies, waterschappen en gemeenten
Stuurgroep Integrale Inrichting Veluwerandmeren (IIVR)
RWS financiert in deze fase de planvorming (incl. projectbureau)
2001-2011
Voortgang op uitvoering plan IIVR
Rijk, provincies, waterschappen en gemeenten
Bestuurlijk Overleg Integrale Inrichting Veluwerandmeren (IIVR) Projectbureau IIVR onder verantwoordelijkheid van BO; ondergebracht bij RWS
Iedere convenantpartner draagt bij via overeengekomen verdeelsleutel Ook projectbureau IIVR wordt via verdeelsleutel gefinancierd Inkomende en uitgaande financiĂŤle stromen via RWS
2012 e.v.
Voortgang op uitvoering plan IIVR/ beheer en onderhoud recreatieve voorzieningen
Tien gemeenten, RWS als adviseur
Algemeen bestuur Natuur- en Recreatieschap Veluwerandmenren Schap als rechtspersoon
Deelnemende gemeenten dragen bij via een overeengekomen verdeelsleutel Resterend IIVR budget overgedragen van RWS naar schap
Veluwerandmeren
7
2.3 1996-2001: IIVR stuurgroep In de periode 1996-2001 is de stuurgroep Integrale Inrichting Veluwerandmeren (IIVR) opgericht. Gedurende vijf jaren worden er veel inloopbijeenkomsten en werksessies georganiseerd waarbij gezamenlijk met burgers, bewoners, belangenorganisaties en de verschillende waterbeheerders tot een integraal plan wordt gekomen. In het plan worden 36 maatregelen benoemd en uitgewerkt.
2.4 2001-2011: Uitvoering plan IIVR In 2001 is het integraal plan een feit. In 2001 tekenen tien gemeenten, drie provincies, vier ministeries en twee waterschappen een convenant waarin ze uitspreken dat ze de komende jaren de benoemde maatregelen in het plan zullen uitvoeren. Er wordt een structuur neergezet die bestaat uit de volgende onderdelen: - Bestuurlijk Overleg: hieraan nemen de bestuurders en directeuren deel van de 19 organisaties die het convenant hebben getekend. - Projectoverleg: hieraan nemen beleidsmedewerkers van de 19 overheden deel. Het projectoverleg zorgt voor de uitvoering van het plan conform de afspraken.
8
- Klankbordgroep: de partijen die in de fase tussen 1996 en 2001 actief zijn betrokken, maar niet deelnemen aan het bestuurlijk overleg of projectoverleg krijgen een plaats in de klankbordgroep. De onafhankelijke voorzitter van de klankbordgroep neemt ook deel aan het bestuurlijk overleg waarin hij de belangen en standpunten van de deelnemers aan de klankbordgroep vertegenwoordigt. - Projectbureau IIVR: zorgt voor de dagelijkse gang van zaken rondom de 36 maatregelen. Het projectbureau bestaat uit een projectleider IIVR, een externe adviseur en ondersteunend personeel dat communicatie en andere activiteiten uitvoert.
2.5 2012-heden: Natuur- en Recreatieschap Veluwerandmeren De ambitie van IIVR was om in 2010 alle maatregelen gerealiseerd te hebben. Tijdens het IIVR is het project met twee jaar verlengd. Eind 2011 is tweederde van de maatregelen gerealiseerd. Om de voortgang van de resterende maatregelen te waarborgen en het beheer en onderhoud te realiseren is in 2012 het Natuur- en Recreatieschap Veluwerandmeren opgericht. Het schap bestaat uit de volgende onderdelen: - Algemeen Bestuur: hierin zitten de bestuurders van de tien gemeenten die gezamenlijk het schap vormen. Rijkswaterstaat is hierbij betrokken als adviseur. - Dagelijks Bestuur: wordt gevormd door drie bestuurders uit het Algemeen Bestuur. Eén van de bestuurders is gevraagd als voorzitter. De bedoeling is dat deelname aan het dagelijks - -
bestuur en de rol van voorzitter periodiek rouleert. Gekozen is om één bestuurder af te vaardigen uit de provincie Flevoland en twee uit de provincie Gelderland, dit in verband met het aantal gemeenten en de verdeling over de provincies. Adviesgroep: de achttien leden van de adviesgroep komen grotendeels overeen met de leden van de klank-bordgroep van het IIVR. De adviesgroep adviseert twee maal per jaar het Algemeen Bestuur Werkorganisatie: voor de uitvoering van de taken van het Natuur- en Recreatieschap Veluwerandmeren is een dienstverleningsovereenkomst gesloten tussen het schap en Regio Noord-Veluwe (RNV). De projectleider en de communicatiemedewerker van het IIVR zijn overgegaan naar RNV en zijn via deze constructie nog steeds betrokken bij de samenwerking.
Veluwerandmeren
9
Impuls voor natuur recreatie en lokale economie 10
Veluwerandmeren
11
Succesfactoren voor kansrijke samenwerking Onderzoek leert dat samenwerking kansrijk is wanneer aan een aantal essentiĂŤle voorwaarden wordt voldaan. Per domein (zie figuur 1) zijn er heel duidelijke succesfactoren te identificeren voor het slagen van samenwerking.
Werken aan een gedeelde ambitie Een samenwerking kan niet bestaan zonder een gedeelde ambitie van de betrokken partijen. Een samenwerking is kansrijk wanneer er een gedeelde ambitie is en wordt onderhouden: waar gaat deze samenwerking over, wat zijn onze gezamenlijke prioriteiten? Die ambitie kan zich ontwikkelen gedurende de samenwerking, maar inhoud en ambitie zijn steeds ijkpunten.
Recht doen aan belangen In omgevingen waarin organisaties met elkaar samenwerken zijn er uiteenlopende en tegengestelde belangen. Het is noodzakelijk dat alle partijen hun belang voldoende herkennen. Wanneer dat niet het geval is zullen partijen zich op den duur gaan terugtrekken of de samenwerking zelfs belemmeren.
Inhoud geven aan goede persoonlijke relaties Hoe omvangrijk het project ook is en hoe groot de betrokken belangen zijn, echte samenwerking vindt feitelijk plaats tussen mensen. Goede persoonlijke relaties dragen bij aan het succes van een samenwerking en sociaal vaardige individuen kunnen een samenwerking een duw in de goede richting geven.
12
Vormgeven van een passende organisatie van de samenwerking Samenwerking vraagt om een passende organisatie, adequate afspraken en spelregels. Vaak wordt de organisatie van de samenwerking veronachtzaamd waardoor onderorganisatie optreedt. Ook wordt de samenwerking vaak belast met te strikte afspraken en procedures, waardoor contracten en procedures teveel aandacht vragen. Dat kan de inhoudelijke samenwerking belemmeren.
Vormgeven van een goed samenwerkingsproces Een samenwerkingsproces doorloopt fasen van ontwikkeling en wordt steeds geconfronteerd met nieuwe omstandigheden en actualiteiten. Helderheid over waar we in het proces verkeren, wat we tot dusver hebben bereikt en wat de volgende opgave is draagt bij aan goede omstandigheden voor samenwerking.
Proces
Ambitie Organisatie
Belangen
Relatie
Veluwerandmeren
13
Werken aan een gedeelde
ambitie 4.1 Bepalen van de juiste afbakening
De Veluwerandmeren zijn een afgebakend watergebied tussen de Roggebotsluis bij Kampen en de Nijkerkersluis. Het lastige aan het gebied is dat er tien gemeenten aan grenzen en dat het drie provincies raakt. Dat is lastig, maar maakt ook duidelijk dat niet één partij het gebied alleen kan ontwikkelen en beheren. Het afbakenen van de scope van de samenwerking maakt duidelijk wie de logische samenwerkingspartners zijn. Het mooie aan de Veluwerandmeren is tegelijkertijd dat het duidelijk was waar het over ging. Het is immers een afgebakend gebied: het water aan de andere kant van beide sluizen behoort niet tot het gebied van de Veluwerandmeren. Er is daarom tijdens de samenwerking ook nooit sprake dat andere gemeenten of provincies zullen deelnemen in het samenwerkingsverband.
4.2 Benutten van een ‘window of opportunity’ Tijdens de start van het IIVR midden jaren ’90 komt een aantal ontwikkelingen samen waar door het IIVR handig op in is gespeeld. In die tijd doen zich een aantal kansen en problemen voor die leiden tot een ‘window of opportunity’. Ten eerste voelt iedereen dat er een probleem is. De groene soep zit nog vers in het geheugen. Er ontstaat in die tijd een urgentie om vanuit de verschillende perspectieven, natuur, recreatie en economie, het ‘braakliggende’ watergebied te ontwikkelen en het imago van de groene soep te doen vergeten.
14
Ten tweede ontstaat een kans. Rijkswaterstaat wil geld beschikbaar stellen om de Veluwerandmeren verder te ontwikkelen. Zij hebben namelijk een belang bij het verbeteren van de vaarweg. Daarnaast hebben de Gelderse Natuur en Milieufederatie en de Natuur en Milieufederatie Flevoland in 1995 een publicatie gemaakt met de titel ‘Waardevolle natuur, waardevolle randmeren’, waarin zij pleiten voor ruimtelijke zonering voor het gebied. In datzelfde jaar organiseren zij een symposium over dit onderwerp. Ook vanuit de recreatie worden in die tijd initiatieven ontwikkeld. Zij starten in 1993 met een serie bijeenkomsten over de Veluwerandmeren onder de naam ‘Walibi conferenties’. Ten derde is de tijd gunstig. Waterrecreatie wordt steeds populairder omdat mensen meer geld te besteden hebben en vrije tijd krijgen. Het milieubesef groeit en de aandacht voor gebiedsontwikkeling neem toe. Gecombineerd met het feit dat de economie aantrekt en er voldoende geld beschikbaar is, creëren deze trends een gunstige context om de Veluwerandmeren verder te ontwikkelen.
Dick Kanselaar, regiobestuurder van het Watersportverbond, is vanaf het begin tot op heden betrokken in het samenwerkingsverband. Voor hem heeft de urgentie om de Veluwerandmeren te ontwikkelen, wel heel concrete vormen gekregen. Hij recreëert sinds begin jaren ‘90 in het gebied. Nadat hij in het water valt, wordt hij ernstig ziek. Hij is niet het enige geval waarin de groene soep ernstige gevolgen heeft voor de gezondheid. Het is duidelijk dat alle partijen gezamenlijk een opgave hebben om dergelijke problemen in de toekomst te voorkomen.
Veluwerandmeren
15
4.3 Concreet uitwerken van de ambitie In 2001 is de ambitie van de samenwerkende partijen neergelegd in het plan Integrale Inrichting Veluwerandmeren (IIVR). In totaal zijn in het plan 36 maatregelen benoemd en in veel detail uitgewerkt. Zo is in het plan onder meer opgenomen waar de projectleiding van een maatregel is belegd, wat de planning is, hoeveel budget voor een maatregel beschikbaar is en wat de verwachte effecten van de afzonderlijke maatregelen zijn. Het meest interessant is echter hoofdstuk twee in het plan. Daarin is namelijk de ambitie voor 2010 uitvoerig omschreven en vertaald naar doelen vanuit de perspectieven van natuur, recreatie en economie. Daarmee wordt de ambitie van de samenwerkende partijen niet een abstract vergezicht, maar een duidelijk doel dat partijen bindt en richtinggevend is voor alle betrokkenen.
4.4 Tijdig revitaliseren van de samenwerking De ambitie om het plan te realiseren wordt gesteld op 2010. Gedurende de samenwerking wordt voor iedereen echter duidelijk dat in 2010 niet alle projecten afgerond zijn. Verder realiseren partijen zich dat het beheer en onderhoud niet is meegenomen bij het opstellen van de projecten. Om de continuïteit van de projecten en het beheer te waarborgen, moet de ambitie worden aangepast. Vanuit het IIVR wordt vanaf 2008 de discussie met alle betrokken partijen dan ook aangegaan om te kijken wat de nieuwe ambitie moet worden en welke organisatievorm daarbij past. Voor dit traject wordt wederom uitgebreid de tijd genomen om te zorgen dat alle partijen zich in de nieuwe ambitie en samenwerkingsvorm kunnen vinden. Dat leidt tot de oprichting van het Natuur- en Recreatieschap Veluwerandmeren eind 2011.
Tom Nederveen is sinds 2005 wethouder in de gemeente Ermelo. In de kast in zijn kamer weet hij zonder moeite het inrichtingsplan Veluwerandmeren te vinden. Het plan met de maatregelen is volgens hem een belangrijke reden van het succes. Voor hem is de ambitie van het traject glashelder: “Van de Veluwerandmeren iets moois maken”
16
Veluwerandmeren
17
Werken aan een gedeelde ambitie 18
Veluwerandmeren
19
Recht doen aan
belangen 5.1 Investeren in het fundament In 1996 starten 19 overheden in BOVAR-kader (Bestrijding OVermatige Algengroei in de Randmeren) een planproces. Ze starten een proces dat bij elkaar vijf jaar zal duren. In die vijf jaar worden veel inloopbijeenkomsten en werksessies georganiseerd waar burgers, bedrijven en belangenorganisaties worden uitgenodigd om hun problemen voor te leggen. Vervolgens worden in grote bijeenkomsten ideeën en oplossingen besproken en verder uitgewerkt. Iedereen met een belang in het gebied krijgt daarmee een mogelijkheid om zijn of haar mening te geven. Deze fase, die door de betrokkenen de ‘Agora-fase’ wordt genoemd, wordt heel zorgvuldig doorlopen. De uitkomsten van de bijeenkomsten worden vastgelegd en publiekelijk beschikbaar gesteld. Trechtering vindt onder meer plaats doordat experts de ideeën verder uitwerken. Uiteindelijk wordt alle input gebundeld tot een plan met 36 maatregelen. Het planproces heeft lang geduurd en is zorgvuldig vormgegeven en begeleid. Het resultaat is een solide fundament waarin alle belangen een plaats hebben gekregen en waarin alle partijen zich kunnen vinden.
Mevrouw Annie Groothuis is vanaf het begin van het planproces tot op heden betrokken bij de samenwerking. Momenteel is zij bestuurslid van Stichting Landschapselementen Elburg en is zij op allerlei fronten actief op het gebied van natuurontwikkeling en -behoud. Zij omschrijft het planproces en de werksessies als een heel leuk en vooral ook inspirerend proces. Er komen mensen vanuit allerlei geledingen: jagers, vissers, recreatie, etc. Het is een uitgelezen moment om de standpunten en belangen van anderen beter te begrijpen. Ze omschrijft hoe iedereen ideeën aandraagt. Daaruit wordt een selectie gemaakt. Het zijn bijeenkomsten die een halve tot driekwart dag duren. “Sommige mensen dragen ideeën aan die duidelijk alleen in hun eigen belang zijn. Dan wordt gezegd tegen deze personen dat zij misschien ook eens rekening moet houden met de consequenties. Er worden ook echt nootjes gekraakt.”
20
5.2 Het eigenbelang als maatstaf van participatie Een sleutelmoment in de samenwerking is het moment dat de IIVR over gaat in het Natuur- en Recreatieschap Veluwerandmeren. Interessant daarbij is dat in het schap alleen de tien gemeenten deelnemen. De ministeries, provincies en waterschappen participeren niet meer in het schap zelf. Een belangrijke reden is dat vooral de gemeenten een groot eigenbelang hebben bij de verdere ontwikkeling en instandhouding van de Veluwerandmeren. Zij hebben ook de primaire bestuurlijke verantwoordelijkheid voor het gebied. Voor de andere partijen zijn de belangrijkste doelen met IIVR gerealiseerd. Niet deelnemende partijen in het bestuurlijke samenwerkingsverband hebben tijdens de IIVR en het schap wel invloed en de mening van onder meer belangenorganisaties wordt serieus genomen. Tijdens klankbord bijeenkomsten uiten partijen die niet in de samenwerking zelf deelnemen hun ideeën en zorgen en deze worden meegenomen in het actualiseren van beleid en projecten.
Ellen Baas van de gemeente Dronten vertelt. Er zijn drie categorieën van participatie die gebaseerd zijn op het eigenbelang. “De financiële bijdrage van de partijen is verschillend. De gemeente Dronten heeft bijvoorbeeld een groot gebied dat grenst aan de Veluwerandmeren. Wij zijn dan ook een van de gemeenten die financieel het meeste bijdraagt. Dat was bij het IIVR zo en dat is bij het schap gecontinueerd.”
In het schap worden drie categorieën van participatie onderscheiden. Dat onderscheid is gebaseerd op het eigenbelang dat een deelnemende gemeente heeft bij de samenwerking. Interessant is dat alle gemeenten een gelijke stem hebben in de besluitvorming. Ondanks het verschil in belang hebben alle partijen dus een gelijke stem. Daardoor wordt de besluitvorming niet gedomineerd door een paar organisaties met het grootste eigenbelang. Iedereen is wat dat betreft gelijkwaardig. In het hele traject zijn dergelijke voorbeelden zichtbaar. Het feit dat vooral partijen met een groot eigenbelang aan het roer staan bij de verdere ontwikkeling van de Veluwerandmeren, zorgt voor een groot commitment voor de samenwerking.
Veluwerandmeren
21
5.3 Het is een spel dat je goed moet spelen Samenwerking binnen de Veluwerandmeren is niet vanzelfsprekend. De samenwerking staat soms lijnrecht tegenover de autonomie en de belangen van de participerende gemeenten, provincies, waterschappen en Rijk. Jan van de Perk (IIVR projectleider) en Peter van Rooy (extern adviseur) zijn hier professioneel en zorgvuldig mee omgegaan. Zij hebben het belangenspel goed gespeeld. Ten tijde van de IIVR wordt voorafgaand aan ieder bestuurlijk overleg een consultatiegesprek belegd tussen de bestuurder, de betrokken ambtenaar, de projectleider en/of adviseur. Het projectbureau stuurt vervolgens minimaal een week voorafgaand aan deze afspraak de agenda van het komende bestuurlijk overleg toe. Op deze manier kunnen alle gevoeligheden, bijzonderheden en vraagstukken eerst in een kleine en veiligere omgeving worden besproken. Bestuurders komen hierdoor tijdens bestuurlijke overleggen niet voor verrassingen te staan. Er wordt vanuit het projectbureau veel tijd besteed aan de vormgeving van de agenda’s en de verslagen. Alle relevante documenten voor een overleg zijn gebundeld in één boekwerk met duidelijke markeringen van de relevante onderdelen. Deze boekwerken worden onder alle direct betrokkenen verspreid. Dat heeft een aantal voordelen. Ten eerste hoeven deelnemers niet alles apart uit te printen en met verschillende stapeltjes naar de vergadering te komen, wat zou leiden tot geblader en gedoe. Ten tweede is de inhoud van de bestuurlijke overleggen transparant. De beleidsambtenaren en de vertegenwoordigers in de klankbordgroep ontvangen ook de documenten. Zij weten daardoor wat de besproken onderwerpen zijn en wat besloten is. Gerard Willemsen is accountmanager en senior beleidsadviseur bij waterschap Vallei & Veluwe. Voor hem is één van de belangrijkste succesfactoren het projectbureau. “Voor ieder bestuurlijk overleg wordt een consultatieronde gehouden. Vanuit het waterschap neemt de dijkgraaf deel aan het overleg. Als er voor ons iets belangrijks op de agenda staat of ik weet niet precies wat ik met een situatie aan moet, dan heb ik voor de consultatie overleg met de dijkgraaf. Dat is meestal maar een kwartier, maar dan zitten wij op één lijn. De boekjes die van de overleggen zijn gemaakt, heb ik allemaal bewaard. De gele pagina’s zijn voor de bestuurders.” Een ander voorbeeld waaruit blijkt dat het belangenspel goed gespeeld wordt, is de klankbordgroep. De voorzitter van de klankbordgroep is Wim Nomen. Hij neemt vanuit zijn rol deel aan de bestuurlijke overleggen. Volgens deelnemers aan de klankbordgroep is duidelijk dat hij de belangen die geuit zijn in de klankbordgroep zo goed mogelijk probeert te vertegenwoordigen in het bestuurlijke overleg.
22
5.4 Het gesprek over belangen is nooit klaar: blijf erin investeren! Eind jaren ’90 is in een periode van vijf jaar met alle partijen gesproken over hun belangen en de gedeelde ambitie. Toch blijkt dat daarmee het gesprek over belangen niet is klaar is. Het gesprek is ook later in het traject cruciaal. Dat wordt vooral zichtbaar door nieuwe wet- en regelgeving, zoals Natura 2000. Hierdoor wordt het voor partijen interessanter om uit het proces van samenwerken te stappen en hun eigen belang te verdedigen met behulp van deze wet- en regelgeving. In een samenwerking moet je hier alert op zijn en moet je er rekening mee houden dat zoiets kan gebeuren. Het gaat er vervolgens om dat het gesprek over belangen weer wordt gevoerd en dat gebeurt dan ook onder leiding van de projectleider en de externe adviseur.
In het boek ‘Open’ dat is geschreven vanuit het project Sneller en Beter beschrijft Peter van Rooy wat de invloed van Natura 2000 is: “Voor IIVR betekende Natura 2000 vertraging. Er lagen afspraken en een convenant tussen de natuur- en recreatieorganisaties. Met de invoering van Natura 2000 moest alles op de schop.” Dat heeft geleid tot vertraging in het project, maar: “We hebben er tijdens de vertraging alles aan gedaan om de positieve energie vast te houden. We vierden de oplevering van maatregelen, hoe klein ook. Ondertussen werkten we keihard om het proces weer vlot te trekken. Dat is gelukt.”
Veluwerandmeren
23
5.5 Reduceren van de complexiteit In een gebied als de Veluwerandmeren hebben veel partijen een belang. Neem alleen al de tien gemeenten en de drie provincies. Maar er zijn nog veel meer partijen, zoals lokale en landelijke natuurorganisaties, terreinbeheerders, lokale winkeliersverenigingen, lokale politieke partijen, etc. Het is onmogelijk om aan al deze organisaties voldoende aandacht te besteden en met al hun belangen gedurende het hele traject evenveel rekening te houden. De Natuur- en Milieufederatie Gelderland speelt in het traject een belangrijke rol om de complexiteit voor de samenwerking behapbaar te houden. Vanuit de federatie wordt namelijk gedurende het hele traject geprobeerd om de eigen achterban te mobiliseren en te blijven overtuigen van het belang van het IIVR. Vergelijkbaar aan de rol van de Natuur- en Milieufederatie Gelderland is de rol van het Watersportverbond voor het mobiliseren van haar achterban.
5.6 Planning van de projecten is niet belangeloos Bij het opstellen van het plan IIVR is nog niet duidelijk hoe belangrijk de planning van de projecten is. Zo is op het moment van schrijven van dit rapport (2e helft 2012) duidelijk dat substantieel meer geĂŻnvesteerd is en meer projecten zijn gerealiseerd die gericht zijn op natuur en milieu. Vooral de recreatieprojecten moeten nog worden uitgevoerd. Dat is in het kader van Natura 2000 wel logisch, maar heeft als effect dat partijen minder belang hebben om te blijven participeren in de samenwerking; de buit is immers binnen. Partijen die het gevoel hebben dat hun projecten te lang uitblijven, krijgen steeds minder vertrouwen in de samenwerking. Met de samenwerking wordt hun eigen belang onvoldoende gediend en het gevoel kan ontstaan dat partijen hun belangen onvoldoende serieus nemen. Leerpunt: voor een goede en duurzame samenwerking moeten activiteiten dusdanig in de tijd uitgezet worden zodat partijen voldoende belang zien om te blijven samenwerken en tussentijds voldoende resultaten op het eigen belang te boeken.
5.7 Onafhankelijkheid van het projectbureau Het projectbureau is in zijn geheel gefinancierd (althans in de planfase) en bemenst vanuit RWS. Echter, door alle betrokkenen wordt het projectbureau in het IIVR gezien als een onafhankelijke partij. Dat komt mede door de rol die RWS in de samenwerking inneemt. Ze stellen zich dienend in plaats van leidend op. Het project IIVR heeft een eigen identiteit met een eigen logo. De communicatie-uitingen vinden plaats vanuit het IIVR als een samenwerking tussen 19 partijen. Dat zorgt ervoor dat partijen het projectbureau gaan zien als een onafhankelijke partij die boven of naast de partijen staat, maar in ieder geval niet bezig is om vooral het eigen belang te dienen. Dat leidt tot vertrouwen en maakt dat partijen hun eigenbelang en mogelijke zorgen op tafel durven te leggen.
24
Veluwerandmeren
25
Goed persoonlijk
samenwerken 6.1 Nieuwe identiteit Tijdens de start van het IIVR spreken de partijen over elkaar als ‘wij’ en partijen aan de ‘overkant’ (van het water). Er is duidelijk geen sprake van gemeenschappelijkheid. In de loop der jaren is dat veranderd. De samenwerking tussen de partijen heeft geleid tot een wij gevoel tussen bijna alle partijen, waarbij de Veluwerandmeren worden gezien als een gemeenschappelijk gebied dat door de partijen gezamenlijk onderhouden moet worden. De Veluwerandmeren zijn een nieuwe entiteit geworden in de regio en partijen identificeren zich er deels mee.
6.2 Verbindend leiderschap De rol van de IIVR projectleider en de externe adviseur die voor een aanzienlijk deel van de looptijd worden vervuld door Jan van der Perk en Peter van Rooy wordt gezien als cruciaal door de betrokken partijen. “Zij hebben zich met ziel en zaligheid ingezet”. Ze worden ook door iedereen beoordeeld als zeer betrouwbaar. Ze komen gemaakte afspraken na en spreken ook anderen aan op het nakomen van de afspraken. Ook hebben ze veel kennis en ervaring met samenwerkingsprocessen en waterbeheer. Het leiderschap wordt mede duidelijk door de activiteiten die ze uitvoeren om partijen aan zich te binden. Neem de consultatiegesprekken waarbij ze voorafgaand aan iedere bestuurlijk overleg met alle betrokken bestuurders afstemmen om te bepalen hoe iedereen er in zit en hoe zij ondersteund konden worden. Zij zijn ook diegenen die op tijd de gedeelde ambitie aan de orde stellen als deze in gedrang lijkt te komen, wat het geval is aan het einde van de looptijd van het IIVR. Conflicten die ontstaan door gedragingen van betrokken partners proberen ze te mediëren.
6.3 Het organiseren van persoonlijke ontmoetingen Er is veel aandacht voor persoonlijke ontmoetingen binnen de samenwerking. Zo zijn er gedurende de vorming van het integrale plan veel inloopbijeenkomsten en consultatieronden. Deze dragen bij aan de persoonlijke binding bij de samenwerking en bij elkaar. De projectleider gaat ook regelmatig op bezoek bij gemeenten en de andere betrokken partijen om bij te praten en te horen wat er speelt. Het persoonlijke contact is daarbij belangrijk om het opgebouwde vertrouwen op peil te houden.
26
Annie Groothuis heeft met veel betrokkenen nog steeds goed contact. “Al die mensen zijn leuk, je gaat toch anders tegen elkaar aan kijken. Je hebt dan niet meer het gevoel van argwaan en onbegrip.” Roelof van Loenen Martinet van de Gelderse Natuur- en Milieufederatie bevestigt het beeld van een goed netwerk. “O, jullie gaan straks praten met Annie Groothuis. Doe haar de groeten. Dat wordt een leuk gesprek. Ik heb onlangs nog anderhalf uur met haar aan de telefoon bijgepraat over de situatie in Elburg.”
6.4 Continuïteit cruciaal voor het opgebouwde vertrouwen Een aantal kernspelers is sinds het begin betrokken bij de samenwerking. Zij kennen elkaar, hebben kennis en ervaring opgebouwd en ze weten wat zij aan elkaar hebben. Dit is mede bepalend voor het vertrouwen in de samenwerking. Evident is de continuïteit bij de projectleider en de externe adviseur. Ze zijn anno 2012 meer dan tien jaar betrokken bij de samenwerking. Daardoor weten ze wat er speelt in de regio, hebben ze veel kennis opgebouwd en kunnen ze teruggrijpen naar eerdere afspraken en ervaringen. Desondanks zijn personele wisselingen niet te voorkomen. Een aantal tastbare producten is hier enigszins een oplossing voor. Te denken valt aan het plan IIVR met 36 maatregelen, de verslagen van de vergaderingen en een film over de groene soep die gemaakt is en nog steeds wordt gebruikt om het belang van samenwerking in de regio aan te tonen.
6.5 Een goed relationeel netwerk Het relationele netwerk dat uit de samenwerking is ontstaan, is voor velen een belangrijk nevenproduct. Betrokkenen vinden elkaar ook voor andere kwesties in het gebied. De tijd rondom de overleggen zijn dan ook belangrijke momenten voor betrokkenen. Het biedt ze een kans om over andere onderwerpen af te stemmen. Dat vergroot op haar beurt de meerwaarde van de bijeenkomsten en zorgt voor een hogere participatie. “Doordat je elkaar kent zoek je elkaar sneller op.” Het relationele netwerk is niet alleen opgebouwd tussen medewerkers van de diverse organisaties. Ook de relatie met burgers is nog steeds hoog. Burgers bellen bijvoorbeeld nog steeds met de projectleider om ‘misstanden’ vanuit de eigen gemeente te melden.
Veluwerandmeren
27
Professioneel
organiseren 7.1 Anker van voorspelbaarheid in dynamische context Een intensieve samenwerking die in 1996 is begonnen en anno 2012 nog steeds bestaat, kent vele veranderingen en ontwikkelingen in de context. Zo worden elke vier jaar nieuwe wethouders gekozen wat maakt dat de deelnemers aan het bestuurlijk overleg veranderen. Ook zorgen nieuwe wet- en regelgeving en economische crises voor krachten op de samenwerking. Een belangrijke reden voor de duurzame samenwerking ligt in de voorspelbaarheid die in de hele samenwerking is opgebouwd. Voor een groot deel is dat te danken aan het projectbureau. De medewerkers van het projectbureau zijn allemaal al vele jaren betrokken. Ook de processen zijn voorspelbaar. Bestuurders kunnen er van op aan dat de projectleider ze voor het overleg de agenda toestuurt en in een consultatieronde de afstemming opzoekt. Een ander voorbeeld van de voorspelbaarheid zijn de financiĂŤn. Deze zijn in 2001 geoormerkt en aan concrete maatregelen gekoppeld; waardoor het geld niet ergens anders aan besteed mag worden. De vaststaande aspecten van de samenwerking en de goed georganiseerde processen vormen een anker van voorspelbaarheid en dat heb je nodig in een context die dynamisch is.
7.2 Scheiden van samenwerking en individuele maatregelen Er zijn vele partners betrokken bij de samenwerking. In het IIVR nemen 19 partijen deel aan het bestuurlijk overleg en bestaat de klankbordgroep ook uit vele partijen. In het schap kent het algemeen bestuur tien deelnemende gemeenten en bestaat de adviesgroep uit 18 belangenorganisaties. Periodiek wordt afgestemd, worden issues besproken en wordt de voortgang van de projecten gedeeld. De 36 maatregelen worden echter op een andere manier georganiseerd. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering is namelijk per maatregel neergelegd bij de partij die het grootste belang heeft bij de betreffende maatregel. Dit kunnen zowel Rijkswaterstaat, de provincies, de gemeenten, de waterschappen of het projectbureau IIVR zelf zijn. Deze ontkoppeling van de overall samenwerking en de (realisatie van) individuele maatregelen is een belangrijke reden voor het succes. De activiteiten die nodig zijn voor een maatregel kunnen namelijk relatief zelfstandig worden uitgevoerd.
28
Jacco Maissan van het Ministerie van EZ vertelt hoe de projecten (i.e. de maatregelen) redelijk overzichtelijk zijn en goed te managen. Er is steeds één organisatie die een project aanstuurt. “Dat betekent overigens niet dat alle projecten zijn afgerond. Het Ecolint bijvoorbeeld loopt nog. Het is wel de bedoeling dat alles afgerond wordt.”
Veluwerandmeren
29
7.3 De basis goed regelen De overheden binnen de IIVR-samenwerking zijn verbonden door ondertekening van een convenant. Dit wordt gezien als een belangrijke factor. Hierin zijn de 36 maatregelen en de bijbehorende financiering vastgelegd. Iedere convenantpartner draagt bij via een overeengekomen verdeelsleutel. Daarnaast is bepaald hoe het projectbureau wordt vormgegeven en gefinancierd. De basis van de samenwerking is daarmee goed en eenduidig geregeld. Hetzelfde geldt voor het schap dat in 2012 is opgericht. Ook daar wordt uitgebreid aandacht besteed aan de basis: aan de structuur van de samenwerking en de wijze waarop de financiĂŤn worden georganiseerd. Ook is veel tijd besteed aan het maken van de juridische afspraken.
7.4 Overheidsorganisaties nemen hun verantwoordelijkheid De belangenorganisaties krijgen in de hele samenwerking een duidelijke plaats. Zowel in de klankbordgroep als later in het schap met de adviesgroep wordt geluisterd naar hun inbreng en worden de adviezen serieus genomen. Tegelijkertijd is duidelijk dat de overheidsorganisaties hun verantwoordelijkheid nemen. Zij vormen samen het bestuurlijk overleg in het IIVR en het dagelijks en algemeen bestuur in het schap. In zowel het IIVR als het schap zijn zij ook diegene die het geld inbrengen. Dit heeft als positief effect dat alle betrokken belangenorganisaties in de klankbordgroep en adviesgroep wel een stem hebben en advies kunnen geven, maar tegelijkertijd geen concessies hoeven te doen aan hun idealen en belangen. Zij hoeven geen compromissen te sluiten omdat zij niet de beslissingen nemen. De verantwoordelijkheid voor een beslissing ligt ook niet bij hen. Dat stelt belangen- en koepelorganisaties in staat om op een goede manier het gesprek met de eigen achterban te blijven voeren. Hoewel onduidelijk aan het begin, blijkt het een belangrijke les voor de betrokkenen.
7.5 Contracten zijn meer dan een juridische sluitpost Maar al te vaak vormen de contracten de sluitpost van de afspraken over een samenwerking. De afspraken zijn gemaakt en de vorm is bepaald. Een jurist stelt vervolgens een contract op en dat wordt ondertekend. Eventueel kijkt de jurist van een andere partij er nog een keer naar. Mooi is om te zien hoe ook het contract bij de samenwerking onderwerp van gesprek is tussen de partijen. Bij de aanloop naar de oprichting van het schap en de overdracht van het IIVR-project aan dit schap heeft een jurist een concept overdrachtsovereenkomst opgesteld dat vervolgens door alle bestuurders is besproken. Op onderdelen zijn vervolgens aanpassingen gemaakt, zodat iedereen zich er in kan vinden. Het contract is daarmee een goede reflectie geworden van de afspraken die de bestuurders met elkaar hebben gemaakt.
30
Arjan Driesprong directeur Water en Scheepvaart, Rijkswaterstaat IJsselmeergebied, is betrokken geweest bij de oprichting van het schap en de overdracht van het IIVR-project. Voor hem is één van de succesfactoren het “vastleggen wat je wil”. Dat moet je goed met elkaar bespreken. “Het contract was niet een document dat je wel of niet accepteert. Elke paar weken kwamen de wethouders bij elkaar en dan bespraken ze ook het contract. Dat contract was onderdeel van gesprek en werd op onderdelen aangepast zodat alle betrokkenen zich erin konden vinden.”
Veluwerandmeren
31
32
Betekenisgevend
proces 8.1 Starten met ambities en belangen
Midden jaren ‘90 is begonnen met het vaststellen van de ambitie en het uitspreken van de belangen door de betrokken partijen. Om tot een gedragen plan te komen heeft de stuurgroep vijf jaar uitgetrokken waarin veel consultatie en afstemming heeft plaatsgevonden. Terugkijkend op deze fase zeggen enkele betrokkenen dat dit wellicht overdreven lang was en dat het in de huidige tijd niet meer zou kunnen. Het heeft echter wel gezorgd voor een solide basis. Uiteindelijk heeft het er toe geleid dat er een gedragen plan ligt waar de negentien partijen hun fiat voor hebben gegeven. Daarna is pas een start gemaakt met de realisatie van het plan. Het is dan voor iedereen op dat moment duidelijk hoe en waarom de maatregelen worden uitgevoerd en wie voor welk onderdeel verantwoordelijk is.
8.2 Balanceren tussen afspraken en flexibiliteit In het plan IIVR zijn de 36 maatregelen in behoorlijk detail omschreven, de financiën zijn geoormerkt en de structuur is in 2001 vastgelegd. Aan deze afspraken wordt gedurende de hele samenwerking vastgehouden en op teruggegrepen. Dat kan zorgen voor starheid en inflexibiliteit. Dat is echter niet het geval. Zo bevatten de beschrijvingen van de maatregelen in het plan nog ruimte, is rekening gehouden met veranderingen in de context en worden in het bestuurlijke overleg nieuwe afspraken gemaakt. Dit balanceren tussen vasthouden aan gemaakte afspraken en het tussentijds wijzigen van afspraken is lastig, maar lijkt voor de meeste betrokkenen goed uit te pakken.
8.3 Successen vieren Vanaf de start van de uitvoering van de maatregelen in 2001 zijn de successen, hoe klein soms ook, gevierd. Deze ‘feestjes’ geven energie en houvast voor de betrokkenen. Er is expliciet vanuit het projectbureau aandacht gegeven aan communicatie en het tonen van voortgang. Grote trajecten zijn opgedeeld in kleine projecten, waardoor tussentijds successen gevierd kunnen worden.
Veluwerandmeren
33
8.4 De procesregie goed beleggen De regie op het samenwerkingsproces is goed belegd bij het projectbureau. De bestuurlijke overleggen worden op tijd voorbereid en de agenda wordt met veel aandacht gemaakt en rondgestuurd. In het algemeen kan gesteld worden dat het projectbureau veel aandacht heeft besteed aan communicatie over de samenwerking. Een periodieke nieuwsbrief wordt verspreid naar alle betrokken partijen en daarbuiten. Ook de ongeveer 2.000 mensen tellende groep van bewoners en andere betrokkenen die eind jaren ’90 naar de bijeenkomsten zijn geweest, blijven de nieuwsbrieven ontvangen.
8.5 Consultatiegesprekken De consultatiegesprekken voor de bestuurlijke momenten zijn een belangrijk instrument in de samenwerking. Er wordt door het projectbureau niet klakkeloos aangenomen dat de deelnemers in het projectoverleg hun eigen achterban en bestuurders op de hoogte houden van de ontwikkelingen in de samenwerking en/of in samenhang het verhaal vertellen. Maar al te vaak hebben zowel deelnemers als bestuurders een hele drukke agenda, waarbij dergelijke afstemmingsmomenten er eenvoudig bij in kunnen schieten. De consultatiegesprekken zijn een goed moment voor afstemming en zorgen er ook voor dat bestuurders niet onvoorbereid naar een overleg komen. Ze zijn op de hoogte van wat er speelt en zijn beter voorbereid om beslissingen te nemen.
8.6 Reflectie inbouwen als dat nodig is In de samenwerking is reflectie ingebouwd. Dat wordt onder meer duidelijk bij de overgang naar het schap in 2012. Ruim voor het einde van de afgesproken termijn van 2010 worden gesprekken gepland met bestuurders om terug te kijken naar de afgelopen jaren en vooruit te kijken naar de volgende stappen. Daarnaast is in het IIVR-plan afgesproken dat de samenwerking elke drie jaar wordt geĂŤvalueerd.
34
Tom Nederveen beschrijft de sleutelmomenten van de samenwerking. Een sleutelmoment is voor hem het tekenen van het convenant in 2001 en de oprichting van het schap eind 2011. “Een ander sleutelmoment is eigenlijk elk moment dat een project is afgerond. Dan worden alle bestuurders uitgenodigd en die komen ook vaak. Deze momenten zijn belangrijk voor de zichtbaarheid naar burgers in de regio. Zij zijn soms al vanaf het begin betrokken en op de hoogte van de samenwerking en dan is het goed dat de samenwerking weer in het nieuws komt.�
Veluwerandmeren
35
Samengevat Be “w nutt ind en ow va of n ee op n po rtu n
ity
”
Bepale afbake n van de ju iste ning
s bouwen al Reflectie indat nodig is
n
e rekk gesp
d oe ie g gen reg leg ces be
pro
rte
n re vie
Sta
pr Ba ak lan en ce en re fle n tu xib ss ilit en eit
ltatie
su Con
De
n se es cc
Su
afs
nm e en t amb bel iti ang es en
Betekenisgevend proces
dan eeContracten z n jurid ische slijn meer uitpost
elen
ed reg
sis go
De ba
Professioneel organiseren
chap
leiders
go e Een
it
ite
dend
dr ela ti ne onee tw l erk
h
Verbin
ba
Goed persoonlijk samenwerken
Het organiseren van persoonlijke ontmoetingen
36
Recht doe aan belang
ent e id uw Nie
ar An he ke id r v in an dy v na oo m rs co isc pel nt he ex t
ng rki en we egel n e tr sam aa an le m n v idue e eid div Schen in
Cont in ït eit opgu ebou cruciaa wde l voor vertr ouwhet en
isaties Overheidsorganen nem hun kheid elij ord wo verant
Werken aan een gedeelde ambitie
�
Colofon er tw ui
n
ke
n va
de
t ee cr tie n i Co mb a
ren ise tal evi rking r ig we Tijdmen sa
van
de
Oplage 350 exemplaren
t
he ren in Investement a d n fu
Het eigenbelang als maatstaf van participatie
en gen
Het is een el dat je goed moetsp spelen Het is n gespr inveooit klaek over stere ar: b bela lijf e nge n! n rin
Re comduce ple ren v xite an it de
te n
Adres Platform WOW Schoemakerstraat 97, 2628 VK Delft Postbus 5044, 2600 GA Delft info@platformwow.nl www.platformwow.nl Tekst XXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX Vormgeving en productie Reclameloods Rotterdam B.V., Rotterdam Fotografie XXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXX
n
va id he au lijk re ke bu an ect afh roj On et p h
P is lann nie in tb gv ela an ng de elo pr os oje c
Deze casestudy is een uitgave van platform WOW Projectleider Kim Hofhuis telefoon: 06 - 46 38 21 70 kim.hofhuis@platformwow.nl
Disclaimer Deze rapportage is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid samengesteld. Aan de inhoud kunnen geen rechten worden ontleend. Overname van teksten is toegestaan op voorwaarde van bronvermelding (Rapportage Water Ontmoet Water Prijsvraag 2011).
Veluwerandmeren
37
Veluwerandmeren
39
Water Ontmoet Water Schoemakerstraat 97 • 2628 VK Delft Postbus 5044 • 2600 GA Delft info@platformwow.nl • www.platformwow.nl