Randweg Eindhoven Ervaringen met operationele samenwerking
2
Ervaringen met operationele samenwerking in het project Randweg Eindhoven Inhoud Waarom dit onderzoek..................................................................................................... 5 Leeswijzer........................................................................................................................... 5 Het project......................................................................................................................... 6 Organisatie van de operationele samenwerking......................................................... 8 Succesfactoren voor kansrijke samenwerking...........................................................10 De operationele samenwerking in het project Randweg Eindhoven....................14 Inhoud en ambitie: werken aan een gedeelde ambitie..........................................15 Belangen: recht doen aan belangen...........................................................................18 Relatie: inhoud geven aan een betekenisvolle relatie............................................24 Organisatie: professioneel organiseren van de samenwerking..............................28 Proces: inrichten van een betekenisgevend proces. ...............................................32 Samengevat......................................................................................................................36
3
4
Ervaringen met operationele samenwerking in het project Randweg Eindhoven September 2011 Edwin Kaats en Roel Brandt (Wegbeheerders Ontmoeten Wegbeheerders) In 2006 - 2010 hebben Rijkswaterstaat, de gemeentelijke en provinciale wegbeheerders en hulpdiensten en de aannemers Heijmans en Mourik-Besix het project Randweg Eindhoven voor een belangrijk deel tot stand gebracht. Het project staat bekend als een succesvol project, mede dankzij de effectieve samenwerking.
Waarom dit onderzoek? Binnen Wegbeheerders Ontmoeten Wegbeheerders (WOW) zijn we nieuwsgierig naar de bron van succesvolle samenwerking in het wegbeheer. Dat was aanleiding om eens in de operationele samenwerking van het project te duiken en deze nader te analyseren. Deze notitie is het resultaat van gesprekken met: - Piet Claassen, coรถrdinator wegwerkzaamheden, gemeente Eindhoven - Frans Groenen, coรถrdinator wegwerkzaamheden, provincie Noord-Brabant - Harald van der Ven, omgevingsmanager project Randweg Eindhoven, Rijkswaterstaat - Wil van Alphen, coรถrdinator weginspecteurs, wegendistrict Eindhoven, Rijkswaterstaat - Rob Terpstra, coรถrdinator wegwerkzaamheden, Veiligheidsregio Zuidoost Brabant - William Cornuijt, projectcoรถrdinator project Randweg Eindhoven, Heijmans We hebben ons geconcentreerd op die aspecten van de operationele samenwerking die het project haar imago van succesvolle samenwerking hebben opgeleverd.
Leeswijzer We beschrijven eerst het project Randweg Eindhoven. Dan geven we een beeld van de succesfactoren voor kansrijke samenwerking. Vervolgens werken we deze onderdelen uit voor de operationele samenwerking in het project Randweg Eindhoven. Tot slot geven we een samenvatting van de belangrijkste conclusies.
5
Het project Aanleiding Randweg Eindhoven is een belangrijk knooppunt voor het verkeer. Het langeafstandsverkeer vanuit de havens van Rotterdam en Antwerpen richting Duitsland kruist in Eindhoven de A2, de belangrijke Noord-Zuidverbinding van de randweg met het Europese achterland. Het verkeer op de randweg Eindhoven had al jaren last van files. De groei zou zich naar verwachting vooral voordoen tussen de knooppunten Batadorp en De Hogt.
Scope van het project Het project ombouw Randweg Eindhoven betreft de vernieuwing en uitbreiding van de rijkswegen A2/A67. De randweg is over 17 kilometer uitgebreid naar vier of vijf rijbanen per richting met daarbij een scheiding van het regionale en het doorgaande verkeer. Op de hoofdrijbaan kan het verkeer met maximaal 120 kilometer/uur doorrijden. De knooppunten Ekkersrijt, Ekkersweijer, Batadorp, De Hogt en Leenderheide werden omgebouwd en ondergingen een metamorfose. Knooppunt De Hogt kreeg een drielaagse flyover. De rijstroken zijn uitgebreid van twee maal drie naar vier maal twee, waarbij het doorgaande verkeer over de hoofdrijbaan rijdt en het lokale verkeer over de parallelbanen. Alle rijbanen en alle viaducten over de weg zijn vernieuwd of nieuw aangelegd. Op de parallelrijbanen bevinden zich de op- en afritten en rijdt het verkeer met maximaal 80 kilometer/uur. Langs grote delen van het tracĂŠ zijn nieuwe geluidschermen gebouwd. Bij industrieterrein Ekkersrijt is een nieuwe aansluiting naar de A2 gemaakt. De laatste verkeerslichten zijn hier verdwenen, waardoor het centrum van Eindhoven en bedrijventerrein Ekkersrijt veel beter bereikbaar zijn. De vernieuwing van de Randweg Eindhoven heeft
6
vier jaar geduurd en kostte circa 580 miljoen euro.
A50
A2
(Nijmegen)
(’s-Hertogenbosch)
28
A58
(Tilburg)
keuzepunt knooppunt Ekkersrijt
knooppunt Ekkersweijer
Best keuzepunt
7 Noord of Zuid
keuzepunt
knooppunt Batadorp
A2 of N2
Nuenen 29
29
30 Eindhoven Airport 31
Veldhoven
31
32
Eindhoven
Strijp
32
Geldrop
A2 of N2 knooppunt De Hogt
HTC 32A 33
A2 of N2
A67
(Antwerpen)
Aalst
Noord of Zuid
keuzepunt
33
knooppunt Leenderheide
Waalre
34
A67
(Venlo)
keuzepunt
A2
(Maastricht) Doorgaand verkeer over de A2 Lokaal verkeer Randweg Eindhoven N2 Rijkswegennet Kezepunt
7
Organisatie van de operationele samenwerking
Het succesvolle verloop van het project is mede te danken aan een intensieve samenwerking tussen Rijkswaterstaat, de gemeentelijke en provinciale wegbeheerders en hulpdiensten en de aannemers Heijmans en Mourik-Besix. De wegbeheerders vonden elkaar in 2006 in het samenwerkingsverband Beter Bereikbaar Zuid Oost Brabant (BBZOB); dit zorgde ervoor dat alle wegwerkzaamheden in de regio Zuidoost-Brabant goed op elkaar werden afgestemd.
8
Voor het project Randweg Eindhoven hebben de betrokken partijen een overlegstructuur ingericht, bestaande uit:
Bereikbaarheidsteam (B-team) Het B-team werkte met een duidelijke doelstelling op gebied van bereikbaarheid en veiligheid. In het team zaten gemeenten, hulpdiensten en OV-bedrijven. Aan dit overleg namen 25 personen deel. Het was volledig gericht op het maximaliseren van de bereikbaarheid binnen overeengekomen veiligheidsniveaus. Dit team kwam eens per maand samen.
Communicatieteam (C-team) Het C-team legde zich toe op communicatie. Naast het overleg was er ook een informatiecentrum voor belanghebbenden en weggebruikers. Dit team bestond uit diverse communicatiemedewerkers van de diverse betrokkenen.
Doorstromingsteam (D-team) Het D-team was een kleiner verband dat reageerde op de actualiteit op de weg met betrekking tot doorstroming. Dit team had mandaat om in te grijpen en aan te passen wanneer de actuele situatie daarom vroeg, desnoods in weerwil van contractuele afspraken. Het team kwam op afroep samen.
Contract- en Planningsoverleg In dit overleg spraken de contractbeheerders van opdrachtgever- en opdrachtnemerskant met elkaar over contractbeheersing. Dit was een wekelijks overleg.
Wegbeheerderoverleg In dit overleg spraken de betrokken wegbeheerders informeel de plannen door met de aannemers. Hier werden de plannen wekelijks, in een vroeg stadium, met alle betrokkenen vormgegeven.
9
Succesfactoren voor kansrijke samenwerking Onderzoek leert dat samenwerking kansrijk is wanneer aan een aantal essentiĂŤle voorwaarden wordt voldaan. Per domein (zie figuur 1) zijn er heel duidelijke succesfactoren te identificeren voor het slagen van samenwerking.
Werken aan een gedeelde ambitie Een samenwerking kan niet bestaan zonder een gedeelde ambitie van de betrokken partijen. Een samenwerking is kansrijk wanneer er een gedeelde ambitie is en wordt onderhouden: waar gaat deze samenwerking over, wat zijn onze gezamenlijke prioriteiten? Die ambitie kan zich ontwikkelen gedurende de samenwerking, maar inhoud en ambitie zijn steeds ijkpunten voor de samenwerking.
10
Recht doen aan belangen Proces
In omgevingen waarin organisaties met elkaar samenwerken zijn er uiteenlopende en tegengestelde belangen. Het is noodzakelijk dat alle partijen hun belang voldoende herkennen in de
Ambitie Organisatie
Belangen
samenwerking. Wanneer dat niet het geval is zullen partijen zich op den duur
Relatie
gaan terugtrekken of de samenwerking zelfs belemmeren.
figuur 1
Inhoud geven aan goede persoonlijke relaties Hoe omvangrijk het project ook is en hoe groot de betrokken belangen zijn, echte samenwerking vindt feitelijk plaats tussen mensen. Goede persoonlijke relaties dragen bij aan het succes van een samenwerking en sociaal vaardige individuen kunnen een samenwerking een duw in de goede richting geven.
Vorm geven van een passende organisatie van de samenwerking Samenwerking vraagt om een passende organisatie, adequate afspraken en spelregels. Vaak wordt de organisatie van de samenwerking veronachtzaamd waardoor onderorganisatie optreedt. Ook wordt de samenwerking vaak belast met te strikte afspraken en procedures, waardoor contracten en procedures teveel aandacht vragen. Dat kan de inhoudelijke samenwerking belemmeren.
Vorm geven van een goed samenwerkingsproces Een samenwerkingsproces doorloopt fasen van ontwikkeling en wordt steeds geconfronteerd met nieuwe omstandigheden en actualiteiten. Helderheid over waar we in het proces verkeren, wat we tot dusver hebben bereikt en wat de volgende opgave is draagt bij aan goede omstandigheden voor samenwerking.
Kaats, E. en W. Opheij (2011) Leren Samenwerken Tussen Organisaties. Kluwer, tbp najaar 2011.
11
12
13
De operationele samenwerking in het project Randweg Eindhoven De bevindingen uit de gesprekken zijn gegroepeerd rondom de beschreven samenwerkingsdomeinen. In de gesprekken met sleutelspelers in de operationele samenwerking van het project Randweg Eindhoven zijn ze gebruikt als invalshoeken voor gesprek en reflectie.
14
• Inhoud en ambitie: werken aan een gedeelde ambitie
p. 15
• Belangen: recht doen aan belangen
p. 18
• Relatie: inhoud geven aan een betekenisvolle relatie
p. 24
• Organisatie: professioneel organiseren van de samenwerking
p. 28
• Proces: inrichten van een betekenisgevend proces
p. 32
Inhoud en ambitie: werken aan een gedeelde ambitie Uit de gesprekken komen de volgende succesfactoren aan de orde waar het gaat om inhoud en ambitie: − De juiste partners aan tafel − Benutting van gezamenlijke ervaringen uit het verleden − Heldere prioriteiten − Scheiding van inhoud en contract
De juiste partners aan tafel Bij het project Randweg Eindhoven konden de betrokkenen putten uit ervaringen van voorgaande projecten in de regio (zoals Project Spitstroken). Daarnaast startte men in die tijd met Beter Bereikbaar Zuid Oost Brabant (BBZOB) waarin ervaring werd opgedaan met afstemming van wegbeheer. Dat maakte dat er snel duidelijkheid was over de vraag wie bij het project betrokken moesten worden. Vanaf het begin zaten de juiste partners aan tafel. Zij zaten daar ook met de nadrukkelijke wens om aan die tafel te zitten. Het wegendistrict zat gemotiveerd aan tafel omdat zij ‘baas’ op eigen weg wilde blijven waar het doorstroming en veiligheid betrof. De gemeente Eindhoven zag haar regionale economische belang in het geding en eiste dat haar inbreng zwaar zou wegen. De hulpdiensten kregen een plek aan tafel omdat zij voor het aspect veiligheid essentiële gesprekspartners waren. Een belangrijke initiële keuze was dat het project niet alleen betrekking had op het hoofdwegennet, maar zich ook moest uitstrekken tot het onderliggende wegennet en de bereikbaarheid van steden en dorpen. Daarmee kreeg het project een brede scope, maar was ook de basis gelegd voor een brede betrokkenheid van belanghebbenden.
15
Benutting van gezamenlijke ervaringen uit het verleden Mede gebaseerd op ervaringen van het project Spitsstroken en BBZOB ontstond de gemeenschappelijke ambitie om doorstroming en veiligheid prioriteit te geven in de keuzes van invulling van het project. Een sleutelmoment bij de voorbereiding van het project was het incident met de LPG-tankwagen op 15 juli 2003. “De tankwagen moest vermoedelijk plotseling afremmen voor een file op de versmalde wegstroken, waar werkzaamheden aan de gang waren. Daardoor begon het voertuig te scharen en sloeg de cabine over de middenvangrail heen. Doordat de brandstoftank scheurde, vatte de cabine vlam. Met het oog op het ontploffingsgevaar van de LPG-tank werd de hele omgeving ontruimd. Alle automobilisten op de snelweg die zich binnen de gevarenzone bevonden, moesten hun wagen laten staan. Ze werden opgevangen in een hotel en een sporthal. Ook verschillende kantoren, een bouw- en supermarkt en de McDonald’s in Veldhoven werden ontruimd. Het ongeluk veroorzaakte een verkeerschaos in en rond Eindhoven. Het doorgaande verkeer van en naar Zuid-Nederland werd omgeleid via Breda en Venlo. De verongelukte tankwagen vervoerde industrieel gas en was op weg van Duitsland naar Groot-Brittannië” (bron: Volkskrant). Dit incident heeft belanghebbenden en wegbeheerders in de regio Eindhoven bewust gemaakt van de noodzaak om doorstroming en veiligheid prioriteit te geven in het project.
16
Heldere prioriteiten Er is aan het begin van het traject uitvoerig geïnventariseerd welke factoren van invloed zouden zijn op doorstroming en veiligheid. Deze werden geïdentificeerd als de factoren waarmee het project tijdens haar looptijd rekening zou moeten houden. Dit kreeg zijn beslag in het Mobiliteitsplan. De ambachtelijkheid en uitvoerigheid waarmee deze inventarisatie is uitgevoerd heeft veel vertrouwen gewekt bij de partijen. Het gaf het vertrouwen dat de inhoud centraal zou staan en er een intrinsieke wens was om het inhoudelijk zo goed mogelijk te doen. Het gaf eveneens het vertrouwen dat alle geluiden werden gehoord, zodat er een podium ontstond waar de dialoog kon worden gevoerd, voordat definitieve besluiten werden genomen. Die aandacht voor feitelijkheid en compleetheid richt de aandacht op inhoud en de gezamenlijke ambitie en drukte eventueel bestuurlijk belangenspel en ‘onderwatergedrag’ naar de achtergrond.
Scheiding van inhoud en contractueel Er is dus veel aandacht besteed aan de inhoudelijke kant van de samenwerking. Dat kwam tot uiting in een dominant principe in het project: de scheiding tussen enerzijds de contractuele aspecten en beheersing van het project en anderzijds de inhoudelijke aspecten van het project. Men was zich zeer bewust van het feit dat vermenging van deze aandachtspunten in het project mogelijk zouden leiden tot oneigenlijke afwegingen en concessies aan doorstroming en veiligheid. Daarom stuurde de aannemer op tijd in plaats van kosten. Het halen van de planning betekende dat ze eerder klaar waren dan contractueel noodzakelijk. Dat leverde een bonus op waardoor de tussentijdse kosten - ten behoeve van verkeersveiligheid en doorstromingsmaatregelen – gecompenseerd werden. Daardoor kreeg de inhoud (doorstroming en veiligheid) veel aandacht in het project en kregen de beheersmatige aspecten van het project niet de overhand. In ieder geval niet in de inhoudelijke overwegingen. Contractuele en financiële issues vormden in het inhoudelijk overleg geen belemmering. Die discussie vond plaats aan een andere tafel en de afwegingen daarover werden op een ander niveau gemaakt.
17
Belangen: recht doen aan belangen Het project is veelomvattend en kenmerkt zich in het bijzonder door de vele en uiteenlopende belangen die bij het project waren gemoeid. Het succes van de operationele samenwerking in het project laat zich ontleden in de volgende elementen: − Een zorgvuldige stakeholderanalyse − Een gedeeld regionaal belang − Durf om eigen belang aan de orde te stellen − Ruim aandacht voor de belangen van weggebruiker en publiek − Inspelen op actuele bestuurlijke ontwikkelingen − Gedeelde belangen ook in operationele zin − Niet alleen opdrachtnemer maar ook partner
18
Een zorgvuldige stakeholderanalyse Bij de ontwikkeling van het project is een stakeholderanalyse gemaakt waarin de belangen van de betrokken partijen in kaart zijn gebracht. Volgens betrokkenen is dit zeer zorgvuldig uitgevoerd met een brede scope. Dat heeft veel informatie opgeleverd voor de juiste inschatting van de impact van het project, de betrokken belangen en wie een stem moest hebben in het project. Het heeft de basis gelegd voor de samenstelling van de samenwerkingstafel en de manier waarop partijen met elkaar wensten om te gaan.
Een gedeeld regionaal belang Het project speelde in op een gevoeld gedeeld belang in de regio. Er is zeer snel een gedeeld belang ontstaan. Dat was gericht het voorkomen van belemmering in de economische ontwikkeling van de regio, waarbij doorstroming van verkeer een belangrijke rol had, net zoals de borging van veiligheid. De congestie in de regio was al vaker op de bestuurlijke agenda geweest en werd tot de kern van de gemeenschappelijke bestuurlijke ambitie gerekend. Het eerder genoemde tankauto-incident heeft dit gezamenlijke belang verder versterkt. Het tankincident heeft de bestuurlijke gevoeligheid voor het project vergroot en dat heeft geholpen om middelen en aandacht vrij te maken. Dat heeft het proces vergemakkelijkt naar een bestuurlijk convenant en bestuurlijk commitment. Rijkswaterstaat heeft daarin een faciliterende rol gespeeld. Sterk gedeeld belang en urgentie hebben een enorme impact gehad op de start van de operationele samenwerking. Het maakte partijen bereidwilliger, voorkwam te veel discussies over verantwoordelijkheden en beperkte de bestuurlijke complexiteit. De afwezigheid van bestuurlijk ‘gedoe’ rondom belangen en de slimme scheiding tussen operationeel en bestuurlijk heeft de operationele samenwerking ruim baan gegeven. De bestuurlijke kaders waren duidelijk. Dat gaf rust in de betrokken organisaties en verschafte de kaders waarbinnen de professionals zich vrij konden bewegen in de operationele uitwerking en samenwerking.
19
Durf om eigen belang aan de orde te stellen Bij de opstart en invulling van het project hebben bepaalde partijen heel stevig opgeëist dat hun belang in het project zichtbaar was en werd gehonoreerd. Zo nam bijvoorbeeld de gemeente Eindhoven een duidelijke positie in. De gemeente vroeg aandacht voor het stedelijke belang van bereikbaarheid. Het wegendistrict Eindhoven heeft – gesterkt door de ervaringen met het project Spitsstroken Eindhoven – heel duidelijk doorstroming en veiligheid tot kernthema gemaakt van het project en de samenwerking. Een ander voorbeeld hiervan is de stelligheid waarmee de lokale wegbeheerder (het wegendistrict) het initiatief opeiste bij de bepaling, prioriteitstelling en goedkeuring van verkeers- en doorstromingsmaatregelen. Een ander voorbeeld is de gaandeweg zelfbewuste opstelling van de hulpdiensten. Zij zijn de experts voor wat betreft veiligheid op de weg en werden zich steeds bewuster van de noodzaak van hun inbreng in ontwerp, inrichting en projectuitvoering. De vorming van SRE (Samenwerkingsverband Regio Eindhoven)/ BBZOB (Beter Bereikbaar Zuidoost Brabant) heeft eveneens bijgedragen aan een goede inbreng van het belang van gemeenten. Eventuele belangen discussies tussen gemeenten waren dan al in SRE-verband voorbereid. Ook kleine gemeenten hadden allerlei mogelijkheden om in te spreken en hun belangen aan de orde te stellen.
20
Ruim aandacht voor de belangen van weggebruiker en publiek De aandacht voor doorstroming en veiligheid ging samen met veel aandacht voor het belang van de weggebruiker. De informatieverstrekking en communicatie met gebruikers kregen daarom ook een belangrijke plaats in het project. Zo werd het makkelijker om bij het publiek en belanghebbenden draagvlak te creĂŤren voor ingrijpende maatregelen.
Gedeelde belangen ook in operationele zin Een verdienste van het project was om het gesprek over de belangen van betrokken partijen en belangen niet eenmalig te bespreken en vervolgens een gesloten project te bouwen, maar om steeds weer de afstemming met die lokale en regionale belangen op te zoeken. Ook in de operationele processen. Dat is op voorhand een lastige strategie omdat projectmatig werken en aandacht voor beheersbaarheid vaak de omgeving en de lokale en regionale belangen op afstand zet. In het project Randweg Eindhoven is dit juist niet gedaan en is vooraf met alle wegbeheerders het Mobiliteitsplan opgesteld. Aan elke volgende stap in het project (nieuw ontwerp, volgende fase van uitvoering, etc.) ging een inventarisatie vooraf. De partijen betrokken bij het project konden daarbij hun gewenste voorwaarden voor het bestek aangeven (basis voor het Mobiliteitsplan). Dit heeft ertoe geleid dat bestek en voorwaarden een document van alle partijen in de samenwerking werd. Eisen van lokale partners maakten onderdeel uit van het contract met de aannemer. Lokale partners voelden zich hierdoor ook gehoord. Op deze manier was er sprake van een gedeeld opdrachtgeverschap naar de uitvoerende aannemer.
Niet alleen opdrachtnemer maar partner Heijmans onderkende al snel dat het goed uitvoeren van het project en een anticiperende opstelling een enorm reputatie-effect kon meebrengen (en dat het een voorwaarde was voor voortgang in het project). Ze hebben niet alleen op projectmarge gestuurd, maar ook het principe van maatschappelijke kosten geadopteerd. Verder werd het vertrouwen ontwikkeld dat inspanningen ten behoeve van het doel van de opdrachtgever, wegbeheerders ĂŠn andere belanghebbenden zouden lonen (hinder voor weggebruikers en omwonenden minimaliseren). Daarvoor zijn in de contracten met de aannemers bonussen opgenomen, zodat de aannemer de mogelijkheid had om zich op dit onderdeel te onderscheiden.
21
22
23
Relatie: inhoud geven aan een betekenisvolle relatie We hebben de indruk gekregen dat de betrokkenen in de operationele samenwerking met veel genoegen terugdenken aan de onderlinge samenwerking in het project. Dat is een uiting van een goede relatiedynamiek die zich verder laat herkennen aan: − Aansluiten bij bestaande relatiepatronen − Sterke persoonlijkheden − Operationeel mandaat − Ruimte voor dialoog en reflectie − Constructieve persoonlijke relaties
24
Aansluiten bij bestaande relatiepatronen Lokale mensen hebben het initiatief genomen bij de invulling en vormgeving van de operationele samenwerking. Ze kenden elkaar dikwijls uit voorgaande projecten en dat maakte het mogelijk en makkelijker om elkaar te vinden. Omdat bestuurlijke kaders al snel duidelijk werden ontstond direct ruimte om te handelen voor de professionele en uitvoeringsgeoriënteerde mensen. Zij konden in een stabiel klimaat erg effectief samenwerken.
Sterke persoonlijkheden Aan het begin is een aantal individuen en hun aanpak mede bepalend geweest voor de stijl van werken. Het gemeenschappelijke kenmerk was hun vermogen om de wensen bij elkaar te brengen, zonder het eigen belang los te laten.
Operationeel mandaat Er waren duidelijke kaders waarbinnen de operationele samenwerking kon plaatsvinden. Er was geen discussie over de gezamenlijke ambitie (voorrang geven aan doorstroming en veiligheid), waardoor de juiste bodem werd gecreëerd voor het ontstaan van goede interpersoonlijke relaties. Er zijn voorbeelden van issues, conflicten en wrijvingen, maar deze hebben nooit de kans gekregen om de interpersoonlijke relaties te schaden. Het vertrouwen dat de partijen er uiteindelijk uit zouden komen is er altijd geweest. Iedere partij had wel eigen belangen aan tafel, maar dit werd volgens de spelregels op een constructieve manier uitgespeeld in het rollenspel. Een typerend voorbeeld hiervoor is de fasering bij toerit Airport. De aannemer legde hun eerste plannen informeel voor aan de wegbeheerders. Deze hadden bedenkingen op het gebied van verkeersveiligheid en doorstroming van de A2. De wegbeheerders geven echter niet aan dat het niet mag, maar stelden vragen over hoe het opgelost kan worden. De aannemer ging aan de slag met de beantwoording van de vraag en besloot daarop zelf de insteek aan te passen. De hernieuwde aanpak was kostbaarder voor Heijmans, maar daardoor werd wel draagvlak gecreëerd bij de wegbeheerders. Een verkeersveilige en doorstromingsrobuuste fasering was tijdig bedacht, de overlast voor de weggebruikers was minimaal en de aannemer kon zijn eigen planning handhaven.
25
26
Ruimte voor dialoog en reflectie Er was steeds sprake van een open transparant gesprek tussen de partijen aan tafel. Volgens alle geïnterviewden was er steeds veel energie in de meetings. Souplesse en bereidheid speelden ook een rol om verder te kijken dan de eigen formele verantwoordelijkheid. Zo schoot Rijkswaterstaat de gemeente Veldhoven te hulp toen er ten behoeve van de doorstroming in Veldhoven een tijdelijke extra weg moest worden gemaakt. Strikt genomen had zij dit niet hoeven doen. Die flexibiliteit was kenmerkend voor de samenwerking in het project. Men had ook kunnen vechten op basis van formele verantwoordelijkheden, maar daar is niet voor gekozen. Dat zou ook in strijd zijn geweest met de ‘geest’ van de samenwerking en de spelregels. Rijkswaterstaat heeft geïnvesteerd in de omgeving, door zich kwetsbaarder op te stellen.
Constructieve persoonlijke relaties Al snel ontstonden er gelijkwaardige verhoudingen in de operationele samenwerking ontstaan. Er was openheid, alle inbreng werd serieus genomen en meegewogen bij het bepalen van de te nemen verkeersmaatregelen voor de uitvoering van het project. De sfeer in overleggen was goed: goede non-verbale communicatie, feedback, maximale interactie, recht voor zijn raap, aandacht voor informele kant, afspraak is afspraak en aandacht voor het inwerken van nieuwe leden in het team. Ook van de kant van opdrachtgever en partners was bereidheid om mee te denken met de aannemer. Met elkaar werd gezocht naar oplossingen. Overigens wel met inachtneming van helderheid van verantwoordelijkheden.
27
Organisatie: professioneel organiseren van de samenwerking In tegenstelling tot wat we veel tegenkomen in infrastructuurprojecten zag men kans om een goede balans te vinden tussen de zorg voor hygiëne en verantwoorde werkverhoudingen én de noodzaak om concessies te doen en condities te scheppen voor gezonde persoonlijke relaties. Dat komt tot uiting in: − Aparte teams met duidelijke rollen en doelstellingen − Gezamenlijke prioriteiten vertaald naar operationele afspraken − Adequate vertegenwoordiging en mandaat aan tafel − Betrouwbaar zijn en afspraken nakomen − Omgevingsmanagement verankerd in organisatie, taken en rollen
28
Aparte teams met duidelijke rollen en doelstellingen Zoals de eerder beschreven overlegstructuur laat zien was er een duidelijke scheiding tussen soorten teams. De teams waren verbonden aan thema’s van het project. Het doel van de teams was daarmee duidelijk, zodat zich binnen de teams een grote mate van saamhorigheid en eensgezindheid kon ontwikkelen. Die basale duidelijkheid maakte het mogelijk dat er van tijd tot tijd stevige meningsverschillen konden zijn zonder een al te groot risico dat men het uiteindelijk niet bij elkaar zou komen. Financiële en contractgesprekken vonden niet plaats aan de tafel met de wegbeheerders. Dit hield de discussies zuiver. Er waren diverse teams met een eigen takenpakket, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (voor toelichting teams zie pagina 3). En Bijvoorbeeld het wegbeheerderoverleg dat elke maandag werd gehouden. Dit was een overleg om de plannen door te spreken met de aannemer. Dit overleg had geen formele status, iedereen praatte daarom wat vrijer en meer open naar elkaar. Hier werden de plannen in een vroeg stadium met alle betrokken vorm gegeven. Zodra de aannemer de plannen ‘officieel’ indiende wist iedereen wat er kwam. Op deze manier waren verantwoordelijkheden gescheiden en konden teams de juiste prioriteiten stellen. Dat kon leiden tot kostenverhoging; maar doorstroming en veiligheid stonden steeds voorop.
29
Optimale mix van daadkracht en draagvlak Contractueel was bepaald dat de aannemer voor elk plan goedkeuring moest krijgen van een wegbeheerder voordat hij aan de slag ging met werkzaamheden en ingrepen (verklaring geen bezwaar). Dit was vaak een administratieve handeling; maar het woog wel heel zwaar. De aannemer moest namelijk zo’n verklaring krijgen van alle betrokken wegbeheerders. Dit gaf alle wegbeheerders een volwaardige stem. De aannemer anticipeerde hierop door ze tijdig te betrekken en hun opmerkingen mee te nemen. Zodoende stelde de aannemer de verklaring ‘zeker’. Omdat dit zo goed werkte was het tekenen van de verklaring uiteindelijk vooral een administratieve handeling. Bij de ontwikkeling van het project is een mobiliteitsplan gemaakt waarin spelregels zijn opgenomen. Dat gaf houvast bij het stellen van prioriteiten in relatie tot doorstroming en veiligheid. Zo werd bijvoorbeeld expliciet gemaakt dat de doorgang van A2 prioriteit had boven die van andere wegen. Dit maakte dat inhoudelijke afwegingen aan de hand van vooraf overeengekomen spelregels sneller en effectiever konden worden gemaakt. Deze punten uit het Mobiliteitsplan zijn één op één overgenomen in het contract, waardoor ook de aannemer op deze prioriteiten en spelregels stuurde. In het contract met de aannemer waren bonussen opgenomen voor snelle levering. Zo werd de creativiteit van de aannemer maximaal gemobiliseerd om te sturen op snelheid en planning. In de opbouw van de samenwerking is de (noodzakelijke) spanning tussen daadkracht en draagvlak goed geborgd. Aan de ene kant waren er voorzieningen om ervoor te zorgen dat elk plan en elke verkeersmaatregel pas kon worden ingezet na instemming van alle betrokkenen (draagvlak). Aan de andere kant werd de aannemer gestimuleerd en beloond om de planning te overtreffen. Deze maatregelen kunnen niet zonder elkaar.
30
In complexe projecten kun je de aannemer alleen op snelheid aansturen wanneer je beschikt over een robuuste overlegstructuur waarin de verschillende belangen zijn vertegenwoordigd. Je kunt in het project alle belangen aan bod laten komen wanneer je ook voorzieningen hebt gecreëerd om de belangenafweging snel en effectief tot een besluit te brengen.
Adequate vertegenwoordiging en mandaat aan tafel Een organisatorisch voordeel was dat de hulpdiensten zich lieten vertegenwoordigen door één persoon. Dat betekende dat eventuele fricties tussen hulpdiensten onderling al waren beslecht als hun vertegenwoordiger aanschoof bij een overleg. Deze zat daar steeds met mandaat. Ook de andere vertegenwoordigers durfden hun achterban te confronteren met minder populaire besluiten. Ze hadden de moed om hun achterban te overtuigen en niet slechts spreekbuis te zijn. Ze hebben bij hun achterban autoriteit opgebouwd door hun ervaring en stijl van werken. De deelnemers aan overleggen hadden (en organiseerden voor zichzelf) mandaat aan tafel. Dat betekent dat besluiten (op operationeel niveau) sneller konden worden genomen en zodat er zo min mogelijk vertraging optrad.
Betrouwbaar zijn en afspraken nakomen Er is sterk gestuurd op efficiënt vergaderen: − alleen die mensen uitnodigen die een rol hebben − de juiste mensen op het juiste moment betrekken − alleen voorbereid aan tafel gaan − respect voor inbreng van de partijen − goede balans met persoonlijke kant van de samenwerking Voor de samenwerking zijn - in aanvulling op het contract - duidelijke spelregels gemaakt voor de omgang in teams en in het project. Er is geprobeerd om een sfeer te creëren waarin mensen elkaar op deze spelregels konden aanspreken.
Omgevingsmanagement verankerd in organisatie, taken en rollen Omgevingsmanagement had een duidelijke en belangrijke rol in het project. Er was ten behoeve van het omgevingsmanagement een team ingesteld met verantwoordelijkheden voor specifieke omgevingsthema’s. Motto was om in te spelen op de belangen en informatiebehoeften van belanghebbenden, tijdig en zakelijk te communiceren en duidelijk te zijn in verwachtingenmanagement. Zorg dat je altijd nakomt wat je belooft; stuur zelfs op meevallers en positieve verrassingen.
31
Proces: inrichten van een betekenisgevend proces Infrastructuurprojecten hebben in de meeste gevallen te maken met een strakke fasering. Het voordeel is dat dit duidelijkheid en helderheid verschaft. Een verdienste van het project is dat men zich niet alleen heeft verlaten op die ‘technische’ fasering maar het woord ‘proces’ wat ruimer heeft ingevuld. Dat kwam onder andere tot uiting in: − Duidelijk proces- en handelingskader − Vertrouw niet teveel op modellen, maar op interactie − Tijdige communicatie − Organiseren van succes
32
Duidelijk proces- en handelingskader Er werd gewerkt met de procesreeks: “Belangenanalyse - Convenant – Mobiliteitsplan – Contract”. Daardoor was het project gestoeld op de belangen van betrokken partijen, oplossingsgericht met duidelijk operationeel handelingskader. De spelregels (onderdeel van Mobiliteitsplan en contract) en het handelingskader waren gemaakt en overeengekomen door de verschillende betrokken partijen. Dit bracht duidelijkheid in rollen, verantwoordelijkheden en een werkbare organisatie.
Vertrouw niet teveel op modellen maar op interactie Wanneer een project voor complexe afwegingen staat, kunnen verkeersmiddelen helpen. In het project is ook gewerkt met verkeerskundige modellen om bepaalde vraagstukken en afwegingen inzichtelijk te maken. In het project is ervoor gekozen om bij complexe vraagstukken in eerste aanleg in samenspraak tot een verantwoorde oplossing of beslissing te komen. Modellen waren ondersteunend aan deze dialoog, maar het gesprek over het vraagstuk en de mogelijke oplossingen stond centraal (en niet de uitkomsten van een model).
33
34
Tijdige communicatie Er vond een strakke sturing plaats op de tijdigheid van communicatie tussen de partners en naar buiten. Aankondigingen van evenementen in gemeenten en aankondigingen van verkeersmaatregelen werden steeds ruim van tevoren gedaan zodat partijen zich daarop konden voorbereiden en ook de externe communicatie konden regelen. Een voorwaarde daarvoor was dat de aannemer precies wist wat zij ging doen en hoe de exacte planning was.
Organiseren van succes Beleving van succes creĂŤert vertrouwen. Naarmate in het proces duidelijk werd dat afspraken werden nagekomen, er gewerkt werd en toch doorstroming plaatsvond en er minder stremmingen plaatsvonden dan vooraf verwacht, werd het vertrouwen in het project groter. Dat gaf het project weer meer krediet en mandaat. Dit was niet alleen intern zo, maar ook zo voor de weggebruikers. Zij accepteerde de hinder, omdat de communicatie helder en eerlijk was. Het was zichtbaar dat er heel veel gebeurde en toch bleef de hinder relatief beperkt. Een mooi voorbeeld hiervan is de situatie rondom de afsluiting van de afrit van het bedrijventerrein de Hurk. Deze afsluiting van de afrit was noodzakelijk in de totale fasering. Tijdig - en met gevoel voor het grote geheel communiceren - met bedrijven heeft ervoor gezorgd dat zij het belang van de afsluiting zagen in het licht van de totale operatie. Men accepteerde dit: zij zagen namelijk ook het belang van een aangepaste randweg Eindhoven: kortdurende pijn bleek acceptabel wisselgeld.
35
36
Samengevat
Meer informatie Voor meer informatie of gebruik van deze case study kunt u contact opnemen met Ariea Vermeulen programmamanager WOW ariea.vermeulen@platformwow.nl 06-52354181
37
38
39
Wegbeheerders Ontmoeten Wegbeheerders Schoemakerstraat 97 • 2628 VK Delft Postbus 5044 • 2600 GA Delft info@platformwow.nl • www.platformwow.nl