MANUAL DE GESTIÓN CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE by Randall's Art

MANUAL DE GESTIÓN CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE

GESTION CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE

INDICE: 1- Introducción a la gestión cuantitativa del restaurante. 2- Análisis y gestión del Ingreso 2.1- Componentes y determinantes del Ingreso 2.2- Análisis del Ingreso por el Mix de Ventas 2.3- Análisis del Ingreso por Franjas horarias 2.4- Método de análisis del Ingreso 3- Análisis y gestión del Consumo 3.1- Las variables determinantes del consumo. 3.2- Repaso a las Herramientas de control y gestión del consumo 3.3- Realización del Presupuesto de consumo . 4- Análisis y gestión del Mix de venta y del Margen bruto 4.1-El análisis RRP. 5- Gestión del Coste de Personal 5.1- Características del Coste de Personal 5.2- Concepto de Productividad 5.3- Como Presupuestar el coste de Personal Necesario 5.4- Análisis del Coste de personal por Franjas horarias. 6- Gestión de la Cuenta de resultados 6.1- Estructura de la cuenta de resultados del Restaurante 6.2- Magnitudes Clave de la cuenta de resultados 6.3- Análisis comparativo de la cuenta de resultados 7- La gestión presupuestaria del restaurante 7.1- Introducción al Presupuesto del restaurante. 7.2- ¿ Como confeccionar el Presupuesto anual? 7.3- El Control Presupuestario. 8- Los cuadros de mando y su calendario.

GESTION CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE 1-INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN CUANTITATIVA DEL RESTAURANTE La gestión cuantitativa del restaurante consiste en la creación y utilización de un sistema de análisis numérico y por tanto preciso y objetivo de las principales magnitudes del negocio que determinan la rentabilidad del mismo. INGRESOS – COSTES = CASH FLOW

Estas magnitudes se dividen en dos grandes grupos, los ingresos y los costes. La resta del total de los costes imputables a un periodo del total de los ingresos del mismo periodo nos proporciona el resultado operativo ó cash flow del negocio. Este se mide a través de la denominada Cuenta de Resultados que es la principal herramienta de análisis de la rentabilidad. La Cuenta de Resultados como herramienta tiene la misión de ofrecernos una visión conjunta y resumida del comportamiento de todas las magnitudes y variables mas importantes del negocio en un periodo dado, y así de esta forma poder analizar, comprender y tomar medidas sobre el mismo negocio. La estructura básica de la cuenta de resultados del restaurantes es:

ESTRUCTURA DE LA CUENTA DE RESULTADOS (+) VENTAS (-) CONSUMO (=) (-) (-) (-) (-) (-) (-) (-)

MARGEN BRUTO COSTE DE PERSONAL SUMINISTROS GASTOS FINANCIEROS MANTENIMIENTOS ALQUILERES LIMPIEZAS OTROS GASTOS

(=) CASH FLOW

El resultado de la cuenta de resultados es consecuencia del comportamiento de las ventas y de los costes. Por consiguiente para gestionar la rentabilidad del negocio se deberá gestionar las principales magnitudes del negocio , que son:

Las ventas y sus componentes cuantitativos y cualitativos El Consumo ó coste de los productos El Margen Bruto El Coste de personal Resto de Costes En este manual vamos a mostrar las herramientas de análisis y gestión de estas magnitudes , como analizarlas y por consiguiente comprenderlas y actuar sobre ellas. ¿ Qué se requiere para implementar un sistema de gestión cuantitativo del restaurante? 1- Un sistema de medición de las ventas y sus componentes: se requiere disponer de un sistema informático (TPV), con su correspondiente back office de gestión que nos provea de una serie de listados de las ventas, exportables a un sistema informático de análisis central (PC). TPV RESTAURANTE

PC OFICINA

DATOS DE VENTAS

2- Un sistema administrativo que nos permita resumir e introducir todos los datos de costes en el sistema informático de análisis central (PC).

SISTEMA ADMINISTRATIVO

PC OFICINA

DATOS DE COSTES

3- Un sistema de gestión que nos permita cruzar todos los datos y obtener la cuenta de resultados y otros cuadros de análisis (ya predeterminados), de forma rápida. El sistema mas sencillo son las Hojas Excel.

PC OFICINA

CUADROS DE MANDO

INFORMACIÓN RESUMIDA Y ORDENADA

En resumen, la gestión cuantitativa del restaurante consiste en recabar de forma periódica datos numéricos del negocio, resumirlos, cruzarlos y compararlos, para realizar un análisis preciso y objetivo de la marcha del mismo, determinar desviaciones y sus causas a fin de tomar medidas correctoras y llevar el restaurante hacia el objetivo de rentabilidad marcado.

1-MEDICIÓN

2-ANÁLISIS

3-ACCIÓN

Datos de Ventas

Datos de

CUENTA DE RESULTADOS

Comparar con

Determinar

Y OTROS

Presupuestos

Desvios

Diseñar e implem entar m edidas correctoras

C.DE GESTIÓN

Costes

2- ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL INGRESO

En este manual nos centraremos en el análisis del ingreso derivado exclusivamente de la venta de alimentos y bebidas, pues es la actividad principal del restaurante. 2.1- Componentes y determinantes del Ingreso El ingreso es la cantidad de dinero resultante de las ventas realizadas y cobradas a los clientes. De forma básica se calcula de la siguiente forma: TOTAL REFERENCIAS VENDIDAS X PRECIO UNITARIO DE CADA REFERENCIA = INGRESO

Desde la perspectiva contable del negocio se considera siempre el Ingreso neto, es decir sin el IVA. Sin embargo para los clientes el Precio de un restaurante se considera y percibe con el IVA incluido.

2.1- Componentes y determinantes del Ingreso El ingreso desde una perspectiva mas comercial y menos contable se calcula multiplicando el gasto medio por cliente, denominado Ticket Medio por el total de clientes. TICKET MEDIO X NUMERO DE CLIENTES = INGRESO

Por consiguiente y según esta fórmula de calculo el ingreso aumenta si: 1- Aumenta el Ticket medio ó el nº de clientes ( con la otra variable constante) 2- Aumentan ambos. 3- El porcentaje (%) de aumento de una variable es superior al porcentaje de reducción de la otra. Viendo pues las dos fórmulas de calculo del Ingresos:

TOTAL REFERENCIAS VENDIDAS X PRECIO UNITARIO DE CADA REFERENCIA = INGRESO TICKET MEDIO X NUMERO DE CLIENTES = INGRESO

Podemos afirmar que este depende de las siguientes variables: 1- Precios de las referencias de venta 2- Nº de referencias vendidas 3- Ticket medio por cliente 4- Número de clientes. Los ingresos aumentan si: > Aum enta el Nº de Clientes > Aum enta el Ticket Medio El Ticket Medio Aum enta si: > Subim os los precios de venta > Si aumenta el nºde referencias solicitadas por los clientes > Si los clientes solicitan referencias de m ayor precio

¿ Como varia el Ingreso cuando varían sus componentes? Veamos el siguiente cuadro: Variación

Variación

Escenario

Ingreso

Nº Clientes Tc Medio

A B C

-3%

-2%

Escenario A > Aumentan las dos variables . El aumento % del ingreso es igual a la suma de los aumentos % de ambas variables. Escenario B > El Ingreso aumenta un 2% resultado de la suma del aumento del 5% del TCKM y de la caída del 3% Escenario C > El ingreso aumenta un 1% resultado del aumento de un 3% del nº de clientes y la caída del 2% del Ticket medio

2.2- Análisis del Ingreso por el Mix de Ventas (MDV) El “Mix de ventas” es el concepto utilizado en la gestión de restaurantes para hacer referencia a como se reparte el total del gasto de los clientes en un periodo dado entre todos los productos ofertados (referencias de venta). Por lo tanto es la plasmación del detalle de las demandas de los clientes respecto a la oferta de platos, menús, bebidas, postres, extras, etc... del restaurante , bar ó cafetería.

El MDV detalla datos muy interesantes para la gestión del restaurante como son: - Preferencias de los clientes , evolución y estacionalidad. - Nº de referencias medias consumidas por los clientes. - Composición del consumo tipo por cliente - Posibilidades de combinación de distintas referencias. - Penetración de cada plato ó familia en el total clientes.

Veamos a continuación el cuadro de análisis del Mix de Venta.

Cuadro MDV-1 Ejem plo :

MIX DE VENTA RESTAURANTE H U. Ve nta

Entrantes

PVP

Cuadro MDV-1

Ingres o

2484

6,80

16891

Sopa 1

198

792

Sopa 2

234

Ensalada 1

Ensalada 2

145

Pasta 1 Pasta 2

U. Venta

PVP

Ingreso

1206

3,6

Postre 1

125

375

936

Postre 2

342

3,5

1197

5,5

533,5

Postre 3

3,5

343

870

Postre 4

209

3,5

731,5

234

6,5

1521

Postre 5

432

1728

431

3017

BEBIDAS

3612

5,7

20557

Arroz 1

325

7,5

2437,5

Vino 1

345

3795

Arroz 2

764

6112

Vino 2

750

11250

Tabla Fiambres

672

2570

12,62

32441

Carne 1

423

4230

Carne 2

578

Carne 3

211

Carne 4

487

Pescado 1

POSTRES

956

2,5

2390

1456

2912

Refresco

105

210

6358

EXTRAS

1888

1,74

3288

2532

Café

1432

1,5

2148

7305

Licor

456

2,5

1140

431

5172

Total Clie ntes Pe riodo

2643

Pescado 2

1372

Total Ingresos Periodo

77552

Pescado 3

342

5472

Ticke t Medio

29,34

Platos Principale s

Cerveza

4374,5

Agua

El Cuadro MDV-1 nos resume los siguientes datos del Ingreso: 1- Las ventas unitarias y el ingreso de cada una de las referencias 2- Las ventas unitarias y el Ingreso de cada una de las familias de productos. 3- El precio medio de venta de cada una de las familias de productos:

Entrantes

2484

6,80

16891

Precio medio Entrantes Pm = Ventas fam ilia/ unidades vendidas fam ilia

4- El Ticket Medio del restaurante:

TCM= Total Ingresos / Total clientes= 77552 € / 2642 Clts = 29,34€

Uno de los datos mas importantes para la gestión del Ingreso es conocer el numero de referencias medio consumido por los clientes (NCR). Dividiendo el total de unidades consumidas por el numero de clientes en un mismo periodo de tiempo nos da el NCR.

En este restaurante de media cada cliente Consumido 4,45 referencias

Fam ilia

NCR = 11.760 / 2.643 = 4,45

Unidades

ENTRANTES

2484

PRINCIPALES

2570

POSTRES

1206

BEBIDAS

3612

EXTRAS

1888

Total unidades

11760

Total clientes

2643

NRC

4,45

Cuadro MDV-2 Cuadro MDV-2 Datos 1er Trim estre año 0 U. Venta Entrantes Sopa 1

TPM

FRC

Datos 1er Trim estre año 1

VARIACIONES AÑO 1 vs Año 0

U. Venta

%U. Venta

TPM

FRC

TPM(pp)

FRC(pp)

5964 412

48,3% 3,3%

91,2% 6,3%

5965 376

48,2% 3,0%

88,3% 5,6%

0,02% -8,74%

-0,1 -0,3

-2,8 -0,7

Sopa 2

698

5,7%

10,7%

525

4,2%

7,8%

-24,79%

-1,4

-2,9

Ensalada 1

387

3,1%

5,9%

532

4,3%

7,9%

37,47%

1,2

2,0

Ensalada 2

245

2,0%

3,7%

476

3,8%

7,0%

94,29%

1,9

3,3

Pasta 1

339

2,7%

5,2%

325

2,6%

4,8%

-4,13%

-0,1

-0,4

Pasta 2

467

3,8%

7,1%

310

2,5%

4,6%

-33,62%

-1,3

-2,5

Arroz 1

901

7,3%

13,8%

867

7,0%

12,8%

-3,77%

-0,3

-0,9

Arroz 2

2367

19,2%

36,2%

2415

19,5%

35,8%

2,03%

0,4

-0,4

Tabla Fiambres

148

1,2%

2,3%

139

1,1%

2,1%

-6,08%

-0,1

-0,2

P. Principales Carne 1

6386 1123

51,7% 9,1%

97,6% 17,2%

6409 1032

51,8% 8,3%

94,9% 15,3%

0,36% -8,10%

0,1 -0,8

-2,7 -1,9

Carne 2

1312

10,6%

20,1%

1115

9,0%

16,5%

-15,02%

-1,6

-3,5

Carne 3

798

6,5%

12,2%

565

4,6%

8,4%

-29,20%

-1,9

-3,8

Carne 4

1572

12,7%

24,0%

1512

12,2%

22,4%

-3,82%

-0,5

-1,6

Pescado 1

750

6,1%

11,5%

950

7,7%

14,1%

26,67%

1,6

2,6

Pescado 2

146

1,2%

2,2%

346

2,8%

5,1%

136,99%

1,6

2,9

Pescado 3

685

5,5%

10,5%

889

7,2%

13,2%

29,78%

1,6

2,7

3,24%

Total Clientes

6543

Total Clientes

6755

Total Unidades

12350

Total Unidades

12374

0,19%

1,83

-2,95%

NRC

1,89

NRC

Este cuadro se utiliza para comparar la evolución del MDV de un periodo al otro: 1- Compara las unidades vendidas de cada referencia. 2- Compara la Tasa de Penetración de cada referencia : TPM = UNIDADES VENDIDAS DE LA REFERENCIA / Nº DE CLIENTES 3- Compara los NRC de cada periodo. Si el NRC aumenta el Ingreso se incrementará. Si la TPM de los productos mas caros aumentan se incrementará el Ingreso. Para conseguir aumentar la TPM y la NCR se pueden aplicar: - Políticas de Venta sugestiva y merchandising. - Políticas promocionales

2.3- Análisis del Ingreso por Franjas horarias El ticket Medio como su mismo nombre indica es una “media” que explica el gasto medio por comensal. Sin embargo y como es lógico no todos los clientes gastan lo mismo y además tienen un comportamiento de consumo distinto si es un día entre semana en el Almuerzo, que un sábado en el servicio de cena. Por otro lado la demanda varía de un día a otro y de un momento de consumo a otro, propiciando que tengamos distintos niveles de ocupación en nuestro restaurante y por consiguiente distinto nº de clientes. En consecuencia el ingreso varia según los días y según los servicios y horarios. Cuando el ingreso total del restaurante cae ó aumenta por encima de lo esperado debemos ser capaces de determinar en que franja horaria y tipo de día cae y por que motivos.

Por consiguiente precisamos de cuadros que nos segmenten estos datos. CUADRO IFH -1

Almuerzo

Cena

Media Anual 2007 Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Dom ingo

Total

Ingreso

2300,4

2432,7

2379,8

2318,4

2205

5820,6

5859

23315,9

TCKM

16,2

15,9

16,3

16,1

22,5

32,7

31,5

22,3

Clientes

142

153

146

144

178

186

1047

Ingreso

1210,4

1507,8

870

3430

4676,8

5177,2

754,6

17626,8

TCKM

35,6

35,9

34,8

29,6

30,1

34,3

32,0

Clientes

158

172

551

Ticket Medio Total del Rest

25,6

Clientes por servicio

114,1

Este cuadro nos proporciona datos de ingresos , TCKM, y Nº de Clientes por servicio y día (se puede analizar incluso por horas). Es la medía anual. Como se observa tanto el TCKM como el Nº de clientes alcanzan valores distintos según sea el día de la semana ó el servicio.

(Cuadro IFH- 2) Este cuadro nos permite comparar los ingresos medios en el almuerzo del año 2008 respecto al 2007, y determinar si la caída ó el aumento es causa del TCK medio, ó de la afluencia de clientes, y como varia entre semana y fin de semana.

CUADRO IFH-2 M.Anual 2007 Almuerzo

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Domingo

Total

Ingreso

2300,4

2432,7

2379,8

2318,4

2205

5820,6

5859

23315,9

TCKM

16,2

15,9

16,3

16,1

22,5

32,7

31,5

22,3

Clientes

142

153

146

144

178

186

1047

M.Anual 2008 Almuerzo

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Domingo

Total

Ingreso

1863,4

1934,4

1738

1700,4

1015,2

4422

4195,8

16869,2

TCKM

15,4

15,6

15,8

15,6

18,8

33,5

33,3

21,7

Clientes

121

124

110

109

132

126

776

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Domingo

Total

Ingreso

-19%

-20%

-27%

-54%

-24%

-28%

TCKM

-5%

-2%

-3%

-16%

-2%

Clientes

-15%

-19%

-25%

-24%

-45%

-26%

-32%

-26%

Comparativa 08/07 Almuerzo

Comparativa Almuerzo 2008 vs 2007 Lunes

2.4- Método de Análisis del Ingreso Supongamos que en el primer trimestre nos han caído las ventas respecto al primer trimestre del año anterior. ¿ Cómo determinar las causa? 1er Paso: Descomponer el Ingreso en TCK medio y Nº Clientes totales de cada primer trimestre, y compararlos. Supongamos que han caído ambos. Determinar el porcentaje. 2º Paso: Analizar el Cuadro comparativo de Ingresos por franja Horaria ( Cuadro IFH2), para determinar en que momentos de consumo y la proporción de caída de cada variable en cada servicio. Supongamos que la Gran perdida la tenemos los fines de semana a causa de su Ticket medio, a pesar de haber subido los precios. 3er Paso: Analizar el NRC de los fines de semana para constatar si los clientes han solicitado menos referencias , ó/y las mas baratas. (cuadro MDV-2)

3- ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONSUMO

3.1- Las variables determinantes del consumo. El Consumo es el valor del total a precios de adquisición de los alimentos , bebidas, y otras materias primeras utilizadas en un periodo para elaborar todos las comandas servidas en el restaurante (clientes y personal). El Consumo se calcula: CONSUMO = EXISTENCIAS INICIALES + COMPRAS PERIODO – EXISTENCIAS FINALES

E.Iniciales = Valor del Inventario al Inicio Periodo analizado (ej; 12000€) E. Finales = Valor del Inventario al Final del Periodo analizado (ej; 10.000€) Compras = Valor de los productos recibidos durante el periodo (ej; 9000€)

Consumo = 12000€ + 9000€ - 10000€ = 11.000€

El consumo es pues un coste , que suele denominarse como el FOODCOST del restaurante cuando hablamos de el en términos porcentuales. FOODCOST = CONSUMO / VENTAS NETAS Como es un coste variable , su porcentaje prácticamente no varia cuando varían las ventas. Sin embargo unas ventas bajas pueden dar como resultado un foodcost mas alto a causa de las caducidades de productos. No existe un Foodcost Standard y universal, pues este depende de muchos factores.

EJEMPLO FOODCOST Ventas Consumo Foodcost 45.000 € 15.000 € 33% Restaurante 1 60.000 € 22.000 € 37% Restaurante 2 50.000 € 12.000 € 24% Restaurante 3

El Foodcost depende de: El consumo, que a su vez depende de la cantidad de producto marcada en los escandallos de los platos según receta, de los precios de adquisición de las materias, y del tratamiento del producto en la recepción, almacenaje y la elaboración. El consumo también depende del mix de ventas, pues si se consumen en mayor cantidad los platos de mas coste que los mas baratos el consumo tiende a subir y puede hacer aumentar el Foodcost. También depende de los precios de venta. Cuanto mas altos sean los precios de venta , dados unos escandallos, mas bajo será el Foodcost. El consumo tiene un impacto directo en la rentabilidad del negocio pues si este se incrementa por encima del nivel presupuestado provoca caída de rentabilidad. Presupuesto

100.000

Ventas

Real

Variación

100.000

% 0%

Consum o

30.000

30%

32.000

32%

2.000

6,7%

Margen Bruto

70.000

70%

68.000

68%

-2.000

-3%

Resto Costes

55.000

55%

55.000

55%

CasH Flow

15.000

15%

13.000

13%

-2.000

-13%

Una variación al alza del 6,7% en el consumo provoca una caída de la rentabilidad del 13%, casi el doble. El Mix de Ventas también afecta al nivel de Consumo

Coste Teórico

Hipótesis 1 Ventas

Hipótesis 2 Ventas

Familia 1

30%

70%  0,21%

30%  0,09%

Familia 2

35%

20%  0,07%

10%  0,035%

Familia 3

37%

10%  0,04%

60%  0,22%

Coste H1 = 32%

Coste H2 = 34,5%

La variación de los precios de venta reducen el Foodcost, pero no el consumo absoluto: Increm entam os los PVP un 5% del Escenario A al B

Un incremento del 5% de los precios (manteniendo el resto de variables igual), Provoca una reducción de 1 p.p del Foodcost, manteniéndose el consumo en términos absolutos. La rentabilidad aumenta 4p.p.

Escenario A Cifras Ventas

Escenario B %

Cifras

100.000

105.000

TCK Medio 25

26,25

Nº Clientes 4000

4000

Consum o

30.000

30%

30.000

29%

Margen Bruto

70.000

70%

75.000

71%

Resto Costes

55.000

55%

55.000

52%

Cash Flow

15.000

15%

20.000

19%

3.2- Repaso a las Herramientas de control y gestión del consumo El sistema de Gestión del Consumo para ser implementado correctamente precisa de una serie de herramientas relacionadas con cada uno de los pasos, y que son las siguientes:

PRECIOS DE

MIX DE VENTA

COMPRA

REAL ESCANDALLO

COSTES

CONSUMO

MARGEN

PLATOS

TEÓRICOS

REAL

BRUTO

RECETAS CON

MANIPULACIÓN

CANTIDADES

PRODUCTOS

1- Hoja / listado de Compras : donde están anotados todos los productos que se adquieren a los proveedores , indicando proveedor, calidad y formatos pactados y sobre todo precio pactado de compra ó intervalo de precios admitido (*) 2- Ficha técnica con la receta de cada referencia de venta y las cantidades de cada producto a utilizar en la receta por cada unidad de venta ó ración. 3- Escandallo del plato ó referencia de venta, que nos indica el Coste teórico del plato

4- Cuadro de control del Mix de Venta donde se cruzan las ventas unitarias de cada referencia con sus costes para determinar el consumo teórico del restaurante. 5- Las hojas de Control de la manipulación de alimentos y bebidas: 5.1- Hoja de recepción de pedidos : controla las cantidades y la calidad de los productos a su llegada. 5.2- Resumen de compras: Listado valorado de facturas de entrega de productos recibidos. 5.2- Hojas de mermas: para determinar el valor de productos desperdiciados y no cobrados. 5.3- Inventarios para medir Existencias iniciales y Finales. Con estas hojas de Control calculamos el consumo real . La diferencia con el consumo teórico nos alerta de las desviaciones en la gestión del consumo. HOJA DE PEDIDO /COMPRAS

Hoja / listado de Compras : Es recomendable tener una por Proveedor. No se admiten facturas con precios que no correspondan a los de la hoja. Se controla administrativamente sobre factura. Se utiliza para realizar y actualizar escandallos. Ficha técnica con la receta de cada referencia de venta y las cantidades de cada producto . RECETA: BOCADILLO DE LOMO

Nº FOCUS: QSR,FAST CASUAL, CAFETERIAS, BAKERIES

CATEGORIA: BOCADILLOS Y SANDWICHES AUTOR: FERRAN CLIMENT

100105

Fecha

PRESENTACION PROPUESTA

1 Racion

Ingresdientes

Grs/ LT/ Uds

Pan Baguette

150 grs

Tomate Rallado

40 grs

Aceite de Oliva

20 gr 0,5 grs

Vinagre de Modena

1 gr

Sal del Himalaya

0,5 grs

Lomo Cerdo

120 grs

Queso Manchego tierno

30 gr

PESO /LT Total aproximado

362 gr

COSTE APROXIMADO:

1,00 €

PREPARACION:

Sacamos del congelador una baguette, colocamos en bandeja de horno y horneamos en Horno a 190ºC durante 15 minutos. Mientras se realiza el pan, realizamos el tomate para untar el pan. Cortamos el tomate rama maduro por la mitad y con ayuda de un rallador lo rallamos hasta solo quedarnos con la piel. Agregamos a la pulpa de tomate, el aceite de oliva virgen, la sal del Himalaya (se denomina la primera sal de la vida y se encuentra en cabernas en forma de rocas cristalizadas rosadas en Himalaya, potencia mucho el sabor, hay que ir con mucho cuidado de no pasarse ya que podemos pasarnos de potencia de sabor) , el azúcar (nos ayuda a eliminar la acidez del tomate, si es muy ácido pondremos más azúcar si es poco ácido menos azúcar) y el vinagre de módena (que sirve de antioxidante). Cortamos 3 lonchas de unos 40gr de lomo de cerdo fresco (podemos usar cerdo ibérico también), calentamos al fuego una sartén con un poco de aceite de oliva y las asamos hasta el punto deseado. Podemos realizarlo también en parrilla o plancha. No le agregaremos al lomo sal, ya que con la mezcla del tomate y el queso ya queda sabroso. Una vez tenemos el pan cocido, el tomate para untar realizado y el lomo en su punto, montamos el bocadillo. Cortamos el pan a lo largo, untamos base y tapa con ayuda de una cuchara sopera o pincel especial alimentación, colocamos las 3 lonchas de lomo y colocamos encima las 2 lonchas d equeso manchego tierno. Tapamos y si diponemos de plancha, sandwichera grande o horno, le damos un último golpe para que se funda el queso, se tuete un poco más el pan y de esta manera al comer el bocadillo esté más crujiente y tengamos una experiencia al comerla inmejorable. INFORMACIÓN NUTRICIONAL

1 Racion

APTO PARA

Kilo Calorias (Kcal)

1044

Celiacos

Proteinas (gr)

41,8

Diabéticos

Hidratos de carbono (gr)

78,7

Embarazadas

Fibra (gr)

5,7

Niños de Menos de 6 años

Grasas totales (gr)

60,4

Niños de Menos de 14 años

Colesterol (mgr) Alcohol (gr)

89 0,96

Deportistas Deficiencias cardio vasculares

Si No

Agua (gr)

144

Calcio (mg)

470

Hierro (mg)

5,5

Yodo (micro gramos)

13,5

Magnesio (mg)

79,9

Zinc (mg)

PROVEEDOR:

Producto

Formato

Codigo

Precio Unit.

Av. Pollo 1 Kg.

504.843

xx€

Av. Pollo 96 past.

500.193

xx€

Av. Carne 1 Kg

500.199

xx€

Av. Pescado 1 Kg

500.200

xx€

Paneto Carne

503.995

xx€

C.Veg. Sopital C. Pollo Catering

500.204

xx€

504.143

xx€

C. Carne Catering

504.142

xx€

C. Pescado Catering.

504.141

xx€

Caldo vegetal 1 Kg.

508.412

xx€

Cr. champiñones

500.210

xx€

Cr. Esparragos

500.212

xx€

C. Guisantes

500.214

xx€

Crema de Ave

500.215

xx€

Cr. de Tomate

500.217

xx€

Cr. Verduras

500.218

xx€

S. Minestrone

500.243

xx€

S. Pollo C. Angel

500.250

xx€

S. Hortelana

500.251

xx€

S.Rabo de Buey

500.257

xx€

S. Ave con Fideos C.Champi Catering

500.232

xx€

504.484

xx€

C. Esparrag Catering

504.485

xx€

C.Ave Fideos Catering

504.486

xx€

S.Minestrone Catering

504.489

xx€

C. Ave Catering

504.492

xx€

C. Puerros Catering

504.493

xx€

C. Guisantes Catering

504.495

xx€

C. Tomate Catering

504.494

xx€

S.Rabo Buey Catering

504.496

xx€

C.Mariscos Catering

504.483

xx€

S. Cebolla Selec.

500.258

xx€

S. Bullabesa Selec.

500.259

xx€

S. 9 Verduras Selec.

502.445

xx€

C. Calabacín

505.293

xx€

C. Vichyssoise

500.219

xx€

C. Mariscos Selec.

500.220

xx€

C. Setas Selección

511.693

xx€

C.Zanahoria y Calabaza

511.694

xx€

may-07

Cantidades para:

Azucar

FECHA

3,5

Selenio (micro gramos)

73,4

Sodio (mgr)

1343

Potasio (mg)

892

Fósforo (mg)

483

Carotenos (micro gramos) Ac Fólico (mg)

497 66,9

NOTAS DE APPCC CONSUMO:

Una vez elaborado consumir en el momento para disfrutar al 100% de un buen bocadillo caliente.

CONSERVACION: Se puede tener todo montado máximo unas horas. ELABORACION: Sencilla. PELIGROS Y RIESGOS: El lomo fresco no puede estar en cámara sin tapar y más de 3 días cortado. Hay un truco para mantener algún dia más el lomo, que es mantenerlo en aceite de girasol. CONTROLES: Antes de realizar el bocadillo, controlar el lomo.

Escandallo del plato ó referencia de venta, que nos indica el Coste teórico del plato.

Fecha:

17-nov-08

Nombre del Plato:

Categoría:

Entrantes

Familia:

Pastas

Canelones de Verduras y Azafrán

Precio de Venta Previsto:

5,9 €

% Food Cost Objetivo:

Coste Ingredientes para Raciones

30%

Unidad

salsa

litro

caldo de pollo

Limite Coste:

Precio -

1,8 €

Cantidad

Coste

€

litro

0,50 €

0,5

0,25

roux blanco

Kilogramo

8,00 €

0,04

0,32

azafran tarrina

unidad

3,00 €

relleno

Kilogramo

sesamo

€

Kilogramo

6,00 €

0,01

0,06

cebolla figueras

Kilogramo

1,00 €

0,3

berengena

Kilogramo

1,50 €

0,4

0,6

queso tipo filadelfia

Kilogramo

4,00 €

0,05

0,2

pasta de canelones instan

unidad

0,05 €

0,6

calabacin

Kilogramo

1,09 €

0,2

0,218

cebollino

Kilogramo

10,00 €

0,01

0,1

Coste Total para Nº Raciones %Coste teórico una ración

5,65 €

24% Coste para una ración individual

1,41 €

Cuadro de control del Mix de Venta.

U. Venta

Precio Neto

Ingreso

Coste

Food Cost

Consumo

Margen

Entrantes

910

6,55

5956

1,4

22%

1303

4653

Sopa 1

198

792

0,7

18%

138,6

653

5,5

533,5

1,1

20%

106,7

427

Pasta 1

234

6,5

1521

1,5

23%

351

1170

Arroz 1

325

7,5

2437,5

1,4

19%

455

1983

672

4,5

38%

252

420

1530

11,20

17132

3,5

31%

5374

11758

Carne 1

423

4230

3,5

35%

1480,5

2750

Carne 2

578

6358

27%

1734

4624

Pescado 1

431

5172

3,1

26%

1336,1

3836

Pescado 2

1372

3,8

27%

372

1000

POSTRES

565

3,4

1915

0,8

24%

451

1464

Postre 1

125

375

0,75

25%

281

Postre 2

342

3,5

1197

0,8

23%

274

923

Postre 3

3,5

343

0,85

24%

260

2862

3,3

9307

0,9

28%

2589

6718

Ensalada 1

Tabla Fiambres Platos Principales

BEBIDAS Vino 1

345

3795

4,5

41%

1553

2243

Cerveza

956

2,5

2390

0,6

24%

574

1816

1456

2912

0,3

15%

437

2475

Refresco

105

210

0,25

13%

184

EXTRAS

1888

1,74

3288

0,3

18%

606

2682

Café

1432

1,5

2148

0,2

13%

286

1862

Licor

456

2,5

1140

0,7

28%

319

821

Total Clientes Periodo

2643

Total Consumo

Total Ingresos Periodo

37598

Foodcost

Ticket Medio

14,23

Total Margen

Agua

10322 27% 27276

Hoja de recepción de pedidos HOJA DE RECEPCIÓN DE MERCANCIAS MES DE : NOVIEMBRE Fecha

Hora

HOJA Nº 1

Proveedor

Productos

Cantidad

ºC

Recibido por

Conforme

17/11/2008

9,35

Av. Carne 1 Kg

T.A

FERRAN

17/11/2008

9,35

Salsa Roquefort

12L

-6

FERRAN

Resumen de compras. LISTADO FACTURAS Recistro Nº

MES DE: Familia

Proveedor

Productos

Factura Nº

Fecha

Valor

Mes

Recepción

Fra

Imputación

Torres

Vinos

346421

11/01/2009

237 €

ene-09

Gallina Blanca

Salsas

432123

12/01/2009

452 €

ene-09

Total Compras

689 €

Hojas de mermas. HOJA DE MERMAS SEMANA nº: 47 REALIZADA POR: Fecha

Servicio

Cena

17-nov-08

Producto

Cantidad

Tres entrecots de ternera

Causas Error de pedido

436grs

Mala Conservación caducidad Manipulación incoreccta

Accidente Devolución sala Auto Consumo OTROS Fecha

Servicio

Cena

17-nov-08

Producto

Cantidad

Ensalada Caprese

Causas Error de pedido

Mala Conservación caducidad Manipulación incoreccta Accidente

Devolución sala Auto Consumo OTROS Fecha 18-nov-08

Servicio

Almuerzo

Producto

Cantidad

Carpaccio de Salmon

Causas Error de pedido

1250grs

X X

Mala Conservación caducidad Manipulación incoreccta Accidente

Inventarios para medir Existencias iniciales y Finales. HOJA DE INVENTARIO Nº 1/22

REALIZADO POR

FECHA

SUPERVISADO POR

ALMACEN Codigo Ref

Producto

Proveedor

Caldos Avecrem

Gallina Blanca

Formato

Unidades 6

Cantidad

Precio Uds

P. Cantidad

Total Valor

504.843

Av. Pollo 1 Kg.

500.193

Av. Pollo 96 past.

0,00 €

500.199

Av. Carne 1 Kg

0,00 €

500.200

Av. Pescado 1 Kg

503.995

Paneto Carne

500.204

0,00 €

504.143

C.Veg. Sopital C. Pollo Catering

0,00 €

504.142

C. Carne Catering

504.141

C. Pescado Catering.

508.412

Caldo vegetal 1 Kg. Sopas Y Cremas

1,5

9,00 €

0,00 € 2

4,5

9,00 €

0,00 € 12

1,5

18,00 €

0,00 €

Gallina Blanca

500.210

Cr. champiñones

0,00 €

500.212

Cr. Esparragos

0,00 €

500.214

C. Guisantes

500.215

Crema de Ave

500.217

Cr. de Tomate

0,00 €

500.218

Cr. Verduras

0,00 €

500.243

S. Minestrone

0,00 €

500.250

S. Pollo C. Angel

0,00 €

500.251

S. Hortelana

0,00 € 6

30,00 €

0,00 €

Total Valor

66,00 €

3.3- Realización del Presupuesto de consumo Como hemos visto el Consumo es uno de los principales costes del restaurante, y por consiguiente tiene un impacto muy relevante en la rentabilidad. En este sentido se hace necesario marcar un presupuesto de consumo, indicando el nivel de Foodcost objetivo del año y su comportamiento mes a mes. Para realizar el presupuesto de Foodcost deberemos tener en cuenta los siguiente factores: 1- Estacionalidad del Mix de Ventas, pues según sea la época del año los clientes consumen de distinta forma. 2- Precios de Venta, pues son el determinante del coste teórico. Son los precios los que determinan el coste teórico y no al revés. 3- Precios de adquisición de los productos.

Veamos un ejemplo: Supongamos que los datos 2008 han sido: 1er Trim. Ventas 2008

2do Trim.

3er Trim.

4to Trim.

Total 2009

129.686

150.704

114.939

192.991

TCK M

15,2

15,4

14,9

16,1

15,5

Nº Clts

8.532

9.786

7.714

11.987

38.019

42.797

46.718

33.332

68.512

191.359

Consumo 2008 Foodcost 2008 Margen Bruto

588.320

33%

31%

29%

35,50%

32,5%

86.890

103.986

81.606

124.479

396.961

Y que para el 2009 tenemos la previsión que: > EL coste medio de los productos aumentará un 2% > Esperamos una caída del 4,5% de clientes repartida en todo el año. > Subiremos los PVPs solo la inflación , 1,6% > El mix de venta no cambiará substancialmente.

Aplicando todos los cambios previstos obtenemos: 1er Trim. Ventas 2008

2do Trim.

3er Trim.

4to Trim.

Total 2009

129.686

150.704

114.939

192.991

588.320

TCK M

15,2

15,4

14,9

16,1

15,5

Nº Clts

8.532

9.786

7.714

11.987

38.019

Consumo 2008

42.797

46.718

33.332

68.512

191.359

Foodcost 2008

33%

31%

29%

35,50%

32,5%

86.890

103.986

81.606

124.479

396.961

Prevision Vtas 2009

125.832

146.225

111.523

187.255

570.835

TCK M

15,4

15,6

15,1

16,4

15,7

Nº Clts

8148

9346

7367

11448

36.308

42355

46236

32988

67805

189.385

Margen Bruto

P. Consumo 2009 P. Foodcost 2009 P. MGB 2009

34%

32%

30%

36%

33,2%

83.477

99.989

78.534

119.450

381.450

Nuestra previsión es que: 1- Foodcost pasará de un 32,5% a un 33,2% 2- Que caerán las ventas y el margen Bruto y por consiguiente caerá la rentabilidad. ¿ Como se han hecho los cálculos? 1- TCKM 2009 = TCKM 2008 x 1,6% 2- Nº Clts 2009 = Nº Clts 2008 x 0,955 3- Ventas 2009 = TCKM 2009 x Nº Clts 2009 4- Consumo 2009 = Ventas 2009 x Foodcost 2008 X 1,02% Si se realizan cambios en la oferta ó en el Mix y como sería normal revisamos todos los escandallos y la subida de costes y precios no es uniforme se debería realizar los cálculos de forma mas precisa sobre el cuadro de CONTROL DEL MIX DE VENTAS ANUAL 2008 (visto anteriormente)

4- ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL MIX DE VENTA Y DEL MARGEN BRUTO 4.1-El análisis RRP. Por lo general en la mayoría de Restaurantes el foodcost porcentual de los platos de la carta no es lineal, lo cual provoca que el margen bruto de cada una de las referencias ó platos sea distinto. Por consiguiente podemos afirmar que un restaurante esta soportando costes de oportunidad (deja de ganar dinero) en la rentabilidad de sus ventas si los platos mas demandados por los clientes son los que aportan un menor margen, provocando en consecuencia un menor cash-flow que el que se podría conseguir con un mismo numero de clientes si por el contrario estos demandarán los platos con mayor margen. Los restauradores que enfocan su gestión a maximizar su rentabilidad precisan pues de una herramienta de gestión que les permita : 1-Analizar el mix de demanda (distribución de las ventas entre las distintas referencias de la carta). 2-Cruzar el mix con la contribución de márgenes de cada plato y con los ingresos reportados por cada plato a la familia (entrantes, carnes, pescados, postres, etc...) 3-Realizar simulaciones de variaciones de precios, costes, margenes y unidades vendidas de los platos para tomar decisiones enfocadas a mejorar la rentabilidad de sus ventas.

Esta herramienta es el análisis RRP : El análisis RRP (Ratio de Rentabilidad por Plato) permite calcular el ratio de rentabilidad de cada plato en comparación con el resto de platos de la familia de platos en la que se engloba dentro de la carta ó de la oferta . Al comparar ventas y rentabilidades aportadas entre los distintos platos que conforman una famita podemos tomar decisiones y medidas de mejora sobre la rentabilidad de las ventas. ¿Cómo se calcula el RRP? El RRP de un plato es un número resultante de dividir el porcentaje de margen que este plato aporta al grupo ó familia por el porcentual de ingresos que aporta al mismo grupo.

Porcentual Porcentual del del Margen Margen que que Aporta Aporta el el Plato Plato 11 al al Grupo Grupo RRP RRP11 == Porcentual Porcentual de de Ingreso Ingreso que que Aporta Aporta el el Plato Plato 11 al al Grupo Grupo

Si Si RRP RRP11 >> 11

Este Este plato plato aporta aporta aa su su grupo grupo un un nivel nivel de de rentabilidad rentabilidad por por encima encima de de la la media. media.

Si Si RRP RRP11 << 11

Este Este plato plato aporta aporta aa su su grupo grupo un un nivel nivel de de rentabilidad rentabilidad inferior inferior aa la la media. media.

¿Cómo se aplica el análisis RRP? Para poder aplicar eficazmente el análisis RRP se debe contar con información precisa de las unidades vendidas de cada referencia en el periodo analizado y sobre todo el food cost (escandallo) de cada plato.

REFERENCIA

P. VENTA

F.C.

MG.B.

U.V.

TMGB

% MGB

RRP

PLATO 1

6,80

2,04

4,76

2.200

10.472

14.960

17 %

16,2 %

1,05

PLATO 2

7,10

2,48

4,62

3.300

15.246

23.430

24,8 %

25,6 %

0,96

PLATO 3

5,90

1,65

4,25

1.100

4.675

6.490

7,6 %

1,08

PLATO 4

6,60

2,44

4,16

4.200

17.472

27.720

28,8 %

30 %

0,96

PLATO 5

6,80

2,17

4,63

2.900

13.427

19.720

21,8 %

21,3 %

1,02

TOTALES

13.700

61.292

92.320

100 %

F.C. = Food Cost

MG.B. = Margen Bruto

TMGB = U.V. · MGB

TI = U.V. · P.V.

U.V. = Unidades Vendidas

CALCULOS DEL RRP >Precio de Venta: precio de venta neto ya descontado el Iva. >Foodcost: coste del plato, calculado en su escandallo. >Margen bruto: precio de venta neto menos el foodcost. >Total margen Bruto del plato (TMGB): resultado en euros de multiplicar las unidades vendidas del plato por su margen bruto unitario. >Total Ingreso del Plato (TI): resultado en euros de multiplicar las unidades vendidas del plato por su precio de venta neto. >Porcentaje de Margen Bruto (%MGB): Porcentaje de margen bruto que aporta el plato a la familia. Se calcula dividiendo el TMGB del plato por la suma de los TMGB de todos los platos de la familia (61.292€ en el cuadro ejemplo-1). >Porcentaje de Ingreso (%I): Porcentaje de ingresos que aporta el plato a la familia. Se calcula dividiendo el TI del plato por la suma de los TI de todos los platos de la familia (93.320€ en el cuadro ejemplo-1). >Ratio Rentabilidad por Plato (RRP):Resultado de dividir el porcentaje de margen bruto del plato (%MGB) por su porcentaje de ingreso (%I)

Análisis del Cuadro Ejemplo RRP Analizando el cuadro ejemplo podemos observar que el plato 2 y el plato 4 presentan ambos un RRP inferior a la unidad, mientras que el resto de platos presentan un RRP superior a 1. Además ambos platos , el 2 y el 4 son los que mas se venden pues el 2 representa el 25,6% de las ventas totales de la familia, y por su parte el plato 3 aporta el 30% de las ventas, sin embargo aportan porcentualmente menos margen bruto, el 24,8% y el 28,8% respectivamente. Por tanto podemos afirmar que los platos mas vendidos aportan un margen bruto por debajo de la media de la familia y en consecuencia provocan costes de oportunidad. Por otro lado el cuadro ejemplo- 1 también nos delata el bajo nivel de demanda del plato 3, solo un 7%.

Propuestas de Mejora del Cuadro Ejemplo RRP 1-Aumentar los precios del plato 2 y plato 4 con el objetivo de aumentar su margen bruto unitario. Esta medida es aplicable si es posible incrementar los precios sin perder clientela. 2-Rediseñar los platos 2 y 4 sin perder calidad percibida , a fin de reducir su foodcost, y por tanto aumentar su margen bruto unitario. 3-Desviar demanda desde los platos 2 y 4 hacia el plato 1 que presenta un mejor RRP. 4-Sustituir el plato 3 que es poco atractivo para los clientes por un nuevo plato. Aplicando estas medidas obtendríamos:

P. VENTA

F.C.

MG.B.

U.V.

TMGB

% MGB

RR P

PLATO 1

6,80

2,04

4,76

2.575

12.257

17.510

19,6 %

18,7 %

1,05

PLATO 2

7,10

2,40

4,70

3.135

14.734

22.258

23,5 %

23,8 %

0,98

PLATO 3 *

6,40

2,10

4,30

1.100

4.730

7.040

7,6 %

7,5 %

1,01

PLATO 4

6,80

2,44

4,36

3.990

17.396

27.132

27,8 %

29 %

0,96

PLATO 5

6,80

2,17

4,63

2.900

13.427

19.720

21,5 %

21 %

1,02

TOTALES

13.700

62.544

93.660

100 %

 2,04 %

 1,45 %

REFERENCIA

Un 5% de ventas del plato 2 y del plato 4 se traspasan al plato 1 * Plato 3 (Nuevo)

Aplicando estas medidas obtendríamos: En consecuencia una vez aplicadas las medidas propuestas y como se puede observar en el cuadro ejemplo 2 , el total margen bruto de la familia ha aumentado en un 2,04% , con un incremento del ticket medio del restaurante de solo el 1,45%. A pesar de ello los platos 2 y 4 todavía presentan RRP´s por debajo de la unidad y es evidente que será difícil ponerlos por encima de 1, sin embargo hemos conseguido aumentar la rentabilidad de esta familia de la carta en algo mas de 2 puntos porcentuales.

Consejos para su aplicación. 1-Es recomendable realizar el análisis RRP trimestralmente y cada vez que se quiera realizar un cambio ó modificación de la carta. 2-El análisis RRP no puede ser la única herramienta para tomar decisiones sobre la carta, precios y costes. Se deben tener en cuenta también factores cualitativos. No se puede sin embargo realizar cambios de la carta sin realizar un análisis cuantitativo como el RRP. 3-A mayor número de referencias en la carta mas necesario es el análisis RRP, pues permite detectar rápidamente los costes de oportunidad resultantes del mix de demanda y de los márgenes aportados por cada uno de los platos. 4-Para poner en marcha un cuadro RRP únicamente es necesario la creación de una sencilla tabla de Excel y disponer de los costes de cada plato y de las unidades vendidas.

5- GESTIÓN DEL COSTE DE PERSONAL 5.1- Características del Coste de Personal El coste del personal a aparte de ser uno de los costes más importantes del restaurante, es un coste de marcado componente fijo (CF) sobre todo en los mínimos de facturación y que se comporta como coste variable en determinados tramos de ventas. Hipótesis: Por cada 120€ facturación hora, necesitamos 1 camarero + como mínimo necesitamos 1. 1h persona = 12 € Ventas (€)

120

240

300

360

Nº Camareros

Coste personal/ h

20%

10%

% Cp/ Venta

Al ser un Coste con componente fijo tiende a caer su peso relativo en la cuenta de resultados cuando crecen las ventas

Hipotesis A Ventas

45.000 €

Consumo

13.500 €

Margen Bruto

31.500 €

Coste de Personal

12.700 €

Otros Gastos

18.000 €

Cash Flow

800 €

Hipotesis B

Hipotesis C

60.000 € 30%

18.000 €

80.000 € 30%

42.000 € 28%

12.700 € 10.300 €

30%

56.000 € 21%

19.000 € 2%

24.000 € 15.800 €

20%

20.000 € 17%

20.200 €

25%

El Coste de Personal presupuestado ó teórico muchas veces se desvía del coste Real que soporta el negocio, como causa de bajas, absentismo, despidos, etc...

COSTE DE PERSONAL TEÓRICO

Suma de los salarios brutos (coste empresa) necesarios para servir la demanda prevista en un momento dado.

COSTE DE PERSONAL REAL

Es igual al coste personal teórico mas las horas extras mas el personal para substitución por bajas mas finiquitos y compensaciones mas dietas mas otros gastos.

5.2- Concepto de Productividad Productividad: Relación entre el producto obtenido y los insumos empleados, medidos en términos reales; la productividad mide la eficiencia con que se emplean en la producción los recursos de capital y de mano de obra. La productividad de los recursos humanos se puede medir de la siguiente forma: Productividad Personal = Ventas Netas totales / Coste de Personal

Ejemplo : Hipótesis A >> PRP = 45.000€ / 12.700€ = 3,54€ (*) Hipótesis B >> PRP = 60.000€ / 12.700€ = 4,72€ (*) Euros producidos por cada Euro pagado en concepto de coste de personal

5.3- Como Presupuestar el coste de Personal Necesario Partimos de dos premisas relacionadas con los estándares de calidad del negocio: El Tiempo de servicio y el Nivel de atención al cliente. En consecuencia el numero de personal necesario dependerá de las ventas previstas. Dispondremos del personal necesario para cumplir con nuestra calidad de servicio en función de las ventas. Pasos a seguir: 1- Definir el personal mínimo para funcionar: Ejemplo: 1 Cocinero, 1 Ayudante Cocina, 1 Frega platos, y 2 camareros. 2- Definir nuestro Estándar de Servicio: Ejemplo: - Cocina: Por cada 30 clientes necesitamos un cocinero. - Sala : Por cada 20 clientes necesitamos un camarero.

3- Realizar la previsión de afluencia de clientes por servicio

Ejemplo: SEMANA TIPO

Almuerzo

Cena

Total

Lunes

Martes

Miércoles

Jueves

Viernes

Sábado

Domingo

TOTAL

Ventas

1875

2250

1600

4000

4500

18.725 €

Clientes

125

150

100

160

180

1015

TCK M

15 €

16 €

25 €

Ventas

1080

3360

5400

625

18.025 € 625

Clientes

120

180

TCK M

27 €

28 €

30 €

25 €

Ventas

2955

3330

5610

7000

9400

5125

36.750 €

Clientes

165

190

270

280

340

205

1640

4- Determinar Nº de personal necesario según ventas. Racionalizar y definir Horarios. Para ello segmentamos la afluencia de clientes por franja horaria Distribución Media clientes por Franja Horaria Sem ana Tipo Lunes

Clientes

P E R S ON A L A LM UER Z O

Lun e s Ho ra rio

Martes Miércoles

Dom ingo

150

100

160

180

13-14

14-15

100

15-16

Cena

120

180

20-21

21-22

22-23

M a rte s Ho ra s H o ra rio

M ie rc o le s H o ra s Ho ra rio

J ue v e s Ho ra s Ho ra rio

10 a 15

Cocinero 1

11 a 16

Cocinero 2

12 a 16

Cocinero 3 4

Sábado

125

10 a 15

13 a 17

Viernes

Alm uerzo

Jefe Cocina

Fregaplatos 1

Jueves

13 a 17

Vie rn e s Ho ra s Ho ra rio

10 a 15

S a ba do Ho ra s H o ra rio

11 a 16

12 a 16

13 a 17

11 a 16

12 a 16

13 a 17

11 a 16

Camarero 2

12 a 16

Camarero 3

12 a 16

Camarero 4

13 a 16

4 12 a 16 35

11 a 16

10 a 15

11 a 16

P e rs o n a / s e m

11 a 16

Camarero 1

T.H Servicio

Ho ra s

10 a 15

12 a 16

H o ra s Ho ra rio

T O TA l H o ra s

11 a 16

Fregaplatos 2

Extra

D o m in g o

12 a 16

11 a 16

13 a 16

4 12 a 16 34

4 12 a 16 43

15 4

16 223

5- Determinar coste bruto por puesto y total plantilla

Salarios

Coste Em presa /m es Coste /h

Personal

Prorrateado

172

Jefe Cocina

3.000 €

17,4 €

Cocinero 1

2.100 €

12,2 €

Cocinero 2

1.900 €

11,0 €

Cocinero 3

1.400 €

8,1 €

Fregaplatos 1

1.100 €

6,4 €

Fregaplatos 2

1.100 €

6,4 €

Cam arero 1

1.900 €

11,0 €

Cam arero 2

1.500 €

8,7 €

Cam arero 3

1.300 €

7,6 €

Cam arero 4

1.300 €

7,6 €

Extra

1.300 €

7,6 €

6- Determinar coste personal por día y servicio (CCP) P E R S ON A L A LM UER ZO

Lu ne s Ho ra rio

M a rte s Ho ra s

H o ra rio

M ie rc o le s Ho ra s H o ra rio

Jue v e s Ho ra s H o ra rio

Jefe Cocina

10 a 15

Cocinero 1

11 a 16

Cocinero 2

12 a 16

Cocinero 3 Fregaplatos 1

13 a 17

Vie rne s Ho ra s Ho ra rio

S abado Ho ra s Ho ra rio

10 a 15

11 a 16

12,2 €

12 a 16

11,0 €

12 a 16

8,1 €

6,4 €

12 a 16

13 a 17

11 a 16

Camarero 2

12 a 16

Camarero 3

12 a 16

Camarero 4

13 a 16

% C pe rs o n a l

17,4 €

12 a 16

11 a 16

Ve n ta s

11 a 16

C o s te P e rs o n a l

12 a 16

13 a 16

10 a 15

11 a 16

Camarero 1

T.H Servicio

172

10 a 15

Coste /h

P e rs o na / s e m

11 a 16 12 a 16

12 a 16

T OT A l Ho ra s H o ra s

11 a 16

Fregaplatos 2

Extra

D o m ing o Ho ra s Ho ra rio

12 a 16

3 4

13 a 17

6,4 €

11 a 16

11,0 €

12 a 16

8,7 €

11 a 16

7,6 €

13 a 16

7,6 €

223

12 a 16

361,0 €

357,0 €

314,5 €

323,3 €

431,4 €

2.579,7 €

1.875,0 €

2.250,0 €

1.600,0 €

4.000,0 €

4.500,0 €

18.725,0 €

19,3%

16,0%

15,9%

14,0%

20,2%

10,8%

9,6%

13,8%

Productividad Almuerzos semana = 18.725 / 2.580 = 7,25 Este mismo cuadro se realizará para el horario de tarde.

6- GESTIÓN DE LA CUENTA DE RESULTADOS 6.1- Estructura de la cuenta de resultados del Restaurante La Cuenta de Resultados es la herramienta se utiliza para calcular la rentabilidad del negocio y que de forma resumida nos da una visión rápida de todas las magnitudes clave del negocio. CUENTA RESULTADOS

La Cuenta de Resultados se puede detallar todo lo que se quiera, sin embargo para un rápido análisis mensual de la misma es suficiente con analizar lo siguiente

V E N TA S TC KM Nº CLIENTES

3 11. 7 8 6 6 4 6 .9 79

6 7 ,5 %

C O S TE P E R S ON A l

2 3 9 .50 6

2 5,0 %

C.EXTR AORDINARIOS PER SONAL

TC KM

2008

9 58 . 7 6 5

2 19 .8 76 11.9 76 7.6 54 78 .0 0 0

8 , 1%

S U M IN IS T R O S

4 1. 5 2 9

4 ,3 %

2 1.78 6

AGUA

6 .54 3

3 2 , 5%

GAS

13 .2 0 0

6 4 6 .9 79

6 7, 5%

C O S TE S F U N C IO N A M IEN TO

2 3 9 .5 0 6

2 5, 0 %

A LQU ILE R E S

78 . 0 0 0

8 , 1%

S U M IN IS TR OS

4 1. 52 9

4 ,3 %

PR ODUCTOS LIM PIEZA

2 .76 8

C OS TE S F U N C ION A M IEN TO

4 6 .7 59

4 ,9 %

REPAR ACIÓN Y M ANTENIM IENTO

12 .3 4 4

P U B LIC ID A D Y M A R KE TIN G

6 .2 8 0

0 ,7%

GASTOS DIVER SOS

76 5

C OS TE S F IN A N C IER OS

16 . 6 2 0

1, 7 %

ROPA DE TRABAJ O

5.6 74

Nº CLIENTES

82 .3 41

C ON S U M O

3 11.7 8 6

M A R GEN B R U T O C OS TE P ER S ON A l

3 2 ,5 %

A LQ U ILER ES LUZ

11,6

11,6 8 2 .3 4 1

M A R G EN B R U TO

VARIAB LES

V EN TA S

CON S U M O

SALARIOS

CUENTA RESULTADOS

2008 9 58 . 7 6 5

SERVIC IOS DE LIM PIEZA

4 6 . 7 59

4 ,9 %

14 .50 0

IM P U E S T OS A C TIV ID A D

4 . 56 7

0 ,5%

D IF E R EN C IA S D E C A J A

1. 54 2

0 ,16 %

C A S H F LOW

2 12 . 176

2 2 , 1%

A M O R TIZA C ION ES

4 8 .0 0 0

5, 0 %

OTROS GASTOS EXPLOTACIÓN

B AI

16 4 . 176

17, 1%

P U B LIC ID A D Y M A R KE TIN G

6 .2 8 0

0 , 7%

IM P U E S T OS

4 9 .2 53

30%

C O S TE S F IN A N C IER OS

16 . 6 2 0

1, 7 %

B EN EF IC IO N ET O

114 .9 2 3

12 , 0 %

DESPLAZAM IENTOS

3 .76 5

GESTORIA

6 .6 9 8

COM ISIONES INTERESES

24 5

6 .74 5 9 .8 75

IM P U ES T OS A C TIV ID A D

4 .5 6 7

0 , 5%

D IF ER EN C IA S D E C A J A

1. 5 4 2

0 , 16 %

C A S H F LO W

2 12 . 17 6

2 2 , 1%

A M O R TIZ A C ION ES

4 8 .0 0 0

5, 0 %

BAI

16 4 . 17 6

17 , 1%

IM P U ES T OS

4 9 .2 53

30%

B E N EF IC IO N ETO

114 . 9 2 3

12 , 0 %

6.1- Magnitudes Clave de la cuenta de Resultados >VENTAS: ingresos de la actividad principal >CONSUMO: Del periodo analizado >C.PERSONAL: Total costes todos conceptos personal. >ALQUILERES: Pago del alquiler del local > SUMINISTROS: Agua, Gas, Electricidad >COSTES FUNCIONAMIENTO: Todos aquellos gastos necesarios para el buen funcionamiento sin que formen parte de la actividad principal. >PUBLICIDAD y MKG: Comunicación, promociones, publicidad, comunicaciones (Web y Teléfono) >C. FINANCIEROS: comisiones tarjetas de crédito e Intereses bancarios. >IMPUESTOS ACTIVIDAD: Impuestos locales. >DIFERENCIAS CAJA: Descuadres. >CASH FLOW: Flujo de caja, diferencia entre Ingresos y gastos. Es el resultado operativo >AMORTIZACIÓN: Cantidades que se destinan a pagar las inversiones ó a reservas para depreciación. >BAI: Beneficios antes de Impuestos >IMPUESTOS: Impuestos sociedades, 30% sobre el BAI. >B.NETO: Beneficio a repartir entre socios ó a reservas.

6.3- Análisis comparativo de la cuenta de resultados

La Cuenta de Resultados nos permite comparar de forma objetiva la gestión del negocio entre periodos distintos, permitiéndonos extraer importantes conclusiones para la gestión del mismo: >Como han evolucionado las ventas >Que costes han crecido / decrecido mas que las ventas >Controlar los costes clave: Consumo y Personal. >Calcular como afectan los cambios a la rentabilidad. >Realizar proyecciones sobre las previsiones , y las acciones correctivas diseñadas. EJEMPLO:

CUENTA RESULTADOS V EN TA S TCKM

2008

9 58 .76 5

2007

8 8 0 .54 6

Variación

7 8 . 2 19

8 ,9 % 7,8 %

11,6

10 ,8

0 ,8

Nº CLIENTES

8 2 .34 1

8 1.532

80 9

1,0 %

C ON S U M O

3 11. 7 8 6

3 3 ,9 %

13 . 0 3 0

4 ,4 %

M A R GE N B R U TO

6 4 6 .9 79

6 7 , 5%

5 8 1. 7 9 0

6 6 , 1%

6 5 . 18 9

11, 2 %

C OS TE P ER S ON A l

2 3 9 .50 6

2 5, 0 %

2 2 8 .9 6 1

2 6 ,0 %

10 . 5 4 5

4 ,6 %

SALARIOS VARIABLES C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL

3 2 ,5%

2 9 8 . 75 6

219 .8 76

2 12.3 42

7.53 4

3 ,5%

11.9 76

7.654

4.3 2 2

56 ,5%

-1.311

-14 ,6%

7.6 54

8 .96 5

A LQ U ILER ES

78 .0 0 0

8 , 1%

75.6 0 0

8 ,6 %

2 .4 0 0

3 ,2 %

S U M IN IS TR OS

4 1. 5 2 9

4 ,3 %

3 6 .0 76

4 , 1%

5.4 53

15 , 1% 16 ,1%

LUZ

21.786

18 .765

3 .0 2 1

AGUA

6 .54 3

6 .2 11

33 2

5,3 %

GAS

13 .2 00

11.10 0

2 .10 0

18,9 %

-2 .0 3 9

-4 ,2 %

C OS TES F U N C ION A M IEN TO

4 6 .759

4 ,9 %

4 8 .79 8

5,5%

SERVICIOS DE LIM PIEZA

14.500

13.8 00

70 0

5,1%

PRODUCTOS LIMPIEZA

2 .76 8

3.56 7

-79 9

-22 ,4 %

REPARACIÓN Y M ANTENIM IENTO

12 .3 44

16 .780

-4 .4 3 6

-26 ,4 %

GASTOS DIVERSOS

76 5

98 7

-2 2 2

-2 2 ,5%

ROPA DE TRABAJ O

5.6 74

4.3 21

1.353

31,3 %

DESPLAZAMIENTOS

3 .76 5

2 .64 5

1.12 0

4 2 ,3%

GESTOR IA

6 .6 9 8

6 .69 8

0 ,0%

245

2 45

OTROS GASTOS EXPLOTAC IÓN P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G

6 .2 8 0

0 , 7%

4 .54 0

0 ,5%

1. 7 4 0

3 8 ,3 %

C OS TES F IN A N C IER OS

16 . 6 2 0

1, 7 %

14 . 10 7

1, 6 %

2 . 5 13

17 , 8 % 2 6 ,3%

COM ISIONES

6 .74 5

5.3 4 2

1.40 3

INTERESES

9 .8 75

8.76 5

1.110

12,7%

267

6 ,2 %

IM P U ES TOS A C T IV ID A D D IF ER EN C IA S D E C A J A C A S H F LOW

4 .56 7

0 , 5%

4 .3 0 0

0 ,5%

1. 5 4 2 2 12 . 176

0 , 16 %

1. 4 3 0

0 , 16 %

112

7,8 %

2 2 , 1%

16 7 . 9 7 8

19 , 1%

4 4 . 19 8

2 6 ,3 %

A M OR T IZA C ION E S

4 8 .0 0 0

5, 0 %

4 8 .0 0 0

5,5%

0 ,0 %

B AI

16 4 . 176

17, 1%

119 . 9 78

13 , 6 %

4 4 . 19 8

3 6 ,8 %

IM P U ES TOS B EN EF IC IO N ETO

4 9 .2 53 114 . 9 2 3

30% 12 , 0 %

3 5.9 9 3 8 3 .9 8 5

30% 9 ,5%

13 . 2 5 9 3 0 .9 3 9

3 6 ,8 % 3 6 ,8 %

Comentarios al Ejemplo: 1- Las ventas aumentan en 78.219 €, un 8,9% mas respecto al 2007, gracias al incremento del TCK medio en un 7,9% y al nº de Clientes un 1%. 2- Hemos conseguido ajustar el Foodcost pasando de un 33,9% a un 32,5% 3- Por consiguiente el Margen Bruto aumenta hasta el 67,5%. 4- El Coste de personal, a pesar de aumentar en términos absolutos en 10545€ baja respecto a las ventas en 1p.p del 26 al 25%. 5- Los alquileres aumentan el IPC, pero su peso relativo se reduce gracias a que el incremento de las ventas un 8,9% es superior al incremento del alquiler 3,2% 6- Los costes de funcionamiento se han reducido gracia a ajustar el gasto en productos de limpieza y en reparaciones. 7- La publicidad aumenta substancialmente, sin embargo solo hemos captado un 1% mas de clientes ¿ Se ha hecho bien? 8- Los gastos financieros se mantienen al mismo nivel al igual que los descuadres. 9- El Cash flow ha aumentado un 26,3%, pasando del 19,1% al 22,1% ,3pp mas, Gracias a l aumento de ventas y a los ajustes de consumo y personal. 2008 se ha gestionado Bien!!! Frecuencia de análisis de la cta de resultados: Tenemos que disponer de una cuenta de resultados Mensual Tiene que estar disponible a principios del mes siguiente. Debe incluir: 1- Resultados del mes analizado. 2- Comparativa con el Mismo mes año anterior. 3- Resultado acumulado año. 4- Comparativa acumulado mismo periodo año anterior. MARZO 2008 vs MARZO 2007 2008 V EN T A S TCKM

79 .8 9 7

2007

ACUMULADO

Variación

2008

73 . 3 79

6 . 518

8 ,9 %

2 3 9 .6 9 1

2007

2 2 0 . 13 7

Variación

19 . 55 5

8 ,9 % 7,8 %

11,6

10 ,8

0 ,8

7,8 %

11,6

10,8

0 ,8

Nº CLIENTES

6.86 2

6.794

1,0 %

2 0.58 5

2 0.38 3

2 02

1,0 %

C ON S U M O

2 5.9 8 2

3 2 , 5%

2 4 .8 9 6

3 3 ,9 %

1. 0 8 6

4 ,4 %

77 . 9 4 7

3 3 ,9 %

3 . 2 58

4 ,4 %

M A R GE N B R U TO

53 . 9 15

6 7 , 5%

4 8 .4 8 3

6 6 , 1%

5. 4 3 2

11, 2 %

C OS T E P E R S ON A l

19 . 9 5 9

2 5,0 %

19 . 0 8 0

2 6 ,0 %

8 79

4 ,6 %

SALARIOS VARIABLES C.EXTRAORDINAR IOS PERSONAL

3 2 ,5%

74 .6 8 9

16 1. 7 4 5

6 7, 5 %

14 5. 4 4 8

6 6 , 1%

16 . 2 9 7

11, 2 %

59 . 8 7 7

2 5,0 %

5 7. 2 4 0

2 6 ,0 %

2 .6 3 6

4 ,6 %

18 .3 23

17.6 9 5

62 8

3,5%

54 .9 69

53 .0 86

1.88 4

3,5%

99 8

63 8

36 0

56 ,5%

2.99 4

1.914

1.0 8 1

56 ,5%

-10 9

-14 ,6 %

1.914

-3 28

-14,6%

A LQU ILE R ES

6 . 50 0

8 , 1%

6 .3 0 0

8 ,6 %

200

3 ,2 %

19 . 5 0 0

8 , 1%

18 . 9 0 0

8 ,6 %

600

3 ,2 %

S U M IN IS T R OS

3 .4 6 1

4 ,3 %

3 .0 0 6

4 , 1%

4 54

15, 1%

10 . 3 8 2

4 ,3 %

9 . 0 19

4 , 1%

1. 3 6 3

15 , 1% 16 ,1%

LUZ AGUA GAS C OS T ES F U N C ION A M IEN T O SER VICIOS DE LIMPIEZA PRODUCTOS LIM PIEZA REPARAC IÓN Y MANTENIMIENTO

63 8

74 7

2 .2 4 1

1.816

1.564

252

16 ,1%

5.44 7

4 .6 9 1

755

54 5

518

5,3 %

1.63 6

1.553

5,3 %

1.100

92 5

175

18,9%

3.30 0

2 .775

525

18 ,9 %

- 5 10

- 4 ,2 %

3 .8 9 7

- 17 0

-4 ,2 %

11. 6 9 0

1.2 08

4 ,9 %

4 .0 6 7 1.150

5, 5 %

5,1%

3 .6 25

4 ,9 %

12 . 2 0 0 3 .4 50

5 , 5%

175

5,1%

2 31

29 7

-6 7

-2 2 ,4 %

692

89 2

-2 00

-2 2,4%

1.0 29

1.3 98

-3 70

-2 6 ,4 %

3.08 6

4 .19 5

-1.10 9

-2 6,4%

GASTOS DIVERSOS

-19

-2 2,5%

19 1

24 7

-56

-2 2,5%

ROPA DE TRABAJ O

473

36 0

113

3 1,3%

1.419

1.0 80

3 38

3 1,3 %

DESPLAZAM IENTOS

3 14

22 0

42 ,3 %

9 41

6 61

2 80

42 ,3 %

GESTOR IA

558

0 ,0 %

1.675

0,0%

OTROS GASTOS EXPLOTACIÓN

P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G C OS T ES F IN A N C IER OS

52 3

0 ,7%

3 78

0 ,5%

14 5

3 8 ,3 %

1. 57 0

0 ,7%

1. 13 5

0 ,5%

435

3 8 ,3 %

1. 3 8 5

1, 7%

1. 176

1, 6 %

209

17 , 8 %

4 . 15 5

1, 7%

3 . 52 7

1, 6 %

628

17, 8 % 26 ,3 %

COMISIONES

56 2

44 5

117

26 ,3 %

1.68 6

1.3 36

3 51

INTERESES

82 3

730

12,7%

2.46 9

2 .19 1

2 78

12 ,7%

IM P U ES T OS A C TIV ID A D

381

0 ,5%

6 ,2 %

1. 14 2

0 ,5%

6 ,2 %

12 9 17 . 6 8 1

D IF ER EN C IA S D E C A JA C A S H F LOW

3 58

0 ,5%

0 , 16 %

119

0 , 16 %

7, 8 %

386

2 2 , 1%

13 . 9 9 8

19 , 1%

3 .6 8 3

2 6 ,3 %

53 .0 4 4

1. 0 7 5

0 ,5%

0 , 16 %

3 58

0 , 16 %

7,8 %

2 2 , 1%

4 1. 9 9 5

19 , 1%

11. 0 5 0

2 6 ,3 %

A M OR T IZA C ION ES

4 .0 0 0

5,0 %

4 .0 0 0

5, 5 %

0 ,0 %

12 . 0 0 0

5, 0 %

12 . 0 0 0

5 , 5%

0 ,0 %

B AI

13 . 6 8 1

17 , 1%

9 .9 9 8

13 , 6 %

3 .6 8 3

3 6 ,8 %

4 1. 0 4 4

17 , 1%

2 9 .9 9 5

13 , 6 %

11. 0 5 0

3 6 ,8 %

IM P U ES T OS B EN E F IC IO N ET O

4 . 10 4 9 .577

30% 12 , 0 %

2 .9 9 9 6 .9 9 9

30% 9 ,5%

1. 10 5 2 . 57 8

3 6 ,8 % 3 6 ,8 %

12 . 3 13 2 8 .73 1

30% 12 , 0 %

8 .9 9 8 2 0 .9 9 6

30% 9 ,5%

3 . 3 15 7. 7 3 5

3 6 ,8 % 3 6 ,8 %

7- LA GESTIÓN PRESUPUESTARIA DEL RESTAURANTE 7.1- Introducción al Presupuesto del restaurante. ¿ Qué es el Presupuesto? El presupuesto es el documento donde se marcan en formato cuantitativo los objetivos de gestión para el próximo año, y de forma mensualizada: >Ventas totales y por mes >Costes >Resultados ¿ Para que sirve? Tiene tres grandes objetivos: 1- Reflexionar sobre como puede ser el próximo ejercicio : ventas, costes,etc.. 2- Definir los objetivos a conseguir en cada una de las magnitudes de gestión para alcanzar la rentabilidad deseada. 3- Es el Documento guía de gestión para controlar los resultados reales con los objetivos, y de esta forma determinar la situación y tomar medidas correctoras.

7.2-Como Confeccionar el Presupuesto 1- Tomamos como punto de partida los resultados del año anterior, salvo que se realicen cambios tan substanciales en el negocio que no podamos hacer un presupuesto con base a histórico. 2- Se realiza la estimación previsión de las siguientes magnitudes y por este orden: > Previsión de ventas calculándolas a partir del nº de clientes y del tck medio que esperamos conseguir. En ello influye las subidas de precios, la situación económica y otros factores. > Estimación de la subida media ponderada del coste de los productos. Calculamos el consumo al % del año anterior sobre las ventas prevista y aplicamos la subida del coste. 3- Aumentamos las partidas de precios regulados como suministros (según nuevas tarifas) ó los que dependen del IPC como el alquiler. 4- Analizamos el impacto de la previsión de ventas y consumo sobre el Margen Bruto , y si vemos que este va a la baja podemos empezar a marcar políticas restrictivas sobre determinadas partidas. Personal: - Aplicamos sobre el coste de personal del año anterior el aumento marcado por la revisión del convenio. - Vemos si la variación de las ventas nos marcan una reducción ó aumento de plantilla.

- Ajustamos Incentivos al nivel de ventas y rentabilidad esperado. - Nos marcamos un limite optimo de costes extraordinarios. 5- Definimos póliticas sobre marketing y otros costes (limpieza y mantenimiento) a fin de ajustar la rentabilidad sin perjudicar el negocio ó la clientela. 6- Cuantificamos estas previsiones sobre la cuenta de resultados prevista para el próximo año !!! 7- Mensualizamos el presupuesto. Es decir seccionamos el presupuesto anual en presupuestos mensuales, teniendo en cuenta la estacionalidad de las ventas y otros factores que puedan ser relevantes. 8- Realizamos los últimos ajustes que nos parezcan lógicos en cada partida y aprobamos el presupuesto como objetivo a cumplir y por tanto como documento de referencia para comparar los resultados reales. 9- El Presupuesto no es un documento inamovible, pues se puede y debe modificar durante el año si hay cambios sustanciales en los factores determinantes de las principales variables de gestión (ventas, consumo, personal, alquiler) 2008

EJEMPLO: Partimos de los datos 2008

V EN TA S TCKM

11,6

Nº CLIENTES

Realizamos las correspondientes Previsiones , estimaciones y cálculos.

8 2 .3 4 1

C ON S U M O

3 11. 7 8 6

3 2 ,5%

M A R GE N B R U T O

6 4 6 .9 79

6 7 ,5%

C OS TE P E R S ON A L

2 3 9 .50 6

2 5,0 %

SALARIOS

1- Ventas: >Incrementamos los precios un 2% , pero esperamos un ajuste del TCKM por consumo de los clientes (Menor NRC y consumo platos mas baratos) por crisis y por tanto pensamos que el TCKM quedará como estaba a 11,6€. >Esperamos una caída del 7% de clientes por temas de coyuntura económica. En consecuencia las ventas caerán un 7% Ventas 2009 = TCKM 09 x ( nº Clientes 2008 x 0,93%) = 11,6 x 76.577 = 891.651€

2 19 .8 76

VAR IAB LES

11.9 76

C .EXTRAOR DINAR IOS PERSONAL

7.6 54

A LQ U ILER ES

78 .0 0 0

8 , 1%

S U M IN IS T R O S

4 1. 5 2 9

4 ,3 %

LUZ

2 1.78 6

AGUA

6 .54 3

GAS

13 .2 0 0

C OS TE S F U N C IO N A M IEN TO SERVICIOS DE LIMPIEZA

4 6 .75 9

4 ,9 %

14 .50 0

PRODUC TOS LIM PIEZA

2 .76 8

R EPARACIÓN Y MANTENIMIENTO

12 .3 4 4

GASTOS DIVER SOS

76 5

R OPA DE TR AB AJO

5.6 74

DESPLAZAM IENTOS

3 .76 5

GESTOR IA

6 .6 9 8

OTROS GASTOS EXPLOTACIÓN

245

P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G

6 .2 8 0

0 ,7%

C OS TE S F IN A N C IE R O S

16 . 6 2 0

1, 7 %

C OM ISIONES

Caída de las ventas del 7% = (Ventas 2009- Ventas 2008)/ Ventas 2008

9 58 .76 5

6 .74 5

INTERESES

9 .8 75

IM P U ES TO S A C TIV ID A D

4 .56 7

0 ,5%

D IF E R E N C IA S D E C A J A

1. 5 4 2

0 , 16 %

C A S H F LO W

2 12 . 17 6

2 2 , 1%

A M O R T IZA C ION ES

4 8 .0 0 0

5, 0 %

B AI

16 4 . 17 6

17 , 1%

IM P U ES TO S

4 9 .2 53

30%

B EN EF IC IO N ET O

114 . 9 2 3

12 , 0 %

2- Consumo: Calculamos el consumo previsto para el 2009 . Partimos del Foodcost 2008 y aplicamos el incremento de la subida de costes de materias (3%) Consumo 2009 = Ventas 2009 x Foodcost 2008 X 1,03 Consumo 2009 = 891.651€ x 32,5% x 1,03 = 298.660€ Foodcost 2009 = Consumo 2009 / ventas 2009 = 33,5% >> 1pp más que el 2008

3- Margen Bruto: En consecuencia el MG bruto se reducirá del 67,5% de las ventas en el 2008 al 66,5% En el 2009. En términos absolutos es una caída de 54.000€ aprox

4- Personal: En principio y a pesar de la caída de las ventas no reduciremos el personal, por consiguiente para estimar el coste trabajaremos sobre la misma plantilla 2008 y aplicaremos la subida marcada en el convenio (4%). C.Personal 2009 =(Salarios 2008 x 1,04) + Incentivos + C. Extraordinarios Los incentivos se reducirán un 50% por la caída de ventas y los extraordinarios nos marcamos como objetivo bajarlos también a la mitad respecto 2008. C. Personal 2009 = (219.876x1,04)+ 5000+3500 = 237.171 Quedando al 26, 6% de las ventas, es decir un 1,6pp mas que en 2008.

5- Realizamos la estimación del resto de partidas: > Alquileres aumentan el IPC 1,6% > Suministros aumentan un 3,5% > Costes de Funcionamiento . Esperamos un incremento del 2,5% > Publicidad y Marketing : Aumentamos la partida en un 50% > Los costes financieros se reducirán ligeramente > Aumentan los impuestos ligeramente

Y lo aplicamos sobre la cuenta de resultados prevista del 2009:

PPO 2009 V EN TA S TCKM Nº CLIENTES

2008

2009

9 58 .76 5

8 9 1. 6 5 1

- 6 7 . 114

11,6

0 ,0

-7% 0%

8 2 .3 4 1

76 .577

-5.76 4

-7%

C ON S U M O

3 11. 7 8 6

3 2 ,5%

2 9 8 .6 6 0

3 3 ,5%

- 13 . 12 6

-4 %

M A R GEN B R U TO

6 4 6 .9 79

6 7 ,5%

59 2 .9 9 2

6 6 ,5%

- 53 .9 8 7

-8 %

C OS TE P E R S ON A L

2 3 9 .50 6

2 5 ,0 %

2 3 7 . 17 1

2 6 ,6 %

- 2 .3 3 5

- 1%

SALAR IOS VARIABLES C.EXTRAORDINARIOS PER SONAL

2 19 .8 76

2 2 8 .6 71

8 .79 5

11.9 76

5.0 0 0

-6 .9 76

-58 %

-4 .154

-54 %

A LQU ILE R ES

7 8 .0 0 0

7.6 54 8 , 1%

79 .2 4 8

3 .50 0 8 ,9 %

1. 2 4 8

S U M IN IS T R OS

4 1. 5 2 9

4 ,3 %

4 2 .9 8 3

4 ,8 %

1. 4 5 4

LUZ

2 1.78 6

2 2 .54 9

76 3

AGUA

6 .54 3

6 .772

229

GAS

13 .2 0 0

13 .6 6 2

462

1. 16 9

C OS TES F U N C ION A M IEN TO

4 6 .759

4 ,9 %

4 7 .9 2 8

5,4 %

SERVICIOS DE LIM PIEZA

14 .50 0

14 .8 6 3

362

PRODUCTOS LIM PIEZA

2 .76 8

2 .8 3 7

REPARAC IÓN Y M ANTENIM IENTO

12 .3 4 4

12 .6 53

309

GASTOS DIVER SOS

76 5

78 4

ROPA DE TRABAJO

5.6 74

5.8 16

14 2

DESPLAZAM IENTOS

3 .76 5

3 .8 59

GESTORIA

6 .6 9 8

6 .8 6 5

16 7

245

2 51

OTROS GASTOS EXPLOTACIÓN P U B LIC ID A D Y M A R KE TIN G

6 .2 8 0

0 ,7 %

9 .4 2 0

1, 1%

3 . 14 0

50 %

C OS TES F IN A N C IE R OS

16 . 6 2 0

1, 7 %

15 . 2 17

1, 7 %

- 1. 4 0 3

-8 %

COM ISIONES

6 .74 5

5.3 4 2

-1.4 0 3

-2 1%

INTERESES

9 .8 75

333

IM P U ES TOS A C TIV ID A D D IF ER EN C IA S D E C A J A C A S H F LOW

4 .5 6 7

0 ,5 %

4 .9 0 0

0 ,5 %

1. 5 4 2 2 12 . 17 6

0 , 16 %

1. 5 0 0

0 , 17 %

-4 2

-3 %

2 2 , 1%

15 4 . 6 2 5

17 , 3 %

- 57.551

- 2 7%

A M OR TIZA C ION ES

4 8 .0 0 0

5,0 %

4 8 .0 0 0

5,4 %

B AI

16 4 . 17 6

17 , 1%

10 6 . 6 2 5

12 , 0 %

- 57.551

- 3 5%

IM P U ES TOS B EN EF IC IO N ETO

4 9 .2 53 114 . 9 2 3

30% 12 , 0 %

3 1. 9 8 8 74 .6 3 8

30% 8 ,4 %

- 17 . 2 6 5 - 4 0 .2 8 6

- 3 5% - 3 5%

Vemos pues que en Consecuencia de las previsiones Realizadas, se espera una caída del 27% del Cash Flow, y de un 35% del BAI. A pesar de ello, el PPO 2009 del restaurante arroja Beneficios positivos.

Mensualizamos el PPO: Siguiendo el Criterio de estacionalidad de ventas 2008, y prorrateo de los costes fijos.

PPO 2009 V EN TA S TC KM N ยบ C LIEN T ES

2009

ENER O

FEB RERO

M AR ZO

ABR IL

M AYO

J UNIO

J ULIO

8 9 1. 6 5 1

6 0 .0 3 6

51.9 19

6 1.10 9

6 9 .2 2 6

76 .50 1

6 8 .0 0 0

AGOSTO SEPTIEM BR E OC TUBRE NOVIEM BR EDIC IEM B RE 4 4 .0 3 2

71.0 6 4

8 0 .6 3 6

10 2 .76 7

11,6

11,2

11,3

11,4

11,3

11,1

11,5

11,6

11,7

12 ,2

12 ,8

76 .577

5.3 6 0

4 .59 5

5.3 6 0

6 .12 6

6 .8 9 2

6 .12 6

3 .8 2 9

6 .12 6

6 .8 9 2

8 .4 2 3

10 .72 1

13 7.2 2 6

C ON S U M O

2 9 8 .6 6 0

3 3 ,5 %

2 0 .10 9

17.3 9 0

2 0 .4 6 8

2 3 .18 7

2 5.6 2 4

2 2 .777

14 .74 9

2 3 .8 0 3

2 7.0 0 9

3 4 .4 2 2

4 5.9 6 4

M A R GE N B R U TO

59 2 . 9 9 2

6 6 ,5 %

3 9 .9 2 7

3 4 .52 9

4 0 .6 4 0

4 6 .0 3 8

50 .8 77

4 5.2 2 4

2 9 .2 8 3

4 7.2 6 1

53 .6 2 7

6 8 .3 4 5

9 1.2 6 2

C OS TE P E R S O N A L

2 3 7 . 17 1

2 6 ,6 %

19 .76 4

A LQ U ILER ES

79 . 2 4 8

8 ,9 %

6 .6 0 4

S U M IN IS T R OS

4 2 .9 8 3

4 ,8 %

3 58 2

C OS TES F U N C ION A M IEN TO

4 7. 9 2 8

5, 4 %

399 4

3 99 4

39 94

3 994

3 99 4

3 994

39 94

P U B LIC ID A D Y M A R KET IN G

9 .4 2 0

1, 1%

78 5

C OS TES F IN A N C IER OS

15 . 2 17

1, 7 %

12 6 8

IM P U ES TOS A C TIV ID A D

4 .9 0 0

0 , 5%

4 08

40 8

D IF ER EN C IA S D E C A J A

1.5 0 0

0 ,2 %

12 5

15 4 . 6 2 5

17 ,3 %

3 .3 9 7

- 2 .0 0 2

4 . 110

9 . 50 8

14 . 3 4 6

8 .6 9 3

- 7 .2 4 7

10 .7 3 0

17 . 0 9 6

3 1. 8 14

54 . 73 2

C A S H F LO W A M OR T IZA C ION ES

4 8 .0 0 0

5, 4 %

400 0

4 00 0

40 00

4 000

4 00 0

4 000

40 00

B AI

10 6 . 6 2 5

12 ,0 %

-6 0 3

- 6 .0 0 2

110

5. 50 8

5. 5 0 8

10 . 3 4 6

4 .6 9 3

- 11.2 4 7

6 . 73 0

13 .0 9 6

2 7 . 8 14

50 . 73 2

IM P U ES TOS

3 1.9 8 8

3 ,6 %

B EN EF IC IO N ET O

74 . 6 3 8

8 ,4 %

7.3- EL Control Presupuestario. Consiste en realizar un seguimiento mes a mes de la cuenta de resultados mensual y el acumulado respecto a lo que se ha presupuestado y analizar las desviaciones para poder aplicar políticas correctivas. MARZO 2008 vs MARZO 2007 C. Resultados Marzo 2008 V EN TA S TCKM

2008

9 58 .76 5

PP0

8 8 0 . 54 6

ACUMULADO Variación

2008

7 8 . 2 19

8 ,9 %

9 58 .76 5

PPO

8 8 0 . 54 6

Variación

7 8 . 2 19

8 ,9 % 7,8%

11,6

10 ,8

0 ,8

7,8 %

11,6

10 ,8

0,8

Nº CLIENTES

8 2 .3 4 1

8 1.532

809

1,0 %

8 2 .3 4 1

8 1.53 2

809

1,0%

C ON S U M O

3 11. 7 8 6

3 3 ,9 %

13 . 0 3 0

4 ,4 %

3 11. 7 8 6

3 3 ,9 %

13 . 0 3 0

4 ,4 %

M A R G EN B R U TO

6 4 6 . 9 79

6 7,5%

5 8 1. 7 9 0

6 6 , 1%

6 5 . 18 9

11, 2 %

6 4 6 .9 79

6 7,5%

5 8 1. 7 9 0

6 6 , 1%

6 5 . 18 9

11, 2 %

C OS TE P ER S O N A l

2 3 9 .50 6

2 5,0 %

2 2 8 .9 6 1

2 6 ,0 %

10 . 5 4 5

4 ,6 %

2 3 9 .50 6

2 5,0 %

2 2 8 .9 6 1

2 6 ,0 %

10 . 5 4 5

4 ,6 %

SALARIOS VARIABLES C.EXTRAORDINARIOS PERSONAL

3 2 ,5%

2 9 8 . 75 6

3 2 ,5%

2 9 8 .756

2 19 .8 76

2 12 .3 4 2

7.534

3 ,5%

2 19 .8 76

2 12 .3 4 2

7.53 4

3 ,5%

11.9 76

7.6 54

4 .3 2 2

56 ,5%

11.976

7.6 54

4 .3 2 2

56 ,5%

-1.3 11

-14 ,6 %

7.6 54

-1.3 11

-14 ,6 %

A LQU ILER ES

78 .0 0 0

7.6 54 8 , 1%

75.6 0 0

8 .9 65 8 ,6 %

2 .4 0 0

3 ,2 %

78 .0 0 0

8 , 1%

75.6 0 0

8 .9 6 5 8 ,6 %

2 .4 0 0

3 ,2 %

S U M IN IS TR OS

4 1. 5 2 9

4 ,3 %

3 6 .0 76

4 , 1%

5.4 53

15 , 1%

4 1. 5 2 9

4 ,3 %

3 6 .0 76

4 , 1%

5.4 53

15 , 1% 16 ,1%

LUZ

2 1.78 6

18 .76 5

3 .0 2 1

16,1%

2 1.78 6

18 .76 5

3 .0 2 1

AGUA

6.54 3

6 .2 11

332

5,3 %

6 .54 3

6 .2 11

332

5,3%

GAS

13 .2 0 0

11.10 0

2 .100

18 ,9 %

13 .2 0 0

11.10 0

2 .10 0

18 ,9 %

-2 .0 3 9

- 4 ,2 %

C OS TES F U N C ION A M IEN TO

- 2 .0 3 9

- 4 ,2 %

4 6 .759

SERVICIOS DE LIM PIEZA

4 6 . 75 9 14 .50 0

4 ,9 %

4 8 .79 8 13 .8 0 0

5,5%

70 0

5,1%

14 .50 0

4 ,9 %

4 8 .79 8 13 .8 0 0

5,5%

70 0

5,1%

PRODUCTOS LIMPIEZA

2.76 8

3 .56 7

-79 9

-2 2 ,4%

2 .76 8

3 .567

-79 9

-2 2 ,4 %

REPARACIÓN Y M ANTENIMIENTO

12 .3 4 4

16 .780

-4.4 3 6

-2 6 ,4%

12 .3 4 4

16 .78 0

-4 .4 3 6

-2 6 ,4 %

GASTOS DIVERSOS

76 5

987

-2 2 2

-2 2 ,5%

76 5

987

-22 2

-2 2 ,5%

ROPA DE TRABAJ O

5.6 74

4 .3 21

1.3 53

3 1,3 %

5.6 74

4 .3 2 1

1.3 53

3 1,3 %

DESPLAZAMIENTOS

3.76 5

2 .6 45

1.12 0

4 2,3 %

3 .76 5

2 .6 4 5

1.12 0

4 2 ,3 %

GESTORIA

6 .6 9 8

0 ,0 %

6 .6 9 8

0 ,0 %

245

OTROS GASTOS EXPLOTACIÓN P U B LIC ID A D Y M A R KETIN G

6 .2 8 0

0 ,7%

4 .54 0

0 ,5%

1. 7 4 0

3 8 ,3 %

6 .2 8 0

0 ,7%

4 .54 0

0 ,5%

1. 74 0

3 8 ,3 %

C OS TES F IN A N C IER OS

16 . 6 2 0

1, 7 %

14 . 10 7

1, 6 %

2 . 5 13

17 , 8 %

16 . 6 2 0

1, 7 %

14 . 10 7

1, 6 %

2 . 5 13

17 , 8 % 2 6 ,3 %

COMISIONES

6.74 5

5.3 4 2

1.4 03

2 6,3 %

6 .74 5

5.3 4 2

1.4 0 3

INTERESES

9.8 75

8 .76 5

1.110

12,7%

9 .875

8 .765

1.110

12 ,7%

267

6 ,2 %

4 .56 7

0 ,5%

267

6 ,2 %

IM P U ES TOS A C TIV ID A D D IF ER EN C IA S D E C A J A

4 .56 7

0 ,5%

4 .3 0 0

0 ,5%

4 .3 0 0

0 ,5%

1. 5 4 2

0 , 16 %

1. 4 3 0

0 , 16 %

112

7,8 %

1. 5 4 2

0 , 16 %

1. 4 3 0

0 , 16 %

112

7,8 %

C A S H F LOW

2 12 . 17 6

2 2 , 1%

16 7 . 9 7 8

19 , 1%

4 4 . 19 8

2 6 ,3 %

2 12 . 176

2 2 , 1%

16 7. 9 7 8

19 , 1%

4 4 . 19 8

2 6 ,3 %

A M OR TIZA C ION ES

4 8 .0 0 0

5,0 %

4 8 .0 0 0

5,5%

0 ,0 %

4 8 .0 0 0

5,0 %

4 8 .0 0 0

5,5%

0 ,0 %

B AI

16 4 . 17 6

17 , 1%

119 . 9 7 8

13 , 6 %

4 4 . 19 8

3 6 ,8 %

16 4 . 176

17 , 1%

119 . 9 7 8

13 , 6 %

4 4 . 19 8

3 6 ,8 %

IM P U ES TOS B EN EF IC IO N ETO

4 9 .2 53 114 . 9 2 3

30% 12 , 0 %

3 5.9 9 3 8 3 .9 8 5

30% 9 ,5%

13 . 2 5 9 3 0 .9 3 9

3 6 ,8 % 3 6 ,8 %

4 9 .2 53 114 . 9 2 3

30% 12 , 0 %

3 5.9 9 3 8 3 .9 8 5

30% 9 ,5%

13 . 2 59 3 0 .9 3 9

3 6 ,8 % 3 6 ,8 %

8- LOS CUADROS DE MANDO Y SU CALENDARIO

Tipo

Docum e nto

Carácter

Periodicidad

Revisión

Responsable

Form ulario

Fichas Tecnicas

Norm al

Actualización Constante

Cons tante

Chef /director

Form ulario

Escandallos

Norm al

Actualización Constante

Cons tante

Chef /director

Form ulario

Hojas De Com pra

Norm al

Actualización Constante

Cons tante

Chef /director

Form ulario

Hoja de Re cepción de Pedidos

Norm al

Diaria

Sem anal

Chef /director

Form ulario

Inve ntarios

Norm al

Mensual

Me nsual

Director

Form ulario

Hoja de Merm as

Norm al

Diaria

Sem anal

Chef

Form ulario

Resum en de Com pras

Norm al

Mensual

Me nsual

Director

Cuadro

Mix de Ventas

Norm al

Mensual

Me nsual

Director

Cuadro

Analis is Com parativo Ingreso Franjas HorariasExcepcional

Cuadro

Analis is RRP

Norm al

Trim estral

Cuadro

Cuadro Horarios

Norm al

Mensual

Sem anal

Cuadro

C.Coste Pers onal por Franja Horaria

Excepcional

Cuadro

Cue nta de Re sultados

Norm al

Mensual

Me nsual

Director

Cuadro

Presupuesto

Norm al

Anual

Me nsual

Director

Director Director Director Director

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