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Herbst/Winter 2015 CHF 12.50 / EUR 12.50

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interview

Das Magazin für kompetente & innovative Unternehmen

Das Rückgrat der Organisation Der heisse Draht zum Kunden Wie sollte der neue Vertriebsleiter “ticken”?


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Editorial

Liebe Leserinnen Liebe Leser Liebe Leserinnen Liebe Leser Der Faden der schlechten Nachrichten in diesem Jahr reisst nicht ab. Negativschlagzeilen überschlagen sich, versuchen wir also die positiven Meldungen zu bündeln. Das Staatssekretariat für Wirtschaft (SECO) meldet, dass das reale Bruttoinlandprodukt (BIP) der Schweiz im 2. Quartal 2015 gegenüber dem Vorquartal um 0.2% zugenommen. Die stärkere Abnahme der Importe im Verhältnis zu den Exporten – Warenhandelsbilanz – trug positiv zur BIP Entwicklung bei. In einer Zeit, in der die Frankenstärke den Schweizer Unternehmen das Maximum abverlangt, ist es unerlässlich, dass sie administrativ – wo immer möglich – entlastet werden. Die Eidgenössische Steuerverwaltung hat Ihren Auftrag gegenüber den Unternehmen nach einer administrativen Entlastung wahrgenommen und führt per sofort die elektronische MWSTAbrechnung ein. Die Unternehmen können so ihre Daten elektronisch an die ESTV übermitteln, wodurch der Postversand nicht mehr nötig ist. Da das Portal den neusten Sicherheitsstandards entspricht, bestehen bei der Datenübermittlung keinerlei Risiken.

2% angestiegen. Abgesehen vom Tessin, Mittelland, der Westschweiz und der Zentralschweiz – wo die Anzahl der Konkurse zurückging – wurden flächendeckend vermehrte Firmenkonkurse verzeichnet. Die markanteste Zunahme verzeichnete der Kanton Appenzell Ausserrhoden mit 83%. Die verlustig gegangenen Arbeitsplätze schätzt das Bisnode auf 30‘000. Besonders betroffen sind die Beschäftigten im Gastgewerbe, im Handwerk, im Grosshandel sowie im Finanzwesen. Die Auswirkungen des Endes der Kursuntergrenze wird uns sicher noch weiter beschäftigen und die Unternehmen vor knifflige Entscheidungen stellen. Wir werden sehen, wie sich die Schweizer Wirtschaft im letzten Quartal schlägt. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen „gute Geschäfte„ und viel Spass beim Lesen der aktuellen Ausgabe.

Trotz der Frankenstärke konnte das Bundesamt für Statistik (BFS) ein Beschäftigungswachstum im 2. Quartal 2015 verzeichnen. Die Gesamtzahl der Arbeitsplätze hat sich leicht auf 4.244 Millionen erhöht, dies entspricht einer Zunahme von 1.2% gegenüber dem Vorjahr und 0.4% mehr als im ersten Quartal. Der Anstieg kann ausschliesslich dem tertiären Sektor zugewiesen werden. Der markanteste Aufschwung konnte das Gesundheitswesen verzeichnen mit einem Plus von 4.7%. Manche Unternehmen konnten dem Druck des starken Schweizer Frankens nicht standhal-ten und mussten Konkurs anmelden. Die Menge der Konkurse ist daher in den ersten 8 Monaten um

Chefredaktor Adriano Sibilia

interview Magazin, Herbst / Winter 2015

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interview Magazin Inhaltsverzeichnis

inhalt

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Finanz / Wirtschaft

Human Resource

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Als Fach- oder Einzelh채ndler den Umsatz steigern

SEO-Berater finden 9 Tipps

IT / Technik

Seminare / Coaching

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Effizienzgewinne dank ECM-System

interview Magazin, Herbst / Winter 2015

7 Coaching-Grundprinzipien


Inhaltsverzeichnis

Editorial Editorial............................................................................................3

Finanz / Wirtschaft Als Fach- oder Einzelhändler den Umsatz steigern.........................6 Wie ein Gehalt entsteht...................................................................7

Human Resource Management / Marketing

SEO-Berater finden - 9 Tipps.........................................................10 Die normalen Mitarbeiter stärker beachten...................................12 Passsicher und torgefährlich: Wie Organisationscoaching den Mittelstand erfolgreich macht.................................14 Kunden verstanden? Die Erfordernis, Trends in Ihre Welt zu übersetzen..................................................16

Management / Marketing

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Die beste Strategie nutzt wenig, wenn ...

Die beste Strategie nutzt wenig, wenn... ......................................18 Spitzenleistungsimpuls: Unsere tägliche Entscheidungsfalle...............19 Da Telefon: Der heisse Draht zum Kunden...........................................22 Wie sollte der neue Vertriebsleiter «ticken»?................................24 Führen im digitalen Zeitalter..........................................................26 Virtuelle Teams führen....................................................................28

IT / Technik Gesundheit

Effizienzgewinne dank ECM-System������������������������������������������������������ 34 IT Services Cloud Lösungen�������������������������������������������������������������������� 36 CRM-Systeme wirkungsvoll für den B2B-Vertrieb nutzen..............37 w

Seminare / Coaching 7 Coaching-Grundprinzipien������������������������������������������������������������������ 41 Top Manager und Top Teams coachen�������������������������������������������������� 43 Professionell tagen – hoch über dem Zürichsee.................................... 46 Einwände kontern und verbale Angriffe parieren��������������������������������� 48 Beratung, sprich strukturierte Kommunikation verkaufen�������������������� 50

54

Gesundes Arbeiten ist eine Frage der

richtigen Einstellung

Gesundheit Gesundes Arbeiten ist eine Frage der richtigen Einstellung.........54 Geduld bringt mehr.......................................................................56

Abo / Impressum Abo / Impressum............................................................................58

interview Magazin, Herbst / Winter 2015

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Finanz / Wirtschaft

Als Fach- oder Einzelhändler den Umsatz steigern Wie können wir den Umsatz unseres Geschäfts steigern? Das fragen sich nicht nur Fach- und Einzelhändler immer wieder. Hier zehn Tipps, wie Sie dieses Ziel erreichen. Tipp 1: Den Umsatz Ihres Fach- oder Einzelhandelsgeschäfts können Sie auf folgenden vier Wegen erhöhen: a. den Pro-Kopf-Umsatz pro Kunde steigern (Zusatz-/Hochverkäufe), b. die Besuchshäufigkeit/-frequenz der Kunden erhöhen, c. die Zahl der Kunden steigern (Neukundengewinnungse) d. mehr Interessenten (bzw. „Schau kunden“) in Kaufkunden umwan- deln (höhere Abschlussrate). Analysieren Sie, bevor Sie aktiv werden, genau, wo Sie den Hebel ansetzen sollten, um die gewünschte Umsatzsteigerung zu erzielen. Tipp 2: Leiten Sie hieraus ab, in welchen Bereichen Sie aktiv werden sollten – zum Beispiel im Bereich Marketing/Werbung, Laden-/Schaufenstergestaltung, Produkt-/ Sortimentgestaltung, Warenpräsentation, Mitarbeiterschulung/-motivation. Tipp 3: Bedenken Sie dabei: Egal, wie Sie Ihr Ziel „mehr Umsatz“ erreichen möchten, Sie sind dabei stets auf die Unterstützung Ihrer Mitarbeiter angewiesen. Denn Kunden kaufen auch in 1A-gestalteten Geschäften nur gern, wenn sie sich von dessen Mitarbeitern angemessen betreut und beraten fühlen. Erläutern Sie Ihren Mitarbeitern deshalb immer wieder, warum ein hoher Umsatz (und Gewinn) wichtig ist und wie Sie das Ziel „Mehr Umsatz“ erreichen möchten; des Weiteren, was Ihnen deshalb wichtig ist – zum Beispiel im Umgang mit den Kunden oder bei der Präsentation der Ware oder bei der Gestaltung des Ladens. Tipp 4: Vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sie brauchen, um den Kunden zum Beispiel

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mehr oder höherpreisige Produkte/Leistungen zu verkaufen oder eine höhere Abschlussquote zu erzielen. Tipp 5: Messen Sie dabei den Themen „emotionale Kundenansprache“ und „emotionaler Verkauf“ eine besondere Bedeutung bei. Denn ganz gleich, ob die Kunden mehr kaufen oder häufiger in Ihr Geschäft kommen sollen, eine Voraussetzung hierfür ist: Sie müssen sich in Ihrem Geschäft und im Kontakt mit Ihren Mitarbeitern wohl fühlen und von den ihnen angebotenen Produkten/Leistungen begeistert sein. Tipp 6: Hegen Sie nicht die Illusion, dass Ihre Mitarbeiter von heute auf morgen Ihr Verhalten nachhaltig verändern. Setzen Sie deshalb, abhängig von Ihrer Strategie, solche Themen wie „Emotionale Kundenansprache“, „aktiver Verkauf“, „Hoch-/Zusatzverkauf“ immer wieder auf die Agenda der Teambesprechungen, damit diese in der Hektik des Betriebsalltags nicht in Vergessenheit geraten. Tipp 7: Geben Sie Ihren Mitarbeitern zudem regelmäßig ein Feedback, was sie zum Beispiel beim Ermitteln der Wünsche und Bedürfnisse der Kunden schon richtig gut machen und was sie wie noch besser machen könnten. Dann werden Sie mit der Zeit die gewünschte Verhaltensänderung registrieren. Tipp 8: Führen Sie in Ihrem Unternehmen, sofern noch nicht vorhanden, eine umsatzorientierte Bezahlung ein. Oder loben Sie zum Beispiel eine Prämie aus, wenn der durchschnittliche Umsatz pro Bon oder die Zahl der Produkte auf den Bons steigen. Denn anders als vielfach behauptet, lassen sich Mitarbeiter durchaus (auch) mit Geld motivieren beziehungsweise dadurch, dass sich ihr Einsatz und Engagement auch für sie persönlich loh-

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nen. Zudem zeigen solche Prämien- und Boni-Systeme den Mitarbeitern, was ihren Vorgesetzten wirklich wichtig ist. Tipp 9: Loben Sie nach Möglichkeit jedoch keine individuellen, sondern Team-Boni aus. Denn individuelle Boni fördern meist das Einzelkämpfertum sowie den Neid und die Missgunst unter den Kollegen und führen zu einer Verschlechterung des Betriebsklimas. Das spüren auch Ihre Kunden. Tipp 10: Stellen Sie sich immer wieder die Frage: Wie könnten wir den Umsatz noch weiter steigern? Denn das lohnt sich! Angenommen Ihr Geschäft würde in allen vier, in Tipp 1 genannten Handlungsfeldern nur einen Zuwachs von drei Prozent erzielen. Dann würde sein Gesamtumsatz um fast 13 Prozent steigen. Solche Zuwächse sind in fast allen Betrieben möglich. Also packen Sie es an.

Kontakt Ingo Vogel Verkaufstrainer und Vortragsredner

Ingo Vogel Seminare Rüderner Str. 37 D-73733 Esslingen Tel. Fax

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info@ingovogel.de www.ingovogel.de


Finanz / Wirtrschaft

Wie ein Gehalt entsteht Warum verdient mein Bekannter mit demselben Abschluss und Job ein Drittel mehr? Könnte ich in einem Industrieunternehmen mehr als bei einem Handelsunternehmen verdienen? Solche Fragen stellen sich Angestellte oft. Selbst Personalverantwortliche wissen häufig nicht genau, wie ein Gehalt entsteht.

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ür viele hochqualifizierte Arbeitskräfte derselben Berufsgruppe – egal, ob Bilanzhalter oder Controller, Ingenieure oder Naturwissenschaftler – gilt: Sie leisten weitgehend dieselbe Arbeit wie Berufskollegen. Trotzdem unterscheiden sich ihre Gehälter stark. Dafür gibt es viele Gründe. Diese lassen sich in drei Kategorien einteilen. Erstens rationale Gründe wie der Arbeitsort, das Alter und die Berufserfahrung. Zweitens diskutable Gründe wie die Branche. Denn ein Buchhalter in einem Industriebetrieb hat weitgehend dieselben Aufgaben wie sein Kollege in einem Straßenbauunternehmen. Und drittens inakzeptable Gründe, wie das Geschlecht oder die ethnische Herkunft. Daneben gibt es zahlreiche in Gehaltsstudien meist nicht erfasste Gründe, die dazu führen, dass Personen gleichen Geschlechts und Alters, gleicher Ausbildung und Erfahrung ein unterschiedliches Gehalt beziehen, obwohl sie in derselben Branche arbeiten und weitgehend dieselben Tätigkeiten verrichten. Einige Beispiele aus dem Betriebsalltag seien genannt.

Angebot und Nachfrage Beim Gehaltspoker sitzen mal die Arbeitnehmer und mal die Arbeitgeber am längeren Hebel. Und wer verteilt die Karten? Die Konjunktur sowie das Angebot und die Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt. So luden zum Beispiel noch vor wenigen Jahren Unternehmen junge, gut ausbildete Betriebswirte, die etwas Auslandserfahrung hatten, zu Assessmentcentern auf Segelschiffen ein. Und heute finden Hochschulabsolventen mit derselben Qualifikation häufig gar keine feste Stelle. Sie müssen sich zunächst mit einem Praktikumsplatz begnügen. Anders ist die Situation in vielen Ingenieur-Disziplinen. Während noch vor wenigen Jahren die Absolventen vieler Ingenieur-Studiengänge nur schwer eine Stelle fanden, wird ihnen heute, noch oft bevor sie den Abschluss in der Tasche haben, eine feste Stelle mit einem Top-Gehalt angeboten.

Solchen „Schweinezyklen“ unterliegen fast alle Berufe. Dabei sind Angebot und Nachfrage jedoch nicht immer an die Konjunktur gekoppelt. Auch in wirtschaftlich eher schlechten Zeiten kann das Angebot an gewissen Spezialisten knapp sein. So bedeutet zum Beispiel ein Überangebot an Ingenieuren keineswegs, dass ein Unternehmen leicht einen Elektroingenieur findet, der sich mit Platinen oder Flüssigkeitskristallen auskennt. Und wenn ein Überangebot an kaufmännischen Leitern besteht? Dann müssen Unternehmen trotzdem oft mona-telang suchen, bis sie endlich einen Kaufmann mit wirklich verhandlungssicherem Englisch und Erfahrung mit der Einführung eines ERP-Systems wie SAP finden. Entsprechend hohe Gehaltsforderungen kann der rare und somit begehrte Spezialist stellen.

Das Einstellungsrisiko Jede Stellenbesetzung ist für Unternehmen mit einem Risiko verbunden, und dessen Höhe bestimmt das Gehalt mit. Dabei hängt das empfundene Risiko außer vom Kandidaten auch von der Situation des Unternehmens und der zu besetzenden Stelle ab. interview Magazin, Herbst / Winter 2015

Angenommen einem Personalleiter sitzt ein Kandidat gegenüber, der sofort frei wäre – was seinem Unternehmen aufgrund eines Personalengpasses entgegen käme. Doch leider sind der Lebenslauf und das Auftreten des Bewerbers nicht „ganz schlüssig“, weshalb der Personalleiter Zweifel an dessen Qualität hat. Kurz: Der Bewerber ist nicht der Traumkandidat. In einer solchen Situation sagen sich viele Unternehmen: „Lass‘ es uns, wenn der Bewerber nicht zu teuer ist, trotzdem mal probieren – schließlich haben wir im Moment keine bessere Alternative.“ Das Risiko, das das Unternehmen bei der Einstellung empfindet, drückt jedoch das angebotene Gehalt nach unten – was wiederum die Gefahr birgt, dass der Kandidat absagt. Die Risikobeurteilung variiert in Unternehmen oft von Person zu Person und von Bereich zu Bereich. Angenommen eine Versicherungsgesellschaft sucht händeringend einen Versicherungsmathematiker. Und ein Bewerber mit dem passenden Profil stellt, weil er weiß, er wird gebraucht, eine exorbitante Gehaltsforde-rung. Dann konsultiert der Personalleiter vermutlich stirnrunzelnd

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Finanz / Wirtschaft

sein Gehaltssystem und neigt dazu, die Forderung zurückweisen. Ganz anders der künftige Linienvorgesetzte des Mathematikers. Denn er denkt daran, dass er in den letzten Monaten jedes Wochenende gearbeitet hat, und dies mit Sicherheit auch in den kommenden Monaten tun muss, wenn die Stelle vakant bleibt. Also wird er die Forderung als annehmbar erachten. Und wer hat Recht? Der Personalleiter oder die Führungskraft? Keiner und beide! Ziel muss es sein, das Problem „Gehaltsfindung“ so objektiv wie möglich zu se-hen – und zwar unter Berücksichtigung der Faktoren Bedarf sowie Angebot und Nachfrage.

Talent und Entwicklungspotenzial Wenn Unternehmen einen jungen Mitarbeiter einstellen, dann meist nicht für wenige Monate. Vielmehr haben die Verantwortlichen im Kopf: Der Mann oder die Frau wird viele Jahre, eventuell sogar Jahrzehnte für uns arbeiten. Also fragen sie sich auch: Welches Ent-

wicklungspotenzial hat der Kandidat? Können wir ihn in fünf oder zehn Jahren noch gebrauchen? Und wofür können wir ihn dann – bei einer entsprechenden Weiterqualifikation – eventuell einsetzen? Und je größer das Potenzial erscheint, umso attraktiver ist der Mann oder die Frau. Also ist das Unternehmen auch bereit, mehr zu bezahlen. Gerade an diesem Punkt ist die Einschätzung der Unternehmen oft sehr subjektiv. Sie hängt auch stark von Auftreten und Verhalten des Kandidaten ab. Also davon, wie dieser sich in den Auswahlgesprächen präsentiert und verkauft. Dabei spielen zumindest unbewusst auch solche Faktoren eine Rolle wie die Körpergröße und die Figur – wie Studien belegen; Faktoren also, die Bewerber nur bedingt beeinflussen können. Beeinflusst wird der Gesamteindruck aber auch von der Kleidung. Also sollten Bewerber darauf achten, dass sie sich der angestrebten Position ange-

messen kleiden. Auch ein Friseurtermin vorab schadet nie. Doch noch viel wichtiger ist: Wie interessiert und vorinfor-miert wirkt oder ist der Bewerber? Und wie wach und kompetent wirkt er im Frage-und Antwort-Spiel? Und wie bewusst sind ihm seine Stärken, so dass er diese, wenn es um die Gehaltsverhandlung geht, präsentieren kann? Hierauf haben Bewerber einen Einfluss. Also sie sind auch mitverantwortlich dafür, welchen Gehaltsvorschlag ihnen das Unternehmen unterbreitet und wie viel Luft beim Verhandeln nach oben besteht.

Kontakt Alexander Walz Geschäftsführer

Concilat GmbH Rotebühlplatz 1 D-70178 Stuttgart Tel.

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interview Magazin, Herbst / Winter 2015


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Human Resource

SEO-Berater finden – 9 Tipps Das zentrale Informationsmedium der Kunden vieler Freiberufler, Selbstständiger und Unternehmen ist heute das Internet. Deshalb sollten sie bei Suchabfragen in Google & Co rasch auf deren Webseite stoßen. Einige Tipps, wie Sie den passenden SEO-Berater finden, der Sie beim Optimieren Ihrer Webseite für die Suchmaschinen unterstützt.

W

as machen Sie, wenn Sie einen Spezialisten benötigen und keinen kennen? Zum Beispiel einen Steuerberater, der sich mit der Gastronomie auskennt? Oder einen Rechtsanwalt, der im Patentrecht fit ist? Oder einen Architekten, der Erfahrung mit dem Bau von Bürogebäuden hat?

chen Sie hinter allen Kandidaten ein Fragezeichen, die nur aufgrund von AdWords-Anzeigen auf den ersten Trefferseiten stehen. Denn ein SEO-Berater sollte seine Seite auch ohne solche Anzeigen nach vorne bringen können. Schließlich ist dies sein Geschäft.

Tipp 3: Die meisten Leute setzen sich dann an Schauen Sie sich die Webseiten der Kanden PC und geben bei Google & Co didaten an. Handelt es sich bei Ihnen die entsprechenden Suchbegriffe ein, wirklich um SEO-Spezialisten oder um um potenzielle Unterstützer zu finden. Werbeagenturen, die angeblich auch in Deshalb sollte die Webseite eines Un- Sachen „Suchmaschinenoptimierung“ fit ternehmens bei Suchabfragen im Netz sind. Denn die Praxis zeigt: Bei vielen schnell und häufig gefunden werden – „Kreativen“ ist das faktisch nicht der Fall. zum Beispiel, weil sie in den Trefferlisten von Google & Co weit vorne angezeigt Tipp 4: wird. Das ist häufig nicht der Fall. Denn Rufen Sie die Kandidaten an. Fragen Sie viele Webseiten sind zwar optisch schön, diese, auf welche Suchbegriffe sie ihre doch leider wurden sie von den Werbe- eigene Webseite optimiert haben. Cheagenturen, die sie erstellten, nicht für cken Sie dann, indem Sie diese Begriffe die Websuche optimiert. bei Google & Co eingeben, wie gut die Kandidaten bezogen auf ihre eigenen Registrieren Selbstständige und Gewer- Keywords dastehen. Lautet Ihr Fazit betreibende dies, dann erwägen sie oft eher schlecht, dann sollten Sie den Beeinen SEO-Berater zu engagieren – also rater ausschließen. Denn warum sollte einen Fachmann, der ihre Webseite dies- der SEO-Experte Ihre Webseite im Netz bezüglich optimiert. Nachfolgend einige nach vorne bringen können, wenn ihm Tipps, wie Sie den passenden SEO-Un- dies bei seiner eigenen Webseite nicht terstützer finden. gelingt? Tipp 1: Fragen Sie Bekannte und Geschäftspartner, ob sie Ihnen einen SEO-Berater empfehlen können. Wenn nicht, schauen Sie bei einigen Webseiten, die gut im Netz stehen, in deren Quelltext oder Impressum nach, ob dort der SEO-Unterstützer genannt wird. So stoßen Sie eventuell auf kleine Anbieter, die Sie individuell betreuen und die ein Kleinunternehmen bezahlen kann. Tipp 2: Hilft das nicht weiter, geben Sie bei Google & Co solche Suchbegriffe wie „SEO-Berater“ oder SEO-Unterstützer“ oder solche Suchwort-Kombinationen wie „Suchmaschinenoptimierung Beratung“ ein. Erstellen Sie zunächst eine Liste der potenziellen Unterstützer. Ma-

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Tipp 5: Bitten Sie die verbliebenen Kandidaten, Ihnen zwei, drei Musterkunden zu nennen, deren Webseiten sie optimiert haben – nebst den Keywords, auf die sie diese Seiten optimiert haben. Checken Sie dann, wie gut die Kunden des SEO-Beraters tatsächlich bezogen auf die Suchbegriffe im Netz dastehen. Tipp 6: Nennen Sie den Kandidaten die wichtigsten Keywords, auf die Sie Ihre Website optimieren möchten. Nennen Sie ihnen bewusst auch zwei, drei recht allgemeine Suchbegriffe wie „Coaching“ oder „Unternehmensberatung“ oder solche Begriffe wie „Projektmanagement“, bei denen Sie sehr starke Mitbewerber wie Universitäten und Großunternehmen um die vorderen Listenplätze haben. Bitten Sie die Kandidaten dann um eine Einschätzung, wie weit sie Ihre Webseite in den Trefferlisten von Google & Co nach vorne bringen können. Seien Sie bei allen Anbietern vorsichtig, die Ihnen bezogen auf recht allgemeine oder stark umkämpfte Begriffe versprechen: „Wir bringen Sie auf Seite 1“. Denn dies ist bei Kleinunternehmen mit eher „schmalbrüstigen“


Human Resource

Webseiten meist unrealistisch – außer die Webseite wird auf bereits sehr konkrete Suchwortkombinationen wie „Karriereberater Darmstadt“ oder „Architekt Reha-Zentren“ optimiert. Tipp 7: Bitten Sie, wenn Sie bei einem stark umkämpften Suchbegriff wie „Projektmanagement“ oder einem so allgemeinen Begriff wie „Coaching“ nicht weit vorne landen können, den potenziellen Unterstützer um einen Vorschlag, wie er es trotzdem erreicht, dass Ihre wichtigsten Zielkunden Sie finden. Ein Lösungsvorschlag könnte sein, Ihre Webseite statt auf den Begriff „Projektmanagement“ allein auf solche Suchwortkombinationen wie „Projektmanagement Workshop“ oder „Projektmanagement IT-Branche“ zu optimieren. Oder statt auf den Begriff „Coaching“ auf die Begriffe „Salescoaching“ und „Vertriebscoaching“ – sofern dies zu Ihrer Positionierung passt.

eine Webseite umso höher je mehr Links, also andere Webseiten auf die Webseite verweisen. Schließen Sie alle Anbieter aus, die vorschlagen, Links zu kaufen. Denn das wird von den Suchmaschinen, wenn sie es registrieren, mit einer Art „Platzverweis“ bestraft. Das heißt, Ihre Webseite wird bei Suchabfragen entweder nicht mehr angezeigt oder nur noch weit hinten. Tipp 9: Schließen Sie, wenn Sie sich für einen Anbieter entschieden haben, keinen längerfristigen Vertrag mit ihm ab. Vereinbaren Sie mit ihm zunächst zum Beispiel ein 3-Monatsprojekt, in dem er definierte Maßnahmen, wie zum Beispiel den Quellcode Ihrer Webseite optimieren oder die Keyword-Dichte auf Ihrer Webseite erhöhen, ausführt. Checken Sie danach, was Ihnen die bisherigen Aktivitäten gebracht haben, bevor Sie dem SEO-Berater eventuell einen Folgeauftrag erteilen.

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Tipp 8: Fragen Sie den Berater, ob er Sie auch beim Aufbau von Links auf Ihre Webseite unterstützt. Und wenn ja wie? Denn absolute Top-Ergebnisse lassen sich beim Optimieren von Webseiten für Suchmaschinen nur erzielen, wenn parallel zum Optimieren der Webseite selbst ein Linkaufbau auf die Webseite erfolgt. Denn Google & Co ranken

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Human Resource

Die „normalen“ Mitarbeiter stärker beachten Führungskräfte konzentrieren sich bei ihrer Führungsarbeit oft auf die sogenannten High- und Low-Performer in ihrem Bereich. Recht wenig Beachtung schenken sie hingegen den Mitarbeitern, die schlicht ihre Aufgaben erfüllen. Dabei halten sie den Betrieb am Laufen. Die Aufmerksamkeit vieler Führungskräfte konzentriert sich im Betriebsalltag auf folgende Mitarbeitergruppen:

Sich mit diesen Mitarbeitern zu befassen, besteht für die Führungskräfte auch kein Anlass: Sie funktionieren ja.

• die Low-Performer – also die Mitarbeiter, deren Arbeits-einstellung und -verhalten nicht den Erwartungen ent-spricht, weshalb man ihnen regelmäßig „auf die Füße treten“ muss. Und: • die High-Performer – also die Mitarbeiter, die fachlich fit und hochmotiviert sind und bei Bedarf auch eigenständig neue Problemlösungen entwerfen. Denn diese Mitarbeiter sind meist recht selbst- und karrierebewusst. Außerdem fordern sie von ihren Führungskräften Information und wenn nötig aktiv eine Unterstützung.

Dabei bestünde hierzu Anlass. Denn die „grauen Mäuse“ oder treffender formuliert „fleißigen Bienen“ machen in der Regel mindestens zwei Drittel der Beschäftigten aus. Sie sind zudem zwar nicht das Herz und Hirn, aber das Rückgrat jedes Unternehmens. Und sie leisten aufgrund ihrer Zahl und Zuverlässigkeit meist den größten Beitrag zur Wertschöpfung der Organisation. Also sollten Führungskräfte diesen Mitarbeitern die verdiente Beachtung schenken – auch wenn es darum geht, die Leistung ihres Bereichs zu steigern.

Die „fleißigen Bienen“ mehr beachten Recht wenig Beachtung schenken die Führungskräfte hin-gegen meist den „grauen Mäusen“, die kompetent und aus-dauernd sowie ohne große Forderungen zu stellen, ihre Arbeit verrichten.

Zum Steigern ihrer Leistung sind die „fleißigen Bienen“ in der Regel fähig und bereit. Unter folgenden Voraussetzungen: • Ihre Führungskraft nimmt die (Leistung der) „fleißigen Bienen“ über-

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haupt wahr und wertschätzt sie • sie sucht den Dialog mit ihnen • ihre Anforderungen und Erwartungen sind realistisch. Das Rückgrat der Organisation stärken Anders ist es, wenn Führungskräfte die „fleißigen Bienen“ mit überzogenen Forderungen konfrontieren wie: „Im kom-menden Jahr muss Ihr Output um 50 Prozent steigen“. Eine solche Forderung wird als Affront erlebt. Nicht nur, weil die „fleißigen Bienen“ sie als Ausdruck mangelnder Wertschät-zung ihrer bisherigen Arbeit erfahren, sondern auch weil sie wissen: Wenn ich diese Vorgabe auch nur annäherungsweise erfüllen möchte, dann bedeutet das so viel Mehrarbeit, dass ich noch spät abends hier sitze, wenn mein Lebenspartner die Kinder ins Bett bringt. Das heißt: Die „fleißigen Bienen“ erleben einen so überzo-genen Anspruch auch als mangelnde Rücksichtnahme auf


Human Resource

ihre persönlichen Interessen. Also beginnen sie (innerlich) zu rebellieren und zu opponieren. Das heißt, das Rückgrat der Organisation wird geschwächt. Anders reagieren diese Mitarbeiter jedoch, wenn sich eine Führungskraft mit ihnen zusammensetzt und zum Beispiel sagt: „Herr (oder Frau) Maier, Sie haben bisher von 100 An-geboten im Schnitt 27 in Aufträge umgewandelt. Eine gute Quote. Erachten Sie es unter gewissen Umständen als möglich, im Schnitt 30 von 100 Angeboten in Aufträge umzuwandeln?“ Dann antwortet jede „fleißige Biene“: „unter gewissen Voraussetzungen ja“. Die Rahmenbedingungen für mehr Leistung schaffen Also steht die Führungskraft nur noch vor der Herausforde-rung, mit dem Mitarbeiter zu klären, was die „Voraussetzun-gen“ sind. Das können die unterschiedlichsten Dinge sein. „Wenn ich besser im Verhandeln geschult wäre, ...“, „Wenn ich mehr Entscheidungsspielräume hätte, ...“ „Wenn ich ...“ Die Aufgabe der Führungskraft ist es dann, die nötigen Vo-raussetzungen zu schaffen. Tut sie dies, kann sie sich auf die „fleißigen Bienen“ verlassen – auch weil diese im Kontakt mit ihrer Führungskraft die Erfahrung gesammelt haben: • Ich und meine Leistung werden wahrgenommen und gewertschätzt. • Mein „Chef“ fordert nichts von mir, was unrealistisch ist. Und: • Er bietet mir die nötige Unterstützung. Ungeachtet dessen sollte die Führungskraft am Ball bleiben – also regelmäßig die einzelnen Mitarbeiter fragen „Wie läuft’s? Schaffen Sie es?“. Und wenn das Signal „Nein“ oder „Ich weiß nicht“ lautet? Dann sollte sie dem Mitarbeiter das Angebot unterbreiten: „Lassen Sie uns noch mal

zusammensetzen und ...“. Dies ist wichtig! Denn selbst wenn die vereinbarten Ziele realistisch sind, dann setzt ihr Erreichen bei dem betreffenden Mitarbeiter doch ein teilweise verändertes Verhalten voraus. Das heißt, er muss punktuell seine „Komfortzone“ verlassen. Das fällt vielen „fleißigen Bienen“ schwer. Also benötigen sie eine angemessene Unterstützung. Die High-Performer stärker einbinden Und hier liegt in der Regel das Problem. Spricht man mit Führungskräften hierüber, dann erwidern sie meist: „Zu ei-nem so intensiven Betreuen so vieler Mitarbeiter fehlt mir die Zeit.“ Schließlich bil-

den die „fleißigen Bienen“ die Mehrzahl der Mitarbeiter. Teilweise lässt sich dieses Problem lösen, indem man den Führungskräften vermittelt: Auch sie müssen mehr Selbstdisziplin im Arbeitsalltag zeigen. Denn noch immer delegieren viele Führungskräfte (anspruchsvolle) Fachaufgaben nicht konsequent genug. Dabei gäbe es in ihrem Bereich meist Mitarbeiter, an die sie diese Aufgaben

delegieren könnten: die High-Performer. Hierdurch würden die Führungskräfte zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen: Sie selbst würden entlastet und den High-Performern, die sich herausfordernde Aufgaben wün-schen, würde eine Chance geboten, sich noch stärker zu profilieren. Auch das Betreuen und Anleiten der „fleißigen Bienen“ könnten die Führungskräfte teilweise den High-Performern übertragen – zum Beispiel, indem sie gezielt aus einem High-Performer sowie zwei oder drei „fleißigen Bienen“ ein Arbeitsteam bilden, das gemeinsam eine Herausforderung meistern

soll. Auch diese Möglichkeit nutzen Führungs-kräfte noch zu selten, um die Mehrzahl der Mitarbeiter in Bewegung zu versetzen und darauf hinzuarbeiten, dass ihr Bereich im Unternehmen beziehungsweise ihr Unter-nehmen im Markt zu den Top-Performern zählt.

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Human Resource

Passsicher und torgefährlich:Wie Organisationscoaching den Mittelstand erfolgreich macht Lassen sich Mittelstandsunternehmen coachen? Ja, denn wirtschaftlich gesunde Unternehmen sind mit erfolgreichen Teams im Sport vergleichbar: Alle Prozesse sind in Fleisch und Blut übergegangen, es herrschen Vertrauen und Zuversicht, und eine große Verbundenheit zeichnet das gesamte Tun des Unternehmens aus. Diesen Flow und Leichtigkeit zu aktivieren und das wahre Potenzial der Organisation zu entfalten, ist das Ziel eines Organisationscoachings in kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMUs). Das menschliche Gesicht der Wirtschaft KMUs gelten als der Motor und das „menschliche Gesicht der Wirtschaft“. Sie verfügen über hervorragende Bedingungen, um in schwierigen Märkten erfolgreich zu sein. Pragmatische Führung, engagierte Mitarbeiter, ein stets ansprechbarer Chef und kurze Entscheidungswege: Das gegenseitige Vertrauen zwischen allen Angehörigen ist hoch und die Prozesse sind einfach. Um aber bestehen zu können, müssen KMUs regelmäßig neue Strategien entwickeln und Veränderungen schnell umsetzen. Doch Tradition und die Prägung des Unternehmens durch den Gründer,

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sind oft nicht vereinbar mit radikalen und schnell wirksamen Maßnahmen wie z. B. Reorganisationen oder gar Personalabbau. Auch die Nachfolgefrage ist ein sensibles Thema. Wie werden diese Konflikte bewältigt? Klassische Beratungsprozesse, wie sie Großunternehmen nutzen, sind hier nicht zielführend.

Einer für alle, alle … Ein Organisationscoaching begleitet die Menschen an den Schlüsselpositionen im Unternehmen dabei, ihren persönlichen Beitrag für die angestrebte Veränderung zu erbringen. Es fokussiert nicht das fachliche Know-how und die Fertigkeiten, sondern die Faktoren Gemein-

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samkeit und persönliche Verantwortung der im Coaching befindlichen Menschen. Gehen diese „weichen Faktoren“ verloren, verliert auch das Unternehmen – zuerst an Bedeutung, dann Geld. Im Organisationscoaching passen die Stärken eines KMUs hervorragend zu den Prinzipien, die eine solche Maßnahme per Definition und praktisch mitbringt:

Stärken der KMUs: • Vertrauen • Verantwortung • Verbundenheit


Human Resource Prinzipien des Organisationscoachings: • Mannschaftsgedanke, • Flexibilität, • Eigenverantwortung Möglichen Hindernissen und Stolpersteinen begegnet das Coaching mit modularer Struktur und klaren Vorgaben zu Inhalt, Ablauf und Erfolgskriterien des Vorhabens.

Herausforderungen beim Coaching: • Konflikte im Hinblick auf die Verände rungsgeschwindigkeit, gerade in Krisen • Abgrenzung durch Festhalten an Traditionen • Ablehnung des Coachings durch Leistungsträger

Die vier Module des Organisationscoachings:

Fazit: Die vier Module des Coachings setzen sich sowohl mit den Stärken als auch mit den Schwächen von KMUs gezielt auseinander. Es kann punktgenau innerhalb der Kultur und Tradition der Organisation agieren, den Einzelnen am Veränderungsprojekt teilhaben lassen und das Gemeinschaftsgefühl stärken. Es entwickelt die beteiligten Führungskräfte weiter und schmiedet vorher getrennt agierende Mannschaftsteile zu einer schlagkräftigen Einheit zusammen. Das Motivations- und Leistungsniveau des gesamten Mannschaftsgefüges steigt messbar an. Der bewusste und für alle sichtbare Einsatz der Geschäftsleitung / des Inhabers dokumentiert für alle, dass es keine Schwäche darstellt, sich einen externen Coach zur Seite zu stellen. Im Gegenteil, es liegt in der Tradition des Unternehmens auf dem Spielfeld des Marktes Außergewöhnliches zu leisten, und alles Erforderliche dafür zu tun.

• Orientierung – Vertrauensaufbau, Erfolgsprognose • Auftragsklärung – Zielfestlegung, Erstellung eines Coachingfahrplans • Umsetzung – mit den Einzelnen mit Blick auf das große Ganze • Abschluss – Wirksamkeitsmessung, spätere Nachhaltigke itsanalyse

Kontakt Thomas Schulte Geschäftsführender Gesellschafter der SYMBIONT Group

SYMBIONT GROUP GmbH Zur Eichwiese 12 D-64367 Mühltal Tel. Fax

+49 (0) 6151 3975 437 +49 (0) 3212 3087 359

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Human Resource

Kunden verstanden? Die Erfordernis, Trends in Ihre Welt zu übersetzen Wie oft beschäftigen Sie sich im Unternehmen und in den Bereichen mit kundenrelevanten Trends? Auf der Megatrend-Ebene finden Sie selten direkte Antworten. Die Kernfrage lautet: „Was bedeutet der Trend [xy] für uns?“ Eine Übersetzung in das „WIE“ ist zwingend, um nicht auf der Erkenntnisebene zu verbleiben.

A

uf dem diesjährigen Treffen des Seeoner Kreises auf Schloss Bensberg haben wir mit unseren Gästen auch intensiv über absehbare und angenommene Trends diskutiert. Schaut man sich die gängigen Megatrend-Darstellungen an, gibt es drei klassische Reaktionen: Entweder Unternehmensführer ignorieren die Trends, weil sie zu grob (eben „Mega“) und damit zu weit weg sind, oder Unternehmensführer erschauern ob der Bedrohung oder mindestens ob der Vielfalt der zu ergreifenden Maßnahmen, die hinter jedem einzelnen Megatrend stehen oder aber die Unternehmensführung setzt sich zusammen und danach mit den Leitenden an einen Tisch, um drei Fragen zu klären:

• Was steckt exakt hinter jedem einzelnen Megatrend? • Welcher Megatrend ist für uns relevant und warum nehmen wir das an? • Was bedeutet dies exakt für unser Handeln als Unternehmen, das auch weiterhin attraktiv für seine Kunden sein will? Mag insbesondere die erste Frage auch obsolet erscheinen; sie ist es nicht, denn

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ein gemeinsames Verständnis von Megatrends, das auf einer faktisch fundierten Grundlage fußt, ist zwingend erforderlich, um die nächsten beiden Fragen zu beantworten. Ein prima Beispiel ist der Megatrend der Digitalisierung. Kein Tag vergeht, an dem nicht unzählige Veröffentlichungen, Fachbeiträge, Nachrichten über das Thema „Digitalisierung“ erscheinen. „Industrie 4.0“ kommt und alle wollen dabei sein, ja, jeder reklamiert nun, „Industrie 4.0“ erfunden zu haben. M2M-Kommunikation, sprechende und handelnde Roboter, künstliche Intelligenz, die ihren Namen nun wirklich verdient, vollelektronische Prozesse, der Konsument auf dem Weg von Online zu „no-line“, selbst bestellende Kühlschränke, gedankengesteuerte Prothesen, die vollautomatisierte Fabrik, das selbstfahrende Auto, ... reicht’s? Oder wollen wir noch über „Urbanisierung“, „Individualisierung“ oder weitere Megatrends sprechen? Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es zwingend ist, sich mit Megatrends zunächst einmal substanziell inhaltlich auseinanderzusetzen, damit das Unternehmen weiß, worüber es redet.

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Ist diese Klarheit einmal geschaffen, gilt es, darüber nachzudenken, welcher Megatrend für das Unternehmen überhaupt relevant und interessant ist, denn nicht jeder Trend muss auch Einfluss auf das Geschäft haben. Der Megatrend „Urbanisierung“ zum Beispiel hat auf unser Beratungsgeschäft nur insofern einen erkennbaren Einfluss, als dass unsere Klienten – je nach Branche – sich mit dieser Entwicklung auf unterschiedliche Art und Weise auseinandersetzen müssen. Auf unsere Klienten, die Endkunden adressieren, hat dies zum Beispiel einen wesentlichen Einfluss, da die POS auf dem Lande mitunter am Rande der Rentabilität kämpfen und der Kampf um gute Flächen in den Städten stärker wird. Auf unsere Beratungstätigkeit hat dies unserer Überzeugung zufolge indes nur geringen Einfluss. Klären Sie also die Frage, welcher Megatrend für Sie relevant ist und beantworten (und dokumentieren) Sie auch, warum Sie dies annehmen. Insbesondere die Dokumentation solcher Diskussionen ist wichtig, weil es sich hier um strategische Diskussionen handelt, die nicht tagtäglich


Human Resource

aufgegriffen werden und es erforderlich ist, sich zu gegebener Zeit zu erinnern, welche Annahmen bestimmten Entscheidungen zugrunde gelegen haben. Die nachgelagerte Frage ist diejenige Frage, in der wirklich Arbeit entsteht, daher ist es so wichtig, zu filtern, welcher Megatrend tatsächlich relevant ist: „Was bedeutet der Trend für uns?“, „Was müssen wir tun?“. Die Antworten hierauf sind meist nicht eindeutig und auch hier wird es wichtig, mit Annahmen zu arbeiten und Ambiguität zuzulassen. Jeglicher Versuch, Sicherheit zu schaffen, ist müßig; jeglicher Versuch, die Validität der Annahme zu verbessern, hilfreich. Bei der Diskussion um das „WIE“, also darum, welche konkreten Aktivitäten nun auf der Zeitachse angestoßen werden müssen, um auch weiterhin als Unternehmen am Markt attraktiv – und idealerweise vorwegnehmend – wahrgenommen zu werden, ist es wichtig, sich nicht zu viel vorzunehmen. Zu häufig entsteht aus der Anfangseuphorie sonst Frust, weil die strategische Arbeit dem operativen Geschäft geopfert werden muss und somit am ende des Tages liegenbleibt. Sie kennen unsere These: Wachstum hat auch etwas mit Entscheiden und Weglassen zu tun und daher beschränken Sie sich auf eine geringe Anzahl neuer, trendbezogener Aktivi-

täten und wählen Sie dabei diejenigen, die den größten Einfluss auf Ihre Kunden (oder die Kunden Ihrer Kunden) haben. „Kunden Ihrer Kunden“ ist ein gutes Stichwort: Man mag bei der Diskussion um Megatrends geneigt sein, anzunehmen, dass viele dieser Megatrends ausschließlich für Unternehmen relevant sind, die sich in direkter Geschäftsbeziehung zu Endverbrauchern befinden. Dies ist ein fundamentaler Irrtum, der existenzbedrohend sein kann. Also folgt hier eine Anmerkung für diejenigen unserer Leser, die sich eben nicht im direkten Kontakt mit Endverbrauchern befinden, weil ihre Produkte und Leistungen an Installationsbetriebe, Schreinereien / Tischlereien, Apotheken, den LEH oder industrielle Verwender verkauft werden: Sie haben einen großen Vorteil, wenn auch Sie sich mit endverbraucherrelevanten Megatrends beschäftigen, denn das Verhalten und die Bedürfnisse Ihrer direkten Kunden werden sich durch diese Megatrends nennenswert verändern. Wir haben vor einigen Jahren ein Lunch organisiert und inhaltlich mitgestaltet, zu dem unser Klient, der Sprecher der Geschäftsführung eines marktführenden Großhandelsunternehmens, seine besten und wichtigsten Lieferanten eingeladen hatte. Das Thema „Wohin führt uns der

Kunde?“ – und damit meinten wir eben nicht nur den direkten Kunden, in diesem Fall Handwerksbetriebe, sondern auch den Endverbraucher, dessen veränderte Lebensführung ganz signifikanten Einfluss auf die Leistungserstellung, auch unseres Großhandels-Klienten haben wird, indem sich die Wünsche und Bedarfe an den Handwerksbetrieb verändern. Wir werden gelegentlich gefragt, welche Trends wir für unser eigenes Geschäft, das Unterstützen unserer Klienten bei der Schaffung profitablen Wachstums, erkennen. Hier sind vier: • Die Sinnfrage wird wichtiger (Strategie & Marke) • Die Agilität, die Beweglichkeit, unserer Klienten wird zunehmen (Strategie) • Innovationen in Leistungsprozessen (und nicht nur in Produkten) werden eine viel stärkere Relevanz erhalten (Organisation & Prozesse) • Die Beziehung zwischen Unternehmen und seinen Kunden wird wichtiger (Vertrieb) Immer wieder wird die Frage an uns herangetragen, wie häufig und wie intensiv man sich mit der Frage nach Trends, respektive „Megatrends“ beschäftigen soll. Es gibt keine Formel dafür, aber es kann nicht schaden, eine Strategieklausur auch zum Teil diesen Themen zu widmen. Wichtiger als die Frequenz ist die Verbindlichkeit: Diskutieren Sie nur dann über Trends, wenn Sie auch bereit sind, daraus resultierend Aktivitäten zu definieren und den Fortschritt und Erfolg dieser Aktivitäten nachzuhalten und daraus zu lernen. Sonst ist es schade um die Zeit.

Kontakt Pro. Dr. Guido Quelle Geschäftsführender Gesellschafter Autor von „Profitabel wachsen“ Mandat Managementberatung GmbH Emil-Figge-Strasse 80 D-44227 Dortmund Tel. Fax

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Die beste Strategie nutzt wenig, wenn... Immer wieder werden erfolgsversprechende Unternehmensstrategien im Betriebsalltag nicht umgesetzt. Eine häufige Ursache hierfür ist: Die Strategie ist nicht mit der Unternehmenskultur kompatibel. Das heißt: Das tägliche Miteinander im Betrieb wird von anderen Einstellungen und Verhaltensmustern geprägt als diejenigen, die zum Umsetzen der Strategie nötig wären.

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ahlen, Daten, Fakten – die „hard facts” zum Steuern einer Organisation können schnell ihre Wirkung verlieren. Insbesondere dann, wenn die „soft facts” nicht stimmen – also zum Beispiel die Menschen mit ihren Werten und ihrem (Arbeits-, Kommunikations- und Informations-)Verhalten nicht hinter ihnen stehen. Die häufigste Ursache hierfür: In den Führungsetagen der Unternehmen überwiegt ein mechanistisches Weltbild. Das Management unterschätzt, welche Potenziale, aber auch Gefahren in der Unternehmenskultur stecken. Immer wieder stellt man im Kontakt mit Unternehmen fest: Sie haben eine gute, also zukunftsfähige Strategie. Doch im Betriebsalltag gelingt es ihnen nicht, diese zu realisieren. Häufig fragen sich dann die Unternehmensführer: Woran liegt’s? • Wurden die Ziele zu hoch ge- steckt? • Haben wir die falsche Mann- schaft? • Identifizieren sich die Mitarbei- ter nicht mit dem Unterneh- men und seinen Zielen? • Oder ...? Solche Fragen werden zu Recht gestellt. Denn nur wenn die Faktoren auf der Ebene der Unternehmenskultur bekannt sind, die den (Miss-)Erfolg fördern, können diese auch gezielt beeinflusst werden. Wo setzen wir den Hebel an? Untersuchungen zeigen, dass es drei zentrale Treiber zum Entwickeln der Unternehmenskultur gibt: a. Das Verhalten der Führungskräfte beziehungsweise Vorgesetzten.

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Denn diese haben eine Vorbildfunktion für ihre Mitarbeiter. b. Die interne Kommunikation und Information. Denn nur, wenn die Mitarbeiter wissen, welche übergeordneten Ziele das Unternehmen warum erreichen möchte, können sie ihr Verhalten hieran orientieren. c. Die Möglichkeiten zur Selbstorganisation und zu eigenverantwortlichem Handeln. Denn nur wenn die Mitarbeiter die nötigen Gestaltungsfreiräume haben, können sie sich aktiv einbringen und am Gestalten der Unternehmenskultur mitwirken. Und hierzu sind die Mitarbeiter, sofern die erforderlichen Rahmenbedingungen existieren, bereit. Auch dies zeigen zahlreiche Untersuchungen. Sie belegen nicht nur, dass die meisten Mitarbeiter mit der Kultur ihres Unternehmens unzufrieden sind, sondern auch, dass sie gerne aktiv daran mitwirken würden, diese zu verändern. Was gilt es zu tun? Vor diesem Hintergrund kann man den oberen Führungskräften von Unternehmen nur empfehlen, sich aktiv mit der Unternehmenskultur zu befassen. Der erste Schritt hierbei sollte stets sein, sich in einer Art Ist-Analyse zunächst beispielsweise zu fragen: • Was macht unser Unternehmen, meinen Bereich oder meine Abteilung einzigar- tig? • Was sind die Gründe für die besondere Leistungsfähigkeit der Menschen in unserer Orga- nisation? • Was sind Lernverhinderer und -förderer? • Wie wird motiviert? Was demo-

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tiviert die Mitarbeiter? • Welche Werte leben die Füh- rungskräfte vor? Welche lebe ich selbst vor? • Welche (Denk- und Verhaltens-) Tabus gibt es? • Welche Ängste haben die Mit- arbeiter? • Welche Normen und Werte prägen den Umgang mit den Mitarbeitern und das Verhalten der Mitarbeiter? Im zweiten Schritt können die Führungskräfte sich dann fragen, inwieweit die Antworten von ihren Zielvorstellungen beziehungsweise von denen des Unternehmens abweichen. Dann wird schnell klar, wo der Hebel angesetzt werden sollte, damit die Kultur des Unternehmens mittel- und langfristig den Zielvorstellungen und den (künftigen) Erfordernissen des Markts entspricht.

Kontakt Dr. Georg Kraus Geschäftsführer der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal Dr. Kraus & Partner Werner-von-Siemens-Str. 2-6 D-76646 Bruchsal Tel. Fax

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Spitzenleistungs-Impuls: Unsere tägliche Entscheidungsfalle Manager in Unternehmen sind – wie jegliche Person im Alltag – mit zunehmendem Entscheidungsdruck konfrontiert. Und zwar nimmt sowohl die Anzahl notwendiger Entscheidungen ständig zu, als auch deren Komplexität. Gleichzeitig sind unsere Entscheidungen der wichtigste Parameter für unseren Erfolg im Business wie im Leben. Höchste Zeit also, konkrete Hilfestellung zu geben. Wir müssen mehr entscheiden denn je – und komplexer wird es auch noch! Zahlreiche Studien bestätigen immer wieder: die Anzahl der notwendigen Entscheidungen in unserem Leben und im Business nimmt ständig zu. War unser Lebensweg und unsere Karriere noch vor 100 Jahren – ja selbst vor 50 Jahren – relativ klar vorgezeichnet, so haben wir heute die Auswahl nicht nur zwischen zahlreichen Lebensmodellen, sondern auch zwischen diversen möglichen Karrieren, geographischen Lebensmittelpunkten und vielem mehr. Gleichzeitig nehmen die alltäglichen Entscheidungen gewaltig zu: das beginnt morgens mit der Auswahl der Kleidung, setzt sich fort im Café, wo wir zwischen zehn verschiedenen Kaffeeangeboten wählen müssen, begegnet uns später im Supermarkt mit 50 Müsli- und 20 Brotsorten und drückt sich in der Wahl unserer Freizeitaktivitäten aus. Dasselbe gilt im Geschäftsleben. Wo Sie früher auf einen Zulieferanten angewiesen waren, oder vielleicht drei bis fünf, können Sie heute “Global Sourcing” betreiben und haben auf einen Schlag die

Auswahl unter hunderten von Kandidaten. Auch verlangen Ihre Kunden nach immer neuen Lösungen, von denen die Entwicklung jeder einzelnen eine Vielzahl von Entscheidungen bedingt. Aber es kommt noch schlimmer: nicht nur die Anzahl der notwendigen Entscheidungen nimmt zu, sondern auch deren Komplexität. Oft sind Lösungen gar nicht direkt vergleichbar und – wie bereits erwähnt – haben wir statt drei nun fünfzig Alternativen. Zusätzlich wächst der Druck, möglichst gute Entscheidungen zu treffen und diese auch immer wieder zu hinterfragen. Früher war die Halbwertzeit unserer Produkte, Prozesse und Leistungen vielleicht 10 Jahre. Heute sind es maximal drei Jahre, oft noch viel weniger, abhängig von der Branche, in der Sie tätig sind.

Die negativen Folgen zunehmender Entscheidungen

Freiheit. Denn nur durch die unglaublichen Wahlmöglichkeiten, die wir heute haben, können wir unsere Lebensträume verwirklichen und gleichzeitig Geschäftsmöglichkeiten schaffen, von denen unsere Eltern und Grosseltern nur träumen konnten. Das ist richtig. Es gibt nur einen Haken: Diese neuen Möglichkeiten sind mit einem Preisschild versehen. Und dieser Preis besteht aus drei Komponenten: 1. Zunehmende Wahlmöglichkeiten machen weder zufriedener noch glücklicher, sowohl im Privatleben als auch im Business. 2. Mehr und komplexere Entscheidungen reduzieren die Produktivität und bedingen mehr körperliche und geistige Fitness. 3. Mit wachsendem Entscheidungsvolumen nehmen zwangsläufig “Fehlentscheidungen” dramatisch zu. Wie gehen wir damit um? Gehen wir auf jeden dieser Punkte kurz ein.

Warum beschäftigt uns dieses Thema überhaupt? Schliesslich können wir doch froh sein, dass wir mehr Entscheidungen zu treffen haben, bedeutet das doch gleichzeitig mehr Auswahl und damit mehr interview Magazin, Herbst / Winter 2015

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Management / Marketing Warum mehr Auswahl unglücklich macht. Niemand ist glücklich und leistungsbereit, wenn er oder sie keinerlei Entscheidungsmöglichkeit hat, sondern stattdessen die Ergebnisse vorgesetzt bekommt. Dieser Drang nach Entscheidungsgewalt scheint sogar angeboren zu sein. Die bekannte Professorin Sheena Iyengar von der Columbia University beschreibt zum Beispiel ein Experiment mit Kleinkindern, deren Motivation, bestimmte Musik zu hören, drastisch abnahm sobald sie das Spielen dieser Musik nicht mehr selbst beeinflussen konnten, selbst wenn es dieselbe Musik zu denselben Zeitpunkten war.

kein leichtes Unterfangen, da die “optimale” Entscheidungsmenge individuell unterschiedlich ist.

Mehr Entscheidungen machen unproduktiver Neben dem demotivierenden Einfluss von Auswahlmöglichkeiten gibt es noch einen weiteren entscheidenden Haken: Eine grosse Anzahl und hohe Komplexität von Entscheidungen macht unproduktiver, und zwar in zweierlei Hinsicht: 1. Wir neigen dazu, Entscheidungen aufzuschieben, wenn es zu viele

mit nur sechs Sorten haben deutlich mehr Personen anschliessend gekauft, sprich: eine Entscheidung getroffen. Es gilt: Mehr Auswahl = weniger Entscheidungsfreude.

Mehr Entscheidungen bedeutet mehr Fehl-Entscheidungen Kommen wir nun zur dritten Konsequenz der zunehmenden Entscheidungsüberflutung, nämlich dem Risiko vermehrter Fehlentscheidungen. Ob wir es wollen oder nicht (und zahlreiche Führungskräfte haben erhebliche Mühe mit dem Gedanken): die Anzahl von Fehlentscheidungen im Unternehmen wird zunehmen. Die Alternative wäre einzig, die Entscheidungsbefugnis von den Mitarbeitern zu reduzieren, mit negativen Konsequenzen auf Motivation und Engagement. Wie bereits ausgeführt ist ein Zuviel an Entscheidungen zwar ebenfalls demotivierend, aber in jedem Fall werden Mitarbeiter und Manager in Unternehmen auch künftig eher mehr Entscheidungen zu treffen haben, wenn das Unternehmen flexibel und innovativ sein soll. Wie also umgehen mit den daraus resultierenden vermehrten Fehlentscheidungen? Für Sie als Führungskraft empfehle ich drei Schritte: 1. Machen Sie den Mitarbeitern klar, dass Fehlentscheidungen der ganz normale Preis für ein agiles und innovatives Unternehmen sind. Jeder Mitarbeiter hat das “Recht”, Fehlentscheidungen zu treffen.

Bild 1 sind oder wenn diese zu komplex sind. Andererseits beweisen Studien gleichermassen, dass Menschen sich fast nie glücklicher fühlen, wenn sie zu viel entscheiden müssen. Dies läuft dem Glauben vieler gerade im Marketing tätigen Personen entgegen, dass mehr Auswahl immer positiv ist. Insgesamt haben wir also eine “optimalen Menge” an Entscheidungen mit einer “optimalen” Komplexität, damit wir uns wohl fühlen und diese Entscheidungen auch gerne treffen. Grafisch lässt sich das wie in Bild 1 darstellen. Diese Erkenntnisse haben nicht nur eine hohe Relevanz für unser Leben, sondern vor allem auch für das Engagement der Mitarbeiter im Unternehmen. Zu wenige Manager und Geschäftsführer achten wirklich darauf, Ihren Mitarbeitern weder zu viele noch zu wenige Entscheidungsmöglichkeiten zu geben. Dies ist

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2. Das Treffen von Entscheidungen braucht unmittelbar Zeit und Ressourcen, und zwar auch physische: Das Treffen von Entscheidungen erschöpft uns. In einem inzwischen legendären“Konfitüren-Experiment” hat die bereits zitierte Professorin Sheena Iyengar nachgewiesen, das Menschen weniger entscheiden, wenn sie mehr Auswahl haben: In einem Delikatessengeschäft wurde ein Probierstand mit Konfitüren aufgebaut, mit anschliessender Kaufmöglichkeit. Im ersten Fall wurden sechs Sorten angeboten und in einem zweiten getrennten Setting 24 Konfitüren. Das Ergebnis (das in zahlreichen ähnlichen Versuchen immer wieder bestätigt wurde): An dem Stand mit 24 Sorten haben die Kunden mehr probiert als am Stand mit nur sechs Sorten. Aber – und das ist der Haken – am Stand

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2. Zelebrieren Sie Fehlentscheidungen. Das mag für viele ungewöhnlich klingen, aber durch das offizielle Anerkennen von Fehlentscheidungen (z.B. die “Fehlentscheidung des Mo-


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nats”) holen Sie diese aus dem Schatten und setzen damit ein Beispiel für eine offene Unternehmenskultur. Ausserdem wird keiner im Unternehmen diesen Fehler wiederholen. 3. Führen Sie ein Fehlentscheidungs-Journal, in dem ihre Mitarbeiter die Ursachen für Fehlentscheidungen und deren Konsequenzen notieren. Dies hilft nicht nur, ähnliche Fehlentscheidungen künftig zu vermeiden, sondern auch, Grundursachen für mangelnde Produktivität zu erkennen und zu beseitigen. Was können Sie als Geschäftsführer oder Führungskraft nun aus diesen Erkenntnissen lernen und unmittelbar anwenden, um sowohl die Produktivität als auch die Motivation Ihrer Mannschaft zu stärken? Hier sind drei Ideen, die Sie sofort umsetzen können:

1. Steuern Sie bewusst die Menge von Entscheidungen und die Anzahl der Alternativen (also der Komplexität). Eine gute Möglichkeit dazu ist das Herunterbrechen von vielen Alternativen auf jeweils drei Auswahlmöglichkeiten. Ein gutes Beispiel hierfür ist der Prozess zum Kauf eines iPhone6® im Apple® Store: Das iPhone6® gibt es insgesamt in 18 Varianten. Da dies aber viele Kunden vom Kauf abschrecken würde (denken Sie an das Konfitüren-Experiment!), lässt Apple® Sie die Auswahl in drei Schritten mit jeweils 2-3 Alternativen treffen, nämlich Grösse, Farbe und Speicherplatz. Dieses Prinzip können Sie für nahezu jede Entscheidungssituation anwenden. 2. Treffen Sie nur eine begrenzte Anzahl wichtiger Entscheidungen pro Tag. Und treffen Sie nie Entscheidungen im Zustand geistiger Erschöpfung. Machen Sie dies zum Prinzip für Ihr Management.

3. Gehen Sie aktiv mit Fehlentscheidungen um, wie oben vorgeschlagen. Wenn Sie diese Tipps umsetzen, werden Sie nicht nur die Leistungsfähigkeit Ihres Einflussbereiches steigern, sondern auch das Engagement Ihres Teams erhöhen. Das ist doch eine Entscheidung wert, oder?

Kontakt Volkmar Völzke Geschäftsführer Leitender Berater Erfolgsstratege

New Pace Consulting AG Seefeldstrasse 69 CH-8008 Zürich Tel. Fax

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Das Telefon: der heiße Draht zum Kunden Heute halten viele Unternehmen – speziell im B2C-Bereich – fast ausschließlich via Telefon den persönlichen Kontakt zu ihren Kunden. Entsprechend wichtig ist es, dass an den Telefonen fachlich kompetente sowie kundenorientiert denkende und handelnde Mitarbeiter sitzen, die Menschen für sich und ihr Unternehmen begeistern können.

„Guten Tag. Hier ist das Unternehmen xy. Mein Name ist Paula Maier. Was kann ich für Sie tun?“ Solche Begrüßungsformeln hörten Anrufer früher oft, wenn sie bei Unternehmen anriefen. Dann war den Anrufern nach wenigen Worten klar: Mein Gegenüber hat ein Telefontraining durchlaufen. Vieltelefonierer nervten solche langen Begrüßungsfloskeln auf Dauer. Bis die Agents, so die offizielle Bezeichnung der Telefondamen und -herren, ihre Begrüßungsformel heruntergespult hatten, verstrichen oft scheinbar Minuten . Und war nur eine Rezeptionistin an der Leitung, hatte der Anrufer schnell das Gefühl: „Warum redet die so lange, wenn sie mich ohnehin nur weitervermitteln darf?“

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Das haben viele Unternehmen erkannt. Deshalb geben sie ihren Agents heute meist statt ausformulierter Begrüßungsfloskeln nur noch die Kernelemente der Begrüßung vor. Wie sie diese auskleiden und die Beziehung zu den Telefonpartnern herstellen, überlassen sie ihren Mitarbeitern. Auch, ob sie sich nur mit ihrem Nachnamen oder zudem mit ihrem Vornamen melden, stellen viele Unternehmen ihren Agents frei. Denn nicht immer ist das Nennen des Vornamens von Nutzen. Gewandeltes Kommunikationsverständnis Hierin dokumentiert sich ein Wandel im Verständnis der Kommunikation per Telefon. In der Vergangenheit ging es den Unternehmen beim Telefonkontakt häu-

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fig primär darum, sich nach außen einheitlich zu präsentieren. Heute soll sich in der Kommunikation per Telefon das Selbstverständnis des Unternehmens widerspiegeln. Und worüber definiert sich dieses in einem Zeitalter, in dem sich die meisten Firmen als Dienstleister verstehen? Über den Kundennutzen! Er soll sich in allen Kundenkontakten, also auch in der Telefonkommunikation, widerspiegeln. Die Unternehmen achten auch stärker auf die Qualität der Telefonate – unter anderem, weil sie erkannt haben, dass man mit dem Telefon nicht nur schnell und kostengünstig, sondern auch persönlich mit Kunden kommunizieren kann. Sie haben zudem erkannt, welche Chancen zur Kundenbindung und zur lang-


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fristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs ein effizienter Umgang mit dem Telefon bietet. Eine entsprechende Bedeutung messen sie heute der Telefonkommunikation bei. Das zeigt sich auch darin, dass heute bei vielen Dienstleistungsunternehmen Vorstandsmitglieder für die im Telefonbereich praktizierten Strategien verantwortlich sind. Oft Herzstück der Organisation Die Aufwertung zeigt sich auch darin, dass die Telefonabteilungen beziehungsweise Callcenter der Unternehmen heute in diesem kein Inseldasein mehr fristen. Bei vielen serviceorientierten Unternehmen sind sie das Herzstück der Organisation. Um sie gruppieren die anderen Unternehmensbereiche. Denn die Herren und Damen am Telefon haben den direktesten Draht zum Kunden. Entsprechend wurden die Callcenter der Unternehmen in den zurückliegenden Jahren technisch und personell aufgerüstet. Und eine entsprechende Aufmerksamkeit schenken die Verantwortlichen den Prozessen, die in den Callcentern, die heute oft Kunden-Servicecenter heißen, ablaufen; außerdem deren Zusammenarbeit mit den anderen Unternehmensbereichen. Denn die per Telefon gewonnenen Informationen müssen adäquat verarbeitet werden. Nur dann wird aus dem qualifizierten Kundenkontakt ein qualifizierter Service. Spezialisten gefragt Mit der gewachsenen Bedeutung der Telefonkommunikation stiegen auch die Anforderungen an die Agents. Heute sitzen in den Servicecentern nur noch selten „Ungeschulte Kräfte mit angenehmer Telefonstimme“ am Telefon. Vielmehr arbeiten an den Kunden-Kontaktpunkten oft fachlich hochqualifizierte Mitarbeiter, vom Bankkaufmann bis zum Ingenieur, die eine sehr hohe Beratungskompetenz haben. Diese brauchen die Agents auch, weil ihnen die Unternehmen stets komplexere Serviceaufgaben übertragen. Sichtbares Zeichen hierfür sind die zahllosen Hot- und Service-Lines, die inzwischen neben den klassischen Dienstleistern, auch fast alle Technikproduzenten für ihre Kunden geschaltet haben. Über sie nehmen die Agents nicht nur Aufträge entgegen. Über sie werden auch Reklamationen bearbeitet sowie Anwendungs- und Wartungsprobleme gelöst. Hierfür brauchen die Agents ein Fachwissen, das sich auf dem neusten Stand befindet – unter anderem, weil sich die

Merkmale der Produkte und Systeme oder deren technische Features oft ändern. Deshalb bilden die meisten Anbieter komplexer sowie erklärungsbedürftiger Produkte und Dienstleistungen ihre Agents trotz qualifizierter Erstausbildung und Berufserfahrung kontinuierlich weiter – nicht nur in Seminaren. Auch im Arbeitsalltag werden sie kontinuierlich trainiert und gecoacht – meist durch ihre unmittelbaren Vorgesetzten oder durch Kollegen, die häufig eine Trainer- oder Coachingausbildung durchlaufen haben.

situation. Agents müssen sich in der Regel im Drei-, Vier-Minuten-Takt auf neue Kunden einstellen. Und stets sollen sie ein kundenorientiertes Verhalten auf hohem Niveau zeigen. Das erzeugt Stress; speziell dann, wenn die Anrufer selbst unter Spannung stehen. Zum Beispiel, weil ihre Computer nicht funktionieren oder der Geldautomat ihre Karte schluckte oder ein wichtiges Ersatzteil, bei ihnen noch nicht eintraf. Dann müssen die Agents, die Nerven behalten und durch ein freundliches, aber gezieltes Nachfragen den Kunden zur schnellst- und bestmöglichen Lösung des Problems führen.

Leitfäden statt Skripts So qualifizierte Mitarbeiter(innen) lassen sich nicht in starre Gesprächsmuster pressen. Mit ihnen wäre auch keine indi- Die Kollegen brauchen einander auch als viduelle sowie persönliche Beratung der „mentale Unterstützer“, denn Call- und Kunden per Telefon möglich. Deshalb Servicecenter ticken anders als „normahaben inzwischen die meisten Unterneh- le“ Fachabteilungen – auch weil in ihmen ihre ausformulierten Telefonskripts nen die Fluktuationsrate meist höher ist, durch offene Gesprächsleitfäden ersetzt. weshalb die Agents stets neue Kollegen Und ihre Telefontrainings? Sie sind we- integrieren müssen. Hinzu kommt: Die niger mechanistisch als früher. Die Ker- meisten Callcenter arbeiten mit Komninhalte der Trainings haben sich zwar munikations- und Informationssystemen, nicht verändert. Weiterhin spielen in die fast jede Reaktion des Mitarbeiters ihnen solche Themen wie Begrüßung, messen und registrieren. Und für AußenGesprächsaufbau, professionell fragen, stehende nur schwer vorstellbar ist, welaktiv zuhören sowie Gespräche eröff- cher Stress bei den Mitarbeitern entsteht, nen und abschließen eine zentrale Rol- wenn bei jedem Telefonat in der Wartele. Doch der Fokus hat sich verschoben. schleife der Anlage schon -zig weitere Den Mitarbeitern werden heute keine Anrufer warten. Deshalb ist eine gezielte starren Gesprächs- und Verhaltensmus- Teamentwicklung in den Telefonabteiter mehr vermittelt. Sie sollen vielmehr lungen beziehungsweise Callcentern der lernen, die Struktur und den Ablauf ihrer Unternehmen oft erfolgsentscheidend. Gespräche selbst zu planen und zu steu- Denn so wie die Mitarbeiter miteinander ern – und zwar so, dass sie einen Draht umgehen, gehen sie meist auch mit den zum Kunden finden und dessen Ohr so- Kunden um. Oder anders formuliert: Im wie das Ziel des Gesprächs erreichen. Kundenkontakt spiegelt sich die Zufriedenheit der Mitarbeiter wider. Als Team agieren Zudem wurden die klassischen Trainingsinhalte ergänzt. . Denn heute müssen die Agents oft alle servicere- Kontakt levanten Abläufe und Prozesse im Unternehmen kennen, damit sie mit den anderen Bereichen effektiv zusammen- Johanna Schott arbeiten und den Kunden zum Beispiel keine unrealistischen Versprechen Geschäftsführende geben. Nicht nur deshalb gewinnt in Gesellschafterin des den Trainings der Agents das Thema Trainings- und BeratungsTeam- und Zusammenarbeit an Bedeu- unternehmens tung. Auch mit ihren unmittelbaren Kol- study & train, Stuttgart. legen müssen sie verstärkt kooperieren. Denn aufgrund der stets komplexeren study & train Serviceaufgaben, die die Unternehmen Gesellschaft für Weiterbildung mbH ihren Call- oder Servicecentern über- Möhringer Landstrasse 36 tragen, kann heute kein Agent mehr D-70563 Stuttgart auf alle Kundenanliegen oder -fragen +49 (0) 711 7168 286 gleich kompetent reagieren. Er muss Tel. Anrufer vielmehr häufig weitervermitteln oder Kollegen um Rat fragen. info@study-train.de Teamarbeit erfordert auch die Arbeits- www.study-train.de interview Magazin, Herbst / Winter 2015

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Wie sollte der neue Vertriebsleiter „ticken?“ Mittelständische Betriebe haben eine andere Struktur und Kultur als multinationale Konzerne. Auch ihre Marktposition ist meist eine andere. Deshalb müssen auch ihre Verkaufs- und Vertriebsleiter ein anderes Profil haben.

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er neue Vertriebsleiter tritt seine Stelle an. Vorbei ist somit endlich die monatelange Suche nach einem geeigneten Kandidaten, die den mittelständischen Betrieb viel Zeit und Geld kostete. Alle Beteiligten sind glücklich. Der Firmeninhaber, denn er zog einen Top-Mann an Land – einen echten Profi, der jahrelang als Vertriebsleiter für Konzerne tätig war. Ebenso der neue Vertriebsleiter, denn er fand eine Stelle, die ihm mehr Gestaltungs- und Entscheidungsfreiräume verspricht. Einen Monat später. Den Firmeninhaber plagen erste Zweifel: Habe ich den richtigen Mann eingestellt? Denn der Neue verschanzt sich tagelang im Büro. Statt zu Kunden zu fahren, brütet er endlos über Konzepten. Und immer wieder präsentiert er dem Firmeninhaber Ideen, die zwar viel Zeit und Geld kosten, aber keinen Umsatz bringen. Zum Beispiel ein Marktforschungsinstitut mit einer Marktanalyse zu beauftragen. Auch der neue Vertriebsleiter hat erste Zweifel, ob seine Jobwahl richtig war. Denn immer wieder schmettert „der Chef“ seine Vorschläge mit Aussagen ab wie: „Dafür haben wir kein Geld.“ Oder: „Darüber können wir nachdenken, wenn unsere Erträge wieder stimmen.“ Und um jeden Kleinkram muss er sich küm-

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mern, weil kaum „Zuarbeiter“ da sind, an die er diese Aufgaben delegieren kann. Die „Chemie“ stimmt oft nicht Vier Monate später. Die Wege des Unternehmens und des neuen Vertriebsleiters haben sich wieder getrennt, noch bevor die Probezeit beendet war. Denn der Vertriebsleiter war zunehmend frustriert, dass sich seine Gestaltungsfreiräume weitgehend auf den operativen Verkauf beschränkten – mit dem er im Konzern wenig zu tun hatte. Und dass er fast alles selbst machen sollte – vom Verfassen der Werbebriefe bis hin zum Akquirieren von Aufträgen. Und der Firmeninhaber? Er war enttäuscht, dass der Neue in vier Monaten „keinen nennenswerten Auftrag“ an Land zog. Im Gegenteil! Stammkunden beschwerten sich: „Von Euch hört man ja nichts mehr. Habt Ihr unsere Aufträge nicht mehr nötig?“ Also sagte er dem Vertriebsleiter „Good bye“. KMU „ticken“ anders als Konzerne Solche Prozesse beobachtet man oft, wenn mittelständische Betriebe Verkaufsoder Vertriebsprofis engagieren, die zuvor für Konzerne tätig waren. Dann ist Frust vorprogrammiert. Denn meist unterschätzen alle Beteiligten, wie verschieden die Arbeitsbedingungen in Großunterneh-

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men sowie Klein- und Mittelunternehmen (KMU) sind. Ein zentraler Unterschied: Großunternehmen haben oft die erforderliche (Markt-)Macht, um ihren Markt aktiv zu gestalten. Bei mittelständischen Betrieben ist dies eher selten der Fall. Weit häufiger sind sie von wenigen Schlüsselkunden abhängig und stehen in scharfem Wettbewerb mit zahlreichen, oft mächtigeren Mitbewerbern. Entsprechend flexibel und kundenorientiert müssen sie sein. Großunternehmen haben zudem in der Regel eine dicke Kapitaldecke. Deshalb können ihre Vertriebskonzepte langfristig (strategisch) angelegt sein. Sie können auch einige Flops verkraften. Die Kapitaldecke der KMU hingegen ist meist dünn. Deshalb müssen ihre Marketing- und Vertriebsmaßnahmen viel kurzfristiger die gewünschten Umsätze und Erträge einfahren. Ein weiterer Unterschied ist: In Großunternehmen gibt es zahlreiche Fachabteilungen, an die Aufgaben delegiert werden können. Sie beschäftigen zudem ein Heer von Spezialisten – Marketingexperten und Werbefachleute. Und stehen diese intern nicht parat, dann engagieren sie externe Dienstleister. Anders ist dies bei KMU. Bei ihnen ist nicht nur die Arbeitsteilung geringer ausgeprägt. Sie be-


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schäftigen auch weniger Spezialisten, an die Aufgaben delegiert werden können. Und oft fehlen sogar die Mittel, um externe Spezialisten zu engagieren. Also wird vieles mit „Bordmitteln“ gemacht. Verkaufsleiter hat wenige operative Unterstützer Ähnlich verhält es sich im operativen Verkauf. Großunternehmen beschäftigen meist ein Heer von Vertriebsmitarbeitern. Sie kooperieren zudem oft mit Vertriebs- und Handelsorganisationen, die ihnen Vertriebsaufgaben abnehmen. Deshalb können sich ihre Vertriebsverantwortlichen auch mal ein, zwei Tage in ihre Büros einschließen und an Konzepten feilen. Denn ihre operativen Vertriebsaufgaben beschränken sich weitgehend darauf, hin und wieder zu Schlüsselkunden zu fahren undzu überwachen, ob die Vertriebsteams und -einheiten die Zielvorgaben einhalten. Anders ist dies bei KMU. Sie haben oft nur eine Handvoll Verkäufer. Zuweilen besteht der Vertrieb sogar nur aus einem Mitarbeiter: dem Vertriebsleiter. Deshalb sind die Verkaufs- und Vertriebsleiter von KMU viel stärker in den operativen Verkauf involviert als ihre Konzernkollegen – und die Qualität ihrer Arbeit wird stärker am kurzfristigen Umsatz gemessen. Obige Ausführungen zeigen: Die Arbeitsbedingungen in mittelständischen Betrieben beziehungsweise KMU sind andere als in Konzernen. Deshalb müssen ihre Vertriebs- und Verkaufsleiter auch ein anderes (Persönlichkeits-)Profil haben. In KMU gefragt: Allrounder mit „Bauchgefühl“ In KMU sind eher Macher als visionäre Strategen gefragt – Macher, die die Ärmel hochkrempeln und sich auch nicht zu schade sind, mal selbst Briefe einzutüten und sich spontan ins Auto zu setzen, wenn es bei einem Kunden brennt. Zudem brauchen die Vertriebsleiter von KMU einen guten Draht zu den Zielkunden ihres Unternehmens und müssen deren Sprache sprechen. Nicht nur, weil sie aktiv im Verkauf mitarbeiten, sondern auch weil sie keine Heerscharen von Marktforschern beauftragen können, um zu ermitteln: • Wie entwickelt sich unser Markt? • Wo ergeben sich neue Chancen und Risiken? • Was brauchen/wünschen unsere Kunden? Und: • Wo sollten wir folglich aktiv werden?

Sie müssen vielmehr weitgehend auf ihren „Bauch“ vertrauen – also auf ihr Gespür, was wichtig, sinnvoll und Erfolg versprechend ist. Die Vertriebsleiter von KMU brauchen auch andere Fähigkeiten als ihre Konzernkollegen. Denn sie müssen in der Regel nicht nur die für einen erfolgreichen Vertrieb erforderlichen Strategien und Strukturen entwickeln. Sie müssen auch die ihnen unterstellten Verkäufer führen (sofern diese existieren). Sie können diese Aufgabe nicht wie so manch Konzernmanager an Teamund Bezirksleiter delegieren. Außerdem müssen sie viel häufiger selbst verkäuferisch aktiv werden. Also brauchen sie auch mehr verkäuferisches Know-how und mehr praktische Verkaufserfahrung – zumal ihr Können von ihren Vorgesetzten und Mitarbeitern stark hieran gemessen wird. Doch Verkaufserfahrung allein genügt nicht. Denn die Vertriebsleiter von KMU sind oft auch für das Marketing und die Werbung zuständig. Folglich benötigen sie auch in diesen Bereichen ein solides Fachwissen und Praxiserfahrung – in Tätigkeitsfeldern also, bei denen ihre Konzernkollegen vielfach sagen: „Das geht mich nichts an. Dafür haben wir Spezialisten“. Die KMU-Vertriebsleiter hingegen müssen sich im Arbeitsalltag auch um so „profane“ Dinge kümmern wie das Verfassen von Werbebriefen, das Konzipieren von Mailingaktionen und das Gestalten von Prospekten. Bezogen auf diese Aufgaben benötigen sie zumindest eine „Beurteilungskompetenz“, damit sie zum Beispiel Werbeagenturen briefen und deren Konzepte und Entwürfe bewerten können. Sonst ist die Gefahr groß, dass die externen Unterstützer sie zu (Investitions-)Entscheidungen verleiten, die nicht dem Bedarf von Klein- und Mittelunternehmen entsprechen. Die Verkaufs- und Vertriebsleiter von KMU sollten also praxiserfahrene Allrounder mit Bodenhaftung sein; Pragmatiker zudem, die sich im Arbeitsalltag oft bewusst mit 80-Prozent-Lösungen zufrieden geben statt nach der 100-Prozent-Lösung zu streben – mit der man zwar Design-Wettbewerbe, aber nicht mehr Aufträge gewinnt. „Smarte“ Instrumente statt komplexe Lösungen Entsprechend sollten die im Vertriebsalltag genutzten Instrumente sein. Ihre Auswahl sollte sich an der Maxime „Keep it simple and smart“ orientieren – auch um die Verwaltung und das Controlling nicht aufzublähen. Hierfür ein Beispiel: Für einen Konzern mit Hunderinterview Magazin, Herbst / Winter 2015

ten von Verkäufern mag das Anschaffen eines komplexen CRM-Systems sinnvoll sein. Ein mittelständischer Betrieb hingegen, für den nur zwei, drei Verkäufer arbeiten und dessen Schlüsselkunden man an wenigen Händen abzählen kann, sollte sich eher fragen: • Können wir nicht auch künftig mit unserem bewährten Karteikartensystem arbeiten, bei dem farbige Reiter anzeigen, welche Kunden wir mal wieder anrufen oder besuchen sollten? Oder: • Genügt es nicht, unsere Kundendaten in Outlook zu erfassen und zu verwalten? Ähnlich verhält es sich, wenn es um das Gewinnen von Neukunden und Aufträgen geht. Für einen Konzern mag es sinnvoll sein, hierfür aufwändige Marketing- und Vertriebskampagnen zu starten. Bei einem mittelständischen Autohändler kann es genügen, wenn dessen Inhaber mit den Verkäufern vereinbart: • Ihr ruft alle Kunden, die vor vier Jahren bei uns einen Neuwagen gekauft haben, an und ladet sie zu einer Probefahrt ein. Denn bei ihnen ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie im kommenden Jahr ein neues Auto kaufen. Und: • Ihr ruft stets Anfang März und Oktober alle Kunden an, die regelmäßig ihr Auto bei uns warten lassen, um mit ihnen Termine für einen Reifenwechsel zu vereinbaren. Mit solchen Konzepten gewinnt man keine Marketingpreise, doch mit ihnen kann man den Verkauf von Produkten und Serviceleistungen forcieren.

Kontakt Ralph Guttenberger Geschäftsführender Gesellschafter

Kaltenbach Training Collegienstrasse 59a D-06886 Lutherstadt Wittenberg Tel.

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Management / Marketing interview Magazin

Führen im digitalen Zeitalter Wie sollte der neue Vertriebsleiter „ticken?“ Mittelständische Betriebe haben eine andere Struktur und Kultur als multinationale Konzerne. Auch ihre Marktposition ist meist eine andere. Deshalb müssen auch ihre Verkaufs- und Vertriebsleiter ein anderes Profil haben.

Die Manager von morgen werden „empathische Netzwerker“ sein. So lautet das zentrale Ergebnis einer Studie des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt. Barbara Liebermeister, die Leiterin des Instituts, erläutert, was dies bedeutet.

Aufgrund des Siegeszugs der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie haben sich die Arbeitsstrukturen und -beziehungen in den Betrieben radikal gewandelt. Hierdurch haben sich auch die Anforderungen an Führung verändert. Künftig müssen Führungskräfte „empathische Netzwerker“ sein – zu diesem Ergebnis kommt die Führungsstudie des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ). Das bedeutet auch: Führungskräfte sollten künftig mit dem Internet und den sozialen Medien virtuos umgehen können, weil diese für die Information und Kommunikation eine Bedeutung gewinnen. Es würde jedoch zu kurz greifen, wenn man die veränderten Anforderungen auf die Medienkompetenz reduziert. Denn dann würde nur die Oberfläche gestreift. Vernetzte Strukturen erfordern vernetztes Denken In den meisten Unternehmen wird die Leistung heute zumindest in deren Kernbereichen in bereichsübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht.

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Deshalb hängt die Performance eines Bereichs auch stark davon ab, wie gut dieser mit den anderen Bereichen kooperiert. Also darf das Denken einer Führungskraft nicht an der Grenze des eigenen Bereichs enden. Sie muss vielmehr versuchen, ihren Bereich mit den anderen so zu vernetzen, dass Top-Leistungen erbracht werden.

machen, sodass kaum Reibungsverluste entstehen? Deshalb überraschte es uns nicht, dass in der IFIDZ-Studie fast zwei Drittel der befragten Führungskräfte die Aussage „voll und ganz“ bejahten, vernetztes Denken und Handeln sei künftig eine Voraussetzung für erfolgreiche Führung – zudem bejahten 31 Prozent diese Aussage teilweise.

Das setzt voraus, dass die Führungskraft auch die Mitarbeiter der anderen Bereiche sowie deren Vorgesetzte für ihre Ziele beziehungsweise die übergeordneten Ziele inspirieren kann. Das gelingt ihr nur, wenn sie bei ihrem Denken und Handeln auch berücksichtigt: Welche Interessen haben die anderen Bereiche und deren Mitarbeiter? Sonst kann sie keine tragfähigen Bündnisse schmieden.

Vorreiter Hightech-Industrie Dies vor folgenden Hintergrund: Viele Unternehmen – speziell aus dem Hightech-Bereich – erbringen heute ihre Leistung im Dialog mit ihren Kunden. Das heißt: Wie gut ihre Leistung ist, hängt auch davon ab, wie sie die Beziehung zu ihren Kunden gestalten. Ebenso verhält es sich auf der Lieferanten- und Zuliefererebene. Als Beispiel hierfür kann der IT-Sektor dienen. In ihm agieren die Unternehmen, wenn sie zum Beispiel ein neues Produkt entwickeln möchten, meist im Verbund. Das bedeutet, sie engagieren Heerscharen externer Software-Entwickler und vergeben Teilaufträge an hoch qualifizierte Spezialisten, von deren Expertise sie faktisch oft abhängig sind, wenn das Endprodukt

In einem Unternehmen sollten alle Bereiche und Mitarbeiter am selben Strang ziehen. Im Betriebsalltag lautet jedoch immer noch eine der größten Herausforderungen für Unternehmen: Wie können wir die Zahl der Schnittstellen in unserer Organisation möglichst reduzieren und aus ihnen sozusagen Nahtstellen

interview 2015 interview Magazin, Magazin, Sommer/Herbst Herbst / Winter 2015


Management / Marketing

wirklich Spitze sein soll. Also müssen die Verantwortlichen dazu fähig sein, tragfähige Beziehungsnetze zu knüpfen, die Spitzenleistungen erbringen. In diesen Beziehungsnetzen haben sich die Macht- beziehungsweise Abhängigkeitsverhältnisse verändert. Früher waren die Zulieferer meist von ihren Auftraggebern abhängig. Heute ist dies teilweise umgekehrt. Ohne deren Spezialwissen und Unterstützung könnten viele Hightech-Unternehmen ihre Leistung gar nicht mehr erbringen. Als Beispiel hierfür kann die Automobilproduktion dienen. Hier lässt sich immer schwieriger sagen, wer in diesem Produktionsverbünden der stärkere Partner ist: die Autohersteller, die die Fahrzeuge produzieren, oder die Elektronikhersteller, die die Autoelektronik entwickeln? Zuweilen gewinnt man den Eindruck: Die Elektronikhersteller sitzen am längeren Hebel, weil aus ihrem Know-how faktisch die technische Innovation der Fahrzeuge resultiert, die diese wiederum für Kunden attraktiv macht. Daraus folgt für die Manager in der Autoindustrie: Sie müssen ihre Organisation mit anderen Unternehmen so vernetzen können, dass ihr Unternehmen auch noch in zehn Jahren marktfähige Autos baut. Ohne ein ausgeprägtes Gespür für die Bedürfnisse anderen Personen und Organisationen gelingt dies nicht.

Erfolgsfaktor „Alpha Intelligence“ Auch hierfür ein Beispiel. Bei meiner Arbeit als Managementberaterin merke ich immer wieder: Für manche Kunden arbeite ich gern, für andere weniger gern. Und das hat nichts mit dem Honorar zu tun, das sie mir zahlen, sondern damit: Wie ist die Kommunikation mit ihnen? Fühle ich mich von ihnen, obwohl ich eine externe Beraterin bin, als Person wahr- und ernst genommen? Wie verbindlich sind Absprachen? Und, und, und ... Stimmt die Chemie, dann erbringe ich für Kunden auch gerne gewisse Mehrleistungen, weil ich mich mit ihnen und ihren Zielen identifiziere. Ähnlich verhält es sich mit den Dienstleistern, die für mich arbeiten. Habe ich bei ihnen das Gefühl, dass sie mich und meine Bedürfnisse verstehen, dann bin auch ich für ihre Bedürfnisse offener, was sich positiv auf die Zusammenarbeit und die Ergebnisse auswirkt, wodurch wiederum unsere Beziehung stabiler wird. Ebenso verhält es sich im Big-Business beziehungsweise in der Zusammenarbeit

großer Unternehmen. Wenn die Partner die Bedürfnisse des jeweils anderen wahrnehmen und respektieren und sich ernsthaft um die Beziehung bemühen, dann werden aus den ehemaligen Schnittstellen Nahtstellen, was letztlich zu Spitzenleistungen führt. Das setzt jedoch voraus, dass die Partner keine emotionalen Autisten sind. Konkret heißt dies: Die fachliche Kompetenz der Führungskräfte muss sich mit ihrer analytischen und emotionalen Intelligenz paaren, damit sie die größte Wirksamkeit haben. Diese „Symbiose“ bezeichnen wir in der IFIDZ- Studie als „Alpha Intelligence“, da unserer Warte künftig die echten Leader in den Unternehmen – also die Personen, denen andere Menschen bereitwillig folgen – ein solches Persönlichkeits- und Kompetenzprofil haben. Heute stehen den Führungskräften mehr Kommunikationskanäle als früher zur Verfügung, die sie meist auch aktiv nutzen. Dies bedeutet jedoch nicht automatisch, dass sie empathische Netzwerker sind. Denn viele Führungskräfte nutzen die neuen Medien zwar intensiv, faktisch denken sie aber noch in alten „top down“-Kategorien. In der IFIDZ-Studie verdeutlicht dies die Diskrepanz im Antwortverhalten der jüngeren und älteren Führungskräfte. So erachten es zum Beispiel 85 Prozent der jüngeren, aber nur 63 Prozent der älteren Führungskräfte als sehr wichtig, dass Informationen regelmäßig weitergegeben und nicht als Herrschaftswissen zurückgehalten werden. Zugleich erwarten aber nur 36 Prozent der jüngeren Führungskräfte, dass die digitale Vernetzung sozusagen automatisch zu einer transparenteren Mitarbeiterführung führt, während 60 Prozent der älteren Führungskräfte hiervon überzeugt sind.

Ein mentaler Turnaround ist nötig Den jungen Führungskräften ist offensichtlich stärker bewusst, dass sich allein dadurch, dass den Führungskräften mehr Kommunikationskanäle zur Verfügung stehen, qualitativ nichts ändert, so lange kein mentaler Turnaround in den Köpfen erfolgt. Die Gründe hierfür liegen auf der Hand. Zum einen haben die jungen Führungskräfte, weil sie mit den neuen Technologien aufgewachsen sind, vermutlich ein feineres Gespür dafür, was deren Möglichkeiten, aber auch Grenzen sind, wenn es um die zwischenmenschliche Kommunikation geht. Eine interview Magazin, Herbst / Winter 2015

weitere Ursache dürfte sein: Die jüngeren Führungskräfte sind in der Unternehmenshierarchie meist noch tiefer als ihre älteren Kollegen angesiedelt. Deshalb sammeln sie im Betriebsalltag häufiger die Erfahrung: Unsere Chefs setzen uns zwar immer öfter ins Cc, wenn sie irgendwelche Entscheidungen treffen und kommunizieren, sie binden uns aber nicht stärker in ihre Meinungsbildungsund Entscheidungsprozesse ein. Das heißt: Faktisch haben sie oft noch das alte Top-down-Denken verinnerlicht, selbst wenn sie glauben, bereits empathische Netzwerker zu sein.

Kontakt Barbara Liebermeister Sie leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ)

Kennedyallee 59 D-60596 Frankfurt am Main

Tel.

+49 (0) 696 3809 54615

info@barbara-liebermeister.com www.barbara-liebermeister.com

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Virtuelle Teams führen Wenn Experten standortübergreifend gemeinsam an der bestmöglichen Lösung eines Problems arbeiten (für die eigene Organisation oder Kunden), dann ist Vertrauen ein zentraler Erfolgsfaktor. Das gilt es bei der Auswahl der Personen, die solche virtuellen Teams leiten, und bei der alltäglichen Zusammenarbeit zu beachten.

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ufgrund der Globalisierung der Wirtschaft werden in den Unternehmen immer häufiger Problemlösungen in virtuellen Teams erarbeitet – also Teams, bei denen die Mitglieder an unterschiedlichen Orten und teils sogar in verschiedenen Ländern und Kulturen arbeiten. Erleichtert und teils sogar erst ermöglicht wird diese Form der Zusammenarbeit durch die moderne Informationsund Kommunikationstechnologie. Virtuelle Teams haben gegenüber konventionellen beim Lösen gewisser Aufgaben eine Reihe von Vorzügen (siehe Abb. 1). Sie ermöglichen zum Beispiel eine größere Kundennähe. Außerdem können „die besten Köpfe“ an den unterschiedlichen Standorten in die Suche einer Problemlösung eingebunden werden, was oft zu besseren Lösungen und zu einer höheren Akzeptanz von ihnen führt. Und: Sie tragen zu einer standortübergreifenden Netzwerkbildung bei, was die Identifikation mit dem Gesamtunternehmen erhöht.

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Abb. 1: Vorteile einer Führung auf Distanz (Ergebnisse einer Befragung von 131 Führungskräften, die bereits virtuelle Teams leiteten - Forschungsprojekt „Distance Leadership“ der Universität Lüneburg)

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Diesen Vorteilen stehen Nachteile gegenüber (siehe Abb. 2). So ist zum Beispiel die Kommunikation in virtuellen Teams schwieriger als in Teams, deren Mitglieder am selben Ort ihren Arbeitsplatz haben. Außerdem ist aufgrund der räumlichen Distanz und weil man sich nicht spontan als Team besprechen kann, eine stringentere Planung nötig. Deshalb stellt das Führen von virtuellen Teams an Führungskräfte höhere Anforderungen als das Führen konventioneller Teams.

Anforderungen an die Leiter virtueller Teams Die Leiter virtueller Teams müssen selbstverständlich die klassischen Aufgaben einer Führungskraft erfüllen – wie Ziele vereinbaren und (im Team) erreichen sowie Mitarbeiter motivieren, fördern und entwickeln. All diese Aufgaben nehmen sie jedoch unter anderen Rahmenbedingungen wahr. Und hieraus resultieren auch andere (Kompetenz-)Anforderungen.

Abb. 2: Nachteile einer Führung auf Distanz (Ergebnisse einer Befragung von 131 Führungskräften, die bereits virtuelle Teams leiteten - Forschungsprojekt „Distance Leadership“ der Universität Lüneburg)

Ein zentraler Erfolgsfaktor beim Führen virtueller Teams ist Vertrauen. Denn bedingt durch die Distanz erhält die Führungskraft weniger Detailinformationen und informelle Informationen, als wenn man sich regelmäßig auf dem Flur begegnet und ein paar Worte miteinander spricht. Also ist auch weniger Kontrolle möglich, was wirklich passiert. Führung muss sich folglich lockerer gestalten. Das heißt in der Konsequenz: Die Teammitglieder müssen mehr Verantwortung übernehmen. Also muss auch die Vertrauensbereitschaft der Führungskraft größer sein. Hieraus resultieren folgende Anforderungen an die Kompetenz und Persönlichkeit der Frauen und Männer, die virtuelle Teams führen. Sie müssen unter anderem ein positives Menschenbild und ein niedriges Kontrollbedürfnis haben. Sie müssen zudem eine klare und die Mitarbeiter motivierende Vision davon haben, wie sich die Zusammenarbeit gestalten und von welchen Werten das Miteinander geprägt sein soll. Außerdem müssen sie sensibel für die Wertesysteme und Bedürfnisse anderer Menschen sein – insbesondere dann, wenn diese eventuell aus anderen Kulturen stammen. Darüber hinaus müssen sie über die Fähigkeit verfügen, mit ihren Mitarbeitern realistische Ziele zu vereinbaren und ihnen ein konstruktives, ihre Entwicklung förderndes Feedback zu geben. Außerdem müssen sie gute Kommunikatoren sein und eine hohe Affinität zu den modernen Kommunikationstechnologien haben.

Zusammenfassend kann man sagen, die wichtigen Führungsaufgaben der Leiter virtueller Teams sind: • geeignete Teammitglieder aussuchen bzw. qualifizieren, • Vertrauen aufbauen, • die Kommunikation sicherstellen, • Arbeitsroutinen etablieren und • das Team entwickeln. All diese Aufgaben gestalten sich bei virtuellen Teams anders als bei konventionellen Teams, da die Rahmenbedingungen andere sind.

• unabhängig arbeiten, • ihre Handlungs- und Entscheidungsspielräume effektiv nutzen und • sich selbstständig vernetzen können. Deshalb sind Mitarbeiter, die einer engen Führung bedürfen, in virtuellen Teams schlecht aufgehoben. Die Teammitglieder müssen zudem – wie die Teamleitung – eine hohe Affinität zur modernen Informations- und Kommunikationstechnologie sowie eine gewisse Kompetenz im Umgang mit ihr haben. Bei Teams, deren Mitglieder in verschiedenen Kulturen zuhause sind, ist zudem eine interkulturelle Kompetenz nötig.

Die Auswahl der Teammitglieder

Vertrauen aufbauen

Das Arbeiten in virtuellen Teams stellt höhere Anforderungen an die Führungskräfte und die Teammitglieder. Daraus, dass die Teamleitung mehr Verantwortung abgeben muss, folgt: Die Teammitglieder müssen diese Verantwortung professionell wahrnehmen können. Sie müssen:

Die wichtigste Komponente für das Funktionieren virtueller Teams ist das Vorhandensein von Vertrauen. Dieses gilt auch für konventionelle Teams. In virtuellen Teams ist es jedoch deutlich schwieriger, Vertrauen aufzubauen. Zugleich ist jedoch aufgrund der Entfernung zwischen

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den Mitgliedern ein höheres Maß an Vertrauen nötig. Beim Vertrauen gilt es, zwischen • dem Vertrauen in die fachliche und persönliche Kompetenz der anderen Teammitglieder und • dem persönlichen Vertrauen zwischen den Teammitgliedern zu unterscheiden. Das Vertrauen in die Kompetenz lässt sich durch eine entsprechende Auswahl der Mitglieder realisieren. Sollte bei einzelnen Mitgliedern noch ein Defizit bei der Kompetenz bestehen, dann muss diese entwickelt werden. Persönliches Vertrauen lässt sich nur aufbauen, indem man den Teammitgliedern eine Gelegenheit gibt, sich persönlich kennenzulernen und ein Gespür dafür zu entwickeln, wie der jeweils andere „tickt“. Wie verhält er sich? Was ist ihm wichtig? Deshalb sollte, bevor virtuelle Teams ihre Arbeit aufnehmen, ein KickOff stattfinden, bei dem die Mitglieder sich „beschnuppern“ und Auge in Auge miteinander kommunizieren können, so dass sie den jeweils anderen auch als Individuum wahrnehmen. Zudem sollten regelmäßig Treffen – zum Beispiel halbjährlich – stattfinden, bei denen die Teammitglieder über die gemeinsame Arbeit sprechen und ihre persönliche Beziehung vertiefen. Je besser sich die Mitglieder bereits kennen, umso seltener sind solche Treffen nötig.

Die Kommunikation sicherstellen

Vertrauen entwickelt sich stets mit der Zeit und durch eine regelmäßige Kommunikation. Sich gut informiert zu fühlen, ist eine wichtige Voraussetzung für Vertrauen. Hilfreich ist es auch, wenn dem Team eine Plattform für die informelle Kommunikation zur Verfügung steht. Diese Funktion können soziale Netzwerke, ChatTools und ähnliche Instrumente erfüllen.

• gemeinsame Datenhaltung, die eine Konsistenz der Daten ermöglicht, • unkomplizierte Terminabstimmung, • verteilte Besprechungen und • informelle Kommunikation.

Eine Kernaufgabe der Teamleitung ist es, für eine regelmäßige, offene und umfassende Kommunikation zu sorgen. Hierfür ist es nötig, Kommunikations- und Informationsroutinen zu etablieren, die vom Team angenommen und unterstützt werden. Regelmäßige virtuelle Team-Meetings gehören ebenso dazu wie Vier- und Mehr-Augengespräche. Wie offen und von Vertrauen geprägt die Kommunikation ist, hängt stark von der Teamführung ab. Für eine effektive, das heißt regelmäßige und zielorientierte Kommunikation ist das Vorhandensein der erforderlichen Informations- und Kommunikationstechnik eine wesentliche Voraussetzung. Sie sollte unter anderem folgende Funktionen ermöglichen oder erfüllen:

Es gibt immer mehr Tools, die eine oder mehrere dieser Funktionen abdecken.

Die gemeinsame Datenhaltung wird zunehmend über Cloud-Systeme realisiert. Die Daten der verschiedenen Teammitglieder werden mit der Cloud synchronisiert, so dass diese stets Zugriff auf die jeweils aktuellsten Daten haben. Ein Synchronisieren der Terminpläne und -kalender ermöglichen zahlreiche Kollaborationssoftware-Programme. Microsoft Exchange, Lotus Notes sind Beispiele hierfür. Für verteilte Besprechungen gibt es eine wachsende Anzahl an Lösungen, die unterschiedliche Funktionen anbieten. Webex, Netviewer, Vitero, Lync sind Beispiele hierfür. Sie ermöglichen beispielsweise folgende Funktionen: • • • • • • •

Audiokonferenz, Videokonferenz, Moderationstools, File Sharing, simulierte Kartenabfragen, Brainstorming-Tools und Umfragen.

Viele Funktionen einer traditionellen Besprechung können also mit ihnen abgedeckt werden. Am schwierigsten gestaltet sich die informelle Kommunikation. Für den privaten Bereich gibt es viele Apps, die eine informelle Kommunikation über Distanz ermöglichen. Als Beispiele seien Skype, Facebook, Twitter, WhatsApp und WeChat genannt. Auch im Business-Bereich finden solche Lösungen zunehmend Verbreitung, denn die Unternehmen erkennen immer stärker, wie wichtig die informelle Kommunikation für eine gute Zusammenarbeit in verteilten Arbeitsumgebungen ist.

Entwicklung von virtuellen Teams Wie traditionelle Teams durchlaufen auch virtuelle Teams teamdynamische Prozesse. Die vier Entwicklungsphasen

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Management / Marketing Die vier Phasen einer Teamentwicklung Jedes Team durchläuft, bevor es voll leistungsfähig ist, einen längeren Prozess der Selbstfindung. Er gliedert sich in die vier Phasen „Forming“ (Orientierungsphase), „Storming“ (Konfliktphase), „Norming“ (Organisationsphase) und „Performing“ (Integrationsphase).

Forming: n der „Forming-Phase“ beschnuppern sich die Teammitglieder wechselseitig. Sie versuchen zu ermitteln: Was können die „neuen Kollegen“? Welche Interessen verfolgen sie und ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit ihnen möglich? In dieser Phase empfindet sich das Team noch nicht als Team.

Storming: Die „Storming-Phase“ ist von Auseinandersetzungen geprägt. In ihr werden sozusagen die Rangkämpfe ausgefochten. Nun geht es unter anderem darum: Wer hat welche Aufgabe und Rolle im Team? Wie stark werden die unterschiedlichen Interessen berücksichtigt? In dieser Phase kochen oft unterschwellige Konflikte zwischen den Bereichen und Funktionsgruppen im Unternehmen hoch, und die Teammitglieder sind stärker mit Status-Kämpfen als mit ihrer Aufgabe beschäftigt.

Norming: In der „Norming-Phase“ glätten sich die Wogen allmählich. Nun entwickeln die Teammitglieder zum Beispiel Spielregeln für den Umgang miteinander; außerdem vereinbaren sie erste Maximen, an die sich alle beim Lösen der Aufgabe halten. Erst wenn ein Team diesen Punkt erreicht hat, entfaltet es allmählich seine Vorzüge.

Performing: In der „Performing-Phase“ ist aus den einzelnen Teammitgliedern (beziehungsweise der Arbeitsgruppe) ein Team geworden, das sich gemeinsamen Werten und Zielen verpflichtet fühlt. Nun werden im Team bessere Ergebnisse erzielt, als wenn seine Mitglieder alleine arbeiten würden. Katrin Koch (www.mticonsultancy.com)

nach Tuckman (forming, storming, norming, performing) werden auch hier durchlebt (siehe Kasten). Bei virtuellen Teams ist die Gefahr jedoch größer, dass das Team in der Storming-Phase stecken bleibt – insbesondere dann, wenn die nun auftretenden Konflikte nicht nachhaltig bearbeitet werden. Das Bearbeiten der in jedem Team auftretenden Konflikte ist der Dreh- und Angelpunkt für die Effektivität von Teams. In virtuellen Teams werden vorhandene oder sich anbahnende Konflikte oft erst spät von der Teamleitung wahrgenommen. Deshalb ist es wichtig, dass in ihnen eine Kultur der Offenheit, des konstruktiven Feedbacks sowie Respekts besteht. Denn wenn eine gesunde Vertrauensbasis existiert, können

• vorhandene Konflikte sowie • Interessengegensätze sowie unterschiedliche Wahrnehmungen und Einschätzungen, aus denen Konflikte erwachsen könnten, leichter angesprochen und bearbeitet werden. Dessen ungeachtet muss die Teamleitung für eventuelle Unstimmigkeiten sehr sensibel sein, denn diese artikulieren sich in virtuellen Teams oft versteckter (zum Beispiel in Mails und Memos) als bei konventionellen Teams.

Zusammenfassung Virtuelle Teams stellen höhere und teils andere Anforderungen an die Teammitglieder und die Teamleitung als traditionelle Teams. Da in ihnen die Teammitglieder aufgrund ihrer räumlichen Entfernung

eigenständiger arbeiten, ist Vertrauen ein wichtiger Erfolgsfaktor. Werden diese Besonderheiten beim Zusammensetzen der Teams und bei der Teamführung bedacht, dann können virtuelle Teams eine zentrale Rolle bei der Zielerreichung von Unternehmen spielen – unter anderem, weil in ihnen standortübergreifend die besten Experten mitarbeiten. Deshalb können in ihnen nicht nur die für die einzelnen Standorte oder Märkte, sondern auch für das Gesamtunternehmen besten Lösungen erarbeitet werden.

Kontakt Katrin Koch Dipl. Ingenieurin, Senior International Consultant

Machwürth Team International Dohrmanns Horst 19 D-27374 Visselhövede Tel.

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ITinterview / TechnikMagazin

Effizienzgewinne dank ECM-System Moderne Enterprise-Content-Management(ECM)-Systeme sollen die Arbeitsabläufe in einem Unternehmen effizienter gestalten. Dank mobilem Arbeiten wird der Zugriff auf das gesamte Firmenarchiv rund um die Welt und zu jeder Zeit möglich. Dies verbessert den Workflow, steigert die Arbeitseffizienz und macht Papierarchive überflüssig.

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ie Vernetzung von Wirtschaft und Digitalisierung öffnet täglich neue Türen für Geschäftsmodelle, Dienstleistungen oder Strukturen. Ganze Branchen können durch die Digitalisierung umgewälzt werden – wir haben dies gesehen im Musikbusiness, erleben es heute gerade bei den Filmen und vielleicht auch bei den Büchern. Und auch wenn es um Geschäftsdaten wie Verträge, Korrespondenz, Rechnungen usw. geht, sieht man deutlich, wie die digitale Transformation greift: Systeme für digitale Erfassung und Archivierung von Dokumenten sind besonders gefragt – nicht zuletzt, um die rechtskonforme Aufbewahrung von Archiven zu gewährleisten. Aber auch, weil Routinearbeiten durch definierte Prozesse vereinfacht oder gar automatisiert werden können. Aus einer einfachen digitalen Archivierungslösung hat sich heute ein umfassendes Enterprise-Content-Management(ECM)-System entwickelt. Durch ein modernes, digitales Archiviersystem werden Papierarchive hinfällig und das lange Suchen nach Dokumenten hat ein Ende. Willkommen in der d!conomy.

Hohe Anforderungen an Software Effizientes Arbeiten gehört heute zu den Grundvoraussetzungen für ein erfolgreiches Unternehmen. Die Geschäftsabläufe müssen schnell und fehlerfrei abgewickelt, Unterlagen oder Verträge zentral abgelegt und bei Bedarf sofort wieder gefunden werden. Wer von unterwegs aus auf Geschäftsprozesse zugreifen

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kann, gewinnt Zeit. Doch die mobile Verwaltung und Überwachung von verschiedenen Prozessen stellt hohe Anforderungen an eine solche Software. Sie soll nicht nur die Daten sammeln und archivieren, sondern muss sich auch mit unterschiedlicher Software kombinieren lassen sowie verschiedenste Schnittstellen eines Geschäftsprozesses überbrücken. Geschäftsprozesse können lang und komplex sein. Und entlang des gesamten Ablaufs tauchen je nach Unternehmen und Branche mehr oder weniger verschiedene Softwareprodukte, Abteilungen und Medien auf. Das ergibt zahlreiche Schnittstellen und bringt Unmengen an Dokumenten mit sich: Rechnungen, Lieferscheine, Verträge, Präsentationen, E-Mails usw. „Wer den Überblick behalten möchte, benötigt ein effizientes ECM-System“, erklärt Helmar Steinmann, Niederlassungsleiter der ELO Digital Office CH AG. Noch komplexer wird die Ausgangslage, wenn es mobile Arbeitsplätze in den Geschäftsvorfall zu integrieren gilt. Denn auch von unterwegs aus möchten die zuständigen Fachleute und Führungskräfte an einem bestimmten Punkt in den Arbeitsprozess eingreifen können. Diesen Anspruch erheben insbesondere Personen, die von Berufes wegen oft auf Achse sind.

Zugriff von unterwegs aus Das ECM-System soll nicht nur Informationen effizient verwalten, sondern auch den Zugriff von extern gewährleisten. Und dies

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selbstredend über einen verlässlichen und sicheren Zugang. Eine solche Lösung bietet zum Beispiel der internationale Softwarehersteller ELO Digital Office an. Die Software besteht im Kern aus einem effizienten Dokumenten-Management-System (DMS). Es verwaltet und archiviert aber nicht nur Dateien, sondern lässt sich mit unterschiedlicher Software kombinieren und überbrückt so Schnittstellen entlang eines kompletten Prozesses geschickt. Für die übersichtliche Darstellung auch hochkomplexer Arbeitsabläufe sorgt ein grafischer Designer. Indes sind die Geschäftsprozesse elektronisch gesteuert.


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Einfach. Besser. Organisiert. Dies funktioniert über so genannte Workflows – IT-gestützte Elemente innerhalb eines Arbeitsablaufs. Das beschleunigt den Durchlauf von Dokumenten sowie die Prozesskontrolle. Sei es, dass der Kunde rechtzeitig die Baufreigaben erteilt oder man erinnert wird, dass Rechnungen noch nicht freigegeben sind und ein Skonto-Verlust droht. Steinmann erklärt: „Vereinfacht formuliert, funktioniert dies folgendermassen: Das System, die Workflow-Engine, bindet zugewiesene Personen in den Arbeitsablauf ein und steuert abteilungsübergreifend den Geschäftsvorfall.“ Über das ELO Workflow-System sind auch die vorhandenen Geschäftsapplikationen inklusive ihrer Daten mit einbezogen.

gen. Ein Accessmodul verschlüsselt die Datenübertragung und sorgt so für die nötige Sicherheit. Vor allem im Bereich Workflows ist die App zusammen mit der Software ELOprofessional für KMU bzw. ELOenterprise für Grossunternehmen zu einem festen Bestandteil der Arbeit von vielen Anwendern geworden

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Um auch von unterwegs aus in den Geschäftsvorfall eingreifen zu können, gibt es eine App. Diese ermöglicht es Nutzern von jedem Punkt der Welt aus – sofern dieser über ein Mobilfunknetz oder WLAN erschlossen ist – auf das Firmenarchiv zuzugreifen und produktiv mitzuarbeiten. Dabei haben Nutzer die Möglichkeit, Dokumente in anderen Apps zu öffnen oder Dokumente aus anderen Apps in die ELOApp und somit in ihr ELO-Archiv abzule-

Kontakt Helmar Steinmann

ELO Digital Office CH AG Industriestrasse 50b CH-8304 Wallisellen Tel. Fax

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n den allermeisten Unternehmen nimmt die IT eine zentrale Funktion für den operativen Teil sowie der Unternehmensführung ein. Damit moderne Software eingesetzt werden kann, muss ein solides Fundament vorliegen. Durch die langjährige Tätigkeit und Erfahrung der Professional Line erhalten Sie eine optimale und zeitgemässe Beratung wie sie Ihre Infrastruktur stabil, sicher und zuverlässig organisieren. Mittels einer Prozessanalyse wird sichergestellt, dass Ihr System nicht nur Ihren aktuellen, sondern auch den morgigen Anforderungen gewachsen ist. • • • • • • • • • • •

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Professional Line GmbH Gewerbestrasse 4 4450 Sissach Tel. 061 973 16 16 mail@profline.ch www.profline.ch


IT / Technik

CRM-Systeme wirkungsvoll für den B2B-Vertrieb nutzen Wie wirkungsvoll ein CRM-System den B2B-Vertrieb unterstützt, hängt weitgehend davon ab, auf welche Akzeptanz es bei den Mitarbeitern stößt – beispielsweise, weil sie es als arbeitserleichternd empfinden. Das gilt es bei der Einführung eines solchen Systems und bei der Schulung der Mitarbeiter zu beachten. „Wenn wir ein CRM-System einführen, erhöhen sich unsere Umsätze fast automatisch.“ Diese Hoffnung hegten zur Jahrtausendwende viele Geschäftsführer und Vertriebsleiter – aufgrund der Werbebotschaften der CRM-Hersteller und der vielfältigen Funktionen dieser Tools, die unter anderem ein professionelles Lead- und Vertriebsmanagement ermöglichen. Leider wurden bei der Einführung der CRM-Systeme jedoch häufig die in den Unternehmen bestehenden funktionierenden Prozesse nicht beachtet. Und die Menschen, die mit dieser Software arbeiten sollten? Sie wurden schlicht vergessen. Entsprechend zögerlich und zuweilen gar nicht, wurden die Systeme nach ihrer Einführung häufig genutzt. Denn zu unklar war für die Mitarbeiter oft deren Nutzen und zu kompliziert sowie zu weit weg von ihrer bisherigen Arbeitsweise waren die Funktionen. Deshalb wurden die neuen Systeme von den Mitarbeitern nicht als Hilfe, sondern als Ursache für Mehrarbeit empfunden.

sollen mit dem CRM-System arbeiten Menschen – Prozesse – Tools Heute ist klar: Die Existenz eines CRM-Sys- – letztlich also alle Mitarbeiter mit Kuntems allein ist kein Garant für eine bessere denkontakt. Also müssen sie vom Nutzen Kundenbearbeitung und Umsatzsteige- des Systems überzeugt sein. Deshalb rung. Die Einführung eines solchen Sys- müssen bei der Konzeption der Schuluntems ist nur erfolgreich, wenn folgende gen die rollenspezifischen Anwendungen durch die Mitarbeiter im Vertriebsalltag Aspekte beachtet werden: berücksichtigt werden. Das steigert die Prozesse klar definieren: Damit ein Motivation jedes Einzelnen und somit die CRM-System den Vertrieb wirkungsvoll Effektivität. Eine reine Software-Schulung unterstützen kann, müssen die Abläu- führt selten zum Ziel. fe dokumentiert und im CRM-System abgebildet sein. Richtig implementiert Darstellung des Nutzens: Die Reduktion generiert ein CRM-System einen nach- auf „mehr Umsatz“ greift zu kurz, es geht weisbaren Nutzen – bei Marketingkam- um den Nutzen jedes Einzelnen in seinem pagnen, der Akquise, dem Angebots- Aufgabenbereich. Wenn den Mitarbeitern management und im After-Sales-Prozess. kein echter Mehrwert und keine ErleichteTypisch ist zum Beispiel eine Steigerung rung ihrer Arbeit in Aussicht gestellt werder Trefferquote durch eine systemati- den, scheiterten CRM-Projekte meist, weil sche Angebotsverfolgung. Zudem er- die nötige Akzeptanz fehlt. Neben den höht sich die Abschlussquote, wenn die persönlichen Zielen und Erwartungen der Aktionen mit den anderen Abteilungen Mitarbeiter sind die mittel- und langfristiabgestimmt sind und die Informationen gen Ziele des Unternehmens zu beachten. Im Idealfall erfährt das Vertriebsteam anim System wirklich genutzt werden. hand konkreter Praxisfälle wie der Einsatz Arbeitsweise berücksichtigen: Marketing, des CRM-Systems zum Erfolg führt – für Verkauf, Beratung, Support und Technik sie persönlich und für das Unternehmen. Nötig und erfolgversprechend ist eine Anwendungs-Schulung in Kombination mit einem Vertriebsworkshop – mit einem Coach, der den Arbeitsalltag der Vertriebsmitarbeiter (im Innen- und Außendienst) aus eigener Erfahrung kennt. Unternehmenskultur: Nicht alles, was theoretisch möglich ist, kann im Betriebs- und Vertriebsalltag (sofort) umgesetzt werden. Genügend Zeit und das richtige Projektund Change-Management sind entscheidende Erfolgsfaktoren. Weniger ist am Anfang oft mehr. Es muss eine umfassende Einführungs- und Umsetzungs-Strategie konzeptionell niedergeschrieben, motivierend kommuniziert und systematisch umgesetzt werden. Nicht das Tool sollte dabei im Vordergrund stehen, sondern der Mitarbeiter und sein Vertriebserfolg. interview Magazin, Herbst / Winter 2015

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Raus aus der CRM-Falle Ein CRM-System ist zunächst eine technische Unterstützung bei der Kundengewinnung und -bindung. Deshalb werden die Einführungsprojekte häufig im Marketing oder Verkauf angesiedelt. Obwohl die Ziele allen Beteiligten klar und die Hoffnung auf steigende Umsätze berechtigt sind, kommen CRM-Projekte jedoch oft nicht zum Fliegen. Im schlimmsten Fall entsteht ein Datenfriedhof, dem niemand vertraut. Warum? In der Regel bremsen nicht die technischen Randbedingungen das Projekt, sondern die vernachlässigten soft facts. Denn haben Mitarbeiter erst einmal den Eindruck das CRM-System bietet mir bei meiner Arbeit keinen Nutzen, dann nutzen sie es auch nicht effektiv. Also gilt es, sie vom Gegenteil zu überzeugen. Das ist machbar. Meist genügen wenige Maßnahmen, sofern sie richtig konzipiert sind, um die Anwender zu begeistern und das CRM-System wieder zum Leben zu erwecken. Stellen Sie sich zum Beispiel als Vertriebsverantwortlicher folgende Fragen, wenn das Projekt stockt – oder noch besser vor Projektbeginn – hinsichtlich

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der CRM-Einführung und -Nutzung: Wird die Unternehmensstrategie zur Datennutzung im CRM-System von der Geschäftsleitung mitgetragen? Unterstützt die Geschäftsleitung diese vielleicht sogar offensiv? Wer sollte die Gesamtverantwortung für das CRM-Projekt übernehmen? Die Marketingleitung, der Verkaufsleiter, die IT-Abteilung? Hier spielen die individuelle Unternehmenskultur und vor allem auch die Persönlichkeiten eine große Rolle. Mitarbeiter mit Weitblick sind hier gefragt. In welchen Phasen und in welcher Reihenfolge soll die Implementierung geplant werden? Nicht immer ist der vom Systemhersteller vorgesehene Projektplan der optimale für Ihr Unternehmen. Fokussieren Sie sich im ersten Schritt darauf, zufriedene Pilotanwender zu schaffen, bauen Sie deren Zahl dann sukzessive aus. Sollen neben der technischen Schulung auch Vertriebs-Workshops und -Trainings für die neuen Abläufe eingeplant werden? Insbesondere die positiven Effekte eines CRM-Systems für die inter-

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ne Zusammenarbeit sollten abteilungsübergreifend trainiert werden, damit sie später auch so gelebt werden können. Fragen Sie sich zudem hinsichtlich des Nutzens und der Bedürfnisse der User und deren Motivation: Wurde analysiert (und vor allem auch kommuniziert), welcher Nutzen das CRM direkt und indirekt für die verschiedenen Rollen im Unternehmen bietet? Wurden Ängste und Befürchtungen adressiert? Gerade Verkäufer geben ungern Wissen zu „ihrem“ Kunden preis und schreiben ungern alles in ein CRM, wo es theoretisch ja jeder lesen könnte. Warum sollten sie es doch tun? Wird das CRM nur als Controlling-Tool für das Management betrachtet? Wie soll seitens der Führungskräfte in Vertriebsmeetings und Mitarbeitergesprächen mit der angestrebten höheren Transparenz umgegangen werden? Wie können die Befürchtungen der Mitarbeiter umgewandelt werden in eine Motivation, das System konsequent zu nutzen?


IT / Technik

Idealerweise wird vor Beginn der CRM-Einführung eine Vorbereitungsphase eingeplant, in der die oben genannten Fragen beantwortet werden. Leider ist jedoch nach der (oft zähen und schwierigen) Evaluationsphase die Zeit meist knapp, und das Management möchte das angeschaffte System endlich implementiert sehen – häufig mit schmerzhaften Folgen.

a. Anpassbare Abfragen und Reports mit aktuellen Daten für… den Status einzelner Leads, den persönlichen Verkaufstrichter oder den eines Teams, das Potenzial eines Kunden, einer Kundengruppe, eines Segments, usw. aufgrund der bearbeiteten Leads,

CRM-Nutzung im Investitionsgüter-Vertrieb Die typischen Merkmale des Investitionsgüter-Vertrieb rechtfertigen alle den Einsatz eines CRM-Systems:

für konkrete Verkaufschancen, ein Mitglied des Vertriebsteams oder das gesamte Team, in der Zusammenarbeit mit der Marketingabteilung, für Cross-Selling, Up-Selling.

Das Produkt (nebst dazugehörigem Service) ist ein Investitionsgut – der Kunde kauft es nur, wenn die Amortisation nachgewiesen ist. Entsprechend hoch ist der Arbeitsaufwand im Vorfeld auf beiden Seiten (Lieferant und Käufer).

von einem erfahrenen, herstellerunabhängigem Berater begleitet. Die Einführung eines CRM-Systems ist auch eine Change Management-Aufgabe. Ein schrittweises Einführen in verdaubaren Portionen ist erfolgsversprechender, sofern hierbei stets das große Ziel vor Augen steht. Weniger ist oft mehr, zumindest am Anfang.

b. Maßnahmen werden planbar…

c. Vertriebssteuerung und Controlling werden über die eigentliche Leadverwaltung hinaus möglich… als Planungs- und Forecast-Instrument und damit als wichtige Unterstützung für die Ressourcenplanung, als Führungsinstru-

Ein erfolgreiches CRM-Projekt zeichnet sich dadurch aus, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter und die bestehenden Prozesse (allgemein: Usability und User Experience) berücksichtigt werden. Im Zentrum steht der Nutzen für jeden Einzelnen, denn nur dann ist die Akzeptanz und Verwendung des Systems gewährleistet. Und das ist wiederum die Voraussetzung für das Erreichen der mit der Einführung eines CRM-Systems verbundenen (Unternehmens-) Ziele.

Auf Kundenseite existiert in der Regel ein Team von Entscheidern mit teils unterschiedlichen Erwartungen („Buying Center“), auch das Vertriebsteam besteht häufig aus mehreren Personen („Selling Center“). Das CRM-System hilft, diese Komplexität zu „managen“. Der Verkaufsprozess erstreckt sich über mehrere Monate, teils sogar Jahre. Das CRM-System unterstützt das menschliche Gedächtnis und hilft den Prozess zu steuern. Die Schritte von Lead-Eingang bis zum Abschluss sind nur in der Theorie standardisiert. Im Vertriebsalltag bestimmt immer häufiger der (potenzielle) Kunde, wie es weitergeht. Ein Standardprozedere führt selten zum Ziel. Im CRM-System kann alles lückenlos dokumentiert werden. Mehrere Angebote, verschiedene Preismodelle, Sonderkonditionen, Pakete aus Standardprodukten, Zusatzmodulen, Dienstleistungen und Konditionen sind die Normalität. Ein CRM-System hilft den Überblick zu bewahren.

ment zum Festlegen der Ziele und Gestaltung der Incentivierung, als umfassendes Reporting für die Geschäftsleitung.

Fazit Wechselnde Zuständigkeiten (auf Kun- Der Einsatz von CRM-Systemen im Verkauf denseite und im eigenen Unternehmen) und insbesondere im B2B-Vertrieb hat führen schnell zu einem Informations- seine Berechtigung. Denn die Chancen, verlust. Das CRM-System ist die zentra- „große Deals“ an Land zu ziehen und bele Anlaufstelle für alle relevanten Infor- stehende Kunden aus Vertriebsperspektimationen einer Auftragschance – wenn ve optimal zu betreuen, steigen mit einer sie dort korrekt gepflegt werden. verlässlichen, vollständigen und ständig aktualisierten Information, wie sie ein geEin CRM-System stellt also sowohl den pflegtes CRM-System zur Verfügung stellt. Verkäufern als auch ihren Führungskräften die nötigen Werkzeuge zur Verfü- Eine Voraussetzung hierfür ist die „richtigung, um den gesamten Vertriebspro- ge“ Implementierung des Tools im Unterzess unter Kontrolle zu behalten: nehmen. Die Einführung wird idealerweise interview Magazin, Herbst / Winter 2015

Kontakt Torsten Thoms Vertriebstrainer & -berater für Peter Schreiber & Partner

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Seminare / Coaching

7 Coaching-Grundprinzipien Coaches sind keine „Rezeptgeber“ oder „Lösungslieferanten“, sondern „Befähiger“ und „Ermöglicher“. Deshalb haben sie eine andere Arbeitsweise als Trainer und Berater. Das setzt auch ein anderes Selbstverständnis sowie Verständnis von Wirklichkeit voraus. Die Wiener Coach-Ausbilderin Sabine Prohaska nennt sieben Grundprinzipien, von denen sich Coachs bei ihrer Arbeit leiten lassen. Prinzip 1: Zirkularität statt Täter-/Opferperspektive Im Mittelpunkt der Coachingarbeit stehen der Klient und sein Beziehungssystem. Systemische Sichtweisen sind bemüht, die Probleme von Menschen im Kontext ihrer: • biographisch bedingten Entwicklung sowie • sozialen Vernetzung in ihrem privaten, beruflichen und gesellschaftlichen Umfeld zu verstehen. Zirkularität bedeutet in diesem Kontext: In komplexen, sozialen Prozessen (wie zum Beispiel bei der Zusammenarbeit in Unternehmen) kann zwischen Ursache und Wirkung nicht klar unterschieden werden. Denn: Jedes Verhalten einer Person wirkt auf das der relevanten Mitglieder ihrer Umwelt, und deren Reaktionen wiederum auf die Person zurück. Zirkularität negiert somit eine lineare Kausalität, die Voraussetzung für ein Identifizieren von Verursachern ist. Folglich geht es beim Coachen nie um die Suche nach Schuldigen beziehungsweise den Auslösern einer Situation, weil alles mit allem verbunden ist. Vielmehr ist das Veranschaulichen und Verändern von (Kommunikations-, Wahrnehmungs- und Interpretations-)Strukturen ein wesentliches Ziel system-orientierter Modelle. An die Stelle linearer Betrachtungsweisen – A verursacht B – treten zirkuläre, kreisförmige Betrachtungsweisen: A wirkt auf B, und B wirkt auf A zurück. Bei der zirkulären

Betrachtungsweise geht es also um Wechselbeziehungen. Die Maxime lautet: Blicke weiter, schaue auf das Ganze.

Prinzip 2: Allparteilichkeit und Neutralität versus Parteilichkeit Neutralität ist eine wichtige Haltung von Coaches. Sie beinhaltet eine gelassene Neugier gegenüber allen Sichtweisen, Erklärungen und Werten – und seien sie dem Coach noch so fremd. Neutralität zeigt sich auch in der Allparteilichkeit – also im Bestreben, alle Mitglieder des Systems aus ihrer Perspektive heraus zu verstehen und ihre Sichtweisen zu wertschätzen. Zuweilen ist es sinnvoll, als Coach auch gegenüber Problemen und dem Wunsch nach Veränderung neutral zu sein. Fragen, die eine entsprechende Neutralität signalisieren, sind unter anderem: • „Wie würde Herr/Frau X das beschreiben?“ Und: • „Was spricht dafür, alles so zu lassen, wie es ist?“ Das Prinzip der Allparteilichkeit hat jedoch Grenzen. Coachs haben als Konfliktlotsen auch die Aufgabe, die Coachees, also ihre Klienten, zu ermächtigen, sich gegen ungerechte Strukturen zu wehren – die zum Beispiel eine ökonomische, politische oder soziale Benachteiligung bewirken. Also müssen sie beim Prinzip der Neutralität darauf achten, wann eine andere Grundhaltung der Situation angemessener ist. interview Magazin, Herbst / Winter 2015

Prinzip 3: Grundhaltung Nicht-Wissens

des

Hiermit ist nicht gemeint, dass professionelle Caches so tun, als wüssten sie nichts. Vielmehr bezieht sich diese Grundhaltung auf die Art des Umgangs mit ihrem Wissen. Coaches formulieren und artikulieren Hypothesen nicht aus der überlegenen Haltung eines Experten heraus, der mehr als der Klient weiß (und/oder kann), sondern aus der bescheidenen Haltung des Nicht-Wissens. Denn professionelle Coaches wissen zwar viel, sie wissen aber nicht, was das Beste für ihre Gesprächspartner ist. Das müssen diese selbst entdecken. Außerdem kennen oder erahnen die Coaches aufgrund ihrer Erfahrung und Profession zwar mögliche Lösungen des Problems. Doch sie wissen nicht, was die Lösung des Coachees ist – denn sie sind keine „Rezeptgeber-“ oder gar „-lieferanten“, sondern „Befähiger“ und „Ermöglicher“. In Zwangskontexten ist es besonders wichtig, die Grundhaltung des Nicht-Wissens einzunehmen beziehungsweise durchzuhalten; außerdem in Situationen, in denen der Coach vom Coachee (oder vom ihn beauftragenden System) als Experte, sprich Problemlöser angefragt ist. In ihnen können Coaches zwar durchaus eine erste eigene Meinung kundtun oder Einschätzung geben, diese sollte jedoch stets als vorläufige sowie zu überprüfende und gegebenenfalls revidierbare gekennzeichnet sein. Denn der Coachee ist und

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auch der Experte für seine Lösungen – der Coach ist nur der Experte für den Prozess.

Prinzip 7: Die Wirklichkeit ist eine subjektive Konstruktion

bleibt auch dann der Experte für das Problem und seine Lösung. Und dies gilt es zu artikulieren.

Prinzip 4: Wertschätzung und Respekt für die Person Ein systemisches Coaching setzt Respekt und Wertschätzung für die Person des Coachees voraus. Diese Haltungen sind die Basis für eine fruchtbare Zusammenarbeit. Respektlos kann sich ein Coach jedoch gegenüber dem Problem des Coachees und seinen Symptomen zeigen – nicht selten ist dies sogar nötig, um Impulse zur Veränderung zu setzen. Dies ist jedoch nur möglich, wenn die Beziehung Coach-Coachee für den Coachee erkenn- und erfahrbar von Respekt und Wertschätzung geprägt ist. Sonst besteht die Gefahr, dass der Coachee die Respektlosigkeit gegenüber seinem Problem als Ausdruck mangelnder Wertschätzung seiner Person interpretiert.

Prinzip 5: Lösungs- und Ressourcenorientierung Beim systemischen Coaching erfolgt eine Fokusverschiebung vom Individuum hin zum Kontext der Problementstehung. Eine Kernfrage lautet: Wer ist an der Problemerzeugung und am Aufrechterhalten des Problems beteiligt? Lösungsorientierung bedeutet: Der Fokus wird vom Problemsystem zum Lösungssystem verlagert: Wer (und was) ist wichtig für die Lösung des Problems? Der amerikanische Psychotherapeut und Fachbuchautor Steve de Shazer und sein Team haben die Lösungsorientierung zu einer eigenen Beratungsform ausgebaut. Sie stellen standardmäßig folgende Fragen: • „Angenommen Ihr Problem ist gelöst: Was ist dann anders?“ Und: • „Welche Ausnahmen vom Problem gab es? Wann und wo war das? Was war damals anders?“ Solche Fragen verlagern den Schwerpunkt der Aufmerksamkeit vom Problem

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und dem, was nicht funktioniert, hin zur möglichen Lösung. Außerdem wird nach Ressourcen gefragt: Welche Beteiligten haben welche Fähigkeiten, Stärken, kraftvollen und „gesunden“ Seiten? Ressourcenorientierung bedeutet: Coaches gehen davon aus, dass ihre Klienten die erforderlichen Möglichkeiten und Potenziale haben, ihre Probleme selbst (oder mit selbst organisierter Unterstützung) zu lösen. Dieses Bewusstsein gilt es ihnen auch zu vermitteln. Doch wie fast immer gibt es Ausnahmen von der Regel. Deshalb lautet ein weiteres wesentliches Coaching- Prinzip: einen Unterschied machen, der einen wirklichen Unterschied macht. Das heißt für Coaches konkret, dass sie sich in Klienten-Gesprächen zum Beispiel fragen: • „Ist es in dieser Situation (in dieser Familie, bei diesem Klienten) wirklich zielführend, den Blick vor allem auf die Ressourcen zu richten, oder • wäre es zielführender, das ‚reale‘ Problem zu analysieren und zu ‚bearbeiten‘?“ (also das Gespräch zum Beispiel auf die materielle Existenzsicherung des Klienten zu fokussieren oder die konkrete Sachhilfe, die er benötigt)?

Prinzip 6: Kunden-/Klientenorientierung Coaches sind persönliche Dienstleister, die für ihre Leistungen bezahlt werden – direkt oder indirekt. Folglich orientiert sich der Coachingprozess primär an den Interessen und Zielen ihrer Klienten beziehungsweise Coachees und nur sekundär an ihren eigenen Zielen. Deshalb ist ein zentrales Element des Coachings die Klärung der Aufträge der Klienten. Diese werden so weit operationalisiert, dass möglichst allen Beteiligten klar wird, wie die Zielerreichung aussieht und woran man sie erkennt. Ob und wann das Ziel erreicht ist, entscheidet jedoch der Klient oder Kunde. Er ist der Experte in Bezug auf die Inhalte der Beratung, also der „Kundige“ seiner Probleme. Folglich ist er

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Gefragt wird im systemischen Coaching nicht danach, wie es „wirklich“ ist, sondern nach Ideen und Bedeutungsgebungen. Denn die „Wirklichkeit“ (einer Person) wird stets als eine subjektive, also vom Individuum selbst konstruierte erachtet, in die unter anderem individuelle Erfahrungen und Werte einfließen. Und die Probleme sowie deren Symptome? Sie werden im Zusammenhang mit erstarrten Wirklichkeitskonstruktionen gesehen, aus denen der Coachee sich ohne Unterstützung nicht oder nur schwer lösen kann. Aufgabe des Coaches ist es, dem Coachee neue Perspektiven/Sichtweisen und somit neue Möglichkeiten zu eröffnen und nicht „falsche“ durch „richtige“ Wirklichkeitskonstruktionen zu ersetzen. Systemische Praxis wird – in Anlehnung an Heinz von Foerster, einem Mitbegründer der kybernetischen Wissenschaft – oft verstanden unter dem Leitmotiv: „Anders sehen – anders handeln“. Eine beobachter-unabhängige Wirklichkeit gibt es beim systemischen Coaching nicht (beziehungsweise ist uns Menschen nicht zugänglich). Denn, alles was wir wahrnehmen, was um uns passiert sowie was andere tun, hat immer auch mit uns zu tun beziehungsweise damit, wie wir die Ereignisse und Wahrnehmungen interpretieren. Unsere subjektive „Wirklichkeit“ ist somit auch eine Reaktion auf unser Dasein und Verhalten.

Kontakt Sabine Prohaska Inhaberin des Trainingsund Beratungsunternehmens seminar consult prohaska

seminar consult prohaska Märzstrasse 55 / 13 A-1150 Wien Tel.

+43 (0) 664 313 93 86

office@seminarconsult.at www.seminarconsult.at


Seminare / Coaching

Top-Manager und Top-Teams coachen Die Top-Manager von Großunternehmen haben in ihrer beruflichen Biografie schon oft bewiesen, dass sie leistungsfähiger und -bereiter sowie durchsetzungs-stärker als ihre Mitbewerber um Top-Positionen sind. Entsprechend selbstbewusst sind sie. Deshalb akzeptieren nicht jede „x-beliebige“ Person als Berater.

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er wird Vorstand eines multinationalen Konzerns? Oder Geschäftsführer eines großen Unternehmens? Solche Top-Jobs bekommen nur Personen, die extrem schnell im Aufnehmen, Analysieren und Verarbeiten von Informationen sind; Männer und Frauen zudem, die schon oft bewiesen haben, dass sie Außergewöhnliches leisten können.

vielfältig, dass sie nur noch bedingt gemanagt wer-den können“. Die Top-Entscheider können häufig „nur noch die Risiken minimieren, indem sie die Dilemmata, vor denen sie bei ihrer Arbeit stehen, stets neu auszubalancieren“. Dasselbe gilt für die oft widersprüchlichen Interessen der Stakeholder wie Anteilseigner und Banken, Kunden und Mitarbeiter.

Entsprechend selbstbewusst sind die Top-Entscheider in den Unternehmen, betont Dr. Georg Kraus, Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (D). Meist zu Recht! Trotzdem scheitern zum Beispiel immer mehr Vorstände. Das heißt, sie müssen entweder vorzeitig ihren Hut nehmen oder ihr Kontrakt wird nicht verlängert. Und immer öfter werden aus Top-Managern, die vor kurzem noch von den Wirtschaftsmagazinen und Aktionären gefeiert wurden, scheinbar über Nacht „Versager“.

Das setzt voraus, dass die richtigen Leute in den oberen Führungspositionen des Unternehmens sitzen. Außerdem müssen die Top-Entscheider mit ihren Kollegen im Top Team sowie den Leitern der Unternehmenseinheiten ein Hochleistungsteam bilden. Denn allein können sie die Erwartungen der Stakeholder nicht erfüllen.

Und hier beginnt laut Managementbe- Intelligenz, ihrer Leistungsfähigkeit und raterin Sabine Pro-haska, Wien, oft das -bereitschaft sowie Durchsetzungsstärke. Problem. In die Top-Etagen von (Groß-) Unternehmen gelangen in der Regel nur Das prägt „ihr Selbstbild, ihre Sicht auf „Alpha-Tiere“ – Menschen also, die aktiv Menschen, Situationen und KonstellatiTop-Karrieren erfordern Durchset- Führungsverantwortung suchen und auf onen sowie ihr Verhalten“. zungskraft ihrem Weg nach oben wiederholt beEine Ursache hierfür ist laut Kraus: Die wiesen haben, dass sie Organisationen Top-Manager sind „Alpha-Tiere“ Aufgaben der Top Executives in den Un- erfolgreicher führen können als ihre Kon- Doch dann sind sie an der Unternehternehmen sind heute „so komplex und kurrenten – aufgrund ihrer analytischen mensspitze. Und ihre engsten Mitstreiter sind wie sie „Alpha-Tiere“. Das heißt, sie verfügen weitgehend über dieselben Persönlichkeitsmerkmale und zeigen dieselben Leitwolf-Attitüden. Und mit diesen Männern und Frauen müssen sie kooperieren und ein High-Performance-Team bilden, um die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen. Hierfür benötigen die Top Executives laut Dr. Franz Metz, Geschäftsführer der Beratergruppe Palatina, Rülzheim (D), „teils andere Fähigkeiten, als diejenigen, die sie auf dem Weg nach oben zeigten“. Denn statt wie bisher pri-mär dafür zu sorgen, dass die aus dem Tagesgeschäft sich ergebenden Aufgaben erfüllt werden, müssen sie nun andere Menschen inspirieren. Und statt wie bisher weitgehend das Erreichen der operativen Ziele zu über-wachen, müssen sie nun Menschen motivieren, sofern nötig, „gewohnte Pfade zu verlassen, damit Quantensprünge möglich sind“. interview Magazin, Herbst / Winter 2015

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Das haben die Top Executives, so Metz, zwar auch in der Vergangenheit getan – zum Beispiel als Leiter einer Un-ternehmenseinheit. Doch nun ist dies eine ihrer Kernauf-gaben. Und ihre Gegenüber sind wie sie „Alpha-Tiere“, die ihnen nicht vorbehaltlos folgen. Entsprechend vielfältig sind die Reibungspunkte auf der Top-Ebene von Unternehmen – „auch weil sich die Mitglieder der Top-Teams oft ähnlich misstrauisch beäugen wie konkurrierende Rüden in einem Wolfsrudel“. Trotzdem müssen sie im Unternehmensalltag kooperieren, obwohl die meisten Alpha-Tiere eher Einzelkämpfer als Teamplayer sind. Ziel: die Performance des Top-Teams erhöhen Das erschwert es Top Executives oft, (gemeinsam) die Wirkung zu entfalten, die zum Erfüllen der Erwartungen der Stakeholder und speziell Shareholder nötig wäre. Doch das ist ihnen meist nicht bewusst. Entsprechend selten kontaktieren sie laut Kraus externe Berater mit An-fragen wie: „Können Sie mich und meine Kollegen dabei unterstützen, mehr Teamspirit zu entfalten?“ Der offizielle Anlass für die Kontaktaufnahme ist stets ein betriebliches Problem – zum Beispiel: „In unserem Unternehmen ko-operieren die Bereiche nicht optimal. Entsprechend lang-sam werden ...“. Nach entsprechenden Kriterien erfolgt auch die Auswahl der Berater. Die Top Executives müs-sen ihnen zutrauen, dass sie die Herausforderungen, vor

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denen ihre Organisation steht, kennen und verstehen, und einen realen Beitrag dazu leisten, diese zu meistern. Diese Kompetenz schreiben viele Top-Manager nur Män-nern und Frauen zu, die ähnliche Biografien wie sie ha-ben. Das heißt zum Beispiel für einen Berater, der auf der CEO-Ebene von multinationalen Konzernen agieren möchte: Seine Biografie sollte eine gewisse Internationalität aufweisen. Und sein Curriculum Vitae sollte Stationen enthalten, die aus Sicht der Top-Entscheider für „Excellence“ stehen. Denn viele Top-Entscheider wollen, dass sich in der Biografie des Beraters sozusagen ihre Biografie widerspiegelt, betont Metz. „Weitgehend egal ist ihnen hingegen, ob er eine Coach- oder Beraterausbildung absolviert

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hat. Hauptsache, er hat von ihrem und seinem Geschäft eine Ahnung.“ Alpha-Tiere wollen gefordert werden Eine solche Biografie sorgt, laut Metz, aber nur dafür, dass das Alpha-Tier an der Unternehmensspitze „dem Berater fünf oder zehn Minuten Aufmerksamkeit schenkt“. In dieser Zeit muss der Consultant dem Top-Entscheider das Gefühl vermitteln: Diese Person ist in ihrem „Business“ absolut fit, spricht mein Sprache und ist ähnlich „tough“ wie ich – deshalb kann sie mir bezie-hungsweise meiner Organisation einen Nutzen bieten. Dies gelingt Beratern nicht, indem sie Top-Managern nach dem Mund reden, betont Prohaska. Im Gegenteil!


Seminare / Coaching

„Top-Entscheider wollen spüren: Mein Gegenüber hat Rückgrat.“ Denn nur dann entsteht bei ihnen das Gefühl: Dieser Berater kann mich und meine Kollegen (heraus-)fordern und die gewünschte Entwicklung auslösen.

der Organisation erhöht werden. Das ist nur möglich, wenn klar ist: Wie wirkt der Top-Manager auf sein Umfeld? Und: Welche Verhaltensweisen schmälern seine Wirksamkeit? Deshalb sollte, wenn es darum geht, die Wirksamkeit eines Top Executives zu erhöhen, stets das Feedback sei-ner Kooperationspartner eingeholt werden. Zudem sollte ihnen mitgeteilt werden, an welchen Punkten und mit welchem Ziel die betreffende Person ihr Verhalten än-dern möchte. Denn nichts verunsichert Kollegen und Mit-arbeiter so sehr, wie wenn ein CEO oder Geschäftsführer plötzlich, scheinbar unmotiviert sein Verhalten ändert. Hierdurch wird er für sie unberechenbar.

Nur wenn ein Top Executive diesen Eindruck hat, schenkt er einem Berater mehr als fünf Minuten seiner wertvollen Zeit. Denn Alpha-Tiere wollen von Alpha-Tieren beraten und gecoacht werden. Nur Menschen mit einer solchen Ausstrahlung sind für sie akzeptable Sparringpartner, deren Aussagen sie Bedeutung beimes-sen. Und das tun sie, wenn dies der Fall ist, auch. Denn Alpha-Tiere wollen etwas bewegen. Sie wollen Spuren hinterlassen. „Deshalb sind sie an einer klaren Rückmeldung Ähnlich verhält es sich, wenn die Wirkinteressiert, wie sie ihre Wirksamkeit samkeit eines Top Teams erhöht werden erhöhen könnten“, betont Prohaska. Sie soll. Dann sollte den Teammitglie-dern akzeptieren jedoch nur Personen als laut Metz schnell vermittelt werden: Feedbackgeber, die sie „entweder als „Wir machen das nicht zum Vergnügen. gleichrangig oder als Autoritäten auf Vielmehr soll ihre Wirksamkeit als Team ihrem Themengebiet erachten“. so erhöht werden, dass zum Beispiel die vorgege-bene Umsatzrendite von 15 Ziel: die Wirksamkeit erhöhen Prozent erreicht wird.“ Beim Beraten und Coachen von oberen Führungskräften geht es meist nicht da- Im Fokus steht die „business challenge“ rum, individuelle Schwächen zu beseiti- Der Anlass, initiativ zu werden, ist also gen. „Denn als Individuen sind die Top eine „Business Challenge“. Und das Ziel Executives bereits spitze – sonst hätten des Prozesses ist es, die Dyna-miken zu sie ihre Position nicht er-reicht“, betont durchbrechen, die ihrer Bewältigung im Kraus. Vielmehr soll ihre Wirksamkeit in Weg stehen. Hierfür ist es oft auch nötig, interview Magazin, Herbst / Winter 2015

die individuellen und kollektiven Verhaltensweisen der Top Team-Mitglieder zu thematisieren, die die Performance schmälern. Hierzu sind die meisten Top-Manager bereit – selbst wenn es ihnen schwer fällt, mit Kollegen oder gar Untergebenen zum Beispiel darüber zu sprechen, warum sie deren Tun mit Misstrauen beäugen und so viel Energie darauf verwenden, sich abzusichern. Als Alpha-Tiere haben sie jedoch die Maxime „No pain, no gain“ verinnerlicht, betont Georg Kraus. Deshalb springen sie auch über ihren Schatten, wenn dies für das Erreichen der übergeordneten Ziele nötig ist. Und genau dies muss der Berater ihnen vermitteln.

Kontakt Andreas Lutz PR-Journalist SEO-Spezialist

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Seminare / Coaching

Professionell tagen – hoch über dem Zürichsee Hoch über dem Zürichsee thront das Panorama Resort & Spa Feusisberg und bietet ein professionelles Umfeld für Seminare, Tagungen, Workshops und Events.

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ttraktiv sind nicht nur die kurzen Wege zu den Städten Zürich und Luzern und die ruhige Lage im Grünen. Einmalig ist auch der unverbaute Weitblick über den Zürichsee, der den Horizont für neue Wege und kreative Ideen schafft. Und die Lage ist nicht das Einzige, dass das Panorama Resort & Spa zu bieten hat.

WiFi, Getränke und Früchte im Kursraum, offerierter Begrüssungskaffee, eine grosse Lunch- und Dinnerauswahl sowie kostenfreie Upgrades für den Referenten oder CEO. Für das leibliche Wohl zwischen zwei Traktanden sorgt das 25-köpfige Küchen-

Seminarhotel mit abgerundetem Angebot Das Businesscenter des Hotels verfügt über 10 Seminarräume. Diese sind zur Seeseite vollständig verglast und geben den Blick auf den Zürichsee frei. Ausgestattet mit dem modernsten technischen Equipment lässt es sich hier professionell arbeiten. Zusätzlich stehen weitere 8 Sitzungsräume für kleinere Meetings und als Gruppenräume zur Verfügung. Alle Räume verfügen über Tageslicht. Seminargäste profitieren von einer Anzahl an kostenfreien Benefits, für die man andernorts extra bezahlen muss. Zum Beispiel kostenlose Parkplätze, Free

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team. Ganz nach der „Homemade“–Philosophie des Hauses – eine 100-prozentige Eigenproduktion mit nachhaltigem Einkauf - werden zum Beispiel die Gipfeli für die Kaffeepausen, Suppen, Saucen und Teigwaren zum Lunch und Dinner selbst hergestellt.


Um das Angebot komplett zu machen, bietet das Hotel eine grosse Auswahl an Teambuilding- und Sportaktivitäten, kulturellen Erlebnissen und Social Events an.

Erholung nach dem Seminar Seminargästen steht der über 2000 m² grosse Wellnessbreich Akari Spa kostenfrei zur Verfügung. Er bietet neben einem grossen Thermenbereich, einen Innen- und Aussenpool, Whirlpools, Ruhezonen und ein gut ausgestattetes Fitnesscenter, sowie ein vielfältiges Massage- und Kosmetikangebot.

Dienstleistung „ECHT. PERSÖNLICH.“ „ECHT. PERSÖNLICH.“ heisst das Leitbild vom Panorama Resort & Spa und das spürt man. Hier erwartet die Gäste herzliche, ehrliche Gastfreundschaft und Liebe zum Detail. Dazu kann das Familienunternehmen auf langjährige Erfahrungen in der Seminar- und Eventorganisation zurückblicken und eine professionelle Betreuung bieten, damit sich die Kunden auf das Wesentliche konzentrieren können: die erfolgreiche Durchführung ihrer Veranstaltung.

Kontakt Panorama Resort & Spa Schönfelsstrasse CH-8835 Feusisberg Tel.

+41 (0) 44 786 00 00

info@panoramaresort.ch www.panoramaresort.ch

Das Hotel im Überblick • • •

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107 Zimmer und Suiten 10 Plenar- und 8 Gruppenräume für 10 bis 180 Personen 3 Restaurants Collina - fine revival cuisine Zafferano - oriental-mediterranean Restaurant Körnlisegg (Berggasthaus oberhalb Egg bei Einsiedeln) 1 Bar & Lounge 3 Eventräume für bis zu 220 Personen 2000m2 Wellness mit Innen- und Aussenpool, Whirlpools, 7 verschiedenen Saunen und Dampfbädern, Kneippbach, Ruheliegen, Fitnesscenter uvm. über 120 Aussenparkplätze und 80 Tiefgaragenparkplätze

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Seminare / Coaching

Einwände kontern und verbale Angriffe parieren „Hätte ich doch so reagiert...“ „Hätte ich doch geantwortet...“ Das denken wir oft verärgert, nachdem wir in einem Gespräch verbal „auf dem Schlauch“ standen. Durch eine gezielte Gesprächsvorbereitung lassen sich solche frustrierenden Situationen weitgehend vermeiden. Ebene zurückzuführen. Denn was nutzt es Ihnen, wenn Sie zum Beispiel auf die Aussage Ihres Chefs „Sie haben keine Ahnung“ erwidern „Wie Sie“? Wenig! Dann müssen Sie sich vermutlich einen neuen Job suchen. Ähnlich verhält es sich, wenn ein Kunde Ihre Seriosität als Verkäufer anzweifelt. Dann sollten Sie nicht zurückblaffen „Ich verbitte mir diese Unverschämtheit“, denn dann eskaliert die Situation. Und Ihr Ziel, dem Kunden etwas zu verkaufen? Das erreichen Sie nicht.

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eambesprechung am Montagmorgen: Verkäufer Mayer ist nach einem relaxten Wochenende top-gelaunt. Entspannt berichtet er, wie viele Abschlüsse er in der Vorwoche erzielte und welche Aktivitäten er plant. Da passiert es: „Machen Sie sich nichts vor: Ihre Zahlen sind schlecht“, raunzt ihn sein Chef aus heiterem Himmel an. Die verbale Ohrfeige sitzt. Mayer ist sprachlos. Mit hochrotem Kopf stammelt er: „Aber ich habe doch...“. In einem Gespräch nach einem Einwand oder verbalen Angriff „auf dem Schlauch“ zu stehen, eventuell sogar vor versammelter Mannschaft, ist für viele Menschen ein Albtraum. Zumal sie wissen: Kaum ist das Gespräch vorbei, fallen mir die klügsten Antworten ein. Doch viele berufliche Gespräche, seien es Bewerbungs- oder Verkaufsgespräche, Team- oder Projektbesprechungen, gleichen einer Prüfung. Was uns danach einfällt, nützt uns nichts mehr. Umgekehrt gilt: Gut vorbereitet ist halb „be-

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standen“. Entsprechend gezielt sollten Sie sich auf wichtige Gespräche vorbereiten. Überlegen Sie nicht nur, was Sie sagen möchten, sondern auch, was Ihre Gesprächspartner erwidern könnten und wie Sie darauf reagieren.

Ruhig Blut bewahren und sachlich bleiben Beim Vorbereiten gilt es zwischen Einwänden und verbalen Attacken zu unterscheiden. Einwände wie „Das klappt nicht“ oder „Das ist zu teuer“ haben einen rationalen Grund – entsprechend werden sie vorgetragen. Anders verhält es sich mit verbalen Attacken wie „Sie haben keine Ahnung“ oder „Ihr Verkäufer versprecht immer viel, doch ...“. Sie erfolgen meist unverhofft und bei ihnen stehen die Emotionen zentral – selbst wenn sie eine rationale Ursache haben. Also ist eine andere Reaktion angesagt. Bei verbalen Attacken lautet die Maxime: Ruhig Blut bewahren und versuchen, das Gespräch auf eine sachliche

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Atmen Sie deshalb bei einer verbalen Attacke zunächst tief durch und fragen Sie dann zum Beispiel ganz sachlich: „Wie kommen Sie zu dieser Einschätzung?“ Oder sagen Sie: „Es tut mir leid, dass Sie so schlechte Erfahrungen mit Verkäufern gesammelt haben. Was haben Sie konkret erlebt?“ Hierdurch veranlassen Sie Ihren Partner, seine Aussage rational zu begründen. Wenn Sie so reagieren, wird Ihr Gesprächspartner folgende Reaktionen zeigen: • Reaktion 1: Er merkt, dass er sich im Ton vergriffen hat. Dann entschuldigt er sich entweder oder er relativiert seine Aussage: „So war das nicht gemeint.“ • Reaktion 2: Er begründet seinen Verbalangriff. Zum Beispiel damit, dass ein ähnliches Projekt bereits scheiterte. Oder damit, dass ein Kollege von Ihnen eine Zusage nicht einhielt. Ihr Gesprächspartner nennt Ihnen also einen rationalen Grund beziehungsweise Einwand. Und diesen können Sie entkräften – wenn Sie darauf vorbereitet sind.

Sich vorab passende Antworten überlegen Zuhilfe kommt Ihnen dabei, dass die meisten Einwände immer wieder auftauchen. Bei Verkaufsgesprächen ist ein Klassiker „Das ist zu teuer“. Und bei Teambesprechungen lautet ein häufi-


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ger Einwand „Das haben wir noch nie gemacht“. Oder: „Dafür habe ich keine Zeit.“ Und wenn Sie Ihren Chef um ein höheres Gehalt bitten, antwortet er wahrscheinlich „Unsere Ertragslage ist schlecht“ oder „Das sprengt unser Gehaltsgefüge“. Die meisten Einwände sind somit vorhersehbar. Also können Sie sich vorab passende Antworten und Reaktionen überlegen. Beim Vorbereiten auf mögliche Einwände sollten Sie sich vor Augen führen: Einwände bedeuten meist kein grundsätzliches Nein. Für ihre Gesprächspartner existieren nur (noch) nicht die Rahmenbedingungen für ein Ja. Also sollten Sie ausloten, unter welchen Bedingungen ein Ja möglich wäre. Dann können Sie eine passende Argumentation entwickeln.

Bedingungen für ein Ja ausloten Zuweilen lassen sich die Bedingungen für ein Ja vorab nicht ermitteln. Dann sollten Sie dies im Gespräch tun. Ein Beispiel: Ein Kollege erwidert in einem

Meeting auf einen Vorschlag von Ihnen „Das haben wir noch nie gemacht“. Dann könnte Ihre Antwort lauten: „Ich verstehe, dass mein Vorschlag bei Ihnen auf Vorbehalte stößt, weil... Unter welchen Prämissen wäre er für Sie realisierbar?“ Ein weiteres Beispiel: Ihr Chef erwidert auf Ihren Wunsch nach mehr Geld „Unsere Ertragslage ist schlecht“. Dann könnte Ihre Antwort lauten: „Ich weiß, dass unsere Erträge besser sein könnten. Was muss ich tun, damit eine Gehaltserhöhung trotzdem möglich ist?“ Indem Sie so vorgehen, sorgen Sie dafür, dass Sie mit Ihrem Gesprächspartner nicht mehr über Ihren Vorschlag an sich diskutieren, sondern darüber unter welc hen Voraussetzungen er realisierbar wäre? Solche Reaktionsmuster fallen Ihnen im Gespräch selbst, wenn Sie nervös sind und spontan reagieren müssen, meist nicht ein. Legen Sie sich und die Argumente, mit denen Sie die Einwände entkräften, deshalb vorab zurecht. Sie sehen: Eine gezielte Gesprächsvorbereitung ist, wenn es um interview Magazin, Herbst / Winter 2015

das Reagieren auf Einwände und verbale Attacken geht, die halbe Miete. Investieren Sie also viel Zeit in sie.

Kontakt Ingo Vogel Verkaufstrainer und Vortragsredner

Ingo Vogel Seminare Rüderner Str. 37 D-73733 Esslingen Tel. Fax

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Beratung, sprich strukturierte Kommunikation verkaufen Beratungsleistungen kaufen Personen und Organisationen nie spontan. Ihrem Kauf geht stets ein längerer Kaufentscheidungsprozess voraus. Deshalb sollten alle Berater, ganz gleich welcher Couleur, gute Beziehungsmanager sein und die Kommunikation mit ihren Zielkunden sehr systematisch gestalten.

W

as sind Beratung, Training und Coaching? Letztlich strukturierte Kommunikationsprozesse – zum Beispiel mit dem Ziel, dass Verkäufer künftig mehr verkaufen. Oder Mitarbeiter neue Herausforderungen selbstbewusster angehen. Deshalb achten die potenziellen Kunden von Beratern, gleich welcher Couleur, bei ihrer Entscheidung „Wem erteile ich einen Auftrag?“ stark auf deren Kommunikationsverhalten. Also sollten Berater professionelle Kommunikatoren sein – unabhängig davon, ob auf

ihrer Visitenkarte IT- oder Finanzberater, Rechts- oder Steuerberater, Wirtschaftsprüfer oder Managementconsultant, Therapeut oder Coach steht.

tionsverhalten. Ihr einziges Feedback ist meist: Kunde erteilt Auftrag oder nicht.

Hinzu kommt: Niemand kauft Beratung spontan – weil er gerade Lust darauf hat. Dafür ist die persönliche Dienstleistung Beratung aus Kundensicht zu teuer. Außerdem ist sie mit zu vielen Kaufrisiken belastet. Deshalb geht ihrem Kauf meist ein längerer Entscheidungsprozess voraus, in dem Kunden allmählich zur Überzeugung gelangen „Dieser Berater bietet mir den erhofften Nutzen“. Also müssten eigentlich alle Berater sehr gute Beziehungsmanager sein.

Doch entscheidender ist: Vielen Beratern ist nicht ausreichend bewusst, dass für ihre (Noch-nicht-)Kunden ihr Kommunikationsverhalten ein wichtiger Indikator für ihre Kompetenz ist. Deshalb schludern sie bei der Kommunikation mit ihren Zielkunden. Das heißt: Sie gestalten diese nicht professionell. Hierfür drei Beispiele:

Das sind sie leider oft nicht – zumindest gewinnen ihre (Noch-nicht-)Kunden häufig diesen Eindruck. Auch aus Gründen, die ihre Ursache in der Arbeitssituation von Beratern haben: • Die meisten Berater sind viel auf Achse. Deshalb können sie in ihre Alltagsarbeit oft schwer eine systematische Kommunikation mit ihren Kunden integrieren. Telefoniert und kommuniziert wird, wenn gerade Zeit ist. • Viele Berater sind Einzelkämpfer. Deshalb bekommen sie selten ein ehrliches Feedback über ihr Kommunika-

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Berater schludern oft bei der Kommunikation

Beispiel 1: Oft rufen Berater Kunden an, während sie mit über die Autobahn rasen – von einem Funkloch ins nächste. Entsprechend ist die Kommunikation: für die Ohren der Zielkunden ein Graus. Beispiel 2: Häufig speisen Berater wichtige Zielkunden mit einer solchen Fast-Food-Kommunikation wie Twitter-Meldungen und elektronischen Massenmails ab, obwohl sie von ihnen „fette Aufträge“ haben möchten. Als Ausdruck einer individuellen Wertschätzung erleben die „Sehr verehrten Kunden“ eine solche Billig-Kommunikation nicht. Beispiel 3: Oft kommunizieren Berater sogar mit Schlüsselkunden nur persönlich, wenn sie einen (Folge-)Auftrag


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haben möchten. Die Folge: Die Zielkunden nehmen den Berater primär als Verkäufer und nicht als einen auch im persönlichen Umgang angenehmen Problemlöse-Partner wahr. Also bauen sie zu ihm keine emotionale Beziehung auf. Entsprechend schnell wechseln sie den Anbieter, wenn ein Mitbewerber ihnen sympathischer ist und sie sich von ihm mehr gewertschätzt fühlen.

Den Beziehungsaufbau systematisch planen Beratung, Training und Coaching sind ein People-Business. Also müssen Berater ein professionelles Beziehungs- und Kommunikationsmanagement betreiben. Berater, die ein solches aufbauen möchten, sollten sich folgende Fragen stellen. Frage 1: Wer sind meine Zielkunden? Zum Beispiel Privatpersonen oder Organisationen? Top- oder Mittel-Manager in Konzernen? Mittelständler oder Freiberufler? Steht dies fest, können sie unter anderem ermitteln: Von welchen Personen (und Organisationen) sollte ich die Kontaktdaten ermitteln und in meiner Datenbank speichern, um mit ihnen in Kontakt treten zu können? Sie können zudem ermitteln: Wo kann ich mit den Zielpersonen einen persönlichen Erstkontakt knüpfen? Zum Beispiel auf der Messe x oder dem Kongress y? Oder über Vorträge bei Gewerbevereinen? Frage 2: Welche speziellen Bedürfnisse/ Probleme haben meine Zielpersonen? Stehen sie zum Beispiel unter einem enormen Wettbewerbsdruck? Oder finden sie nur schwer qualifiziertes Personal? Oder sind sie als Selbstständige, die „ständig

selbst“ arbeiten, von einem Burn-out bedroht? Dies genau zu analysieren, ist wichtig. Denn hieraus ergibt sich: Über welches Ohr kann ich die Zielpersonen erreichen? Und: Für welche Art von Hilfe/Information wären sie vermutlich dankbar? Frage 3: Über welche Kanäle kann ich mit den Zielpersonen kommunizieren? Nun gilt es bezogen auf die einzelnen Teilzielgruppen zunächst zu ermitteln: Über welche Kanäle könnte ich mit ihnen kommunizieren? Zum Beispiel per postalischem oder elektronischem Brief? Oder via Telefon? Oder über die verschiedenen Social Media? Frage 4: Über welche Kanäle sollte ich mit ihnen kommunizieren? Sich mit dieser Frage intensiv zu befassen, ist aus folgendem Grund wichtig: Selbstver-

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ständlich kann ein Berater zum Beispiel mit Top-Managern auch weitgehend mit so standardisierten Instrumenten wie elektronischen Massenmails kommunizieren. Fraglich ist aber, ob er den Adressaten so das Gefühl vermittelt „Hier interessiert sich jemand ernsthaft für mich“? Vermutlich nicht! Also sollte der Fokus bei solchen Zielpersonen auf der persönlichen Kommunikation liegen (zum Beispiel per Brief oder Telefon), während die elektronische Kommunikation eventuell eine unterstützende Funktion hat.

Die Kommunikation operationalisieren Hat ein Berater obige Fragen beantwortet, kann er sein Kommunikationskonzept definieren. Dieses kann wie folgt aussehen: Allen in meiner Adressdaten-

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Kalender notieren. Zum Beispiel: Jeden ersten Montag im Monat versende ich einen Newsletter. Jede Woche telefoniere ich zwei Mal zwei Stunden mit Zielkunden. Jeden Freitagnachmittag stelle ich einen neuen Blogbeitrag online und verbreite ich eine entsprechende Nachricht in den Social Media. Wichtig ist es, sich hierbei immer wieder vor Augen zu führen, was die zentralen Ziele der Kommunikation mit den (Nochnicht-)Kunden sind:

bank gespeicherten (Noch-nicht-)Kunden maile ich sechs Mal pro Jahr meinen Newsletter. Und die Entscheider in den Unternehmen? Die rufe ich zudem alle vier Monate an und lade sie zwei Mal pro Jahr zu einem offenen Seminar ein. Und die Top-Entscheider, mit denen ich bereits hohe Umsätze erziele oder in den nächsten zwei Jahren erzielen möchte? Die besuche ich außerdem ein, zwei Mal pro Jahr, und schreibe ihnen mindestens ebenso oft einen persönlichen Brief, in dem ich Sie zum Beispiel zu einem Kundenevent einlade. Hat ein Berater ein solches mehrstufiges Kommunikationskonzept entwickelt, dann kann er dieses auch operationalisieren. Er kann die damit verbundenen Aufgaben als feste Termine in seinem

1. Der Berater möchte sich als attraktiver, weil sympathischer und nutzenstiftender Partner profilieren. Entsprechend sollten die Kommunikationsinhalte sein. Das heißt, der Berater sollte den Zielpersonen nicht nur Werbung für seine Leistungen senden – denn so profiliert er sich nur als Verkäufer. Er sollte den Adressaten vielmehr (scheinbar ohne Verkaufsabsicht) auch mal Dinge senden, die diesen einen (kostenlosen) Mehrwert bieten. Dies kann ein Artikel über die Entwicklung in ihrer Branche sein. Oder eine Checkliste für das Analysieren von Problemen. 2. Der Berater möchte, dass die Zielkunden, wenn bei ihnen ein Bedarf entsteht, an ihn denken. Hierfür muss die Kommunikation eine gewisse Regelmäßigkeit aufweisen, damit sich der Name des Beraters verknüpft mit der Botschaft „Spezialist für …“ im Kopf der Zielkunden verankert. Deshalb sollte sich die Kontaktfrequenz an der Maxime „Mäßig, aber regelmäßig“ orientieren. „Regelmäßig,“ damit sich der Name verankert, und „mäßig“ – also mit Augenmaß – damit sich die Zielkunden nicht belästigt fühlen.

Den Reifegrad der Beziehung beachten Dabei gilt es zu beachten: Je enger die Beziehung zu einem (Noch-nicht-)Kunden ist, umso persönlicher sollte die Kommunikation sein. Und umso stärker sollten die Kommunikationsinhalte auf den Partner zugespitzt sein. Das heißt: Einem potenziellen Kunden, mit dem noch keine innige Beziehung besteht, kann ein Berater zum Beispiel durchaus recht allgemeine Infos über typische Herausforderungen, vor denen Unternehmen seiner Branche stehen, senden. Anders ist dies, wenn er seit Jahren mit einem Kunden kooperiert. Dann sollte es sich auch in der Kommunikation widerspiegeln, dass der Berater den Kunden und sein Unternehmen persönlich kennt. Beachtet ein Berater die genannten Punkte, dann steht sein Kontakt- und Beziehungsmanagement auf einem soliden Fundament. Zudem sollten Berater jedoch Regeln für ihre Alltagskommunikation mit Kunden für sich und ihre Mitarbeiter fixieren. So zum Beispiel: „Ich sage, wenn mich jemand anruft, stets ‚Guten Tag‘ und nenne meinen vollen Namen“ – selbst dies ist bei manchen Beratern nicht selbstverständlich. Oder: „Ich rufe Kunden nie aus dem fahrenden Auto an.“ Oder: „Ich rufe Kunden nur an, wenn ich nicht unter Zeitdruck stehe – denn nur dann bin ich ein aufmerksamer und geduldiger Zuhörer.“ Denn solche scheinbaren Kleinigkeiten tragen mit dazu bei, welches Bild von dem Berater im Kopf des Kunden entsteht und ob er ihm einen (Folge-)Auftrag erteilt.

Kontakt Bernhard Kuntz Inhaber Autor

Die PRofilBerater GmbH Eichbergstrasse 1 D-64285 Darmstadt Tel. Fax

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Messe Basel | Halle 2 | www.herbstwarenmesse.ch interview Magazin, Herbst / Winter 2015

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Gesundheit interview Magazin

Gesundes Arbeiten ist eine Frage der richtigen Einstellung Wer heutzutage in einem Büro beschäftigt ist, verbringt die meiste Zeit des Tages sitzend. Obwohl diese Körperhaltung auf den ersten Blick komfortabel wirken mag, ist unser Organismus eigentlich nicht für ein Leben im Sitzen konzipiert, denn jede unserer Zellen benötigt Bewegung, um in Form zu bleiben. Wird der Körper zu lange in eine unpassende Position gedrängt, ruft er darum seine Bedürfnisse in Erinnerung – und macht während der Arbeitszeit oder nach Feierabend mit Schmerzen auf sich aufmerksam. Ein Signal, das leider oft zu spät beachtet wird.

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om Sekretariat bis hin zur Chefetage treffe ich bei meinen Arbeitsplatzberatungen immer wieder auf Menschen, die bereits diverse Arztbesuche und Therapien hinter sich haben oder sogar Medikamente benötigen, um trotz der chronischen Beschwerden im Arbeitsalltag die geforderte Leistung zu erbringen. Nichts ahnend, dass die Gründe für das Übel vielleicht am Arbeitsplatz selbst zu suchen sind.

Ergonomisch heisst ökonomisch Hier kommt meine Arbeitsplatzberatung ins Spiel: Angestellte, Teamleiter oder die Unternehmensleitung schildern mir die Probleme oft zuerst telefonisch oder per Mail. Viele befürchten, eine Arbeitsplatzberatung könnte allzu kostspielige Folgen haben oder eine komplette Neumöblierung des Büros nach sich ziehen. Doch das Gegenteil ist der Fall, denn auch mit wenig Geld lässt sich viel bewirken und langfristig gesehen wirkt sich ein ergonomisch eingerichteter Arbeitsplatz auch ökonomisch positiv aufs Unternehmen aus, da die Gesundheits-

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kosten gesenkt und die Effizienz und Stimmung gesteigert werden.

Ein Stuhl kann so viel mehr Darum verschaffe ich mir in jedem Arbeitsraum gern zuerst einen Gesamtüberblick und nehme Arbeitssituation und Büroeinrichtung in Augenschein. Um was für eine Tätigkeit handelt es sich und welche Anliegen bestehen? Welche Geräte werden bedient? Ist der Tisch höhenverstellbar? Über welche Funktionen verfügt der Bürostuhl? Viele Büros verfügen zwar über gute Stühle, die Leute haben allerdings nie gelernt, wie man sie so an den Körper anpasst, dass die Einstellungen Sinn ergeben. Unser Bürostuhl ist nämlich unser treuster Partner, mit ihm zusammen verbringen wir schliesslich die meiste Zeit des Tages, darum sollte man sich die Zeit nehmen, ihn richtig kennenzulernen. In Form eines Workshops erkläre ich, wie das gegebene Material am ergonomischsten eingesetzt und angepasst werden kann und fördere das Bewusstsein für richtiges, gesundes Sitzen.

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Menschen statt Nussgipfel Zum anderen gilt meine Aufmerksamkeit aber auch dem Verhalten der Büromenschen. Wer den ganzen Tag in ‹Nussgipfeli›-Stellung verbringt, stellt seinen Körper und Geist und damit die Gesundheit ziemlich auf die Probe. Wer hingegen immer wieder den Stuhl verlässt, kurze Wege auf sich nimmt, das gewohnte Blickfeld verlässt und in der Mittagspause auch mal kurz frische Luft schnappt, wird sich wundern, wie viel mehr Energie der Körper auf einmal zu bieten hat.

Wo drückt der Schuh? Eine Arbeitsplatzberatung befasst sich darum nicht nur mit Ergonomie, sondern auch mit Bewegungsverhalten und psychologischen Aspekten. Deshalb ist es mir bei meiner Tätigkeit ein ganz besonderes Anliegen, nach dem Workshop in der Gruppe auf individuelle Fragen der Mitarbeiter einzeln einzugehen. Denn nicht jede Frage ist für das Team bestimmt. Das gilt übrigens für Vorgesetzte wie Praktikanten gleichermassen. Im Austausch mit


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den einzelnen Menschen ist nicht nur ergonomisches Verständnis, sondern auch viel Feingefühl gefragt. Bei diesen Gesprächen kommen mir meine Weiterbildungen in diversen Gesundheitsbereichen zugute, denn so kann ich auf die Menschen zugehen und mit gezielten Fragen und meiner Beobachtungsgabe erfassen, wo’s genau drückt. Gerne zeige ich Lösungsmöglichkeiten auf.

Büros im Wandel Ziel meiner Arbeitsplatzberatung ist es, mit einfachen Mitteln möglichst viel zu bewirken und damit den Erfolg des Unternehmens und die Gesundheit der einzelnen Mitarbeiter gleichermassen zu fördern. Natürlich wäre es sinnvoller, schon bei der Wahl der Büroeinrichtung zu berücksichtigen, dass die unterschiedliche Grösse und verschiedenen Körperproportionen der Arbeitenden die Anpassbarkeit der Büromöbel bedingt. Jeder Mensch ist anders, der eine arbeitet lieber im Stehen, der andere im Sitzen und manche Teams kommen bei Besprechungen in einer gemütlich eingerichteten Lounge oder am Stehtisch weit effizienter zu erfolgreichen Ergebnissen als am Besprechungstisch.

Gesundes Arbeiten auf Erfolgskurs

5 Standards für jedes Büro

Starre Einrichtungskonzepte passen darum denkbar schlecht zu einem Ort, an dem so viele Individuen aufeinander treffen wie in einem modernen Büro. In Skandinavien beispielsweise gehören höhenverstellbare Tische bereits zum Standard und auch in einigen direkten Nachbarländern herrscht schon mehr Bewusstsein für Ergonomie am Arbeitsplatz als in der Schweiz. Ich bin darum überzeugt, dass auch hierzulande gesundes Arbeiten auf Erfolgskurs ist. Und eine professionelle Arbeitsplatzberatung ist definitiv ein lohnender erster Schritt in die richtige Richtung. Ich freue mich, Sie bald kennenzulernen!

Folgende Features und Verhaltensregeln empfiehlt Gabriela Leemann als Standard für jedes Büro:

• Achten Sie auf genügend Flüssigkeit und gesunde Ernährung und greifen Sie lieber zum Wasser statt zu Süssgetränken und zu Früchten statt Knabbergebäck

• Höhenverstellbare Arbeitstische • Ergonomisch anpassbare Stühle – Anpassbarkeit der Sitzhöhe und der Rückenlehne, Sitzneigung, Sitztiefe und Kreuz-Unterstützung • Nutzen Sie Möglichkeiten für Haltungswechsel und Bewegung: Platzieren Sie zum Beispiel Ihren Drucker oder Wasserspender im Nebenraum

• Und vergessen Sie nicht: Auch Ihre Augen brauchen mal eine Pause vom Bildschirm

Kontakt Gabriela Leemann Mitglied von SwissErgo, diplomierte Shiatsu- und Klangschalen-Therapeutin, Spiraldynamik-Fachkraft basic und dipl. Feng-Shui-Beraterin ErgoPoint GmbH Rückenzentrum Ihr Ergonomie-Fachgeschäft Wallisellenstrasse 453 CH-8050 Zürich-Oerlikon Tel. +41 (0) 44 305 30 80 info@sitz.ch www.sitz.ch

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Gesundheit

Geduld bringt mehr Wer zu wenig Zeit hat, wird ungeduldig. Wer ungeduldig ist, steht schnell einmal unter Stress. Wer gestresst ist, schadet sich und oft auch seiner Umwelt. Lässt sich an diesem Teufelskreis etwas ändern? Ja, aber Sie brauchen ein wenig Geduld.

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er im Internet eine Website öffnet, erwartet in zwei, drei Klicks zur gewünschten Information zu gelangen. Sind es mehr, werden wir ungeduldig und verlassen möglicherweise die Site. Desgleichen beim Mail oder SMS: kaum ist die Message abgeschickt, erwarten wir auch schon die Antwort unseres Gegenübers. Trifft diese nicht subito ein, werden wir ungeduldig.

Die Anbindung unseres Alltags an das Internet und Handy hat zur weit verbreiteten Erwartungshaltung geführt, dass alles in Echtzeit („real time“) beantwortet, bearbeitet, erledigt und abgehakt wird. Und zwar in allen Lebensbereichen von der Arbeit über Beziehungen bis hin zur Freizeit und Politik, wo schnelle (aber nicht unbedingt nachhaltige Lösungen) Konjunktur haben. Abwarten, überlegen, in sich gehen, überdenken war gestern. Dabei galt „warten können“ lange Zeit als eine menschliche Tugend par excellence. Den Menschen, Situationen und Dingen Zeit lassen sich zu entwickeln und zu reifen, war während Jahrtausenden die „zielführende“ Devise menschlichen Handelns. Im berühmten Roman „Die Liebe in den Zeiten der Cholera“ von Gabriel Garcia Marquez muss der Held ein halbes Jahrhundert warten, bis ihn seine grosse Liebe erhört. Heute – so versprechen uns die vielen Dating-Plattformen im Netz – wartet die grosse Liebe gleich hinter dem nächsten Klick.

Aufgaben im „Multitasking“ parallel zu erledigen. Nur kann – wie zahlreiche Studien belegen - niemand mehrere komplexe Tätigkeiten wirklich gleichzeitig ausführen. In der Regel führt Multitasking zu einem erheblichen Konzentrations- und Leistungsabfall (was im Strassenverkehr mitunter lebensgefährlich sein kann). Beim Multitasking werden mehr Fehler gemacht und es dauert länger, als wenn die Aufgaben hintereinander und getrennt voneinander angepackt worden wären. Was wiederum eine neue Drehung in der Stress-Ungeduld-Spirale bewirkt, mit all ihren gesundheitlich negativen Folgen bis hin zu Burnout und HerzKreislauferkrankungen. Mit gutem Beispiel voran Unternehmen wären also gut beraten, ihren Mitarbeitenden genügend Zeit einzuräumen, um ihre Aufgaben zu erledigen. Zumal die stressbedingten Kosten an Schweizer Arbeitsplätzen jährlich in die Milliarden gehen. Auch Dauererreichbarkeit ist kein Naturge-

Multitasking bringt es nicht Paradoxerweise führt die Beschleunigung des ganzen Lebens nicht dazu, dass wir weniger ungeduldig würden. Unsere Geduld-Reizschwelle sinkt im Gegenteil in dem Mass, wie technische Innovationen noch schnellere Reaktionen ermöglichen bzw. von uns fordern. Ein Ende dieser Spirale ist nicht abzusehen. Das bedeutet aber, dass der Strom der zu erledigenden Aufgaben, Verpflichtungen, Inputs pro Zeitintervall stetig wächst. Wir werden deshalb nie genug Zeit haben. Wer aber zu wenig Zeit hat, ist versucht, verschiedene

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setz, sondern eine Frage der Arbeitsorganisation. Global tätige deutsche Unternehmen haben das begriffen. Am radikalsten der deutsche Autobauer Volkswagen: Er schaltet Mitarbeitern mit einem Firmen-Smartphone nach Feierabend den Email-Eingang ab. Bei Daimler wiederum können sich Mitarbeiter eingehende Mails während ihres Urlaubs automatisch löschen lassen.


Gesundheit

Damit Anfragen nicht ins Leere laufen, verweist eine Abwesenheitsnotiz auf den zuständigen Vertreter. Bei der deutschen Telekom schliesslich gibt es seit Mitte 2010 eine mit dem Betriebsrat abgestimmte Selbstverpflichtung. Die Mitarbeitenden werden aufgefordert, ausserhalb der Arbeitszeit auf geschäftliche Telefonate und E-Mails zu verzichten. Der Appell richtet sich auch an die Top-Manager des Unternehmens. Sie sollen mit gutem Beispiel vorangehen. Konstruktiv mit der Ungeduld umgehen Nicht jeder Stress am Arbeitsplatz oder im Alltag darf aber einer schlechten Arbeitsorganisation oder gesellschaftlichen Fehlentwicklungen angelastet werden. Oft ist es unsere ureigene, individuelle Ungeduld, welche uns auf die Dauer krank macht. Grund genug, um sich zu fragen, wie man aus der Ungeduld-Stress-Spirale herauskommt. Eine Möglichkeit besteht darin, die Vorteile zu entdecken, die darin liegen, dass etwas eben nicht sofort passiert. Zum Beispiel kann man, sobald Ungeduld in einem hochsteigt, eine Entspannungsübung machen. Die Augen schliessen, eine Hand auf den Bauch legen und dreimal tief ausatmen. Sie können aber

auch statt ungeduldig in der Warteschlange oder –schleife zu warten, etwas lesen, zu dem Sie vorher nicht die Zeit fanden. Ich habe aus diesem Grund immer ein Buch (es darf auch ein Kindle sein) dabei. Oder Sie fragen sich für einmal, weshalb Sie so ungeduldig gegenüber den anderen oder sich selbst sind. Meist lassen sich die beiden Perspektiven nicht von einander trennen. Wenn ich mich selber weniger unter Druck setze, freundlicher mit mir umgehe, erhöht sich auch meine Geduld mit meinen Mitmenschen und den Dingen, die oft sind „wie sie sind“ – immun gegen meine Ungeduld. Hilfreich kann auch sein, sich zu fragen, was die eigene Ungeduld im persönlichen Umfeld bewirkt. Stosse ich mit meiner Ungeduld vielleicht immer wieder Menschen vor den Kopf, mit denen ich eigentlich nahe sein möchte? Kurz und gut: Sich in Geduld üben macht das Leben angenehmer – und einfacher.

Kontakt Claude Weill lic. phil. I Erwachsenenbildner SVEB

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