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La revista de Prodir / O P E N E S PA Ñ O L
con las medidas adoptadas. Pero también se indica que el comportamiento socialmente responsable tiene sus límites: Patagonia – escribe Chouinard en su libro – nunca será socialmente responsable por completo. Nunca será capaz de hacer un producto totalmente sostenible. Pero nos comprometemos a intentarlo. No tenemos otra opción. Como indicó el ambientalista David Brower, «No se harán negocios en un planeta muerto». En la plataforma online de la empresa hay una sección llamada Stories we wear, en la que adeptos a los productos cuentan historias como la de un sombrero que lleva más de 30 años acompañando a su propietario, un surfista con algunas canas, en todos sus viajes. El sombrero ya ha sido remendado varias veces, pero tiene un valor sentimental tan alto que un nuevo sombrero solo lograría, quizás, tras muchos años. Para Patagonia no es la ropa la que hace a las personas, sino las personas las que convierten a las prendas en algo más que meros objetos textiles. Su valor no reside en la novedad, que se disipa pronto, sino en que tras su uso se transforman en un modelo original, inconfundible y auténtico. Como cabe esperar, estas historias están narradas de forma fascinante. En su mundo no hay pasarelas elegantes, sino paisajes impresionantes; no están protagonizadas por bellos modelos, sino por personas simpáticas, algo reservadas, con una personalidad marcada; no hay palabras vacías, sino historias repletas de aventuras. En ellas se perciben los intensos anhelos del protagonista de la película Hacia rutas salvajes de Sean Pean. Pero antes de satisfacer estos anhelos (¿quién no lo haría inmediatamente?), es mejor optar por una nueva chaqueta. Recomendación de lectura Open Yvon Chouinard, Que mi gente vaya a hacer surf, 2014
QS04, just for you, Honey!
Las plantas florecen, las abejas zumban y nuestro cuerpo se inunda de serotonina, la hormona de la felicidad. páginas 8–9
Es el momento adecuado para prestar atención a las relaciones. Por ejemplo, con un eficaz cuidador de relaciones, como lo es nuestro nuevo QS04. El diseño de su superficie tridimensional imita los panales de abejas. Representa tanto la naturaleza como las construcciones técnicas, desde la astronáutica hasta el diseño de embalajes, y forma parte de muchos logotipos empresariales. Para nosotros, se trata de una promesa: incansable, como una abeja, el QS04 desempeña su trabajo como mensajero de su marca, también en invierno, y aunque llueva.
El clip puede llevar una impresión individual en hasta seis colores. Además de la versión en Soft Touch, el nuevo QS04 también está disponible en seis colores estándar pulidos, cuatro con combinación de clip y botón de presión transparentes y dos pulidas. El botón de presión también está disponible en metal. Equipado de serie con la mina de gran capacidad de alta calidad Floating Ball® 1.0, Prodir ofrece el QS04 también con una punta de 1.4 mm, que escribe con un trazo algo más ancho. Las minas gastadas se pueden cambiar sin problema.
¡Quien no contradiga, se va a la calle! páginas 10–12
A todos les encanta lo original y lo singular. ¿Seguro?
Seamos sinceros: en muchas empresas la originalidad suele considerarse como una fuente de conflicto y a las personas «originales» – la palabra ya lo dice todo – se les califica, en el mejor de los casos, como interdisciplinares. A lo largo del tiempo hemos acuñado una serie de frases contundentes con las que reprimimos lo original antes de que llegue a prosperar: eso siempre lo hemos hecho así. Vamos a esperar. Me parece demasiado complicado. Lo original rebasa los límites de lo existente porque desafía las convenciones y las prácticas habituales para adoptar perspectivas diferentes. Es divergente; supone aventurarse y salir de los caminos trillados. Y, precisamente por este motivo, hace peligrar la estabilidad de una organización al poner en entredicho lo incuestionable. Como consecuencia, los originales también son calificados como estresantes: hay que invertir mucho esfuerzo para sopesar ideas que, hasta ahora, nos resultaban desconocidas. ¿Hay que pasar por eso? En una sociedad, en la que imitadores son los que llevan la voz cantante, esposas de candidatos a la presidencia repiten el mismo discurso que su predecesora, el plagio está a la orden del día – se copian logotipos, correas de perro y una infinidad de ideas –, y se inscribe a los mandos intermedios en seminarios de creatividad para que repitan al pie de la letra lo que le han inculcado, la originalidad es un bien raro y preciado. Y cuanto más escaso es algo, más lo mencionamos. Así ocurre con los rinocerontes: al aumentar la probabilidad de que se extingan, más salen en televisión. En la actualidad, Google muestra en solo 0,63 segundos más de 17 millones de resultados para la palabra «originalidad». Por tanto, desconfíe siempre al principio de los que afirmen que son originales. Los que realmente lo son, no lo dicen. Sabemos que al solicitar por separado a los miembros de un grupo que propongan soluciones a un problema, la calidad de las ideas obtenidas es considerablemente superior que la de las propuestas elaboradas exclusivamente en una situación de
ES grupo. Sin embargo, este no es el único motivo de que lo original se extinga lentamente en organizaciones y empresas por el denominado pensamiento de grupo, vocablo que ya dice mucho. El pensamiento de grupo es la norma en reuniones largas, en las que los resultados ya están fijados al principio. En numerosos casos solo sirven para llegar a un consenso evitando discrepancias y discusiones; de ahí que los participantes empiecen la reunión dispuestos a no comunicar sus dudas y a unirse a la opinión mayoritaria aunque estén convencidos de que «eso no va a salir bien». En lugar de apostar por la diversidad de formas de pensar, se fomentan los monocultivos del pensamiento con todas las consecuencias catastróficas que conllevan para el ecosistema de la empresa, que acaba convirtiendose en una plantación uniforme de aceite de palma. El pensamiento de grupo genera organizaciones-dinosaurio con una visión limitada del mundo e incapaces de reaccionar correctamente y con rapidez ante nuevos retos. Kodak, Polaroid, Nokia, Blackberry: la lista de los dinosaurios extinguidos es bastante larga. Y aunque cada una de estas empresas cuente con su propia historia, todas ellas tienen en común que no se decantaron por alternativas nuevas cuando era necesario. Los peligros del pensamiento de grupo son omnipresentes. Cuando los conceptos de «equipo» y «espíritu de equipo» se defienden a capa y espada, vale la pena estudiar de cerca la realidad. A menudo, estos vocablos no tienen como fin impulsar una participación activa, sino más bien reforzar la disciplina y la sumisión. En muchos casos, ocultan el deseo encubierto de rodearse de personas fieles, que no contradigan, para hacer con tranquilidad lo que uno cree necesario. Esta situación queda patente si se sabe que la cohesión del grupo, asociada generalmente al pensamiento de grupo, produce el efecto contrario que este último. En un estudio mencionado por Adam Grant – gurú de psicología social – en su éxito de ventas Originals, unos científicos llegaron a la conclusión de que los grupos que hayan desarrollado una cohesión elevada de grupo «muy probablemente estén tan afianzados en sus distintos roles que acepten contradecirse». Una cohesión de grupo elevada permite la discrepancia, por lo que es muy distinta del pensamiento de grupo, que sí neutraliza los pensamientos divergentes. Dato importante: las opiniones discordantes son útiles aunque no sean correctas. Precisamente en las situaciones en las que el desacuerdo es más incómodo, es más eficaz que el consenso fácil. Cuando el modo rutinario ha dejado de funcionar porque el statu quo conlleva problemas, una forma de pensar que rompa las convenciones genera nuevas soluciones. Favorecer la discrepancia no solo es