przedsiębiorstw. W praktyce wymaga to wielu analiz, dia-
nymi względami, np. mogą to być charyzmatyczni przywód-
gnoz i opracowań, aby menedżerowie mogli bez ryzyka dla
cy, dobre warunki płacowe czy też najwyższej klasy progra-
działalności w przyszłych okresach przystąpić do opraco-
my szkoleniowe – ale to, jak długo w tych firmach pozostaną
wania strategii zrównoważonego rozwoju.
ci pracownicy i co do niej wniosą, zależy od ich relacji z bezpośrednim przełożonym, który musi w nich budzić podziw,
Jak osiągnąć sukces w przedsiębiorstwie, zarządzając we własnym stylu
zaufanie i akceptację za właściwe relacje międzyludzkie. Ten prosty wniosek skłonił ośrodki badawcze do przeprowadzenia kolejnego badania: „Jak najwybitniejsi menedże-
W dalszych rozważaniach uwzględniono grupę mene-
rowie znajdują utalentowanych pracowników, jak pokazują
dżerów osiągających ponadprzeciętne efekty działalności
ich zaangażowanie i co robią, aby zatrzymać ich w firmie?”
przedsiębiorstw, którymi zarządzają. Menedżerowie ci cha-
Aby odpowiedzieć na to pytanie, badacze z wielu ośrodków
rakteryzują się różnymi: temperamentami, cechami osobi-
w kraju odwiedzali przedsiębiorstwa duże, małe, średnie
stymi, talentami, wiedzą i umiejętnościami, prezentują oni
w tym należące do sektora publicznego, w których prze-
różne style działania i realizują różne cele. Ale pomimo tych
prowadzono wywiady z menedżerami, wśród których byli
różnic mają jedną wspólną cechę: zanim cokolwiek zrobią,
zarówno rewolucjoniści, jak i menedżerowie zupełnie prze-
najpierw złamią wszystkie zasady i odrzucą metody stoso-
ciętni. Każda firma była poproszona o podanie, jakie są sto-
wane przez wielu menedżerów w dotychczasowym procesie
sowane przez nich miary sukcesu, np. wielkość sprzedaży,
zarządzania przedsiębiorstwem, a uznawane powszechnie
zysk, opinie konsumentów, rotacja pracowników, ich opinie
za najbardziej skuteczne i efektywne. Takie grupy mene-
i inne dane, które mogły pomóc oddzielić najlepszych me-
dżerów istnieją już w polskiej przestrzeni biznesowej. Tę
nedżerów od całej reszty.
grupę menedżerów można określić jako rewolucjonistów,
Badani pracownicy prezentowali zupełnie różne style pracy,
chociaż niewielu z nich określiłoby siebie tym mianem. Za-
ale w badaniach skupiono się na poszukiwaniu wspólnych
stanowić się należy, dlaczego obalają oni konwencjonalne
cech łączących wszystkich wielkich menedżerów, którzy
mądrości, dezaktualizując tym samym wiele naukowych
potrafili wykorzystać talenty drzemiące w ich pracowni-
dociekań. Obalają również dotychczasowe prawdy o racjo-
kach.
nalności zasad zarządzania, dla których znajdują własne
Powszechna mądrość jest dlatego powszechna, bo jest
metody na podstawie doświadczeń, które w praktyce oka-
łatwiejsza do stosowania. Łatwiej jest wierzyć, że każdy
zały się wyjątkowo skuteczne.
pracownik ma nieograniczony potencjał, że najskutecz-
Konkretne efekty osiągane w przedsiębiorstwach zarządza-
niej pomożemy pracownikowi, gdy menedżerowie będą go
nych przez grupę menedżerów nazywanych rewolucjoni-
wspierać w walce z własnymi słabościami i gdy będą oni go
stami zainspirowały wiele ośrodków naukowo-badawczych
traktować tak, jak chcieliby być traktowani przez innych.
do analizy tego problemu. Wyniki tych badań doprowadzi-
Jednak rewolucyjna mądrość wielkich menedżerów wy-
ły do wielu odkrywczych wniosków, z których najważniej-
maga dyscypliny, zaangażowania i wiary w pracowników.
sze było stwierdzenie, że wybitnym pracownikom potrzeba
To, co najważniejsze, to indywidualizm i talent każdego
wielkich, ambitnych menedżerów.
z menedżerów, którzy umieją zmienić talenty pracowników
Menedżerów tych cechuje szczególna umiejętność doboru
w konkretne osiągnięcia firmy. Prawdziwym jednak wy-
utalentowanych pracowników. Utalentowany pracownik
zwaniem jest to, jak w codziennej pracy wykorzystuje się
może wybrać pracę w tej, a nie innej firmie, kierując się róż-
wszechstronną wiedzę do kreowania indywidualnego stylu
74