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TRABAJO DE EXPOSICION ADQUISICION NACIONAL DE CHOCOLATES –INVERALIMENTICIAS NOEL

MARIA DEL PILAR PINO VARGAS

UNIVERSIDAD DEL QUINDIO ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS VIII SEMESTRE ARMENIA, QUINDIO 2012 TRABAJO DE EXPOSICION ADQUISICION NACIONAL DE CHOCOLATES –INVERALIMENTICIAS NOEL


LEIDY CAROLINA MURILLO MANRIQUE LUZ ADRIANA CAÑON NIETO

CARDENIO BEDOYA

UNIVERSIDAD DEL QUINDIO ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS VIII SEMESTRE ARMENIA, QUINDIO 2012 INTRODUCCIÓN


Es realmente necesario conocer los casos en que dos empresas han unido fuerzas o se han fortalecido entre si para generar aun mas desarrollo en el país. Actualmente los modelos de fusión y adquisición le permiten a empresas de un mismo sector e incluso de diferentes sectores, entrelazarse y formar una gran compañía, capaz de innovar y continuar satisfaciendo las necesidades de los consumidores a quienes dirigen su estrategia de mercado. El caso Inveralimenticias – nacional de chocolates, es muy interesante, ya que son dos empresas lideres en el sector de alimentos, en las cuales la segunda adquiere la primera, formando una sola compañía que aunque cada una continua con su propia estrategia, ambas conforman una sola empresa líder en el mercado nacional y que busca posicionarse en el mercado internacional, por medio de modelos de alianzas estratégicas con otras empresas. Ambas conforman lo que hoy se conoce como GRUPO NUTRESA el cual a su vez hace parte del Grupo empresarial Antioqueño GEA, que los ubica dentro de uno de los tres holdings que lo conforman y hace a Nutresa líder en el sector de alimentos. Este grupo fue creado por un grupo de empresarios antioqueños que buscaban salvar la industria paisa de inversionistas foráneos que trataban de “comprar” las grandes empresas y de cierto modo eliminar el potencial y la identidad Paisa.

OBJETIVOS


o Otorgar a los compañeros del grupo, los datos más importantes de lo que fue la adquisición de Inveralimenticias por parte de la nacional de chocolates. o Hacer una reseña de la importancia del Grupo Empresarial Antioqueño, para nuestro país y para las empresas que son parte de esta investigación. o Analizar la importancia de este caso para el desarrollo empresarial de Colombia.

HISTORIA


INVERALIMENTICIAS NOEL SA: El Representante Legal Principal de Inveralimenticias Noel S.A. Carlos Mario Giraldo Moreno. Fue creada en 1916, y el nombre Noel fue la representación de la temporada navideña, los primeros productos fueron: suizas, marías, golosinas y sorbeto. En los años 30 se comenzó a transportar e inaugurar agencias de ventas por toda Colombia los productos, y creando mas marcas para las galletas como Tropical, Gloria, Caravana, Sultana y Festival; los cuales fueron bien recibidos por los Colombianos. Se creo una nueva planta en Guayabal, donde lograron producir galletas wafer con las que se dieron a conocer en el resto del mundo con exportaciones a Puerto Rico, Curazao, Panamá y Chile. Galletas Noel se convirtió en una costumbre cada diciembre ya que se especializo en los empaques como los cofres llenos de galletas. Luego se especializo en procesar saltin Noel, la estrella del sabor y Dulces, las galletas del

toque

secreto.

Con

este

gran

portafolio

logro

consolidarse

internacionalmente en la Comunidad Andina, Centroamérica y el Caribe, México y la comunidad hispana de Estados Unidos en cadenas como WalMart. Por las nuevas tendencias mundiales en alimentación se lanzaron Minichips, saludables como Tosh, la cual tuvo una buena aceptación por parte de Niños y jóvenes. Se ha logrado convertir en una compañía exitosa y hacer una fusión al grupo Nacional de Chocolates. Hoy día, después de la adquisición de Pozuelo, se ha convertido en una de las más importantes empresas de alimentos en el continente.

Productos que Ofrece:


Saltin Noel, Ducales, Festival, Tosh, Dux, galletas de San Valentín, Minichips, Temporada Navideña Nacional e Internacional, Wafers Noel, Galleta tipo leche, Sultana, Oro crema, Recreo, Carve, Food Service. NACIONAL DE CHOCOLATES/ NUTRESA: El Representante Legal Principal de Grupo Nacional de Chocolates S.A. es Carlos Enrique Piedrahita Arocha. Fue fundada el 12 de abril de 1920 en Medellín, por un grupo de visionarios Antioqueños, inicialmente llamada Compañía de Chocolates Cruz Roja, con la integración de grupos de pequeños productores locales. Se ha logrado mejorar los procesos y la renovación de las fábricas ubicadas en Cali, Bogota, Medellín y Bucaramanga. Se han establecido bases solidad en la producción con tecnología. En 1930-1935: Se empezó a posicionar la compañía haciendo fuertes campañas de mercadeo y distribución al publico (marcas posicionadas Corona, Diana y Tesalia). También empezaron la fabricación de café tostado y molido marca Bandera de Cali. 1935-1940: se consolido con las adquisiciones de empresas como Chocolates Chaves y Equitativa, Santa Fe y Tequendama. Comenzaron a promover el consumo del chocolate, a pesar de las dificultades de abastecimiento de materia prima proveniente de Brasil, Sudáfrica y Costa Rica. 1940-1950: El señor Pablo Emilio Echeverri ingreso a la compañía para renovar el equipo industrial y el desarrollo de productos de acuerdo al gusto de los consumidores Colombianos. 1950-1955: El chocolate se consolida como la bebida por excelencia de las clases trabajadoras urbanas y rurales.


1960-1970: En la década de los años 60, se inicio un programa de fomento al cultivo del cacao y de diversificación de su producción. Fue así como se ofreció a los colombianos Jet, la primera golosina de chocolate fabricada en el país, y Chocolisto, la primera bebida de chocolate en polvo para la leche, marcas que hoy han acompañado a muchas generaciones desde la infancia hasta la vida adulta. Posteriormente, se incluyó en el portafolio nueces, cereales y productos de repostería doméstica. La Empresa creó varias colecciones de cromos o estampas, pero el Álbum de Historia Natural alcanzó la mayor aceptación del público desde entonces. 1980-1985: se inicio un proceso continuo de modernización y apertura hacia los mercados externos. Se lanzaron nuevos productos al mercado: Wafer Jet, Combi Jet, Triki Jet, Coco Jet y Deli Jet (las primeras golosinas nacionales basadas en núcleos cubiertos con chocolate). 1985-1990: Ingresó Choco lyne, el primer chocolate dietético sin azúcar. Así mismo, la Empresa experimentó una gran renovación con los chocolates Diana y Tesalia saborizados con clavos y canela. 1990-1995: Establecieron importantes convenios con empresas extranjeras que permitieron la llegada de estos productos a los mercados internacionales. 1995- 2000: se saco al mercado el Chocolate Nacional, primer chocolate instantáneo de Colombia, la chocolatina recubierta Gol, los confites de chocolate Topsi, Cruji Explosivos, Golochips con vitaminas y Granola con avena. 2000-2002: Compañía Nacional de Chocolates se asoció con Compañía de Galletas Noel para establecer la empresa Novaventa S.A., dedicada a implementar nuevos canales de venta orientados al consumidor final. Así mismo, se creó la sociedad matriz Inversiones Nacional de Chocolates S.A. cuyo objeto social era la administración de portafolios de inversiones.


2002-2004: Con el ideal de mejorar todos los días, la actividad industrial y financiera de la entonces Compañía Nacional de Chocolates se dividió: de esta forma, la CNCH cambió su razón social a INCH y se dedicó únicamente a la administración del portafolio de inversiones. Adicionalmente, se generó una nueva CNCH dedicada a la actividad industrial de productos con base en cacao. En junio de 2004 se constituyó Compañía Nacional de Chocolates de Costa Rica, dedicada a la fabricación de chocolates, una importante plataforma para el desarrollo del Negocio en la región. 2006: En marzo de 2006 Inversiones Nacional de Chocolates cambió su denominación por la de Grupo Nacional de Chocolates S.A. del cual hace parte Compañía Nacional de Chocolates, y continúa con su etapa de crecimiento realizando importantes inversiones en Colombia y en la región estratégica de la mano de empresas líderes y con importante valor de marca. Para Compañía Nacional de Chocolates, el 2006 se caracterizó por un gran dinamismo, que le permitió a la Empresa crecer significativamente en sus categorías y ganar participación de mercado. Obtuvieron ventas por $872.818 millones, creciendo un 12,2% en valor y un 10,7% en volumen. Las exportaciones totalizaron US 32,4 millones de dólares. 2007: La Compañía formalizó la adquisición de los activos de la empresa peruana Good Foods S.A., y sus filiales, complementando su operación en materia de marcas, productos, distribución y manufactura para el Negocio de Chocolates. 2008-2010: En marzo de 2009, Grupo Nacional de Chocolates concluyó los trámites de adquisición de Nutresa S.A. de CV., empresa que se integró al Negocio de Chocolates. Hoy se cuenta con plataformas de producción propias en México, Costa Rica, Perú y Colombia, y la red de distribución Cordialsa que opera en Colombia, Ecuador, Venezuela, Puerto Rico y Estados Unidos.


Nutresa Historia de las Creaciones, Fusiones y Adquisiciones:


Estructura organizacional:


Productos Modificaciones de leche: Chocolisto, turbo jet (chocolisto) Café instantáneo: Colcafe, Bastiya Café molido: Café sello rojo, café la Batilla, Premium coffee sello dorado, Matiz Cereales: Barra chocolisto, sport, tosh Chocolate de Mesa: Corona, choco rico, chocolate cruz, Choco Lyne, Diana, bogotano, La especial, Tesalia, chocolate Nacional Instantáneo. Chocolate Gourmet: chocolate Santander. Distribuidos: Noel, Doria, Zenu, Setas de Culva, Mont Blanc, Harina Corona. Golosinas de Azúcar: Roletto, Tikys. Golosinas de chocolate: choco Lyne, Tikys, Chocolates Jet, Montblanc, Golo chips, Opera, Jumbo, GOL. Industriales: Coberturas Sucedáneas, Licor de cacao, cobertura de chocolate, cobertura de repostería, salsa de cacao, manteca de cacao, cocas, cobertura para helado, chips chocolate, maní industrial. Pasabolas: La especial y manicero. Repostería: Nacional de chocolates. Composición del grupo:


Portafolio de inversiones

Composici贸n accionar铆a del grupo:


Acciones Nutresa: Las dos vueltas se hicieron de forma simultánea Primera Vuelta:

Esquema de adjudicación: •

Actuales accionistas: aquellas personas que se encuentran inscritos en el libro de accionistas, en la fecha que se realice la publicación del aviso de oferta pública.

Cesionarios: aquellas personas que adquieren derechos de suscripción preferencial a través de la BVC.

Segunda vuelta: •

Grandes inversionistas: aquellas personas cuyo monto de demanda para la segunda vuelta sea igual o superior $5000 millones descontándose lo adjudicado en la primera vuelta en ejercicio del derecho de suscripción preferencial. 30% de acciones a disposición.


Publico en general: todos aquellos que no clasifican ni como actuales accionistas, ni como cesionarios, ni como grandes inversionistas. 70% de acciones a disposición. Esta se divide en tres capas, la 1 es la demanda de $10 millones a $100 millones, las 2 es demanda de $101 millones a $1.000 millones y 3 demandas de $1.001 millones a $4.999,99 millones.

Análisis del grupo financiero al que pertenecen: Inveralimenticias y Nacional de Chocolates hacen parte del Grupo Empresarial Antioqueño; donde la segunda absorbió a la primera. Con esta movida empresarial se convirtió en el grupo más grande de alimentos en el país y en la Comunidad Andina de Naciones y octavo en América Latina. Con esta fusión Inversiones Nacional de Chocolates quedo con 6 negocios diferentes (ahora llamada NUTRESA), son 34 empresas en total las que pertenecen a estos sectores; las cuales seguirán operando de manera autónoma GRUPO EMPRESARIAL ANTIOQUEÑO HISTORIA Reseña del Grupo empresarial Antioqueño: En 1978 Grandes grupos económicos como; Grupo Ardila Lüle, Grupo Santo Domingo y el Grupo Gran colombiano, poseían gran participación en el mercado empresarial colombiano, para la fecha, estos grupos iniciaron una política expansionista a través de la adquisición de participaciones accionarías las cuales no tenían una gran regulación. Es el caso del Grupo Grancolombiano en cabeza de Jaime Michelsen Uribe, quien controlaba el 35% (aprox.) de la compañía Nacional de Chocolates en 1980. Este hecho favorable para el grupo Grancolombiano se presento debido a que de los 3000 accionistas en 1970 ninguno poseía más del 10% de participación. El panorama empresarial de 1978 no era alentador para muchos empresarios antioqueños quienes no se sentían conformes con la serie de adquisiciones por parte de empresarios foráneos (de fuera de Antioquia). En respuesta, el 28 de marzo Santiago Mejía, Ricardo Villa Ángel, Jorge Molina Moreno, José


Gutiérrez Gómez, Vicente Uribe Rendón e Iván Correa Arango17, se reunieron para conformar lo que

Posteriormente recibiría el nombre de “Sindicato

Antioqueño”. La creación del Sindicato Antioqueño tuvo como función principal la protección de industrias “paisa”, de los inversionistas foráneos, salvando aquellas en crisis a través del modelo de enroqué (invertir de forma cruzada una empresa con otra, de tal manera que cada empresa posee participación en otra, cumpliendo con el objetivo principal de la unión, la protección de la industria Antioqueña), la primera empresa acogida en el seno Antioqueño hace parte del Sector textil, Fabricato. En la década de los 80 el Sindicato Antioqueño ya había logrado proteger varias compañías antioqueñas, entre esas; Compañía Colombiana de Seguros S.A., Industria Alimenticia Noel, Cementos Argos, Tejidos Cóndor, Corporación Financiera Nacional, Nacional de Chocolates, Reaseguradora, Manufacturas Caribú, Fabricato, Construcciones Colseguros, Seminario Conciliar de Medellín, Inversiones e Industrias. Para 1991 Colombia al mando del ex presidente Cesar Gaviria Trujillo afrontaba un gran cambio económico, político y social. La apertura económica generada a partir de la constitución del 1991 seria el inicio del triunfo y el final para muchas empresas nacionales. Colombia recibe el nuevo milenio con problemas sociales de gran magnitud, el conflicto armado se agudizaba y la política de dialogo del ex presidente Andrés Pastrana no surgía efecto, el riesgo país aumentaba y la confiabilidad disminuía a los ojos de empresarios internacionales. Para 1999 la crisis toco fondo, la economía se contrajo en un 7.44% para el segundo trimestre, la situación solo dejo una salida y al igual que en 1980 la crisis tuvo que ser soportada por inversión extranjera. El primer paso fue el


mejorar la imagen Internacional de Colombia, proceso que fue totalmente apoyado por el gobierno de Álvaro Uribe Vélez en el año 2002, el éxito de esta política condujo a un periodo de globalización, la década del 2000 estaría presidida por altos flujo de capital procedente del exterior. A este proceso el Sindicato Antioqueño no fue ajeno, el primer cambio hace referencia con el nombre de Sindicato Antioqueño, el cual los acompaño por más de tres décadas al de Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), con la transformación del nombre también vendrían transformaciones a nivel estructural, el modelo administración de enroqué que tanto caracterizo al grupo en la década de los ochenta, hoy seria obsoleta para las aspiraciones de sus dirigentes, por lo tanto se decide adoptar el modelo de Holdings (usado para hacer referencia a un portafolio de inversiones segmentado de forma ordenada creando lo que se conoce como conglomerado), el cual en principio se segmento por sectores; alimentos, cemento y financiero. La nueva estructura del Grupo Empresarial Antioqueño, le permitiría a las empresas ser más versátiles y adaptarse de forma mas adecuada a los cambios globales del mercado. A partir de aquí se empieza a forjar un cambio en la mayoría de las empresas desde su nombre hasta su estructura. La estructura de Holding abre el camino a nuevos horizontes, sin embargo el Grupo Empresarial Antioqueño decide que lo mejor para el emporio, es sesgar su mercado y dejar solo aquellos en los cuales son más competentes, por esta razón, decide discernir de negocios como el tabacalero y la energía. Consolidando la estrategia de enfoque que en la actualidad le ha permitido expandir los mercados y consolidarse en Colombia como el grupo empresarial más representativo, sumado a esto, se le reconoce el valor de identidad nacional, basado en la política de “Patrimonio Nacional” que condiciona las empresas pertenecientes al grupo a tener como mínimo un 51% de inversión nacional.


Etapas El primer paso, comenzó con el hecho de consolidar los pilares que sostendrían el “Modelo de Enroqué”, claramente los escogidos debían ser las compañías más sólidas hasta el momento, el análisis por parte del “Sindicato Antioqueño” escogió a la Compañía Nacional de Chocolates (en el sector de alimentos), Inversiones Argos (en el sector de cementos), y Suramericana (en el sector de Seguros y financiero) La conformación de un Modelo de Enroqué, fue una estrategia emergente que se consolido con el tiempo, y se forjo hasta convertirse en una estrategia deliberada. El Modelo de Enroqué se forjó sobre tres pilares, Inversiones Nacional de Chocolates, Suramericana de Inversiones, y Cementos Argos, mas nueve compañías que se sumaron al ideal; Compañía Colombiana de Seguros S.A. Industria Alimenticia Noel, Tejidos Cóndor, Corporación Financiera Nacional, Reaseguradora, Manufacturas Caribú, Fabricato, Construcciones Colseguros, Seminario Conciliar de Medellín, Inversiones e Industrias. El Modelo de Enroqué fue la respuesta correcta para los requerimientos de sus directivos y del mercado, en 1978, Colombia era una economía cerrada, en donde las utilidades se destinaban en su totalidad a la capitalización, genero una alta diversificación, sin embargo aunque las inversiones se encontraban mezcladas la gestión no. Una característica particular del modelo se observa al analizar el procesos de toma de decisión, en primer lugar en el Sindicato Antioqueño no era visible una cabeza en la que recayera el poder de la toma decisión, por el hecho que las empresas tenían inversión en las demás, generando

un

reconocimiento

de

igualdad.

En

consecuencia

la

descentralización llevo a que la toma de decisión se desplazara sobre los administradores de las tres empresas pilares Nacional de Chocolates, Suramericana, y Argos. La media permitió enfocarse en el sector dirigiendo los esfuerzos administrativos a los intereses propios de cada compañía. Según


Carlos Londoño, y Nora Acosta2, el Modelo de Enroqué representó para la compañía una amenaza para el crecimiento del grupo. A causa de la estructura del modelo, era necesario que las utilidades de las compañías fueran reinvertidas en las otras, llevando a cabo la “inversión cruzada”, este proceso limito la posibilidad de que las empresas reinvirtieran en el sector correspondiente buscando la expansión de mercados, limitante que al mismo tiempo, confundía a futuros posibles inversionistas en el largo plazo al analizar el portafolio de inversiones. Con el Modelo de Enroqué las empresas más beneficiadas fueron las más chicas, ya que siempre contaban con inversión de capital sin importar sus rendimientos, notablemente con la política de “inversiones cruzadas” las compañías más afectadas fueron los tres pilares, quienes Proporcionaban el 70% de la inyección de capital, y quienes se limitaron en la capacidad de expansión para afrontar un panorama económico en el largo plazo. Sin embargo el modelo represento oportunidades importantes para los requerimientos de la época Carlos Londoño y Nora Acosta, en su análisis al modelo de enroqué reconocen varias oportunidades, y fortalezas del modelo; “El modelo de enroqué. Permite proteger a las compañías menos fuertes, las cuales se han beneficiado por varias vías: en situaciones de recesión, se

fortalecen por otras empresas del Grupo; y reciben

apalancamiento en la consecución de mercados, recursos, socios y aliados”. “En economías cerradas como fue la nuestra y con los niveles de crecimiento que ha tenido el país, ha sido un modelo válido, así las circunstancias económicas actuales obliguen a un replanteamiento El Sindicato Antioqueño, recibe la apertura económica, con un cambio estructural, que le permite afrontar las nuevas exigencias del mercado. El sistema de administración del portafolio de inversión cambia de un esquema de enroqué, trabajado en toda la década de los 80, al de un modelo de Sub Holding El modelo de Sub holding es un concepto tomado de el estilo estratégico administrativo “Holding”, La palabra Sub Holding, nace para hacer


referencia a la transición entre el modelo de Enroqué, hacia un modelo de Holding. La necesidad del cambio de estilo administrativo surge en gran medida por la necesidad de asimilar los requerimientos del nuevo entorno, de carácter más dinámico. Aunque el antiguo modelo de enroqué le permitió al sindicato Antioqueño cumplir sus objetivos de protección a las empresas antioqueñas, las nuevas condiciones del mercado no podían ser asimiladas por este tipo de administración. De tal forma a través del modelo de Sub Holding se busco crear un modelo más dinámico que permitiera; -Inversiones con comportamiento concentrado, que generen confianza en los accionistas, al ser inversiones directas (no dependiendo del comportamiento de otras compañías ajenas). -Claridad de los enfoques de cada sector -Concentración de las actividades, dirigiendo esfuerzos solo a aquellas que hacen parte del foco estratégico -Realizar movimientos estratégicos dinámicos como fusiones, o alianzas estratégicas.

Compañías •

Bancolombia

Grupo Nacional de Chocolates

o

Servicios Nacional de Chocolates

o

Compañía Nacional de Chocolates

o

Compañía Nacional de Chocolates Costa Rica

o

Compañía Nacional de Chocolates Perú

o

Nutresa México

o

Compañía de Galletas Noel

o

Fehr Foods E.E.U.U

o

Compañía de Galletas Pozuelo D.C.R.

o

Industrias de Alimentos Zenú


o

Novaventa

o

La Recetta

o

Setas Colombianas

o

Colcafé

o

Tropical coffee Company

o

Meals de Colombia

o

Pastas Doria

o

Rica Rondo

o

Frigorífico Suizo

o

Café La Bastilla

o

Hermo de Venezuela

o

Ernesto Berard Panamá

o

Blue Ribbon Panama

o

Frigorífico Continental

o

Tecniagro

o

Comarrico

Fabricato

Inversiones Argos

o

Cementos Argos

o

Cementos Colón

o

Corp. Incem

o

Port Royal

o

CINA

o

Savannah Cement

o

Southern Star Concrete, Inc.

o

Concrete Express

o

Ready Mixed Concrete

Inversura

o

Compañía Suramericana de Seguros

o

Compañía Suramericana de Seguros de Vida

o

Interoceánica de Seguros


o

Susalud

o

Suratep

o

Seriauto

o

Administradora de Fondos de Inversión Suramericana

o

Gerencia Prestación servicios de Salud

o

IPS Punto de Salud, IPS Punto de Vista, AVANCE, SALUD SURA, Salud en

Casa o

Compañía Suramericana de Capitalización

o

Centro para los Trabajadores CPT

OBJETIVO Los principios de la estructura del Grupo Empresarial Antioqueño, se escribían en un tablero de jugadas defensivas, donde el único objetivo era la protección de aquellas compañías amenazadas por la inversión foránea, las empresas más fuertes protegían las más débiles, y para 1978 el tema de rentabilidad no era tema del día. Los objetivos del Sindicato Antioqueño comenzaron a tomar forma, irguiendo los tres pilares del sindicato Antioqueño; Nacional de Chocolates, Argos, y Suramericana.

CLAUSTERS / HOLDINGS El primer paso en el nuevo modelo administrativo consistió en la agrupación de las empresas que tenían focos de mercados similares, y su seguida adición a uno de los pilares del Grupo Económico. Los Sub holding se establecieron así:


El nuevo modelo de dirección, permite enfocar cada negocio en el foco Estratégico de influencia. Comenzando el proceso de desinversión en aquellos Negocios que no pertenecen al foco estratégico del conglomerado, integrado por Los, Sectores de cementos, alimenticios, y Seguros- Financiero. Análisis de los Grupos Grupo Alimentos El Grupo alimenticio en cabeza de la Compañía Nacional de Chocolates determina Sus inversiones definiendo su foco estratégico, compuesto por: A. Golosinas y bebidas de chocolate: Nacional de Chocolates B. Producción de café soluble: Colcafé, La Bastilla C. Elaboración de productos en la línea de snacks, y golosinas, Producción de Galletas, y Cárnicos: Zenú, Hermo de Venezuela, suizo, Galletas Noel Dulces de Colombia. D. Producción de Pastas alimenticias: Doria


El enfoque estratégico le permite a La Compañía Nacional de Chocolates afrontar el nuevo panorama económico, a través de alianzas estratégicas y fusiones, que le permiten mantenerse en el mercado nacional, aumentando su participación de mercado, y al mismo tiempo logra introducir sus productos en mercados extranjeros. En este punto, la investigación tiene dos momentos, el primero, trata sobre las estrategias que La Compañía Nacional de Chocolates, como cabeza del Grupo de alimentos, lleva a cabo en el marco nacional e internacional. Y una segunda parte en donde se analizara el desarrollo empresarial en cada foco estratégico. Grupo Cementos La estructura organizacional de cementos Argos en la década de los 90, también se transforma para asimilar la estrategia de enfoque estratégico. A la cabeza del grupo se posiciona Argos, encargada de liderar la estrategia de las siete plantas cementeras, Caribe, del Valle, Del Cairo, Río claro, Nare, Cementos Paz del Río, Tolcemento. Sin embargo la integración es un tema que tomara tiempo y costos al grupo. La falta de estrategia, planeación, y sincronización, se vio reflejada en las operaciones desarrolladas en el territorio del Viejo Caldas, en donde las plantas del Valle, Cairo, Rio claro, Caldas y Nare, pertenecientes al Grupo Argos, mantuvieron por mucho tiempo una fuerte competencia en un mercado similar. El error significó grandes pérdidas a cada una de las plantas: 1. Se saturó el mercado, con producto similar 2. La sobre oferta llevo a una depreciación en el valor del bulto del cemento 3. Disminución en la rentabilidad de las plantas 4. Costo de oportunidad. Además, de la falta de planeación, las estrategias que aplicó cementos Argos en la década de los 90 no se rigió por el concepto estratégico general del GEA.


Cementos Argos, aplico una estrategia vertical, tras analizar la cadena de suministros observando que el negocio del cemento como materia prima de mercado en la construcción, depende en un gran porcentaje de sus insumos, determinando tiempos de entrega y precios. El poder de negociación que poseen los proveedores, lleva a Cementos Argos, a aplicar una integración hacia atrás que permitiera el control en precios y cantidades. El panorama internacional, sería una oportunidad que Argos no dejaría pasar. En 1998 realiza las primeras inserciones a nuevos mercados en el territorio de Venezuela y República Dominicana, a Cemento Andino y Cementos Colon respectivamente. La estrategia que uso Argos, para entrar en estos nuevos mercados, fue una alianza estratégica con Holcim, con lo cual podía aprovechar de la experiencia y respaldo ofrecida por la segunda cementera del mundo. El acuerdo hecho de forma bilateral, permitió que Holcim entrara al mismo tiempo al mercado colombiano. Grupo de Seguros y Financiero La apertura económica permitiría el crecimiento del sector asegurador, en el país. El ex presidente Cesar Gaviria decreta la Ley 9 de 1991 “Por la cual se dictan normas generales a las que deberá sujetarse el Gobierno Nacional para regular los cambios internacionales y se adoptan medidas complementarias39” A través de esta ley se permite a las empresas que se desarrollan en la actividad de seguros, la total libertad de estipular tarifas, tratados de reaseguros, pólizas y cambios en los regímenes de inversión extranjera. El nuevo régimen, sumado a la apertura económica, abriría el camino a nuevas oportunidades para el mercado asegurador. El sector de los seguros mantiene una estrecha relación, con el marco social, económico y político, Las nuevas condiciones presentadas a partir de la apertura económica, exponían un panorama incierto para muchos empresarios, que no tenían la certeza de lo que podría legar a suceder con sus empresas, por otro lado el marco social, seguía siendo desfavorable y el conflicto armado, empeoraba, comienza una


oleada de secuestro y terrorismo que invade la seguridad de los colombianos. Las anteriores situaciones hicieron de los seguros, el único aliciente que lograba disminuir el nivel de incertidumbre, representando para el mercado asegurador grandes ganancias. El análisis del tercer pilar, tiene dos partes, los seguros, y el financiero. La unión de estos dos negocios hace parte de la estrategia del nuevo modelo de Sub holding, a la cabeza del grupo, se encuentra Inversiones en Seguros y Seguridad Social Suramericana S.A. La década de los ochenta fue un preámbulo para el negocio de los seguros en Colombia. La primera estrategia corporativa estuvo dirigida hacia las pequeñas y medianas empresas, logrando cubrir el 50% del mercado. El éxito alcanzado por la estrategia y la experiencia adquirida, abrieron nuevas posibilidades para el mercado de los seguros. Inversiones en Seguros y Seguridad Social Suramericana S.A. decide diversificar el negocio, direccionando la actividad de seguros hacia las personas naturales, target que abriría la posibilidad de tres nuevos negocios Salud, Riesgos Profesionales, y Pensiones y Cesantías. En 1990 se crea Susalud, como una empresa promotora de medicina prepagada, en 1995 se funda Suratep, empresa encargada de asegurar los riesgos profesionales de los colombianos, y al mismo tiempo nace Protección, encargada de manejar los fondos de pensión y cesantías. En el sector financiero el grupo también experimenta una amplia expansión del negocio, en 1993 nace la Corporación Financiera Nacional y Suramericana CORFINSURA, como resultado de la fusión de Corporación Financiera Nacional S.A., y la Corporación Financiera Suramericana S.A. Además para finales de la década en 1998, fusiona Banco Industrial Colombiano y Banco de Colombia con lo que consolida las operaciones de Bancolombia en el territorio nacional. Las fusiones hacen parte del proceso de concentración de inversiones. Liderado por el modelo de Sub – Holding. Las fusiones además dieron valor agregado a las operaciones, algunas ventajas fueron: •

Concentración de los esfuerzos estratégicos de mercado.


Aumento de sucursales sobre el territorio nacional.

Aumento del respaldo de los activos fijos.

Aumento del portafolio de productos.

Otras Inversiones Tejicóndor y Fabricato La apertura económica seria un camino de alegrías para unos y tristezas para otros, y para el sector textil, la fortuna no sería la mejor. La apertura económica abriría la puerta a telas con precios mucho más bajos al promedio del mercado, la gran mayoría provenientes de China, sumado al contrabando que invadía los mercados nacionales. La situación colocaría en jaque los rendimientos financieros de las dos empresas que representan el sector en el GEA, Tejicóndor y Fabricato. La crisis tocaba las dos empresas por igual, al no tener ningunas de las dos capacidades para igualar los precios de los productos chinos deciden en 1999 fusionarse. La estructura de la estrategia estuvo liderada por Fabricato, quien jurídicamente adquiere a Tejicóndor. La fusión, tenía como objetivo discernir de Tejicóndor con el fin de concentrar esfuerzos, y poder hacerle frente a la crisis. Básicamente la crisis del sector textil se dio por la reducción arancelaria que produjo la entrada de productos chinos al mercado nacional, los cuales llegaron casi con un 60% por debajo del precio promedio nacional. Dada la elasticidad del bien al precio, factores a favor de la industria de Fabricato, y Tejicóndor como Calidad, o distribución, no generaron valor a las operaciones. Dejando como única alternativa la Fusión de las dos textileras, uniendo esfuerzos para mantenerse en un mercado difícil.


Coltabaco El Tabaco es un mercado fuerte en Colombia, liderado básicamente por Protabaco S.A. Y Coltabaco S.A. en el territorio nacional. Coltabaco es la empresa perteneciente al GEA, por medio de la cual entra al sector tabacalero. La compañía ha registrado ventas por 85.537 millones de pesos. El cigarrillo es un producto al que se le imponen muchos impuestos para su distribución debido a la condición perjudicial que representa para la salud, lo que influye directamente al precio del bien, obligándolo a introducirse en el mercado a un precio mayor. Tras la apertura económica, se esperaría que el mercado tuviera un comportamiento normal, del aumento de los competidores, introduciendo nuevos productos al mercado. Sin embargo la preocupación de Coltabaco no se concentro en la entrada de los competidores, si no en la competencia en la que se convertirían sus propios productos. La estructura de Holding ha representado al GEA ingresos consolidados por 907 millones de dólares, representando en algunos casos crecimientos del 31% con respecto a años anteriores45. Además suma exportaciones por 800 millones de dólares que respaldan sus operaciones en el exterior, llegando a 67 países a nivel mundial.

Análisis de los tres Holding Grupo Nacional de Chocolates En la década del 2000, el grupo Nacional de Chocolates se consolida como líder del sector alimentos cubriendo seis líneas de alimentos A. Productos Cárnicos B. Galletas C. Chocolates D. Café E. Heladería


F. Pastas. El éxito general de todas las líneas del Grupo Nacional de Chocolates se debe en gran parte por la fortaleza representada en su propio canal de distribución, Cordialsa. El éxito de Cordialsa, se atribuye a la introducción de los productos, en tiendas y almacenes de barrio dando cobertura masiva en el territorio nacional. La estructura del negocio se sostiene gracias a características como: •

Tendencias del mercado al consumo diario.

Facilidades de acceso, por la figura de la tienda de barrio.

Los productos manejan costos marginales bajos, lo que permite distribuir el producto a un precio bajo.

Las presentaciones más pequeñas, son perfectas para la distribución en tiendas.

De igual forma, el éxito de Cordialsa se expandió a nivel internacional, llegando a países como; México, Venezuela, Puerto Rico, Honduras, Estados Unidos, Ecuador, El Salvador, Panamá, Nicaragua, Guatemala y Costa Rica. Este canal ha representado ventas por USD 100 millones, canalizando el 30% de las ventas internacionales. La mayor fortaleza que se reconoce de Cordialsa, es la comprensión de cada tipo de mercado, permitiendo identificar las tendencias de consumo, y cuáles son los puntos más fuertes para distribución. El nuevo modelo de Holding permite a la Compañía Nacional de Chocolates concentrar sus inversiones en el foco del negocio, situación que da oportunidades a nuevos mercados, ya fuese a través de alianzas o integraciones totales. El desarrollo internacional de la compañía en la década del 2000 se basó bajo un solo termino “integración”. La idea de la Compañía Nacional de Chocolates fue entrar en nuevos mercados a través de la adquisición total de empresas que ya gocen de amplia experiencia y


participación de mercado. La idea de adquirir el 100% de la compañía tienen un objetivo primordial según sus directivos; al adquirir la totalidad de una compañía se puede integrar esta a los modelos tradicionales y efectivos que Nacional de Chocolates a manejado por tanto tiempo, de tal forma que se logre una sinergia en las actividades de cada una de sus sucursales, alcanzando la máxima eficiencia operacional. La sinergia que recalcan sus directivos incluyen todos los niveles; Productivo, Comercial, Ventas, Financiero, Logística, etc. Cementos Argos Cementos Argos en la década del 2000 logra consolidar cada una de sus plantas bajo el nombre de Argos, consolidando el modelo de Holding para el grupo de Cemento. Aun en esta década se mantiene un acuerdo tácito entre las tres cementeras más grandes del país; Cemex, Holcim, y Argos. Manteniendo un mercado oligopólico denominado por muchos investigadores como el “cartel del Cemento”. El status Q mantenido por el “cartel del Cemento” se mantuvo intacto hasta el 2005, cuando Concrecem entra al mercado, de la región atlántica, y del centro del País ubicando plantas en cada una de las regiones bajo el nombre de Cementos Andino y Concrecem, logrando acaparar el 9 % de mercado56. El nuevo panorama desataría el evento conocido como la guerra del Cemento. La llamada guerra de cemento consistió en una estrategia formada por el Oligopolio, con el fin de proteger el status Q. La estrategia basada en precios bajos tuvo como objetivo disminuir los precios hasta el punto de que los ingresos fueran menores a los costos variables. La estrategia de precios bajos liderada

por las tres cementeras líderes del “cartel”, llevo el

precio del bulto de cemento de $21.000 a $7.500 en menos de diez meses. Debido a la alta sensibilidad del bien frente al precio obliga a la competencia a adaptarse a las nuevas condiciones de mercado, llevando a Cementos Andino a disminuir el precio del bulto en igual proporción.


Este tipo de estrategias características de mercados monopolísticos, es llevado a cabo por compañías que poseen una gran estructura financiera y comercial que pueda soportar las pérdidas por un largo tiempo. Las condiciones de multinacionales de Cemex, Holcim, y Argos, respaldaron la estrategia de precios bajos, con las operaciones presentes en otros países. La ventaja de una estructura internacional no la poseía Cementos Andinos y Concecrem, por lo que fue muy difícil mantener las grandes pérdidas que incurrió al tratar de mantenerse en el mercado. La lucha de once meses termino con el debilitamiento de Cementos andinos y Concecrem, tanto financiera como moralmente, como consecuencia Argos aprovecha la pérdida de valor de la compañía para adquirirla por 192 millones de dólares. La adquisición le representa Argos una capacidad instalada de 9 millones de toneladas anuales con un crecimiento anual de 1.5 millones de metros cúbicos, con lo que consolida su participación local (Colombia) del 51% del mercado, manteniéndose como empresa líder del cemento en Colombia. A comienzos del 2006, luego de la “guerra de precios”, y de una dudosa actuación del ministerio del comercio en tema de políticas antimonopolistas, el gobierno decide intervenir, al predecir un alza en el precio del bulto del Cemento fijando un tope promedio de $12.000 pesos, con el objetivo de proteger al consumidor. Las fusiones: han caracterizado las estrategias del GEA en cada uno de sus Holding, usándolo en la mayoría de países en los que desean incursionar. En la década del 2000 cuando deciden entrar al mercado de Estados Unidos, deciden incursionar los estados de Texas, Georgia y Carolina. En Texas el grupo cementero adquiere Southern Star, la cual es líder del mercado con una participación del 18% en Texas. La adquisición le permite al grupo entrar a un nuevo mercado con factores competitivos fuertes, que respaldan sus


operaciones, factores como; planta instalada, capacidad de producción, reconocimiento de marca, participación de mercado. Los beneficios adquiridos con la fusión le dan al grupo la confianza necesaria para seguir expandiendo su mercado por el territorio Norteamericano. Con las fusiones Cementos Argos logro acaparar el 2% del mercado de concreto en Estados Unidos, tras una inversión de $800 millones de dólares. Suramericana En el proceso de consolidación de la compañía Suramericana, a finales de la década del 2000 se decide cambiar el nombre del Holding, con el fin de darle un verdadero sentido estratégico sinérgico a todo el grupo. Compañía Suramericana cambia el nombre a Grupo SURA, adhiriendo esta inicial a cada uno de sus negocios; Seguros SURA, ARP SURA, EPS SURA, Salud SURA, Autos SURA. A través de la investigación se concluyen las ventajas que adquiere la compañía con la estrategia anterior: •

Se da por completado la estrategia de Holding.

El respaldo de la marca a cada uno de los negocios, crea seguridad en el consumidor final logrando fidelización al servicio.

La división de los negocios permite la expansión individual, dando cabida a nuevos inversionistas y alianzas estratégicas.

Exige grandes sumas de dinero que respalden las actividades, sumado a las regulaciones particulares de cada país en los que se opera. Estas condiciones enmarcan el negocio de suramericana como el negocio de más alto riesgo operativo dentro del GEA.


POLITICA EXPANSIONISTA Las alianzas estratégicas fueron las respuestas para afrontar el nuevo panorama propuesto por la apertura económica. En vista de la nueva situación que presentaría el mercado, con la entrada de empresas extranjeras, varias compañías del sindicato antioqueño optaron por esta estrategia con el fin de promover su perdurabilidad empresarial, entre ellas estuvieron; la Corporación Financiera Nacional S.A, Corfinsura, Coltabaco, Fabricato, Tejicóndor. Esta política la logro por medio de Dos modelos: •

Enroque (INICIAL)

Holding (ACTUAL)

El nuevo milenio, seria la oportunidad para el Grupo Empresarial Antioqueño de dar por completado la estrategia de Enroque, al consolidar tres Holdings, definidos por; Suramericana de Inversiones, Argos, y Grupo Nacional de Chocolates. Al concentrar las inversiones se crean un panorama mas claro, para los inversionistas, permitiendo la expansión de la compañía a través de alianzas estrategias, o fusiones. Al analizar de forma individual cada Holding, se puede decir, que se ha logrado solidificar en su negocio, adquiriendo fuerza en el mercado local e internacional, gracias al enfoque del negocio, que concentro la inversión, abandonando aquellos negocios en los que no eran tan fuertes. Una comparación de los dos modelos, permite observar algunas ventajas y desventajas que genera cada modelo:


CONFLICTO BANCOLOMBIA Posicionamiento de la nacional de chocolates: La compañía nacional de chocolates contaba con un posicionamiento deseable, puesto que era la compañía más grande de alimentos de América latina, no solo estaba muy bien posicionada, sino que era una de las más reconocidas en el mercado a nivel mundial, esta compañía tenia operaciones en 6 líneas de negocio las cuales son: Carnes, chocolates, galletas, café, pasta y helados. Tenía inversiones en otras compañías colombianas como suramericana e inversiones Argos. Las ventas internacionales de la compañía nacional de chocolates representan un 21% de las ventas totales. Antes de ser reestructurada su imagen corporativa y conformar el consolidado Grupo Nutresa S.A., la cual mantiene las líneas de producto de Nacional de chocolates pero amplia la capacidad tanto en diversificación de producto como en estrategias a nivel mundial, que determinen un nuevo enfoque de la compañía encaminando a constituirse como una empresa de capacidad y cobertura acorde a las Grandes multinacionales.


Due dilligence (debida diligencia): Inversiones Nacional de Chocolates tenia el 52,6 por ciento de participación accionaría en Inveralimenticias pero quedo, después de la fusión, con 15.407 empleos, ingresos consolidados de 818 millones de dólares y una utilidad neta de 160.000 millones de pesos. Con las cifras establecidas en el cierre de Agosto del 2005, Inversiones Nacional de Chocolates quedo con unos activos por 2 billones 547.876 millones de pesos, pasivos por 33.841 millones de pesos y un patrimonio por 2 billones 514.035 millones de pesos. Tiene 434 millones 357 mil 683 acciones en circulación con un valor intrínseco de 5.787,94 pesos cada una. Con la fusión los accionistas de Inveralimenticias recibieron 3,10 acciones de Inversiones Nacional de Chocolates por cada una de su empresa. Producto de los estudios técnicos independientes de valoración realizados por JP Morgan (Banca de inversión contratada por Inversiones Nacional de Chocolates) y BNP Paribas S.A. (Banca de inversión contratada por Inveralimenticias).

Term sheet (términos de negociación): Los términos en los que se dio la relación de intercambio de acciones se hizo por medio de estudios técnicos contratados en forma independiente con el banco de inversión BNP Paribas por parte de Inveralimenticias y JP Morgan por Nacional de Chocolates. En la propuesta también se especifico que Carlos Mario Giraldo Moreno, continuara en la presidencia de la compañía de galletas NOEL y también la vicepresidencia ejecutiva Inversiones Nacional de Chocolates, cargo desde el cual liderará la estrategia comercial del grupo, en el ámbito nacional e Internacional. También con esto se prometió a los accionarios crear un mayor valor con esta fusión, donde se contara con alta liquidez y bursatilidad en el mercado, así


como más atractiva para los inversionistas nacionales e internacionales como los fondos extranjeros y nacionales, así como los fondos mutuos. Fact sheet (datos de negociación): Es la empresa líder en alimentos procesados en Colombia y uno de los diez jugadores más relevantes del sector en América Latina. Con ventas consolidadas de $5,1 billones, es una empresa geográficamente diversificada con presencia directa en 12 países de la región y ventas internacionales superiores a los U$ 834 millones. Estructura de la compañía: se especializa en 6 categorías: carnicol, galletas, chocolates, café, helados y pastas, con una participación de mercado consolidada del 60,6% y tiene posición de liderazgo en varios de los otros mercados donde participa. El grupo atiene más de 243.000 puntos de venta en Colombia, a través de compañías distribuidoras especializadas por canal. Fuera de Colombia, grupo Nutresa opera sus propias redes de distribución en 11 países de la región. En total, el grupo de alimentos de Grupo Nutresa esta conformada por 44 compañías, 24 de las cuales están fuera de Colombia. Costa Rica: Galletas 1, chocolates 1. Estados Unidos: galletas 2. México: chocolates 1. Panamá: carnico 2. Perú: chocolates 1. Republica Dominicana: helados 1. Venezuela: Carnicol 1.


PRESENCIA INTERNACIONAL:

Proceso: Se inicio el 29 de Julio 2005 donde se aprobó el intercambio de acciones para la absorción de inveralimenticias por parte de Inversiones Nacional de Chocolates, donde se hicieron estudios independientes para verificar que era una buena estrategia. Después de varias reuniones se aprobó la fusión en Juntas Extraordinarias de la Asamblea de Accionistas el 29 de Julio. Al igual se ratifico la cancelación de los dividendos decretados en la reunión ordinaria de la asamblea de accionistas del 30 de Marzo del 2005 y que estaban pendientes del pago. El 21 de septiembre del 2005, la Superintendencia de Valores autorizo la fusión por absorción y se suspendió la negociación de la acción de Inveralimenticias en BVC. El 30 de Septiembre del 2005 se consolido esta fusión con la respectiva escritura pública en la Notaria 20 del circuito de Medellín y la inscripción en la Cámara de Comercio de Medellín.


Situación actual Mercadeo y competencia: Nacional de Chocolates participa en seis categorías de alimento: carnes frías, galletas, chocolates, pasta, café y helados. Las ventas de la compañía, que el 2007 superaron los USD 1.700 millones, se explican principalmente por los negocios de carnes, galletas y chocolates. La compañía ostenta una importante participación de mercado en todas las categorías en que participa y un 72% de sus ventas se realizan en categorías en las que tiene el liderazgo. Actualmente, el escenario más complicado para Nacional de Chocolates se encuentra en el negocio de la pasta, donde existe guerra de precios con su principal competidor que es La Muñeca. La pasta es un producto muy commoditizado, de bajo consumo y con un insumo costoso, lo que hace particularmente complicado un escenario de guerra de precios. Por otra parte, los colombianos parecen no haber incorporado aún la pasta en sus hábitos de alimentación, situación que la empresa intenta revertir a través de la innovación en productos de mayor valor agregado, que permitan obtener mejores márgenes y evitar nuevas caídas en el EBITDA de este negocio. Nacional de Chocolates compite en este mercado con las marcas Doria (en el centro del país) y Comarrico (en la costa). Su principal competidor, como se dijo anteriormente es La Muñeca, que tiene un 27% de participación de mercado, frente al 45% que ostenta Nacional de Chocolates. En el negocio de helados, la compañía encuentra un mercado que ha ido evolucionando. El consumo per cápita de helados pasó de 1 kilo a 2,3 kilos en los últimos 5 años; a pesar de que el consumo colombiano está muy por debajo del que registran otros países de la región. De esta manera, el gran reto de la industria es lograr que el país se consuma más helado y para ello debe lograr que el consumidor vea al helado como un alimento y no como una golosina.


En este segmento de negocio, la logística y distribución son factores críticos para el éxito pues más del 60% de las ventas se canalizan a través de tiendas y droguerías. Dado lo anterior la compañía tiene un plan de expansión gigante en congeladores de manera de llegar a aquellos puntos de venta a los que si llega la red de distribución de cárnicos y en que no están presentes los helados. Uno de los principales competidores de Nacional de Chocolates en este segmento de negocio es Colombina, que en el 2006 compró Helados Robin Hood, y hoy posee un 11% del mercado además de una fuerte penetración en la costa y centro del país. Sin embargo, las grandes industrias encuentran también en el mercado informal importantes competidores. Existen más de 200 pequeñas y medianas industrias dedicadas a la producción de conos, helados y paletas y centenares de empresas artesanales que se quedan con parte importante del mercado. Las ventas de helados se canalizan a mayor medida a través del canal tradicional, pues las tiendas representan alrededor de un 50% de la facturación, mientras que sólo un 20% es a través de supermercados. Nacional de Chocolates compite en esta categoría con la marca Crem Helado y un 57% de participación de mercado, lo que le da el liderazgo del mercado. Lo anterior es muy destacable considerando que este liderazgo fue conseguido a través de una única adquisición a principios de 2006. En el negocio de chocolates el mercado presenta una estructura oligopólica altamente concentrada, dominada principalmente por grandes empresas. Las empresas medianas y pequeñas encuentran una primera limitación ante la imposibilidad de distribución del producto a nivel nacional, por lo que reducen su mercado a nivel regional, compitiendo con la extensa red de distribución de las grandes compañías que les permite cubrir todo. •

Dentro de la estructura del mercado de chocolates, el precio, la marca y el empaque son elementos diferenciadores utilizados por las empresas para incrementar sus ventas.


Otro importante estimulante de la demanda es la promoción y publicidad del producto, donde las empresas grandes tienen ventajas al aprovecharse de las economías de escala que les genera un nivel mayor de producción y ventas. Gran parte de la inversión en publicidad hoy día se lleva a cabo en el punto de venta, para incitar a la compra del producto. Nacional de Chocolates tiene un excelente merchandising en el punto de venta. La mayor parte de las ventas de chocolate, al igual que como comentamos antes para otros segmentos de negocio, se realiza a través de las tiendas o almacenes de barrio. Lo anterior se explica por los hábitos de compra de una población de bajos ingresos, que prefiere comprar en pequeños volúmenes, con crédito por parte del tendedero y atención más personalizada.

Las principales marcas con que compite son Ferrero en las golosinas de chocolate y Luker en chocolate de mesa. Dado que uno de los factores que más incide en la decisión de compra en el punto de venta es el precio, las marcas propias se han convertido en una modalidad en ascenso y en competencia para Nacional de Chocolates, aunque el canal de distribución de las marcas propias son los supermercados, que explican una parte menos importante de las ventas de la compañía en este segmento. En el exterior sus principales competidores son grandes multinacionales entre ellas Nestlé, Ferrero y Mars. En el negocio de galletas, la principal ventaja de la compañía es su red de distribución "capilar", que le permite llegar de manera eficiente a las tiendas y almacenes de barrios que explican más de un 70% de la demanda de productos populares. Gracias a su excelente distribución pudo frenar la entrada de

multinacionales

después

de

los

años

90,

que

experimentaban

complicaciones para llegar de manera eficiente a estas tiendas. El tener una buena distribución a los sitios cercanos a la residencia del consumidor es clave a la hora de obtener una ventaja competitiva. Además es importante el continuo desarrollo de nuevos productos y mejoras en la presentación de los mismos. Los competidores importantes en este segmento


son Nestlé y Kraft, sin embargo el liderazgo lo mantiene Nacional de Chocolates no solo en Colombia, sino a través de Pozuelo, en todo Centroamérica, gracias, en gran medida, a la altísima recordación de marca que tiene la marca Noel. En el negocio de carnes, la estrategia de Nacional de Chocolates de comprar las empresas competidoras en los mercados más importantes del país, sumado a la distribución "capilar" y a la integración vertical para adicionar frigoríficos a su cadena de producción, le han permitido mantener una posición de liderazgo en la industria, con un 72,4% de participación de mercado en Colombia y una importante participación en Venezuela y Panamá. En esta categoría, compite con las marcas Zenú, Rica, suizo y Cunit dentro de Colombia. En el negocio del café, los márgenes han disminuido, pero en el último período muestran signos de recuperación. Un competidor relevante para Nacional de Chocolates en este mercado es Nestlé, que tiene el liderazgo en el negocio de café instantáneo en que Nacional de Chocolates compite con la marca Colcafé y un 35% de participación de mercado. Sin embargo, en el negocio del café molido y con Nestlé también como competidor, la compañía ha mantenido su liderazgo en el mercado con un 54% de participación de mercado con sus marcas Sello Rojo y La Bastilla. En este producto, Águila Roja y Luker son los competidores más relevantes para Nacional de Chocolates. Indicadores del 2011: Las ventas consolidadas $5,1 billones. Ventas realizadas fuera de Colombia U$ 834 millones. Mecimiento en ventas consolidadas 13,4% Participación de mercado consolidada en Colombia 60,6 %. Tiene 23 plantas de producción en Colombia. Más de 243.000 puntos de venta en Colombia. EBITDA: consolidado $568.131 millones.


Más de 23.000 empleos en Colombia. Tiene 10 plantas de producción en el exterior. Más de 335.000 puntos de venta en el exterior. Más de 6.100 empleos en el exterior. Inversiones: $13.660 millones, en nutrición, educación, generación de ingresos y emprendimiento, apoyo al arte y la cultura, desarrollo de clientes y proveedores. Beneficia a 4.482 entidades y 3.416.008 personas. Invierte en gestión ambiental $11.913 millones. Fue reconocida como una de las compañías lideres en sostenibilidad corporativa en el sector de alimentos al ser incluida en el Dow Jones Sustainability World Index (DJSI), 2011-2012. El sustainability Yearbook es el anuario de sotenibilidad más importante en el mundo donde fueron catalogados en el 2011 y en el 2012 catalogados por Brozwn Class, conjuntamente con el 10% de las empresas de alimentos con mejor desempeño en sostenibilidad en el mundo. En marzo 30 del 2012, las ventas del Grupo Nutresa con respecto al 2011 fueron muy positivas, logrando un crecimiento en ventas consolidadas sobresaliente del 13,4% con $5 billones 57.383 millones. En Colombia las ventas fueron de $3 billones 496.189 millones, con un crecimiento de 8,2%.la innovación integral (productos, procesos y modelos de negocio) es el objetivo corporativo y motor importante para el crecimiento. El modelo que usan es Imagix, el cual permitió lograr productos nuevos que representan en 17,4% de las ventas totales. En el plano internacional, las ventas crecieron 29,4%, al llegar a US$834 millones. Sin considerar las adquisiciones de Helados Bon, Fehr Foods y Aliadas, el crecimiento de ventas internacionales fue 16,7%. Cabe resaltar el desempeño de las exportaciones del Grupo desde Colombia. En 2011, las


compañías colombianas exportaron US$251 millones, 26,6% más que en 2010, destacándose el crecimiento del Negocio de Café con 43%. Esta cifra posiciona a Grupo Nutresa como el mayor exportador de productos de consumo en Colombia. Es importante destacar los avances estratégicos para convertir al Grupo en uno de los principales jugadores regionales de alimentos: • En febrero se concreto la adquisición del 73,11% de Helados Bon en República Dominicana, constituyendo el primer paso en la internacionalización del Negocio de Helados y la incursión en el atractivo mercado dominicano. • En marzo se cambio el nombre de Grupo Nacional de Chocolates S.A. a Grupo Nutresa S.A., para reflejar más adecuadamente el negocio que desarrolla esta organización. • En julio se realizo la emisión de 25 millones de nuevas acciones, con lo que se obtuvo recursos por $522.500 millones para continuar con la estrategia de crecimiento y recibió más de 20.000 nuevos accionistas. La inyección de nuevas acciones permitió incrementar la liquidez de la acción en la Bolsa de Valores de Colombia. • En septiembre se inauguro una nueva torre de secado de café, en Colcafé, la cual

se diseñó y construyó, en su totalidad, con ingeniería propia. Este

proyecto demuestra la capacidad para desarrollar e implementar tecnología de punta y los posiciona como una compañía líder en el mundo en la producción de café soluble. • En octubre se consolida toda la operación de galletas de Centroamérica en una sola fábrica, proceso que permitió lograr eficiencias en utilización de activos y mayor productividad. Asimismo, unificaron la red de distribución en Comercial Pozuelo para esta región. • En el mismo mes completo la fusión de las dos compañías cárnicas en Panamá, creando una sola empresa, Alimentos Cárnicos de Panamá S.A. Esta fusión permite afianzarse como líderes de la categoría y tener una operación más robusta desde donde atender con mayor eficiencia este mercado.


Al cierre de 2011, Grupo Nutresa S.A. y sus empresas filiales y subsidiarias, contaron con 30.158 empleados de los cuales más de 6.100 trabajan fuera de Colombia. Resaltan la generación de empleo del Grupo con 532 nuevos puestos de trabajo creados durante el año. En los últimos seis años se han generado 7.872 nuevos empleos en todos los países donde el Grupo tiene empresas subsidiarias, de los cuales 6.759 se han dado en Colombia. Estados financieros: 2005

2011 BALANCE GENERAL


ESTADO DE RESULTADOS:

Ingresos. En el cuarto trimestre Nutresa terminó de consolidar la excelente dinámica en ventas observada desde principios del año, después de un difícil 2010, para alcanzar ingresos consolidados por COP 5.06 billones, que representaron un crecimiento 13.4% respecto a ese año. El crecimiento


orgánico del Grupo (al excluir las compañías adquiridas - Industrias Aliadas en Colombia, Fehr Holdings en Estados Unidos y Helados Bon en República Dominicana) fue del 10%, el cual resulta bastante significativo. Por otra parte, durante este año, a diferencia del anterior, los efectos cambiarios no tuvieron mayor incidencia en las ventas. Así, el año 2011 evidenció una notable recuperación del Grupo, teniendo en cuenta que en el año 2010 se experimentó un decrecimiento en ventas del 2.8%, debido a la devaluación del 100% que tuvo el bolívar fuerte en Venezuela y la revaluación del peso con respecto al dólar, y, aún excluyendo estos efectos, las ventas sólo aumentaron un 6.0%. En términos de las ventas por países, Colombia llegó a los COP 3.50 billones, un 8.2% más que en el 2010, debido al exitoso modelo de distribución de Comercial Nutresa, la fortaleza de marcas y la innovación en productos (los nuevos productos representaron el 17.4% de las ventas totales del año). La participación de mercado consolidada en Colombia, medida por Nielsen, fue 60.6%; hubo más categorías en las que perdieron participación, que en las que ganaron, por la curva de aprendizaje de Comercial Nutresa y un mayor enfoque en la productividad, pero de todas maneras el Grupo continuó siendo el líder del mercado en la mayoría de segmentos. Colombia mantuvo su posición como el mercado más representativo, con una participación del 69.4%, aunque ésta se redujo 3.1% desde diciembre de 2010, debido principalmente a las adquisiciones en el exterior. En este sentido, Estados Unidos ganó 2.8% de participación dentro de las ventas llegando al 8.8%, impulsado por un alto crecimiento de 77.9% en USD (41.5% orgánico), para llegar a ventas de USD 238.7 millones. Otros países cuyo crecimiento fue destacado son México (18.5%), Perú (15.1%), y Centroamérica (10.8%). En total, las ventas internacionales ascendieron a USD 834 millones, creciendo un 29.4% (16.7% excluyendo las ventas de las adquisiciones). Desde la perspectiva de líneas de negocio, en el año 2011 todas presentaron un comportamiento muy superior al registrado el año anterior. Cárnicos se mantuvo como la línea de mayor participación con ingresos por COP 1.63


billones (32.3% de part.) y un cambio de dinámica sustancial, al pasar de una caída de 8.3% en el 2010 a un aumento del 12% en 2011. En segundo lugar se ubicó el negocio de Galletas con COP 1.03 billones de ventas (20.3% de part.), pasando también de una dinámica negativa en el 2010 (-3.7%) a un significativo crecimiento del 17.6%; la adquisición de Fehr Holdings en Estados Unidos impulsó en buena medida este crecimiento, alcanzando ventas en Estados Unidos por USD 65.3 millones, lo cual esperaba lograrse para el 2014, sirviendo al mercado de ) y produciendo galletas marca Noel, lo cual ha generado grandes ahorros y eficiencias. Chocolates, tercera línea según ventas, que alcanzaron los COP 940,665 millones (18.6%

de

part.),

tuvo

una

dinámica

moderada

durante

el

año,

comparativamente con otras líneas, creciendo 8.8%, principalmente por el negocio en Centroamérica, aunque también vale la pena resaltar su recuperación en el año, después de haber caído en el 2010 un 1.1%. El negocio de Café fue uno de los más representativos en el 2011, no sólo por su volumen de ventas, que fue de COP 825,785 millones (16.3% de part.), sino por

su

importante

crecimiento

de

16.9%,

liderado

por

las

ventas

internacionales. Helados, aunque con ventas significativamente menores a los de los negocios anteriores, que llegaron a los COP 318,972 millones (6.3% de part.), fue la línea de mayor crecimiento con una variación del 21.4%, producto de la adquisición de Helados Bon en República Dominicana, así como de una importante

recuperación

del

mercado

local

respecto

al

año

2010,

particularmente en el último trimestre, cuando cesó la temporada invernal. Finalmente, Pastas registró las menores ventas del Grupo con COP 191,637 millones (3.8% de part.), así como el menor crecimiento entre las líneas con sólo un 2.0%, afectada por una fuerte competencia de jugadores de baja calidad (bajo costo) y una actividad mermada de los mayoristas. Utilidades. En el año 2011, el EBITDA consolidado de Grupo Nutresa llegó a los COP 568,131 millones, creciendo un 5.6% respecto al año 2010 y un margen EBITDA del 11.2%, el cual se compara con el 12.1% registrado el año


anterior. El excelente desempeño en términos de ventas no se tradujo en un crecimiento significativo en términos de utilidades y márgenes, debido al significativo aumento en los precios de los commodities durante el año, que para el Grupo representó un aumento del 13.4% en el costo de sus materias primas, del cual sólo se trasladó un 2.7% a los consumidores. Prácticamente, todas las materias primas empleadas por Nutresa para la elaboración de sus productos presentaron alzas importantes en sus precios, debido a factores políticos, climáticos, de demanda y efectos de contagio de otros commodities: Así, por ejemplo, el café, una de las materias primas con mayor impacto para Nutresa (14.9% del costo de mercancía vendida), tuvo un precio promedio muy superior en 2011, debido principalmente a una menor producción por efectos climáticos, al igual que el azúcar; el cacao experimentó alzas importantes debido a problemas políticos en Costa de Marfil, principal país productor; el trigo estuvo afectado por un efecto de contagio de los precios del petróleo; el pollo ha experimentado una tendencia alcista por una alta demanda de Estados Unidos y China; el aceite de palma sufrió los efectos de los biocombustibles y de la plaga de la palma. Sin embargo, vale la pena indicar que la tendencia alcista en las materias primas se ha normalizado e incluso ha comenzado a revertirse a partir de los últimos meses del 2011, y es probable que se comiencen a observar los efectos positivos de este cambio de tendencia a partir del primer trimestre del año en curso. Por otra parte, es de resaltar que durante el año 2011, Nutresa logró importantes incrementos en productividad y eficiencia, que contribuyeron a contrarrestar en alguna medida el impacto negativo de las materias primas. A nivel de líneas de negocio, las más afectadas en términos de EBITDA fueron Café y Pastas, cuyos EBITDA se redujeron en el año 2011 en 1.9% y 40.2%, y sus márgenes EBITDA en 1.5% y 6.8%, respectivamente. En el caso del negocio de Café, estas reducciones fueron consecuentes con la importante subida en el precio del commodity (el precio promedio del café arábigo durante el 2011 fue 56% superior al del 2010). Por su parte, la línea de Pastas sufrió los efectos conjuntos de una menor dinámica en ventas por la fuerte competencia


y mayores precios del trigo. Vale la pena destacar también que Cárnicos, la línea más representativa en ventas, sólo creció su EBITDA en 1.3% y su margen EBITDA se deterioró en 1.5%, producto del aumento en los precios de las carnes, principalmente del pollo, cuyo costo aún se mantiene en niveles elevados. Helados, a pesar de haber presentado un importante crecimiento en ventas, también experimentó una disminución en su margen EBITDA del 1.3% por el efecto de las materias primas. Sólo los negocios de Galletas y Chocolates presentaron un comportamiento positivo en términos de EBITDA: el de Galletas creció un significativo 27.9% y su margen aumentó 0.8%, gracias a Fehr Holdings (crecimiento y eficiencias), y el de Chocolates creció 15.7% y su margen 0.7%, gracias a mejores precios de venta y estabilización en los precios del cacao. Finalmente, la utilidad neta consolidada se ubicó en COP 253,511 millones, 3.7% menos que la registrada en 2010. Al efecto negativo generado por el costo de las materias primas en los resultados operacionales, se le sumaron otros efectos no operacionales como: aumento en alrededor de COP 14,000 millones en los gastos por gravamen a los movimientos financieros y un crecimiento significativo en el impuesto de renta, debido a la suspensión del beneficio tributario por inversión en activos fijos.

Perspectivas, Riesgos y Conclusiones o En Colombia y en la región, los fundamentales económicos continúan siendo sólidos y favorables para que se mantenga una dinámica positiva del


consumo, impulsando, consecuentemente, los negocios de Grupo Nutresa. Adicionalmente, después de un periodo de implementación y aprendizaje, es de esperarse que el modelo de distribución a través de Comercial Nutresa impulse aún más las ventas de la Compañía. o En Estados Unidos, segundo mercado en importancia a nivel de ventas, la economía ha comenzado a mostrar varios signos de recuperación, que se han traducido en indicadores favorables para el consumo, por lo que es posible observar un mejor comportamiento de ventas a futuro en este mercado. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que, a pesar de los indicios positivos que se han dado en el mercado norteamericano, su recuperación aún es muy incierta. o Las adquisiciones realizadas a finales del año pasado y a principios del año 2011 han logrado consolidar resultados positivos, sirviendo a los mercados locales y de exportación, y generando eficiencias en la operación del Grupo. Existe un amplio espacio para potencializar el desarrollo de los mercados atendidos por estos nuevos negocios y para alcanzar mayores sinergias. o Grupo Nutresa se ubica dentro de los líderes en cada uno de los negocios en los que opera, y su nivel de diversificación tanto a nivel operativo como geográfico, representa una cobertura adecuada para los ingresos. Así mismo, la vocación expansionista de la Compañía favorece la consecución de nuevas fuentes de ingresos futuros que constituyan un mayor potencial de valorización. o La Compañía presenta una situación financiera sólida, sustentada en una buena dinámica de los negocios, márgenes estables, liquidez amplia y niveles muy bajos de endeudamiento. Adicionalmente, ha recibido recientemente importantes reconocimientos en términos de sostenibilidad corporativa, lo cual ratifica su confiabilidad y continuidad en el largo plazo. o La evolución anti-cíclica del sector de alimentos y la menor volatilidad de las acciones de compañías de esta industria, permiten esperar resultados


relativamente estables, mejorando el perfil de riesgo y favoreciendo la diversificación de portafolios. o Las materias primas agropecuarias, principal insumo de la actividad industrial de Nutresa, han presentado una tendencia creciente y una volatilidad importante en los últimos años, factor que afectó negativamente los márgenes de la Compañía en el año 2011. Aunque se ha observado un cambio de tendencia en los precios de los insumos de Nutresa a partir del último trimestre del 2011, no se descarta que esta situación continúe generando efectos adversos en los resultados de la Compañía. o La naturaleza del negocio y su diversificación geográfica hacen que la operación también esté expuesta permanentemente a riesgos de tasa de cambio, aunque estos se reducen en la medida en que se tiene tanto ingresos como costos en moneda extranjera, generando una cobertura natural. o Las inversiones de portafolio son representativas y constituyen un riesgo de mercado considerable. El esfuerzo de Grupo Nutresa por sobreponerse al difícil año 2010 fue notorio y se evidenció en unos crecimientos sobresalientes en ventas, alcanzando niveles de ingresos superiores a los esperados. Sin embargo, los resultados se vieron ensombrecidos por el comportamiento de las materias primas, cuyos precios alcanzaron niveles récord durante el 2011, afectando los márgenes de la Compañía. Este comportamiento de los commodities se ha venido normalizando e incluso revirtiendo desde septiembre de 2011 y se espera que sus efectos se comiencen a hacer evidentes a partir del primer trimestre del 2012. A lo anterior se le suman las perspectivas favorables en los diferentes mercados en donde opera la Compañía, su solidez financiera y nuevas oportunidades de expansión que podrían concretarse durante este nuevo año, consideraciones que frente a los riesgos expuestos, continúan sustentando la tesis de inversión.


Conclusiones o El grupo Nutresa es lĂ­der en el sector de alimentos de nuestro paĂ­s y tiene un importante posicionamiento Internacional.


o Dada la alta participación que Nutresa tiene en Colombia y la fuerte competencia con grandes jugadores nacionales e internacionales, el crecimiento en el mercado nacional está limitado. Por lo tanto, el potencial crecimiento estará dado más por una expansión internacional, situación que imprime mayores riesgos y presiones sobre el desempeño futuro. Por otra parte, la imposibilidad de concretar oportunidades de expansión en el mediano plazo podría redundar en una ineficiencia del patrimonio conseguido con la emisión de acciones, destruyendo valor. o El GEA en la actualidad aun sigue en un proceso de consolidación y enfoque de sus inversiones, concentrando esfuerzos en solo aquellos negocios en los que tiene más experiencia, y representan mayor rentabilidad.

El

enfoque

de

Holding

para

algunos

críticos

ha

representado la perdida del pensamiento inicial de la compañía, como ente protector de la industria Antioqueña. Pero tal y como lo describen sus directivos, el GEA, se encuentra en un mundo globalizado y el esquema debe cambiar o el grupo se termina. En un marco general se puede decir que el secreto del GEA se centra en una palabra clave “Flexibilidad”. Flexibilidad en sus operaciones, funciones administrativas y estrategias.

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zhuSaAw&zoom=1&iact=rc&dur=533&sig=106803193868958292066&page=1& tbnh=115&tbnw=115&start=0&ndsp=21&ved=1t:429,r:10,s:0,i:91&tx=76&ty=48 http://www.google.com.co/imgres? um=1&hl=es&sa=N&biw=1101&bih=610&tbm=isch&tbnid=NkgMDQ0XoG2WP M:&imgrefurl=http://www.emisoraejercito.mil.co/index.php%3Fidcategoria %3D2080&docid=5RPL7AFt9HZcM&imgurl=http://www.emisoraejercito.mil.co/recursos_user/imagenes//notici as/albumchocolatinas.JPG&w=688&h=891&ei=JvqmT_qKHoua8gTzhuSaAw&z oom=1&iact=hc&vpx=113&vpy=64&dur=1284&hovh=256&hovw=197&tx=136&t y=129&sig=106803193868958292066&page=1&tbnh=121&tbnw=93&start=0&n dsp=21&ved=1t:429,r:0,s:0,i:70 http://articulo.mercadolibre.com.co/MCO-401347061-laminas-del-album-dechocolatinas-jet-historia-natural-_JM?redirectedFromParent=MCO20569872


negociacion entre nacional de chocolates e inveralimenticias.