บทที่ 5 กลุ่มสั มพันธ์ และการทำางานเป็ นทีม (Group Dynamics and Teamwork) ความนำา บริ ษทั ส่วนใหญ่ที่ประสบความสำาเร็ จสูงในปั จจุบนั ล้วนเป็ นผลมาจากการปรับองค์การให้มี ความยืดหยุน่ มีการเรี ยนรู้ถึงวิธีการทำางานแบบใหม่ ๆ ที่มุ่งเน้นการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ที่ปรับเปลี่ยนอยูต่ ลอดเวลา หนึ่งในหลายวิธีที่นาำ มาสู่ความสำาเร็ จ ก็คือ การอาศัยทีมงานซึ่งมีความ พร้อมเพรี ยงและประสานการทำางานเป็ นอย่างดี โดยมีเป้ าหมายสูงสุ ดร่ วมกันก็คือ สร้างความพึง พอใจให้แก่ลูกค้าผูร้ ับบริ การ สมาชิกของทีมงานจะสามัคคีกลมเกลียวกันและพร้อมที่จะร่ วมมือกันทำา ทุกสิ่ งทุกอย่างที่จะให้ผลงานออกมาดี เมื่อพิจารณาในแง่พฤติกรรมองค์การแล้ว มีหลายประเด็น คำาถามที่น่าสนใจเกี่ยวกับทีมงานดังกล่าว เช่น อะไรเป็ นปั จจัยที่ทาำ ให้ทีมงานประสบความสำาเร็ จ ทีมงานเช่นนี้เกิดขึ้นอย่างไร การทำางานแบบทีมงานดังกล่าวจะประสบอุปสรรคปั ญหาอะไรบ้าง และ มีวธิ ี การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างไร คำาถามเหล่านี้ลว้ นเป็ นประเด็นพื้นฐานของเรื่ องกลุ่มสัมพันธ์ (Group dynamics) และการทำางานเป็ นทีม (Teamwork) ซึ่งเป็ นสองหัวข้อสำาคัญที่จะกล่าวในบทนี้ กลุ่มสัมพันธ์ เป็ นเรื่ องที่กล่าวถึงธรรมชาติของกลุ่ม ตัวแปรของการเกิดและการพัฒนากลุ่ม โครงสร้างและปฏิสมั พันธ์ระหว่างบุคคลภายในกลุ่ม ความสัมพันธ์ที่มีต่อกลุ่มอื่นและต่อองค์การ ของตน ส่วนการทำางานเป็ นทีม (Teamwork) หมายถึง การใช้ทีมปฏิบตั ิงาน โดยแท้จริ งแล้วทีมงาน ถือเป็ นกลุ่มพิเศษชนิดหนึ่งที่มีสมาชิกที่ผกู พันต่อเป้ าหมายอย่างใดอย่างหนึ่งร่ วมกัน มีการใช้ภาวะ ผูน้ าำ ร่ วมกันในการปฏิบตั ิงาน เนื่องจากพบว่ากลุ่มเกิดขึ้นได้ในทุกระบบสังคม การศึกษาเรื่ องกลุ่ม สัมพันธ์ในวิชาสาขาสังคมศาสตร์จึงมีมาช้านาน รวมทั้งในวิชาพฤติกรรมองค์การด้วย โดยบทนี้จะ กล่าวถึงธรรมชาติของกลุ่มจากคำานิยามที่เกี่ยวกับกลุ่ม ระบุถึงประเภทของกลุ่มสัมพันธ์ในแง่ โครงสร้าง รวมถึงการทำางานของกลุ่มที่ก่อให้เกิดประสิ ทธิ ผล สำาหรับครึ่ งหลังของบทนี้ จะกล่าวถึง ทีมงานในแง่ความแตกต่างกับกลุ่มงาน ทีมงานประเภทต่าง ๆ พูดถึงขั้นตอนในการสร้างทีมงานและ ลักษณะของทีมงานที่มีประสิ ทธิผล
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
134
กลุ่มในองค์การ (Group in organization)
เพื่อให้เกิดความเข้าใจถึงพลวัตของกลุ่ม (Dynamic of groups) และอิทธิ พลที่กลุ่มมีต่อบุคคล และการดำาเนินงานขององค์การ จึงขอเริ่ มด้วยคำาถามพื้นฐานเพื่อนำาไปสู่คาำ ตอบที่ชดั เจน เช่น กลุ่มคือ อะไร กลุ่มต่าง ๆ ที่มีอยูเ่ ป็ นแบบใดบ้าง ทำาไมคนเราจึงต้องเข้าร่ วมกลุ่ม กลุ่มเกิดขึ้นได้อย่างไร กลุ่ม มีโครงสร้างอย่างไร โดยจะหยิบยกแต่ละคำาถามเหล่านี้ มากล่าวโดยละเอียดต่อไป
ความหมายของกลุ่ม
นักสังคมวิทยาได้ให้นิยามของกลุ่มว่า เป็ นการรวมตัวของคนตั้งแต่สองคนขึ้นไปที่มี ปฏิสมั พันธ์ต่อกัน โดยคงรู ปแบบของความสัมพันธ์ต่อกันอย่างชัดเจน มีเป้ าหมายร่ วมกัน และยอมรับ ตนเองว่าเป็ นกลุ่มหนึ่ง จากนิยามนี้สามารถสรุ ปได้วา่ การเป็ นกลุ่มได้น้ นั จะต้องครบเกณฑ์ 4 อย่าง ดังภาพต่อไปนี้ คนสองคนขึ้นไปที่มีปฏิสมั พันธ์ ทางสังคมต่อกัน
กลุ่มมีโครงสร้างที่ชดั เจน กลุ่ม สมาชิกร่ วมในเป้ าหมายอย่างเดียวกัน
สมาชิกทุกคนต่างยอมรับในความเป็ นกลุ่มของตน ภาพที่ 5.1 คุณลักษณะของกลุ่มตามนิยาม ทีม่ า : Greenberg and Baron, 1997 : 250
จากภาพซึ่งแสดงถึงคุณลักษณะตามเกณฑ์ 4 ประการได้แก่ 1. มี คนตั้งแต่ สองคนขึ้ น ไปซึ่ งปฏิ สัม พัน ธ์ ท างสังคมต่ อ กัน หรื อ กล่ า วอี กนัย หนึ่ ง ก็คื อ สมาชิกของกลุ่มต้องมีอิทธิ พลซึ่งกันและกัน การปฏิสมั พันธ์ดงั กล่าวอาจอยูใ่ นลักษณะคำา พูด เช่น แลกเปลี่ยนกลยุทธ์การทำา งาน หรื ออยู่ในลักษณะอื่นที่มิใช่คาำ พูด เช่น ส่ งยิ้ม เมื่อเดินสวนกัน แต่ที่สาำ คัญก็คือ จะต้องมีผลกระทบต่อกันจึงจะเรี ยกว่า กลุ่ม
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
135
2. กลุ่ ม จะต้ อ งมี โ ครงสร้ า งที่ ม ั่ น คง (Stable structure) แม้ ว่ า สมาชิ ก ของกลุ่ ม อาจ เปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา แต่ตอ้ งมีความสัมพันธ์อนั มัน่ คงในการทำาให้กลุ่มรวมกันได้ เป็ นอันหนึ่ งอันเดียวกัน อย่างไรก็ตามบางครั้ งการรวมของคนที่ เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอด เวลา เช่น คนภายในสำานักงานที่นัง่ รวมกันในห้องพักผ่อน ณ เวลาใดเวลาหนึ่ งก็ไม่เข้า เกณฑ์การเป็ นกลุ่มเพราะขาดการรวมตัวกันอย่างมัน่ คง 3. สมาชิ กของกลุ่มจะต้องมี ผลประโยชน์หรื อเป้ าหมายร่ วมกัน เช่ น สมาชิ กของชมรม สะสมแสตมป์ เป็ นกลุ่มเนื่องจากสมาชิกมีความสนใจร่ วมกัน เป็ นต้น 4. การเป็ นกลุ่มสมาชิกทุกคนรับรู ้ว่าพวกตนเป็ นกลุ่มหนึ่ ง โดยสมาชิ กแต่ละคนยอมรับซึ่ ง กันและกันว่าเป็ นสมาชิกของกลุ่มซึ่ งมีความแตกต่างจากคนทัว่ ไปที่มิใช่สมาชิก โดยสรุ ปนิยามของกลุ่มต้องเข้าเกณฑ์ท้ งั สี่ ประการดังกล่าว ซึ่งจะเห็นว่าแต่ละเกณฑ์ ซึ่ง เป็ นคุณลักษณะของกลุ่มล้วนส่งผลกระทบสำาคัญต่อพฤติกรรมองค์การ และเพื่อความเข้าใจถึงผลก ระทบเหล่านี้ ชดั เจน จะขอกล่าวถึงประเภทของกลุ่มต่าง ๆ ที่มีอยูใ่ นองค์การต่อไป
ประเภทของกลุ่ม กลุ่มแบ่งออกได้ 2 ประเภท คือ กลุ่มแบบเป็ นทางการ (Formal groups) กับกลุ่มแบบไม่เป็ น ทางการ (Informal groups) ดังภาพ กลุ่ม (Group)
กลุ่มแบบทางการ (Formal groups) กลุ่มบังคับบัญชา (Command groups)
กลุ่มทำางาน (Task groups)
ภาพที่ 5.2 แสดงกลุ่มแบบต่ าง ๆ ในองค์ การ ทีม่ า : Greenberg and Baron, 1997 : 251
กลุ่มแบบไม่ทางการ (Informal groups) กลุ่มผลประโยชน์ (Interest groups)
กลุ่มมิตรภาพ (Friendship groups)
136
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
กลุ่มแบบทางการ หมายถึง กลุ่มที่จดั ตั้งขึ้นโดยองค์การ ด้วยวัตถุประสงค์เพื่อใช้กาำ กับ สมาชิกของกลุ่มให้ปฏิบตั ิภารกิจไปสู่เป้ าหมายขององค์การ แบ่งเป็ น 2 ประเภท ได้แก่ 1) กลุ่มตามบังคับบัญชา (Command groups) เป็ นกลุ่มที่เชื่ อมโยงระหว่างบุคคล ตามระบบทางการขององค์การ เช่น อาจารย์ใหญ่ 1 คน บังคับบัญชาครู ผสู ้ อน 8 คน ถือเป็ นกลุ่มตามบังคับบัญชา เป็ นต้น 2) กลุ่มทำางาน (Task groups) เป็ นกลุ่มที่ประกอบด้วยบุคคลที่มีความสนใจพิเศษ หรื อชำานาญเฉพาะด้านมาทำางานร่ วมกันโดยไม่ยดึ ถือเรื่ องตำาแหน่ง หรื อสายการ บังคับบัญชาแต่ อย่างใด ซึ่ งกลุ่มทำา งานอาจอยู่ในรู ปของคณะกรรมการถาวร สำา หรับการนั้น (Standing committees) หรื อคณะกรรมการเฉพาะกิ จ (Ad hoc committees) หรื อ คณะทำางาน (Task force) ก็ได้ กลุ่มแบบไม่ ทางการ หมายถึง กลุ่มที่รวมตัวกันขึ้นโดยไม่ได้ระบุอยูใ่ นโครงสร้างตามงานใน หน้าที่ขององค์การแต่อย่างใด แต่รวมตัวเพราะสมาชิกมีผลประโยชน์ร่วมกัน หรื อเพื่อการพบปะกัน ทางสังคม แบ่งออกได้เป็ น 2 ประเภท ได้แก่ 1) กลุ่มผลประโยชน์ (Interest groups) เป็ นกลุ่มที่ เกิ ดขึ้ นเพื่อทำา กิ จกรรมเพื่อให้ บรรลุว ตั ถุป ระสงค์เ ฉพาะซึ่ ง แต่ ละคนมี ส่ว นเกี่ ย วข้อ งหรื อ ได้เ สี ย เช่ น กลุ่ ม เกษตรกรสวนลำาใย ชมรมพระเครื่ อง เป็ นต้น 2) กลุ่มมิตรภาพ (Friendship groups) เกิดจากการรวมตัวของบุคคลที่มีความสนใจ กิจกรรมทางสังคมเพื่อส่ งเสริ มมิตรภาพต่อกัน เช่น กลุ่มกีฬา กลุ่มนันทนาการ กลุ่มสังสรรค์วนั สุ ดสัปดาห์ เป็ นต้น เป็ นกลุ่มที่มีกิจกรรมนอกที่ทาำ งานตามปกติ
เหตุผลทีค่ นเข้ ากลุ่ม
การเข้าร่ วมกลุ่มของบุคคลมิได้มาจากเหตุผลเดียว ทั้งนี้เพราะบางคนอาจสังกัดอยูใ่ นกลุ่มต่าง ๆ หลายกลุ่มซึ่งเห็นว่าเป็ นประโยชน์และอยูใ่ นความสนใจของตน ต่อไปนี้เป็ นเหตุผลว่า เพราะเหตุใด คนจึงเข้ากลุ่ม ได้แก่ 1) เพื่อความมัน่ คงปลอดภัย (Security) เพราะการเข้ากลุ่มช่วยสร้างความปลอด ภัยมากกว่าการอยูอ่ ิสระตามลำาพังคนเดียว เช่นไม่ถูกกลัน่ แกล้ง ได้รับการคุม้ ครอง ด้านต่าง ๆ หรื อได้รับความช่วยเหลือคราวจำาเป็ น
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
137
2) เพื่อความมีศกั ดิ์ศรี (Status) การได้เป็ นสมาชิกของกลุ่มที่มีชื่อเสี ยงย่อมทำาให้ ฐานะศักดิ์ศรี ของสมาชิกสูงไปด้วยในสายตาคนอื่น 3) เพื่อการยอมรับในคุณค่าหรื อชื่อเสี ยงตนเอง (Self-esteem) การเข้ากลุ่มทำาให้ สมาชิกได้พิสูจน์ความมีคุณค่าของตนเอง เช่นการอุทิศตนเพื่อสังคม เป็ นต้น เป็ น การทำาเพื่อให้คนภายนอกเชื่อถือให้การยอมรับในชื่อเสี ยงเกียรติยศของบุคคลนั้น พร้อมทั้งทำาให้สมาชิกคนอื่นพลอยได้รับผลดังกล่าวไปด้วย 4) เพื่อให้ได้รับความรักใคร่ ผกู พัน (Affiliation) กลุ่มสามารถช่วยตอบสนอง ความต้องการทางสังคม จากการได้ทาำ กิจกรรมทางสังคมร่ วมกัน การได้ช่วยเหลือ เอื้ออาทรต่อกัน เป็ นต้น 5) เพื่อความมีอาำ นาจ (Power) เพราะการรวมกลุ่มก่อให้เกิดพลังอำานาจการต่อรอง ต่าง ๆ สูงขึ้น เช่น กลุ่มอาชีพ หรื อสหภาพต่าง ๆ เป็ นต้น 6) เพื่อให้บรรลุเป้ าหมายของงานได้ (Goal achievement) ทั้งนี้เพราะมีกิจกรรม หลายอย่างที่มิอาจทำาคนเดียวได้สาำ เร็ จ แต่จาำ เป็ นต้องร่ วมมือกันเป็ นกลุ่มงานจึงจะ สำาเร็ จ โดยอาจรวมความคิด หรื ออำานาจ เพื่อช่วยในการผลักดันงาน เป็ นต้น
ขั้นตอนการพัฒนากลุ่ม (Stages of group development) โดยปกติกลุ่มจะมีวิวฒั นาการผ่านขั้นตอนต่าง ๆ ที่สาำ คัญ 5 ขั้นตอนด้วยกัน ซึ่ งเรี ยกว่า “รู ป แบบ 5 ขั้นตอนของการพัฒนากลุ่ม (The five-stage model)” ดังแสดงในภาพต่อไปนี้
ก่อนเข้ากลุ่ม Prestage I
ขั้นที่ 1 จัดกลุ่ม Stage I Forming
ขั้นที่ 2 เผชิญ มรสุม Stage II Storming
ภาพที่ 5.3 แสดงขั้นตอนการพัฒนาของกลุ่ม ทีม่ า : Robbins 2001 : 219
ขั้นที่ 3 กำาหนดปทัสถาน ขั้นที่ 4 ปฏิบตั ิงาน Stage III Norming Stage IV Performing
ขั้นที่ 5 สลายกลุ่ม Stage V Adjourning
138
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
จากภาพดังกล่าว รู ปแบบ 5 ขั้นตอนตามลำาดับได้แก่ ขั้นจัดกลุ่ม (Forming) ขั้นเผชิ ญมรสุ ม (Storming) ขั้น กำา หนดปทัส ถาน (Norming) ขั้น ปฏิ บ ั ติ ง าน (Performing) และขั้ นสลายกลุ่ ม (Adjourning) ตามลำาดับ ดังนี้ 1. ขั้นจัดกลุ่ม (Forming stage) เป็ นระยะที่สมาชิกพยายามทำาความรู ้จกั และสร้างความ คุน้ เคยซึ่ งกันและกัน แต่ละคนต่างแสวงหาและสร้างกฎเกณฑ์พื้นฐานกว้าง ๆ โดยพยายามค้นหาว่า พฤติกรรมอะไรบ้างที่สามารถยอมรับได้ ทั้งพฤติกรรมที่เกี่ยวกับงาน เช่น ผลงานที่คาดหวังควรเป็ น อย่างไร และพฤติกรรมที่เกี่ยวกับความสัมพันธ์ต่อกัน เช่น ใครคือผูร้ ับผิดชอบดูแลที่แท้จริ ง เป็ นต้น ในระหว่างระยะการจัดกลุ่มนี้ ทุกคนจะเกิดความสับสนมาก เกิดความไม่แน่นอนว่าตนต้องมีบทบาท ในกลุ่มอย่างไร และการเข้าเป็ นสมาชิกกลุ่มตนจะได้ประโยชน์อะไรบ้าง แต่เมื่อใดที่แต่ละคนคิดว่า ตนเป็ นสมาชิกของกลุ่มแล้ว ย่อมหมายความขั้นตอนระยะที่ 1 ได้สิ้นสุ ดลง 2. ขั้นเผชิญมรสุม (Storming stage) จากชื่อของขั้นตอนระยะที่ 2 นี้บ่งบอกชัดเจนว่า มี ความขัดแย้งเกิดขึ้นภายในกลุ่มค่อนข้างสูง สมาชิกมักต่อต้านบทบาทการควบคุมของผูน้ าำ กลุ่มและยัง แสดงการเป็ นปฏิปักษ์ต่อกันในหมู่สมาชิ กเกิดขึ้ นบ่อย ๆ ถ้าหากไม่สามารถแก้ไขขัดแย้งดังกล่าวได้ โอกาสที่สมาชิกจะถอนตัวออกมามีสูงมาก จนที่สุดกลุ่มอาจแตกสลายลง อย่างไรก็ตาม ถ้าสามารถ คลี่คลายความขัดแย้งได้และผูน้ าำ กลุ่มได้รับการยอมรับ ก็แสดงว่า ขั้นตอนระยะเผชิญมรสุ มได้ผา่ นพ้น ไปด้วยดี 3. ขั้นกำาหนดปทัสถาน (Norming stage) เป็ นระยะที่ 3 ซึ่งกลุ่มมีความเหนียวแน่นมากขึ้น มีการแสดงตนในฐานะที่เป็ นสมาชิ กกลุ่มในโอกาสต่าง ๆ มีมากขึ้นเช่นกัน เพิ่มความใกล้ชิดสนิ ท สนมต่ อกันยิ่งขึ้ น สามารถเผยความรู ้ สึกให้รับฟั งซึ่ งกันและกันได้ มี ความจริ งใจที่ จะหาข้อยุติต่อ ปั ญหาที่สนใจร่ วมกันได้ดี เกิดความรู ้สึกความเป็ นมิตรที่ดี (Camaraderie) ต่อกันและร่ วมรับผิดชอบ ต่อกิจกรรมของกลุ่มอย่างแข็งขัน ขั้นตอนการกำาหนดปทัสถานจบสิ้ นสมบูรณ์ลงเมื่อสมาชิกของกลุ่ม ให้การยอมรับต่อสิ่ งที่คาดหวังร่ วมกันว่าเป็ นเรื่ องที่ถูกต้องสามารถยอมรับได้ที่ตอ้ งปฏิบตั ิร่วมกันให้ สำาเร็ จ 4. ขั้นปฏิบตั ิงาน (Performing stage) ในขั้นตอนที่ 4 นี้ บรรดาข้อสงสัยเกี่ยวกับความ สัมพันธ์ของสมาชิ กกลุ่มก็ดี หรื อเรื่ องภาวะผูน้ าำ ก็ดี ล้วนได้รับการแก้ไขเรี ยบร้ อยแล้ว กลุ่มมีความ พร้อมที่จะปฏิบตั ิงานสู งด้วยความเสี ยสละเพื่อให้งานสำา เร็ จด้วยดี ทั้งนี้ เพราะความสัมพันธ์ที่ดีของ สมาชิกกลุ่มและการยอมรับต่อผูน้ าำ เป็ นปั จจัยสำาคัญช่วยให้ผลงานของกลุ่มออกมาดี 5. ขั้นสลายกลุ่ม (Adjourning stage) เป็ นขั้นตอนสุ ดท้ายของกลุ่ม ทั้งนี้เพราะกลุ่มได้ ปฏิบตั ิภารกิจจบสิ้ นสมบูรณ์แล้ว ไม่มีความจำาเป็ นที่จะคงความเป็ นกลุ่มไว้อีกต่อไป โดยเฉพาะกลุ่มที่ มีลกั ษณะเฉพาะกิจ (Ad hoc group) เช่น คณะกรรมการรณรงค์หาเงินเข้ากองทุน เป็ นต้น และมีบาง
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
139
กลุ่มที่ค่อย ๆ สลายตัวทีละน้อยโดยมีสมาชิ กบางคนแยกตัวออกไป หรื อบางคนออกไปเพราะเห็นว่า ปทัสถานกลุ่มที่กาำ หนดไม่อาจดำาเนินการได้ตามที่คาดหมายอีกต่อไป อย่างไรก็ตามสิ่ งที่ควรตระหนักก็คือ กลุ่มอาจอยูท่ ี่ข้นั ตอนใดขั้นตอนหนึ่ง ณ เวลาหนึ่ง ก็ได้ นอกจากนี้ ระยะเวลาที่กลุ่มใช้ในแต่ละขั้นตอนก็แตกต่างกัน โดยแต่ละขั้นตอนไม่ สามารถแยก จากกันได้ชดั เจน หรื อหลายขั้นตอนอาจเกิดขึ้นพร้อมกันในเวลาเดียวกันก็ได้ เช่น กรณี ที่กลุ่มต้อง ทำางานเร่ งด่วนให้เสร็ จทันตามกำาหนดเวลา เป็ นต้น ดังนั้นการกำาหนดรู ปแบบ 5 ขั้นตอนดังกล่าวจึง เป็ นเพียงกรอบความคิดกว้าง ๆ ของการเกิดกลุ่ม และเนื่องจากกลุ่มมีลกั ษณะเป็ นพลวัต ทำาให้ข้ นั ตอน ดังกล่าวอาจไม่เป็ นไปตามลำาดับก็ได้
โครงสร้ างของกลุ่ม (Group structure) ดังได้กล่าวมาแล้วว่า คุณลักษณะสำาคัญอย่างหนึ่งของกลุ่มก็คือ การมีโครงสร้างที่อยูต่ วั (Stable structure) คำาว่า “โครงสร้างกลุ่ม” นักสังคมวิทยาหมายถึง ความสัมพันธ์ระหว่างกันของ บุคคลที่ประกอบขึ้นเป็ นกลุ่ม เป็ นคุณลักษณะที่ช่วยให้การทำาหน้าที่ของกลุ่มเป็ นไปอย่างมีระเบียบ และสามารถคาดหมายได้ ต่อไปนี้จะกล่าวถึงองค์ประกอบสำาคัญ 4 ประการ ของโครงสร้างกลุ่ม ซึ่ง ได้แก่ บทบาท (Roles) ปทัสถาน (Norms) ฐานะของกลุ่ม (Status) และความเหนียวแน่น (Cohesiveness) ของกลุ่ม ดังรายละเอียดต่อไปนี้ 1. บทบาท (Roles) มนุษย์เราแต่ละคนมีหลายบทบาทอยูใ่ นตัวเอง เช่น คนที่เป็ นผู ้ อำานวยการโรงเรี ยน มีบทบาทตามตำาแหน่งคือ ผูอ้ าำ นวยการของโรงเรี ยน ขณะเดียวกันยังมีบทบาท เป็ นผูบ้ งั คับบัญชาของคณะครู มีบทบาทเป็ นผูใ้ ต้บงั คับบัญชาของอธิ บดี บทบาทเป็ นครู ของนักเรี ยน บทบาทเป็ นพ่อของลูก ฯลฯ เป็ นต้น จึงกล่าวได้วา่ “คนเราสวมหมวกหลายใบ” ในเวลาเดียวกันดัง ภาพต่อไปนี้
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
140
เจ้ าของกิจการ เสมียนเก็บเอกสาร เลขานุการ พนักงานทำาความสะอาด
พนักงานต้ อนรับ พนักงานบัญชี พนักงานรักษาความปลอดภัย ประธานบริษัท
เมื่อทำาธุรกิจเพียงลำาพังแต่ผ้ เู ดียว ท่านจำาเป็ นต้ องสวมหมวกหลาย ๆ ใบ
ภาพที่ 5.4 : การปฏิบตั ิงานหลายบทบาทเหมือนการสวมหมวกหลายใบ ทีม่ า : Greenberg and Baron 1997 : 255
ดังนั้นจึงมีผใู้ ห้นิยามของบทบาทนี้ วา่ เป็ นแบบของพฤติกรรมเฉพาะที่แสดงให้เห็นถึงคุณลักษณะของ บุคคลที่อยูใ่ นบริ บทสังคมนั้น ในองค์การจะเห็นว่า มีหลายบทบาทที่ถูกกำาหนดมาพร้อมกับตำาแหน่งที่บุคคลผูน้ ้ ันต้องดำารง ในองค์การ ตัวอย่างเช่น คนที่เป็ นหัวหน้าอาจได้รับการคาดหมายว่าต้องเป็ นผูอ้ อกคำาสัง่ และคนเป็ น ครู ถูกคาดหมายว่าต้องทำาการสอน ทำาการสอบนักเรี ยน พฤติกรรมเหล่านี้เป็ นสิ่ งที่คาดหมายโดยผูอ้ ื่น ว่าเป็ นบทบาทของผูด้ าำ รงตำาแหน่งนั้น ซึ่งเรี ยกว่า “บทบาทที่คาดหวัง” (Role expectation) ส่ วน บทบาทที่ผนู้ ้ นั มีตามตำาแหน่ง เรี ยกว่า “บทบาทหน้ าที่ตำาแหน่ ง” (Role incumbent) ตัวอย่างเช่น ผูท้ ี่ ดำารงตำาแหน่งนายกรัฐมนตรี ของไทย (Role incumbent) จะถูกคาดหมายในบทบาท (Role expection) ในฐานะที่เป็ นบุคคลที่เข้ามาดำารงตำาแหน่งนายกรัฐมนตรี และเมื่อนายกรัฐมนตรี คนใหม่เข้ารับ ตำาแหน่ง ย่อมถูกคาดหมายว่ามีบทบาทและมีอาำ นาจอย่างทางการเช่นเดียวกับนายกรัฐมนตรี คนก่อน การที่บุคคลยอมรับต่อบทบาทหน้าที่ตามตำาแหน่งของตนได้สอดคล้องตรงกับบทบาทหน้าที่ ซึ่งคนอื่นคาดหวัง จะช่วยลดปัญหาความขัดแย้งทางสังคมที่เกิดขึ้นจากผูต้ ้ งั ความคาดหวังให้นอ้ ยลง อย่างไรก็ตาม บางครั้งมักจะพบว่า พนักงานเกิดความสับสนต่อสิ่ งที่ตนคาดว่าจะได้รับจากการทำางาน เช่น มีอาำ นาจในระดับใดหรื อมีความรับผิดชอบเพียงไร ที่เรี ยกว่า “ความสับสนต่ อบทบาท” (Role ambiguity) ซึ่งมักเกิดกับผูบ้ รรจุใหม่ที่ยงั ไม่เคยผ่านงาน (Learn the ropes) มาก่อน จึงส่ งผลให้เกิด ความไม่พึงพอใจในงาน ขาดความผูกพันกับองค์การและพร้อมจะย้ายงานในที่สุด
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
141
เมื่อกลุ่มทำางาน (Work groups) และกลุ่มสังคม (Social group) เกิดขึ้น ทำาให้บุคคลที่เป็ น สมาชิกกลุ่มแสดงบทบาทของตนในโครงสร้างทางสังคมแตกต่างกัน กระบวนการเช่นนี้ เรี ยกว่า “ความแตกต่ างทางบทบาท” (Role differentiation) ความแตกต่างด้านบทบาทของสมาชิกกลุ่ม เป็ นกระบวนการที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ ตัวอย่างที่เราพบเห็นบ่อย เช่น ในคณะกรรมการของเรา มัก จะพบว่ามีคนใดคนหนึ่งทำาตัวเป็ นคนเล่าเรื่ องตลกเพื่อให้คนอื่นสนุกครึ กครื้ นระหว่างทำางาน ในขณะ ที่อีกคนก้มหน้าเอาจริ งเอาจังกับงานตรงหน้าขณะนั้น ตัวอย่างดังกล่าวจะเห็นว่า ความแตกต่างทาง บทบาท แสดงออกด้วยพฤติกรรมที่เกิดขึ้นในกลุ่ม ในองค์การก็เช่นกัน มักจะพบ “ตัวตลกประจำา สำานักงาน” (Office comedian) ที่ช่วยให้คนอื่นหัวเราะ หรื อมี “ตัวนินทาประจำาบริ ษทั ” (Company gossip) ที่คอยรวมกันพูดถึงคนอื่นลับหลังหรื อคนที่แสดงเป็ น “พีใ่ หญ่ ” (Grand old man) ที่คอยเล่า ผูม้ าใหม่ ถึงอดีตอันเรื องรอง (Good old days) ของบริ ษทั เป็ นต้น นักวิจยั กลุ่มหนึ่งพบว่า แต่ละคนจะแสดงบทบาทเด่นของตนแตกต่างกัน โดยแบ่งเป็ น 3 กลุ่ม ได้แก่ กลุ่มแรก คือผูแ้ สดงบทบาทการช่วยเหลือคนอื่นให้บรรลุเป้ าหมาย คนกลุ่มนี้จึงแสดงบทบาทที่ มุ่งงาน (Task-oriented role) ในขณะที่คนกลุ่มที่สองที่แสดงพฤติกรรมด้านการสนับสนุนดูแลคนอื่น เพื่อให้ทุกคนเกิดความรู้สึกที่ดีต่อกัน คนกลุ่มนี้จึงแสดงบทบาทเกี่ยวกับด้านอารมณ์เชิงสังคม (Socioemotional) หรื อ บทบาททีม่ ่ งุ ความสัมพันธ์ (Relation oriented) ส่ วนกลุ่มที่สามเป็ นผูท้ ี่คอย สนับสนุนแต่ฉกฉวยผลงานที่เกิดจากการกระทำาของคนอื่นไปเป็ นของตนเอง จึงเป็ นผูแ้ สดง บทบาทที่ม่ งุ ตนเอง (Self-oriented role) จากบทบาททั้งสามแบบดังกล่าว สามารถนำามาจัดพฤติกรรม ของคนในองค์การลงในบทบาทแบบใดแบบหนึ่ง เกิดเป็ นบทบาทย่อย (Subroles) เฉพาะขึ้น ดังตาราง ต่อไปนี้
142
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
ตารางที่ 5.1 การจำาแนกบทบาทในองค์การตามแบบมุ่งงาน มุ่งสัมพันธ์ และมุ่งตนเอง บทบาทมุ่งงาน (Task-oriented roles) - ผูใ้ ห้ที่สร้างสรรค์ (Initiator-contributors) คอยเสนอแนวทางใหม่ในการ แก้ปัญหาให้กลุ่ม - ผูแ้ สวงหาข้อมูล (Information seekers) พยายามหาข้อเท็จจริ งที่จาำ เป็ น
บทบาทมุ่งสัมพันธ์ (Relation-oriented roles) - ผูผ้ สมกลมกลืน (Harmonizers) เป็ นคนกลางแก้ปัญหาขัดแย้ง ของกลุ่ม - ผูป้ ระนีประนอม (Compromisers) ยอมลดความเห็นตนเองลงเพื่อให้ กลุ่มกลมเกลียว - ผูใ้ ห้ความเห็น - ผูก้ ระตุน้ ให้กาำ ลังใจ (Opinion givers) (Encouragers) แลกเปลี่ยนความคิดเห็นของตนกับ คอยชมและให้กาำ ลังใจผูอ้ ื่น ผูอ้ ื่น - ผูเ้ ติมพลัง - ผูเ้ ดินทาง (Energizers) (Expediters) คอยกระตุน้ กลุ่มให้เข้มแข็งมากขึ้น แนะนำาแนวทางให้กลุ่มสามารถ เมื่อผลงานลดลง ดำาเนินงานได้ราบรื่ นขึ้น
บทบาทมุ่งตนเอง (Self-oriented role) - ผูข้ ดั ขวาง (Blockers) คอยดื้อรั้นและต่อต้านกลุ่ม - ผูแ้ สวงหาการยอมรับ (Recognition seekers) เรี ยกร้องความสนใจด้วยผลสำาเร็ จ ในอดีตของตน - ผูค้ รอบงำา (Dominators) ใช้อาำ นาจบีบบังคับกลุ่ม - ผูห้ ลบหลีก (Avoiders) คอยอยูห่ ่าง ๆ แยกโดดเดี่ยว ตนเอง ออกจากสมาชิกกลุ่ม
ที่มา : Renne and Sheats : 1948 In Greenberg and Baron 1997 : 256 2. ปทัสถาน (Norms) อาจกล่าวได้วา่ ปทัสถานก็คือกฎเกณฑ์ที่พดู ไม่ได้ของกลุ่ม (Norms : a group’s unspoken rules) ซึ่งมีไว้เพื่อช่วยให้การทำางานของกลุ่มเป็ นไปด้วยความ เรี ยบร้อย ปทัสถานจึงเป็ นข้อตกลงทัว่ ไปแบบไม่ทางการที่ใช้เพื่อกำาหนดพฤติกรรมของสมาชิกกลุ่ม ปทัสถานที่กลุ่มกำาหนดจึงเป็ นเสมือนตัวแทนมุมมองของกลุ่มที่มีต่อโลกภายนอก ปทัสถานต่างจาก กฎระเบียบของ องค์การในแง่ที่มีความไม่เป็ นทางการและไม่ได้ระบุเป็ นลายลักษณ์อกั ษร โดยที่ สมาชิกกลุ่มอาจไม่ทราบว่าวิธีการประพฤติปฏิบตั ิที่ตนแสดงออกด้วยพฤติกรรมนั้นแท้จริ งแล้วถูกกำา กับด้วยปทัสถาน ดังนั้นปทัสถานจึงมีผลกระทบอย่างลึกซึ้ งต่อพฤติกรรมด้วยการควบคุมให้อยูใ่ น ลู่ทางที่ถูกต้อง เหมาะสม เช่น การให้พนักงานมีความซื่อสัตย์และจงรักภักดีต่อบริ ษทั การกำาหนด
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
143
ชุดเครื่ องแบบหรื อการแต่งกายของบริ ษทั การกำาหนดว่าการมาสายหรื อการขาดงานแค่ไหน ที่อยูใ่ น วิสยั พอรับได้ ปทัสถานอาจอยูใ่ นลักษณะที่เป็ นข้อควรปฏิบตั ิ (Prescriptive) เช่น พฤติกรรมอะไรบ้างที่พนักงาน ควรปฏิบตั ิ หรื ออาจอยูใ่ นลักษณะเป็ นข้อห้ามปฏิบตั ิ (Proscriptive) ซึ่งได้แก่พฤติกรรมใดบ้างที่ควร ละเว้น ตัวอย่างเช่น กลุ่มอาจกำาหนดข้อควรปฏิบตั ิวา่ พนักงานทุกคนจะต้องเชื่อฟังผูเ้ ป็ นหัวหน้า และ ต้องให้ความช่วยเหลือเพื่อนร่ วมงานเมื่อได้รับการร้องขอ หรื อกลุ่มอาจกำาหนดข้อห้ามปฏิบตั ิวา่ พนักงานทุกคนต้องไม่นาำ ความลับของเพื่อนไปฟ้ องนาย เป็ นต้น การทำาตามปทัสถานบางครั้งค่อน ข้างยาก เช่น แม้จะกำาหนดการแต่งกายมาทำางานที่เหมาะสม แต่ถา้ ผูเ้ ป็ นหัวหน้าฝ่ าฝื นเสี ยเองก็ทาำ ให้ พนักงานเกิดสับสนได้ หรื อบางครั้งเกิดแรงกดดันจากการใช้ปทัสถาน เช่น พนักงานฝ่ ายผลิตพยายาม กลัน่ แกล้งเพื่อทำาลายเพื่อนอีกคนหนึ่งที่มีผลงานระดับเยีย่ มยอดเพราะเกรงว่าจะถูกฝ่ ายบริ หารมองผล งานพวกตนอยูใ่ นระดับต่าำ เป็ นต้น นักวิจยั ด้านองค์การพยายามหาคำาตอบว่า ปทัสถานของกลุ่มเกิดขึ้นได้อย่างไร โดยเฟลด์แมน (Feldman)ได้ทาำ การวิเคราะห์และเสนอ 4 แนวทางของการสร้างปทัสถานดังตารางต่อไปนี้ ตารางที่ 5.2 แนวทางการเกิดปทัสถานขององค์การ ฐานที่เกิดปทัสถาน
ตัวอย่าง
1. จากการสัง่ สมขององค์การ
เช่น วิธีจดั ห้องทำางาน โต๊ะทำางาน ตำาแหน่งที่นงั่ ของบุคคล ต่าง ๆ เป็ นต้น 2. รับมาจากสถาบัน/หน่วยงานอื่น เช่น มาตรฐานจริ ยธรรมของวิชาชีพต่าง ๆ 3. คำาพูดหรื อคำากล่าวสำาคัญของคนอื่น เช่น วิธีทาำ งานแบบใดแบบหนึ่งที่ใช้ เป็ นเพราะถูกคนอื่น กำาหนดไว้วา่ ต้องทำาอย่างไร แล้วยึดปฏิบตั ิเรื่ อย ๆ มา 4. เหตุการณ์วิกฤติในช่วงใดช่วงหนึ่ง เช่น หลังจากองค์การประสบภาวะวิกฤตเนื่องจากพนักงาน ของการทำางานของกลุ่ม นำาความลับสุ ดยอดของการผลิตให้บริ ษทั คู่แข่ง ดังนั้น ปทัสถานเรื่ องการรักษาความลับขององค์การจึงเกิดขึ้น ทีม่ า : Feldman, 1984 In Greenberg and Baron , 1997 : 257
3. ฐานะของกลุ่ม (Status) อาจกล่าวได้วา่ ฐานะของกลุ่มบ่งชี้ถึงความมีเกียรติศกั ดิ์ศรี
144
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
ของสมาชิกกลุ่ม (Status : the prestige of group membership) มีคนจำานวนไม่นอ้ ยที่เลือกเข้ากลุ่ม เพราะเห็นว่า การได้เป็ นสมาชิกของกลุ่มนี้ เป็ นสิ่ งที่มีเกียรติยศมีศกั ดิ์ศรี สูง นักศึกษาที่เลือกเข้า มหาวิทยาลัยชื่อดัง อาจอยากสวมชุดที่มีตราสัญลักษณ์มหาวิทยาลัย หรื อชอบสี ชอบเพลงประจำา มหาวิทยาลัยนั้น เพื่อแสดงถึงความมีเกียรติศกั ดิ์ศรี ของตนตามมหาวิทยาลัยไปด้วย ดังนั้นการได้เป็ น สมาชิกกลุ่มที่มีชื่อเสี ยงจึงเสมือนได้รับรางวัลที่บ่งชี้ ฐานะ (Status) ที่มากับกลุ่มหรื อหน่วยงานนั้น และแม้แต่ในกลุ่มทางสังคม สมาชิกแต่ละคนได้รับระดับของเกียรติยศแตกต่างกัน เช่น ประธาน กรรมการเป็ นตำาแหน่งมีเกียรติยศสูงกว่า ปฏิคมขององค์การนั้น ดังนั้นแนวคิดสำาคัญที่อยูเ่ บื้องหลัง ของฐานะก็คือระดับความสำาคัญของตำาแหน่งหรื อยศทางสังคมที่มอบให้แก่กลุ่มหรื อสมาชิกกลุ่มโดย บุคคลภายนอก ฐานะที่อยูใ่ นองค์การส่วนใหญ่มีท้ งั ฐานะแบบทางการและฐานะที่ไม่เป็ นทางการ ฐานะ ทางการเป็ นเครื่ องบ่งชี้ถึงระดับอำานาจทางการที่องค์การมอบให้แก่บุคคลนั้น โดยจำาแนกตามชื่อ ตำาแหน่ง (Job title) เช่น อธิบดี ผูอ้ าำ นวยการ เป็ นต้น มีหอ้ งทำางานเฉพาะที่มีสิ่งอำานวยความสะดวก ที่คู่ควรแก่ตาำ แหน่ง มีโต๊ะทำางานขนาดใหญ่เป็ นสัญลักษณ์วา่ เป็ นตำาแหน่งระดับสูง ทั้งนี้สญ ั ลักษณ์ที่ บ่งบอกฐานะ (Status) มีความหมายต่อกลุ่มหลายประการ เช่น เป็ นสัญลักษณ์ให้สมาชิกขององค์การ ทราบถึงความสัมพันธ์ของบทบาทตนที่มีต่อผูน้ ้ ัน จึงช่วยลดความไม่ชดั เจนของบทบาทที่พึงมีต่อกัน นอกจากนั้นสัญลักษณ์ของตำาแหน่งยังเป็ นเครื่ องจูงใจไปสู่เป้ าหมายด้านความก้าวหน้าของการงานแก่ พนักงานระดับล่าง และยังเป็ นศูนย์รวมในการสร้างค่านิยมร่ วมให้แก่สมาชิกขององค์การอีกด้วย ส่วนสัญลักษณ์แบบไม่เป็ นทางการ (Informal status) ภายในองค์การก็ถือว่าสำาคัญแม้จะไม่ ได้ระบุในระบบขององค์การก็ตาม เป็ นฐานะที่มีเกียรติยศเช่นกัน เช่น พนักงานที่อาวุโสและผ่าน ประสบการณ์ในงานมากจะได้รับการยอมรับว่ามีศกั ดิ์ศรี สูงกว่าพนักงานทัว่ ไป นอกจากนี้ผมู ้ ีทกั ษะ ความชำานาญพิเศษก็เป็ นที่ยอมรับสูงกว่าคนอื่น และมีกรณี ตรงกันข้ามคือ องค์การในบางวัฒนธรรมที่ ำ อยกว่าเพศชายและชนส่ วนใหญ่ เป็ นต้น ยังเลือกปฏิบตั ิต่อสตรี และชนกลุ่มน้อยว่าอยูใ่ นฐานะต่าต้ 4. ความเหนียวแน่ น (Cohesiveness) กลุ่มแต่ละกลุ่มแตกต่างกันที่ความเหนียวแน่นของ กลุ่ม ซึ่งหมายถึง ระดับความมากน้อยที่สมาชิกของกลุ่มดึงดูดผูกพันต่อกันและจูงใจให้อยูร่ ่ วมกัน เป็ นกลุ่ม ตัวอย่างของสาเหตุที่กลุ่มทำางานมีความเหนียวแน่น ได้แก่ การมีระยะเวลาอยูร่ ่ วมกันนาน ขนาดของกลุ่มเล็กทำาให้มีปฏิสมั พันธ์กนั ได้มาก หรื อกลุ่มอยูภ่ ายใต้ภาวะแรงกดดันจากภายนอกทำาให้ สมาชิกต้องใกล้ชิดกันมากขึ้น เป็ นต้น ความเหนียวแน่นของกลุ่มมีความสำาคัญเนื่องจากพบว่ามีความ สัมพันธ์กบั ผลผลิตของกลุ่ม ผลการวิจยั ยังพบว่า ความสัมพันธ์ระหว่างความเหนียวแน่น (Cohesiveness) กับผลผลิต (Productivity) ยังขึ้นอยูก่ บั ปทัสถานที่เกี่ยวกับงาน (Performance – related norms) ที่กลุ่มตั้งขึ้น (เช่น
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
145
เน้นผลผลิตสูง ผลงานมีคุณภาพ ความร่ วมมือจากบุคคลภายนอกกลุ่ม เป็ นต้น) โดยกลุ่มที่มีความ เหนียวแน่นจะมีผลงานมากกว่ากลุ่มที่มีความเหนียวแน่นน้อย แต่ถา้ ความเหนียวแน่นสูง ปทัสถาน ำ สถานการทำางานสูง ปรากฏ การทำางานต่าำ ก็จะให้ผลผลิตออกมาต่าำ ในกรณี ที่ความเหนียวแน่นต่าปทั ว่าได้ผลผลิตเพิ่มขึ้น แต่ยงั น้อยกว่ากรณี เมื่อความเหนียวแน่นสูงและปทัสถานการทำางานสูงด้วย แต่ ำ ้ งคู่ ผลที่เกิดขึ้นจะได้ผลผลิตอยูใ่ นระดับต่าำ ในกรณีที่ท้ งั ความเหนียวแน่นและปทัสถานการทำางานต่าทั ถึงปานกลาง ดังสรุ ปในภาพต่อไปนี้
ปทัสถานการทำางาน
สูง
ความเหนียวแน่น
ต่าำ
สูง
ได้ผลผลิตสู ง
ได้ผลผลิตปานกลาง
ต่าำ
ได้ผลผลิตต่าำ
ำ งปานกลาง ได้ผลผลิตต่าถึ
ภาพที่ 5.5 แสดงถึงความสั มพันธ์ ระหว่างความเหนียวแน่ นของกลุ่ม (Group cohesiveness) ปทัสถานการทำางาน (Performance norms) และผลผลิต (Productivity) ทีม่ า : Robbins 2001 : 238
ทีมงานในองค์ การ (Teams in organization) นิยามและคุณสมบัตพิ นื้ ฐานของทีมงาน แคทเซ็นเบคและสมิธ (Katzenbach and Smith) ได้ให้คาำ นิยามเชิงปฏิบตั ิการของทีมงานไว้ดงั นี้ “ทีมงาน เป็ นกลุ่มคนจำานวนไม่มากนัก ที่มีทกั ษะเสริ มต่อกัน โดยต่างร่ วมผูกพันต่อกันด้วย วัตถุประสงค์และเป้ าหมายที่ตรงกัน มีแนวทางปฏิบตั ิงานแบบเดียวกัน และต่างมีความรับผิดชอบร่ วม กันที่สามารถตรวจสอบได้”
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
146
จากนิยามดังกล่าว มีกลุ่มคำาที่บ่งชี้ถึงคุณสมบัติพ้ืนฐานของทีมงานอยู่ 5 ประการ ได้แก่ 1) มีจาำ นวนสมาชิกไม่มากนัก 2) สมาชิกมีทกั ษะที่เสริ มต่อกัน 3) สมาชิกผูกพันต่อกันด้วย วัตถุประสงค์และเป้ าหมายเดียวกัน 4) มีแนวทางปฏิบตั ิงานอย่างเดียวกัน 5) ทุกคนต่างมีความรับผิด ชอบร่ วมกันที่สามารถตรวจสอบได้ ดังนั้นทีมงานจึงมีความหมายที่ลึกซึ้ งกว่าการเป็ นกลุ่มงานดังที่กล่าวมาแล้วในประเด็น ต่าง ๆ ดังเปรี ยบเทียบในภาพต่อไปนี้ กลุ่มงาน (Work Groups)
ทีมงาน (Work Teams)
ประเด็นเปรียบเทียบ - แลกเปลี่ยนข้อมูลสารสนเทศ (Share information) - แต่ละคนทำา (Individual contribution) - เฉพาะผลงานรายบุคคล (Individual outcomes) - ตามที่ฝ่ายบริ หารกำาหนดให้ - หลากหลายแบบคละกันโดยบังเอิญ (Random and varied)
เป้ าหมาย (Goal) ผลงานมาจาก (Performance depends on..) ความรับผิดชอบต่อผลงาน (Accountability) ตอบสนองต่อ (Responsive to..) ทักษะ (Skills)
- ทำางานร่ วมกัน (Collective performance) - แต่ละคนทำาและผลงานร่ วมกัน (Individual contribution and collective work products) - ผลงานรวมกันของทุกคน (Mutual outcomes) - ตามที่ทีมงานร่ วมกำาหนด - หลากหลายทักษะเสริ มกัน (Complementary)
ภาพที่ 5.6 : ประเด็นเปรียบเทียบระหว่างกลุ่มงานและทีมงาน ทีม่ า : Robbins 2001 : 259
ประเภทของทีมงาน (Type of Teams) การแบ่งประเภทของทีมงานทำาได้หลายลักษณะ แต่ทีมงานที่มกั พบมากในองค์การซึ่งจะนำา มากล่าวในที่น้ ี มี 4 แบบ ได้แก่ ทีมงานแก้ปัญหา ทีมงานแบบบริ หารตนเอง ทีมงานไขว้หน้าที่ และ ทีมงานเสมือน ดังแสดงในภาพต่อไปนี้
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
147
ทีมงาน 4 แบบ
ทีมงานแก้ปัญหา (Problem Solving)
ทีมงานไขว้หน้าที่
ทีมงานบริ หารตนเอง (Self-Managed)
ทีมงานไขว้หน้าที่ (Cross-functional)
ทีมงานเสมือน (Virtual)
ภาพที่ 5.7 แสดงลักษณะของทีมงานทั้งสี่ แบบ ทีม่ า : Robbins 2001 : 259
1. ทีมงานแก้ปัญหา (Problem-solving teams) ใช้แพร่ หลายมากเมื่อ 20 ปี ก่อนหน้านี้ ทีมงานแก้ปัญหาประกอบด้วยกลุ่มคนประมาณ 5-12 คน ที่อยูใ่ นแผนกเดียวกัน พบปะกันสัปดาห์ละ 2-3 ชัว่ โมง เพื่อถกปัญหาการปรับปรุ งงานในประเด็นต่าง ๆ เช่น เรื่ องคุณภาพ ประสิ ทธิ ภาพ และ สภาพแวดล้อมของการทำางาน เป็ นต้น ในทีมงานแก้ปัญหานั้น สมาชิกจะทำาการแลกเปลี่ยนความคิดและทำาการเสนอแนะเกี่ยวกับ กระบวนการทำางานและวิธีการปรับปรุ งให้ดีข้ ึน อย่างไรก็ตาม แนวคิดที่ได้จากทีมงานถูกนำาไปใช้ ทันทีน้ นั มีค่อนข้างน้อย ตัวอย่างของทีมงานแก้ปัญหาที่นาำ ไปใช้แพร่ หลายมากในช่วงทศวรรษ 1980 ได้แก่ ทีมงานวงจรคุณภาพ (Quality cycle teams) ซึ่งแต่ละทีมประกอบด้วยสมาชิก 8-10 คน รวมทั้ง หัวหน้าที่ถูกมอบหมายให้รับผิดชอบงานด้านใดด้านหนึ่ง โดยกลุ่มจะประชุมพบปะกันอย่าง ำ สม่าเสมอเพื ่อถกปัญหาเกี่ยวกับคุณภาพ ทำาการสำารวจถึงสาเหตุของปั ญหา ทำาการเสนอแนะเพื่อแก้ ปัญหา และนำาไปปฏิบตั ิเพื่อแก้ปัญหานั้น เป็ นต้น 2. ทีมงานบริหารตนเอง (Self-managed work teams) แม้วา่ ทีมงานแก้ปัญหาจะเป็ น แนวคิดที่ดี แต่ในทางปฏิบตั ิสมาชิกยังไม่มีโอกาสได้ตดั สิ นใจและเข้าไปเกี่ยวข้องกับกระบวนการ ทำางานมากนัก จึงมีการทดลองให้ทีมงานดังกล่าว มีความอิสระอย่างแท้จริ ง โดยให้สามารถแก้ปัญหา การนำาข้อเสนอลงสู่การปฏิบตั ิและให้รับผิดชอบต่อผลงานอย่างเต็มที่ในรู ปแบบที่เรี ยกว่า ทีมงาน บริ หารตนเอง
148
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
ทีมงานบริ หารตนเอง ประกอบด้วยสมาชิกประมาณ 10-15 คน ที่ร่วมรับผิดชอบทำางานกัน ด้วยความมีอิสระอย่างสูง กล่าวคือ ทีมจะเป็ นผูร้ ับผิดชอบต่องานทั้งหลายที่เคยเป็ นอำานาจความรับ ผิดชอบของหัวหน้า ได้แก่งานวางแผนและจัดตารางการทำางาน การมอบหมายงานให้สมาชิกแต่ละ คน การควบคุมดูแลงานของทีมให้เสร็ จตามเวลา การตัดสิ นใจเกี่ยวกับการปฏิบตั ิงาน และการตัดสิ น ใจทำาการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นด้วยตนเอง ในทีมงานบริ หารตนเองที่สมบูรณ์ได้รับอนุญาตให้ทาำ การ เลือกสมาชิกทีมของตนเอง ยอมให้ประเมินผลตนเองโดยให้สมาชิกต่างประเมินซึ่งกันและกัน ผล ที่สุดก็คือตำาแหน่งหัวหน้าเพื่อนิเทศตรวจสอบงานจะหมดความสำาคัญลง หรื ออาจยกเลิกไปเพราะ สมาชิกทีมสามารถดูแล ตนเองได้ อย่างไรก็ตาม ทีมงานบริ หารตนเองก็มีจุดอ่อนเช่นกัน มีบางองค์การประสบความล้มเหลว จากการใช้ทีมงานแบบนี้ โดยเฉพาะในช่วงเวลาที่องค์การประสบปั ญหาจำาเป็ นต้องลดขนาดจำานวน สมาชิกลง (Downsizing) สมาชิกจะใช้ทีมเป็ นเครื่ องมือเพื่อกล่าวหาซึ่งกันและกันเพื่อป้ องกันตนเอง มีผลงานวิจยั ไม่นอ้ ยที่พบว่า ทีมงานบริ หารตนเองมิได้ให้ผลดีเสมอไป ยิง่ กว่านั้นแม้ผลวิจยั จะสรุ ปว่า บุคคลที่อยูใ่ นทีมแบบนี้ จะมีความพึงพอใจในงานสูงก็ตาม ก็ยงั ปรากฏว่าอัตราการขาดงานและการลา ออกจากงานก็ยงั สูง ผลงานวิจยั เชื่อว่าความมีประสิ ทธิ ผลของทีมงานบริ หารตนเองขึ้นอยูก่ บั ปั จจัย ด้านสถานการณ์และองค์ประกอบ เช่นการมีปทัสถานที่เข้มแข็ง ประเภทของงานที่ทีมรับผิดชอบ และโครงสร้างการให้รางวัลผลตอบแทนล้วนมีอิทธิ พลต่อการปฏิบตั ิหน้าที่ของทีมงานทั้งสิ้ น 3. ทีมงานไขว้ หน้ าที่ (Cross-functional teams) ทีมงานแบบไขว้หน้าที่ ประกอบด้วย สมาชิกที่มาจากต่างแผนกที่อยูใ่ นระดับการบังคับบัญชาเท่ากัน แต่มีหน้าที่ต่างกันมาปฏิบตั ิภารกิจใด ภารกิจหนึ่งร่ วมกัน ก่อให้เกิดการประสานงานและการร่ วมมือของฝ่ ายต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องดีข้ ึน ทีม งานแบบนี้เหมาะสำาหรับงานประดิษฐ์คิดค้นผลิตภัณฑ์ตวั ใหม่ หรื อเพื่อบูรณาการให้งานบริ การลูกค้า ได้ครบวงจร ณ จุดเดียว (One-stop service) หรื อทีมงานเพื่อแก้ปัญหาร่ วมกัน หรื อทีมงานที่เป็ น โครงการพิเศษเฉพาะกิจต่าง ๆ เป็ นต้น ทีมงานแบบไขว้หน้าที่จึงเป็ นวิธีการที่มีประสิ ทธิ ผลในการระดมบุคคลหลากหลายทักษะ ภายในองค์การให้มาร่ วมกันทำางาน อย่างไรก็ตามทีมงานแบบนี้ กบ็ ริ หารค่อนข้างยาก ต้องใช้เวลา ค่อนข้างมากในระยะแรก เพื่อให้สมาชิกคุน้ เคยกันและเรี ยนรู ้วิธีทาำ งานในภาวะที่มีความหลากหลาย และซับซ้อนสูง โดยใช้เวลามากเพื่อสร้างความไว้วางใจกันและการพัฒนาการทำางานเป็ นทีม โดย เฉพาะอย่างยิง่ เมื่อสมาชิกเป็ นบุคคลที่แตกต่างด้านภูมิหลังประสบการณ์และมุมมองต่อปั ญหา เป็ นต้น
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
149
4. ทีมงานเสมือน (Virtual teams) ทีมงานที่กล่าวมาแล้วจะมีลกั ษณะปฏิสมั พันธ์โดย ตรงแบบสองต่อสอง ในขณะที่ทีมงานเสมือนมีสมาชิกซึ่ งอาจอยูห่ ่ างไกลกัน แต่สามารถยึดโยงและ ทำางานร่ วมกันได้ ด้วยระบบเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ ให้บรรลุเป้ าหมายร่ วมกันได้ โดยสมาชิกทำางาน ร่ วมกันด้วยเครื อข่ายออนไลน์ (On-line) เพื่อเชื่อมการสื่ อสารต่างพื้นที่ ใช้เทคนิคการประชุมทางไกล (Video conferencing) หรื อใช้ไปรษณี ยอ์ ีเลกทรอนิกส์ (E-mail) ทำาให้ระบบทางไกลมิใช่อุปสรรคต่อ การทำางานร่ วมกันอีกต่อไป ทีมงานเสมือนสามารถทำากิจกรรมต่าง ๆ ได้เช่นเดียวกับทีมงานแบบอื่น เช่นการแลกเปลี่ยน ข้อมูลสารสนเทศ การตัดสิ นใจ การทำางานให้สาำ เร็ จ เป็ นต้น เป็ นทีมงานที่อาจเชื่อมโยงสมาชิกใน องค์การเดียวกันหรื อต่างองค์การก็ได้ และใช้การประชุมทางไกลเพียงไม่กี่วนั ก็สามารถแก้ปัญหาได้ ใช้เวลาชัว่ เดือนเพื่อทำางานโครงการสำาเร็ จได้ ทีมอาจคงอยูแ่ บบถาวรตลอดไปก็ได้ ทีมงานเสมือนมีองค์ประกอบที่ต่างจากทีมงานแบบอื่นอยู่ 3 ประการ ได้แก่ 1) ขาดการ สื่ อสารลักษณะที่เป็ นกึ่งคำาพูด หรื อมิใช่คาำ พูดเพื่อช่วยสร้างความกระจ่างเพิม่ เติม 2) มีขอ้ จำากัดที่เป็ น บริ บททางสังคม (Limited social context) 3) ไม่มีอุปสรรคข้อจำากัดเรื่ องเวลาและสถานที่ ส่ วนทีม ำ ยง สายตา ระดับ งานแบบอื่นสมาชิกสามารถใช้การสื่ อสารที่เป็ นกึ่งคำาพูด (Paraverbal) เช่น น้าเสี เสี ยง เป็ นต้น หรื ออาจใช้ภาษาที่มิใช่คาำ พูด เช่น ขมวดคิ้ว แสดงสี หน้า ภาษามือ ภาษากาย เป็ นต้น การสื่ อสารด้วยวิธีดงั กล่าวช่วยเพิ่มความหมายให้ชดั เจนมากขึ้น นอกจากนี้ทีมงานเสมือนยังขาด ความรู ้สึกที่เป็ นความเอื้ออาทรทางสังคม (Social rapport) ต่อกัน เนื่องจากสมาชิกมีโอกาส ปฏิสมั พันธ์โดยตรงน้อย จึงขาดการสร้างปทัสถานร่ วมของกลุ่ม เช่น การรู ้จกั ให้และรับ (Give and take) หรื อการอภิปรายถกปัญหาร่ วมกันโดยตรง ไม่มีการพบปะส่ วนบุคคล จึงทำาให้ทีมงานเสมือนมี ลักษณะมุ่งงาน (Take oriented) ที่มีการแลกเปลี่ยนความรู ้สึกเชิงอารมณ์นอ้ ยมาก จึงไม่น่าแปลกใจที่ สมาชิกทีมงานแบบนี้ มีความพึงพอใจต่อกระบวนการกลุ่มน้อยกว่าทีมงานแบบอื่น และประการ สุ ดท้าย ทีมงานเสมือนสามารถทำางานด้วยกันได้แม้วา่ สมาชิกจะอยูห่ ่ างกันนับพันไมล์และแตกต่าง กันด้านเวลาตามเส้นแบ่งเวลา (Time zone) ซึ่งทีมงานแบบอื่นไม่สามารถทำางานร่ วมกันในสภาพเช่น นี้ได้
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
150
การสร้ างทีมงานทีม่ ีประสิ ทธิผล (Creating effective teams)
ร้อบบินส์ (Robbins) มีความเห็นว่าทีมงานที่มีประสิ ทธิ ผลนั้นจะต้องมีองค์ประกอบสำาคัญ 4 ด้าน ได้แก่ การจัดรู ปแบบงาน (Work design) การจัดองค์ประกอบ (Composition) การจัดบริ บท (Context) และการจัดกระบวนการ (Process) โดยแต่ละด้านดังกล่าวสามารถแยกเป็ นรายการย่อยได้ อีก ซึ่งร้อบบินส์ได้นาำ รายละเอียดเสนอในลักษณะที่เรี ยกว่า รู ปแบบของทีมงานมีประสิ ทธิ ผล (A team effectiveness model) ดังภาพต่อไปนี้ -
ด้านการจัดรู ปงาน (work design) ความมีอิสระ ความหลากหลายทางทักษะ ความชัดเจนของงาน ความสำาคัญของงาน
ด้านการจัดองค์ประกอบ (composition) - ความสามารถ - บุคลิกภาพ - ความหลากหลายของบทบาท - ขนาด - ความยืดหยุน่ ด้านการจัดบริ บท (context) - ทรัพยากรเพียงพอ - มีภาวะผูน้ าำ - การประเมินผลงานและให้ รางวัล ด้านการจัดกระบวนการ (process) - วัตถุประสงค์ร่วมกัน - เป้ าหมายเฉพาะชัดเจน - ความเชื่อมัน่ ของทีม - ระดับของความขัดแย้ง - การออมแรงทางสังคม
ประสิ ทธิผลของทีม
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
ภาพที่ 5.8 แสดงรู ปแบบทีมงานที่มีประสิทธิผล ทีม่ า : Robbins, 2001 : 264
151
1. การจัดรู ปแบบงาน (Work design) ทีมงานที่มีประสิ ทธิผลต้องปฏิบตั ิงานและมีความรับผิดชอบร่ วมกันในการทำาให้งาน บรรลุเป้ าหมาย การออกแบบจัดรู ปงานจึงมีความสำาคัญโดยต้องคำานึงถึงตัวแปรต่าง ๆ เช่น ต้องมี เสรี ภาพ และความอิสระในการทำางาน (Freedom and autonomy) มีโอกาสได้ใช้ทกั ษะและความรู ้ ความสามารถต่าง ๆ งานมีลกั ษณะที่สามารถทำาสำาเร็ จได้เป็ นภาพรวม ทั้งงานและผลผลิตมีความ ชัดเจน งานหรื อโครงการที่ทาำ ส่งผลต่อคนส่ วนใหญ่ ป็ นต้น คุณลักษณะของงานตามที่จดั ดังกล่าว จะช่วยเสริ มแรงจูงใจของสมาชิกและเพิม่ ความมีประสิ ทธิ ผลของทีมได้ในที่สุด เหตุที่การจัดรู ปแบบ งานสามารถจูงใจได้เพราะช่วยเพิ่มความรู ้สึกรับผิดชอบและการเป็ นเจ้าของงานให้แก่สมาชิกมากขึ้น งานจึงมีความหมายและน่าสนใจ 2. การจัดองค์ ประกอบ (Composition) เป็ นด้านที่เกี่ยวกับวิธีจดั ทีมงานว่าควรเป็ นเช่นไร ซึ่งประกอบด้วยตัวแปรสำาคัญ เช่น ความสามารถและบุคลิกภาพของสมาชิกทีมงาน การกำาหนดบทบาทของสมาชิกให้หลากหลาย ขนาด ของทีมงาน ความยืดหยุน่ ของสมาชิก และความเต็มใจร่ วมทีมของสมาชิก ดังรายละเอียดดังนี้ 2.1 สมาชิกทีม่ ีความสามารถ (Abilities mmember) ในการทำางานทีมที่มีประสิ ทธิ ผล นั้น ทีมงานจำาเป็ นต้องมีทกั ษะ 3 ประเภท ได้แก่ ต้องการบุคคลที่มีความชำานาญด้านเทคนิค (Technical expertise) ต้องการคนที่มีทกั ษะด้านการแก้ปัญหาและการตัดสิ นใจ (Problem-solving and decision-making skills) โดยมีความสามารถเข้าใจปัญหา มองเห็นทางเลือกต่าง ๆ ในการแก้ปัญหา รู ้จกั ประเมินเพื่อหาทางเลือกที่ดีที่สุด และทักษะสุ ดท้ายที่ทีมต้องการก็คือ คนที่เป็ นผูฟ้ ังที่ดี ยอมรับ ข้อมูลป้ อนกลับ รู้จกั หาข้อยุติของความขัดแย้ง ซึ่งรวมเรี ยกว่า ทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (Interpersonal skills) อาจกล่าวได้วา่ ไม่มีทีมใดที่มีศกั ยภาพสู งได้โดยปราศจากทักษะทั้งสามด้านดังกล่าว การ มีส่วนผสมของทักษะเหล่านี้ จึงเป็ นสิ่ งที่จาำ เป็ น การมีทกั ษะด้านใดด้านหนึ่ งสู งแต่ขาดในด้านอื่นจะ ทำา ให้ทีมงานอ่อนด้อยลง อย่างไรก็ตามในระยะเริ่ มแรกของที มอาจไม่มีทกั ษะทุกด้านสมบูรณ์ แต่ สมาชิ ก สามารถเรี ยนรู้ ท ั ก ษะที่ ที ม ขาดเพิ่ ม เติ ม ได้ ภ ายหลั ง จนได้ ที ม ที่ มี ศ ั ก ยภาพสู งสุ ด 2.2 บุคลิกภาพ (Personality) ดังได้กล่าวแล้วใน บทที่ 2 ถึงความสำาคัญของบุคลิก
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
152
ภาพที่มีอิทธิผลต่อพฤติกรรมในองค์การ รวมทั้งทีมงานด้วย เช่น บุคลิกภาพหลักทั้งห้ามิติ (Big five personality) ที่มีต่อประสิ ทธิผลของทีม โดยเฉพาะอย่างยิง่ ทีมที่มีระดับสูงในด้านเกี่ยวกับความเปิ ด เผย (Extraversion) ความประนีประนอม (Agreeableness) ความยึดมัน่ ในหลักการ
(Conscientiousness) และความมัน่ คงทางอารมณ์ (Emotional maturity) ได้รับการยอมรับว่าเป็ นทีมที่ มีผลงานสูง 2.3 มีความหลากหลายของบทบาท (Allocating roles and diversity) เนื่องจากทีม งานมีวตั ถุประสงค์ที่ต่างกัน ดังนั้นสมาชิกของทีมควรมาจากการคัดเลือกเพื่อแน่ใจว่ามีความหลาก หลายและตรงกับบทบาทต่าง ๆ ที่อยูใ่ นทีม มาร์ เจอริ สนั และแมคคาน (Margerson and McCann) ได้เสนอว่าทีมงานที่ประสบความสำาเร็ จ จะมีสมาชิกแสดงบทบาทอย่างน้อยบทบาทใดบทบาทหนึ่ง ใน 9 บทบาทดังภาพ ต่อไปนี้ ผูแ้ นะนำา (Adviser) - ให้กาำ ลังใจค้นหา ข้อมูลมากขึ้น
ผูค้ ุม้ ครอง (Maintainer) - ต่อสู ้กบั ภัยคุกคามภายนอก
ผูเ้ ชื่อมโยง (Linker) - ประสานงานและ บูรณาการ
ทีมงาน
ผูค้ วบคุม (Controller) - ดูรายละเอียดและบังคับใช้กฎ
ผูส้ ร้างสรรค์ (Creator) - เสนอความคิดริ เริ่ ม สร้างสรรค์
ผูส้ ่ งเสริ ม (Promoter) - ความคิดเพื่อเป็ นเลิศ
ผูป้ ระเมิน (Assessor) - เสนอวิเคราะห์หาทางเลือก ผูผ้ ลิต (Producer) - กำาหนดทิศทางและเส้น ทางเดิน
ผูจ้ ดั งาน (Organizer) - กำาหนดโครงสร้าง
ภาพที่ 5.9 บทบาทสำ าคัญในทีมงาน ทีม่ า : Margerison and McCann In Robbins, 2001 : 266
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
153
จากภาพซึ่งแสดงถึงบทบาทต่าง ๆ ที่มีในทีมงานนั้น ผูบ้ ริ หารจะต้องเข้าใจถึงจุดเด่นของ แต่ละคนที่ประกอบขึ้นเป็ นทีมงาน หรื อรู ้วา่ ควรคัดเลือกบุคคลที่มีทกั ษะ และความสนใจอย่างไร จึง สอดคล้องกับบทบาทที่จะมอบหมายให้ในทีมงาน โดยวิธีจบั คู่ระหว่างความสนใจของสมาชิกให้ เหมาะสมกับทบาทที่ทีมต้องการ ผูบ้ ริ หารก็สามารถช่วยให้สมาชิกร่ วมทีมงานด้วยกันอย่างราบรื่ น 2.4 ขนาดของทีมงาน (Size of teams) ต้องพอเหมาะไม่เล็กหรื อใหญ่เกินไป ประมาณ 5-12 คน พอที่จะสื่ อสารกันง่าย ทำาให้ทีมเหนียวแน่น มีความผูกพันต่อกันและร่ วมรับผิด ชอบในการทำางานไปสู่เป้ าหมายได้ผลดี 2.5 สมาชิกมีความยืดหยุ่น (Member flexibility) ทีมงานต้องประกอบด้วยสมาชิกที่มี ความยืดหยุน่ ในการช่วยเหลือหรื อปฏิบตั ิงานแทนเพื่อนสมาชิกอื่นได้ถา้ จำาเป็ น ดังนั้นในการคัดเลือก สมาชิกทีมงาน ควรคัดจากบุคคลที่มีลกั ษณะยืดหยุน่ ได้สูง พร้อมที่จะเรี ยนรู ้งานทุกด้านเมื่อได้รับการ ส่ งเข้ารับการฝึ กอบรม เพื่อกลับมาทำางานทดแทนคนอื่นได้หลายหน้าที่ จึงช่วยให้ทีมมีประสิ ทธิ ผล 2.6 มีสมาชิกที่เต็มใจร่ วมทีม (Member preferences) การที่ทีมงานมีคนที่ชอบทำางาน คนเดียวตามลำาพัง แต่ถูกบังคับต้องเข้าร่ วมทีมย่อมแน่นอนว่า จะเกิดปั ญหาต่อขวัญกำาลังใจของทีม ดังนั้นการคัดเลือกสมาชิกทีมงานจึงเน้นที่ความเต็มใจเข้าร่ วมทีมเป็ นเกณฑ์สาำ คัญ เช่นเดียวกับเรื่ อง ความรู ้ความสามารถ บุคลิกภาพ และทักษะ ดังกล่าวมาแล้ว 3. การจัดบริบท (Context) มีองค์ประกอบสำาคัญด้านบริ บทอยู่ 3 ประการที่ส่งผลให้การปฏิบตั ิงานของทีมเกิด ประสิ ทธิผล ได้แก่ ทรัพยากรเพียงพ ภาวะผูน้ าำ ที่ดี และมีระบบการประเมินผลการปฏิบตั ิงานและการตอบแทนที่ดี 3.1 มีทรัพยากรที่เพียงพอ (Adequate resources) เนื่องจากทีมงานเป็ นส่ วนหนึ่งของ องค์การ ดังนั้นการที่ทีมงานจะอยูไ่ ด้จาำ เป็ นต้องพึ่งพาทรัพยากรจากระบบใหญ่ขององค์การ การ ขาดแคลนทรัพยากรอย่างเพียงพอจะลดขีดความสามารถของทีมงานให้นอ้ ยลง การสนับสนุน ทรัพยากรจึงเป็ นปัจจัยสำาคัญต่อความสำาเร็ จของทีมงานอย่างยิง่ ซึ่งได้แก่ทรัพยากรที่เกี่ยวกับข้อมูล สารสนเทศที่เป็ นปัจจุบนั เทคโนโลยีที่ทนั สมัย บุคลากรที่เพียงพอ ได้รับขวัญกำาลังใจและการ สนับสนุนจากฝ่ ายบริ หารและองค์การโดยรวมเพื่อให้การดำาเนินงานบรรลุเป้ าหมาย 3.2 การมีภาวะผู้นำาและโครงสร้ างที่ดี (Leadership and structure) เนื่องจากการ ทำางานแบบทีมจำาเป็ นต้องมีขอ้ ตกลงร่ วมกันเกี่ยวกับเรื่ องใครมีหน้าที่ตอ้ งทำาอะไร การมีระบบการ มอบหมายภาวะงาน (Workload) ของแต่ละคนที่เท่าเทียมกัน ต้องวินิจฉัยว่ามีทกั ษะด้านใดบ้างที่ ต้องปรับปรุ งพัฒนา จะแก้ไขข้อขัดแย้งที่เกิดขึ้นอย่างไร จะมีระบบการตัดสิ นใจและหาข้อยุติของทีม
154
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
งานได้อย่างไร เป็ นต้น การสร้างข้อตกลงในการทำางานและการจัดบุคคลให้เหมาะกับงาน จำาเป็ น ต้องมีภาวะผูน้ าำ และโครงสร้างที่ดี โดยอาจมาจากผูบ้ ริ หารหรื อสมาชิกทีมซึ่งอยูใ่ นบทบาท ต่าง ๆ เช่น ผูจ้ ดั การ ผูส้ ่งเสริ ม ผูผ้ ลิต ผูเ้ ชื่อมโยง เป็ นต้นดังระบุในภาพที่กล่าวมาแล้ว
3.3 มีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานและการตอบแทนที่ดี (Performance evaluation and reward systems) กล่าวคือ ระบบดังกล่าวต้องมีความโปร่ งใสและสามารถตรวจ สอบได้โดยต้องสามารถสะท้อนการทำางานที่แท้จริ งได้ อย่างไรก็ตามการใช้วิธีประเมินและให้ผล ตอบแทนเป็ นรายบุคคลอาจไม่เหมาะสมกับการทำางานแบบทีม จึงควรใช้วิธีประเมินผลและการให้ผล ตอบแทนในลักษณะทีมงานมากกว่า เช่น ประเมินผลงานของทั้งทีม และให้ผลตอบแทนตลอดจนสิ่ ง จูงใจต่าง ๆ จากผลงานภาพรวมของทีม เป็ นต้น วิธีการดังกล่าวจะช่วยส่ งเสริ มการทำางานเป็ นทีม และทำาให้สมาชิกมีความผูกพันต่อกันเพิ่มขึ้น 4. การจัดกระบวนการ (Process) ปัจจัยด้านนี้ ที่มีผลต่อความมีประสิ ทธิ ผลของทีมได้แก่ สมาชิกมีความผูกพันต่อวัตถุประสงค์ ร่ วมกัน การกำาหนดเป้ าหมายเฉพาะทีม ความเชื่อมัน่ ในความสามารถของทีม การบริ หารความขัดแย้ง และการลดการออมแรงหรื อการเอาเปรี ยบในการทำางานของสมาชิกบางคน เป็ นต้น 4.1 สมาชิกมีความผูกพันต่อวัตถุประสงค์ร่วมกัน (A common purpose) ทีมงานจะ มีประสิ ทธิผลได้จะต้องมีวตั ถุประสงค์ที่มีความหมายตรงกันเพื่อช่วยในการกำาหนดทิศทางช่วยสร้าง พลังและความผูกพันของหมู่สมาชิก วัตถุประสงค์ในที่น้ ี กค็ ือ วิสยั ทัศน์ (Vision) ซึ่งมีขอบเขตกว้าง กว่าเป้ าหมายเฉพาะ (Specific goals)สมาชิกของทีมงานที่ประสบความสำาเร็ จจะใช้เวลาส่ วนใหญ่ไป กับการอภิปราย ถกปัญหาเพื่อกำาหนดวัตถุประสงค์ที่ยอมรับร่ วมกันว่าเป็ นของทีมงานและของแต่ละ คนด้วย โดยวัตถุประสงค์ร่วมกันดังกล่าวเป็ นเสมือนหางเสื อที่กาำ กับทิศทางของเรื อให้แล่นฝ่ าทุก สภาวะแวดล้อมไปสู่จุดหมายปลายทางที่ตอ้ งการ 4.2 การมีเป้ าหมายเฉพาะของทีมงาน (Specific goals) ทีมงานที่ประสบความ สำาเร็ จจะต้องสามารถแปลวัตถุประสงค์ร่วมไปเป็ นเป้ าหมายเฉพาะที่เป็ นเชิ งปฏิบตั ิ และตรวจวัดได้ จริ ง การมีเป้ าหมายเฉพาะจะช่วยให้ผลงานสู งขึ้ นและเพิ่มความมีพลังการทำางานให้แก่ทีมเป้ าหมาย เฉพาะ ช่วยสื่ อความหมายการทำางานให้ชดั ขึ้น และช่วยให้ทีมสามารถทำางานมุ่งผลงาน นอกจากนี้ผลการวิจยั ยังพบว่า ถ้าสมาชิกของทีมงานร่ วมกันกำาหนดให้ท้ งั เป้ าหมาย รายบุคคลและเป้ าหมายรวมเกิดความน่าท้าทายและมีความยากขึ้น ก็จะช่วยจูงใจทีมให้ยกมาตรฐาน การทำางานของตนให้สูงขึ้นตามไปด้วย เช่น ถ้าเป้ าหมายเน้นด้านปริ มาณ ทีมงานก็จะมุ่งเรื่ องปริ มาณ
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
155
หรื อถ้าเป้ าหมายเน้นความรวดเร็ วทีมก็จะมุ่งความรวดเร็ ว และถ้าเน้นที่ความแม่นยำาถูกต้อง ทีมก็จะ ปฏิบตั ิสอดคล้องไปตามแนวนั้น 4.3 การเชื่อมัน่ ในความสามารถของทีมเอง(Team efficacy) ซึ่งหมายความถึงความ เชื่อมัน่ ตนเองของทีมว่ามีความสามารถเพียงพอที่จะปฏิบตั ิภารกิจได้สาำ เร็ จ เป็ นคุณสมบัติสาำ คัญของ
ทีมงานที่ประสบความสำาเร็ จ ทั้งนี้ความสำาเร็ จครั้งแรกจะนำาไปสู่ความสำาเร็ จครั้งต่อ ๆ ไป ทีมงานที่ เคยประสบความสำาเร็ จจะเกิดความเชื่อมัน่ ว่าต้องประสบความสำาเร็ จอีกในอนาคต จึงเกิดแรงจูงใจที่ จะทำางานหนักยิง่ ขึ้น ผูบ้ ริ หารสามารถเพิ่มความเชื่อมัน่ ในความสามารถตนเองให้แก่ทีมงานได้ 2 วิธี โดย วิธีแรกพยายามมอบหมายภารกิจเพื่อให้ทีมประสบความสำาเร็ จในงานเล็ก ๆ ก่อน เพื่อสร้างกำาลังใจ ต่อมาจึงค่อยมอบงานที่ยากมากขึ้นตามลำาดับ วิธีที่สองที่ผบู ้ ริ หารควรทำาคือให้การฝึ กอบรมเพื่อ พัฒนาทักษะด้านเทคนิคและทักษะด้านความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลให้แก่สมาชิกเพื่อเพิ่มศักยภาพ การทำางานใด้สูงขึ้น ส่งผลให้เกิดความมัน่ ใจในความสามารถต่อการปฏิบตั ิงานให้สูงขึ้น 4.4 มีระดับความขัดแย้งที่พอเหมาะ (Conflict levels) การมีความขัดแย้งไม่ใช่ เป็ นเรื่ องเสี ยหายแต่อย่างใด ทั้งนี้เพราะทีมใดที่ปราศจากความขัดแย้งโดยสิ้ นเชิงจะเกิดความเฉื่ อยชา ยากที่จะเจริ ญก้าวหน้าได้ ดังนั้นความขัดแย้งจึงช่วยทำาให้ทีมงานเกิดประสิ ทธิ ผลอย่างแท้จริ ง แต่ มิใช่ความขัดแย้งทุกประเภท เพราะความขัดแย้งบางอย่างเช่น ความขัดแย้งด้านความสัมพันธ์ซ่ ึงเกิด จากการขาดทักษะด้านมนุษย์ หรื อความตึงเครี ยดและเป็ นปฏิปักษ์ต่อกัน ล้วนเป็ นความขัดแย้งที่ไม่ พึงประสงค์ อย่างไรก็ดีถา้ เป็ นการทำางานประเภทที่มิใช่งานประจำาวันแล้ว ความขัดแย้งที่เกี่ยวกับ งานโดยตรง (Task conflict) ถือเป็ นเรื่ องที่ดี เพราะให้ประโยชน์เนื่องจากสมาชิกร่ วมกันคิดเมื่อเกิด ความขัดแย้งขึ้น ความขัดแย้งในงานช่วยกระตุน้ ให้เกิดการถกเถียงโต้แย้ง เกิดการทดสอบแนวคิด ของบุคคลที่มีต่อปัญหาหรื อทางเลือกนั้น ทำาให้การตัดสิ นใจของทีมงานดีข้ ึน ดังนั้นทีมงานที่มี ประสิ ทธิผลจึงควรมีความขัดแย้งอยูใ่ นระดับที่เหมาะสม 4.5 การออมแรงทางสังคม (Social loafing) เป็ นพฤติกรรมของบุคคลที่หลบเลี่ยง การใช้แรงงานหรื อความพยายามเมื่อทำางานร่ วมกับผูอ้ ื่น ซึ่งเป็ นการเอาเปรี ยบหรื อกินแรงเพื่อนร่ วม งานคนอื่นที่ทาำ งานอย่างเต็มที่ วิธีแก้ปัญหาดังกล่าวของทีมงานที่มีประสิ ทธิ ผลก็คือ การกำาหนดให้มี การตรวจสอบความรับผิดชอบ (Accountable) ของทั้งระดับรายบุคคลและระดับทีมงานอย่างชัดเจน เพื่อมิให้คนที่มีพฤติกรรมออมแรงทางสังคม สามารถซ่อนเร้นในที่ทาำ งานได้อีกต่อไป การแสดง ความรับผิดชอบที่สามารถตรวจสอบได้ของสมาชิกทีมที่ประสบความสำาเร็ จ มักจะทำาโดยวัดว่าตรง
156
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
กับวัตถุประสงค์ เป้ าหมาย และแนวทางปฏิบตั ิของการทำางานมากน้อยเพียงไร รวมทั้งมีความชัดเจน ว่าตนเองต้องรับผิดชอบเฉพาะบุคคลมีอะไรบ้าง และส่ วนที่ตอ้ งรับผิดชอบต่อทีมงานมีอะไรบ้าง
บทสรุป
กลุ่มเป็ นการรวมของบุคคลตั้งแต่สองขึ้นไป ที่มีปฏิสมั พันธ์ทางสังคมต่อกัน มีโครงสร้างของ กลุ่มชัดเจน โดยสมาชิกต่างมีเป้ าหมายร่ วมกันและยอมรับต่อความเป็ นกลุ่มของตนในองค์การ โดยทัว่ ไปจะมีกลุ่ม 2 ประเภท ได้แก่กลุ่มแบบที่เป็ นทางการ กับกลุ่มแบบไม่เป็ นทางการ กลุ่มจะมี 5 ขั้นตอนของการพัฒนา ได้แก่ ขั้นจัดกลุ่ม ขั้นเผชิญมรสุ ม ขั้นกำาหนดปทัสถาน ขั้นการปฏิบตั ิงาน และขั้นการสลายกลุ่ม โครงสร้างของกลุ่มมีองค์ประกอบพื้นฐานที่สาำ คัญ 4 ประการ ได้แก่ บทบาท ปทัสถาน ฐานะ และความเหนียวแน่น ส่วนทีมงานเป็ นกลุ่มพิเศษประเภทหนึ่ง ซึ่งมีสมาชิกให้ความสนใจต่อผลงาน รวมของกลุ่มร่ วมกันมากกว่ามุ่งผลงานที่เป็ นรายบุคคล โดยทุกคนมีความรับผิดชอบต่อผลงานร่ วมกัน มีความผูกพันต่อวัตถุประสงค์เดียวกัน ดังนั้นทีมงานจึงต่างจากกลุ่มงานอยู่ 5 ประเด็น ได้แก่ เป้ าหมาย ที่มาของผลงาน ความรับผิดชอบต่องาน จุดเน้นที่สนองตอบ และองค์ประกอบของทักษะ ทีมงานแบ่งออกเป็ น 4 ประเภท ได้แก่ ทีมงานแก้ปัญหา ทีมงานบริ หารตนเอง ทีมงานไขว้หน้าที่ และทีมงานเสมือน ในการสร้างทีมงานที่มีประสิ ทธิ ผล จะต้องมีองค์ประกอบที่ดีครบทั้ง 4 ด้าน ได้แก่ ด้านการ จัดรู ปงาน ด้านการจัดองค์ประกอบ ด้านการจัดบริ บท และด้านการจัดการกระบวนการ นอกจากนี้ ทีมงานที่มีประสิ ทธิผลมักจะมีคุณลักษณะที่ตรงกันได้แก่ การให้ความอิสระเสรี ในการทำางานแก่ สมาชิก การได้ใช้ทกั ษะและความสามารถอันหลากหลายจากสมาชิก การได้ทาำ งานที่มีลกั ษณะเป็ น ภาพรวมที่จบสิ้ นทุกขั้นตอนในตัวเอง การมีโอกาสทำางานที่มีความสำาคัญและส่ งผลกระทบกับคน ส่ วนใหญ่ ทีมงานต้องมีบุคคลซึ่งมีความเชี่ยวชาญทางด้านเทคนิค ตลอดจนทักษะอื่น เช่น การแก้ ปัญหา การตัดสิ นใจ มีความเปิ ดเผยตรงไปตรงมา (Extraversion) มีทกั ษะด้านความสัมพันธ์ระหว่าง บุคคล มีคุณลักษณะเข้ากับคนอื่นได้ง่าย มีความสามารถควบคุมสติสมั ปชัญญะได้ดี และมีความ ฉลาดทางอารมณ์สูง ทีมงานต้องมีทรัพยากรที่เพียงพอต่อการทำางาน มีผนู ้ าำ ที่ดี มีระบบการประเมิน งานและการให้ผลตอบแทนอย่างยุติธรรม และประการสำาคัญท้ายสุ ดก็คือ ทีมงานที่มีประสิ ทธิ ผล
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
157
สมาชิกจะต้องยึดมัน่ ต่อวัตถุประสงค์รวมกัน มีเป้ าหมายเฉพาะที่เป็ นของทีม สมาชิกมีความเชื่อมัน่ ในศักยภาพและความสามารถของตนและทีมงาน ทีมงานมีความขัดแย้งที่อยูใ่ นระดับที่สามารถ จัดการได้ และมีสมาชิกที่เอาเปรี ยบคอยหลีกเลี่ยงและออมแรงทางสังคม (Social loafing) อยูน่ อ้ ยมาก
คำาถามท้ ายบท 1. กลุ่มคนที่รวมกัน (เช่น ยืนแถวซื้อตัว๋ ชมภาพยนต์) กับกลุ่มงาน มีความแตกต่างกันอย่างไร 2. กลุม่ มีข้ นั ตอนการพัฒนาอย่างไร กลุ่มที่ท่านเป็ นสมาชิกอยูข่ ณะนี้ อยูใ่ นขั้นตอนใดของการ พัฒนา อธิบาย 3. ขอให้วิเคราะห์กลุ่มที่ท่านเป็ นสมาชิกอยูใ่ นปั จจุบนั ในแง่ปทัสถาน (Norms) ความเหนียว แน่น (Cohesiveness) บทบาท (Roles) และฐานะ (Status) ว่าเป็ นอย่างไร 4. มีความจำาเป็ นอย่างไรที่คนเราต้องมีกลุ่ม ยกตัวอย่างพร้อมเหตุผลประกอบ 5. บทบาทของบุคคลที่อยูใ่ นองค์การมีบทบาทอะไรบ้าง ยกตัวอย่างประกอบ 6. ทีมงานแบบบริ หารตนเอง แตกต่างจากทีมงานแบบไขว้หน้าที่อย่างไร อธิ บาย 7. ทีมงานเสมือนกับทีมงานแบบพบปะแบบสองต่อสอง มีจุดเด่นและจุดด้อยต่างกันอย่างไร อธิบาย 8. ทีมงานที่มีประสิ ทธิผล มีลกั ษณะอย่างไรบ้าง 9. ทีมงานที่มีประสิ ทธิผล มีการออมแรงทางสังคมเกิดขึ้นน้อย เป็ นเพราะเหตุใด 10. มีบางคนเชื่อว่า การมีความขัดแย้งในทีมงานเป็ นสิ่ งที่ไม่ดี ท่านเห็นด้วยหรื อไม่เพราะเหตุใด
158
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
159
160
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
เอกสารอ้ างอิง ธงชัย สันติวงษ์ . (2540). องค์ การและการจัดการ : ทันสมัยยุคโลกาภิวัตน์ . กรุงเทพมหานคร : ไทยวัฒนาพานิช. หน้ า 162-214. สร้ อยตระกูล (ติวยานนท์) อรรถมานะ. (2541). พฤติกรรมองค์ การ : ทฤษฎีและการประยุกต์ . กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ . หน้ า 169-195. สุ เทพ พงศ์ศรี วฒั น์. (2544). ภาวะผู้นำา : ทฤษฎีและปฏิบัติ. เชียงราย : สถาบันราชภัฏเชียงราย. หน้า 396-432. Coffey, R.E., Cook, C.W., & Hunsaker, P.L. (1997). Management and organizational behavior. Burr Ridge, IL : Irwin. pp. 314-349. Davis, K. & Newstrom, J.W. (1989). Human behavior at work : Organizational behavior (8thed.). New York : Mc Graw-Hill. pp. 266-276. Gary, J. (1996). Organizational behavior : Understanding and managing life at work (4thed.). New York : Harper Collins. pp. 231-270. Gibson, J.L., Ivancevich,J.M., & Donnelly, J. H. (1997). Organizations, behavior, structure, processes (9th ed.). Boston : Mc Graw - Hill. pp. 266-276. Gordon, J.R. (1999). Organizational behavior : A diagnostic approach (6thed.). Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall. pp. 150-183. Greenberg, J. & Baron, R.A. (1997). Behavior in organizations (6thed.). Upper Saddle River, NJ : Prentice Hall. pp. 247-286. Hellriege, D., Slocum, J. W. (Jr), & Woodman, R. W. (1995). Organizational behavior (7thed.). St. Paul, Minn. : West Publishing. Pp. 266-307. Ivancevich, J.M., Donnelly, J. H., & Gibson, J. L. (1997). Management : Quality and competitiveness (2nded.). Chicago, IL : Irwin. pp. 292-313. McShane, S.L. & Von Glinow, M.A. (2000). Organizational behavior. Boston : Mc Graw-Hill. pp. 268-300. Marcic, D, & Seltzer, J. (1998). Organizational behavior : Experiences and cases (5thed.). Cincinnati, OH : South- Western College. pp. 107-124.
กลุ่มสัมพันธ์และการทำางานเป็ นทีม
161
Moorhead, G. & Griffin, R.W. (1995). Organizational behavior (4thed). Boston : Houghton Mifflin. Pp. 262-293. Mullins, L.J. (1999). Management and organizational behavior (5thed.). London : Financial Times/Pitman. pp. 451-479. Nelson, D.L., & Quick, J.C. (1997). Organizational behavior : Foundations, realities, and changes. St. Paul, Minn. : West. pp. 251-280. Robbins, S.P. (2001). Organizational behavior (9thed.). Upper Saddle River, NJ. : Prentice-Hall. pp. 256-277. Steer, R.M. (1987). Introduction to organizational behavior (4thed.). Glenview, IL : Foresman. pp. 320-351. Stoner, J.A.F., & Freeman, R.E. (1992). Management (5thed.). Englewood Cliffs, NJ : PrenticeHall. pp. 503-521. Wagner III, J.A., & Hollenbeck, J.R. (1998). Organizational behavior (3rded.). Upper Saddle River, NJ. : Prentice-Hall. pp. 187-218.