Innhold
Forfatteromtale Om barnehagestiftelsen Kanvas Innledning Kompetanseutvikling Barnehageeiers og leders ansvar 8 Mål – en tydelig retning 9 Helhetlig kompetanseutvikling 11 Barnehagen som en lærende organisasjon 12 Verdier og holdninger 14 Kanvas´ verdispill 15 Pedagogisk sol 18 Endring Endring i barnehagen 22 Endringskommunikasjon 23 Involvering er nødvendig for å skape endring 27 Håndtering av motstand 29 Løsningsfokusert tilnærming (LØFT) 32 SØT-modellen 33 Å være til stede for å lykkes med endringsarbeid 33 Utviklingssamtalen Hvem er personalleder i barnehagen? 36 Utviklingssamtalen – et viktig lederverktøy 37 Målene med utviklingssamtalen 37 Eksempel på hjelpespørsmål til forberedelse av utviklingssamtalen 38 Eksempel på skjema for utviklingssamtalen 43 Referanser
Kompetanseutvikling Barnehageeiers og leders ansvar Barnehageeier har ansvaret for kvaliteten på barnehagetilbudet i den enkelte barnehage, og at virksomheten drives i samsvar med gjeldende lover og regelverk etter barnehageloven § 7. Bestemmelsen gjelder både for kommunale og private barnehageeiere (KD, 2012). Ny formålsparagraf, rammeplan og forskrift om pedagogisk bemanning stiller krav til at barnehager i større grad enn tidligere er pedagogiske virksomheter med tilstrekkelig kvalifisert personale og at virksomheten planlegges og evalueres (Rambøll, 2012). Dette innebærer at barnehageeier skal sørge for tilstrekkelig kvalifisert personale og tilby kompetanseutviklende tiltak til de ansatte. Barnehagens oppdrag er klart. Vi skal sikre gode oppvekstvilkår og utvikling for barn. Dette er også en tillitskontrakt kommunale og private barnehageeiere inngår med småbarnsforeldre. Det er menneskene som går på jobb hver dag som er kvaliteten i leveransen av barnehagetilbudet. Derfor må vi investere i humankapitalen. Systematikk og langsiktighet er
9 viktig for et vellykket kompetansearbeid. Barnehageeier har ansvar for å kartlegge og analysere kompetansebehovet og utarbeide en plan for gjennomføring av kompetansehevende tiltak. Så er det barnehagelederens ansvar å tilrettelegge for ansattes kompetanseutvikling. Kartlegging av kompetanse foregår derfor også i den enkelte barnehage. Enhver kompetanseutvikling bør være i overensstemmelse med organisasjonens og barnehagens mål. Erfaringer viser at kompetanseutvikling skjer hver dag i møte med barn og foreldre og i de prosesser som til enhver tid foregår i barnehagen. Det å planlegge, analysere og vurdere arbeidet i barnehagen kontinuerlig, mener vi er viktig for utvikling og endring av praksis. Godt lederskap skaper vilkår for at de ansatte kan ta i bruk og utvide sin kompetanse. På den måten kan målene i rammeplanen realiseres, og kvaliteten på det pedagogiske arbeidet i barnehagen sikres. De stadige endringene i sektoren stiller særlige krav om tydelige ledere som har evne til å initiere og lede felles utviklingsarbeid (Kompetanse i barnehagen, 2007). Endring er et eget tema som vi kommer tilbake til senere i heftet. Daglig leder har et særlig ansvar for å lede hele barnehagen. Slik vi ser det, må de ansattes faglige og personlige kompetanse henge sammen med virksomhetens mål. Derfor kan vi ikke snakke om kompetanse uten samtidig å snakke om målsetting. Systematisk kompetanseutvikling for ansatte er viktig og bør gjenspeile målsettingene som virksomheten har, både sentralt på barnehageeiers nivå og lokalt ut i den enkelte barnehage. Det finnes flere måter å jobbe med kompetanseutvikling på. Det kan skje gjennom • formidling og undervisning av forskning og kunnskap • refleksjon rundt egen praksis for å belyse verdier og holdninger • refleksjon over væremåte i møte med barn, foreldre og kolleger • trene på ulike ferdigheter Vår erfaring er at den mest effektive kompetanseutviklingen skjer på egen arbeidsplass over tid. Gjennom å observere og reflektere over egen og andres praksis, blir medarbeidere klar over hva de gjør og eventuelt hva de burde gjøre annerledes. Da blir det også tydelig hva hver og en trenger å trene på.
Mål – en tydelig retning Kolltveit og Reve (2002) gir en god oppsummering av formålet med mål: • mål klargjør hva arbeidet skal resultere i • mål skaper felles forståelse av hensikten med arbeidet • mål er nødvendig for å kunne planlegge og følge opp utførelsen • mål skaper motivasjon
20
21
Endring
Endring Endring i barnehagen Endringer i dagens arbeidsliv er i høyeste grad vanlig. Det sies at over halvparten av norske arbeidstakere opplever endringer i en eller annen form på jobb i løpet av en toårsperiode (Statistisk sentralbyrå, 2010). Endringer er noen ganger nødvendig for å tilpasse etterspørsel, organisering eller korrigere tidligere feil. Ifølge Kotter (1995) ser de fleste bedrifter at de må gjennomføre endringer regelmessig for å tilpasse seg sin omverden og for å opprettholde en god endringsevne. Barnehagen skiller seg ikke fra andre arbeidsplasser i forhold til å være utsatt for endring. Vi vil snarere si tvert imot. Det er stadig forhold i barnehagen som krever endring. Skal barnehagen lykkes med sitt formål, må de ansatte forholde seg til mangfoldet blant barn og foreldre, og det faktum at det stadig kommer nye barn, mens andre slutter. Vi anbefaler at barnehagen ser på seg selv som en lærende organisasjon der barn og voksne lærer sammen. Det er nærmere belyst under delen Kompetanseutvikling.
23 På lik linje med andre virksomheter trengs det endringskompetanse også i barnehagen. Gode og robuste barnehager er de barnehagene som stadig utvikles innenfra. Vi ser på det som en viktig lederoppgave å legge til rette for gode endringsprosesser. De vanligste endringene de ansatte i barnehagen blir utsatt for er: • Pedagogisk utviklingsarbeid, som for eksempel utarbeidelse og utvikling av en språksatsing for barnehagen. • Endring av organisering og sammensetting av team. Det vil ofte dreie seg om endring i barnegruppers størrelse og sammensetning, og endring i personalgruppen. • Endring i rammebetingelser. Det kan handle om endring i rammeplan eller lov om barnehager, nye føringer fra barnehageeier eller endringer i de økonomiske rammene for barnehagen. Kotter (1995) med flere har beregnet at kun 30 prosent av planlagte endringer er vellykkede i den forstand at målene for endring nås. Det krevende med endringer er at endringsprosesser fører til konsekvenser som ofte oppleves uønsket for dem som blir involvert. Det kan handle om endring i relasjoner eller endring i holdninger til egne arbeidsoppgaver eller til selve arbeidsmiljøet. Dermed opplever de ansatte usikkerhet. Usikkerhet kan igjen føre til lav arbeidsmoral og redusert jobbtilfredshet, og noen vil velge å slutte som et resultat av dette (Kuvaas og Dysvik, 2012). Den vanligste reaksjonen på endringer er motstand, og vi behandler grunner til motstand og håndtering av motstand senere i et eget avsnitt.
Endringskommunikasjon God kommunikasjon er avgjørende i en endringsprosess. Både for å sikre best mulig gjennomføring av endringene og for å redusere negative konsekvenser. Etablerte normer og kultur blir utfordret av endringer, og ofte fører endring til usikkerhet. Den vanligste reaksjon på endringer er motstand. Kommunikasjon spiller en viktig rolle fordi endringer treffer arbeidstakere både som gruppe og som individer. Implementering av endringer er ansett som en ren kommunikasjonsutfordring, fordi dårlig kommunikasjon blant annet kan føre til • ryktespredning • overdrevent fokus på negative aspekter ved endringen • skuffelse, mistillit til barnehagens ledelse • økt motstand (Goodman og Truss, 2004) Altfor ofte tror ledere at det rekker med å presentere endringsbudskapet på et personalmøte, og at de ansatte deretter vil skape resultater på den
Utviklingssamtalen Hvem er personalleder i barnehagen? I de fleste barnehager er daglig leder barnehagens personalleder som uttrykker arbeidsgivers krav og forventninger, slik at disse er synlige og kjent for alle ansatte. Daglig leder er ansvarlig for at alle kjenner til arbeidsreglementet og stillingsbeskrivelsene for stillingene i barnehagen, samt barnehagens personalpolitikk. Daglig leder skal som personalleder sikre at barnehagen arbeider med å avklare forventninger mellom de ulike rollene og stillingene. Slik blir det tydelig for alle hva det vil si å være arbeidstaker i barnehagen. Som personalleder har daglig leder hovedansvar for arbeidsmiljøet i barnehagen. Dette ansvaret handler blant annet om å legge til rette for en kultur for å gi hverandre konstruktive tilbakemeldinger, og la ansatte få mulighet til å utvikle seg i sine roller. Vi har tro på at alle medarbeidere har iboende muligheter til å utvikle seg selv i samspill med omgivelsene. Hver medarbeider må bygge opp sin
37 forståelse ved å medvirke i egen læringsprosess. Vår erfaring er at personlig og faglig utvikling først og fremst skjer gjennom erfaring på arbeidsplassen. I tillegg skal det sikres at medarbeidere har riktig kunnskap til å møte barn og foreldre.
Utviklingssamtalen – et viktig lederverktøy Mange bedrifter bruker en strukturert medarbeidersamtale, eller utviklingssamtale, som et HR-tiltak for å følge opp medarbeiderne i bedriften. Utviklingssamtalen kan være et enkelt HR-tiltak som bør implementeres i hele barnehagen. Måten utviklingssamtalen gjennomføres på, viser seg å være avgjørende for hvilket utbytte bedriften får. Kuvaas og Dysvik (2012) sier at målet med utviklingssamtalen er å utvikle medarbeiderne og øke prestasjonene. Videre påpeker de at utbyttet av samtalen avhenger av den enkelte medarbeiders opplevelse av samtalen. Det stiller store krav til leders holdning til og gjennomføring av utviklingssamtalen. Deres forskning viser at medarbeidernes opplevelse av at deres nærmeste leder verdsetter arbeidet deres og bryr seg om dem, bidrar til motivasjon og prestasjon. Leder bør altså erkjenne viktigheten av å ha satt feedback i system, både når det gjelder frekvens og konstruktivitet. Riktig brukt, er utviklingssamtalen en av de viktigste måter å styrke utviklingen av barnehagen og medarbeidere på. Utvikling av medarbeiFeedback bør være positivt dere handler om å skape en balanse mellom medarbeidernes kompefokusert på tanse, prestasjoner og ønsker for framtiden. Dette skal sees i sammenatferd og resultater heng med barnehagens behov for å ha de riktige menneskene i de av medarbeiders riktige jobbene til enhver tid. kunnskap, ferdigUtviklingssamtalen er også et viktig verktøy for å kartlegge og heter og talent. styrke arbeidsmiljøet. Det psykososiale arbeidsmiljøet skal være (Kuvaas og Dysvik, 2012) i fokus. Tiltak for å redusere eventuell mistrivsel og sykdom på arbeidsplassen skal vurderes og drøftes om nødvendig. Utviklingssamtalen hjelper ledere og medarbeidere til å forstå og bli enige om det gjensidige ansvaret for å nå felles mål. Vi anbefaler at samtalen holdes minimum en gang i året og gjennomføres i gjensidig respekt.
Målene med utviklingssamtalen De viktigste målene med utviklingssamtalen er å • skape balanse mellom medarbeiderens kvalifikasjoner og virksomhetens kompetansebehov • klarlegge medarbeiderens ansvarsområder og hovedmål • identifisere medarbeiderens styrker, potensialer og utviklingsbehov • fremme utviklingen av medarbeidere i virksomheten • gi hverandre gjensidig tilbakemelding basert på samarbeidet, prestasjon og kompetanse