Medarbeidersamtaler

Innhold 2

2

m07 Medarbeidersamtale materie.indd 2

Forord 3 1 Medarbeidersamtaler i pedagogisk ledelse 5 Kunnskap og forskning om medarbeidersamtaler 6 Gode praksiseksempler fra skole og barnehage 6 De ansattes medbestemmelse 7 Medarbeidersamtaler er verktøy i pedagogisk ledelse 8 Leders og/eller medarbeiders samtale? 9 Du må «tenke sjæl» 10 2 Medarbeidersamtaler som har positiv effekt 13 Hva er en medarbeidersamtale? 14 Medarbeidersamtale som sentral HR-aktivitet 15 To hovedtyper medarbeidersamtaler 18 3 Utviklende medarbeidersamtaler 21 Å klargjøre hensikten med medarbeidersamtalen 21

Skalering 22

«Elevator Pitch» 22

Visualisering av samtalefokus 23 Utviklende medarbeidersamtaler: målsamtaler 23

Mål 25

Et eksempel på mal for målsamtale 25 Utviklende medarbeidersamtaler: utviklingssamtaler 31

Involver de ansatte! 32

Barnehagevandring – å vite hva som skjer med barna i barnehagen 38

Hvorfor barnehagevandring? 39 Utviklende medarbeidersamtaler: coachende utviklingssamtaler 40 Utviklende medarbeidersamtaler: resultatsamtaler 41

Å ha retning på samtalen 43

Kan elevenes karakterer være et resultat å ta med i en medarbeidersamtale? 45 Medarbeidersamtaler krever gode leder–medarbeiderelasjoner 46

Skreddersøm 47

Åpen og undrende dialog 47

Joharivinduet 48

Utvide komfortsonen 49 Organisasjonsdesign for effektfulle medarbeidersamtaler 49

Lærende skoler og barnehager 51 4 Å planlegge medarbeidersamtaler 55 Betydningen av tolkningsfelleskap 55 Mental forberedelse til samtalen 57

Kunde, besøker eller klager? 58 Lederposisjon i samtalen 59 Hvordan få en klager til å bli en kunde? 60 Hva driver medarbeideren? 61

Logiske nivåer 62

Skalering 63 De siste praktiske forberedelser til samtalen 63 5 Å gjennomføre den gode medarbeidersamtalen 65

Ledelsesdiamanten 65

Åpne spørsmål i inngangen til samtalen 66 Fokus på det positive! 67 Hva fører til endring? 68

Fem ganger hvorfor 70

Mirakelspørsmål 71 Vekstpunkter – læring og utvikling 72

Å formulere vekstpunkter 73

En rød tråd: Status på vekstpunkter fra i fjor? 73 Å avslutte medarbeidersamtalen 74 6 Å følge opp medarbeidersamtaler 77 Referat og dokumentasjon 77 Medarbeidersamtalen som kilde til organisasjonsutvikling 78 Forankring: ikke en gang for alle, men hver gang for alle 78 Litteratur og kildehenvisninger 79 Stikkord 80

23.03.10 11.08

Forord I denne boka får du en innføring i hva medarbeidersamtaler er og gode råd til hvordan du som leder i skole eller barnehage kan gjennomføre effektfulle samtaler med dine ansatte. Vi presenterer noen sentrale typer av såkalte utviklende medarbeidersamtaler, som har det felles formålet å utvikle dine ansattes evner, kunnskaper og ferdigheter. Gode relasjoner og likeverdig dialog mellom leder og medarbeider er selvsagt en forutsetning for å lykkes med å gjennomføre formelle medarbeidersamtaler som sikter mot å utvikle kompetente, lojale og engasjerte ansatte med sterke sosiale og psykologiske bånd til skolen eller barnehagen som organisasjon. Vi har derfor vektlagt å presentere en rekke dialog- og kommunikasjonsverktøy som du kan bruke når du planlegger og gjennomfører medarbeidersamtaler.

I de siste årene har vi fått stadig mer forskningsbasert kunnskap om hvorfor og hvordan ledelsen i ulike organisasjoner kan og bør legge til rette for personalets læring og utvikling. Denne boka bygger på denne forskningen, og vi ønsker med det å bidra til evidensbasert ledelse i oppvekstsektoren, det vil si at ledere i skoler og barnehager skal kunne fatte beslutninger om opplegg for medarbeidersamtaler på bakgrunn av beste praksis og dokumentert kunnskap.

Den erfarings- og brukerbaserte kunnskapen om medarbeidersamtaler i skoler og barnehager er også verdifull. Vi som

har skrevet denne boka, er skoleledere på Ullern videregående skole i Oslo. I løpet av relativt få år har Ullern videregående skole vokst kraftig i elevtall og ansatte. Vi har derfor måttet jobbe mye både med rekruttering, jobbmestring, utvikling og oppfølging av nye medarbeidere og organisasjonsutvikling og ledelse. Og de som har vært ansatte noen år, skal også tas godt vare på gjennom god tilrettelegging for læring og profesjonell utvikling. Ulike former for medarbeidersamtaler har vært et sentralt tiltak i vår pedagogiske ledelse.

Tett og god oppfølging av de ansatte er trolig et av de viktigste suksesskriteriene for å lykkes med å gi barn og unge en god oppvekst og utdanning.

Boka er skrevet for ledere i skole og barnehage, men kan også leses av andre som er opptatt av ledelse og medarbeiderutvikling. Medarbeidersamtaler i skole og barnehage kan leses fra perm til perm, og du kan også bruke den som oppslagsbok ved å lese ett og ett kapittel, eller sette deg inn i noen av dialogverktøyene før du skal gjennomføre en medarbeidersamtale.

Vi har utviklet våre egne maler for medarbeidersamtaler mellom leder- og medarbeider og for rektors samtaler med avdelingslederne. Du finner disse på www.lex.no/medarbeidersamtaler. De er laget i samarbeid med Røa Coachingsenter. Bruk dem gjerne som kunnskapsog inspirasjonskilde.

Forfatterne

3

m07 Medarbeidersamtale materie.indd 3

23.03.10 11.08

12

m07 Medarbeidersamtale materie.indd 12

23.03.10 11.09

2. Medarbeidersamtaler som har positiv effekt

VERDT Å VITE

VERKTØY

MÅL

MAL

Jeg husker ennå følelsen som satt i magen før den første medarbeidersamtalen jeg skulle gjennomføre som skoleleder; en kriblende uro over det som ventet. Jeg var ny i jobben, og det var utfordrende å skulle ta lederskap i samtaler som var viktige for medarbeiderne. Jeg husker ennå alle tankene og bekymringene som fylte hodet mitt. De samme VERDT Å VITE tankene dukker tidvis opp fortsatt – flere år og flerfoldige samtaler senere. Hvordan vil medarbeiderne mine reagere på å skulle snakke med meg? Har jeg nok tillit? Hvordan skal jeg starte samtalen? Hva kan egentlig jeg som leder bidra med overfor lærerne?

Hvordan skal jeg tørre å sette ord på VERKTØY det jeg ikke synes er bra nok? Hvilke spørsmål skal jeg stille hvis det stopper opp? Hvordan skal jeg klare å motivere medarbeiderne mine til å forbedre praksisen sin? VERKTØY Det er Else, som er avdelingsleder på ungdomstrinnet ved Framlia MÅL oppvekstsenter, som forteller dette når hun gjenopplever hvordan det var å gjennomføre sin første medarbeidersamtale som leder.

Hun hadde en medarbeidersamtale med Petter, som er realfagslærer på ungdomstrinnet. Hovedmålet med samtalen var å se og anerkjenne det han gjorde bra i undervisningen, men også bidra til MAL å utvikle Petters profesjonelle yrkesutøvelse gjennom felles refleksjon over hans jobbprestasjoner i klasserommet. Petter var på det tidspunktet relativt ny som lærer og trengte positiv tilbakemelding på det han mestret godt, men også konkrete råd og enkle, lett forståelige mål for hva han skulle gjøre for å mestre jobben enda bedre. Den utviklende medarbeidersamtalen tok utgangspunkt i observasjoner av undervisningen hans og resultater fra en elevvurdering av Petters undervisning og klasseledelse. Både lærer og leder hadde fullt innsyn i elevenes vurderinger og kommentarer. I tillegg hadde Else lest gjennom og vurdert kvaliteten på Petters fagrapport og to periodeplaner i matematikk. Dette er «resultater» som kan si noe om lærerens yrkesutøvelse, og som kan danne et relevant grunnlag for en utviklingsdialog rundt spesifikke, relevante og fokuserte tilbakemeldinger fra leder. Til slutt i samtalen skulle Petter sette opp egne utviklingsmål eller vekstpunkter og avtale med Else hvordan hun skulle følge ham opp videre.

2. Medarbeidersamtaler som har positiv effekt

m07 Medarbeidersamtale materie.indd 13

13

23.03.10 11.09

En uke før Else skulle ha medarbeidersamtale med Petter skjer dette. Else forteller:

VERDT Å VITE

VERKTØY

MÅL

MAL

Det er storefri og Petter dumper ned ved siden av meg i sofaen på personalrommet. Midt mellom to skiver med brunost, sier han plutselig: «Du, jeg skjønner ikke helt dette med de fagrapportene. Er det meningen at du skal ha for alle gruppene mine? For i så fall har jeg ikke lyst til å levere den i matematikk, for den synes jeg ikke er noe god. Bare så du VERDT Å VITE vet det.» Petter er rød i ansiktet og trekker pusten etter at ordene har rent ut av ham både på inn- og utpust. «Hvorfor synes du ikke den ble god nok?» svarer jeg. «Jeg skjønner jo nå at ledelsen synes disse rapportene er så viktige, når dere skal ha dem inn ogVERKTØY kontrollere dem så nøye!» svarer han – dog ikke på spørsmålet mitt. «Jeg foreslår at du nettopp leverer den fagrapporten du ikke synes ble bra nok. Mitt perspektiv på dette er at jeg da får se hva du streverVERKTØY med, og så kan vi snakke sammen om hva du bør fokusere på til neste år for å få det bedre til. Målet med dette er jo å utvikle oss MÅL videre,» sier jeg. «Mener du det?» sier Petter.

Da jeg pakker sammen og går inn på kontoret mitt, sitter samtalen i meg fremdeles. Tror Petter på meg? Eller rettere sagt: Har jeg hans tillit så han tør å tro på meg? Samtalen har lært meg noe verdifullt. Nå er det klarere for meg hvor usikMAL ker han, og sikkert mange andre med ham, blir av at jeg skal ha fagrapportene. Nå gjelder det for meg å vise ham tillit og støtte ham i arbeidet – uansett hvilken fagrapport han velger å levere inn.

Hva er en medarbeidersamtale?

Medarbeidersamtalen er ikke en engangsforeteelse og har et perspektiv utover den første samtalen.

I internasjonal ledelseslitteratur vil begrepet medarbeidersamtale inkludere både planlegging, forberedelser og oppfølging av formaliserte samtaler mellom nærmeste leder og medarbeider (Kuvaas 2008:129). Medarbeidersamtaler er tilbakevendende, personlige, fortrolige og likeverdige samtaler mellom medarbeider og personalansvarlig leder. Medarbeidersamtalen er et resultat av en planlagt og villet beslutning i organisasjonen. Den skal være avtalt i god tid, minst en uke i forveien. Den er forberedt fordi organisasjonen, leder og medarbeider har tenkt igjennom hva de mener bør tas opp innenfor den tidsrammen som er satt av. Samtalen tar som regel

14

m07 Medarbeidersamtale materie.indd 14

23.03.10 11.09

utgangspunkt i et felles forberedelsesskjema. Men profesjonelle ledere vet at det ofte er store individuelle forskjeller blant medarbeiderne og at det ikke finnes én beste måte å gjennomføre dem på. Det er derfor viktig og nødvendig å tilpasse innfallsvinkel og fokus i samtalen ut fra kjennskap til den ansattes indre motivasjon, arbeidsprestasjoner og mål- og organisasjonsforpliktelse.

Medarbeidersamtalen er ikke en engangsforeteelse og har et perspektiv utover den første samtalen. Det ligger i kortene at det man blir enige om, skal følges opp både av leder og medarbeider.

Det som blir tatt opp i samtalen, bringes ikke videre uten at den det gjelder har gitt tillatelse til det. Samtalen skal foregå på tomannshånd og på et sted der man ikke blir forstyrret. Leder og medarbeider inngår i en asymmetrisk relasjon. Det vil si at de formelt sett er plassert på ulike nivåer i organisasjonen. De er ikke likestilte som samtalepartnere, men er likeverdige i dialogen mellom leder og medarbeider. At samtalen er likeverdig avspeiler verdigrunnlaget slike samtaler bygger på. Det er en forutsetning for å få noe positivt ut av medarbeidersamtalene at partene har grunnleggende respekt for hverandre som mennesker, uavhengig av deres ulike roller i organisasjonen.

Medarbeidersamtale som sentral HR-aktivitet HR er forkortelse for Human Resources som betyr menneskelige ressurser. Med HR-tiltak menes blant annet aktiviteter som har som mål å utvikle de ansattes evner, kunnskaper og ferdigheter. Et viktig formål med medarbeidersamtaler og andre HR-aktiviteter er at du som leder skal ha verktøy for effektiv ledelse gjennom å innføre tiltak som sikter mot å utvikle kompetente, lojale og engasjerte ansatte med sterke sosiale og psykologiske bånd til skolen eller barnehagen som organisasjon. Leder- og personalutvikling, rekruttering, teamorganisering og belønningssystemer er eksempler på andre HR-tiltak eller HR-aktiviteter.

Medarbeidersamtaler er en mulighet for ledere og medarbeidere til å gjennomføre fortrolige samtaler om for eksempel måloppnåelse, faglig og personlig utvikling, arbeidsoppgaver, kompetansebehov, innsats og resultater. Kvaliteten på disse medarbeidersamtalene vet vi varierer. I TALIS-undersøkelsen fra høsten 2009 kommer det blant annet fram at norske ungdomsskolelærere opplever å ha et stort behov for profesjonell utvikling, og at den daglige undervisningen og lærernes kompetanseheving blir sett på som et indivi2. Medarbeidersamtaler som har positiv effekt

m07 Medarbeidersamtale materie.indd 15

15

23.03.10 11.09

m07 Medarbeidersamtale materie.indd 54

23.03.10 11.09

4. Å planlegge medarbeidersamtaler Et grundig forarbeid er den første viktige fasen i å gjennomføre medarbeidersamtaler. I kapittel 3 tok vi for oss hvordan man kan gjøre et grundig forarbeid på organisasjonsnivå; i ledelsen og i kollegiet. I dette kapitlet er hovedfokus på lederens personlige forberedelser og forberedelser sammen med de andre med personalansvar i lederteamet. Målet er å bidra med nyttige, praktiske tips til hvordan en leder kan forberede seg mentalt og praktisk til de medarbeidersamtalene som skal gjennomføres.

I oppvekstsektoren er det et vell av ulike typer organisasjoner.

Målene for organisasjonene er ulike og i størrelse kan de spenne fra fire-fem medarbeidere til over flere hundre ansatte. Ledelsen vil også være tilsvarende varierende i størrelse. Enkelte ledere har ansvar for å gjennomføre opp til hundre medarbeidersamtaler, mens andre igjen har organisert ledelsen slik at hver leder har et begrenset antall medarbeidere å følge opp (se side 53 for en organisasjonsmodell som kan gi rom for en slik begrensning av oppfølgingsansvar). Uavhengig av disse parametrene er det av vesentlig betydning for utfallet, at måten man er organisert på støtter lederen i det formålet organisasjonen har for medarbeidersamtalene.

Uavhengig av om det er to eller ti personer i ledelsen, eller om ledergruppen har lang eller kort erfaring i å gjennomføre medarbeidersamtaler, anbefaler vi at lederne hvert år (!) arbeider sammen i forberedelsesfasen. Dette vil øke sannsynligheten for erfaringsdeling og at de som skal gjennomføre medarbeidersamtaler har en felles forståelse av overordnede punkter som: • Hva er en medarbeidersamtale og hva er formålet med den?

• Hvor resultatbaserte er våre medarbeidersamtaler / hvilke resultater skal vi snakke om?

• Hva skal medarbeiderne forberede seg på?

• Hvordan kan jeg forberede meg (til hver enkelt samtale) på en god måte?

Måten man er organisert på støtter lederen i det formålet organisasjonen har for medarbeidersamtalene

Betydningen av tolkningsfellesskap Det er onsdag morgen, og møte i det pedagogiske teamet på mellomtrinnet på Framlia. Teamet består av Esther som er leder for 5. trinn, Randi som er leder på 6. trinn og Gunnar 4. Å planlegge medarbeidersamtaler VERDT Å VITE

m07 Medarbeidersamtale materie.indd 55

55

VERDT Å VITE

23.03.10 11.09

som er lederen for 7. trinn. Gunnar har flere ganger vært inne og observert i timer hos lærer Thorbjørn, og han skal ha en medarbeidersamtale med utgangspunkt i observasjonene. Gunnar ber om tid på møtet i ledelsen til å drøfte med de andre hvordan han skal håndtere denne samtalen. Han har observert mye som er positivt i klassen, men samtidig er det også forhold som bekymrer han. «Hvordan skal jeg få fram begge deler?» lurer Gunnar.

«Jeg husker fra da jeg var lærer selv, hvor viktig og godt det var å få dvele ved det gode. Hvor godt det gjorde at jeg fikk lov til å sette ord på det jeg fikk til,» sier Esther. «Du observerte jo at alle jobbet godt og konsentrert. Det kan jo tyde på en god tilpasning av oppgavene. Jeg tror jeg ville begynt der – med å be Thorbjørn sette ord på hvordan han har planlagt for å få til en så god tilpasning til alle elevene.»

«Men hvordan går jeg videre? Det er ting her jeg er bekymra for også!» sier Gunnar. «Hva mener du er det viktigste å være tydelig på her, da?» undrer Randi. Gunnar tenker seg om og svarer: «Det er nok at jeg synes læringsmålene for økta var utydelige. Noen av elevene spurte rett ut: Hvorfor må vi lese dette? De brukte ulike lesestrategier til å tilegne seg innholdet i ulike tekster – men hvorfor? Hvor skulle de med det de leste? Akkurat det med læringsmål for hver økt har vi jo jobba spesielt med på skolen her hele dette året og Torbjørn har hatt det som vekstpunkt fra i fjor.»

Esther: «Jeg er enig i at dette er noe du og Thorbjørn må diskutere. Hva tror du Thorbjørn selv tenker om dette? Hva vil være en god måte å få Thorbjørn i tale på, slik du kjenner han?» Jeg kan kanskje begynne med å spørre Thorbjørn hva som var målene, og så fortsette med å få han til å sette ord på hvordan han jobber med å bevisstgjøre elevene på hvor han vil med timen?» undres Gunnar.

Denne samtalen med lederkolleger gjorde agendaen tydeligere for Gunnar. Han ble klar over sin egen prioritering i forhold til det han så på som problemstillinger i observasjonen. Han ser nå at han ønsker å fokusere på læringsmål i samtalen. Dette er også skolens satsning, og han får støtte på at dette er et viktig tema å ta opp. Gunnar blir også hjulpet til å se mulige innganger til samtalen, og konkret til hvordan han kan sette problemstillingen sin på agendaen.

56

m07 Medarbeidersamtale materie.indd 56

23.03.10 11.09

Fortellingen er et eksempel på hvordan man kan jobbe i et lederteam for å få ideer til å gjennomføre samtalen, og ikke minst et eksempel på hvordan man kan etablere et tolkningsfellesskap rundt det man observerer eller de resultatene man har foran seg. Dette er langt fra noen eksakt vitenskap! Tryggheten til å ta opp vanskelige saker i en samtale kan man finne i et tolkningsfellesskap og støtte hos de andre i ledelsen.

Et lederteam vil også kunne bestå av representanter fra ulike fagfelt. Som pedagogisk leder vil man også komme opp i situasjoner der man skal fungere som didaktisk veileder, og da kan det være godt å kunne rådføre seg med kolleger fra ulike fagtradisjoner og hente tips til konkrete grep som kanskje er fagavhengige.

Mental forberedelse til samtalen Jo bedre praktisk forberedt vi er til samtalen, jo bedre mentalt forberedt er vi også. Det er viktig å være bevisst på hvem medarbeideren er, og hvilke behov medarbeideren har inn mot samtalen. En måte å gjøre dette på er gjennom forberedelser av praktisk karakter. I tillegg til det praktiske er det også viktig å tenke igjennom andre forhold som gjelder medarbeideren. Dette kan for eksempel være samtaler man har hatt gjennom året – formelle som uformelle, sykdomsfravær hos medarbeideren, lederens eget inntrykk av medarbeideren fra uformelle møter på personalrommet og medarbeiderens deltakelse og engasjement i felles møter – for å nevne noe. Informasjon som dette kan være verdifull for å finne fram til en god måte å møte medarbeideren på.

Jo bedre praktisk forberedt vi er til samtalen, jo bedre mentalt forberedt er vi også.

En annen viktig mental forberedelse er å tenke igjennom hvilken relasjon man selv har til medarbeideren. Å være bevisst sine egne sympatier og antipatier eller egne egenskaper som kan hemme, forsterke eller trigge reaksjoner hos medarbeideren er det nyttig å tenke igjennom før samtalen starter. Dette vil ikke løse utfordringene i seg selv, men gjøre deg som leder bedre mentalt forberedt på reaksjoner du kan få eller hvordan samtalen kan utvikle seg.

For å kunne gi full oppmerksomhet til medarbeideren, er det viktig å være fokusert når man trer inn i dialogen. Et praktisk grep kan være å reservere tid i sin egen dagbok til en «tenkepause» rett før samtalen. Da unngår man å stupe inn i samtalen rett fra andre gjøremål, og ha tankene på andre oppgaver når man egentlig skal «se» medarbeideren i en samtale som er viktig for begge to.

4. Å planlegge medarbeidersamtaler

m07 Medarbeidersamtale materie.indd 57

57

23.03.10 11.09

m07 Medarbeidersamtale materie.indd 64

23.03.10 11.09

5. Å gjennomføre den gode medarbeidersamtalen En avdelingsleder på ungdomstrinnet på Framlia har invitert lærer Hilde til samtale. Elevene på 10. trinn har nettopp gjennomført en evaluering av lærerne sine, og denne evalueringen er det samtalen skal ta utgangspunkt i. Vi skal følge denne samtalen gjennom hele kapitlet og kikker inn i møterommet allerede når samtalen åpnes.

VERDT Å VITE

VERKTØY

MÅL

MAL

Velkommen til medarbeidersamtale! Dette er en viktig samtale for oss begge. Som avdelingsleder er det jo jeg som er ansvarlig for at vi i avdelingen når målene vi har satt oss. Og i dette arbeidet er jeg helt avhengig av deg, og at alle på avdelingen jobber for de samme målene. Uten deg kan jeg rett og slett ikke lykkes som leder. Derfor er denne samtalenVERDT også Åveldig VITE viktig for meg.

Formålet med samtalen er jo at jeg skal få et innblikk i arbeidshverdagen din, og at du gjennom denne samtalen skal se tydelig hvilken god jobb du har gjort og hva som er dine viktige bidrag til at Framlia når sine mål. Jeg håper også at denne samtalen skal gi deg motivasjon tilVERKTØY fortsatt utvikling og gi deg en tydelig retning for videre arbeid. Hvordan høres dette ut for deg?

Dette er et eksempel på en leders åpning av en medarbeidersamtale, om VERKTØY enn noe kortfattet. Her hører vi at lederen tydelig tar på seg lederskapet, ikke bare for samtalen, men for at hele avdelingen når sine mål. Samtidig MÅL er lederen tydelig på sin avhengighet av en god relasjon til medarbeideren, og av at de jobber sammen for at organisasjonen skal nå sine mål. Gjennom en slik åpning der lederen legger så tydelig vekt på medarbeideren, vil forhåpentligvis medarbeideren oppleve å være likeverdig.

Perspektivene på denne åpningen er hentet fra relasjonskompetansen MAL og ledelsesdiamanten.

VERDT Å VITE

VERKTØY

Mål Ledelsesdiamanten Innhold

Prosess

Innhold

MÅL

Stemning

Medarbeider

m07 Medarbeidersamtale materie.indd 65

MAL

65

23.03.10 11.09

Måten samtalen gjennomføres på vil være helt avgjørende for om medarbeideren opplever likeverd, selv om relasjonen er asymmetrisk.

VERDT Å VITE

VERKTØY

Ledelsesdiamanten kan forstås slik: Mål: Det er lederen som er ansvarlig for at skolen når sine mål.

Målene må være tydelig formulert, og de må settes i en klar sammenheng til medarbeiderens arbeid og bidrag for å gi mening og motivasjon til den enkelte.

Medarbeider: Uten medarbeideren kan ikke lederen nå sine mål.

Derfor er det en gjensidig avhengighet mellom disse to hjørnene i diamanten. Maktforholdet i relasjonen leder–medarbeider er asymmetrisk i sin natur, ved at lederen har større ansvar og myndighet til å treffe beslutninger som vedrører medarbeideren. Derfor er det viktig at det blir påpekt i medarbeidersamtalen at avhengigheten går begge veier. Lederen er også helt avhengig av medarbeideren for selv å lykkes.

Innhold: I en medarbeidersamtale skal agendaen tilhøre både leder og medarbeider. Derfor er det viktig at begge parter forbereder seg på hva de vil ha ut av samtalen, og hvilke saker som blir viktige å snakke om. Innledningsvis i samtalen bør man bli enige om agendaen, og det er lederens ansvar at den følges.

Prosess: Måten samtalen gjennomføres på vil være helt avgjørende for om medarbeideren opplever likeverd, selv om relasjonen er asymmetrisk. Anerkjennelse av medarbeiderens resultater, synspunkter og opplevelser knyttet til arbeidet er viktig for at medarbeideren skal ha tillit til de tilbakemeldingene som gis.

VERDT Å VITE Dersom medarbeideren ikke opplever at egen posisjon i samtalen er like verdifull som lederens, eller dersom prosessen er dårlig, vil det utvikle seg en lite produktiv dialog og/eller en dårlig stemning.

I en slik situasjon vil det være vanskelig å holde fokus på innholdet.

Partene kan da bli mer opptatt av å rette opp den dårlige stemningen enn det som er viktig å snakke om.

VERKTØY

Åpne spørsmål i inngangen til samtalen

VERKTØY

Åpne spørsmål som markerer betydningen av medarbeiderens posisjon i inngangen til samtalen kan være: MÅL MÅL • Hva ønsker du å oppnå med denne samtalen?

• Hva er det viktig for deg at vi snakker om i dag?

• Hva er det viktigste for deg å få godt til i jobben din (og

dermed viktig at vi snakker om i dag)?

• Hvis du skal se tilbake på denne samtalen i morgen og tenke at «det var en god samtale for meg», hva må skje her i dag da?

MAL

MAL

66

m07 Medarbeidersamtale materie.indd 66

23.03.10 11.09

Fokus på det positive!

VERDT Å VITE

VERKTØY

MÅL

MAL

Vi går inn igjen i samtalen når avdelingslederen skal etablere agendaen for samtalen. «Så, hva vil være viktig for deg å snakke om?» «Det er jo mye av det samme som før egentlig, det er jo dette med vurdering og kriterier og sånn. Jeg synes elevene er veldig negative når de svarer, og kjenner meg ikke igjen i det de sier! Det vil jeg gjerne snakke om», sier Hilde.

VERDT Å VITE Avdelingslederen noterer. «OK, du ønsker å snakke om vurdering. Der er vi enige, for det hadde jeg også notert meg som en problemstilling. Men for meg er det viktig å la denne samtalen få fram helhetsbildet av deg som lærer. Derfor ønsker jeg at vi først snakker om det du mestrer godt og så kan VERKTØY vi ta opp det du kan jobbe med å forbedre etterpå.»

Avdelingslederen hadde forberedt seg på at denne responsen ville VERKTØY komme. Det er en lang tradisjon blant pedagoger å fokusere på det som mangler eller ikke er bra nok – også når det gjelder egen yrkesMÅLtil uttrykk i det pedagogiske språket utøvelse. Dette kommer også (Juul og Jensen 2002:245). I sin saklige form er dette uunnværlig i formidlingskompetansen, men det er uhensiktsmessig i profesjonelle relasjoner og i et arbeid hvis siktemål er å styrke medarbeiderens selvfølelse og opplevelse av mestring.

MAL Framlias erfaring er at det er viktig å dvele ved de positive resultatene. Å bruke tid på det gode, å vise at man som leder har satt seg like godt inn i gode resultater som mindre gode, og at man har et ønske om å utdype og forstå hvorfor de gode resultatene kommer, er i seg selv motiverende for medarbeideren.

Alle har noe de er gode på! Det er her følelsen av mestring bygges og kilden til motivasjon for videre utvikling finnes. «Go’fot-teorien» til den anerkjente fotballtreneren i Rosenborg, Nils Arne Eggen, bygger på samme tankegang: Vi skal trene på det vi skal bli gode på, samtidig som vi skal videreutvikle det vi er gode på. Dette er begrunnelsene for at avdelingslederen i dialogen over, ønsket å starte med de positive resultatene – dem er det viktig å videreutvikle. For å få medarbeideren til virkelig å gå inn i de gode resultatene, kan vi bruke spørsmål som: • Hvilke resultater gleder deg?

• Hvorfor er det viktig at du har gode resultater på akkurat dette / disse områdene?

• Hvordan opplever du den gode evalueringen / de gode resultatene du har fått?

• Hva betyr det for deg å ha nådd de målene du satte deg i fjor?

5. Å gjennomføre den gode medarbeidersamtalen

m07 Medarbeidersamtale materie.indd 67

67

23.03.10 11.09