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GERENCIA Y COMPLEJIDAD Nツー 7, Aテ前 2006


UNESR GERENCIA

2000

La revista UNESR Gerencia 2000, fundada en 1999, es una publicación anual del Decanato de Postgrado de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, administrada por el área de Ciencias Administrativas del Núcleo de Postgrado Caracas de la UNESR; tiene como propósito ser espacio para el debate de los temas de palpitante actualidad en el ámbito de las Ciencias Administrativas, incentivar y estimular en todos los pensadores nacionales e internacionales la reflexión profunda de la disciplina, difundir los conocimientos generados en las líneas de investigación de los postgrados en el área así como proponer soluciones a problemáticas administrativas de organizaciones públicas y privadas generadas por investigadores en el ámbito nacional e internacional.

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez Decanato de Postgrado

Consejo de Desarrollo Científico, Humanístico y Tecnológico Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez

Depósito Legal: pp. 199902DF583 ISSN: 1317-0031 Copyright: Ediciones UNESR Portada: Daniel Flores Diagramación y Montaje: Rebeca Marchena Traducción: Janett Zerpa Corrección: Raúl Gómez Financiamiento: CDCHT – UNESR Impreso en Venezuela Arbitraje: Los artículos publicados en UNESR Gerencia 2000 son arbitrados mediante el sistema doble ciego Revista Indizada en Revencyt, Redalyc, Iresie, Clase, Hela, FONACIT, IESA y Centro Gumilla.



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2000

GERENCIA Y COMPLEJIDAD Revista Nº 7, Año 2006

Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez Núcleo Postgrado Caracas Ciencias Administrativas

GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006




CONSEJO DIRECTIVO

CONSEJO DIRECTIVO Dr. Manuel Mariña Müller Rector Dra. Judith Sosa de Vásquez Vicerrectora Académica Dr. Asdrúbal Lozano Fernández Vicerrector Administrativo Dra. María Silvia Vivanco de Uribe Secretaria Dr. Jaime Ponce Representante del Ministerio de Educación Superior Prof. Wilfredo Báez Ochoa Representante Profesoral Br. Edixon Simancas Fernández Representante Estudiantil

CONSEJO DE PUBLICACIONES Dr. Manuel Mariña Müller Presidente



Prof. Judith Zambrano Directora de Información y Publicaciones

Dr. José Miguel Cruces Director del CDCHT

Dra. Ninoska Díaz de Mariña Directora del IDECYT

Prof. Julio Valdez Alayón Coordinador de Investigación Decanato de Postgrado

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DIRECTORIO DE LA REVISTA

DIRECTORA DE LA REVISTA Dra. Ninoska Díaz de Mariña

CONSEJO EDITOR Dr. Carlos Zavarce Castillo Dra. Ninoska Díaz de Mariña Dr. Miguel Mujica Dr. Asdrúbal Lozano Dra. Magally Briceño

CUERPO DE ÁRBITROS Dr. Manuel Mariña Müller MSc. José Manuel Villegas Dra. Magally Briceño Dra. Gertrudis García MSc. María Dolores Padrón Dra. Ninoska Díaz de Mariña Dr. Asdrúbal Lozano Dr. José Pérez Montenegro Dr. Víctor Córdova C. Dr. Carlos Zavarce Castillo Dra. Mirtha Rivero Dra. Migdy Chacín Dra. Reina Vargas

ÁRBITROS INTERNACIONALES Ana Rosa del Águila Obra Universidad de Málaga. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Antonio Padilla Universidad de Málaga. F.C.E. Departamento de Organización de Empresas Carlos Grau Algueró Universidad de Barcelona. F.C.E. Dpto. Economía y Organización de Empresas

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DIRECTORIO DE LA REVISTA

Eduardo Arranz Universidad de Alicante José Manuel Canales Universidad de Alicante Liliana Edith Fernández Lorenzo Universidad de La Plata, Argentina. F.C.E. Instituto de Estudios Contables Liliana Galán Universidad de La Plata, Argentina. F.C.E. Dpto. Ciencias Administrativas Rafael Bañon Universidad Complutense de Madrid

COLABORADORES EN ESTE NÚMERO Prof. José Luis Avilez Prof. Car,men C.Hernández Prof. Hugo J. Guerra Prof. Johnny Pacheco Prof. Ricardo Villarroel Prof. Sergio Briceño Prof. Mirla Estévez Prof. Janett Zerpa Lic. Carmen Velazco



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TABLA DE CONTENIDO

NOTA EDITORIAL

Gerencia y complejidad Consejo Editor

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ENFOQUES

Gerencia de la investigación en tiempos de complejidad Migdy Chacín Alcina...................................................................

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El pensamiento estratégico en las organizaciones desde una visión hermenéutica Damaris Zerpa de Márquez........................................................ 32 Gerencia en la complejidad Francisca Casa de B....................................................................

47

Una reflexión sobre el ser y el telos del poder en las organizaciones María Teresa Celis Conde............................................................ 74

HALLAZGOS

El Municipio en el contexto de la democracia participativa y protagónica Ninoska Díaz de Mariña y Ana María Osorio G. ....................... 86

PERSPECTIVAS: SOLUCIONES Y PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES Una propuesta para la valoración de capital intelectual en el sector empresarial José Miguel Rodríguez Antón .................................................... 116

PONENCIAS

Reevaluando las competencias del docente en la complejidad Magally Briceño .......................................................................... 128

NOTAS BIBLIOGRÁFICAS

Crouch, C. (2004). Posdemocracia. Comentado por Jhonny Pacheco, Ricardo Villarroel y Sergio Briceño........................... 142 Covey, S. (2205). El 8° Hábito. De la efectividad a la grandeza. Comentado por Mirla Estévez.................................................... 145 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006




TABLA DE CONTENIDO

Friedman, T. (2006). La Tierra es Plana. Comentado por Janett Zerpa................................................................................. 148 Mas H., M. (2005). Desarrollo end贸geno, cooperaci贸n y competencia. Una aproximaci贸n sin fronteras. Comentado por Carlos Zavarce................................................ 150

NORMAS PARA LOS AUTORES ................................... 154 NORMAS DE ARBITRAJE ............................................. 159



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NOTA EDITORIAL

GERENCIA Y COMPLEJIDAD El eje temático de este número de UNESR Gerencia 2000 aborda la relación entre la gerencia y la complejidad desde una reflexión epistemológica que cuestiona la praxis cotidiana en las organizaciones, como se refleja en los textos de las secciones Enfoques, Hallazgos, Perspectivas y Ponencias. Desde esta óptica es posible promover un tejido de conceptos y actitudes críticas e innovadoras, necesarias en toda transformación a partir de las rupturas —aquellas que se ubican en la frontera entre lo que deja de ser y lo que está emergiendo— , donde coexisten relaciones tanto complementarias como antagónicas y se pueda articular las divergencias. Favorecemos así otra manera de ver, pensar y transformar la realidad, que privilegia las connotaciones éticas, la responsabilidad social, jurídica, económica, política y por supuesto ideológica, forjada a la luz de valores que se pierden en el marco de los paradigmas positivistas. Nos encontramos hoy ante el reto de gerenciar organizaciones más democráticas, viables y legitimadas socialmente para dar respuestas a demandas que se entrecruzan en un espacio complejo, donde operan múltiples lógicas y se presenta el desafío cotidiano de acceder a formas alternativas y adaptativas de gestión. Surgen diferentes enfoques administrativos, como reflejo de distintas posiciones, lo cual implica considerar la naturaleza de la organización, su dimensión, sus objetivos, la visión y la misión de sus integrantes, el rol de la tecnología y el contexto, pero también los propósitos y las finalidades en un medio que asegure la viabilidad de la vida en el planeta. La gerencia y la complejidad es un tema de reflexión necesaria hacia emergentes formas de relación en las organizaciones establecidas por la dinámica de los grupos, impactados constantemente por factores del contexto y de sus respectivas demandas, en consonancia con una praxis que se renueva en sí misma y que supone nuevas cualidades centradas en una ética profesional y en la responsabilidad solidaria de las instituciones. GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006




NOTA EDITORIAL

Con el propósito de comprender la complejidad gerencial en las organizaciones, hemos estructurado la revista en varias secciones: En la primera, denominada ENFOQUES, presentamos varios ensayos, que son el fruto reflexivo y crítico de la experiencia e investigación de los autores. La doctora Migdy Chapín, directora del Núcleo Regional Postgrado Caracas de la Universidad Experimental Nacional Simón Rodríguez, aborda el tema Gerencia de la investigación en tiempos de complejidad, el cual constituye una reflexión sobre la gerencia de la investigación en las universidades, promoviendo la participación, la equidad y la conformación de la ciudadanía. A su entender, estas organizaciones están llamadas a fomentar la cultura investigativa, creando condiciones para la conformación y consolidación de grupos de investigación en el marco de la interdisciplinariedad y la transdisciplinariedad. Ello implica, entre otros aspectos, la socialización del conocimiento para el desarrollo de procesos complejos que respondan a la multiplicidad de factores estrechamente ligados al ambiente y al entorno social. Seguidamente, Damaris Zerpa, docente e investigadora de la Universidad de Oriente, nos presenta un estudio referido al Pensamiento estratégico de las organizaciones desde una visión hermenéutica, donde destaca el énfasis otorgado por las organizaciones al aspecto estratégico, en el cual los gerentes deben desarrollar un pensamiento que propicie una revisión exhaustiva de visiones propias y ajenas, obtenidas por medios científicos, para concretar una nueva direccionalidad, donde la hermenéutica permite acceder a ese aspecto estratégico a través de la comprensión, interpretación, recuperación de la relación intersubjetiva y de la tradición, asumiendo una explicación crítica y abordando los problemas organizacionales desde un nuevo modo de pensamiento estratégico. Así mismo, la profesora Francisca Casa, docente investigadora de la UNESR, diserta sobre la Gerencia en la complejidad partiendo del redimensionamiento del pensamiento gerencial a lo largo de la historia. En función del contexto económico y social, destaca fenómenos como el avance de la ciencia y la tecnología, la globalización y sus consecuentes incidencias en las organizaciones y sus miembros, obligándolos a enfrentar la complejidad, la incertidumbre y la turbulencia propias 10 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


NOTA EDITORIAL

de la contemporaneidad, lo que requiere el replanteamiento de nuevos modos de gestión. En este artículo, la autora estudia el pensamiento gerencial enmarcado en el contexto históricoeconómico, registrando en forma cronológica todos los cambios estructurales que identifican los estilos gerenciales y las herramientas puestas en práctica para optimizar la gestión en el contexto contemporáneo. Posteriormente, María Teresa Celis, profesora de la Universidad de Carabobo, presenta una reflexión sobre el Ser y el telos del poder en las organizaciones. En este artículo, la autora presenta los resultados de una indagación sobre el poder organizacional, y utilizando el método hermenéutico interpreta las conceptualizaciones que sobre el poder han sido expresadas por algunos autores, como Foucault, Nietzsche, Marramao, Balandier, Pfeffer y Korda. El resultado es una valiosa reflexión sobre la esencia y el uso del poder en las organizaciones. En la sección denominada HALLAZGOS, Ninoska Díaz de Mariña, docente investigadora de la UNESR, y Ana María Osorio, profesora titular Jefe de Departamento de Estudios Generales y Gerencia de IUMCOELFA, presentan una investigación titulada El municipio en el contexto de la democracia participativa y protagónica. Esta investigación propone, a partir del análisis del marco jurídico legal que se establece en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, las leyes, normas y reglamentos que le dan cuerpo en el contexto de la democracia participativa y protagónica, avizorar su impacto en la administración pública, de manera de precisar el referente epistemológico de base que permita la propuesta de una nueva visión instrumentada a través de las redes de participación ciudadana en el nuevo contrato social del Estado y la ética cívica que ello demanda. El abordaje metodológico se fundamenta, a partir de la comprensión de las redes de participación ciudadana, en un proceso de construcción de significados, que aporta una nueva lectura del municipio desde una reinterpretación crítica de las nuevas exigencias en el ámbito de la democracia participativa y protagónica. En la sección denominada PERSPECTIVAS: SOLUCIONES Y PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES, el lector encontrará una entrevista realizada a José Miguel Rodríguez Antón, doctor en Ciencias Económicas y Empresariales y profesor de la Universidad Autónoma de Madrid. En esta entrevista se recoge la opinión de 11 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


NOTA EDITORIAL

Rodríguez Antón en torno al capital intelectual, aproximándose a una conceptualización acerca del mismo, no solo desde el punto de vista doctrinal, sino destacando la perspectiva de la gestión, la dirección y el desarrollo de los intangibles de una empresa. Concluye proponiendo una definición y un método de cálculo del capital intelectual en las organizaciones. La sección denominada PONENCIAS ofrece dos trabajos. El primero, presentado por la doctora Magally Briceño y titulado Reevaluando las competencias del docente desde la complejidad, destaca la importancia de comprender los enfoques abiertos, cuestionantes y totalizadores que se están produciendo en la sociedad y en las instituciones, especialmente en aquéllas orientadas hacia la formación del talento humano, como son las de educación superior, donde se requiere un replanteamiento de las competencias del docente, como una vía para resolver las insuficiencias del sistema educativo, sus modelos y superar las contradicciones entre el diseño curricular y la dinámica del proceso de formación, con el fin de desarrollar conexiones que produzcan un tejido de interrelaciones de la praxis educativa. La segunda ponencia fue elaborada por la profesora Leticia Salermo, de la Universidad de Oriente, quien plantea un tema titulado Acertijos matemáticos y sociedad del conocimiento. En su trabajo, la autora propone el uso de acertijos matemáticos como una estrategia educativa para abordar la dificultad en el manejo de la lógica matemática que presentan los estudiantes en la asignatura Introducción a la Programación correspondiente al tercer semestre del pénsum de estudio de la Universidad de Oriente en las diferentes ingenierías. Este trabajo lo viene realizando en el aula de clase desde el año 2001 con un primer propósito: utilizar un tipo de aprendizaje más lúdico, basado en las técnicas de aprender a pensar con todo el cerebro. Cerramos esta edición con la sección de NOTAS BIBLIOGRÁFICAS, donde nos permitimos recomendar las lecturas de algunos textos en torno al tema de este número de la revista. Ellos fueron: Desarrollo endógeno, cooperación y competencia (2005), de Josefina Mas; La continuidad del conocimiento en las empresas. Cómo conservar el conocimiento y la productividad cuando los empleados se van (2003), de los autores Beazley H. Boenisch y Harden, D.; El octavo hábito (2005), de Stephen 12 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


NOTA EDITORIAL

Covey; y Postdemocracia (2004), de Colin Crouch. El análisis de este nuevo número evidencia la revalorización de una nueva forma de producción del conocimiento y comprensión de las Ciencias Administrativas, que toma en cuenta aspectos que han estado subyugados por la racionalidad científica positivista; por ende, estamos transitando vías para otra interpretación de la gerencia. Terminado esta séptima entrega de la revista UNESR GERENCIA 2000, el Consejo Editor expresa su agradecimiento a todas aquellas personas que ofrecieron su apoyo y su trabajo para hacerla posible. El Consejo Editor

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ENFOQUES


GERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN EN TIEMPOS DE COMPLEJIDAD

GERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN EN TIEMPOS DE COMPLEJIDAD 

Dra. Migdy N. Chacín

RESUMEN En este artículo se propone una reflexión sobre la gerencia de la investigación en las universidades en los tiempos de complejidad, en una época en que la incertidumbre es alta y estas instituciones no ofrecen respuestas adecuadas para consolidar la investigación y satisfacer las necesidades del país, promoviendo la participación, la equidad y la conformación de la ciudadanía. Estas organizaciones están llamadas a fomentar la cultura investigativa creando condiciones para la conformación y consolidación de grupos de investigación en el marco de la interdisciplinariedad y transdisciplinariedad. Se propone visualizar la gerencia de la investigación en tres dimensiones, conformando la arquitectura donde reposa la cohesión y posiciones funcionales asignadas a cada uno de los elementos que la conforman: la dimensión social, referida al impacto, pertinencia en la consecución de las transformaciones y cambios del contexto logrando condiciones socioculturales, espirituales y materiales, que permitan a la sociedad acceder a una existencia digna y a una mejor calidad de vida; la dimensión comunicacional, fundamentada en las interacciones entre los miembros de las comunidades, y entre éstas y el colectivo; ello implica asumir procesos para lograr la socialización del conocimiento, fundamentado en lenguajes y códigos accesibles y fáciles de manejar; y la dimensión ecológica, que ubica la gerencia de la investigación con una visión integral, sistémica y naturalista, para el desarrollo de procesos complejos que respondan a la multiplicidad de factores estrechamente ligados al ambiente y al entorno social. En este sentido, el aporte investigativo se ampara en un horizonte científico que tiene por  Migdy Chacín es egresada de la Universidad Pedagógica Libertador, posee una Maestría en Planificación y Administración de la Educación Superior y en Tecnología Educativa, títulos conferidos por el Instituto Universitario Pedagógico de Caracas y el Instituto de Estudios Superiores Tecnológico de Monterrey respectivamente. Es PhD. en Educación Superior de la Southern Illinois University, USA. Actualmente es profesora titular en la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, coordina la línea de investigación Función Docente y se desempeña como Directora del Núcleo de Postgrado Caracas en esa misma universidad. E-mail: migdychacin@cantv.net.

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designio producir conocimientos cognoscitivos y utilitarios, donde el resultante procura incrementar la capacidad de transformar los pueblos y el mundo.

Palabras clave:

gerencia de la investigación, cultura investigativa, gerenciar en la complejidad.

INVESTIGATION MANAGEMEN IN COMPLEXITY TIME ENVIRONMENT Dra. Migdy N. Chacín

ABSTRACT This article reflected the management of investigation at universities in the era of complexity, when the uncertainty is high and these institutions do not offer suitable answers to consolidate the investigation and to satisfy the needs of with the country, promoting participation, fairness and the conformation of the citizenship. These organizations are called to highlight the research culture creating conditions for the conformation and consolidation of investigation groups of an interdisciplinarity and transdisciplinarity point of view. It visualizes the management of the investigation in three dimensions: the architecture where the assigned cohesion and functional positions rest on; the social one, referred to the impact attaining the transformations and changes of the context obtaining socio-cultural, spiritual and material conditions, that allow the society an access to a worthy existence and a better quality of life. The communicational dimension based on the interactions between the members of the communities among themselves and the group assumption of processes to obtain the socialization of the knowledge, based on languages and codes available and easy to handle. The ecological dimension that places the management on an integral systemic and naturalistic investigation vision, for the development of complex processes which respond to the multiplicity of factors closely related to social surroundings. The contribution of the study is the production of utilitarian knowledge, where the results lead to the increasing of capacity to transform the world.

Key words: research management, investigation, complexity. GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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GERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN EN TIEMPOS DE COMPLEJIDAD

INTRODUCCIÓN Hablar de investigación en la complejidad es asumir paradigmas emergentes que permitan ver la realidad desde diferentes ópticas, aproximarnos a ella, interpretarla e impregnarla de un sentido humanista que como investigadores nos ubique en el plano del reconocimiento del “otro”. Esta perspectiva multirreferencial, multidimensional y ecológica constituye un eslabón fundamental que conduce a una mayor comprensión de los procesos para gerenciar la investigación en un contexto signado por la incertidumbre y la turbulencia. En el marco de lo expresado en el párrafo anterior, en este documento intento reflexionar sobre la gerencia de la investigación en las instituciones universitarias en estos tiempos de complejidad, donde, como lo señala Morin (2002), “se trata de buscar las relaciones e inter-retro-acciones, entre todo fenómeno y su contexto, buscando las vinculaciones recíprocas entre el todo y las partes, la unidad en lo diverso, lo diverso dentro de la unidad y las diversidades individuales y culturales que se dan a través de la unidad humana” (p.27).

Ello obliga a las instituciones a asumir la función de investigación como un proceso complejo donde se da un conjunto de hechos, eventos y relaciones que se generan desde diferentes comunidades científicas, los cuales requieren ser abordados bajo una metodología interdisciplinaria, participativa y colaborativa que permita que las investigaciones que se produzcan sean relevantes, pertinentes y capaces de captar la riqueza de las experiencias de los miembros de esas comunidades. Para un mayor acercamiento al lector, el documento se organiza en cuatro secciones. En la primera se presenta una postura vinculante entre las instituciones universitarias y la gerencia de la investigación. En la segunda se intenta su replanteamiento en términos de organización de la investigación. En la tercera, se propone su organización y la consideración de la gerencia de la investigación en tres dimensiones: social, comunicacional y ecológica. En la cuarta se comunican algunas reflexiones finales. 18

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LAS INSTITUCIONES UNIVERSITARIAS Y LA GERENCIA DE LA INVESTIGACIÓN La universidad venezolana, desde su concepción, ha sido considerada como un centro para transmitir y construir cultura. La investigación estuvo ausente de la misión y visión institucional durante mucho tiempo, desvinculada de la docencia y de la extensión. Es así como se crean en las universidades centros dedicados a la promoción y financiamiento de la investigación, lo cual no ha respondido a satisfacer las necesidades de la sociedad y del Estado venezolano. Pudiera decirse que estas instituciones se han convertido en recolectoras de datos e información, con poca capacidad para generar y producir nuevos conocimientos. La actividad de investigación se sigue administrando en función de estrategias de gestión tradicionales que no toman en cuenta los talentos humanos y sus saberes como tampoco los cambios que se están produciendo en el mundo a consecuencia del desarrollo tecnológico. No existe duda alguna de que la producción de conocimientos y sus múltiples aplicaciones son los objetivos fundamentales de la investigación en las instituciones universitarias, por cuanto de ellas se deriva la gestión del conocimiento y el desarrollo económico y social de las sociedades contemporáneas. El conocimiento y la información determinan la brecha entre las capacidades científicas y tecnológicas de los países industrializados y los países en desarrollo, por cuanto la investigación ya no puede ser manejada dentro de esquemas de gestión centrados en el individualismo y en problemáticas descontextualizadas. Ahora bien, para gerenciar la investigación en las universidades es fundamental que éstas se comporten como un sistema o tejido de relaciones comunicacionales, funcionales, autorreferenciales de la sociedad. Se trata de una construcción que aprovecha la recursividad de sus operaciones básicas para estructurarse y desde allí organizar sus relaciones funcionales. Pero también, como lo plantea Arnold (2000), constituyen una imagen de complejidad inigualable, al punto que parecen GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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carecer de una racionalidad organizacional. La comunidad académica es el centro de este entramado por cuanto está conformada por seres humanos, cuyo comportamiento no es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, y responden a múltiples formas en diferentes contextos. Este gran sistema, a su vez, está conformado por otros sistemas que en constante interacción conforman un todo, el cual no puede ser comprendido tomando las partes de manera independiente. Este sistema tiene propiedades esenciales, es funcionalmente diferenciado y está organizado en torno a la primacía de intereses para el logro de metas puntuales. Pareciera que la gerencia de la investigación no se ha constituido en un interés primario para estas organizaciones. Esto implica que las universidades, como instituciones comprometidas con la búsqueda del conocimiento para brindar soluciones a las demandas de la sociedad, no desarrollan toda su potencialidad, al solapar la importancia de la actividad de investigación en el proceso de transformación y desarrollo de las sociedades. Un estudioso de los procesos de investigación, como Padrón (2004), habla de los siete pecados capitales de la investigación: (a) La desarticulación entre las investigaciones que se realizan en las universidades, (b) el individualismo en el desarrollo de investigaciones en oposición a una visión colectivista, (c) las investigaciones se realizan sin ningún norte, sin atender lo que se produce y promover su aprovechamiento, (d) no existe una preocupación de las universidades por lo que se está haciendo, (e) determinar por qué los investigadores trabajan de una manera y no de otra, (f) muy pocas universidades tratan de combinar la docencia y la extensión, (g) el dominio de la burocracia en la mayoría de las instituciones. Como consecuencia de esta práctica, la universidad ha descuidado unas de sus funciones primordiales, como es la participación activa en el proceso de desarrollo de las comunidades y del país. De allí que estas organizaciones están llamadas a fomentar la cultura investigativa, el espíritu científico, el desarrollo del conocimiento y la construcción de saberes en la comunidad universitaria, creando condiciones necesarias para la formación de investigadores y la conformación y consolidación de grupos de investigación en el marco tanto 20 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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de la disciplinariedad, como de la interdisciplinariedad o la transdisciplinariedad con proyección nacional e internacional. Es aquí donde la gerencia de la investigación juega un papel fundamental, puesto que en esta época, con una realidad cuya dinámica está llena de múltiples acontecimientos, significa, reflexionar, repensar, cuestionar y —lo más importante— aprovechar las riquezas que brindan las comunidades sociales, potenciando y valorizando su conocimiento con la finalidad de incidir con acciones dialógicas, flexibles y dinámicas en las transformaciones que requieren para lograr la satisfacción y el bienestar social deseado. Es en este contexto de cambios y transformaciones donde la universidad debe cumplir su rol en la organización y gerencia de la investigación para consolidar las comunidades científicas, con la finalidad de que éstas interpreten, analicen, comprendan, apliquen, transfieran y socialicen los conocimientos para satisfacer las necesidades del país promoviendo con ello la cohesión social, la participación, la equidad y la conformación de la ciudadanía.

REPLANTEANDO LA ORGANIZACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Las dificultades gerenciales que se han presentado en el desarrollo de la investigación se complejizan aún más en la sociedad actual inmersa dentro de lo que se ha denominado la postmodernidad, lo cual ha implicado una ruptura con ciertos cánones establecidos en la modernidad. Se transita por caminos donde la transdisciplinariedad propone desarrollar interpretaciones significativas en un mundo multidimensional, multirreferencial y complejo, lo cual implica para la gerencia de la investigación insertarse dentro del análisis de los paradigmas ecológicos y en los procesos de la mundialización y de la globalización. La postmodernidad, al igual que el Renacimiento, propulsa y grita por un nuevo cambio, por un nuevo orden de cosas, deshacerse de los metarrelatos engañosos y sus proposiciones por un sentir y vivir más orgánico. Basta del hombre como GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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objeto de conocimiento y saber; hoy hablamos del hombre o la mujer que siente y se hace sentir, estamos en una sociedad en la cual cambia la estructura organizacional de tipo piramidal, con jerarquías y líneas verticales de mando, para ser netamente aplanadas, convirtiendo a las organizaciones en sistemas de comunicación o redes de información, en las cuales las tareas se convierten en procesos o relaciones comunicativas. A lo anterior se une la irrupción de la tecnología de la información y la comunicación (tic) la cual está produciendo cambios significativos en la universidad. Se habla de una nueva forma de sociedad, la sociedad de la información y el conocimiento, en donde la generación, el procesamiento y la transmisión de la información se convierten en las fuentes principales de la productividad y el poder, debido a las nuevas condiciones tecnológicas que surgen en este período histórico. Ante esta situación de cambio y transformación, la gerencia de la investigación se complica aún más por cuanto las instituciones orientadas hacia la investigación pasan del uso de la racionalidad instrumental-formal, expresada por el pensamiento cartesiano, a una racionalidad dialógica en la cual se desarrollan cambios en los parámetros de la verdad, por lo cual lo verdadero es lo simbólico, se plantea la búsqueda del conocimiento en vez de la formulación de nuevas leyes. Lo anterior implica, para la gerencia de la investigación, retos y oportunidades para propiciar la sinergia de los grupos y la generación del conocimiento con lo cual se enfatiza la reconstrucción y el enriquecimiento de los métodos de investigación, la reflexión, la construcción de teorías, la formulación de historias y mitos desde una perspectiva crítica y la acción investigativa dentro de las organizaciones. Es perentoria la necesidad de que las instituciones universitarias modifiquen sus roles tradicionales para adaptarse a los nuevos tiempos y contribuir de manera efectiva, a difundir un pensamiento social tolerante, plural, de aceptación de las nueva perspectivas. Así mismo, de sensibilidad a los problemas sociales, políticos y éticos. La nueva sociedad demanda de las instituciones universitarias creatividad, flexibilidad, adaptabilidad y la habilidad de “aprender a aprender” y resolver los problemas que se le planteen, validando de esta manera su rol como instrumento para asegurar el desarrollo social de nuestro país. 22 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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En este reflexionar surge la necesidad de replantear la organización y gerencia de la investigación mediante lo que he denominado la conformación de líneas de investigación como estrategias de organización o como subsistemas estratégicos organizativos (Chacín y Briceño 2001) que vinculen las necesidades e intereses de los investigadores con los contextos sociales donde se generan necesidades de conocimientos suficientemente confiables para la toma de decisiones y para las soluciones a problemas apremiantes. Éste ha sido el concepto que se ha venido manejando, con variantes, en algunas de nuestras instituciones universitarias; sin embargo, aún persisten en estas organizaciones el ausentismo, el individualismo, lo disciplinario, lo cual influye en la eficacia, eficiencia e impacto que las investigaciones deberían producir en el contexto sociocultural actual. La experiencia de la autora en la enseñanza y práctica de la investigación, y su vinculación con diversos programas en distintas universidades permite reafirmar que la investigación es netamente instrumental y descriptiva. Hace falta una plataforma a partir de la cual se pueda derivar una serie de estrategias que propicien la gerencia de la investigación y el logro de la eficacia, eficiencia e impacto de los productos investigativos que se realizan en nuestro país.

LA GERENCIA, LAS LÍNEAS, LAS REDES Y LAS COMUNIDADES DE INVESTIGACIÓN Replantear la gerencia de la investigación significa que las instituciones universitarias están llamadas a consolidar la investigación a través de líneas institucionalizadas y que las reconozcan como los espacios para producir conocimientos, organizar la investigación y formar investigadores; donde sus miembros a través de la indagación, la reflexión e ideas y procesos colectivos realicen un esfuerzo sistemático por producir conocimientos y cohesionarlos, dándoles sentido y capacidad de pertinencia social, reforzando la misión de la universidad como productora y generadora de conocimientos.

La implantación de las líneas de investigación en las GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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universidades se ha desarrollado bajo diferentes concepciones: a) Organizativa, propiciadora de una base sólida para la investigación que permite generar respuestas a las demandas del conocimiento (Chacín y Briceño, 2001; Morles, 1992); b) Académica, representada por el esfuerzo que realiza la comunidad académica para abordar, cooperativa e interdisciplinariamente, un área del conocimiento y para contribuir en la solución de problemas a diferentes grupos sociales, de acuerdo con las expectativas e intereses de las comunidades (UNESR, 1995; Barrios, 1990); c) Correlacional, considerada como un conjunto de propuestas de alcance definido, para la formulación y ejecución de proyectos en una o más temáticas de investigación y para la ejecución de actividades correlativas que facilitan la apropiación investigativa (Becerra 1994; Martínez, 2004); d) Reticular, entendida como redes de información global que parten del establecimiento de unidades organizativas autogestionadas y orientadas hacia la producción de conocimientos (Briceño y Chacín, 2006). En concordancia con lo expresado, podemos decir que la gerencia de la investigación a través de líneas y redes de investigación conforma una acción organizada e institucionalizada donde se involucran grupos de trabajo, normas y valores compartidos, estructuras de procesos y comportamientos grupales, dando también origen a las redes y comunidades de investigadores, esto independientemente de las concepciones que sobre ella manejan diferentes autores. La experiencia en el proceso de organizar la investigación y consolidar las líneas ha traído ciertas dificultades, ya que éstas se han implantado en algunas universidades, pero hasta ahora funcionan como compartimientos o estancos, sin vinculaciones planificadas y profundas que complementen su funcionamiento y les permitan cumplir a cabalidad sus funciones de producción y socialización de conocimientos, sin considerar que las mismas pueden trascender las fronteras entre disciplinas. En este sentido, es válido concebir la línea como una red generadora de conocimientos ligada a procesos sociales explicitados en aprendizajes, enseñanzas, indagaciones que promueven aprendizajes colaborativos, individuales y colectivos. De allí que Briceño, Chacín, Zavarce, Lozano y otros (2006) señalan que las líneas o redes de conocimiento no tienen 24

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territorio particular ni pertenecen a instituciones u organizaciones determinadas. Éstas se dan en diferentes espacios y con sectores de problematización que se vinculan entre sí hasta constituir soluciones explicitadas en nuevos conocimientos. Una red es un proceso de aprendizaje interactivo y de creación. Lundvall (1995) señala que las redes permiten a las organizaciones generar y aplicar conocimientos y por ende incrementar su productividad, eficiencia o efectividad investigativa. Ello se logra en la medida en que éstos sean integrales, como productos de los cambios significativos que se dan en el aprendizaje interactivo entre los individuos y su entorno. En la conformación de redes se pueden evidenciar las siguientes características: a) reconocen las competencias y capacidades de los miembros de los grupos de investigación para interrelacionarse y transferir conocimientos con otros grupos de investigación; b) desarrollan procesos amplios que promuevan la solución creativa con metas y objetivos claramente definidos y con una visión tanto de la organización, como de las líneas y las redes; c) fomentan la sinergia de los grupos y la participación, colaboración y responsabilidad entre sus miembros; d) asumen perspectivas amplias con una visión de totalidad del mundo y del entorno social (Chacín y Briceño, op. cit). Lo anterior da origen a la creación de comunidades de investigadores, quienes ponen en práctica la comunicación a través de las bondades de los recursos tecnológicos u otros medios de presentación digital, valorizando la participación colectiva, como elemento estratégico, en los procesos de organización, planificación e implementación de propuestas de soluciones para atender demandas de alimentación, educación, salud, entre otras, por parte de la comunidad. La conformación de las redes entre líneas propuestas como vía para gerenciar la investigación reafirma lo que se planteó en párrafos anteriores, en cuanto a que la universidad se concibe como una organización social conformada por personas con objetivos y metas definidas, que son intencionalmente construidas para lograr beneficios en la colectividad a través de esfuerzos y metas comunes. Al definirla de esta manera, quedan explícitamente conceptuadas las líneas de investigación, por cuanto éstas se constituyen en espacios donde se producen 25 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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conocimientos susceptibles de variaciones que contribuyen a la socialización del saber, siendo fundamental para ello la colaboración y la sinergia de los grupos. Desde esta perspectiva, una organización que aspire desarrollar redes entre líneas debe ser una institución que aprende y que tiene como sustento la filosofía del conocimiento, donde su funcionalidad se fundamenta en un conjunto de normas, creencias que comparten los miembros a través de la interpretación de códigos y significados dentro de la cultura organizacional que éstos generen. En consecuencia, una organización en continuo aprendizaje debe desarrollar capacidades relacionadas con la obtención de información, procesamiento, creación de conocimiento que le permita adaptarse y prever los cambios e incertidumbres. Lo anterior significa que una organización que aspire generar y producir conocimientos cónsonos con las necesidades del país debe incorporar procesos organizacionales que busquen la sinergia de datos y la capacidad de procesamiento de información, de tecnologías de información y la capacidad creativa de los seres humanos. Esto quiere decir que las universidades deberán apalancar la sabiduría colectiva para aumentar su capacidad de respuesta e innovación (Koupoulos, y Frappaolo, 2000). En consecuencia, una vía para coordinar los esfuerzos de las comunidades científicas es a través de la gerencia de la investigación; esto implica gerenciar el conocimiento, ya que funciona como un catalizador que facilita a los investigadores organizarse y constituirse en comunidades productivas cuya sinergia le da el impulso a los procesos de cambio y transformación que se producen a consecuencia de las investigaciones. Gerenciar el conocimiento en las universidades implica liderar este proceso con la finalidad de que el conocimiento llegue a todos y se logre el apalancamiento del saber en los espacios de la institución. Este proceso de gerenciar la investigación en las universidades en la complejidad podría visualizarse en tres dimensiones que constituyen la arquitectura donde reposa la 26

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cohesión y las posiciones funcionales asignadas a cada uno de los elementos que conforman la gerencia del conocimiento. Éstas son: la social, la comunicacional y la ecológica. La dimensión social está referida al impacto de los resultados de las investigaciones en el contexto, su pertinencia y relevancia a consecuencia de las transformaciones y cambios que produzcan sus bondades y efectos en este contexto. Es decir, el logro de un conjunto de condiciones socioculturales, espirituales y materiales, que permiten a la sociedad y a quienes la integran acceder a una existencia digna, a una mejor calidad de vida, de oportunidades y de igualdad de condiciones para satisfacer necesidades y desarrollar las capacidades como personas y como grupos, superando los obstáculos que impiden el desarrollo humano, la evolución y la prosperidad de las comunidades. La dimensión comunicacional está fundamentada en las interacciones a través de la comunicación no sólo entre los miembros de las comunidades, sino entre éstas y el colectivo. Por lo que esta acción comunicativa incluye al individuo y no lo deja afuera como un sistema psíquico. Hay que tomar en cuenta a este individuo que actúa, selecciona información, la interpreta y comprende la necesidad de transferirla a otros. Ello implica asumir procesos de convivencia para lograr la socialización del conocimiento, fundamentada en lenguajes y códigos que puedan manejar los miembros de las comunidades, los cuales a través de un análisis desde lo simbólico puedan develar lo que expresan los mensajes en beneficio de las necesidades individuales y colectivas. Trabajar esta dimensión es fundamental para la divulgación de los resultados investigativos que se desarrollen en las instituciones. La consideración de la dimensión comunicacional es hoy, en nuestras sociedades, algo tan vital como el ecosistema verde ambiental, afirma Erro (2004). Se generan así nuevas sensibilidades, lenguajes y escrituras que se hacen más visibles a las comunidades. El autor plantea que “un sistema comunicativo disperso y fragmentado, afecta los modos de circulación del saber. El saber puede circular por fuera de los lugares sagrados que antes lo detentaban y de las figuras sociales que lo administraban” (p. 9). Es la primera vez en la historia de la humanidad donde una generación puede acceder y dominar el saber sin necesidad de las generaciones anteriores. Hay 27 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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multiplicidad de saberes que circulan por otros canales y que no piden permiso para expandirse socialmente. La dimensión ecológica es aquella que ubica la gerencia de la investigación con una visión integral, sistémica y naturalista, que permite el desarrollo de procesos complejos que respondan a la multiplicidad de factores estrechamente ligados al ambiente y al entorno social, que establecen los individuos entre sí y con su comunidad. En este sentido, las percepciones de los individuos respecto de su entorno físico se vuelven relevantes para el análisis de los aspectos sociales en sus comunidades. Entre los indicadores capaces de dar cuenta de esta dimensión, consideramos aquellos referentes a las percepciones individuales respecto a las condiciones en las cuales se realiza la investigación y a las cuestiones locales recurrentes definidas como problemáticas. Se justifica esta dimensión a partir de la necesidad de los investigadores de interpretar la realidad donde ocurren los fenómenos para generar nuevas realidades donde se desenvuelven procesos de investigación con los actores y sea conjuntamente con ellos donde se busquen las soluciones o se analicen esos fenómenos. En este sentido, el aporte investigativo se ampara en un horizonte científico que tiene por designio la producción de conocimiento ya sea éste cognoscitivo o utilitario, donde el resultante mayor es incrementar la capacidad de transformar el mundo.

REFLEXIONES FINALES Es perentoria la necesidad de que las instituciones universitarias modifiquen sus roles tradicionales para adaptarse a los nuevos tiempos y contribuir de manera efectiva a difundir un pensamiento social tolerante, plural, de aceptación de las nuevas perspectivas. Así mismo, de ser sensibles ante los problemas sociales, políticos y éticos. La nueva sociedad demanda de las instituciones universitarias creatividad, flexibilidad, adaptabilidad y la habilidad de “aprender a aprender” y resolver los problemas que se le planteen, validando de esta manera su rol como instrumentos para asegurar el desarrollo social de nuestro país. 28

El papel más trascendente de la gerencia de la UNESR GERENCIA 2000

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investigación se proyecta en la complejidad con la legitimidad de las líneas, redes y comunidades científicas; son éstas las claves para superar las limitaciones en la producción de conocimientos y dar respuestas sólidas y significativas a las nuevas demandas derivadas de la época de cambio que vive la sociedad. Los espacios de posicionamiento del saber desde los cuales se producen, circulan y se apropian los conocimientos en el mundo actual conducen a replantear la gerencia de la investigación como el elemento direccional para orientar las nuevas configuraciones del conocimiento en un mundo de pocas certezas. En este contexto de cambios y transformaciones, la universidad debe cumplir su rol en la organización y gerencia de la investigación para consolidar las comunidades científicas con la finalidad de que éstas interpreten, analicen, comprendan, apliquen, transfieran y socialicen los conocimientos para satisfacer las necesidades del país, promoviendo con ello la cohesión social, la participación, la equidad y la conformación de la ciudadanía. De allí que estas organizaciones están llamadas a fomentar la cultura investigativa, el espíritu científico, el desarrollo del conocimiento y la construcción de saberes en la comunidad universitaria, creando condiciones necesarias para la formación de investigadores, la conformación y consolidación de grupos de investigación en el marco de la disciplinariedad, la interdisciplinariedad o la transdisciplinariedad con proyección nacional e internacional. Consideramos, a nuestro modo de ver, que las transformaciones de la institución universitaria, particularmente en lo relacionado con el quehacer científico, deberán salvaguardar los diversos tipos de investigación, y globalmente deberán resguardarla de la pérdida de la diversidad de la cultura en investigación, como bien señalamos en la introducción de estas reflexiones. Se ciernen amenazas sobre las tradicionales dimensiones de la vida académica; la riqueza de su diversidad cultural, expresada en un clima de libertad (autonomía), debe constituir una condición irrenunciable de este proceso para la universidad que deseamos en el siglo XXI. La gerencia de la investigación en estos tiempos de complejidad debe estar abocada a la construcción de una relación dialógica y dinámica permanente entre universidad y 29 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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sociedad. Esto implica el reconocimiento de la complejidad y la globalidad, sin aislamientos, logrando intersecciones hacia una conformación y compresión holística de los fenómenos y soluciones que contemple sus diferentes dimensiones y su impulso a la integración de los saberes hacia el desarrollo de la capacidad endogenizadora de las organizaciones.

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EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES DESDE UNA

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES DESDE UNA VISIÓN HERMENÉUTICA MSc. Damaris Zerpa de Márquez

RESUMEN La evolución natural de las organizaciones ha dado mayor énfasis al aspecto estratégico, en el cual los gerentes deben desarrollar un pensamiento que propicie una revisión exhaustiva de visiones propias y ajenas obtenidas por medios científicos, para concretar una nueva direccionalidad. En este sentido, la hermenéutica permite acceder a ello, mediante la comprensión, interpretación, recuperación de la relación intersubjetiva, de la tradición, de los intereses vinculados al conocimiento a fin de asumir críticamente la explicación y abordar los problemas relacionados con los seres humanos y los procesos gerenciales en las organizaciones, asumiendo que las causalidades no son lineales sino complejas y las realidades administrativas actuales no obedecen a variables ubicadas, diseñadas y pensadas de antemano; por el contrario, se ubican en un horizonte que configura esas realidades, dando paso a un nuevo modo de pensamiento estratégico.

Palabras clave: organización, pensamiento estratégico, hermenéutica.

1 Damaris Zerpa de Márquez es licenciada en Administración, mención Administración Comercial (Universidad de Oriente: 1993). Magíster en Ciencias Administrativas mención Gerencia (Universidad de Oriente: 1993), docente e investigadora de la Universidad de Oriente, categoría Asociado. Cursante delDoctorado en Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez.

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STRATEGIC MANAGEMENT IN ORGANIZATIONS FROM AN HERMENEUTIC POINT OF VIEW MSc. Damaris Zerpa de Márquez

ABSTRACT The natural evolution of the organizations has given more emphasis to the strategic aspect, in which the managers should develop a kind of thinking promoting an exhaust revision of their own visions and that of the others by scientific means, in order to concrete a new direction. This way the hermeneutics allows such an access through the comprehension, interpretation, encouragement of the intersubjective relationship, and through the traditional roll and knowledge interest, in order to assume the explanations critically and to face the problems dealing with human being complexity as well as the management processes in the organizations. It is assumed that the causalities are not liner but complex and that the current administrative realities do not obey to any located designed or previously thought variables. On the contrary, these realities are located on a horizon which gives ways to a new strategic conception.

Key words: organization, strategic thinking, hermeneutic.

INTRODUCCIÓN Los cambios que se presentan en la economía mundial y en las locales son tan frecuentes y de naturaleza tan diversa, que es posible que las organizaciones se vean impactadas por ellos, afectando sus estructuras y funcionamiento. La globalización de la economía, el desarrollo tecnológico y el incremento de una competencia altamente tecnificada, tanto en equipos como en métodos de administración, hacen que el manejo de las organizaciones, en cualquier país, sea cada día más complejo y demande mayores y mejores destrezas de quienes son sus directivos y administradores. GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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En estas complejas circunstancias, las empresas deben ser cada día más dinámicas y responder a los cambios en forma rápida y adecuada. Esta cultura se impone y quienes sean capaces de asimilarla sobrevivirán; los que no, sólo verán sucumbir sus empresas y, con ello, los esfuerzos de quienes los antecedieron. Aquellas culturas empresariales con principios, políticas, normas, sistemas, procesos y paradigmas fuera de contexto y lejos de la cultura del cambio se quedarán atrás y deben ser actualizadas por quienes las sustentan y tienen el poder de hacerlo, trasmitiendo el cambio a quienes crean valor para el cliente y están en posición de ofrecerle la mejor propuesta, con las mayores ventajas competitivas del mercado. Continuar haciendo las cosas como se hacían en el pasado, sin mirar la avalancha de la competencia que se vino encima como producto de la globalización de la economía, es desconocer la realidad y colocarse al borde de una crisis. Numerosas empresas han desarrollado nuevos cursos de acción frente a todas estas transformaciones, innovando en productos, en estrategias y en servicios. Pareciera que se han despertado instintos competitivos. Para académicos y gerentes, esta nueva situación plantea inmensos retos, por cuanto las teorías económicas y organizativas del pasado, aunque mantengan su utilidad, no explican adecuadamente lo que está aconteciendo, por lo que es preciso buscar nuevas formas de análisis, que con toda legitimidad den respuestas efectivas para enfrentar nuevos problemas y retos competitivos, y es allí donde entra en juego el papel tan importante de un pensamiento estratégico que contribuya a responder interrogantes de todos los días sin apelar a esquemas teóricos complicados. Pasar, como sugiere Seriéis (1994:97), de la planificación estratégica a la búsqueda del sentido. De allí que se pretenda dar orientaciones a gerentes, académicos y estudiantes de las áreas de las ciencias administrativas y afines, para hacer uso de la hermenéutica como forma de comprender, explicar e interpretar los problemas complejos relacionados con los seres humanos y los procesos gerenciales en las organizaciones.

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PERSPECTIVA HISTÓRICA El término gerencia estratégica fue introducido por Igor Ansoff (Motta, 1997:79) al comienzo de los años setenta; como concepto incorporaba una perspectiva reducida y servía sólo para mostrar qué directrices distintas y comportamientos empresariales estratégicos exigían modificaciones en la forma o arquitectura organizacional. Si el término era nuevo, la idea no lo era; ya estaba clara en la literatura de planeación estratégica producida en la década anterior. Con el nuevo paradigma, la idea de estrategia pasa a ser utilizada en todas las funciones administrativas y sirve para calificar la administración misma. Es importante destacar, sin embargo, que el concepto de estrategia no sufre modificaciones y, esencialmente, gran parte de la propuesta de gerencia estratégica se encontraba ya contenida en la versión estratégica de la planeación empresarial. Entonces, ¿cuál es el motivo para volver a hablar de administración o gerencia estratégica después de la planeación estratégica, si el concepto más antiguo de estrategia permanece casi igual, lo que nuevamente coloca a la administración después de la planeación? Todos los conceptos de administración, desde el inicio de este siglo hasta la época del poccc (Planeación-Previsión, Organización, Comando, Coordinación, Control) de Henri Fayol y del posdcorb (Planeación, Organización, Dirección, Coordinación, Información, Presupuesto) de Luther Gulick incluyeron la planeación como función esencial de la administración. Las teorías de planeación, principalmente aquéllas desarrolladas a través de su perspectiva estratégica, han destacado siempre su dimensión gerencial como instrumento de flexibilidad para adaptación continua al medio ambiente (Motta, 1997:81). Así, en la utilización práctica ambos conceptos se confundían en lo cotidiano de la vida organizacional, siendo sinónimos en cuanto a su utilidad. Sin embargo, las deficiencias, los prejuicios antiguos y rezagos en la aplicación práctica de la idea de planeación estratégica hicieron que la introducción del concepto de estrategia cambiara poco la visión anterior. De ahí la necesidad de recurrir a nuevas ideas, como la de GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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administración estratégica, no tanto para introducir novedades, como en realidad ocurrió, sino para volver a destacar los cambios en la práctica de la planeación estratégica, ya propuesta anteriormente. Cuando buscaban aplicar planeación estratégica, muchas empresas y organizaciones públicas lo hacían de la misma manera con que utilizaban la visión clásica de planeación. Así, seguían viéndola como un instrumento racional analítico, complejo, centralizado, reducido a la cumbre de la organización, delegada a departamentos o asesorías especializadas en planeación, con la función de fabricar planes e instituir sistemas de control. La dimensión estratégica de la planeación se establecía parcialmente y se restringía a las dimensiones analíticas de las transacciones de las organizaciones con el ambiente, con la finalidad de definir nuevos objetivos en la perspectiva del gran objetivo y mayores horizontes de tiempo. Poco o nada se hacía en el sentido de incorporar la visión estratégica de planeación a los distintos niveles gerenciales, o sea, de instituir el proceso continuo y sistemático de toma de decisión según alternativas de futuro, que se van creando a partir de la comprensión que de ese futuro haga el gerente, para proponer las adaptaciones administrativas, en función de cambios del entorno económico, político, social y tecnológico, entre otros. La gerencia estratégica recupera, restituye y refuerza la idea de visión global en la perspectiva organizacional, permitiendo ampliar el pensamiento estratégico hacia las áreas funcionales, contribuyendo, por un lado, a eliminar o disminuir la visión segmentada y sectorial en la creación del futuro organizacional, la perspectiva inadecuada de ordenar niveles de estrategia por niveles jerárquicos administrativos y el énfasis burocrático en el sistema de planeación, y por otro, construir en la organización, una posición fuerte para indicar con claridad un camino futuro y suficientemente flexible, que pueda ser modificado de acuerdo con nuevas condiciones del entorno.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Las organizaciones han de contar con una estrategia como método anticipatorio y sistemático para mejorar la competitividad. La estrategia se basa en el pensamiento 36

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estratégico, el cual es definido por Alfred Chandler (Ivancevich y otros, 1996:242) como “la determinación de los objetivos y metas básicos de una empresa, la adopción de líneas de acción y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estas metas y objetivos”. Por su parte, Ivancevich y otros (ídem) dan una conceptualización alternativa del pensamiento estratégico, definiéndolo como “la pauta o el plan que integra los objetivos, políticas y secuencias de acción en un todo coherente”. Estas dos definiciones coinciden en la afirmación de que el pensamiento estratégico es un proceso cuyo resultado es la estrategia, que constituye el fundamento para las decisiones y acciones subsiguientes de la organización. El pensamiento estratégico es una disposición organizacional en todas sus instancias para la invención de nuevas categorías de análisis y la elaboración de nuevas estrategias. De esta forma, el pensamiento estratégico supera el problema de la planificación estratégica convencional que ha centrado sus preocupaciones en el futuro, mientras construye el presente por otras vías informales y otros criterios. Para el pensamiento estratégico el presente no sólo es el punto de partida del plan, sino su objeto (Páez, 1994:4). Por su parte, David (1994:3) indica que a todos los niveles los gerentes en una organización deberían aplicar su juicio e intuición en el proceso de gerencia estratégica; asume que el pensamiento estratégico y el intuitivo pueden y deben complementarse mutuamente y que, por un lado, puede tomarse la gerencia como algo científico, racional, haciendo énfasis en los análisis y las relaciones de causa y efecto, para prever y anticipar acciones en forma más consecuente y eficiente. Por otro lado, debe aceptarse en la gestión la existencia de un aspecto de imprevisibilidad y de interacción humana que le confieren la dimensión de lo ilógico, de lo intuitivo, de lo emocional y espontáneo, y de lo irracional. Los dirigentes deben entender la gestión moderna en ambos sentidos. En relación con lo anterior, Motta (1997:26) expresa que la formación en el aspecto racional y técnico de la gerencia permite dotar a los individuos de una gran capacidad analítica; de esa forma entenderán mejor los problemas organizacionales, sabrán analizarlos, descomponerlos en sus partes y reordenarlos para buscar una nueva solución, considerando que el aprendizaje gerencial no sólo trae perspectivas de nuevos conocimientos, 37 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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sino que también busca llevar al individuo a adquirir una nueva forma de pensar y de actuar administrativamente, posibilitando la participación y evaluación de la vida propia o la carrera gerencial y para ello se debe ver, oír, leer y debatir más para pensar y actuar mejor. Muchas veces se ha confundido la visión estratégica con la planificación estratégica; en otras palabras, se ha confundido la realidad con la manipulación de números y estadísticas. Es así como los procesos de planificación estratégica han obstaculizado el desarrollo de un pensamiento que propicie la realización de un inventario exhaustivo de visiones propias y ajenas, recolectadas por medios científicos, para proceder a una síntesis de lo aprendido que debe concretarse en una nueva visión y en una nueva direccionalidad. Kenichi Ohmae (Beltrán, 1999:76), en el libro “La mente del estratega”, menciona la mentalidad que los líderes deben tener, caracterizada por la claridad y la creatividad, y complementada con un grado razonable de flexibilidad, que permite al estratega tener en mente que debe dirigirse al logro de resultados sin perder de vista factores claves o críticos del asunto tratado, manteniendo al mismo tiempo contacto con el entorno, identificando los agentes que pueden intervenir en el objetivo propuesto, previendo situaciones futuras que puedan afectar los planes o la utilización de los recursos y visualizando aspectos importantes mas allá de lo evidente y lo inmediato. Lo anterior está en concordancia con que actualmente los gerentes se enfrentan a un mundo complejo, ambiguo y de cambios extremadamente rápidos que desactualizan velozmente los conocimientos; de allí que las dimensiones racionales e intuitivas de la gerencia se hacen más necesarias para afrontar riesgos e incertidumbres, cuanto más vulnerables sean a los cambios imprevistos e incontrolables. Es así como los gerentes no pueden volverse esclavos de sus previsiones racionales, sino revisarlas constantemente, y complementarlas con el arte del enjuiciamiento estratégico que no requiere de la lógica de la razón, tan necesario para adaptarse a los cambios en un mundo ya inconsecuente, ilógico y poco lineal. Desde este punto de vista, las organizaciones más exitosas de los próximos años serán aquellas que mejor aprovechen sus recursos para explotar áreas de oportunidades, en un ambiente 38 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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cada vez más exigente y cambiante, y que desarrollen intensivamente sus cuadros gerenciales, para que actúen con sentido de estrategas de la organización. Por esta razón, las organizaciones hoy día tienen que utilizar su capacidad de liderazgo para desarrollar la gerencia tanto como los otros recursos operacionales con los que cuenta. La gerencia debe cultivarse estratégicamente en su forma de actuar y de pensar y los ejecutivos de más alto nivel deben especializarse en asignación de responsabilidades, delegación de autoridad y evaluación de desempeño, así como enfatizar el pensamiento estratégico y definir nuevos estilos de trabajo, con equipos de gerencia que deben estar cada día más capacitados para el manejo de situaciones estratégicas.

ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA GERENCIA Los directivos actualmente tienen que pensar estratégicamente acerca de la posición de su compañía y acerca del impacto de las condiciones cambiantes; tienen que supervisar la situación externa con mucho cuidado para saber cuándo realizar un cambio de estrategia, y deben conocer el negocio lo suficientemente bien para saber qué tipo de cambios estratégicos iniciar. En pocas palabras, tal como lo señalan Ramanujan y Venkatraman (Thompson y Strickland, 1994:19), es necesario que los principios de la dirección estratégica guíen el enfoque total para dirigir organizaciones. Andrews (Thompson y Strickland, 1994:20) señala que, entre las ventajas de un pensamiento estratégico de alto nivel y una dirección estratégica consciente se encuentran: (1) proporciona una mejor guía a la organización completa sobre el punto crucial de “qué estamos tratando de hacer y de lograr”; (2) hace que los gerentes estén más alertas a los vientos del cambio, a las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores; (3) proporciona a los gerentes ideas para que evalúen peticiones de presupuestos en competencia para inversión de capital y nuevo personal, un razonamiento que defiende con fuerza el destinar recursos en áreas que producen resultados y que apoyan la estrategia; (4) contribuye a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia que toman los directivos en toda la organización; y (5) crea una actitud directiva más proactiva y contrarresta las tendencias GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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hacia las decisiones reactivas y defensivas.

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO DE LAS ORGANIZACIONES DESDE UNA VISIÓN HERMENÉUTICA Gadamer (1999:331), a partir de las ideas de Heidegger, profundiza el carácter ontológico de la hermenéutica: la preestructura de la comprensión y la lingüísticidad del ser como dos de sus componentes esenciales. Gadamer (Barros, 1995:3) complementa la iniciativa de Heidegger, con lo pretérito, es decir, una fundamentación histórica que rescata el pasado. En ese sentido el hombre no solamente “va hacia” sino que también “viene de”. El horizonte existencial no sólo implica la contemplación de lo que viene, sino de lo que fue. Gadamer, fundamentado en las ideas de Heidegger, invierte el sentido moderno de la filosofía y la ontología, pues según su óptica, la ontología no puede comenzar con la idea del ser y con ello fundamentar la existencia en el tiempo, sino al revés, el ser es el horizonte que se vislumbra desde esa misma existencia. La hermenéutica no debe verse con las formas tradicionalmente modernas de la ciencia y la epistemología, vale decir desde una óptica positivista, sino que hay que ampliarlas de tal manera que abarque una nueva manera de conocer, basada en la comprensión, aspecto inmanente de lo humano del ser. La comprensión para Gadamer (Barros, 1995:4) implica necesariamente la forma del lenguaje, como agente existencial mediador de la experiencia hermenéutica. El lenguaje cumple esa misión de unir los horizontes, realizar una continua síntesis entre lo que viene del horizonte pasado y del horizonte del presente. En el pasado se ubica el texto y la tradición, entre otros; en el presente el intérprete, con su posibilidad de comprensión y con sus prejuicios. En realidad el horizonte del presente está en un proceso de constante formación en la medida en que estamos obligados a conjugar los prejuicios, la tradición y la autoridad. El horizonte, para Gadamer, se configura en la historia, en la que interactúan las experiencias humanas; no se forma pues al margen del pasado, ni existe del presente en sí mismo. 40 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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Para él, comprender es siempre el proceso de fusión de estos presuntos horizontes para sí mismo y admite que esta fusión se da en el constante dominio de la tradición, ya que en ella lo antiguo y lo novedoso se conjugan y crecen equilibradamente. No hay estancamiento, pero tampoco supresión de la memoria del pasado. Desde la perspectiva de Gadamer, lo que se busca descubrir, en la experiencia hermenéutica, es un acontecer histórico y más específicamente de la tradición. La misma funge como acontecimiento moral, que es capaz de expresarse, decir lo suyo libremente. Para Gadamer (Maceiras, y Trebolle, 1990:59), la autoridad tiene una connotación importante en el campo del conocimiento y la interpretación: “Es verdad que la autoridad es en primer lugar un atributo de personas. Pero la autoridad de las personas no tienen fundamento último en un acto de sumisión y de abdicación de la razón, sino en un acto de reconocimiento y de conocimiento...”. El reconocimiento implica valoración de los juicios y perspectivas superiores a los propios, sea por experiencia o manejo de lo concreto y/o lo global. Es por ello que la autoridad no es otorgada; es en esencia adquirida, no está sujeta tanto al orden moral de la obediencia, cuanto al orden gnoseológico del conocimiento y ontológico de la comprensión hermenéutica. Gadamer es un referente importante para la filosofía contemporánea; él intenta construir una racionalidad distinta. Sin embargo, la ontologización de la hermenéutica y del lenguaje conduce a problemas distintos al no plantear posibilidad de salir de la tradición y de la intersubjetividad condicionada a esa tradición y excluyente de toda crítica, donde no hay posibilidades de diferenciar entre acuerdos verdaderos y fácticos. De allí que, con toda razón, Apel y Habermas (Barros, 1995:10) como reacción al relativismo de la posición de Gadamer y Heidegger introdujeron la crítica de la ideología, que dio paso a un nuevo paradigma: la hermenéutica crítica, que refuta fundamentalmente la idea de prejuicio, tradición y autoridad, para dar paso a la búsqueda de explicación y significado dentro de un contexto social e histórico, con propósitos prácticos e intereses emancipatorios y transformadores. Ahora bien, Paúl Ricoeur (1995:84) comparte con Gadamer y Habermas que la comprensión constituye la base 41 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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de la hermenéutica, pero advierte que debe conducir a la interpretación de una realidad, bajo el entendido de que la interpretación encierra tanto la comprensión como la explicación, tratadas como una dialéctica compleja y mediatizada. Es así como el término interpretación es aplicado al proceso complejo que engloba la explicación y la comprensión. Es entonces la relación entre estas dos, una relación dialéctica, moviéndose primero de la comprensión a la explicación, lo cual se pone de manifiesto cuando se constata que el modelo de interpretación de textos muestra que la comprensión no tiene que ver con un asir inmediato de una vida psíquica externa o de una identificación emocional con una intención emocional. La comprensión es completamente mediatizada por el todo del procedimiento explicativo que lo precede y acompaña. La contraparte de esta apropiación personal no es algo que pueda ser sentido; es el sentido dinámico realizado por la explicación, es decir, el poder de apertura al mundo. Lo anterior no elimina el “círculo hermenéutico”, el cual fue descrito por Heidegger y Gadamer como el modo en que la comprensión y la interpretación, la parte y el todo, se relacionan de manera circular: para comprender el todo es necesario comprender las partes, y viceversa. Este círculo permanece como una estructura insuperable de conocimiento cuando es aplicado a fenómenos humanos. La fundamentación epistemológica de la posición hermenéutica filosófica de Gadamer, Habermas y Ricoeur, tiene implicaciones importantes en el campo de la gerencia y las organizaciones, que hacen posible orientar el pensamiento estratégico. Por un lado, Gadamer concibe las ciencias humanas sin compromiso social; sin embargo, la ciencia no está separada de la sociedad, es un producto cultural de ésta y se estaría negando la existencia de la realidad si sólo se cumple la misión de comprender los procesos históricos de las organizaciones, desde los prejuicios, la autoridad y la tradición. Esta concepción, para una ciencia como la administrativa, lleva a pensar que se pone límites al conocimiento. Sin embargo, las teorías de Gadamer no pueden ser desechadas, por cuanto toda realidad presente en las organizaciones y en los procesos de toma de decisiones gerenciales, debe ser estudiada partiendo de la comprensión de los acontecimientos históricos, a la luz de la tradición y los prejuicios. Es posible que la tradición en su mediación obstaculice la posibilidad de un camino transformador, de un conocimiento 42

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transformador de una realidad, comprometido abiertamente con el interés, abstraído de los prejuicios, que es uno de los fundamentos de Habermas en su crítica de la ideología. Pero ¿cuántos están dispuestos a buscar la explicación de la realidad, y el significado de esa realidad sin asumir una posición positivista causa-efecto?. Explicar no es buscar una causalidad lineal como lo maneja un físico; de lo que se trata es de comprender la existencia, en el mundo contemporáneo, de una causalidad compleja estructural. La idea de la comprensión ligada a la explicación, busca qué otra realidad, qué tramas, están vinculadas al acontecer y éstas son las ideas hacia las cuales tiende Ricoeur, con su hermenéutica fenomenológica y que puede ser estudiada por gerentes actuales en función de interpretar múltiples situaciones relacionadas con los seres humanos y otros recursos empresariales. En el entendido de que la realidad administrativa, empresarial y organizacional es compleja, llena de ambientes de incertidumbre, la manera de producir conocimiento a través de la óptica positivista no está dando las mejores respuestas. Los tiempos de transformación exigen a las empresas el desarrollo de capacidades organizacionales altamente competitivas a largo plazo, y con impacto estratégico para el crecimiento futuro de sus negocios. Ello exige preparar al individuo para asumir funciones complejas en la organización y la sociedad, comprendiendo y construyendo desde una perspectiva ontológica como base del campo organizacional, el concepto de hombre, para luego modelar una teoría y llevar a la práctica la aplicación del conocimiento humano, en un entorno social y organizacional. Por lo que se hace necesario crear espacios que le impriman importancia a estos planteamientos y posiciones filosóficas con visiones ontológicas, epistemológicas, teleológicas, axiológicas y metodológicas de las ciencias administrativas, en aras de aproximar conocimientos orientándolos hacia el cambio, la transformación, la emancipación, el bienestar social, y de la felicidad del hombre en particular. Desde esta óptica se puede converger en visualizar los distintos factores ambientales que afectan y que deben ser considerados a la hora de establecer estrategias gerenciales en las organizaciones, logrando la comprensión, explicación e interpretación de la realidad, a través del estudio de los fenómenos desde el punto de vista de la complejidad, por cuanto el objeto de ellas debe ser lo humano y todo humano es 43 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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complejo. Ahora bien, en las organizaciones es posible que exista insatisfacción en el campo de la investigación, debido a que comunidades de investigadores han venido entendiendo los problemas, desde el punto de vista empírico-analista, utilizando metodologías vinculadas al análisis, a la fragmentación de los fenómenos. La propuesta hermenéutica estaría orientada a la búsqueda de comprender, de interpretar y recuperar la relación intersubjetiva, el papel de la tradición, de los intereses vinculados al conocimiento y la racionalidad dialógica y si se es crítico, emancipatorio y transformador, se asume lo complejo, es decir, se recupera la explicación holoecológica para las ciencias administrativas donde las causalidades no son lineales sino complejas. Se recupera la relación intersubjetiva sobre todo entre sujetos, porque lo fenomenológico tiene que ver con acercarnos al sujeto, a una realidad particular, a ver cómo se expresa su significado, simbolización en una cultura, en una historia, porque las realidades administrativas actuales no obedecen a variables ubicadas, diseñadas y pensadas de antemano sino que están ubicadas en un horizonte flexible capaz de una mayor extensión y comprensión. En este proceso de comprensión, el horizonte de los gerentes se amplía hasta llegar a aceptar lo que en un principio les era extraño; se forma así un nuevo y único horizonte de comprensión, que incluye horizontes originariamente dispersos, llegando a resolver el problema que suponen las precomprensiones, condicionadas por el horizonte histórico en el que se mueven en todo momento en las organizaciones; y la hermenéutica permite acceder a esto. La propuesta sería pensar que uno de los requerimientos de la naturaleza compleja de las realidades administrativas en las organizaciones, es comprender desde la óptica hermenéutica, sin considerar abstracciones, sino descubrir lo ideográfico; es así como pensar en un bosque y un árbol simultáneamente y cómo éstos se configuran mostrando una realidad organizativa muy particular. Tal es el caso de una empresa que, al estar sujeta a lo que en ella acontece, a una tradición cultural, a la experiencia y que configura las realidades administrativas, sugiere la necesidad de conceptos estratégicos repensados. Siendo así, ante la complejidad de las organizaciones, los gerentes asumirían una forma de pensamiento estratégico que 44 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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parta de la comprensión, explicación y fundamentalmente de la interpretación de los fenómenos empresariales y humanos, para encontrar su significado y tomar decisiones en beneficio de las partes y el todo.

CONCLUSIONES El gerente que pretenda lograr buenos resultados sólo mediante la aplicación de sus conocimientos y destrezas intelectuales, casi siempre enfatiza su función puramente administrativa, descuidando la importancia del pensamiento estratégico que es el centro de su campo de acción en la función gerencial. Por lo que se debe desarrollar un pensamiento que propicie la revisión exhaustiva de visiones propias y ajenas obtenidas por medios científicos, para concretar una nueva direccionalidad. La manera esencial de comprender del hombre consiste en la interpretación, que va realizando una comprensión antropológica o traducción de una realidad externa a la propia realidad subjetiva. El conocimiento, como facultad propiamente humana, implica dialécticamente una interpretación y, sin lugar a dudas, toda interpretación humana implicará, por ende, un reconocimiento de la realidad estudiada o que se quiere comprender. El objeto central de la hermenéutica es explicar lo que ocurre en esta operación humana fundamental del comprender interpretativo, como experimento de realidad. La naturaleza de lo que se conoce y cómo se produce ese conocimiento desde la óptica hermenéutica constituye una alternativa importante para el investigador y el gerente de hoy, quienes tienen que asumir un rol activo, intencional y subjetivamente significante del sujeto y el objeto en el proceso de investigación, así como transformar su espacio y los procesos, para alcanzar los niveles de competitividad requeridos en el siglo XXI. Por ello la experiencia dialógica de las preguntas y respuestas, donde confluye la diversidad como un elemento que puede matizar la complejidad del entorno al cual se tiene que responder, es fundamental para enfrentar el cambio en las organizaciones, a través de un pensamiento estratégico, conducente a encontrar no el dato sino el significado de los procesos empresariales y humanos. GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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FRANCISCA CASA DE BUENAÑO

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RESUMEN A lo largo de la historia, el pensamiento gerencial se ha visto redimensionado en función del contexto económicosocial, que se caracteriza por producir grandes transformaciones y cambios en el orden societal, con significativas alteraciones en todos los aspectos de la vida humana y, por supuesto, en los sistemas organizacionales. El avance de la ciencia y la tecnología, fenómenos como la globalización y sus consecuentes incidencias, han inmerso a las organizaciones y a sus gerentes en complejidades, incertidumbres, turbulencias y confusiones, obligándolos a replantear los modos de gestión. En tal sentido, este artículo estudia el pensamiento gerencial enmarcado en el contexto histórico-económico, registrando en forma cronológica todos los cambios estructurales que identifican los estilos gerenciales tradicionales y las herramientas puestas en práctica para optimizar la gestión gerencial, así como algunas megatendencias actuales emergentes, visualizadas como respuestas para la reestructuración, redimensión e innovación asociadas a nuevas formas de pensar y de actuar, para los cambios organizacionales necesarios que se avizoran en el contexto contemporáneo.

Palabras clave: estilos gerenciales, megatendencia, organizaciones.

1Francisca Casa de Buenaño es profesora de Lengua y Literatura. Maestría en Administración Educativa. Maestría en Diseño y Tecnología Educativa. Cursante del doctorado en Ciencias Administrativas. Profesora a dedicación exclusiva de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez. E-mail: francesca_casa@ yahoo.com

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MANAGEMENT IN THE COMPLEXITY MSc. Francisca Casa de Buenaño

ABSTRACT Historically, managerial thoughts have been redimensioned according to the social-economic context characterized by big transformations and changes in society, with significant alterations on aspects of human life and of course on the organizational system that has been restated. The advance of science and technology, globalization and their consequent incidences have imbedded organizations and their managers in complexities, uncertainties, turbulence and confusions, forcing them to restate the administration ways and also the forms of thinking and the ways to decide the handling and conduction of their administrations. In such a sense, this article studies the managerial thought framed by the historical-economic context, registering chronological forms of the structural changes that identify the traditional managerial styles and the techniques put into practice to optimize the managerial administration. Some emergent current mega-trends are also visualized as answers for restructuring, re-dimension and innovation that one must practice as a new form of thinking and of acting, for the necessary organizational changes that cooperate in the improvement of organizational conditions and that allow to face and to leave the crisis.

Key words: managerial styles, megatrends, organizations.

INTRODUCCIÓN La crisis de la modernidad se identifica por la aparición de varios acontecimientos que han sido detonantes de grandes y significativos cambios en el orden político, económico, cultural y social. Algunos de estos acontecimientos se reconocen como: el derrumbamiento del comunismo, la finalización de la guerra fría, la caída del Muro de Berlín, la desaparición del mundo bipolar, la aparición de la globalización y los avances tecnológicos. 48

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Durante la modernidad, el paradigma del desarrollo económico dominante descansa en el crecimiento de la producción de bienes y servicios dirigidos especialmente hacia el consumo, mediante la amplitud y profundización de las fuerzas del mercado, lo cual, lejos de producir bienestar social, ha incrementado la desigualdad entre los individuos, entre los géneros, y ha originado un alto índice de violencia y de pobreza, destrucción del ambiente y contaminación. Estos sustanciales cambios han repercutido en las organizaciones, las cuales han tenido que enfrentarlos, implementando reestructuraciones e innovaciones en diferentes ámbitos internos y externos; entre ellas: la atención al cliente, la planificación de gestiones, los enfoques de calidad, el desempeño de los recursos humanos en la organización, la gestión de la información y los estilos gerenciales en un contexto caracterizado por el desarrollo de la ciencia y la tecnología en globalización, la economía de mercado, entre otros. Las organizaciones enfrentan nuevas, múltiples y complejas realidades, por lo que se ven obligadas a avanzar hacia nuevos y próximos paradigmas, poniendo en práctica otra nueva forma de pensar y de actuar, produciendo los cambios organizacionales necesarios para superar o mejorar sus condiciones, que les permitan enfrentar y salir de las crisis. Específicamente, uno de estos cambios se ha producido en el pensamiento gerencial de las dos últimas décadas del siglo XX, el cual constituye el propósito de este artículo:

CONTEXTO HISTÓRICO-ECONÓMICO DEL PENSAMIENTO GERENCIAL El pensamiento gerencial se enmarca en un contexto histórico-económico que se caracterizó por producir grandes transformaciones y cambios en el orden social, con repercusiones en todos los aspectos de la vida humana y, así mismo, en los sistemas organizacionales. Los acontecimientos en referencia se señalan a continuación: • La desintegración de la Unión Soviética, que determinó la decadencia del movimiento comunista a nivel global, el fin GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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de la guerra fría y la alteración de la geopolítica global, lo cual tuvo una acentuada significación desde el punto de vista económico. • La reestructuración profunda del capitalismo, caracterizada por: amplitud y mayor flexibilidad de gestión, descentralización de empresas, incremento del poder del capital sobre el trabajo, declinación de la fuerza sindical, mayor inclusión femenina en el trabajo e intensificación de la competencia económica global en el contexto creciente de diferenciación geográfica cultural. • La revolución tecnológica, que modificó la base material de la sociedad debido a su capacidad de penetración en todo el ámbito de la actividad humana. • Una economía interindependiente a escala global que da lugar a nuevas formas de relación entre economía, Estado y sociedad. Estos acontecimientos evidencian un quiebre que obliga a las instituciones a ser creativas para enfrentar sus inconsistencias, donde ocurren graves cambios funcionales y estructurales, que aluden a problemáticas urgidas de ser abordadas; tales como: creciente alza de los precios en las economías, paralelamente con una ausencia de crecimiento en la totalidad del modo de producción; otros tantos fenómenos implicados en ello, incremento de la deuda, el fracaso de las principales empresas, la crisis fiscal, la inestabilidad de los precios del petróleo, la crisis ecológica global, y el posterior desmantelamiento de los aparatos productivos, a escala mundial (De Mariña, 2001). Las sociedades, instituciones, organizaciones y empresas confrontan serias transformaciones, debido a una realidad cambiante que las dirige hacia el caos y que las obliga a conformar un nuevo contexto sociocultural, a modificar patrones organizacionales, reformular o innovar estrategias de acción y de estilos de conducción en el ámbito empresarial; esto es: adaptarse al nuevo paradigma emergente. Generalmente, estos cambios producen tensiones y desacuerdos que generan desorientación e incertidumbres entre los distintos actores sociales y políticos. Las mismas reglas del juego y el orden democrático están hoy en día cuestionados, e incluso las teorías y metodologías se encuentran desfasadas por la velocidad de los cambios producidos en una sociedad y una política cada vez más llena de incertidumbres y 50 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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de complejidades. Obviamente, este proceso de cambio tiene sus profundas raíces en las transformaciones económicas; las cuales a su vez afectan significativamente a las organizaciones y a sus estilos de gerencia; generando otros enfoques a manera de contrarrestar las incertidumbre, el desasosiego y las complejidades; rompiendo esquemas establecidos, que parecían seguros y efectivos. La profunda ruptura con el modelo precedente le sucede, la sustitución de lógicas comunicativas respecto a las lógicas de mando en los estilos de gerencia y organización. Surge de esta manera una nueva racionalidad que implica una nueva estrategia o acciones reguladoras y correctivas, hay variación en la concepción del proceso de trabajo y de organización interna y externa. En el plano organizacional, esta nueva racionalidad trasciende hacia el desarrollo innovador, el cual, por supuesto, acarrea contradicciones. Las nuevas estrategias organizativas, las políticas de personal, las técnicas de gestión y administración se basan en un concepto de eficiencia que contrasta con las estrategias de innovación organizativa inspiradas en una lógica comunicativa, de investigación, consenso y participación. Las diferentes etapas que ha experimentado la humanidad, desde la revolución agrícola, la industrial, postindustrial o tecnológica, hasta ahora han producido significativos cambios en cuanto a estilo de vida, modos de producción, códigos de conducta, auténticamente nuevos (Alvin y Heidi Toffier, mesoffice) Este tránsito de la sociedad agrícola hasta la llamada sociedad tecnológica plantea a la gerencia retos nunca antes confrontados. Hoy el gerente debe tener la capacidad de anticiparse a los cambios que se producen en el entorno, ser un líder capaz de motivar el compromiso con una causa compartida, construir valores y reconocer el trabajo de los demás. Desde los ámbitos públicos y privados, el gerente debe tener clara la visión y misión de su organización. Esto requiere un conocimiento muy amplio de las teorías y una práctica en su acción cotidiana que le permita visualizar los detalles del macro y del microambiente para comprender la realidad cambiante. Se dejan atrás, con las últimas tres décadas del siglo XX, muchas teorías y modas en el campo de la administración que habían pautado estilos propios de dirección estratégica 51 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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en las organizaciones. En un mundo donde se producen acelerados cambios hay que retar el pasado y abordar nuevas perspectivas.

PENSAMIENTO GERENCIAL DEL SIGLO XX Durante las últimas tres décadas del siglo XX, en el campo de la gestión administrativa algunas estrategias inherentes a la gerencia, las cuales han sido vistas como un desarrollo de la teoría administrativa contemporánea, son respuestas a las transformaciones acaecidas en el orden social y económico de la época. Estos estilos de gerencia fueron adoptados por las organizaciones, obligadas por las situaciones confrontadas y ante la posibilidad de reducir los riesgos que las crisis podían provocar; de esta manera, como alternativa para la superación de esta problemática, se acude, entre otras acciones, a reestructurar la gerencia, mediante el estilo de planeación (1970-1983). Después de la II Guerra Mundial, muchas empresas, obligadas por su deprimido estado, se vieron en la necesidad de establecer estrategias para su recuperación y resurgimiento. Consecuentemente, fueron desarrolladas herramientas de planificación y análisis, tales como las técnicas de análisis del portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz crecimiento-participación en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y la matriz tres por tres atribuida por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. Todas las estrategias se orientaron hacia la suposición de que las economías, los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible. La planificación estratégica se diseñaba para solucionar problemas, conjuntando las partes en las cuales se estructuraban. Sobre esa base, el estilo de planificación estratégica implicaba la ejecución correspondiente de todos sus pasos, a fin de alcanzar objetivos futuros y crear los elementos con las cuales se medían los resultados. Se generalizó entre las empresas el uso de esta estrategia de trabajo, con la producción de planes que en la práctica resultaron una versión más extensa de los objetivos financieros, enfatizando y focalizando el interés en todo lo relacionado con las cifras, pero subestimando y desatendiendo otros parámetros de mucha relevancia en cuanto a la estrategia 52

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propiamente dicha. Estos planes eran aplicados sin tomar en cuenta las transformaciones externas; es decir, los cambios en las condiciones económicas o del mercado. De tal manera que comenzaron a producirse dudas e incertidumbres, debido a las limitadas respuestas ante un entorno volátil. A mediados de la década de los setenta y a raíz de la desestabilización y desaciertos en la economía y en los mercados, muchas empresas no pudieron reaccionar ante este panorama, lo que les acarreó su cierre en el peor de los casos, y otras se obligaron a replantear sus acciones y a tomar nuevos rumbos en la gestión gerencial. Entre 1973 y 1975, una nueva crisis, producto de eventos trascendentales, determinó que el mundo occidental entrara en otra conmoción, provocada por la aparición de dos crisis petroleras (1970 y 1974), el fin de la guerra de Vietnam (1975), la desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón como una potencia manufacturera, mediante el uso de una nueva técnica de administración y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos. El uso excesivo de estas herramientas de análisis creó una exagerada dependencia que desembocó en una escisión entre los procesos y la compleja realidad que se confrontaba, acarreando la pérdida del enfoque empresarial y una desvinculación con el entorno y sus integrantes; y finalmente sobrevino la incapacidad e impotencia por no poder contribuir y alcanzar superar sus deficiencias y debilidades ocasionadas por el caos y la incertidumbre en la cual estaban inmersas. La rigidez de los planes de negocios existentes creó un entrabamiento en la dinámica de las empresas, de tal manera que ocasionó el caos empresarial (Casos: IBM, Bank of América, Citicorp, Du Pont, General Motors (GM) e Intel). Este período se caracterizó, según Ayala y Arias (s/f) por la ideología conservadora, la desregularización, el énfasis en el individuo y la habilidad del empresario, como aspectos distintivos y puestos en práctica. Las ideas derivadas de la planificación estratégica estaban en auge, Se hablaba y se aplicaba la curva de experiencia y la estrategia del portafolio. Idear estrategias se convirtió en una práctica de tipo intelectual preferentemente utilizada por gerentes y directores ejecutivos. El procedimiento se dirigía hacia la categorización, análisis, cuantificación y predicción 53 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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llevadas a cabo por los departamentos exclusivamente creados para esta tarea, con el objeto de operativizar las acciones pertinentes para contrarrestar al adversario competidor (Treat, Thibault y Asin, s/f). Todas las acciones llevadas a cabo, mediante la planificación estratégica empezaron a declinar cerca de 1983. El éxito de las organizaciones se vio enturbiado por la situación económica; algunas de ellas se vieron afectadas por ágiles fuerzas que provenían del exterior, a nivel internacional, que habían desarrollado diseños sofisticados que superaban las estrategias tradicionales. Ante tales circunstancias y para enfrentar el reto, empezaron a idear nuevas estrategias, rompiendo de esta manera con los viejos moldes, que se estaban haciendo deficientes e insuficientes. Se empezó a valorar lo que llamaron una visión inspiradora; es decir, una visión del futuro; se emprende el uso del estilo visionario (1984-1991), basado en lo impredecible y en la imaginación de lo posible. El estilo visionario propuesto, empezó a conformarse como una inspiración y una oportunidad-alternativa que podía ser la opción para salir del pesimismo que embargaba a las empresas, debido a la situación económica de la cual eran presas sus organizaciones. Las fuerzas laborales encontraron en el estilo visionario la posibilidad inmediata para salir de la depresión económica en la cual estaban sumidas, lo que permitiría luchar por el logro de sus aspiraciones. El gerente visionario pretende ajustarse a un liderazgo, en el cual una de las principales estrategias se enfoca hacia la visión, sobre la base de la información y en los objetivos. La visión de futuro debía representar a la competencia y mantenerse varios pasos delante de ella. Sin embargo, este optimismo no llegó muy lejos; se vio enturbiado porque se empezaron a observar superficialidades en la planificación de las acciones, bajo la concepción visionaria, lo cual, por supuesto, no derivó los resultados esperados; porque muy lejos de esto las visiones se crearon en forma inconsistente y no avanzaron más allá que la misión de la empresa, hasta el punto de ser ignoradas y desestimadas. La impotencia de este estilo visionario se hizo evidente cuando, a consecuencia del Lunes Negro (Oct., 1987), las economías, los mercados, las acciones y los precios de la 54 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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propiedad raíz tuvieron una baja considerable, cuyas pérdidas se acercaban a un trillón de dólares. Muchos de los “lideres visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo” (Ayala y Arias, s/f: p. 1). Esta inconsistencia y falta de concreción a la cual daba lugar el estilo visionario empezó a sentirse como inapropiada e ineficaz, perdiendo de esta manera su fortaleza, al igual que la planificación estratégica, como instrumento corporativo. Es así como se orientó la gestión empresarial hacia el estilo del aprendizaje (1992-2000). Este estilo sobreviene durante los primeros años de la década de los noventa, a causa del caos en el orden económico, lo cual tuvo incidencia directa en las estructuras organizacionales; provocando, entre otras: demandas de unos consumidores más sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la tecnología, unos mercados financieros impredecibles y unas políticas económicas de choque. Esta situación, evidentemente, obliga nuevamente a las empresas a diseñar nuevas estrategias de acción para enfrentar los riesgos que esto acarreaba; de manera que surgieron líderes más proactivos y creativos, quienes propiciaron respuestas para el mantenimiento del éxito o recuperación del mismo en sus empresas, mediante la redimensión o replanteo de sus estructuras y procesos, y contribuyendo de esta forma con la gestión de cambios para el buen desempeño de sus negocios. Las empresas, ante tales circunstancias, cambiaron sus estrategias adoptadas anteriormente (años ochenta); una de las cuales sería la de concebir a la gente ya no como activo, sino como un pasivo (años noventa). Iniciaron reestructuraciones, reingenierías, como sistemas de sustitución y de solución que incidieron directamente en la reducción del personal y de los costos. Esto, por supuesto, no significó la solución a la problemática, ya que las medidas tomadas provocaron la disminución de las utilidades, de la liquidez, de la flexibilidad de la producción y con una capacidad de respuestas muy disminuida para las demandas de los clientes y las exigencias del mercado, lo cual ocasionó el fracaso empresarial. Muchas empresas empezaron a tambalear y ante una eficaz y segura planificación optaron por cambiar de un modelo a otro. De herramientas como la excelencia pasaron a la de calidad, a la reingeniería, la competencia, para seguir luego 55 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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hacia otros cambios significativos, entre ellos: la delegación, la renovación, la reinvención, la reducción de tamaño, la virtualidad, la cultura (Ayala y Arias). Es así como pudieron llegar a reconocer la importancia del aprendizaje institucional duradero y optaron por crear la llamada sociedad para el aprendizaje institucional; que entendieron después de vacilar entre un modelo y otro, para salir de una crisis y otra. Este nuevo estilo estaba orientado hacia la necesidad de robustecer el conocimiento de las personas, como posibles actores interventores de la solución de los problemas, en lugar de ser los causantes de los mismos. Se enfatizó la importancia de crear una comunidad de líderes y de aprendices. Se hizo necesario desarrollar líderes de línea, para ser gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, líderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se desplazaran por la organización difundiendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prácticas. En este sentido, se le dio importancia estratégica al diseño de programas para capacitar, adiestrar y actualizar personal en forma disciplinada para la formación de habilidades y adquisición de conocimientos, para trabajar colaborativamente y lograr resultados prácticos y absorber conocimientos prácticos (Senge, 1998). Este enfoque, adoptado por muchas empresas, comprende programas que cubren todos los niveles jerárquicos de la organización y que se alinean a las necesidades específicas de sus directivos y a las necesidades que el entorno de negocios impone sobre la empresa. Está diseñado para ejercer un control sistemático que permita su monitoreo constante, para saber oportunamente lo que viene ocurriendo, de tal manera que la innovación, creatividad y aplicación continua de conocimientos permita la diversificación de opciones para lograr los objetivos propuestos. Esta estrategia fue denominada por Mintzberg (1989) como el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratégica, que pretende lograr que los gerentes estratégicos sean gerentes más exitosos; esto es, el logro con más frecuencia de los objetivos propuestos. Un líder estratégico debe estar actualizado en el conocimiento y manejo de las tecnologías gerenciales postmodernas, las cuales garantizarán el manejo sistémico y sistemático que incidirá en el éxito de sus negocios, cada vez de mayor complejidad. 56

Las organizaciones comprometidas con el éxito tienen UNESR GERENCIA 2000

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como opción el aprendizaje permanente y continuo. De esta manera, se ve como necesario diseñar estructuras más flexibles al cambio, como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Se requiere, así mismo, la promoción del trabajo y aprendizaje en equipos de alto desempeño, para propiciar el valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación (Drucker, 1992).

PARADIGMA EMERGENTE TRANSICIÓN DE LA MODERNIDAD A LA POSTMODERNIDAD Es necesario mantener alerta el entendimiento hacia la realidad en la cual se vive, donde el proceso de cambios es significativo y constante, y ante esto hay que tener la convicción de poder responder a los desafíos que se plantean para este nuevo siglo; en este sentido, resulta obvia la importancia de adelantar en este análisis, sin ánimo de hacer aseveraciones hacia aspectos teóricos, pero sí con la posibilidad de hacer sugerencias de estrategias viables como alternativas futuras relacionadas con los estilos de gerencia. La presencia de una nueva economía, que día a día va creando más y más incertidumbre, impone la necesidad de establecer nuevas orientaciones. Ante un mercado variable y cambiante y ante un avance científico y tecnológico, las empresas deben responder cada vez en forma diversa, innovada y certera con estrategias centradas en el capital humano. Transitamos, como dice Garza (2001), (...) hacia “un paradigma de organizaciones postmodernas, donde podemos describir la forma en que las empresas se están transformando, alejándose de una administración jerárquica tradicional para llegar a una participación completa de todos los empleados” (p. 1). En este nuevo escenario se requiere un gerente emprendedor, proyectista, flexible, amigable, abierto, que permita la participación y que propicie las buenas relaciones, una atmósfera favorable para el enriquecimiento de la organización y de las personas integrantes de la misma. En este marco de opciones, la motivación y el establecimiento de metas es un fundamento muy relevante en este nuevo modelo que se proyecta. Ayala y Arias (s/f) GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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opinan que no se deben subestimar las herramientas analíticas, así como la teoría del caos, que permite entender que las situaciones de la realidad están interconectadas una de otras, por lo que podrían producir acontecimientos totalmente predecibles, porque éstas son una opción valiosa para la toma de decisiones gerenciales. En este sentido, deben aprovecharse los aspectos positivos de los estilos anteriores, adaptarlos a los nuevos tiempos y consustanciarlos al estilo del aprendizaje, de manera de incrementar las ventajas competitivas mediante un menor control y un mayor aprendizaje, es decir, creando y compartiendo nuevos conocimientos. En este sentido y apoyados en la idea de que el conocimiento implica alto beneficio para las organizaciones, se puede aseverar que las organizaciones comprometidas con el éxito son las que están abiertas a un constante aprendizaje; lo cual significa el establecimiento de condiciones para un aprendizaje permanente y continuo. Esto implica, así mismo, flexibilizar estructuras con miras hacia el cambio que permita la conformación de equipos de alto desempeño, para generar el compromiso, los valores y desarrollar mayores condiciones para enfrentar los cambios y, por consiguiente, para emprender la innovación con fortaleza y decisión. Guédez (1997) señala que aun cuando las organizaciones han emprendido esfuerzos estratégicos, muchas de ellas han caído en el deterioro, porque no han sido capaces de diseñar una planificación donde se enfatice la necesidad de compromiso gerencial para incentivar el cambio y la creatividad. Mediante los procesos de transformación organizacional, algunos gerentes han eludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional; se ha interpretado muy superficialmente el rol del líder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratégico del hecho de que sin una visión compartida, nunca se generará la suficiente energía y significado que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio. Este proceso, reconocido por muchos como la gestión o gerencia de cambio, es un enfoque holístico, que tuvo mucho auge durante los primeros años de los noventa. Su utilización se generalizó en todo el mundo, para implementar cambios de gran escala (relativo) con la integración de estrategia, 58 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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procesos de la organización, con su gente y su cultura. Tiene sus raíces en el desarrollo organizacional, su centro de importancia y valoración es la participación del recurso humano en los procesos de negocio, tratando, siempre, de involucrarlo en el contexto real de su trabajo, comprometiéndolo con los procesos y con la tecnología. Implica, muy especialmente, como objetivo estratégico, el compromiso y la internalización de las personas involucradas y afectadas en la nueva situación. Se pueden identificar varias fases por las que pasa un proyecto en su camino a lograr el compromiso de la gente: contacto inicial, comprensión, instalación, aceptación, internalización y compromiso. El fortalecimiento de esta herramienta requiere el desarrollo del trabajo en equipo y en atención a un fin común, mediante el desarrollo de la responsabilidad y el compromiso. Las estrategias deben contribuir a que la gente tome conciencia clara del cambio que se está produciendo, seguridad y dominio para tener una clara visión del cambio que se debe emprender. Algunas organizaciones han emprendido transformaciones en su organización, no sólo desde el punto de vista estructural sino también funcional, mediante la adopción de estrategias de cambio y el uso de nuevas tecnologías, como calidad de gestión, reingeniería de procesos, benchmarking, outsourcing, coaching, downsizing, teletrabajo, entre otras, las cuales serán tratadas a continuación. La calidad total es un proceso que resultó excelente en las organizaciones japonesas; consiste en un sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica también como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organización. Se destaca la colaboración entre la dirección y el trabajador, la mano de obra multifuncional y la reducción de la incertidumbre. Es una filosofía administrativa inherente a la productividad, cuyos elementos claves, según Castell (1996, msoffice), se basan en los llamados “cinco ceros”: cero defectos en las partes; cero daños en las máquinas; cero inventario; cero retraso y cero papeleo. Estos resultados sólo pueden lograrse si no existen paros laborales y hay un control total sobre la mano 59 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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de obra, se cuenta con proveedores de total confianza y con mercados cuya predicción es adecuada. Una referencia en el uso de este enfoque es el “toyotismo”, que es un sistema de gestión ideado para reducir la incertidumbre y no para fomentar la adaptabilidad. La flexibilidad está en el proceso, no en el producto. Con relación a la reingeniería, es un proceso que ha surgido durante las últimas décadas del siglo XX, como una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la misma. La reingeniería de sistemas viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las mismas. Es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos para alcanzar sus metas estratégicas. Consiste en la reformulación fundamental del trabajo, procesos y métodos; no de las tareas y funciones. Entre los aspectos que se mencionan como referencia para estimular el uso de la reingeniería están: • La competencia, la rentabilidad y la participación de mercado son las cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar a la reingeniería de procesos. • La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de procesos en un año o menos. • Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniería si puede afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi el 90 por ciento de los ejecutivos apelarán a la reingeniería si va a afectar al 25 por ciento de ingresos o gastos. • Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de satisfacción de los clientes, disminución de costos y aumento de ingresos, son más importantes para los ejecutivos en la reingeniería, que las metas de proceso tales como aumentar la precisión y la rapidez. En este sentido, la reingeniería de los negocios, empieza con la planificación estratégica, que es suficientemente conocida desde hace tiempo. En esta fase de la reingeniería, los procesos clave son definidos, medidos y evaluados en su eficacia y eficiencia, y rediseñados o reingenierizados para crear 60 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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procesos de calidad superior. Se establece un sistema de gestión basado en la “propiedad” de los procesos y en una gestión para la mejora continua a lo largo de la vida del proceso. Este tipo de reingeniería ha sido parte de la gestión de la calidad total durante un buen número de años. El benchmarking, según Casinelli (s/f), es un parámetro que nos permite identificar la posición en la que estamos, nos dice cuántos puntos tenemos, pero no cómo llegar a la máxima productividad o a la meta final. De todos modos, nos permite reconocer las mejores prácticas de la industria, entender y aprender cómo operan otras empresas y, especialmente, estimular la adopción de un sistema de mejora permanente. El autor agrega que para aplicar esta herramienta debe tomarse en cuenta la frase de Lao Tse: “conocerse a sí mismo y al enemigo asegura el éxito en cien batallas”. La frase resume el objetivo de una de las herramientas competitivas más utilizadas por las empresas del mundo desarrollado: analizar los procesos de otras compañías para saber dónde están paradas, y conocer las mejores prácticas del momento. Para indagar en el estado actual de esta disciplina, aquí se analizan tres casos de benchmarking desarrollados en la Argentina. El benchmarking, que se emplea para el mejoramiento de métodos, productos y servicios, comienza a ganar terreno. Este proceso ha sido llevado a la práctica por organizaciones como Xerox, NCR y Banelco, las cuales han hecho posible perfeccionar las prácticas propias a partir de observar y aprender de las experiencias de organizaciones exitosas. Benechi (s/f) explica que el benching consiste en ajustar el tamaño, las proporciones, los procesos y la tecnología de una empresa a la de la mejor empresa de su tipo y dimensión. Si gente como IBM, Xerox, General Motors y Hewlett-Packard lo han hecho, no debe tener nada de vergonzoso que una empresa no tan world class lo haga. El objetivo en el proceso de benchmarking es aportar a las empresas útiles elementos de juicio y conocimiento, que les permitan identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores ejemplos que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos productivos. De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas más dinámicas 61 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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esforzándose por identificar cuáles son los mejores enfoques y las mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus procesos en el más amplio sentido. Para lograr este propósito, es preciso el enfoque de la vigilancia del entorno, que permite observar si, en algún otro lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos resultados que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de proceder pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia organización. Siguiendo con las alternativas de las herramientas de uso actual, está el outsourcing, proceso que se está imponiendo en todo el mundo. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su empresa o negocio; es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios externos que no afectan la actividad principal de la empresa. Se considera como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo, en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas. Otra alternativa gerencial parece ser el coaching. Se trata de una herramienta que permite convertir a los managers de hoy en los líderes del mañana. Los directivos de hoy deben asumir como objetivo estratégico el autodesarrollo y el aprendizaje. El coaching es lo que permite al directivo aprender, basado en una transformación continua del trabajo, en función de mejorarlo. A medida que el liderazgo sustituye a la gestión y el aprendizaje a la educación, el coaching emerge como la vertiente accesible de la estrategia. Se trata de un marco práctico que favorece el desarrollo de una estrategia que ya no está circunscrita a selectos círculos organizativos, sino que se renueva constantemente a medida que la totalidad de la empresa se mueve simultáneamente para adaptarse a objetivos cambiantes. El mejor vehículo para reducir el riesgo de este viaje sin destino fijo es el diálogo del coaching. El coaching es un diálogo orientado hacia el logro de objetivos concretos, medibles e inmediatos. El uso frecuente es una forma natural de liderazgo basado en el diálogo, que refleja un concienzudo trabajo de contextualización e interconexión de varios mundos: el de la trayectoria laboral pasada y futura, el de la organización y el negocio, y, por supuesto, el mundo personal, 62 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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familiar y social del directivo. Como consecuencia del paradigma tecnológico y la creciente competitividad internacional, las empresas han generado una práctica de gestión denominada el downsizing. Es una nueva corriente estratégica de las empresas en relación con sus sistemas de información, que persigue la reducción de la dimensión de la plataforma hardware (manteniendo la potencia), la distribución de la información y el abaratamiento de los costes de proceso; significa una contracción o disminución del tamaño de la organización, la cual requiere para su implementación el despido masivo de personal. Los cierres y aperturas de empresas han sido una característica de la dinámica del mercado, el downsizing es diferente al proceso normal de acomodo. Esta práctica se ha generalizado en empresas como: General Electric (desplazamiento de 100.000 empleados), IBM (reducción de más de 200.000 puestos de trabajo). El downsizing ha tenido también su aplicación en América Latina, aunque de manera incipiente. Se conoce su aplicación en cualquier empresa, sin importar su tamaño, calificación, eficiencia, educación, antigüedad y experiencia. El empleado, sea operario calificado o profesional, debe dar un enfoque mucho más audaz, actualizado y versátil a su perfil para hacer frente a un fenómeno que en absoluto se presenta como pasajero. Las estrategias y prácticas se emplean generalmente por las siguientes razones: 1. Aplicación del outsourcing. 2. Por dejar de producir la mayoría de los componentes de sus productos, a veces todos, y los ha contratado externamente o ha decidido producirlos en otros países. 3. Introducción de nueva tecnología, que implica personal con otro perfil y en menor cantidad. 4. En la época de disminución de la productividad, muchos de los servicios simplemente se eliminan o se recargan de forma parcial en otros trabajadores. En este caso es común que se hable de que se ha quitado “la grasa” a la organización. 5. Por hacer fusiones y adquisiciones de compañías. GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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6. Estrategias gerenciales de concentración, la cual implica que la empresa se concentre sólo en aquel o aquellos productos o servicios en que puede ser altamente competitiva. 7. La aplicación de la reingeniería puede provocar grandes desplazamientos de personal, aunque no necesariamente tiene que ser así en todos los casos. Otra herramienta gerencial puesta en práctica para enfrentar crisis económicas, aprovechando las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) en general, e Internet en particular, es el teletrabajo. Significa un cambio de las relaciones laborales, los negocios y el comportamiento de la empresa, convirtiéndose de este modo en una de las oportunidades del mundo de los negocios con soluciones en todas las áreas de gestión empresarial y especialmente en materia de recursos humanos. El trabajo a distancia o teletrabajo, entendido como un modo de empleo en el que el trabajador está localizado remotamente de una oficina central o de un centro de producción, con o sin contacto cara a cara con co-trabajadores, pero que permite la comunicación vía el uso de alta tecnología de sistemas de comunicación (Conner, Fletcher, Firth-Cozens y Collins, 1994, msoffice), es una nueva forma de actividad laboral que está experimentando un fuerte crecimiento en los últimos años en Europa. La turbulencia de los continuos e importantes cambios tecnológicos, que no parecen detenerse nunca, siempre han estado implicados con retos organizacionales, que propenden hacia otras tendencias que a nivel mundial son emprendidas como comportamiento inteligente para dar respuestas responsables no sólo a problemas organizacionales, sino también a otros que trascienden hacia la sociedad, como la pobreza y el deterioro del ambiente. Sobreviene de esta manera un significativo desplazamiento del interés hacia la sociedad y el bienestar de sus integrantes y hacia el entorno que los rodea, lo cual se traduce en reorientar la importancia no sólo de la productividad empresarial, sino de la calidad del producto, en beneficio de quienes lo consumen. Los gerentes y líderes de las organizaciones se han visto influenciados por esta razón. Asumen esta responsabilidad social y verán en su desempeño el valor de sus contribuciones hacia el bienestar global, el cuidado del ambiente y la satisfacción plena de las expectativas de los trabajadores. Los beneficios económicos servirán para contribuir 64 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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al logro de este objetivo. Se trata de la llamada gerencia en valores, la cual no es un verdadero estilo, sino más bien una concepción y filosofía de gestión, que parte de premisas y supuestos diferentes en la visión de la gente, de la organización y del medio en el cual operamos. Es, por lo tanto, un modelo de gestión distinto al tradicional. La incertidumbre por los imprevistos cambios que identifica los inciertos tiempos actuales obliga a los conductores de organizaciones a reflexionar sobre cómo gerenciar para un funcionamiento efectivo y eficiente, que permita el logro de la misión para la cual fueron creadas. De ahí, las nuevas tendencias que sin llegar a ser estilos o herramientas gerenciales se han puesto en práctica en algunas organizaciones, en atención a la búsqueda de una mejor vía para llegar a la excelencia. La gerencia basada en valores parte de premisas y visiones distintas. La visión general de generar riquezas se replantea porque la organización es vista como un sistema vivo. Las personas se valoran de acuerdo con su potencial. Los valores entendidos, internalizados y llevados a la práctica son los pilares y modelos que orientan la gestión y constituyen la forma de llegar a todos y cada uno de los integrantes de una empresa, quienes no sólo logran su desarrollo individual como personas, sino que se transforman en actores sociales. Las organizaciones están compuestas por personas. La gente realiza todo y las organizaciones realizan todo gracias a la gente, y esta nueva conciencia nos lleva a considerar desde otro punto de vista la interacción de la gente entre sí, de la gente con la empresa y su desarrollo personal. Seriéyx (1994) habla de necesidad de innovación y desarrollo, pero con una orientación tridimensionaria y complementaria: los indicadores económicos, el aspecto social o la capacidad de sentir a las personas como actores y autores y el alcance societal para contribuir al desarrollo de su medio ambiente. De esta manera, las organizaciones no solo son “creadoras de ganancias sino también de cultura, de valores, de saber tanto, como de las riquezas que actúan sobre la sociedad y la transforman” (20). Las gestiones deben lograr y ser responsables del desarrollo tanto de la organización, como de su entorno, mediante el espíritu de interrelación; el fin debe formar hombres autónomos y responsables para recibir a 65 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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cambio compromiso y creatividad, permitiendo un equilibrio en las personas entre lo profesional y lo personal; pero manteniendo especial interés entre la economía y la ecología. En esta tendencia se señala a Barrett, citado por León (2002) como un agente de cambio y arquitecto de la transformación global. Creó la Sociedad para el Desarrollo Espiritual del Banco Mundial y organizó la I Conferencia Internacional sobre Ética, Valores Espirituales y Desarrollo Sustentable. Los modelos y herramientas de Barrett se están empleando en 21 países para valorar el capital cultural de empresas, instituciones de la sociedad civil, y en organizaciones gubernamentales en Suecia, Alemania, Estados Unidos, Holanda, Reino Unido, Australia, Bélgica, Argentina, Brasil, Hungría, Noruega, Suiza y Turquía. Su apoyo consiste en la creación del capital cultural, en el desarrollo de liderazgo basado en valores y en el fortalecimiento de las capacidades de los recursos humanos. A través de sus trabajos y de sus obras está contribuyendo a configurar paradigmas empresariales emergentes. Sostiene este autor que el empleo de sus modelos y herramientas determinan la cohesión de los valores de gestión en la organización y su alineación con los valores preconizados por la empresa. Para apoyar estos procesos, desarrolló una serie de herramientas para la transformación organizacional, basadas en siete niveles de conciencia de inspiración maslowiana, mediante las cuales se mide el capital cultural de comunidades y países. Se utilizan para auditar valores, definir objetivos y medir progresos en programas de transformación cultural. Wheatley (2001) señala que los principios y valores fundamentales más consecuentes con el espíritu humano, han comenzado a adquirir su verdadera relevancia. La gente está adquiriendo una mayor conciencia de estos principios y valores. Las organizaciones no han escapado a esta tendencia y en sus visiones y misiones organizacionales reflejan la importancia y esencia de los valores éticos y el protagonismo de la gente en los procesos empresariales. Por eso, las organizaciones que no tomen conciencia de este paradigma y de los riesgos que están corriendo al aplicar estilos gerenciales que no sean cónsonos con estos principios y valores, están condenadas a la desaparición, no importa lo bien que lo estén haciendo ahora. Otra megatendencia que se viene abordando con mucho 66 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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énfasis está relacionada con la búsqueda de la cooperación voluntaria y el esfuerzo conjunto de todos los integrantes de la organización, en pro de su desarrollo y crecimiento como parte de la sociedad y como respuesta a la falta de motivación e identificación de la gente, creada por la política de contratación, ausencia de evaluación de desempeño, subestimación de las habilidades y capacidades del trabajador, alta rotación de personal, desmoralización interna, pérdida de productividad y competitividad, escasa creatividad y la formación de una cultura y clima organizacional que no aprecia el valor por el desarrollo humano. Esta tendencia denominada por algunos gestión basada en la visión compartida, consiste en implementar políticas organizacionales para lograr sistematizar formas de reunir a la gente, de manera de desarrollar estrategias creativas y así poder enfrentar toda situación, comprender la responsabilidad y el compromiso con las personas, que tienen voluntad propia, formas individuales de pensar y parecer; con motivaciones, necesidades e intereses que no pueden ser subestimadas o desatendidas, por cuanto su atención redunda en el beneficio del crecimiento, productividad, desarrollo y, por consiguiente, de la visión compartida; la cual es estratégica y relevante para las organizaciones, porque significa un esfuerzo concentrado. Una visión compartida es una fuerza poderosa que crea un vínculo común alrededor de una tarea importante; es un concepto vital para las organizaciones inteligentes porque brinda concentración y energía para el aprendizaje. Incentiva el compromiso de mucha gente, pero enfatizando su visión personal o individual. De acuerdo con esto, es imposible pensar en el aprendizaje organizacional sin involucrar el aprendizaje individual. La visión compartida conlleva, además, la disciplina de compartir en equipos, donde según Picón (1994) se obtienen los mejores resultados y los más altos desempeños, generándose y desarrollándose capacidades para llegar a los aprendizajes deseados. El aprendizaje en equipo facilita el explotar las potencialidades para dar soluciones innovadoras a problemas complejos. El aprendizaje en equipo permite generar comportamientos y actuaciones que complementen los actos de los otros, mediante el diálogo, la discusión y el consenso. Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen 67 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación. Guédez (1997, msoffice) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: ¿cómo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad? La visión compartida genera la energía, el sentido y el significado que impulsa la movilización de la organización y de las personas en el proceso de cambio. La disciplina de compartir en equipos ha llevado a comprender a las organizaciones como sistemas de cooperación; como un escenario de intercambio, contribución e interacción, en donde confluyen, según Yarce (2003), no sólo los procesos, la tecnología y lo económico, sino lo jurídico-político y lo cultural: valores claros y operativos y desarrollo de las personas en un medio social. Los sistemas de cooperación transforman el concepto de beneficio para todos los que intervienen en el proceso, sustituyendo a la absurda y tradicional lógica del beneficio, que lleva a engordar a unos pocos a costa de la pobreza de muchos, configurando de esta manera un marco ético de libertad y de cumplimiento de los objetivos sociales primordiales de la empresa, subordinando a ellos la finalidad del beneficio económico. El contenido ético va de la mano de la solidaridad y la participación y es lo que permite hacer de las organizaciones instituciones humanas. Es necesario entender que debe trabajarse por el bien de todos y de cada uno, porque todos somos responsables de todos. Yarce (Op. cit) expresa que “la solidaridad se basa en la gratuidad, no en la lógica del beneficio o del mercado libre. La participación en la vida social y democrática tiene sus raíces en la dimensión relacional constitutiva del hombre como ser con los otros y para los otros” (p. 19). Esto quiere decir que somos los unos para los otros, por esencia y por naturaleza humana; por lo tanto, si la conducción organizacional implica educar en y para la participación, se convierte es “uno de los grandes medios para llevar adelante la revolución de los valores” (p. 20). 68

Spröhnle (2003) afirma que la transitoriedad, las prácticas, UNESR GERENCIA 2000

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políticas y valores que identifican estas tendencias gerenciales dependerán fuertemente de las personas-gerentes y del espíritu del liderazgo que esté ejerciendo. Actualmente se observa que el éxito del liderazgo permite una relación directamente proporcional con el nivel de evolución y desarrollo personal y tiene que ver con el desarrollo espiritual. De esta manera, la responsabilidad social de las empresas será el reflejo de la calidad de liderazgo que poseen. La responsabilidad de dirigir y el sentido de la organización debe conllevar implícitamente el mejorar la calidad de vida de las personas y de toda la humanidad, por lo que a través del desarrollo evolutivo del liderazgo, las empresas llegarán a ejercer el sentido de la responsabilidad social, de forma natural y plena, porque sus principios, valores y desarrollo espiritual se lo exigirán. Los estilos, herramientas y megatendencias gerenciales considerados anteriormente implican una reflexión en cuanto a su empleo: en primer lugar, porque su aplicación debe ser el resultado de un estudio previo de la naturaleza, condiciones, estructuras y particularidades de cada empresa. Es probable que lo que haya significado productividad, eficiencia y eficacia para una organización no lo sea para otra. Igualmente, de acuerdo con la complejidad y problematización del entorno, se podrá requerir un estilo en particular o una mezcla de gestión, que conlleve diversas herramientas, conformando de esta manera un enfoque holístico.

CONCLUSIONES Los tiempos actuales, caracterizados por continuos, dinámicos e intempestivos cambios, exigen la construcción e innovación de enfoques de gestión, adaptados a un estilo de pensamiento y a los cambios paradigmáticos. Estos cambios han desencadenado en las empresas un gran número de alteraciones internas, en variables tales como la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la innovación, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos en la organización, la gestión de la información, los estilos y tendencias gerenciales entre otros. El éxito empresarial, por lo tanto, exige una continua adaptación de la empresa a su entorno y la competitividad se convierte en el criterio económico por excelencia para orientar y evaluar el desempeño dentro y fuera de la empresa. Los estilos y tendencias gerenciales se GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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han convertido en alternativas que se han emprendido; entre ellas, herramientas como: calidad total, reingeniería, empowerment coaching, outsourcing, downsizing, reestructuración y teletrabajo; y tendencias como: gerencia en valores, visión compartida, trabajo en equipo, cooperativismo, entre otras. Por la imperiosa necesidad de las empresas de obtener productos y servicios con una eficiencia relevante como vía de solución a la crisis económico-financiera y a la inserción en el mercado internacional, se requiere de un alto grado de competitividad; es por ello que las empresas están obligadas a definir estrategias que les permitan el acceso al mundo competitivo de hoy, y si estas estrategias no van acompañadas de las herramientas de gestión que garanticen su materialización, los esfuerzos serán inútiles. En tal sentido un adecuado diseño de Gestión Gerencial es de vital importancia. En este orden de ideas, se visualiza una nueva estructura organizacional, donde la gestión del gerente es estratégica para la transformación, desarrollo y crecimiento de la organización, mediante el estímulo para el trabajo cooperativo, colaborativo y comprometido de todos los sujetos involucrados. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión, que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.

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UNA REFLEXIÓN SOBRE EL SER Y EL TELOS DEL PODER EN LAS ORGANI-

UNA REFLEXIÓN SOBRE EL SER Y EL TELOS DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES MSc. María Teresa Celis Conde

RESUMEN En este artículo se presentan los resultados de la indagación realizada por la autora sobre el poder organizacional —la posibilidad de obligar a los individuos a obedecer— para desvelar su ser y su telos, lo ontológico y lo teleológico del poder en la dimensión de las actividades racionales a las que se dedican especialistas y gerentes, quienes tienen a su cargo las capacidades humanas y la solución técnica de los problemas. Utilizando el método hermenéutico —el de la circularidad metódica—, se interpretan las conceptualizaciones que sobre el poder en las organizaciones, han expresado algunos autores de la postmodernidad como Foucault, Nietzsche, Marramao, Balandier, Pfeffer y Korda. Como resultado se obtiene una reflexión sobre la esencia y utilidad del poder en las organizaciones, el cual siendo una necesidad humana que trasciende al sujeto —su propia voluntad de poder—, puede adquirirse y ejercitarse con propósitos disímiles.

Palabras clave: poder, influencia, voluntad de poder, organizaciones, telos.

María Teresa Celis Conde es licenciada en Administración Comercial (Universidad de Carabobo, 1982). Especialista en Docencia para la Educación Superior (Universidad de Carabobo, 2001) y magíster en Gerencia mención Finanzas (Universidad Bicentenaria de Aragua, 2002). Actualmente, cursante del doctorado en Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez. Es profesora asociada de la Universidad de Carabobo. e-mail: mtcelis@uc.edu.ve

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MARÁ TERESA CELIS CONDE

REFLECTION ABOUT BEING AND TELOS OF POWER INSIDE ORGANIZATION MSc. María Teresa Celis Conde

ABSTRACT The author presents the results of an investigation about organizational power or the possibility to make other people obey you, in order to disclose the self and telos, that is to say the ontological and teleological side of power from the rational activity perspective which managers and technicians hold when they are in charge of directing or administrating human capabilities and technical problem solving. Using the hermeneutics or circularity methodology, the author analyzes former conceptualization of power in organizations from postmodern authors such as Foucault, Nietzsche, Marramao, Balandier, Pfeffer and Korda. As a result, the author comes to a reflection about the essence and utility of the power inside organizations, which being it a human need that goes beyond the individual or the will of power, it could be obtained and drilled with different purposes.

Key words: power, influence, will of power, organizations, telos.

INTRODUCCIÓN El tema del poder se ha ido constituyendo, poco a poco, en uno de los asuntos centrales del pensamiento humano. Desde los inicios de la sociedad, el poder ha estado presente como categoría fundamental en las relaciones entre las personas. Ha transitado desde ser un juego de las aristocracias hasta convertirse en estrategia de normalización, con la que algunas personas tratan de determinar las conductas de otras personas. De allí que estudiar el poder ha sido preocupación de muchos filósofos y autores en las ciencias sociales. Desde Nicolás Maquiavelo, quien con su obra El Príncipe, escrita en el año 1513, ha trascendido a la humanidad con la descripción clara y concreta de las formas de obtener, conservar y acrecentar el GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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poder, que aún se mantienen en vigor y constituyen cita obligada en cualquier investigación sobre el poder; transitando por los planteamientos de Jean-Jacques Rousseau, quien en 1762 escribió El contrato social, obra con la cual contribuyó a la construcción de las democracias modernas y donde trata, precisamente, sobre el origen del poder, basamento del conocimiento sobre el poder en las organizaciones; hasta llegar a los planteamientos de autores de la modernidad y la postmodernidad, quienes han presentado diferentes interpretaciones y análisis sobre el poder. Reflexionar sobre esta categoría en procura de determinar cuál es la esencia del poder, así como su utilidad, es el interés fundamental del presente artículo que se desarrollará bajo la metódica del círculo hermenéutico, interpretando las diferentes conceptualizaciones del poder para desvelar su ser y su telos dentro de las organizaciones.

CONCEPTUALIZACIÓN DEL PODER Para conceptualizar el poder hay que tener presentes las dos definiciones que de él se dan en los diccionarios de la lengua española: una como sustantivo y otra como verbo. Como sustantivo es autoridad y dominio. Como verbo (del latín potere) una fuerza, una facultad. Sólo en la práctica semántica se puede separar uno del otro (el ser del poder, de la existencia del poder). En la vida del hombre, el sustantivo y el verbo se presentan como la misma cosa. Donde no hay voluntad no hay, en esencia, poder (Bolívar, 1981), interpretándose así que existiendo en cada hombre —en cada individuo— poder, al interrelacionarse con otros, surgen las interrelaciones propias de los grupos sociales, como dice Foucault (1980:25): “existen relaciones de poder extraordinariamente numerosas y múltiples, colocadas en diferentes niveles”. Lo antes expresado se evidencia en las organizaciones. Éstas generan interrelaciones de las personas que la conforman, interdependencia y, consecuentemente, relaciones de influencia. Una de los tipos de influencia que se genera es la interpretada en la posibilidad de hacer que otros obedezcan: esto es poder; categoría presente en la cotidianidad organizacional y que, para autores como Bennis y Nanus (1991), es la energía básica que pone en marcha y sostiene la acción que convierte la intención 76

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en realidad y la conserva. La definición clásica del poder plantea la probabilidad de que un actor dentro de una relación social esté en posición de imponer su voluntad a pesar de la resistencia. Corresponde ésta a la concepción burocrática del poder como el modo formalmente más racional de su ejercicio. En este sentido, el poder se constituye como entrelazamiento y como correlación vertical entre racionalidad formal y transmisión jerárquica de las decisiones (Marramao, 1983). En el marco de la conceptualización de la complejidad, se presenta el poder como un proceso relacional-funcional, dejando atrás la definición de éste como fenómeno transitivo. Tiene, el poder, la condición de ser dinámico, en el sentido de que cambia según la situación y las personas implicadas, por cuanto y tanto, “el poder es el concepto fundamental de la ciencia social, en el mismo sentido en que la energía es el concepto fundamental de la física” (Rusell, 1963: 47). Lo mismo que la energía, el poder tiene numerosas formas, como poder económico, poder de influencia sobre la opinión pública, entre otras. El poder, igual que la energía, debe ser considerado como algo que pasa continuadamente de una de sus formas a cualquier otra. Es un flujo, un movimiento interrelacionador, un quantum que se gasta. Se presenta así el poder, como un ente susceptible de estudio para descubrir su ser, desde el punto de vista ontológico, es decir, referido a la determinación de “aquello en lo cual los entes consisten, es decir, de la ontología pura” (Ferrater, 2000: 264) y su telos, referido al objetivo o la meta perseguidos intencionalmente (Heidegger, 2000).

El ser del poder Develar el ser del poder desde lo ontológico requiere considerarlo desde dos corrientes filosóficas bien definidas: la idealista y la pragmática. La idealista considera como punto de partida para la reflexión filosófica no “el mundo en torno a” o las llamadas “cosas exteriores” (el mundo exterior) sino lo que soy, llamado “yo”, “sujeto” o “conciencia”. La pragmática considera el objeto desde los efectos que se pueden concebir GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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como susceptibles de alcance práctico (Ferrater, 2000). Desde la posición idealista, la ontología del poder se refiere a lo cognoscible según la evidencia del sujeto, es decir, se trata de interpretar su esencia como necesidad humana que trasciende al sujeto, su propia voluntad de poder. En términos de Friederich Nietzsche, voluntad de poder es, inequívocamente, un tender a la posibilidad de ejercer la fuerza y la posesión de poder expresando, además, un sentimiento de carencia. El anhelar algo que aún no es, se considera un signo de romanticismo. Pero esta voluntad de poder, en cuanto pulsión de tomarlo representa al mismo tiempo el puro afán de violencia. Es la esencia más íntima de una persona (Nietzsche, 2000). La voluntad de poder es el carácter fundamental de toda persona y se traduce efectivamente en ordenar; es decir, en disponer sobre posibilidades, vías, modos y medios de producir efectos a través de la acción. La voluntad de poder tiene la condición propia de conservación, de acrecentamiento, lo cual se logra a través del conocimiento, la verdad, denominadas por Nietzsche (2000:15) “formación de dominio”, la cual es de duración relativa en el interior del devenir de cada persona. Desde la posición pragmática la ontología del poder se interpreta desde la óptica de cómo se produce. Los tratadistas estructurales sostienen que éste se deriva de la posición que ocupe la persona en la jerarquía organizacional, donde la división del trabajo compartimenta a la organización en varias subunidades y asignan a cada una de ellas diferentes misiones; por su parte, cada subunidad y cada uno de los puestos desarrolla sus propias actividades y responsabilidades. La subunidad o el puesto, una vez en operación, reclama su participación en los recursos de la organización. El poder viene dado, así, por el control que se tenga de los recursos, por la interrelación que se genere con unidades importantes y por la autoridad formal que se obtiene por la posición en la jerarquía. Los puestos están investidos de autoridad y responsabilidad, quedando a discreción del sujeto la habilidad para capitalizar su situación particular, utilizando intencionalmente el poder para sus fines (Pfeffer, 1993). Las explicaciones sobre el poder tradicionalmente se han dado a través de discursos desarrollados en torno a postulados heredados de la concepción moderna de las organizaciones, donde la jerarquía de la organización piramidal ejerce su 78 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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primacía: postulado de la propiedad, según el cual el poder es algo que posee la clase dominante; postulado de la localización, según el cual el poder debe entenderse como poder del Estado; postulado de la subordinación a un modo de producción que sería su infraestructura; postulado del modo de acción, según el cual el poder actúa por medio de mecanismos de represión e ideología, y el postulado de la legalidad, según el cual el poder del Estado se expresa por medio de la ley. Estos postulados, producto de la posición mecanicista de una sociedad como sujeto disciplinado, pierden su vigencia en la concepción postmoderna. En esta nueva postura el poder no se posee, se ejerce. No es una propiedad, es una estrategia: algo que está en juego. El Estado no es el lugar privilegiado del poder; su poder es un efecto de conjunto. El poder tiene como característica la inmanencia de su campo, sin unificación trascendente; la continuidad de su línea, sin una centralización global; la contigüidad de sus segmentos sin totalización distinta: espacio serial (Foucault, 2001). Por otra parte, la postmodernidad ha supuesto en las organizaciones un desarrollo del poder autónomo, una permeabilidad de las comunicaciones en un substrato básico de funcionamiento constituido por el conocimiento y la información, que evidencian que la relación de poder ya no puede responder a una lógica de transmisión vertical y monocausal (Marramao, 1989). En la actualidad, la comunicación domina: es el poder: genera relaciones, orden, sentido; en esta actualidad donde las religiones se debilitan, las ideologías y las “cosmovisiones” se difuminan y dejan al hombre desprovisto de grandes relatos de referencia, la comunicación ocupa el lugar que todo ello abandona. La comunicación acapara lo imaginario, produce lo real y sus simulaciones, forma e impone las figuras detentadoras de poder o las obliga a depender de ella. Lo puede hacer porque, gracias a las técnicas más avanzadas, ha adquirido una capacidad inédita hasta ahora y en continuo crecimiento. El poderío comunicacional y el poderío técnico se imbrican y se refuerzan mutuamente (Marramao, 1989). Es una trinidad que hoy gobierna: información, comunicación y tecnología. A partir de esta trinidad que hoy todo lo rige, se le atribuye cuanto el poder ha recibido de la trascendencia. Los lenguajes, las simbolizaciones y las imágenes, las ritualizaciones y las dramatizaciones se adaptan a sus imperativos y actúan bajo su influencia. Las nuevas técnicas han puesto a disposición 79 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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los instrumentos más poderosos: los medios de masas, la propaganda. A través de ellos se refuerza la producción de las apariencias, imágenes y símbolos, los cuales son un lenguaje de comunicación y se ejerce poder e influencia cuando se es capaz de hacerlo a través del sutil uso del lenguaje de los símbolos, de las ceremonias y de los escenarios que hacen que la gente se sienta bien por lo que está haciendo (Balandier, 1994).

El telos del poder El telos del poder, es decir, comprenderlo desde aquello por lo que la gente lo lleva a cabo, vale decir, su finalidad, requiere interpretarlo en las diversas dimensiones en las que se manifiesta. En el planteamiento que elabora Morgan (1998) en su obra Imágenes de la organización, el autor identifica tres dimensiones que orientan la finalidad del poder en las organizaciones: la primera, referida a las actividades racionales, a las que se dedican especialistas y gerentes, gente que tiene a su cargo las capacidades humanas y la solución técnica de los problemas; para ellos, la organización, la eficacia y el resultado se erigen en los objetos de su fe. La segunda es la de las actividades mediáticas, en la que lo real se construye a partir de la información, la palabra, la imagen y la dramatización, que otorga la existencia mediante la visibilidad y la jerarquía en función de los grados de vedettismo, concediendo menor importancia a la confrontación planteada en torno a puntos de vista, ideas, o proyectos que a su traducción espectacular. La tercera dimensión, la más difícil de preservar y ocupar de forma duradera, es aquella en que el político se transfigura en místico, el mito, el símbolo, el rito, los más altos valores colectivos y los sentimientos que se hallan a su servicio, todo ello asume la función de unir, creando. La primera y la segunda dimensiones se imbrican en ocasiones, desviando los objetos de la fe de especialistas y gerentes, ya que el poder puede adquirirse y ejercitarse con propósitos disímiles. En la metáfora de las organizaciones como sistemas políticos, estos propósitos se definen como intereses, complejo equipo de predisposiciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una dirección en vez de otra; son también las áreas de concernimiento que se quieren preservar o agrandar; o las posiciones que se quieren proteger 80

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o conseguir. Estos intereses se agrupan en tres campos: 1) los intereses de cometido o de función relacionados con el trabajo que se realiza, que corresponden a los intereses organizacionales; 2) los intereses de carrera, referidos a las aspiraciones y visiones de su futuro personal; y 3) los intereses de extramuros, obligaciones ajenas al trabajo. En las organizaciones, estos tres grupos de intereses requieren estar en equilibrio, convergiendo en gran proporción para contribuir a la racionalidad organizacional (Morgan, 1998). En esta metáfora se asoma la posibilidad de existencia de fisuras que posibilitan que el poder sea utilizado en beneficio de individualidades, de gerentes u otros, y no de las organizaciones. Korda (1988) manifiesta que tal situación es observable cuando las metas organizacionales se subyugan a los intereses personales de poder para acceder a posiciones más altas en la jerarquía o para obtener espacios de dominio. El instinto de poder es inherente a hombres y mujeres. En toda organización se observa la lucha por elevarse de una posición inferior a una superior, de la derrota a la victoria, de abajo hacia arriba. Se transforma en una ambición universal en la que no tiene sentido evaluar la ética o siquiera el sentido común contenido en ese deseo. En ese instinto natural, las organizaciones contribuyen dando poder y prestigio a quienes trabajan en ellas, para contribuir con la satisfacción del ser, en una realidad innegable: renunciar al poder es renunciar a ser.

A MANERA DE CONCLUSIÓN El conocimiento sobre el poder desde su ser y su telos nos descubre su naturaleza e interés final. Aun siendo una posesión íntima de cada persona, traducida en la voluntad de poder — en la postura ontológica idealista— sólo se hace presente como resultado de la interrelación a través de la comunicación —desde lo ontológico pragmático—: los lenguajes, las simbolizaciones y las imágenes; éste es el ser del poder; una persona no puede hacerse del poder en las organizaciones motu proprio; necesita comunicarse con otros que, alineándose con los intereses de la organización, convergen en el ejercicio del poder.

En este sentido, consideramos que comunicar es GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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siempre una cierta forma de actuar sobre otra persona u otras personas. Las relaciones de comunicación implican actividades teleológicas (incluso en la correcta puesta en funcionamiento de los elementos de significado) y por efecto de la modificación del campo de la información entre la gente, producen efectos de poder. Es el poder la respuesta a la gama infinita de relaciones interpersonales sujetas a valores y éticas diversas, cuyo escenario es el espacio organizacional donde el poderío comunicacional y técnico se imbrican y se refuerzan mutuamente, para convertirse en el entramado fundamental del ejercicio del poder en la dimensión de las actividades racionales a las que se dedican especialistas y gerentes. El ser del poder es ordenar, hacer que otros hagan lo que se desea que hagan, es una voluntad que se expresa comunicando y recorre las organizaciones con un afán de lograr las metas organizacionales; éste es su telos, unas veces para beneficio de la organización; otras, para beneficio de individualidades en función de intereses que determinan su forma de actuar.

RESEÑAS BIBLIOGRÁFICAS Balandier, G. (1994). El poder en escena. Ediciones Paidos. Barcelona. Bennis, W. y B. Nanus (1991). Líderes. Las cuatro claves del liderazgo eficaz. Editorial Norma. México. Bolívar, J. (1981). El enigma del poder y la alternativa del hombre. En: Mutantia. Año 1 – n. 4, ene-feb. Buenos Aires. Ferrater, J. (2000). Diccionario de Filosofía abreviado. Vigésima tercera edición. Editorial Suramericana. Buenos Aires. Foucault, M. (1980). La verdad y las formas jurídicas. Gedisa, Barcelona. Foucault, M. (1984). Vigilar y castigar. Novena edición. Siglo XXI Editores, S.A. México. 82

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Foucault, M. (2001). Un diálogo sobre el poder y otras conversaciones. Alianza Editorial, S.A. Madrid. Heidegger, M. (2000). La metafísica de Nietzsche. Traducción de Juan Luis Vermal, publicada por Ediciones Destino, en Barcelona en abril de 2000. Korda, M. (1988). El poder en la empresa. Cómo conseguirlo y utilizarlo. Ediciones Urano, S.A. Barcelona. Marramao, G. (1989). Poder y secularización. Ediciones Península. Barcelona. Morgan, G. (1998). lmágenes de la organización. Alfaomega, S.A. Bogotá. Nietzsche, F. (2000). Así habló Zaratustra. Traducción en castellano de Andrés Sánchez Pascual. Alianza Editorial C.A. Madrid. Pfeffer, J. (1993). El poder en las organizaciones. Política e influencia en una empresa. Traducción José Real Gutiérrez. Mc Graw Hill. Madrid. Russell, B. (1963). El poder en los hombres y en los pueblos. Losada. Argentina.

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HALLAZGOS


EL MUNICIPIO EN EL CONTEXTO DE LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA

EL MUNICIPIO EN EL CONTEXTO DE LA DEMOCRACIA PARTICIPATIVA Y PROTAGÓNICA Dra. Ninoska Díaz de Mariña1 MSc. Ana María Osorio González2

RESUMEN En el ámbito venezolano la concepción tradicional del Estado y sus funciones de gobierno posee un modo peculiar de concebir el municipio. Éste se organiza por la delimitación geográfica, el número de personas que en él conviven, los recursos que posean y la dotación de servicios que en él se encuentran. Esta concepción moderna del municipio se estructura sobre la base de coordenadas físicas, la existencia de “usuarios” y el suministro de servicios públicos; su función se concreta en la supervisión de la vida ciudadana y la ejecución de obras. En un contexto de economía de recursos y mayores demandas es evidente la cada vez más precaria posibilidad de satisfacer esas demandas, de manera que por muchos años se ha ido acumulando un contingente de personas “excluidas” de la atención gubernamental y desplazadas en sus decisiones de vida por los que fungieron como sus específicos representan tes en la democracia representativa que caracterizó al Estado 1 Ninoska Díaz de Mariña es licenciada en Psicología egresada de la UCV (1969), con posteriores estudios de postgrado (1973); obtuvo un PH.D (1983) en la Universidad de Brunel en Londres, Inglaterra. Es miembro fundador del Doctorado en Ciencias Administrativas de la UNESR (1998) desempeñándose como su coordinadora en el período 2002-2003; es docente e investigadora activa de esa casa de estudios y coordina la línea de Investigación en Epistemología de las Ciencias Administrativas. Actualmente se desempeña como Directora del Instituto de Estudios Científicos y Tenológicos (IDECYT) de la UNESR. E-mail: ndiazunesr@yahoo.es. 2 Ana María Osorio es licenciada en Educación mención Ciencias Sociales, en la especialidad de Historia y Geografía, egresada en la Universidad Católica Andrés Bello. Caracas (1984); posee una maestría en Relaciones Industriales mención Recursos Humanos de la Universdad Católica Andrés Bello Caracas (1990) y una maestría en Seguridad y Defensa Nacional del Instituto de Altos Estudios de Defensa (2001). Es profesora en el Instituto Universitario Militar de Comunicaciones y Electrónica de la Fuerza Armada Nacional. Actualmente cursa estudios doctorales en Ciencias Administrativas en la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez. E-mail: anamari18@hotmail.com

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venezolano. Aun cuando para la década de los 80 se comenzó a pensar en implementar medidas para la descentralización del Estado, el deterioro de esta situación se fue agravando. Lo que fue característico de América Latina, para la época, se dio en Venezuela; ello abonó el terreno para pensar en la privatización de muchos servicios básicos, y la liberalización de la economía aumentó la brecha entre el grupo que podía acceder a los servicios y aquellos otros cada vez más excluidos de ellos. La ruptura que se establece en el marco legal de la nueva República presenta nuevos retos y desafíos para repensar el municipio más allá de los parámetros físicos y la razón entre número de usuarios y provisión de servicios. Esta investigación propone superar esta visión a partir del análisis del marco jurídico legal que se establece en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, las leyes, normas y reglamentos que le dan cuerpo en el contexto de la democracia participativa y protagónica y avizorar su impacto en la administración pública, de manera de precisar el referente epistemológico de base que permita la propuesta de una nueva visión instrumentada a través de las redes de participación ciudadana en el nuevo contrato social del Estado y la ética cívica que ello demanda. El abordaje metodológico se fundamenta a partir de la comprensión y la reinterpretación constructiva de las redes de participación ciudadana, en un movimiento que toma lugar en un proceso de intercambio entre observaciones, interpretaciones tentativas, expectativas y verificaciones de datos nuevos y evaluaciones, que dan acceso a nuevas interpretaciones que comprenden más aspectos. Es un proceso de construcción de significados a través de un proceder dialéctico-inductivodeductivo-interpretativo de modo recurrente, que aporta una nueva lectura del municipio desde una reinterpretación crítica de las nuevas exigencias que posee en el ámbito de la democracia participativa y protagónica. La tesis que sostenemos en este informe considera el municipio como un espacio en permanente construcción y deconstrucción de las prácticas sociales de las organizaciones comunitarias en su interacción y retrointeracción con el gobierno local, lo cual habilita una nueva comprensión de la gerencia 87 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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pública local, enfocada en primera instancia hacia una nueva gobernabilidad a partir de las redes de participación ciudadana como vía de relación entre el ciudadano, el Estado y el municipio, el ejercicio de una ética cívica y una gestión descentralizada y desconcentrada.

Palabras clave: espacio municipal, redes de participación, ética cívica.

LOCAL GOVERNMENT IN A PARTICIPATIVE LEADING DEMOCRACY CONTEXT Dra. Ninoska Díaz de Mariña MSc. Ana María Osorio González

ABSTRACT Venezuelan conception of the traditional state and its functions of government leads to a peculiar way of looking at municipal government. Municipality is organized according to geographical boundaries, population and the utilities offered. This modern conception of municipality is structured based upon physical coordinates, customers existence and public service supply. Its function relies on the supervision of citizen’s life and the execution of public work or infrastructure. In a context of economic resources and greater demands, it becomes evident the emergency of needs to be satisfied since a lot of “excluded people” from government assistance have been accumulated and have been deployed from decisions taken by former representatives, who depicted the representative democracy characterizing former Venezuelan State conception. Even though, in the 80’s, decentralization started, the situation became worse with the years. In fact, Venezuela was an example of Latin America events by the time, and this situation characterized by the intention of privatization of some basic services and by free economy, magnified the gap between those who could access to public services and those who were more excluded from them. Due do the crisis, a new breakdown takes 88

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place due to the emergency or creation of legal instruments for rethinking municipality, for overcoming the physical parameters, the number of customers and services offered. This article proposes a way to overcome such a vision, departing from the analysis of the legal corp which is established in the Constitution of the Bolivarian Republic of Venezuela, the laws, norms and regulations conceived into the participative leading democracy conception, and visualizing its impact into public administration so that the epistemological reference could be defined and coved allow the proposition, of a new vision based on citizens networking under the new social contract of the state and the ethic demanded. The methodological approach is based upon comprehension and constructive reinterpretation of citizens participation network, a movement which takes place when exchanging observations, interpretations, expectations, confirmation of new data and evaluations which give access to new interpretations involving new aspects. It’s a process of building new meanings through a dialectic-inductivedeductive-interpretive approach giving birth to a new “reading” of municipality as a space for permanent construction and deconstruction of social practices of community organizations specially when interacting forth and back with municipality, enabling a new understanding of local public management. The latter, in turn, focuses on citizens participation network in the first place, on centralized and decentralized management style on the exercise of civic ethic; and therefore, on the construction or building of new government action as a way to relate citizen, State and municipality.

Key words: ethic.

municipal space, participation networks, civic

INTRODUCCIÓN La entrada en vigencia de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y la puesta en práctica de los mecanismos y herramientas que provee para el ejercicio de la democracia participativa y protagónica, pone en evidencia el quiebre epistemológico en las formas tradicionales de la vida 89 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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cívica y los modos de vida por ellas pautadas, en el contexto del Estado y el ejercicio de la gobernabilidad. Esta ruptura demanda una revisión descarnada de la concepción del Estado en sus distintos niveles recursivos, con especial énfasis en el municipio, la ciudadanía, la vinculación entre éstos y la reinterpretación de la gobernabilidad, a partir de la dinámica que emerge en el contexto complejo de los cambios en proceso. Sin duda, ello reclama la reelaboración del ámbito municipal, al cual proponemos como un espacio en permanente construcción y deconstrucción de las prácticas sociales de las organizaciones comunitarias, en su interacción y retrointeracción con el municipio en el marco de la democracia participativa y protagónica. Los diferentes marcos constitucionales implementados en Venezuela en los últimos cuarenta años evidenciaron la incapacidad de respuesta del poder central para atender las exigencias locales, asignándole al municipio la tarea de enfrentar las diferencias, contradicciones y conflictos en el contexto de un Estado centralizado, todopoderoso, clientelar y con una enorme estructura burocrática cuya centralidad se ejercita a través de la jerarquía, los niveles y la autoridad, y por lo general en maridaje consustanciado con las cúpulas partidistas; una visión hegemónica que distaba cada vez más de dar respuesta a los problemas, dificultades y obstáculos generados en el ámbito de vida del ciudadano común. En este contexto se plantean los cambios en progreso y la Constitución aprobada en referéndum consultivo en el año 1999 promueve una política social en términos de equidad e inclusión para atender en todos sus niveles las exigencias de vida de sus conciudadanos; ello ha fortalecido las políticas públicas en materia social en Venezuela y ha revalorizado el ámbito municipal como instancia de articulación y transferencia de responsabilidades a las organizaciones comunitarias para su desarrollo y fortalecimiento social, cultural, político y económico, habilitando al ciudadano común como gestor de las políticas sociales y económicas emanadas del Estado. En ninguna de las otras instancias del poder estatal o en otros poderes de la sociedad, esta facultad está tan acentuada, por lo cual la institución municipal se convierte en el ámbito ideal para coordinar los diferentes proyectos que garanticen el desarrollo endógeno. Esta facultad hace del municipio el espacio donde se desarrolla un nuevo tejido social de forma solidaria, autónoma y protagónica. 90 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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Este propósito plantea una nueva visión del municipio, el cual es un reto y un desafío que demanda su reelaboración. Sin duda, tarea compleja a la cual queremos aportar y contribuir a través de las ideas que exponemos en este trabajo. A tal efecto, comenzamos con unas consideraciones sobre el Estado como contexto del espacio municipal; en este aparte se realiza una somera revisión histórica de las concepciones de Estado y se sientan las bases para contextualizar la propuesta del municipio, objeto de este artículo; proseguimos con un abordaje teórico del mismo y proponemos unos referentes teóricos conceptuales que problematizan esta concepción. Presentamos la metódica de la investigación con la cual indagamos sobre esta temática. Partimos del análisis crítico de la nueva concepción legal y su impacto en la administración pública; ello plantea algunos nudos problemáticos que no pueden ser resueltos a la luz de la concepción epistemológica que sustenta el abordaje tradicional. Se hace necesario ahondar en los nuevos referentes epistemológicos de la gerencia municipal que se generan en el contexto de las transformaciones en progreso, para presentar la propuesta de una nueva visión de las redes de participación ciudadana como formas de relación entre el ciudadano, el Municipio y el Estado, sustentada por el ejercicio de una ética cívica; por último, se elaboran unas conclusiones y se aporta una bibliografía.

EL ESTADO COMO CONTEXTO DEL ESPACIO MUNICIPAL La propuesta que aquí presentamos demanda su contextualización a la luz de los cambios evidenciados por el Estado nacional, tanto en su concepción como en su papel y en su dinámica administrativa. Baste señalar, a efectos de lo que nos ocupa, que en las décadas de los ochenta y los noventa entró en crisis el modelo de “Estado benefactor” a colación de la agresividad manifiesta de la economía neoliberal, la cual venía generando una tendencia hacia la reducción del rol regulador y protagónico del Estado en la economía. Para ello se esgrimió como bandera la progresiva disminución de la capacidad de respuesta del Estado ante las exigencias crecientes de la sociedad, con lo cual, ya desde los años setenta, comenzaron a emerger severas críticas a sus verdaderas posibilidades, que se fueron acrecentando en las décadas siguientes. Se cuestionó GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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el modelo administrativo tradicional, burocrático, formalista, jerárquico, legalista y garantista en exceso; dado que un Estado organizado de esta manera no podía responder en un entorno cada vez más inestable, complejo, dinámico y competitivo (Mascareño, 2003). Se abre paso así al “Estado desertor” como consecuencia de la presión de los sectores neoliberales que pugnan por extremas formas de ajuste que lleva al abandono paulatino de funciones claves del Estado en el campo social. El Estado desertor tampoco da respuesta a los grandes problemas sociales, económicos y políticos que aquejan a la región y particularmente a Latinoamérica y es indudable que a ello contribuye, entre otros factores, el abordaje tecnocéntrico en la elaboración e implementación de las políticas públicas. En este abordaje se reivindica el medio por encima del propósito o finalidad, de manera que su instauración demanda la desconexión entre el análisis de las estrategias sectoriales de los poderes públicos, con la dimensión global de tales actuaciones, en aras de una pulcritud de la eficiencia y la eficacia en aquellos sectores que privilegia y reivindica, es decir, lo económico por encima de lo político y social. En los albores del siglo XXI comienza, y aún hoy continúa, el debate crítico alrededor de las posibilidades del “Estado de bienestar” y, a su vez, de las posibilidades de superar las constantes fallas de los gobiernos, a pesar del permanente desarrollo de instrumentos de gestión pública. Este debate se expande y se profundiza a la luz de las tremendas contradicciones que se dan entre la concepción neoliberal de la economía y su propuesta tendencial de sustituir el Estado por el mercado y considerarlo como el eje estructurador de las decisiones políticas, sociales y económicas. A ello se agrega que el poder económico, consustanciado con el poder mediático, forja en el imaginario colectivo, a escala planetaria, la asociación de la aplicación de las políticas neoliberales con el desarrollo inmediato de bienestar moderno para el país que las aplique. Ello subsiste, al mismo tiempo, con la evidencia de ingentes masas sociales excluidas alrededor del planeta y una cada vez más precaria e incierta viabilidad de la vida en el planeta. En esos grandes contrastes, en esas asincronías irrumpen variadas formas de superarlas que abonan el terreno para la emergencia de nuevas realidades sociopolíticas, 92 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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diferentes a aquellas con las que se lidió en los años cincuenta y sesenta, revestidas hoy, más que nunca, de gran complejidad y altos niveles de incertidumbre. En Venezuela, esta realidad emergente está dando paso a un Estado promotor de las capacidades creativas de los ciudadanos y de las organizaciones ciudadanas. Toca al Estado promover y estimular su conformación de manera de instaurar la democracia participativa y protagónica que establece la Constitución de la República a todos los ciudadanos venezolanos en todos los ámbitos de la vida cívica bajo los principios de igualdad, justicia y libertad; principios que constituyen las bases del nuevo orden constitucional. Por otra parte, también es de su competencia lograr la inserción adecuada de estas organizaciones en la dinámica del desarrollo endógeno al interior del proyecto de país que se esboza en la carta magna, así como su inserción en el mundo global, de tal manera que sus organizaciones sean eficientes y competitivas, pero que, a su vez, mantengan las singularidades propias de su historia, cultura y costumbres (González, 2001). Este nuevo rol llevaría al Estado a adoptar nuevos criterios en razón de reorientar su papel y funciones en el ámbito municipal, toda vez que es en este ámbito donde toma cuerpo el derecho de todos los ciudadanos organizados a participar en los asuntos públicos y donde en general ocurre la apropiación, por parte de éstos, de los derechos a la participación protagónica, tanto en el ámbito político, como en lo social y en lo económico. El Estado así concebido, y por ende el municipio como uno de sus niveles de recursión en el que se genera y concreta el contacto con las organizaciones comunitarias, asume un nuevo papel: el de mediador de los procesos de organización, formación, movilización y participación de estas organizaciones, así como en la resolución de problemas y conflictos; y en general, en la creación de las normas locales, como las ordenanzas y otros instrumentos jurídicos, con base en una nueva relación entre las partes, y entre éstas y el Estado, con impacto en las etapas de elaboración, seguimiento, coordinación y evaluación de las políticas públicas por parte de los ciudadanos. Ello requiere, inexorablemente, la descentralización a través de la delegación de su función gerencial, la desconcentración espacial y el uso intensivo de las tecnologías de la información y la comunicación. Se convierte, así, en un 93 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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Estado red que propicia articulaciones a todos los niveles, para favorecer la flexibilidad, la coordinación e integración entre las instituciones y actores, así como para optimizar el uso de los recursos existentes de carácter limitado. Y es que el Estado, desarrollando al máximo sus capacidades para una actuación en red, puede relacionarse intergubernamental e interadministrativamente en una nueva forma de gestionar con la gente, propiciando el cambio de cultura corporativa pública, logrando con ello la credibilidad de la acción estatal por parte del ciudadano.

El MUNICIPIO La nueva Ley de Reforma Parcial de la Ley Orgánica del Poder Público Municipal presentada por la Comisión Permanente de Participación Ciudadana, Descentralización y Desarrollo Regional, plantea como objeto: “Desarrollar los principios constitucionales, relativos al Poder Público Municipal, su autonomía, organización y funcionamiento, gobierno, administración y control, para el efectivo ejercicio de la participación protagónica del pueblo en los asuntos propios de la vida local, conforme a los valores de la democracia participativa, la corresponsabilidad social, la planificación, la descentralización y la transferencia a las comunidades y grupos vecinales organizados” (Articulo 1). Esta ley señala que el municipio “constituye la unidad política primaria de la organización nacional de la República, goza de personalidad jurídica y ejerce sus competencias de manera autónoma, conforme a la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y la ley. Se destaca, además, la incorporación de la participación ciudadana de manera efectiva, suficiente y oportuna, en la definición y ejecución de la gestión pública y en el control y evaluación de sus resultados” (Articulo 2). Es así como la nueva ley del Poder Municipal enfatiza que “el municipio y las demás entidades locales conforman espacios primarios para la participación ciudadana en la planificación, diseño, ejecución, control y evaluación de la gestión pública” (Articulo 7). 94

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Por otra parte, en el Articulo 52 se establecen las competencias del municipio, en cuanto al gobierno y la administración de los intereses propios de la vida local, la gestión de las actividades y servicios que requiera la comunidad municipal, de acuerdo con la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y las leyes de la República. La nueva ley establece que cada municipio tiene competencia para organizar el funcionamiento de sus órganos y regular las atribuciones de las distintas entidades municipales, ya que cada uno posee condiciones en cuanto a población, elementos históricos y culturales, recursos, entre otros, que les son propios. Todas las competencias que asuma el municipio impactan de forma determinante la calidad de vida del ciudadano común y son materia de críticas a la administración pública municipal. Históricamente, en Venezuela, la relación que han establecido los gobiernos municipales con las comunidades, por lo general, no ha respondido a la necesidad de mejorar las condiciones de vida de éstas, ni a fortalecer los procedimientos y la gerencia en el ámbito local, en la cuantía y con la calidad que requieren. De manera que la brecha entre la ejecutoria del municipio y su contraste con el dinamismo que de él se espera, es fuente constante de insatisfacción en el ciudadano común, y por ende ha dado origen a fuertes críticas. Estas críticas se tasan desde una perspectiva tradicional del municipio y desde un abordaje economicista. De allí que se juzgue su ejecutoria en términos de eficacia y eficiencia en el servicio al usuario; existe una visión muy a corto plazo de la gestión pública, por lo general sin estrategia a mediano y largo plazo. Con la aprobación de la Constitución de la República (1999) y en el marco de la democracia participativa y protagónica, las necesidades no satisfechas han abierto la compuerta para que las organizaciones comunitarias se encuentren en un proceso de búsqueda para su conformación y su preparación para ejercer la cogestión administrativa y la iniciativa popular, de manera de conocer con propiedad y exigir su incorporación al proceso democrático participativo de forma efectiva, con mayores posibilidades de involucrarse en la realidad política y económica de los gobiernos parroquiales, municipales y estadales a través de su participación en el proceso de definición y ejecución de 95 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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la gestión pública y en el control y evaluación de sus resultados. La ruptura que establece la Constitución de la República y el nuevo ordenamiento jurídico requiere un municipio que contribuya decididamente a la sustentabilidad, a la autogestión económica y al fortalecimiento del desarrollo endógeno. En este contexto el problema central es, sin dudas, la transformación del municipio que demanda la emergencia de una nueva realidad que propicia la democracia protagónica y participativa que caracteriza el proceso venezolano en los actuales momentos y en cuya construcción participan numerosos actores sociales con diversidad de modos de mirar, propósitos e intereses divergentes y cuya construcción o creación, además, deviene en el mismo proceso vital de la cotidianidad del mundo, de la vida. En la actualidad es mandatorio que las actuaciones del municipio en el ámbito de sus competencias deba cumplirse incorporando la participación ciudadana al proceso de definición y ejecución de la gestión pública y al control y evaluación de sus resultados, en forma efectiva, suficiente y oportuna, conforme a la ley (ibídem). Se reconoce entonces, en el nivel municipal, la posibilidad de explorar variadas formas y regímenes de administración, lo que le permite dar cuenta de las múltiples expresiones de la sociedad organizada que se vienen dando en Venezuela en los últimos tiempos. “El rescate de la especificidad geográfica, la etnicidad, las singularidades culturales e históricas pueden ser asumidos con formas novedosas de gobierno local, en armonía con un Proyecto Nacional tolerante”, como lo señala Ovalles, Osorio y Upeghi (Ob. Cit.). No obstante, en este momento sociohistórico, estamos en un tránsito complejo que posee contradicciones, sinergias, asincronías y retrodicciones, y esta relación se da en el contexto de una pugnacidad y ambivalencia en la comprensión del poder, tanto desde la óptica del ciudadano para ejercer el poder popular, como desde la óptica del poder del Estado, usualmente confundido con el poder que confiere la autoridad, y sobre este escenario los poderes partidistas agazapados actuando a través de mecanismos cupulares y clientelares. Las preguntas, entonces, son otras: ¿Cuáles serán las formas participativas de organización que requiere la nueva gerencia municipal? ¿Cuál será el proceso de gestión pública que requiere la acción del municipio, a partir de la transformación de 96 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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la relación Estado-ciudadano que se da en el nuevo escenario sociopolítico venezolano? En este contexto, ¿Cuál es la ética que le da sentido a las redes de participación ciudadanas del municipio para habilitar a las organizaciones comunitarias como poder constituyente en el ámbito público?

METÓDICA DE LA INVESTIGACIÓN Este estudio interpretativo fundamenta su comprensión en una metódica hermenéutica sobre dos niveles de información: el nivel empírico-observacional y el nivel teórico-documental. Su propuesta argumental se desarrolla a través de sucesivos momentos recurrentes y concomitantes y se constituye en los momentos de problematización, analítico-interpretativo, comprensivo, conclusivo y propositivo (Díaz de Mariña, 2006). Es un proceso de búsqueda de significados a través de un proceder dialéctico-inductivo-deductivo-interpretativo de modo recurrente, que parte de interrogar algunos referentes sobre el municipio, como los arriba señalados, y sobre esta base define un proceso de intercambio entre observaciones, interpretaciones tentativas, expectativas y verificaciones de datos nuevos y evaluaciones, nuevas observaciones, que dan acceso a interpretaciones que comprenden más aspectos. Su proceder hermenéutico aporta una nueva lectura del municipio en el contexto del pensamiento complejo que se propone la resignificación del espacio municipal a través de su reelaboración en el contexto de la democracia participativa y protagónica.

LA NUEVA CONCEPCIÓN LEGAL. SU IMPACTO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Basada en los principios de libertad, justicia, igualdad y participación ciudadana, como formas de desarrollo y defensa de la dignidad y respeto de la persona humana, previstos en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, la Constitución de la República garantiza a todos los ciudadanos venezolanos la participación en todos los ámbitos de la vida ciudadana. Bajo esos principios, los artículos 62 y 63 establecen el derecho a la participación en los asuntos públicos de todos los ciudadanos, y establece que la participación en la gestión pública no sólo se circunscribe al voto, sino que también prevé su participación GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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en el proceso de formación, ejecución y control de la gestión pública; el artículo 66 señala el derecho que los ciudadanos tienen de que sus representantes rindan cuentas de su gestión, por intermedio de los mecanismos que prevé la misma ley; los artículos 63 y 67 plantean el derecho a postularse y ser elegido; el artículo 70 otorga derechos a la participación protagónica, tanto en el ámbito político, como en lo social y en lo económico; el articulo 71 expresa el derecho a ser consultado cuando se tomen decisiones en materias de especial trascendencia nacional; además, el artículo 72 otorga el derecho a revocar el mandato de los cargos y magistraturas de elección popular; y los artículos 73 y 74 expresan el derecho a aprobar o abrogar mediante referendos leyes, tratados, decretos-leyes. Podemos decir, entonces, que en Venezuela la participación tiene un respaldo formal basado en la Constitución de 1999, que otorga a los ciudadanos y ciudadanas el derecho de participar en la vida política, económica, cultural y social. El Estado ha creado otros instrumentos legales de promoción de la participación ciudadana que permiten una permanente actuación protagónica por parte de las organizaciones comunitarias, como la Ley de Reforma Parcial de la Ley Orgánica del Poder Público Municipal, la Ley de Consejos Locales de Planificación Pública y la Ley Especial de los Consejos Comunales. Asimismo, provee una serie de mecanismos concretos que permiten una nueva concepción de la gestión local: la elección de cargos públicos, el referéndum, la consulta popular, las revocatorias de mandatos, las iniciativas legislativas, los cabildos abiertos y las asambleas de ciudadanos, cuyas decisiones son de carácter vinculante. Desde el punto de vista social y económico también se pueden establecer instancias de atención ciudadana, autogestión y cogestión de servicios públicos y empresas municipales, de desarrollo de cooperativas en todas sus formas para atender estos servicios, la formación de empresas comunitarias y demás formas asociativas guiadas por valores de mutua colaboración, cooperación y autogestión. En general, se aprecia en leyes y reglamentos, como acción primordial, la necesidad de incorporar a las actuaciones del municipio la participación ciudadana como aspecto importante en el proceso de definición y ejecución de la gestión pública y en el control y evaluación de sus resultados, en forma efectiva, suficiente y oportuna. 98

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Las iniciativas que promueve el nuevo marco jurídico son reguladas por los municipios, de tal manera que no siempre el derecho a la participación protagónica es ejercido sin conflictos y por lo general se vulnera el mandato de la ley con trabas y burocracia que con dificultad son aceptadas por el ciudadano común. Existe de fondo, a nuestro modo de ver, un choque de paradigmas. La aplicación del espíritu de la ley requiere de un municipio que asuma el rol de mediador de manera de darle curso y propiciar, simultáneamente, una participación orgánica y espontánea, pero igualmente eficaz y eficiente en las respuestas a los problemas planteados con el propósito de elevar la calidad de vida. Ejemplo de ello es la nueva Ley Especial de los Consejos Comunales; esta nueva figura tiene como principio permitir al pueblo organizado asumir directamente la gestión de las políticas y proyectos que respondan a las necesidades y aspiraciones de las comunidades en la construcción de una sociedad de equidad y justicia social; su objeto es desarrollar estas organizaciones sociales para que ejerzan su derecho y deber de participar en la formulación, ejecución, control y evaluación de las políticas públicas y construir su relación con el Estado. Estas leyes y los nuevos deberes del ciudadano demandan la reinvención del municipio a partir de la determinación de una nueva naturaleza y extensión, así como de su misión y visión en lo público, fomentando la corresponsabilidad ciudadana, el autogobierno, la cogestión, la articulación social, la formación de redes asociativas y la incorporación de las organizaciones comunitarias a través del proceso de mediación en la función administrativa pública, de manera de impactar el nivel localregional y, a través de las tecnologías de la información y la comunicación, el nivel nacional y el mundial. Se promueve así una apertura de la participación ciudadana en la creación de nuevos espacios públicos, y en la práctica de nuevos estilos gerenciales más creativos para un mejor desarrollo humano y de calidad de vida.

EL REFERENTE EPISTEMOLÓGICO DEL MUNICIPIO EN EL CONTEXTO DE LAS TRANSFORMACIONES EN PROGRESO

Ahora bien, es en el contexto arriba esbozado donde GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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puede comprenderse la propuesta de la nueva gerencia municipal. Ello demanda precisar el referente epistemológico de base que lo sustenta. El primer abordaje que precisamos es la ruptura que se establece en el marco legal de la nueva República, la cual presenta nuevos retos y desafíos para repensar el municipio más allá de los parámetros físicos y la razón entre número de usuarios y provisión de servicios, concepción moderna del municipio estructurada sobre la base de coordenadas físicas, la existencia de “usuarios y/o clientes” y el suministro de servicios públicos; desde esta óptica su función se concreta en la supervisión de la vida ciudadana y la ejecución de obras. A partir del impulso venezolano al uso de las tecnologías de la información y la comunicación como herramientas para la generación e intercambio de información y conocimiento, orientado a proveer una mejor prestación de servicios a través del “Gobierno electrónico” que promueve el Ejecutivo nacional, nos encontramos con la insurgencia del municipio incorpóreo que emerge en las interacciones entre éste y las organizaciones comunitarias, así como la interacción y vinculación entre ellas configurando las redes de participación ciudadana que habilitan el flujo de movimiento hacia los diferentes niveles del poder público: municipal, estadal o nacional, de manera que el municipio toma cuerpo a través de la red y se construye y deconstruye en la participación misma de la ciudadanía organizada. Desde este punto de vista, la razón de ser del municipio es sociocéntrica, ya que las diversas organizaciones sociales se constituyen en el punto de partida y llegada de las políticas públicas. La gobernabilidad se despliega en un contexto tensional del poder que conjuga tanto la óptica del ciudadano ejerciendo el poder popular, como desde la óptica del propio Estado (Díaz de Mariña: 2005). El municipio comprendido desde esta óptica es en sí mismo un proceso de búsqueda de articulación instrumentada a través de la relación entre el Estado como promotor de las capacidades creativas de los ciudadanos y las organizaciones comunitarias en el nuevo contrato social del Estado en el contexto ético que ello demanda. Existe por ende un quiebre en los niveles jerárquicos; la estructura del Estado se aplana y el poder se transfiere a estas organizaciones, de manera que las organizaciones ciudadanas acceden a través del municipio y en tiempo real los niveles estadal y/o nacional, al ser estas organizaciones las que deciden, implementan, ejecutan y controlan los recursos destinados para acometer proyectos en 100 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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su comunidad (Ley de los Consejos Comunales). En este sentido, el municipio se desarrolla en la práctica social y se crea a través de la conciencia ciudadana, a través de la autodeterminación y autogestión de la ciudadanía en la ela-boración, seguimiento, coordinación y evaluación de las políticas públicas. Desde esta óptica, el sujeto de la política pública no es un sujeto obediente sino proactivo y deliberante y es la dialogicidad lo que lo caracteriza; es por ende el dialogo el único instrumento válido para concertar acuerdos. La participación crea nuevas formas de ejercer la vida cívica. El(la) ciudadano(a) se remite no sólo a disponer de derechos políticos, civiles y sociales, sino también a ser actor principal y en condiciones de mayor igualdad en el intercambio comunicativo, en el consumo cultural, en el manejo de la información, en el acceso a los espacios públicos y en generar su propia calidad de vida. El(la) ciudadano(a) es actor decisivo en el conocimiento de los flujos de información, en la circulación de conocimientos compartidos con otros y en la capacidad de diálogo para adaptarse a nuevos procesos de gestión y organización. Las estrategias de planificación se sustentan en el futuro, concebido como devenir, por lo cual se reinventan a sí mismas toda vez que se conducen sobre los patrones que emergen de las sinergias de acción en el aquí y el ahora, al interior de estas organizaciones ciudadanas, entre las redes de participación ciudadanas y sus relaciones entre, con y para todos los niveles del poder publico: municipal, estadal y nacional. Con el concurso de las tecnologías de la información y la comunicación, el espacio municipal posee un ámbito de acción local y global al mismo tiempo, en la medida en que pueden acceder a ámbitos nacionales, regionales e internacionales para conocer otras realidades, generar nuevas ideas, y coimplementar proyectos comunitarios. La acción municipal, en su rol de articulador entre el poder político, el mundo económico y las organizaciones comunitarias, incentiva, desarrolla y promueve la productividad, la competitividad y la equidad, entre otros valores. Un municipio pensado así se sustenta sobre una racionalidad práctica y discierne como su fin último el desarrollo integral y la elevación de la calidad de vida de sus conciudadanos, finalidad que deja de lado otras consideraciones técnico-admi-nistrativas, políticas y/o económicas y la racionalidad instrumental que 101 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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caracteriza el abordaje tradicional. En consecuencia, la eficiencia y eficacia de la gerencia municipal no se descontextualiza de su impacto en los planos sociales, políticos, ecológicos y culturales, dado que su valor lo otorgan los resultados de la contraloría social, en una vinculación retroalimentadora que asegura un proceso de mejora continua. El Estado está adoptando nuevos criterios en razón de reorientar su papel y funciones. Esta dinámica está dando paso en Venezuela a la transformación de un Estado paternalista, caritativo y distribuidor de riqueza, a un Estado promotor de las capacidades creativas de los ciudadanos y de las organizaciones comunitarias; lo cual induce a la revaloración del papel de lo público e impacta al municipio en tanto que considera, por una parte, a las personas perceptoras de los servicios públicos como ciudadanos con derechos, lo cual deja de un lado su consideración como “usuarios”, y por la otra, le otorga importancia a la transparencia y al control democrático de la gestión pública (Canales, 2002). En consecuencia, no es posible construir estos nuevos contextos sociales, económicos, políticos, biológicos y espirituales lejos de una sociedad que no sea concebida como pluralista, librepensante, polivalente, polifuncional, multidireccional, desjerarquizada, flexible, pluricultural, democrática, tolerante, crítica y participativa (Cely, 1999:26). Para ello, el Estado ha generado una diversidad de vías que están permitiendo desformalizar y hacer más accesible la emisión de demandas, dándole al ciudadano los instrumentos legales para poder legitimar competencias y funciones para participar y tener un papel protagónico en la gestión del municipio. El cuestionamiento y la limitación del municipio en el logro de estos nuevos retos van acompañados por la necesidad que implica redefinirlo, adaptarlo y reorientarlo; no se trata de postular su desaparición, sino su reconstrucción en la dinámica en la que va haciéndose y en lo cual tiene un papel importantísimo el devenir de la acción concertada de las redes de participación ciudadana, base de la relación Estado-ciudadano que se viene gestando en el nuevo espacio municipal. 102

Por otra parte, las redes de participación ciudadana UNESR GERENCIA 2000

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permiten la conceptualización de la gerencia pública a partir de considerarla no sólo productora de bienes y servicios, sino que lo hace en defensa de unos valores colectivos y de unos planteamientos político-ideológicos específicos; y por otra parte, incentiva la posibilidad de recrear entre los ciudadanos y la gerencia municipal un tipo de relación que deconstruya la autoridad burocratizada y centralizada, abriendo el compás para un nuevo modelo de gobernabilidad basado en el desarrollo de relaciones de abajo hacia arriba. Al mismo tiempo, estas redes de participación ciudadana, vistas como recurso políticoadministrativo, impactan el ejercicio del poder que se configura en la organización burocrática, típica de la administración pública. La participación demanda la acción directa de todos los actores que hacen vida local; en este sentido, el poder está en la base y se entiende como la capacidad de hacer cosas para otros, con los otros y entre otros; no como preservación de espacios para privilegios de pocos en detrimento de muchos. Este tipo de poder hace viable la democracia participativa y crea las condiciones para su ejercicio protagónico.

PROPUESTA DE UNA NUEVA VISIÓN: LAS REDES DE PARTICIPACIÓN COMO FORMA DE RELACIÓN ENTRE EL CIUDADANO, EL MUNICIPIO Y EL ESTADO El municipio como institución pública requiere de un nuevo enfoque gerencial, el cual debe incluir sustanciales cambios en su visión y misión, acompañado de transformaciones organizacionales que aborden políticas, procesos, marco jurídico, una nueva cultura del servidor publico, entre otros aspectos; para ello, será necesario revigorizar los espacios de participación de la ciudadanía organizada, de manera que constituyan áreas de debate público con agendas que no sólo contengan temas del entorno vecinal, sino también otros de envergadura nacional que afecten la vida de los ciudadanos y la política pública en general. El enfoque emergente requiere la descentralización y desconcentración como contexto, para poder devenir espacios auténticos de pluralismo social, participación diferencial y la constitución de redes de los ciudadanos organizados. La descentralización, en este sentido, debe ser coherente con el Proyecto Nacional de Desarrollo, mediante estímulos, decretos, normas, etc., que favorezcan las oportunidades GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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necesarias para trasladar las facultades de decisión del poder central al poder local en los ámbitos que corresponda. El municipio está tendiendo a la creación de sistemas de decisión conjuntos o redes políticas pluralistas, que suponen soberanías compartidas y ejercen un liderazgo social que impulsa la construcción de redes como mecanismos autoorganizados, que a la vez son estructuras que integran intereses y se convierten en medios “blandos” de conducción (Messner, 1999; citado por Mascareño, 2003). Las redes representan formas de interacción social, definida como un intercambio entre personas, grupos e instituciones en contextos de complejidad. Son un sistema abierto y en construcción permanente que involucra a conjuntos que se identifican en las mismas necesidades y problemática y que se organizan para potenciar sus recursos. Dabas (1996) plantea que la red ejecuta un conjunto de acciones que, articuladas entre sí, buscan mejorar la calidad de vida de grupos socialmente organizados y consolida el ejercicio de sus derechos ciudadanos. El concepto de red representa un enfoque novedoso en el campo de la gerencia pública, según el cual los programas y proyectos específicos son diseñados a partir de las necesidades y demandas manifiestas de los grupos de población a los cuales afectarán. Por otra parte, dicho enfoque compromete en la ejecución de acciones a todos los actores de la sociedad: las entidades nacionales, las autoridades territoriales, el sector privado, los organismos no gubernamentales y las organizaciones comunitarias. De acuerdo con lo anterior, la red impulsa procesos de participación, comunicación y concertación social que permiten comprometer a las colectividades en la gestión, operación y control de sus propios programas y proyectos de desarrollo, y pretende garantizar una adecuada articulación territorial de los componentes de la política social, mediante la consolidación de nuevos mecanismos de coordinación interinstitucional a escala local, nacional y global. La importancia de la red para el municipio se consolida sobre la base de la autogestión social y la participación ciudadana, favoreciendo la posibilidad de intervención del ciudadano en la dirección y control de los 104 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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servicios públicos y sociales bajo un rol gerencial que proactiva los procesos administrativos locales. Para entender cómo funciona una red dinámica partimos de un análisis que involucra tres actores: el municipio, las organizaciones comunitarias y el Estado. Para el municipio, la participación representa un mecanismo base para definir las agendas locales y establecer los criterios con los cuales se priorizan las acciones claves de los asuntos públicos en el desarrollo de la región. Vistas desde la óptica de la ciudadanía organizada, es asimismo un mecanismo de control social para garantizar el adecuado seguimiento a las decisiones locales, en concordancia con las políticas de desarrollo gubernamental derivadas del esquema descentralizador de la administración pública. En cuanto al Estado, asume la participación como un método de gobierno, un estilo de hacer política, que supone cumplir previamente o al mismo tiempo con una serie de requisitos, en especial la descentralización. Para la comunidad, participar es ejercer como ciudadanos la corresponsabilidad en el gobierno local, regional y nacional. Al participar, el ciudadano introduce cambios en situaciones de desigualdad y exclusión vistas por otros como el modo natural de ser las cosas y construye el presente, con su propia acción. En esta construcción, el ciudadano se apropia del derecho a reunirse, a discutir con todos los miembros de la comunidad para identificar en colectivo sus necesidades, sus problemas y prioridades e impulsa, decididamente, los proyectos comunitarios surgidos del seno de esas asambleas populares basados en el conocimiento de la realidad que pauta su cotidianidad en el mundo de la vida. De igual forma se incentiva el desarrollo de la comunidad a través del manejo de recursos asociados y la contraloría social correspondiente. Se concretan así los propósitos de equidad, inclusión y calidad de vida que pretende el Estado como política pública central. Desde el punto de vista gerencial, las redes de participación ciudadana son un tipo de organización que debe administrarse para acometer en forma exitosa la realización de una actividad o la prestación de un servicio. Desde el punto de vista político, ellas pueden ser por su naturaleza redes consultivas, resolutivas y/o fiscalizadoras de la gestión pública. 105 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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La red de participación debe considerarse como “la relación dinámica Estado-organizaciones comunitarias que implica un proceso protagónico del ciudadano, el cual se origina en la legitimidad y en el consenso, fundamentándose básicamente en autogestionar desde la base los problemas que son comunes a ellos, como la salud, la educación, el medio ambiente, la vivienda, la cultura y la administración del espacio municipal concebido como multiescalar y no limitado sólo a lo local” (Osorio, 2006). Es a través de las redes de participación que “la sociedad se abre camino al interior de las instituciones del Estado para disputar desde adentro el monopolio burocrático y partidista en los asuntos de interés colectivo” (Restrepo, 1998). Por ello, la participación no puede relegarse sólo a un programa cuya aplicación dependa del voluntarismo de los gobernantes y que puede concebirse simplemente como medio legal o administrativo. Por lo tanto, una prueba de la voluntad participativa de un gobierno, nacional o local, es el apoyo que presta a las organizaciones populares sin exigir ningún tipo de dependencia administrativa o partidaria y en este contexto su gobernabilidad depende de la profundización y expansión dinámica de las sinergias de acción entre éste y los ciudadanos organizados que propulsen un proyecto de país acordado previamente por el poder constitu-yente. Es en la red participativa donde cristaliza el nexo ciudadano-Estado, y éste co-delega el gobierno en la gente bajo premisas cogestionarias y autogestionarias de participación. De allí que la ley Especial de los Consejos Comunales cree la Comisión Nacional Presidencial del Poder Popular, potente organismo que evalúa el desarrollo de los consejos comunales, fortalece el impulso del poder popular, prioriza los diversos proyectos aprobados por los consejos comunales, así como tramita los recursos técnicos, financieros y no financieros necesarios para la ejecución de los proyectos. Es en este momento cuando cobra especial relevancia el papel que puedan desempeñar los Consejos Comunales, elegidos directamente por los ciudadanos, capaces de garantizar la prevalecía del interés popular por encima de otras consideraciones técnicas. Estas acciones participativas llevan al municipio a enfrentar el ejercicio de una ciudadanía crítica y deliberante, 106 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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sumamente compleja, lo cual constituye un reto de transformación política en una sociedad democrática. En este sentido, la ciudadanía organizada implica para el municipio una ampliación del espacio público, una conciencia más difundida sobre las res-ponsabilidades de los individuos y los grupos respecto del conjunto de la organización social, con espacios de deliberación y formación de acuerdos entre ciudadanos y con la participación directa de ellos en la creación y disfrute de bienes públicos y bienes de valor social (CEPAL: Visión global, 2000: 20). Se pretende bajo este criterio que el ciudadano sea capaz de utilizar las redes de participación para realizar intercambio de información con mayor eficiencia y rapidez, evitando los obstáculos involucrados y circulando directamente por los canales correctos. El quiebre de los patrones tradicionales de comunicación permite a ciudadanos, organizaciones estatales, organizaciones no gubernamentales y a las mismas autoridades municipales una mejor comunicación lateral y diagonal sobre una base formal. En términos generales, toda la política de cofinanciación y cogestión entre el gobierno local y grupos sociocomunitarios fomenta su proceso a través de la corresponsabilidad y gobernabilidad de la sociedad con las políticas estatales. Comprendida así, la gerencia municipal se ejerce a través de las redes participativas, y para ello es necesario que toda la comunidad de una parroquia, urbanización, una unidad de desarrollo, un barrio, un caserío y sectores de un pueblo o ciudad se organicen. Es competencia municipal, en estos tiempos de transición, incentivar a los colectivos comunitarios en asambleas populares para que presenten proyectos comunitarios viables y factibles, que ahora cuentan con los recursos económicos financieros necesarios a través de los Consejos Comunales. Se presenta, pues, la necesidad de vincular la participación ciudadana a la gerencia municipal, con proyectos estatales dirigidos a rescatar una acción política activa para el fomento de las redes de participación ciudadana como una nueva forma de relegitimar la acción gubernamental y establecer una nueva dinámica de relación entre las organizaciones sociales y el Estado. Estas organizaciones emergentes responden a una realidad múltiple que ha permitido la aparición de nuevos saberes, actores, prácticas y procesos de transferencia e 107 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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intercambio de conocimientos entre comunidades a diferentes escalas. Ante esta realidad, tanto el municipio como las organizaciones comunitarias se encuentran con el cumplimiento de metas complejas que incluyen los tópicos de la construcción democrática y del control social, lo cual debe considerarse como una actividad complementaria a la gestión local de los servicios públicos y a la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos (Canales, 2002). Desde esta óptica, la participación no es una concesión populista, sino un instrumento de desarrollo de la ciudadanía y a su vez una herramienta de dinamización de la gestión, que permite formular políticas más adecuadas y facilita la puesta en práctica de tales medidas en materia de prestación de servicios y mejora de la calidad de vida. La participación requiere de una expectativa fundada en el progreso individual y colectivo, que se establezca en un conjunto de mecanismos institucionales y que se reconozcan a la vez unos derechos realmente ejercibles. Las redes de participación ciudadana constituyen una herramienta de la gerencia municipal para acoplarse a los derechos fundamentales de los ciudadanos, asegurar el cumplimiento de sus obligaciones cívicas y facilitar la prestación de servicios básicos de una sociedad que busca el equilibrio y el bienestar de todos los ciudadanos. Actúan, pues, como interfases entre el poder político y el mundo económico, y entre aquel y las organizaciones comunitarias; por ello, se ven afectadas por los cambios, reorientaciones o evoluciones que se producen en cual-quiera de los extremos de esas relaciones. Lo complejo de la gerencia municipal conlleva a la necesidad de considerar las redes de participación como un proceso político-administrativo capaz de generar relaciones significativas entre el municipio, la comunidad y el Estado para la mejora de las relaciones y la búsqueda satisfactoria de soluciones constructivas para la gestión de los servicios públicos. Incorporar a las redes de participación como vía de relación entre el municipio, los ciudadanos y el Estado constituye un escenario enriquecedor, pues da al discurso un giro innovador y creativo en torno al reconocimiento de la necesidad de una visión transdisciplinaria para repensar la gerencia municipal en sus diferentes dimensiones, considerando a las organizaciones 108 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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sociales como un pilares fundamentales de la administración pública. El desafío es desarrollar las organizaciones sociales a través de las redes de participación, para hacer posible la corresponsabilidad entre el Estado y el ciudadano en la producción de servicios sociales equitativos y eficientemente gerenciables por la comunidad. Al mismo tiempo, ellas son en sí mismas el tejido social necesario para relacionar a la ciudadanía con el municipio; esta función integradora permite considerarlas un método de gestión municipal y como tal debe centrarse en desarrollar competencias, funciones y roles para el desarrollo, fortalecimiento y mantenimiento de las mismas, cuyo propósito es potenciar las capacidades de innovación del individuo y su comunidad. Vistas como proceso de interrelación y cooperación entre las personas, las redes de participación se convierten en un conducto indispensable para la existencia de organizaciones comunitarias que deben basarse en la práctica de una ética cívica que fortalezca la convivencia y la paz. Desde esta óptica, en la constitución de las redes de participación de los ciudadanos organizados es fundamental el ejercicio de una ética cívica de la función pública, que se caracterice por el servicio público, o más gratificante, por el servicio al público, que son dos manifestaciones de la misma disposición general: la consecución del bien común (Rodríguez-Arana, 1993; en Canales, Ob. cit.). La nueva cultura de organización social, en concordancia con esta ética cívica, demanda unos valores distintivos y una moral que oriente las relaciones humanas entre quienes la conforman. Los valores específicos de la ética de la función pública del municipio está representada por la cooperación, la tolerancia y la solidaridad hacia las organizaciones sociales, enfocados en la idea-imagen de que es el ciudadano el centro de referencia de su actividad, y quien da sentido a su existencia. De allí que los valores éticos comprenden también el compromiso social sustentado en la probidad y la eficiencia, en una gerencia municipal que tenga como norte su disposición de servicio a los intereses de la colectividad.

En consecuencia, el saber hacer de la gerencia municipal GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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orientada por una ética cívica, impulsa decididamente la creación de lo público, y en este contexto complejo consolida la gobernabilidad. Por ello, es necesario considerar que sólo sobre la base de la ética cívica se puede impulsar el desarrollo social, fortalecer el capital humano, potenciar el capital social y generar estabilidad política, bases esenciales para un desarrollo sostenido de la comunidad que se oriente al mejoramiento de la calidad de vida de la misma a partir de una dinámica comunitaria global creada y sostenida por los actores locales articulados (Osorio, 2005).

CONCLUSIONES La consolidación de una democracia participativa y protagónica otorga una especial importancia a la concertación política entre los diversos actores para enfrentar el futuro con proyectos innovadores que potencien el desarrollo endógeno. Es por ello que aparecen hoy, en primer plano, los derechos de segunda generación, vale decir, aquellos que habilitan al ciudadano para participar en decisiones y proyectos que se asumen desde la vida política en su papel de actor participativo y protagónico de un Estado que potencia las capacidades creativas de sus conciudadanos. No obstante la tendencia incuestionable del Estado venezolano a institucionalizar la democracia participativa y protagónica, nos encontramos hoy con una variopinta gama en los niveles de propulsión de la participación ciudadana en el ámbito municipal. En este panorama existe una alta incidencia de ausencia en la presencia pública del ciudadano y del acceso de las comunidades organizadas a las decisiones que le competen. El reto es un verdadero desafío tanto en el ámbito de la estructura del Estado venezolano como en la cultura de sus conciudadanos en el ejercicio de sus deberes y derechos. La gobernabilidad como ejercicio del gobierno democrático y participativo exige desarrollar instituciones que incentiven la organización autónoma de la sociedad, así como que hagan posible la corresponsabilidad entre el Estado y la sociedad para brindar servicios sociales equitativos y eficientes. Ante esta nueva situación surge un nuevo papel y nuevas tareas por parte del municipio, que implican la necesidad de su reelaboración y reorientación política, social y económica. 110

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NINOSKA DÍAZ DE MARIÑA y ANA MARÍA OSORIO GONZÁLEZ

Como se evidencia, se requiere la expansión del municipio, desde otra visión y otra misión que se construyan colectivamente y se expresen a través de las redes de participación ciudadana. Esta nueva concepción dota al municipio de herramientas para garantizar los derechos fundamentales de los ciudadanos, asegura el cumplimiento de sus obligaciones cívicas y facilita la prestación de servicios básicos de una sociedad que busca el equilibrio y el bienestar de todos. En este sentido, el municipio se constituye como espacio para construir y compartir esa realidad, lo cual demanda la práctica de una ética cívica y una responsabilidad solidaria que permita el consenso como mecanismo de decisión democrática y la equidad, la inclusión y la justicia como valores que demanda la convivencia ciudadana.

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Soluciones y problemas en las organizaciones

PERSPECTIVAS:


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UNA PROPUESTA PARA LA VALORACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL EN EL SECTOR EMPRESARIAL Entrevista al Dr. José Miguel Rodríguez Antón Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales, Profesor Titular de Organización de Empresas, Universidad Autónoma de Madrid. ¿Cuáles serían los asuntos de mayor relieve que deberíamos considerar en el tratamiento del llamado capital intelectual? Muy frecuentemente surgen términos que pretenden expresar nuevos conceptos en el ámbito del management, los cuales son admitidos por parte de la comunidad académica sin iniciar una adecuada reflexión sobre la adecuación del nuevo término a su significado tradicional. Esto ocurre, sin ir más lejos, con el capital Intelectual. Como indica Bontis (1998), apoyándose en Stewart (1997) y en Sveiby (1997), “el capital intelectual ha sido analizado por muchos, definido por algunos, comprendido por un selecto número y medido formalmente por prácticamente nadie”. Aunque ya han pasado unos cuantos años desde esta afirmación y la situación actual no es tan negativa como la que pintaba este autor, creo que lo que mas interesa del tema es tratar los tres últimos puntos citados: definición, comprensión y medición, dado que el primero se da por supuesto a la luz de la abundante bibliografía y experiencias prácticas existentes sobre el tema.

¿Cómo definiría usted el capital intelectual?

Si efectuamos una rápida revisión a la literatura especializada, la mayor parte de los autores hablan, inciden, o dejan entrever, la importancia que los activos intangibles tienen en el capital intelectual. Así, Johnson y Kaplan (1987) afirman que: “el valor económico de una organización no es únicamente la suma de los valores de sus activos

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JOSÉ MIGUEL RODRÍGUEZ ANTÓN tangibles (…) sino que también incluye el valor de activos intangibles como el stock de productos innovadores, el conocimiento de procesos de producción flexibles y de alta calidad, el talento de los empleados, la fidelidad del cliente, la sensibilidad hacia el producto, la confianza en los proveedores,…”.

En esta línea, Stewart (1997) define el capital intelectual como “el material intelectual que ha sido formalizado, capturado y gestionado para crear bienestar a través de la producción de activos de mayor valor”. Finalmente, Bueno (2003), refiriéndose a los principales enfoques existentes en el ámbito del knowledge management, defiende que existe un enfoque, específico del capital intelectual, que “pretende presentar los modelos para la identificación y medida del conjunto de activos intangibles que componen, según diferentes bloques o sistemas, el capital intelectual de las organizaciones…”. Sin embargo, si acudimos al origen contable del vocablo capital, nos encontramos con algunas disfunciones semánticas. Como es bien sabido, la consideración de la existencia de un capital intelectual en las empresas es un desafío para la gestión e incluso para la técnica contable (Meritum, 2000) y una parte importante de la literatura sobre este capital se ha basado en la perspectiva contable y financiera. Es más, Bontis (2001) afirma que “los contables están interesados en cómo medirlo en las cuentas anuales, …”. Handy (1989) sugiere que los activos intangibles organizativos representan tres o cuatro veces el valor en libros de los activos tangibles; Sveiby (1997), partiendo del argumento básico vinculado con la diferencia existente entre el valor contable y en libros y su relación con el ámbito de los activos intangibles, centra la estructura de su propuesta, el intellectual assets monitor, en una consideración fronteriza, clasificando, por un lado, los activos intangibles según su orientación externa (relaciones con agentes externos) o interna, (componentes estructurales). Este doble prisma se complementa con el conjunto de competencias personales (actitudes, aptitudes y capacidades) que desarrollan la gestión de tales intangibles. Es más, el punto de partida de Edvinsson (1993) para la creación del Skandia Navigator surge de la identificación del valor de mercado de la organización insistiendo en el diferencial GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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existente entre dicho valor y el valor en libros, partiendo así del capital financiero (aspecto contable) y del capital intelectual, como suma de los aspectos vinculados con el capital humano y los relacionados con el sistema organizativo a través del denominado capital estructural, incluyendo en el enfoque humano un análisis de las actitudes, aptitudes y capacidades, mientras que en la perspectiva estructural incluye el apartado de procesos de innovación (como garantía de futuro) contando con la interiorización del ámbito relacional con clientes como parte de este capital estructural, criterio apartado de las actuales consideraciones de modelización del capital intelectual. En esta misma línea, los mercados expresan una sustancial diferencia entre el valor en libros y el valor por “conocer, identificar, medir, informar y gestionar el capital oculto, invisible, intangible o intelectual que no reflejan los estados contables, alcanzando la brecha, a veces, cifras verdaderamente elevadas” (CIC-IADE, 2003). De manera que, como es de comprender, una vez que ha quedado patente la fuerte relación existente entre la contabilidad, como disciplina encargada, entre otros aspectos, de medir el valor de una empresa, y el capital intelectual, podemos recordar que el capital puede venir determinado por la diferencia existente entre el activo de la empresa y su pasivo, excluido, obviamente, éste. Por ello, creo que el capital intelectual de una empresa debe definirse como “la diferencia existente entre los activos Intangibles con los que cuenta y los pasivos intangibles que debe soportar”. ¿Cuáles elementos intangibles pueden considerarse restadores de valor en una empresa? Tras realizar unos cuantos trabajos teóricos sobre el tema y algunos estudios empíricos de aplicación de modelos de capital intelectual a distintos sectores de actividad, hemos podido constatar que si bien es cierto que todas las empresas cuentan con unos valiosos activos intangibles que, como indica Ordóñez (2000) “… si son gestionados y medidos convenientemente, se transforman en una fuente de ventajas competitivas sostenibles…”, no es menos cierto que estas mismas empresas deben soportar unos pasivos intangibles que drenan o reducen el valor que han generado y las posicionan de manera 116 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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desfavorable con respecto a sus competidores. Desde nuestro punto de vista, hasta el momento actual no se ha prestado la atención necesaria a estos pasivos intangibles que muchas veces son obviados, olvidados o arrinconados, de forma consciente o inconsciente, pero que juegan un papel trascendental, por lo negativo, en el capital intelectual real de las empresas. En consecuencia, equiparar el capital intelectual de una empresa, tan sólo, a sus activos intangibles es una imprecisión que debe ser subsanada en aras de una mayor corrección conceptual. Se podría argumentar que ya pueden estar implícitos en los activos intangibles los elementos negativos con los que cuenta una empresa, pero, con el fin de clarificar este concepto, no sólo desde el punto de vista doctrinal, sino también desde el punto de vista de la gestión, dirección y desarrollo de los intangibles empresariales, proponemos una distinción y separación entre lo “bueno” y lo “malo” de los intangibles de la empresa. La no aceptación de esta propuesta podría llevarnos a la consideración de un balance contable con una única columna, sin Activo y sin Pasivo, porque en dicha columna estarían los saldos de las distintas partidas contables. ¿Qué modelo propone usted para evaluar el capital intelectual? Como es bien sabido, y aunque existen múltiples modelos con propuestas muy variadas, el capital intelectual se suele descomponer en tres componentes principales (Bontis (1996 y 1998); Roos, Roos, Dragonetti y Edvinsson (1998), Stewart (1991, 1994, 1997), Sveiby (1997), Edvinsson y Malone (1997), Saint-Onge (1996), Sullivan y Edvinsson (1996)): “Capital humano, Capital estructural y Capital relacional”. Esta triple óptica conjuga las actitudes, aptitudes y capacidades de los seres humanos, con las rutinas, procesos y sistemas organizativos, y las redes o ámbitos de relación. Partiendo de este planteamiento, Bueno (1998) define cuatro capitales básicos, añadiendo, a los tres mencionados, el capital innovación y de aprendizaje, en el cual se acogen los factores relacionados con la creatividad y los esfuerzos de I+D+i, como aseguradores de la variación positiva temporal del capital intelectual. En ese mismo año, el Modelo Intelect (Euroforum, 1998) GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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trata de captar las mejores prácticas encontradas insistiendo en el carácter estructural del modelo para conseguir una visión sistémica del manejo del capital intelectual contando, para ello, con un esfuerzo en la definición de sus componentes tales como bloques (capitales), elementos (variables que integran cada capital) e indicadores (métodos para la medición y evaluación de las variables). De éste surge el Modelo Intellectus (CIC-IADE, 2003) que se estructura en componentes, elementos, variables e indicadores y divide el capital estructural en dos categorías, el capital organizativo y el capital tecnológico, y hace lo propio con el capital relacional creando el capital negocio y el capital social. En paralelo, Caja Madrid (2004) y el Centro de Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento (CIC) del Instituto Universitario de Administración de Empresas (IADE) de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM), definieron un modelo de capital intelectual, aplicado al sector bancario, denominado modelo de los cinco capitales, que está compuesto por el capital humano, el capital organizativo, el capital tecnológico, el capital relacional de negocio y el capital social. Sobre la base de estos últimos modelos, un equipo de investigación internacional (Rodríguez Antón, et al., 2005) proponemos un modelo de capital intelectual aplicado al sector hotelero, configurado por cinco capitales: (1) humano; (2) organizativo; (3) tecnológico; (4) relacional de negocio; y, (5) contextual, que se descomponen en elementos, variables e indicadores. (1)

El capital humano está configurado por: actitudes, formación, competencias y estructura y naturaleza de la plantilla.

(2)

El capital organizativo cuenta con cuatro elementos: cultura organizativa, estructura organizativa, aprendizaje organizativo y procesos organizativos.

(3)

El capital tecnológico cuenta con dos: dotación tecnológica orientada a la operativa interna y dotación tecnológica orientada a funciones comerciales.

(4)

El capital relacional de negocio posee cuatro elementos: relaciones con los clientes, relaciones con los proveedores, relaciones con los aliados y relaciones con los competidores.

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(5)

Por último, el capital contextual se desglosa en otros cuatro: reputación e imagen corporativa, responsabilidad social corporativa, conservación del medio ambiente y ubicación.

Dadas las dimensiones del modelo —5 capitales, 18 elementos, 89 variables y 106 indicadores— y con el fin de no alargar excesivamente la presente entrevista, vamos a centrarnos en las magnitudes más operativas, los indicadores, del último de los capitales considerados, el contextual, por ser el más novedoso de los empleados, el cual viene dado por “los intangibles emanados de las actuaciones que un hotel realiza con el resto de agentes sociales que actúan en su entorno, así como los generados por las características específicas de dicho entorno llegando a considerar, incluso, el espacio físico en el que actúa”. Estos indicadores son: • Premios o reconocimientos públicos recibidos en el último año • Existencia de un código ético • Existencia de un código de buen gobierno • Existencia de un código medio-ambiental • Porcentaje del presupuesto total dedicado a la defensa y mantenimiento del medio ambiente • Existencia de instalaciones adaptadas para personas con discapacidad • Existencia de sistemas de reducción de desechos sólidos • Existencia de sistemas de reducción de consumo y de reutilización de agua • Relación entre el número de habitaciones y el espacio disponible • Obtención de premios o certificaciones por una adecuada gestión ambiental • Cercanía a espacios naturales • Cercanía a centros artísticos o culturales • Cercanía a centros de ocio o deporte • Cercanía a instalaciones de transporte • Cercanía a zonas comerciales o empresariales Pues bien, la propuesta aquí presentada se fundamenta en la medición, lo más objetiva posible, de los activos y pasivos intangibles propios, en este caso, del presente capital contextual. Así, por ejemplo, el hecho de no haber recibido un premio o reconocimiento público en el último año se puede considerar 119 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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un pasivo intangible; la existencia de un código ético, un código de buen gobierno o un código medio-ambiental, se pueden considerar como activos intangibles; la lejanía con respecto a centros de ocio o deporte o con respecto a instalaciones de transporte, se pueden considerar como pasivos intangibles, etc. En los casos en los que al efectuar el diagnóstico de los intangibles de una empresa el indicador elegido sea bivalente —tener o no tener, sí o no, cercanía o proximidad, etc.—, la opción es clara, determinando rápidamente si ese indicador representa un activo o un pasivo intangible. Sin embargo, el tema se complica cuando los indicadores, siempre cuantitativos, claro está, pueden ofrecer más de dos valores. En ese caso, nuestra propuesta se fundamenta en considerar activos intangibles aquellos que posean un valor superior o inferior —en función de que sea positivo alcanzar valores altos o bajos— a una cantidad determinada que podría venir determinada por la que posee la empresa líder del grupo estratégico en el que se encuentre la empresa. Por ejemplo, si el hotel que se está analizando dedica un dos por ciento a la defensa y mantenimiento del medio ambiente y el líder del grupo estratégico al que pertenece invierte un tres por ciento, el hotel analizado deberá soportar un pasivo intangible dentro de su capital contextual. Expuesta una ilustración conceptual de la medición de uno de los cinco capitales que conforman el modelo comentado, ¿qué se haría con el resto de los cuatro capitales intelectuales? El mismo tipo de diagnóstico ilustrado se debería efectuar con los indicadores de los otros cuatro capitales. Así, podrían resultar pasivos intangibles del capital humano el hecho de poseer un reducido porcentaje de empleados con iniciativa y espíritu emprendedor, o con reducida capacidad para comunicarse de forma oral y escrita en otra lengua, o con una escasa capacidad para trabajar en equipo, etc. El capital organizativo se podría ver afectado por la inexistencia de un sistema de selección basado en los valores de los aspirantes, o por la existencia de un diseño organizativo poco flexible y que no facilite ni potencie el aprendizaje. El capital tecnológico se podría ver lastrado por la inexistencia de una página web propia o por no contar con un sistema de gestión de clientes. Por último, el capital relacional de negocio se podría ver reducido por la aparición de pasivos intangibles tales como la inexistencia de 120 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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alianzas o acuerdos con aliados, a nivel tanto nacional como internacional, la escasa incorporación de nuevos clientes en el último año o la inexistencia de procesos automatizados integrados por los proveedores. Una vez que disponemos de todos los indicadores pertinentes, ¿cuál sería el próximo paso en el proceso de medición? Una vez analizados todos los indicadores del modelo, se podrá elaborar un balance intelectual en el que, por cada capital, aparezcan sus activos intangibles, en el activo, y sus pasivos intangibles, en el pasivo. De esta forma, si aquellos son superiores a éstos, el capital intelectual será positivo e irá, para equilibrar las partidas, en el pasivo del balance (podemos hacer una figura: véase la ilustración mas abajo). Si, por el contrario, los pasivos intangibles superan a los activos intangibles, la empresa tendrá un capital intelectual deficitario y deberá situarse en el activo del balance. ACTIVOS ACTIVOS INTANGIBLES del: Capital humano Capital organizativo Capita tecnológico Capital relacional de negocio Capital contextual

PASIVOS CAPITAL INTELECTUAL PASIVOS INTANGIBLES del: Capital humano Capital organizativo Capital tecnológico Capital relacional de negocio Capital Contextual

Figura 1. Balance intelectual de una empresa

¿Cuál sería su conclusión más relevante sobre la materia y su recomendación en consecuencia? En conclusión, con el doble objetivo de ser más fieles al concepto contable de capital, y de facilitar la dirección y desarrollo de los intangibles de una empresa, hemos propuesto una definición y un método de cálculo del cCapital intelectual de las organizaciones, que parte de la diferencia existente entre sus activos y pasivos intangibles, para lo cual se hace necesario, previamente, identificar cuáles son éstos y aquellos, lo que GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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permitirá a las empresas potenciar al máximo estos activos y reducir al mínimo, o transformar en activos, sus posibles pasivos intangibles. El autor recomienda sobre el tema tratado la siguiente bibliografía: Bontis, N. (1996): There’s a price on your head: Managing Intellectual Capital strategically. Business Quarterly, Summer. ________ (1998): Intellectual Capital: An eExploratory study that develops measures and models. Management Decision. ________ (2001), Assessing knowledge assets: A review of the models used to measure intellectual capital. International Journal of Management Reviews, Vol. 3 No. 1. Bueno, E. (1998): El capital intangible como clave estratégica en la competencia actual. Boletín de Estudios Económicos. Vol. LIII. nº 164. Agosto. ________ (2003): Enfoques principales y tendencias en dirección del conocimiento. En: Hernández, R. (Ed.): Dirección del conocimiento: desarrollos teóricos y aplicaciones. Ediciones La Coria, Cáceres. España. Caja Madrid (2004): Memoria Anual. Madrid. España CIC-IADE (2003): Modelo Intellectus: mMedición y gestión del capital intelectual. Documento Intellectus Nº 5, Madrid. España. Edvinsson, L. (1993): Intellectual Capital shapes the future enterprise. Scandinavian Insurance Quarterly, number 1, Stockholm, Sweden. Edvinsson, L. y Malone, M. S. (1997): Intellectual capital: realizing your company’s true value by finding its Hidden Brainpower. Harper Business, New York. Euroforum (1998): Medición del capital intelectual. Modelo Intelect. Editorial I. U. Euroforum Escorial, Madrid. España. Handy, C. B. (1989): The age of unreason. Arrow Books. Ltd., London 122

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PONENCIAS


REEVALUANDO LAS COMPETENCIAS DEL DOCENTE DESDE LA COMPLE-

REEVALUANDO LAS COMPETENCIAS DEL DOCENTE DESDE LA COMPLEJIDAD Dra. Magally Briceño1

RESUMEN Este trabajo tiene como objetivo reevaluar las competencias del docente en la complejidad, ya que ello es determinante para comprender los enfoques abiertos, cuestionantes y totalizadores que se están produciendo en la sociedad y en las instituciones, más aún en aquellas orientadas hacia la formación del talento humano, como son las de educación superior, donde los docentes juegan un papel fundamental por cuanto están llamados a desarrollar competencias y estrategias que les permitan adaptar su pensamiento y praxis educativa a la realidad de cambios, incertidumbres, desórdenes y complejidades que vive el mundo de hoy. Ello ha sido determinante para que en el ámbito educativo comiencen a replantearse las competencias del docente como una vía para resolver las insuficiencias del sistema educativo, sus modelos, y para superar las contradicciones entre el diseño curricular y la dinámica del proceso de formación del talento humano. En consecuencia, el objetivo de este documento es reevaluar las competencias del docente de educación superior con el fin de que éste sea capaz de vivir y actuar en la complejidad, replanteando la dinámica misma del conocimiento y del entendimiento y desarrollando conexiones entre los eventos, situaciones, hechos y procesos que se producen en el tejido de interrelaciones de la praxis educativa.

1Magally Briceño es doctora en Educación (George Washington University-USA: 1982), especialista en Currículo y Evaluación, magister en Educación Superior (George Washington University-USA: 1978), magíster en Tecnología Educativa (Instituto de Estudios Superiores Tecnológico de Monterrey-ITESM: 2001). Profesora fundadora y titular de la Universdidad Nacional Experimental Simón Rodríguez. E-mail: magallybriceno@cantv.net.

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MAGALLY BRICEÑO

Palabras clave: competencias del docente, complejidad, educación superior.

REEVALUATING THE COMPETENCES OF THE TEACHER IN THE COMPLEXITY Dra. Magally Briceño

ABSTRACT This work must like objective revalued the competitions of the educational one in the complexity since it is determining to include/understand the opened approaches, cuestionantes and totalizers that are taking place in the society and the institutions, but in those oriented towards the formation of the human talent as they are even those of the superior education and where the educational ones play a fundamental role inasmuch as they are called to develop to competitions and strategies that allow them to adapt their educative thought and praxis to the reality of changes, disorder and complexities that the world lives on today. It has been determining so that in the educative scope it begins to reframe the competitions of the educational one like a route to solve the insufficiencies of the educative system, its models and to surpass the contradictions between the curricular design and the dynamics of the process of formation of the human talent. Consequently, the objective of this document is to revalued the competitions of the educational teacher in order that this he or she is able to live and to act in the complexity being reframed same dynamics of the knowledge and the understanding and developing connections between the events, situations, facts and processes that take place in the weave of interrelations of praxis educative.

Key words: competitions of the teacher, complexity, higher education.

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INTRODUCCIÓN El objetivo de este documento es reevaluar las competencias del docente en la complejidad. Es producto de una investigación que se está realizando en la línea de investigación “implicaciones de la tecnología en los procesos de aprendizaje y en las organizaciones educativas” (LIATAOE) que tiene su campo de acción en una universidad venezolana. La investigación de la cual forma parte esta indagación teórica tiene como objetivo la generación de constructos teóricos que fundamentan las competencias del docente universitario en entornos virtuales. Para realizar este articulo, se partió de un abordaje teórico sobre la significación que tienen los procesos de complejidad para la determinación de las competencias del docente ya que el mundo de hoy exige “asumir realidades o problemas cada vez mas pluridisciplinarios, transversales, multidimensionales, transnacionales, globales, planetarios” (Morin, 2002, pág. 13) Lo anterior y asumiendo las ideas planteadas por Morin (op. cit), se puede decir que el docente debe poseer un pensamiento complejo y relacional opuesto al modo de pensar tradicional fragmentario, que no permite ver las realidades como un tejido de relaciones, característica fundamental del docente en la actualidad. Desde esta perspectiva, la educación del siglo XXI y por ende los docentes deben: a) reconocer las cegueras del conocimiento, sus errores e ilusiones; b) asumir los principios de un conocimiento pertinente; c) enseñar la condición humana: d) enseñar la identidad planetaria; e) capacitar para hacer frente a las incertidumbres; y f) enseñar para la comprensión (Morin, 1999). En consecuencia, se asume que el docente en época de complejidad y de transición hacia la postmodernidad debe asumir nuevos enfoques y paradigmas en el proceso de su formación que necesariamente trastocan la organización universitaria. Ello se profundiza aún más con el desarrollo de las nuevas tecnologías, las cuales están transformando la ecología del aula y las funciones docentes y están induciendo una mutación sistemática en las teorías y en las prácticas educativas 128

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(Fernández, 2002). Lo anterior significa conceptualiizar la educación bajo la perspectiva de la teoría crítica y una óptica ideológica y cultural que permita visualizar el país que queremos construir en sus diversas dimensiones: cultural, político, económico y social. Ello permitirá al docente reivindicar la construcción de una nueva subjetividad asumiendo la interculturalidad y diversidad étnica y generar conocimientos socializados para impulsar una cultura política, democrática y participativa y la conformación de redes de conocimientos que atiendan el desarrollo humano en sus múltiples manifestaciones, como son la exclusión social y la inequidad. Las principales conclusiones del análisis realizado muestran que los cambios tecnológicos y organizativos, así como los procesos de complejidad han afectado la praxis del docente por cuanto este debe centrarse más en sus posibilidades, y capacidades para motorizar procesos en situaciones de trabajo concretas y reales generando conocimientos y aplicarlos en la solución de situaciones emergentes, utilizando para ello “el pensamiento como el capital mas preciado para el individuo y la sociedad” (Morin, op. cit, pág. 18). Este documento se organiza así: 1) Consideraciones acerca de la educación en época de complejidad y sus implicaciones en la formación profesional por competencias; 2) Conceptualizaciones sobre competencias del docente; 3) Delineando las competencias del docente en época de complejidad; 4) Conclusiones; y 5) Referencias bibliográficas.

CONSIDERACIONES ACERCA DE LA EDUCACIÓN EN ÉPOCA DE COMPLEJIDAD Y SUS IMPLICACIONES EN LAS COMPETENCIAS DEL DOCENTE El siglo XXI se presenta con cambios e incertidumbres debido principalmente a los efectos de la globalización, sociedad de la información, del conocimiento, la universalización, la competitividad. Todo ello ha influido en la transformación de la estructura de la sociedad, dando lugar a nuevas formas de organización política, social, económica y cultural. GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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La educación, no escapa a la influencia de estos cambios, más aun cuando las universidades e instituciones de educación superior se enfrentan a sociedades cada vez más globalizadas, interconectadas e interculturizadas que las obliga a cambiar en su misión y visión. Este entorno, cada día más complejo, cambiante y diverso culturalmente, demanda de nuevas respuestas formativas a nivel de las instituciones de educación superior en Latinoamérica y, por consiguiente, de las universidades venezolanas, por cuanto éstas deben ir mas allá de una educación centrada en la transmisión de conocimientos, de planteamientos conservadores, preservadores, tradicionalistas, reproductivos y de resistencia al cambio, ya que ello las ha mantenido en un estado de inercia por varios siglos. Deben dar paso a una educación donde haya predominio de la construcción del conocimiento, el desarrollo de habilidades, destrezas, competencias metodológicas, sociales y participativas que estimulen el espíritu cooperativo; y el trabajo en equipo, la confianza, la capacidad para la crítica, la rigurosidad en el trabajo son entre otros los elementos que deben direccionar a la universidad en épocas de complejidades. Por ello, la educación debe replantear sus objetivos, sus metas, sus pedagogías y sus didácticas si quiere cumplir con su misión en el siglo XXI, por cuanto las condiciones están dadas como nunca para el cambio social y la educación es, y será, el factor fundamental para propiciarlos y generarlos. No hay duda de que en la actualidad existen tendencias y desafíos para la educación superior producto de los cambios que se han generado y que han obligado a las instituciones de educación superior a reevaluarse y confrontarse en su misión, visión, metas y objetivos debido al fuerte cuestionamiento a que están siendo sometidas debido, entre otras razones, a su ausencia con respecto a las necesidades del entorno y a su excesiva deuda social. Las universidades venezolanas requieren insertarse en lo que se ha denominado una educación para todos y para toda la vida para que contribuyan a disminuir la inequidad social y educativa creando mejores oportunidades para el acceso y el desarrollo estudiantil de grupos mayoritarios de la población y utilizando la tecnología como el medio mediante el cual se puede potenciar la acción de la educación y se pueda disminuir 130 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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la brecha en cuanto a la población excluida del sistema de educación superior (Políticas y estrategias para el desarrollo de la educación superior – 2001-2006). Las políticas anteriores requieren de una universidad pertinente, responsable, popular, democrática, que rinda cuentas, transparente, que ayude a transformar el país (Políticas educativas de los Ministros de Educación Superior y Educación y Deportes, 2005). Los planteamientos anteriores deben llamarnos a reflexión, más aún para quienes estamos insertos en la actividad de la docencia-investigación y que por diversas razones, todavía permanecemos alejados de los nuevos rumbos del sistema de educación superior con unas habilidades y destrezas que distan mucho de ser las que se necesitan en este siglo (Cardona, 1999). Ahora bien, ¿por qué consideramos que algunos docentes aún permanecen al margen de los cambios? Para responder esta interrogante es necesario plantear que la educación no puede ser comprendida al margen de las condiciones ideológicas, económicas, políticas e históricas que la conforman. Debe mantener una visión global y dialéctica de la realidad. Debe ser una práctica social e intelectual comprometida en una lucha ideológica dirigida a develar falsas representaciones, a poner al descubierto intereses, valores y supuestos, muchas veces implícitos, y que subyacen en la praxis. Así mismo debe sustentarse en una visión particular de la teoría del conocimiento y de sus relaciones con la realidad y con la práctica. Teoría y realidad están llamadas a mantener una constante relación dialéctica. Es decir, constituyen una construcción reflexiva en pos de encontrar nuevos significados a partir del análisis de los datos de los diversos actores, los cuales mantienen una visión compartida y una construcción colectiva. Habermas, J. (1982). Esta perspectiva crítica de la educación nos plantea una redimensión de las finalidades de las instituciones educativas y específicamente aquellas formadoras de formadores, por cuanto están obligadas a hacer un replanteamiento de la función del docente por cuanto en la actualidad, éste deberá apropiarse de nuevos saberes que sean útiles y pertinentes asumiendo el cambio de lenguajes y referentes culturales que se han venido manejando producto de los cambios paradigmáticos producidos 131 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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por el tránsito de la modernidad hasta la postmodernidad y que ha sido determinante para el planteamiento de diferentes concepciones acerca de los roles y funciones del docente y de sus competencias, debido al agotamiento de los discursos tradicionales sobre el docente, y en consecuencia al impacto de la tecnología en los procesos de enseñanza y aprendizaje que exigen nuevas formas de actuar y de pensar (Nieva Martínez, 2002). Este docente que se requiere para la construcción de la nueva educación y el nuevo país que queremos en Venezuela debe estar en permanente revisión de su práctica pedagógica (acción-reflexión-acción) y asumir permanentemente tres elementos fundamentales: saber, es decir, tener conocimientos y diferenciarlos en cuanto aquellos que son tácitos y los implícitos, logrando que la conjunción de los mismos pueda permitir el desarrollo de investigaciones e innovaciones que sean pertinentes, eficientes y tengan el impacto requerido en el sistema de educación superior; el saber hacer, en cuanto al desarrollo de habilidades y destrezas que faciliten el logro de los objetivos planteados en el proceso de enseñanza y aprendizaje; y el saber ser, entendido esto por el conjunto de actitudes y valores que deben ser congruentes con la filosofía educativa que se esté desarrollando. Por ejemplo, este docente transformador deberá ser responsable, comprometido, participativo, flexible. Estos tres elementos deberán ser congruentes con la dinámica y el contexto social en el cual estemos inmersos, pues de éste se derivan los fundamentos básicos que permitirán al docente relacionar teoría y práctica en forma dialéctica y orientar su praxis educativa (Delors, 1997).

CONCEPTUALIZANDO LAS COMPETENCIAS DEL DOCENTE EN ÉPOCA DE COMPLEJIDAD

El término competencia es un concepto polisémico, que surge con la finalidad de: a) responder a los acelerados cambios tecnológicos; b) desarrollar el talento humano; c) atender las ineficiencias del sistema educativo y sus modelos conservadores; d) solucionar las contradicciones entre los programas de formación y la dinámica de los procesos pedagógico y profesional; e) alinear las demandas del rol del docente con relacion a la misión y visión de las instituciones. En 132

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síntesis, las competencias surgen para responder a las realidades planteadas en épocas de complejidad. Existen muchas definiciones de competencia. El término fue acuñado inicialmente en la gerencia de recursos humanos donde se concibió como una certificación profesional o para el trabajo, hasta dar paso a un concepto relacionado con el desarrollo humano y con sus potencialidades. Godoy, M. (2006), en una investigación sobre la generación de constructos para definir competencias, se refiere a ellas como el conjunto integrado de aptitudes, destrezas, habilidades y actitudes adicionadas al conocimiento que posea la persona para desarrollar determinadas tareas y actividades; sosteniendo, a la vez, que en la era informática actual se tienen que desarrollar y asumir nuevas competencias para abordar la gestión del conocimiento por medios diferentes a los tradicionales y convencionales. Romero (2005) indica que una competencia es el desarrollo de una capacidad para el logro de un objetivo o resultado en un contexto dado; esto refiere a la capacidad de la persona para dominar tareas específicas que le permitan solucionar las problemáticas que le plantea la vida cotidiana. La educación basada en competencias constituye un esfuerzo sistemático con varios elementos claves o palabras claves (keywords); esto permite el manejo de un mismo lenguaje entre los involucrados (eficiencia) y los recursos que se tienen para la obtención de los resultados (eficacia). Martínez (2004) considera que desde el punto de vista profesional, la competencia está estrechamente vinculada con los modos de actuación, con las funciones a cumplir por el profesional, y sus características están determinadas por la forma en que el sujeto organiza y utiliza los conocimientos adquiridos, los integra a la práctica y los interrelaciona con el contexto, en dependencia de las peculiaridades individuales y sociales. Su desarrollo está en correspondencia con los objetivos de la educación. Bazdresch (2000) indica que la competencia es adquirir una capacidad que va más allá del saber hacer por cuanto esta destreza se combina con el comportamiento social. Las competencias no sólo se aprenden en la escuela; resultan 133 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


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también del empeño y desempeño del trabajador que por sus cualidades innatas o adquiridas subjetivas, combina los conocimientos teóricos y los prácticos que lo llevan a adquirir la capacidad de comunicarse, de trabajar con los demás, de afrontar y solucionar conflictos, de mejorar la aptitud para las relaciones interpersonales. Las competencias suponen cultivar cualidades humanas para adquirir, por ejemplo, capacidad de establecer y mantener relaciones estables y eficaces entre las personas. Competencia es algo más que una habilidad; es el dominio de procesos y métodos para aprender de la práctica, de la experiencia y de la intersubjetividad. Fernández (op. cit.) señala que las competencias del docente del siglo XXI están orientadas hacia el logro de objetivos en función de la cultura circundante, modificando sus procedimientos y técnicas de lo individual a lo colectivo, lo que le permite una mayor relación con la organización a la cual pertenece. Barr (1999) define competencias para referirse a la capacidad de “hacer con saber” y con conciencia acerca de las consecuencias de ese hacer. Toda competencia involucra al mismo tiempo conocimientos, modos de hacer, valores y responsabilidades por los resultados de lo hecho. Ferrández (1996) señala que las competencias son “las capacidades para transferir destrezas y conocimientos a nuevas situaciones dentro de un área ocupacional” (p. 173). Spencer y Spencer (1993) indican que la competencia es “una característica subyacente de un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situación o trabajo, definido en términos de un criterio” (p. 9). En consecuencia, pudiéramos indicar que la competencia es un proceso que involucra el desarrollo del ser humano desde el punto de vista del conocimiento, la práctica y el desarrollo de actitudes. La integración de estos elementos es lo que permite que el hombre o la mujer puedan actuar en una sociedad caracterizada, como indica Morin (op. cit.), por la construccióndeconstrucción-reconstrucción dentro de la lógica del ordendesorden. En este orden de ideas, al referirnos a las competencias 134

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del docente en época de complejidad, es necesario que éste asuma el reto de moverse en una dinámica que implica ir de lo objetivo a lo subjetivo, del pensamiento a la acción y de la teoría a la práctica (Bazdresch, op. cit.). Lo anterior requiere de un docente transformador, que sea competitivo, flexible, comprometido con los requerimientos de país, que posea capacidad para el autoaprendizaje, con desempeño profesional eficiente, eficaz y efectivo y, sobre todo, que sea un investigador reflexivo, que pueda hallar la solución creativa de problemas locales, regionales y nacionales (Briceño, M. (2005). No hay duda de que un país que posea docentes competentes podrá atender los requerimientos de las políticas de educación superior que contemplan, entre otros, la puesta en práctica de programas nacionales de formación y la municipalización de la universidad.

DELINEANDO LAS COMPETENCIAS DEL DOCENTE EN ÉPOCA DE COMPLEJIDAD Las competencias del docente en época de complejidad deben estar íntimamente relacionadas con los cambios y transformaciones que están sucediendo en las universidades a consecuencia del impacto de la tecnología en los procesos de aprendizaje y del mundo globalizado e interconectado. El docente que queremos debe ser transformador, competitivo, emprendedor e inmerso dentro de un contexto social cambiante, complejo y con serias tensiones e incertidumbres. Este docente debe poseer conocimientos, tener habilidades, destrezas y valores de compromiso y responsabilidad. A continuación mencionaremos algunas competencias que consideramos deben ser el norte de la formación de nuestros formadores. Éstas son: • Interrelacionar la docencia con la investigación generando procesos metacognitivos que permitan atender la diversidad de los aprendizajes (Briceño y Chacín, 1995). • Poseer conocimientos, aplicarlos y transferirlos en diferentes GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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situaciones, con lo cual está gestionando el conocimiento tácito e implícito. • Identificar los obstáculos o problemas que se presentan en la ejecución de proyectos u otras actividades del aula. Ello significa innovar e investigar a partir de la docencia con la finalidad de buscar soluciones a los problemas que se presentan en el contexto, y de la reflexión sobre la práctica docente, mediante técnicas de investigación-acción (Mollinido, 2002). • Seleccionar estrategias interactivas para el proceso de facilitación de aprendizaje utilizando los recursos e informaciones disponibles en el contexto. • Apropiarse de las ventajas del uso de la tecnología en los procesos de aprendizaje. • Adquisición de conocimientos sobre su disciplina y didáctica y sobre todo un alto dominio de su propia cultura. • Poseer una actitud democrática, convicción de libertad, responsabilidad, respeto por el colectivo, con principios éticos y valores. • Capacidad de innovación y creatividad. Madurez y seguridad, autoestima, empatía y equilibrio emocional.

CONCLUSIONES

En el mundo de la sociedad global, la universidad debe direccionar su misión y visión hacia la cohesión social, es decir, para que todos aprendamos a vivir juntos (Delors, op. cit.). Ello sin duda permitirá que el hombre y la mujer adquieran un sentido de responsabilidad ciudadana, lográndose así una formación integral del individuo para que éste pueda vivir en la incertidumbre y en la complejidad, ya que se debe reformar la enseñanza porque ello conduce a reformar el pensamiento, estimulando el pleno empleo de la inteligencia general (Morin, 2002, op. cit.). Los docentes juegan un papel fundamental en los procesos del cambio educativo que debe generarse en las instituciones universitarias; por ello deben poseer un conjunto de competencias: conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan hacer de estas instituciones organizaciones 136

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que aprenden y que están sustentadas en la filosofía del conocimiento y cuyas bases posibilitan la creatividad, la critica y la innovación. El desarrollo de las competencias del docente exige de las organizaciones universitarias un conjunto de elementos como los siguientes: a) una concertación de valores corporativos; b) una misión y visión adecuada y contextualizada con los cambios y realidades sociales; c) la consideración de la universidad como un sistema social y con una gerencia preactiva; d) procesos de comunicación dialógica; e) desarrollo del talento humano proactivo ante los cambios de la sociedad.

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NOTAS BIBLIOGRテ:ICAS


NOTAS BIBLIOGRÁFICAS

POSDEMOCRACIA CROUCH, Colin (2004). Posdemocracia. Editorial Tauros, España. Colin Crouch, en su libro Posdemocracia, plantea el gran conflicto entre la empresa, la sociedad y la política. Como el poder y los intereses de las grandes trasnacionales pueden transformar un concepto como lo es “la democracia” y adaptarla a una nueva realidad, neutralizando hasta dominar, la actuación de los partidos políticos, los sindicatos y los diversos grupos sociales. El nuevo concepto de posdemocracia se encuentra enmarcado dentro del poder e influencia de los grandes grupos económicos, los cuales son los que definirán las nuevas formas de relación social y política en la sociedad. En este sentido, el termino de democracia hoy en día esta sufriendo dentro de un mundo globalizador una de sus grandes crisis. Hoy es normal observar cómo los intereses de una minoría tienen un valor especifico mayor que los de las grandes mayorías. Existen numerosos indicios de esta afirmación probando una vez más que cada vez nos alejamos del concepto ideal de democracia para acercarnos, según Colin Crouch, al “modelo posdemocrático”. El concepto de la democracia liberal estadounidense es prueba de ello. Allí se destaca la participación electoral como el tipo de actividad política principal, lo que ayuda a desarrollar esa clase elitista y excluir a la otra, obligándola a no interferir en la económica capitalista ni en aquellas organizaciones ajenas al mundo de los negocios. El autor justifica su concepto al poner en duda el concepto de gobierno popular basado en los siguientes hechos: abandono de las actitudes de respeto a los gobiernos, el trato a los políticos por parte de los medios de comunicación, la insistencia de aperturas totales en la forma de gobernar y la reducción de la figura de los políticos a simples interesados en mantener contenta una clientela; de ahí la utilización de artificios y de métodos asociados al mundo del espectáculo y del marketing. Esto hace, por supuesto, que los ciudadanos se 142

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NOTAS BIBLIOGRÁFICAS

conviertan en participantes ocasionales manipulados y pasivos. Esta frustración es aprovechada para vender el concepto de una serie de instituciones privadas “democráticas”, grupos privados de opinión, como alternativas a las formas de organización tradicionales. Estos grupos son las llamados asociaciones civiles u organizaciones no gubernamentales (ONG). Esta visión habría que agregarle el poder de las élites corporativas. ¿Por qué ahora esta frustración? Es necesario señalar los dos tipos de concepto de ciudadano democrático activo: el positivo, que desarrolla conjuntamente unas identidades colectivas, las perciben y luego formulan sus demandas para trasmitirlas al sistema político; y el ciudadano negativo, cuyo objetivo principal es el de la controversia política, rendición de cuentas, destrucción de la integridad pública y privada de los políticos. Igualmente podríamos hablar de los derechos de los ciudadanos en forma positiva, cuando se destaca la capacidad de participación, organizar movimientos comunitarios, participación en elecciones; y los negativos, donde el ciudadano enfrenta al Estado y a los demás entes individuales. La democracia, para poder funcionar, necesita de ese equilibrio entre los conceptos positivos y negativos. Lamentablemente, el modelo negativo, al no dejar que las fuerzas creativas positivas entren en acción, impone el concepto de que la política es un asunto de las élites, y ese es el gran problema de la democracia actual. No es casual en el mundo el aumento de los grupos activistas que desestiman la participación política producto de ese malestar frente a la democraci. Un ejemplo lo podríamos señalar en Estados Unidos, donde es fácil apreciar la monopolización de la política por parte de los intereses de las grandes empresas. Esos indicios marcan el nacimiento de una nueva etapa que Colin Crouch llama posdemocracia, pero también marca el nacimiento o el inicio del poder de las corporaciones de una forma directa y no a través de personeros políticos. Esta etapa conllevará después la desaparición del concepto que hoy definimos como democracia, retornando a las características del periodo predemocrático. Este retorno se atribuye, según Colin Crouch, a “la globalización de los intereses empresariales y a la fragmentación del resto de la población que dificultan la labor de quienes buscan reducir las desigualdades de riqueza y poder y que favorecen aquellos que desean llevarlas hasta GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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NOTAS BIBLIOGRÁFICAS

niveles propios del pasado predemocrático”. En este libro, el autor plantea cómo productos de los cambios tecnológicos, informáticos, comunicacionales, gerenciales inciden en la forma de hacer política, y esto se refleja en la actual democracia que se está construyendo en la civilización occidental, transformando la definición y la anterior concepción del término de democracia y creando una nueva forma de organización y de relación en la sociedad: el conflicto de los igualitaristas y las empresas y la desaparición de los partidos producto de los intereses de las trasnacionales. Jhony Pacheco, Ricardo Villarroel y Sergio Briceño

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NOTAS BIBLIOGRÁFICAS

EL 8º HÁBITO. DE LA EFECTIVIDAD A LA GRANDEZA Covey, S. (2005) El 8º hábito. De la efectividad a la grandeza. Editorial Paidós, Bogotá, Colombia. Publicada su primera versión en abril de 2005, bajo el género de gerencia, administración, gestión y negocios, el nuevo best-seller y ya clásico libro de Stephen R. Covey, El 8º hábito, representa una experiencia de aprendizaje única y casi obligada en las ciencias del saber administrativo y gerencial. Es un modelo que sirve de gran ayuda en la conducción del liderazgo óptimo organizacional, permitiendo además encontrar el significado, satisfacción, pertinencia y pasión por el trabajo que se desarrolla, no sólo para lograr el norte que se encuentra más allá de la efectividad hacia la grandeza sino también consiguiendo nuestra propia voz e inspirando a los demás para que encuentren la suya. En un primer capítulo que el autor denominó como “El dolor”, el punto de partida general se inicia con la interrogante sobre ¿por qué un octavo hábito? Pues bien, la complejidad de los desafíos a los que hay que enfrentarse en todos los órdenes de la vida se ha incrementado notablemente. Si ser efectivos es lo que asegura la supervivencia a innovar, sobresalir y liderar es necesario dar un paso más allá de la mera búsqueda de efectividad. No sólo se necesita ser efectivos, sino también grandes… la era del conocimiento demanda autorrealización, acción apasionada y contribución significativa. De allí que “el octavo hábito constituye el camino hacia la vertiente enormemente prometedora de la realidad de hoy” (Covey, 2005: p. 19). Es el llamado del espíritu humano lleno de esperanza e inteligencia, flexible por naturaleza, sin límites en su potencial para servir al bien común. “Esta voz también engloba el alma de las organizaciones que sobrevivirán, prosperarán y tendrán un impacto profundo en el futuro del mundo”. GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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Luego de explicarse que la confianza es la clave de todas las organizaciones y que es el fruto de la confiabilidad, tanto de las personas como de las organizaciones, se repasan los ya conocidos siete (7) hábitos para explicar la importancia de modelar el carácter personal para convertirse en una persona equilibrada, integrada y fuerte, a fin de crear un equipo complementario basado en el respeto mutuo. El octavo hábito agrega a los anteriores una tercera dimensión. Es tratar de encontrar la propia voz e inspirar a otros a encontrar la suya, alentando a la gente a construir con su pasión y su talento en armonía con las necesidades humanas y la conciencia. Logrando de esta manera que las fortalezas se vuelvan productivas y las debilidades irrelevantes al ser complementadas por las fortalezas de los demás. ¿Cuál es entonces el desafío del liderazgo en la era del conocimiento? Para el autor, el mismo consiste en poder comunicar a la gente su valor y potencial a fin de que pueda identificarse con ese mensaje y reflejarse en el mismo. Cuando se refiere a comunicación no alude solamente a la persona o al líder comunicando, sino también a su capacidad para alinear a la organización en sí misma, su cultura, su estructura, sus políticas… con la posibilidad que se le brinda al individuo para expresar su propia voz. Quizás lo más importante de señalar en este enfoque de liderazgo es la concepción del mismo en tanto al ejercicio de una opción y una elección personal de todos aquellos poseedores del capital social necesario para alcanzarlo más allá de su posición en el organigrama. Para lograr la mayor expresión de poder y potencial, que se libere al encontrar la voz, se requiere manejar a la vez las siguientes tres (3) dimensiones o enfoques basados en principios: 1. Grandeza personal: Cultivando el carácter hacia la visión, disciplina, pasión y conciencia, mediante la aplicación de los siete (7) hábitos. 2. Grandeza de liderazgo: Considerando los cuatro (4) roles del liderazgo para inspirar a los demás a encontrar su voz, 146 UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas


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modelando los siete hábitos y apoyado con la exploración, alineamiento y facultamiento que se pueda otorgar. 3. Grandeza organizacional: Encauzando la visión, misión y valores, mediante los principios de la claridad, compromiso, transposición, sinergia, posibilitación y responsabilidad, como conductores de ejecución organizacional. Finalmente, se hace referencia a que en este milenio, luego de pasar de la era del cazador-recolector, de la agricultura, de la revolución industrial, a la era de la información y del conocimiento, se está pasando a uno de los cambios más importantes de la historia de la humanidad. Se está en presencia de la era de la sabiduría, fundamentado por las fuerzas de la humildad, la conciencia y la complejidad. De allí que se hace tarea obligada disciplinarse sistemáticamente mediante la experiencia y la educación, hasta adquirir la nueva actitud y habilidades necesarias que permitan la anticipación y la adaptación a las nuevas realidades, al tratar de encontrar la propia voz e inspirar a otros a encontrar la suya. MSc. Mirla I. Estévez González

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LA TIERRA ES PLANA Friedman, Thomas (2006). La Tierra Es Plana. MR Ediciones. Madrid, España. Thomas Friedman experto en política internacional y economía y quien ha obtenido tres Premios Pulitzer diserta en esta obra que intitula The World Is Flat , en su título original en inglés, o “ La Tierra es Plana”. Una Breve Historia del Mundo Globalizado en el Siglo XXI, en Español, sobre la clave para entender la globalización y sus consecuencias. Enfoca cuestiones que nos intrigan en la actualidad como ¿Por qué el Siglo XXI será recordado por haber alumbrado una nueva era de globalización, la del “aplanamiento “ del mundo?, ¿Qué quiere decir que los individuos de diferentes puntos del planeta pueden competir por un conocimiento global? ¿Estamos asistiendo a la reorganización de las empresas y las sociedades en las que actúan? El autor establece que en la historia se han producido tres grandes eras de la globalización. La primera etapa que va desde 1492 con los viajes de Colón cuando se abrió el comercio entre el Nuevo y el Viejo Mundo hasta las cercanías de 1800 cuando se observó la transformación fundamentada en la cantidad de fuerza (músculos, caballos, fuerza eòlica y de vapor) que tenia un país y cuanta se podía desplegar de manera creativa; los países derribaron muros y aglutinaron un mundo promoviendo la integración global. La segunda etapa de la globalización la ubica al inicio de los años 1800 hasta las cercanías del 2000 y basa su fuerza dinámica de transformación en el impulso de la empresa multinacional, la expansión de las sociedades anónimas y la revolución industrial, la globalización del mercado y la mano de obra, la caída de los costes del transporte, el impulso de las telecomunicaciones y la primera versión de la World Wide Web. La tercera etapa de la globalización a diferencia de las otras genera su fuerza dinámica en el recién hallado poder de los individuos para colaborar y competir en el mundo global. Los programas informáticos, sus aplicaciones unidos a la creación de una red global que se nos muestra puerta a puerta a través 148

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de nuevos medios de transmisión donde la conectividad hace posible dotar al individuo de un poder extraordinario constituye parte de esta fuerza vital. El autor nos habla sobre diez factores que aplanaron la tierra que se suceden entre 1989 hasta el presente, así como también establece que se da una triple convergencia suscitando el aplanamiento de la tierra. La primera convergencia basada en la creación de un terreno global y una conexión a Internet; la segunda emerge de las nuevas prácticas para hacer negocios o nuevas prácticas gerenciales y la tercera o el desarrollo de nuevos procesos o hábitos de colaboración horizontal. Toda esta reflexión lo lleva a señalar la necesidad de una gran reorganización que afecta no sólo al individuo, al trabajo o a la forma de competir de las empresas, los países, sus economías y estrategias geopolíticas. También señala una correlación entre los países en vías de desarrollo y los desarrollados respecto a la tierra plana; de las empresas y la geopolítica con ese aplanamiento de la tierra, destacando en su análisis el fenómeno del resurgimiento de países como India y China y de las naciones exportadoras de petróleo, señalando que en estos últimos el factor petróleo ha retardado la aparición de las ventajas de la globalización en comparación con aquellos no supeditados a una economía basada en la renta de esta mineral. Concluye su disertación estableciendo que el aplanamiento de la tierra nos ha enfrentado con nuevas oportunidades, nuevos retos y nuevos socios, pero que a su vez es imperativo que seamos mejores ciudadanos globales, que entendamos que el mundo plano esta en igualdad de condiciones y será mas intenso que ninguna sociedad o cultura; que aún cuando no se debe decir qué hacer con los hijos de de esas sociedades, es un hecho que el mundo se esta aplanando y que ello no se puede parar si pagar un enorme precio para el desarrollo humano y su propio futuro. La creatividad, la innovación y la conectividad a centros de conocimiento son los puntos fuertes de este reto globalizador. Prof. Janett Zerpa Higuera

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DESARROLLO ENDÓGENO María Josefina Mas Herrera (2005). Desarrollo endógeno, cooperación y competencia. Una aproximación sin fronteras. Editorial Panapo: Caracas En esta obra que lleva como título Desarrollo endógeno, cooperación y competencia (una aproximación sin fronteras), la autora intenta profundizar en el conocimiento de lo que se ha dado en denominar el desarrollo endógeno. En ella se ponen en perspectiva el concepto, los alcances y una metodología sistémica para abordar una alternativa de desarrollo frente al capitalismo. La obra, que la autora califica modestamente como de “cuaderno de trabajo”, recoge el producto de sus reflexiones y discusiones con estudiantes y profesores amigos del Postgrado en Gerencia Empresarial de la Universidad Central de Venezuela, por el futuro de una realidad concreta —la de nuestro país — profundamente desequilibrada y, por tanto, insatisfactoria desde todo punto de vista, en la cual se gesta un tremendo esfuerzo transformador que intenta dar cuenta de las demandasexigencias de la sociedad venezolana en tiempo real. La caracterización de lo exógeno y lo endógeno en la metodología que utiliza Josefina Mas en su estudio del desarrollo endógeno difiere de los análisis prevalecientes practicados por los seguidores de la teórias económicas y del desarrollo tradicional, los cuales se montan en análisis macroeconómicos y macrosociales. De esta forma los nuevos conceptos que se exponen en esta obra se refieren a lo exógeno como una falta e insuficiencia de capacidad, de poder de transformación de una realidad; en consecuencia, lo endógeno sería la aptitud —de un individuo, de una empresa, de una institución, de una comunidad— para el cambio, para la transformación que abre camino al desarrollo. Y en relación con lo endógeno, la autora maneja las categorías de límites, fronteras, umbral, y más significativamente de cooperación y competencia positiva, mejor dicho, integración para fortalecer la acción que conduce al desarrollo. 150

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NOTAS BIBLIOGRÁFICAS

De allí el planteo formulado por la autora de que la teoría económica no es suficiente para interpretar este proceso de transformación social que hoy avanza en algunos contextos, al cual caracteriza como múltiple, integral y simultáneo, y representa no sólo una alternativa al sistema capitalista, o de economía de mercado, producto del esfuerzo de la sociedad por lograr mayor bienestar, justicia, equilibrio, seguridad y calidad de vida para los seres humanos. Dr. Carlos Zavarce

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NORMAS


NORMAS PARA LOS AUTORES

NORMAS PARA LOS AUTORES 1) El artículo deberá presentarse en un disco compacto (CD) procesado en Microsoft Word, a doble espacio, con un margen mínimo de dos centímetros a la izquierda y de dos centímetros a la derecha. Estas hojas estarán numeradas correlativamente. Se utilizará el tipo de letra Century Gothic en tamaño de doce (12) puntos y con interlineado sencillo. El disco compacto se acompañará de un original con el nombre del autor y tres (3) copias impresas del texto del artículo que no estén identificadas con el nombre del autor. 2) Las copias deben estar impresas en papel blanco, tamaño carta, base veinte (20), por una sola cara. Su extensión no puede ser mayor de veinticinco (25) cuartillas, ni menor de quince (15). Sólo la original deberá contener todos los datos del autor; las tres copias restantes serán anónimas. 3) El CD deberá estar debidamente etiquetado con el nombre y los apellidos del autor, titulo del articulo. Los cuadros, figuras, ilustraciones, mapas, fotos, etc., deberán estar en archivo aparte e identificar cada uno de ellos, con leyenda y numeración correspondientes. 4) El autor deberá identificar la sección a la cual es remitido el articulo y para ello considerará la descripción y propósitos de las diferentes secciones de la revista. 5) La sección Enfoques contiene ensayos (i) propositivos o (ii) de refutación. (i) El ensayo propositivo es un escrito que comunica ideas de una manera clara, concisa y fidedigna en la que se reúnen, analizan y discuten informaciones que tienen como base los trabajos publicados que han hecho avanzar el tema, o que lo habrían hecho avanzar si se hubiesen tomado en consideración y propone una tesis o trama argumental sustentada con lógica y coherencia interna con el propósito de aportar una nueva lectura del problema del que se trata y comprenderlo desde una nueva óptica. (ii) El ensayo de refutación es un escrito en el cual se plantea una idea o hipótesis y se la intenta refutar, o demostrar su falsedad, sobre la base de elementos de juicio lógicos y/o empíricos desarrollados en el mismo.

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NORMAS PARA LOS AUTORES

6) La sección Hallazgos contiene informes científicos en dos formatos típicos: el formato técnico y el formato narrativo. El formato narrativo es el informe de casos o el reporte de investigaciones cualitativas. El formato técnico es donde se exponen los resultados de una investigación empírica con la apoyatura estadística que permita realizar predicciones con un determinado margen de error, también especificado. 7) La sección Perspectivas, soluciones y problemas en las organizaciones contiene entrevistas de interés relativas al eje temático de la revista y realizadas a personas que en su rol de gerentes, docentes, expertos, etc., proveen información en su área de competencia sobre las nuevas tendencias, problemas o soluciones implementadas en el ámbito administrativo. 8) La sección Ponencias contiene los textos escritos de las ponencias, conferencias y/o disertaciones relacionadas con el eje temático de la revista que, sometidas a un proceso de arbitraje, agregan valor a la misma. 9) La sección Notas Bibliográficas contiene reseñas de libros y/o revistas que en opinión de sus autores son de lectura obligada en el área. 10) Los artículos deberán ajustarse al siguiente formato: Titulo del trabajo, nombre del(de los) autor(es), datos de afiliación académica, resumen y palabras claves, abstract y key words, desarrollo del cuerpo del texto, bibliografía. En hoja aparte deberá consignar una biografía del(de los) autor(es) de no más de 65 palabras, su dirección postal, teléfonos, correo electrónico y número de fax. 11) En la primera página se colocará el título del artículo en mayúsculas sostenidas y negrita. Éste deberá dar una idea del objetivo central del artículo y en línea aparte irá seguido el nombre del(de los) autor(es) y los datos de afiliación académica. 12) El resumen del contenido del artículo será desarrollado en un texto de 150 palabras en castellano y en inglés. Contendrá: qué se hizo, y a qué conclusiones llegó. El autor deberá asegurarse de que el resumen en inglés es claro, preciso y sin errores; se sugiere la revisión de un traductor. Al final del resumen se deben incluir las palabras claves, o descriptores del artículo. Lo mismo se hará para el Abstract, por lo que deberá incluir las Key words 155 GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006


NORMAS PARA LOS AUTORES

correspondientes. 13) El cuerpo del texto deberá constar de tres partes: Introducción, desarrollo o estudio y conclusiones. Encabezado por un titulo apropiado, el desarrollo o estudio principal del texto contará con partes subtituladas. Estará escrito en tercera persona. El original debe estar transcrito con corrección y nitidez, debidamente revisado en lo relativo a estilo, ortografía, acentuación, puntuación, nombres de personas y lugares, etc. Se agradecerá extremar el cuidado cuando se hagan citas o referencias en lenguas extranjeras; igualmente se sugiere uniformar el tamaño de la letra utilizada en un título, según la jerarquía del párrafo que identifica. 14) Las notas deberán servir para introducir información complementaria y se denotarán en el texto mediante numeración consecutiva. 15) Las expresiones en idioma distinto al español, deberán presentarse en letra cursiva y no deberán superar las veinticinco (25) palabras en todo el artículo. 16) Las citas, hasta un máximo de cuarenta (40) palabras, se incluirán en el texto entre comillas, indicando entre paréntesis el autor, año de publicación y número de páginas. Cuando superen las cuarenta (40) palabras, deberán transcribirse aparte, con un margen mayor de 2 cm a la izquierda, en letra tamaño diez (10) puntos, cuidando que no sean extensas y en itálicas. 17) Las tablas, gráficos, esquemas, ilustraciones, planos, mapas, fotos, etc. serán permitidas hasta un máximo de cuatro (4) y sus dimensiones serán de 18 x 22 cm como mínimo. Éstos se colocarán en un archivo aparte con la identificación del número de la tabla, gráfico, etc. que corresponda, en el formato de imagen. 18) En el caso de que las tablas, gráficos, esquemas, ilustraciones, planos, mapas, fotos, etc. sean de otro autor, el articulista deberá citar la fuente. Para asegurar la calidad de la impresión de los recursos visuales antes señalados, éstos deberán ser desarrollados sólo en blanco y negro y estar totalmente terminados con calidad de original para su reproducción y no necesitarán modificaciones ni composición tipográfica. 156

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NORMAS PARA LOS AUTORES

19) Las citas deberán ajustarse a las normas del sistema A.P.A. (American Psychological Association); por lo tanto, en el interior del texto, entre paréntesis, se colocarán: Apellido(s) del autor(es) en mayúscula, una coma, el año de publicación, dos puntos, y finalmente el número de la página o páginas, en caso de cita textual. De cada referencia o cita bibliográfica deberá hacerse mención completa en la lista de referencias bibliográficas que va al final del artículo. 20) Sólo se permitirán las siguientes abreviaturas: p. (página), pp. (páginas), Ed. (Editorial), Ob. cit. (Obra citada). Las demás que se utilicen deberán ser identificadas en su primera referencia. 21) Las referencias bibliográficas estarán ordenadas alfabéticamente. Las notas aclaratorias deberán estar ordenadas consecutivamente por orden de aparición. Tanto las notas aclaratorias como las referencias bibliográficas irán al final del texto. 22) La lista de referencias bibliográficas deberá ir al final del texto, en orden alfabético, de acuerdo con las siguientes normas: Apellido del autor con la primera letra significativa en mayúscula, coma, Primera letra del nombre del autor en mayúscula seguido de un punto, el año de publicación de la obra en paréntesis seguido de dos puntos, el título del libro con las primeras letras de cada palabra significativa en mayúscula, seguido de un punto y todo el titulo en negrita, luego un punto, el nombre completo de la editorial, y la ciudad y país de edición y punto final. 23) Al final del artículo, en hoja aparte, se debe incluir un breve curriculum vitae del(de los) autor(es) con una extensión máxima de una (1) página, el cual debe contener indicación precisa del último grado universitario, dirección de habitación y trabajo principal, teléfono, número de fax y dirección de correo electrónico. 24) La corrección de pruebas de imprenta estará a cargo de la Redacción. No será posible introducir modificaciones en los textos, una vez entregados por sus autores, salvo aquellas atinentes al dictamen de los árbitros ii y iii, una vez que se ha recomendado el articulo para su publicación. No se devuelven originales. GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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NORMAS PARA LOS AUTORES

25) Los originales no podrรกn presentarse posterior o simultรกneamente a otra revista. Una vez recibido, el material pasa a ser considerado de la revista UNESR Gerencia 2000. Si el autor quisiese publicarlo en otros medios debe notificarlo por escrito al Consejo Editor con al menos dos meses de anticipaciรณn.

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NORMAS DE ARBITRAJE

NORMAS DE ARBITRAJE 1. Los artículos para la publicación de la revista UNESR Gerencia 2000, serán sometidos al dictamen de un cuerpo de árbitros. 2. El Consejo Editor efectuará una preselección de los artículos recibidos, tomando como base los siguientes criterios: vinculación con el eje temático del número de la revista considerada, relevancia del tema, planteamiento claramente expresado de la tesis o del objetivo central, respaldo teórico o de investigación, ajuste a las normas para autores. 3. Si el Consejo Editor lo considera pertinente hará uso del “juicio de experto”, a fin de estimar el aporte al tema y la novedad del mismo con miras al arbitraje correspondiente. 4. Después de la preselección, someterá los trabajos enviados para su publicación a la revisión critica de tres árbitros, para lo cual se utilizará el sistema de doble ciego. 5. El dictamen del arbitraje se basará en la calidad del contenido, su impecable expresión escrita, lo novedoso del aporte al tema tratado, el cumplimiento de las normas para los autores y la presentación del material. 6. Los árbitros considerarán para su evaluación: claridad en el planteamiento de la tesis y objetivo central, ubicación explícita del enfoque en el debate correspondiente, relevancia del tema, contribución al área de estudio, fundamentación de los supuestos, nivel de elaboración teórica y/o metodológica, apoyo empírico, bibliográfico y/o de fuentes primarias, consistencia del discurso, manejo del lenguaje, precisión, claridad, concisión de los términos utilizados, adecuación del titulo al contenido del trabajo, capacidad de síntesis manifiesta en el resumen, aplicabilidad, bibliografía actualizada, entre otros criterios. 7. Los árbitros deben contar con las calificaciones adecuadas en el área temática en cuestión y formar parte del banco de árbitros de la revista según sus respectivas especialidades, el cual ha sido levantado en distintas universidades del país y del exterior.

8. El informe del arbitraje concluirá con recomendaciones GERENCIA Y COMPLEJIDAD N° 7, AÑO 2006

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NORMAS DE ARBITRAJE

atinentes a la publicación o no publicación del articulo en cuestión. Para ello se valdrá de las siguientes categorías: i) ACEPTADO, cuando según el criterio del árbitro, el contenido, estilo, redacción, citas, referencias, evidencian relevancia del trabajo y un adecuado manejo por parte del autor, como corresponde a los criterios de excelencia editorial de la Revista UNESR Gerencia 2000. ii) DEVUELTO PARA REVISIÓN, cuando a pesar de abordar un tema de actualidad e interés para la Revista y evidenciar adecuado manejo de contenidos por parte del(de los) autor(es), se encuentren en el texto deficiencias superables en la redacción y estilo. iii) RECHAZADO, cuando según el juicio de los árbitros, el texto no se refiera a un tema de interés de la Revista UNESR Gerencia 2000 o evidencia serias carencias en el manejo de contenidos por parte del autor, y en la redacción y/o estilo necesarios para optar a la publicación en una revista arbitrada. 9. En el caso del aparte ii, el Consejo Editor, una vez recopilado el dictamen de los árbitros, se comunicará con el autor a fin de que éste haga los ajustes correspondientes. Para ello dispondrá de una semana para el reenvío final. 10. Una vez que los textos hayan sido aprobados para su publicación, la Revista se reserva el derecho de hacer las correcciones de estilo que considere convenientes. Siempre que sea posible esas correcciones serán consultadas con los autores. 11. El autor es responsable de las ideas expresadas en su trabajo; por tanto, el Consejo Editor no se responsabiliza por las omisiones.

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Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez DECANATO DE POSTGRADO

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Manuscritos, correspondencias e información Doctorado en Ciencias Administrativas

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