r ecursos #2

Evaluación rápida d E

capacidad E s ac T ual E s d E individuos y organizacion E s

E n r E lación a r E dd +, g E s T ión d E bosqu E s y oT ros

Para implementar en fase del proyecto: objetivos: u Conocer el grado de información y capacidades que tienen los individuos y las organizaciones sobre REDD+ y la gestión de los bosques. u Generar información e insumos para el diseño de la estrategia de fortalecimiento de capacidades y la implementación de acciones. u Evaluar de manera rápida los impactos de las intervenciones de capacitación en temas de REDD+ y gestión de bosques y otros. materiales: tiempo sugerido de actividad:

Formularios de evaluación, tablero, marcadores y tarjetas.

Durante el diseño e implementación de la iniciativa.

¿en qué consiste el recurso de evaluación rápida?

Existen diferentes maneras de poder conocer el contexto y estado actual de las capacidades de los diferentes niveles es considerado un punto muy importante ya que permite establecer una línea base del conocimiento y competencia de los actores interesados. Esta línea base es un paso fundamental para establecer el seguimiento y evaluación de las acciones a realizar y además permite conocer los impactos y resultados alcanzados luego del proceso. Esta evaluación rápida puede complementar la matriz DOFA resultados del primer paso de la estrategia de fortalecimiento de capacidades y además en base a los resultados obtenidos puede ser un insumo clave para el diseño de los contenidos y metodologías.

pasos:

para individuos

Esta herramienta está dividida en dos partes: La evaluación rápida para individuos y otra para las organizaciones:

Usando un espacio luego de realizar el acercamiento y actividades para la construcción de confianza, se puede realizar un taller inicial para construir la estrategia de fortalecimiento de capacidades. En este punto se sugiere ajustar e implementar el formulario del a n E xo 1 de acuerdo a las necesidades de la iniciativa.

2Posteriormente, tanto en medio o al final de las acciones de fortalecimiento se aplica un formulario que se sugiere tenga gran parte de las preguntas iniciales y otras que permitan recolectar información sobre la percepción de los individuos sobre las intervenciones. En ejemplo puede verse en el a n E xo 2.

Formulario inicial Para F ortalecimiento de ca Pacidade S

Nombre:

Organización/Institución: Cargo: c a Pacidade S t écnica S

1. ¿Qué entiende y cuál es su percepción sobre los siguientes conceptos: u Bosques u Cambio climático u REDD+ u Otros

2. ¿Qué habilidades considera necesarias para participar y desarrollar el proyecto/iniciativa?

Por favor califique de 1 a 10 su conocimiento y destreza en dichas habilidades u Habilidad 1 u Habilidad 2 u Habilidad X c a Pacidade S Funcionale S capacidad política y normativa

3. Nombre al menos 3 políticas o normatividad relevante para el desarrollo de la iniciativa o proyecto: , , .

4. ¿Considera otro aspecto importante a abordar en las capacitaciones en relación a las políticas y normatividad? capacidad de conocimiento capacidad de asociatividad y comunicación capacidad de implementación e SPacio com P lementario Para el F ormulario F inal

5. ¿Ha recibido capacitación o conocer cómo manejar los instrumentos para cumplir su función dentro de la iniciativa o proyecto? .

6. ¿Considera otro aspecto importante a abordar en las capacitaciones en relación conocimiento general para cumplir su rol? .

7. Nombre espacios e instancias que permitan informarse, intercambiar información y establecer redes sobre los temas de la iniciativa o proyecto .

8. ¿Considera otro aspecto importante a abordar en las capacitaciones en a comunicación e intercambio de información?

9. ¿Cuáles considera los aspectos más importantes para la implementación de la iniciativa?

Perce P ción y evaluación

10. ¿Cuáles considera que han sido los logros más importantes de la iniciativa en relación al desarrollo de capacidades? .

11. ¿Qué ha funcionado bien en el fortalecimiento de capacidades? ¿por qué? , ¿por qué? .

12. ¿Qué ha fallado y cuáles han sido los principales vacíos del proceso de Fortalecimiento de Capacidades desarrollado? ¿por qué?

13. ¿Cómo califica los contenidos, materiales y facilitadores de la Escuela ONUREDD?, donde 1 es la calificación más baja y 5 la calificación más alta.

Contenido

Materiales

Facilitadores

14. ¿Considera que hizo falta abordar temas clave en el proceso de fortaleciendo de capacidades? ¿Cuáles?

15. ¿Qué recomienda tener en cuenta para el proceso de fortalecimiento de capacidades en una iniciativa similar?

Para Organizaciones

Para poder conocer las capacidades que tiene la organización se propone realizar un taller para realizar la actividad “Reloj del equipo”, a continuación se presenta una explicación de la actividad y los pasos para el desarrollo del taller:

El instrumento de Reloj de equipo permite avanzar en la comprensión de las dinámicas de un equipo de trabajo, según su proceso de consolidación. Los grupos y las organizaciones están sujetos a un proceso de crecimiento, que se pueden observar y describir pero en ocasiones no es un proceso sencillo o claro. Por lo tanto expertos en el tema han identificado cuatro fases de las organizaciones:

Fas E DE t E st

Las personas reaccionan en diferente forma frente al desafío que significa el encuentro con nuevos colegas en una organización. Al principio, los miembros empiezan a encontrar su posición dentro del grupo usando percepciones y señales sutiles no verbales, donde cada miembro tiene su método fijo para entrar en contacto con otros. Cuando un equipo empieza a establecerse, empezará el contacto y el intercambio de opiniones más intensivo donde quieren llegar a saber mucho uno de otro: puntos de vista, estimación, formas de trabajo y la disposición de contacto con otro. Esta fase de prueba dura hasta que cada miembro ha prestado declaración de cómo ve su papel en el equipo.

En este estado el equipo procede en apariencia, de manera efectiva, porque avanza y desarrolla algo como “amable compañerismo”. Pero esta relación es desgraciadamente solo superficial, pues los miembros siguen tan solo criterios y comportamientos que ya habrían aprendido antes del entrenamiento en equipo. Sin embargo un equipo debería haber llevado a sus miembros a un estado tal, que tuvieran acceso más profundo unos a otros. Como consecuencia de esto podrá desaparecer la timidez de los miembros y se destacaría una muestra de comportamiento más realista.

3

Fas E DE aCERC am IE nto I nt E nso

El proceso de crecimiento de un equipo incluye obligatoriamente, el que los miembros construyan relaciones unos con otros para alcanzar poder e influencias. Ellos establecen alianzas y determinados miembros se convierten en puntos de cristalización. El jefe del grupo goza de una autoridad especial, porque para la empresa es conocida la importancia de su función. Sin embargo, él tiene que justificar también su posición especial. Los miembros del grupo observan y valoran el comportamiento del jefe y reconocen su dirección o encuentran un medio y camino hábil para sabotearlo.

En esta fase tiene que decidir el grupo como quieren trabajar juntos. Desgraciadamente pasa esto demasiado frecuente en forma de insinuaciones ocultas y casi nunca en una conversación abierta y clara.

Fas E DE o R gan I zaCI ón

En este punto los miembros de la organización quieren ahora cooperar y están interesados en lograr que el grupo sea capaz de funcionar. Sin embargo el grupo necesita la ayuda y el compromiso de todos los miembros ya que si falta este compromiso y cada uno sigue por su lado, el grupo no puede evolucionar.

Las personas de la organización valoran y discuten los rendimientos de cada uno de los miembros, por lo que han mejorado su capacidad de escucharse mutuamente y que empiezan a respetar los avances de los otros. También se esfuerzan cada vez más por la economía en la planificación y ejecución del trabajo, en donde el trabajo se hace de manera más eficiente y emplean un tiempo considerable en examinar críticamente sus actuaciones. En esta fase el grupo tiene que aprender a manejar los problemas de un modo creativo, flexible y efectivo. Si no lo consigue, el grupo trabajará siempre con pérdidas, se contentará con un “regular” y apenas aspirará a alcanzar un “sobresaliente”. La comprensión entre los miembros tiene que crecer y ellos tienen que estudiar estrategias de solución para establecer “reglas de juego” duraderas y finalidades claras.

Fas E DE F us I ón

Los miembros de un Equipo maduro demuestran solidaridad y cultivan entre ellos estrecho contacto; algunas veces, de ahí resultan amistades verdaderas. Todos están dispuestos a interceder a favor de sus colegas y la alegría que tiene entre sí es francamente característica para ellos.

Un rasgo de esta fase es también la naturalidad en el trato mutuo que desde luego, es debido al aprecio recíproco. Domina la certeza de que cada uno está dispuesto a ayudar en caso de urgencia. Las funciones de los miembros del grupo están definidas claramente y cada uno contribuye en su propia e inconfundible manera. A un observador le llamará la atención la unidad del grupo, desde luego los miembros toman también se relacionan con otros grupos. Saben lo difícil que es evitar el surgimiento de rumores e impresiones distorsionadas sobre el trabajo del equipo, por eso toman medidas contra el peligro que su unidad sea interpretada como arrogancia y tendencia al aislamiento.

El equipo se ocupa también de aclarar sus deberes y el papel dentro de la organización total. Un Equipo correcto no soportará que su función esté demás o no esté clara; más bien influirá sobre los otros, para que estos le proporcionen su merecido reconocimiento y ayuda. Exactamente así como una minoría discriminada aprenda a hacer escuchar su voz, un Equipo sabe adquirir la necesaria fuerza para deparar triunfo a su causa.

Para la aplicación del instrumento se sugieren los siguientes pasos:

1. Tener lista la plantilla del reloj del equipo en un papel o cartelera

2. Entregar a cada uno de los participantes dos círculos de diferentes colores, para que con un color ubique como percibe al equipo y con el otro que comparta cómo se percibe a sí mismo.

3. Luego de que todos los participantes hayan realizado su percepción se realiza una reflexión en plenaria, donde se discuten las diferentes percepciones y además se identifican las necesidades de mejora y capacitación dentro de la organización para la consecución de los resultados de la iniciativa.

 Desarrollo de modales

 Desarrollo de nuevas formas de comportamiento

 Feedback (retroalimentación)

 Confrontación de los puntos de vista

 Conflicto disimulado

 Confrontación de la persona

 Formación de pequeños grupos

 Salir adelante trabajosamente

 Sensación de encontrarse en un laberinto sin salida

Por otra parte para un análisis más detallado de las capacidades de la organización se sugiere la aplicación del instrumento ICO (Índice de Capacidad Organizacional) permite caracterizar las organizaciones, establecer un diagnóstico que sirva como insumo para la formulación y puesta en marcha de estrategias de fortalecimiento organizacional en cada una de las áreas evaluadas. El instrumento contiene 5 item a verificar con la organización:

 manejo democrático y participativo: En este aspecto se evalúa la capacidad de la organización en cuanto a las actividades que realiza de acuerdo a lo establecido en los estatutos (Junta Administradora, Asambleas, Participación, Base social)

 situación económica y financiera: En este aspecto identifica con que cuenta la organización; ¿cuál es su patrimonio? ¿Con que capital de trabajo cuenta? ¿de dónde provienen sus recursos?

 Capacidad gerencial (administrativa y de gestión): En este aspecto se evalúa las acciones que realiza la organización en cuanto a las actividades de Gerencia, administración y gestión; para poder evidenciar estas capacidades se hace necesario ahondar en el manejo de sus planes de acción, manejo de computadores, manejo de recursos humanos, informes financieros, estado de obligaciones tributarias, la gestión de recursos que ha realizado en el último periodo, los proyectos que ha ejecutado y interacción con otras organizaciones

 servicios ofrecidos a los asociados: este ítem permite evidenciar la capacidad de tiene la organización para ofrecer servicios tanto a asociados como a terceros involucrados en su objeto social, en este aspecto se evidencia el manejo de la información, formación técnica a productores, formación ambiental, formación y actualización a terceros, servicios técnicos y el seguimiento a los productores atendidos.

 Habilidades y Capacidades en el desarrollo Humano: En este aspecto pretende evidenciar las habilidades con las que cuenta la organización en cuanto a aspectos de capacitación y sensibilización, dinámicas de cooperación y conflicto y equidad de género.