Cabalgando e Impulsando

Lecciones de pandemia (parte I)

Por: Fernando Gonzales, Managing Partner de Bigmond - Executive Search

Durante los últimos ocho meses, he tenido la oportunidad de entrevistar a cerca de 200 ejecutivos(as) en posiciones de alta dirección —CEOs y gerentes(as) de primera línea— como parte de una serie de acciones que encaminamos en la firma para hacerle frente al “apagón económico” causado por la cuarentena y las medidas de salud pública decretadas por el Gobierno.

Estas reuniones, que se desarrollaron en un contexto de gran complejidad e incertidumbre, tenían tres objetivos principales: i) estar cerca de los clientes en estos momentos difíciles, ii) poner nuestras capacidades de consultoría a su disposición, y iii) saber lo que estaban viviendo al interior de sus organizaciones. Este último objetivo, junto al análisis de la información pública de medios y expertos, fueron un intangible valioso, pues nos sirvió para desarrollar la inteligencia de negocios que necesitábamos para tomar diversas decisiones estratégicas y otras, en el ámbito operativo, con gran velocidad y precisión.

Describiré a continuación algunos aprendizajes que obtuvimos durante esta intensa etapa:

a) Nadie estaba preparado para enfrentar la covid-19. Parece algo muy obvio; sin embargo, no solo el Gobierno y el sistema de salud colapsaron. Muchas empresas, además de las dificultades para operar y comercializar sus productos, se percataron que las competencias y experiencias de sus líderes y/o lideresas no eran suficientes para enfrentar la emergencia. En varios casos fue necesario realizar cambios.

b) Siempre es posible dar saltos durante la crisis. Así como algunas organizaciones respondieron con suspensión perfecta de labores o peor aún con cuestionables medidas laborales, otras hicieron destacables esfuerzos por no despedir, elevando así el compromiso de sus colaboradores y desplegaron capacidades para cambiar su modelo de negocio y adaptarlo a las nuevas demandas del mercado.

c) Los perfiles gerenciales cambiaron. Los objetivos de negocio son ahora los de supervivencia y recuperación; y en este contexto, las empresas requieren otro modelo de líderes, The manager fixer. Aquí algunas de las competencias de ejecutivos(as) que recomendamos poner atención: adaptabilidad, liderazgo consciente, orientación a resultados, naúfrago o resiliencia, y pensamiento estratégico.

d) En la gestión de talento, la prioridad fue la salud y la supervivencia del negocio. Fue imperativo para las gerencias de RR.HH. priorizar acciones, recortar el presupuesto y postergar, en la mayoría de casos, los planes de desarrollo.

El aporte estratégico fue proteger a los colaboradores y acompañar de cerca a la operación.

e) Cambio de mindset en los negocios. Es algo que ya venía ocurriendo previo a la pandemia. Diversas iniciativas en el mundo promueven hoy con mayor fuerza el ejercicio de un libre mercado más humanizado, que genere valor a todas las partes interesadas (share value). En el Perú, existe una iniciativa relacionada: el proyecto de “La ley BIC” o “Ley de sociedades de Bienestar de Interés Colectivo”.

Otra acción más reciente, en esa misma línea, fue la creación del Capítulo del Capitalismo Consciente en El Perú.

Movimiento de gran prestigio en el mundo y que estoy seguro, dará mucho que hablar.

(En la siguiente edición continuará la segunda parte del artículo)