aso

Etudes de cas présentées lors de la soirée Campus de l’ASO Brevet fédéral d’Organisateur : le meilleur projet en entreprise

Les Cahiers de l’ASO N° 13

Edition 2009

Les Cahiers N°13

Editorial Les Cahiers de l’ASO mettent cette année à l’honneur les étudiants, un juste retour des choses puisque la formation est l’un des piliers de l’ASO. Comme le veut désormais la tradition de ces Cahiers, le travail qui a obtenu la meilleure appréciation lors du brevet fédéral d’Organisateur est publié. Traitant d’un projet bancaire destiné à adapter les processus de l’entreprise suite à la crise des subprimes, le travail de Yann Kipfer démontre brillamment que l’Organisation est une compétence qui permet aux entreprises de trouver des solutions et de répondre aux défis auxquelles elles font face.

Cette année, les Cahiers ouvrent donc également leurs colonnes à d’autres étudiants. Ceuxci, issus d’écoles romandes de management, ont participé à la dernière soirée Campus de l’ASO en livrant au public le résultat de leurs recherches. Au vu de la qualité de leurs présentations, il nous est apparu qu’il serait intéressant de faire bénéficier un public plus large encore de leur travail. Nous publions donc les travaux académiques réalisés par trois de ces étudiants. Eclairant le monde de l’entreprise actuel sous l’angle de leurs connaissances universitaires et fournissant aux lecteurs curieux des bibliographies pour en savoir encore davantage, ces étudiants démontrent qu’entre le monde théorique de l’Université et le monde pratique de l’entreprise existent de nombreuses passerelles. Telle est précisément l’une des vocations de l’ASO qui remercie chaleureusement Steve Binggeli, Diane Kaeser, Mohamed Touali ainsi que leurs professeurs pour leur contribution.

Bonne lecture !

La Rédaction

Les Cahiers de l’ASO sont édités par l’Association Suisse d’Organisation et de Management, Prangins.

Reproduction autorisée avec mention de la source.

Page 1 sur 44

Les Cahiers N°13

SOMMAIRE Cahiers 2009

Page Le comportement non-verbal dans le processus de recrutement

par Steve Binggeli et le Professeur Adrian Bangerter………………………………………....3 Trois approches complémentaires pour analyser le changement organisationnel :

Une étude de cas par Diane Kaeser et le Professeur Eric Davoine………………………….…………..……….9 Le partage de connaissance inter-organisationnel entre multinationales :

l’enjeu du domaine de l’IT Management par Mohamed Touali, Gregory Coraux et le Professeur Thomas Straub…………………..15 Réorientation d’une unité d’analyse crédits lombards, suite à la crise des subprimes

Projet en entreprise présenté dans le cadre de l’obtention du Brevet fédéral d’Organisateur par Yann Kipfer……………………………………….…………………………………………..23

Page 2 sur 44

Les Cahiers N°13

LE COMPORTEMENT NON-VERBAL DANS LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Steve BINGGELI, Doctorant en Management à la Faculté des HEC, Université de Lausanne Adrian BANGERTER, Professeur à l’Institut de Psychologie du Travail et des Organisations, Université de Neuchâtel

Page 3 sur 44

Les Cahiers N°13

La communication non-verbale a toujours fasciné l’Homme. Les croyances populaires se plaisent à croire que si l’on sait interpréter les comportements, il devient possible de lire à travers une personne comme dans un livre. Les experts scientifiques sont quant à eux très prudents sur la question. En effet, les résultats de la recherche révèlent la complexité du phénomène. Sa teneur fortement contextuelle et ses origines multifactorielles rendent difficile l’analyse objective des comportements non-verbaux. Face à ce constat, nous nous sommes demandés comment les recruteurs traitaient le comportement non-verbal dans le cadre de la sélection du personnel. Plus spécifiquement, notre étude visait à évaluer les croyances des recruteurs sur le sujet et à déterminer dans quelle mesure ces croyances différaient des conclusions de la recherche. Cet article présente les principaux résultats obtenus. Il se structure autour des quatre questions de recherche qui ont guidé notre étude. Les résultats sont commentés sur la base des connaissances scientifiques existantes sur le sujet, ainsi que par des conseils pratiques. L’objectif étant de proposer aux professionnels quelques pistes de réflexion qu’ils pourront développer afin de parfaire leur travail au quotidien.

Les participants à ce projet ont été contactés par email grâce au soutien des associations RH de Suisse Romande. L’échantillon de notre étude se compose de 46 femmes (55 %) et de 37 hommes (44 %) ayant une moyenne d’âge de 41 ans. La majorité des participants ont une formation universitaire (46 %) ou sortent d’une haute école (34 %). La quasi totalité des entreprises représentées se trouvent dans le secteur tertiaire et 54 % d’entre elles ont plus de 250 employés au niveau national. Tous les participants travaillent dans le domaine du recrutement. Leurs fonctions dans l’entreprise sont Assistant RH (5 %), Responsable RH (54 %), Directeur RH (23 %), et Consultant RH (18 %). Le nombre moyen des entretiens réalisés par an est de 129. Enfin, il apparaît que les participants recrutent pour des postes de tous niveaux hiérarchiques : collaborateurs (84 %), cadres (79 %), jeunes diplômés (61 %) et apprentis (39 %).

Il est important de tenir compte du fait que l’étude a été réalisée par questionnaire. Les résultats que nous allons présenter ne sont donc pas directement transposables à la réalité.

De plus, les corrélations sur lesquelles nous nous sommes appuyés pour la troisième question de recherche restent généralement assez faibles. Il est donc nécessaire d’aborder certains des résultats avec prudence et d’éviter de les généraliser.

1. Etat des connaissances des recruteurs sur la communication nonverbale Les données montrent que 70 % des recruteurs ont suivi une formation dans le domaine du recrutement et que 90 % de ces formations contenaient une partie portant sur la communication non-verbale. Il est également apparu que 86 % des participants ont déjà consulté une ressource consacrée à la communication non-verbale. La majorité des recruteurs s’est référée à des livres spécialisés (52 %), près de 40 % ont consulté des revues spécialisées, et 30% Internet. Seule une petite minorité s’est référée à des livres grand public ou à d’autres types de ressources. Ces résultats semblent encourageants, mais beaucoup de questions demeurent. Il est difficile de savoir ce que contenaient les formations et ce qui est entendu par littérature spécialisée. Compte tenu de la difficulté à trouver des ouvrages de qualité sur le sujet, nous souhaitons conseiller le livre suivant : Nonverbal communication in human interaction, de Judith Hall et Mark Knapp. Il s’agit d’une référence en la matière qui comporte toutes les connaissances générales nécessaires à une bonne compréhension de la thématique.

Afin de déterminer l’auto-perception du niveau de compétences à interpréter les comportements non-verbaux, nous avions demandé aux participants de s’évaluer en comparaison aux autres recruteurs, ainsi qu’à la population tout-venant. Les réponses montrent qu’ils s’estiment en moyenne meilleurs que les autres recruteurs et que la population tout-venant pour interpréter les comportements non-verbaux. La recherche Page 4 sur 44

Les Cahiers N°13

antérieure montre que beaucoup de facteurs influencent les capacités de décodage des comportements non-verbaux. Une étude a notamment démontré que ce ne sont pas les personnes qui pensent avoir le plus de compétences dans ce domaine qui obtiennent les meilleurs scores aux tests. Pour ces raisons, nous conseillons de rester prudents quant aux interprétations faites lors des entretiens, même si celles-ci peuvent paraître « évidentes ».

2. Rôle du comportement non-verbal dans le processus de recrutement En termes d’importance, le comportement non-verbal se place en troisième position dans les éléments que nous avons pris en compte, derrière le comportement verbal, ainsi que le CV. En revanche, il est considéré comme plus important que le certificat de travail, la lettre de motivation, et la photo du candidat. Les résultats ont également montré que 93 % des recruteurs évaluent le comportement non-verbal pendant l’entretien de sélection. Les participants ont déclaré qu’ils étaient attentifs à tous les comportements non-verbaux.

Cependant, seule une petite minorité utilise un instrument de mesure pour évaluer les comportements (14 %). Une analyse à l’aide d’un instrument pourrait être trop lourde à effectuer, compte tenu du fait que le comportement non-verbal n’est pas l’aspect le plus important à évaluer pendant l’entretien. L’évaluation se fait donc de manière globale par les recruteurs et sert simplement d’aide à la décision, ce qui confirme les recherches menées sur cette thématique. Toutefois, si la qualité du non-verbal a une réelle importance sur la prise de décision, il nous parait important de développer un instrument permettant de l’évaluer, ceci dans l’idée de pouvoir comparer le plus objectivement possible les candidats.

3. Influence des caractéristiques personnelles des recruteurs sur leurs interprétations La troisième question de recherche visait à rendre compte des liens existant entre les caractéristiques de la personne du recruteur et les inférences faites sur le comportement non-verbal. Il apparaît que l’intérêt porté aux comportements non-verbaux, ainsi que leur importance dans la prise de décision augmentent avec l’âge des recruteurs. Les recruteurs plus âgés semblent également mieux comprendre les influences que peuvent avoir les origines culturelles, l’éducation, le statut, ainsi que la personnalité des candidats sur les comportements non-verbaux qu’ils expriment. Cependant, ils ont davantage tendance à faire des inférences sur l’état et la personnalité des candidats. La recherche antérieure montre qu’il est parfois possible d’élaborer une représentation correcte de la personnalité d’un individu à partir des comportements non-verbaux, mais que souvent les indices sur lesquels se base cette représentation sont non pertinents. De ce fait, nous conseillons plutôt d’utiliser des tests solides pour évaluer la personnalité des candidats (comme ceux basés sur le modèle des cinq facteurs, ou « Big Five »).

Les résultats montrent également que plus les recruteurs ont effectués d’entretiens, plus ils trouvent que les comportements non-verbaux des candidats sont authentiques et spontanés.

Les recruteurs ayant effectués un grand nombre d’entretiens croient aussi que c’est surtout la personnalité des candidats qui explique leurs comportements. Enfin, ils infèrent plus de décontraction chez les postulants à partir des comportements non-verbaux exprimés. Les travaux antérieurs montrent que ces inférences ne sont pas toujours justifiées. Une grande expérience des entretiens de sélection n’améliore donc pas forcément les capacités d’interprétation du comportement non-verbal. Le risque principal étant que les candidats se retrouvent davantage dépendants de leurs capacités de présentation de soi.

La personnalité des recruteurs influence leurs jugements. Ainsi, les recruteurs extravertis ont tendance à inférer plus de chaleur chez les candidats à partir de leurs comportements nonverbaux. De même, les recruteurs indiquant une plus grande instabilité émotionnelle ont tendance à trouver les postulants plus stressés, ainsi que moins authentiques et moins spontanés pendant l’entretien. Enfin, les recruteurs ouverts d’esprit infèrent plus de stress et Page 5 sur 44

Les Cahiers N°13

d’instabilité émotionnelle chez les candidats. L’ensemble de ces résultats montrent à quel point les recruteurs peuvent être biaisés dans leur jugement, malgré eux. Afin de parer à l’influence des biais cognitifs, il parait nécessaire d’essayer d’en tenir compte dans les évaluations. La méthode consistant à réaliser l’entretien à deux permet notamment de confronter les points de vue par la suite.

4. Interprétation des comportements non-verbaux Les résultats contenus dans cette partie se basent sur les réponses données par les participants aux fiches d’évaluation des quinze comportements non-verbaux proposés dans le questionnaire. La figure de dispersion ci-dessous présente les réponses croisées relatives à l’importance des comportements (axe vertical) pour la prise de décision et la valence de ces comportements (axe horizontal). La valence définit un élément comme étant positif ou négatif. On remarque que cinq comportements sont négatifs et importants pour la prise de décision. Il s’agit du fait d’interrompre le recruteur, de détourner le regard, de parler de façon hésitante, d’avoir une posture relâchée, ainsi que de parler beaucoup. Deux comportements sont positifs et importants pour la prise de décision. Il s’agit du fait de sourire et de regarder le recruteur dans les yeux. Ces résultats sont en accord avec ceux obtenus dans d’autres études.

4 1 Interrompre le recruteur

Importance pour la prise de décision

Négatif et Important 1

3

Positif et Important

2 Détourner le regard 3 Parler de façon hésitante

15 2

4 Avoir une posture relâchée

3

5 Croiser les bras

4

8

14

6 Se toucher (la tête, les bras, le corps, etc.)

7 Toucher des objets (feuille, stylo, etc.)

13

8 Parler beaucoup

7

10

6 5

2

12

9

9 Avoir les mains moites 10 Parler d'une voix forte

11

11 Utiliser ses mains en parlant 12 Avoir une poignée de main ferme 13 Prendre des notes 14 Sourire 15 Regarder dans les yeux

1 1

2

3

4

5

Valence des comportements

Diagramme de dispersion des quinze comportements non-verbaux en utilisant les variables valence (1 = Négatif ; 5 = Positif) et importance pour la décision d’embauche (1 = Pas important ; 4 = Très important).

Nous avons aussi cherché à déterminer l’importance des éléments contextuels pour expliquer l’apparition des comportements non-verbaux pendant l’entretien. Selon les participants, c’est la personnalité des candidats qui explique le mieux les comportements exprimés, puis la situation, et enfin le comportement du recruteur. A notre connaissance, aucune étude n’a tenté d’évaluer l’importance relative de ces trois critères. Toutefois, les recruteurs croient que leur comportement n’influence que moyennement ceux des candidats.

Or, la recherche présente de multiples effets d’influence, comme la « prophétie autoréalisatrice » : les croyances du recruteur sur le candidat peuvent influencer son comportement, qui peut à son tour influencer la performance des candidats lors de Page 6 sur 44

Les Cahiers N°13

l’entretien, confirmant ainsi lesdites croyances. Nous avons aussi demandé aux participants quelles étaient les causes, liées aux caractéristiques des candidats, à l’origine de l’expression de leurs comportements. La grande majorité des recruteurs (87 %) pensent que les comportements non-verbaux exprimés par les candidats sont principalement le reflet de leur personnalité. L’importance d’autres facteurs, tels que le sexe, l’âge, le statut, l’éducation, ou la culture, est sous-estimée. Ces croyances ne sont pas confirmées par la recherche antérieure qui souligne l’importance des influences multiples qui déterminent les comportements non-verbaux. Il est donc nécessaire de bien s’informer sur le sujet et de ne pas porter des jugements de manière trop hâtive sur la base de ses expériences personnelles.

Pour évaluer la manière dont les recruteurs interprétaient les comportements non-verbaux, nous avons proposé huit dimensions à partir desquelles les participants pouvaient effectuer des inférences sur le candidat. Trois dimensions se rapportaient à l’état du candidat (niveaux de stress, d’ouverture, et d’intérêt pour le poste), et cinq dimensions à sa personnalité (niveaux d’Extraversion, d’Ouverture d’esprit, d’Agréabilité, de Névrosisme, et de Conscience). Les résultats montrent que dans la moitié des cas, les participants ont refusé de faire des inférences sur l’état ou la personnalité du candidat à partir des comportements proposés. Ce résultat témoigne de la prudence des recruteurs. Cependant, certaines dimensions, comme le niveau de stress ou d’Extraversion semblent plus propices pour effectuer des inférences. Les descriptions typiques faites par les participants des quinze comportements ont donné des résultats très riches qu’il est difficile de présenter en détails dans le cadre de cet article. Nous avons donc sélectionné deux exemples afin de mieux rendre compte des données récoltées. Le fait d’interrompre le recruteur lorsqu’il parle est associé à une personnalité extravertie. Des liens avec les dimensions de stress et d’ouverture sont également apparus. Cependant, l’interprétation de ces liens pourrait dépendre de la situation dans laquelle ce comportement est exprimé. En ce qui concerne le fait de regarder le recruteur dans les yeux, ce comportement est associé à un état de décontraction, d’ouverture, et d’intérêt pour le poste, ainsi qu’à une personnalité chaleureuse, extravertie, et émotionnellement stable. Afin de faciliter la compréhension des résultats, nous avons utilisé deux types d’analyses statistiques permettant de réduire la complexité des données. La première montre que deux facteurs principaux permettent d’expliquer la majorité de la variance obtenue. Le premier facteur peut être compris comme la valence des comportements et explique 40 % de la variance totale générée sur la base des huit dimensions d’inférence pour les quinze comportements. Le second facteur est la motivation ou l’intérêt pour le poste. Il explique 18 % de la variance. La deuxième analyse nous a permis de regrouper les 15 comportements en 3 groupes : les comportements positifs reflétant l’extraversion (e.g. sourire, avoir une poignée de main ferme) ; les comportements négatifs et dominants (e.g. interrompre le recruteur, parler d’une voix forte) ; ainsi que les comportements négatifs reflétant l’introversion (e.g. parler de façon hésitante, auto-contacts).

En fonction des résultats obtenus, nous recommandons d’éviter des interprétations trop détaillées sur la personnalité des candidats à partir des comportements non-verbaux qu’ils expriment, au risque qu’elles se révèlent non pertinentes. Ce constat rejoint celui de Mehrabian qui propose trois critères pour évaluer le comportement non-verbal : la valence, le statut, ainsi que la réactivité de l’individu à son environnement.

En guise de conclusion, nous souhaitons intégrer les commentaires des participants pour parfaire ce tableau sur la communication non-verbale dans le cadre du recrutement. Les participants ont souligné que le comportement des candidats doit être évalué dans un ensemble cohérent. Un phénomène isolé, à moins qu’il soit déterminant pour la décision d’embauche, ne devrait pas être considéré comme représentatif des caractéristiques d’une personne. En ce sens, certains comportements peuvent être perçus comme normaux dans le cadre d’un entretien et non pas dépendants du candidat. Enfin, il est certain que le type de poste et l’expérience du candidat ont un rôle à jouer dans la manière d’évaluer son Page 7 sur 44

Les Cahiers N°13

comportement. Il est donc nécessaire d’adapter son jugement à chaque individu et d’éviter d’utiliser un référentiel unique en pensant qu’il peut être applicable à tout un chacun. Un travail d’objectivation doit être fait et le recours à des instruments de mesures ou à des méthodes de sélection valides peut aider à atteindre ce but.

Bibliographie HALL, J. et KNAPP, M., 1996, Nonverbal communication in human interaction, Wadsworth Publishing Company COOK, M., 2009, Personnel selection: Adding value through people., 5th ed, Wiley-Blackwell (an imprint of John Wiley & Sons Ltd), West Sussex

Page 8 sur 44

Les Cahiers N°13

TROIS APPROCHES COMPLEMENTAIRES POUR ANALYSER LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL : Une étude de cas

Diane Kaeser, Deutsche Bank, Genève Eric Davoine, Professeur, Chaire Ressources Humaines et Organisation de l’Université de Fribourg

Page 9 sur 44

Les Cahiers N°13

La recherche présentée dans cet article a pour objectif l’étude du changement organisationnel à partir de trois approches complémentaires d’analyse. L’entreprise étudiée, qui par souci de confidentialité a été nommée « New » dans le présent article, a subi un changement fondamental. L’auteure principale s’est alors rendue sur place et a procédé à des entretiens semi-directifs individuels avec la quasi-totalité des employés de « New ».

Ensuite elle a retranscrit puis analysé les résultats de ses recherches, selon trois approches de la théorie de l’organisation : l’approche stratégique, l’approche cognitive et l’approche culturelle. Cette diversité permet d’étudier de manière cohérente et complète les représentations, les valeurs et les stratégies des acteurs d’une organisation. Les principaux résultats de cette recherche viennent confirmer les problèmes décrits dans les articles et documents sur le sujet. « New » a en effet rencontré des difficultés qui n’ont pas été anticipées lors de la planification du projet et a subi les conséquences négatives d’un manque d’intérêt accordé aux destinataires du changement.

1. Présentation du cas L’entreprise étudiée était jusqu’alors une entreprise privée, appelée « Old » et subissant des difficultés financières importantes. En devenant publique, son nom, sa stratégie, ses objectifs, ses produits, ses prestations, ainsi que son public-cible ont changé. De plus, l’équipe a également été fortement modifiée. « New » est désormais composée d’à peu près 50% d’anciens employés et 50% de nouveaux recrutés. Les anciens employés ont acquis avec le temps une grande expérience et des connaissances approfondies de l’entreprise et de son histoire. Les nouveaux arrivants ont, quant à eux, une formation de niveau supérieur et des expériences dans des entreprises renommées. Il est important de souligner que les locaux de « New » sont ceux qui étaient anciennement occupés par « Old ». Ceci peut constituer un frein au changement pour les anciens collaborateurs, qui avaient déjà leurs habitudes au sein de ces mêmes locaux.

Le passage de « Old » à « New » a engendré des chocs culturels multiples. Premièrement, il y a pour les employés une différence dans les repères chronologiques. Alors que pour les anciens collaborateurs l’entreprise a une histoire de plus de dix ans, pour les nouveaux recrutés, ce projet est tout neuf et à débuté à la création de « New ». Deuxièmement, les employés n’ont pas le même référentiel et ont des visions différentes de la manière dont doit fonctionner l’entreprise. En effet, les anciens employés ont travaillé dans le secteur privé durant plusieurs années, alors que les nouveaux ont déjà eu des expériences professionnelles dans le domaine public. De plus, les anciens employés ont été en grande partie formés sur le tas, alors que les nouveaux collaborateurs ont suivi une formation de niveau universitaire. De surcroît, les anciens collaborateurs étaient habitués à travailler dans un environnement familial où la hiérarchie, la gestion et l’administration n’étaient que peu présentes, alors que les personnes fraîchement engagées en ont des notions bien plus rigides.

Dans ce cas, tous les anciens employés de « Old » sont les destinataires du changement ; ils ont été contraints de se conformer à ses exigences et ainsi de modifier leurs méthodes de travail et leurs habitudes.

2. Application des outils de l’approche stratégique Selon l’approche stratégique (Crozier/Friedberg), l’organisation réelle ne correspond pas à ce qui est décrit formellement. Les comportements des acteurs sont effectivement bien plus complexes. L’organisation ne peut être considérée comme « un ensemble transparent », mais doit plutôt être tenue comme un lieu où règnent les relations de pouvoir, les stratégies

Page 10 sur 44

Les Cahiers N°13

propres, la négociation et l’influence. Le pouvoir occupe une place centrale dans cette approche.

Dans le cas de « New », il existe un fossé entre les anciens employés, qui sont réfractaires au changement et tentent de défendre les valeurs de « Old », et les nouveaux recrutés.

Au vu des communications qui ont été faites aux anciens employés et des différences de formation ainsi que d’expérience, la période précédant l’arrivée des nouveaux recrutés a été chargée d’inquiétudes et d’émotions pour les anciens. Des sentiments tels que « les nouveaux parlent cinq langues et ont tous 30 ans d’expérience, alors que nous sommes bien moins compétents et qualifiés… » ont été ressentis par ces derniers. Ils ont craint de perdre de leur importance et de leur crédibilité face à ces nouvelles personnes très qualifiées. Un employé se confie : « mon seul regret est qu’on aurait pu nous présenter la chose de façon calme, de façon à ne pas susciter toute cette émotion, car on nous a fait croire qu’on avait raison d’être inquiets. » Les employés de « Old » ont fait preuve d’une forte résistance au changement. Ils voulaient défendre « Old » et la recréer au sein de « New », car ils ne comprenaient pas pourquoi il était nécessaire de changer. Pour les nouveaux arrivés le passage de « Old » à « New » a également été difficile. Il est effectivement fastidieux de changer la mentalité des anciens employés et de leur faire voir les avantages du changement. Les nouveaux arrivants ont été surpris de constater à quel point les anciens collaborateurs étaient attachés à « Old » et se fatiguaient de l’attitude négative des anciens employés qui critiquaient constamment les nouvelles actions de la direction.

La grille présentée ci-dessous illustre les stratégies des acteurs présents dans l’organisation au tout début du projet.

Acteurs

Employés travaillant déjà pour « Old »

Nouveaux recrutés pour « New »

Problèmes à résoudre

Ressources

Contraintes

Stratégies

Protéger les valeurs de « Old » et conserver leur public-cible et leurs produits

Ont un passé à « Old », des connaissances des anciens produits et étaient déjà dans les locaux

Dilution de l’identité de « Old », faible valorisation de leur expérience dans le privé

Organisation d’une résistance à « New » ?

Recréer « Old » à « New » en conservant leurs routines et méthodes ?

Développer « New » en améliorant les produits et prestations de l’entreprise en la professionnalisant

Formation professionnelle supérieure, expériences dans le domaine public

Arrivent dans les anciens locaux de « Old » et rejoignent une équipe déjà en place

Marginaliser les anciens ?

Toujours refuser leurs idées car leurs méthodes sont jugées veillottes et dépassées ?

Source : propre élaboration

3. Application des outils de l’approche cognitive Selon cette approche (Cossette), l’organisation est considérée comme un système de représentations individuelles et collectives, qui influencent les comportements des acteurs.

Ainsi, afin de comprendre les comportements présents dans l’organisation, les représentations (visions subjectives et internes de l’individu) et les schèmes cognitifs (systèmes d’hypothèses ou de croyances auxquels l’individu se réfère pour ses actions) des acteurs doivent être repérés.

Page 11 sur 44

Les Cahiers N°13

Dans le cas de « New », aucune représentation claire de l’entreprise n’est partagée par les employés. Les anciens collaborateurs ont des représentations plus floues et imprécises de l’entreprise que les nouveaux arrivés. Ils sont perturbés par le changement et ont plus de difficultés à définir clairement ce qu’on attend d’eux et ce vers quoi l’entreprise doit aller. Par contre, les représentations concernant la mission de l’entreprise sont partagées par la grande majorité des employés aussi bien de « Old » que de « New » et correspondent relativement bien à la mission décrite dans le mission statement. Cependant, il est également important que le contenu du mission statement soit facilement interprétable et traduisible en actions concrètes, afin que les employés partagent des représentations sur les comportements à adopter et sur la stratégie poursuivie par l’entreprise. Ceci n’est malheureusement pas le cas de « New ». De plus, les anciens employés ne semblent pas partager les mêmes représentations du public-cible que les nouveaux collaborateurs. En effet, bien que leurs schèmes cognitifs soient semblables (à savoir « il est important d’avoir un public bien défini pour déterminer les attributs de nos produits et la qualité de nos prestations ») les anciens collaborateurs peinent à faire évoluer leurs anciennes représentations. Les nouveaux arrivants, quant à eux, ne comprennent pas ces dernières, qui ne correspondent en rien au public visé par la nouvelle stratégie de « New ». Lors des entretiens, tous ont relevé spontanément la grande autonomie dont ils disposent au sein de l’organisation. Pour certains employés, cette liberté est un élément foncièrement positif et constitue une preuve de confiance, alors que pour d’autres le manque d’encadrement est difficile à vivre. A cause de ce sentiment de manque d’encadrement et de cadre commun, certains collaborateurs ne s’investissent plus que pour leurs tâches individuelles, car ils ont le sentiment de ne rien construire ensemble. Enfin, le deuxième thème abordé spontanément concerne les difficultés de communication, aussi bien entre collègues qu’avec la direction. Sur ce thème, les employés partagent les mêmes représentations. Cependant, l’incohérence entre les croyances basiques des employés et leur vision subjective de « New » pose problème. Alors que les principaux schèmes cognitifs sont « la communication est essentielle, aussi bien entre les employés qu’avec la direction. », les représentations semblent être proches de « de toute façon, il est impossible de communiquer », « ça ne sert à rien d’en discuter, ça va encore déboucher sur des difficultés voire même des conflits ».

Des différences de représentations, aussi bien au niveau de l’entreprise, du public-cible que de l’autonomie peuvent porter préjudice à la réussite du projet d’entreprise. De plus, les contradictions entre les schèmes cognitifs et les représentations des deux groupes d’acteurs peuvent également menacer le processus de changement.

4. Application des outils de l’approche culturelle Cette approche a pour objectif de mettre en lumière les principaux traits fondamentaux de la culture de l’entreprise. Thévenet a proposé cinq matériaux de base qui permettent de recueillir des informations nombreuses afin de construire des hypothèses sur la culture d’entreprise. Ces matériaux sont : le fondateur, l’histoire, le métier, les valeurs ainsi que les signes et symboles. Dans le présent article, seules les informations concernant les valeurs vont être présentées.

Les valeurs d’une entreprise définissent ce qui est jugé bien ou mal dans l’organisation. Elles sont aussi bien implicites qu’explicites et influencent les décisions et les actions des collaborateurs.

Parmi les six valeurs de « New » présentées dans la charte de l’entreprise, seules deux d’entre elles ont été citées par presque tous les collaborateurs interrogés comme étant réellement des valeurs de l’entreprise. Quatre de ces valeurs ont parfois été citées comme étant importantes. De plus, les employés ont énuméré plusieurs autres valeurs importantes à leurs yeux qui n’étaient pas présentes dans la charte de l’entreprise. Mais le plus marquant Page 12 sur 44

Les Cahiers N°13

est le fait que de nombreux répondants pensent qu’il n’y a pas encore de valeurs au sein de « New ».

Le processus de construction d’une culture d’entreprise est un phénomène long et progressif. La culture de « New » se construit peu à peu, mais n’a pas encore vraiment de substance. Ainsi, il n’y a pas encore de culture unifiée, où les employés partagent des rites, des valeurs communes ou une vision clairement définie de la qualité, de la bonne performance ou de bons comportements. Les employés se basent sur les valeurs qui étaient importantes à leurs yeux dans leurs précédentes expériences, ainsi que sur les critères déterminant la qualité qui existaient dans leur ancienne entreprise.

5. Recommandations faites à l’entreprise Au vu du faible taux de répondants qui ont cité les valeurs définies par la direction comme étant représentatives de l’entreprise ou importantes à leurs yeux, il serait utile d’organiser des séminaires afin que les collaborateurs adhèrent aux valeurs définies par l’entreprise et échangent ensemble leurs idées. De plus, il est important de définir les comportements qui sont dictés par les valeurs déclarées par l’entreprise. Il s’agit également d’analyser plus précisément les différentes cultures qui coexistent, de les faire converger pour obtenir une culture d’entreprise unifiée qui soit cohérente avec la stratégie de l’organisation permette de la diffuser.

Dans notre cas, les employés n’adhèrent pas tous à la stratégie définie ou ne savent pas comment la traduire en actions. Par exemple, la mission ou les spécificités du public auquel s’adressent les produits de « New » varient fortement selon l’interlocuteur. L’entreprise devrait alors présenter sa stratégie et en discuter avec les employés lors de workshops. Il est important que les collaborateurs adhèrent à la stratégie. Des plans d’actions doivent être définis en fonction de la stratégie établieet développés avec les collaborateurs. Un grand nombre d’employés ont relevé une communication insuffisante avec la direction et entre les employés. L’organisation de rencontres informelles hors du cadre de l’entreprise peut être ici un moyen d’éliminer les barrières hiérarchiques et de favoriser la communication interpersonnelle et la formation d’un esprit d’équipe, qui fait encore cruellement défaut.

Enfin, au niveau de la reconnaissance, il semble que de grands progrès pourraient être faits.

Certains collaborateurs se plaignent de ne pas avoir de retour d’information sur la valeur et la qualité de leurs prestations. L’entreprise pourrait mettre en place un système d’entretien individuel régulier (et au début 2 fois par année) durant lesquels des objectifs en termes de prestations et de qualité sont fixés et discutés concrètement. Ces entretiens doivent avoir pour but de de reconnaître l’engagement et les qualités du travail ainsi que de proposer des mesures de formation ou d’amélioration, mais aussi de créer du dialogue qui permet de construire des cadres cognitifs communs.

Finalement, les employés de « Old », qui avaient mis sur pied cette entreprise dans des conditions financières difficiles, ont regretté le manque d’attention qui leur a été porté au cours de ce changement, ce qui a contribué à la création d’une certaine résistance. Il est important de continuer les efforts pour les intégrer à l’équipe en communiquant clairement le rôle qu’ils peuvent jouer au sein de la société, et en essayant d’intégrer anciens et nouveaux dans les mêmes équipes.

6. Conclusion Le changement organisationnel est un phénomène complexe et difficile à mettre en place dans une entreprise. Ce phénomène, qui peut être étudié sous l’angle de diverses approches, doit être méticuleusement planifié et pensé avant d’être introduit. Lors de changements, l’entreprise adapte l’organisation, évalue les conséquences financières mais elle néglige souvent les destinataires du changement, qui sont censés adhérer d’office aux Page 13 sur 44

Les Cahiers N°13

décisions de la direction. Dans le cas étudié de notre recherche, le phénomène du changement organisationnel était révolutionnaire et explosif, puisqu’il impliquait un changement total de la stratégie ainsi qu’un remplacement immédiat de près de 50% des employés. L’application des différentes approches a permis de comprendre la situation et d’identifier un certain nombre de problèmes. Clairement, dans le cas de « New », l’introduction du changement n’a pas été suffisamment préparée et planifiée. La stratégie, la structure ainsi que les produits et services n’étaient disponibles que sous forme d’ébauche et les employés n’en ont pas suffisamment été informés. Dans le domaine des valeurs, aucune démarche n’avait été entreprise et aucun programme n’a été mis en place afin de permettre l’évolution de la culture d’entreprise. De plus, les destinataires du changement qui travaillaient déjà pour « Old » n’ont pas été assez pris en considération. Ils se sont sentis mis à l’écart du nouveau projet, ne recevant les informations qu’après les nouveaux recrutés.

Enfin, le manque de communication ainsi que le manque de reconnaissance du travail accompli sont la source d’insatisfactions du personnel, d’inefficience dans le travail et de perte de qualité. Analyser les stratégies des acteurs, leurs valeurs et leurs schèmes cognitifs permet de mieux comprendre l’étendue et la complexité d’un projet de changement et permet ainsi de mieux gérer le processus de changement.

7. Bibliographie CROZIER, M., et FRIEDBERG, E., 1977, l’acteur et le système, Editions du Seuil, Paris THÉVENET, M., 1993, La culture d’entreprise, 5ème édition, Que sais-je ?, Paris.

THÉVENET, M., 1986, Audit de la culture d’entreprise, Les Editions d’Organisation, Paris.

Page 14 sur 44

Les Cahiers N°13

LE PARTAGE DE CONNAISSANCE INTER-ORGANISATIONNEL ENTRE MULTINATIONALES : L’enjeu du domaine de l’IT Management

Mohamed Touali, Collaborateur Scientifique, Haute Ecole de Gestion HES-SO, Fribourg Thomas Straub, Professeur, Haute Ecole de Gestion HES-SO, Fribourg Gregory Coraux, IT Sourcing & Vendor Manager, Merck Serono SA

Page 15 sur 44

Les Cahiers N°13

Introduction Depuis de nombreuses années, les grandes multinationales développent des structures d’apprentissage organisationnel et de partage des connaissances. Les « communautés de pratique » (Cdp) sont l’une des structures les plus utilisées pour organiser ce partage. Elles permettent de réunir un ensemble de praticiens autour de mêmes problématiques et de mêmes préoccupations à l’intérieur de l’entreprise. Ceci peut concerner un département ou un service de l’entreprise en particulier. A l’heure actuelle, peu de littérature a été développée sur le partage de connaissance inter-organisationnel (Homqvist, 2002).

L’article analyse comment réussir le transfert de savoir relatif à l’IT management dans le cadre de communautés de pratique inter-organisationnelles comme structure de partage de savoir et de collaboration entre les multinationales. L’étude explore les facteurs clés de succès d’une telle communauté de pratique, notamment l’engagement du Top Management et le rôle joué par le leadership et les sponsors. Les résultats de l’étude émanent d’une démarche qualitative exploratoire basée sur des entretiens semi-dirigés réalisés avec onze CIO de multinationales situées en Suisse romande et actives dans les secteurs de l’horlogerie, l’agroalimentaire, les fragrances, l’outillage industriel, les cigarettes et les assurances.

1. Les différentes formes de partage de savoir inter-organisationnel entre les multinationales lémaniques Les plateformes d'échange de savoir inter-entreprises en Suisse romande existent à travers des événements organisés par des cabinets d’analystes ou des vendeurs de services. Les cabinets d’analystes sont en général bien intégrés dans le monde de l'entreprise et particulièrement dans le domaine IT. Ils retracent les tendances du marché, collectent les informations relatives à une problématique spécifique auprès de leurs clients et rédigent des livres blancs. Ils permettent ainsi aux multinationales participantes de se documenter et de s'informer périodiquement et rapidement. Mais ce type de service proposé reste onéreux.

Les fournisseurs, eux, animent et sponsorisent des groupes de clients focalisés sur un sujet particulier. Le groupe d’utilisateurs traite des questions qui sont en rapport avec le sujet en question. Néanmoins, les fournisseurs sont souvent tentés de vendre des produits ou des services supplémentaires et ainsi maintenir la dépendance des clients à leurs solutions en les maintenant captifs à travers les coûts de "switching" exorbitants.

En marge de ces animations, les clients discutent d'abord des questions qui les préoccupent en groupe fermé (sans la présence du fournisseur). L’interaction avec le fournisseur se fait ensuite sous forme de "feedback" afin d'orienter la stratégie du fournisseur vers les attentes et les objectifs majeurs de ses clients. L'échange se fait de manière bilatérale et à travers le réseau personnel de chaque CIO. D'autres CIO de multinationales lémaniques sont membres de certaines plateformes d'échange comme le "Corporate Executive Board" (CEB) qui compte plus de 400 entreprises. Le CEB présente la facilité d’échanger des informations entre une multitude d'exécutifs. Ces derniers se réunissent pour s'informer sur la tendance des différentes technologies et pour partager leurs expériences sur des problèmes rencontrés dans le passé ou sur l’utilisation de solutions innovatrices sur le plan opérationnel. Le CEB n'est pas Page 16 sur 44

Les Cahiers N°13

uniquement focalisé sur l'identification des bonnes pratiques IT mais s'étend à plusieurs créneaux comme : CIO Board, Marketing Board, Finance Board, etc. L'échange se fait en face-à-face autour d'une table ou par téléconférence et se présente selon les termes d'un des CIO comme "une recherche sur l'entreprise".

Bien que ces formes d'échange inter-organisationnel existent, on ne peut pas les considérer comme des Cdp inter-organisationnelles indépendantes de tout tiers. En réexaminant les différentes dimensions qui caractérisent une Cdp selon Wenger (1998), on relève que l'entreprise commune (Joint Enterprise), même si elle existe, n'est pas renégociée continuellement par les membres. Le processus collectif dont elle devrait résulter est dominé soit par un fournisseur de services, soit par un tiers dont l'intérêt est de commercialiser un produit ou un service. Il est difficile de caractériser, à la manière de Wenger (1998), ce processus collectif permanent de négociation, mis à part ce qui relève des discussions informelles entre les membres. De plus l'engagement mutuel des individus dans des actions de collaboration n'est pas généralisable à tous les membres puisqu'il reste confiné entre des personnes qui se connaissent déjà et qui préfèrent l’échange sous une forme bilatérale. On ne peut pas non plus évoquer le répertoire partagé de ressources communes (shared repertory) puisque ce sont les tiers qui sponsorisent et gèrent ce genre de plateforme. La mise en commun de ressources n'est pas recommandable puisque le cadre de l'échange n'est pas défini ex ante. Par ailleurs, les tiers ont d'autres objectifs et d'autres visions que les entreprises participantes.

2. Les facteurs clés pour réussir la mise en place et le pilotage d'une Cdp pratique inter-organisationnelle La présente étude, ayant une portée exploratoire, a également pour objectif de sonder le besoin de mettre en place d’éventuelles Cdp inter-organisationnelles entre les multinationales lémaniques et de relever les exigences des CIO en terme de facteurs clés de succès d'une telle Cdp par rapport aux hypothèses initiales de recherche relatives a la vison stratégique du Top management, la clarté des objectifs, le rôle du leadership et du sponsoring.

Le modèle de recherche est construit sur la base de quatre hypothèses principales en référence aux travaux de McDermott (2000), de Wenger (1998) et de Borzillo (2007) où ils traitent des facteurs de succès d’une communauté de pratique. Leurs approches ont été exploitées tout en essayant d’y apporter des améliorations en vue de les adapter au cadre des Cdp inter-organisationnelles.

Page 17 sur 44

Les Cahiers N°13

Modèle de recherche

-

Vision stratégique du Top Management Importance de l’échange avec les autres Stratégie lisible, explicite, implicite

Objectifs clairs Dissipe les malentendus Structuration de l’échange Nature du savoir à/ à ne pas partager Degré de participation

-

Succès des Cdp interorganisationnelles

Leadership du facilitateur - Neutralité - Diplomatie - Résolution de conflits - Indépendance - Désintéressement commercial - Idéal type : institution non lucrative

-

Sponsor Avisé Avoir un appui à l’interne Capacité à collaborer Disposition à cosponsoriser Ressources à engager

2.1. L’importance de la vision stratégique La vision stratégique du Top Management est importante quant à l'adoption et la mise en place des Cdp inter-organisationnelles. Elle se manifeste explicitement dans le plan stratégique de l'entreprise et informellement à travers l'aval implicite donné à certaines pratiques de partage de connaissance entre les multinationales. Dans le premier cas, les Top Managers sont rompus aux techniques de partage de connaissance en adhérant à certains clubs, forums ou "boards" qui tiennent leurs réunions annuellement ou périodiquement pour prendre connaissance des tendances du marché et effectuer des échanges à propos des dernières techniques ou innovations en matière de gestion des systèmes d'information.

Les CIO s’engagent dans des échanges de circonstance en marge des événements officiels.

Cette collaboration peut être également ponctuelle et a lieu quand un problème survient et qui requiert une solution immédiate. L'échange peut alors s’effectuer par téléphone ou en face-à-face dans un lieu convivial que choisissent les CIO. Parmi les facteurs qui favorisent Page 18 sur 44

Les Cahiers N°13

cet échange informel, on retrouve les affinités personnelles et sociales entre les CIO ainsi que l'appartenance à un réseau favorisant le contact et l'échange.

Toutes ces initiatives révèlent toutefois l'ampleur du besoin d'une collaboration interorganisationnelle et la conscience du Top Management de l'importance stratégique de l'échange et du partage de la connaissance avec les autres.

2.2. L'importance des objectifs clairs Pour les CIO, la plateforme collaborative doit avoir des objectifs clairs. L'échange doit cibler certaines problématiques qui doivent constituer un champ de collaboration entre les partenaires. Cela confirme l'idée de Lane et Lubatkin (1998) qui fait valoir que les entreprises qui partagent les mêmes préoccupations et qui font face aux mêmes problèmes en ayant les mêmes logiques dominantes (Prahalad et Bettis, 1986) peuvent plus facilement apprendre les unes des autres. Pour les CIO cela renvoie au type de savoir à partager, comme par exemple ce qui touche : La gestion de projet, les problèmes de Gouvernance, l'application de Nouveaux concepts IT comme le wb2.0, le Statut légal des courriels échangés par les employés, etc.

Les CIO récusent tous les sujets d'ordre technique. La tendance doit être selon eux un sens du partage basé sur des bonnes pratiques. En outre, ils affirment que l'échange doit avoir une valeur ajoutée. La réduction des coûts est un des éléments clés qui en fait partie.

Il est donc crucial de savoir ce qui peut être partagé et développé et ce qui ne peut pas l’être.

Ce postulat permet d’éviter les malentendus entre les membres et permet à chacun de comprendre ses motivations d’adhésion à la Cdp inter-organisationnelle. C’est ce qu'on appellerait selon les termes de Levitt et March (1988) une «écologie de l’apprentissage».

2.3. Le rôle de leadership Le rôle du facilitateur est important pour la mise en place et le pilotage des Cdp interorganisationnelles. D’une part, le facilitateur de la Cdp doit avoir des talents d'organisateur dans la mesure où il doit contacter les participants pour définir les sujets communs de débat et d'échange. D'autre part, il doit veiller à ce que le planning des rencontres soit adapté à l’agenda des participants. Enfin, il lui revient de consigner tous les débats par écrit, classer les comptes-rendus et envoyer le "feedback" aux participants.

Les CIO insistent sur des éléments clés de réussite de leadership pour le facilitateur, à savoir la neutralité, l’indépendance et le désintéressement commercial. Le facilitateur ne doit pas instrumentaliser son rôle pour des intérêts personnels ou de son entreprise outre le fait qu'il doit être capable de réunir autour de lui tous les participants et de les intéresser par les sujets et les problématiques qu'il propose pour l'échange et le partage. Le rôle du facilitateur s'apparente à celui de modérateur et, de préférence pour les CIO, sous la forme d’une institution académique à but non lucratif, en l'occurrence une université.

Le modérateur idéal est donc tenu de respecter et de faire respecter le socle fondamental de la Cdp qui permet à tous les participants de pérenniser l'échange aussi bien formel (présentation, conférence, etc.) qu'informel. Le facilitateur modère en étant un bon diplomate pour résoudre les conflits et apporter de la reconnaissance aux membres de la communauté.

Il doit aussi veiller à la mise en place d'un climat de confiance et d’assurance dans la Page 19 sur 44

Les Cahiers N°13

communauté. Enfin, il doit maintenir les contacts et faciliter la tâche des membres afin de leur donner l’envie de participer et de contribuer.

2.4. Le rôle du sponsor Les CIO concernés par cette étude estiment qu'un sponsor avisé est primordial pour le lancement et le développement de la Cdp inter-organisationnelle.

Le sponsor doit avoir un appui à l'intérieur de son entreprise pour avoir les moyens et les ressources à s’engager dans une Cdp qui implique plusieurs multinationales. Il doit aussi être prêt à collaborer avec les CIO ou sponsors des autres entreprises pour définir le champ d'échange et de collaboration en matière d'IT management. On peut donc parler ici de cosponsoring.

En effet, les CIO ont exprimé leur prédisposition à accueillir les réunions de la Cdp dans leurs locaux et donc à participer en mettant à la disposition des autres membres leurs propres ressources. On relève toutefois que les sponsors savent ce qui doit être partagé : "commodities", "shared services", "IT", "landscape". Les membres se focaliseraient purement sur un échange d'expérience en matière de Gouvernance et ou des gestion de projet relatif à l'IT ou à un autre domaine. L'échange est exclu quand on s'approche du cœur de métier de l’entreprise ou de la relation client-produit.

Les CIO attendent que la Cdp leur procure une valeur ajoutée pour justifier la mise à disposition des ressources en question et la nécessité d'un cadre clair et précis qui définit la collaboration initiée.

3. Conclusion Cette étude montre bien que les Cdp inter-organisationnelles constituent pour différentes multinationales lémaniques une opportunité de partage et de transfert de connaissance. Elle montre également que, pour réussir, les acteurs doivent cultiver un ensemble de facteurs clés de succès tels que des objectifs communs et clairs soutenus par une vision stratégique du Top Management. Les rôles du co-sponsoring et du leadership sont aussi cruciaux pour réussir la mise en place et le pilotage de la Cdp inter-organisationnelle. Cette étude n’est bien sur qu’un préalable à d’autres encore plus approfondies et structurées pour développer la thématique des communautés de pratiques inter-organisationnelles qui a une portée à la fois académique et pratique.

Page 20 sur 44

Les Cahiers N°13

Références bibliographiques Appleyard, M. (1996). How does knowledge flow? Interfirm patterns in the semi conductor industry .Strategic Management Journal,17, winter-special issue, pp. 137-154.

Becker, C. et Knudsen M.P. (2006). Intra and Inter-Organizational Knowledge Transfer Processes: Identifying the Missing Links.Druid.

Blomberg, Jesper et Werr, A. (2006). Boundaryless Management - Creating, transforming and using knowledge in inter-organizational collaboration. A literature review. Working Paper Series in Business Administration, 2, Stockholm School of Economics.

Borzillo, S. (2007). Communities of practice to actively manage best practices Deutscher Universitäts-verlag (DUV), GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden.

Bourhis, A ,Dubé, L et Jacob, R. (2005).The Success of Virtual Communities of Practice: The Leadership Factor. .Electronic Journal of Knowledge Management Volume 3 Issue 1 (23-34).

Chanal, V. (1998). Communautés de pratique et management par projet : A propos de l’ouvrage de Wenger (2000) : Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity.

M@n@gement, Vol. 3, N° 1, pp. 1-30.

Cortada J. (1997). Best practices in IT: How Corporations get the most value from exploiting their digital investments. Prentice Hall PTR. Du Plessis, M (2008). The strategic drivers and objectives of communities of practice as vehicles for knowledge management in small and medium enterprises. International Journal of Information Management 28 61–67.

Holmqvist, M. (1999). Learning in imaginary organizations: creating inter-organizational knowledge. Journal of Organizational Change Management, 5, pp. 419-438.

Holmqvist, M (2002). Intra and inter-organisational learning processes: an empirical comparison. Scandinavian Journal of management, 19, pp. 443–466.

Huelsmann M., Lohmann, J. et Wycisk, C. (2005). The Role of Inter-organizational Learning and Self-organizing Systems in Building a Sustainable Network Culture. International Journal of Knowledge, Culture and Change Management, 5, N°2 .

Kelleher, M. (2003). Sponsoring Communities of Practice: An innovative approach to delivering public policy. URL: www.eclo.org.

Kim, D. H. (1993). The Link between Individual and Organizational Learning. Sloan Management Review, 35, 1, pp.37-50.SEES / RES > Dossier: L’entrepreneuriat Lane, P. J. et Lubatkin, M. (1998). Relative absorptive capacity and inter-organizational learning. Strategic Management Journal, 19 (5), pp. 461–477.

Levitt, B et March, J (1988), Organizational Learning. Annual Review of Sociology, 14, 31940.

Larsson R., Bengtsson L., Henriksson K. et Sparks J. (1998). The inter-organizational learning dilemma: collective knowledge development in strategic alliances. Organisation Science, Vol. 9, N° 3, May-June McDermott (2000).

Lave, J et Wenger, E. (1991). Situated learning: Legitimate peripheral participation.: Cambridge University Press.

Lesser, E. et Everest, K. (2001). Using communities of practice to manage intellectual capital. Ivey Business Journal, No. March-April,pp. 37-41.

Page 21 sur 44

Les Cahiers N°13

McDermott. R (2001). How to design live community event. Knowledge management review volume 4 n°4 Septembre Octobre.

McDermott R. (2000). Critical success factors in building communities of practice. Knowledge management review, Volume 3 issue 2 Mai-Juin.

McKenzie, J. (2005). How to share knowledge between companies. Knowledge Management Review, Novembre/Decembre.

Nonaka, I. et Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation?.Oxford University Press, 284 p.

Nevis, E. C., Dibella, A. J., et Gould, J. M. (1995). Understanding Organizations as Learning System. Sloan Management Review,winter, pp. 73-85.

Perrin, A. (2006): Le transfert intra organisationnel des bonnes pratiques : quand l’entreprise joue au domino. AIMS XVème Conférence Internationale de Management Stratégique, Annecy / Genève 13-16 Juin.

Prahalad, C K. et Bettis, R. A. (1986). The dominant logic: A new linkage between diversity and performance. Strategic Management Journal, 7(6), pp.485–502.

Spencer, A. (1998). Firm’s knowledge sharing strategies in the global innovation system.

Strategic Management Journal, 24, pp.217–233 (2003).

Teigland, R. (2000). Communities of Practice in an Internet Firm: Netovation vs. On-Time Performance. Knowledge and Communities:Resources for the Knowledge-Based Economy.

Butterworth-Heinemann, Boston, pp. 151-178.

Von Wartburg, I., Teichert, T., et Rost, K. (2006). Shaping Social Structure in Virtual Communities of Practice. International Journal of Learning and Change, Vol 1(3), S. 299316.

Wenger, E (2006). Communities of practice, a brief introduction.

URL : http://www.vpit.ualberta.ca/cop/doc/wenger.doc.

Wenger, E. (1998). Communities of Practice. Learning as a social system, Systems Thinker.

URL: www.co-i-l.com, Decembre 30, 2002.

Wenger, E. et Snyder, W. (2000). Communities of practice: The organizational frontier.

Harvard Business Review, January/February 139–145.

Wenger, E. (1998). Communities of practice: Learning, meaning, and identity. Cambridge University Press.

Page 22 sur 44

Les Cahiers N°13

REORIENTATION D’UNE UNITE D’ANALYSE CREDITS LOMBARDS, SUITE A LA CRISE DES SUBPRIMES Projet en entreprise présenté le 2 juin 2009 dans le cadre de l’obtention du Brevet Fédéral d’Organisateur

Yann Kipfer, breveté ASO 2009

Page 23 sur 44

Les Cahiers N°13

TABLE DES MATIERES 1.

Introduction....................................................................................................................25 1.1 La crise financière ................................................................................................25 1.2. Bancas SA et les Crédits Lombards .....................................................................25

2.

Mandat ..........................................................................................................................26 2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

2.5.

2.6.

2.7.

3.

Origine du mandat................................................................................................26 Définition des objectifs..........................................................................................26 Domaine à structurer ............................................................................................26 Contraintes...........................................................................................................27 Tâches à effectuer................................................................................................27 Organisation du projet ..........................................................................................27 Délais & Budget....................................................................................................28

Enquête & Analyse ........................................................................................................28 3.1. Enquête................................................................................................................28 3.2. Analyse ................................................................................................................29 3.2.1.

3.2.2.

3.2.3.

3.2.4.

4.

Appréciation ..................................................................................................................32 4.1.

4.2.

4.3.

4.4.

5.

Identification du système, sous-systèmes et systèmes partiels .................29 Analyse des éléments ...............................................................................29 Analyse des dimensions ...........................................................................30 Analyse des relations ................................................................................32

Analyse des Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunités..................................32 Analyse des problèmes ........................................................................................33 Révision des objectifs...........................................................................................33 Mesure immédiate................................................................................................34

Variantes .......................................................................................................................34 5.1. Formation .............................................................................................................34 5.2. Centre de compétences .......................................................................................35 5.3. Proximité et Intégration.........................................................................................35

6.

Evaluation .....................................................................................................................35 6.1. Analyse multicritère ..............................................................................................36 6.2. Analyse coût – efficacité.......................................................................................36

7.

Recommandation et Choix ............................................................................................36

8.

Annexes ........................................................................................................................37

9.

Bibliographie..................................................................................................................37

10. Confirmation ..................................................................................................................37 Page 24 sur 44

Les Cahiers N°13

1. Introduction 1.1. La crise financière Nous vivons actuellement une crise financière d’une ampleur sans précédent dans l’histoire moderne. Elle marque la fin d’une époque, celle du crédit facile. Des banques importantes, telle Lehman Brothers ainsi que des Etats, à l’exemple de l’Islande, ont fait faillite. D’autres institutions financières ne doivent leur salut qu’aux plans de recapitalisation de dernière minute des gouvernements nationaux.

Cette crise, qui a initialement débuté dans le secteur bancaire, s’est entre-temps propagée à toute l’économie avec son lot de mauvaises nouvelles: récession, chômages, nouvelles faillites… Il est entendu par tout le monde qu’une embellie n’est pas attendue avant 2010.

La profondeur exceptionnelle de cette crise a modifié de manière durable les règles du jeu et le fonctionnement des marchés financiers. En espérant raisonnablement que le pire est derrière nous, nous pouvons déjà en retirer les quelques enseignements généraux suivants :

Les grandes capitalisations ne sont plus à l’abri de faillites retentissantes avec un impact considérable sur l’économie et la société.

Les produits financiers commercialisés sont de plus en plus complexes et de moins en moins transparents.

Les clients achètent des produits recommandés par leur Banque, mais dont ils ne comprennent pas le fonctionnement, ni les risques.

Des variations journalières de cours de +/-10% sur des titres d’indices ne sont plus exceptionnelles.

Les clients ont besoins d’être rassurés en cette période de crise et ceci passe par une politique de communication transparente de la Banque.

1.2. Bancas SA et les Crédits Lombards Bancas SA est un acteur majeur dans le paysage bancaire suisse, tant en terme de nombre de collaborateurs que de total au bilan. La société est structurée en 6 divisions que sont la Banque de Détail, la Banque d’Entreprises, le Trading, la Gestion Privée et Institutionnelle ; ces quatre divisions de Front sont complétées par deux divisions de soutien: Services et Finance & Risques.

Les Crédits Lombards sont de par leur nature un produit bancaire hybride entre le monde du crédit et celui de la finance. Pour rappel, un crédit lombard est une ligne de crédit octroyée par la Banque contre remise en garantie par le client d’un portefeuille-titres. Cette limite a de spécifique que, contrairement à un prêt hypothécaire qui est fixe sur sa durée, elle varie en fonction de l’évolution des marchés financiers et des taux d’avance octroyés sur chaque valeur par la Banque.

Le fait que de nombreuses personnes investissent en bourse et possèdent un dépôt-titres ainsi que la rapidité d’octroi d’un crédit lombard ont rendu ce produit très attractif auprès de la clientèle, en particulier dans le but de palier à un manque temporaire de liquidité. Ces facteurs ont conduit à une forte augmentation du volume des affaires lombardes ces dernières années.

L’impact des subprimes sur la Banque est toutefois resté marginal. Néanmoins, la plongée des marchés boursiers ces derniers mois a touché de plein fouet les financements lombards.

De nombreuses limites de crédit se sont retrouvées sans couverture et certains dossiersPage 25 sur 44

Les Cahiers N°13

titres ont dû être liquidés de force pour couvrir les engagements de certains clients envers la Banque.

2. Mandat 2.1. Origine du mandat Suite à la modification durable et profonde des marchés financiers, la direction du Département Credit Management, soucieuse de la maîtrise des risques inhérents aux financements lombards, a donné pour mandat au service d’Analyse Crédits Lombards d’optimiser l’organisation et la gestion de ce domaine d’activité en fonction de l’environnement financier et économique actuel.

2.2. Définition des objectifs La première phase de cette étude préliminaire a constitué à se pencher avec le mandant sur les objectifs du projet qu’il souhaitait atteindre. Une réunion à laquelle ont été conviés le responsable de Département, le responsable du secteur d’Analyse Particuliers & Private Banking (PB) ainsi que le responsable de l’unité Analyse Crédits Lombards, a permis de confirmer l’objectif principal : Optimiser la gestion des crédits lombards dans l’environnement boursier actuel ainsi que les objectifs facultatifs suivants : Objectifs fonctionnels Améliorer la qualité de l’analyse financière sur les titres remis en garantie

35%

Mettre à disposition des conseillers des situations clients de manière 25% rapide et fiable Réduire de moitié le temps de gestion administrative des crédits lombards

15%

Objectif financier 10%

Frais d’investissements restreints Objectifs collaborateurs

OBLIGATOIRE

Pas d’effectifs supplémentaires

Diminuer le taux de rotation des collaborateurs d’Analyse Crédits Lombards 10% à moins de 5% Objectif méthodologique Introduire la solution dans les deux mois suivants le choix des décideurs

5%

2.3. Domaine à structurer Toujours dans le cadre de cette première séance de définition du mandat de projet, nous avons également délimité ensemble avec le mandant la frontière du système à structurer.

Sur la base de l’organigramme du Département Credit Management représenté horizontalement dans l’annexe 2 (p. 17), il ressort que la principale unité organisationnelle concernée est le service d’Analyse Crédits Lombards. Toutefois, au vu des très fortes interdépendances avec l’unité d’Analyse PB et Lombards, il était impératif que ce sous-

Page 26 sur 44

Les Cahiers N°13

système soit également compris dans le système à l’intérieur duquel nous pouvions procéder à des modifications organisationnelles.

De plus, il a été convenu avec le mandant que l’unité d’Analyse Particuliers ne devait subir aucune modification. En effet, sa mission principale consiste exclusivement en l’analyse et octroi de prêts hypothécaires, processus déjà optimisé par le passé.

2.4. Contraintes L’unique contrainte au projet qui nous a été imposée par le mandant est de ne pas augmenter l’effectif actuellement dédié à cette activité.

2.5. Tâches à effectuer Pour réaliser cette étude préliminaire, l’équipe de projet a dans un premier temps effectué une recherche de l’existant, puis a posé un regard critique sur la situation actuelle afin d’en retirer les forces, les faiblesses, mais également identifier les opportunités et les menaces si le projet devait ou ne devait pas se faire. A partir de cette appréciation, différentes variantes de solutions ont été élaborées et évaluées pour en finalité présenter aux décideurs une recommandation de solution répondant le mieux aux objectifs fixés.

2.6. Organisation du projet Afin d’atteindre les objectifs susmentionnés, l’organisation de projet suivante a été rapidement mise en place:

Décideurs M. Txxx – Responsable Département Credit Management M. Sxxx – Responsable Unité Analyse Particuliers & PB

Chef de projet M. Yann Kipfer

Equipe de projet M. Bxxx Mme Nxxx Mme Hxxx

Tenant compte de la complexité et de la durée de vie limitée du projet, l’option d’une organisation de projet en état major, rattaché à la Direction du Département Credit Management, a été retenue.

Page 27 sur 44

Les Cahiers N°13

2.7. Délais & budget L’étape préliminaire du projet a débuté le 8 septembre 2008 avec la signature du mandat.

Une présentation aux décideurs a eu lieu le 30 septembre 2008. La réalisation de cette étape a été budgétée à 15 jours hommes avec un budget de projet total compris dans une fourchette allant de CHF 150'000 à CHF 250'000.-.

3. Enquête & Analyse 3.1. Enquête Nantie du mandat, l’équipe de projet a entrepris une analyse de la situation actuelle. Le choix des techniques d’enquête pertinentes pour réaliser cette phase d’étape a été dicté d’une part par le niveau de détails des informations à récolter, et d’autre part par la taille relativement petite de l’échantillon des collaborateurs à interviewer.

Nous avons ainsi opté pour les techniques d’enquête suivantes:

Analyses documentaires

Interviews non standardisés

Estimations

Analyse de documents Dans un premier temps et pour avoir une vue globale de la gestion des crédits lombards, nous avons procédé à une analyse des documents suivants :

Règlement d’Organisation et en particulier la partie déterminant les normes d’avances octroyées par la Banque sur chaque classe d’actifs

Directives concernant le domaine lombard

Cahiers des charges pour chaque fonction d’analyse

Référentiel Crédit Lombard : document remis à chaque nouveau collaborateur détaillant les tâches inhérentes à la fonction, expliquant les différentes procédures en vigueur et qui contient tous les trucs et astuces du domaine d’activité.

Dans le cadre des interviews menés, d’autres documents de nature plus technique nous ont également été remis par certains collaborateurs afin d’illustrer les tâches qu’ils accomplissent au quotidien :

Liste des avoirs et engagements

Relevé de valorisation lombarde

Description du fonctionnement du moteur de valorisation

Fiche de rating client

Interviews non standardisés Les interviews menées avec tous les collaborateurs des unités d’Analyse PB et Lombards et Analyse Crédits Lombards nous ont permis d’obtenir une vision détaillée des tâches exécutées, de la répartition de celles-ci entre les deux services ainsi que de la manière de les traiter.

Page 28 sur 44

Les Cahiers N°13

Estimations Afin de réduire de manière significative le temps de réponse pour les demandes de financement client, un workflow de traitement des demandes crédits a été implémenté il y une année au sein du Département. Grâce aux indicateurs clés de performance mis en place, il nous a été possible d’obtenir des données chiffrées fiables sur notamment le volume mensuel des demandes de crédits lombards, la répartition entre les services, la typologie clients ou encore le type de prestations crédits demandées.

3.2. Analyse 3.2.1. Identification partiels

du

système,

sous-systèmes

et

systèmes

En procédant du général au particulier et de l’extérieur à l’intérieur, l’approche systémique, représenté dans l’annexe 1 (pp. 15-16) nous a permis de décomposer en plusieurs soussystèmes le système Gestion Crédits Lombards, lui-même un sous-système du système Analyse Particuliers & PB. La décomposition du système à analyser Gestion Crédits Lombards n’a pas été effectuée en fonction de critères organisationnels. Une décomposition selon des critères fonctionnels a été estimée plus pertinente dans le cas concret. Ainsi nous avons pu définir les soussystèmes Limites, Garanties, Engagements et Débiteur.

SS1 Limites

SS2 Garanties SS3 Engagements

SS4 Débiteur

3.2.2. Analyse des éléments Tâches L’analyse des tâches a montré que chaque collaborateur est polyvalent dans l’accomplissement des tâches de son unité. Pour l’Analyse PB & Lombards, cela consiste à analyser et octroyer des demandes de crédits hypothécaires et lombards dans un délai de deux jours.

Les tâches liées à la fonction d’analyste crédit lombard sont plus complexes et moins automatisées que celles effectuées par les analystes PB & Lombards. En plus de l’analyse de demandes de crédit, les collaborateurs du service doivent reporter les variations journalières de limites dans les systèmes Banque ainsi que gérer les cas en souffrance. La gestion administrative se fait selon un tournus pré-établi par le responsable de l’unité. Le Page 29 sur 44

Les Cahiers N°13

traitement des limites dépassées et/ou des opérations sur produits dérivés consiste à établir la situation crédit du client, envoyer un appel de marge au conseiller et suivre la bonne régularisation des cas critiques, qui peut durer plusieurs mois selon les situations.

Exécutants Bien que traitant tous des crédits lombards, on observe une typologie très différente des exécutants selon la fonction occupée.

L’unité d’Analyse PB & Lombards est composée de 4 personnes, dont le chef de service. Le niveau de formation des collaborateurs qui y travaillent est en règle générale celui d’employé de commerce. On constate un taux de fluctuation très bas. En terme de compétences d’analyse crédits lombards, les collaborateurs sont plutôt des généralistes, qui ont une bonne maîtrise de l’ensemble des crédits.

L’unité d’Analyse Crédits Lombards est en temps normal composée de 3 collaborateurs et un chef de service. Un poste est actuellement ouvert depuis 6 mois. Une formation supérieure est souhaitée. Contrairement à l’Analyse PB & Lombards, le taux de rotation y est relativement élevé. Nous avons connaissance de trois départs ces trois dernières années, dont un à l’interne. Le temps de formation est d’approximativement 4 à 6 mois.

Moyens matériels Chaque collaborateur dispose d’un PC avec double écran. Toutes les applications bureautiques courantes y sont configurées.

Tous les collaborateurs ont également accès au système Banque. Les droits d’accès sont conditionnés par la fonction occupée. Ainsi les collaborateurs d’Analyse Crédits Lombards bénéficient de droits relativement étendus pour une fonction d’analyse, puisqu’ils doivent saisir quotidiennement des adaptations de limites.

Les applications suivantes font partie des outils informatiques usuels pour tout analyste crédit traitant du lombard:

Workflow Processus Crédit : facilite le traitement des demandes de crédit depuis la demande du client, jusqu’à la mise en place du crédit.

Système d’alerte lombarde : gère les dépassements et découverts en comptes courants selon différents niveaux de gravité.

Système de valorisation :

octroie pour chaque titre remis en garantie un taux d’avance, qui, consolidé au niveau du portefeuille, définit la valeur de nantissement.

Informations Afin d’être en mesure d’effectuer correctement les tâches, en particulier celles liées au suivi des cas en dépassement, les collaborateurs traitant des crédits lombards ont besoin de multiples informations allant de la valorisation des portefeuilles au calcul des engagements.

Les sources d’informations sont nombreuses, rendant leur accessibilité et mise à disposition en temps et lieu d’autant plus difficile. Nous constatons néanmoins que dans l’ensemble, toutes les informations nécessaires à la bonne exécution des tâches sont disponibles.

3.2.3. Analyse des dimensions Temps L’évolution négative des marchés boursiers ces douze derniers mois a eu un impact significatif sur la répartition du temps de travail entre des tâches administratives, telles Page 30 sur 44

Les Cahiers N°13

l’adaptation manuelle des limites, et l’activité commerciale de traitement de demandes de financements clients.

Nous avons également constaté que l’analyste crédit passait une partie non négligeable de son temps de travail à consolider des informations sur les limites et leur utilisation, afin de fournir aux conseillers clientèles des situations crédits claires et les plus récentes possibles.

Espace Les bureaux sont aménagés en open space. Des crédences à mi-hauteur délimitent chaque unité et créent ainsi un espace de travail propre à chaque service. Les places de travail sont regroupées par quatre, se faisant face deux à deux. Cette configuration facilite grandement la communication et l’échange au sein de l’unité.

L’espace dédié aux imprimantes et photocopieurs est situé dans la zone de passage à l’extérieur des espaces de bureaux.

Quantité L’augmentation de la volatilité sur les marchés financiers a eu un impact non négligeable sur le travail administratif de gestion des limites lombardes. Le graphique suivant recense sur le mois de janvier et octobre 2008 le nombre d’adaptations de limites saisies manuellement par les analystes. Chaque mutation de limite nécessite par ailleurs entre trois et quatre saisies dans différentes applications, ce qui amplifie par un effet de levier évident le nombre total de saisies. Entre les deux périodes de référence choisies ci-dessous, on constate ainsi une augmentation de 100% du nombre de saisies systèmes pour atteindre en octobre une moyenne de 120 mutations quotidiennes dans les différents systèmes Banque et Départementaux.

Evolution du nombre de mutations de limites quotidiennes saisies manuellement

50 45 40 35

janv.08 30

oct.08

25 20 15 10 5 0 1

2

3

4

5

8

9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 jour du mois

Nous avons également constaté une évolution positive du nombre de demandes de crédits lombards ces douze derniers mois. En analysant les statistiques fournies, nous avons fait état d’une augmentation de 20% entre le début de l’année et le mois d’octobre.

Page 31 sur 44

Les Cahiers N°13

3.2.4. Analyse des relations Relations structurelles Comme le montre l’organigramme présenté en annexe 2 (p. 17), les unités de middle office du Département Credit Management sont clairement structurées selon des critères de segmentation clientèle. L’éventail de subordination est relativement étroit, comprenant entre 4 et 10 collaborateurs selon que les services soient spécialisés à l’exemple de l’unité d’Analyse Crédits Lombards ou plutôt orientés vers le traitement de masse d’affaires crédits.

La hiérarchie est quant à elle importante, puisque la chaîne de commandement comprend 7 échelons hiérarchiques.

Pour chaque poste a été élaborée une description de fonction qui contient la dénomination du poste, le niveau managérial, les tâches principales, les critères d’évaluation ainsi que les compétences générales et techniques requises pour la fonction.

Relations procédurales Les processus crédit ont été clairement identifiés dans le cadre d’un projet antérieur de mise en place d’un workflow pour la gestion des demandes clients. En ce qui concerne les tâches d’analyse ou de suivi des cas en souffrance spécifiques aux crédits lombards, aucune procédure n’a été formalisée.

4. Appréciation Forts des observations et analyses effectuées à la phase précédente, nous avons apprécié la situation actuelle, en relevant tout d’abord les forces, les faiblesses, les opportunités et menaces du projet, puis en recherchant les causes possibles des dysfonctionnements identifiés.

4.1. Analyse des Forces, Faiblesses, Menaces et Opportunités Forces

Faiblesses Polyvalence

pour

la

plupart

des

collaborateurs Bonne communication intra service

Qualité du suivi des clients en souffrance

Efficience de traitement des demandes en

Augmentation

Saisies

l’analyse

des

couvertures

du

travail

administratif

de

gestion des limites

terme de délai et standardisation

redondantes

dans

les

différentes

applications crédits

Niveau de compétences très hétérogène dans

Autonomie dans le développement des règles

Information sur l’exploitation des limites multi

Très peu de visibilité sur la structure et le

Augmentation

du

volume

des

lombards octroyés

de

insuffisante

Qualité

l’analyse financière

et procédures lombardes

monnaies disponible uniquement sur demande risque du portefeuille lombards Banque

Perte du know-how d’analyse suite au départ

Communication interservices

de collaborateurs qualifiés

Opportunités

Menaces

Développement des compétences

Enrichissement et élargissement des tâches

Meilleure gestion du risque financier sur les

Augmentation

du

nombre

transférés au Contentieux

garanties remises

Page 32 sur 44

Démotivation des collaborateurs

de

dossiers

Les Cahiers N°13

4.2. Analyse des problèmes Les possibles causes des faiblesses constatées sont identifiées dans le tableau suivant : Causes probables Tâches

Complexité des tâches de suivi des produits dérivés et d’analyse titres

Tâches de reporting lombard à la Direction pas formalisées

Tâches d’analyse de demandes crédit répétitives

Difficulté à recruter du personnel compétent dans ce domaine spécialisé

Longue formation des collaborateurs Analyse Crédits Lombards

Démotivation des collaborateurs Analyse Crédits Lombards

Développement d’applications îlots non intégrées au système Banque

Pas d’accès formel à des systèmes d’informations financières

Gestion décentralisée des informations consolidation d’une situation client

Qualité des informations valeurs du fichier central

Temps

Certaines données clés d’utilisation seulement en fin de matinée

Espace

Malgré une proximité géographique des services, peu de connaissance réciproque des tâches effectuées

Eloignement des clients internes

Quantité

Charge de travail fortement dépendante quotidiennes des marchés financiers

Relations structurelles

Le rattachement au Département des Crédits implique un éloignement des marchés financiers

Spécialisation des tâches à l’Analyse Crédits Lombards

Pas de procédure d’analyse financière formalisée

Exécutants

Moyens matériels Informations

Relations procédurales

nécessaires

des

limites

des

à la

fournies

variations

4.3. Révision des objectifs Les objectifs élaborés durant la phase initiale du mandat l’ont été de manières suffisamment concrètes pour ne pas avoir dû être révisés dans cette phase d’appréciation. Ils ont par ailleurs déjà été pondérés, sur la base d’une décision subjective et unilalérale du mandant.

Néanmoins, au vu du résultat de notre analyse, un nouvel objectif obligatoire, demandé par la Direction, a dû être ajouté. Le projet doit donc maintenant répondre impérativement aux deux objectifs obligatoires suivants : Pas d’effectifs supplémentaires Assurer mensuellement une analyse des risques du portefeuille lombards Banque

Page 33 sur 44

Les Cahiers N°13

4.4. Mesure immédiate A ce stade du cycle de planification, nous sommes au bénéfice d’une excellente appréciation de la situation actuelle, avec une identification précise des dysfonctionnements et leurs causes probables. Avant de se pencher sur la vision future de l’organisation de l’unité d’analyse, nous proposons de mettre en œuvre de manière simple et rapide la mesure suivante : introduire le rôle d’analyse ducroire pour tous les clients ayant une ligne de crédit.

Ainsi de la même manière que le suivi global est responsable de la relation client et de satisfaire ses besoins en terme de placements financiers, le suivi ducroire est responsable du suivi de la relation, mais sous un angle de risque crédit découlant des facilités de financement octroyées. Cette mesure immédiate apporte de nombreux avantages, dont les principaux sont listés ci-après :

Le conseiller n’a plus qu’un analyste de référence pour gérer les problèmes crédit de son client. Il ne doit ainsi plus à chaque fois expliquer le contexte de la relation avec tout son historique.

Collaboration et communication plus efficiente entre l’analyste et le conseiller

Le suivi ducroire peut participer aux rendez-vous clientèle si le conseiller le souhaite

Suivi amélioré des portefeuilles crédits

5. Variantes Sur la base de l’appréciation de la situation actuelle, l’équipe de projet s’est réunie afin de chercher des variantes de solution.

Cette séance de créativité s’est déroulée en deux temps. Premièrement, l’équipe de projet a convenu d’utiliser pour lancer le processus une méthode dérivée du brainstorming, qui demande à chaque membre de l’équipe d’inscrire 3 idées sur un carton. Cette méthode a l’avantage de permettre à chacun de contribuer individuellement par écrit, évitant ainsi la prise de parole spontanée. Dans un deuxième temps, les idées proposées par écrit ont été mises en commun puis développées dans le cadre d’un brainstorming traditionnel.

Toutes les idées récoltées ont permis d’établir la grille morphologique jointe en annexe 3 (p.

18) et ainsi de dégager trois variantes de solution.

5.1. Formation La variante « Formation » comble une partie des lacunes relevées de la situation actuelle en privilégiant le développement des compétences financières de chaque collaborateur.

Chaque analyste devra suivre des cours de formation spécifique à l’analyse financière et aux produits financiers. Ces mesures proposées au niveau de l’élargissement des tâches devraient contribuer de manière importante à la motivation des collaborateurs.

Dans une optique de spécialisation, la gestion du flux des demandes est affinée, en introduisant un critère de tri supplémentaire. Le type de demande, qu’il soit défini par la nature des prestations (crédit au personnel, limite globale), par la garantie (fonds alternatifs, produits structurés…) ou par le tiers (société de domicile, groupe économique…), est également pris en compte. Les affaires complexes sont traitées par l’unité d’Analyse Crédit lombard, le solde est pris en charge par l’Analyse PB & Lombards.

Afin de pouvoir utiliser les connaissances théoriques acquises, le système d’informations financières Telekurs est installé. Une formation approfondie sur l’utilisation de l’outil est donnée par un représentant de la marque.

Page 34 sur 44

Les Cahiers N°13

En plus des applications Banque qui gère les crédits en comptes courants, la gestion pour toutes les autres prestations lombardes se fait par une base de données centralisée, qui regroupe toutes les informations utiles concernant les limites et engagements clients. Les données doivent néanmoins être importées manuellement chaque jour.

5.2. Centre de compétences La variante « Centre de compétences » propose l’engagement d’un analyste financier confirmé CFA ou CFPI. Il devra en premier lieu formaliser les procédures d’analyses financières (définition du périmètre, des critères d’analyse…) et choisir le système d’informations financières qui répond le mieux aux besoins d’analyse crédit lombard. Il serait en outre responsable envers la Direction du suivi et du reporting des risques sur le portefeuille global lombard de la Banque. Il aura également une mission de coaching auprès des autres collaborateurs, afin qu’ils puissent bénéficier et s’appuyer sur son savoir-faire dans l’analyse financière.

Cette variante propose également une étape supplémentaire de la spécialisation des tâches, puisqu’elle prévoit que tous les crédits lombards soient traités par l’Analyse Crédits Lombards, tandis que l’Analyse PB & Lombard se spécialise dans les crédits hypothécaires aux clients fortunés, activité qui représentait déjà à la base plus de 80% de son travail.

Afin de permettre à chaque analyste lombard de prendre l’entière responsabilité de la qualité de l’analyse et de l’octroi du crédit, des compétences décisionnelles sont attribuées à chacun. Chaque décision fait néanmoins l’objet d’un contrôle dit « des quatre yeux » à la fin du mois par le responsable de l’unité.

Le batch informatique qui traite les variations journalières des limites est adapté afin que le processus soit entièrement automatisé.

5.3

Proximité et Intégration

La variante « Proximité et Intégration » propose le développement d’un système intégré de gestion des crédits lombards auquel tous les conseillers auraient accès et pourrait en extraire des situations clients au moment souhaité.

Cette variante se caractérise également par le rapprochement des marchés financiers de l’unité d’Analyse Crédits Lombards. Nous proposons de rattacher structurellement le service à la division de front Gestion Privée afin de garantir une orientation 100% financière des analyses. Ce rapprochement physique favoriserait également la communication avec les conseillers Private Banking. Une participation des analystes crédits lombards aux séances hebdomadaires sur l’état des marchés ou à celles liées à la politique de placements de la Banque apporterait une plus-value certaine sur la qualité d’analyse des garanties.

Avec un rattachement au Front, nous proposons de profiter des synergies dégagées en développant une collaboration avec l’Asset Management dans l’analyse financière. De nombreux papiers de recherche sont publiés soit à l’interne, soit à l’externe par des brokers indépendants.

6. Evaluation Suite à l’élaboration des différentes variantes de solution développées à la phase précédente, nous avons procédé à l’évaluation de celles-ci en regard des objectifs fixés.

Pour ce faire, deux techniques d’évaluation complémentaires ont été appliquées.

Page 35 sur 44

Les Cahiers N°13

6.1. Analyse multicritère Comme présenté en détail dans l’annexe 4 (p. 19), toutes les variantes ont d’abord été confrontées aux objectifs obligatoires. Le statu quo ne permettant pas de garantir l’analyse risque mensuel sur le portefeuille lombard Banque demandé par la Direction, il doit donc être écarté.

L’évaluation des objectifs facultatifs a donné les résultats consolidés suivants : Variante

Degré de satisfaction des objectifs

Centre de compétences

750

Proximité et Intégration

660

Formation

330

La variante « Centre de compétences » a obtenu le nombre de points le plus élevé et apporte ainsi le plus haut degré de satisfaction des trois variantes proposées.

6.2. Analyse coût – efficacité L’annexe 5 (p. 20) présente en première partie une analyse des coûts, qui est utilisée, en deuxième partie pour le calcul du ratio coût-efficacité. La variante « Centre de compétences » prend également toute sa valeur en utilisant cette méthode d’évaluation.

Variante

Coût par point satisfaction

Centre de compétences

585

Proximité et Intégration

671

Formation

1440

de

7. Recommandation et Choix Compte tenu de ce qui précède, l’équipe de projet recommande aux décideurs la variante CENTRE DE COMPETENCES En effet, cette variante est celle qui répond le mieux aux objectifs fixés dans le mandat.

Elle apporte le meilleur équilibre entre proximité des marchés financiers et valorisation d’un pool de compétences dans le domaine des crédits lombards. Elle permet une augmentation significative de la qualité de l’analyse titres, une réduction importante des tâches administratives, une motivation des collaborateurs par des mesures visant à élargir et enrichir leurs tâches, ainsi qu’une plus grande fiabilité et disponibilité des informations sur les situations crédits des clients ; ce processus de communication étant particulièrement sensible en ces temps de crise financière.

Page 36 sur 44

Les Cahiers N°13

L’étape suivante du projet, qui dépendra du choix fait par les décideurs, consistera à définir la mise en place de la variante choisie : recrutement de l’analyste financier, réalisation de la base de données centralisée, développement du batch informatique de gestion des variations de limites et mise en œuvre de la mesure immédiate proposée au point 4.4 du présent rapport.

8. Annexes

Annexe 1

Approche systémique : système, sous-système et systèmes partiels

Annexe 2

Organigramme Département Credit Management

Annexe 3

Grille morphologique

Annexe 4

Analyse multicritère

Annexe 5

Analyse coût-efficacité

9. Bibliographie

Götz Schmidt, Méthode et techniques de l’organisation, Editions Société Suisse d’Organisation et de Management, 13ème édition

Support des cours Techniques Organisation procédurale

d’Organisation,

Organisation

structurelle

et

10. Confirmation Par la présente, j’atteste que le projet en entreprise « Réorientation d’une unité d’Analyse Crédits Lombards, suite à la crise des subprimes » a été rédigé sans l’aide de tiers. Certains noms, chiffres ou informations ont été volontairement modifiés afin de respecter le caractère confidentiel du contenu du projet.

Lausanne, le 09.05.2009

Yann Kipfer

Page 37 sur 44

Les Cahiers N°13

ANNEXE 1 Approche systémique – système, sous-systèmes et systèmes partiels Environnement Département Credit Management Expertises immobilières

Montage & Saisie Entreprises

Montage & Saisie PB & Particuliers

Analyse PME

Support Opérationnel Conseiller

Analyse Particuliers & Private Banking Contentieux

BO Dérivés Juridique

Analyse Private Banking & Lombards

Analyse Analyse Crédits Lombards

Gestion Crédits Lombards

Page 38 sur 44

Les Cahiers N°13

Gestion Crédits Lombards

2-1

SS1 Limites 3-1 4-1

3-2

SS2 Garanties

1-3

SS3 Engagements

4-2

2-3

1-4 3-4

4-3

2-4

SS4 Débiteur

Définition des systèmes partiels : 1-3

Suivre le respect de la limite

1-4

Etablir l’offre de crédit

2-1

Octroyer une ligne de crédit lombard

2-3

Contrôler la suffisance de la garantie

2-4

Confirmer les opérations titres

3-1

Aviser le dépassement de limite

3-2

Aviser le manque de couverture

3-4

Confirmer les opérations crédits

4-1

Demander un crédit lombard, signer l’offre

4-2

Mettre en nantissement, effectuer des opérations titres

4-3

Effectuer des opérations crédits

Page 39 sur 44

Les Cahiers N°13

ANNEXE 2 Organigramme Département Credit Management Analyse Particuliers Analyse Particuliers & Private Banking

Analyse PB & Lombards Analyse Crédits Lombards

Analyse standard Micro-petites entreprises Analyse Expert Industrie / Transports / Tertiaire

Analyse PME

Analyse Expert Primaire / Santé / CDP

Analyse Experts Immobiliers

Direction Département Credit Management

Analyses économiques et comptables

Montage & Saisie Private Banking, Lombards Assistante de Direction

Montage & Saisie

Montage & Saisie Entreprises

Montage & Saisie Particuliers

Expertises immobilières Expertises immobilières Analyse Branche Immobilière

Controlling Support Opérationnel Projets

= Frontière du système Page 40 sur 44

Les Cahiers N°13

ANNEXE 3 Grille morphologique

Projets partiels

Organisation structurelle

Solutions partielles

Credit Management

Répartition du portefeuille lombard

Gestion administrative des limites

Attribution des tâches

Système informatique de gestion

Exécutants analyse financière

Source informations financières

selon montant

Gestion Privée

selon montant et nature garantie

Semi-automatique

Tous les crédits lombards

Automatique

Spécialistes métiers

Elargissement des tâches

Elargissement + Enrichissement des tâches

Application locale

Base de données centralisée

Système intégré

Analyste financier confirmé

Collaboration avec Asset Management / broker externe

Analyste crédit lombard Guide des actions suisses / E-sider

STATU QUO (pour mémoire)

A choisir Telekurs

Telekurs, Bloomberg, Reuters)

Publications interne / Recherches externes

CENTRE DE COMPETENCES FORMATION

Page 41 sur 44

PROXIMITE ET INTEGRATION

Les Cahiers N°13

ANNEXE 4 Analyse multicritère Notation de 0 à 10 Variantes

A

B

C

D

Descriptif

Statu quo

Formation

Centre de compétences

Proximité et Intégration

NOK

OK

OK

OK

OK

OK

OK

OK

Objectifs obligatoires Assurer l’analyse risques Banque Pas d’effectifs supplémentaires

Objectifs facultatifs

Poids

Poids

Points

Poids

Points

Poids

Points

Poids

Points

Fonctionnels Qualité analyse financière

30

3

90

9

270

6

180

Disponibilité infos

25

2

50

6

150

8

200

Gestion administrative -50%

15

0

0

10

150

10

150

10

8

80

5

50

2

20

10

4

40

8

80

8

80

10

7

70

5

50

3

30

Financiers Frais d’investiss. restreints Collaborateurs Taux de rotation coll. < 5% Méthodologique Solution dans les 2 mois

Total

100

Total non monétaire

Page 42 sur 44

330

750

660

250

700

640

Les Cahiers N°13

ANNEXE 5 Analyse coût-efficacité en CHF Variantes

B

C

D

Descriptif

Formation

Centre de compétences

Proximité et Intégration

60’000

160’000

280’000

annuel

60’000

50’000

30’000

sur 5 ans

300’000

250’000

150’000

360’000

410’000

430’000

Totaux de points non monétaires

250

700

640

Coût par point

1440

585

671

Coûts d’acquisition Coûts de maintenance annuels

Coûts Total sur 5 ans

Page 43 sur 44

Les Cahiers N°13

L’ASO, VOTRE PARTENAIRE POUR LA FORMATION EN ORGANISATION ET LA CERTIFICATION EN MANAGEMENT DE PROJET

Page 44 sur 44