A relação de trabalho ideal no sistema florestal - OpCP48

Opiniões www.RevistaOpinioes.com.br ISSN: 2177-6504

FLORESTAL: celulose, papel, carvão, siderurgia, painéis e madeira ano 14 • número 48 • Divisão F • jun-ago-2017

a relação de trabalho ideal

no sistema florestal

índice

A relação de trabalho ideal no sistema florestal Editorial:

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Rafaela Lorenzato Carneiro e Admir Lopes Mora Coordenadora e ex-coordenador do PPGF, respectivamente

Ensaio especial:

44

Luciano Augusto de Toledo Coelho Juiz do Trabalho em Curitiba-PR e Mestre em Direito pela PUC-PR

Especialistas:

Produtores de floresta:

8 11 14 16

Caio Eduardo Zanardo Diretor Florestal da Fibria

Nadja Sofia Trombetta Camisasca Gerente de RH da ArcelorMittal BioFlorestas

José Ricardo Paraiso Ferraz Diretor Florestal da Duratex

Germano Aguiar Vieira Diretor Florestal da Eldorado

Cientistas:

36 39 42

Angelo Márcio Pinto Leite

Professor de Engenharia Florestal da UF-VJM

Millana B. Pagnussat e Eduardo da Silva Lopes Doutoranda e Professor da Unicentro, respectivamente

Sebastião R. Valverde e Diogo Sena Baiero Professor e Mestrando da UF-Viçosa, repectivamente

18 20 22 24 26 30 32 34

Moacir José Sales Medrado

Diretor-geral da MCA - Medrado e Consultores

Manoel Francisco Moreira

Consultor da Engenheiros Florestais Associados

Nelson Barboza Leite

Diretor da Teca, Daplan e ComunidadeDeSilvicultura

Jefferson Bueno Mendes Diretor da BM2C

André Luis Petean Sanches

Gerente da 2Tree Consultoria de MA

Adriana Maugeri

Diretora Executiva da AMS

Joésio Deoclécio Pierin Siqueira Vice-Presidente da STCP

Luciano Santos

Psicólogo Consultor da Malinovski Florestal

Editora WDS Ltda e Editora VRDS Brasil Ltda: Rua Jerônimo Panazollo, 350 - 14096-430, Ribeirão Preto, SP, Brasil - Pabx: +55 16 3965-4600 - e-Mail Geral: Opinioes@RevistaOpinioes.com.br n Diretor Geral de Operações e Editor Chefe: William Domingues de Souza - 16 3965-4660 - WDS@RevistaOpinioes.com.br nCoordenadora Nacional de Marketing: Valdirene Ribeiro Souza - Fone: 16 3965-4606 - VRDS@RevistaOpinioes.com.br nVendas: Lilian Restino - 16 3965-4696 - LR@RevistaOpinioes.com.br • Priscila Boniceli de Souza Rolo - Fone: 16 99132-9231 - boniceli@globo.com nJornalista Responsável: William Domingues de Souza - MTb35088 - jornalismo@RevistaOpinioes.com.br nProjetos Futuros: Julia Boniceli Rolo - 2604-2006 - JuliaBR@RevistaOpinioes.com.br nProjetos Avançados: Luisa Boniceli Rolo - 2304-2012 - LuisaBR@RevistaOpinioes.com.br nConsultoria Juridica: Priscilla Araujo Rocha nCorrespondente na Europa (Augsburg Alemanha): Sonia Liepold-Mai Fone: +49 821 48-7507 - sl-mai@T-online.de nExpedição: Donizete Souza Mendonça - DSM@RevistaOpinioes.com.br nCopydesk: Roseli Aparecida de Sousa - RAS@RevistaOpinioes.com.br nEdição Fotográfica: Priscila Boniceli de Souza Rolo - Fone: 16 99132-9231 - boniceli@globo.com nTratamento das Imagens: Luis Carlos Rodrigues, Careca - LuisCar.Rodrigues@gmail.com - 16 98821-3220 n Finalização: Douglas José de Almeira nArtigos: Os artigos refletem individualmente as opiniões pessoais sob a responsabilidade de seus próprios autores nFoto da Capa: Acervo Revista Opiniões n Foto do Índice: Acervo Revista Opiniões nFotos das Ilustrações: Paulo Alfafin Fotografia - 19 3422-2502 - 19 98111-8887- paulo@pauloaltafin.com.br • Ary Diesendruck Photografer - 11 38144644 - 11 99604-5244 - ad@arydiesendruck.com.br • Tadeu Fessel Fotografias - 11 3262-2360 - 11 95606-9777 - tadeu.fessel@gmail.com • Acervo Revista Opiniões e dos específicos articulistas n Fotos dos Articulistas: Acervo Pessoal dos Articulistas e de seus fotógrafos pessoais ou corporativos nVeiculação Comprovada: Através da apresentação dos documentos fiscais e comprovantes de pagamento dos serviços de Gráfica e de Postagem dos Correios nTiragem Revista Impressa: 4.500 exemplares nExpedição Revista eletrônica: 11.000 usuários cadastrados - Cadastre-se no Site da Revista Opiniões e receba diretamente em seu computador a edição eletrônica, imagemn fiel da revista impressa nPortal: Estão disponíveis em nosso Site todos os artigos, de todos os articulistas, de todas as edições, de todas as divisões das publicações da Editora WDS, desde os seus respectivos lançamentos nAuditoria de Veiculação e de Sistemas de controle: Liberada aos anunciantes a qualquer hora ou dia, sem prévio aviso nHome-Page: www.RevistaOpinioes.com.br South Asia Operation: Opinions Magazine-India: Specific publication on agricultural, industrial and strategic issues of Indian regional market. Editorial language: English. Advertising language: English and Hindi n Business Researcher: Marcelo Gonçalez - +91 9559 001 773 - MG@RevistaOpinioes.com.br nMarketing Researcher: Eliete Aparecida Alves Goncalez - +91 9580 824 411 - EG@RevistaOpinioes. com.br nChief Editor Assistant: Gabrielle Gonçalez - +91 9580 824 411 - GG@RevistaOpinioes.com.br n

Conselho Editorial da Revista Opiniões: ISSN - International Standard Serial Number: 2177-6504 Divisão Florestal: • Amantino Ramos de Freitas • Antonio Paulo Mendes Galvão • Celso Edmundo Bochetti Foelkel • João Fernando Borges • Joésio Deoclécio Pierin Siqueira • Jorge Roberto Malinovski • Luiz Ernesto George Barrichelo • Marcio Nahuz • Maria José Brito Zakia • Mario Sant'Anna Junior • Mauro Valdir Schumacher • Moacir José Sales Medrado • Nairam Félix de Barros • Nelson Barboza Leite • Roosevelt de Paula Almado • Rubens Cristiano Damas Garlipp • Sebastião Renato Valverde • Walter de Paula Lima Divisão Sucroenergética: • Carlos Eduardo Cavalcanti • Eduardo Pereira de Carvalho • Evaristo Eduardo de Miranda • Jaime Finguerut • Jairo Menesis Balbo • José Geraldo Eugênio de França • Manoel Carlos de Azevedo Ortolan • Manoel Vicente Fernandes Bertone • Marcos Guimarães Andrade Landell • Marcos Silveira Bernardes • Nilson Zaramella Boeta • Paulo Adalberto Zanetti • Paulo Roberto Gallo • Pedro Robério de Melo Nogueira • Plinio Mário Nastari • Raffaella Rossetto • Roberto Isao Kishinami • Tadeu Luiz Colucci de Andrade • Xico Graziano

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editorial de abertura

um algo mais para o engenheiro

florestal recém-formado Após 6 edições, o PPGF contribuiu para o aprimoramento de 118 participantes.

Tem-se observado que, na maioria das vezes, cerca de 65% são selecionados para atuarem nas empresas patrocinadoras. "

Rafaela Lorenzato Carneiro e Admir Lopes Mora

Coordenadora e ex-coordenador do PPGF - Programa de Preparação de Gestores Florestais, respectivamente

E agora? Terminei o curso e vou trabalhar em que área? Em que setor? Ou será que continuo estudando e me preparo melhor para enfrentar o exigente mercado? Essas e outras perguntas fazem parte do universo dos engenheiros florestais recém-formados.

O cenário: Inúmeras atividades existentes nos diferentes segmentos que compõem o setor florestal podem ser executadas, de forma eficaz, por diferentes profissionais capacitados para tal. Um deles é o engenheiro florestal.

De acordo com informações extraídas do site do Serviço Florestal Brasileiro, o primeiro curso de engenharia florestal foi instalado no Brasil em 1960, na Universidade Federal de Viçosa. Foram criadas mais 7 escolas na década de 1970, 5 escolas na década de 1980 e mais 5 na década de 1990, perfazendo um total de 20 escolas até o ano 2000. Segundo levantamento do INEP, a partir do Censo da Educação Superior, no ano de 2015, foi contabilizado o total de 60 instituições de ensino superior, que contam com 71 cursos de

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bacharelado em engenharia florestal, todos na modalidade presencial. Esse número crescente e acelerado de cursos se deve à demanda da sociedade, do mercado e da política educacional. Admitindo-se que, de cada curso, 15 alunos concluam a graduação, é de se esperar que, a cada ano, tenha-se mil novos engenheiros florestais.

Somente com esse foco, sem considerar a formação de outros profissionais (agrônomos, biólogos, entre outros), constata-se que a concorrência é muito forte e que os processos seletivos na busca dos melhores e mais preparados engenheiros florestais recém-formados serão cada vez mais intensos e competitivos.

A percepção: Diante desse cenário, em 2010, vários diretores florestais, em sua reunião anual, se sensibilizaram com a ideia do engenheiro florestal Antonio Joaquim de Oliveira, atual CEO da Duratex. Havia a percepção de que os recém-formados demoravam para desempenhar suas funções e que, em algumas vezes, havia o desperdício de tempo e de recursos com essa falta de sintonia profissional.

A ideia era oferecer um treinamento intensivo para que um grupo seleto de engenheiros florestais, recém-formados e sem nenhum vínculo com qualquer empresa ou instituição, pudessem receber informações adicionais de caráter administrativo, financeiro, gestão de pessoas, entre outras, ;

Opiniões de maneira a propiciar uma transição mais rápida e eficaz da fase estudantil para a profissional. Dessa forma, haveria uma preparação mais eficiente para enfrentar o mercado de trabalho e, principalmente, ter um melhor desempenho inicial.

A realização: Para a execução dessa proposta, o IPEF – Instituto de Pesquisas e Estudos Florestais foi desafiado. Sob a liderança do professor Luiz Ernesto George Barrichelo, o desafio foi aceito, pois, no DNA do IPEF, existia o treinamento de profissionais em um estilo acadêmico, desde sua criação, em 1968.

Após várias reuniões, um novo modelo de treinamento foi elaborado. Graças ao suporte financeiro e operacional de 12 empresas associadas ao IPEF, em janeiro de 2011, foi iniciado o PPGF – Programa de Preparação de Gestores Florestais. Para isso, foi montada uma nova sala com todos os recursos audiovisuais e inaugurada pelo Dr. Antonio Sebastião Rensi Coelho, um dos mais atuantes formadores de profissionais no setor florestal brasileiro.

A iniciativa foi inovadora para a época, pois, além de ser gratuito, as inscrições foram abertas para todos os engenheiros florestais de todas as escolas do Brasil. Foram selecionados 20 candidatos oriundos de 9 diferentes instituições. O curso teve a duração de 6 semanas, com palestras e visitas às empresas patrocinadoras.

A integração entre os engenheiros e os profissionais das empresas que ministraram palestras foi o ponto marcante, pois havia uma conexão mútua, através da transferência de conhecimento e aprendizado. Outro ponto importante a ser salientado é que nem os participantes e nem as empresas patrocinadoras tinham qualquer obrigatoriedade de contratação. Se um participante desejasse seguir outro caminho (pós-graduação, outra empresa não associada ao IPEF, empresa própria, outras), ele tinha livre escolha. Assim, o programa prevê que esse profissional estará mais bem preparado para exercer a profissão onde desejar.

DESTINO TOMADO PELOS FORMADOS NO CURSO EMPRESAS ASSOCIADAS IPEF

OUTROS AUTÔNOMOS SETOR PÚBLICO PÓS-GRADUAÇÃO EMPRESAS NÃO ASSOCIADAS IPEF

Historicamente, em média, 10 empresas patrocinam e apoiam cada ciclo. Já foram realizadas 6 edições, sendo que as empresas Duratex, Fibria, International Paper, Klabin, Suzano e Veracel estiveram presentes em todas.

Os resultados: Foi e é um aprendizado constante para todos os envolvidos nesse processo. Com as sugestões dos participantes, dos profissionais das empresas e também diante dos acontecimentos no setor, ajustes são realizados e, a cada ciclo, acrescentam-se melhorias.

Após 6 edições, o PPGF contribuiu para o aprimoramento de 118 participantes. Tem-se observado que, na maioria das vezes, cerca de 65% são selecionados para atuarem nas empresas patrocinadoras.

Os testemunhos da maioria dos envolvidos são positivos. Os participantes relatam que começaram a desempenhar as suas atribuições com mais segurança, determinação e entendimento da sua função como engenheiro. Alguns dos participantes das primeiras turmas já estão ocupando cargos de comando de equipes e colocando em prática os aprendizados adquiridos no PPGF. Por sua vez, as empresas patrocinadoras, além do contato direto com os participantes durante as palestras, também têm a oportunidade de efetuar uma nova seleção em um grupo de profissionais que já entenderam melhor quais são as possibilidades de atuação, não só no âmbito técnico, mas também no âmbito gerencial.

Já o IPEF tem a certeza de que está atuando fortemente em um dos seus objetivos estratégicos, contribuindo para suas empresas associadas e também para a sociedade.

A preparação prévia: Diante do cenário exposto e também das observações efetuadas durante os ciclos, pode-se dizer que a preocupação do aluno, em sua maioria, é restrita ao conhecimento técnico.

Entretanto, durante os cinco anos do curso, é possível e necessário desenvolver outras habilidades socioemocionais e competências através da realização de estágios em diferentes ambientes, participação ativa em atividades extracurso (Empresa Jr., Centro Acadêmico, etc.), além da realização de algumas disciplinas ou estágios no exterior. O domínio da língua inglesa é fundamental.

Outro ponto importante é que o currículo (o documento de apresentação) deve ser elaborado cuidadosamente, com informações que expressam o histórico das atividades desenvolvidas durante o período acadêmico.

Com a dinâmica do mercado de trabalho, da economia e com as possíveis mudanças das leis trabalhistas, mais do que nunca, é a oportunidade de os futuros engenheiros florestais repensarem e se prepararem melhor para que consigam desempenhar, de forma eficaz, as suas atribuições. n

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produtores

Opiniões

processo, tecnologia e pessoas Quando falamos sobre a relação de trabalho no setor florestal, devemos refletir sobre as principais tendências da indústria. Precisamos ter uma ampla visão da cadeia florestal para que possamos desenvolver estratégias visando à busca pelo bem comum. Desse modo, vou abordar, neste artigo, as relações que percebo entre processo, tecnologia e pessoas.

O aumento da floresta plantada é um mitigador para o desmatamento, através de plantações bem manejadas e nos locais adequados, que atuam na conservação da biodiversidade e contribuem para o crescimento econômico sustentável, gerando emprego e renda nas regiões de atuação.

O nosso país é diferente de décadas passadas, a nossa demografia tem se alterado ao longo dos anos, a taxa de natalidade no Brasil reduziu de 6 filhos por mulher na década de 1960 para 1,8 em 2014. Segundo dados do IBGE, os jovens à procura do primeiro emprego são os mais propensos a migrarem para os centros urbanos, em busca de melhores oportunidades de emprego e renda. A dificuldade de encontrar o homem do campo em certas regiões do Brasil já é uma realidade. O modelo de trabalho do campo do passado não atrai mais as pessoas. Essa nova dinâmica deve ser levada em consideração nas estratégias das empresas e nas políticas públicas.

Hoje, não é mais esperado que a liderança fundamente sua gestão em ordem e comando, uma liderança na qual o líder é o centro das atenções e que os colaboradores executem sem que sua opinião seja ouvida "

Caio Eduardo Zanardo Diretor Florestal da Fibria

A geração de emprego no meio florestal se caracteriza principalmente em duas formas: uma, através do desenvolvimento de cadeias produtivas ligadas ao negócio florestal, em que seu melhor exemplo é o fomento de produção florestal, com produtores autônomos, que atualmente respondem por 28% do abastecimento fabril na Fibria; outra, através da contratação de trabalhadores locais para desenvolver a base florestal e a cadeia econômica que a circunda. Nesse quesito é que temos uma grande alteração de perfil de demanda, disponibilidade e competências ; dos trabalhadores.

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produtores Diversos são os desafios encontrados no setor.

No fim dos anos 1990, as empresas florestais perceberam a necessidade de padronizar as suas operações, que propiciaram a escalabilidade de produção com redução de custos, resultado do aumento de produtividade. Foi através do entendimento dos processos, bem como da adequação das melhores práticas, que conseguimos obter certificações importantes, como ISO 9000, ISO 14000, Cerflor e FSC. Tais certificações atestam que o manejo é sustentável e nos provocam a sermos cada vez melhores nas práticas hoje empregadas.

Esse movimento de melhoria contínua trouxe a busca por tecnologias inovadoras. Se pararmos para refletir, verificamos que os últimos 10 anos contribuíram, de forma significativa, para o desenvolvimento tecnológico florestal. A disponibilidade de tecnologia não é mais gargalo para o desenvolvimento do setor, mas se apresenta como excelente oportunidade.

Tecnologias desenvolvidas para outros setores podem e devem ser utilizadas nos processos produtivos e de gestão das plantações florestais. Telemetria, sensoriamento remoto, automação, Big Data são exemplos de tecnologias que têm crescido a taxas exponenciais, sendo, cada vez mais, transversais aos setores, sem um fim específico e visando ao maior número de cadeias produtivas.

Para que possamos garantir processos mais otimizados e que novas tecnologias sejam aplicadas, pessoas serão cada vez mais importantes no setor florestal.

As ciências agrárias se diferenciam de outras pela necessidade de conectar conhecimentos distintos. O Brasil figura entre os países com maior desenvolvimento tecnológico nas ciências agrárias, porém não estamos conseguindo multiplicar esse conhecimento de maneira eficiente. Temos, hoje, limitações nacionais na formação básica e profissional.

Melhorias nos níveis educacionais da população têm sido apontadas como importante fator para o desenvolvimento socioeconômico dos países, sendo também uma forma extremamente efetiva de diminuição das desigualdades sociais.

O fortalecimento das escolas técnicas agrícolas deve ser uma das políticas públicas a serem melhoradas; ações integradas entre os diversos atores devem ser fomentadas, a fim de capturar as sinergias entres os setores público e privado. Estamos num momento em que as pessoas aprendem em rede, e não podemos pensar que o modelo de aprendizado atual será o mesmo que ocorreu no passado, sendo necessário repensar as grades curriculares dos cursos técnicos e de graduação, visando à modernização dos cursos, trazendo o dinamismo dessa revolução tecnológica e as interações que ocorrem com setor produtivo, para dentro do aprendizado.

A aproximação do setor privado junto à Academia deve ser estreitada, agilizando o desenvolvimento

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das pessoas e conectando-as aos reais problemas hoje enfrentados na cadeia produtiva. Muitos exemplos já ocorrem no Brasil; posso citar o caso de sucesso da integração da Fibria com o Senai em Três Lagoas-MS, o que, devido à expansão de nossa fábrica, geramos demanda de mão de obra qualificada na região e conseguimos, através dessa parceria, excelentes resultados na qualificação de operadores e mecânicos florestais, mas acreditamos que ainda temos espaço para desenvolver outras estratégias de qualificação.

A automação dos processos é uma realidade, e, com ela, surgem novas competências de trabalho.

Já utilizamos práticas de silvicultura de precisão, estaremos cada vez mais aptos para correlacionar o nosso manejo com as variáveis ambientais, de modo a continuarmos, cada vez mais, melhores no uso dos ativos ambientais.

Outro ponto importante e tema de grande discussão no Brasil é a terceirização. No contexto de modernização tecnológica, a terceirização é uma alternativa para o desenvolvimento nacional, como já ocorre em outros países. O conceito pressupõe que empresas terceirizadas tenham alta performance e eficiência, pressupõe especialidade e, principalmente, agilidade na solução de problemas; desse modo, conseguem garantir uma rentabilidade ao empregador, sem que haja a precarização da mão de obra. Estamos no século XXI e, como dito anteriormente, estamos conectados com a sociedade, com certificações que atestam que estamos realizando nossas atividades dentro das melhores práticas.

A regulamentação da terceirização e a modernização das leis trabalhistas serão um grande passo para que possamos garantir a expansão do mercado de trabalho e evitar qualquer possibilidade de precarização da mão de obra.

Por fim, gostaria de destacar a pessoa do líder.

Hoje, não é mais esperado que a liderança fundamente sua gestão em ordem e comando, uma liderança na qual o líder é o centro das atenções e que os colaboradores executem sem que suas opiniões sejam ouvidas.

Necessitamos de líderes inspiradores, com visões cada vez mais colaborativas, que provoquem a discussão como forma de aceitar a diversidade de opiniões, que tenham visão do todo, garantindo que o valor está na troca de experiências e não na máxima eficiência individual; que busquem ações de integração, que saibam atuar em rede, pois dados e informações são abundantes e disponíveis a todos nos dias de hoje; um bom líder será aquele que obtiver o melhor resultado através dessa cooperação e conexão dos fatos.

Teremos um novo dinamismo no setor florestal, e a gestão de pessoas será fundamental para que novos processos e novas tecnologias sejam implementados de maneira rápida e eficiente. n

Opiniões

a atual

relação do RH com a

gestão do negócio Trabalho há 12 anos na área de Recursos Humanos. Passei por várias áreas, como saúde e segurança, gestão da qualidade, infraestrutura, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, comunicação interna, gestão de clima, carreira, e sucessão e gestão. Tais experiências ocorreram em meio a aprendizados e, principalmente, muitas mudanças. Foi tempo suficiente para acompanhar a evolução do papel de RH e sua importância para as organizações.

Percorremos um longo caminho e ainda temos muito a andar nessas mudanças de conceitos, em especial, na mudança cultural dentro das organizações. "

Nadja Sofia Trombetta Camisasca Gerente de Recursos Humanos da ArcelorMittal BioFlorestas

Começamos no passado apenas com o “DP”, como era chamado o departamento do pessoal, e chegamos, hoje, a uma estrutura mais complexa, contemplando também os serviços compartilhados, o back office e o business partner (Parceiro do Negócio). Mas qual é a real dife; rença? Realmente, evoluímos?

Acredito que a fama que o RH carrega, talvez, venha de sua história e suas raízes. O RH nasceu da necessidade das empresas em cumprir leis trabalhistas, processar folha de pagamento e arquivar documentos dos empregados, para atendimentos à legislação, a certificações e a consequentes padrões internos. Com o crescimento das empresas, foi imperativa a contratação “correta” das pessoas e, assim, fazer a gestão dessa mão de obra, bem como uma boa relação com os sindicatos. Aqueles com habilidades de organização, padronização e um jeitinho para pessoas acabaram se tornando os RHs das empresas.

produtores Não se pensava na necessidade de ter RHs que entendessem do negócio da empresa e que pudessem opinar sobre o impacto de certas decisões no futuro da organização, afinal, era necessário “apenas” rodar a folha de pagamento e cumprir com as obrigações trabalhistas.

Com o aumento da complexidade das relações entre empregador e empregado, e de suas atividades, as organizações começaram a envolver os RHs em previsões de orçamento e custo de mão de obra, no estabelecimento do que é o mais adequado aos empregados e à empresa e em execução de projetos que poderiam estar ligados diretamente a como o negócio é visto por seus stakeholders. Sendo assim, o RH começou a sair de seu desenho inicial para começar a participar das decisões sobre o futuro das organizações.

Hoje, somos parceiros estratégicos do negócio, fortemente envolvidos no sucesso das organizações, avaliando não somente as necessidades de admissão e demissão, treinamentos e desenvolvimento, cumprimento legal e custo com mão de obra, mas o impacto dessas decisões na imagem da empresa e sua sustentabilidade.

Descrição de cargos e desenhos organizacionais, matriz de responsabilidade por complexidade da posição, avaliações de desempenho e desenvolvimento de carreira, mapeamento de posições chave e planos de sucessão tornam o RH mais interessante e mais desafiador. Com a missão principal de gerar maior valor agregado à organização, atingindo resultados diferentes e de forma diferente, e por fim, repensando a maneira de fazermos gestão, o RH se torna, assim, parceiro do negócio.

Com um papel generalista, o RH BP – business partner deve ter conhecimento de grande parte dos processos de gestão de pessoas e conhecer o negócio e discutir soluções. Deve prezar por construir relações com seus clientes internos, se antecipar a questões e fornecer as ferramentas necessárias e os recursos ótimos à ocasião. Sendo assim, esse profissional precisa ter experiência e senioridade em RH, para conseguir analisar os assuntos com profundidade técnica, olhar para fora em busca de novidades e tendências e trazer boas práticas e inovações para dentro de casa.

O principal cliente interno é o líder, e o papel do BP é estar ao seu lado na gestão do negócio e das pessoas. Auxiliá-lo na preparação para os feedbacks, na definição das metas, na condução das avaliações de desempenho, na construção dos planos de desenvolvimento, na definição do plano sucessório, dentre outros, mas também ser um parceiro nas definições estratégicas. E, para que esse modelo realmente funcione e traga os resultados esperados, é preciso dividir o antigo RH em três estruturas bem definidas e complementares: Inteligência e Soluções ou Área de Suporte ou Back Office: Trabalha em soluções de maior complexidade ao negócio e requer um know-how específico

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Opiniões dos processos de Recursos Humanos. Padroniza as ferramentas e as práticas e suporta o BP com as soluções de RH essenciais ao negócio. Responsabiliza-se por manter em funcionamento as obrigações legais do RH. Realiza a gestão dos riscos operacionais trabalhistas.

Shared Services ou Serviços Compartilhados ou Centro de Expertise: Em nível corporativo, desenvolve e acompanha a implementação das políticas de RH. Apoia as diversas unidades de negócio em recrutamento e seleção, remuneração e benefícios, desenvolvimento e carreira e sucessão.

Business Partner: Atua de maneira estratégica, trabalhando como parceiro do negócio, apoiando os clientes na busca de resultados e soluções alinhadas com as diretrizes da organização. Entende as demandas das áreas clientes, realizando análise adequada, buscando soluções viáveis dentro do contexto do negócio. Adapta as políticas de RH para atendimento às necessidades do cliente. Suporta o negócio nas decisões envolvendo equipes e pessoas. Junto aos gestores, faz a gestão dos talentos da empresa. Não só escuta as demandas do cliente, como as antecipa e os orienta.

Essa divisão por estrutura possibilita que cada um tenha foco naquilo de que entende, entregando um resultado de maior qualidade para o negócio. Após entender como esse trio funciona, como cada um entende claramente seu papel e o respeita, criando espaço e momento para os especialistas estruturarem as políticas, os técnicos suportarem os processos transacionais e, então, os business partners poderem aplicar essas ferramentas no negócio, de acordo com as demandas de seus clientes, é possível falarmos em redução de custos, ao dividirmos parte da estrutura com outras unidades do negócio.

Por fim, a grande chave do sucesso para o BP é saber fazer as perguntas certas. No dia a dia, é comum um líder de negócio solicitar algo pronto, às vezes até trazer a solução para o que ele acredita ser o problema. O diferencial do BP é perguntar corretamente, fazer com que o gestor perceba que a sua necessidade é outra e, às vezes, até mais simples do que se imaginava. E, com essas respostas, o trabalho constante do BP é analisar quando deve usar as políticas já estabelecidas da empresa ou criar uma prática específica para aquela unidade e aquele cliente.

Percorremos um longo caminho e ainda temos muito a andar nessas mudanças de conceitos, em especial, na mudança cultural dentro das organizações.

Nosso maior desafio é ser continuamente parte integrante do contexto do cliente, agente de transformação e guardião das políticas de RH, tendo a capacidade de discernir a mais adequada para cada situação, considerando as especificidades da área cliente, e facilitar as condições para que o líder seja o protagonista da gestão das pessoas, reconhecendo que o cliente é o dono do problema e da solução. n

PONSSE ERGO 8W

A MELHOR OPÇÃO PARA COLHEITA EM ÁREAS DECLIVOSAS

O HARVESTER PONSSE ERGO 8W pode ser usado na colheita de madeira em encostas de até 40º graus, tornando a colheita mecanizada possível onde anteriormente era muito difícil, até mesmo inviável. A agilidade e simplicidade do uso das máquinas Ponsse e a estabilidade proporcionada pelas oito rodas aumentam o rendimento e a produtividade no momento da colheita. O centro de gravidade do harverster PONSSE Ergo 8w permanece inalterado quando o alcance da grua precisa ser maior, aumentando o conforto durante a operação, e sem a necessidade de comprometer toda a potência da máquina.

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GUINCHO DE TRAÇÃO pode ser acoplado nas máquinas Ponsse*, para colheita em terrenos acidentados. O guincho é sincronizado com a transmissão da máquina e não necessita de comandos adicionais durante a operação. Os harversters PONSSE fornecem uma produtividade imbatível,mesmo nas condições mais exigentes. *Guincho de Tração Ponsse está disponível para os harvesters PONSSE Ergo 8w e PONSSE Bear, e também para os forwarders PONSSE Buffalo, Elephant e ElephantKing.

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produtores

terceirizar ou primarizar:

qual a melhor opção?

Ao longo de sua história, a Duratex Florestal já passou por períodos de terceirização significativa e também por períodos de primarização total. A discussão sobre o nível ideal de terceirização sempre será polêmica e inconclusiva, mas é um assunto que é sempre importante revisitar.

Para o sucesso de uma empresa, é importante que ela se mantenha fiel à sua vocação. Empresas florestais têm as operações de silvicultura muito fortes em seu DNA, formando florestas de qualidade, com alta produtividade e custos controlados, e cuidando delas. Além disso, também são eficientes na colheita, definindo o modelo operacional mais adequado para cada situação e garantindo a qualidade desejada da madeira nas fábricas da empresa e para os demais clientes.

Em relação ao capital humano, o colaborador não é o principal custo da atividade florestal, mas é o principal fator de sucesso de uma floresta de qualidade. Uma equipe bem treinada, motivada, com foco em qualidade, segurança, meio ambiente e custo, é imbatível.

O colaborador compromissado tem atitude de dono, olha para a floresta com carinho e cuidado, garantindo intervenções bem-feitas e no momento adequado, resultando numa floresta de alta produtividade. "

José Ricardo Paraiso Ferraz Diretor Florestal da Duratex

O colaborador compromissado tem atitude de dono, olha para a floresta com carinho e cuidado, garantindo intervenções bem-feitas e no momento adequado, resultando numa floresta de alta produtividade. Para conseguirmos uma equipe ideal, é preciso atração e retenção de talentos em todos os níveis da organização. É essencial recrutar pessoas alinhadas à cultura da empresa, que buscam resultados superiores, atendimento diferenciado aos nossos clientes, com responsabilidade social e ambiental. Precisamos de pessoal focado em inovação e sempre pronto para mudanças. Com isso, conseguimos melhorias contínuas nos processos, ganhando em produtividade, custo e segurança.

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Para que a terceirização seja viável, é essencial que a empresa contratada consiga replicar todas essas exigências e com preços competitivos.

Além da qualidade, o preço é muito importante, pois quem contrata ainda mantém alguns custos de gestão do terceiro. Para garantir os padrões de segurança, ambientais e trabalhistas, é necessário manter uma equipe para fiscalizar documentação, recolhimento de tributos, condições de trabalho, cumprimento de legislação pertinente e cuidados ambientais da operação, o que acaba onerando o custo total da terceirização. Buscamos inovação o tempo todo, o que requer investimentos em equipamentos e treinamento. Para isso, é preciso pessoal de desenvolvimento com muito foco para buscar as tecnologias corretas, que faça a diferença, além de ser necessária escala de produção ; para diluir os custos dos investimentos.

Capacitação para Ganhos de Desempenho

Opiniões O constante desenvolvimento tecnológico é um fator importante para uma empresa se manter na ponta. Um terceiro contratado precisa estar sempre atualizado tecnologicamente, acompanhando e apoiando a evolução da empresa que a contratou. Para isso, é necessário que ele tenha foco e escala para permitir os investimentos necessários.

Mas será que nunca é possível executar as operações-fim da atividade florestal com terceiros? A resposta é sim. É possível atuar em situações específicas, complementando a atividade própria ou ainda substituindo totalmente quando for mais eficiente. Quando precisamos atuar em alguma região mais distante do restante de nossas atividades, é viável a contratação do serviço de empresa especializada que já atue na região em questão.

Nesse caso, a contratada terá escala e condição logística para executar um serviço melhor do que a equipe própria. Também pode ocorrer contratação quando há uma demanda pontual, quando necessário aumento de quadro e de estrutura por um curto período de tempo.

Para evitar um aumento de estrutura com posterior desmobilização da equipe, lança-se mão de uma empresa contratada para complemento da atividade. Para substituir totalmente a atividade própria, é necessária alta especialização e foco, atendendo a todos os requisitos, já citados, de qualidade, tecnologia, segurança e custo.

Sempre haverá oportunidade para terceiros nas atividades acessórias, que não são o foco principal da empresa, com especialistas com ganhos de escala, que conseguem prestar um serviço de melhor qualidade e menor custo. Um exemplo de sucesso dentro da área florestal é o transporte de madeira. Existem empresas de logística de diversos tamanhos e especialidades, mas que têm sempre alto know-how em gestão de frotas e com custos muito competitivos. Essas empresas estão sempre inovando, buscando equipamentos mais modernos, negociando preços competitivos na compra de sua frota e utilizando técnicas atualizadas de gestão de manutenção e treinamento de motoristas. Fazem gestão eficiente de custos e, assim, conseguem prestar um serviço de qualidade com bons preços. Ainda é possível agregar valor adicional pela integração de operações. Por exemplo, uma transportadora de madeira pode conseguir ganhos de sinergia se realizar também a colheita da floresta.

Diversas outras atividades também podem ser realizadas por empresas parceiras, sempre que tiverem conhecimento adequado, que busquem melhoria contínua e que tenham políticas alinhadas com a contratante. São comuns as prestações de serviços em segurança, limpeza, alguns tipos de manutenção mecânica, manutenções mais pesadas em estradas e até mesmo no inventário florestal. Novos serviços podem surgir para quem for competente e criativo, principalmente em TI, com ações que agreguem valor ao cliente.

Assim, o mercado sempre estará aberto para parcerias com terceiros competentes e inovadores, trabalhando em conjunto com a equipe própria, em sinergia.

O essencial é ter uma equipe coesa, alinhada e motivada, seja ela própria, terceira ou mista, gerando valor sustentável para a empresa, os clientes e a sociedade. n

A WM presta serviços de alta qualidade apoiando o sucesso das empresas parceiras. Áreas de Atuação: • • • • • • •

Treinamentos no setor Florestal Treinamentos no setor Canavieiro Treinamentos para Líderes e Gestores de Operações Treinamento para Líderes e Gestores de Manutenção Mecânica Adequação de máquinas e instalação de Ferramentas Florestais Reformas de máquinas e implementos Implementação e melhorias em Sistemas de Colheitas

" Investir no aprimoramento da equipe é fator fundamental para garantir a competitividade."

Mauro Barreto O Setor florestal no Brasil tem investido em tecnologias e planejamento, precisamos investir no aprimoramento contínuo das equipes para utilizar os recursos físicos e tecnológicos de forma eficaz, com objetivo de obter ganhos de disponibilidade mecânica dos equipamentos, aumento de produtividade e redução de custos.

WM Manutenções & Treinamentos Rua João Villas Bôas, 73 • Itatinga-SP 14 3848-2241 • 14 99169-0649 contato@wmtreinamentos.com.br www.wmtreinamentos.com.br

produtores

motivação

da mão de obra para o meio florestal Treinar e capacitar nossa mão de obra rural é caro, mas também é fundamental para a obtenção de um projeto florestal vencedor. "

Germano Aguiar Vieira Diretor Florestal da Eldorado

A mão de obra é muito mais importante do que imaginamos para o setor florestal. Ela representa em torno de 30% do custo de formação de uma floresta de eucalipto, influencia cerca de 50% na qualidade da floresta e promove o acolhimento e a aceitação por parte da comunidade numa atividade de uso intensivo da terra.

Não havendo dúvidas quanto a isso, cabe a nós, gestores, buscar a melhor metodologia para captar, treinar, educar e reter essa mão de obra em nossas empresas. Despertar o interesse dos jovens de hoje, que têm, na vida urbana, seu habitat preferido. Trabalhar no campo é uma tarefa difícil, mas indispensável para o futuro do agronegócio e, especialmente, para o setor florestal. As atuais condições de comunicação do mundo contemporâneo proporciona, principalmente aos jovens, um desejo forte de estar ligado todo o tempo ao mundo através de seu smartphone, condição, às vezes, impossível nos postos de trabalho rural. No entanto temos a tarefa de fazer crescer o interesse dessas pessoas para esse trabalho, através de adoção de uma estratégia de desenvolvimento operacional, envolvendo mais tecnologias e melhoria das condições dos postos de trabalho.

Mudar o conceito de que, trabalhar no campo, é sinônimo de trabalho duro e com baixa tecnologia, para um setor desejado pelas pessoas por sua importância para toda a

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humanidade, pelo seu desempenho tecnológico e pelas condições dignas e adequadas ao mundo moderno, deve ser o grande projeto dos RH´s das organizações ligadas ao setor.

Menos de 15% da população brasileira vive na área rural e, nesse caso, a densidade demográfica deve ser levada em consideração e poderá medir uma maior ou menor dificuldade nessa captação de mão de obra. Veja o quadro do IBGE, projeção 2016, que mede a densidade demográfica – habitantes por quilometro quadrado –, nos estados com maiores áreas florestais plantadas no Brasil.

Mas será que estamos conseguindo tirar o melhor proveito de nssas vantagens competitivas como produtor florestal, aliando toda essa vantagem ambiental com a melhor tecnologia disponível?

Provavelmente, ainda não, mas o crescente acesso à tecnologia nos levará para uma significativa mudança do estado da arte da silvicultura nacional, seja na área de conhecimentos intrínsecos da cultura, seja na mecanização das ; atividades de plantio e de colheita florestal.

Opiniões DENSIDADE DEMOGRÁFICA E ÁREA PLANTADA POR ESTADO - EM HECTARES UF

Hab/km²

Pínus

Eucalipto

Total

SP

180,68

124.222

976.613

1.100.835

ES

86,24

2.713

227.222

229.935

SC

72,48

542.662

116.250

658.912

PR

56,41

670.906

285.125

956.031

RS

40,06

184.603

308.515

493.118

MG

35,85

37.636

1.395.032

1.432.668

BA

27,05

3.371

614.390

617.761

MA

20,95

0

210.496

210.496

MS

7,58

6.292

826.031

832.323

DEMANDA DE DIAS DE TREINAMENTO PARA PRINCIPAIS CARGOS E FUNÇÕES FLORESTAIS CARGO AJUDANTE VIVEIRO AJUDANTE FLORESTAL

DIAS 64 36

LÍDER DE OPERAÇÕES FLORESTAIS

123

MONITOR FLORESTAL

124

MOTORISTA

166

OPERADOR DE TRATOR

109

LÍDER DE MANUTENÇÃO

123

ELETRICISTA DE VEÍCULOS

156

LUBRIFICADOR

70

MECÂNICO

220

OPERADOR DE COLHEITA

186

RETIFICADOR DE CORRENTE

63

LAVADOR

63

SOLDADOR MANUTENÇÃO

68

Treinar e capacitar nossa mão de obra rural é caro, mas também é fundamental para a obtenção de um projeto florestal vencedor.

Ampliar o nível de desenvolvimento dos funcionários pode levá-los a atender às necessidades específicas de uma empresa, direcionando-o aos resultados esperados. Cada função dentro da estrutura florestal possui diferentes características com requisitos distintos, que diferencia o tempo de capacitação de cada uma.

Devemos prepará-los para a obtenção de performance de excelência, investindo em treinamentos específicos sobre a cultura organizacional, segurança no trabalho, boas práticas operacionais e conhecimentos específicos que cada função requer. Segundo Chiavenato, 1999, o treinamento pode ser dividido em quatro temas distintos: Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações sobre a organização, seus produtos/ serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes.

Melhorar as habilidades e destrezas: Habilitar para a execução e a operação de tarefas, o manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas; Desenvolver/modificar comportamentos: Mudança de atitudes negativas para atitudes favoráveis, de conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos e externos.

Elevar o nível de abstração: Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensarem em termos globais e amplos.

Pesquisa publicada na revista Exame informou que o trabalhador brasileiro recebe metade do treinamento de um americano. De acordo com os dados, enquanto um profissional brasileiro recebe 16,6 horas de treinamento por ano, o americano recebe 31,5 horas nesse mesmo período de tempo.

Dentre várias funções que constam em uma estrutura florestal, podemos evidenciar cerca de 14 cargos operacionais específicos, cujo grau de especialização pode demandar um tempo de treinamento que varia entre 30 e 220 dias, desde treinamentos legais, treinamento técnico e treinamento operacional até alcançar plena performance.

Além disso, a cada dia, as indústrias produzem máquinas e equipamentos mais modernos, com introdução de tecnologia sofisticada, demandando um nível de escolaridade maior do que tempos atrás para sua operação. Aliado a essa informação, os números apresentados nas estatísticas oficiais apontam um nível de analfabetismo ainda elevado, próximo a 20% na comunidade rural brasileira.

Como havia mencionado, treinar suas equipes é uma diretriz utilizada em maior ou em menor escala de empresa para empresa, mas o resultado sempre se mostrou positivo, com benefícios importantes para o custo e para a qualidade da floresta. No entanto treinamento é caro, e deve ser considerado, na sequência, um plano para a retenção dessas equipes, que não só estarão prontas para aumentar a produtividade da empresa como também serão mais assediadas pelos concorrentes.

Uma opção viável é estabelecer uma série de programas que vão desde o pagamento de prêmio por produtividade, a criação de reconhecimento de profissionais até a criação de uma trilha de carreira que permita que cada profissional possa ter oportunidade de crescimento dentro da própria organização. Sejam quais forem as práticas adotadas, reter a mão de obra traz inúmeros benefícios para a organização, que aprende muito com seus colaboradores, ficando cada vez mais competitiva. Dessa forma, as empresas florestais vêm se reinventando em estratégias inteligentes que produzam resultados eficazes e eficientes em curto intervalo de tempo, uma vez que os prejuízos e as perdas em não se ter mão de obra qualificada para a operação e os seus processos decisórios representam os maiores custos de um projeto florestal.

Contudo pode-se afirmar que há inúmeras evidências de que o capital humano nas organizações é fundamental para a sua sustentabilidade e propicia uma nova era produtiva, e investir em pessoas é, antes de tudo, a maior garantia de obtenção de bons resultados corporativos, a curto, médio e longo prazos. n

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especialistas

a evolução do setor e as relações de trabalho As plantações florestais comerciais iniciaram de forma representativa em meados da década de 1960 e foram apoiadas por incentivos governamentais federais de 1965 a 1988. Tais incentivos visavam, em parte, viabilizar o abastecimento futuro de matéria-prima para os grandes consumidores.

Com o fim dos incentivos, as grandes empresas florestais tiveram que realizar seus plantios com recursos próprios ou com créditos de longo prazo e reformar suas áreas, com o objetivo de elevar a produtividade. Como isso levava à imobilização de muito capital, passaram a incentivar o plantio por pequenos e médios agricultores de seu entorno, via ferramenta de fomento florestal privado, um tipo de terceirização em que a empresa transfere parte da produção de sua matéria-prima para diversos produtores.

Com o tempo, um outro arranjo produtivo surgiu: o fomento público. As principais experiências foram o projeto Repemir (Programa de Reflorestamento de Pequenos e Médios Imóveis Rurais), o projeto Algaroba e, posteriormente, as iniciativas do poder público no estado de Minas Gerais.

Por muito tempo, esses três modelos, produção própria de grandes empresas, fomento privado e fomento público (este voltado muito mais para atender à demanda da propriedade), estabeleceram as principais formas de relação de trabalho. As empresas, com seus funcionários e mão de obra complementar contratada, e os produtores implantando seus trabalhos com a mão de obra familiar complementada, ou não, por mão de obra externa.

Nos anos 1990, com a abertura comercial, surgiu a necessidade da inclusão nas empresas, de temas importantes como redução de custos, aumento de produtividade e qualificação do produto. Nessa época, a terceirização de atividades foi introduzida. Embora, inicialmente, para algumas atividades, tenha proporcionado redução nos custos, agilidade, flexibilidade operacional e redução de mão de obra, piorou a qualidade dos serviços e, por consequência, reduziu a produtividade. Além disso, deu origem a inúmeros processos na justiça do trabalho.

Apesar dos problemas iniciais, o fato é que aumentou a abertura comercial no mundo moderno e, com isso, a competitividade aumentou tanto, que quase já não é possível se manter no mercado executando todas as tarefas. Isso tem obrigado a que as grandes empresas florestais passem a focar mais na sua atividade industrial que nas atividades de campo. Assim, apesar de várias áreas na administração terem sido terceirizadas, as atividades de campo tornaram-se as mais visadas para a aplicação do novo modelo de terceirização.

No início, os problemas com a terceirização foram muito sérios. Algumas empresas incorporaram a terceirização apenas com o intuito de diminuir custos (maquinários e pessoal, especialmente), sem uma preocupação maior com a qualidade e a produtividade. Também, devido à péssima qualidade das empresas terceirizadas, passou-se a contratar outra empresa para acompanhar o serviço da terceirizada, criando-se, assim, o que se passou a denominar quarteirização. Há trabalhos mostrando situações, inclusive, em que as empresas chegaram a estender o processo até a sextarização.

A evolução da terceirização chegou a um ponto em que alguns trabalhos evidenciaram que cerca de 70% dos serviços de plantios, reformas, manutenção, colheita, transporte e trabalhos técnicos especializados estão sendo executados por empresas contratadas. Vale alertar, no entanto, que, apesar da importância da terceirização, quando ela se dá com objetivo de apenas substituir a mão de obra direta por mão de obra indireta ou temporária, pode-se chegar ao pior dos mundos.

Um segundo aspecto bastante importante a ser considerado para as mudanças nas relações de trabalho no setor florestal foi o fato de que as novas tecnologias introduzidas na silvicultura nacional, visando à sua modernização, têm tido como característica comum serem poupadoras de mão de obra. A silvicultura de precisão, por exemplo, inicialmente, era tida como uma tecnologia que somente seria utilizada na área de colheita florestal, hoje tem sido uma ferramenta aplicada ao longo ; de todo o processo produtivo.

certo é que, uma vez tornado irreversível o modelo de terceirização, há necessidade urgente de mudança nas relações entre empresas contratantes e empresas terceirizadas. É preciso que o sentimento ganha-ganha seja o predominante nas relações. "

Moacir José Sales Medrado Diretor-geral da MCA - Medrado e Consultores Agroflorestais Associados

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Opiniões Ela está presente na avaliação de mortalidade das mudas em decorrência de geadas ou deficiência hídrica, na avaliação da distribuição espacial do resíduo de exploração, no monitoramento nutricional, no levantamento e no monitoramento de pragas e de doenças, na localização de áreas atingidas por geadas, no mapeamento de riscos e localização de incêndios, no planejamento de inventários e até mesmo no mapeamento da produtividade dos talhões. Isso tem exercido grande pressão, também, sobre as relações de trabalho.

Por último, surge um terceiro fator, também importante: o estabelecimento de condomínios florestais. Este tem sido um modelo definido como alternativa de “economia compartilhada”, que pode formar e fortalecer polos produtivos florestais, facilitando desde a compra de insumos até a negociação e o transporte da madeira produzida. Os condomínios florestais vêm sendo uma forma quase predominante no novo movimento de estabelecimento de um subsetor florestal voltado, especificamente, para a produção de madeiras nobres, como teca, mogno africano e cedro australiano, por exemplo.

Nesse caso, há quase uma terceirização ao inverso, pois o investidor não se responsabiliza pelas relações de trabalho e sim a empresa implementadora e gestora do condomínio. Torna-se, cada vez mais, evidente que o sucesso da terceirização está altamente correlacionado à existência de adequada relação de parceria entre os envolvidos no processo.

A empresa contratante deve tomar o máximo cuidado, principalmente com as relações contratuais da empresa terceirizada, pois é certo de que a terceirização, de certa forma, provoca uma ruptura no binômio empregado-empregador. O processo deve ter sempre como base a longevidade da relação, pois troca de empresas significa custos aumentados, até porque envolverá novo treinamento de pessoal e readaptação da empresa terceirizada com a contratante. Ele também depende da necessidade de que as empresas terceirizadas se preocupem com a forma pela qual o seu trabalho pode influenciar as questões socioambientais.

O certo é que, uma vez tornado irreversível o modelo de terceirização, há necessidade urgente de mudança nas relações entre empresas contratantes e empresas terceirizadas. É preciso que o sentimento ganha-ganha seja o predominante nas relações. Não há mais espaço para o sentimento ganha-perde ou perde-ganha. As empresas terceirizadas e as suas contratantes devem estabelecer verdadeiras parcerias. É necessário um trabalho conjunto no sentido de manter os equipamentos dentro dos padrões mais modernos, e as relações de trabalho sempre considerando o bem-estar do funcionário e o seu desenvolvimento profissional. As duas devem agir de forma solidária, inclusive com investimentos compartilhados, nas áreas de transferência de conhecimentos, programas de treinamento, conhecimentos gerenciais, controle de n qualidade e aprimoramento tecnológico.

especialistas

Opiniões

terceirização: benefício social

Assunto do momento na mídia e nas rodas de bate-papo, a terceirização, cuja regulamentação está às vésperas de consolidação pelos Poderes Legislativo e Executivo, mereceria, talvez, todo o espaço gráfico desta edição. Pretendo sintetizar um olhar diferente sobre ela, a partir das necessidades do nosso setor florestal.

Mas o que interessa é o que estamos fazendo, ou seja, trabalhando com mão de obra própria ou contratada.

Quando um sistema é mais vantajoso que o outro, são várias as análises a serem feitas, e eu considero bastante temerário que qualquer profissional do ramo florestal argumente a favor de qualquer um. Penso que cada caso é um caso e que cada empresa deve analisar a sua situação momentânea de acordo com o ambiente atual em que vive. Digo isso porque já vivi momentos em que migrar de um sistema para o outro foi fundamental para a empresa.

Assim, não existe verdade definitiva quanto à terceirização ou à primarização na área florestal, mas sim uma boa análise que possa levar em conta uma porção de variáveis, inclusive a socioeconômica, cujo escopo vamos analisar adiante. Não gostaria, pois, que este artigo fosse interpretado como uma “defesa” da terceirização, mas somente uma colaboração para a análise de uma importante componente da mesma, que é o social, cujo foco, hoje, se tornou fundamental para muitas empresas.

Assunto considerado bastante polêmico, especialmente pelos sindicatos dos empregados, afirmo que nada do que se cogita fazer hoje é novidade, pois a terceirização na área florestal vem sendo praticada há décadas.

O foco que queremos abordar é a terceirização como “socialização do capital”. A terceirização florestal existe em duas situações bastante bem definidas.

1. Atividade florestal em pequenas e médias propriedades. Nesse caso, consideramos que a atividade terceirizada é fundamental, pois, do contrário, é quase impossível imaginar que um pequeno ou médio empreendedor vá ter mão de obra própria para plantio e tratos silviculturais e, mais tarde, para colheita e transporte. Assim, os empreiteiros florestais são fundamentais ao desenvolvimento florestal do País,

garantindo a execução dos serviços necessários para possibilitar aos pequenos investidores possuírem suas áreas plantadas com árvores. Quem é do ramo sabe bem do que estou falando.

2. Atividade florestal em áreas de grandes corporações industriais ou não. É nesse caso que a componente social entra quando o grande investidor terceiriza sua atividade florestal total ou parcialmente, de acordo com sua melhor conveniência. Senão, vejamos. Imaginemos uma hipotética grande fábrica de celulose que necessite de noventa caminhões de transporte de madeira. Cada caminhão fatura, em média, R$ 60.000,00/mês, perfazendo, pois, uma geração de capital de R$ 5.400.000,00.

Sabemos que cerca de 30% (R$ 1.620.000,00) desse valor é representado por custos de manutenção, pneus, etc.

Se a frota for da empresa de celulose, muito pouco desse valor circulará nos municípios vizinhos à fábrica, pois, obviamente a empresa estará trabalhando com manutenção também própria ou, talvez, contratando o próprio fornecedor dos caminhões através de sua revenda.

Do contrário, na mão de pequenas transportadoras, aquele valor ficará “pulverizado” em várias oficinas, lojas de peças, borracharias, eletricistas, lojas de pneus, etc., criando empregos e distribuindo a renda ao redor do empreendimento. Semelhante raciocínio vale para a silvicultura, esta muito mais complexa e trabalhosa, grande geradora de mão de obra, especialmente sem grande qualificação. A empresa primarizada otimiza ao máximo todas as atividades, concentra as compras em grandes fornecedores (normalmente, fora da localização do empreendimento). As pequenas empresas terceirizadas, tal como no transporte, “pulverizam” os fornecedores e as oficinas de manutenção, sempre o mais próximo possível, contemplando, assim, a região onde se localizam, ou seja, socializando mais o capital. Nessa atividade, os números são ainda maiores.

Essa é a nossa tese, ou seja, que a terceirização não é o bicho-papão que alguns querem mostrar, mas, antes de mais nada, um fator de socialização do capital, pelo menos na área florestal. Vários exemplos estão espalhados n pelo País para quem quiser comprovar.

não existe verdade definitiva quanto à terceirização ou à primarização na área florestal, mas sim uma boa análise que possa levar em conta uma porção de variáveis "

Manoel Francisco Moreira Consultor da Engenheiros Florestais Associados

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especialistas

a silvicultura na vida das

pessoas

A silvicultura é uma atividade bastante abrangente que envolve as pessoas de diferentes formas e intensidade. Plantar para produzir madeira ou diferentes produtos, para fornecer bens e serviços, manejar florestas, arborizar cidades, restaurar áreas degradadas, reflorestar para proteger nascentes, enriquecer matas degradadas para proteção da biodiversidade e mais centenas de outras atividades: tudo isso é silvicultura. E tudo isso envolve pessoas. A ciência, as pesquisas, os trabalhos de campo, enfim... tudo é tocado por pessoas. E a árvore é o centro de toda atenção e cuidado. Independente de ser exótica ou nativa, a silvicultura dispensa a mesma atenção à mesma estrutura biológica.

No Brasil, os conceitos de silvicultura são apreendidos nos bancos acadêmicos em toda sua abrangência, mas a aplicação vai se modificando e se estreitando e, às vezes, chega ao final da linha como sinônimo de plantio de eucalipto para produção de madeira para essa ou aquela empresa. A silvicultura, pela abrangência dos temas tratados, permite atalhos que se desenvolvem com mais ou menos intensidade e podem se agigantar. Serão sempre parte da silvicultura. Mas o gigantismo dessa ou daquela atividade pode inibir inúmeras alternativas e oportunidades. O atalho da silvicultura, que levou ao uso do eucalipto e outras espécies exóticas, foi de grande sucesso e deu origem à silvicultura comercial e intensiva, quase “de uma nota só”.

Cresceu, se desenvolveu e se destacou em nível internacional. Sucesso econômico marcante e fruto de meritório trabalho de excelentes profissionais. Gerou riquezas e criou seu universo próprio. Virou modelo para o mundo.

Mas a silvicultura é muito maior do que a simples cultura dessa ou daquela espécie. É muito maior que a cultura de eucalipto ou pínus, que se transformou, para muitos, em sinônimo da silvicultura brasileira.

Entender, desenvolver e aplicar a silvicultura em sua dimensão, com certeza, vai abrir um leque de novas oportunidades.

Esse é um grande desafio aos silvicultores, principalmente nos próximos anos, em que o formato dessa silvicultura de “uma nota só” dá sinais de exaustão. Ela precisa ser repensada, mesmo havendo muito espaço para mais crescimento. Há de se entender o nível atingido, os incontáveis benefícios alcançados e as limitações surgidas para que se possa discutir o redesenho da nova silvicultura. Tivemos um crescimento espetacular, nos últimos 50 anos no Brasil.

A tecnologia florestal continua em franca evolução; integraram-se conceitos, necessidades e exigências ambientais e, acima de tudo, foram gerados milhões de empregos diretos e indiretos no meio rural. Foi dado um salto extraordinário na direção do social em benefício das pessoas. E o trabalhador florestal, aquele residente nas comunidades distantes e que representa o elo mais frágil da cadeia de produção, foi o mais beneficia; do, com toda a sua família.

Igor

da Vallourec Florestal

Há muitos dados que mostram que o trabalhador florestal, longe de estar num céu de maravilhas e de regalias, é um privilegiado no meio rural. "

Nelson Barboza Leite Diretor da Teca e Daplan – Gestão e Serviços Florestais e Administrador da www.facebook.com.br/comunidadedesilvicultura

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Opiniões Há muitos dados que mostram que o trabalhador florestal, longe de estar num céu de maravilhas e de regalias, é um privilegiado no meio rural. Em sua grande maioria, recebe tratamento decente e se cerca de todas as obrigações trabalhistas. Infelizmente, a realidade do trabalhador rural brasileiro é bastante precária, e essa comparação, isoladamente, não teria tanto significado.

Mas há muitas diferenças e avanços com respeito à segurança, às condições de trabalho, ao treinamento, ao transporte, à alimentação e à assistência geral a todos os seus familiares. Quer a empresa tenha seus próprios colaboradores ou sejam terceirizados, as necessidades e as exigências trabalhistas são sempre respeitadas.

Há espaço para melhorias, mas “o prato de comida quente” para trabalhadores, que nem sempre eram minimamente reconhecidos, embute avanços significativos. A comida quente no campo sempre vem seguida de transporte decente, cuidados e prevenções de acidentes, além de assistência médica a toda a família. É importante indicador do tratamento que se dá ao trabalhador florestal. Há muita gente que diz que a grande contribuição da silvicultura ao desenvolvimento social e econômico do Brasil é conseguir alcançar as regiões mais longínquas, quase inacessíveis, e levar os princípios básicos de cidadania e pôr o “prato de comida quente” na mesa do trabalhador, lá no campo. E essa comida quente e farta não chega sozinha.

Ela muda conceitos, quebra paradigmas, traz o respeito pelo trabalhador rural, tira a pessoa de cima do caminhão sem nenhuma segurança e cria esperança de uma nova vida a todas as pessoas.

O tempo recicla todos esses benefícios, mas a primazia “do prato quente“ é uma marca da silvicultura. E os avanços para novas fronteiras para possibilitar o crescimento das indústrias já desenvolvidas, ou para criar novas utilizações industriais da madeira, vão implicar, obrigatoriamente, estender esses benefícios básicos a mais brasileiros . Que os sinais de exaustão da silvicultura comercial não tolha os avanços às novas fronteiras. Há muitos brasileiros precisando da chegada da silvicultura.

Há dados estatísticos de entidades representativas do setor mostrando a geração de mais de 4 milhões de empregos em toda a cadeia de produção florestal.

E, aqui, estão incluídos todos os serviços para manejo de florestas nativas, plantios, manejo, colheita e transporte de madeira das florestas plantadas em todas as diferentes fases do negócio. Apesar das dificuldades de se dimensionar a fatia do segmento, lá da ponta, envolvido com novas fronteiras e regiões menos protegidas, para os quais a silvicultura é extremamente contributiva, estima-se que, no mínimo, mais de 100.000 brasileiros estão sendo beneficiados.

Não há nenhuma dúvida de que o impacto social nessa ponta do segmento de florestas plantadas, representado pela empregabilidade de significativo contingente de mão de obra desprovida, até então, de total assistência em todos os aspectos, para muitos, é a mais expressiva contribuição social da silvicultura comercial e intensiva. É uma pena que nossos governantes não tenham a devida dimensão e sentimento de tamanha contribuição.

Acrescenta-se a esse grupo de beneficiados pelo emprego direto mais um grupo de pequenos e médios produtores que geram oportunidades dentro de suas propriedades e se utilizam delas. São os produtores florestais. Segundo dados de entidades do setor, mais de 30% da madeira das grandes empresas tem origem nessas propriedades.

E fala-se em mais de 150.000 propriedades rurais que trabalham com silvicultura. E o sucesso dessa silvicultura tem, portanto, relação direta com milhões de brasileiros de todas as classes, com expectativas e esperanças diferentes.

Acrescentam-se, ainda, milhares de profissionais capacitados para as diferentes atividades especializadas e complementares, além de mais de 1.000 engenheiros que se formam todos os anos nas diversas faculdades de ensino da engenharia florestal.

Dos milhões de trabalhadores florestais, aos milhares de pesquisadores do mais alto nível acadêmico, dos milhares de famílias que plantam, colhem e vendem a madeira, enfim, para a grande maioria desse exército de servidores, a silvicultura é a razão e a sustentação de suas próprias vidas.

Quando se fala em melhorias sociais, em benefício da atividade, ou quando se discutem alternativas para a cadeia produtiva dessa silvicultura “de uma nota só”, estamos tratando de melhorar as condições de vida de milhões de pessoas.

O sucesso da indústria de base florestal e a competitividade da silvicultura brasileira passam, obrigatoriamente, pelas mãos de toda essa cadeia social. É impossível imaginar que a sustentabilidade de tamanha riqueza prescinda de estreita colaboração de todas as pessoas envolvidas nos diferentes processos produtivos. E estamos tratando, quase exclusivamente, da silvicultura de eucalipto e pínus, ou seja, da silvicultura “de uma nota só”. É fácil imaginar a multiplicação de benefícios, se aumentarmos os trabalhos com mais espécies, especialmente com nossas espécies nativas, conseguiremos criar mais alternativas para uso da madeira e de outros produtos florestais.

Esse imensurável potencial precisa ser desenvolvido para que a silvicultura brasileira possa crescer em toda a sua dimensão e usufruir das extraordinárias condições naturais de nosso país. n

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especialistas

os desafios da terceirização Com o advento da reforma trabalhista, em trânsito no Congresso Nacional, a terceirização das atividades-fim e a flexibilização das relações trabalhistas voltaram a ser foco de ampla e intensa discussão, o que é bom para se aprimorar esse instrumento legal. A terceirização tem sido objeto constante de atenção no setor florestal nas duas últimas décadas. Com exceção da colheita, usualmente primarizada devido ao alto investimento necessário para realizá-la, as empresas advogam que a terceirização das atividades de transporte e silvicultura traz vantagens significativas. Quanto ao transporte, a terceirização é questão pacífica, uma vez há um mercado oferecendo esses serviços, e a atividade é praticamente toda mecanizada. Além disso, o Ministério do Trabalho e a Procuradoria Pública consideram que o transporte não é uma atividade-fim das empresas de base florestal, portanto pode ser terceirizada.

Já em relação à silvicultura, as empresas priorizam a terceirização, a despeito da posição contrária do governo, que considera a silvicultura como atividade-fim das empresas de base florestal. A principal justificativa utilizada para terceirizar a silvicultura é que ela possibilita a redução dos custos operacionais e descomplica a gestão da empresa, uma vez que, aproximadamente, 75% do total de horas demandadas para realizar as atividades silviculturais são horas/homem, e somente 20% a 25% são horas/máquina. Nesse ponto, podemos perguntar: será que a terceirização sempre custa menos que a primarização?

A princípio e em tese, podemos afirmar que não, uma vez que, além de todos os custos operacionais da empresa, o terceiro acrescenta três custos adicionais afins à sua atividade: impostos, custos de gestão, que teoricamente são maiores devido a menor escala operacional, e margem de lucro. Além disso, temos verificado que as empresas florestais participam indiretamente da gestão do terceiro, o que impacta seus custos. Mas esse impacto normalmente não está sendo devidamente quantificado (hidden costs).

Entretanto, apesar de a teoria dizer que a terceirização da silvicultura custa mais do que a primarização, na prática, temos observado que a ela proporciona um custo menor no curto prazo, principalmente devido ao maior poder de barganha frente a seus prestadores de serviço e aos hidden costs. Mas também temos observado que, no médio prazo, esse custo menor se transforma em um custo maior, principalmente devido a cinco fatores: riscos trabalhistas, alta rotatividade de prestadores de serviços, custo de cogestão do terceiro, menor produtividade operacional e riscos de baixa qualidade de silvicultura. Podemos, então, concluir que a primarização é mais vantajosa que a terceirização?

Apesar de já termos visto casos em que internalizar as atividades silviculturais foi mais vantajoso do que mantê-las terceirizadas, não podemos afirmar que a primarização seja a melhor alternativa. As empresas também têm enfrentado desafios significativos devido à primarização da silvicultura, como, por exemplo, a alta rotatividade da mão de obra, a complexidade da gestão devido ao ambiente não controlado, os riscos de ações trabalhistas e os altos custos de capacitação dos recursos humanos. Todos esses custos são difíceis de serem qualificados e quantificados em separado.

Considerando o exposto, podemos nos perguntar, agora, quais os reais motivos que justificam a terceirização.

Nossa visão é que esses motivos seriam os seguintes: • Flexibilidade estratégica e operacional, permitindo às empresas responder às crises e aos problemas de mercado com rapidez e efetividade.

• Redução dos investimentos (capex maintain), fator importante em um momento em que a competição aumenta e o cenário político e de mercado tem se mostrado altamente volátil, incerto, complexo e ambíguo.

Considerando que as teses acima estejam corretas, a pergunta que se apresenta é: a nova lei que regulamenta a reforma trabalhista irá contribuir significativamente ; para a terceirização se tornar mais eficaz?

a nova lei que regulamenta a reforma trabalhista irá contribuir significativamente para a terceirização se tornar mais eficaz? "

Jefferson Bueno Mendes Diretor da BM2C

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Opiniões A princípio, a resposta para essa pergunta é sim.

A reforma trabalhista permitirá a terceirização das chamadas atividades-fim e irá reduzir o risco/custo de ações trabalhistas, que, infelizmente, se tornaram uma epidemia induzida em nosso país. Uma epidemia que martiriza tanto o trabalhador quanto as empresas. Adicionalmente, a reforma trabalhista poderá dar dinamismo ao mercado e incentivar investimentos. Entretanto, apesar de a nova lei ser uma condição necessária a uma terceirização mais efetiva, ela não é suficiente. Ela não irá resolver os demais desafios da terceirização, quais sejam: custos reais acima dos custos estimados, alta rotatividade de terceiros, custos adicionais de gestão do terceiro e problemas de qualidade do serviço prestado. Para equacionar esses desafios críticos e viabilizar o potencial de benefícios da terceirização, será ainda necessário: • Que os terceiros busquem a excelência operacional e de gestão, para aumentar a produtividade e a qualidade de seus serviços e, por consequência, reduzir seus custos de forma sustentável.

• Equilibrar o poder de barganha (empresas x terceiros), para que os preços praticados pelos terceiros efetivamente paguem seus custos operacionais e de capital, o que irá reduzir significativamente a chamada morte súbita dos terceiros.

• Investir ainda mais em mecanização, melhoria dos processos, inovação tecnológica e capacitação dos colaboradores. Esses investimentos irão impactar fortemente a produtividade e a qualidade, com reflexos positivos e

imediatos nos custos e na rotatividade de mão de obra.

A nosso ver, a resolução desses desafios demanda a participação dos três agentes envolvidos na questão: governo, empresas florestais e terceiros. O governo, através de suas agências de fomento e pesquisa, poderá ajudar na busca e no desenvolvimento de novas tecnologias e na capacitação dos terceiros, principalmente dos pequenos. Não somente na capacitação técnica, mas também na capacitação administrativa (gestão). Adicionalmente, o governo deveria disponibilizar linhas de financiamento para os terceiros se capacitarem per si.

Quanto aos terceiros, eles devem buscar continuamente a excelência operacional e de gestão, para serem mais eficazes e para diminuírem a dependência da cogestão das empresas florestais. Adicionalmente, também necessitam aumentar o seu poder de barganha.

Para isso, será fundamental que aumentem suas capacidades de planejamento e gestão. Por sua vez, as empresas deverão aprimorar seu modelo de negócios com os terceiros, buscando uma relação ganha-ganha e de longo prazo. Para isso, os vetores que justificam a terceirização devem ser incorporados à estratégia de gestão das empresas. Além disso, devem continuar a contribuir para os terceiros na busca de melhorias e inovações operacionais. Para finalizar, esperamos que o brainstorming apresentado possa contribuir para a necessária discussão que o setor de base florestal dever realizar sobre como aumentar sua competitividade. O conceito de cadeia de n valor deve fundamentar essa discussão.

especialistas

Opiniões

novos

arranjos

não há marketing melhor para a imagem de uma empresa do que ter como seu porta-voz alguém que vive o dia a dia dela e que, para o público, tem status de representante daquela instituição"

André Luis Petean Sanches Gerente da 2Tree Consultoria de Meio Ambiente

Investir no setor florestal definitivamente não é para qualquer um. Uma cultura de ciclo longo, retorno financeiro igualmente a longo prazo, desafios operacionais variados e tantos outros fatores fazem o setor ser muito desafiador. Talvez para os que são da área essa seja uma verdade mais que consagrada, beirando ao viés da obviedade.

Analisar o terreno, suas características edafoclimáticas e outros fatores de produção é essencial para o sucesso de um empreendimento florestal. Por isso, há muitos estudiosos e profissionais dedicados, o que torna a tomada de decisão pautada por aspectos científicos que minimizam a chance de erro. Entretanto, toda essa tecnologia somente trará resultados se houver profissionais bem capacitados e motivados para concretizar esse projeto, e sobre isso não há guru ou receita pronta infalível.

Vários fatores devem ser avaliados pelos gestores para a tomada de decisão a fim de estruturar suas equipes, sistemas de trabalho e contratação, sobre os quais pesarão fatores internos e externos. Dentre os fatores internos, a escala do projeto e o grau de especialização de determinada atividade. Já no que se refere aos fatores externos, destacam-se os aspectos relacionados à mão de obra disponível e legislação trabalhista aplicável.

Na definição de sistemas de trabalho, podemos identificar, por meio de uma escala de produtividade e gestão, dois grupos bem distintos: as grandes empresas e os pequenos produtores.

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O primeiro grupo possui extensas áreas cultiváveis que demandam atividades de manejo florestal constantes, que justificariam a contratação, manutenção e treinamento permanente de equipes próprias. Entretanto, com foco na redução de custos administrativos e outros riscos, muitas empresas optam pela terceirização das atividades, deixando primarizadas apenas áreas mais estratégicas, como geoprocessamento ou melhoramento genético.

A priori, não seria nada de novo no setor, visto que muitas empresas, há décadas, já adotavam a terceirização de suas atividades florestais diretas ou de suporte. Entretanto, com a recente aprovação da Lei 13429/2017, conhecida popularmente como “Lei da Terceirização”, que permite terceirizar não somente as atividades-meio, mas também as atividades-fim, encerra-se a questão de insegurança jurídica sobre o que poderia ou não ser terceirizado, ampliando essa gama de atividades e empurrando o setor para uma tendência de intensificação desse processo.

Logo, podemos entender que temos um caminho aberto para a máxima eficiência das atividades e redução de custos por meio da terceirização, certo? Parece-me perigosamente superficial acreditar nisso. Existem no setor excelentes empresas terceirizadas, cujo trabalho é de qualidade inquestionável, e a mudança legal abrirá oportunidades para criação de novas ou expansão das já existentes. Entretanto a tomada de decisão de mudar de um sistema primarizado para terceirizado requer análises ;

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especialistas mais profundas do que meramente financeiras, principalmente em se tratando de uma era em que palavra de ordem para um empreendimento florestal ser competitivo é a sustentabilidade.

Como consultor em ergonomia e em certificação florestal, sempre tive a oportunidade de acompanhar os processos no campo e a percepção dos trabalhadores.

No tocante aos terceirizados, algumas vezes me deparei com um com um ponto em comum: alguns trabalhadores não se sentiam parte daquele projeto ou até mesmo possuíam certa sensação de exclusão, o que tornava ainda mais complexo o desafio de mantê-los motivados.

O que poderia ser mera especulação foi comprovado na prática quando certa empresa em que trabalhei decidiu por primarizar suas atividades de manejo. Milhares de empregados passaram para o quadro próprio, e resultados que destaco dessa mudança foram um aumento expressivo da satisfação dos trabalhadores, diminuição do absenteísmo e a drástica redução do turn-over florestal (prática corriqueira quando o trabalhador adota postura de não atender aos resultados ou mesmo cometer pequenos atos de indisciplina, objetivando ser demitido e passar período trabalhando informalmente e recebendo o benefício do seguro-desemprego).

Além desses benefícios internos, houve um dos mais valorosos ganhos possíveis: a imagem da empresa em suas áreas de atuação também melhorou. Isso se refletiu em elevação da qualidade do relacionamento com diversos stakeholders, como o sindicato dos trabalhadores florestais, cujas reclamações formais em órgãos do trabalho e entidades de certificação eram comuns e foram praticamente extintas.

Como isso foi possível? O trabalhador braçal ou operacional passou a se sentir parte daquele empreendimento. Sentiu-se valorizado e, naturalmente, passou a valorizar a empresa e, sem dúvida, não há marketing melhor para a imagem de uma empresa do que ter como seu porta-voz alguém que vive o dia a dia dela e que, para o público, tem status de representante daquela instituição. É preciso a ressalva de que, não necessariamente, a primarização levará a esses resultados, mas sim a forma de se conduzir o processo de gestão e de integração de colaboradores. É preciso estar atento que, além de um trabalho onde possam prover a subsistência deles e de suas famílias, os trabalhadores querem se sentir integrados e realizados como parte importante daquele empreendimento.

Voltando-nos para o segundo grupo, de pequenos e médios produtores, a demanda de trabalho ocorre em curtos e pontuais períodos do longo ciclo de produção, como é o caso do plantio e da colheita. Seria inviável a manutenção de uma equipe primarizada para a execução dessas atividades. Não apenas pela questão de períodos ociosos, mas também pela necessidade de aquisição de máquinas e equipamentos, ferramentas, treinamentos obrigatórios, entre outros.

Nesses casos, não resta dúvida de que a melhor saída para os produtores é buscar formas alternativas de mão de obra, a fim de otimizar custos financeiros e operacionais, e nisso as empresas terceirizadas são uma excelente opção.

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Opiniões É preciso, ainda, deixar bem claro que há um segundo fator além da escala onde a terceirização é extremamente viável e traz resultados tão positivos que praticamente a elevam ao patamar de essencial: os serviços especializados. Nesses casos, o grau de especialização exigido requer um dispêndio financeiro e de qualificação da mão de obra tão alto que o custo será quase sempre inferior ao retorno do mesmo. Se pensarmos ainda em serviços como consultorias técnicas e de monitoramentos, que requerem expertise e know-how, há ainda a tendência de redução da qualidade dos resultados em uma eventual primarização.

Voltando à questão dos produtores de menor escala, há também a possibilidade de criação de cooperativas ou consórcios para contratação de mão de obra. Essas modalidades são comuns no setor agropecuário e apresentam bons resultados. Infelizmente, o cooperativismo no setor florestal ainda esbarra em dificuldades como escala para a viabilização e sincronia de etapas de produção de seus membros, o que leva as poucas cooperativas restringirem-se às etapas de comercialização de produtos ou negociação com empresas prestadoras de serviço.

Mas, se, por um lado, as cooperativas ainda têm uma participação modesta na realidade do pequeno produtor, um fenômeno recente os tem ajudado a ter uma gestão mais sustentável de seus empreendimentos e também um melhor retorno financeiro: a certificação florestal.

O que, antes, era algo viável apenas para as grandes empresas foi também adaptada à realidade desses produtores. Graças aos esforços do Forest Stewardship Council – FSC, WWF Brasil e também da participação de dezenas de profissionais, dos quais me orgulho de ter feito parte, foi possível a criação de um padrão de certificação pensando na realidade dos pequenos produtores florestais de todo o Brasil e, principalmente, com a participação deles. Como resultado, obteve-se o Padrão de Certificação SLIMF (Small and Low Intensity Management Forest) que, em tradução livre, é voltado para o “Manejo Florestal de Pequena Escala e Baixa Intensidade”.

O acesso à certificação promoveu uma verdadeira quebra de paradigma onde todas as partes envolvidas saíram beneficiadas. Os produtores ganharam acesso a mercados, tranquilidade pela regularização de suas atividades, além de um valor agregado sobre sua madeira.

Os trabalhadores, muitas vezes reféns de trabalho informal e agenciadores, os chamados “gatos”, têm, agora, seus direitos trabalhistas respeitados, assim como acesso a todos os equipamentos de proteção, treinamentos e demais requisitos de segurança necessários para trabalharem de forma digna e saudável.

Além desses aspectos positivos, a certificação também tem alavancado a organização de produtores, a fim de obterem a certificação em grupo. Nessa modalidade, vários produtores se associam em um único certificado, para cuja obtenção todos têm que agir conjuntamente para atendimento aos requisitos normativos.

A partir desses arranjos, geram-se espécies de “embriões de cooperativa” que, com a intensa demanda de produtos certificados, poderão continuar estimulando a criação de novos grupos e um ciclo ben néfico de cooperativismo.

Marcus Masson, gerente de Pesquisa & Desenvolvimento Florestal da BSC

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A Copener Florestal, pertencente à Bracell Limited, integra o Royal Golden Eagle (RGE), um grande grupo de empresas de classe mundial focadas na indústria de manufaturas e com atuação nos setores de celulose e papel, óleo de palma, fibras de viscose e energia. Nossas atividades estão espalhadas por diversos países do mundo e as nossas empresas não param de crescer, assim como também os nossos talentos.

A Copener desenvolve suas atividades em 150 mil hectares de terras na região do Litoral Norte e Agreste da Bahia, para abastecer a fábrica da Bahia Specialty Cellulose, em Camaçari (BA), posicionada entre os líderes mundiais em produção de celulose para especialidades.

Para continuar crescendo, ela tem investido na melhoria contínua dos seus processos e na atração de profissionais com larga experiência em desenvolver novas tecnologias.

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especialistas

conquistas que precisam ser

atualizadas

Com a aprovação da denominada Lei da Terceirização, circularam vários posicionamentos a favor e contrários aos seus efeitos, todos, em sua maioria, defensáveis; mas, na verdade, o que está em jogo no Brasil neste momento? A indústria de base florestal vai colher benefícios ou pouco vai mudar?

Somos um país colossal, com dimensões e complexidades continentais que desafiam os melhores legisladores. Como formular normas que irão ser bem recepcionadas por tantas esferas e guetos diferentes de uma sociedade que, por origem histórica, é tão múltipla e, me arrisco a dizer, exclusiva em sua diversidade?

A boa nova é que trabalho não vai faltar, mas talvez o emprego formal, se continuar alicerçado sob o modelo do século passado, esteja com os dias contados.

Adriana Maugeri

Diretora Executiva da AMS - Associação Mineira de Silvicultura

Opinião unâmime entre o setor produtivo, governo e sociedade civil é que o Brasil é muito menos produtivo do que poderia ser. Produzimos muito pouco do que, na verdade, nossa dimensão e a quantitativa força de trabalho poderiam oferecer. Nesse caso, produtividade não significa horas trabalhadas, mas resultados, vale o destaque.

A questão não é o quanto se trabalha, e sim como se trabalha, como se qualifica, quanto conteúdo educativo é absorvido por essa ; força de trabalho.

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Opiniões Infelizmente, muitos ainda confundem trabalho com emprego formal, carteira assinada, com todos os benefícios que a CLT preconiza, conceitos que, há muitas décadas, iniciado no período getulista de nossa história, fazia um enorme sentido.

Conquistas trabalhistas em um estado social onde cabia uma maior centralização de forças estadistas, quando precisávamos garantir que o trabalhador tivesse condições dignas de emprego, para puxar o desenvolvimento que o Brasil aguardava, certamente foram e são bem-vindas, dentro de alguns contextos dessa miscelânia que é o nosso país.

As leis trabalhistas brasileiras são direitos, conquistas que precisam ser atualizadas frente ao contexto mundial atual.

Atualmente, a mão do Estado não consegue alcançar o caminho a que ela se propôs, o setor produtivo não consegue fechar as contas de um plano social mal dimensionado; sem projeção, o trabalhador não suporta mais a também pesada carga social de seu salário, ou seja, as regras precisam mudar, a sociedade mudou, a era da informação trouxe à sociedade uma nova perspectiva.

A boa nova é que trabalho não vai faltar, mas talvez o emprego formal, se continuar alicerçado sob o modelo do século passado, esteja com os dias contados. O cientista e sociólogo italiano Domenico de Masi, em seu livro O ócio criativo, publicado no iníco dos anos 2000, já nos alertava sobre os desafios da nova era de desenvolvimento mundial com baixa geração de emprego e renda, o que é, sem dúvida, um grande paradoxo ao próprio capitalismo. Domenico ensina que, para quem estiver disposto a atualizar seus conceitos sobre trabalho, força produtiva, equilíbrio, convívio social e família, necessariamente terá espaço produtivo garantido.

O que assistimos recentemente em nosso país, no debate sobre a terceirização, tem muito desses conceitos misturados, confusos ainda, mas que, certamente, evidenciaram uma nova era.

O tempo de conciliar a garantia de direitos trabalhistas que traduzam segurança para o trabalhador desempenhar sua atividade, em segurança e eficácia, porém sem extrapolar o real dever do Estado e do contratante, tornando o Brasil uma pátria de inúmeras oportunidades de trabalho digno, real e justo, está chegando.

Entendo que a permissão do Estado para a terceirização é um sinal que muitos já entenderam que o País precisa crescer, precisa ser mais competitivo, girar suas engrenagens com mais postos de trabalho que oportunizem aos milhões de desempregados que viram seu emprego desaparecer, cortado em um contexto muito maior que a crise que atravessamos, a necessidade de sermos um país produtivo, em classe mundial. O Estado não deve intervir na gestão, na rotina operacional do setor produtivo, por um só motivo: isso não é a sua competência.

Ele assumiu seu papel, mostrou as regras claras e, agora, vai monitorar e fiscalizar como as empresas estão terceirizando, de forma a garantir a segurança e os direitos dos trabalhadores e o desenvolvimento exponencial do setor produtivo.

Precisamos desmitificar o discurso que pouco aprofunda no conhecimento da legislação trabalhista e também pouco conteúdo possui sobre relações de trabalho saudáveis.

Para a indústria de base florestal, a oportunidade de terceirizar suas atividades diversas, sob os objetivos de redução de custos, maior especialização nas atividades, disponibilização de know-how de especialistas que investiram tempo e saber para serem terceiros porque este é o seu perfil, é a certeza de cenários bem mais promissores que o anterior.

O setor florestal possui certificações, licenças ambientais e demais atestados de manejo e produção sustentáveis que evidenciam o nível de exigência na equidade de direitos e tratamentos entre trabalhadores próprios e terceirizados, certamente o grande e primeiro mito que merece ser discutido. O segundo mito que ouvimos é sobre o temor que os terceirizados roubem empregos de trabalhadores, este é o mais difícil de compreender, pois trata o trabalhador terceirizado como um ser alienígena. O terceirizado é sempre um empregado de outra empresa, ele é considerado terceirizado dentro do contexto da empresa que contratou os serviços de sua contratante. Como ele roubou emprego, se é ele mesmo um trabalhador, ou melhor, o trabalhador em questão?

Mas esse discurso ainda existe. E, por último, tercerização não é fraude, é uma forma de contrato, é uma relação contratual entre duas partes dispostas e lícitas. A nova lei mantém a proibição da chamada “pejotização”, que, concordo, foi amplamente utilizada por interesses duvidosos, longe do real sentido da boa-fé contratualista.

Mas a tercerização de boa-fé é, sem dúvida, uma prática que traz inúmeros benefícos já mencionados, obviamente que sempre trará alguns pontos que merecerão melhorias, e, certamente, o setor produtivo contratante e contratado estará alerta para percebê-las para repasse ao poder legislador do Estado atuar como deve ser, atualizando a norma segundo a realidade social em que ela é reproduzida.

O momento, agora, é de reorganizar processos e buscar, no mercado, a força de trabalho produtiva que mais adéque à realidade de cada empresa. Vamos focar nos resultados, que devem ser positivos e seguros para o governo, o empresa e o trabalhador, que, certamente, vislumbrará novas oportunidades para dignificar sua trajetória. Muito há que ser feito e esclarecido para que a lei realmente seja eficaz, mas não deixemos os pessimistas frearem ainda mais o potencial enorme que este gigante Brasil tem e que o mundo aguarda. n

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especialistas

o setor florestal e a terceirização:

consequências

Coautores: Roberto Bonse e Emerson Geronazzo, Engenheiros Florestais da STCP

Empresas do setor florestal tradicionalmente sempre foram demandantes dos mais diversos serviços de terceiros. O ápice da terceirização ocorreu um pouco antes da década de 90 do século passado. Em anos recentes, se observou o caminho inverso, em que grandes empresas do setor optaram pela “primarização”. Talvez a principal razão tenha sido a pressão do Ministério Publico do Trabalho – MPT, que, via fiscalização intensiva, acabou judicializando numerosas empresas nas mais diferentes regiões do Brasil.

A alegação para tanto foi que as empresas poderiam terceirizar a atividade-meio, mas não a atividade-fim. Muitas dessas ações acabaram no próprio Supremo Tribunal Federal – STF. De certo modo, a repercussão foi positiva, culminando com a sanção da Lei 13.429 de 31 de março de 2017, a qual dispõe, entre outros, sobre as relações de trabalho na empresa de prestação de serviços a terceiros. O principal ponto de destaque da lei é que deixa de existir diferenciação entre a atividade-meio e atividade-fim, possibilitando a terceirização da cadeia produtiva. Ponto essencial dessa reforma trabalhista é a existência de salvaguardas aos trabalhadores terceirizados.

Na Finlândia, o setor florestal cumpre um papel relevante na economia do país. Olhando apenas o lado do suprimento de madeira, a grande maioria das empresas é formada por pequenos negócios familiares e que atendem às demandas dos grandes players industriais. "

Joésio Deoclécio Pierin Siqueira Vice-Presidente da STCP Engenharia de Projetos

A nova lei, como não poderia ser diferente, vem com o propósito de modernizar as relações entre empresa e trabalhador. Agora, o Brasil pode, finalmente, ser equiparado a outros países desenvolvidos, onde não há distinção entre atividade-meio e atividade-fim.

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Essa mudança é, sem dúvida, benéfica tanto para as empresas quanto para os trabalhadores. Nesse sentido, as empresas podem se concentrar em atividades em que elas têm seu diferencial, e abre-se espaço para a prestação de serviços por terceiras empresas, privilegiando as competências e especialidades destas últimas nas mais diferentes etapas do processo produtivo. Essa abordagem possibilita uma relação ganha-ganha. Em última instância, a decisão de terceirizar é da empresa contratante, e o que se almeja é uma melhor oferta de serviços com melhor qualidade do produto e, em consequência, o aumento da competitividade. A consequência inicial é a ampliação da geração de empregos, principalmente por intermédio das pequenas e médias empresas.

Na Finlândia, por exemplo, o setor florestal cumpre um papel relevante na economia do país. Olhando apenas o lado do suprimento de madeira, a grande maioria das empresas é formada por pequenos negócios familiares e que atendem às demandas dos grandes players industriais. A atuação independente em termos de atendimento aos requisitos ambientais e de qualidade, tecnologia da informação, tecnologia de processos, entre outros, tem pautado não somente as operações em si, ; ;

ozonio

Opiniões mas também uma sólida relação de negócios entre tomadores e prestadores de serviço. Em essência, naquele país, as partes envolvidas têm se dedicado ao que é estratégico para o seu negócio, buscando sempre a excelência nos produtos e serviços vendidos, com a plena satisfação dos clientes.

Esse exemplo mostra, comparativamente, que a questão da terceirização no Brasil, contava com uma legislação trabalhista absolutamente arcaica.

Paralelamente, um estudo da Organização Internacional do Trabalho – OIT, intitulado The Changing Nature of Jobs (2015), levanta outras questões relevantes, tratando das mudanças no mercado de trabalho na última década e suas transformações (que deverão se aprofundar num futuro próximo). O estudo constata que contratos de trabalho estáveis e em tempo integral representam apenas um em cada quatro empregos, e a perspectiva é que essa relação deve se reduzir ainda mais no futuro.

Com isso e conforme a própria Lei 13.429, a tendência é que o trabalho temporário seja cada vez mais comum devido, principalmente, à crescente diversificação das formas de trabalho e da organização do local de trabalho.

A Organização Internacional do Trabalho – OIT, também destaca que existem evidências de que as novas relações de trabalho aumentam a competitividade e a produtividade das empresas. Automação, robotização, inteligência artificial são uma realidade e ganham cada vez mais espaço no campo (no setor florestal e no agronegócio).

Haverá um momento em que a rapidez da introdução de tecnologias e de mecanização terá forte impacto no mercado de trabalho, gerando, inevitavelmente, aos trabalhadores outras oportunidades de emprego e exigindo das empresas maiores investimento em capacitação e treinamento. É inquestionável que o setor florestal brasileiro é suficientemente competitivo em comparação a outros países. De certo modo e em grande medida, isso se deve às iniciativas de grandes empresas do setor que promoveram, no passado, o empreendedorismo e, consequentemente, o surgimento de empresas de prestação de serviços que, hoje, cumprem um importante papel nas cadeias produtivas.

Na prática, muitos negócios surgiram do desmembramento de outras empresas e se especializaram em determinadas áreas para atender a lacunas de mercado.

A modernização da legislação que trata da terceirização, sem distinguir atividade-meio e atividade-fim, é uma boa notícia para o mercado, tanto para empresas quanto para trabalhadores. Mas, mais importante que isso, esses atores devem se preparar para competir num ambiente que evolui muito rapidamente.

Os desafios, tanto de empresas quanto de trabalhadores, sempre deverão ser em prol de um alinhamento entre a estratégia dos negócios, a retenção de talentos, as habilidades em resolver problemas e uma força de trabalho com capacidade em trabalhar em equipe. A diferença entre o êxito e o fracasso será a busca de n equilíbrio dessas variáveis.

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especialistas

o perfil e a seleção de profissionais

florestais Passa-se a buscar efetivamente as habilidades – os Requisitos Pessoais Especiais –, visando suprir eficientemente a lacuna existente entre um equipamento eficiente e uma operação no mesmo padrão. "

Luciano Santos

Psicólogo Consultor da Malinovski Florestal

No meio do século passado, aconteceu uma profunda mudança no padrão de cenário do meio florestal brasileiro.

Naturalmente, havia a necessidade de que novas áreas fossem abertas para a expansão da exploração humana. Naquele momento, a área de cobertura florestal fornecia madeira para tal desenvolvimento e abria novas fronteiras agrícolas, e também vislumbrava-se a necessidade e operacionalidade de implantação de florestas conduzidas e exploradas dentro de critérios econômicos e sociais mais adequados.

Percebe-se que, para a condução de tal processo, fazia-se necessário o aumento do ganho em escala. Fato que, com a utilização exclusiva de força humana, consorciada com o uso de animais na atividade, restringia tal ganho e dificultava o desenvolvimento tecnológico exploratório.

Em meados da década de 1970, as empresas de papel e celulose iniciavam a inserção de motosserras na atividade.

Tal situação determinava salto significativo para o aumento da produtividade. Concomitante a isso, algumas empresas de produção de equipamentos agrícolas perceberam a possibilidade de fornecer equipamentos agrícolas, adaptados à realidade florestal. Passados mais alguns anos, inseriram-se mais efetivamente os equipamentos de exploração florestal, embora de forma básica, mas com resultados ainda mais satisfatórios em termos de produtividade e com algum ganho de ergonomia. Passou-se por importação de equipamentos mais produtivos e eficientes, valorizando mais as condições do operador e, por conseguinte, os resultados alcançados.

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Na última década do século anterior, com o advento das importações de equipamentos florestais de alta performance de países escandinavos e norte-americanos, ocorreu uma significativa mudança de paradigma no meio.

A anterior utilização de equipamentos de baixo aparato tecnológico, consorciado a ainda presente baixa de qualificação e, em alguns casos, baixo potencial a ser desenvolvido por parte dos operadores, gerou uma transformação ainda maior no setor, pois a dificuldade das empresas de identificar potenciais operadores ficava evidente.

Ou seja, importaram-se equipamentos de exploração florestal de alta performance e encontrou-se uma população trabalhadora do meio florestal ou sem condições gerais de utilização do potencial dos equipamentos, ou mesmo oriunda do meio florestal, que necessitava de adequação de perfis e de desenvolvimento técnico para a utilização de tais potenciais.

Sendo assim, além de desenvolvimento de técnicas de processo e suporte, houve a necessidade do desenvolvimento de mão de obra especializada, a partir de treinamentos específicos, considerando que muitos operadores de equipamentos básicos, quando guindados; a

Opiniões operação de novos equipamentos, mais complexos, mais ergonômicos, não deram a resposta esperada em termos de produtividade, qualidade e segurança (muito por deficiência ou, em alguns casos, ausência de perfil profissional específico).

Com todo esse processo de desenvolvimento tecnológico relacionado à exploração florestal, percebe-se que o perfil de mão de obra mudou significativamente, determinando, dessa forma, a necessidade de canalização específica de pessoas que possuíssem elementos específicos, a fim de que fossem treinadas e desenvolvidas para o atendimento das necessidades dos novos equipamentos inseridos.

Perfil da atividade de Operador: Sabe-se, de longa data, que não pode desenvolver-se aquilo que não se tenha, mesmo que latente.

Sendo dessa forma, precisou-se estudar quais as habilidades necessárias para que a atividade fosse executada de forma eficiente e segura para o operador, para os outros atores desse cenário de colheita florestal, do equipamento e do meio ambiente.

Surge aí a compreensão de que as necessidades da atividade precisavam ser supridas pelo operador do equipamento, que, muitas vezes, não havia tido nenhum contato efetivo com o equipamento.

Então, passou-se a estudar a fim de conhecer quais habilidades seriam necessárias buscar entre os candidatos à operação. Pode-se dizer que, naquele momento, parte do entendimento sobre as características humanas da operação estava encaminhada.

O passo seguinte era encontrar potenciais operadores de equipamento de colheita florestal de alta performance. Então, sabendo-se das habilidades necessárias, passa-se a buscar os perfis ideais de operadores.

Verificou-se, no decorrer do processo de avaliações, que muitos potenciais operadores não eram oriundos do meio florestal. Tal fator determinou mais um elemento no rol das habilidades a serem desenvolvidas, que era a capacidade de adaptação ao meio florestal.

Habilidades necessárias para a Operação Florestal • • • • • • • • • • •

Inteligência Atenção Condição psicomotora Fatores de adaptação Iniciativa Boa utilização de autonomia Relacionamento adequado Capacidade de trabalho isolado Condição para desenvolver resultados coletivos Memória Desejo pela atividade

Passa-se, então, a buscar efetivamente as habilidades, ou também chamados RPE – Requisitos Pessoais Especiais, visando suprir eficientemente a lacuna existente entre um equipamento eficiente e uma operação no mesmo padrão.

Atualmente: Sabe-se que, entre a gama de processos florestais, abrangendo a preparação de terreno, os processos silviculturais de colheita, baldeio, transporte, suporte (implantação e conservação de estradas, abastecimento e lubrificação, supervisão), temos, em cada equipamento e processo, um perfil especifico de RPE, pois, a cada atividade, exigem-se características específicas.

Cada equipamento pede um perfil adequado de operação, um determinado nível de resultado em cada RPE. Então, faz-se necessário entendermos e avaliarmos especificamente tais necessidades.

Essa avaliação promove o preenchimento da função, de forma eficiente, para o contratante, o processo, os resultados e também para o contratado, pois pode realizar uma atividade de forma eficiente, motivada e com mitigação de riscos de acidentes e absentismo por fatores psicológicos.

Outro elemento importante de resultado de um processo seletivo eficiente é a significativa melhora de resultados obtidos a partir de processo de treinamento.

Afinal, como dito anteriormente, não se desenvolve aquilo que não se tem. Nesse momento, as habilidades encontradas nos candidatos podem ser efetivamente transformadas em competência e, assim, os resultados esperados (ganho produtivo, mitigação de perdas e ineficiência mecânica, redução de gastos com combustível, mitigação de riscos de acidentes ambientais e de trabalho). Cabe ressaltar a evolução significativa estabelecida por instituições voltadas ao treinamento e ao desenvolvimento de capital humano no meio florestal.

Outro elemento francamente transformado no meio florestal foi a infraestrutura de suporte ao operador, com vista a evoluções em transporte, alimentação, vivência coletiva. Observou-se que, com a melhoria de condições para o trabalho, este aconteceria de forma muito mais eficiente e produtiva.

Perspectivas futuras: Observou-se que o meio florestal brasileiro respondeu, de forma exemplar, ao gap tecnológico advindo da inserção de equipamentos de alta performance. Tal situação trouxe, às claras, a capacidade do meio florestal em adaptar-se e assumir novos desafios e propostas.

Dessa forma, projeta-se, com tal capacidade de transformação, um futuro ainda mais produtivo, seguro e eficiente para o setor (esquecendo-se de dificuldades impostas de forma negativa por leis e códigos produzidos por gestores públicos, pouco afetos à realidade florestal).

Podemos imaginar que, cada dia mais, os setores de apoio ao suprimento de mão de obra desenvolverão estudos específicos para ajudar o processo produtivo a utilizar a máxima capacidade produtiva, atentando fundamentalmente à segurança dos atores florestais, do meio ambiente e, a partir daí, da saúde do capital envolvido em todo o processo. n

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cientistas

uma estratégia de

Opiniões

gestão

O contexto produtivo das últimas décadas vem sendo determinado pela alta competitividade proporcionada pela globalização, o que exige das empresas constantes reestruturações do processo produtivo. A reestruturação produtiva compreende mudanças nas empresas e, principalmente, da organização do trabalho, via introdução de inovações tecnológicas, organizacionais e de gestão, tornando o processo de trabalho mais integrado e flexível. Nesse contexto, surgiu a terceirização no Brasil em início de 1970, destacando-se como um dos principais instrumentos de reestruturação organizacional, incremento da produtividade, redução de custos e comprometimento com o objetivo principal da empresa (atividade-fim).

Conceituada de diferentes maneiras, a terceirização, externalização ou outsourcing é uma forma de organização estrutural que permite uma empresa (matriz, origem ou tomadora) transferir a outra (prestadora de serviços ou terceiro) suas atividades-meio, que não fazem parte do negócio principal.

Juridicamente, a terceirização é uma forma de flexibilização administrativa, tratando-se, genericamente, de subcontratação que poderá corresponder à prestação de serviços, ao contrato de empreitada ou de fornecimento. Outras formas de terceirização são: desverticalização, franquia, concessão, alocação de mão de obra.

No Brasil, a partir de 1990, a economia e a atividade empresarial passaram por significativo processo de desregulação, com enxugamento e desverticalização das estruturas organizacionais. Na área florestal, o maior crescimento da terceirização ocorreu também na década de 1990, tendo grande relação com a diminuição dos custos com funcionários devido à elevação dos gastos com direitos trabalhistas, e também eventuais problemas de segurança no trabalho.

No setor florestal, os riscos de acidentes são maiores comparativamente a outros segmentos, devido às condições adversas a que o trabalhador geralmente está exposto.

Assim, devido à inexistência de legislação específica regulamentando a terceirização no Brasil, o Tribunal Superior do Trabalho (TST), em 1993, revisou o Enunciado nº 256, que passou a viger como Súmula nº 331, permitindo essa prática apenas para atividades-meio. No entanto, devido a uma série de vantagens proporcionadas para as empresas contratantes, como redução de mão de obra própria, maior agilidade e flexibilidade operacional, compartilhamento dos riscos operacionais e financeiros com um terceiro e redução de custos, a terceirização foi amplamente utilizada na área florestal como estratégia de gestão.

Essa prática foi adotada, então, em toda a cadeia

a prática da flexibilização das relações e normas trabalhistas é uma necessidade e realidade que, querendo ou não, vem crescendo em todo o mundo com o avanço da globalização e do capitalismo financeiro. "

Angelo Márcio Pinto Leite

Professor do Departamento de Engenharia Florestal da UF-VJM

produtiva, tanto para atividades-meio (serviços de limpeza, segurança, manutenção), como para atividades-fim (plantio, corte de árvores, extração e transporte de madeira). Acredita-se que, atualmente, aproximadamente, 25% da mão de obra ; empregada no País seja terceirizada.

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cientistas Pesquisa realizada por este autor em 2000 constatou que o percentual médio de terceirização na atividade de colheita florestal em seis empresas foi de, aproximadamente, 70%. Dentre as diferentes etapas da colheita, o maior percentual de terceirização correspondeu à atividade de transporte (100% terceirizada).

Ao mesmo tempo em que a terceirização trouxe vantagens competitivas para as empresas contratantes, ela exigiu a criação de outra especializada para o controle das parcerias, relacionamentos com os terceiros, produtividade e do risco econômico e jurídico, tendo surgido, assim, a “quarteirização”. Ela foi vista como extensão da terceirização e, muitas vezes, utilizada para designar o termo “terceirização gerenciada”. Entretanto a quarteirização revelou-se excelente ferramenta na administração do risco jurídico da terceirização, mas alguns autores não a viram com simpatia pelo fato de essa técnica constituir, na verdade, um desvirtuamento da terceirização.

Posteriormente, no intuito de resgatar perdas causadas por uma terceirização implantada sem planejamento adequado, bem como o entendimento por parte do Ministério Público do Trabalho de que determinadas atividades que estavam sendo terceirizadas não se enquadravam como atividades-fim, levou-se grande parte das empresas florestais a promover a inversão da terceirização, cujo processo foi denominado de primarização, primeirização, desterceirização ou insourcing.

Apesar de parecer um retrocesso, a primarização gera vantagens, como melhor controle do processo; retenção de know-how de processos críticos; melhor qualidade dos serviços; facilidade na gestão das pessoas; e melhor assimilação da cultura coorporativa. Por outro lado, ela pode ocasionar também riscos, como aumento do custo fixo e maior esforço administrativo sobre a atividade.

Devido a tudo isso e às grandes mudanças na economia mundial nos últimos anos, a ideia de uma terceirização mais ampla no Brasil surgiu novamente por diversas iniciativas e, desde 2004, vem tramitando no Congresso Nacional uma proposta para alterar a sua regulamentação (Projeto de Lei nº 4330/2004). Recentemente, inclusive, esse projeto foi aprovado em primeiro turno na Câmara dos Deputados, mesmo com pontos controversos e posicionamentos antagônicos entre as principais partes interessadas: o capital (empresários) e o trabalho (sindicatos e trabalhadores).

Os defensores do projeto de terceirização irrestrita do trabalho colocam que ela diminuiria a informalidade, um dos maiores problemas atualmente enfrentados no País. Afirmam que a terceirização de atividades-fim, apesar de não ser permitida atualmente, é bastante realizada ilegalmente, gerando uma série de trabalhadores sem registro formal e sem direito garantido na legislação.

Assim, com a regularização dessa atividade, esses problemas seriam minimizados, diminuindo a informalidade. Afirmam também que esse projeto de lei que tramita agora no Senado Federal será melhor, mais completo e trará mais garantias ao trabalhador, estipulando a chamada responsabilidade solidária sobre os direitos trabalhistas, abrindo, inclusive, a possibilidade

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de o trabalhador mover uma ação contra as duas empresas (tomadora e prestadora de serviços), simultaneamente. Para os opositores do projeto, o primeiro ponto polêmico da proposta é justamente permitir a terceirização para atividades-fim, ou seja, que praticamente todos os funcionários de uma mesma empresa sejam terceirizados. Outro ponto polêmico apontado refere-se à proposta de transferir para a empresa terceirizada quase toda responsabilidade sobre os direitos trabalhistas dos empregados, correndo-se o risco de não pagamentos de salários e encargos, intensificando o processo de perdas dos direitos e das garantias trabalhistas.

Esses opositores também questionam a possibilidade de redução salarial e precarização das condições de trabalho, uma vez as terceiras serem empresas de menor porte e condição financeira, não sendo capazes, portanto, de ofertar os mesmos salários e condições de trabalho das contratantes.

Para chegarem a essa conclusão, se basearam, principalmente, numa pesquisa do Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos – Dieese, realizada em 2010, na qual os funcionários terceirizados recebiam, em média, 27% menos que os empregados diretamente contratados, desempenhando a mesma função. Além disso, verificou-se que os terceirizados eram submetidos a uma jornada de trabalho 7% maior e permaneciam empregados por menos da metade do tempo. Em resumo, constataram, com base nesses dados, que, com a terceirização, trabalha-se mais, recebe-se menos e o risco de demissão é maior.

Baseando-se, assim, nessa e em outras pesquisas, muitos movimentos sindicais, juristas e especialistas afirmam que a proposta atual legitima o processo de precarização do trabalho, além de ferir a Constituição Federal do Brasil (CF). Em seu art. 170, a CF preleciona que a ordem econômica deve estar fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, com escopo de assegurar a todos existência digna e com justiça social, respeitados os princípios da função social da propriedade e da busca pelo pleno emprego. Portanto, para eles, a terceirização não estaria em consonância com o compromisso social da Carta Magna.

Nesse contexto, constata-se ser a temática da terceirização do trabalho um assunto bastante complexo, devido à falta de uma regulamentação específica. Com isso, muitas discussões extremistas e opiniões divergentes por parte de diferentes atores da sociedade vêm ocorrendo, com o governo atual dispendendo grande esforço na tentativa de sua regulamentação, como um dos interessados nessa questão.

Portanto, apesar da visão protecionista de alguns, a prática da flexibilização das relações e normas trabalhistas é uma necessidade e realidade que, querendo ou não, vem crescendo em todo o mundo com o avanço da globalização e do capitalismo financeiro. Assim, penso que, caso o atual projeto de terceirização seja aprovado e sancionado, somente o tempo poderá dizer se ele trará benefícios ou prejuízos, como também alcançará os objetivos esperados pelas partes. Teremos de aguardar n os próximos capítulos para ver os resultados.

Opiniões

talentos

individuais

Se todas as pessoas fossem iguais e respondessem da mesma forma durante o período de capacitação e execução do trabalho, não seriam necessários os processos de seleção. "

Millana Bürger Pagnussat e Eduardo da Silva Lopes

Doutoranda da Unicentro e Professor de Colheita e Transporte da Unicentro e Coordenador do Cenfor, respectivamente

A colheita de madeira tem evoluído de forma significativa nos últimos anos, no Brasil, principalmente em função dos avanços contínuos de inovação tecnológica na indústria de máquinas e equipamentos, sendo evidente o aumento da mecanização das operações florestais. Nesse processo, a maioria das empresas, independente de seu porte estão mecanizando as suas atividades de colheita da madeira, com uso de máquinas cada vez mais automatizadas e de alta tecnologia, na busca pelo aumento da capacidade produtiva, maior segurança operacional e redução dos custos de produção.

E, nesse processo de inovação tecnológica da colheita de madeira, a capacitação dos operadores de máquinas torna-se de fundamental importância para o sucesso do empreendimento, sendo que, atualmente, muitas empresas florestais já estão conscientizadas sobre os benefícios de se investir na capacitação dos operadores, oferecendo-lhes uma formação de qualidade, seja por meio de centros de treinamentos interno ou externo. Entretanto não podemos deixar de mencionar que ainda é comum a capacitação dos operadores sendo realizada por outros operadores mais experientes diretamente nas máquinas durante o trabalho, ocasionando elevados custos devido à mobilização

e menor disponibilidade mecânica das máquinas, além de maiores riscos de acidentes, e principalmente, a transferência de técnicas inadequadas de trabalho ou “vícios” operacionais. Por outro lado, a capacitação dos operadores de máquinas florestais não é o único fator que determina uma operação bem-sucedida, sendo também necessária uma seleção eficiente dos futuros operadores, com perfil adequado ao cargo, pois as pessoas possuem diferentes características, comportamentos e habilidades, que podem afetar o desempenho no trabalho.

Se todas as pessoas fossem iguais e respondessem da mesma forma durante o período de capacitação e execução do trabalho, não seriam necessários os processos de seleção. Portanto, conhecer as capacidades ou talentos individuais dos futuros operadores de máquinas durante o processo de seleção e anteriormente à capacitação é fundamental para a obtenção de um profissional bem-sucedido e de sucesso. Atualmente, o processo de seleção dos operadores de máquinas na colheita de madeira é baseado em processos abrangentes, e não desenvolvido para uma função específica. Na maioria dos casos, a seleção é realizada por meio do julgamento da pessoa responsável pelo processo, sem existir uma metodologia clara ou uma estratégia eficiente, sendo, portanto, realizado por comparação, decisão e escolha. E, nesse aspecto, elevados recursos financeiros são aplicados pelas empresas florestais na seleção e na capacitação dos operadores de máquinas, que, muitas vezes, por não possuírem o perfil adequado ao cargo, acabam abandonando a função de operador pouco tempo após serem capacitados. ;

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cientistas Além disso, é comum aqueles operadores que permanecem no cargo produzirem abaixo da potencialidade da máquina ou do equipamento e da meta estabelecida pela empresa, comprometendo o planejamento e acarretando em elevados custos de produção. E, nesse aspecto, estudos recentes realizados no exterior afirmam que as empresas podem atuar com apenas 20% de sua potencialidade pelo fato de os profissionais não ocuparem a função adequada ao seu perfil e na qual possa empregar os seus mais fortes talentos. Portanto o conhecimento das capacidades ou talentos individuais dos futuros operadores de máquinas florestais é fundamental no processo de seleção, possibilitando determinar a função certa para a pessoa certa, ou seja, o cargo no qual o indivíduo, por meio de suas capacidades naturais obterá os melhores resultados. É importante também ressaltar que cada indivíduo possui diferentes formas de responder às diversas situações de trabalho e, para a seleção de profissionais de alto desempenho, torna-se necessário observar quais são as capacidades que melhor contribuem para o desempenho ideal da função. Nesse aspecto, está sendo desenvolvida uma tese de doutorado no Programa de Pós-Graduação em Ciências Florestais da Unicentro, em parceria com o Cenfor, que visa propor uma nova metodologia de seleção de operadores de máquinas de colheita da madeira, cujos testes preliminares têm sido muito promissores, sendo baseada nas seguintes capacidades ou talentos individuais: inteligência, memória, habilidade e comportamento.

A inteligência determina a capacidade do indivíduo em aprender e desempenhar adequadamente uma tarefa, sendo que cada indivíduo possui as suas próprias capacidades, explicando, por exemplo, o fato de alguns terem maior facilidade em escrever grandes textos, outros a facilidade em aprender cálculos, enquanto outros possuem grande habilidade motora na operação de máquinas. Dessa forma, a inteligência não apenas determina o sucesso durante o período de formação, mas também em situações imprevistas no decorrer da execução do trabalho, podendo determinar uma atitude adequada, dada à facilidade que o indivíduo possui em resolver situações em determinada área de trabalho.

Outro aspecto importante é a memória, que influencia principalmente em atividades repetitivas, comum nas operações de colheita da madeira. Nesse caso, o indivíduo precisa identificar os processos e os procedimentos e realizar as atividades de forma precisa e sem muito esforço. E, como a memória humana determina uma grande quantidade de reações, podemos identificar sons, sinais, odores e guardar informações, por meio da memória visual, auditiva, tátil, olfativa, gustativa, que pode influenciar ou facilitar o desempenho de alguma função. A memória tátil, por exemplo, permite ao operador de harvester manter a sua atenção no ambiente externo durante a execução da derrubada da árvore, enquanto as suas mãos manuseiam os joysticks da máquina por ser um movimento conhecido.

Em seguida, temos a habilidade, que consiste em impulsos cerebrais e a respectiva resposta do sistema motor do corpo. A habilidade do indivíduo não depende apenas do cérebro ou do físico, mas também da interação entre eles.

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Opiniões É responsável pela capacidade do indivíduo em desempenhar movimentos simultâneos de diferentes grupos musculares e executar movimentos voluntários e complexos. Na operação de máquinas florestais, o operador executa diversos movimentos dessa natureza, sendo, portanto, a habilidade responsável pelo desenvolvimento dos movimentos e do ritmo necessário para a execução do trabalho.

Outro aspecto importante a ser considerado no processo de seleção de operadores refere-se ao comportamento, estando relacionado a como as pessoas reagem nas diversas situações de trabalho. Trata-se do talento ou predisposição natural do indivíduo para determinado trabalho, sendo anatomicamente definido como conexões cerebrais (conexões sinápticas) recorrentes de estímulos formados e fortalecidos na infância. E, por meio do perfil comportamental, é possível determinar o nível de agressividade ou conscienciosidade, extroversão ou timidez, bem como de atenção aos prazos, horários e detalhes do trabalho.

Em algumas funções que exigem a tomada de decisão, estudos apontam que o comportamento pode influenciar em até 40% no desempenho de um operador de máquina na execução do trabalho. No entanto esse aspecto, muitas vezes, é esquecido nos processos de seleção nas empresas, pois se acredita que as pessoas se adaptam à função a que são condicionadas, o que não é verdadeiro.

O comportamento abrange ainda fontes motivacionais do indivíduo, identificando se a função oferecida poderá motivá-lo e determinando a sua capacidade de executar ou aprender determinada tarefa. Caso a sua fonte motivacional não seja compatível com o cargo, ainda que o operador tenha todas as habilidades e plena capacidade de operar as máquinas, o mesmo poderá não ser considerado qualificado, pois não estará motivado no trabalho, e, portanto, abandonará o cargo na busca por novas oportunidades.

Além disso, o abandono da função ocorre pela falta de compatibilidade entre o perfil comportamental e a função a ser exercida. As pessoas podem se adaptar a uma determinada função e alcançar elevado desempenho, porém somente quando os comportamentos naturais corresponderem ao ideal da função. Quando as pessoas são forçadas a se comportarem de maneira não natural, acabam adquirindo grande carga de estresse e o desempenho no trabalho tende a diminuir.

E, como muitas pessoas não são motivadas apenas pela remuneração, caso não se sintam felizes na função que exercem, procurarão outras atividades, mesmo de menor remuneração.

Portanto, diante do avanço das tecnologias empregadas e dos elevados custos das operações de colheita da madeira, torna-se necessário o aprimoramento dos processos de seleção dos futuros operadores de máquinas.

O conhecimento das capacidades ou talentos individuais dos operadores durante o processo de seleção possibilitará determinar a função certa para a pessoa certa, ou seja, o cargo no qual o indivíduo obterá os melhores resultados e, dessa forma, possibilitará a capacitação de operadores e a formação de equipes motivadas que pon tencializam elevado desempenho no trabalho.

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produção florestal em nível de produtor A atividade florestal no Brasil possui fortes características que a diferencia das demais atividades econômicas, a ponto de influenciar na organização do mercado e na gestão do projeto. Ao contrário dos projetos agropecuários que, geralmente, dependem das aptidões locais para viabilizar determinadas culturas conforme as condições edafoclimáticas, os florestais são menos exigentes quanto a essas condições, porém o é na existência de um mercado florestal próximo, consistente e, preferencialmente, de escala.

Além dessas características peculiares que comprometem a organização do Setor Florestal Brasileiro – SFB, há também outras, como o modo extrativista da produção florestal no tocante às nativas onde predomina a cultura da sonegação e ilegalidade e também o fato de que, praticamente, até a década de 1970, esse setor era inexpressivo. Naturalmente, isso reflete na elaboração, na análise, na execução e na gestão do projeto florestal.

O mercado florestal também difere do das commodities agrícolas. Tem-se, no caso florestal, um mercado concentrado devido à verticalização das indústrias que produzem desde a matéria-prima até o produto industrial, ao contrário das agroindústrias, que não possuem terras e compram seus insumos nos mercados spot ou de contratos futuros.

Por circunstâncias legais e conjunturais, durante as décadas de 1960 a 1980, as indústrias florestais não tiveram escolha, a não ser se verticalizar para garantir seu abastecimento de madeira. Por outro lado, essa decisão trouxe consequências graves para o produtor florestal, que fica à mercê do preço e da quantidade que a indústria definir.

Com a manutenção da verticalização, a presença de conflito na comercialização é constante.

Observa-se, no mercado florestal, que não há relação direta entre a valorização dos produtos florestais (celulose, painéis, móveis, carvão vegetal, dentre outros) e o reajuste no preço da madeira pago ao produtor. Para reduzir tais conflitos, as indústrias devem buscar alternativa no fortalecimento da parceria empresa-produtor via fomento, arrendamento ou contrato de garantia de compra.

Muitos desses conflitos são consequências de políticas socioambientais preciosistas, que têm se mostrado cada vez mais deletérias ao mercado florestal. Seja por dificultar a otimização do uso dos fatores de produção terra, capital e mão de obra nos grandes clusters ou seja por inviabilizar a economia florestal.

O setor produtivo é penalizado por políticas que lhe sugam a competitividade. A indústria brasileira de celulose e papel, além de enfrentar a concorrência internacional, enfrenta o excesso de prolixidade normativa interna. Para alguns desses concorrentes, apesar de o clima ser o grande limitador à produtividade, políticas adequadas proporcionam-lhe competitividade no segmento.

A efetividade destas parece estar relacionada a instrumentos legais objetivos na área socioambiental, à inovação tecnológica e à cultura da população.

No Brasil, por vários motivos, a adequação ao pleno desenvolvimento parece esbarrar na burocratização e na prolixidade do legislador. Depreende-se a necessidade de a legislação ser conhecida, enxuta e exequível pelos stakeholders, não apenas funcionando como instrumentos de comando e controle, mas despertando a consciência organi; zacional e socioambiental.

tamanha é a presença do Estado brasileiro na matéria, que compradores (demandantes) e vendedores (ofertantes) não possuem liberdade e nem mobilidade no sistema "

Sebastião Renato Valverde e Diogo Sena Baiero

Professor de Política, Gestão e Legislação Florestal e Mestrando de Ciências Florestais da UF-Viçosa, respectivamente

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Opiniões Outro aspecto que necessita atenção do legislador é o equilíbrio de mercado, pois reflete o cenário centralizador de fatores produtivos. Todavia, tamanha é a presença do Estado brasileiro na matéria, que compradores (demandantes) e vendedores (ofertantes) não possuem liberdade e nem mobilidade no sistema. Terra, capital e mão de obra foram limitados, exclusivamente, aos demandantes por consequência legal. Tal exigência, diga-se protecionista e equivocada, na produção de celulose, tem causado desequilíbrio produtivo. Dessa forma, a imposição legal à estrutura verticalizada do setor é um grande empecilho desenvolvimentista, afetando o preço e as transações de compra e venda. Até o primeiro semestre de 2008, o mercado era favorável para investimentos florestais, quando, por exemplo, o preço do carvão vegetal chegou a ser registrado em R$ 890,00/t; já no semestre seguinte daquele ano, ele caiu para R$ 400,00/t. Muitos produtores investiram em culturas florestais, principalmente eucalipto e seringueira, acreditando naquele boom e, a partir de então, além de sofrerem com as incertezas do clima, estão amargando prejuízo com a baixa demanda e a queda nos preços. É o que vive o segmento siderúrgico a carvão vegetal que, desde 2008, não consegue se reestabelecer, comprometendo a rentabilidade dos produtores florestais. Destaque para o que vem ocorrendo em Minas Gerais e no Mato Grosso do Sul, onde a maior parte dos plantios florestais visava à produção do carvão vegetal. Porém, dada a crise na siderurgia, os produtores não têm conseguido mercado para tal e se encontram desmotivados com a atividade, reduzindo o investimento em florestas e diminuindo as doses

de insumos nos plantios, o que levará à redução na produtividade. A ineficiência de políticas fundiárias voltadas ao desenvolvimento da indústria florestal é prejudicial ao seu avanço. Diante do potencial competitivo e eficiente, é de se lamentar que haja tamanho emaranhado normativo e burocrático, podendo tornar o mercado inviável. O correto incentivo necessita, porém, de precisão e de razoabilidade para ser aplicado. Estudos poderiam identificar pontos de estrangulamento na estrutura de custos do setor produtivo, para que se possam direcionar políticas, mantendo ou ampliando a capacidade produtiva e de exportação de produtos florestais do Brasil.

Há que se aproveitar a aprovação da lei da terceirização para praticá-la de vez, não só na relação do trabalho, mas também na produção florestal. As indústrias florestais, sobretudo a de celulose, precisam descentralizar a produção de madeira aos produtores, a quem é de direito, cabendo a elas a produção industrial. Com isso, elas deixariam de imobilizar montante significativo de capital em terras e plantios, aplicando-o na expansão industrial. Da mesma forma que as grandes indústrias do agronegócio adquirem seus insumos no mercado, por que não as florestais adquirirem?

A Nestlé é uma das maiores agroindústrias do café e do leite no mundo sem ter sequer um hectare dessa lavoura e nem vaca. As indústrias florestais precisam seguir esse modelo das agroindústrias e abdicar daquele que é concentrador de terras e que tanto queima a imagem do setor florestal pelo estigma do “deserto verde”, dada a monoculn tura extensiva de pínus e eucalipto.

ensaio especial

Opiniões

os requisitos da relação de emprego e a chamada

“pejotização”

Relação de trabalho e relação de emprego: As relações de trabalho estão inseridas no conjunto de relações jurídicas se uma pessoa presta serviços, realiza atividade econômica na forma de trabalho para outrem, estabelece uma relação de trabalho. A relação de trabalho é, portanto, geral, ampla, gênero do qual é espécie a relação de emprego, essa sim com requisitos bem específicos que a diferenciam, mas que, muitas vezes, no dia a dia das relações de trabalho, tornam-se controversos, em face da presença em maior ou menor grau dos elementos de relação de emprego.

Os requisitos da relação de emprego: Uma relação de trabalho torna-se uma real relação de emprego quando estão presentes os requisitos previstos na Lei trabalhista para tanto, como: pessoalidade, onerosidade, não eventualidade e subordinação. Esses requisitos não são analisados de forma isolada, também não se trata de conceitos absolutamente matemáticos, conforme, aliás, nada no direito, que sempre parte da interpretação da lei, daí não serem incomuns no sistema interpretações diversas sobre pontos do mesmo dispositivo legal.

Se um trabalhador não tem qualquer característica de profissional autônomo, pouco importa o nome que a empresa dê a seu cargo, ou a forma como a empresa fez o contrato com esse trabalhador. "

Luciano Augusto de Toledo Coelho Juiz do Trabalho em Curitiba-PR e mestre em Direito pela PUC-PR

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Uma relação de emprego, portanto, pode-se formar mesmo sem que as partes tenham preestabelecido tal circunstância, bastando que, instado pelo trabalhador, o judiciário analise e declare a relação de emprego, entendendo presentes os requisitos legais. Pouco importa, assim, que o trabalhador não tenha desejado, a priori, ser empregado, ou que as partes não tenham acordado manter uma relação de emprego. Postos os requisitos, diante da análise do judiciário, a relação de emprego poderá ser declarada.

A pessoalidade significa que o trabalhador não se pode fazer substituir, a não ser de forma muito eventual, por outra pessoa no cumprimento do contrato de trabalho.;

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ensaio especial A prestação pessoal de serviços é requisito essencial da relação. Assim, se o trabalhador necessita realizar a atividade por meio pessoal, se não pode, por exemplo, mandar outra pessoa prestar o mesmo serviço, ou se a pessoa do trabalhador é parte essencial do contrato, estamos diante de relação de emprego. Um prestador de serviços, por exemplo, um mecânico, que tenha uma pequena oficina e que envie um de seus empregados próprios ou sócio, para prestar serviços decorrentes de um contrato com uma empresa, não é empregado, e sim autônomo.

A onerosidade implica a necessária remuneração habitual presente no contrato de emprego.

Fixa ou variável em termos de valores, mas com características bem claras de prestação pecuniária continuativa, devida pela prestação de determinadas tarefas e serviços. Importante mencionar que o pagamento por si só não caracteriza uma relação de emprego, sendo evidente que, exceto um trabalho voluntário que está previsto em lei e possui requisitos específicos, em regra, toda relação de trabalho também implica onerosidade.

Todavia, no trabalho assalariado, a característica comutativa e sucessiva é muito mais presente, em todos os aspectos do contrato, não havendo espaço para gratuidade ou liberalidades contratuais, dadas as características de cunho alimentar do pagamento como contraprestação ao uso da força de trabalho do contratado.

A não eventualidade implica continuidade das tarefas ligadas à essencialidade do negócio da empresa. O trabalho não eventual é aquele do qual a empresa não pode prescindir, em função de seu negócio, que é realizado de forma contínua, ainda que não em todos os dias de uma semana ou mês.

Diferencia-se de uma prestação esporádica, ligada a fatores ou a tarefas que não ocorrem sempre na empresa e que não são essenciais à atividade finalística. Um prestador de fora da empresa, que ocasionalmente faz manutenção específica em uma máquina, não trabalha de forma contínua para aquela contratante; já o mecânico de manutenção geral e diária dessa mesma empresa não trabalha de forma eventual.

A subordinação é o requisito mais importante da relação de emprego, envolvendo, por exemplo, o recebimento de ordens efetivas, com relação à técnica, à forma e ao modo de realização do serviço e a todas as demais cláusulas contratuais.

O empregador tem poder diretivo na empresa e determina aos trabalhadores, contratados como empregados, o que fazer, quando e onde fazer, quando estar à disposição ou não. O empregador dita as regras, estabelece regulamentos e punições. O empregado é o que está sujeito a tais regras e a tal poder patronal.

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Opiniões O prestador eventual, o autônomo, embora por força contratual muitas vezes vincule-se a regras ou determinações objetivas, não se sujeita ao poder patronal da mesma forma que o empregado, bastando que a tarefa objeto do contrato seja entregue e realizada.

Relação de emprego e “pejotização”: A legislação trabalhista fundamenta-se no princípio da prevalência da realidade sobre aspectos formais do contrato. Se um trabalhador é efetivamente um autônomo, tais características saltam aos olhos no contrato. Ora, o autônomo não se sujeita às ordens diretas, não recebe remuneração contínua e comutativa e pode se fazer substituir por outro, em regra.

Se um trabalhador não tem qualquer característica de profissional autônomo, pouco importa o nome que a empresa dê a seu cargo, ou a forma como a empresa fez o contrato com esse trabalhador. A relação de emprego não está ao alvedrio das partes, uma vez presentes os requisitos legais e fáticos. Importante destacar que não se deve confundir terceirização, autorizada em lei, com pejotização, forma ilegal e fraudulenta de contratar trabalhadores.

A Lei trabalhista é clara ao prever que qualquer circunstância que vise obstar direitos previstos na relação de emprego é nula. A chamada “pejotização” é um exemplo de fraude à lei trabalhista e ocorre quando uma empresa contrata um trabalhador de forma não eventual, remunerado de forma contínua e subordinada, para realizar atividades essenciais ao negócio, não sob a forma de contrato de emprego, mas sob a forma de um suposto autônomo, através de uma empresa aberta para tal finalidade.

Conclusão: A relação de emprego é uma espécie do gênero relação de trabalho dentro das relações gerais que podem ou não interessar ao direito conforme as partes postulem no judiciário algum provimento declaratório ou condenatório.

A relação de emprego se forma ante a presença dos requisitos legais, ainda que longe da vontade inicial das partes contratantes.

Os requisitos da relação de emprego são a pessoalidade, a onerosidade, a não eventualidade e a subordinação.

A chamada “pejotização” é uma forma de fraude à relação de emprego em geral, obstaculiza a aplicação da lei trabalhista, retirando direitos garantidos ao empregado, e tem sido declarada pela Justiça do Trabalho implicando, por vezes, pesadas condenações para a empresa.

Nem o atual projeto de reforma trabalhista e nenhuma lei vigente no Brasil autorizam a pejotização, sendo que sua utilização traz grandes riscos trabalhistas para as empresas. n C

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