ForbesUA #2_2024 Ukrainian version

DATA STORY

8 Експансія капіталу Які підприємства будують українські бізнесмени за кордоном

10 Перевір, якщо можеш Чи має потік податкових перевірок економічний сенс?

12 Корпоратизація на марші Який вигляд мають органи корпоративного управління українського бізнесу

ФОКУС

14 Адріан Сливоцький

20 Ярина Чорногуз

22 Володимир Федорін

27 Вахтанґ Кебуладзе

ФРОНТИР

30 Із бізнесовим підходом Що встигли зробити семеро бізнесменів, коли прийняли пропозицію президента та увійшли у Раду з підтримки підприємництва?

34 Мільйонери з нізвідки

Ховати бізнеси за родичами чи друзями – звичка, якої українські капіталісти майже позбулися до 2022‑го. Вона знову набуває популярності

37 Розсміши капіталіста

Навіщо українські бізнесмени і топменеджери публічно

кепкують над собою

38 Конвеєр рятувальників

Федір Сердюк побудував бізнес, навчаючи синіх і білих комірців першої меддопомоги. Під час війни переключився на військових – 26 000 уже навчено такмеду

40 Не такий страшний JYSK

Виробник меблів «Аккорд

Імпорт» зміг стати

постачальником данського

JYSK. Тепер його виторг

зростає майже на 100% на рік

44 Правила бізнесу

Принципи співзасновника

мережі «Аврора» Льва Жиденка

NEXT 250

48 Проти тренду

Як засновник Wanted Vegan

Роман Квашенко робить бізнес

на замінниках м’яса

52 Аромат грошей

Сестри Бурковські шість років тому створили бренд Sister’s Aroma, товари якого зараз продаються по всьому світу

56 Прагматичний альтруїзм Через Школу бізнесу «Нової пошти» пройшло 24 000 підприємців. Для чого компанія інвестує у неприбутковий освітній проєкт?

СТАРТАПИ

60 Інвестиції у стилі Apple Як влаштований SMRK –найбільш україноцентричний венчурний фонд країни

64 Майстри переродження

Taimi: як побудувати

дейтинговий бізнес на сотню мільйонів доларів?

68 Битва штучних інтелектів Засновники стартапу

LetsData навчили ШІ виявляти інформаційні атаки швидше за команди аналітиків. Чи вийде зробити з цього бізнес?

ТОПІНВЕСТОРИ

72 Мільярди у майбутнє під вибухи ракет

Forbes уперше презентує рейтинг найбільших інвесторів країни

92 Мистецтво вкладатись Де компанії знаходять ідеї для інвестицій. Розповідають Ольга Устинова, Василь Даниляк, Вячеслав Климов

98 Місія здійсненна

Очільниця Horizon Capital

Олена Кошарна зібрала під час великої війни фонд на

$350 млн для купівлі часток в українських компаніях.

І привела інвестора, готового

вкласти в Україну $1,5 млрд. Як

вона це зробила?

104 Перша антилопа

Мільярдер Ксав’є Ньєль купує

чотири українські компанії за

$650 млн. Що він задумав?

110 Від творців «Сільпо»

Володимир Костельман

інвестує сотні мільйонів

у чергового ритейлера. Чи

зможе MauDau повторити успіх

«Сільпо», але в онлайн?

ІНВЕСТГІД

114 Приватні інвестиції

Forbes зібрав перший інвестиційний гід за час повномасштабної війни

126 Великі ризики середньої ймовірності

Чого очікувати від української економіки у 2024 та 2025 роках? Відповідають Євгенія Слєпцова з Oxford Economics та Ендрю Матені з Goldman Sachs

130 Саміт експортерів

ІСТОРІЇ

134 Заепіцентрити все За 20 років Олександр і Галина Герега навчилися заробляти у чотирьох десятках сегментів ритейлу. Тепер окрім агро

«Епіцентр» заходить на ринок девелопменту, енергетики, логістики й розваг. Де він

зупиниться?

НАЙКРАЩІ РОБОТОДАВЦІ

142 50 найкращих роботодавців

України

170 Протиотрута від вигорання

Як роботодавці підтримують

енергію своїх команд?

176 Наука трансформації

Як бізнес використовує наукові

підходи у роботі з командами

182 Пенсіонери знов у ділі

Люди похилого віку як ніколи

потрібні українському ринку

праці. Чим вони приваблюють

роботодавців і що останні

можуть їм запропонувати?

184 Прокачати HR

Як ШІ допомагає українському

бізнесу вирішувати кадрові

питання?

186 Тест: Чи вміє ваша команда

помилятися?

Що означає «помилятися

правильно» і чи ваша компанія

володіє цією навичкою?

Дізнавайтесь у тесті Forbes

188 Робота з підвищеним ризиком

Як український бізнес захищає

своїх людей, що працюють

у зоні досяжності ворожої

артилерії та FPV‑дронів

192 Книги

Вибір Володимира Федоріна

ГОЛОВНИЙ РЕДАКТОР Борис Давиденко КЕРІВНИК ПРОЄКТУ Володимир Федорін

ЗАСТУПНИКИ ГОЛОВНОГО РЕДАКТОРА Андрій Самофалов, Денис Кацило, Сергій Шевчук КРЕАТИВНИЙ ДИРЕКТОР Максим Золоєдов РЕДАКТОРИ Ігор Орел, Катерина Шаповал Микола Маранчак, Таїса Мельник, Тома Міроненко Тетяна Павлушенко, Юрій Тарасовський Тетяна Грицик, Валентина Дудко, Ірина Крицька, Юлія Бєлінська РЕПОРТЕРИ Анастасія Несенюк, Павло Калашник Любов Балашова, Аніта Прасад, Олександр Шаріпов, Тетяна Антонюк Ольга Чайка, Уляна Букатюк Юлія Карманська, Вероніка Масенко Марко Сировой, Альона Кириченко, Віталій Голіч ДИРЕКТОР З ДОСЛІДЖЕНЬ ТА АНАЛІТИКИ Олексій Блінов СТАРШИЙ АНАЛІТИК Костянтин Гненний СММ-РЕДАКТОРКА

Єлизавета Сідорова

АРТ-ДИРЕКТОР Олександр Скоріченко PRINT-ДИРЕКТОР Андрій Шубін БІЛЬД-РЕДАКТОРКА Анна Наконечна ДИЗАЙН Анастасія Левицька Анастасія Решетнік Олександр Бердочник Олександра Желєзнова

Олександра Карасьова

КОЛЬОРОРЕДАКТОР Олександр Яремчук КОНТРОЛЬ ЯКОСТІ Ірина Букреєва Єлизавета Храброва Аліна Пасльон

ПЕРЕКЛАДАЧКА Валерія Глінка

ПОСЛУГИ ПЕРЕВІРКИ ФАКТІВ VoxCheck

Світлана Сліпченко Кирило Перевощиков

МЕНЕДЖМЕНТ КЕРІВНИК DIGITAL-ПРОДУКТІВ

Віктор Кіщак КОМЕРЦІЙНА ДИРЕКТОРКА

Вікторія Іртлач

ЗАСТУПНИЦЯ КОМЕРЦІЙНОЇ ДИРЕКТОРКИ

Анна Курбала МЕНЕДЖЕРКИ З РЕКЛАМИ

Леся Бедренко, Ольга Пятисоцька, Ольга Люпа

adv@forbes.ua

СПЕЦПРОЄКТИ BRANDVOICE

РЕДАКТОРКА

Валерія Присяжнюк

РЕПОРТЕРКА Ірина Бегаль

ДИРЕКТОРКА З B2C-ПРОДАЖІВ

Неля Чернишук

МЕНЕДЖЕРКИ З ПРОДАЖІВ

Олена Джадан, Ірина Бугаєва Катерина Кравченко distribution@forbes.ua

ДИРЕКТОРКА З МАРКЕТИНГУ

Світлана Стасіневич

ПРОДЮСЕРКА

Валерія Перкова

ПРОГРАМНА РЕДАКТОРКА ІВЕНТІВ FORBES

Любов Петрушко

ОРГАНІЗАТОРКА ІВЕНТІВ FORBES

Анастасія Центрова

ОБКЛАДИНКА Антон Забєльський, для Forbes Ukraine

ДИРЕКТОР Юрій Грищенко

ЗАСНОВНИК І ВИДАВЕЦЬ ТОВ «УЯВИ!»

Адреса видавця: 01010 м. Київ, вул. Івана Мазепи, буд. 11А, 1-й поверх, +380672835383, info@forbes.ua

ВИХІДНІ ДАНІ

Типографія: ТОВ «Новий друк», 02660, м. Київ, вул. Магнітогорська, 1. Наклад − 10 000. Свідоцтво про державну реєстрацію друкованого ЗМІ: серія КВ №24392-14232P, видане Міністерством юстиції України 14.05.2020

ЖУРНАЛ FORBES UKRAINE

Відповідальний

Forbes Ukraine публікується ТОВ «УЯВи!» на підставі ліцензійного договору з Forbes IP (HK) Limited.

FORBES є торговою маркою, яка використовується згідно з ліцензією компанії Forbes LLC.

Головний редактор

Спрага до

простих рішень

У цьому номері є дві надважливі спецтеми: інвестиції бізнесу під час війни і що означає бути хорошим роботодавцем у складні часи. Планував написати, чому CAPEX умовних «Нової пошти», ОККО та «Епіцентру» впливає на якість зубів наших дітей (інвестиції – це найважливіша складова ВВП, а економічна розвиненість визначає майже все в країні, від якості доріг до середнього віку смерті). Але сьогодні президент надав чинності рішенню РНБО щодо обмеження роботи онлайн‑казино. Нові норми досить помірковані, тому частина користувачів соцмереж вибухнула критикою, мовляв, треба було взагалі заборонити на час війни.

Я не люблю казино. Так сталося, що я познайомився із десятком бізнесменів зі списку Forbes саме у казино, щоправда, я був по інший бік столу. Працюючи у сфері, я навчився непогано розрізняти, хто з клієнтів грає just for fun, а хто – хвора людина, що програє гроші на освіту дітей. Останніх – відсотків 10. Через ці регулярні людські трагедії я не люблю казино.

Коли у 2009‑му Юлія Тимошенко скористалася загибеллю людей у залі автоматів і заборонила гральний бізнес, я вже був поза галуззю. Але знаю, як це змінило життя моїх ексколег: вони й далі працювали в казино, але почали отримувати ЗП «у чорну» і їх досить часто клали лицем у підлогу силовики, котрі ходили у ці рейди по зарплату. Підсумок – ринок пішов у тінь, створивши корупційну кормову базу.

Тому я щиро радів, коли Зеленський виконав передвиборчу обіцянку й у 2020‑му легалізував гральний бізнес. І ті 10 млрд грн, або майже 1% усіх податків у країні, які сплатила «ігорка», – вагомий аргумент, що рішення «очолити те, що не можна заборонити», правильне.

Схожа ситуація з ідеєю повної заборони реклами. Певен, що кожен з вас не раз бачив рекламу забороненого в Україні 1ХBet та інших нелегальних букмекерів і казино. Тобто від державного табу постраждає умовний «білий» Starlight Media, який на гроші рекламодавців зробить якісний, реально альтернативний російському контент. Постраждають всі «білі» учасники грального ринку, які вирішать дотримуватися правил, а анонімні Telegram‑канали, «помийні» сайти, TikTok‑зірки й уся нелегальна «ігорка» аплодуватимуть такому рішенню стоячи.

Прості й гучні рішення популярні серед електорату, але зазвичай мають наслідки, які не сподобаються цьому ж електорату. Як навчитися дивитись бодай на півтора кроку вперед?

Борис Давиденко FORBES UKRAINE

rights reserved).

Співробітники та автори Forbes Ukraine відповідають на прості запитання

Чим займаєтесь?

Олександр

Скоріченко

28

Артдиректор

Відповідаю за розробку та створення настрою і візуального стилю продуктів/проєктів Forbes Ukraine, зокрема верстаю цей журнал.

Що робить вас щасливим?

Щасливим і спокійним мене робить усвідомлення того, що все, що відбувається навкруги, має свій ритм і таймінг.

Головне досягнення. Своїм досягненням вважаю рішення зробити віраж та обрати власний професійний шлях – не зрадити себе.

Найцінніший провал.

Кожен усвідомлений мною досвід прорахунку розширює виміри власного бачення для майбутніх рішень.

Формула краси.

Для мене це виключно про свідомий чи несвідомий погляд під певним (обраним з певною метою) кутом зору.

Професійна мрія.

Створити обкладинку музичного альбому.

Чим займаєтесь?

Ніна Міщенко

43

Контриб’юторка, експертка

з комунікацій

З початку повномасштабного вторгнення живу з родиною в Дубліні. Навчаюсь у коледжі, працюю здебільшого у проєктах, пов’язаних з Україною. Пишу статті‑кейси до українського Forbes та англомовних медіа. Викладаю маркетинг та веду магістрів як наукова керівниця у Львівській бізнес‑школі УКУ. Найкорисніша порада.

Піклуватися про власне ментальне здоров’я, дбати про себе і не сварити себе за відсутність довоєнної продуктивності.

Рецепт резонансного фічера.

Шукати стратегію, а не описувати хронологію подій. Майже кожен підприємець може відповісти на запитання, навіщо він

або його компанія це робить, а не просто розповідати як.

Де і ким себе бачите за п’ять років?

Як жартує мій син Андрій, ми з України і не знаємо, що буде завтра, ми не плануємо так довго.

У чому сенс життя?

Мати близьких людей поряд і займатися справою, яка приносить задоволення.

Чим займаєтесь?

Микола Маранчак

37

Редактор відділу «Споживчі ринки»

Пишу та редагую тексти, викладаю соціальні комунікації, доначу ЗСУ, виховую сина.

Ваша найкорисніша звичка. Готовність швидко навчатися.

Чого навчилися за останній рік?

Робити ремонт, читати дитячі вірші за ролями, готувати вареники і, звісно, працювати у компанії професіоналів, які також палають своєю справою.

Як протистоїте стресу?

Стрес – це розкіш жалю до себе, що призводить до виснаження. Довкола мене є люди, які потребують моєї підтримки. Тож адаптуюсь, імпровізую, створюю меми. Мрія.

Бути вітром, що гуляє у долинах гір. Сильним на вершинах, тихим та ніжним у глибинах квітучих долин. Але це третій рік на паузі. Зараз усе зводиться до бажання збудувати навколо Росії стіну і залити всередину бетон.

Про себе одним реченням. Роблю те, що люблю, тим і щасливий.

Що є найважливішим для аналітика?

Олексій Блінов

42

Директор

з досліджень і аналітики

Не втрачати дитячу зацікавленість у вивченні навколишнього світу. Отже, ніколи не ставати на 100% дорослим.

Найцінніший провал. Недобір одного бала на вступних іспитах до Українського інституту міжнародних відносин у 1998 році. Отримав рік, коли можна було у спокійному ритмі розбудовувати початок кар'єри та готуватися до набагато складніших іспитів до НТУУ «Київський політехнічний інститут».

Професійна амбіція.

Щодня ставати бодай на соту відсотка кращим, адже навчання ніколи не завершується. Далі на мене просто

працює потужна сила складного процента.

Топінструмент інвестування у 2024 році.

Знання. Завжди було, є і буде найвигіднішим інструментом інвестування. Біткоїни відходять і приходять, а годує людину

голова.

Створюючи сильну команду:

практики стратегії управління людським

капіталом від Світлани Мозгової, HRD «Астарти»

Основа підходу «Астарти» до роботи з талантами – людина в центрі перетворень, цінності, системність, безперервність, розвиток команди, адаптивність. Актуальну HR-стратегію ми впровадили напередодні повномасштабного вторгнення. Тому вона враховує як попередній досвід роботи в період пандемії, так і містить блок по роботі з потенційними ризиками щодо забезпечення безпеки працівників та безперервності операційних процесів. Наявний план дій за різних сценаріїв та існуюча система цінностей компанії об’єднали команду та допомогли швидко адаптуватися до нових реалій повномасштабної війни.

Ключові виклики для компаній у контексті роботи з людьми під час війни – безпека, високий рівень стресу, пошук і залучення якісних кадрів. Усвідомлюючи важливість підтримки фізичного та ментального здоров’я працівників і їхніх родин, на початку 2023-го ми запустили програму «Здорові й незламні»: планові чекапи, фізичні активності, лекції, індивідуальна робота з психологом. Мета – сформувати культуру здорового способу життя й усвідомленого ставлення до свого здоров’я.

Більшість українських компаній сьогодні відчувають наслідки дефіциту кадрів, зокрема, і через війну. Одним зі способів його подолання експерти називають заміщення «чоловічих» посад жінками. Мені цей шлях не видається масовим, адже у кожного бізнесу і професії свої особливості. Хоча у нас є вдалі кейси, коли жінки успішно заміщають мобілізованих чоловіків, таку «замісну терапію» ми практикуємо точково.

Значно більший потенціал я бачу серед молоді – студентів і молодих фахівців, а також людей пенсійного віку, тих, хто нещодавно завершив кар’єру, і тих, хто наближається до пенсійного віку. Ми в «Астарті» активно залучаємо

Світлана Мозгова, HRD «Астарти»

до роботи студентів. Співпрацюємо з ВНЗ, аграрними коледжами, практикуючи дуальну форму навчання. У 2023 році практику пройшли 60 студентів, 80% з них залишилися працювати у компанії.

Молодь дуже мотивована навчатися і працювати. Як і професіонали пенсійного та передпенсійного віку – тут «Астарта» також має позитивний досвід і напрацювання. Серед іншого, ми пропонуємо менторську програму «Наступники й наставники». Один з її підходів такий: ідучи на пенсію, фахівець ще якийсь час залишається працювати як радник для свого наступника, передаючи безцінні знання та досвід. Це забезпечує тяглість процесів і дозволяє готувати якісний управлінський резерв «Астарти».

Ще один спосіб компенсації дефіциту талантів – реінтеграція ветеранів. Звісно, «Астарта» зберігає за мобілізованими щомісячні виплати у розмірі їхнього заробітку та робочі місця. Після демобілізації

і цілям наших працівників. До питання реінтеграції ветеранів ми підходимо комплексно. Зараз розробляємо реінтеграційну стратегію. Серед її елементів – цифрова платформа, що допомагатиме ветеранам знаходити потрібну інформацію про відновлення, навчання, працевлаштування в агро. Впровадимо її на рівні холдингу, потім зможемо масштабувати на рівні агросектору країни.

Чому в агро? Наш досвід реалізації грантових проєктів («Сміливі», «Курс на незалежність», «Крила») свідчить, що більшість ветеранів подають заявки на започаткування власної справи в агро, отже, саме там вони бачать величезний потенціал для своєї реалізації. Робота з ветеранами – це не лише питання їхнього професійного розвитку. Інший бік – психосоціальна підтримка як їх, так і їхніх родин. І ці питання ми зможемо закрити за допомогою мережування з центрами життєстійкості, які ми спільно з Міністерством соціальної політики вже відкриваємо у громадах. Це безбар’єрні та доступні простори, куди за безоплатною психосоціальною підтримкою чи інформацією про потрібну службу або сервіс у громаді може звернутися кожен мешканець.

ОСНОВА НАШОГО ПІДХОДУ –ЛЮДИНА В ЦЕНТРІ

ПЕРЕТВОРЕНЬ

Робота з ветеранами вимагає не

лише ресурсів та емоційної залученості, а й готовності до змін. Саме тому компанії мають бути готовими змінюватись разом з ними. Створювати можливості для їхнього професійного розвитку, а також залучати їхній досвід для досягнення найкращих результатів.

Вітчизняний бізнес витратив щонайменше €330 млн на придбання або створення підприємств за кордоном вже під час великої війни. Хто стоїть за найбільшими українськими інвестиціями на глобальному ринку і в які активи прямує капітал – дослідження Forbes Ukraine

Спеціалізація

АПК

Будівництво Видобувна промисловість Енергетика

Енергетика/Логістика

Інтернет речей Логістика

Машинобудування

Металургія Ритейл Системи очистки води Текстиль

Фарма Харчова промисловість ІТ FMCG

Global Spirits

Інвестори, власники

Вартість угоди, € млн Розташування

Кількість співробітників (за наявності інформації)

Плани розвитку

Завершено / працює

В розробці Будівництво н/д Статус реалізації

Євгеній Черняк

Ліцензійне виробництво віскі Bell Rock

150 4,2

Збільшувати виробництво продукції щорічно на 30%

Розширення мережі 3,4

Створення дистрибуційної мережі

50

Збільшувати виробництво продукції щорічно на 35% 3,3

Ліцензійне виробництво рому Del Dueno

<100

Intellias 20-25*

Alufix

Віталій Седлер і Михайло Пузраков, Intellias

Посилення позицій на ринку Великої Британії Придбання компанії Digitally Inspired Розробляє ІТ-продукти для ритейлу, охорони здоров’я, авіації

400

Андрій Здесенко, корпорація «Біосфера»

Придбання бренду і заводу

Виробництво фольги та харчової плівки

Виробництво пакетів для сміття, вологих серветок і кухонних губок >7

Збільшувати виробництво продукції щорічно на 50% 0,9

Ліцензійне виробництво енергетиків Hunter

70

100 0,8

Ліцензійне виробництво джина Амеris

Збільшувати виробництво продукції щорічно на 25%

Придбання компанії C2 Solutions

Працює в галузі цифрової медицини, розробляє технології для медичного устаткування 65 15-20*

*оцінка Forbes

Тарас Кицмей, Ярослав Любінець,

GlobalLogic

Придбання цифрового агентства Hoverstate

Створює мобільні програми, веброзробку та бізнесзастосунки у страхуванні, фармацевтиці >100

Ciklum

Ciklum н/д

GlobalLogic н/д Придбання

**кредит Європейського банку реконструкції та розвитку (ЄБРР)

Фармак

Філя Жебровська, «Фармак»

30

Будівництво заводу Farmak ICM

Виробляє складні ін'єкційні лікі, запуск наприкінці 2024 року

50

Розширеня продажів на країни ЄС, Велику Британію, Мексику, ОАЕ, Саудівську Аравію, В’єтнам, Індонезію, Філіппіни, Австралію

Придбання компанії Symphar Працює з понад 50 продуктами у галузях діабетології, гінекології, психіатрії та неврології. Дохід у 2023 році €22 млн. н/д 90

Придбання двох маркетингових фармкомпаній Компанії співпрацюють з найбільшими аптечними мережами та ключовими дистриб’юторами лікарських засобів н/д

Electro Cable Group

Олександр Черняк, Electro Cable Group

12

Будівництво Zabrze Cable Factory, вироблятиме

кабель для країн ЄС Потужність — 4400 т мідного кабелю на рік. Плановий виторг — €45-50 млн на рік

140

Запуск першої черги — червень 2024, другої — травень 2025-го

Аврора Мультимаркет

Рінат Ахметов,

Reka-Med Farm

Микола Гуменюк, «Юрія фарм»

Придбання компанії Випускає інфузійні внутрішньовенні препарати. 2023 року працювала одна лінія, максимальна середньорічна потужність якої становила 18 млн флаконів 10**

14

Планова потужність для першого етапу проєкту — 8000 т на рік

Лев Жиденко, Тарас Панасенко, «Аврора»

3,3

Відкриття 11 магазинів (на 01.04.2024) Крамниця у форматі one dollar store

Відкриття розподільчого центру Обслуговує румунську мережу «Аврора»

Епіцентр

Limited

Intersport Polska

35 мультибрендових магазинів спортивних

Гідросила

Павло Штутман, група «Гідросила»

н/д

Будівництво заводу

з виробництва комплектуючих для с/г і дорожної

техніки

Виробничі та адміністративні

будівлі на 1,6 га

Проєкт передбачає вихід

на прибутковість протягом

чотирьох років

Рінат Ахметов, Vesco Limited, umgi

Vesco Group 5

Розвиток R&D-хаба Vesco Clays Spain

Обслуговує партнерів групи Vesco

26

Розробка кар’єрів, отримання концесій на

Ajax Systems

н/д

400 Олександр Конотопський, Ajax

Будівництво заводу Дублює існуюче виробництво в Україні. Потужність заводу — 3,2 млн пристроїв на рік

Розробка кар’єру

сировини для кераміки

Планова потужність

кар’єра – 100 000 т керамічної сировини на рік

експлуатацію родовищ в Іспанії, видобуток у ЄС

Grain Alliance

Клаессон Пер Йоганн

Придбання зернового

елеватора

Група ТАС

Сергій Тігіпко (понад 40% акцій), Voestalpine (40%), OBB RailСargo Group (20%)

н/д

Придбання

Отримання мажоритарної частки

Sherp

Володимир Школьник, «Квадро Інтернешнл», Orso Off-Road Solutions

н/д

Створення спільного виробництва позашляховиків Sherp YETX

2024 року планується запуск

другої черги виробництва

Три Ведмеді

Дмитро Ушмаєв, «Три Ведмеді»

Придбання виробника морозива та заморожених напівфабрикатів Nordis Виробляє понад 100 видів морозива 10*

Збільшити потужність 100

HOMErs

Олександр Степура

н/д

Запуск виробництва модульних будинків на 25 - 100 кв. м.

Побудувати 100 будинків у 2024-му та подвоїти

Джерела: дані компаній, оцінка Forbes, ЄБРР, турецькі ЗМІ, ЄП, Puls Biznesu, Sifted, Варшавська фондова біржа.

Вячеслав Климов, Володимир Поперешнюк, «Нова пошта»

Нова пошта 10 Відкриття Nova Post Відкрили 88 поштових відділень

Укрпалетсистем (UPG)

Володимир Петренко (48%), Ян Бобрек (48%)

50 До кінця 2024 року інвестувати до $8 млн у розбудову мережі в 50-60 магаз.

Придбання морського та річкового терміналів Baltchem

Потужність перевалки до 300 000 т на місяць

ДТЕК

umgi

Будівництво сонячної та вітрової електростанції

Будівництво

Solmar

Ольга та Сергій Костецькі

0,3

Відкрито два магазини Жіночий бренд базового одягу

Розширити мережу до п'яти офлайн-магазинів у Польщі 11

Akvantis

Денис Срібний

Створення виробничого майданчика та шоуруму Продажі та сервісне обслуговування систем очищення води 1,1

94

Податкова здійснює десятки тисяч перевірок на рік і донараховує десятки, а іноді й сотні мільярдів платежів. У бюджет потрапляє не більш ніж

7% цих донарахувань. Чи має потік перевірок економічний сенс, досліджувала Рада бізнес-омбудсмена ПЕРЕВІР,

За останні шість років Державна податкова служ ба (ДПС) внаслідок перевірок донарахувала бізне‑ су колосальні 346,2 млрд грн. Бізнес оскаржив навіть на 12 млрд грн більше. Після всіх судових процесів держава змогла отримати від підприємців 24,7 млрд грн, або 7% від усієї суми нарахувань, свідчать дані зі звіту Ради бізнес‑омбудсмена (РБО). Ще більш красномовне співвідношення між сумою самостійно сплачених податків і коштів, які держава фактично отримала в результаті перевірок податкової: у середньому за період з 2017‑го по 2023‑й – 0,73%.

Ще одна «яскрава» цифра зі звіту РБО – у 85% перевірок податкова знаходить порушення і донараховує

платежі. Далі – бізнес вдало оскаржить у суді понад 80% донарахувань. «Але на цьому тернистому шляху будуть перевантажені всі: і підприємці, і податківці, і суди, і навіть представники Ради, буде витрачено час, кошти і віру у світле майбутнє», – йдеться у висновках звіту.

Такий стан речей, на думку експертів РБО, призвів до того, «що рівень довіри до регіональних податкових органів у контексті проведення перевірок становить лише 13,3%, а до центрального апарату ДПС – 18,9%».

Такий статус‑кво шкодить усім (крім армії податківців).

ТЕКСТ БО рИС

ТЕКСТ М арИ на т УПЧ і Є нкО

КОРПОРАТИЗАЦІЯ НА МАРШІ

Який вигляд мають органи корпоративного управління

українського бізнесу на третьому році війни

Компанія Gradus на замовлення Української академії корпоративного управління (УАКУ) дослідила ланд‑ шафт органів корпоративного управління 100 укра їнських компаній, 48 з яких – великі бізнеси, 52 – середні. Це перше подібне дослідження в Україні. Forbes презентує скорочену версію результатів опитування. Понад 90% респондентів спостерігають позитивний вплив органів корпоративного управління, каже голова ради УАКУ Айварас

ЯКІ З ПЕРЕРАХОВАНИХ ОРГАНІВ

УПРАВЛІННЯ ЗАПРОВАДЖЕНІ

У ВАШОМУ БІЗНЕСІ?

Рада директорів Наглядова рада

Дорадча чи консультативна рада

Нічого з перерахованого

ХТО Є ГОЛОВОЮ РАДИ ДИРЕКТОРІВ/ПРАВЛІННЯ?

60 компаній

Власник/ співвласник

СЕО бізнесу/ організації

Незалежний член ради

Представник

акціонерів

60%

15% 32%

Абромавичус. Він зазначає: дослідження підтвердило гіпотезу, що основним бар'єром у створенні органів корпоративного управління є критичне ставлення власників. З негативних показників голова УАКУ вказує на брак жінок у радах – лише 30%. З позитиву – багато підприємств мають іноземців у корпорганах управління. Досвід іноземців допомагає у євро‑ і трансатлантичному русі бізнесу, певен Абромавичус

ЧИ Є РАДИ, ЩО ІСНУЮТЬ У ВАШОМУ БІЗНЕСІ, ФОРМАЛІЗОВАНИМИ?

85 компаній

Так, усі вони

є формалізованими

Лише деякі з них

є формалізованими

Жодна з них

не є формалізованою

Інше

ХТО Є ГОЛОВОЮ

НАГЛЯДОВОЇ РАДИ?

38 компаній

член ради

Власник/ співвласник

Представник

акціонерів

30% 23%

6% 1%

ЧИ Є У СКЛАДІ ВАШИХ РАД НЕЗАЛЕЖНІ ДИРЕКТОРИ?

85 компаній

Так, є більше 30%

Так, є менше 30%

Ні, немає

54% 39%

48% 35% 16%

ХТО Є ГОЛОВОЮ ДОРАДЧОЇ

ЧИ КОНСУЛЬТАТИВНОЇ РАДИ?

21 компанія

Незалежний член ради

14%

5%

5%

Власник/співвласник

Представник акціонерів

CЕО

Інше

Рада директорів, управлінська рада, правління = Board of directors/Management Board | Наглядова рада = Supervisory board | Дорадча чи консультативна рада = Advisory Board

52% 24%

За останні кілька місяців я вислу‑ хав близько трьох десятків пітчів українських MilTech‑стартапів. У кілька навіть інвестував і продовжую шукати цікаві проєкти. Мав змогу спостерігати спосіб мислення і дій молодих українських підприємців, розібратися у пропонованих бізнес‑ і юридичних моделях, уявляю, які цілі ставлять перед собою стартапери і наскільки вони обізнані у глобальній MilTech‑галузі й defence‑ринках.

Галузь наразі мало масштабна, але приховує в собі великий, можливо, вирішальний потенціал. Надам чотири важливі і не дуже популярні спостереження про юну українську MilTech‑галузь.

1. Темп розробки. Наскільки треба і можна пришвидшити?

Українські стартапи розвиваються швидко, але це швидкість мирного часу. У нас немає років, а часто й місяців. Навіть у мирні часи є приклади, коли бізнес змінює статус‑кво про «нормальну» швидкість. На початках свого розвитку Amazon, шукаючи розробників, писав таке в оголошенні: «Мати досвід створення складних систем, а також уміти виконувати за третину часу, який, на думку експертів, потрібен для цієї роботи».

Amazon розробляв софт. Більш масштабний і багатовимірний приклад – SpaceX (нам усім ненависного Ілона Маска). Розробку виконали на 60% швидше за французьку Arianespace. Оцінюючи SpaceX, я особисто взагалі не дивлюся на Маска, а бачу молоду, недосвідчену

DOERS AND DOINGS

а Дріан СЛИвОЦькИЙ, ПАРТНЕР КОНСАЛТИНГОВОЇ КОМПАНІЇ

OLIVER WYMAN

В Україні всі у захваті від новонародженої MilTech-індустрії. У інвесторів із США захвату менше. Що мають зробити українські «військові» стартапи, аби потрапити у світову лігу? Аналіз Адріана Сливоцького.

команду майже підлітків, які чудово впорались із завданням. Подивіться YouTube‑ролик «SpaceX revisits first successful launch to orbit with Falcon1 rocket». Ви побачите дуже молодих людей, які, попри всі обмеження і перешкоди, добилися прориву і створили «нездійсненне». Молюся, щоб дух цих молодих людей перещепився на всі наші оборонні стартапи. В історії бізнесу було чимало моментів шаленого пришвидшення за часів бізнес‑криз чи війн. Кілька зразків із Другої світової: американські Detroit Arsenal Tank Plant і Richmond Shipyards або британський Bletchley Park. У мирні часи – розробка лише за дев’ять і 11 місяців IBM PC і MS‑DOS. Toyota Prius, як і першу ракету SpaceX, створили за чотири роки.

Історія цих проєктів свідчить, що неможливе можливо. Пристосуймо, використаймо. Кожен MilTech‑стартап може обрати свій власний портфель найкращих зразків і взяти його за стандарт, до якого прагнути і який перевершити.

2. Цілі. Наскільки амбітніші проривні цілі (або їх серія) потрібні? Жорстока приказка каже: «Якщо з ваших цілей не сміються – вони замалі». Вибір цілі із багатьох можливих – нелегка робота, постійне розумове напруження. Видатний шахіст Зігберт Тарраш казав: «Коли побачиш добрий хід, сиди на руках і прискіпливо шукай кращого». Це особливо стосується нас. Скромних поліпшень (проти в рази більшого ворога) недостатньо. Потрібна праща. І не одна. Чому?

Бо знаємо, що навіть поважний технологічний прорив буде за короткий час нейтралізовано ворогом. Суттєва природа гри – не прорив, а їх серія. Аби кожна протидія ворога чекала чергова проривна інновація.

Мета цієї гри проривів? Захопити ініціативу і втримати її аж до перемоги.

3. Бізнес‑стратегія.

У наших оборонних стартапів найсильніша точка – технологічна розробка. Слабша – продаж. Найслабша – бізнес. Юридичне оформлення, пошук союзників і фінансування, фінансове управління і багато що інше потребує поліпшення. Брак бізнес‑мислення та досвіду гальмує темп розвитку. На щастя, в Україні багато досвідчених, ефективних бізнес‑фахівців, також зростає кількість західних викладачів і менторів. Вони можуть відіграти корисну (або й вирішальну) роль у розвитку молодих компаній. Кожен військовий стартап потребує і «ангел‑інвесторів», і «ангел‑бізнес‑менторів». Віднайдення їх для своєї справи має стати пріоритетом. Реальність така, що не всі молоді команди схильні зосередитися на бізнес‑проблемах або почути поради. На це я завжди кажу: «Дійсність не дбає, що ви молоді. У неї до всіх однакові вимоги». Шкода витрачати геніальну технологічну працю через недорозвинені навички у продажах та бізнесі.

4. Ринок. Думати глобально, шукати ключ до дверей від Кремнієвої долини.

На Заході обставини змінилися. У провідних венчурних інвесторів Andreessen, Founders Fund, General Catalyst та інших з'явився апетит на оборонні стартапи. Чому?

Тому що є приклад великого успіху. Світова галузь MilTech‑стартапів дуже молода: Skydio розпочався 2014‑го, Shields AI – 2015‑го, а Anduril 2017‑го. Вже є яскраві результати. Вартість Skydio – $2 млрд, Shields AI –$2,8 млрд, Anduril – $8,5 млрд.

Ранні інвестиції у ці стартапи багатократно окупилися. Бо ця трійця (як і інші успішні MilTech‑стартапи) виявили граничну швидкість, екстремальний технологічний розвиток та запровадили нові й цікаві бізнес‑моделі. Вони змінили стандарт у зашкарублій галузі і високо підняли планку. Нашим стартапам варто їх вивчити, зрозуміти, взяти найкраще і… перестрибнути. А відтак показати прориви на підставі ефективної

ФОРУМ Фото

дії у найвимогливішій «лабораторії» військової технології, конкурувати, щоб здобути фінансування у Кремнієвій долині.

Суворий виклик, але правильний. ***

Читач цих рядків міг би запитати: «Чому не прикласти цю коротку діагнозу (темп, ціль, бізнес, рівнобіжна дія) до «мирних» комерційних стартапів?»

Класне запитання.

У Kernel не дуже багато жінок на керівних позиціях, проте прагнемо

це змінити.

Досвід показує: найкращих професіоналів треба пошукати. Колектив

із жінками

демонструє

кращу

продуктивність, а компанія –

ефективність. Якщо є

можливість

залучити на

позицію жінку, я, безперечно, це зроблю.

Євген

Осипов

Генеральний

Більш ніж

половина працівників McDonald’s

в Україні, зокрема на керівних посадах, – це саме жінки. Проте ми плекаємо рівність і надаємо однакові можливості розвитку для всіх, незалежно від статі – роль жінок у нашому бізнесі така ж, як і роль чоловіків.

↓

Юлія

Бадрітдінова

Генеральна

директорка

McDonald’s в Україні, Чехії та Словаччині

Кількість

спеціалісток в

Intellias – 28%,

жінки обіймають майже половину

керівних посад. Спільнота

IntelliWoman

об’єднує понад 400 спеціалісток

і націлена на

розширення прав та можливостей

жінок. Цього року

Intellias уперше провів онлайнконференцію

She Is Tech, що об’єднала понад 2500 ІТ-фахівчинь з усього світу.

↓

Віталій

Седлер

CEO та

співзасновник

Жінки становлять 31% від загальної кількості співробітників Ferrexpo –від початку повномасштабного вторгнення

цей відсоток не змінився. Втім, за останні три роки частка жінок у менеджменті

зросла на 60% –це результат втілення нашої DE&I-стратегії.

Близько 100 жінок обіймають так

звані чоловічі

позиції: водійки великовантажних самоскидів, машиністки, зварювальниці.

↓

Серед 20 000 співробітників «Укрнафти» 5418 –жінки. Від початку вторгнення майже 1000 колег-чоловіків долучилися до ЗСУ. Частково їх заміщують жінки. Світлана Чміленко, операторка газорозподільної станції, замінила на посаді свого чоловіка, котрий став на захист країни. Надія Георгієвська у свої 26 років обійняла посаду операторки з видобутку нафти й газу. І таких прикладів у компанії тисячі.

Ми дуже чуттєві до мобілізації: чоловіків у компанії 75%. Ця пропорція буде змінюватися, збільшиться кількість жінок. Перевчаємо фахівчинь на чоловічі професії і вже маємо перші результати: водійки, зокрема великогабаритного транспорту, інженерки.

директор Kernel ↓

Intellias

з маркетингу Ferrexpo ↓

Ярославна

Блонська

Директорка

↓

Сергій

Корецький

Генеральний

директор

«Укрнафти»

Олександр

Водовіз

Голова офісу CEO

Групи «Метінвест»

Безбар’єрний

банкінг

великі гравці фінансової сфери України втілюють інклюзивні стандарти та підходи

Що далі триває повномасштабна війна, то збільшується кількість українців, які потребують інклюзивних рішень, зокрема й у банківських продуктах для безбар’єрного доступу до фінансових послуг. У спеціальному проєкті за підтримки Mastercard ми дізналися, як змінюються потреби українців, які інклюзивні ініціативи компанії фінансового сектору запроваджують уже сьогодні та якою має бути безбар’єрна Україна майбутнього.

Доступність — це не привілей, а право кожного

Безбар’єрність лежить в основі нашої діяльності, адже наша місія – забезпечувати стійкість і безперервність фінансових операцій, відкриваючи користувачам, бізнесу та партнерам безбар’єрний доступ до новітніх платіжних рішень. І це те, над чим Mastercard працює в Україні вже понад чверть століття. Ми активно розвиваємо цифрові методи оплат – зокрема NFC- розрахунки цифровими картками, оформити які можна дистанційно. Пишаюся тим, що Україна, попри всі виклики повномасштабної війни, входить до п’ятірки світових лідерів за кількістю оплат цифровими картками Mastercard у NFC- гаджетах. Сьогодні такі розрахунки становлять понад 60% усіх транзакцій з нашими картками у фізичному ритейлі країни.

Деякі із сервісів набули особливої актуальності у воєнний час, як- от рішення «Готівка на касі», що дає доступ до готівкових коштів на касах десятків торговельних мереж у країні. Ми втричі розширили партнерську мережу сервісу та підвищили граничну суму зняття на порядок, що дозволило розвантажити інкасацію для банків і забезпечити українцям безбар’єрний доступ до своїх коштів.

Ми прагнемо до світу рівних можливостей для всіх, де, зокрема, люди з інвалідністю матимуть безбар’єрний доступ до продуктів і сервісів, у тому числі фінансових. Кілька років тому на глобальному рівні ми реалізували особливий проєкт фінансового рішення для людей з порушеннями зору. Йдеться про Mastercard Touch Card – картки зі спеціальними насічками, завдяки яким користувачі з порушеннями зору можуть ідентифікувати потрібну картку на дотик. Рішення надає більшої незалежності та безпеки у повсякденних оплатах,

Інга Андреєва, генеральна директорка

Mastercard в Україні та Молдові

а разом зі звуком успішної транзакції Mastercard це гарантує зручний і цілісний досвід у проведенні розрахунків.

У розвитку рішень для людей з порушеннями слуху та для зміни культури взаємодії з людьми з інвалідністю загалом ще у 2019 році спільно з Atlas Weekend та ГО «Відчуй» ми презентували майданчик Mastercard Vibes, на якому люди з порушеннями слуху отримали унікальну змогу «відчути» музику за допомогою спеціальних куль, що передають вібрації та зображення звуку, а крім цього, забезпечили переклад пісень хедлайнерів фестивалю жестовою мовою. Так, фестиваль став не лише безбар’єрним з погляду кешлес - оплат, а й інклюзивним.

Інше рішення, яким ми надихаємося, – тогорічний запуск разом з Uklon класу авто «Інклюзивний» для людей, які пересуваються на кріслі колісному. Показники користування сервісом вражають: понад 10000 поїздок у Києві та інших містах. Інклюзивним таксі, наприклад, користувалися, щоби поїхати до РАГСу, це не залишає байдужим.

Особливим проєктом для мене є «Колесо огляду» на Контрактовій площі в Києві, яке ми цьогоріч обладнали інклюзивною кабінкою для людей, які користуються кріслом колісним, і додали трансляцію аудіо - та відеоекскурсії для людей з порушеннями зору та слуху. Нові відчуття міста змогли отримати вже понад 1000 людей з інвалідністю та їхні супровідники. А нещодавно ми також запустили цифрове «Колесо сюрпризів» на платформі «Mastercard Більше», де користувачі змогли підтримати пацієнтів Superhumans Center, а також інклюзивні локальні бізнеси. Наша співпраця із Superhumans Center показує, що технології є потужним інструментом для того, щоби повернути людям втрачені можливості.

тезистів на базі Open Bionics, а також провели національну фандрейзингову кампанію з подвоєнням донатів. Згодом разом із Ощадбанком профінансували відкриття палат для реабілітації пацієнтів Superhumans, а разом із ПриватБанком запустили збір «Обличчя людяності» для допомоги українцям, які через травми війни потребують реконструктивної хірургії обличчя.

БЕЗБАР’ЄРНА УКРАЇНА — ЦЕ КРАЇНА, ДЕ КОЖЕН МАЄ МОЖЛИВІСТЬ РЕАЛІЗУВАТИ СВІЙ

ПОТЕНЦІАЛ. АДЖЕ ДОСТУПНІСТЬ — ЦЕ НЕ

ПРИВІЛЕЙ,

А ПРАВО КОЖНОГО

Для мене безбар’єрна Україна – це країна, де кожен має можливість реалізувати свій потенціал. Адже доступність –це не привілей, а право кожного. Зрештою, цього вимагає час і ті фундаментальні зміни, які відбуваються в українському суспільстві та свідомості.

Великий бізнес

і

держустанови стають

дедалі свідомішими

Ми не знаємо, скільки наразі в Україні людей з ампутаціями, протезами, травмами кінцівок, зору та слуху – їхня кількість динамічно зростає. І всі вони потребують безбар’єрного доступу до публічного простору, як- от магазини, кафе, театри, офіси тощо. Програма - мінімум – дістатися туди на кріслі колісному, мати змогу сходити до вбиральні –це питання гідності. Якщо людина не чує або не бачить, вона має отримати інклюзивне обслуговування, адаптоване до її фізичних потреб. А ще є психологічні потреби: у ветеранів буває гостра реакція на певні кольори, звуки чи рухливий відеоконтент. Наприклад, ми у Superhumans Center познімали всі сушарки для рук, бо вони спричиняють панічні атаки у військовослужбовців.

Інклюзивний простір – це не лише про людей з інвалідністю чи психологічними травмами. Мама з візочком, молодик, який зламав ногу, людина похилого віку – всі вони заслуговують на безбар’єрне середовище. Першою чергою безбар’єрними мають ставати лікарні, навчальні заклади й інші установи масового перебування.

За нашими спостереженнями, протягом останнього року великий бізнес і держустанови стають дедалі свідо -

мішими й намагаються стати більш інклюзивними. До нас звертаються за консультаціями ресторанні мережі, кінотеатри, банки, є спільні проєкти з КМДА. Також компанії облаштовують безбар’єрні робочі місця для співробітників - ветеранів. Кілька наших підопічних з ампутаціями успішно повернулися працювати на завод та у ветеринарну клініку, які попередньо створили для них належні умови. Водночас у багатьох українських містах все ще є проблеми з доступністю пересування, інклюзивним транспортом.

Кожний бізнес уже сьогодні може зробити доступними свої сервіси – наприклад, онлайн - продукти для людей з порушеннями зору. Потрібно вчити співробітників спілкуватися з людьми з інвалідністю, зокрема з тими, хто не чує, а також з тими, хто отримав психологічні травми. Прописані скрипти мають поступитися живому спілкуванню та індивідуальному підходу до клієнтів.

За рік роботи наш Superhumans Center досяг певних результатів у напрямах протезування – близько 400 людей отримали понад 550 протезів, реконструктивної хірургії –провели понад 50 операцій, психологічної підтримки та реабілітації. Наше наступне завдання – працювати над зміною ставлення українців до людей з інвалідністю. Ми орієнтуємося на країни Європи, як- от Іспанія чи Німеччина, де такі люди є органічною частиною суспільства та мають змогу вести активний спосіб життя.

Безбар’єрна Україна майбутнього – це країна, в якій люди з інвалідністю почуваються настільки фізично й психологічно комфортно, що забувають про свою інвалідність. Це суспільство, в якому громадяни поважають одне одного, їм не спадає на думку робити феєрверк чи ставити на авто голосний глушник. Це бізнеси, які інвестують у те, щоб їхні продукти та послуги були доступними для всіх. Я вірю, що ми до цього прийдемо.

Ольга Руднєва, CEO Superhumans Center

Сергій Наумов, голова правління Ощадбанку

Безбар’єрність —

нова норма суспільства

Команда Ощадбанку почала розробляти проєкт інклюзивного відділення у 2014 році. Для зручного обслуговування людей з інвалідністю було застосовано технічні рішення, яким немає аналогів в Україні, зокрема, банкомати та термінали з маркуванням клавіатури, роз’ємами для навушників, вбудованими слухавками та програмою керування голосом, понижені каси для людей на кріслі колісному та багато іншого.

Сьогодні в Україні зареєстровано понад 3 млн людей з інвалідністю – близько 9% населення. Ця кількість через війну, на жаль, збільшується: військові повертаються пораненими, травмованими, вони потребують підтримки. Безбар’єрність нині – це нова норма суспільства, і наша нова інклюзивна програма «Моя безбар’єрність» – відповідь на ці виклики. На додачу до 25 суперінклюзивних установ за власним проєктом ми продовжуємо збільшувати частку мережі, що повністю відповідає державним вимогам інклюзивності: зараз таких відділень в Ощадбанку близько 50%. Інший напрям роботи – поліпшення ІТ- сервісів.

Ще один аспект програми – сервісна модель обслуговування людей з інвалідністю, а також ветеранів і членів їхніх родин. У кожному відділенні будуть фахівці, які знають жестову мову, вміють надавати першу медичну допомогу. Вони зможуть консультувати не лише щодо банківських сервісів, а й, приміром, щодо потрібних довідок, програм з працевлаштування, знижок на комунальні послуги. Для реалізації цієї ініціативи ми розпочали масштабну навчальну програму «Інклюзивно привітні», яку вже пройшли очно понад 600 співробітників з 21 обласного управління. Ще понад 8200 працівників навчатимуться дистанційно.

За даними Українського ветеранського фонду, 63% військовослужбовців згодом хотіли б відкрити власну справу. Тому ми підготували банківський продукт для ветеранського бізнесу, якій містить пільговий пакет банківського обслуговування та спеціальний кредитний продукт, завдяки якому ветерани/ветеранки можуть стати учасниками франчайзингового бізнесу навіть без попереднього досвіду підприємництва. Крім цього, Ощадбанк – основний партнер ветеранського напряму державної грантової програми «єРобота».

До того ж ми активно беремо участь у партнерських проєктах у галузі безбар’єрності й інклюзивності. Наприклад, підтримали проєкт з відкриття мобільного реабілітаційного модуля для ветеранів на Житомирщині. Спільно з Mastercard профінансували створення двох палат у Superhumans Center.

Для обслуговування клієнтів у прифронтових регіонах ми запустили мобільні відділення на базі автомобіля Ford Transit. Там можна відкрити поточний рахунок, оформити депозит, перевипустити платіжну картку, отримати соціальну допомогу тощо. Задля безпеки автомобілі мають сталеве панцирування пасажирського відсіку та броньовану капсулу касового відсіку з куленепробивним склом. Послуги мобільних відділень «на колесах» мають величезний попит, інколи колег зустрічають чи не з хлібом - сіллю, пригощають домашньою випічкою.

Нині до роботи в Ощадбанку повернулися 46 демобілізованих співробітників, і незабаром їх буде значно більше. Щоб допомогти їм швидше повернутись до повноцінного життя, ми розробили програму «Без бар’єрів».

СУСПІЛЬСТВО, ЯКЕ ЦІНУЄ ГІДНІСТЬ УСІХ

ГРОМАДЯН. ТАМ, ДЕ ВСІ УКРАЇНЦІ ВІДЧУВАЮТЬ СЕБЕ РІВНИМИ ВСЮДИ: У КАБІНЕТАХ ОРГАНІВ ВЛАДИ, БАНКІВСЬКИХ ВІДДІЛЕННЯХ, МАГАЗИНАХ І ПРОСТО НА ВУЛИЦЯХ

Вона охоплює надання розширеного медстрахування, консультації з психотерапевтами, облаштування інклюзивних робочих місць, юридичну підтримку, а також курси з перекваліфікації ветеранів. Безбар’єрна Україна майбутнього – це суспільство, яке цінує гідність усіх громадян. Там, де всі українці відчувають себе рівними всюди: у кабінетах органів влади, банківських відділеннях, магазинах

Долаємо бар’єри заради безмежних можливостей

Сьогодні українці почали приділяти набагато більше уваги питанням безбар’єрності й інклюзії: ми лише за 2023 рік зафіксували понад 3000 звернень і запитів на ці теми на відміну від поодиноких раніше. Минулого року, усвідомлюючи вплив війни на суспільство, ми у ПриватБанку затвердили Стратегію безбар’єрності, яка охоплює поняття доступності, інклюзії, рівності та різноманіття. Ми виділили пріоритетні напрями, в яких прагнемо зробити масштабні зміни: простір можливостей для працівників банку, фінансова інклюзія сервісів і продуктів, фізичний та цифровий доступ до продуктів і послуг банку. Саме від наших працівників і внутрішньої культури найбільше залежить те, чи стикатимуться клієнти з бар’єрами в обслуговуванні в банку, тому 2022 року ми запустили психологічну підтримку співробітників і членів їхніх сімей. Крім цього, ПриватБанк є учасником спільноти «Бізнес без бар’єрів», яка 2023 року сфокусувалася на питаннях ментального здоров’я. Станом на березень 2024 року в банку мобілізовано понад 700 працівників, 79 – вже повернулися з фронту. Для гнучкої реінтеграції співробітників після завершення служби ми запровадили Програму підтримки ветеранів, яка передбачає супровід протягом адаптаційного періоду, фінансову, юридичну, медичну та психологічну підтримку, а також кар’єрне консультування та можливість перекваліфікації. Наші HR, рекрутери та керівники всіх рівнів проходять навчання з особливостей комунікації в процесі відбору на роботу й адаптації ветеранів. Один з останніх проєктів у напрямі інклюзії для українців – соціальна програма «Фінансова мудрість» для людей старшого віку. З - поміж 18 млн активних клієнтів ПриватБанку майже Герхард Бьош, голова правління ПриватБанку

4,8 млн – люди, старші за 60 років. Тож ми дбаємо про те, щоб вони були включені у сучасні фінансові послуги. Спільно з НБУ та фондом «Життєлюб» створили безкоштовну соціальну газету «Фінансова мудрість»: перший випуск розійшовся накладом 500 000 екземплярів. Також від минулого року ми просимо клієнтів оцінити банк з погляду інклюзивності, на основі цього розробляємо план змін задля поліпшення безбар’єрного досвіду наших клієнтів. Зараз у ПриватБанку доступними є 98% відділень в обласних центрах і містах з населенням понад 300 000 осіб та 78% в інших населених пунктах відповідно до вимог ДБН. До 2025 року плануємо досягти позначки 100%.

БЕЗБАР’ЄРНА УКРАЇНА МАЙБУТНЬОГО — ЦЕ КРАЇНА, В ЯКІЙ КОЖЕН МОЖЕ КОРИСТУВАТИСЯ ВСІМА НАЯВНИМИ ПОСЛУГАМИ ТА ПРОДУКТАМИ. МИ ЗІ СВОГО БОКУ ВЖЕ ДОЛАЄМО БАР’ЄРИ ЗАРАДИ БЕЗМЕЖНИХ МОЖЛИВОСТЕЙ

Ми розуміємо, що у деяких містах є будівлі, в яких складно побудувати безбар’єрний простір. Однак ми надаємо можливість отримати майже всі послуги за допомогою застосунку «Приват24», не виходячи з дому. Торік здійснили аудит диджитальних сервісів банку на відповідність міжнародному стандарту доступності WGAC і зараз впроваджуємо доробки, щоб відповідати рівню АА. Жоден проєкт у банку не мав стільки підтримки, як програма з розвитку безбар’єрності. 15 наших амбасадорів безбар’єрності банку вже пройшли курс, де вивчили особливості подання інформації людям з різними категоріями інвалідності у відділеннях і контакт- центрах. Цього року ми плануємо розвинути цю мережу амбасадорів, щоб вже вони навчали працівників першої лінії та допомагали їм застосовувати знання на практиці. Ми будуємо клієнтоцентричну модель обслуговування, коли кожен співробітник ПриватБанку не просто виконує формальні інструкції, а щиро прагне допомогти кожному клієнту.

Безбар’єрна Україна майбутнього – це країна, в якій кожен може користуватися всіма наявними послугами та продуктами. Ми зі свого боку вже долаємо бар’єри заради безмежних можливостей.

Зазвичай представляюсь як по ‑ етка, письменниця і військова.

Я морська піхотинка – пишаюся цим найбільше. А ще – бойова медикиня і солдатка розвідки. В армії часто виконуєш завдання поза основною спеціальністю.

Для творчості потрібна самот‑ ність – на фронті її важко знайти. Тому не змогла написати прозовий текст на передовій. Поезія для мене – жанр видиху. Вірш стає гарнішим, коли написаний на емоції. Проза, навпаки, потребує дистанції і часу на осмислення.

Творчий процес має бути в по ‑ тоці натхнення. Якщо натхнення немає, краще позаймаюся чимось іншим. Ніцше казав: якщо писати, то своєю кров'ю. Це означає: потрібно писати, коли є що сказати. Натхнення для мене – розуміння важливої істини. Коли маєш це відчуття, текст вийде якісним. Часто поштовхом до написан‑ ня є естетичне єднання з дійсні стю. Частину поезії зі збірки Dasein я писала на військовій базі поблизу Скадовська. Там абсолютно унікальний степ. Такий простір надихає і відкриває багато позарутинних речей.

Інші вірші – жорстке переосмислення бойових дій, болю від втрати і смерті. Коли кожен день може стати останнім, це змінює оптику.

Часом відбирає голос. Щоб вийти з творчої кризи, потрібно продов‑ жувати шлях ініціації. Якщо попередня ініціація застара, треба шука-

КРЕАТИВНИЙ КЛАС

Я рИ на ЧО рн ОГУЗ, ПОЕТЕСА, ВІЙСЬКОВОСЛУЖБОВИЦЯ

Якщо писати, то своєю кровʼю

Морська піхотинка, солдатка розвідки й поетка Ярина Чорногуз у 2024-му отримала Шевченківську премію, а нині працює над прозовими текстами. Про що її творчість?

ти нову. Наприклад, в армії це було опанування ще однієї бойової спеціальності. Успіхи у завданнях теж допомагають позбутися мовчання.

Влітку 2022‑го голос почав по ‑ вертатися і став зовсім іншим. Поезія стала менш метафоричною, менш образною.

Той, хто хоче писати, має ба‑ гато читати. Великою мірою наші тексти – діалог з іншими авторами. Я повернулася до читання десь за пів року повномасштабної війни: почала з Кундери, дійшла до Кафки.

Бойовий досвід дозволяє впі знати багато нового у цих тек‑ стах. Інсайт із Кафки: війна дивним чином схожа на невиліковну хворобу, де армія – лікар, на якого сподівається вся родина.

Є композиції, які я слухаю під час роботи. Це сумна музика – у боліс ‑ ній музиці більше правди. Часто обираю пісні іншими мовами: коли не знаю слів, відчуваю лише красу мелодики і наповнюю її власним розумінням.

Про істини, які відкрила війна, часто хочеться забути. Фіксуєш їх у книжці, а далі стараєшся з ними не носитися.

Щоб бути солдатом у XXI столітті і спокійно робити роботу, треба поєднати у собі первісне, інстинктивне – і разом із тим інтелектуальне і вічне.

Прийшло розуміння, що з твоїм тілом рухається кордон держа‑ ви. Багато хто з військових відгороджується від нього, щоб не відчувати рівень відповідальності. Але

я це ніколи не забуваю, особливо коли мусимо стояти не на життя, а на смерть.

Військові – дуже хороші кризо ві менеджери. Мати власну справу і бути командиром взводу – у чомусь схожі досвіди. В обох випадках розумієш, що від тебе залежить усе.

Брати військових на роботу, коли вони повертатимуться з армії, – великий бенефіт. Військові зможуть навчити розуміння складних реалій і власної відповідальності. Не кажучи про те, як зробити кулю з гімна і палок. Після воєнного досвіду дуже багато креативності. Я вагалася, чи пропонувати видавництвам другу збірку. Фінальним аргументом стали бої під Кремінною. Ми пережили великі втрати, і я зрозуміла, що хочу, аби щось залишилося на згадку про наш із побратимами досвід. Щоб у разі чого ми не були просто цифрами у статистиці.

На визнання реагую рівно. Часом це навіть незручно. Прикро усвідомлювати, що я отримала додаткову популярність через тексти, написані про війну. Краще б їх не  було.

Найважливіша робота зараз –на передовій. Рано чи пізно я туди повернуся і дуже цього чекаю. На нас чекає життя у вічному колі оборони. Багато хто говорить, що війна і армія – не життя, життя існує поза ними. Але ні. Це також життя, просто інакше. Жити у бо ‑ ротьбі набагато прекрасніше, ніж у страху і покорі. Ілюстрація:

Заїка, регіональний директор Acino

Цінності – не пусте слово

з корпоративних презентацій

Євген Заїка будує команди на фармринку майже 30 років. З 2015‑го він займає посаду регіонального директора Acino – міжнародної фармкомпанії зі штаб‑квартирою в Цюріху. «Драйв, довіра, делегування, відданість, неформальне спілкування, швидке прийняття рішень, максималізм, досягаторство, емпатія та вміння ніколи не здаватися – ось що характеризує мої команди лідерів», –впевнений Євген Заїка. Які принципи лідера він сформулював для себе за роки кар’єри?

Я почав відточувати власні принципи лідерства ще під час навчання в Харківському медичному університеті, саме в період колапсу «совєтов» та «перебудови», і продовжую робити це щодня, адже життя в BANI - світі (Brittle, Anxious, Non-Linear, and Incomprehensible, акронім, що узагальнює невизначеність, нелінійність і крихкість, притаманні сучасності) стимулює нас постійно навчатися і адаптуватися.

Зараз, у надскладні часи, як ніколи важливо тримати фокус на цінностях. Це не пусте слово з корпоративних презентацій. Це критерії, за якими ти визначаєш, де твої люди, а де – ні. На основі моїх цінностей я сформував 10 принципів лідерства, якими користуюся щодня.

1. Керівник – рольова модель. Неважливо, про що йдеться: про те, як будувати стосунки з партнерами та підрядниками, як святкувати перемоги, ставитися до помилок чи відвідувати тренування у спортзалі на території нашого заводу. Лідер має бути прикладом для підлеглих.

2. Відданість своєму слову. Не обіцяй, якщо не впевнений, що можеш зробити. Але якщо пообіцяв – вмри, але зроби. Слово лідера має бути міцним , бо це основа довіри.

3. Ми ставимо перед собою «нереальні» цілі та робимо все можливе й неможливе, щоб їх досягти «на куражі» Відвага, мужність, наполегливість – одні з основних характеристик лідерів в Асіno. Цей підхід підняв нас на 20 сходинок на українському ринку.

4. Маючи лідерів з такими характеристиками у команді, керівник просто мусить довіряти та делегувати. Це обов’язкова умова побудови сильної команди. Звісно, завжди є спокуса втрутитися в процеси та проконтролювати, чи дійсно команда ставить собі амбітні цілі. Але я вчуся сам і вчу людей не піддаватися поривам мікроменеджменту.

5. За досягнення «нереальних» цілей давайте класну мотивацію. Не шкодуйте коштів та зусиль, щоб створювати програми, які мотивують людей працювати саме на вас. У нас це цілий комплекс заходів – від річних/квартальних бонусів та відрахувань у недержавний пенсійний фонд до оплати місць у приватних дитячих садочках, безкоштовних тренувань з досвідченими тренерами у корпоративному спортивному комплексі та компенсації відвідувань масажного кабінету.

6. Говоріть з командою прямо і відверто. Час, витрачений на прикриття складних речей солодкими словами, грає проти вас. Давайте зворотний зв’язок чітко, зрозуміло та відкрито і будьте готові до того ж від ваших підлеглих.

7. Стримуйте бюрократію. Будь- яка організація схильна до ускладнення процесів та іншої бюрократичної пітьми, особливо фармацевтична компанія. Acino працює відповідно до вимог законодавства на надзвичайно зарегульованому ринку. І я роблю все можливе, щоб наші внутрішні процеси залишалися простими, ефективними та зрозумілими.

8. Помилились? Визнали, посипали голову попелом і пішли далі – виправляти! Ми не маємо розкоші довго рефлексувати чи звинувачувати один одного. Рухаємося вперед, вивчаючи уроки по ходу. Не карайте своїх людей за помилки, інакше з них ніколи не виростуть лідери.

9. Спілкування, спілкування і ще раз спілкування. Говоріть з командою, з конкурентами, партнерами, керівниками зі штаб - квартир, з пацієнтами та лікарями. Що більше у вас інформації з різних джерел, то легше вам вдасться побачити картину загалом. Ми постійно проводимо збори співробітників, їздимо «в поля», збираємо анонімні питання, обідаємо з колегами по ринку. Це дає нам змогу бути в контексті та приймати правильні рішення.

10. Жодних компромісів щодо якості. Ні в чому. Йдеться про препарати, які ви виробляєте чи імпортуєте, або про людей, яких ви наймаєте, про рекламні креативи чи навчання медичних представників, не дозволяйте собі ні кроку назад у питаннях якості. Люди довіряють вам, вашій компанії та вашим продуктам. Я впевнений у кожній пігулці, яку ми постачаємо

Щоб узимку 2024/2025 Харків не замерз без тепла і світла, у місті треба розмістити два десятки газопоршневих установок, які є менш вразливими до російських ракет. Для цього уряд має швидко дерегулювати будівництво енергооб’єктів, запровадити нову схему залучення інвестицій, забезпечити можливість «імпорту» інженерних команд, що погодяться працювати із ризиком для життя. Якщо пощастить, нові інвестори зможуть за п’ять сім місяців підготувати місто до темряви і холодів.

Ледь не забув. Державі доведеться лібералізувати тарифи на електрику і тепло. Без цього навіть суперпатріотичні інвестори не знайдуть десятки мільйонів доларів на порятунок Харкова.

У грудні 2023 го міністр фінансів Сергій Марченко назвав 2025 рік «роком викликів». Тоді він казав, що уряд не планує йти на непопулярні кроки, а буде шукати домовленостей із партнерами про «ритмічне фінансування».

Fast forward у квітень 2024 го. Конгрес вісім місяць шукав голоси для надання Україні озброєнь і грошей. Енергетична інфраструктура напівзруйнована. Уряду – в широкому сенсі цього слова – бракує політичної волі й адміністративної спроможності оголосити про початок нового етапу війни і підкріпити це оголошення мобілізацією людських і фінансових ресурсів. Кожен день зволікання знижує шанси на некатастрофічне проходження 2025 року.

ЛИСТИ ФАУНДЕРА

вОЛОДИМИ р Ф е ДО рін , РЕДАКТОР-ЗАСНОВНИК FORBES UKRAINE

Проблема‑2025

Час ухвалювати рішення, від яких залежить доля світу. Нова норма буде геть не схожа на те, до чого ми звикли у перші роки війни.

Сукупність зовнішніх і внутрішніх факторів свідчить про те, що непопулярних кроків не уникнути. Якщо не розглядати сценарій поразки, і Україна, і Захід мають налаштуватися на тривалу, виснажливу війну, а політичні лідери – пришвидшити підготовку власних виборців до «поту, крові і сліз».

Не розглядаю й нікому не раджу розглядати сценарій мирних домовленостей із Путіним. Йому не потрібен мир, що передбачає існування незалежної України. Ціна такого миру для нього – втрата влади і життя. Він це розуміє краще за будь кого. Щоб пережити 2025 рік і продовжити опір, Україні потрібно переосмислити модель воєнної економіки в умовах зменшення фінансової підтримки. Протягом 2022–2024 років, за підрахунками головного аналітика Forbes Олексія Блінова, українська економіка отримувала стимулювання на рівні, що перевищував 20% ВВП. Це дозволило зберегти макроекономічну стабільність, замаскувавши величезні втрати продуктивних сил.

Найбільш раціональна позиція уряду – готуватися до поступового зменшення фінансової підтримки з боку союзників. Якщо це відбуватиметься темпом 3–5% ВВП на рік, лідерам Заходу буде простіше відстоювати перед своїми виборцями необхідність збільшення видатків на переозброєння (і постачання літаків, систем ППО і ракет Україні), а нашим урядовцям додасть стимулів до реформ.

У війні, що триватиме, допоки Путіна не буде виснажено остаточно,

озброєння Україні потрібне більше, ніж гроші (які допомагають збереженню довоєнного статус кво, яке нам не по кишені). Тому маємо доводити союзникам, що готові йти їм назустріч, аби змінити їхню позицію з «так довго, як потрібно» на «так довго, поки Україна не переможе».

Перше випробування на спроможність держави й економіки – мобілізація. Залучення сотень тисяч чоловіків до сил оборони означатиме величезне збільшення державних витрат – і величезні втрати для компаній. Але провал мобілізації призведе до зменшення реальної підтримки з боку союзників і коштуватиме набагато дорожче. Це як з енергозабезпеченням Харкова: без рішучих кроків тут і зараз ризикуємо зазнати втрат, мало сумісних із життям.

Нова стратегія війни передбачає сміливіші дії союзників (що раніше буде конфісковано заморожені російські $300 млрд, то швидше буде виснажено агресора) і рішучіші – українського уряду. У термінах економічної політики це дорівнює радикальному обмеженню свавілля силових (язик не повертається назвати їх правоохоронними) органів, що веде до скорочення економічної активності – і виснажує бізнес не гірше, ніж російські обстріли. В умовах, що склалися, білі українські компанії готові й до тимчасового підвищення податкового тягаря, але якщо після закінчення тримісячного мораторію на обшуки перевертні повернуться на «велику дорогу», проблема 2025 виявиться нерозв’язаною.

В зоні особливого ризику

Forbes BrandVoice у партнерстві з Новою поштою продовжують публікувати

серію матеріалів про українських підприємців, які попри критичну близькість

до фронту та постійні обстріли розвивають бізнеси Українські підприємці – потужна сила нашої економіки. Наразі вони працюють у надскладних умовах. Але попри все створюють продукти та послуги, зберігають робочі місця, зокрема, на прифронтових і деокупованих територіях, де, здавалося б, це неможливо. Нова пошта першою після військових повертається у звільнені українські села та міста і стає ключовим логістичним звʼязком для їхніх клієнтів зі всієї України.

ПАТРІОТИЧНА КОЛЕКЦІЯ ІЗ ХАРКОВА, ЩО ЗАВОЙОВУЄ СВІТ

Засновник бренду One Face Дмитро Доронін народився в Авдіївці, що у Донецькій області. Коли у 2014 році на сході України почалась війна, він переїхав до Харкова. За чотири роки створив бізнес з виробництва одягу, який продає онлайн, відправляючи товари Новою поштою.

«Спочатку ми виготовляли одноколірні худі та світшоти, але мало чим відрізнялись від конкурентів, – ділиться Дмитро Доронін. – Згодом віднайшли власний напрям: залучили до співпраці двох київських дизайнерів і за допомогою широкоформатного принтера стали друкувати на одязі авторські малюнки. Щоб підкреслити унікальність наших виробів, бренд назвали One Face, що з англійської означає «неповторний».

Підхід виявився правильним, і справи пішли краще. Дмитро орендував приміщення у Харкові, зібрав команду і став виготовляти дощовики, худі, джоггери, футболки та шорти. До повномасштабного вторгнення обсяг виробництва компанії становив 1500 одиниць на місяць. Відкривати власні торгові площі підприємець не збирався. «У нас ніколи не було і досі немає офлайн магазину, адже 95% замовлень ми доставляємо Новою поштою. Відділення знаходиться за кілька хвилин їзди від нашого виробництва. Завдяки компанії

ми продаємо наш одяг клієнтам з усієї України. Це дуже зручно, а також заощаджує час і гроші», – розповідає Дмитро.

24 лютого 2022 року Дмитро знову пережив ті самі емоції, що і в Авдіївці, коли вимушений був поїхати з рідного дому. Через повномасштабне вторгнення йому довелось закрити виробництво, частина команди виїхала за кордон, але більшість залишилась у Харкові. «У нас було сім місяців вимушеного простою, – згадує чоловік. – У цей час ми постійно волонтерили: своїм коштом відправляли продукти в гарячі точки, зустрічали й сортували гуманітарну допомогу, допомагали дитячим будинкам».

У вересні 2022-го компанія One Face відновила роботу, але спрямувала основні потужності на новий напрям – одяг з патріотичними малюнками.

Так, у лінійці бренду з’явився принт із затопленим крейсером «Москва», з українською символікою, на якому зображена лелека, що прилітає додому, повертається до свого гнізда.

Співробітники One Face звикли працювати в надскладних умовах, адже виробництво розташоване в Салтівському районі, який потерпає від ракетних обстрілів. Весь цей час вони знаходять рішення, щоб виробництво та продажі працювали безперебійно. «Коли немає зв’язку в одного мобільного оператора, підключаємо іншого, коли немає світла – ставимо генератори, немає водопостачання – привозимо воду. Наприклад, зараз працюємо три години із світлом на день, весь інший час – на генераторі», – розповідає засновник Дмитро Доронін.

Команда впевнена: доти, доки поруч є Нова пошта, One Face живе і житиме надалі: буде попит, будуть замовлення, буде робота, нові ідеї та надія. «Добре, що відділення НП навіть під час повномасштабної війни працюють у кожному куточку України, – каже Дмитро. –І ми маємо можливість відправляти нашим клієнтам товари тоді, коли їм зручно. Навіть сьогодні, у тих надскладних умовах, що склалися наразі в Харкові, усі наші замовлення надходять вчасно – наступного дня. Ми буваємо на Новій пошті по п’ять разів на тиждень. І кожного дня вони працюють – зі світлом чи на генераторі. Це наш надійний партнер». Наразі в One Face працюють над тим, щоб відкрити представництва в європейських країнах, аби знайомити іноземців з українською культурою.

«Одяг з нашими патріотичними малюнками почав розходитися по всьому світу: його купляли як українці за кордоном, так і відомі міжнародні діячі. А декілька футболок ми подарували німецькому блогеру Френку Уайлду, який з початку війни робить ліфтолуки на підтримку України й має понад 150 000 підписників в Instagram, –ділиться Дмитро Доронін. – Часто наш одяг розігрують на благодійних аукціонах на підтримку України або дарують як бонус від благодійних фондів за найбільший донат». Попри успіх патріотичної колекції, обсяг виробництва One Face під час війни скоротився вдвічі, продажі впали. Але Дмитро за два роки не скоротив жодної людини зі свого колективу і не планує робити цього й надалі, адже команда для нього – «це як сімʼя».

Максим Самофал, засновник компанії Snail

ГОЛОВНЕ – ВИСТОЯТИ Компанію Snail запоріжець Максим Самофал заснував у 2010 році. Саме тоді він почав виготовляти під індивідуальні замовлення вироби з литого штучного мармуру: підвіконня, кухонні стільниці, умивальники, барні стійки та ресепшени. У 2016-му чоловік запустив серійне виробництво – лінійку з дев’яти моделей умивальників. Станом на сьогодні їх уже 67. У Максима два виробничих цехи площею 2500 кв. м, де, окрім іншого, виготовляють меблі для ванної кімнати, душові піддони та елементи інтерʼєру.

До повномасштабного вторгнення у компанії було близько 300 постійних клієнтів – B2C та B2B. Середній чек – приблизно 10 000–15 000 грн. Свою продукцію Snail реалізовувала через інтернет-магазин і соцмережі. «По Запоріжжю ми мали лише десь 5% замовлень, решту 95% – надсилали Новою поштою по всій країні. Наш цех знаходиться за 20 м до відділення, і це неймовірно зручно та комфортно для роботи, особливо коли маємо габаритні замовлення», – ділиться засновник компанії Snail Максим Самофал.

24 лютого 2022 року став для Максима, як і для всіх українців, страшним днем. «Протягом першого місяця великої війни я взагалі про бізнес не думав. Одні працівники відправляли сімʼї за кордон, інші виїжджали самі, деякі з наших хлопців йшли боронити країну. Загалом за останніх два роки наш колектив зменшився з 34 до 22 людей», – розповідає чоловік.

Єдине, що підтримувало команду протягом всього часу, – це бажання допомагати іншим. «Я відвозив продукти на передову, – розповідає Максим. – Закупали військове спорядження, ремонтували авто для Сил оборони. Маю купу подяк, зокрема від Валерія Залужного». До бізнесу команда Snail повернулася в травні 2022 року, насамперед почали відновлювати виробництво під індивідуальні замовлення через соцмережі.

«Серійне виробництво не запускали, бо, по-перше, склади й так були заповнені, а по-друге, частину магазинів-партнерів ми втратили через окупацію міст», – каже Максим.

Неподалік від цеху Snail знаходиться стратегічний обʼєкт, який росіяни й досі постійно обстрілюють. «Туди

вже прилітало кілька разів. Зараз відчуваємо себе, як на пороховій бочці, але адаптуємось і все одно продовжуємо працювати», – стверджує чоловік.

Минулого року Максим почав розмірковувати над тим, які нові підходи можна використовувати у бізнесі, як масштабуватися й у нових реаліях розвивати своє виробництво. У грудні 2023-го він пройшов навчання у Школі бізнесу Нової пошти. Заняття проходили офлайн, тож чоловік місяць щотижня приїздив із Запоріжжя до Дніпра на тренінги. «Я отримав багато корисної інформації, хоча у мене понад 20 років досвіду в бізнесі, – розповідає Максим. – Найбільш дієвими для мене були поради щодо продажів та просування продукції на ринку».

До війни Максим Самофал планував підкорити ринки Європи й експортувати сантехнічні вироби до Польщі й інших країн. Але зараз його головна мета – утримати позиції на домашньому ринку. «Мені не страшно зростати разом із Новою поштою. Я відправляю замовлення по всій Україні навіть у такий складний час. І це дуже швидка доставка. Окрім того, компанія має різні види пакування, що для нас надважливо. А головне, що я завжди можу розраховувати на них», – розповідає засновник Snail.

Наразі Максим планує запустити у виробництво нові моделі умивальників та ванн з литого мармуру. «Головне – нам всім вистояти, в бізнесі та на фронті. А потім будемо підкорювати і європейський ринок, тим паче я вже маю знання та розуміння, як це зробити», – посміхається він.

Ніхто не може навчити чогось цілий народ або народи. Віра в те, що це можливо, є неусувною складовою імперської свідомості, а в радикальних проявах тяжіє до фашизму. Мовляв, є обрана група людей або навіть окрема людина, яка може чогось навчити всіх інших і повести за собою. Цим, до речі, російський більшовизм був дуже схожим на фашизм.

Ідеї та вчення, яким судилося пережити власний час, визрівають у глибинах народного життя і лише згодом втілюються у геніальних творіннях митців і мислителів. Фрідріх Ніцше казав, що найважливіші істини приходять до нас на голуб’ячих лапках.

Рух історії повільний і ледь помітний.

Та є такі часи, коли ми опиняємося

в осерді карколомних стрибків історії і нам здається, що все треба робити дуже швидко, адже саме зараз той час, коли слід щось змінити. Втім, зміни завжди на часі, й потреба у змінах аж ніяк не скасовує необхідності збереження традиції. Як казав Едмунд Берк, «ми повинні змінювати заради збереження».

Якщо не зберігаєш традицію, тобі нема чого змінювати, якщо не прагнеш змін, традиція загасає, перетворюючись на мертве повторення позбавлених сенсу ритуалів. Тож для повноцінного існування будь якої спільноти конче необхідно зберігати власну традицію, стало змінюючи її.

Одна зі складових споконвічної

боротьби російського світу смерті

проти України є стале приниження

нашої культурної та політичної тра-

диції. А важливим інструментом та-

ПРАКТИЧНА ФІЛОСОФІЯ

Як пишатися «своїм»

і витравити комплекс

меншовартості?

Запитання від СЕО та співвласника компанії «Кормотех» Ростислава Вовка

кого приниження є представлення всього українського як архаїчного та провінційного. У російській імперії українцям завжди дозволялося мати впізнаваний набір з народних пісень, гопака, борщу та вишиванки, але в жодному разі не можна було зазіхати на високу культуру. І саме протиставлення високої культури народній є проявом імперської зверхності.

Тож нам не судилася ані культурна, ані політична емансипація без усвідомлення власної відмінності від росіян та звільнення нашого культурного та політичного простору від брехливих російських наративів.

Ми потребуємо не лише деколонізації, а також деімперіалізації нашої культури, політики та свідомості, бо в українському суспільстві поширений сентимент до російської імперської «культури» і страх, що без неї ми не можемо увійти до світової культури. Але це хибний спосіб думання, що породжує хибні культурні та політичні стратегії. Все російське слід вивчати, бо воно вороже та загрозливе, і небезпечно його не знати, але не менш небезпечно себе з ним ідентифікувати. В разі літератури вирішальне значення має мова. Для літератури мова визначальна, бо не так ми пишемо та говоримо мовою, як мова пише та говорить нами. І не варто боятися, що без російськомовної складової українська література буде неповноцінною. Навпаки, чесно визнавши, чого нам бракує, ми створюємо умови для того, аби це з’явилося в нашій культурі.

Водночас треба з любов’ю та шаною пам’ятати та плекати своє. Як на

мене, годі віднайти у світовій культурі кінця ХІХ – початку ХХ століття геній, сумірний генію Лесі Українки. У часи, коли в імперських патріархальних культурах жінки лише шукали шляхи до емансипації та самоствердження, в українській культурі, що перебувала під нищівним тиском російської імперії, попри цей тиск зазвучав неймовірний жіночий голос, що промовляє до нас крізь століття.

У нашій політичній історії є явища та події, що докорінно відрізняють нас від рабського трибу життя росіян. Найважливішим елементом нашої політичної історії є системи європейського права у наших містах. Найвідоміша і найпоширеніша з них – Магдебурзьке право. Тож наше органічне прагнення до свободи й гідності має глибоке історичне коріння, про яке треба говорити, яке треба плекати та яким треба пишатися. Водночас не варто забувати, що в українську культуру органічно вплетені культури інших народів – євреїв, поляків, німців, кримських татар, греків тощо. А сама українська культура є органічною складовою європейської і світової культури. Тож, як заповідав Тарас Шевченко, «і чужому научайтесь, й свого не цурайтесь»!

Інші традиції можуть бути життєдайними, але, на жаль, і вбивчими. Отже, аби остаточно позбутися хворобливої залежності від російського світу смерті, нам треба нарешті зрозуміти, що російська зверхня імперська пиха – це не те, чого нам бракує, а те, що нас вбиває.

Емель Мордо, директорка напряму «Люди та культура» Філіп Морріс в Україні

Як перезібрати команду: досвід релокації

Філіп Морріс в Україні

2024 рік знаменує початок нової ери для Філіп Морріс в Україні. Ми інвестуємо у стійкість і сталість бізнесу в Україні: у виробництво, податки, що будуть сплачені в український бюджет і найголовніше – у нові робочі місця, зокрема для тих наших співробітників, які не працювали з 24 лютого 2022 року.

Від запуску нової фабрики нас відділяє лише кілька тижнів. На складному шляху до цього довгоочікуваного момен -

ту вже було чимало перешкод – іноді величезних, іноді більш дрібних, які випробовували на міцність нашу рішучість, нашу

рукава» і взялися до роботи, аби підготуватися до відкриття нової фабрики. Підготовка тривала за багатьма напрямами

одночасно. Але, мабуть, найскладнішим і найбільш чутливим було збереження та посилення потенціалу нашої команди. «Ми кращі разом» – це наш лозунг, цінність і дороговказ. Втілити його в життя нам допоміг стратегічний план.

ПЕРШЕ – ВИЗНАЧИТИ ПОТРЕБИ

Ми зосередилися на створенні якомога більшої кількості робочих місць на новій фабриці. Це означало, що ми не будемо дотримуватися наших звичайних стандартів ефективності, а матимемо дещо інший «компас» під час прийняття рішень.

Ми пройшли процес ретельного визначення потреб у ресурсах для кожної виробничої лінії – щодо команди, рівня посад і менеджменту. Для цього визначили чіткий перелік умінь та технічних навичок, які знадобляться для роботи з новими виробничими лініями, аби забезпечити безперебійне виробництво готової продукції. І врешті у Львівській області в нас з’явилось 250 робочих місць.

ДРУГЕ – ІДЕНТИФІКУВАТИ НАЯВНІ РЕСУРСИ

Перш за все ми пропонували посади тим співробітникам, які раніше працювали на харківській фабриці. Але через війну наші колеги були розпорошені по всій Україні, а деякі з них перебували за кордоном, оскільки не було реальної можливості працювати. Утім компанія продовжувала виплачувати повну зарплату протягом 18 місяців після початку повномасштабної війни. Наше завдання полягало в тому, щоби поспілкуватися з кожною людиною, зрозуміти її кар’єрні прагнення, життєвий вибір і сімейну ситуацію. Нова фабрика вимагає фізичної присутності кожного її працівника у Львові, і кожен мав сам прийняти рішення. Ми створили безпечну комунікацію, щоб людина могла зробити свій вибір. І до кожного із цих рішень ми ставимося з великою повагою.

ЦЬОГО РОКУ МИ

ВІДКРИВАЄМО НОВУ

ФАБРИКУ НА ЛЬВІВЩИНІ. ЦЕ НАДЗВИЧАЙНО

ВАЖЛИВИЙ МОМЕНТ ДЛЯ

КОЖНОГО СПІВРОБІТНИКА НАШОЇ КОМПАНІЇ

Це було надзвичайно важливе завдання, яке ми виконували пліч - о - пліч з менеджментом середньої ланки та командою напряму «Люди і Культура». Утім це також був реальний прояв емпатії та інклюзивності, втілення в життя ще однієї нашої цінності – «Ми дбаємо». І коли рішення вже були прийняті, ми почали працювати над тим, аби якомога вда -

ліше задовольнити потреби нової фабрики наявними у нас ресурсами.

ТРЕТЄ – СТВОРИТИ ІНДИВІДУАЛЬНІ ПЛАНИ

Відкриття нової фабрики – це система послідовних кроків. І кожен крок залежить від найрізноманітніших факторів, таких як повноцінна реконструкція приміщення, отримання належних дозволів, доставка виробничих ліній, їхнє налаштування й тестування, рішення людей щодо працевлаштування та багато інших. Це означало, що наші плани були такими само динамічними, як і кількість змінних у цьому рівнянні. На основі наявних бізнес - планів ми створили індивідуальні графіки початку роботи кожного нашого співробітника на новій фабриці. Ми також розробили індивідуальні плани супроводу кожного нашого співробітника, аби забезпечити успішний переїзд наших колег і їхніх родин, пошук житла.

Звісно, не все проходило гладко. Деякі співробітники були змушені змінити своє рішення вже в процесі – наприклад, через зміни в сімейних обставинах. Але незмінним залишався наш підхід – ми забезпечили постійний двосторонній особистий зв’язок з кожним співробітником, і це гарантувало успіх нашої непростої справи.

ЧЕТВЕРТЕ – ДОПОМОГТИ ЛЮДЯМ

НАВАЖИТИСЯ НА ЗМІНИ

Розуміючи, через які труднощі довелося пройти нашим співробітникам, ми розробили комплексний план управління змінами, щоби підготувати наших працівників до нового життя. Ми почали з культурного тренінгу у Львові, який провела відома екскурсоводка родом із Харкова. Цей тренінг посилив взаємну довіру в команді та відкритість до змін. Також ми максимально стимулювали формальні та неформальні механізми обміну знаннями між колегами.

Так, наприклад, люди, які першими переїхали до Львова, стали для наступних хвиль наших колег ключовим джерелом інформації щодо найрізноманітніших питань – від пошуку житла та школи для дитини до місць, де можна купити найкращі львівські смаколики. Сприяння обміну знаннями, посилення співпраці не лише в межах виробничої команди, а й також між нею та комерційною командою, що теж базується у Львові, допомогли нам уникнути ризику розрізненості та об’єднатися для спільної мети.

Для всіх менеджерів персоналу нашої нової фабрики у Львові ми проводимо модульну програму, яка вчить їх діяти саме у ролі «агентів змін», аби підтримувати всіх учасників нашої великої команди протягом періоду інтеграції. Як казав колись відомий письменник Рой Беннетт: «Вірте в себе. Ви сміливіші, ніж думаєте. Талановитіші, ніж вважаєте. І здатні на більше, ніж навіть можете собі уявити». Ми навіть не мріяли, що зможемо зробити так багато за такий короткий проміжок часу. Але ми вже тут: місце розташування нової фабрики визначено, реконструкцію завершено, ліцензію розширено на нову локацію, обладнання встановлено, понад 150 наших співробітників вже переїхали до Львова. І тепер ми з нетерпінням чекаємо початку виробництва та святкування

ПІДХОДОМ

Три місяці тому семеро успішних українських бізнесменів прийняли

пропозицію президента та увійшли у новостворену Раду з підтримки

підприємництва. Що вони встигли зробити?

ЗМІНИ ДО К ПК

ТА С ТА НД АРТИ

ПРОК УРОРІВ

ВЯЧЕСЛАВ

К ЛИМОВ

ДМИТРО

ОЛІЙНИК

ЛІБЕРА ЛІЗАЦІЯ ЗЕМЕ ЛЬНОГО ЗА КО НОДА ВСТВА ТА РАС КИЦМЕЙ

КОСТЯНТИН ЄФИМЕНКО

ДМИТРО ОЛІЙНИК

ДА ШБО РД

Н А Б АЗ І ЄРД Р

ОЛЕГ

ГОР ОХОВСЬКИЙ

АРТЕМ

БОРОДАТЮК

Склад Ради Артем Бородатюк, Netpeak Group; Олег Гороховський, monobank; Костянтин Єфименко, Biopharma; Тарас Кицмей, SoftServe; Вячеслав Климов, NOVA; Олександр Конотопський, Ajax Systems; Дмитро Олійник, ФРУ

РЕФОРМА БЕБ

ПЛ АТФОРМА

ДЛ Я ОП РА ЦЮВАНН Я СК АР Г ВІ Д

П ІДПРИЄМЦІВ

ОЛЕГ

ГОР ОХОВСЬКИЙ

АРТЕМ

БОРОДАТЮК

У РУБРИЦІ

34 Мільйонери з нізвідки

Ховати бізнеси за родичами чи друзями –

звичка, якої українські капіталісти майже позбулися до 2022‑го. Вона знову набуває популярності 37 Розсміши капіталіста

топменеджери публічно кепкують над собою

ДМИТРО ОЛІЙНИК РЕФОРМИ У МІЛТЕК ОЛЕКСАНДР

38 Конвеєр рятувальників Федір Сердюк побудував бізнес, навчаючи синіх

мережі «Аврора» Льва Жиденка

«Ми колективний бізнес‑омбудсмен», – напів ‑ жартома характеризує роботу Ради підприєм ців засновник Ajax Systems Олександр Конотоп ‑ ський, 37. У його робочому графіку останні три місяці поменшало часу на розвиток бізнесу і неочікувано побільшало на розробку пропозицій, що мають поліпшити бізнес‑клімат в Україні. Конотопський – один із семи бізнесменів, які увійшли у Раду з підтримки підприємництва в умовах воєнного стану. Три місяці тому, 26 січня, Володимир Зеленський підписав указ про її створення. Це була реакція влади на обурення бізнес‑спільноти арештом інвестбанкіра Ігоря Мазепи.

Громадські ради з підприємців при органах влади – явище для України геть не нове, у різних варіаціях вони існують 30 років. В абсолютній більшості випадків особливої користі від них український бізнес не мав. Які шанси, що цього разу буде інакше?

«РАДА

МАЄ СТАТИ

РЕТРАНСЛЯТОРОМ НАСТРОЇВ

БІЗНЕСУ, ГОЛОСОМ

ПІДПРИЄМЦІВ»

Відмінність новоствореної Ради – склад. У цей дорадчий орган увійшли бізнесмени «нової» хвилі, які побудували ефективні компанії. Наприклад, троє з них були підприємцями року за версію Forbes у 2021–2023 роках.

Друге – бізнесовий підхід учасників до реформ. За перший місяць підприємці розробили детальний план із дев'ятьох пріоритетів, розподілили відповідальність, залучили зовнішню експертизу, створили команди розробників для IT‑рішень. Чи достатньо цього, аби зрушити державну машину з місця і зробити корисні для бізнесу зміни реальністю?

СТВОРИТИ РАДУ

Спочатку Володимир Зеленський схилявся до варіанта уповноваженого при президентові з питань взаємодії з бізнес‑спільнотою. На цю роль розглядали, зокрема, співзасновника monobank Олега Гороховського, 49. Зрештою від варіанта відмовилися через потенційне дублювання функцій із чинним бізнес‑омбудсменом.

«Зроблено

Одночасно зі створенням Ради підприємців президент оголосив про започаткування ще одного майданчика для

діалогу між бізнесом та владою – Всеукраїнської еконо

мічної платформи «Зроблено в Україні». До неї увійшли очільники дев'ятьох найбільших бізнес‑асоціацій, зокре

ма й двоє членів Ради – голова ФРУ Олійник та член Ради представників Асоціації IT Ukraine Тарас Кицмей. На платформі бізнес обговорює ширше коло питань –як поліпшити роботу податкової та митниці або які про грами доступного фінансування має запровадити держа ва, а також як стимулювати попит на українські товари.

Сформувати список учасників Ради вдалося з першого разу. Ніхто з кандидатів не відмовився, каже старша радниця керівника ОП, операційна менеджерка Ради Дар'я Зарівна. Як обирали склад? В ОП не пояснили критерії. Четверо підприємців кажуть, що не вдавалися в подробиці, чому обрали саме їх. «Більше думав, які ідеї хочу запропонувати», – каже Конотопський. Для декого запрошення стало неочікуваним. «До останнього не знав, чи потраплю, – характер у мене непростий», –каже власник Костопільського заводу скловиробів і голова Федерації роботодавців України Дмитро Олійник. «Кожен з нас є членом великої бізнес‑асоціації», –припускає, на чому базувався вибір влади, Костянтин Єфименко, віцепрезидент Спілки українських підприємців (СУП) і співвласник компанії Biopharma.

Більшість підприємців (Forbes поспілкувався із шістьма з семи) пристали на пропозицію ОП швидко. У такого підходу до обрання кандидатів чимало критики. «Не влада має визначати, хто представляє інтереси бізнесу та громадянського суспільства, а навпаки. Своїх претендентів мали делегувати всі бізнес‑асоціації», – вважає засновник групи компаній Advanter Group та міжнародної бізнес‑спільноти Board Андрій Длигач.

«Влада зрозуміла, що потрібно діяти швидко та нестандартно», – припускає, чому на Банковій вирішили об'єднати підприємців, співзасновник «Нової пошти» Вячеслав Климов.

РЕЖИМ ТИШІ

Чим займалася Рада майже три місяці? Після новин про призначення підприємці перейшли у режим тиші. Перші два місяці роботи минули без публічних заяв та спілкування з медіа. Єдина комунікація – короткі звіти у Facebook із зустрічей з Володимиром Зеленським та головою ОП.

Рада має стати ретранслятором настроїв бізнесу, голосом підприємців, пояснює мету її створення у письмовому коментарі Forbes голова Офісу президента (ОП) Андрій Єрмак. «Підприємці під час повномасштабної війни – частина обороноздатності держави», – додає він.

У підприємців є два пояснення такого підходу. Перше – потрібно говорити про результат, а не про плани чи процес. Друге – комунікації щодо проєктів із державою мають бути виваженими та синхронізованими. «Ми прийшли не займатися піаром, а реально напрацювати зміни», – каже Олійник.

У перший місяць підприємці збирались онлайн або офлайн майже щодня. Розробка реформ виявилася ча- Фото: Антон Забєльський (4), Євген Хіль, для Forbes Ukraine; особистий архів Дмитра Олійника, надано Netpeak

созатратною, стверджують кілька співрозмовників Forbes. «Неочікувано багато. Десятки годин на тиждень», – каже Климов.

Зараз зустрічі відбуваються кілька разів на місяць. «Перевіряємо статус за треками, які кожен веде, аби всі були в одному ритмі», – говорить Гороховський. Він відповідає за координацію між членами Ради, а також між підприємцями та ОП і Кабміном.

Чи не перше, що зробили бізнесмени, –залучили до проєкту інших підприємців. Активними «позаштатними» учасниками стали співзасновник IT‑холдингу Genesis Володимир Многолєтній, власник компанії MacPaw Олександр Косован, співвласник клінік «Добробут» Олег Калашніков, засновник корпорації Terwin Руслан Шостак. А також юристи та розробники IT‑рішень як з власних, так і сторонніх компаній. Обговорення ідей відбувається із залученням представників великих бізнес‑асоціацій, рішення формує ширше коло, ніж сім людей, каже Гороховський.

ЩО ХОЧУТЬ ЗМІНИТИ

Вже у лютому 2024‑го Рада підготувала презентацію змін для президента та уряду, які, на їхню думку, мають поліпшити бізнес‑клімат. У презентації 15 пропозицій із дев'ятьох напрямів. За словами трьох співрозмовників, абсолютну більшість ідей підтримали президент і голова ОП. «Немає жодного пункту, де б ми почули: «Ні, цього не буде», – стверджує Конотопський.

Що далі? Пропозиції можна умовно поділити на три групи за ступенем впровадження.

Вже ухвалені рішення – спрощення зміни цільового призначення землі та зміни до закону «Про оборонні закупівлі». Останній скасовує заборону на прибуток в оборонних закупівлях. Співрозмовники з членів Ради припускають, що ці зміни ухвалили б і без них, відповідні законопроєкти вже були у парламенті.

Друге – напрями, які тимчасово поставили на паузу. Це зміни (конкретизація) статей про держзраду «Колабораціонізм» та «Пособництво державі‑агресору» (Forbes писав у попередньому номері про те, який ризик вони створюють для бізнесу у сьогоднішньому вигляді). Також не педалюється питання відтермінування звітності щодо контрольованих іноземних корпорацій до 2028‑го.

«МАЗЕПАГЕЙТ»

Державне бюро розслідувань (ДБР) 18 січня 2024‑го затри мало на україн сько‑польському кордоні інвести ційного банкіра Ігоря Мазепу. Його звинуватили у нібито створенні злочинної групи, яка незаконно от римала 2 га землі біля Київського водосховища. Бізнесменові при значили заставу у 100 разів більшу за збитки, яких потенційно могла

зазнати держава. Представники ДБР доправили Мазепу

з кордону просто

до Лук'янівського СІЗО, у якому він провів чотири дні, доки не вийшов під заставу. Затримання

Мазепи обури

ло українських бізнесменів – на

його підтримку та

з критикою таких дій з боку влади

висловилися

десятки відомих

підприємців, серед

них і члени Ради.

Хвиля невдово

лення бізнесу

дійшла спочатку

до Кабміну, а потім

до ОП.

Решта – в роботі. Рада не готує законопроєкти, а тільки напрацьовує рекомендації змін, які профільні міністерства можуть включити у свою версію документів. Члени

ради не мають впливу на фінальний текст законопроєкту. Це дорадчий орган, у нього

немає таких повноважень, пояснюють два члени Ради.

Одним із перших тестів для бізнесменів став урядовий законопроєкт про БЕБ. У лютому Мін'юст подав у парламент версію законопроєкту, яка не подобалась антикорспільноті та західним партнерам. Члени Ради публічно не критикували документ. Троє підприємців кажуть, що їх влаштовувало пояснення влади – внести всі їхні вимоги як правки між першим та другим читаннями. Перевірити, чи було це зроблено, не вийде: парламент провалив цей законопроєкт.

У новому законопроєкті про БЕБ, який депутати ухвалили у першому читанні 11 квітня, Мін'юст врахував пропозиції Ради.

Формально за кожним із дев'яти напрямів закріплено одного або двох бізнесменів, на практиці до складних питань залучають й інших підприємців. Наприклад, Климов відповідає за зміни до Кримінально‑процесуального кодексу та стандарти роботи прокурорів. До цієї проблематики дотичний і Олійник, за яким закріплено реформу БЕБ. На думку підприємців, саме зміни до КПК і повноважень прокурорів критично важливі для поліпшення роботи бізнесу у контексті взаємодії з правоохоронними органами. Пропоновані зміни зводяться до п'ятьох складових: обшуки – винятковий захід, необхідність якого правоохоронці мають довести; те саме й з арештом рахунків; арешт майна має бути чітко обмеженим у часі; судді повинні реагувати на виявлені порушення на стадії досудового розслідування; застава у суді не може перевищувати встановлені слідчими збитки. Климов згадує кейс Мазепи, якому призначили заставу у 349 млн грн за завданих збитків у 7 млн грн. Ці пропозиції вже подано до ОП, каже Климов. Наступний крок – формування законопроєктів та передача їх у парламент, додає він.

До розробки змін у КПК, крім юристів та адвокатів СУП та ФРУ, було залучено понад 10 адвокатських фірм, розповідає Олійник.

Ще один пункт – стандарти прокурорів, документ з'явився ще у січні 2022‑го. Підприємці пропонують низку уточнень, ключове –змінити статус стандартів з рекомендованих до виконання прокурорами на обов'язкові.

Для цього не потрібно змінювати закони, у генпрокурора достатньо повноважень. Наразі дискусія з Офісом генпрокурора на фінальній стадії. Гороховський та засновник Netpeak Group Артем Бородатюк курують два проєкти. Перший – дашборд для Офісу генпрокурора, який на базі Єдиного реєстру досудових розслідувань аналізуватиме роботу слідчих прокурорів та суддів. «Наше завдання у цьому проєкті – допомогти побачити стейкхолдерам резерви для збільшення ефективності», – каже Гороховський. Чи стануть дані публічними – невідомо. Вирішити це має генпрокурор. Але навіть показавши динаміку цих даних, можна зняти багато питань, вважає Гороховський. «Буде зрозуміло, чи стає ситуація [із тиском на бізнес] кращою чи гіршою», – пояснює він. Для створення цього продукту підприємці створили окрему команду розробників і дата‑аналітиків.

Інша система, яку розробляють Бородатюк та Гороховський, – платформа для опрацювання скарг підприємців. У неї онлайн‑складова – Puls. Де кожен підприємець може залишити відгук і поставити оцінку, наскільки він задоволений або ні взаємодією з державними органами, пояснює принцип роботи Бородатюк. «Це потрібно, аби не у Facebook читати, що відбувається, а бачити обʼєктивні дані», – додає він. Вже є MPV цього сервісу.

«ОЧІКУВАНЬ БУЛО

БАГАТО, ОЧІКУВАННЯ

ЩЕ Є, АЛЕ РЕЗУЛЬТАТИ

ВІДКЛАДАЮТЬСЯ»

Складні конфлікти між представниками держави й бізнесу можуть потрапити на розгляд Ради і далі лягти на столи генпрокурора та/або президента. Щоб подати свій кейс, підприємець має отримати підтвердження про «тиск» з боку правоохоронців чи інших державних службовців від двох національних бізнес‑асоціацій. «Це не просто про допомогу окремому підприємцю, а про розуміння системних проблем та робота над тим, аби вони більше не з'являлися», – каже Гороховський.

Окремий трек – мілтек, його курує Конотопський. «Мій головний фокус – аби мілтек в Україні розквітав», – коротко відповідає він. Наступний крок після ухвалення змін до оборонного закону – «захистити» галузь від обшуків правоохоронців. Єдиного простого рішення тут немає, каже засновник Ajax. Виключно мораторій на перевірки не спрацює, бо можуть з’явитися компанії, які будуть цим зловживати, пояснює підприємець.

За зміни до земельного законодавства, які мають упорядкувати відведення землі, відповідає співза-

Від Пінчука

до Ахметова

Ідею створення Ради підприємців важко назвати новою.

Насправді такі ради існують з 1993 року при Кабінеті мі

ністрів. Однією з перших рад керував бізнесмен і політик

Євген Червоненко. Тоді до її складу входили бізнесмени

Віктор Пінчук та Григорій Суркіс.

У 2004–2025 роках серед членів Ради можна було

побачити й найбагатшого бізнесмена країни Ріната Ах

метова. А його колегами по Раді були бізнесмени Борис

Ложкін та Олександр Ярославський.

Починаючи з 2006‑го до Ради при Кабміні на зміну

великому бізнесу прийшли національні бізнес‑асоціа

ції. З 2008‑го її склад став ще ширшим – до неї долучили представників регіональних та галузевих асоціацій. Кабмін ліквідував Раду підприємців у квітні 2023‑го.

сновник IT‑компанії SoftServe Тарас Кицмей. «Після результату», – відмовився від коментарів він. До питання також долучені Олійник та Єфименко. «Ніхто не займатиметься бізнесом, якщо не буде прозорого відведення землі і якщо право власності не стане священним», – пояснює Єфименко. Також на столі бізнесменів питання «земельної амністії», але консенсусу із правоохоронцями та Мін'юстом на початок квітня досягнуто не було.

Щодо земельного напряму є рух. Подальша лібералізація земельних відносин у фокусі влади, зазначає голова ОП Єрмак. Два законопроєкти фіналізуються та скоро будуть презентовані бізнес‑середовищу, пояснює Єрмак.

ЗСУНУТІ ДЕДЛАЙНИ

За кілька днів до створення Ради відбулася зустріч майже трьох десятків відомих підприємців із представниками уряду, парламенту та ОП. Стаття Forbes з описом їхньої розмови мала назву «Дві години слухали лють бізнесу». Тоді бізнесмени, зокрема й ті, що увійшли до Ради, жорстко критикували силовиків і бездіяльність Кабміну й ОП. Зараз у риториці підприємців, яких обрали представляти інтереси бізнесу, конструктив і поміркованість. Усі стейкхолдери нас чують, ставлять питання, шукаємо рішення, каже Конотопський.

За 2,5 місяці після початку роботи над реформами у бізнесменів залишився оптимістичний настрій щодо можливих змін. Але побільшало розуміння, що реформи у державі – довготривалий процес. «Очікувань було багато, очікування ще є, але результати відкладаються», – напівжартома каже Олійник. Двоє членів Ради оцінюють, що зробити за рік більш ніж 50% від запланованого було б крутим результатом.

А якщо не вдасться? Майже всі члени Ради кажуть: якщо побачать, що орган перетворився на піар‑інструмент влади, а прогресу реформ немає, першими скажуть про це публічно. «Не боротися не варіант, –додає один із них. – Ніхто не зацікавлений у новому Мазепі».

ФРОНТИР

Ховати свої бізнеси за родичами, друзями й топменеджерами – історична звичка українських капіталістів, якої вони майже позбулися до 2022-го. Чому вона знову набуває популярності?

Рейтинг найбільших рантьє у 2024 році з великою ймовірністю очолила би Марина Дорохіна. Із середини 2022 го вона є офіційною власницею групи компаній Mandarin Plaza, яка керує однойменним торговим цент ром та двома найбільшими ТРЦ України – Blockbuster Mall (де у Дорохіної 50% акцій) та Lavina Mall. А ще вона молодша дочка девелопера Вагіфа Алієва, який зі статками $460 млн у 2021 му посідав 22 ге місце у списку найбагатших Forbes. «Я тепер лише її представник, представляю інвестора», – казав Алієв у грудні 2023 го.

З початку російського вторгнення, за даними реєстрів, вісім українських бізнесменів зі списку Forbes позбулися частини активів. Найчастіше ці угоди називали продажем, але вони проходили повз ділові ЗМІ, а про нових бенефіціарів ринкові гравці і Google знають мало. За даними реєстрів, формально змінилися власники у бізнесах, дотичних до Євгена Черняка, Вадима Столара, Павла Овчаренка, Степана Івахіва, Вадима Новинського, Олександра Ярославського, Станіслава Войтовича.

До повномасштабної війни прозорість великого бізнесу поступово зростала. Номінальних власників у «живих» компаніях ставало дедалі менше. Чому найбагатші люди країни знову воліють приховувати бізнес?

СТОП ДЕТІНІЗАЦІЯ

У жовтні 2014 го Україна стала однією з перших країн у світі, що ухвалили закон, який зобов’язав компанії оприлюднювати бенефіціарних власників. Утім, лише частина бізнесменів дослухалася. На червень 2019 го, за даними Центру протидії корупції (ЦПК), лише половина компаній, котрі підпадали під норми закону, подали до реєстру дані про кінцевого бенефіціара. Доки європейські реєстри були закриті, бізнесмени могли вказувати в Україні номінала, а себе ховати у закритих реєстрах Британії чи Кіпру»,  –каже членкиня правління ЦПК Антоніна Волкотруб. Штраф у 51 000 грн за порушення лякав не багатьох.

З 2020 го країни ЄС зобов'язалися відкрити реєстри. «Сенс ховати бізнес було втрачено», – продовжує Волкотруб. Номінали – джерело потенційних проблем, якщо компанія намагається вийти за межі України. Іноземні компанії прискіпливо вивчають український бізнес, із яким планують співпрацювати. «Номінальний бенефіціар – це прапорець, що щось не так», – додає Волкотруб.

«НЕПЕРЕДБАЧУВАНІСТЬ

САНКЦІЙНОГО

ЗАКОНОДАВСТВА – ОДНА

З ОСНОВНИХ ПРИЧИН, ЩО

СПОНУКАЄ ПІДПРИЄМЦІВ

ПІСЛЯ 24 ЛЮТОГО

ПЕРЕПИСУВАТИ СВІЙ

БІЗНЕС НА НОМІНАЛЬНИХ

ВЛАСНИКІВ»

Війна одночасно додала причин і розкрити реального власника, і формально відійти від українського бізнесу якнайдалі. На перше працює широкий перелік антиросійських європейських та американських санкцій. «Іноземні контрагенти бояться потрапити під вторинні санкції, тому хочуть розуміти, із ким мають справу», – пояснює керівний партнер юридичної фірми «Ілляшев та Партнери» Михайло Ілляшев. Наприклад, іноземні банки можуть заблокувати або не продовжити кредит, якщо мають сумніви щодо правдивості інформації про бенефіціара.

Полювання за російським слідом в Україні й санкційна політика держави, навпаки, змушують частину бізнесу повертатися у часи номіналів і плутаних офшорних схем.

За законом

Стаття «Пособництво державі агресору» (111 2) передба

чає штраф до 170 000 грн або позбавлення волі до п’яти років із конфіскацією майна за ведення господарської ді

яльності у взаємодії з Росією чи окупаційною владою.

«Колабораціонізм» (111 1) карається позбавленням волі до 12 років за добровільну передачу Росії активів чи ресурсів. Під норми цієї статті можуть потрапити всі підприємства, які перебувають чи перебували під окупа

цією, казав раніше керівний партнер юрфірми «Армада» Олександр Кузнєцов. За «Захоплення держвлади» (109) – позбавлення волі до 10 років із можливістю конфіскації майна.

«Непередбачуваність санкційного законодавства –одна з основних причин, що спонукає підприємців після 24 лютого переписувати свій бізнес на номінальних власників», – каже Ілляшев. В основі санкційної політики, що проводить Україна, – зміни до законодавства, внесені депутатами навесні 2022 го. А саме закон про націоналізацію активів росіян та статті «Пособництво державі агресору» (111 2) та «Колабораціонізм» (111 1) Кримінального кодексу. З початку великої війни і до грудня минулого року СБУ та інші правоохоронці відкрили за статтями 111 2, 111 1, а також 109 («Дії, спрямовані на… захоплення державної влади») 100 справ, у яких фігурують 470 компаній, порахувала на прохання Forbes редакція «Наші гроші».

«Бізнесмени бояться, що проти них може бути ініційовано кримінальні провадження, накладено арешт на активи і спроба їх націоналізувати», – каже Ілляшев.

ТРАСТ, ЛІХТЕНШТЕЙН, ТОПМЕНЕДЖЕР

Кожен кейс, де українських топпідприємців позбавляли активів, має свою специфіку, але більшість із них об'єднує чинні або потенційні проблеми з правоохоронцями через російський слід.

Одним із перших гучних санкційних кейсів була справа щодо власника Smart Holding та співвласника «Мет інвесту» Вадима Новинського. У грудні 2022 року Володимир Зеленський увів у дію санкції РНБО проти нього. Бізнесмен потрапив у так званий церковний пакет – Новинського вважають одним із головних спонсорів УПЦ Московського патріархату. Новинський спробував вивес ти активи з під санкцій, у січні 2023 го стало відомо, що він передав активи Smart Holding у кіпрський траст нібито ще напередодні запровадження санкцій. «Відповідні угоди Smart Trust і Step Trust були укладені у листопаді 2022 го», – повідомляла пресслужба холдингу. Але це не допомогло. У квітні 2023 го суд за поданням СБУ арештував активи Новинського на 3,5 млрд грн. Арешту уникла частка 23,76% Smart у «Метінвесті», оскільки Мін'юст не вважає Новинського кінцевим бенефіціаром компанії. Засновника холдингу Global Spirits Євгена Черняка можна було понад 15 років називати чемпіоном на алкогольному ринку України. З липня 2022 року він формально не має стосунку до основних активів Global Spirits

в Україні – власником «Глобал Спірітс Груп», Одеського коньячного заводу, Полтавської горілчаної компанії та «УДК інвест» став громадянин Ліхтенштейну Мартін Вахтер. Черняк не відповів Forbes на запитання щодо зміни власників його компаній у месенджері Facebook. Із великою ймовірністю це пов'язано з низкою карних справ, що їх із 2022 го СБУ відкрила проти топменеджменту Global Spirits і самого Черняка. СБУ підозрює, що бізнес, дотичний до Черняка, сплачував податки в РФ після вторг нення. Бізнесмен це неодноразово заперечував. Судовий розгляд справи триває.

Під час війни з'явилися нові медіамагнати. Так, у середині 2022 го співзасновниця креативних агентств We know how і Badoev ID Ганна Ковальова купила у бізнесмена забудовника Вадима Столара три канали, що складали ядро медіахолдингу Live.Network: «Типовий Київ», Odesa.live, Live. В інтерв'ю «Детектор медіа» у серпні 2023 го Ковальова заперечила, що є номінальною власницею медіаактивів Столара, і заявила, що придбала їх за власні кошти. Вартість угоди не розголошується. На момент купівлі мовлення телеканалів уже було зупинено. Столар – фігурант справи з легалізації кош

тів Віктора Медведчука. На початку лютого

2023 го СБУ провела обшуки у компанії Столара і його будинку. На думку правоохоронців, компанії Столара були залучені до схем легалізації коштів в інтересах Віктора Медведчука і Тараса Козака, яких звинувачено у держзраді.

В іншій частині випадків причини дистанціювання від активів не такі очевидні.

У квітні – вересні 2022 го Вагіф Алієв переписав ТРЦ Lavina Mall, 50% Blockbuster Mall, Mandarin Plaza і ще понад 10 компаній на доньку Марину Дорохіну. У 2021 му Forbes оцінював ці активи у $320 млн.

У розмові з редактором Forbes у грудні 2023‑го Алієв не захотів коментувати причини змін прав власності. Можливо, це перестраховка. Навесні 2022 го Рада ухвалила закон, що передбачає примусове вилучення майна, власниками якого є РФ та її резиденти, «на користь держави Україна». У сервісі YouControl Алієва вказано громадянином РФ (джерела інформації невідомі). Один із журналістів, який спілкувався з Алієвим уже після вторгнення, розповідав, що бачив український паспорт бізнесмена. «Коли я 35 років тому потрапив до України, я закохався в українку, – відповів Алієв на запитання, чи не боїться він інвестувати під час війни. – У мене три доньки, усі одружені з українцями. І ми нікуди не поїдемо, продовжимо працювати тут».

ВИЙШЛИ

З АКТИВІВ

Яких компаній позбулися найбагатші

Вадим Новинський

Smar t H olding

Ол ександ р Я рославський

Харків трак то р і нжиніринг

Консал т систем а

Ді сі ей ч тауе р

Євге н Черня к

Глобал Спіріт с Гр уп

Од еськи й

ко ньячний з авод

УД К-інвес т

Полтавськ а

г орілчан а ко мпані я

В агіф А лієв

ТР Ц «Лавина»

БЦ «П арус »

«М андари н Плаза»

С тепа н Івахі в

«ВОГ ресурс»

«Вес т Ой л Гр уп »

Вади м С т ола р

ТР К «Купол », «К л уб-ТВ »

Па вл о Овчаренко

«Агрей н Тр ейд»

Станіслав

Войтови ч

«Терра Фуд»

Могилів-Подільський

«Фуд Девелопмент»

Джерело: YouControl

Ще менш зрозумілі зміни у структурі паливної компанії WOG. У вересні – жовтні 2022 го Степан Івахів переписав на дружину Світлану свої 50% в основній юрособі – «ВОГ ресурс», виторг якої у 2023 му становив 50 млрд грн. Решта компанії належить Сергію Лагуру.

Forbes не вдалось отримати від Івахіва коментар про причини змін. У пресслужбі WOG відмовилися від коментарів. Волкотруб припускає, що у Івахіва могло бути два мотиви. Перший – бажання уникнути конфлікту інтересів: Івахів – народний депутат, а WOG бере участь у державних тендерах на постачання пального. Другий – зберегти керованість компанією в умовах війни.

«Чоловік залишається в Україні, де може бути обстріл, відсутність електрики чи зв'язку, а жінка за кордоном у безпеці, – пояснює Волкотруб. – Як власник бізнесу, вона, наприклад, отримує право підпису документів, необхідних для роботи компанії, її розвитку».

З частини активів вийшов засновник української молочної компанії «Терра Фуд» Станіслав Войтович. Бенефіціаром Могилів Подільського молокозаводу, компаній «Фуд Девелопмент» і «Терра фуд» вказано Івана Кузякіна – багаторічного топменеджера Войтовича. За схожим сценарієм іде й Павло Овчаренко, ексголова правління націоналізованої наприкінці 2022 го «Укртатнафти». Ще до повномасштабного вторгнення французька SAS Investcompagnie, бенефіціаркою якої є дружина Овчаренка Ганна Шевцова, придбала основні активи його агрокомпанії «Агрейн». Остаточно Овчаренко перестав бути пов'язаним із компанією у січні 2023 го, переписавши «Агрейн Трейд» на керівника компанії Сергія Олешка. Партнер Овчаренка по «Укртатнафті» Олександр Ярославський теж поступово викреслює своє ім'я з переліку власників. У частини його активів у жовтні 2023 го – січні 2024 го змінився бенефіціар, ним став Артем Александров –багаторічний топменеджер Ярославського.

Forbes проаналізував зміни у структурі власності тільки у бізнесменів, що були у списку Forbes 2021 року. За межами сотні, скоріш за все, та сама тенденція – частина підприємців формально позбувається бізнесу.

«У перші місяці війни багато підприємців переписували бізнес на родичів», – каже Волкотруб із ЦПК. І не завжди основною причиною було бажання сховати бізнес від українських правоохоронців. Хтось, на думку експертки, хотів сконцентруватися на волонтерській діяльності, а хтось ішов добровольцем в армію.

ФРОНТИР

РОЗСМІШИ КАПІТАЛІСТА

Навіщо бізнесмени і топменеджери публічно кепкують над собою

Трохи виклику

Під час шоу його учасники не тільки розповідають історії про себе, а й співають. На сцені засновник корпорації «Біосфера» Андрій Здесенко (ліворуч) та засновник і CEO Advanter Group Андрій Длігач

Взимку 2023 року співвласник столичного ТРЦ Dream Гарік Корогодський зареєструвався на сайті знайомств. Від імені своєї доньки він цілий місяць спілкувався з потенційними кавалерами. До авантюри бізнесмен удався, щоб набрати матеріалу для виступу на Business stand up. Він уже тричі виходив на цю сцену. Корогодський аж ніяк не сам: за п’ять років існування Business stand up на його сцені понад 300 підприємців і топменеджерів намагалися розсмішити аудиторію.

Зокрема й СЕО «Укрпошти» Ігор Смілянський, засновник

Netpeak Group Артем Бородатюк, співвласник «Текстиль контакту» Олександр Соколовський, керівниця B2С «Київстару» Тетяна Лукинюк, директорка з комунікацій SCM Наталя Ємченко та інші.

Бізнесмени самі пишуть жарти і витрачають на підготовку до кількох тижнів. Що вони шукають на стендап сцені та чому інвестують у це купу часу?

Business stand up у 2019 му створили дві столичні маркетологині – Наталія Дмитренко, 46, та Наталія Слєпцова, 34. Тоді перша працювала СМО в Arricano, друга очолювала маркетинг платіжного сервісу «Інтеркаса».

Вони розглядали це як бізнес проєкт. Середня вартість квитка на перше шоу у клубі Freedom становила 1300 грн, у рази більше, ніж на виступи професійних українських стендаперів. Продали 370 квитків. Прибуток за планом мав становити половину обороту, проте через невдалу модель продажу квитків виявився трохи більше 5%, каже Слєпцова. Модель швидко пофіксили і до лютого 2022 го чистий прибуток з кожної події становив 60% від виторгу. «Це геніальна бізнес ідея для шоу бізнесу: виконавцям не треба платити гонорарів, а квитки продаються. Як я міг у такому не взяти участі?» – жартує Соколовський.

Business stand up не зупинили ні епідемія ковіду, ні повномасштабне вторгнення. Війна, навпаки, збільшила попит на гумор. Якщо спочатку шоу проводили раз на два три місяці, то з 2023 го перейшли на щомісячний графік. На кожен стендап – солдаут за тиждень до заходу, каже Дмитренко. Бізнесмени стендапери – важливий канал продажів, вони анонсують виступи у соцмережах. У багатьох із них велика аудиторія підписників: у Корогодського – 167 000, у Соколовського – 55 000, у Ємченко – 28 000. Ще до війни засновниці Business stand up почали створювати екосистему: проводили корпоративні курси з гумору й робили шоу під ключ. Цей проєкт на паузі.

Сьогодні один Business stand up приносить приблизно 210 000–350 000 грн виторгу, з них 80% прибутку, кажуть засновниці. Його з початку війни вони переказують на допомогу ЗСУ. За два роки переказали майже 2 млн грн. Навіщо у стендап ідуть власники великого бізнесу й одні з найбільш високооплачуваних менеджерів країни?

«Це вихід із зони комфорту, коли тобі знову треба доводити, що ти щось можеш», – каже керівниця B2С «Київстару» Тетяна Лукинюк.

«Це челенджева самореалізація. На слабо», – вважає президент корпорації «Біосфера» Андрій Здесенко, який двічі виступав зі сцени шоу.

Лукинюк додає, що підготовка і виступ дозволяють поглянути на роботу з нового ракурсу. «На стендапі інша атмосфера, ніж у бізнесі, ти можеш подивитися з жартівливого боку на складні речі, зокрема на власну роботу», –каже вона. У найближчому виступі 26 квітня вона збирається жартувати про кібератаку на «Київстар».

Засновника

ФРОНТИР

ТЕКСТ Д ен ИС ка ЦИЛО, М арИ на т УПЧ і Є нкО

КОНВЕЄР РЯТУВАЛЬНИКІВ

Одесит Федір Сердюк, 28, побудував мільйонний бізнес, навчаючи синіх і білих комірців першої медичної допомоги. Під час війни він переключився на військових – 26 000 вже навчено такмеду. У планах – сотні тисяч «студентів» у ЗСУ і мільйони у країнах НАТО

Командна робота

Благодійний

фонд Сердюка

побудований як

ефективна приватна компанія

У серпні 2023 року в Херсонській області військовий із позивним Грінч дістав тяжке поранення нижніх кінцівок. Він зумів накласти два турнікети, самотужки затампонував рану і наклав бандаж. Грінч вижив. І дуже дякував інструкторам благодійного фонду Pulse за те, що тиждень навчали його підрозділ такмеду.

Це історія з блогу співзасновника і комунікаційного директора Pulse Ігоря Корпусова, 30. Таких прикладів у Корпусова десятки. Але інший співзасновник організації, Федір Сердюк, незадоволений: «Це успіх на тлі цього провалу. На одного підготовленого нами військового досі припадає 10 непідготовлених».

Сердюк займається тактичною медициною майже 10 років (він учасник списків Forbes Ukraine «30 до 30» від 2020 року). Компанію Fast, що навчає надавати першу

допомогу, він заснував разом із Корпусовим у 2016 році, після волонтерства на фронті. Відтоді клієнтами Fast стали 230 компаній, серед яких МХП, ДТЕК, Ощадбанк, «Київстар», «Люксоптика», Goodwine, Forbes Ukraine та інші. Восьмигодинний тренінг Fast коштує $800–1000 за групу близько 20 людей. Сумарний виторг у

жавна система підготовки і бійців, і медиків слабка... І з точки зору capacity вчити багато людей одночасно, і з огляду на те, скільки часу і чого їх навчають», – каже співзасновник фонду Leleka Foundation Юрій Кубрушко. Ціна –людські життя. «90% поранених на фронті можуть вижити, якщо отримають правильну тактичну допомогу», – каже голова правління фонду «Соломʼянські котики» Ігор Кравчишин. Сердюк розумів: треба інституалізувати напрям навчання військових. У травні 2022 го разом із Корпусовим та колишнім інструктором Fast Леонідом Копусом, 30, зареєстрували Благодійний фонд Pulse. «Хотіли розвивати організацію, яка допомагає військовим навчатися тактичної медицини, але керується як ефективна приватна компанія», – каже Сердюк. Власних коштів на закупівлю турнікетів та іншого обладнання бракувало, і фонд мав забезпечити прозорість у залученні й використанні фінансування. «Усе, що ми робимо для ЗСУ, йде через благодійний фонд, ми не отримуємо з цього прибутку», – каже Сердюк. Комерційними проєктами займається Fast, який відновив роботу в середині 2022 го, для його розвитку Сердюк найняв екскерівницю віп термінала одеського аеропорту.

Що відрізняє Pulse від інших організацій?

«Якісна команда інструкторів і гарно поставлений фандрейзинг», – говорить Кубрушко. Фонд уміє залучати гроші у великого бізнесу. «У них є масштабна агентурна мережа. Команда постійно працює в частинах», – додає керівник центру «КоЛеСо» Олександр Хижняк.

Ще одна перевага – наявність сертифікації американського NAEMT (National Association of Emergency Medical Technicians) – спілки, що представляє екстрених медичних техніків та парамедиків США.

На 1 квітня 2024 го Pulse залучив від донорів 41,3 млн грн і навчив 26 107 військових. З найбільшим донатором – фондом «Відродження» –діє річний контракт на $120 000. У Pulse працює 50 людей.

Фонд діє як пожежна команда для військових командувачів, котрі спрямовують інструкторів Pulse туди, де є найнагальніша потреба, наприклад, на новосформовані бригади. «Їдемо і навчаємо батальйон за батальйоном, хай би де вони були», – каже Сердюк. Другий напрям –консалтинг. «Допомагаємо військовим і спецслужбам створювати власні навчальні центри. Приклад – Одеська військова академія. Даємо вудку, а не рибу», – каже Сердюк. Ще одна мета – забезпечити якісними курсами такмеду хвилі мобілізації. Нині кожен

військовослужбовець навчається медицини під час базової загальновійськової підготовки, каже керівниця департаменту охорони здоров'я Міноборони Оксана Сухорукова. Цього недостатньо, певен Хижняк. «Приїжджаємо навчати роту, в якої була одна година лекції з такмеду. Щось вони чули, однак фактично нічого не знають, не вміють і використовують аптечку як портсигар», – розповідає він.

Інша проблема – відсутність стандартів. «Систему треба будувати», – каже Кравчишин. Наразі кожен приватний навчальний центр користується власним досвідом, а навчання відокремлені. «Приватні ініціативи залучають на рівні командувань або окремих в/ч, тобто системного залучення немає, – погоджується Сухорукова. – Працюємо у цьому напрямі».

У жовтні 2023 го в естонському місті Тарту Pulse провів інтенсив для 50 військових з Естонії. За словами Сердюка, це була безкоштовна програма в рамках medical diplomacy. «Подяка естонцям за допомогу з такмедом, яку вони надавали нашим військовим», – каже він. Навчання привернули увагу до організації за кордоном. Сердюк каже, отримали понад 10 запитів від натовських партнерів. Закордонних військових цікавлять особливості меддопомоги та евакуації, захист транспортних засобів, що базується на реальному досвіді, тощо.

Сердюк знає, як комерціалізувати попит. «Плануємо продавати консалтинг і навчальні програми», – каже він. Важливий елемент –залучення поранених і відправлених у запас українських ветеранів. «Питання часу, коли українські компанії почнуть наймати ветеранів інструкторами, щоб вони надавали послуги іноземним арміям», – каже Сердюк.

Джерело:

Чи може галузь тактичної медицини стати серйозним бізнесом в Україні? Поки що ні, каже Сердюк. На його думку, немає організованого ринку. Щоб він з'явився, необхідно, аби держава прописала техумови медпослуг і почала замовляти такі послуги через систему держзакупівель. Але і без цього роботи в Pulse вистачає. «У нас черга на навчання – десятки тисяч людей», – каже директорка Pulse Ганна Мазуркевич. Потужності дозволяють навчати до 2000 військових на місяць. Із безлімітним чеком Pulse може збільшити спроможність у пʼять разів, запевняє Сердюк. «Люди є, спорядження є, попит є. Наразі сфокусовані на залученні фінансування», – каже він. Фінальна мета – перетворити Pulse і Fast на найбільший у Європі конвеєр з навчання, як рятувати людські життя.

ЕКСПАНСІЯ

ТЕКСТ С вітЛ ана УГ ніва , ДЛЯ FORB es u KR aine

НЕ ТАКИЙ

СТРАШНИЙ JYSK

Справа у партнерстві Співпраця з одним із найбільших ритейлерів у світі допомагає компанії Руслана Грабара, 43, нарощувати виробництво та експорт

Хмельницький виробник меблів «Аккорд Імпорт» зміг стати постачальником данського JYSK. Тепер його виторг зростає майже на 100% на рік. Як укласти стале партнерство з однією з найбільших світових мереж магазинів меблів та декору?

Наприкінці 2023 року хмельницька компанія «Ак‑ корд Імпорт» перемогла у тендері італійського виробника меблів, тепер вона має поставити дан ‑ ській мережі меблевих магазинів JYSK офісних по лиць на €1,5 млн.

Цей контракт – невелика частина того, що українська компанія виготовляє і продає JYSK. Цьогоріч «Аккорд» має відвантажити на склади JYSK меблів на €32 млн. Торік виробник поставив данській мережі продукції на

€22 млн – це майже 340 000 одиниць меблів, які займають 1200 вантажівок.

Результати «Аккорду» не у тренді меблевого ринку: загальний експорт українських меблів у 2022‑му впав на 23,3%, а торік – ще на 2,5%. Хмельницька компанія, яка експортує 98% власної продукції, навпаки, зростає: у 2023‑му виторг «Аккорду», за даними YouControl, зріс більш ніж удвічі, до 1,36 млрд грн. Нескладно порахувати, що партнерство із JYSK приносить

українській компанії понад дві третини виторгу.

Як виробникові з Хмельницького вдалося отримати такого надійного покупця? ***

«Аккорд Імпорт» у 2015‑му заснували у Хмельницькому брати Руслан та Вадим Грабарі з батьком Миколою. До цього вони 15 років імпортували меблі з Польщі та Китаю як приватні підприємці. Першим закордонним клієнтом стала польська компанія Bogfran, продукцію якої вони раніше продавали в Україні. Наприкінці 2016‑го «Аккорд» експортував першу партію.

Bogfran став дистрибутором компанії в ЄС. «Попит був хороший. Ми могли виробити й відправити 10 фур щомісяця, а замовлень було більше», – згадує Руслан Грабар. Наступного року родина інвестувала €1,5 млн у нове обладнання.

На одній з виставок у 2017 році меблі «Аккорду» побачили закупівельники JYSK. Домовилися про зустріч в Україні, данці відвідали виробництво, після запропонували співпрацю. Пошук нових виробників – звична практика ритейлера. «Щороку JYSK оновлює асортимент і шукає нові бестселери», – каже менеджерка із закупівель Ірина Романчук. Грабар зізнається, що навіть не розглядав мережу як потенційного партнера, оскільки знав про жорсткі вимоги до постачальників.

Щоб розпочати співпрацю із JYSK, «Аккорд» на замовлення данської компанії розробив лінійку дитячих меблів Billund. JYSK сподобалося. Але до роботи за контрактом самих лише якісних меблів замало. «Аккорду» довелося змінити паковання: ритейлер вимагає виготовляти його лише із вторинної сировини. Також меблі мають бути тільки із сертифікованої ДСП, а крайка – не з полівінілхлориду, а з іншого матеріалу, який не містить сполук хлору та є безпечнішим, але й дорожчим на 50–70%, каже Руслан Грабар. Крім цього, компанія мала почати наносити на деталі номери, аби покупці могли самостійно зібрати меблі. На ці вдосконалення та додаткове обладнання для нанесення номерів підприємці витратили €80 000.

Чи були проблеми у співпраці? Одного разу JYSK повернув «Аккорду» 11 фур із меблями через плутанину з лівими та правими деталями й неправильно надрукованою інструкцією. Втратили €50 000. «Важливо, що партнери робили висновки зі своїх помилок, шукали шляхи для покращення», – каже Романчук.

Порада, яку дає Грабар для співпраці з європейськими гігантами, – розвивати власний бізнес, враховуючи плани головного покупця. Наприклад, екологічні. Напередодні великої

війни «Аккорд» установив котельню з нульовими викидами вуглецю та систему аспірації

в цехах, яка втягує пил після деревообробки. JYSK хоче мінімізувати викиди до 2027 року, пояснює Грабар. Це обладнання коштувало €500 000. «Ми постійно дивимося їхні плани і намагаємося йти трішки попереду, щоб не робити це в авральному режимі», – каже він. Серед нових проєктів «Аккорду» – сонячна електростанція. Інвестиції у неї – $400 000.

Ще одна особливість роботи з JYSK – компанія постачальник не має права підвищувати ціни на вироби, навіть якщо її постачальники змінили прайси. Це вдарило по «Аккорду» на початку великої війни, коли постачальники сировини та комплектовання підвищили ціни. Грабар розповідає, що в результаті на частині виробів не було маржі, на деяких ішли в мінус. «Ми вели перемовини з JYSK, вони йшли назустріч, корегували ціни, казали, що їм не треба, аби їхні постачальники збанкрутували», – розповідає він.

Інший виклик – логістичний. Щоб не залежати від сторонніх перевізників, «Аккорд» створив парк автомобілів, повністю забезпечивши власні постачання. Компанія сама доправляє меблі на склади JYSK за межами України, що є конкурентною перевагою. «Це допомогло уникнути колапсу з доставкою товарів наприкінці минулого року, коли були заблоковані кордони з Польщею та іншими західними сусідами України», – каже Романчук.

JYSK має в Європі понад 3300 магазинів, виторг минулого року – €5,2 млрд. Компанія відкрита до постачальників з України, каже Ірина Романчук. Серед переваг – коротке логістичне плече до європейських складів, а також конкурентоспроможні ціни через нижчий порівняно з ЄС рівень оплати праці. Торік данський меблевий гігант JYSK експортував з України на 60% більше, ніж у 2022‑му.

Є питання до якості. «Нашим виробникам потрібно адаптуватися до європейських стандартів», – каже вона. Наразі JYSK експортує з України корпусні меблі, ковдри, подушки та господарські товари. До 2022 року компанія закуповувала в Україні дивани, однак припинила через високу вартість логістики. На прохання Forbes дати одну пораду українським підприємцям,

Створюємо умови, де кожен

почувається захищеним і цінним

Лілія Дубас, керівниця відділу по роботі з персоналом Тева в Україні

Добробут персоналу – це не просто пріоритет, це стратегічна необхідність. Як міжнародна фармацевтична компанія Тева в Україні забезпечує підтримку та розвиток своїх співробітників, розповіла Лілія Дубас, керівниця відділу по роботі з персоналом Тева в Україні.

Про компанію Тева

45

3,3 млрд грн*

551,4 млрд грн обсяг чистих продажів в Україні

ЯК КОМПАНІЯ ТУРБУЄТЬСЯ ПРО ПРАЦІВНИКІВ ЗАРАЗ, ПІСЛЯ ПОНАД ДВОХ РОКІВ ВЕЛИКОЇ ВІЙНИ?

Піклуватися – одна з цінностей Тева. Саме турбота лежить в основі всіх наших дій та ініціатив: ми створюємо умови, де кожен почувається захищеним і цінним.

Серед численних ініціатив – програма релокації, яка дозволяє переїзд співробітників з родинами з небезпечних регіонів, є яскравим прикладом нашої турботи. У важкі часи, коли люди змушені залишати свої домівки, відновлення відчуття стабільності є ключовим для підтримки їхньої впевненості у майбутньому. Ми допомагаємо з оплатою житла, забезпечуємо роботу в нових містах. Все це ми робимо не з обов’язку, а з глибокої відповідальності та бажання підтримати кожного нашого співробітника.

Станом на перший квартал 2024-го ми продовжуємо підтримувати 22 релокованих співробітників, а минулого тижня отримали ще один запит на релокацію із Запоріжжя. Загальний бюджет програми з 2022 року до другого кварталу 2024 року становив

ристовуємо стандартний пакет медичного страхування, а аналізуємо запити та потреби наших співробітників щороку, щоб адаптувати та розширювати покриття. Так, минулого року ми отримали 56 запитів на покриття витрат на антидепресанти, що підкреслює зростаючу потребу в психологічній підтримці наших співробітників у ці складні часи. Відповідно, у цьому році ми додали до страхового покриття заспокійливі та снодійні препарати, ліки для лікування посттравматичних стресових розладів тощо.

Дар’я Гречко

продакт-менеджерка відділу

безрецептурних препаратів, п’ять років у Тева

Я дізналася про своє онкологічне захворювання на початку 2024 року, і з того часу компанія невпинно допомагає мені з пошуком лікарів, організацією лікування, надає психологічну підтримку. Я розгубилася, дізнавшись про хворобу, і не знаю, як впоралася б, якби не колеги. Тева фінансово покриває значну частину дорогої терапії. Завдяки цьому я маю змогу отримувати допомогу від найкращих лікарів. Що не менш важливо – я залишаюся у команді й працюю в міру своїх сил. Команда морально підтримує, як справжня родина, створюючи умови для швидкого одужання.

ПІД ЧАС ВІЙНИ СТРАЖДАЄ ПСИХІЧНИЙ СТАН ЛЮДИНИ. ЯК КОМПАНІЯ ДОПОМАГАЄ ПРАЦІВНИКАМ НЕ ЗАГУБИТИ СЕБЕ?

Розуміючи ризики вигорання, особливо в такі тяжкі часи, ми запровадили програму ретриту, яка дозволяє нашій команді відновити сили. Програма передбачає тижневий відпочинок у Буковелі, де співробітники разом із родинами або колегами можуть відпочити та перезавантажитися, або навіть просто виспатися після постійних ракетних обстрілів. Ми вважаємо за важливе надавати таку можливість, щоб запобігти вигоранню, щоб уникнути ситуації, коли єдиним виходом для співробітника може стати звільнення через емоційне виснаження.

Ми називаємо це інвестицією в ментальний стан наших людей. Тогорічний бюджет програми – понад 16 млн грн, цьогоріч програма триватиме.

Ілона Бородай

старша менеджерка по роботі з ключовими клієнтами, м. Одеса, дев’ять років у Тева

У липні 2023 го, коли Одеса переживала щоденні обстріли, поїздка до ретриту стала для мене та моєї сім’ї справжнім порятунком. Компанія організувала все на найвищому рівні: транспорт, харчування, дозвілля. І це все оточено турботою та увагою!

На ретриті з нами були також інші колеги з їхніми родинами. Ми познайомилися, разом провели час, а наші діти потоваришували. Я вдячна компанії за цю можливість почуватися щасливою і захищеною, особливо в такий складний час. Висловлювання One Teva стало для мене як ніколи відчутним і на ментальному, і на фізичному рівні.

ЯК ТЕВА ДОПОМАГАЄ МОБІЛІЗОВАНИМ СПІВРОБІТНИКАМ?

Наразі 13 наших співробітників перебувають у лавах ЗСУ, і вони є нашою гордістю. Для нас важливо не просто підтримувати зв’язок, а забезпечувати їм усе необхідне для того, щоб вони могли відчувати нашу підтримку та турботу навіть на відстані. Ми зберегли за мобілізованими їхні робочі місця та продовжуємо виплачувати зарплату. Також ми надсилаємо їм подарунки до свят і гарантуємо додаткові виплати. На запити мобілізованих співробітників також організовуємо збори в компанії.

Хочу наголосити, що ми відчуваємо глибоку відповідальність за благополуччя наших людей. Наша особливість – слухати, чути та відгукуватися на потреби співробітників. Ми постійно аналізуємо запити наших людей перед запровадженням будь якої ініціативи. Це дозволяє надавати не просто стандартні пакети пільг, а кастомізовані рішення. Враховуючи постійну динаміку та виклики сучасного світу, ми вже плануємо трансформувати HR‑функцію, щоб ще краще відповідати потребам співробітників.

Соцпакет працівників Тева в Україні

Авто, гаджети Кожен співробітник зовнішньої служби, а також офісні співробітники, починаючи з рівня менеджера та критичних посад, мають корпоративний автомобіль, який можна використовувати і для власних потреб. Витрати на паливо, повне КАСКО та обслуговування –коштом компанії.

Харчування На харчування одного офісного співробітника компанія виділяє 300 грн на день. Співробітники зовнішньої служби до цієї суми отримують доплату за роз’їзний характер роботи.

Медичне страхування Повна компенсація медичного страхування працівника і 50%-ва компенсація для його родини. Включено також консультації з психологом. На це компанія закладає 10+ млн грн на рік.

Професійний розвиток Значний фокус на навчанні та професійному розвитку співробітників: оплата участі у зовнішніх тренінгах у межах індивідуального плану розвитку, а також можливість відвідування міжнародних програм та отримання ступенів MBA. Інвестиції у розвиток команди Тева становлять від 6 млн грн на рік.

Виплата бонусів

Попри виклики війни, Тева зберегла своє зобов'язання щодо виплати бонусів та щорічного

ПРАВИЛА БІЗНЕСУ

МІЙ КАПІТАЛ –

ЦЕ ТИМЧАСОВО

[Правила бізнесу] Льва Жиденка

«Бути доброзичливою людиною – це цінніше і за ‑ требуваніше, ніж hard skills», – каже співвласник мережі «Аврора» Лев Жиденко, 44, про один із принципів командоутворення його компанії.

Неочікуваний принцип для ритейлера, який з року в рік агресивно зростає. Торік мережа dollar store «Аврора» відкривала новий магазин у середньому кожні 18 годин. За 2023‑й «Аврора» збільшилася на 495 маркети, а її виторг зріс удвічі – до 26,9 млрд грн. Наразі кількість точок становить понад 1370, 13 з яких у Румунії. Це найбільша ритейл‑мережа України за кількістю магазинів.

Жиденко разом із партнером Тарасом Панасенком заснував «Аврору» в Полтаві у 2011 році. У 2021‑му в «Аврору» інвестував фонд Horizon Capital. Наразі у Жиденка понад 50% компанії. Решта розділена між Панасенком, фінансовою директоркою Лесею Клименко та Horizon.

Якими правилами Лев Жиденко керується в житті та бізнесі?

[П] Моя підприємницька сила – бачити, де можна перетворити проблему на продукт або послугу. У мене ніколи не було фокуса на операційку в «Аврорі» –цим займається СЕО, тож я більше дивився на методологію, на те, що ми робитимемо за п'ять років.

[П] Тарас – геній в операційці. Працездатний, уважний, людяний. Не можу сказати, що лише я відповідаю за стратегію. Стратегія працює, коли вона спільна.

[П] Перший бізнес у мене з’явився у 10‑му класі. Влітку я працював диджеєм на дискотеці, де заробив перші $20. У 10–11‑му класах торгував касетами на ринку в селищі Опішня Полтавської області.

[П] Перша фірма у мене з'явилась у 2002‑му, одразу після закінчення університету в Дніпрі. Допомагали FMCG‑товарам потрапити на полиці магазинів.

[П] Досвід у маркетингу знадобився, коли я почав займатися енергосервісним бізнесом. В енергетичному бізнесі батька сталися проблеми. Я повернувся в Опішню та створив компанію, якою керував на основі батькового досвіду, але зі своїм підходом. Вона

спеціалізувалася на інжинірингових послугах нафтогазовим компаніям.

[П] Ідею продавати все за $1 запропонував Тарас. Ми займалися майже науковим бізнесом, і відкривати магазин у сегменті one dollar store здалося несерйозним.

[П] Я сумнівався у бізнес‑моделі, але вірив у Та ‑ раса. Він сказав, що готовий взяти відповідальність і реалізувати цей бізнес. І це стало однією з цінностей у ДНК нашої компанії: #візьми_відповідальність_отримай_можливість.

[П] Перші інвестиції у бізнес «Аврори» – близько $32 000. Я вклав те, що збирав на купівлю квартири. Квартиру я досі не купив. Орендую.

[П] За часів Януковича «Аврора» була малень ‑ кою і непомітною. У 2013‑му довкола крутилися круті, пафосні люди. Я думав: як добре, що ми займаємося бізнесом, де все по 5 грн. Це нижче їхнього достоїнства.

[П] Помилки – це нормально. Навіть добре. Це означає, що ти йшов на ризик, хотів зробити щось нове. Завдання – створити систему, за якої б однакові помилки більше не повторювались.

[П] За два останні роки у компанії зафіксовано 100 000 проблем, із них 92% більше не повторюються. Ми узагальнюємо словом «проблема» все, що вчора нам заважало бути кращими.

[П] В «Аврорі» немає штрафів для постачальни ків, навіть якщо вони щось порушують. Ми на все дивимося як на науку. Якщо є проблема, намагаємося зрозуміти, як зробити краще. Хочемо, щоб партнери відчували нашу довіру і так само ставилися до нас. В юридичному сенсі у договорі можуть бути штрафні санкції, але ми жодного разу ще нікого не оштрафували.

[П] Ми почали впроваджувати Lean в «Аврорі» у 2018 році. Це почалося з відчуття, що знання, які у мене були, вже не працюють. Я почав шукати, як буває по‑іншому. Як керують по‑справжньому великими компаніями? Виявилося, що Lean – це одна зі складових.

[П] Амбасадорами впровадження Lean мають бути засновники і топменеджмент. Дії лідерів ком

ДНК «Аврори»

Лев Жиденко

будує retail

мережу на основі

японського lean management,

шведського

стилю управління

та «Енеїди»

Котляревського Фото:

панії – це сигнал для всіх, як буде визначатися майбутнє компанії. Якщо власник чи CEO делегували все заступнику із Lean, то це приречено.

[П] Спочатку все треба проєктувати на себе: що я не так зробив? На шостий рік впровадження Lean ми зрозуміли, що сумніви чи невіра членів команди – це нормально. Якщо хтось не вірить, отже, наші дії непереконливі, наше навчання незрозуміле.

[П] Я людині проактивно довіряю доти, доки вона не зробила максимум, аби довести: це не має сенсу. Абсолютна довіра до людей призводить до гірких розчарувань і втрат, але довіра також знижує витрати.

Наприклад, у ритейлі є правило, що покупець має право повернути товар за 14 днів. В «Аврорі» це 30 днів. Існує відсоток людей, які зловживають цим. Але переважна більшість не хочуть нікого обманювати. Зловживання не варті того, щоб сумніватися в усіх інших людях.

[П] «Якщо я хочу, щоб мене любили, я сам перший люблю», – казав Григорій Сковорода. Ми разом із митцями надрукували в «Аврорі» цю фразу на стаканчиках для кави. Вислови Сковороди перегукуються із принципами лідерства. Якщо хочеш, щоб тобі довіряли, маєш сам навчитися довіряти.

[П] Всередині колективу важливо відтворити прин ‑ цип, що у будь‑якій ситуації треба шукати win‑win. Завжди й в усьому, хоч би ким ти був. Через цей принцип взаємоповаги рішення ухвалюються повільніше. Адже треба прокомунікувати та почути. Але в результаті є профіт.

[П] Українська мова доброзичливіша за російську. У 2020‑му ми остаточно перевели роботу компанії на українську. Очевидна причина такого рішення – війна з Росією вже тривала. Але ми нікого не змушували. Впроваджували через власний приклад.

[П] Книга «7 звичок надзвичайно ефективних людей» Стівена Кові – про мене. Я декілька разів її перечитував. Зараз уже не можу відділити, чим є я, а що –наслідок знань, які я отримав з книги. Підприємцям, які починають свій шлях, я б порадив прочитати Lean Startup Еріка Райза і взагалі про концепцію Agile. Ці методи для початківців дуже корисні.

[П] У мене є відчуття, що мій капітал чи кошти – це тимчасово. Все одно так чи інакше я маю їх передати суспільству. Я вже визначився, що 50% свого капіталу віддаю на освіту. Про решту ще думаю.

[П] Вигорання – частий супутник безперервної ро ‑ боти. Я з цим борюся подорожжю за кермом або мандрівкою до лісу. У Швеції провели дослідження про вплив лісу на людину. У ньому вмикаються природні людські механізми, він гарно працює на відновлення.

[П] Мене надихають рок‑музика та олдскульний реп з 1990‑х. Інколи лаунж або класична музика, tech house. Слухаю музику, коли їду трасою Київ – Харків, коли можна ввімкнути звук на повну гучність.

VIDI – сімейний бізнес, побудований

на принципах любові до Батьківщини

та на прагненні до успіху

Історія Групи компаній VIDI на автомобільному ринку України розпочалася 30 років тому. Сьогодні, навіть у складні воєнні часи, VIDI залишається розгалуженим бізнесом і невпинно працює, сплачує податки, розвиває власні соціальні та благодійні ініціативи. Звичайно, головний вектор наразі – це допомога силам Оборони України. Як каже засновник групи компаній Віталій Джуринський, секрет успіху – в ставленні до роботи, партнерів і клієнтів як до родини. А ще фундаментом бізнесу, певен він, є любов до Батьківщини, спадкоємність поколінь, повага до оточуючих і баланс інтересів в усьому. Про шлях розвитку, здобутки та благодійні ініціативи групи компаній VIDI розповіли засновник бізнесу Віталій Джуринський, її співвласник Олег Джуринський та співвласник і СЕО VIDI Олександр Джуринський.

Олександр Джуринський

співвласник і СЕО групи VIDI, 16 років у компанії

До мене як до одного із сім’ї Джуринських батькові вимоги були жорсткими – треба всюди бути першим, виправдовувати надії родини. У VIDI я прийшов на посаду юрисконсульта, ще навчаючись у виші за спеціальностями «Правознавство» та «Фінанси та кредит». Далі працював економістом і продавцем - консультантом, був керівником проєктів і певний час керував напрямом девелопменту. У 2019 - му очолив наш флагман – Тойота Центр Київ «ВІДІ

Автострада», це був мій іспит на зрілість. І що приємно, буквально днями нам повідомили, що Тойота Центр Київ «ВІДІ Австострада» виборола премію ICHIBAN та стала кращим дилерським центром у мережі Тойота в Україні за підсумками 2023 року. З січня 2024 - го мене призначено CEO VIDI.

Нині VIDI працює на автомобільному ринку України за чотирма напрямами: продаж і сервіс нових та вживаних автомобілів; страхування та лізинг; автомобільна логістика; дистрибуція мототехніки. VIDI є офіційним дилером 18 автомобільних і двох мотобрендів у Києві та Одесі, займаючи частку в 9% авторинку України та 18,5% – ринку Києва та області. Також ми є офіційним дистриб‘ютором мото - і силової техніки Yamaha.

Обсяг сплачених податків щодо групи компаній у 2023 році – 633 млн грн. Ми невпинно розвиваємося: торік відкрили Тойота Центр Київ «ВІДІ Аеропорт» та дилерський центр Джип «ВІДІ Челендж».

Люди для нас – основна цінність та об’єкт турботи. Розуміючи це, вони будують кар‘єру в нас: середній стаж роботи працівників VIDI на підприємствах компанії 5+ років. 119 фахівців працюють 10–14 років, 67 працівників з нами по 15–19 років, а ще 10 осіб – понад 20 років.

VIDI – це офіційна зарплата, одна з найвищих в автомобільному бізнесі країни – 51 257 грн (до сплати податків) за підсумками 2023 року.

Ми з батьком разом несемо по життю сімейні цінності.

VIDI – це родинна справа, де власники та керівники всіх ланок високо цінують і клієнтів, і працівників. Ми віримо в перемогу України, живемо в Україні й інвестуємо в Україну.

Олег Джуринський

співвласник VIDI, 22 роки у компанії

У сімейній справі я керую розвитком таких напрямів: мотобізнес, логістичний бізнес та автомобільний бізнес в Одеському регіоні.

Старт логістичного напряму VIDI припав на 2008 рік. Тоді запрацювало підприємство «БЛГ ВіДі Логістікс» для надання комплексних логістичних послуг по всьому світу –і великим компаніям, і приватним клієнтам. А у 2013 - му розпочав роботу логістичний термінал у Калинівці, що за 23 км від столичної Кільцевої дороги. Нині «БЛГ ВіДі Логістікс» –однa з найбільших логістичних компаній в Україні й частина європейської мережі. У розбудову і запуск нового митно -логістичного комплексу проінвестовано близько €10 млн. Мотобізнес стартував у 2015 році, коли VIDI отримала статус офіційного дистриб’ютора мото - і силової техніки Yamaha в Україні. Фахова команда «Віді Мото Імпортс» прагне стати лідером українського моторинку й активно працює у цьому напрямі.

Ще один вектор роботи є міцним стовпом для групи VIDI – йдеться про Тойота Центр Одеса «Віді Пальміра», який ми відкрили у 2008 році. Наступного року плануємо розпочати будівництво автоцентру формату 3S для Тойота Центр Одеса «ВІДІ Пальміра», інвестиції в який становитимуть понад $6 млн. Цього року теж маємо масштабні плани.

Віталій Джуринський

засновник та ідейний натхненник

автодинастії VIDI, 30 років у компанії

На початку 2000 -х років, проаналізувавши ситуацію на українському авторинку, VIDI зробила ставку на розвиток дилерського бізнесу з акцентом на мультибрендові автомістечка – і не помилилася. Часи були непрості для чесного бізнесу, але ми впоралися. Допомогли завзяття, любов до своєї справи та професійна команда.

У 2005 - му VIDI укладає дилерську угоду щодо представництва як офіційний дилер у Київському регіоні бренду Ford, і вже за пів року відкриває свій перший дилерський центр. Далі будуємо автомістечка VIDI Кільцева, де представлені автівки Toyota, Lexus, Jeep, Mazda, Subaru, Suzuki, Nissan, Ford, Peugeot, Citroen, Opel, MG, а у 2013 - му – перші дилерські центри автомістечка «VIDI Аеропорт».

Попри війну VIDI інвестує у розбудову бізнесу й у перемогу України.

І. Допомагає співробітникам, які служать у ЗСУ. Група VIDI чекає на повернення з фронту 62-х працівників. У 2023 році ми надали грошову допомогу мобілізованим і їхнім родинам на 9,73 млн грн і закупили амуніції на 1,5 млн грн.

II. Співпрацює з благодійними фондами. Це системна співпраця з Фондом Сергія Притули, якому VIDI щомісяця донатить як на проєкти з підтримки Сил Оборони України, так і на статутну діяльність.

Спільно з фондом «Повернись живим» завершили проєкт «Драйв розвідки», в якому допомогли зібрати 15 млн грн на п’ять пунктів управління БПЛА для морської піхоти.

III. Втілює програму «Авто для фронту». VIDI власним коштом відновлює броньовані інкасаторські автомобілі та передає їх на фронт. З початку великої війни передали вже понад 344 таких авто.

IV. Розвиває соціальні ініціативи. У січні 2024 - го Віталій Джуринський став засновником і меценатом Києво - Печерської недільної школи імені Преподобного Нестора Літописця.

Зараз ми продовжуємо підтримувати школу. Також з 2016 - го ведемо благодійний проєкт з ГО «Відчуй», що допомагає дітям з порушеннями слуху: завдяки меценатству VIDI ця прекрасна ініціатива отримала, по суті, свій дім. Секрет успіху VIDI – у сімейних принципах: любов до родини й України, спадкоємність поколінь, від батьків до дітей, дух поваги та гідності до інших людей, визнання наполегливої праці єдиним шляхом отримання життєвих благ.

До цього ми додали чітке розуміння ринку, помножили на інновації, бездоганну репутацію та надійність перед партнерами.

Часи складні, але я вірю: війна закінчиться перемогою України. Ми будемо у Євросоюзі й НАТО та матимемо квітучу економіку. Автомобільний ринок теж зростатиме, а VIDI нарощуватиме на ньому свою частку.

Відчуття можливостей

Засновник Wanted Vegan Роман Квашенко вірить у перспективу рослинних продуктів – за два роки великої війни його бізнес виріс утричі

РОМАН

КВАШЕНКО 48

Засновник KR Ingredients, Wanted Vegan

ОЛЕНА

ЛЕМЕШКО 36

Керівниця фуд-напрямів Goodwine

П’ять років тому IPO провела американська компа‑ нія – виробник рослинного м'яса Beyond Meat. На піку, влітку 2019 го, її капіталізація становила майже $12 млрд. Зараз компанія коштує більш як у 20 разів дешевше – $500 млн. За даними Financial Times, споживання рослинного м’яса у США стагнує останні три роки.

Підприємець Роман Квашенко з 2020 року виробляє та продає в Україні рослинні альтернативи м’ясу під брендом Wanted Vegan. На що він розраховує? Про це його розпитали засновник мережі «М’ясторія» Андрій Усенко та керівниця фуд напрямів Goodwine Олена Лемешко.

Олена Лемешко: Розкажіть про продукти, які ви пропонуєте ринку, і як виникла ідея.

Роман Квашенко: Я маю бізнес у харчовій індустрії 20 років, а рослинними продуктами займаюся з 2020 року. Мій основний бізнес – це виробництво харчових інгредієнтів для B2B. Ми виготовляємо функціональні та смакові інгредієнти для м'ясопереробної промисловості, для снеків, чипсів. Приблизно п’ять‑шість років тому наші постачальники почали активно просувати м'ясні альтернативи та інгредієнти для них. Пам'ятаю, що у 2019 році виставка харчових технологій IFA у Франкфурті була завалена продуктами для рослинних альтернатив бургерам. На першому етапі ті бургери було неможливо їсти, вони були гидкими й несмачними, але мені здавалося, що цей напрям має перспективу. Тоді я придумав назву Wanted Vegan і вирішив відкрити новий напрям. Андрій Усенко: Ухвалюючи рішення про новий бізнес, чи мали ви розуміння, куди ви йдете, ким хочете бути?

АНДРІЙ

УСЕНКО 44

Засновник «М’ясторії»

Наразі працюємо інакше: сформували команду, є розуміння, який ринок, у нас є R&D‑відділ і маркетинг. Ми інвестуємо в інтернет‑маркетинг, трейд‑маркетинг і зовнішню рекламу. Але це відбувається поступово.

А. У.: Рухатися поступово – це класно, але необхідно мати точку, до якої рухатися. Чи є у вас ця точка, ким ви хочете бути за 5–10 років?

Р. К.: За два роки великої війни, попри всі негативні фактори, наш бізнес зріс приблизно втричі. Моє припущення – наш ринок може вирости у 20–30 разів протягом наступних 10 років. Наразі в Україні майже не

Р. К.: У мене було відчуття якихось можливостей. Якби мені потрібно було інвестувати у новий напрям, наприклад, 50% свого капіталу або навіть 30–40%, ймовірно, я б детальніше розробив стратегію, бізнес‑план. Тоді це був такий імпульс, що треба чимось заповнювати полиці, які спорожніли під час пандемії. У нас були виробничі потужності і можливість спробувати запустити новий напрям, без величезних інвестицій у маркетинг. Буквально за кілька тижнів ми почали робити рослинні бургери і незабаром з'явилися з ними у «Мегамаркеті».

Лабораторія смаку

У компанії Wanted Vegan є власний R&D відділ, який постійно працює зі смаком.

Мета – адаптувати продукт до потреб українського ринку і знизити ціну

представлені європейські чи світові лідери рослинних продуктів. В Україні є Beyond Meat, але він коштує значно дорожче, ніж ми та інші місцеві виробники. І тому маємо час, аби закріпитися і стати безперечним лідером українського ринку.

О. Л.: Як ви плануєте виділитися на тлі конкурентів? Чи розширюватимете асортимент?

Р. К.: Наші конкуренти виготовляють переважно фарші, тобто різні модифікації котлет. Ми постійно працюємо зі смаком, щоб адаптувати продукт до потреб українського ринку і знизити ціну. Наразі наша бургерна котлета найдешевша.

собівартості. Вкладаємось у розширення асортименту і вже зараз пропонуємо ринку рибні альтернативи.

А. У.: Хто є вашим клієнтом зараз і в майбутньому, за 15–20 років? Хто споживатиме рослинні продукти?

Р. К.: У майбутньому люди споживатимуть і тваринні, і рослинні продукти. Наші клієнти – це не вегани. Точніше, не лише вегани. Це люди, які хочуть їсти смачну їжу. Сьогодні вони готові споживати м'ясо, завтра – рибу, а післязавтра – і смачну продукцію, яку ми готуємо. Ми створюємо не замінник м’яса, а ще один продукт.

А. У.: Чи ви знаєте, скільки наразі веганів в Україні?

Р. К.: Наявні дослідження говорять про 4%. Але це не означає, що ці люди купуватимуть м'ясні чи рибні альтернативи. В Індії 450 млн веганів, але вони не чули про такі продукти, як ми робимо. Тому досить важко оцінити можливості ринку.

А. У.: А що відбувається зі світовим ринком?

У 2017–2018 роках основним викликом було зробити продукт, схожий на м'ясо. Зараз уже відбувається процес «очищенням етикетки», тобто поліпшення чи полегшення складу. Ми також працюємо в цьому напрямі: прибрали всі суміші, що підсилюють смак, замінили глутамін на рослинний.

Ми купили обладнання, щоб робити самостійно текстурати (замінник м'яса, вироблений зі знежиреного соєвого борошна. – Forbes). Це теж приведе до зменшення

Р. К.: Я б сказав, що він перегрітий та сильно переоцінений. На старті навколо рослинного м’яса був величезний хайп, не в останню чергу через Beyond Meat. Під час виходу на біржу у 2019 році його акція коштувала $200, а зараз –$9. Але все одно вони зробили класний маркетинг, задали тренд, який зараз уповільнився.

Гадаю, надалі ринок усе одно зростатиме. Величезна кількість країн ще не в цьому тренді, як і Україна.

О. Л.: Як мотивувати людину вперше спробувати ваш продукт?

Р. К.: Це може бути випадково, коли друзі або хтось

з оточення запропонує спробувати. Впливає представле«МИ СТВОРЮЄМО НЕ ЗАМІННИК М’ЯСА, А ЩЕ ОДИН ПРОДУКТ»

ність та доступність продукту в ритейлі. Якщо

в супермаркеті рослинний продукт захований під м'ясом у морозилці, то досить складно його спробувати. Релігійні чи дієтичні обмеження можуть стати причиною того, щоб людина вперше спробувала рослинне м’ясо. А. У.: Переконати спробувати – один із головних челенджів у цьому бізнесі. Але не менший виклик – у ціні. Ми якось провели експеримент, щоб у наших ресторанах рослинний і звичайний бургер коштували майже однаково, – проєкт не злетів. Яка у середньому різниця в ціні між рослинним та м’ясним бургерами на ринку?

Р. К.: Рослинні бургери на полиці у супермаркеті у середньому вдвічі дорожчі за м'ясні. Але, на мою думку, ціна не може бути вирішальною конкурентною перевагою.

Ціни на наші товари по‑різному співвідносяться із реальними тваринними продуктами. Наприклад, рослинну курку ми ніколи не зможемо зробити дешевшою, ніж натуральна. Рослинний лосось нашого виробництва коштує менше, ніж звичайний, але це не дає нам значної переваги у продажах.

О. Л.: Які канали продажів ви маєте і які найбільші челенджі у кожному напрямі?

Р. К.: Ми продаємо у ритейл‑мережах, HoReCa та онлайн. У нас є інтернет‑магазин, який приніс приблизно 15% продажів за минулий рік. Головний канал продажів – це ритейл, такі мережі, як Goodwine, NOVUS, «Сільпо», магазини здорового харчування. Найбільший виклик у роботі з мережами – це представленість наших продуктів на полицях. Нам буває складно переконати розмістити наш продукт у хорошому місці.

О. Л.: Чи можна зараз сказати, що всі дискаунтери, які є в Україні, не для вашого продукту?

Р. К.: Саме зараз ми створили продукт для АТБ і намагаємося «поставити» його на полицю

О. Л.: На мій погляд, іти одразу і в преміальні, і в економсегменти з однією торговою маркою, з одним і тим самим продуктом – це хибне рішення. Бо такий продукт буде компромісним і для АТБ, і для Goodwine.

Р. К.: Дайте нам шанс! Ми будемо йти не з тим самим продуктом. Mercedes теж має Smart і S‑клас. Це будуть абсолютно різні продукти. Я сподіваюся, що його ціна на полиці АТБ буде 120–130 грн за котлету.

О. Л.: Яка сума інвестицій у Wanted Vegan

і чи ви вже почали на ньому заробляти?

Р. К.: Загалом за чотири роки ми вклали у цей напрям $1,5 млн. Це інвестиції у техноло-

Роздрібні продажі рослинного м'яса у США, $ млрд

гії, обладнання, зарплати і покриття від’ємного фінансового результату. Поки що цей напрям дотаційний. Цьогоріч ми запланували зрости втричі у продажах. І якщо цієї мети вдасться досягнути, то ми почнемо заробляти.

А. У.: За рахунок чого ви плануєте досягнути такого зростання? В дискаунтерах вас немає, продукт на полицях дорожче?

Р. К.: Шляхом запровадження нових продуктів. Місяць тому ми випустили рослинну креветку, рибні палички та кебаб, на черзі соуси, десерти, гуляші. По‑друге, ми плануємо розширити представленість у мережах, бо є потенціал. Нас немає в «Ашані», METRO, у багатьох регіональних мережах, ми представлені не в усіх «Сільпо»

А. У.: Але це розширення за рахунок нумеричної дистрибуції. Чи є у вас якісний приріст рік до року у наявних точках?

Р. К.: Наприклад, у «Сільпо» ми стоїмо у відділі, де продають здорову їжу, і там продажі зростають. Плюс зростають продажі у спеціалізованих магазинах та HoReCa. І це дає нам відчуття, що це можливо.

О. Л.: Чи плануєте займатися експортом?

Р. К : Ми маємо амбітні плани щодо експорту, бо дійсно наразі український ринок досить обмежений, аби побудувати великий бізнес. І для цього ми вже взяли участь у міжнародних виставках, де зав’язали перші контакти. Вже маємо перші замовлення з Іспанії та від дистрибутора, який представляв нас на Gulfood в Еміратах.

Але, щоб реально почати продавати на експорт, потрібно взяти участь у трьох‑чотирьох виставках, показати потенційним партнерам, що ти живий, що є розвиток. Ми плануємо конкурувати унікальними продуктами, хорошими смаками. І нам знадобиться багато віри в себе і наш продукт: експансія – це справді складно.

А. У.: Все ж таки чи не лякає вас, що ринок скорочується у США? Чи готові ви до того, що рослинні продукти виявляться модою, а не сталим трендом? Як довго ви будете готові вкладатися у цей напрям?

Р. К.: Зараз ринок уже не так багато втрачає, його мінус скорочується. Навіть без експорту, якщо в Україні ми виростемо згідно з нашим амбітним планом, то будемо в плюсі. Я перестану займатися цим бізнесом, якщо, наприклад, вийдуть якісь дослідження, що все це дуже погано для природи чи шкідливо для здоров’я, і люди перестануть купувати. Але поки ми бачимо перспективу, динаміку, розуміємо, де робимо помилки, і вчимося. Якщо ми рухатимемося так і далі, то я продовжу інвестувати.

NEXT 250

АРОМАТ ГРОШЕЙ

Сестри Бурковські шість років тому «на авантюризмі» створили бренд Sister’s Aroma, товари якого зараз продаються у понад 450 торговельних точках по всьому світу. Секрет зростання – віддати керування компанією більш ефективним менеджерам і залучити партнерів

Віддали управління

Дарина та Юлія Бурковські займаються

виключно розробкою

продукту і розвитком

бренду, а керує компанією найманий

СЕО

Зима 2018 року, Стамбул, сестри Дарина, 36, та Юлія, 40, Бурковські нервово перезираються на пе ремовинах із менеджерами заводу, де хочуть виго ‑ товити першу партію власних ароматів для дому. Їхній бізнес план близький до провалу: щойно вони почули, що сума мінімального замовлення – $50 000. А у них лише $6000 власних заощаджень. Сестрам вдалося переконати менеджерів виконати їхнє невеличке замовлення: вони пообіцяли, що «розкрутять бізнес» і вийдуть на потрібний обсяг. Обіцянки було дотримано – з 2018 по 2021 рік Бурковські зробили замовлень на цьому заводі більш як на $500 000. Нині сестри напівжартома кажуть, що Sister’s Aroma засновано на авантюризмі.

На початок 2024 го в асортименті компанії 170 найменувань косметичної продукції: дифузори для дому, парфуми, шампуні, гелі для душу, декоративна косметика. Товари сестер продаються через франшизу монобрендових корнерів та шоу румів, на маркетплейсах MAKEUP, Rozetka, Parfums.ua, в офлайн магазинах EVA і Goodwine, на заправках SOCAR і навіть у зоомаркетах Master Zoo. За кордоном Sister’s Aroma продаються на Amazon, Douglas і Notino, в ізраїльській мережі Superpharm, чеській — FAnn.

Загалом продукція Sister’s Aroma представлена у 459 офлайнових точках продажу. Фінансові результати бізнесу сестри не розкривають. Проте наводять приклад, що вони щорічно виробляють 150 000 дифузорів для дому. Середня ціна цієї продукції – 750 грн. Виходить, що річний виторг лише в цій категорії – 112,5 млн грн. Результати компанії за 2023 рік, за даними YouСontrol, скромніші – 56 млн грн.

Що допомогло сестрам швидко зростати попри війну і як вони впоралися з хвилею хейту через роботу в РФ до 2022 го?

ОСІДЛАТИ РИНОК

Шість років тому сестри відпочивали у Флоренції, де відкрили для себе аромати для дому. Після відпустки вони вирушили на той самий завод у Стамбулі з ідеєю продавати дифузори під власним брендом в Україні.

«Неможливо вдруге вигадати велосипед, але можна зробити так, щоб конкретна модель велосипеда стала популярною. У сестер це вийшло», – говорить співзасновник косметичного бренду Poetry Home Олексій Черніков. Бурковські зайшли на ринок у правильний час, коли ніша в Україні була вільною, додає він.

Sister’s Aroma органічно вписалися у нижній сегмент преміального ринку, вважає СЕО та співзасновник креативного агентства Grape Юрій Гладкий. Спрацювали якісний продукт і дизайн. «Український продукт був схожим на західні аналоги, але дешевшим. Його не соромно дарувати чи брендувати під корпоративні потреби», – продовжує він.

Sister’s Aroma, на думку Гладкого, пропонує якість, співставну, наприклад, із французьким брендом Le

Labo, вартість парфумів якого на сайті Parfums.ua стартує від 10 000 грн за флакон 50 мл, тоді як у Sister’s Aroma це 2000 грн. При цьому українці не конкурують ціною з дешевим сегментом. Наприклад, аромати для дому турецького бренду Eyfel Perfume не перевищують 350 грн за 110 мл, тоді як у Sister’s Aroma – 750 грн.

SISTER'S AROMA ОРГАНІЧНО ВПИСАЛИСЯ У НИЖНІЙ

СЕГМЕНТ ПРЕМІАЛЬНОГО РИНКУ

Продукцію Sister’s Aroma виготовляють на замовлення підприємства в Україні, Південній Кореї, Туреччині та Італії. Бюджет на запуск одиниці нової продукції в середньому становить від $100 000, розробка власним R&D департаментом триває від кількох місяців до року.

ВЧАСНО ВІДПУСТИТИ

Спочатку сестри працювали лише вдвох – разом вели сторінки в Instagram, знімали контент, спілкувалися з покупцями й відправляли посилки. За рік у компанії з'явився працівник – менеджер з роботи із клієнтами. Нині в компанії працює вже понад 130 людей в Україні, Польщі та Казахстані. Ключовим рішенням сестер, яке сприяло розвитку бізнесу, була вчасна передача управління найманому СЕО, вважає співзасновник DYB Ігор Гут. У березні 2020 го компанію очолив Ігор Сокол. Йому Бурковські завдячують систематизацією і трансформацією бізнесу. Сокол провів аудит процесів, створив і розподілив зони обов’язків, за його керівництва команда зросла втричі. «У нас зовсім не були налаштовані процеси, все відбувалося хаотично, одна людина могла займатися і маркетингом, і фінансами. Всі показники вносили у звичайну табличку в Excel», – згадує Дарина.

Сокол до роботи у Sister’s Aroma не працював СЕО, але мав досвід керівництва маркетинговою агенцією. «Зростав разом із компанією», – каже він. Коли зростання загальмувало, сестри знайшли нового СЕО. З вересня 2023 го бізнесом керує Олександр Латік, який має досвід роботи в міжнародних корпораціях та просуванні продуктів на іноземних ринках.

«Компанію потрібно було реформувати, з'явились інвестиції в інші країни, і для цього потрібні були інший досвід і свіжий погляд», – говорить Сокол про причини звільнення.

Інше хороше рішення сестер – розвивати власний ритейл за франшизою. Але франчайзинговий бізнес вимагає налагоджених процесів. При цьому сестри визнають, що вони слабкі в операційних питаннях бізнесу і не мають бажання в цьому розбиратися. Як за таких

Як з ростала Siste r’s A roma

З а ш ість р окі

, з більшилася у 6 5 разів

Монобрендові корнери, 5 кв. м

Монобрендові шоуруми, 18 кв. м Партнерські точки продажуВсього точок продажу

Джерела: Sister’s Aroma, YouControl

ввідних побудувати мережу з десятків франчайзі? Правильно обрати партнера.

«Вони справжні власниці бізнесу – не лізуть глибоко в операційку, вміють делегувати. На себе вони взяли розвиток бренду і розробку продукту», – говорить Олексій Гулий, засновник мережі магазинів техніки та аксесуарів «Техно Їжак» і партнер Sister’s Aroma.

Він звернув увагу на корнер Sister’s Aroma на початку 2020 року, коли обходив власні точки у ТРЦ Ocean Plaza. «Побачив, що продажі записують у звичайний зошит», –згадує підприємець. Але Гулий помітив, що записів було набагато більше, ніж продажів у його власному магазині. Він зустрівся з Бурковськими, щоб купити франшизу.

Перший корнер Sister’s Aroma Гулий відкрив у Харкові 2020 року. Справа пішла, а після трьох успішних точок Бурковські вирішили делегувати Гулию розвиток мережі Sister’s Aroma за франшизою.

«Ми показали, що таке системний ритейл, коли є вибудувані процеси рекрутингу і навчання, база даних, налагоджене відеоспостереження», – розповідає Гулий.

Попри СOVID, за 2020–2022 роки кількість корнерів Sister’s Aroma зросла більш ніж до 30. На початок 2024 го їх уже 50. В Україні 70% косметики Бурковських продається офлайн. Загалом український ринок приносить бренду 80% усіх продажів.

ВІЙНА. ХЕЙТ. ЕКСПАНСІЯ

На початку великої війни компанія потрапила у скандал: користувачі соцмереж писали, що товари Sister’s Aroma продаються в Росії. Сестри переконують, що 24 лютого 2022 го повністю припинили співпрацю з Росією. До того в країні агресорі працювали дев’ять франчайзі, кажуть Бурковські. На початок війни на тамтешніх складах було продукції, відданої під реалізацію, на $500 000.

«За кілька тижнів нам вдалося вивезти зі складу майже все у Казахстан», – розповідають підприємниці. Аби продати цю партію, вони відкрили там два власні корнери та інтернет магазин.

Утім, до 15% продукції все таки лишилося в РФ, здебільшого у фізичних точках партнерів, говорять сестри. Бурковські зверталися до маркетплейсів Ozon, Avito та Wildberries – вимагали зупинити продаж продукції. Їхні скарги проігнорували, розповідають сестри. За рік після початку повномасштабного вторгнення, у лютому 2023 року, товари Sister’s Aroma все ще можна було знайти на Wildberries, писало у своєму розслідуванні видання Bykvu. У компанії це пояснили діяльністю недобросовісних експартнерів.

В усіх нових контрактах із дистрибуторами компанія прописує вимогу не продавати продукцію в цих країнах. Війна прискорила вихід бізнесу на міжнародний ринок. «Українки, які виїхали в Європу, запитували на сайті та в соцмережах, чи ми представлені в ЄС», – говорять сестри. Тож у 2022 році товари Sister’s Aroma з'явилися на «європейській частині» MAKEUP, а у 2023 му – і на польському Douglas. Вийти на довоєнний оборот змогли на початку 2023 року, діляться Бурковські.

2024 року асортимент сестер поповнився товарами для спорту – Sister’s Sport. У планах на цей рік – збільшити дохід на 60% у порівнянні з 2023 м. Зробити це планують завдяки новим каналам збуту: HoReCa, мережі АЗС, аптеки, а також розширенню асортименту та міжнародній експансії. Нині команда Sister’s Aroma на фінальному етапі домовленостей із польським маркетплейсом Allegro, а наприкінці 2024 го планує зайти в офлайн магазини мережі Douglas.

56

Структуровані знання

У бізнес школі «Нової пошти» підприємців навчають фінансів, онлайн‑маркетингу, операційного менеджменту, логістики тощо

АЛЬТРУЇЗМ

Через Школу бізнесу «Нової пошти» за сім років пройшло понад

24 000 підприємців. Навіщо компанія вкладає мільйони гривень

у неприбутковий освітній проєкт?

«Я ніколи не навчалася бізнесу, а рухалася навпо ‑ мацки», – розповідає власниця інтернет‑магазину «Корисна крамниця» Олександра Дядик. У 2023‑му через блекаути вона була змушена закрити обидва свої фізичні магазини. Визнає, що не розуміла, що робити й куди рухатися далі. «Відчувала, що мені потрібні поштовх і знання, які допоможуть вивести бізнес на новий рівень», – каже підприємниця.

Дядик пройшла курси «Ефективність бізнесу» від «Нової пошти». Ще під час навчання вона спростила декілька бізнес‑процесів, які дозволили швидше обробляти інтернет‑замовлення, впровадила нові функції CRM, почала автоматично видавати чеки і спробувала нові інструменти інтернет‑просування. Виторг її фірми у високий зимовий сезон зріс приблизно на 20%, як порівняти з аналогічним періодом попереднього року, а середній чек збільшився з 900 грн до 1100 грн, ділиться Дядик.

«Нова пошта» відкрила власну школу для підприємців у 2016 році. Проєкт від початку планували як некомерційний, каже керівниця школи Лілія Загребельна.

«Власники компанії хотіли не лише допомогти молодим підприємцям, а й загалом впливати на формування підприємницької культури в країні», – розповідає вона.

Але наміри засновників не суто альтруїстичні. Для «Нової пошти» це lead‑генерація на майбутнє, вважає експертка з консалтингу Анастасія Битко, яка була тренеркою Школи бізнесу. «Компанії потрібно вирощувати собі потенційних клієнтів, які користуватимуться її відділеннями, зокрема за кордоном», – пояснює вона. Приблизно 85% учасників школи вже є клієнтами «Нової пошти», кажуть у пресслужбі компанії. Логіка така, що після проходження навчання підприємці починають масштабуватися, відкривати нові ринки та експортувати власну продукцію по світу через сервіси «Нової пошти». «Ми допомагаємо їм поліпшити результативність і водночас самі стаємо ефективнішими та збільшуємо обсяги відправлень», – пояснюють у пресслужбі NOVA. З 2016 року компанія збільшила кількість відправлень майже вчетверо. За 2023‑й оператор доставив 412 млн замовлень.

Добірка корпоративних бізнес-шкіл та курсів для підприємців

Назва Доступні курси Вартість навчання Тривалість навчання

Академія бізнесу Ernst & Young Програми з управління проєктами, фінансового моделювання та МСФЗ, бізнес-процесів, емоційного інтелекту, Mini MBA 5400–32 400 грн

Академія «Делойт»

Програми зі стратегічного планування, управління проєктами, фінзвітності, оподаткування та кібербезпеки, а також розвитку soft skills

Академія ДТЕК «Школа життєстійкості», курси кризового менеджменту, HR та Pre-MBA тощо

Genesis Academy

Програми з маркетингу в продуктовому ІТ, венчурних інвестицій, B2B-продажів, продуктового менеджменту. Формат: онлайн-лекції та офлайн-нетворкінг

3600–72 000 грн

3500–633 600 грн

8–92 годин (протягом 1–32 тижнів)

2,5–143 години (протягом 1–16 тижнів)

1–14 днів (протягом 1–28 тижнів)

Безкоштовно 36–56 годин (протягом 9–14 тижнів)

SoftServe Університет Програми з бізнес-аналітики, продуктового менеджменту, англійської мови та міжкультурної комунікації 9919–16 749 грн 4–27 годин (протягом 1–9 тижнів)

Онлайн-школа «Дія.Бізнес»

Проєкт «Гра в довгу» від Fondy, «Промприлад» та UCU Business School

1. Початок бізнесу для креативної індустрії

2. З просування у соцмережах і фінансової грамотності

3. З цифровізації

4. Інновації в агробізнесі

15-хвилинні онлайн-лекції з тестами про бюджетування, інтернет-маркетинг і брендинг, вихід на міжнародні ринки та інші теми

За сім років проєкту офлайн‑курси пройшли 4000 підприємців, а на безкоштовній онлайн‑платформі навчалося 20 000 підприємців, каже Загребельна. Навчання офлайн, яке відбувається двічі на рік у різних містах, проходить у середньому по 450–500 підприємців навесні та восени. Під час великої війни попит на знання зріс: у 2023‑му кількість студентів перевищила 700 за сезон, уточнює керівниця проєкту.

У 2023 році вартість курсу «Ефективність бізнесу» становила 4000 грн, PRO Export – 3700 грн. Торік в офлайн‑школі пройшли навчання понад 1400 підприємців. Нескладно порахувати, що НП отримала від «студентів» близько 5,4 млн грн. За словами прессекретарки «Нової пошти» Катерини Гребеник, ці кошти покривають незначну частину річного бюджету Школи бізнесу. «Ми вказуємо, що це 5%, аби було зрозуміло, що цей внесок є символічною платою», – каже вона. Скільки саме витрачається на цей проєкт, у компанії не розкривають. «Собівартість постійно змінюється й залежить від багатьох факторів, зокрема кількості учасників у групах, вартості прямих витрат у кожному місті. Тому загалом ми не рахуємо відсоток витрат, який мають сплатити учасники», – додає Гребеник. ***

«Наче склалися шматочки пазла», – описує загальне враження від навчання Олександра Дядик. Підприємцям розповідають про бізнес‑процеси, фінанси, керування людьми, онлайн‑маркетинг, операційний менеджмент та логістику.

Безкоштовно

1–7 годин (асинхронно)

Безкоштовний доступ до лекцій і тестів минулих сезонів 6 годин (протягом 8 тижнів)

Власник виробника опалювальної техніки «ТеплоВам» Анатолій Ільницький також відзначає ґрунтовність курсів, а здобуті знання стають міцним бекграундом для ухвалення рішень у бізнесі. «Наші підприємці ще не звикли користуватися консультаційними послугами, їм ближче отримувати необхідну інформацію через навчання», – вважає Битко.

Власник заводу з виробництва печей Vesuvi Валерій Демиденко проходив курси «Нової пошти» вже двічі. Вперше він навчався ефективності бізнесу у 2021 році, а торік вирішив дізнатися більше про продажі за кордон. До списку з десяти країн ЄС, куди Vesuvi продавав свої товари, після навчання додалися Грузія і Молдова, каже він.

Ільницький цінує підприємницьку атмосферу та нетворкінг. «Коли не лише варишся у своїй каші, а й бачиш, як усе влаштовано в інших, то краще розумієш, де перебуває твій бізнес», – розповідає підприємець.

20 років тому засновники «Нової пошти» теж починали розбудовувати компанію навмання. «Ми три роки борсалися без жодного розуміння у бізнесі, доки не усвідомили, що нам бракує структурних знань», – розповідав Вячеслав Климов перед студентами Міжнародного інституту бізнесу (МІБ) у 2015 році. Тому другий співзасновник компанії, Володимир Поперешнюк, пішов учитися на МВА‑програмі у МІБ. Це дало старт систематизації їхнього бізнесу, розповідав Климов і радив підприємцям прищепити собі любов до освіти. «Зрештою, і великі, і маленькі компанії, які залишаються в Україні і хочуть бачити її успішною, – однодумці», – цитує Климова сайт проєкту.

Ми вийшли

на 110% обороту

порівняно

з довоєнним

рівнем

Kärcher продовжує розвиватися

та інвестувати в Україну. Інтерв’ю

з Іваном Бечко, генеральним

директором Kärcher Україна

Kärcher – німецька компанія, яка виробляє високотехнологічну побутову та професійну техніку для очищення та прибирання. Бізнес заснував підприємець та інженер Альфред Керхер 1935 року у Штутгарті, а зараз концерн представлений 130 компаніями у 73 країнах і налічує 13 500 працівників. Офіційне представництво Kärcher в Україні працює з 2006 року. Його відкрила представниця німецького офісу пані Лілія Седлар, яка розвивала компанію протягом 10 років. З 2016 - го вона очолила регіон Східної Європи, а генеральним директором української компанії став Іван Бечко. Сьогодні українська команда налічує понад 200 співробітників.

Після початку повномасштабної війни продажі Kärcher Україна впали на 90%. Проте в компанії змогли адаптуватися до нових умов і досягти 110% обороту порівняно з довоєнними цифрами. Про те, як це вдалося, як змінюються потреби й запити клієнтів і як німецький головний офіс підтримує українське представництво, Іван Бечко розповів в інтерв’ю Forbes BrandVoice.

Як Kärcher Україна втрималася на ринку та повернулася до зростання?

На початку війни ми визначили як пріоритет життя наших працівників та їхніх сімей. Також шукали нові шляхи існування компанії. В один момент оборот впав на 90%, постало питання: що робити далі. Ми прийняли для себе, що Україна вистоїть, і всі подальші плани будували, спираючись на цю позицію. У травні 2022- го запросили працівників повертатися на робочі місця, в тому числі з - за кордону, й з липня відновили повноцінну діяльність. Тоді ми не ставили собі за мету зростати, завдання було утриматися. Ми впоралися: за підсумками року не були збитковими. 2023 року сфокусувалися власне на розвитку. Позаяк традиційна модель стратегічного прогнозування й плану -

Іван Бечко, генеральний директор Kärcher Україна

вання в умовах кризи не працює, ми перейшли до моделі можливостей – спрямовуємо ресурси туди, де з’являється перспектива. Так, коли на ринку зростав попит на певну побутову техніку та техніку для бізнесу, наприклад на генератори у період блекаутів, ми його оперативно задовольняли. Завдяки цьому вийшли на рекордний річний оборот. Зараз ми маємо високі показники як у гривні, так і в євро, проте важливим залишається показник продажу в одиницях техніки – плюс 10% від довоєнного 2021- го. Хочу зазначити, що 2023 рік став рекордним з точки зору розміру сплачених нами податків, у теперішніх умовах це надважливо.

Чи змінився протягом війни портрет покупців та їхні запити? Зокрема, на яку інноваційну продукцію є попит поміж бізнес‑клієнтів?

Раніше сезон весняного прибирання починався у квітні, а зараз ми спостерігаємо рівний попит на товари протягом усього року без явних піків. Люди бажають інвестувати в якість свого життя тут і зараз, не відкладаючи свої потреби на потім. Також ті, хто вже користується продукцією Kärcher, почали частіше її віддавати на ремонт, ніж купувати нові моделі. Тому ми розбудовуємо систему сервісного обслуговування та тримаємо великий склад запчастин.

Зараз 60% наших продажів – це продукція для побутового використання, 40% – для професійної експлуатації на підприємствах, заводах, установах критичної інфраструктури. Бізнеси прагнуть отримувати не просто продукт, а комплексне рішення з прибирання, яке охоплює як набори аксесуарів та хімії, так і нашу експертизу

ботизовану підлогомийну машину KIRA B 50, яка може працювати повністю автономно. Протягом найближчих років в асортименті Kärcher з’являтиметься дедалі більше роботизованих рішень, обладнаних штучним інтелектом та екологічними батареями.

В умовах повномасштабної війни ви відкрили кілька нових магазинів і запустили франшизу. Це також один із кроків антикризової стратегії розвитку?

Так. На багато речей в умовах війни ми не можемо впливати. Але є дві фундаментальні речі, які залишаються під нашим контролем: збереження команди, а також наявність товару та каналів його збуту. Для наших франчайзі це можливість будувати стабільний бізнес за європейською бізнес-моделлю. У межах франшизи ми не ставимо за мету відкрити якнайбільше точок. Нам важливіша якість, щоб у кожному з монобрендових магазинів покупці могли отримати першокласний сервіс. Зараз в Україні працюють 13 наших власних Kärcher-центрів і 22 центри наших партнерів.

А що робили задля збереження команди? Як піклуєтеся про співробітників?

Ми розгорнули Employer Branding – глобальний проєкт для всіх представництв Kärcher, анонсований 2023 року. Його мета – залучення та утримання талантів, адже саме люди відіграють ключову роль у розвитку компанії. У межах проєкту ми поглиблюємо особистісно орієнтований підхід у щоденній роботі. Щоб допомогти працівникам долати стрес і знаходити внутрішні опори в умовах воєнного стану, запустили програму Mental Health – серію сесій з психологами. Також забезпечуємо команду харчуванням за рахунок компанії та компенсуємо заняття спортом. Ми надаємо низку вагомих переваг, які формують ціннісну пропозицію, це унікальний набір привілеїв і винагород, які роботодавець пропонує співробітникам в обмін на їхню відданість. Нещодавно ви переїхали до власного офісного центру. Які потужності нового комплексу?

Ми розпочали його будувати 2020 року та до 2022- го завершили проєкт на 60%. Після початку повномасштабної війни центральний офіс підтримав нас у рішенні продовжувати будівництво. Тож наприкінці 2023 - го ми запустили першу чергу, яка включає офісні приміщення, навчальний центр Kärcher - академії, сервісні та складські зони, флагманський магазин на 380 кв. м, а також 700 кв. м демонстраційних залів. На черзі другий етап будівництва –комплекс автомийки на 435 кв. м. Загальна площа нашого офісу – 5500 кв. м.

Як німецька материнська компанія підтримує українське представництво?

Ми відчули колосальну підтримку з перших днів повномасштабної війни, особливо від регіону Східна Європа, президентом якого є Лілія Седлар. Нам допомагали з евакуацією та продовжували інвестувати в Україну. Крім цього, центральний офіс повністю довіряв нашим рішенням на місцях. Наприклад, питання щодо товарних залишків складу керувалися власним баченням ситуації на ринку. Це дозволило діяти максимально швидко.

НАШ НОВИЙ ОФІСНИЙ ЦЕНТР ВКЛЮЧАЄ НАВЧАЛЬНИЙ ЦЕНТР KÄRCHER‑АКАДЕМІЇ, СЕРВІСНІ ТА СКЛАДСЬКІ ЗОНИ, ФЛАГМАНСЬКИЙ МАГАЗИН, ДЕМОНСТРАЦІЙНІ ЗАЛИ.

ЗАГАЛЬНА ПЛОЩА ПРОЄКТУ –5500 КВ. М.

Які плани та цілі ставите на 2024 рік?

Спрямовуватимемо зусилля на зміцнення нашого лідерства на ринку та підвищення лояльності клієнтів, хочемо зрости на 10% відносно обороту 2023 року. Тримаємо у фокусі, що, зростаючи та сплачуючи податки, ми маємо можливість бути корисними державі. Ми віримо, що Україна пройде цей надзвичайно складний етап становлення та процвітатиме. І щиро дякуємо воїнам ЗСУ, чия мужність і самовідданість дозволяє нам, цивільним, працювати й розбудовувати країну. Фото:

Нове приміщення надає нам додаткові можливості. Так, ми уже провели Innovation day – день відкритих дверей для партнерів, дилерів, дистриб’юторів і бізнес - клієнтів, на якому презентували нові інноваційні рішення.

Робот підлогомийна машина KIRA B50

«Залізний»

фонд

Партнери SMRK

Андрій Довженко (ліворуч), Олександр Косован (у центрі)

та Влад Тісленко не планували вкладатися у хардверний бізнес, він сам їх знайшов

Уже понад 10 років засновник зіркової MacPaw Олександр Косован інвестує 15% свого часу і мільйони доларів у ретельно відібрані стартапи. Як влаштований SMRK, найбільш україноцентричний венчурний фонд країни?

(2)

Наприкінці холодного і похмурого листопада 2013‑го партнери фонду SMRK Олександр Косован, 37, і Андрій Довженко, 45, вирішували, чи робити їм першу інвестицію. Євромайдан тільки‑но починався, режим Януковича здавався непохитним, і засновник IT‑компанії MacPaw та єдиний інвестор SMRK Косован більше думав про еміграцію і релокацію бізнесу. «Ми тоді сиділи й вирішували, чи будемо взагалі займатися інвестиціями», – згадує зараз Довженко.

Радикально змінити емігрантські настрої Косована змусив розвиток Революції гідності. «Я не думав, що в нашій країні є стільки яскравих людей, які будуть відстоювати свободу й гідність», – каже він. Наприкінці 2013‑го сервіс техпідтримки Support Your App отримав $150 000 від SMRK. «Ми вирішили: та х*р із ним, продовжимо!» – зараз, сміючись, каже Довженко.

За наступні 10 років SMRK інвестував $19 млн у 21 український стартап і зробив п’ять вдалих екзитів. Показники дохідності й оцінку портфеля фаундери наразі не розкривають, але кажуть, що на екзитах заробили вчетверо більше вкладеного. Навесні 2021‑го заснов ники оцінювали вартість портфеля SMRK у $33 млн. «З грудня 2021‑го до квітня 2024‑го вона зросла на 41%», –каже Влад Тісленко, третій партнер фонду SMRK. Рання інвестиція у виробника систем безпеки Ajax Systems – найуспішніший проєкт, що окупає весь фонд. Також SMRK свого часу підтримав зіркові Preply та

Apostera. Є в портфелі й такі неочевидні для венчура історії, як фешн‑група Love & Live.

Який план на наступне 10‑річчя в одного з найбільш україноцентричних у країні венчурних інвесторів?

З БІЗНЕСУ У ВЕНЧУР

Айтівця Косована та фінансиста Довженка життя зводило кілька разів. «З Андрієм ми знайомі ще з дитин-

ства, він був другом мого двоюрідного брата, – каже Косован. – Він мене пам’ятав, я його не зовсім».

Вдруге майбутні партнери перетнулися наприкінці 2000‑х. Довженко навчався у бізнес‑школі при британському University of Warwick і вирішив запустити стартап, щоб відточити теорію на практиці. Він прийшов до вже відомого IT‑підприємця, засновника MacPaw Косована з ідеєю застосунку для замовлення букетів із незвичайною фішкою – вони мали складатися мовою квітів і передавати послання отримувачу. Косован грошей другові родича не дав.

«НЕ ДУМАВ, ЩО В УКРАЇНІ

СТІЛЬКИ ЛЮДЕЙ БУДУТЬ

ВІДСТОЮВАТИ СВОБОДУ

Й ГІДНІСТЬ»

Ідея створення венчурного фонду, з якою Довженко прийшов у 2013 році, сподобалася набагато більше.

Обов’язки проговорили на березі: Довженко присвячує проєкту весь час, Косован – 15% і продовжує фокусуватися на MacPaw. Ці домовленості діють і донині. Косован не має права вето, з інвестицією мають погодитися

двоє (наразі з трьох) партнерів.

Спочатку планували залучити у фонд інших інвесторів. Не вийшло. Концепція венчурних інвестицій виявилася надто новою для українських підприємців. «Жоден план не витримує зустрічі з реальністю», – знизує плечима Довженко. SMRK обрав шлях самостійності: працювати на гроші Косована і без найманих інвестменеджерів.

На момент заснування фонду, у 2013‑му, Косован уже був героєм українського Forbes як підприємець, що

створив успішний бізнес до 25 років. Він іще студентом КПІ розробив утиліту CleanMyMac, яку 2012‑го вже було встановлено на 1,5 млн комп'ютерів Apple. За ціни від $5 до $40 за утиліту це був без перебільшення мільйонний бізнес.

Косован ані 10 років тому, ані зараз не розкриває фінансові показники MacPaw. У 2021‑му він посідав 43‑тє місце у сотні найбагатших українців, Forbes оцінював його статки у $235 млн. Косован в інтерв'ю Forbes у березні 2021‑го оцінив MacPaw приблизно у $300 млн. До війни компанія мала пропозицію від інвесторів саме за такою оцінкою, розповідав редакторові Forbes топменеджер MacPaw у приватній бесіді. Це може свідчити про те, що річний виторг бізнесу – щонайменше десятки мільйонів. За два воєнні роки компанія зростала на 5% щорічно, каже Косован. Як інвестує SMRK?

«ЗАЛІЗНИЙ» ІНВЕСТОР

Фонд інтровертів, що інвестує рідко, але влучно, й любить заходити першим, – так описують SMRK колеги по ринку, з якими поспілкувався Forbes. Звичайний темп: три‑чотири угоди на рік із середнім чеком $750 000, за які фонд отримує до 20% компанії.

На початку вони діяли дуже скромно, без піару, каже засновник фонду Digital Future Олексій Вітченко. «Всі діють як Google, а вони –як локальний Apple, тільки у світі венчурних інвестицій», – описує фірмовий стиль SMRK принципал польсько‑американського фонду SMOK Ventures Олександр Яценко. Косован із

партнерами діють виважено й повільніше за конкурентів, але з чітким результатом, пояснює він.

Порівняння з Apple гармонійне для відданого фаната «яблучної» техніки Косована. «Інвестиції – це продовження власного его», –жартує він і серйозно додає, що хоче бути причетним до чогось великого, окрім MacPaw. «Я люблю створювати круті продукти і відчуваю залученість, коли допомагаю командам реалізовувати цікаві ідеї, що змінюють світ на краще», – каже Косован. Інша спільна з Apple риса – потяг до фізичного продукту. П’ята частина портфеля SMRK – хардверні стартапи. Рідкісне явище не те що для українського, а й для європейського венчура, що має «алергію» на тривалу й капіталомістку розробку фізичних продуктів. Як так вийшло? Четвертою інвестицією SMRK у 2015‑му став Ajax Systems Олександра Конотопського.

ОДНОЛІТКИ SMRK

У 2012-му фонд AVentures Capital заснували Євген Сисоєв та Андрій Колодюк, їм вдалося зібрати у фонд близько $20 млн зовнішніх інвестицій. Інші українські ровесники SMRK – TA

Ventures Вікторії Тігіпко та Digital Future Олексія Вітченка –

починали

на гроші засновників.

SMRK ТЕСТ

Які стартапи SMRK вважає українськими?

Понад 50%

компанії належить українцям –засновникам та команді. У стартапу має бути представництво в Україні: офіс, центр розробки або принаймні розподілена команда на дистанційці. Бажано, щоб понад 50% команди працювало в Україні.

Сигналізації мали гарний вигляд, але ні про продукт, ні про підприємницький хист Конотопського інвестори нічого не знали.

Найбільший на той момент чек в $1 млн був у прямому сенсі внеском у майбутнє – гроші дали під екосистему датчиків, безпекових гаджетів і софту Ajax, яку ще потрібно було створити.

Гроші від SMRK дозволили Ajax за рік зробити те, що без них зайняло б три, казав Forbes Котонопський. Із Косованом він познайомився через підприємницький клуб CEO Club. «Саша робить блискучий софтверний продукт, і мені дуже хотілося з ним попрацювати», – каже Конотопський.

«З Ajax нам дуже пощастило, це був знач ний ризик, усі розповідали, що у нас нічого не вийде», – каже Довженко. За наступні три роки після отримання інвестицій Ajax запустив продажі більш як у 70 країнах, виторг зріс у 30 разів, казав Конотопський в інтервʼю YouTube‑каналу Big Money.

У 2019‑му частину акцій SMRK викупив новий інвестор Ajax – інвестфонд Horizon Capital. Деталі цієї угоди й оцінку компанії Конотопського сторони не розкривають, проте SMRK повернув удесятеро більше вкладеного. Залишок акцій коштує вже значно дорожче, наголошує Довженко. У листопаді 2022‑го троє інвестаналітиків, з якими спілкувався Forbes, давали консервативну оцінку вартості Ajax у діапазоні $400–800 млн.

Успіх приваблює. За наступні роки SMRK інвестував у розробників установок для вловлення вуглекислого газу з повітря Carbominer і складських роботів Deus Robotics, у виробника біонічних протезів Esper Bionics. У 2020‑му у фонду з’явився й партнер із глибокою експертизою у хардвері – Влад Тісленко. У його активі був розроблений з нуля спалах для смартфонів iBlazr і «залізний» акселератор Concepter, що допомагав іншим продуктовим компаніям виходити на ринок.

Він прийшов у венчур тим самим шляхом, що й Довженко. Напередодні пандемії Тісленко звертався до SMRK по інвестиції у свій стартап, але отримав відмову. «Натомість Андрій [Довженко] зробив пропозицію, від якої я не зміг відмовитися», – усміхається він. Є в портфоліо Косована – Довженка не найкращі рішення. У 2020‑му фаундери SMRK вирішили зафіксувати прибуток і вийти з онлайн‑платформи для репетиторів Preply. Його частку викупив польський фонд Innovo VC. «Екзит 100% був передчасним. Якби ми почекали пів року, отримали б більше», – каже

тепер Довженко. Відтоді стартап залучив ще понад $120 млн і перейшов у лігу сунікорнів – компаній, що ось‑ось мають отримати оцінку $1 млрд і вище. «За останні три роки ми зросли вдесятеро, незважаючи на економічну кризу», – каже CEO Preply Кирило Бігай. «Попри все, ми нормально заробили», – посміхається Довженко.

Про останній на цей час екзит SMRK стало відомо за два тижні до повномасштабного вторгнення, коли дочірня структура Samsung – HARMAN International –придбала розробника навігатора із доповненою реальністю Apostera. Опитані Forbes інвестори оцінювали стартап у діапазоні від €40 до €100 млн. СВІЙ ДО СВОГО

Неписане правило SMRK – інвестувати лише в українські компанії. Фонд має жорсткі критерії відбору українських фаундерів. «Міжнародні інвестори вбачають ризики в інвестиціях у стартапи з України, але ці ризики не такі вже й великі», – каже Віталій Лаптенок, керівний партнер українського Flyer One Ventures (F1V). Україноцентричність «зашита» навіть у назві фонду, SMRK – це консонант на яскраве українське слово «смерека».

Інше правило SMRK – вкладатися у тих, кого знаєш: левова частка проєктів у портфелі з’явилася завдяки рекомендаціям та зв’язкам партнерів. Наприклад, Тісленко знав засновника Deus Robotics Павла Пікуліна з літа 2018‑го.

Особливість SMRK – підтримувати фаундерів до останнього, твердять усі стартапери, з якими поспілкувався Forbes. Це дозволяє знизити «показник смертності»: за 10 років закрилося лише чотири компанії, або 20% портфеля, фонд втратив близько $2,5–3 млн. Середній показник по індустрії – 11 стартапів із 12 зазнають поразки в перші роки життя, свідчить зріз Startup Genome за 2019‑й.

Яскравий приклад віри у фаундерів – сервіс порівняння цін для ритейлерів Competera. За шість останніх років SMRK вклав у компанію $4 млн, наразі це найбільша сумарна інвестиція. Косован каже, що повірив у ідею засновника Олександра Галкіна частково через сентиментальні почуття до колеги‑інженера, його дипломна робота у КПІ була пов’язана із комп’ютерним зором. Competera кілька разів опинялася на краю прірви, але отримала нове дихання завдяки ШІ‑буму у 2024‑му.

У випадку з Deus Robotics SMRK теж відійшов від канонів безжального венчурного прагматизму. Навесні 2022‑го виробник складських роботів через воєнний форс‑мажор втратив чек на $5 млн від BGV Trident Capital. «Немає інвестицій, у клієнтів проблеми через війну, а нам треба рятувати життя співробітників та евакуювати бізнес», – описує ситуацію Пікулін. SMRK погодився інвестувати $1,5 млн, щоб пережити найтемніші часи. У 2024‑му Deus Robotics вийшов на траєкторію

квітень – травень 2024

зростання: виторг стартапу збільшується на 50% місяць до місяця, розпочалося партнерство з другою найбільшою логістичною компанією Європи DPD.

Стратегія доінвестування з’явилася не від хорошого життя, це наслідок хронічного недофінансування українського ринку. Цей меседж Довженко повторює кілька разів під час інтерв'ю.

ДЛЯ КОСОВАНА SMRK —

СПОСІБ БУТИ ПРИЧЕТНИМ ДО

СТВОРЕННЯ КОМПАНІЙ,

Підтримка фонду не безмежна. Остання втрата SMRK – розробник сервісу з доставки свіжої риби Seadora. Через російське вторгнення стартап згорнув діяльність у Києві і не зміг перезапуститися в іншій країні.

SMRK 2.0

Партнери SMRK уже кілька разів намагалися перейти на наступний рівень – від family office з одним інвестором до «дорослого» фонду із зовнішніми інвесторами. Фаундери кажуть, що хотіли б бачити серед інвесторів фонду ЄБРР та інших інституційних гравців.

Це вже третя спроба зібрати новий фонд, який має робочу назву SMRK II. Перший похід за європейськими грошима перервав COVID‑19. «Удруге ми почали збирати кошти в січні 2022‑го. Що трапилося далі – розповідати не треба», – каже Довженко.

Зараз перепон безліч. Світовий венчурний ринок падає другий рік поспіль після пандемійного вибуху, у 2023‑му він «схуд» до $319 млрд, що вдвічі менше рекордного показника дворічної давнини. «Збирати кошти від зовнішніх LP (limited partners, інвесторів фонду. – Forbes) завжди складно та довго, на побудову відносин іде мінімум рік‑два», – каже Лаптенок. Зовнішньополітична ситуація складна, ніхто не хоче інвестувати у країну, де триває війна, додає Вітченко. «Усі хочуть бачити досвідчених менеджерів, які вже управляли зовнішніми грошима», – продовжує він.

Але місія не здається нездійсненною. На боці SMRK –досвід, каже Лаптенок. «Під час спілкування з потенційними LP вони матимуть перевагу над новоствореними інвесткомпаніями», – продовжує він. Косован налаштований оптимістично. «Після перемоги у відбудову України вливатимуть значні кошти», – каже він. На його думку, у повоєнній країні безліч проблем потребуватимуть креативних технологічних рішень. «Це породить цікаві нові компанії, у які варто буде вкладатися, – розмірковує він. – Але до того ще треба попрацювати».

Заметчити всіх

Засновники

appflame

знають, чого саме люди хочуть від дейтингу. Зліва направо: Олександр Пасиков, Євген Вигнан, Дмитро Кононов

МАЙСТРИ

ПЕРЕРОДЖЕННЯ

Тріо айтівців-самоуків на київському Подолі створили застосунок Taimi –один із найпопулярніших у США сервісів знайомств серед спільноти ЛГБТКІА+. Як побудувати дейтинговий бізнес на сотню мільйонів доларів, коли в сегменті панують такі мастодонти, як Grindr і Tinder?

«Я проспав годин 20, не виходив з кімнати, лежав під ковдрою і думав, що ж далі робити», – згадує свій візит на конференцію у Сан‑Франциско засновник української продуктової компанії appflame Олек сандр Пасиков, 35. Причина для відчаю була вагомою: в Україні одним днем рушився його прибутковий дейтинговий бізнес. 8 листопада 2016 го Google змінив правила монетизації контенту на вебплатформах і заборонив показувати рекламу у постах користувачів. аppflame, який входив до холдингу Genesis, втратив 90% виторгу. Шанси на виживання були 50/50, каже CEO та

співзасновник Genesis Володимир Многолєтній. Йому було за що хвилюватися. До половини доходів Genesis тоді приносили дейтингові сервіси, або social discovery, як називають напрям у компанії, пояснює Пасиков. «Ми пішли у магазин, купили якусь пляшку, стейки, чипси, приготували вечерю, поговорили», – розповідає Пасиков. Ми – це ще двоє співзасновників appflame – Євген Вигнан, 33, і Дмитро Кононов, 35. За вечерею назріло колегіальне рішення: всі живі, команда й гроші на рахунках залишились, а отже, можна або повторити успіх, або вигадати щось нове. Об'єднали

обидва підходи: досягли успіху в дейтингу, але на новій платформі.

У 2023‑му виторг appflame був близько $100 млн. Його приносять два застосунки для знайомств: орієнтований на широку аудиторію Hily та нішевий Taimi для геїв і лесбійок. Завдяки Taimi гетеросексуал Пасиков у 2020‑му потрапив на обкладинку провідного британського журналу ЛГБТКІА+ спільноти The Gay Times. Як переродився найбільший уламок дейтингової імперії Genesis?

З ВЕРШИНИ НА ДНО І НАЗАД

У 2005‑му Пасиков приїхав із рідного Нікополя до столиці вивчати бухгалтерську справу й фінанси у Державному торговельно‑економічному університеті. За спеціальністю він не працював жодного дня.

На третьому курсі Пасиков пішов у невелику вебстудію робити прості сайти для інтернет‑магазинів. HTML вивчив самостійно на подарованому батьками комп’ютері. Ті були не в захваті. «Мене дуже сварили за трійку з бухгалтерського обліку, казали, що треба братися за розум і йти на практику у казначейство», – посміхається він. Отримавши диплом, Пасиков почав розсилати резюме до IT‑компаній, але аутсорсери не поспішали брати на роботу самоука з невеликим досвідом. У Многолєтнього інший підхід. У Genesis люблять наймати два типи людей: фахівців із фундаментальною освітою і таланти, які всього навчилися самотужки. «10 років тому Саша був ботаном‑програмістом, який програмував 24 години на добу», – каже Многолєтній, додаючи, що і сам був таким. «Я прийшов у нікому тоді не відому компанію Genesis Technology Partners», – ностальгує Пасиков, сидячи зараз у дизайнерському офісі у сучасній будівлі на Подолі. На початку 2010‑х Genesis базувалася у трикімнатній квартирі поряд із метро «Мінська» й пробувала робити інтернет‑бізнеси де тільки могла – від пострадянського простору до далекої Нігерії.

Пасиков почав розробником казахстанського порталу NUR.KZ, але встиг докласти руку майже до всіх проєктів. Зокрема й трансформації соцмережі Connect.ua, що не витримала конкуренції з російською «ВКонтакте», у серію сайтів знайомств: Plirt.ru, Victoria Dates, HitWe, Kismia, Jolly, Oneamour, Loveeto тощо. Схожим шляхом до Genesis потрапив і нинішній CTO appflame одесит Кононов. Він вивчав комп’ютерні системи в Одеському технікумі промислової автоматики, на старших курсах влаштувався у вебстудію. У 2009‑му разом із товаришем відкрив невелику компанію, що на аутсорсі робила платформу DatingStars для замовників із Нідерландів. Це був клон популярної російської служби знайомств AnastasiaDate, що шукала для жінок зі Східної Європи пари з Північної Америки. Проєкт не злетів. «Усі замолоду робили всіляку дичину», – каже Кононов. Після краху бізнесу у 2012‑му він погодився на співбесіду в Genesis і незчувся, як переїхав до Києва.

Вільне плавання

Як appflame відділився

від Genesis

День народження «незалежного» appflame – 1 вересня

2018 го. Genesis тоді активно залучав інвестиції й назріла необхідність юридично та операційно відділити дейтинг

в окрему структуру, пояснює Пасиков. Це не означає

повний розрив із материнським холдингом. Genesis нале жить найбільша частка в appflame, Многолєтній входить до ради директорів компанії, Пасиков – партнер у Genesis та інвестор венчурного фонду Flyer One Ventures. За та кою схемою у вільне плавання Genesis відправив ще п’ять компаній. Дві з них теж пов’язані з дейтингом – це Quarks, розробник сервісу знайомств Kismia, і венчур білдер Skelar, що виріс із продуктової дейтингової платформи SocialTech.

«Мене їм довелося найняти», – каже третій кофаундер і операційний директор appflame чернівчанин Вигнан. Його біографія – сценарій для Netflix. Золотий медаліст Вигнан вивчав економічну кібернетику у Чернівецькому національному університеті, за програмою Work and Travel потрапив до США. Там заробив $9000 на перепродажі вживаних музичних інструментів в Україну, вступив до коледжу в Нью‑Йорку, передумав навчатися і зайнявся електронною музикою у Києві.

Коли зароблені у Штатах гроші скінчилися, він вивчив моушн‑дизайн і відкрив продакшн‑студію, серед клієнтів якої було чимало російських зірок – від Філіпа

Tinder, Match.com, Meetic, OkCupid, Hinge, Plenty of Fish, OurTime тощо

Кіркорова до Стаса Михайлова. «Я проґавив свій шанс закласти бомбу в Кремлі», – сміється Вигнан. У 2014‑му він перекваліфікувався на вебдизайн, на фрилансі взяв замовлення від appflame. Через непорозуміння у домовленостях підрядник Вигнан залишився працювати повний день, а згодом і побудував з нуля дизайн‑відділ компанії.

До «великої катастрофи 2016‑го» з усіх дейтингових проєктів appflame найкраще летіла вебплатформа HitWe, що заробляла на рекламі. «Там сиділи сотні тисяч користувачів з усього світу», – окреслює масштаби Пасиков.

Коли Google прикрив золоту жилу рекламного трафіку, партнери вирішили перефокусуватися з вебу на мобільні застосунки, що монетизуються за передплатою. Перша версія

Hily була готова за три‑чотири місяці, каже Пасиков, Taimi – за вісім.

На квітень 2024‑го Hily і Taimi мають сумарно понад 51 млн завантажень і по 200 000–240 000 унікальних користувачів на день. 90% аудиторії – із США, 12% оформлюють передплату і купують преміумпослуги. Попри співставні результати, засновники вважають Taimi перспективнішим. Цей застосунок стабільно входить до списків топових продуктів для ЛГБТКІА+ від американського Forbes, The Telegraph, GQ та інших.

Як троє гетеросексуальних чоловіків знайшли підхід до вимогливої спільноти?

КОНКУРЕНЦІЯ СУТІНКОВОЇ ЗОНИ

Рецепт зростання: поєднати детальний аналіз

усіх доступних даних про юзерів та перфор-

Лесбійки, геї, бісексуали, трансгендери, інтерсексуали, квір/допитливі, асексуали та інші різновиди сексуальних

чи гендерних ідентичностей. Ця абревіатура не стала і постійно еволюціонує.

Інколи

використовується синонімічний

термін «квір», проте частина спільноти вважає його образливим

через негативні

конотації.

манс‑маркетинг. «Це коли ти з першого дня роботи продукту можеш привести на нього 1000 користувачів і подивитися, що працює», –розшифровує Пасиков. Друге правило – у дейтингу можна не робити інновацій, але треба будь‑що розв’язати проблему користувача.

Сервіси для знайомств цілком легальні у більшості цивілізованих країн, торгуються на біржах і заробляють сотні мільйонів доларів. Проте в очах інвесторів усе ще мають імідж «сірої зони». «Чомусь так склалося історично», – каже керівний партнер українського

фонду SMRK Андрій Довженко.

Можливо, причина в арбітражниках, які заливали дейтингові сайти трафіком. 10–15 років тому «сірі» методи просування працювали, каже Олексій Мамонтов, CEO агенції диджитал‑маркетингу Inweb, що входить до NetpeakGroup. «В арбітражі було багато компаній і легкі гроші», – каже він. Анархія в інтернеті закінчилася, зазначає Кононов. Вододілом він вважає GDPR – європейський регламент із захисту персональних даних, що набув чинності у 2018‑му. Водночас гайки почали закручувати великі рекламні майданчики на кшталт Google, Meta, Snap.

Але імідж має ціну: застосунки для знайомств у середньому залучають за раунд лише $1,5 млн, інвестиції у $10 млн і вище –рідкість, стверджують аналітики Crunchbace. appflame не залучав гроші деінде. Початкові інвестиції Genesis – $3 млн, каже Пасиков, далі бізнес зростав на свої. Набрати перші мільйони користувачів дозволили досвід та ресурси материнської компанії. Просто хороші додатки для знайомств, нехай вони і заробляють мільйони доларів – ще

не сталий бізнес. Ринок консолідований і завдання –пробитися на вершину. У 2023‑му ринок застосунків для знайомств становив $5,34 млрд, свідчить дослідження профільного ресурсу Business of Apps. Понад 60% грошей – $3,3 млрд – заробітки американського гіганта Match Group, що володіє дюжиною сервісів на чолі з Tinder. 89% найбільшого за грошима американського ринку ділять лише шість сервісів, найбільші частки у Tinder (27%) і Bumble (26%).

Без бренду й унікальної торгової пропозиції велику історію в дейтингу вже не побудуєш, констатує CEO

Skelar Максим Штепа. Яскравий приклад – співзасновниця Tinder Вітні Вульф Херд, яка пішла з компанії через конфлікт із бізнес‑партнерами й побудувала її найзапеклішого конкурента Bumble. Фішка сервісу –перший крок до знайомства можуть зробити лише жінки. У 2024‑му Forbes оцінює статки Херд у $510 млн. Засновники appflame, починаючи розробку Taimi у 2016‑му, розуміли, що треба прокачувати бренд, а не тільки залучати трафік. За орієнтир взяли Grindr –американський сервіс для геїв, створений у 2009‑му. «Ми бачили, що можемо зробити кращий продукт, і знали, де знайти гей‑аудиторію», – каже Вигнан.

Ідею дейтингу для геїв протестували на вебсайті, потім зробили застосунок і вирішили закинути тенета ширше – на всю спільноту ЛГБТКІА+. Адже велика спільна проблема її представників – пошук партнера, каже Вигнан. І – відкритість до онлайн‑дейтингу. Якщо з 10 повнолітніх гетеросексуальних американців троє хоч раз у житті користувалися сервісами для знайомств, то серед представників ЛГБТКІА+ аудиторії – кожен другий, свідчить дослідження Pew Research Cente. Значна стаття видатків Taimi – побудова бренду й довіри ЛГБТКІА+ спільноти. У США Taimi підтримує організаторів тематичних івентів, розміщує рекламу на хайпових майданчиках на кшталт екрана та Таймс‑скверу, робить продакт‑плейсмент на Netflix. Застосунок засвітився в ефірі культового The Ellen Show, кліпі співачки Кеті Перрі тощо. В Україні appflame підтримує акції ЛГБТКІА+ організацій, є партнером започаткованого у 2022‑му кінофестивалю Sunny Bunny.

Інвестиції у бренд – це 30%, а інколи й 50% прибутку, оцінює Пасиков. «Бували місяці, коли ми виходили в операційний мінус», – додає Вигнан. Найдорожча на сьогодні – минулорічна рекламна кампанія America

The Beautiful на підтримку спільноти. Це натхненна однойменною патріотичною піснею провокативна серія відео, рекламних плакатів, банерів, бігбордів, що коштувала понад $300 000 за активність.

ДИСКОНТ НА ВІЙНУ

Скільки може коштувати appflame? На початок 2022 року це була компанія із $40 млн річного виторгу, розповідав Пасиков в інтерв'ю на YouTube‑каналі «Велика риба». Фаундер планував уперше залучити зовнішні інвестиції –

одразу $30–50 млн – і вважав «хорошою» оцінку $300–500 млн. Це інтерв’ю вийшло в ефір 11 лютого 2022‑го, й за два тижні пріоритети радикально змінилися.

Відтоді бізнес виріс у 2,5 раза, каже Пасиков. Із доходом $100 млн компанія може претендувати на оцінку $200–350 млн, каже керівний партнер інвесткомпанії Soul Partners Ігор Верхогляд. «Це оцінка компанії на західному ринку, не враховуючи дисконтів на Україну», –зауважує він. Технологічні бізнеси зазвичай дисконтують менше, ніж ті, хто має українські фізичні активи, пояснює Верхогляд, тож «воєнна знижка» не має перевищувати 25%. appflame не ризикує американськими доходами, проте засновники й більшість із пів тисячі співробітників працюють з України.

«МИ БАЧИЛИ, ЩО МОЖЕМО

ЗРОБИТИ КРАЩИЙ ПРОДУКТ, І ЗНАЛИ, ДЕ ЗНАЙТИ

ЧОЛОВІЧУ ГЕЙ‑АУДИТОРІЮ»

Компанія може цілити у мультиплікатор 10х до річного доходу, вважає Юрій Романюха, CEO ангельського синдикату ICLUB. «Якщо вони зроблять $100 млн ARR (повторюваного річного виторгу на передплатах. –Forbes), це дає перспективу досягнути оцінки $1 млрд», –каже він. Позитивно впливає на мультиплікатор лояльність до продукту спільноти ЛГБТКІА+, аргументує Романюха. На його думку, користувачі можуть стати потенційним інвестором продукту. Пасиков підтримує зв’язок із західними венчурними фондами, але фандрейзинг не форсує. Для зростання вистачає власних грошей, а за нагальної потреби можна скоріше домовитися зі «своїми» – фондом Flyer One Ventures, Genesis або його інвестором Horizon Capital, пояснює Пасиков. Поточною оцінкою він не надто переймається, вважаючи реальним діапазон $200–300 млн.

Влітку 2024‑го на Taimi й Hily чекає новий етап. Перший сподівається, що масштабні інвестиції у бренд почнуть окупатися, каже Пасиков і додає, що грошові вливання в імідж зростатимуть. Другий отримає оновлене позиціонування, замішане на зміні поколінь. 65% аудиторії Hily – зумери. Продавати їм дейтинг важко, зітхає міленіал Вигнан, 20‑річні шукають спілкування, а далі – як складеться. Дороговказом для appflame все ще залишається Grindr із $1,8 млрд капіталізації та 13 млн активних користувачів на місяць. «Ми у 8–12 разів менші», – оцінює Пасиков. Як зрівняти обсяги? Змінювати продукт під потреби користувача й ставити на чільне місце інклюзивність – зручність та комфорт для всіх. «За 10 років appflame буде величезною українською компанією, що робить не лише дейтинг», – упевнений Пасиков.

Двоє проти пропаганди

Засновників LetsData звело бажання протистояти дезінформації. Вони перетворили його на бізнес

Засновники українського стартапу LetsData навчили ШІ виявляти інформаційні атаки швидше за команди аналітиків. Тепер вони вчаться робити бізнес, залишаючись на світлому боці першої інформаційної війни У березні 2023 го клієнти за добу винесли із калі форнійського Silicon Valley Bank (SVB) $42 млрд. Фінансова установа збанкрутувала. Це найстрімкіший крах банку в історії США.

Тригером стала новина для акціонерів, що SVB планує залучити $2,25 млрд капіталу, щоб компенсувати $1,8 млрд збитків. У відповідь клієнти – венчурні інвестори й засновники стартапів – створили шторм із тисяч тривожних твітів і помчали виводити гроші з банку зі швидкістю понад $1 млн на секунду.

Чи був у менеджменту SVB шанс відслідкувати Twitter паніку в зародку і реагувати швидше?

«Наше рішення бачило перші меседжі про SVB, але це не наш клієнт, тому ми не звернули на них уваги», –каже Ксенія Ілюк, 27, співзасновниця й операційна директорка українського стартапу LetsData. Його основний продукт – «радар», що моніторить ЗМІ й соцмережі, знаходить інформаційні кампанії, оцінює рівень загрози й надсилає попередження клієнтам. У 2023 му виторг стартапу кратно зріс до пів мільйона доларів. У сучас

медіаполі – ми попередимо», – пояснює Ілюк суть свого продукту. Арсенал LetsData ширший, ніж у більшості рішень з медіамоніторингу на кшталт українського

MediaMonitoringBot чи оціненого у $2,7 млрд чиказького

Cision.

LetsData бачить не лише фейкові новини, коментарі чи негативні публікації у ЗМІ та соцмережах, а й клони мобільних застосунків або підробні сторінки брендів у соцмережах. Схоже, засновникам вдалося натрапити на майже вільну технологічну нішу інформаційного захисту.

СТАРТАП НА АДРЕНАЛІНІ

Запущена у червні 2022 го LetsData – дитя російсько‑ української війни. Ілюк вивчала міжнародну інформацію у Чернівецькому нацуніверситеті, потім працювала в аналітичних центрах Internews Ukraine та «Детектор медіа». Займатися протидією дезінформації її надихнув курс про творця пропагандистської машини нацистів Йозефа Геббельса. «Я злякалася і водночас захопилася тим, що можна робити з інформацією», – каже Ілюк.

Її бізнес партнер – випускник фізмату Львівського університету Андрій Кусий – відповідає за технічний

бік LetsData. Він захопився Data Science і розвивав напрям машинного навчання для Grammarly. «У минулому я «олімпіадник» з історії, дуже дуже любив геополітику», – пояснює Кусий, як його занесло в царину дезінформації.

Майбутні партнери вперше перетнулись у середині 2010 х на конференції про дезінформацію у Лондоні. Тоді ж вирішили розвивати волонтерський проєкт –аналітичний продукт, який би виявляв пропаганду. До 24.02.2022 вони займалися ним у вільний від постійної роботи час. Перший комерційний клієнт – американська консалтингова компанія Chemonics International, що фінансується грантами уряду США, – прийшов сам, із гордістю каже Ілюк. LetsData на той момент не мала ані завершеного продукту, ані назви, але взялася відстежувати наративи про Україну у 46 країнах світу.

«Ми були достатньо дурні, щоб на адреналіні сказати «так», – розповідає Ілюк про проєкт із Chemonics.

Після російського вторгнення в Україні майже одночасно з’явилося кілька стартапів, які за допомогою машинних алгоритмів вишукують ворожу пропаганду й дезінформацію. З публічних проєктів – Osavul та Mantis Analytics, що моніторять інфопростір для держсектору та «оборонки». «Попит на рішення був великим, пропозиція – майже відсутня», – каже Ілюк.

У LetsData наразі дев’ять клієнтів, здебільшого американські й британські консалтингові компанії, що працюють з урядами та великим бізнесом. Джерело доходу – передплата вартістю від $2000 до десятків тисяч доларів на місяць, залежно від обсягу й складності завдань. Від заснування стартап заробив $700 000 витор-

квітень – травень 2024

Отримуй свій подарунок

до чотириріччя Forbes Ukraine!

Десятки бізнес - інсайтів

зі знижкою 44%

за промокодом

4YEARS

Шість друкованих журналів = 279 х 6 = 1674

937 грн

Оформлюй річну передплату , будь попереду

з Forbes Ukraine

гу, понад 70% – протягом 2023 го. Найцікавіше попереду?

ДИКИЙ-ДИКИЙ РИНОК

Дезінформація – глобальний ризик №1, ідеться в останньому звіті Всесвітнього економічного форуму (WEF). Аналітиків непокоїть, що протягом наступних двох років близько 3 млрд людей підуть на вибори по всьому світу, а широке використання дезінформації може підірвати легітимність новообраних урядів. Ставки підвищує розвиток генеративного ШІ.

Дешеві або й безкоштовні ШІ інструменти дозволяють згенерувати дипфейк відео, зображення, маніпулятивні пости, коментарі будь кому у будь якій кількості. «Раніше це коштувало грошей, тепер – майже нічого», –каже співзасновник Osavul Дмитро Білаш. Створити фейкову статтю із фото або відео й «розігнати» її у X (колишньому Twitter) нині коштує $1000–2000, свідчить оцінка аналітиків Osavul. Інформаційні атаки, впевнений Білаш, проходять ту ж саму еволюцію, що й комп’ютерні віруси: спочатку це була дорога «зброя» держав, тепер ними атакують бізнеси й окремих людей.

У липні 2023 го дослідники з Університету Індіани виявили у X керовану ChatGPT мережу більш як із 1100 ботів. За кілька місяців віцепрезидентка Єврокомісії Вера Йоурова публічно назвала соцмережу Ілона Маска найбільшим джерелом поширення російської дез інформації.

«ЗОЛОТІ» П’ЯТЬ ХВИЛИН

Дезінформація і фейки – інструмент не лише брудних політичних кампаній і геополітики, а й банальних шахраїв. У середині березня соцмережами почали ширитися пости із пропозицією отримати 1000 грн на банківську картку від імені відомої мережі супермаркетів, повідомила кіберполіція. Назву ритейлера не вказують, але на прикріпленому до поста скриншоті добре вгадується затертий логотип АТБ. Жодного стосунку до цієї «акції» найбільша мережа в Україні не мала – посилання у постах вели на шахрайські сайти, що крали банківські дані.

Дієвіше за фейки – напівправда, один з фірмових прийомів Геббельса. Приклад – у жовтні 2023 го росіяни вдарили ракетами С 300 по терміналу «Нової пошти» на Харківщині. Тоді загинуло семеро співробітників компанії.

ДІТИ ПЕРШОЇ

ЦИФРОВОЇ

Українські

конкуренти LetsData

Osavul

Рік заснування

2022

CEO

Дмитро

Плєшаков

Інвестиції

$1 млн від фонду SMRK

Продукт Дашборди з ін

формаційними

загрозами для РНБО, Міноборони, розвідки, європей ських урядових ор ганізацій. Стартап розробляє систе му міждержавного обміну даними про інфозагрози.

Mantis Analytics

Рік заснування 2022

CEO

Максим

Терещенко

Інвестиції

не розкриваються

Продукт

Перша версія – во

лонтерська ана

літична система, що допомагала

РНБО виловлюва

ти російські ІПСО.

У розробці комер

ційна платформа

з ризик менедж

менту для транс

національних

корпорацій із

міжнародними

активами.

А поряд із трагічними новинами в анонімних Telegram каналах ширилися повідомлення, що вцілілі посилки буцімто розпродують за копійки. «Нова пошта» ніколи такого не робила, не робить і не робитиме», – обурюється директорка з управління репутацією групи компаній NOVA Олена Плахова. Переконати адміністраторів Telegram каналів видалити пости компанії не вдалося.

«Я не знаю окремого інструменту чи то бізнес продукту, який може зупинити інформаційну атаку», – вважає Плахова. Засновники LetsData цього й не обіцяють. Завдання їхнього продукту – вчасно виявити кампанію, прорахувати ймовірні наслідки і виграти клієнтові час на реакцію. Колись стандартом у кризових ситуаціях була «золота» година, каже Кусий, тепер це «золоті» п’ять хвилин. Інформаційні кампанії –частина сучасної кібервійни. Вони можуть передувати кібератакам або ж максимізувати шкоду, перебільшуючи реальні наслідки, каже Кусий.

Глобальний кібербезпековий ринок у 2022 му вартував $71 млрд, свідчить звіт Canalys. За три квартали 2023 го бізнес наростив інвестиції на захист ще на 11,6%. Продати клієнтам протидію дезінформації поки важче – у 2023 му ринок софту для інформаційного ризик менеджменту становив $29,8 млрд, свідчить звіт американської Verified Market Research. Проте він має потенціал зрости майже втричі до 2030 го.

Засновники LetsData планують відійти від клієнтів із консалтингу і продавати рішення компаніям або урядовим організаціям безпосередньо. У пріоритеті галузі, де важлива репутація: фінанси, страхування, великі споживчі бренди, перелічує Кусий. Великі клієнти – це тривалі контракти, з мінусів – їх підписання триває місяцями.

Поки стартапу на 15 співробітників вистачає власних доходів, каже Кусий. Для масштабування бізнесу і команди з продажів фаундери збирають $2 млн у венчурних інвесторів. Апетити скромні, якщо порівнювати з міжнародними конкурентами: нью йоркським Blackbird AI із $30,6 млн інвестицій чи ізраїльським Cyabra, що підняв $12,2 млн. Заснов ники LetsData кажуть, що вони фокусуються радше на доходах. Мета на найближчі два роки – дійти до $2,5 млн річного виторгу, каже Кусий. Глобальніша мета – зайняти у ніші захисту від інформаційних атак те саме місце, що посів Zoom у сфері відеодзвінків, амбітно

підсумовує Ілюк.

Юрій Каціон, заступник голови правління, відповідальний за корпоративний бізнес АТ «Ощадбанк»

Ощадбанк: плануємо у 2024 році збільшити обсяги

інвестиційного кредитування на 7–8 млрд грн

Заступник голови правління, відповідальний за корпоративний бізнес АТ «Ощадбанк», Юрій Каціон розповідає про фінансування пріоритетних галузей, чому інвестиційне кредитування має найбільший вплив на розвиток економіки та які вимоги до позичальників мають банки у воєнний час.

Вже третій рік триває повномасштабна війна, наскільки доцільно в таких умовах бізнесу робити інвестиції?

Велика війна створює значні ризики та невизначеність, що стримує інвестиційну активність. З іншого боку, вона спонукає деякі галузі до розвитку. Наприклад, оборонну промисловість, зелену енергетику. Парадокс у тому, що війна спровокувала для фінансового ринку неочікувані наслідки. Система переповнена ліквідністю. На рахунках багатьох підприємств накопичились значні суми коштів, які за інших умов мали б бути інвестовані. Але компанії шукають стійкі сектори економіки, де попит максимально не залежить від воєнних дій, прогнозуються найменші потенційні проблеми у постачанні сировини, комплектуючих та вивезенні готової продукції.

Який досвід і результати має Ощадбанк у кредитуванні великого бізнесу під час війни?

На противагу загальному падінню ринку кредитування на 1% за два роки війни (або 11,4 млрд грн), кредитний портфель корпоративного бізнесу Ощаду збільшився на 21%. Особливий прогрес був у четвертому кварталі 2023 року, коли наш портфель зріс на 13%, тоді як загальний ринок разом з програмою “5 -7-9” – лише на 2%.

Ми спостерігаємо поступове зростання активності наших клієнтів. У 2023 році уклали рекордну кількість кредитних угод на суму 27 млрд грн.

Скільки інвестиційних кредитів планує видати Ощадбанк у 2024 році?

Маємо амбітні плани. Хочемо також наростити обсяги нетрадиційних кредитних продуктів. Зокрема, фінансового лізингу, який може стати додатковим продуктом в інвестиційному кредитуванні. Ми плануємо зростати проти тренду

ринку з фокусом на таких пріоритетних галузях, як енергетика, нафтогазова промисловість, сільське господарство, харчова промисловість, сектор безпеки та оборони. Маємо досвід фінансування державних підприємств ОПК, зараз починаємо тісно співпрацювати з приватними виробниками озброєння.

Очікуємо збільшення кредитного портфеля корпоративних клієнтів десь на 14% цього року. Зараз наш портфель становить понад 57 млрд грн, ми плануємо збільшити обсяги кредитування ще на як мінімум 7–8 млрд грн.

Чому Ощадбанку цікаві саме інвестиційні проєкти, адже це більше ризику та менше прибутку? Інвестиційне кредитування має найбільший вплив на розвиток економіки. Якщо ми будемо просто фінансувати потреби в обігових коштах компаній, то країна розвиватиметься відповідно до прогнозів (2–4% зростання ВВП на цей рік). Це замало, щоб відчути значне пожвавлення економіки. Саме інвестиційне кредитування має великий мультиплікаційний ефект: від 40% до 60% витрачених коштів повертається в економіку країни, зростає виробництво нових продуктів і доданої вартості, збільшується експортний потенціал, зменшується навантаження на логістику, відбувається імпортозаміщення, що позитивно впливає на торговий баланс країни.

Які умови інвестиційного кредитування пропонує Ощадбанк для великого бізнесу? Які вимоги до позичальників?

Усі ці вимоги ґрунтуються на загальноєвропейських стандартах: фінансова спроможність, наявність запасів, потенціал ринків збуту, динаміка показників діяльності тощо. Зрозуміло, що в умовах війни ми змушені адаптуватися до нових реалій. Після 2022 року неможливо очікувати ідеальних показників

CAP EX

↓ Як ми рахували

Forbes надіслав запити щодо здійснених

у 2021–2023 роках капітальних інвестицій

200 найбільшим приватним компаніям

України і кільком десяткам великих

державних компаній.

Відповіді надали більш ніж

60 компаній. Forbes враховував лише

обсяги інвестицій, які можна було вважати капітальними. Видатки компаній на зарплати чи покриття збитків не враховувалися під час формування

фінального списку.

Щоб додати інформацію, якої не вистачало, та перевірити вже отриману, оцінювалася фінансова звітність. Як

метрику інвестицій було використано

рядок 3260 Звіту про рух грошових

коштів «Витрачання на придбання

необоротних активів».

Якщо отриманих від компанії

даних бракувало або не можна було

достовірно визначити обсяг інвестицій

в альтернативний спосіб, не було внесено

до рейтингу відповідне підприємство

(чи група підприємств), навіть за наявності

потенційно високої суми інвестицій.

↓ Над проєктом працювали

Сергій Шевчук

Олексій Блінов

Денис Кацило

Борис Давиденко

Ігор Орел

Катерина Шаповал

Микола Маранчак

Уляна Букатюк

Альона Кириченко

Таїса Мельник

мільйонів у чергового ритейлера.

Чи зможе MauDau повторити успіх

«Сільпо», але в онлайн?

ВИБУХИ РАКЕТ

бізнесу та економіки найбільше за два роки повномасштабної війни

У 2024 році у Старокостянтинові на Хмельниччині запра цює один із найбільших олійноекстракційних заводів у Єв‑ ропі. Агрохолдинг Kernel Андрія Веревського будує його п'ять років. Війна не зупинила Веревського: завод вартістю $200 млн добудовують під щотижневими атаками російських ракет та «шахедів».

Kernel – не одинак: український бізнес не відмовився від розвитку і підтверджує свої наміри мільярдними інвестиціями.

Топ -20 учасників цього рейтингу вклали під час великої війни у розвиток бізнесу 173 млрд грн ($5 млрд). Чому це важливо? Капітальні інвестиції – це не лише про розвиток компаній, це про зростання і майбутнє економіки. Частка інвестицій у ВВП упродовж п'яти довоєнних років становила у середньому 15%. Нормою так званого розширеного відтворення є показник у 20% і вище. Якщо менше – економіка проїдає власне майбутнє. Фактично це означає повільне згортання економічних перспектив країни. У 2023 році завдяки активності бізнесу і значним держінвестиціям, насамперед в оборону, цей показник становив 17%.

Бізнес нарощує оберти: у 2023 - му топ -20 інвесторів з нашого списку збільшили CAPEX на 33%. Це мало чи багато? На перший

погляд, маємо зростання на третину. З іншого боку, номінальний

ВВП зріс не набагато менше – на 25%.

Проблема української економіки, яку підсвічує цей рейтинг, –мала кількість великих інвесторів. На нашу двадцятку найбільших інвесторів припадає 25% усього CAPEX бізнесу в країні. Друга хронічна проблема – брак нових іноземних інвестицій. Окрім «аксакалів» («АрселорМіттал», Carlsberg) та мобільних операторів, у рейтингу жодного нового іноземця.

Плануючи цей рейтинг, ми побоювалися, що список заповнять компанії важких індустрій, які традиційно мають великий CAPEX. Виявилось інакше – у топ -20, крім металургів та енергетиків, є аграрії, телеком - оператори, ритейлери, логістичні компанії і навіть мережа АЗС. Не варто забувати, що інвестиції великого бізнесу часто створюють продажі середнього та малого – через підряди будівництва, монтажу, постачання обладнання тощо.

Картина не була б повною без величезного державного сектору економіки. Forbes додав до списку п'ятьох найактивніших інвесторів серед держкомпаній. За два роки вони інвестували 135 млрд грн ($3,9 млрд). Ця сума відповідає сукупним інвестиціям топ -10 приватних компаній.

Майже всі компанії з нашого списку забюджетували на цей рік ще більше інвестицій. Наприклад, у групи ОККО майже шестикратне зростання, приблизно до $300 млн.

Можна прогнозувати, що у рейтингу інвесторів 2025 року зросте конкуренція і з'являться нові імена. Новий власник об'єднаної компанії «Датагруп -Volia» + lifecell французький мільярдер Ксав'є Ньєль планує інвестувати у розвиток близько $800 млн. Німецька Bayer оголосила

Володар світла

Російські удари по обʼєктах ДТЕК

змушують Максима Тімченка ледь

не у щоденному

режимі коригувати інвестиційні

плани. Які у нього пріоритети?

ТОПІНВЕСТОРИ

ФОТО антОн ЗаБЄЛьСькИЙ, ДЛЯ FORBes uKRaine

ТЕКСТ ДенИС каЦИЛО

2023 року ДТЕК збільшив розмір капітальних інвес‑ тицій на третину, майже до 18,3 млрд грн. Частина –вимушена: компанія вкладається у відбудову зруйнова‑ них і пошкоджених росіянами об'єктів. Проте і без цього енергохолдинг Ріната Ахметова активно інвестує під час війни: група нарощує видобуток і розбудовує зелену гене‑ рацію як в Україні, так і в Європі. Як ухвалювати рішення вартістю в сотні мільйонів до‑ ларів, коли твоя компанія – пріоритетна ціль для росій‑ ських ударів?

ТАКТИКА І СТРАТЕГІЯ

На відновлення після попередньої зими ми витратили $126 млн. Щоб відновитися після російських атак 22 та 29 березня, коли було втрачено 80% генерувальних потуж‑ ностей компанії, нам потрібно не менше $230 млн.

Оскільки в Україні зараз немає кредитного фінансу‑ вання, фактично весь наш прибуток іде в інвестиції – це приблизно $1 млрд за два роки великої війни.

Пріоритетно витрачаємо власні гроші на відновлен‑ ня зруйнованих станцій, мереж і підстанцій, інвестуємо у видобуток газу та вугілля. Після початку війни один з пріоритетних напрямів – енергобезпека.

Корпоративний центр ДТЕК дедалі більше перетворю‑

ється на інвестора, який забезпечує стратегічне плану‑ вання і розподіляє капітал та інвестиції в енергетичній

сфері через систему корпоративного управління.

Наразі наші бізнеси фінансово збалансовані й в інвес‑ тиціях обмежені своїми доходами. Ініціатива йде знизу. Кожен бізнес пропонує на розгляд своїм наглядовим ра‑

дам інвестиційні бюджети. Цикл бюджетного плануван‑ ня починається у вересні.

У наглядових радах є представники СКМ, незалежні директори і представники корпоративного центру ДТЕК. Як правило, ми завжди маємо консенсус. Якщо незалеж‑ ний директор вважає щось недоцільним, ця позиція, як правило, підтримується. Звісно, представники акціонера є у цих наглядових радах. Ми завжди намагаємося зроби‑ ти так, щоб була здорова дискусія. Інвестиційний горизонт планування в рамках страте‑ гії охоплює період у 10 років. Зрозуміло, що є величезний рівень невизначеності, адже інвестиційний цикл є трива‑ лим. Далі ми спускаємося на рівень річних бізнес‑планів. Проєктні інвестиції, наприклад СЕС і ВЕС, розраховані на час роботи таких станцій. У проєктах відновлюваної енергетики боргове фінансування може складати 60‑70%, акціонерний капітал – 30%.

На жаль, ми перестали рахувати дохідність інвести‑ цій в Україні – сподіваюся, цей час скоро закінчиться. До повномасштабної війни внутрішня норма прибутку (IRR) інвестицій була 15–20%.

Затвердження інвестиції до €20 млн – це компетенція генерального директора бізнесу. €20–100 млн – компе‑ тенція наглядової ради. Понад €100 млн – рішення ак‑ ціонера.

Із Рінатом Ахметовим обговорюємо великі проєкти. Він точно не порушуватиме питання про проєкт буріння однієї зі свердловин.

Відповідальність за невдалу інвестицію кожен несе на своєму рівні. Ключові люди – це керівники бізнесів. У них повнота влади та відповідальності.

На 2024 рік інвестиційний бюджет у видобутку газу та нафти – €120 млн, ми його не знижували. Інвести‑ ції в основний бізнес – «ДТЕК Енерго» – через обстріли збільшаться, думаю, щонайменше на 1 млрд грн. До бе‑ резневих обстрілів наш інвестбюджет на 2024 рік був співставний із 2023‑м. Але без урахування планів будів‑ ництва Тилігульської ВЕС на 385 МВт. Це інвестпроєкт на €450 млн.

У травні будемо технічно готові почати будувати другу чергу Тилігульської ВЕС. У нас буде готовий до будівни‑ цтва проєкт Полтавської ВЕС на 650 МВт. Ще один проєкт на 500 МВт в Одеській області буде готовий до будівни‑ цтва у другому кварталі 2025‑го. Відповідно, 1500 МВт ми можемо додати в енергосистему за три роки.

Також є план реконструкції мереж обленерго до євро‑ пейського рівня. Це проєкт на 10 років вартістю $7 млрд. Хочемо протягом найближчих 10 років почати заміну старих вугільних блоків новими технологіями. Напри‑ клад, газовими енергоблоками, але й дивимось у бік перс‑ пективних SMR – атомних електростанцій малої потуж‑ ності.

ЄВРОПА VS УКРАЇНА

В Україну ми інвестуємо 90%, в Європу – 10%. Ця пропор‑ ція зберігатиметься на період війни. Зважуємо на ризики країни, але готові брати більше, ніж іноземний інвестор.

В Європі проєкти фінансуємо з великою часткою кре‑ дитних грошей. В Україні у нас є проєкт energy storage на 20 МВт.

Зважаючи на війну і зниження цін у Європі, план ДТЕК збудувати в Європі 5000 МВт зеленої генерації буде коригуватися. Ми зараз маємо проєкти у відновлюваль‑ ній енергетиці у Польщі та Румунії. Нам цікаво не обме‑ жувати себе вітровою і сонячною енергетикою, будувати складніші системи, щоб не залежати від цін на електро‑ енергію. Хочемо створити ланцюг створення вартості –від генерації електроенергії до постачання кінцевому споживачу. І, зрозуміло, будувати energy storage – це тех‑ нологія, яка більше захищена економічно і має підвище‑ ний попит.

ОСОБИСТЕ

Мої критерії для проєкту? Його відповідність стратегії, прийнятна прибутковість, до рівня ризику, і наявність капіталу для його фінансування.

Окрім браку коштів, інвестувати більше заважають ри‑ зики.

Я завертаю не більше 10% інвестпроєктів.

Власник Рінат Ахметов

↓ За два роки війни найбільша енергокомпанія країни ДТЕК інвестувала майже $1 млрд в Україні, каже СЕО компанії Максим Тімченко. Значна частка капінвестицій – вимушені, гроші витрачаються на ліквідацію наслідків російських обстрілів. Інвестбюджет «ДТЕК Енерго» становив 8,2 млрд грн у 2023-му, це вдвічі більше, ніж позаминулого року. Цьогоріч буде ще більше через російські обстріли, каже Тімченко. Тільки на відновлення двох ТЕЦ, які постраждали від березневих обстрілів, піде $230 млн.

Ремонти компанія виконує переважно власним коштом. Аби побудувати другу чергу Тилігульської ВЕС вартістю $450 млн, ДТЕК хоче залучити кредити. Знаходити фінансування на проєкти в ЄС простіше. У грудні 2023-го ДТЕК запустив у Румунії 60 МВт ВЕС і 50 МВт СЕС приблизно за €150 млн. До кінця 2025-го планує запустити у Польщі систему накопичення енергії на 133 МВт за €150 млн.

Тилігульська ВЕС потужністю 114 МВт – €200 млн.

― Розробка газових родовищ – $130 млн.

― Запуск нових лав для видобутку вугілля.

Власники Олександр і Галина Гереги, Тетяна Суржик СЕО Петро Михайлишин

CAPEX

↓ «Метінвест» був би чемпіоном з великим відривом, якби ми складали цей список у 2021 році. Той рік був рекордно успішним для металургійного бізнесу Ріната Ахметова, і $1,3 млрд капінвестицій відображали амбіції «Метінвесту». Війна завдала компанії прямих збитків на $3,5 млрд: зруйновано найбільші меткомбінати «Азовсталь» та ММК ім. Ілліча.

«Інвестиційна стратегія групи сфокусована на збереженні працездатності активів», – відповіли у пресслужбі компанії. На це щорічно виділяють понад $300 млн. За час війни – $659 млн. Але додають, що група все ж таки працює над підготовчими етапами ключових стратегічних проєктів. На 2024-й запланований обсяг капінвестицій на рівні минулого – близько $319 млн.

↓ «Я не бачу потреби щось змінювати», –відповідає співзасновник «Епіцентру» Олександр Герега на запитання, як війна змінила інвестиційні плани. «Весь прибуток ми реінвестуємо», – додав він.

Група «Епіцентр» – давно не лише гіпермаркети, де є все для ремонту. Нині це агробізнес, велике виробництво плитки, проєкти в енергетиці, логістиці, девелопменті. У 2022-му група добудувала два нові ТРЦ – у Львові та Києві. Інвестиції в ці гіпермаркети сягнули 2,9 млрд грн та 1,8 млрд грн відповідно. Ще один пріоритетний напрям – розвиток e-commerce – за три роки проінвестовано майже 2 млрд грн. До 2030 -го компанія планує збудувати вісім ТРЦ нового формату (зі сторонніми орендарями) та пів сотні «звичайних» «Епіцентрів». Загальна торговельна площа майже подвоїться – до 4 млн кв. м.

― Bідбудова зруйнованого гіпермаркету у Бучі.

Запуск нових лав на «Покровськвугіллі».

― Модернізація і ремонт камер на

«Каметсталі» і «Запоріжсталі».

― Енергетичні проєкти.

― Проєкт із встановлення сонячних

електростанцій на дахах

гіпермаркетів. У 2025 -му має бути

1 млн кв. м.

→ Детальніше про розвиток

«Епіцентру» читайте на сторінці 134.

CAPEX ЗА РОКАМИ, МЛРД ГРН

CAPEX ЗА РОКАМИ, МЛРД ГРН

ЗА РОКАМИ, МЛРД ГРН

СЕО Максим Тімченко

Власник Рінат Ахметов СЕО Юрій Риженков

а не сировинною», – каже заступник голови правління МХП Юрій Мельник.

У 2023-му інвестиції у напрям продажів готової продукції зросли у 2,5 раза, більш як до 900 млн грн. У портфелі компанії 16 кулінарних брендів та 1500 торгових точок: магазини «Мʼясомаркет», «Їжа Свіжа», «Наша Ряба»; 180 закладів «Döner Маркет» (франчайзингові та власні).

Серед придбань 2023-го – компанія «Овочева скарбниця», яка спеціалізується на переробці й консервуванні фруктів та овочів, виробництві готової їжі та страв.

МХП торік подвоїла інвестиції у зелену енергетику. План до кінця 2025 -го – побудувати вітроелектростанцію потужністю 60 МВт.

― Заміна обладнання, техніки та автомобілів, капітальні ремонти – 2,4 млрд грн.

― Проєкти збільшення ефективності

виробництва – 1,8 млрд грн.

― Зелена енергетика – 730 млн грн.

↓ Оператор мобільного зв'язку «Київстар» під час великої війни інвестує більше, ніж у мирні часи. Причина – війна. Наприклад, у Київській, Чернігівській та Сумській областях було пошкоджено 30–35% базових станцій, а 10–15% зруйновано. Ще критичніші руйнування у Донецькій та Луганській областях, де знищено чи втрачено 70% та 100% відповідно. У 2022-му «Київстар» побудував 659 базових станцій, торік – 1000.

На початку цього року материнська компанія VEON розпочала трирічний інвестплан на $600 млн для відбудови мережі. «Ми повинні почати думати про пʼятирічну перспективу та мінімум $1 млрд інвестицій протягом цього періоду», – підвищив ставку гендиректор VEON Каан Терзіоглу в інтерв’ю Forbes у січні.

― Розвиток 4G.

Будівництво та відновлення мережі у 811 населених пунктах.

― Встановлення 110 000 джерел безперебійного живлення на

базових станціях.

Будівництво резервного центру управління мережею.

9,3

кількість абонентів «Vodafone Україна» драматично впала – на 3,6 млн. Історично оператор був популярним на сході та півдні України, які опинилися під тимчасовою російською окупацією. Компанія інвестувала переважно у поновлення зв’язку та підтримку роботи мережі.

У 2023-му інвестиції зросли на 58%. Компанія придбала провайдера фіксованого інтернету «Фрінет» за 746 млн грн, що доповнило придбаний у 2021-му актив Vega. Компанія інвестує і в розширення покриття. За час війни Vodafone вивів в ефір 4800 базових станцій 4G.

«Ціль – у найближчі роки надавати послуги оптичного інтернету

понад 1 млн абонентів», – каже регіональний директор материнської

NEQSOL Holding Володимир Лавренчук.

― Ремонт ушкодженого обладнання та капітальне відновлення мережі.

― Введення в експлуатацію 3345 зон покриття фіксованим інтернетом.

↓ Введіть у Google «інвестиції» та Ferrexpo – і у першій видачі побачите інформацію, що ця група – один із найбільших інвесторів в українську економіку: з моменту IPO у 2007-му компанія вклала понад $3 млрд. Тобто у середньому майже $200 млн на рік.

Костянтин Жеваго дійсно інвестував у основний актив Ferrexpo –Полтавський ГЗК – більше за інших українських колег-рудокопів. Війна і проблеми Жеваго з українськими правоохоронцями вибили Ferrexpo

з ритму: у 2023-му CAPEX трохи не дотягнув до $100 млн. Падіння інвестицій пропорційне зменшенню видобутку залізорудних окатків та концентрату, який за два воєнні роки впав з 12 млн т до 4,15 млн т.

Останні півтора року зі звіту у звіт Ferrexpo для акціонерів перекочовує фраза, що група Ferrexpo тримає стабільним рівень інвестицій для підтримки поточної діяльності, але скорочує частку вкладень у проєкти, які можуть принести віддачу у середній і довгостроковій перспективі.

― Будівництво складу концентрату – $40 млн.

Комплекс прес‑фільтрації – $7 млн.

― Інфраструктурні об'єкти.

АРСЕЛОРМІТТАЛ КРИВИЙ РІГ

Власник ArcelorMittal СЕО Мауро Лонгобардо

CAPEX ЗА РОКАМИ, МЛРД ГРН

↓ Найбільший гірничо-металургійний комбінат України два останні роки завантажений менш ніж на 50% потужності, а половина працівників – у простої. Як результат – 49 млрд грн збитків у 2022-му та майже 12 млрд грн у 2023-му. Причина – блокада морських портів, яка не давала АМКР постачати свою продукцію на ринки Азії. Відновлення морського експорту для металургійної продукції дозволяє керівництву заводу будувати більш амбітні плани. У 2024-му завантаженість меткомбінату має зрости з 30% до 50%, інвестиції збільшаться на чверть, до $150 млн. Далі все залежатиме від строків завершення війни. Потреби в капінвестиціях у найближчі роки (за умови завершення активної фази бойових дій в Україні протягом 12 місяців) можуть становити у середньому більш ніж $400 млн на рік, ідеться у відповіді пресслужби АМКР.

Хвостосховище «III карта» – понад 1 млрд грн.

Модернізація прокатних станів та аглоцеху №2.

Підтримка технічного стану

активів.

120 км. 7,7

NOVA (НОВА

ПОШТА)

Власники Вячеслав Климов, Володимир Поперешнюк СЕО Олександр Бульба

CAPEX ЗА РОКАМИ, МЛРД ГРН

LIFECELL

Власник Turkcell СЕО Ісмет Язиджи

CAPEX ЗА РОКАМИ, МЛРД ГРН

↓ У 2023-му «Нова пошта» вклала у розвиток більше, ніж у довоєнні часи, –5,3 млрд грн. План на цей рік – понад 7 млрд грн. Майже половину всіх інвестгрошей торік витратили на будівництво нових і автоматизацію наявних сортувальних терміналів. Компанія ставить за мету не втрачати швидкість доставки, попри кількість посилок, що стрімко зростає. Минулого року НП доставила 412 млн посилок, що на 30% більше, ніж 2022-го.

Нині компанія фінансує капінвестиції на дві третини власним коштом, залишок – зовнішні запозичення. У 2023-му НП була однією з небагатьох компаній, що розмістили облігації, обсяг випуску сягнув 800 млн грн. Цього року й надалі НП планує довести частку кредитних коштів до 50%.

↓ З-поміж трійки операторів lifecell єдиний за два роки війни наростив абонентську

базу – на 16%, до 11,7 млн у 2023-му. Одна з причин – левова частка покриття lifecell у центрі та на заході України. Компанія інвестувала у кібербезпеку, будівництво оптоволоконних ліній, оновлення білінгової системи тощо. lifecell перебуває у процесі продажу французькому бізнесменові Ксав’є Ньєлю. Він планує інвестувати у мережу, ліцензії, обладнання та розширення інфраструктури фіксованого та мобільного звʼязку. Угода може зірватися через арешт частини акцій lifecell. Мотив українського суду – серед акціонерів турецького власника оператора Turkcell є росіяни Фрідман та Авен.

― Будівництво і модернізація

терміналів – 2,4 млрд грн.

Розвиток мережі відділень

і поштоматів – 1,1 млрд грн.

стандартизація

безбар'єрність

―

Відновлення понад 1000 базових

станцій, які було пошкоджено або

зруйновано.

Модернізація 5466 базових станцій.

― Будівництво 429 км нових

оптоволоконних ліній і відновлення

ротив

інвестиції. «Закінчуємо інвестпроєкти, розпочаті до війни, але нові поки що не плануємо», – каже Forbes СЕО компанії Євген Осипов. Холдинг, за його словами, більш зосереджений на ліквідності та адаптивності бізнесу до війни. Серед пріоритетних напрямів – зелена енергетика. Агрохолдинг має дві біогазові електростанції на 70 МВт і завершує будівництво третьої на 30 МВт у Старокостянтинові. У цей напрям інвестовано $200 млн. У планах – будівництво сонячних електростанцій для власних потреб. Ще один виклик – логістика. Торік «Кернел» купив три судна – один танкер і два балкери, які забезпечують приблизно 30% експорту олії та 20% насипних вантажів. Крім того, агрохолдинг придбав два термінали з перевалки олії у ренійському порту та порту Чорноморська за $25 млн і $19 млн відповідно.

Влітку 2024-го «Кернел» планує запустити Старокостянтинівський олійноекстракційний завод, який зможе щороку переробляти 1 млн т соняшнику. Сума інвестицій – близько $200 млн.

― Придбання трьох суден.

Біогазова станція потужністю 30 МВт.

― Старокостянтинівський олійноекстракційний

завод – $200 млн.

↓ За два воєнні роки один із найбільших продуктових ритейлерів Fozzy Group збільшив кількість своїх магазинів на 7,1%, до 768. У 2023-му компанія відкрила 53 магазини, роком раніше – 22.

Компанія розвиває і нові напрями бізнесу: маркетплейс MauDau, спортклуби Apollo Next, влітку 2022-го запустила онлайн-хімчистку Mink та конкурента Glovo і Bolt Food – сервіс доставки їжі Loko від «Сільпо».

Ще один напрям – багатопрофільна клініка Doctor Sam, що запрацювала у Києві на початку 2024-го. У медичному центрі на 1000 кв. м відкрито амбулаторний прийом лікарів, діагностику, супровід вагітності, профілактичні щеплення. Загалом у ліцензії заявлено 34 медичні спеціалізації. Керівний партнер клініки Сем Аганов разом зі співвласником Fozzy Group Костельманом планує відкрити ще кілька медичних закладів у Києві.

― Медичний центр Doctor Sam.

Розвиток мережі.

співвідношення інвестицій до виторгу – 39%. Власник компанії Зиновій Козицький часу не гає. «В умовах війни почали працювати швидше та більше», – каже він. Високі ціни на газ у 2022–2023-му принесли рекордні доходи, які компанія інвестує у розширення сфер діяльності. У портфелі «Західнадрасервісу» – сонячні й вітрова електростанції, кранова компанія для будівництва вітростанцій, Самбірський елеватор та млин. Не забувають і про базовий бізнес – у 2023-му «Західнадрасервіс» пробурив 18 нових свердловин.

ЗАХІДНАДРАСЕРВІС

План на 2024-й – не менше 20 нових свердловин та будівництво вітроелектростанції потужністю 50 МВт у Львівській області.

― Буріння газових свердловин.

Будівництво 55 МВт потужностей для Орівської ВЕС.

― Будівництво млина у місті Самбір потужністю 20 000 т зерна на рік.

Друга черга Самбірського елеватора.

↓ Найбільший продуктовий ритейлер країни АТБ зменшив швидкість розвитку під час війни. Торік компанія відкрила 19 магазинів, у 2022-му –27. До вторгнення рахунок ішов на сотні. Це позначилося на інвестиціях – нині вони втричі менші, ніж до 2022 року.

Ритейлер інвестує частину бюджету у реконструкцію старих АТБ, перетворюючи їх на супермаркети у новому «чорному» дизайні. Інший важливий напрям – модернізація та будівництво складських хабів у Львові та Хмельницькій області. Проєкт 2023 року – мобільний застосунок АТБ. У ньому можна не лише робити закупи продуктів, а й викликати таксі, купувати квитки на потяг чи літак, розраховуватися за комунальні послуги тощо. В українському App Store станом на 9 квітня 2024 року застосунок посідає п’яте місце за популярністю.

DILORETIO (BURISMA)

Власниці Анна і Карина Злочевські СЕО Тарас Бурдейний

CAPEX ЗА РОКАМИ, МЛРД ГРН

↓ Минулого року Burisma тихо припинила своє існування, кіпрську Burisma Holding було ліквідовано. Найбільший газовий актив – компанія «Еско-Північ» – перейшов до теж кіпрської Diloretio Holdings.

Щоб інвестувати у видобуток, треба мати прогнозованість на два-три роки вперед, казав Forbes колишній топменеджер Burisma. У бенефіціарів групи – родини Миколи Злочевського – впевненості, схоже, немає. Під час війни обсяги буріння та інвестицій у видобуток «Еско-Північ» зменшилися у понад два рази, каже СЕО компанії Тарас Бурдейний. До війни бурили у середньому 15 свердловин, зараз – до шести. Злочевські вкладають зароблені на видобутку кошти ц нерухомість. За останні два роки вони витратили понад 1 млрд грн на будівлю Kyiv Food Market, офіс банку «Аркада», колишній завод «Укрпідшипник», садибу на вулиці Сагайдачного. Можуть приносити близько $6 млн орендного доходу на рік, порахував засновник КШД Ігор Райков.

― Відновлення пошкоджених об'єктів.

― Буріння свердловин.

№15 №16 №17

ГАЛНАФТОГАЗ (ОККО)

Власники Віталій Антонов, ЄБРР СЕО Василь Даниляк

CAPEX ЗА РОКАМИ, МЛРД ГРН

↓ Під час війни мережа АЗС ОККО виборола лідерство на паливному ринку. За розміром інвестицій компанія Віталія Антонова теж далеко попереду конкурентів. У 2023-му група інвестувала більше, ніж до війни, а саме майже $50 млн, а план на цей рік –близько $300 млн. «Ринок АЗС в Україні наразі перенасичений. Мережа ОККО ще зросте на 40–50 АЗС, але великих поглинань не плануємо», – каже СЕО компанії Василь Даниляк. На що у такому разі ОККО планує витратити цьогоріч понад 11 млрд грн? Компанія стає серйозним гравцем на ринку зеленої енергетики: будує вітрові й сонячні електростанції, великі energy storage, біоетанольний завод. «На наступні три роки енергетика і біопаливо – основні інвестпроєкти», – каже Даниляк. Цього року група попри війну планує покрити до 70% CAPEX кредитним ресурсом.

― Паливний бізнес – $27 млн.

Логістика (нафтобази, вагони, бензовози) – $11 млн.

Олійний завод – $10 млн.

BGV GROUP

Власник Геннадій Буткевич СЕО Олександр Наумік

CAPEX ЗА РОКАМИ, МЛРД ГРН

Компанію, що вкладатиметься у видобуток рідкісних корисних копалин та технологічне виробництво, співвласник корпорації АТБ Геннадій Буткевич заснував у 2015 -му. Нині BGV володіє ліцензіями на розвідку або видобуток дев'яти видів ресурсів у низці областей України.

Після 2022-го BGV Group запустила сучасний щебеневий завод на Житомирщині вартістю $22 млн, налагодила промисловий видобуток газу на одному родовищі, інвестувала у виробництво графіту та розробку родовищ берилієвих руд. Середньострокова ціль – побудувати один із найбільших комплексів у Європі з виробництва графітового концентрату та сферичного графіту для літій-іонних батарей.

― Щебеневий завод на Житомирщині із

річною потужністю більш як у 1,5 млн т.

― Введення в експлуатацію

газової свердловини з видобутком

17 000 куб. м газу на добу.

Пілотні випробування

збагачувальної фабрики на

Балахівському родовищі графіту.

АСТАРТА CARLSBERG АВРОРА

Власник Віктор Іванчик СЕО Віктор Іванчик

CAPEX ЗА РОКАМИ, МЛРД ГРН

Власник Carlsberg Group СЕО Олег Хайдакін

CAPEX ЗА РОКАМИ, МЛРД ГРН

із найбільших в Україні та Європі виробників цукру «Астарта» за два роки збільшив обсяг капітальних інвестицій у чотири рази.

У 2021-му компанія інвестувала понад 400 млн грн в оновлення сільгосптехніки, транспортних засобів та капітальні ремонти, у 2023-му – майже 1,7 млрд грн. Під час повномасштабної війни «Астарта» вкладає кошти у модернізацію цукрових заводів. Минулорічний сезон переробки буряків став найкращим за обсягами переробленої сировини та виготовленого цукру за останні п'ять років: п'ять заводів холдингу виробили 377 000 т цукру з 2,7 млн т буряків. Агрохолдинг планує добудувати лінію глибокого перероблення на Глобинському заводі, що спеціалізується на переробці сої. Вартість проєкту – $60 млн. Для його реалізації «Астарта» залучила семирічний кредит в Ощадбанку.

↓ Данські пивовари Carlsberg Group під час війни збільшили інвестиції в Україну. Якщо за 2021 рік їхня сума становила 600 млн грн, то за 2022-й – майже 700 млн грн. Сума інвестицій на 2023–2024 роки має сягнути приблизно 2 млрд грн.

В Україні компанія володіє трьома заводами – у Києві, Запоріжжі та Львові. Чистий дохід виробника у 2023-му становив 10,8 млрд грн. Carlsberg Ukraine експортує до 20 країн. Нові ринки – Естонія і Латвія.

У 2023-му компанія запустила нову лінію розливу на заводі у Києві. Завдяки цій інвестиції потужність виробництва продукції у банках зросла на 80%. Це дозволить нарощувати, зокрема, експорт, розраховують у компанії.

Власники Лев Жиденко, Тарас Панасенко, Horizon Capital СЕО Тарас Панасенко

CAPEX ЗА РОКАМИ, МЛРД ГРН

Лінія глибокої переробки на Глобинському переробному заводі.

Лінія з розливу в банки (CAN) на Київському пивоварному заводі.

↓ Основна частка інвестицій ритейлера «Аврора Мультимаркет» – це розвиток і поліпшення мережі магазинів. На це пішло 40% CAPEX у 2022 році, 65% – у 2023-му і заплановано 55% у цьому році. «Аврора» – найшвидший ритейлер воєнного часу: за два роки війни компанія відкрила 610 нових магазинів, наразі мережа налічує понад 1300 маркетів.

Частка інвестицій у логістику становить 30–35% від загальної суми. Під час війни «Аврора» відкрила два розподільчі центри, на кінець 2024 року планує ще два.

Протягом 2024-го буде відкрито від 350 до 400 нових магазинів, що забезпечить приблизно 4000 нових робочих місць. Потреби у капітальних інвестиціях у трирічній перспективі компанія оцінює у $120–200 млн.

Проєкт 2023 року: «Аврора» вийшла на ринок Румунії. У квітні 2024-го було вже 11 магазинів та один розподільчий центр. класу А. До кінця року має бути 60 магазинів із загальним виторгом понад $10 млн.

Розвиток мережі – приблизно

750 млн грн.

Розподільчий центр у Львові на

7000 кв. м.

У 2021 році компанія «Датагруп» взяла курс на масштабування бізнесу та створення сучасної гнучкої інфра‑ структури. Після підписання угоди з купівлі телеком‑оператора Volia інвес‑ тиції було спрямовано на модерніза‑ цію об’єднаної мережі по всій Україні. Партнерами проєкту стали компанії Cisco та Juniper.

Цьогоріч глобальний проєкт з модернізації об’єднаної мережі «Датагруп» і Volia має бути завершено, поступившись більш локальним ініціативам.

«У 2024-му ми зосереджуємось на проєкті з будівництва GPON-мережі. Це енергонезалежна технологія, яка дозволяє мати доступ до інтернету навіть тоді, коли немає світла. На це разом з іншими інфраструктурними ініціативами цьогоріч плануємо виділити понад 600 млн грн», – каже Михайло Шелемба.

Він вважає, що усе, що робить компанія, – це інвестиції в майбутнє. Зокрема, підтримка України та українців у складних умовах воєнного часу.

За більш ніж два роки від початку повномасштабного вторгнення компанія загалом спрямувала понад 340 млн грн на підтримку ЗСУ, поранених, дітей-сиріт війни та на інші запити. Передала військовим велику партію телеком-обладнання, бронежилети для фронтових медиків і долучилася внеском у 10 млн грн до президентської платформи United24.

Виділила 1,1 млн грн під закупівлю насосів і товарів найпершої потреби після підриву Каховської ГЕС, фінансово підтримувала місії медиків-волонтерів з БФ Frida, які надають мешканцям прифронтових і деокупованих територій безкоштовну медичну допомогу. Щомісячним внеском в 1 млн грн компанія допомагає «Центру спасіння життя», що займається евакуацією важкопоранених з гарячих точок. «Найбільша увага зараз присвячена проєкту «Наші діти», що спрямо-

Михайло Шелемба, СЕО компаній «Датагруп» і Volia

«Наші інвестиції в розвиток інфраструктури з року в рік зростають: 173,86 млн грн у 2021 році, 289,61 млн грн у 2022-му, 354,5 млн грн у 2023 році. Завдяки цьому ми змогли повністю модернізувати IP-Core-мережу та підвищити більш ніж удвічі відмовостійкість опорної мережі, – говорить Михайло Шелемба, СЕО компаній «Датагруп» і Volia. – Завдяки проведеним роботам спроможність мережі на ключових ділянках збільшилась у 10 разів. Модернізували й осучаснили телефонну мережу. Особливу увагу приділили енергонезалежності, що стало вкрай необхідним через постійні атаки РФ. На це було виділено понад 150 млн грн –автономну роботу обладнання тепер забезпечують сотні генераторів і тисячі акумуляторів. Окрім того, компанія продовжила інвестувати у будівництво як в Україні, так і за її межами. Всередині країни ми створили низку резервних маршрутів, що забезпечують безперервність надання послуг у разі аварійних ситуацій. Усе це комплексно дозволяє створювати одну

ваний на допомогу дітям, які втратили одного чи обох батьків внаслідок війни. Зараз їх в проєкті вже 120, 76 з них – під опікою «Датагруп» і Voliа, – ділиться Михайло Шелемба. – На потреби кожної дитини щомісяця перераховується 10 000 грн. Ми хочемо створити певну екосистему, що дозволить давати їм ще більше – хорошу освіту, менторство, допомогу у виборі життєвого шляху, першу роботу. Для цього нам дуже потрібні партнери з бізнесу, які зможуть взяти на себе окремі напрями. Ці діти – майбутнє України, й у наших силах зробити його щасливим».

2059 млн грн капітальних інвестицій «Датагруп» і Voliа за 2021–2023 роки

до 10 Тбіт/сек пропускна спроможність модернізованої мережі

>150 млн грн інвестиції в енергонезалежність мережі

>600 млн грн планується вкласти

48,3 МЛРД ГРН

34,2

НАФТОГАЗ УКРАЇНИ УКРЗАЛІЗНИЦЯ УКРГІДРОЕНЕРГО

Власник Держава Україна СЕО Олексій Чернишов

CAPEX

↓ Якби ми робили спільний рейтинг приватних і державних інвесторів, «Нафтогаз»

очолив би список. За два воєнні роки компанія вклала у капінвестиції понад $1,3 млрд. Але державні й приватні підприємства у нерівних умовах: керуючись стратегічними цілями, держава може «пробачати» своїм компаніям неприпустимі з погляду фіндира витрати. Приватні компанії позбавлені такого привілею. Тому – списки окремо. Це не применшує амбіційність команди «Нафтогазу». У 2023-му CAPEX групи компаній зріс на 120%, до 33 млрд грн. Основний напрям – розвідка і видобуток природного газу. За минулий рік видобуто 13,3 млрд кубометрів, що на 6,5% більше, ніж у 2022-му. На цей рік запланований рівень –15 млрд кубів. Наразі компанія фінансує інвестиції переважно власним коштом. Після закінчення війни планує збільшити обсяг за рахунок міжнародних партнерств.

В інвестиційної першості «Нафтогазу» є секрет – компанія показує у CAPEX консолідовані дані, які містять показники «Укргазвидобування» і «Укрнафти». Для прикладу, капінвестиції останньої становили торік майже 3 млрд грн, а план на 2024-й, який компанія озвучила на запит Forbes, –26,4 млрд грн. Наступного року намагатимемося показати інвестиційні досягнення цих активів окремо.

Власник Держава Україна СЕО Євген

Власник Держава Україна СЕО Ігор Сирота

CAPEX ЗА РОКАМИ, МЛРД ГРН

↓ На другому році війни «Укрзалізниця» збільшила інвестиції на 34% – до 19,6 млрд грн, каже голова правління УЗ Євген Лященко. Більш ніж половина коштів пішла на розвиток інфраструктури: ремонт 1300 км колій, відновлення мостів та об’єктів електроенергетики. 89% інвестицій у 2023-му компанія покрила з власних коштів, решту забезпечили держбюджет (974 млн грн) та залучені гроші (781 млн грн).

У 2024-му УЗ збільшила інвестбюджет до 38 млрд грн. «Не плануємо залучати допомогу з бюджету», – каже Лященко. Упор буде на власні кошти, гранти і кредити.

Майже 40% інвестицій УЗ спрямує на відновлення інфраструктури, 13% піде на сектор пасажирських перевезень, 9% – на оновлення рухомого складу. По пів мільйона гривень УЗ інвестує у розвиток нового для себе контейнерного напряму та ІТ-інфраструктури.

Інфраструктура – 10,021 млрд грн.

― Пасажирські

перевезення – 2,995 млрд грн.

― Локомотивне

господарство – 2,809 млрд грн.

Вантажні

перевезення – 2,128 млрд грн.

↓ За два роки війни енергооб'єкти оператора дев'ятьох українських гідроелектростанцій були обстріляні понад 50 разів. Компанія

втратила третину потужності, яку мала до

війни. Каховську ГЕС було зруйновано минулого літа. З 22 березня 2024-го Дніпровську ГЕС виведено з ладу на непрогнозований

період. До обстрілу ДніпроГЕС «Укргідроенерго» оцінювало втрати від атак більш як

у €3 млрд. Компанія планує відбудувати обидві електростанції та збільшити потужність

тих, що в дії. «Укргідроенерго» будує три нові блоки Дністровської ГАЕС, повідомив у січні 2024-го прем'єр-міністр Денис Шмигаль. Обладнання, за словами прем'єра, поставить австрійська Andritz Hydro. Строки будівництва – приблизно шість років. Потужність станції зросте майже вдвічі, до 2300 МВт. Вартість проєкту – до $1 млрд.

ЗА РОКАМИ, МЛРД ГРН

CAPEX ЗА РОКАМИ, МЛРД ГРН

Лященко

оператора атомних електростанцій амбіції перейти у найвищу інвестлігу. Наприкінці 2023-го стало відомо, що держкомпанія домовляється з американською Westinghouse про закупівлю обладнання за $438 млн для нового атомного реактора на Хмельницькій АЕС. Це частина проєкту з побудови двох нових енергоблоків. Вартість першого – $5 млрд. У квітні Кабмін погодив добудову двох блоків ХАЕС, закладених до 2014-го.

Інший великий проєкт – запуск виробництва ядерного палива у Миколаївській області. Його деталей поки що немає. Джерела фінансування – власні кошти та кредити.

Чи є у компанії на це гроші – питання. 2023 рік, попри 30 -відсоткове зростання виторгу, був збитковим: -8,9 млрд грн. У червні 2023-го «Енергоатом» отримав рекордний позов на 32 млрд грн від держкомпанії «ГарПок» через несплату різниці між ринковою ціною і тарифами для населення. У 2023-му «Енергоатом» витратив на це 124 млрд грн – дві третини виторгу. У серпні компанія запросила в уряду фінансування на 2024-й майже на 35 млрд грн. Інший скандал – у жовтні детективи НАБУ оголосили підозру керівникові відокремленого підрозділу «Енергоатома» «Атомпроєктінжиніринг» у можливій корупції під час будівництва сховища ядерного палива.

↓ Оператор української енергосистеми ультимативно збільшив інвестиції під час війни. Причина – регулярні обстріли РФ підстанцій «Укренерго» і необхідність їх відновлювати. «Гра в те, хто буде швидшим: росіяни, знищуючи наші енергооб’єкти, чи ми, відновлюючи їх», – каже СЕО компанії Володимир Кудрицький.

Протягом двох років війни «Укренерго» переважно спрямовувало кошти, передбачені на капітальне будівництво та модернізацію, на відновлення підстанцій та будівництво захисних об’єктів.

Інвестпрограма 2024-го на 4,4 млрд грн уперше за час війни передбачала кошти не тільки на відновлення. 60% грошей планувалося спрямувати на будівництво нових енергооб'єктів, серед яких нова лінія електропередачі для торгівлі електроенергією з Румунією та посилення надійності живлення Одеської області.

Наприкінці березня Росія відновила масовані обстріли української енергетики. Інвестпрограму, ймовірно, знову доведеться переглянути. Реконструкція лінії електропередачі між Україною та Польщею Хмельницька АЕС – Жешув на 1000

ДМИТРО

ЗОЗУЛЯ 42

Заступник голови

правління МХП

ОЛЬГА

УСТИНОВА 49

СЕО

Vodafone

Головним джерелом інвестиційного попиту в Украї‑ ні залишаються приватні компанії, які, незважаючи на війну, знаходять можливості для масштабуван‑ ня. Як вони ухвалюють рішення про інвестування? Звідки беруть ідеї? Чи є в їхніх керівників особисті інвестиційні стратегії?

На посаді заступника СЕО МХП Дмитро Зозуля, 42, відповідає за злиття та поглинання (M&A). За перші місяці 2024 року компанія уклала угод більш ніж на $20 млн. У пайплайні – проєкти ще на $120 млн. На прохання Forbes Зозуля обговорив інвестстратегії з керівниками компаній, що увійшли до списку найбільших приватних інвесторів воєнного часу, – СЕО

Vodafone Ольгою Устиновою, 49, СЕО ОККО Василем Даниляком, 50, та співзасновником групи NOVA Вячеславом Климовим, 49.

Розмови скорочено та відредаговано для ясності.

ЩО ЗРОБЛЕНО. ПЛАНИ

Як ви опишете шлях компанії за два роки від початку вторгнення?

Василь Даниляк: Перед війною наш основний ринок, паливний ритейл, забезпечували 6000 заправок. Частина опинилася під окупацією, частину розбили.

У 2023‑му ринок пожвавішав, але за два роки ритейл кумулятивно просів на 25%. Після вторгнення ми були швидші за інших, тому збільшили свою частку і навіть примудрилися вирости у фізичному вимірі.

ВАСИЛЬ ДАНИЛЯК 50

СЕО

ОККО

ВЯЧЕСЛАВ КЛИМОВ 49

Співвласник

групи NOVA

окупити ці вкладення за чотири, максимум п’ять років. Проінвестували також у логістику, бо змінилися ланцюги постачань. У 2021 році нам вдавалося викручуватися зі 130 бензовозами і газовозами. У 2023‑му розширили парк на більш ніж 100 одиниць плюс придбали 100 вагонів‑цистерн.

Після повномасштабного вторгнення це стало суперпродуктивною інвестицією.

Вячеслав Климов: Ми фокусувалися на інвестиціях усередині групи NOVA. 2023 року вклали 5,3 млрд грн.

Стратегія групи складається з шести напрямів. Fast, Easy, Safe – швидко, доступно, надійно та Human, Tech and Growth – люди, технології і розвиток.

«ПЕРФЕКТНИЙ СЕРВІС

МОЖУТЬ НАДАВАТИ ТІЛЬКИ

ЛЮДИ, ЯКИМ КОМФОРТНО

НА РОБОЧОМУ МІСЦІ»

На першому місці у 2023–2024 роках стоять будівництво й автоматизація сортувальних терміналів. Фінансово це найважча частина. Але вона дозволяє втілювати перші три пункти стратегії. Після повномасштабного вторгнення ми покращили швидкість – доставляємо посилки у середньому менш ніж за 24 години. Це було б неможливо, якби у 2023‑му ми не вклали 2,4 млрд грн в автоматизовані термінали. Це дає змогу прискоритись – у пікові навантаження ми обробляли 15 000 поси

Спочатку ми просто відновлювали розбомблені та частково пошкоджені обʼєкти. У 2023‑му вирішили вирівняти якість мережі. Оновили 60 станцій, побудованих до 2011 року, – напевно, більше, ніж решта операторів, разом узятих. Завдання на 2024‑й – 70 об'єктів. Апгрейд заправки коштує $400 000. Виходить близько $24 млн у 2023‑му і до $30 млн у 2024‑му. Розраховуємо

Група Вячеслава Климова і Володимира Поперешнюка інвестувала у 2023 році

5,3 млрд грн. Майже половина цих грошей

пішла на будівництво і модернізацію

сортувальних терміналів «Нової пошти»

Другий великий блок 2023 року – автоматизація робочих місць і поліпшення умов у відділеннях. Там має бути тепло, світло, чисто. Перфектний сервіс можуть надавати тільки люди, яким комфортно на робочому місці.

Третя група – це розвиток мережі, зокрема поштоматів. Зараз їх понад 16 600, до кінця року стане на 4000 більше. Загальна кількість точок сервісу перевищить 35 000.

Четверту групу можу охарактеризувати як R&D. Це наші інвестиції в IT, технології різного характеру. Ольга Устинова: Ми інвестуємо навіть більше, ніж до війни. У 2021 році весь СAPEX становив 3,5 млрд грн, а за 2022‑й і 2023‑й – 9,3 млрд грн. Лише на відновлення мережі, що була під окупацією, ми спрямували 460 млн грн.

У Харкові блекаут, але ми продовжуємо працювати, бо інвестували близько 160 млн грн в енергонезалежність –це і генератори, і літій‑іонні батареї.

Дуже великий проєкт – зміна системи білінгу. Це серце мобільного бізнесу, що тарифікує трафік. На її основі інтегрується решта систем. Коли ми завершимо перехід, то будемо абсолютно готові до майбутнього, яке настане дуже швидко. Це і 5G, і потужний IoT (інтернет речей. –Forbes), і конвергентні послуги.

Наша стратегія передбачає, що ми йдемо у фіксований бізнес. Перед війною ми купили Vega, у 2023 році –Freenet. Продовжуємо багато інвестувати у цей напрям. Що цікавого з нових планів або здобутків?

В. Д.: Плануємо побудувати за два роки біоетанольний завод у Тернопільській області на 83 000 т на рік. Інвестиції – $120 млн. Очікуємо, що в Україні з’явиться чітка вимога додавати біоетанол до бензину. Тоді зможемо закривати свої потреби у біоетанолі на 100%, і це буде тільки третина виробництва. А дві третини продаватимемо на внутрішньому і зовнішньому ринках.

Реалізовуємо проєкт зі збереження енергії на 40 МВт. Перша стадія – на 20 МВт. Уже проплатили обладнання. У жовтні маємо запуститися.

Другий проєкт в енергетиці – вітропарк у Волинській області на 150 МВт. Плануємо наприкінці літа розпочати будівництво доріг і фундаментів під вітряки. Загальний кошторис – $225 млн. У 2025‑му плануємо там же почати проєкт на 190 МВт. Кошторисна вартість буде пропорційно більшою, на рівні $285 млн. Залучаємо міжнародне фінансування.

У планах ще кілька проєктів під 300 МВт. Але це вже 2026 рік.

В. К.: Пріоритети залишаються тими самими. Плануємо у 2024‑му збільшити інвестиції до 7,2 млрд грн. Будемо інвестувати у відкриття нових країн, в авіакомпанію Supernova.

О. У.: У 2024‑му наш CAPEX ще збільшиться, але не можу назвати точну цифру через конкуренцію. Готуємося до нових частотних тендерів, які дозволять нарощуОновлення NOVA

вати потужність мережі. Вважаємо, це потребуватиме більш ніж 1 млрд грн. Очікую, що і тендер на частоти 5G відбудеться у 2025 році.

У нас на ринку три оператори, але конкуренція дуже велика. Це як «Формула‑1», де три боліди йдуть колесо в колесо. Тому ми один поперед одного інвестуємо в мережі.

Чи можете згадати проєкти, які дозволили Vodafone вирватися на пів корпуса вперед?

О. У.: Ми багато інвестуємо у Big Data, бо віримо, що це створює велику перевагу, особливо у сегменті B2B. Ми побачили великий запит на ці послуги саме під час війни. Коли збираєш велику кількість даних в онлайн‑режимі, то набагато краще розумієш клієнтів та сценарії їхньої поведінки.

Другий напрям – диджитальні канали самообслуговування на кшталт My Vodafone. Під час обстрілів та блекаутів наші клієнти отримують велику кількість сервісів у зрозумілому каналі. Цим займається наша IT‑компанія Smart Flex – там зараз 350 співробітників, власний СЕО та управлінська команда. До речі, ми плануємо, що вже у 2025 році вони пропонуватимуть послуги B2B‑клієнтам Vodafone – це і cybersecurity, і self‑care, тобто канали самообслуговування.

Яка у NOVA модель вкладень у нерухомість?

В. К.: Будуємо унікальні об'єкти, які є невід'ємними частинами логістичної моделі. Це стосується інноваційних терміналів у Києві та кількох інших місцях. Вони належать нам, бо це питання ринкової влади й нашої безпеки.

В інших містах працюємо за девелоперською моделлю. Даємо проєкт терміналу, місцеві підприємці його для нас будують. Ми гарантуємо довгострокову оренду, а об'єкти залишаються у власності девелоперів.

Як на плани ОККО впливають ризики воєнного часу?

В. Д.: У 2023 році ми робили реконструкції в областях, що не є фронтовими. Решту реконструкцій, зокрема на сході, робимо у 2024 му.

Звичайно, робимо «поправку на вітер». Ми не купили сонячні станції в Одеській та Миколаївській областях, хоча ціна була привабливою.

У 2024 році всі проєкти, крім реконструкцій, реалізовуємо на заході Україні.

Чи плануєте збільшувати активність у сфері M&A?

В. К.: Ми не граємося в M&A. Не наша стратегія.

О. У.: Ми захистили перед наглядовою радою стратегію виходу на бізнес фіксованого зв’язку. Він дуже фрагментований. Але оскільки ми абсолютно біла компанія, на ринку не так багато об’єктів, що можуть пройти наш комплаєнс. Бо іноді дивишся і розумієш, що це тобі мають доплатити, аби ти когось купив – там великий мінус і жодної маржі. Тобто ти купуєш тільки клієнтів або елементи мережі.

Перш за все дивимося, наскільки мережа комплементарна до нашої географічно. Потім – наскільки ця компанія проходить наш комплаєнс, чи є у неї фінансова звітність, придатна для нормального аудиту. Ми не купуємо компанії, які платять робітникам у конвертах або уникають податків. І врешті решт – наскільки збігаються наші та їхні очікування щодо ціни.

ВІД ІДЕЇ ДО ФІНАНСУВАННЯ

Ходять чутки, що ОККО збирається заходити в агробізнес. Це правда?

В. Д.: Збираємося, тому що ми в агротрейдингу вже сім років – надаємо аграріям пальне, міндобрива та природний газ. Їхні заявки у нас розглядає окремий кредитний комітет. Наша цільова аудиторія – фермери до 10 000 га. Дивимося на те, щоб зайти у рослинництво –у партнерстві або самим.

«КОЛИ ЗАВЕРШИМО ПЕРЕХІД НА НОВУ СИСТЕМУ БІЛІНГУ, БУДЕМО АБСОЛЮТНО ГОТОВІ ДО МАЙБУТНЬОГО»

У групу NOVA входять шість компаній. Як розподіляються інвестиції?

В. К.: Основною ціллю для інвестицій лишається «Нова пошта», найбільша з компаній. Певна кількість інвестицій іде в NovaPay, яка є другою за розміром. Але це чистий фінтек, і це набагато менші суми, ніж будівництво термінала, яке може коштувати 1 млрд грн.

Звідки в ОККО беруться ідеї, через яку воронку

вони проходять?

В. Д.: Департамент розвитку постійно моніторить

ринок заправок: тут ми беремо в оренду, тут купуємо

В. Д.: Консолідовано приблизно половину роздрібного паливного ринку: це орієнтовно 1000 заправок групи «Приват», 500 із гаком – «Укрнафти», 409 наших, до 400 заправок WOG, умовно 250 заправок Amic, приблизно 200 станцій БРСМ, 130 – Shell, десь по 50–60 KLO і Socar. Решта – це здебільшого заправні станції суттєво нижчої якості, у 70% випадків там є проблеми з документами. Щойно держава налагодить збір акцизу з нафтопродуктів, закриє питання торгівлі мимо каси і «чорних» заробітних плат, 1000 заправок, якщо не 1500, просто підуть з ринку. У чому важкість M&A на нашому ринку? Ніхто не хоче продавати «позаправочно». У 2023 році мережі заробляли $190–200 на тонні. Якби було $170, багато заправок просто зійшли б з дистанції. Тож мережі заробляють і не готові продаватись із дисконтом. Через це і немає серйозних угод. Держава передала заправні станції «Глуско» до «Укрнафти». В принципі, це логічно. Але, як на мене, логічніше було б конфіскувати ті станції остаточно і продати вроздріб. Держава за них отримала би до $200 млн.

Червоні соти

Vodafone обстежує мережі за допомогою безпілотників.

У 2023 році компанія витратила на капітальні інвестиції

27% виторгу. За цим показником вона на третьому місці

в рейтингу інвесторів Forbes

три‑чотири заправки. Коли щось знаходимо, кожна заправка чи реконструкція проходить через інвесткомітет, куди входять СЕО, СFO, комерційний керівник, віцепрезидент з маркетингу, з непаливних продажів і керівник з розвитку.

Засновник (Віталій Антонов. – Forbes) теж долучається. Таким складом ми збираємося раз на два три тижні або за потреби.

Великі M&A‑угоди – це, як правило, персональні зв'язки топменеджерів.

Що стосується нестандартних проєктів, як от біоетанольний заводу засновник був присутній на кожній ітерації, де ми уточнювали бюджет, обговорювали нові дані або визначалися з концепцією. Дуже рідко він може заблокувати рішення, але завжди це аргументує. Одного разу він був не готовий підтримати проєкт, бо бачив певні ризики. Коли ми показали, як їх закриваємо, він погодився.

Чи є у співробітників Vodafone можливість сформувати бізнес -ідею та отримати фінансування від компанії?

О. У.: До війни ми виділяли 10 млн грн на внутрішні стартапи. Нині у нас інші виклики. Але щоб не втрачати скіли, щоб колеги продовжували думати про майбутнє, ми запровадили у себе технологічний радар. Раз на три місяці збирається команда й обговорює абсолютно всі речі, які з'являються у світі з точки зору технологій. Якщо ідея цікава, корисна для нашого ключового бізнесу, ми її запроваджуємо.

Наведу приклад із досвіду нашого контакт‑центру. Велика кількість спілкувань відбувається у чатах, де наші експерти ручками відповідають на запитання. Є запитання від клієнта – треба зайти в систему, щось надрукувати, відповісти. Ми домовилися, що формувати саме стандартні відповіді може штучний інтелект, їх читає експерт, каже «ок» – і відповідь іде далі.

Який ключовий показник у процесі ухвалення рішення щодо проєкту?

В. Д.: IRR та ROE. Період окупності не має перевищувати шість років.

Не завжди IRR проєкту показує, наскільки ефективно йти в якомусь напрямі. Наприклад, IRR вітрової станції невеликий – 10–12%. Але якщо подивитись на ROE, коли ти даєш у проєкт 25% власного капіталу, а решта – це кредит на 16 років, то це пристойний показник.

В. К.: Магістральною лінією є стратегія. В її рамках з'являються інвестиційні ідеї. Далі додається фінансовий фільтр, де буде IRR і ще декілька метрик. Return on equity не розглядаємо, бо компанія приватна і нас це не цікавить.

Ідею може бути викинуто зі списку, якщо вона не пройшла фінансовий фільтр або ми не отримали запевнення менеджменту щодо того, як дати раду цій інвестиції.

Яка роль засновників у інвестиційному процесі NOVA? Чи можете ви накласти вето на погоджений менеджментом проєкт?

В. К.: Визначитись із пріоритетами допомагає стратегія на найближчі три роки. У рамках наглядової ради діє інвестиційний комітет, в який входимо ми із Володимиром [Поперешнюком], СЕО та кілька співробітників‑візіонерів. У них немає візитки, на якій це написано. Але весь менеджмент знає, що ці люди так чи інакше є візіонерами.

«У ЧОМУ ВАЖКІСТЬ М&A

НА ПАЛИВНОМУ РИНКУ?

НІХТО НЕ ХОЧЕ ПРОДАВАТИ

«ПОЗАПРАВОЧНО»

Ці люди можуть сміливо проґавити кілька мільйонів доларів. Їм це дозволяється, бо у нас довга історія і ми знаємо, що їхні пропозиції приносять віддачу на десятки мільйонів доларів. Це не венчур. Із кожним роком ризик помилок дедалі меншає, тому що компанія напрацьовує досвід.

Комітет зустрічається кілька разів на рік, ми формуємо фокуси стратегії, фокуси інвестицій. Вони передаються менеджменту і стають увідними для бюджету.

Вето як інструмент ми не використовуємо. Розмова з менеджментом – це розмова рівних партнерів. Інколи вони знають більше за нас. У нас більше візіонерства.

Були ситуації, коли ви пошкодували, що підтримали або не підтримали проєкт?

Всеосяжне ОККО За час війни ОККО посилила власну логістику, збільшивши кількість бензовозів на 100 одиниць. Також компанія іде у нові напрями. «Фокус на проєкти у відновлюваній енергетиці», – каже CEO групи Василь Даниляк

В. Д.: Є проєкти, в які ми дуже хотіли піти. Але, слава богу, не пішли. Наприклад, купівля компанії «Паралель» у 2009 чи у 2010 році. Вона торгувалася дуже дорого – до

$150 млн. Зрештою була продана приблизно за $60 млн. В. К.: Не згадаю ідей, про які б ми жалкували. Але мережу Nova Post за кордоном треба було розвивати набагато раніше. Українці, які приїхали в Європу на початку вторгнення, мали там уже знайти «Нову пошту».

О. У.: Був момент, коли двоє інших основних гравців створили власні фінтек‑компанії і, маючи великі амбіції щодо нового великого потоку доходів, вклали туди великі гроші. У мене було відчуття, що законодавство гратиме на боці банківської сфери і нічого з цього не вийде. Я зволікала із цим дуже довго, бо створення фінансової компанії потребувало великих грошей. Отримати ліцензію, залучити дуже дорогих спеціалістів, прорисувати стратегії… Фінансове лобі виявилося сильнішим за телекомівське, але мої вагання зекономили нам купу грошей.

Чи може ваша компанія бути міноритарним партнером у проєкті?

О. У.: Не виключаю такої можливості.

В. Д.: Найімовірніше, ми не підемо у міноритарне партнерство. А підемо на контроль або 50/50.

ОСОБИСТІ ІНВЕСТИЦІЇ

Яким інвестором є особисто ви?

В. Д.: Інвестую у наш бізнес, у бізнеси, які ми розвиваємо. Це гірський бізнес (гірськолижний курорт

Славське. – Forbes), проєкти з нерухомості, виробництво тепла на альтернативному паливі, цементний бізнес.

О. У.: Ніяким. Треба або робити щось потужне, або нічого не робити. Як СЕО я ухвалюю рішення на сотні мільйонів, мільярди гривень. А коли дивишся на

власні рахунки, розумієш, що не можеш оперувати такими сумами (сміється), і тому це не так цікаво.

Вячеславе, як розвивається проєкт Vesna Capital?

В. К.: Фантастичними темпами. Купуємо невеликі частки у стартапах, там уже більш ніж 10 інвестицій.

Vesna Capital не має стосунку до групи NOVA. Ми із Володимиром Поперешнюком інвестуємо туди як приватні інвестори. Третій партнер – Андрій Федорів.

Це наш приватний венчурний фонд. Це місце, де ми можемо, скажімо так, похуліганити.

Які інвестиції, окрім Vesna Capital, робить Вячеслав Климов?

В. К.: Ми досить скромні власники. Практично весь прибуток реінвестуємо.

У нас є зафіксований відсоток чистого прибутку, який можемо отримувати як дивіденди. Він дуже незначний. Ці гроші витрачаються на родину, на якусь нерухомість для сім'ї, тобто на те, що формує наше життя поза межами компанії.

У нас немає якихось атрибутів на кшталт літаків, гелікоптерів чи яхт. Маємо комфортні будинки, комфортні квартири та задоволених дружин.

ТОПІНВЕСТОРИ

МІСІЯ

ЗДІЙСНЕННА

Очільниця Horizon Capital Олена Кошарна створила

інвесторське «диво»: зібрала під час великої війни фонд

на $350 млн для купівлі часток в українських компаніях.

І привела інвестора, готового вкласти в Україну $1,5 млрд.

Як вона це зробила?

23 лютого 2022 року виконавча директорка ін ‑ весткомпанії Horizon Capital Олена Кошарна, 54, готувалася до зустрічі з важливим інвестором. Уранці наступного дня вона мала презентувати у Вашингтоні новий фонд для інвестицій в український бізнес членам інвестиційного комітету Міжнародної фінансової корпорації IFC з групи Світового банку. Дізнавшись про початок війни в Україні, Кошарна скасувала презентацію, хоча IFC пропонували все одно зустрітися. «Я не хотіла почути «ні» у відповідь, – згадує вона. – Мені потрібне лише «так».

Уже за пів року Horizon Capital випустив пресреліз, зміст якого здавався фантастичним на тлі повномасштабної війни: компанія таки зібрала у свій фонд $125 млн для проєктів в Україні та збиралася подвоїти фінальний чек. Зрештою зібрали майже втричі більшу суму – $350 млн.

«Я була досить скептичною, коли почула, що Олена все ж таки збирає новий фонд під час війни, – згадує головна виконавча директорка фонду WNISEF Ярослава Джонсон. – Те, що зробила вона з командою, не інакше як диво».

Гроші вже отримали три українські компанії. До кінця 2024‑го Кошарна очікує довести кількість інвестицій принаймні до 10.

До цього переліку не входить, мабуть, наразі найголовніша угода в кар'єрі Кошарної. Разом із CEO «Датагруп‑Volia» Михайлом Шелембою вони ще у 2021‑му зацікавили французького мільярдера Ксав’є Ньєля ідеєю побудови в Україні нового телеком‑гіганта через

об'єднання «Датагруп» та мобільного оператора lifecell. Вже у травні цього року угоду може бути фіналізовано. Ньєль купує lifecell за $525 млн і, за оцінками учасників ринку, може заплатити $120–140 млн за «Датагруп‑Volia» (детальніше про цю угоду читайте на стор. 106).

HORIZON МАЄ ПОМІТНУ

ОСОБЛИВІСТЬ ПОМІЖ ІНШИХ

PRIVATE EQUITY: ЖІНКИ

ОЧОЛЮЮТЬ ЛИШЕ ОДНУ

З ШЕСТИ ТАКИХ ФІРМ

Можна констатувати, що під час війни Кошарна привела в Україну понад $1 млрд інвестицій.

Якими аргументами вона переконує міжнародних інвесторів вкладатися в Україну, не чекаючи завершення війни, та як це змінює український бізнес?

НА ШЛЯХУ ДО $3 МЛРД

Блакитну двоповерхову будівлю офісу Horizon Capital на вулиці Джона Маккейна у Києві легше уявити в умовному Вашингтоні, ніж серед еклектичної забудови столичного Печерська.

Вечір неділі – єдиний час, коли очільниця Horizon Capital Кошарна змогла знайти час для зустрічі з Forbes.

Вона рідко спілкується з пресою, вряди‑годи погоджуючись на інтерв'ю – віддає перевагу письмовим відповідям.

«Для початку важливо обговорити контекст: усі вважають, що знають, чим зай мається Horizon Capital, але дуже часто розуміють це не так, – починає розмову Кошарна. – Ми не інвестиційні банкіри, ми зай маємося private equity з фокусом на зростання».

Якщо інвестбанкінг організовує угоди, то фонд private equity, або прямих інвестицій, є їхнім учасником. Мета – купити частку в перспективному бізнес‑проєкті, допомогти йому зростати, щоб за певний час (цикл може тривати й 10 років) вивести на IPO або продати стратегічному чи фінансовому інвестору. За час існування фонди під управлінням Horizon Capital інвестували у більш ніж 170 компаній. Активи під її управлінням –понад $1,6 млрд.

Активи світової індустрії private equity –$5,2 трлн. Horizon, попри порівняно невеликі обсяги, має помітну особливість поміж інших компаній цієї індустрії: жінки очолюють лише одну з шести таких фірм, окремим пунктом зауважує Кошарна. Позначку в $1 млрд під управлінням компанія перетнула у 2021‑му. Наступна висота –$3 млрд, каже вона. Це виведе Horizon Capital на рівень інвесткомпаній, які Кошарна називає бенчмарками для себе: наприклад, британська Mid Europa на €6,2 млрд чи польська Enterprise Investors на €2,3 млрд.

НАВКОЛОСВІТНЄ РОАД- ШОУ

За 18 років існування Horizon Capital зібрав чотири окремі фонди для інвестицій в Україну та Молдову. Перші три мали назву Emerging Europe Growth Fund плюс відповідний номер; останній, зібраний уже під час війни, – Horizon Capital Growth Fund IV (HCGF V) У портфелі зараз 18 активних інвестицій. Робота над HCGF IV почалася ще у середині 2021‑го, розповідає Кошарна. Перший інвестор знайшовся швидко – німецька DEG (дочірня компанія державної KfW Group), що пообіцяла $20 млн. Правда, щоб отримати ці кошти, треба було виконати три умови. По‑перше, почати фандрейзинг у 2021‑му. По‑друге, знайти інвесторів ще на $80 млн. По‑третє, встигнути зібрати $100 млн до кінця вересня 2022‑го. Кошарна одразу цілилась у значно більшу планку, ніж $100 млн.

ХТО

ІНВЕСТУВАВ У HCGF IV

Міжнародні інституції та фонди

IFC (Світовий банк)

EBRD

DEG (Німеччина)

Європейський інвестбанк (Євросоюз)

DFC (США)

FMO (Нідерланди)

JICA (Японія)

Proparco (Франція)

SIFEM (Швейцарія)

Swedfund (Швеція)

Finnfund (Фінляндія)

IFU (Данія)

WNISEF

Приватні

інвестори

фонди під

управлінням abrdn, Blue Earth

Capital

та Zero Gap Fund

фонд, створений

спільно фондами Рокфеллера та

Джона Д. і Кетрін Т. Макартурів

співзасновник

Snowflake Марцін

Зуковскі

засновник

JustAnswer Енді

Курціг

інвестори та

філантропи

Джордж і Райла

Михаль

Джерело: Horizon Capital

IFC, зустріч з якою була запланована на 24 лютого, мала стати одним із ключових інвесторів. Йшлося про $20 млн. Війна все змінила.

«Ми зупинилися, адже думали лише про безпеку людей», – каже Кошарна. Втім, пау за видалася короткою. У перші два місяці російського вторгнення доходи компаній із портфеля Horizon зросли на 20–30% (Horizon чимало інвестував в IT‑сектор, який не дуже постраждав від війни. – Forbes), розповідає Кошарна. Вже у травні вона з колегами поновила світовий тур, аби розповісти про стійкість українського бізнесу потенційним інвесторам.

Першими відвідали Вашингтон та Лондон. Далі очільниця Horizon провела понад 70 зустрічей у трьох десятках країн. Останнім місцем було Токіо у лютому 2024‑го. «Олена ніде не затримувалася довше ніж на один‑два дні», – пригадує Джонсон із WNISEF.

Результатом турне стали $350 млн більш як від двох десятків інвесторів. Серед них –міжнародні фінансові інституції, як‑от Європейський банк реконструкції та розвитку (ЄБРР), IFC та Європейський інвестбанк, урядові інвестагенції низки країн, від Данії до Японії, приватні фонди та інвестори.

Який рецепт успіху? Інвестори у private equity хочуть бачити хорошу історію – позитивні результати попередніх інвестицій, каже віцепрезидент ЄБРР Юрген Ріктерінк. Банк був одним із перших інвесторів HCGF IV. Уже на першому етапі, коли Horizon зібрав $125 млн, його вклад був $40 млн із опцією додати ще $10 млн. Фінальна інвестиція IFC – $60 млн замість початкових $20–25 млн, каже Кошарна. «Репутація – це дуже важливо, – підтверджує вона. – Інвестори мають довіряти тобі і бути певними, що ти дотримуєшся своїх слів».

HCGF IV зібрав на $100 млн більше від початкового плану. Потенційно можна було б досягнути рівня у $400 млн, але тоді довелося б міняти інвестстратегію та розширювати рамки потенційних інвестицій, розповідає Кошарна. Цю висоту вирішили відкласти на наступний фонд. Про це вже почали як мінімум думати. «Ми постійно займаємося фандрейзингом», – каже очільниця Horizon. За правилами індустрії вона не може розповідати про запуск нового фонду, поки не збере інвесторських комітментів на мінімально визначений обсяг.

Попри успіх HCGF IV, Кошарна застерігає від думки, що зібрати такі гроші було легко. «Люди думають, що фандрейзинг – це просто

презентація», – каже вона. Кожен інвестор прагне не лише побачити історію і «послужний список», а й детально проаналізувати майбутній проєкт. Треба одразу відповідати на запитання про команду, досвід, пайплайн об'єктів інвестування, value creation strategies та ESG (широкий ефект від інвестиції в економічному, соціальному та екологічному аспектах. – Forbes), план та формат виходу, перераховує Кошарна.

До того ж зараз інвестринок має найгіршу кон'юнктуру за останні роки. Обсяги фандрейзингу private equity фондів скоротилися у 2023‑му на 10%, до $785 млрд, порівняно з 2021‑м, свідчать дані Horizon Capital. Кількість фондів, які змогли зібрати заплановані обсяги, впала у 1,6 раза, до 1755.

Якщо у попередньому фонді Emerging Europe Growth Fund III 98% припадало на приватних інвесторів, то у HCGF IV пропорція 80% на 20% на користь IFI's.

«Я НЕ ХОТІЛА ПОЧУТИ «НІ»

У ВІДПОВІДЬ, – ЗГАДУЄ

КОШАРНА. – МЕНІ ПОТРІБНЕ ЛИШЕ «ТАК»

Майже дві третини коштів надали інвестори, що раніше вже інвестували з Horizon. Сама інвесткомпанія вкладає також у власні фонди. У HCGF IV це 4%, або $12,3 млн. Це ще один важливий для інвесторів маркер, переконана Кошарна. «Ти не просто збираєш фонд, – пояснює вона. – Ти також інвестуєш та показуєш власну skin in the game». Інвестором також виступає материнський WNISEF. «Маємо частку у двох фондах Horizon Capital – по $10 млн у кожному», – каже очільниця фонду Джонсон.

Horizon Capital не розкриває фінансові показники. Один із нечастих прикладів, коли компанія показа-

Як з'явився

Horizon Capital

Horizon ділить київську штаб квартиру з материнським

Western NIS Enterprise Fund (WNISEF), що був закладений

ще у 1995 му Агентством США з міжнародного розвитку

USAID для інвестицій в Україну, Молдову та Білорусь.

WNISEF інвестував увесь свій капітал у $150 млн до

2005 го, згадує головна виконавча директорка фонду

Ярослава Джонсон, яка керує ним з 2015 го, а до цього входила до ради WNISEF. У 2006 му топменеджмент WNISEF отримав дозвіл USAID створити Horizon Capital – окрему інвесткомпанію, що могла б залучати кошти з різних джерел, зокрема від стратегічних інвесторів, розповідає Джонсон. Її очолила топменеджерка WNISEF Наталія Яресько. Кошарна була серед засновників Horizon і стала фіндиректоркою ком панії.

Horizon узяв під управління інвестиції WNISEF і за на ступні два роки зібрав ще два фонди на $500 млн. У грудні 2014 го Яресько очолила Міністерство фінансів України.

Кошарна стала СЕО Horizon Capital.

ла принаймні частину результатів – продаж восени 2019‑го 22,7% акцій виробника вина з Молдови Purcari Wineries у 3,3 раза дорожче, ніж сума інвестицій. У середині 2020‑го Forbes писав, що дохідність інвестицій Horizon перевищує 10% річних.

ПРЕТЕНДЕНТИ НА $350 МЛН

Поки тривала пауза зі збором нового фонду, що виникла через початок війни, Кошарна з партнерами у квітні 2022‑го оголосили про інвестицію у найстаршого українського аутсорсера – IT‑компанію Miratech, засновану у 1989‑му. Джерелом коштів був попередній фонд Horizon Capital Emerging Europe Growth Fund III. Першу угоду з HCGF IV Horizon сподівався зробити вже протягом 100 днів з моменту закриття першого етапу у $125 млн восени 2022‑го, розповідала тоді в інтерв'ю Forbes Кошарна. На її столі лежав пайплайн із 80 компаній. У лонглісті зараз – 120 імен, уточнює Кошарна.

Гр ош і дл я з ростанн я Інвестиційн і ф онди H orizon Capital

Чинний

Rall yware, F intech Farm, Mate Academy, Tur keyLende r

Закрити й EEGF

Ergopack (вийшли у 2 018-м у)

Закрити й EEGF I I

Biopharm a (в ийшли у 2 019-му), Ciklum (в ийшли у 2 015-му), Datagroup, R ozetka .ua, Purcar i Wineries (вийшли у 2019 -м у)

Чинний

Creatio, L iki24, MAKEUP G r oup, Ajax S ystems , Genesis, «Добро бу т» (вийшли у 2 02 1- му), Intellias , Miratech Чинний HCGF IV

Деякі інвестиції WNISEF

Джерела: Horizon Capital, WNISEF

Чекати довелося довше. У липні 2023‑го Horizon очолив раунд на $70 млн в український освітній стартап Preply. У листопаді додалася школа програмування GoIT. У середині січня – IT‑компанія Viseven, що допомагає фармгігантам із софтом для маркетингу.

Кошарна очікує, що до кінця 2024‑го портфоліо HCGF IV зросте принаймні до 8–10 компаній. Проінвестувати всі $350 млн вона розраховує за найближчі 24 місяці. Це швидше, ніж зазвичай. Як правило, private equity фонди інвестують зібране протягом п'яти років, зазначає Кошарна. Хто має шанси? Кошарна збирається продовжувати winning strategy попередніх фондів. Ідеться як про технологічні компанії, так і про виробничі з акцентом на експорт. Зокрема харчову, легку промисловість, перераховує Кошарна. «Так само – domestic champions (бізнес, орієнтований на внутрішній ринок. – Forbes), –додає вона. – Це може бути ритейл, consumer goods

(споживчі товари), e‑commerce, fintech. Тобто досить широкий спектр». Почали з IT‑компаній для більшого комфорту інвесторів на першій стадії, пояснює Кошарна. Horizon Capital не розкриває обсягів наявних угод. У листопаді Forbes писав із посиланням на співрозмовника, дотичного до однієї зі сторін, що сума інвестиції у GoIT становила $10–15 млн. Коментуючи Forbes кейс Viseven, старший партнер Horizon Capital Василь Тофан зазначив, що у середньому діапазон угод компанії – $10–30 млн.

Кошарна підтверджує це, але каже, що чіткого правила немає. «Ми можемо починати і з $5 млн або одразу з $25 млн, – пояснює вона. – Бувало, що стартували з $2–3 млн, а потім розширювали інвестицію до $30 млн».

Знайти кілька десятків якісних українських компаній, у які можна інвестувати $350 млн, зараз – непросте завдання, каже у приватній розмові один із директорів Dragon Capital. Він припускає, що Horizon підвищить розмір середнього чека і, можливо, доінвестує у компанії з портфеля.

ІНВЕСТИЦІЇ ВПЛИВАЮТЬ

«Ви не знайдете людину, яка скаже щось погане про Horizon Capital», – запевняє співзасновник і СЕО ритейлера «Аврора» Тарас Панасенко. У липні 2021‑го Horizon проінвестував у цього українського «чемпіона» серед магазинів у форматі one dollar store. «Ми розуміли, що нам зрештою не вистачить капіталу для експансії, тому заздалегідь готувалися, щоб відповідати вимогам інвесторів рівня Horizon», – каже Панасенко.

«Аврора» почала зі створення дорадчої ради, однією з функцій якої було допомогти зі зміною низки процесів. «Нам пощастило, що до складу ради входила Ірина Стародубова, яка раніше працювала у Horizon, тож допомогла зрозуміти, на чому сфокусуватися», –розповідає Панасенко.

Шлях до інвестиції від Horizon складається з трьох етапів, каже СЕО «Аврори». Перший – знайомство і «лист про наміри». Другий – обговорення умов угоди та вимог до компанії. Третя – due diligence, що має зафіксувати її стан. «Horizon Capital не з тих, хто намагається збити ціну, якщо якусь із вимог не виконано», –

EEGF III

Приклад принципової вимоги – транзакцію має бути структуровано через компанію‑нерезидента, уточнює Панасенко. Це стало у пригоді, коли «Аврора» вирішила виходити на іноземні ринки у 2023‑му. «Навряд чи ми змогли б без цього інвестувати у Румунію», – зауважує кофаундер ритейлера.

Команда Кошарної допомагала структурувати бізнес та посилити фінансову і юридичну частини в Ajax Systems Олександра Конотопського, у який інвестував фонд EEGF III $10 млн у 2019‑му.

«Коли вони заходили в Ajax, розуміли, що компанія має стати fundable (бути здатною залучати зовнішні фінансові ресурси. –Forbes), – розповідає Конотопський. – Ми були значно меншими і мали всі хвороби, властиві компаніям на цій стадії».

Фонд не впливає на операційні рішення менеджменту, але демонструє йому можливості, додає Панасенко. «Аврора» отримує регулярні звіти про ситуацію на її ринку в Україні та за кордоном і проводить з аналітиками Horizon Capital щоквартальні зустрічі. Бізнес‑план, який «Аврора» складала із Horizon ще за кілька років до угоди, виконується навіть під час війни, констатує Панасенко.

Конотопський каже, не очікував, що інвестор буде якось допомагати йому з бізнесом. «Вони відгукуються на будь‑які прохання; у цьому сенсі Horizon перевершив сподівання», – зізнається Конотопський.

У чому причина пасіонарності? «Horizon Capital робить ставку на зростання, а не на підвищення вартості за рахунок M&A чи якихось інших управлінських речей», –каже Конотопський. Ще один бонус – компанії, в які інвестував Horizon, створені талановитими підприємцями, вважає він. «Тобто коли вони інвестують у тебе, ти потрапляєш у ком'юніті, в якому дуже круто перебувати», – вказує засновник Ajax.

Horizon Capital інвестує на горизонті близько 10 років, каже Кошарна. Формат виходу з інвестиції обговорюється одразу ж. «Але варто дивитися по кожному кейсу окремо, важливо, щоб бачення збігалося», – додає Кошарна.

Підтвердження довгострокового підходу Horizon – уже під час великої війни одна з компаній із її портфоліо отримала пропозицію інвестицій за оцінки понад $1,5 млрд. І засновники, і Кошарна відмовилися, вважаючи, що за кілька років бізнес буде дорожчим, розповідає топменеджер цієї компанії,

що попросив про анонімність через чутливість інформації.

МОЖЛИВЕ НЕМОЖЛИВЕ

Одна із зустрічей між командою Horizon і топами «Аврори» у Полтаві тривала до півночі, згадує Панасенко. Він був вражений, коли дізнався, що у Кошарної вже був запланований діловий дзвінок на третю чи четверту ранку. «Олена справді суперзавантажена людина», –каже співвласник «Аврори».

Кошарна чотири тижні шукала вільний слот у розкладі для інтерв'ю Forbes. Зустріч відбулася у розпал найбільшої угоди воєнного часу: французький підприємець Ксав'є Ньєль купує український бізнес lifecell, а також компанію «Датагруп‑Volia». «Візія об’єднання «Датагруп», Volia та lifecell – це наша спільна із Horizon Capital стратегія ще з 2018 року», – розповідає CEO «Датагруп» Михайло Шелемба. Наразі йдеться про потенційні $1,5 млрд інвестицій в Україну, додає він (з урахуванням інвестиційних забов'язань Ньєля на п'ять років. – Forbes). До 16 квітня угода висіла на волосині. Ще наприкінці 2023‑го Шевченківський суд Києва за клопотанням Офісу генпрокурора заарештував майже 20% lifecell. Такою ж часткою у компанії‑власниці Turkcell володіють підсанкційні росіяни Михайло Фрідман, Петро Авен та партнери, вони придбали її на біржах.

На момент розмови Кошарної з Forbes сторони все ще очікували рішення апеляції, яка 16 квітня таки скасувала арешт.

Провал цієї угоди був би великою втратою для України, вважає вона. Очільниця Horizon стає помітно емоційнішою, коли говорить на цю тему. «Це ми маємо переконувати таких інвесторів, як Ньєль!» – каже Кошарна.

Її підхід до труднощів – «якщо є проблеми, маємо їх розв’язати». Вона відмовляється пояснювати їх складними обставинами, у яких Україна опинилася через війну. «Мій мозок працює інакше: я вже живу у вільній Україні, яка перемогла», – каже Кошарна.

Попри канадське громадянство та можливість жити будь де, Кошарна з родиною постійно в Україні. Чи цікавить її шлях Яресько та робота на держпосадах? Схоже, що ні. «Моя місія – бути інвестиційною амбасадоркою України», – відповідає вона на це запитання . Приклад Кошарної доводить, що ця місія здійсненна, вважає Конотопський з Ajax Systems. «Я не знаю, хто зробив більше для інвестпривабливості України, ніж Олена», –каже він.

ПЕРША АНТИЛОПА

Французький мільярдер Ксав’є Ньєль купує чотири українські компанії за $650 млн.

Що він замислив?

Ксав’є Ньєль у 2000‑х здійснив революцію на фран‑ цузькому телеком‑ринку, посунувши великих грав ців і запропонувавши нові послуги. «Французька відповідь Стіву Джобсу», як назвали його журналісти, володіє активами на $10 млрд і веде бізнес у чотирьох десятках країн. В Україні Ньєль, 56, купує третього за кількістю абонентів оператора lifecell та провайдера домашнього інтернету «Датагруп‑Volia». Сума угоди – майже $650 млн. Це найбільші іноземні інвестиції в український бізнес від початку повномасштабного вторгнення. Хто такий Ньєль, чому він заходить на український ринок та що йому заважає рухатися швидше?

QUI EST MONSIEUR NIEL?

25 грудня 1981 року. Містечко Кретей під Парижем. Батько‑юрист подарував на Різдво 14‑річному Ксав'є комп’ютер Sinclair ZX81. «Це змінило моє життя, бо мені дали щось, над чим я мав контроль», – розповідав Ньєль. Юнак одразу почав програмувати. За два роки покинув школу, а у 24 заробив перший мільйон.

Forbes Ukraine не зміг домовитися про інтерв’ю з бізнесменом для цієї публікації. У статті використано інтерв’ю Ньєля Financial Times, Forbes, Le Monde, Le Figaro, France24, La Chaine Parlementaire та EU Startups, які він дав у 2014–2022 роках.

У Франції вже у 1980‑х існував протоінтернет. Його забезпечувала державна монополія France Telecom через пристрій під назвою Minitel. Кожен будинок у Франції мав безкоштовний термінал із доступом через телефонні лінії до довідника, поштової доставки, реєстрації квитків та ще десятків сервісів. Ньєль писав софт для компаній, які використовували Minitel. «Одного дня я зробив це для себе», – казав бізнесмен. Так з’явився чат, де він спілкувався з іншими програмістами.

Перший мільйон Ньєль заробив, продавши сервіс коротких історій Pon Editions. Кошти інвестував у розробку секс‑чата Minitel Rose. Клієнти надсилали еротичні повідомлення і чекали на відповідь, нарощуючи таким чином плату за телефон. France Telecom віддавала програмістам 75% виторгу.

Minitel Rose став найприбутковішим сервісом у мережі. «Я мало працював, а заробляв багато – до 100 000 франків на місяць! – згадував Ньєль. – Але інтелектуально це не дуже збагачувало».

Час Minitel минав – світом ширився інтернет. На відміну від Minitel, він працював за межами однієї країни, бо об’єднував людей за допомогою стандартизованих протоколів, а не телефонних ліній.

«Я ЗАВЖДИ ДОТРИМУЮСЯ

ОДНІЄЇ Й ТІЄЇ Ж ІДЕЇ –

ПОЧИНАЮ З МАЛОГО

І ТРАНСФОРМУЮ, ЩОБ

СТВОРИТИ ЩОСЬ ВЕЛИКЕ»

У 1993‑му Ньєль інвестував у першого французького інтернет‑провайдера WorldNet. Під'єднавши мільйони користувачів, за кілька місяців до вибуху бульбашки доткомів він продав компанію за €40 млн.

«Я завжди дотримуюся однієї й тієї ж самої ідеї, –сказав Ньєль про власну стратегію. – Починаю з малого і трансформую, аби створити щось велике».

У 2002‑му заснована Ньєлем телеком‑компанія Free запустила перший у світі пакет послуг «три в одному» Freebox – стаціонарний телефон, телебачення та домашній інтернет. Аналогічний пакет з'явився у США

Чим володіє Ньєль

Бізнес-імперія

французького мільярдера складається з п’яти

доменів.

Телеком‑активи згруповані у трьох компаніях. Iliad group володіє оператором Free у Франції, Iliad – в Італії та Play –у Польщі. До NJJ Holding входять швейцарський оператор Salt, ірландський EIR та монакський Monaco Telecom. Atlas Investissement має 20% у люксембурзькій Millicom та 2,5% у британській Vodafone. Медіа. Ньєль контролює Groupe Le Monde, яка видає од нойменну газету, а також журнали l'Obs і Télérama. У 2020 му Ньєль придбав Groupe Nice Matin, а також газету про скачки Paris Turf. Він також володіє часткою компанії Mediawan, що займається створенням телевізійного кон тенту.

Нерухомість. Ньєлю належить частка в інвесткомпанії, що фінансує нерухомість, Unibail Rodamco Westfield, та Hotel Lambert на острові Сен Луї. Освіта. Школа програмування Ecole 42, стартап інкуба тор Station F, акселератор Hectare.

Стартапи. Венчурний фонд Kima Ventures, який щороку фінансує 50–100 стартапів. Серед єдинорогів – Mistral AI, Square, Deezer, Meero, Mirakl тощо.

Вартість послуг у €29,99 на місяць була оголошенням війни трьом великим телеком‑операторам: Bouygues, SFR і Orange. «Той, хто отримує безкоштовно, отримує все», – кричали рекламні ролики Freebox на ТБ.

А у 2012‑му Ньєль вийшов на ринок мобільного зв’язку, запропонувавши необмежену кількість голосових дзвінків, текстових повідомлень та інтернет‑даних за найнижчою у Франції ціною €19,99 на місяць. «Я збираюся сказати вам щось надзвичайно просте: якщо ви платите понад €19,99 і не переходите до Free, ви лох, і ви це знаєте», – оголосив бізнесмен на презентації послуги.

Агресивний дисконт мав посунути основних гравців, які намагалися підтримувати високі ціни. У 2005‑му регулятор оштрафував «трійку» на €534 млн за змову. У перші тижні Free, за даними France24, переманив 734 000 абонентів. «Ми завжди були одержимі тим, щоб надавати нашим користувачам найшвидший і найзручніший доступ до інтернету за найкращою ціною. І нічого більше», – казав Ньєль. На кінець 2023‑го французький оператор Ньєля посідав четверте місце на ринку, обслуговуючи 15 млн мобільних абонентів та 7,4 млн абонентів фіксованого зв’язку. Виторг компанії у 2023‑му дорівнював €6 млрд. Успіх Free базується на створенні фан‑бази ранніх користувачів інтернету і зниженні ціни доступу, розповідав Forbes у 2021‑му аналітик дослідницької компанії Alpha Value Жан‑Мішель Сальвадор. «Ксав'є Ньєль – ґік, але також геній у плані ціноутворення», –казав він.

Французький Free залишається найприбутковішим оператором у телеком‑імперії Ньєля, яка частково структурована під парасолькою Iliad group. До неї також входять італійський оператор Iliad та польський Play. Сукупно вони обслуговують 48,5 млн абонентів. До 2021‑го Iliad group торгувалася на біржі Euronext. Її капіталізація дорівнювала €10,9 млрд, коли Ньєль витратив €1,4 млрд на викуп частки міноритаріїв. «Iliad вступає у нову фазу розвитку, що вимагає швидких змін і великих інвестицій, які легше здійснити приватній компанії», – пояснював мільярдер.

У 2023‑му виторг Iliad group зріс на 10%, до €9,2 млрд. Компанія також оголосила про купівлю 19,8% акцій шведської Tele2 за $1,25 млрд. «Цього року прагнемо

стати п’ятою за величиною телекомунікаційною компанією Європи», – казав на початку 2024‑го CEO групи Томас Рейно. Яке місце України у цих планах?

ОПЕРАЦІЯ DVL

В Україні Ньєль починає з великого. Він купує одразу всі українські активи Turkcell, які, крім lifecell, охоплюють мережу колцентрів Global Bilgi та оператора веж мобільного зв’язку UkrTOWER, і провайдера фіксованого інтернету «Датагруп‑Volia». Після закриття угоди їх планують об’єднати в одну компанію. «Французи називають її DVL – Datagroup, Volia, lifecell», – пояснює CEO lifecell Ісмет Язиджи. За його словами, NJJ Capital Ньєля зацікавилась українськими активами наприкінці 2021‑го. Цьому передувала цікава історія.

У 2016‑му інвесткомпанія Horizon Capital збільшила свій пакет у «Датагруп» із міноритарної частки до 70%. Компанію очолив 29‑річний виходець із McKinsey Михайло Шелемба. Обидві події означають початок нового етапу в історії «Датагруп», казала тоді CEO Horizon Capital Олена Кошарна.

Це були не просто слова. Інвестори Horizon придумали амбітну стратегію – виростити з середняка потужного гравця. Спершу Шелемба навідався до колег з іншого провайдера фіксованого інтернету Volia, що орієнтується на домогосподарства. Потім – до топменеджменту lifecell. Далі організували зустріч на трьох, пригадує Шелемба. «Ці три активи треба було об’єднати», – каже він.

Для придбання Volia «Датагруп» отримала $60 млн від ЄБРР. «Volia була в 1,5 раза більшою за «Датагруп» за виторгом, кількістю клієнтів, бізнесу загалом», – згадує Шелемба.

Угоду фіналізували у 2021‑му. Того ж року Horizon наростив власну частку в об’єднаній компанії до 96,13%. «За кілька місяців ми почали думати, із ким разом купити lifecell, бо ця компанія вже у 4,5 раза більша, ніж ми», – каже Шелемба, якому до угоди з Ньєлем належало 3,87% «Датагруп‑Volia».

Материнська компанія lifecell, Turkcell, дала зелене світло – і власники «Датагруп‑Volia» почали шукати партнера. У грудні 2021‑го провели першу зустріч із Ньєлем у Парижі. «Ньєль знав усі цифри, дані щодо ринку, активів», –згадує Шелемба.

На початку лютого 2022‑го з десяток менеджерів Ньєля приїхали до Києва. «Вони хотіли подивитися на базові станції, склади – ми

ФРАНЦУЗЬКИЙ ЕПОС

Виторг найдорожчої компанії Ньєля Iliad Group, € млрд

навіть на Троєщині у старий будинок підіймалися, щоб подивитися мережу», – розповідає Шелемба.

Зустріч завершили прогулянкою Софійською площею. «Якби не початок повномасштабного вторгнення, у травні 2022‑го ми б, імовірно, вже закрили угоду», – каже СЕО «Датагруп‑Volia».

Перемовини поставили на паузу, натомість Ньєль допомагав закуповувати обладнання, необхідне Україні. Шелемба оцінює внесок француза у $10 млн. У серпні 2022‑го переговори відновилися. «Ньєль сказав, що вірить в Україну, хоче долучитися до відбудови й, цитую, «Заходжу в Україну назавжди», – каже Шелемба.

Результатом стала заявка до АМКУ на купівлю українських активів Turkcell, яку NJJ Capital подала 29 грудня 2023 року. За три компанії Ньєль готовий заплатити $525 млн. Його телекоми уже працюють у Польщі, великий обсяг роумінгового трафіку між країнами означає, що «угода має сенс», заявив мільярдер на пресконференції у лютому 2024‑го.

Ньєль оцінив українського оператора майже у 3 EBITDA. Це вищий мультиплікатор, ніж до війни. У 2019‑му азербайджанський NEQSOL Holding придбав другого за величиною українського оператора, Vodafone, за $734 млн, що відповідало мультиплікатору 2,8.

«Для третього гравця це досить гарна оцінка», – каже топменеджер великої телеком‑компанії, який погодився спілкуватися анонімно, бо у галузі не заведено коментувати дії конкурентів.

lifecell у 2004‑му запустили Turkcell та Рінат Ахметов, коли на ринку вже працювали «Київстар» та «МТС Україна» (з 2015‑го –«Vodafone Україна»). «Найвигідніші клієнти вже були розподілені», – згадує Петро Чернишов, який був президентом «Київстару» у 2015–2018 роки.

«На старті їхня поведінка була класичною: менше інвестувати у розвиток мережі, але компенсувати це ціновою агресією», – каже топменеджер великої телеком‑компанії. lifecell наростила абонентську базу до 9,9 млн станом на кінець 2023‑го, але так і не піднялася з третьої позиції.

Джерело: Iliad Group

«Міжнародна експансія Turkcell виявилася невдалою, – говорить топменеджер великої телеком‑компанії. – Вони вклали в Україну значно більше, ніж $525 млн». У 2020‑му lifecell отримав 2,6 млрд прибутку після 16 років збитків.

«Перший і другий оператори завжди забирають практично весь прибуток», – каже Чернишов. У 2023‑му прибуток lifecell – 2,5 млрд грн, «Київстару» – 14 млрд грн. «Я мав довести, що вихід на прибутковість був не випадковим, – каже Ісмет Язиджи. – Коли ми почали подвоювати рівень прибутку, я особисто переконався, що мою місію тут завершено». Після закриття угоди він залишить не тільки lifecell, а й Turkcell Group. «Я був частиною Turkcell Group протягом 15 років. Настав час щось змінювати!» – повідомив Язиджи у письмовому коментарі.

ПАРТНЕРСТВО ПО ЖИТТЮ

«Мій ментор у McKinsey сказав, що обирати бізнес‑партнерів – це те саме, що обирати партнера по життю, – пригадує Шелемба, 37. – Ти буквально одружуєшся з партнерами, і у вас мають бути однакові цінності».

Шелемба планує не лише очолити об’єднану компанію, а й вкласти у «подружжя» мільйони доларів. Його частка у ній буде навіть більшою, ніж у «Датагруп‑Volia». Розмір пакета майбутнього СЕО не розкривається, але якщо припустити, що він дорівнюватиме 5% (а за всю компанію Ньєль ладен заплатити $645 млн), то Шелембі доведеться знайти $25,6 млн, аби профінансувати збільшення власної частки. Він каже, що планує вкласти у це «всі свої гроші».

Шелемба – на своєму місці, вважають троє теперішніх та колишніх топменеджерів телеком‑компаній. «Його культурний код – понаднормова активність, підприємницький хист, командна гра і бажання взяти максимум від реальності», – характеризує його старший партнер консалтингової компанії Korn Ferry Роман Бондар.

За дев’ять років керівництва Шелемба привів «Датагруп‑Volia» майже до чотирикратного зростання продажів та п’ятикратного зростання EBITDA у доларовому еквіваленті, наголосила Кошарна у пресрелізі 8 квітня. Маржинальність із EBITDA зросла з 20% до 45%, констатує Шелемба.

«НЬЄЛЬ СКАЗАВ, ЩО ВІРИТЬ В УКРАЇНУ, ХОЧЕ ДОЛУЧИТИСЯ ДО ВІДБУДОВИ Й, ЦИТУЮ, «ЗАХОДЖУ В УКРАЇНУ

«Датагруп‑Volia» не публікує консолідовану звітність. У групу входить більш як десяток компаній. За даними YouControl, найбільший виторг за 2023‑й мають ТОВ «Воля‑Кабель» (1,9 млрд грн) і ПрАТ «Датагруп» (1,6 млрд грн). «Розраховували, що кожного року після об’єднання матимемо на $10 млн більше прибутку, – каже Шелемба. –

Коли ж реально розпочали об’єднання, то збільшили прогноз до $15 млн».

«Датагруп» займається корпоративним сегментом і має 133 000 підключених ліній. Volia надає послуги телебачення і підключила понад 475 000 домогосподарств. Volia – третій гравець на ринку фіксованого інтернету після «Київстару» та «Укртелекому», констатує колишній член правління Інтернет асоціації України Олександр Глущенко.

Сума купівлі «Датагруп‑Volia» не розголошується. Засновник провайдера Lanet Віктор Мазур вважає, що вона дорівнює $120–140 млн. Двоє співрозмовників Forbes на інвестиційному ринку, обізнані з перебігом угоди, оцінюють компанію у $120 млн. «Дуже скромно нас оцінюєте», – заперечує Шелемба. Мультиплікатор, за його словами, є вищим за 3X.

Найбільше після приходу Ньєля конкуренція загостриться у фіксованому зв’язку, вважає Глущенко. На дуже неконсолідованому ринку працює близько 4500 про-

вайдерів. «Навіть найбільший гравець має максимум 10%», – каже CEO «Vodafone Україна» Ольга Устинова. «Попереду – загострення конкуренції та консолідація ринку фіксованого інтернету, – констатує Володимир Лавренчук, регіональний директор NEQSOL HOLDING (материнська компанія «Vodafone Україна»). – Це піде на користь споживачам і галузі». «Безумовно, новий гравець –це нове дихання», – підтверджує топменеджер великої телеком‑компанії. На його думку, професійний та агресивний інвестор, яким є Ньєль, спонукатиме конкурентів до збільшення інвестицій. Від угоди Україна отримає $1,5 млрд – сюди входить сума угоди й інвестиційний план на п’ять років, каже Шелемба. «Можемо побачити, як lifecell і «Датагруп‑Volia» будуть чинити конкурентний тиск на гравця №2», – прогнозує керівний директор Dragon Capital Браян Бест, який вів угоду з купівлі Volia. Об'єднана компанія планує запустити пакет послуг «три в одному», даючи в одному пакеті фіксований і мобільний звʼязок та платне ТБ. Такі сервіси вже є у «Київстару» та «Vodafone Україна». «Із польським оператором Ньєля може бути синергія транскордонного роумінгу, що створить ще більшу цінність», – каже Бест.

Шелемба не відкидає такий сценарій. «Але насамперед ми будемо використовувати досвід операторів Ньєля в інших країнах, – каже він. – Вони певні технології впровадили раніше».

Група планує інвестувати у мережу, ліцензії, обладнання та розширення інфраструктури. У релізі 8 квітня Ньєль говорив про «подальший розвиток пропозицій у сфері телекомунікацій, технологій, штучного інтелекту та інших стратегічних напрямів співпраці».

За Ньєлем на український ринок можуть потягнутися й інші інвестори, каже Бест. «Під час великої міграції в Африці першою у річку стрибає одна антилопа гну, а далі починається тиснява, – додає він. – Містер Ньєль може бути першою антилопою».

Якщо її не злякають мисливці.

ОСТАННІЙ БАР’ЄР

Антимонопольний комітет дозволив Ньєлю купити Datagroup Volia, але рішення стосовно lifecell розглядається понад три місяці.

Проблема – у структурі власності Turkcell. 19,8% акцій компанії опосередковано належить підсанкційним росіянам Михайлу Фрідману та Петру Авену. У жовтні 2023 го Шевченківський райсуд Києва арештував 19,8% корпоративних прав lifecell.

Міністерство юстиції робить аналіз та готує позов до Вищого антикорупційного суду щодо стягнення активів підсанкційних осіб у державну власність, казала у березні заступниця міністра Ірина Мудра. За її словами, чиновники аналізують, для якої частки lifecell «підтверджено опосередковане володіння через Letter One» – інвестфонд Фрідмана та його партнерів.

Покупці lifecell не хочуть купувати менш ніж 100% акцій компанії. «Це найбільша угода на українському ринку за останні 10 років, – каже Шелемба. – Якщо арешт не знімуть, угода не відбудеться».

Якби АМКУ дозволив придбати заарештовану частку lifecell, це означало б, що арешт нічого не означає, як і арешт акцій «Київстару», каже Чернишов. «Київстар» на 100% належить нідерландській Veon, серед акціонерів якої також є LetterOne Фрідмана й Авена. 10 квітня Суд Європейського Союзу зняв із них санкції.

У березні Turkcell подав апеляцію на арешт 19,8% корпоративних прав lifecell. Апеляційна заява містить близько 3000 сторінок, каже Шелемба. «Це іспит, – казала Кошарна. – Усі чекають результат».

Іспит складений – ввечері 16 квітня суд зняв арешт. Обвинувачення не хотіло блокувати ні діяльність lifecell, ні діяльність «Київстар», сказав прокурор. Turkcell письмово запевнила Україну, що в разі підписання угоди Фрідман та інші росіяни не отримають жодної копійки. Також у березні з’явився висновок експертів, що lifecell не виплачував дивіденди Фрідману, додав прокурор. Наступне слово за Антимонопольним комітетом. Після дозволу АМКУ угоду можуть закрити вже у середині

ТОПІНВЕСТОРИ

ВІД ТВОРЦІВ «СІЛЬПО»

Fozzy Group перед війною створила маркетплейс із дивною назвою MauDau. Інвестиції у проєкт могли скласти понад 1 млрд грн. За два роки він виріс у чотири рази. Успіх?

Навесні 2023 року в Україні з’явився неоло‑ гізм – «штукау». Цей термін, який вигадали копірайтери агентства Iamidea на замовлення ритейл стартапу MauDau, часто використовується для просування товарів, що можна замовити на однойменному сайті.

Маркетплейс, що почав працювати 2021 року, є частиною Fozzy Group, основний власник якої Володимир Костельман давній прихильник дивакуватого неймінгу. Наприклад, посада головного маркетолога у компанії звучить як «когнітивний директор», а сама назва Fozzy – це ім’я ведмедя з дитячої комедії «Маппет шоу».

«Вони [MauDau] потужно увірвалися     в  e commerce, інші гравці змушені з ними рахуватися», – констатує СЕО агенції Promodo Олександр Колб. «Зростають агресивно», – каже співзасновник та СЕО Kasta.ua Андрій Логвин.

Амбіція Костельмана, за словами колишнього Сhief product officer MauDau Андрія Уманського, – реалізувати в Україні модель Amazon. «Із найвищими вимогами до сервісу, власними складами та мерчантами», – писав Уманський у Facebook на старті проєкту. З точки зору бізнесу портал має стати частиною екосистеми ритейлера. «Було бажання [у власників Fozzy Group] «закривати» ту частину, яку не продає «Сільпо», тобто непродуктову», – розповідає співробітник Fozzy, котрий працює з диджитал проєктами ритейлера та погодився спілкуватися на умовах анонімності.

MauDau – шостий e com проєкт Fozzy Group і другий за оборотом. За три роки засновники Fozzy внесли у капітал MauDau 285 млн грн. Акціонер українського інтернет магазину, який не захотів, аби його ім'я згадувалось у статті, оцінює інвестиції в MauDau щонайменше у 1,2 млрд грн. Як вони окуповуються?

За 2023 рік виторг маркетплейсу збільшився майже у чотири рази – до 1,4 млрд грн, а кількість унікальних відвідувачів, за даними

Similar Web, – на 35%, до 16,9 млн. Щоб наблизитися до найуспішнішого інтернет проєкту Fozzy –silpo.ua, – MauDau потрібно подвоїти ці показники. Лідер ринку Rozetka далеко попереду із виторгом 45 млрд грн і 398,5 млн відвідувань. На початку повномасштабної війни кількість замовлень на MauDau зменшилася, проте у другому кварталі зросла на 25%, перевищивши довоєнний рівень. Загалом за 2022–2023 роки MauDau виріс у 4,5 раза. Спрацювали інвестиції в рекламу, у MauDau майже половина трафіку покупна. Торік онлайн ритейлер інвестував у промо на ТБ 6 млн грн, у диджитал – 15–20 млн грн, підрахували у компанії Dentsu Ukraine. У  Rozetka рекламні витрати – 5 млн грн та 130–160 млн грн відповідно. В інтернеті MauDau рекламує переважно товари зі знижками, а не свій бренд. Цей підхід застосовує більшість в онлайн ритейлі, каже СЕО агенції WebPromo Юрій Копишинський, який дослідив рекламну поведінку e com майданчиків АТБ, Fozzy, «Сільпо» та METRO. MauDau, за його словами, швидше за інших реагує на зміни на ринку. «У MauDau можуть змінювати [рекламну] пропозицію за кілька днів, якщо вона не виправдовується, а у METRO, наприклад, стратегія на цілий місяць», – розповідає Копишинський. Наразі MauDau напряму працює із 400 постачальниками, які пропонують кілька сотень тисяч позицій в 11 категоріях, девʼять з яких – не харчові. В асортименті epicentrk.ua, який фактично стартував 2021 го, – 4,5 млн найменувань товарів, у Rozetka.ua – 11 млн, allo.ua – 2,1 млн.

Проте у категорії «Тютюн та алкоголь» MauDau може стати №1 в уанеті за асортиментом: активних найменувань на маркетплейсі близько 13 000. У Rozetka таких приблизно 17 000. Утім, асортимент лідер збирає з 2015 року.

Ставка на алкоголь логічна:

Стрімкі та гнучкі

Команда MauDau:

Олександр Василенко – СЕО (зліва), Олександр Дресв'янський – фіндир, Наталія Олійник – директорка з HR, Дмитро Москаленко – CPTO

спиртного під час воєнного стану, каже керівник відділу контекстної реклами Netpeak Антон Липський. За даними SimilarWeb, у 2023 му пошукові запити щодо алкоголю

зросли на 15–20% у порівнянні з 2022 м. І тренд на зростання триває, каже Липський.

Що може завадити акціонерам повернути вкладення?

Флагманську мережу Fozzy – «Сільпо» – постачальники критикують за невчасні розрахунки. Такі претензії є і до MauDau. «Почали платити погано, за нами зараз накопичується величезна прострочена заборгованість по всіх напрямах», – розповідає на умовах анонімності власник компанії постачальника MauDau.

«КОСТЕЛЬМАН УМІЄ

ПРАЦЮВАТИ В ОФЛАЙНІ, АЛЕ ОНЛАЙН – ІНША ІСТОРІЯ»

Поточна кредиторська заборгованість у MauDau за «Товари, роботи, послуги» становила у 2023 му 47% від продажів, свідчать дані компанії в YouControl. За рік до того показник був 41%. Рівень заборгованості свідчить, за словами партнера компанії Saturday Team Олексія Сівіріна, що середній період розрахунків із постачальниками у MauDau становить чотири п’ять місяців. Кредиторська заборгованість у «Сільпо» в 2022 му сягала 27%, у 2023 му –18,5% від виторгу. У юросіб Rozetka останні два роки рівень заборгованості не перевищував 16% від обороту. Погані розрахунки з партнерами негативно вплинуть на асортимент, каже власник компанії постачальника.

Контрагенти, за його словами, можуть обмежити відвантаження товару. Тим паче що за постачальників в уанеті між гравцями є конкуренція. «Костельман уміє працювати в офлайні, але онлайн – інша історія», – каже співвласник маркетплейсу конкурента на умовах анонімності. Останні роки найбільші гравці працюють над поліпшенням сервісу для партнерів: Rozetka та «Епіцентр» зробили, зокрема, зручніші кабінети мерчанта, а «Алло» заявив про перезавантаження відносин із продавцями на сайті. Є у MauDau проблеми і з доставкою. Копишинський з WebPromo, замовивши на сайті товари для дому, чекав на посилку два тижні та залишився незадоволеним якістю комунікації з менеджерами. На сайті порівняння цін Hotline найчастіші скарги на MauDau пов’язані із затримками доставки замовлень. Покращити сервіс та скоротити час доставки – завдання компанії на 2024 рік, написала пресслужба Fozzy. Доведеться пришвидшитись: Rozetka доставляє замовлення за добу, конкурент у побутовій техніці Comfy – за 12 годин. Два з половиною роки після старту у проєкту, що його Fozzy Group позиціонує як маркетплейс, відсутні зовнішні продавці. У штаті – майже 600 співробітників, є власні склад та служба логістики. Чи вийде у компанії Володимира Костельмана відтяти свій шматок пирога в e commerce? Питання у готовності до забігу на

Чому земля – цінний

та вигідний актив і як безпечно

інвестувати

Інтерв’ю співзасновника «Твоє Коло»

та співвласника КУА «Профіт» Андрія Усенка

«Твоє Коло» – компанія, що спеціалізується на земельних інвестиціях. Команда має 16 років досвіду в земельних відносинах. З 2021 року понад 7000 га земельного фонду в управлінні, або 636 млн грн активів, а це більше 300 клієнтів, які отримати загальну дохідність у 44,5 млн грн. З 1 січня в Україні право купувати землю отримали юридичні особи. Лібералізація у законодавстві дозволила команді «Твоє Коло» запустити перші фонди земельних інвестицій, що знижують поріг входження для інвесторів. В інтерв’ю Forbes BrandVoice СЕО і співзасновник «Твоє Коло» та співвласник КУА «Профіт» Андрій Усенко відповів на поширені запитання про інвестування в землю.

МИ СТАЛИ

ПЕРШОПРОХОДЦЯМИ У REIT

ІНВЕСТИЦІЯХ В ЗЕМЛЮ

В УКРАЇНІ: З КВІТНЯ

ЗАПРАЦЮВАЛИ

ІНВЕСТИЦІЙНІ ЗЕМЕЛЬНІ

ФОНДИ «ТВОЄ КОЛО.

ЩОРІЧНИЙ ДОХІД» І «ТВОЄ

КОЛО.РЕІНВЕСТИЦІЯ»

Що з ринком землі станом на зараз? Український ринок землі запрацював з липня 2021 року. Протягом цього часу українці придбали до 500 000 га землі, це менше 2% від загального земельного фонду. Попри велику війну обсяг угод купівлі - продажу постійно збільшується, а земля зростає у вартості на 10–15% у доларах залежно від регіону. Протягом 2023 року земельних ділянок було придбано в 1,3 раза більше, ніж квартир і будинків.

Дозвіл купувати землю для юросіб залучає на цей ринок нових гравців. За розрахунками KSE, у 2024–2025 роках очікується зростання вартості землі на 40% та капіталізації ринку до $50 млрд. Прогнозуючи подальший розвиток, орієнтуємося на приклади сусідніх країн – Польщі, Румунії, Болгарії. Там у середньому ціни на землю зросли вдвічі, на п’ятий рік після відкриття ринку, та втричі – на сьомий рік. Зростання не зупиняється навіть за 20–30 років і становить 2–10% залежно від країни.

Інвестиції в землю – це вигідно?

Звісно! Земля – один з найбільш недооцінених і водночас найбільш цінних активів України. Це основний засіб виробництва для агросектору, на який 2023 року припадало майже 60% експорту. Аграрна індустрія надзвичайно стійка до криз і є прибутковою навіть під час війни.

Водночас земля – обмежений актив, її неможливо розмножити. Так само її неможливо знищити. Земля не має фізичного чи морального зносу й генерує додану вартість не 10, 20, 30 років, а як завгодно довго.

Інвесторів приваблює низький поріг входження та можливість заробляти на землі пасивно, отримуючи дохід з першого дня. Орендар має бізнес-модель, яка напряму пов’язана з глобальним світовим ринком. Ціноутворення на ринку землі відбувається у доларах, тому землю можна вважати квазівалютним активом. Це консервативна інвестиція, що балансує портфель і додає йому стабільності. На початку нашими інвесторами були підприємці, минулого року – 60% IT, зараз знову збільшилась доля підприємців, додалися професійні інвестори з нерухомості та військові. Найважливіше, що змінилось сприйняття активу. Землю почали сприймати як класичну нерухомість.

Які є ризики та як їх мінімізувати?

Один з основних – помилитися з вибором ділянки. І мова не лише про прифронтові регіони. Під час оцінки інвестиційної привабливості землі варто враховувати багато факторів. Наприклад, ми за 16 років роботи проаналізували всі угіддя України та відібрали для наших клієнтів лише 600 000 га з 28 млн га. Окрім цього, працюємо лише з ефективними аграріями.

Щоб зменшити ризики, потрібно або детально розібратися в роботі аграріїв, або вибрати надійну управляючу компанію, що володіє такою експертизою. Головне – не йти у земельні інвестиції без супроводу, якщо немає належного досвіду.

Які можливості з’явилися в юросіб з 2024 року?

Юрособи отримали дозвіл придбати до 10 000 га землі на одного покупця. Для бізнесу земля є ще більш привабливим активом, адже оподаткування доходу з оренди становить від 5% (для юросіб на єдиному податку 3 - ї групи оподаткування) проти 19,5% для фізосіб.

Компанії можуть використовувати землю як заставу й залучати кредитні ресурси. Також для бізнесів можливий

продати корпоративні права, а не окремо кожну ділянку. Таким чином не потрібно знову проходити через переважне право орендаря, що також зменшує податкове навантаження. Інвестування у землю – можливість зробити внесок у розвиток України, адже гроші залишаються всередині країни. Це патріотичний крок, який сприяє зростанню ВВП, стимулює економіку та забезпечує її стабільність. У виграші всі: бізнес - інвестор, аграрії та кожний окремий українець. Яким бізнесам можуть бути цікаві земельні інвестиції?

По - перше, це аграрні компанії. Вони зацікавлені в утриманні земельного банку, який обробляють на правах оренди, а тому для них є сенс викуповувати ділянки у власність. Дехто працює на перспективу та інвестує у землю, яку наразі обробляють інші компанії, але згодом ці ділянки стануть у пригоді для масштабування власного бізнесу. По -друге, будь- які інші компанії, не пов’язані з аграрним сектором. Для них земля – інвестінструмент, що дозволяє зберегти та примножити капітал в Україні, отримуючи консервативний актив зі стабільною дохідністю.

По -третє, відкриття ринку для юросіб створило можливості для інвестиційних компаній, які прагнуть об’єднуватибагатьох інвесторів і розвивати інститути спільного інвестування.

Що таке інвестиційні земельні фонди?

Такі фонди дозволяють заробляти на землі, не купуючи її у власність. Інвестор стає співвласником збалансованого та диверсифікованого земельного банку, яким керує компанія з управління активами. У такий спосіб кожен з вкладників отримує ефект масштабу та водночас не витрачає час і додаткові кошти на оформлення. Вхід в актив є простим і доступним для інвесторів з будь- яким розміром гаманця. Наша аудиторія охоплює всіх українців: від ІТ- фахівців і військовослужбовців, які прагнуть примножити збереження, до великих бізнесів і професійних інвесторів, зацікавлених у ліквідних активах.

Які стратегії фондів «Твоє Коло.Щорічний дохід» і «Твоє Коло.Реінвестиція»?

«Щорічний дохід» – середньостроковий фонд на п’ять років зі щорічною виплатою дивідендів. Запланована прибутковість– 6% річних у гривнях. Він складається з орендної плати аграріїв за мінусом витрат фонду. Цей фонд буде цікавий інвесторам, для яких важливо регулярно отримувати прибуток і при цьому стратегічно заробити на капіталізації. «Реінвестиція» – довгостроковий фонд на 10 років. Протягом цього часу всі прибутки реінвестуються у придбання нової землі. Запланована прибутковість – 15% річних у доларах (відповідно до офіційного курсу НБУ). Фонд орієнтований на інвесторів, які готові почекати довше й отримати максимальну капіталізацію завдяки ефекту складного відсотка.

Для обох фондів ми вибираємо тільки найперспективніші ділянки у центральних регіонах України. Мінімальна сума інвестицій – 121 800 грн. Після цього інвестор може докуповувати будь- яку кількість сертифікатів вартістю 1000 грн.

Які переваги інвестування через земельний фонд?

Для інвесторів земельні фонди забезпечують максимальну диверсифікацію всередині активу: кожний вкладник володіє не конкретною ділянкою, а стає співвласником збалансованого земельного портфелю. Немає транзакційних витрат на нотаріальні договори, які зазвичай виникають у разі оформлення права власності. Стати учасником фондів можна онлайн за кілька кліків і без виснажливої бюрократії з документами.

Діяльність інвестиційних фондів регулюється Національною комісією з цінних паперів та фондового ринку, а також перевіряється незалежними аудиторськими компаніями. Це створює додатковий захист для інвестора: фонд не може використати його кошти у нецільовий спосіб. Тому вкладник може бути спокійний за свою інвестицію та отримувати низькоризиковий пасивний дохід. Інвестиції в землю – спокійне та забезпечене майбутнє.

ПРИВАТНІ

ІНВЕСТИЦІЇ

Forbes зібрав перший інвестиційний гід за час повномасштабної війни. Які опції для збереження та примноження заощаджень залишились в українців?

Де ржоблігаці ї СШ А Золото¹Ко рпоративн і облігаці ї²

Індекс S &P І нвестиційні фонд и нерухомост і

Дивідендні а кці ї³ ¹ Інвестиції у золото розглядаються лише на міжнародних ринках через високий спред між ціною купівлі

² Приклади компаній: Ford, Santander, Deutsche Bank, Volkswagen, Petrobras ³ Приклади компаній: Rio Tinto, British American Tobacco, Verizon Communications, Volkswagen AG, BHP Group, Repsol. 4 Розрахована за формулою вартості майбутніх грошових потоків. Податки враховані лише на дивідендний потік для фізосіб. Податок від продажу інвестиції не врахований Діапазон прогнозованої дохідності

Інвестиційний портфель для українців на третьо му році повномасштабної війни не вражає розмаїті‑ стю більш менш надійних варіантів: ОВДП, нерухо мість, земля, іноземні активи в межах ліміту НБУ у 100 000 грн на місяць. Скільки на цьому можна заробити? Інвестгід Forbes у редакції квітня 2024 го складається з трьох умовних частин. Перша – на цій сторінці: шість інвестиційних опцій за кордоном, зібраних компанією Capital Times, та потенційна дохідність кожної за трьома сценаріями.

Друга частина – експлейнери про інвестиційні можливості у нерухомості, державних облігаціях та на ринку

землі. Третя – розмова з економістами з Goldman Sachs

і Oxford Economics про ключове: макроекономічні перс пективи України у 2024 та 2025 роках.

Чи своєчасно думати про інвестиції, коли постійно є потреба у волонтерській допомозі? Цифри кажуть за себе: вклади фізосіб в ОВДП зросли від початку війни у 2,5 раза. Ці гроші держава може витратити на війну. А перетворення землі на інвестиційний актив за умови подальшої лібералізації ринку може додавати щорічно 1–2,7% ВВП, свідчить дослідження Київської школи економіки. У грошах ефект вимірюється

у $35 м л рд.

НЕРУХОМІСТЬ

КВАДРАТНІ МЕТРИ:

ВЖЕ НЕ ЗОЛОТІ, АЛЕ

Українці купують менше квартир задля заробітку на оренді чи перепродажу. Але можливостей для пасивного

прибутку більшає. На чому і скільки можуть заробити

приватні інвестори в Україні?

Юрист Володимир Копоть – інвестор, який не з чу‑ ток знає, що таке диверсифікація. У нього є квартира під оренду, під час війни вклався у REIT‑фонд Inzhur, купив сільськогосподарську землю, розраховуючи на високу дохідність від її майбутнього продажу. Зараз він придивляється до нерухомості в Іспанії. Він навіть веде свій YouTube‑канал про інвестиції у нерухомість.

Шлях Копотя добре ілюструє розвиток українського ринку інвестиційної нерухомості.

Який вигляд має цей ринок на третій рік великої війни і скільки на ньому можна заробити?

КВАРТИРНА КЛАСИКА

До повномасштабного вторгнення купівля квартир для здачі в оренду чи перепродажу була найпопулярнішим способом інвестування. До війни 70% квартир у Києві купували під інвестиції, стверджує засновник Школи професійного девелопменту UPLM Ігор Райков.

Забудовники оцінюють частку довоєнних інвестиційних угод скромніше. 40% купували під оренду або перепродаж, нині таких клієнтів близько 20%, вважає голова наглядової ради «Інтергал‑Буд» Дмитро Спітковський. Його компанія будує житло у Києві, Львові, Чернівцях і Житомирі.

У західних регіонах інвесторів поки що більше. У львівському Avalon частка «інвесторів» залишилася на рівні довоєнних 30–40%, але змінилися цілі, каже CEO компанії Роман Давимука. Наразі більше купують для здачі в оренду і менше для швидкого перепродажу. Avalon будує житло класу комфорт і вище.

У падіння популярності житлової нерухомості економічні причини. До війни з погляду дохідності це був майже безальтернативний варіант. Завдяки пос Джерело:

116

тійному зростанню доларових цін, пояснює директор консалтингової компанії City Development Solutions Роман Герасимчук. Він додає, що зараз купівля квартири у Києві з подальшою довгостроковою орендою принесе у середньому 4% річних у доларах. Це мало для професійних інвесторів. Інвестиції у нерухомість цікаві за дохідності 8–12% річних у валютному вираженні.

«Аби втримати інвесторів, які залишилися в Україні, на ринок намагаються вивести більш дохідний продукт», – констатує Герасимчук.

Що це за продукти?

ІНВЕСТУВАННЯ З ВІДПОЧИНКОМ

Миколаївець Володимир Тімченко до війни розглядав «квартирні» інвестиції. Але зараз вирішив придбати апартаменти в Яремчі під управлінням готельного оператора Ribas Hotels Group. Він аргументує свій вибір тим, що йому як інвестору потрібно буде мінімально залучатись в управління нерухомістю. «Все робитиме одна компанія, яка до того ж на слуху», – каже Тімченко.

Наразі в Україні – 70 проєктів кондомініумних апарт‑готелів на різних стадіях готовності, де інвестори можуть купити апарти й отримувати дивіденди від роботи готелю

під управлінням керівної компанії, підрахували у компанії Ribas Hotels Group.

Ще до війни компанії S1 і 450 Group почали зводити у Києві прибуткові будинки. Остання будує мережу з 12 прибуткових будинків і колівінгів, чотири вже працюють. На заході України вже у період війни почала зводити апарт‑комплекси Smart House і Smart Hill компанія Sensar Development, яка до цього будувала житло у Запоріжжі. Попит на апарти виявився у 1,5 раза більшим, ніж розраховували, каже засновник Sensara Марк Марченко. За рік компанія продала 260 із 330 номерів у своєму об’єкті в Яремчі, наводить він прик лад.

Інший приклад інвестиційних продуктів – заміські будинки, котеджі чи таунхауси, як‑от у Skogur у Карпатах, УЛІС чи Shelest Hutir у Київській області.

Shelest Hutir – проєкт компанії Concorde Capital Ігоря Мазепи. Його запустили у період воєнного часу. Спочатку мета була розширити місткість заміського комплексу Shelest зі 150–160 до 500 людей, бо є попит на рекреа ційні та «легкі» медичні послуги. Так вирі-

ДОРОГА

ВТОРИНКА

Середні ціни на вторинному

ринку, $ за кв. м (однокімнатна квартира)

К иїв

1547,6

↑ 2 ,10%

Льві в

14 54,3

↑ 19, 5%

Вінниц я

1130,4

↑ 20, 8%

Луць к

1000

↑ 2 1,7%

шили будувати таунхауси. «Згодом прийшли до того, що будемо не проти приватних інвесторів зі сторони, – каже Мазепа, – що купуватимуть юніти для себе й у вільний час здаватимуть в оренду». Середня очікувана дохідність від оренди – 10% річних у доларах. За словами Мазепи, вже залучені співінвестори на «сотні мільйонів гривень».

Який розмір вхідного квитка і скільки можна заробити? Ribas має дві базові пропозиції. Перша – інвестиції у власне майно (апартамент або котедж) на етапі будівни цтва й далі співпраця з готельним оператором. Початковий чек – $40 000. Друга – інвестиції у частину готельного бізнесу під керуванням готельного оператора. Тут інвестиції стартують від $10 000.

Дохідність українських проєктів Ribas –від 8% до 12% у валюті, каже засновник компанії Артур Лупашко. Але із застереженням, що це сьогоднішній прогнозний показник.

Апартаменти від Sensar Development нині коштують приблизно $20 000–25 000 із першим внеском від 15%. Прибутковість під час здачі в оренду – 10–12%.

Заміський комплекс УЛІС, що складається з котеджів і мінібудинків (кебінів), обіцяє дохідність від 15% і 24% у доларах залежно від типу об’єкта. Станом на березень 2024‑го всі котеджі розкуплено, вказано на офіційному сайті. А кебіни на дві особи продавалися за $61 000.

94 8,7

↓ 2 ,12%

Дніпро

Од ес а 921

↓1,2 %

Івано-Франківськ

87 1,3

↑ 3 4,05%

За оцінки реальної дохідності є важливий нюанс – час, коли інвестор заходить у проєкт. «На етапі старту проєкту ціни істотно нижчі через високі ризики», – каже співвласник котеджного містечка Skogur Нестор Мельник. За його словами, за умови успішної реалізації проєкту й у разі перепродажу в короткостроковому раунді (період два‑три роки) дохідність може сягнути 30% від суми інвестицій. На прибутковість готелів додатково впливає сегмент і локація, каже Лупашко.

З мінусів інвестування у дохідну нерухомість Копоть називає завеликий для більшості українців вхідний квиток у кілька десятків тисяч доларів і те, що інвестор заморожує капітал, чекаючи, доки апарт‑готель чи котедж побудується, запрацює і приноситиме гроші.

ФОНДИ КВАДРАТНИХ МЕТРІВ

Доступніший «цінник» пропонує компанія

Inzhur Андрія Журжія. Інвестори купують

Де будують

і купують житло

У 2023 му в Україні ввели в експлуатацію 89 255 квар тир в одно і багатоквартирних будинках – це

7,38 млн кв. м нового житла, за даними Держстату. Це на

4% більше, ніж у 2022 му, але майже на 35% менше, ніж у довоєнний рік.

Найбільше квартир побудували у Київській області –15 903, Києві – 14 614, Вінницькій області – 10 313. Попит на новобудови відновлюється повільніше за будівни цтво. У середньому по всій країні він становив близь ко 20% від довоєнних обсягів, кажуть у компанії Ernst & Young Ukraine (EY). Це через переорієнтацію інтересу потенційних покупців із первинного на вторинний ри нок нерухомості, додають у компанії. Кількість укладених угод купівлі продажу житла на вторинному ринку України, за підсумками 2023 го, зросла на 71% порівняно з 2022 м, кажуть в EY. Минулого року українці купили 172 638 помешкань проти 100 710 у 2022 му, за даними Міністерства юстиції.

сертифікати (частку) її фондів колективного інвестування у нерухомість, так званих REIT. Фонди Журжія володіють комерційною нерухомістю і здають її у довгострокову оренду таким гравцям, як «Сільпо» та McDonald's. Вкладники отримують дивіденди з орендного доходу фондів. Inzhur створив п’ять REIT‑фондів від моменту заснування у лютому 2022 року, в які залучив уже понад 3560 інвесторів. Перші чотири фон ди вже розпродані, вхідний квиток у них був близько $5000, прогнозована дохідність – від 7,5% до 15% річних у валюті. Зараз відкритий для інвестування проєкт Журжія – фонд Inzhur Ocean, який планує викупити націоналізовану частку київського ТРЦ Ocean Plaza. Тут чек менший – 4000 грн і захмарна прогнозована дохідність до 20% річних у доларах. Але є вагомі «якщо» –ціна на аукціоні не злетить більш ніж удвічі від стартової, власники іншої частки ТРЦ не підуть «на війну» з новим інвестором, держава вирішить проблему боргу на 6 млрд грн.

Мазепа теж планує упакувати продаж квадратних метрів у Shelest Hutir у REIT‑фонд.

Ще одна цікава новела у цьому сегменті – інвестиції у логістичний ринок.

Цю нішу освоює компанія Alterra Group. Вона пропонує інвестиції, зокрема у складські та виробничі приміщення у Львові – у комплексах PORT Lviv та PROSTIR. І прогнозує дохідність від 10% до 15% річних у валюті залежно від етапу проєкту, на якому заходить інвестор.

Цю інвестможливість не назвеш «для кожного»: мінімальний поріг інвестицій у склад – від $160 000.

Скільки заробляють інвестори на українській нерухомості після врахування всіх транзакційних витрат і курсових коливань? Володимиру Копотю є що порівнювати. До війни він отримував близько 11% річних від здачі квартири в оренду. Нині дохідність упала майже вдвічі, зазначає він. Інвестиції у фонд Inzhur 2001 при стабільному курсі давали 9,5–9,6% річних у доларах. «Коли долар поповз уверх, стало менше», – каже інвестор Копоть.

СТВОРЮЙ

Розкішний актив

Як вигідно інвестувати в дорогоцінне каміння.

Інтервʼю з гемологом та СЕО ювелірного бутика Il Cammeo Іриною Омельченко

Діаманти, рубіни, сапфіри – дорогоцінні каміння, що несуть цінність крізь століття. Вони вказують на статус свого власника, додають упевненості та підкреслюють гарний смак.

де можна здобу‑ ти таку рідкісну професію? Мене завжди захоплював світ дорогоцінного каміння, а ця професія – саме про любов до нього. Було неймовірно цікаво, чому два, здавалося б, однакових на вигляд камені можуть мати різну вартість. В Україні я закінчила курси Державного гемологічного центру, потім продовжила навчання в інститутах HRD (Бельгія, Антверпен) та SSEF (Швейцарія, Базель).

У 2021-му додатково здобула диплом авторитетного у сфері автентифікації кольорових дорогоцінних каменів швейцарського інституту Gübelin. Все це інститути, фахівці яких,

Окрім іншого, вони є вигідною інвестицією. Згідно зі звітом про світовий ринок алмазів, у 2031 році його розмір досягне $120 млн, а діаманти в середньому подорожчають на 3,31% у наступні пʼять років. Щороку стабільно зростає і вартість інших видів дорогоцінного каміння. Зробити інвестицію в цей актив вигідною допомагає гемолог – експерт, що знається на дорогоцінних каменях, досліджує їхні властивості та перевіряє справжність. Про грамотний вибір каміння як вдалої інвестиції та різницю між синтетичними та натуральними діамантами розповідає СЕО ювелірного бутика Il Cammeo та сертифікований гемолог Ірина Омельченко. Наскільки важливі знання гемолога?

окрім навчання, займаються також безпосередньо оцінкою дорогоцінного каміння та видачею відповідних документів до них. На ринку діамантів особливо цінуються сертифікати бельгійського HRD і американського GIA (Gemological Institute Of America), а на ринку рубінів, сапфірів та смарагдів – швейцарських інститутів.

Тобто якщо дорогоцінне каміння має професійну оцінку та сертифікат одного з цих інститутів, то його якість бездо‑ ганна і можна більше її не перевіряти, звертаючись до гемо‑ лога?

Не зовсім так. У кожного інституту свої критерії оцінки. Буває, що експерти SSEF пишуть одне, а Gübelin – інше. Коли ви купуєте камінь вартістю від $300 000, я рекомендую запросити сертифікати кількох інститутів.

У мене був випадок, коли колір червоного рубіна один інститут визначив як Pigeon Blood, що є найкращим кольором для цього каменю, а другий – як просто «червоний». Розібратись, чому так сталось, і входить у компетенцію гемолога. Ба більше, сама наявність сертифіката до каменю не є гарантією правильної інвестиції.

Я закликаю не вірити сліпо тому, що написано в сертифікаті, а залучати гемолога, який допоможе верифікувати цю інформацію та пояснити її значення.

В яких випадках взагалі потрібно перевіряти дорогоцін‑ не каміння?

Завжди треба перевіряти, оскільки сертифікати, на жаль, також бувають фальсифікованими. На діаманти, наприклад, підробити документи складніше, бо на каміння додатково наноситься спеціальний номер, що відповідає номеру електронного та паперового зразка. А на кольорових каменях навіть не ставлять номерів. Тому абсолютно в усіх випадках потрібно робити додаткову перевірку.

Важливо зазначити, що експертна оцінка допоможе грамотно розпорядитись бюджетом. Знов-таки поясню на прикладі діамантів.

Вартість цього каменю залежить від чотирьох параметрів: ваги, кольору, чистоти та огранювання. Виникає питання: які з цих показників важливіші.

Чи варто купити діамант з найвищим показником кольору, але при цьому невеликий за розміром, або все-таки придбати більше карат, але не ідеально чистий? Варіантів може бути безліч. Тільки гемолог допоможе зробити правильний вибір і знайти потрібний баланс. Дуже не раджу сліпо довіряти брендам.

Якось у центрі Мілана в магазині відомого ювелірного бренду я побачила діамантове кольє вартістю $41 000. Воно було начебто коштовне, але колір тих діамантів був настільки низької якості, що перепродати його можна буде тільки вдвічі знизивши ціну.

Чи буде такий діамант інвестиційним? Ні. На жаль, це часта проблема ювелірних виробів більшості відомих брендів: вони підходять для подарунку, але не як інвестиційний актив.

З чого почати, якщо людина вирішила проінвестувати в дорогоцінне каміння?

Найкращий шлях – знайти бутик, в якому є можливість залучити сертифікованого гемолога, він несе відповідальність за свою консультацію. На жаль, сьогодні з’явилося

багато шоурумів, де так звані фахівці дають поради та продають діаманти поганої якості від невідомих постачальників за нижчі ціни. Але вартість цих виробів з часом не те, що збережеться, а ще і впаде.

Зазвичай оцінка одного інвестиційного каменю у мене займає до трьох-чотирьох годин – стільки в середньому працює спеціаліст. Після його консультації можна сміливо купувати виріб, який радить професіонал.

НАТУРАЛЬНЕ КАМІННЯ, ЯКЕ ВІДПОВІДАЄ ПЕВНИМ КРИТЕРІЯМ, – ТОЧНО ВИГІДНА ІНВЕСТИЦІЯ

Наразі у світі спостерігається тренд на штучно вироще‑ не каміння. Розкажіть, у чому різниця між натуральним та синтетичним камінням?

Синтетичний діамант – це діамант, вирощений людиною у спеціальній машині. За своєю хімічною структурою та фізичними властивостями штучний діамант має таку саму кристалічну решітку, як і натуральний. На око відрізнити натуральні камені від синтетичних неможливо, це роблять тільки за допомогою спеціального обладнання.

Але найголовніша відмінність цих діамантів у тому, що натуральні знаходять у надрах землі й ніхто не знає, скільки їх там ще залишилося. А ось штучних діамантів можна виростити стільки, скільки потрібно ринку, тож дивитися на них як на інвестиційний актив не релевантно.

Але все‑таки у США наразі набувають розповсюдження синтетичні діаманти. Чому?

Це як порівняти оригінал картини та її репродукцію. Головним аргументом американців на користь синтетичних каменів є те, що за однакову ціну можна купити 1,00 карат натурального діаманта проти 1,80 штучного. У США ці два сегменти існують пліч-о-пліч. Натомість у Європі й Азії синтетичні діаманти не здобули такого визнання та поширення. Тут вибір ґрунтується на традиціях носити натуральні діаманти та передавати прикраси наступним поколінням. На мою думку, ця традиція відображає глибину спадковості, дотримання цінностей і культурного зв’язку, що надає кожній прикрасі особливого значення та ваги.

Бутики Il Cammeo м. Київ, вул. М. Заньковецької, 4 м. Львів, просп. Шевченка, 15 м. Дніпро, просп. Д. Яворницького, 10 б-р; Катеринославський, 1 м. Харків, вул. Сумська, 73/75

Офіційна сторінка сайту il Cammeo

Сторінка гемолога та СЕО ювелірного бутика il Cammeo

Ірини Омельченко

ОВДП

ІНВЕСТИЦІЯ

В ДЕРЖАВУ

Під час війни інвестиції в ОВДП зростають найшвидшим

темпом. Як вижати максимум із цього простого

і дохідного інструменту?

За два роки повномасштабної війни укра

їнці у 2,5 раза збільшили інвестиції в

ОВДП – до 31,1 млрд грн. Це найдинамічні-

ший приріст серед доступних на українсько-

му ринку фінансових активів.

Купити облігації можна через «Дію», банківські додатки, професійних брокерів і навіть у додатку NovaPay. «Це найбільш доступна інвестиція зараз», – вважає директор з інвестицій Capital Times Артем Щербина. Для тих, хто вимірює свій капітал у гривні, ще й найефективніша, додає він.

Обсяг вкладень у держоблігації ще далекий від суми, яку українці тримають на класичних строкових депозитах. Останніх (у гривні) – майже вдев'ятеро більше –275 млрд грн. Але у дохідності депозити всуху програють.

16 квітня Мінфін розмістив ОВДП під такі ставки: однорічні – 16,09%, дворічні – 17%, на 3,2 року – 18,3%. Показник Українського індексу ставок за депозитами фізосіб UIRD для річного вкладу – 13,8% річних. Максимальні ставки трохи більші за 16%. Але, на відміну від ОВДП, дохід від депозитів оподатковується –18% ПДФО та 1,5% військового збору.

Окремий фактор – тарифи. Якщо до війни перед купівлею ОВДП варто було вивчити комісії фінпосередників на відкриття рахунку у цінних паперах і плату за кожну операцію тощо, то зараз цього немає. Більшість торговців скасували комісійні, і поріг входу інвестицій в ОВДП знизився до 1000 грн – вартості однієї облігації. Раніше він починався залежно від посередника з 10 000–30 000 грн. Як тоді заробляють брокери зараз? На різниці цін. «Умовно, купили облігації за дохідністю 16,5%, а продають із 16,2% – і заробляють

на різниці», – пояснює Щербина. Вигідніше купувати ОВДП у первинних дилерів, радить

він. Зараз це 11 банків, включно з усіма державними.

ОВДП можна купити й у валюті. Мінфін досить часто випускає такі папери. Останній випуск доларових ОВДП на момент написання цієї статті – 26 березня. Дохідність – 4,63% річних. Останні облігації в євро були 1 квітня за ставкою 3,25%.

Але і на гривневих ОВДП можна отримати 10% річних, вважає Щербина. За умови, що інвестор готовий узяти ризик девальвації. Якщо покупець ОВДП упевнений, що за рік курс долара не перевищить 42 грн/$ (станом на середину квітня курс міжбанку 39,6 грн/$), буде вигідно обміняти валюту на гривню, купити ОВДП під 16–17% річних і у 2025 му отримати майже 10% доходу у валюті, знову купивши долари на отримані гроші, пояснює Щербина. Він не очікує девальвації понад 41 грн/$. Квітневий консенсус прогноз курсу на основі оцінок 24 міжнародних та українських банків, інвесткомпаній та аналітичних установ, зібраних іспанським консалтером Focus Economics, – 40,3 грн/$ на кінець 2024 го

Ставки за ОВДП у найближчі кілька кварталів, імовірно, залишатимуться на рівні близько 15%. Навіть якщо НБУ знизить облікову ставку до 13% (зараз – 14,5%), ставки за ОВДП знизяться приблизно на 1 в. п., прогнозує старший аналітик інвесткомпанії ICU Тарас Котович. На чисту дохідність держоблігацій може вплинути й очікуване Нацбанком прискорення інфляції у другому півріччі, додає Щербина. У березні вона становила 3,2%. Під кінець року ймовірне пришвидшення до 8%, ідеться у звіті Focus Economics. Однак це впливатиме і на інші активи у гривні.

Чи є ще альтернативи? Точно

Андрій Журжій, засновник Inzhur

Формуючи

інвесткультуру

Як вкладати кошти в REIT‑фонди та отримувати стабільний дохід

REIT – це інвестиційна модель, що дозволяє малим інвесторам спільно володіти великими обʼєктами нерухомості й отримувати дохід. Дивіденди нараховуються у результаті здачі об’єктів в оренду великим компаніям-орендарям. У 2022 році на ринок України вийшла перша REIT-компанія Inzhur. Про інвесткультуру в Україні й те, як обʼєднання українців навколо REIT-фондів допомагає її формувати, розповідає Андрій Журжій, засновник Inzhur.

Попри війну українці прагнуть зробити так, щоб їхні заощадження працювали, а не танули від інфляції. Класичний метод убезпечення коштів для тих, хто має «вільними» кількадесят тисяч доларів, – купівля квартири з подальшим здаванням в оренду. Ця модель справедливо дохідна, до того ж це – спадок дітям, який не знеціниться. Інші пробують стріт-ритейл – купують торгові приміщення і здають в оренду ритейлу.

Якщо ж п’ятизначних сум в іноземній валюті немає, шлях у житлове та нежитлове інвестування з одноосібним володінням закритий. Однак уже понад 60 років існує модель, за якої люди об’єднують невеликі суми у REIT – інвестфонд нерухомості – і володіють великими об’єктами. Першопрохідцями стали США. У 1960-ті уряд Штатів юридично унормував право громадян інвестувати у нерухомість так само, як і в акції компаній.

Що українцеві треба знати про REIT? Вигода інвестування за цією моделлю у тому, що тисячі інвесторів утворюють великий капітал і конкурують за об’єкти, на які претендує лише 5% заможних магнатів. До того ж потенційна дохідність більша, ніж деінде, а юридичний супровід і здавання об’єкта в оренду здійснює кваліфікована керуюча компанія – саме так це працює у нас в Inzhur. Можна покласти $1000 на депозит під 1–2% річних чи придбати валютні ОВДП з дохідністю 3–4%, а можна інвестувати у фонди нерухомості Inzhur з 8–10% річною дохідністю. Страх втратити гроші – головна тривога будь-якого інвестора. Ці побоювання добре нівелює Telegram-спільнота

співвласників фондів Inzhur. Коли новачки бачать, що пошук покупця для перепродажу сертифіката і виходу з фонду триває три хвилини, а час виходу – кілька годин, вони розуміють, що перед ними чесний продукт.

Поради для того, щоб не боятися за гроші у разі REIT‑ін‑ вестування.

І. Детально ознайомтеся з компанією/об’єктом, куди інвестуєте, з’ясуйте джерело дохідності. Щодо Inzhur запитання зникнуть після прочитання регламентів фондів. Документи описують, у який об’єкт інвестуватиме фонд, яку дохідність прогнозує, як часто платитиме дивіденди.

ІІ. Недосвідченому інвестору варто почати інвестувати з невеликих сум, щоб відчути драйв. Кілька наших інвесторів спершу придбали сертифікати на мінімальні суми, а за кілька тижнів повернулися і проінвестували по 200 000–300 000 грн в Inzhur Supermarket.

ІІІ. Якщо ви не професійний інвестор, вкладайте лише комфортні для себе суми і ніколи – останні кошти.

Цікаві факти про Inzhur та REIT-інвестування

97% наших інвесторів купують інвест. сертифікати

в онлайн-кабінеті на сайті, і лише 3% приходять в офіс. Це

означає, що ми все добре пояснили і зручно зробили онлайн.

Команда Inzhur інвестує у свої фонди – ми перебуваємо

зі співвласниками в одному човні, і його міцність вигідна

нам самим.

У травні на нашому сайті будуть публічно доступні

результати аудиту діяльності фондів і керівної компанії Inzhur

за 2023 рік. Перевірку проводять незалежні міжнародні

аудитори Deloitte і Baker Tilly.

Співвласники супермаркетів і ресторанів за рахунок

невеликих інвестицій почуваються щасливими, бо причетні

до великих об’єктів.

Зараз готуємося до участі у приватизації держчастки

ТРЦ Ocean Plaza. Далі – «Житній ринок». Наші співвласники

заявили, що хочуть інвестувати у цей об’єкт, ми провели

перемовини з містом щодо приватизації та розробляємо

концепцію, за якою там буде сучасний ринок. Також у планах

запустити фонд, який пропонуватиме готові квартири

з ремонтом з розтермінуванням на 15 років і першим

внеском у 20%.

1,502 млрд грн

Загальна сума внесків у фонди Inzhur станом на квітень 2024 року

200+ млн грн Загальна сума внесків у фонд Inzhur Ocean

116,6+ млн грн Загальна сума виплачених дивідендів станом на квітень 2024 року

2 млрд грн Inzhur планує зібрати до третього кварталу 2024 року для участі

3600+

Кількість інвесторів у фондах Inzhur

1800+ Кількість інвесторів у фонді Inzhur Ocean станом на кінець квітня 2024 року 4000

ЗЕМЛЯ

АКТИВ, ЩО НЕ БОЇТЬСЯ РАКЕТ

Ринок землі в Україні – на старті великого забігу, який може закінчитися справжнім бумом. Як почати інвестувати на ньому правильно?

З моменту відкриття ринку землі в Україні 1 липня 2021 го і до кінця 2023 року Держгеокадастр зафік сував 195 900 угод сукупною площею 432 200 га. На 1 січня 2024 го в обігу було 1,05% сільгоспземель країни, йдеться в огляді Київської школи економіки (КШЕ).

У четвертому кварталі 2023 го кількість угод зросла на 52,2% порівняно із січнем – березнем.

Середньозважена ціна на сільгоспземлю у 2023 му становила 37 000 грн/га, за даними Держгеокадастру, тобто близько $1000. Реальні ціни значно вищі. Йдеться про $2000–2500 за гектар, каже експерт КШЕ з аграрних і земельних політик Роман Нейтер. СЕО компанії «Твоє Коло» Андрій Усенко, що займається інвестиціями у землю, дає вищий діапазон –$2500–3000. У 2023 му середня ціна угод на платформі для купівлі продажу землі «КупиПай» (Concorde Capital)

становила $1570, у першому кварталі 2024 го – вже $1730.

Покупці та продавці занижують суми через необхідність підтвердити походження коштів та оптимізацію податків, каже керівник «КупиПай» Володимир Радько. Земля – не конкурент ОВДП чи депозитам, але добра альтернатива нерухомості, вважає Нейтер із КШЕ. Потенційна дохідність – земля орендується агрохолдинга-

ки у Сумській або Чернігівській областях, що коштують 20 000–25 000 грн, можуть приносити 12–13% річних, активи у центрі та на заході – 6,5–6,8%, розповідає Радько. Переваги землі як інвестиції? Перша – менший по ‑ ріг входу: середній розмір ділянки – 2,2 га, що у середньому коштує трохи більше $5000, зазначає Нейтер. Друга – земельною інвестицією практично не потрібно управляти завдяки довгостроковим угодам оренди, що можуть сягати 15 років.

Третя – земля не має ані фізичного, ані мораль ного зносу, так само як і ризиків руйнування через атаки росіян, додає Усенко.

Четверте – земля дорожчатиме, особливо у разі вступу України в ЄС, вважає Нейтер. «Ми на самому початку ринку – велика гра все ще попереду», – певен Радько.

Головний мінус ринку землі для інвесторів – його складність. Потрібно розуміти специфіку ділянок, враховувати в угодах індексацію орендної ставки, перевірити землю та власника, знайти нотаріуса тощо. Земля – це точно не інвестиція на місяць чи навіть рік, додає він. «Треба бути готовим на довгий забіг у п’ять – сім років», – констатує Радько.

«В умовах війни

земля довела

свою ефективність

відносно інших

активів»

Олександр Чорний, Zeminvest

В Україні з 1 липня 2021 року запрацював ринок земель сільськогосподарського призначення, а з 1 січня 2024-го він відкрився для юридичних осіб. Водночас у країні з’явився новий перспективний інвестиційний інструмент. Олександр Чорний, співзасновник Zeminvest, розповідає про особливості інвестицій у сільськогосподарську землю та пояснює, у чому полягають переваги співпраці з інвестиційною компанією.

Якою була динаміка вартості сільгоспземлі в Україні від початку функціонування ринку?

На момент відкриття ринку, за нашими спостереженнями як компанії, яка допомагає інвестувати у сільськогосподарську землю, її середня ціна становила $1200–1600. Зараз земля коштує $1600–2300. Тобто її ціна у доларовому еквіваленті зросла на 20–25%.

Таким чином в умовах війни земля довела свою ефективність відносно інших активів. Її перевагою є фактична незнищенність і використання як основного ресурсу для забезпечення продовольчої безпеки.Якщо до війни серйозний попит мали Суми та Чернігів, то наразі, попри гарні цінові пропозиції, інвестори проявляють обережність.

Вартість відображає не тільки безпековий фактор, а й у першу чергу якість землі. Західні регіони за ціною тримають найвищу планку.

Також у ціні чорноземи у відносно безпечних Вінницькій, Хмельницькій, Київській, Житомирській і Рівненській областях. Так, земля в Київський області коштує близько $3000 і приносить дохід 6–8% річних, а ціна землі в Миколаївській області становить $1800 і теж обіцяє 6–8%.

Який пасивний дохід можуть отримати інвестори від здачі сільгоспземлі в оренду?

Основний прибуток дасть капіталізація. Ми зараз маємо унікальний шанс, який нівелюється в наступні 10 років, оскільки ціна землі в усіх європейських країнах зросла в рази, ми теж підемо цим шляхом. Але орендна плата дозволяє отримувати пасивний дохід вже з першого року. На сьогодні він варіюється від 5% до 8% річних, що співставно з пасивним доходом від нерухомості. Окрім зростання капіталізації, відповідно до статистики європейських країн, ми можемо прогнозувати, що й орендна плата за 10 років зросте в 1,8–2,4 раза. Відповідно, навіть пасивний дохід дозволить непогано заробити.

Наскільки швидко за потреби можна вийти з інвестиції у землю, якщо терміново потрібні гроші? Ми відразу пояснюємо, що кошти у землю за рахунок дорогого входу через супутні послуги (витрати на нотаріуса тощо) краще вкладати на термін не менше 5–7 років. Але у нас договором передбачена на перші три роки щорічна гарантована капіталізація 8% від суми інвестиції. Тому навіть якщо щось трапиться, клієнт не має фіксувати збитки.

Яким на сьогодні є мінімальний і оптимальний поріг вхо‑ ду в інвестицію в сільгоспземлю?

Мова йде про $4500–5000 – середню вартість паю мінімального розміру. І такий порівняно з ринком нерухомості низький поріг входу є однією з переваг інвестування в сільськогосподарську землю. На початковому етапі я б рекомендував вкладати в землю $20 000–25 000. Але є інвестори, які скеровують на цей напрям $300 000–500 000.

Якою є роль професійного посередника у сфері інвести‑ цій у землю і як його участь дозволить зменшити ризики й збільшити дохідність?

Юридична процедура придбання землі досить непроста і недешева. А ми працюємо з нашим нотаріусом вже тривалий час, що дозволяє за рахунок обороту забезпечити найкращу ціну на такі послуги. Перевірка, супроводження угоди також потребують часу та досвіду. А далі стає у пригоді досвід в управлінні земельними ділянками.

Наша перевага – гарантований пасивний дохід, незалежно від того, здається земля в оренду чи ні. Наприклад, у нас близько 6–7% проданих земель перебували в окупації. Попри це Zeminvest за 2022 рік виплатив усі пасивні доходи, гарантовані відповідно до договорів з інвесторами. Зараз ця земля звільнена й уже обробляється.

ПАРТНЕРСЬКИЙ МАТЕРІАЛ

investman.com.ua

Микола Заруцький та Кирило Пільчук

організатори INVESTMAN

травня у Києві відбудеться третій масштабний інвестиційний форум INVESTMAN. Ми створили інвестиційний простір, який надає кожному можливості для розвитку, розбудови економічної стабільності й ефективного інвестування. Наша мета – створити дієвий майданчик для зацікавлених у розвитку економічної потужності країни.Нашу місію вбачаємо у створенні платформи для інвестицій та прагнемо допомогти бізнесу й інвесторам побачити можливості, які є сьогодні. Важливо показати підприємцям, які хочуть розвиватися, потенціал, підсвітити сліпі зони та галузі, в яких Україна може стати лідером.

Ми об’єднуємо інвесторів-бізнесменів, юристів, засновників стартапів, експертів і консультантів у спільноті Investman. Учасники форуму налагоджують ділові контакти, підписують контракти, взаємодіють і масштабуються, спільно долаючи виклики сьогодення. Найближчі 10–20 років триватиме відбудова України, і ті, хто не зневірився зараз і шукає можливості, задаватимуть тренди та бізнес-тенденції. Відновлення української економіки – одна із ключових складових відбудови країни.

Андрій Дужак

співзасновник і директор BUNKER UA

Як захистити від ворожих обстрілів людей, майно та створити надійні фортифікаційні укріплення, ми з партнерами почали думати восени 2022 року, повернувшись із фронту. Так розпочався проєкт BUNKER UA.

Це був непростий шлях розробок, полігонних та сертифікаційних випробувань і пошуку партнерів. Ми на сьогодні в п’яти областях вже встановили 11 укриттів, які не мають аналогів.

Наша унікальність у тому, що це не монолітні, а збірні модульні швидкоспоруджувані укриття зі спеціального заліза фібробетону. Конструкції захищають від уламків саме сучасної зброї, а коштує комплект від 950 000 грн. Для його встановлення потрібна лише доба. Інвестувати у захист можуть як приватні особи, так і заводи бетонних виробів завдяки франшизі та можливості отримати рецептуру та креслення для виготовлення фрагментів укриттів. Інвестиційну окупність розраховуємо на три-чотири роки.

Василь Крулько

співзасновник Apartel resorts

Інвестиційний бізнес активно розвивається у напрямах готельної та туристичної нерухомості. Якщо раніше люди купували та здавали в оренду квартири самостійно, то наразі дуже популярним є формат, коли цим займаються готелі. Інвестори вкладають кошти в нерухомість, мають право власності, а організаційними питаннями займається керуюча компанія. Тож ми створили Apartel – компанію, яка створює та розвиває визначні туристичні локації на заході України. Ми відчули зростання попиту, адже наші об’єкти розташовані у Львівській та Закарпатській областях. Сьогодні мешканці Києва, Дніпра, Одеси, Харкова менше купують квартири у своїх містах, натомість захищають свої кошти, спрямовуючи інвестиції у західні регіони.

Хоча собівартість проєктів збільшилася, адже подорожчала логістика та відбулася переорієнтація на європейських постачальників, змінився курс гривні до долара, апарт-готелі однак залишаються дуже привабливими для українських інвесторів. У час війни викликом став брак фахівців, які нині захищають країну на фронті.

У 2022 році ми мали один діючий готель і два готелі на початкових етапах, а на сьогодні ми масштабувалися. За цей час купили будівлю, зробили реконструкцію та запустили в експлуатацію чотиризірковий готель Apartel Uzhhorod, який за вісім місяців відвідали понад 10 000 гостей, а інвестори вже мають 9,5% прибутку. Також у Закарпатській області ми почали будівництво Apartel Kosyno, апартаменти в якому вже розпродано, далі відкриваємо п’ятизірковий Apartel Skhidnytsya на Львівщині та плануємо нові проєкти. Ми робимо акцент на локаціях з природними магнітами, наприклад, лікувальною та мінеральною водою. Також хочемо розвиватися у Європі: Польщі, Чехії та Хорватії. Ми показуємо стабільну динаміку зростання, інвестор це бачить і зростає спільно з нами.

ПАРТНЕРСЬКИЙ МАТЕРІАЛ

Тарас Демкура

член ради директорів Конфедерації

будівельників України, власник компанії BUDMALL.CENTER

Два роки тому в Тернополі ми організували центр для тимчасово переміщених осіб, але цього було замало, адже люди постійно прибували, а розміщувати їх ставало дедалі складніше. Так і виникла ідея створення компанії BUDMALL.

CENTER, яка займається швидкомодульним будівництвом. Коштів, а головне – часу на будівництво традиційних цегляних чи бетонних будівель катастрофічно не вистачало. Тож ми вивчали скандинавський і канадський досвід та запропонували гарну альтернативу – модульні будиночки. Вони екологічні, енергоефективні, зведення відбувається у найкоротші терміни без зайвої бюрократії. Встановлювати такі будинки можна у найбільш мальовничих куточках нашої країни.

За два роки ми організували шість виставкових майданчиків по країні, щоб люди краще зрозуміли цю технологію та її переваги. Родина з Ірпеня, яка втратила житло через повномасштабне російське вторгнення, вже живе у подарованому зручному модульному будинку. За два роки ми побудували понад 4000 кв. м площ на Київщині, Прикарпатті, Закарпатській та Тернопільській областях. Потенціал для інвестицій чималий: ми використовуємо сучасні технології та найкращі українські й європейські матеріали.

І це не лише приватні житлові будинки, в які можна інвестувати та віддавати керуючій компанії в управління під 15 % річних, а й туристичні об’єкти. Якщо раніше на зведення туристичного комплексу йшли роки, то тепер за два-три місяці можна побудувати відпочинковий комплекс або реабілітаційний центр для відновлення захисників. Тож, кожен може стати інвестором і за п’ять-сім років повернути кошти. На початкових етапах розрахунки такі: $350 за квадратний метр. У цю цифру входить вартість каркаса, утеплення фасаду. Ви матимете дах, вікна та двері, однак не враховуємо внутрішні роботи. Це лише стартова вартість, ми пропонуємо допомогти з оздобленням, меблями, розробленням ландшафтного дизайну та підключенням до комунікацій. Вже зараз прогнозуємо брак матеріалів для капітального будівництва, тож бачимо великий потенціал розвитку й інвестицій разом з Budmall center, адже це готове, мобільне, комфортне, доступне, енергоефективне житло «під ключ» від українських виробників, без зайвої бюрократії та за короткий термін.

Олександр Редька

засновник групи компаній Phoenix

Стрімкі темпи реформації стали фільтром ринку: у грі залишилися гнучкі та сміливі компанії.

Phoenix Invest розкриває потенціал створення каркасних будинків, що вирізняються швидкістю виробництва, надійністю та доступністю.

Для Phoenix Invest ми обрали саме Карпати: Phoenix Relax Park вже сколихнув ринок Буковелю, а Phoenix Medical Resort от- от зробить це у Східниці. Регіон невпинно доводить свої переваги: екологічність, відносна безпека, великий туристичний потенціал.

До того ж з розвитком інфраструктури ми знищуємо «сезонність», що зумовлює високу дохідність. Війна стала тригером у різкій зміні цінової політики у сфері нерухомості залежно від локації об’єкта. Загальновідомо, що значно зросла капіталізація у західних регіонах України.

Ми усвідомлюємо всі труднощі: високі ризики, дефіцит кваліфікованих кадрів, обмеженість ресурсів, але віримо, що навіть їх перетворимо у точки росту. Наголошу також на необхідності фінансової підтримки ЗСУ: кожен підприємець повинен пам’ятати, завдяки кому має можливість продовжувати роботу, а також прозорого ведення бізнесу: саме на доброчесності підприємців зараз формується рівень державного бюджету.

Становлення та розвиток Phoenix Invest припали на час початку повномасштабної війни. Відтоді налагоджено виробництво каркасних будинків та комплектуючих на власному заводі у смт Ворохта, створено успішний інвестиційний проєкт у Буковелі – комплекс Phoenix Relax Park з власною інфраструктурою площею 18 га, готується запуск Phoenix Medical Resort у Східниці, а також розпочато експансію Європи будівництвом в Іспанії. Ще один продукт, яким хочемо популяризувати українське – вироби з мармурової крихти Ramix. Усе перелічене стало можливим лише завдяки тому, що в основі нашого бачення закладено цінності суспільної користі, нульової толерантності до корупції та громадської відповідальності. Для успішного інвестування радимо фокусуватися на компаніях, що доводять ефективність на практиці, аналізувати системність та новаторство у підходах та не зволікати.

веЛИкі рИЗИкИ СереДньОї ЙМОвірнОСті

Чого очікувати від української економіки у 2024 та 2025 роках? На ключові економічні запитання відповідають Євгенія Слєпцова з Oxford Economics та Ендрю Матені з Goldman Sachs

Бонус: великий макропрогноз для України від Focus Economics

Науковий керівник всесвітньовідомого економіста і професора Університету Ка ліфорнії Берклі Баррі Ейхенгріна працю ‑ вав у спецгрупі, що відповідала за стра тегічне бомбардування Німеччини під час Другої світової.

«Фізичні руйнування в індустріалізованих країнах, наприклад фабрик чи електростанцій, не є надто ефективними, оскільки їх відносно легко відбудувати. Це більше впливає на моральний дух суспільства», – переказував Ейхенгрін висновки вчителя під час розмови з Forbes у жовтні 2022‑го. Тоді Росія вже здійснила низку ракетних атак на українську цивільну інфраструктуру.

Це позначилося на економічних настроях. На початку 2023‑го НБУ опублікував прогноз із майже нульовим зростанням ВВП минулого року. Фактично вийшло 5,3%.

У квітні 2024‑го маємо чергову хвилю російських ударів по енергетиці, напружену ситуацію на фронті та невизначеність із допомогою США. Про перспективи українського ВВП Forbes поговорив з економістами, які досліджують нашу країну, не чуючи сирен і ракетних вибухів, – Євгенією Слєпцовою з Oxford Economics та її колегою з інвестбанку Goldman Sachs Ендрю Матені.

Інтерв'ю скорочені та відредаговані для ясності.

ЄВГЕНІЯ СЛЄПЦОВА старша економістка Oxford Economics

Назвіть три основні рушійні сили економічного зростання в Україні у 2024 та 2025 роках.

Дефіцит робочої сили призводить до зростання номінальної заробітної плати. Реальна заробітна плата зростає в міру зниження інфляції.

Розширення експорту завдяки продовженню функціонування чорноморського морського коридору.

Який обсяг міжнародної допомоги, за вашими прогнозами, Україна отримає у 2024 та 2025 роках?

Приблизно по $30 млрд.

Який мінімальний рівень міжнародної допомоги необхідний для підтримки макрофінансової стабільності в Україні у 2024–2025 роках?

$30 млрд на рік.

Чи очікуєте ви, що Україна найближчим часом зможе отримати заморожені російські активи?

ЄВГЕНІЯ СЛЄПЦОВА

Cтарша макро економістка консалтингової компанії Oxford Economics, член

киня команди з дослідження глобальних рин ків, що розвива ються.

15 років досвіду у сфері макроекономіки. Фокус –країни Центральної та Східної Європи. Закінчила Бірмінгемський університет у 2010-му. В Oxford Economics

працює з 2015-го. Раніше працювала у представництві Європейської комісії (Молдова) й Інституті економічних досліджень та політичних консультацій (Україна).

Швидше за все, лише відсотки на заморожені активи. Або облігації міжнародних фінансових організацій, які використають активи РФ як заставу.

Чи вважаєте ви, що Україна має підвищувати податки у 2024 та 2025 роках? Якщо так, то підвищення яких саме податків було б оптимальним? Чому?

Потрібно розширювати базу оподаткування, але не обов’язково підвищувати податки. Необхідно зробити більш ефективним оподаткування ФОП.

Чи бачите ви ризики підвищеного податкового тиску або високої інфляції в Україні, як це часто буває після війн?

Інфляція зросте, коли західна фінансова підтримка значно зменшиться. Але збільшення прямих іноземних інвестицій для повоєнної відбудови допоможе послабити цей тиск. Яка ймовірність того, що у 2024–2025 роках Україна буде змушена фінансувати дефіцит бюджету за рахунок друку грошей?

Середня. За умови зниження відсоткових ставок усе ще залишається можливість для збільшення внутрішніх запозичень.

«ВИ НЕ ЗМОЖЕТЕ

УПРАВЛЯТИ ДЕФІЦИТОМ

НА РІВНІ 20% ВВП.

РАНО ЧИ ПІЗНО ВАМ

ДОВЕДЕТЬСЯ ЙОГО

ЗВУЗИТИ»

Наскільки значною може бути девальвація гривні у 2024–2025 роках? За яких умов обмінний курс може перевищити 50 грн/$?

За моїми прогнозами, цього року гривня торгуватиметься у діапазоні 39–41 грн/$. 50 грн/$ можливо лише в тому разі, якщо підтримка Заходу значно зменшиться, а НБУ почне монетизувати дефіцит в обсягах, вищих за 5% ВВП (близько 379 млрд грн з огляду на прогноз НБУ номінального ВВП у 2024‑му у 7,580 трлн грн. У 2022‑му було 400 млрд. –Forbes).

Чи вважаєте ви, що Україна має вдатися до помірної та контрольованої девальвації для підтримки державного бюджету та власних виробників?

Ні. НБУ повинен підтримувати кероване

плавання, з валютними інтервенціями, що

не перевищують $3 млрд на місяць, в ідеалі –менше.

Як змінюватимуться ціни та попит на основні експортні товари України: аграрну продукцію, металургію, ІТ- послуги?

За відсутності значних геополітичних потрясінь ціни та попит стабілізуються. Попит з боку Китаю є пригніченим, що обмежує тиск на ціни на сировинні товари.

Чи буде вплив європейської інтеграції помітним у 2024–2025 роках? Якщо так, то яким чином? Якщо ні, то чому?

Ukraine Facility (програма реформ до 2027‑го, під які ЄС виділяє €50 млрд. – Forbes) вже є частиною цього процесу.

Чи варто державі виділяти пріоритетні сектори економіки?

Нехай бізнес вирішує сам. Дозвольте українському бізнесу дослідити власні конкурентні переваги – високотехнологічний та ІТ‑сектор, сільське господарство, металургія. Але, безумовно, пріоритетним також має бути виробництво зброї та продукції для обороно здатності.

«ПОТРІБНО

РОЗШИРЮВАТИ БАЗУ

ОПОДАТКУВАННЯ, АЛЕ НЕ ОБОВ’ЯЗКОВО

ПІДВИЩУВАТИ ПОДАТКИ»

Назвіть основні тенденції, характерні для світової економіки у 2024 і 2025 роках.

1 Обрання Дональда Трампа є основним ризиком – подальша фрагментація світової торгівлі, тиск на торгівлю з Китаєм.

2 Обмежене зростання Китаю.

Чи очікуєте ви змін в економічній політиці США у разі перемоги Дональда Трампа на виборах? Якими саме вони можуть бути?

Менша підтримка України. Ймовірно, Україна тимчасово втратить динаміку у війні з Росією. Більше торговельних бар’єрів із Китаєм, більше перебоїв у ланцюгах поста-

чань

Яких змін у цих питаннях ви очікуєте, якщо переможе Джо Байден?

Якщо переможе Байден – без істотних змін. Підтримка України все ще ускладнюється опозицією республіканців.

ЕНДРЮ МАТЕНІ старший економіст Goldman Sachs

Старший еконо міст інвестиційно го банку Goldman Sachs. Відпові дає за напрям макроекономіч них досліджень, які стосуються Південної Африки, країн на південь від Сахари та України.

У Goldman Sachs

з 2012-го. До цього працював у Федеральному резервному банку Нью-Йорка, був консультантом з енергетичної політики в

Європі та СНД. Здобув ступінь бакалавра з математики та словʼянських мов у Браунському університеті і

ступінь магістра міжнародного розвитку у Гарварді.

Прогноз зростання ВВП України від Goldman Sachs на 7% у 2024 - му є одним із найоптимістичніших. Чи актуальний він досі?

Ми трохи знизили його – до 4,5%.

Назвіть головні економічні виклики для України у 2024–2025 роках.

Дефіцит фінансування. Якщо США все‑таки ухвалять законопроєкт про підтримку України, то цього року дефіциту може навіть і не бути. Проте наступного дуже ймовірно, що буде.

Обсяг зовнішнього фінансування зменшуватиметься навіть за умови реалізації Ukraine Facility.

У такому разі вам потрібно скорочувати видатки, а податки, навпаки, підвищувати. Гадаю, влада зробить усе, аби не дійшло до фінансування бюджету центробанком, адже це призведе до інфляційних наслідків та наслідків для гривні. Наскільки ефективним є підвищення податків для України?

Це має бути однією з опцій «на столі». Навіть за умови доступу до середньострокового фінансування ви не зможете стабільно управляти бюджетним дефіцитом на рівні 20% ВВП. Рано чи пізно вам усе‑таки доведеться його звузити.

Як варіант – можна підвищити ставку податку на особистий дохід, корпоративний податок, а також податки для ФОП, у системі яких існують значні прогалини, особливо у сфері технологій.

50 грн/$ – можливо чи ні?

Влада буде із цим дуже обережною, адже це дестабілізує очікування.

Як змінюватимуться ціни та попит на основні експортні товари України: аграрну продукцію, металургію, ІТ- послуги?

Після повномасштабного вторгнення метали стали менш важливими, ніж були колись. У секторі АПК на ціни на кукурудзу і пшеницю

наразі впливають значні посухи у Південній та Східній Африці. До того ж досі невідомо, що буде з урожаєм у Південній півкулі. Як швидко українці відчують

Це

Найбільш відчутний зсув відбувся у 2016‑му, після запро-

вадження безвізового режиму. Водночас збільшення

частки ЄС як торговельного партнера України не дуже позначилося на повсякденному житті людей.

Приклад країн Центральної та Східної Європи і деяких Балканських країн, які стали членами ЄС на початку і в середині 2000‑х, свідчить, що їхні громадяни найбільше відчули приплив прямих інвестицій та рух робочої сили.

Глобальні економічні тренди: що буде з економіками США, Китаю та європейських країн цього й наступного року?

Торік усіх охопив страх рецесії, яку могло спричинити підвищення відсоткових ставок у США та інших краї нах.

Ми налаштовані більш оптимістично. Існує достатньо можливостей для подальшого зниження інфляції та відсоткових ставок. Якщо це станеться, здорова динаміка з'явиться у решті світу.

Які економічні прогнози ви маєте для Росії?

Після вторгнення та стрибка цін на сировинні товари РФ отримала несподівану вигоду. Експортні надходження були надзвичайно високими. Потім (насамперед через необхідність підтримувати армію) відбулося різке зростання імпорту та скорочення позитивного сальдо поточного рахунку платіжного балансу.

Проте російська економіка досі працює добре, хоча, здається, перегрівається. Саме тому зростає інфляційний тиск, що примушує РФ підвищувати процентні ставки (протягом другого півріччя 2023‑го ЦБ РФ підвищив облікову ставку з 7,5% до 16%  – Forbes).

Як перемога Трампа на виборах у США впливатиме на глобальну економіку?

У Вашингтоні на Трампа дивляться як на прихильника більш ліберальних фіскальних політик, подальшого зниження податків та небажання стримувати витрати.

Питання – як на можливі зміни реагуватимуть процентні ставки і ринок облігацій. Фіскальна ситуа ція досить крихка без реального плану стабілізації боргу.

У зовнішній політиці Трамп може вдатися до відновлення торгових воєн із Китаєм та іншими країнами, перебіг яких буде деструктивним для глобальної економіки та ринків.

А Байдена?

Він ітиме напрацьованим шляхом. У майбутньому ми, можливо, побачимо підвищення податків як засобу стримування фіскального дефіциту.

Проте це перспектива середньострокового періоду. Під час президентської кампанії ніхто не згадуватиме, що збирається підвищувати податки.

Джерело: звіт

САМІТ

ЕКСПОРТЕРІВ

22

березня Forbes Ukraine вдруге провів конференцію для експортерів. Хто поділився досвідом, як підкорити світ?

У 2023 році український експорт скоротився на 18,5%, до $36 млрд. Це майже вдвічі менше, ніж за рік до вторг нення. На другому Саміті експортерів ми досліджували, які інструменти, ринки, ноу хау допоможуть українським компаніям виправити ситуацію. Чого навчились орієнтовані на експансію бізнеси у 2023 му? До яких викликів підготувались у 2024 році?

Подія зібрала 365 гостей, 40 спікерів – власників бізнесів, СЕО найбільших компаній за розміром експорту, фінансистів та урядовців. Тарас Качка, заступник міністра економіки, розповів, як уряд планує стимулювати експорт. СЕО найбільших компаній Kernel, «Метінвест», Nemiroff, Ferrexpo ділились уроками, які вони вивчили у 2023 му, і планами на цей рік.

Зліва направо: Євген Осипов, генеральний директор Kernel; Володимир Федорін, модератор, редактор засновник Forbes Ukraine; Юрій Риженков, генеральний директор «Метінвесту» (онлайн); Ярославна Блонська, директорка з маркетингу групи Ferrexpo; Юрій Сорочинський, генеральний директор Nemiroff

Віцепремʼєр міністерка Ольга Стефанішина закликала бізнес активніше долучатися до підготовки переговорного процесу щодо євроінтеграції. Топменеджери «Астарти» та МХП розповіли, як вони, не чекаючи євроінтеграції, вливаються у міжнародну спільноту, як долають бар’єри та багато іншого.

Генеральні партнери

«Метінвест», «Інтерпайп»

Офіційні партнери

Кernel, банк «Південний», Ferrexpo, Biopharma, Meest, PRM Group, Nemiroff

Якщо ви пропустили захід, але хочете отримати досвід спікерів, можна придбати відеозапис. Напишіть на пошту tickets@forbes.ua.

Із часткою 8% від світового експорту Kernel посідає міцні позиції на ринку соняшникової олії. З перших днів повномасштабної війни компанія робила все можливе, щоб в Україні та далеко поза її межами споживачі могли купувати соняшникову олію. Про те, як компанія реалізовує стратегічну ціль з нарощування випуску та реалізації продукції з доданою вартістю у сегменті рафінованої олії, розповів Сергій Нерощин, директор департаменту маркетингу та продажів фасованої продукції Kernel.

Рафіновану соняшникову олію Kernel реалізує в Україні включно під власними брендами «Стожар» та «Щедрий Дар» та постачає на експорт під власними брендами Kernel, Le Blanc, Premi, а також під приватними ТМ партнерів.

експорту

Адаптивний підхід Світові тренди змінюються в напрямі більшого споживання соняшникової олії, проте в Україні після початку повномасштабного вторгнення цей показник зменшився. Серед причин – скорочення кількості населення, зниження доходів та зростання рівня інфляції на продукти харчування. Усе це зменшило обсяг внутрішнього ринку та додало ще більшої ваги потребі нарощувати експорт. Одним з головних принципів роботи команди продажів на експорт завжди було і є зниження ризиків шляхом диверсифікації ринків збуту. До 24 лютого 2022 року структура експортних ринків була збалан-

сованою. Проте після початку повномасштабного вторгнення логістичні маршрути були зруйновані, а згодом адаптовані до нових реалій. Частка відвантажень сухопутними шляхами через Європу збільшилася (на відміну від експорту олії наливом, для якої ключовим напрямком залишається Азія). Також через активні бойові дії на Харківщині ми втратили можливість виробляти продукцію на двох активах, що вплинуло на обсяги виробництва. Однак сьогодні завдяки застосуванню нестандартних рішень та інвестицій у модернізацію активів ми відновлюємо постачання в інші регіони для забезпечення диверсифікації.

Серед викликів, які доводиться враховувати, – дотримання умов контрактів, попри зовнішні події. У перший рік повномасштабної війни партнери проявляли лояльність з урахуванням ситуації в Україні. Проте потім співпраця повернулася до формату мирного часу, а не воєнного. Сьогодні потрібно вчасно і повною мірою виконувати усі контрактні домовленості, незважаючи, наприклад, на непередбачувані проблеми з логістикою через блокаду кордонів із Польщею

чи обстріли паромної переправи «Орлівка» на Дунаї.

Зміни в асортименті

Враховуючи потреби ринку та запити клієнтів, ми розвиваємо нові напрями продажів (B2B, Food Service) та інвестуємо в розроблення нових продуктів, зокрема, в модернізацію обладнання, R&D, сертифікацію. У портфелі компанії вже з’явилась лінійка фритюрних олій, ми запустили у виробництво високоолеїнову соняшникову олію. Готуються до запуску нові формати пакування, що дозволять забезпечувати попит та індивідуальні вимоги клієнтів. Дотримання вимог сталого розвитку Наші споживачі, партнери й інвестори висувають високі вимоги до виробництв, зокрема, щодо впровадження конкретних кроків до скорочення викидів. У межах цієї ініціативи ми крокуємо разом зі світом і чітко засвідчуємо свої наміри в обмеженні глобального потепління до 1,5°C. Так, нещодавно Полтавський олійноекстракційний завод Kernel став першим підприємством у харчовому секторі України, яке долучилося до Ініціативи науково обґрунтованих цілей (Science Based Targets Initiative). На активі встановлять і верифікують короткострокові цілі зі зниження викидів парникових газів від його операційної діяльності. Ми продовжуємо працювати в напрямі декарбонізації та забезпечення кліматичної стійкості на кожному етапі виробництва й уже готові розглядати запити від клієнтів на продукцію, що

ПОДІЇ

СПІКЕРИ САМІТУ

ЕКСПОРТЕРІВ

Ідеї й досвід від бізнесу та влади на другому Саміті експортерів

Тарас Качка Заступник міністра економіки, торговий представник України

Державі потрібно мобілізувати фінанси, щоб фінансувати оборону. Для цього необхідні працююча економіка та експорт. Весь 2023 рік ми боролися за фізичну можливість експортувати. Пріоритет на 2024 рік – зберегти відкритість у відносинах з ЄС.

Геннадій Шелудько Співвласник

Ki Pro

Кластерна модель бізнесу підійде для малих підприємців, які хочуть створювати дорогі продукти і конкурувати зі світом. Найважче у побудові кластерної моделі – це почати сприймати конкурентів як партнерів.

Євген Осипов Генеральний директор Kernel

Компанія навчилася діяти трансформаційно і мобільно, як це вміють робити малі компанії.

Ярославна Блонська Директорка з маркетингу групи Ferrexpo

Ми навчилися переорієнтувати логістичні потоки, створювати склади за кордоном, щоб забезпечувати безперебійне постачання.

Юрій Мельник, Заступник голови правління МХП

Ми не подобаємося іноземним фермерам через те, що їм не вдалося побудувати таку бізнесмодель, як наша. Тому вони використовують не дуже коректні інструменти у рамках чесної конкуренції. Ми це розуміємо і несемо ношу лідера. Хай би що діялося навколо, наш караван ітиме.

В’ячеслав Чук Комерційний директор «Астарта Київ»

За 10 років «Астарта» продовжуватиме інвестувати у розвиток доданої вартості, створювати робочі місця і платити податки в Україні. Ми підтримуємо зелену адженду і маємо зробити все, щоб інтегруватися в європейський простір.

Фото: надано пресслужбою Укргазбанк Публічне акціонерне товариство акціонерний банк «УКРГАЗБАНК». Банківська ліцензія НБУ №123 від 21.07.1993. Реєстраційний номер у Державному реєстрі банків №183

Ставка

на експорт.

Досвід Укргазбанку

Родіон Морозов, в.о. голови правління Укргазбанку

Серед клієнтів Укргазбанку чимала кількість експорте‑ рів: від представників малого бізнесу до великих компаній –лідерів ринку. З початку повномасштабного вторгнення вони стикаються з багатьма перешкодами, щоб експорту‑ вати свої товари за кордон. Отже, як Укргазбанк допомагає українському бізнесу посилити експортну спроможність –розповідає Родіон Морозов.

Блокада РФ українських морських портів суттєво ускладнила логістику товарів морем. Весь цей час уряд України шукав рішення для відновлення експорту через морський коридор у Чорному морі. У серпні 2023 року за сприяння Об’єднаних Сил оборони запрацював Український морський коридор. Але цей шлях залишався ризикованим і, відповідно, дорожчим для експортерів. Тому паралельно відбувалося розроблення спеціального механізму страхування суден від воєнних ризиків, про який у листопаді 2023 року домовились уряди України та Великої Британії спільно з пулом 14 страхових компаній із Британії. Команда банку брала участь у розробленні цього унікального інструменту.

Наприкінці минулого року в межах проєкту Unity Укргазбанк та Укрексімбанк за заявкою Експортно-кредитного агентства випустили акредитиви на суму $10 млн кожний, що є гарантією отримання виплат від української сторони на користь британської страхової компанії.

Є у нас також і один з найбільших кредитів, застрахованих ЕКА. €3,5 млн отримала компанія «Екосфера» – виробник соків і нектарів. Компанія планує збільшити частку експорту до 30–40%.

МИ УСВІДОМЛЮЄМО СТРАТЕГІЧНУ ВАЖЛИВІСТЬ ДЛЯ ЕКОНОМІКИ КРАЇНИ ЕКСПОРТУ УКРАЇНСЬКИХ ТОВАРІВ НА МІЖНАРОДНІ РИНКИ

Асортимент продукції, яку експортують наші клієнти за кордон, широкий: харчові продукти, косметичні вироби, одяг, вироби з паперу, деревини, гуми, каучуку, чорних металів, промислове обладнання та устаткування, іграшки, смарт-каміни, оптичні та медичні прилади тощо.

Тож якщо у вас не вистачає обігових коштів, звертайтесь

до банку та ЕКА за фінансуванням експортного контракту. Ми допоможемо.

Повноцінно зазначений механізм запрацював на початку 2024 року. Проте вже відтоді, як Україна анонсувала його розроблення, вартість страхування стала дешевшати. А з початку дії механізму вона зменшилась на 5%. У результаті за січень – лютий 2024 року українські компанії-експортери зекономили понад $170 млн. Загалом із серпня 2023-го через український морський коридор вже пройшло понад 36 млн т вантажів. Величезна подяка Об’єднаним Силам оборони, уряду за можливість його роботи. Укргазбанк допомагає бізнесу підтримувати діяльність під час війни, надаючи повний комплекс інструментів торговельного фінансування. Зокрема, у 2023 році банк профінансував угоди своїх клієнтів на 15,9 млрд грн. Це підтримка як експорту, так й імпорту, який потрібен підприємствам для виробництва деяких товарів та їх подальшого експорту. За підтримки наших партнерів EBRD та IFC було реалізовано угоди клієнтів на суму €300 млн. Спільно з Експортно-кредитним агентством ми допомагаємо нашим виробникам, які мають дефіцит обігових коштів, отримати фінансування на виконання зовнішньоекономічного контракту без застави. У 2023 році та за перший квартал цього року Укргазбанк – найбільший кредитор експортерів за програмою портфельного страхування ЕКА (363,5 млн грн кредитів та 65,3 млн грн кредитів відповідно). Більшість наших клієнтів – виробники малого та середнього бізнесу.

ІСТОРІЇ

ЗАЕПІЦЕНТРИТИ ВСЕ

За 20 років Олександр і Галина Герега навчилися заробляти у чотирьох десятках сегментів ритейлу. тепер, окрім агро, «епіцентр» заходить на ринок девелопменту, енергетики, логістики і розваг. Де він

зупиниться

ТЕКСТ ніна М і Щ енкО, ДЛЯ FORB es u KR aine

Великий розмір «Епіцентр» –найбільший власник комерційної нерухомості в Україні. Компанії належить 2,2 млн кв. м. Тепер вона хоче здавати частину в оренду

Засновники «Епіцентру» Олександр та Галина Герега люблять символічні цифри, вони при ‑ хильники нумерології. Найбільший магазин за межами Києва відкрили на західній околиці Львова о 10 годині 10 хвилин 10 вересня 2022 року. Однак бізнес все ж таки важливіший за символізм: чекати місяць до ще більш красивої дати – 10:10 10.10.22 – не стали. Рекламні борди по всьому Львову обіцяли відвідувачам торговий центр «сміливого» формату. Дійсно, більшість напрямів цього гігантського «Епіцентру» (його площа 90 000 кв. м) не схожі на ті, що є в інших магазинах мережі, бо мають розширені локації та нові концепції внутрішніх shop in shop зон. «Покупці на відкритті запитували: а де сам «Епіцентр»? – розповів Олександр Герега у письмовій відповіді на запитання Forbes. Він додав, що частина відвідувачів подумала, що «Епіцентр» здав усі площі в оренду іншим магазинам.

Не всі. Лише 10% площі заплановано для здачі зов нішнім орендарям. Львівський торговий центр – перший, де, крім власних магазинів групи, будуть сторонні гравці. До кінця року таких ТЦ буде вже три. На ринку комерційної нерухомості з'явиться новий потужний гравець. А в імперії Герег додасться шостий напрям бізнесу після офлайн та онлайн ритейлу, агро, виробництва, логістики та енергетики.

За два десятиліття після появи першого будівельного супермаркету біля київського ринку «Юність» група «Епіцентр» перетворилася на найбільшого непродовольчого офлайн ритейлера країни з виторгом майже $1,8 млрд, а її 71 торговий центр займає площу близько 2,2 млн кв. м. Для порівняння: це майже вдвічі більше, ніж сумарна площа магазинів двох найбільших фудритейлерів АТБ і Fozzy Group.

На будматеріали та товари для ремонту – базу, з якої починався бізнес Герег, – нині припадає трохи більш ніж 20% виторгу. «Епіцентр» – це вже давно не про будівництво. Він про все», – написав Герега.

В «Епіцентрах» зразка 2023 го продається понад 4 млн товарів – від їжі до цементу. Плануючи свій перший магазин на початку нульових, подружжя Герег рівнялося на французький будівельний гіпермаркет Castorama, потім надихалося ритейлерами Walmart та Home Depot. Наразі

МАГАЗИН ЗА МАГАЗИНОМ

За свою історію «Епіцентр» змінював бізнес модель принаймні чотири рази, розповідає Герега. Щоразу тригером були навколишні негаразди: економічна криза 2008 року, події 2014 го, епідемія COVID та повномасштабна війна з Росією. Так, після 2008 го з’явилися нові товари для дому, декор, подарунки та дитячі товари, після 2014 го – агробізнес та онлайн торгівля, СOVID дав буст продовольчому ритейлу і новим shop in shop форматам, а війна – девелопменту й енергетичному бізнесу. Який бізнес мотив у такій, здається, безмежній диверсифікації? Якщо скоротити відповідь Гереги – йшли від потреб клієнта. У засновника «Епіцентру» є корпоративна байка чи не про кожне доленосне рішення. Наприклад, перехід від будівельного маркету у форматі DIY до універсального магазину «Все для дому» він 10 років тому в інтерв'ю Forbes ілюстрував історією: якось 8 березня зайшов у свій гіпермаркет і зрозумів: «Свято в усіх ритейлерів, окрім нас. Для прекрасної половини у нас нічого немає». Так, ще у 2008 му з'явилася галерея «Деко» із посудом, декором, текстилем і подарунками. Зараз цей напрям у топ 3 за виторгом в «Епіцентрі», а на новорічні та різдвяні свята виходить на перше місце. Є в асортименті історія, як Герега поспішав на зустріч і йому треба було поголитися, але в «Епіцентрі» не продавали одноразові бритви. «Тепер напрям побутової хімії та гігієни займає близько 5% в обороті», – каже засновник. До середини 2010 х під дахом «Епіцентру» вже було чотири десятки тематичних відділів. З 2018 го їх по-

Анатомія зростання

чали виділяти в окремі магазини, так званий формат shop in shop із власними дизайном, вивісками та позиціюванням.

У 2020 му створення shop in shop поставили на потік, створивши напрям ексклюзивних концептів та розвитку (внутрішня назва – НЕКТАР, за першими літерами), який розробляє нові формати і виконує функції інжинірингової компанії. «Фактично ми – інхаус агенція, що оновила і продовжує створювати новий образ «Епіцентру», – каже його очільниця Вікторія Зеленська.

За цей час НЕКТАР запустив та оновив понад 40 концептів: майже всі відділи стали окремими shop in shop із власними брендами. Наприклад, побутова техніка та електроніка отримали назву «ЦеТе» (від «центр техніки»), автотовари – «Автомол», товари для військових, полювання й риболовлі – Military, з'явився магазин косметики та парфумерії Mon Chéri, продуктові супермаркети Food Market, аптеки, хімчистки.

Наскільки ефективні ці магазини?

ТЕСТ СВОБОДОЮ

У групі не розкривають виторг окремих напрямів, але стверджують, що поява нових shop in shop поліпшує показники торговельних центрів. «Ефективність змін ми постійно відстежуємо, порівнюючи аналітику продажів. Наприклад, ефект від відкриття Food Market в оновленому «Епіцентрі» на Братиславській (Київ) дало нам +100% чеків до року, а зоотоварів – +25%», – стверджує Зеленська.

Фінансові показники, кількість гіпермаркетів і ритейл-напрями «Епіцентру»

Постачальники не люблять публічно коментувати умови співпраці з «Епіцентром», але визнають, що група – ефективний ритейлер. Топменеджер одного з найбільших дистриб'юторів телевізорів в Україні, який спілкувався на умовах анонімності, каже, що оновлені «Епіцентри» торгують краще за ринок. Він наводить такі цифри: якщо за перший рік війни ринок телевізорів упав на 41,5%, то в «Епіцентрі» зниження становило лише 11%, торік ринок додав +29%, а зростання «Епіцентру» сягнуло +41%.

«ЦеТе» разом із неоновленими відділами побутової техніки та електроніки займають 55 000 кв. м і мають 71 торгову точку. Це виводить Герег на третє місце серед мереж побутової техніки та електроніки за кількістю магазинів.

У деяких нішах shop in shop Герег змогли вибороти лідерство. Наприклад, у сегменті меблів, де у «Епіцентру» фактично 40 магазинів загальною площею 100 000 кв. м. «Сама компанія оцінює свою частку десь у 20% ринку, але це без урахування ринків та «сірих» торговців меблями у регіонах. Об'єктивно частка «Епіцентру» – приблизно 15% в офлайні і близько 10% в онлайні», – каже член правління Української асоціації меблевиків та засновник інтернет магазину Mebelok Святослав Амелін.

Якщо додати до меблевого напряму ще 80 галерей «Деко» площею майже 140 000 кв. м, то тут «Епіцентр» доганяє основного конкурента – данську мережу JYSK, яка вже перетнула позначку в 90 магазинів. «Ми не ділимо ринок з «Епіцентром». Працюємо у різних сегментах. У нас перетинаються товари з його окремими від-

Сам собі маркетолог

20 років «Епіцентр» дотримувався принципу «все ро бити самостійно, без залучення консультантів», каже голова правління Асоціації ритейлерів України Андрій Жук. Більшість топменеджерів зросли всередині «Епі

центру», залучених з ринку фахівців одиниці. Потріб

них бізнесу управлінців Герега описує так: «Людина, яка стояла у витоків і йде в ногу із засновниками «Епі

центру».

Герега майже завжди каже «ми придумали». Проте

всі теперішні і колишні співробітники «Епіцентру», з яким спілкувався автор статті, в один голос твердять: біль

шість ідей генерує сам Герега. Він визнає, що справжньо го директора з маркетингу в «Епіцентрі» ніколи не було. «Пройдіться офісом та запитайте», – віджартовується засновник на запитання про маркетолога. «Потужний

генератор ідей і візіонер», – відповідає на нього Вікторія

Зеленська, директорка з концептуального розвитку «Епі центру».

ділами», – каже керівник «JYSK Україна» Євген Іваниця. Втім, він зазначає, що «Центр меблів» – один із основних гравців на ринку.

Значна частина успіху shop in shop у синергії з іншими напрямами «Епіцентру». «Вони можуть бути першими, хто продасть клієнтові нову кухню одразу після завершення ремонту, пральну машину чи постільну білизну. Це суперперевага: клієнт уже там – і «Епіцентр» може дозволити собі дати кращу ціну за рахунок низької орендної плати», – каже Віктор Шолошенко, експерт з розвитку ритейлу, колишній маркетинг директор мережі «Цитрус». Він вважає, що «Епіцентр» ще не викорис тав увесь потенціал. «Запускаючи більше колаборацій та спільних акцій shop in shop, вони можуть наростити продажі», – каже Шолошенко.

Історія M&A

Що купили Гереги

2013

2015

2016

2017

2020

2023

Мережа будівельних гіпермаркетів

«Нова Лінія»

Мережа спортоварів Intersport

Вінницька Аграрно-Промислова

група

Агрокомпанії Glencore

Оболонь-Агро

Агрокомпанія Сварог

Спортивні мережі 4F

The Athlete's Foot

Intersport Polska Plast-Box

Джерело: відкриті дані Франшиза Частина активів

Бізнес модель «Епіцентру» – максимум товарів/ послуг в одному місці, зазначає аналітик і засновник аналітичного ресурсу ShareUaPotential Тарас Вінтерко. На його думку, головна причина історичного успіху «Епіцентру» – те, що активний розвиток у сегментах з низькою конкуренцією дозволив створити трафік, який зараз компанія максимально монетизує, пропонуючи найширший асортимент у своїх ТЦ. Дані про кількість відвідувачів підтверджують цю гіпотезу. Forbes вдалося ознайомитися із внутрішньою презентацією мережі: у 2023 році планувалося 80+ млн покупців.

Чи життєздатні тематичні магазини «Епіцентру», якщо вони будуть не під його дахом? Герега вважає, що так.

Опитані Forbes експерти досить скептично ставляться до готовності більшості shop in shop «Епіцентру» рушити у вільне плавання. «Для розміщення «ЦеТе» поряд із Comfy, «Цитрусом» чи Allo команді ще потрібно пошукати точки диференціації та перевершити вже наявний рівень клієнтського досвіду», – каже Шолошенко. Додає, що ця мережа може бути успішною в регіональних торговельних центрах, де буде єдиним орендарем, але точно не зможе конкурувати з лідерами ринку в форматах street retail. «Наразі незрозуміло, за рахунок чого вони будуть конкурентні проти АТБ, «Сільпо» чи Comfy», – підтримує Вінтерко. З ним не погоджується керівний партнер компанії з управління нерухомістю Retail.Pro Артем Ретін: «Більшість великих продуктових мереж сповільнили розвиток, у Food Market зараз є можливість домовитися щодо гарних локацій як у торгових центрах, так і у street retail».

Схожа історія із дрогері Mon Chéri. На думку Шолошенка, цьому shop in shop буде дуже важко конкурувати з лідером ринку EVA, у якої понад 1000 точок, висока впізнаваність та вдалі нові формати. Співзасновник

EVA Руслан Шостак коментує плани Герег дипломатично: «Епіцентр» – багата й ефективна компанія, і, звичайно, ми будемо дивитися, що вона робить». На його думку, на ринку завжди є місце для нових гравців, питання в обсязі інвестицій, бізнес моделі і продукті, який вони запропонують. «Поки цього не знаємо, оцінювати їхню потенційну частку ринку складно», – зазначає Шостак.

«БІЗНЕС‑МОДЕЛЬ

Ключова проблема shop in shop форматів – низька впізнаваність брендів. «Видно, що їх не розвивають окремо від материнського бренду «Епіцентр», – каже Макс Велч, радник по Україні Europaproperty.com. – Окрім акційних пропозицій, дуже слабкий маркетинг – бренди виглядають як роботи, немає роботи з клієнтським дос відом».

Заради справедливості треба зазначити, що експерти з маркетингу критикують «Епіцентр» із моменту

Експерименти почалися ще у 2020 році, коли магазин галереї «Деко» відкрили у столичних ТРЦ Dream, Retroville. «Зараз активно шукаємо нові локації для подальшого розвитку, зокрема за межами Києва», – каже Марина Бевзюк, директорка напряму «Деко». Тим самим шляхом у 2020 му пішов магазин дитячих товарів E.Pic. Планується вихід за межі гіпермаркетів магазинів Mon Chéri, які пропонують товари для краси, а також проєкту з товарами побутової хімії та особистої гігієни, який ще не має назви, розповідає директор однойменного департаменту Віктор Шабунін. «Епіцентр» – найбільший в Україні власник комерційної нерухомості, але йому треба навчитися працювати в інших торгових об'єктах», – підтримує таку стратегію Андрій Жук з Асоціації ритейлерів України. Це буде хороший тест на конкурентоздатність магазинів «Епіцентру». «Нині власні великі площі дозволяють експериментувати з асортиментом, розміщенням та тестувати продажі фактично за рахунок постачальників», – каже засновник і СЕО компанії IDNT, яка займається розробкою концептів у ритейлі, Микола Чумак. У чужих ТРЦ поле для експериментів набагато вужче, а орендна платня «з'їдає» значну частину виторгу.

Формат «сміливий»

Найбільший

за межами столиці «Епіцентр»

у Львові має нові концепції внутрішніх shop in shop

і «зовнішніх»

орендарів

його заснування – за олдовий бренд стиль, дивні назви відділів, дизайн торговельних зал і заплутаний клієнтський досвід. Попри критику, «Епіцентр» два десятиліття активно зростає і навіть під час повномасштабної війни, через яку мережа втратила майже 10% магазинів, працює з прибутком. Уже у 2023 му «Епіцентр» повернувся на траєкторію зростання, виторг перевищив довоєнний більш як на 10 млрд грн і досяг 71,6 млрд грн (разом із «Новою лінією», яку придбали у 2013 му, і агробізнесом).

РИТЕЙЛЕР ЧИ ДЕВЕЛОПЕР

Ще один елемент нової стратегії «Епіцентру» – власні ТРЦ зі сторонніми орендарями. «Це майбутнє, тому що сам «Епіцентр» – класний якір», – каже Герега. Окрім Львова, де наразі доробляється концепція третього поверху, компанія планує запустити цьогоріч два ТРЦ у Київській області. І ще одна майже революція – у них буде власна назва, а не «Епіцентр». Для цих проєктів Гереги найняли на посаду керівниці департаменту розвитку ТРЦ колишню топменеджерку консалтингових компаній Cushman & Wakefield та JLL Катерину Весну. В її портфоліо – відомі ТРЦ: ЦУМ, Victoria Gardens, Spartak, «Проспект», «Караван».

ТРЦ площею 53 000 кв. м, у якому будуть сторонні орендарі, будується на місці «Нової лінії» у Чабанах. Його назвали Green Gallery, крім звичного набору магазинів «Епіцентру», там буде розважальний центр, а 9000 кв. м площ буде віддано під оренду. Другий комплекс площею 97 000 кв. м будується замість зруйнованого «Епіцентру» в Бучі. Він отримав назву Bucha Gallery і має 15 000 кв. м для сторонніх орендарів.

Це правильне рішення відмовитися від однакової

назви, вважає Жук з Асоціації ритейлерів України. «Так їх сприйматимуть не як один великий «Епіцентр», а на рівні з Ocean Plaza чи Victoria Gardens», – каже він. Питання, яке бентежить ритейлерів, – чи пустить «Епіцентр» до себе орендарів, що можуть конкурувати з його магазинами? «Герегам потрібно розібратися, чи вони ритейлери, чи девелопери, – каже Жук. – Якщо за концепцією ТРЦ у тебе є побутова техніка, то треба винести лот на відкритий ринок і там обрати найкращого орендаря, а не лише свого».

В орендній галереї, за словами Весни, будуть категорії, які є і в портфелі Герег. «Орендарі, які пропонують

категорії товарів, уже наявних в «Епіцентрі», представлять їх у іншому ціновому сегменті або із більш широкою товарною лінією», – каже Весна.

«Епіцентру» зараз потрібні успішні кейси, зазначає Жук, бо у багатьох гравців ринку є побоювання йти на його площі. Це відсилання до історії з «Сільпо»: один із перших їхніх супермаркетів у тематичному дизайні відкрився в «Епіцентрі» на столичній Оболоні у 2015 му і пропрацював там до початку повномасштабної війни. «Коли «Сільпо» працював на Полярній, то здавалося, що співробітники «Епіцентру» міряли з лінійкою всі наші полиці», – розповідав автору статті топменеджер «Сільпо» у приватній розмові. У 2020 му, в розпал епідемії COVID, Герега запустив власний продуктовий Food Market. «Поява нових тенденцій у ритейлі та СОVID підштовхнули нас до входу в цей сегмент, – пояснює він. – Зараз для кожного споживача найдорожче

ній», – каже Олег Шкаровський, директор напряму «фудритейл». Це перегукується з ідеєю «Сільпо» – робити неповторні тематичні маркети. «Мережа «Сільпо» задала дуже високу планку дизайнерського оформлення продуктових супермаркетів, і ми не могли дозволити собі виглядати не так ефектно», – пояснює Шкаровський. Наповнення сторонніми орендарями йде за планом, запевняє Весна. За підписаними попередніми договорами у ТРЦ Green Gallery, відкриття якого заплановано на липень, зайнято вже 72% площі галереї, а у ТРЦ Bucha Gallery – 47% (грудень 2024 го).

КОНКУРЕНТ УСЬОГО

Герега не збирається зупинятися у захоплюванні нових територій ритейлу. Він вважає конкурентами «весь споживчий ринок». «Чому? Маємо розуміти, що вся роздрібна торгівля пов’язана. Байдуже, який це продукт. Тим паче що продаємо все – від металу до алкоголю», – каже співзасновник «Епіцентру».

Новація 2024 го – паливний ритейл та новий формат магазину біля дому «Епіцентр Express».

Більш ніж на десятці парковок біля «Епіцентрів» уже є зарядні станції для електромобілів Е1. Від двох учасників паливного ринку Forbes чув, що «Епіцентр» шукає мережу АЗС для поглинання. «Ми активно працюємо над цим проєктом», – підтверджує Герега. Потенційні конкуренти не вважають це чудовою бізнес ідеєю. «Ринок АЗС в Україні був перегрітим і до війни, зараз –червоний океан. В «Епіцентру» є гроші, щоб побудувати чи купити мережу, проте яка буде у цього економічна доцільність – велике питання», – каже СЕО групи компаній ОККО Василь Даниляк. Усе залежатиме від місцерозташування цих АЗК, вважає Вінтерко. «Якщо вони будуть при їхніх ТРЦ, то це знову модель монетизації трафіку в одному місці», – додає він. Найсвіжіший експеримент – невеликі магазини «Епіцентр Express» площею 300–350 кв. м, тут немає будівельних матеріалів, їхній асортимент – мікс АТБ, «Коло» та one dollar store «Аврора». У березні відкрилися перші два магазини на Лівому березі Києва, один – у Львові, у Рівному вже шукають співробітників. «Можу припустити, що мета «Епіцентру» – зайти туди, де вони раніше не могли дістати своїх потенційних клієнтів форматом гіпермаркету», – говорить СЕО мережі «Аврора» Тарас Панасенко. Є приклади, коли DIY ритейлери в Європі йшли у менші формати, наприклад, B&Q, Leroy Merlin. «Але не настільки радикально, як ми зараз бачимо в «Епіцентр Express», – каже Панасенко.

Додайте до цього аграрний напрям, який компанія розвиває з 2016 року і який, за словами Гереги, становить понад третину бізнесу групи. Наразі це 166 400 га та 1,5  млн кв. м елеваторів. В агро у Герег теж амбітні плани. «Ми перейшли до втілення третього етапу розвитку – виробництво із сировини кінцевого продукту. Наприклад, біопалива, кормів, олії тощо. Коли зробимо, частка агро

у бізнесі досягне 50%», – каже Герега. Агрохолдинг будує індустріальний парк «Вуглецево нейтральний ЕКО АГРО ХАБ Поділля «Городок» у Хмельницькій області, де планує переробляти власну агропродукцію. У 2023 році виторг напряму сягнув $307 млн, частка переробки – 26%.

Також у групи є велике виробництво керамічної

плитки та керамограніту. На початку 2021 року «Епіцентр» відкрив два заводи – у Калинівці (Київська область) та Калуші. Вони увійшли до складу компанії Epicentr Ceramic Corporation. У 2023 му «Епіцентр» також експортував 800 000 кв. м плитки у 25 країн, розповідає Юлія Пінтескул, заступниця голови «Епіцентр К» з інноваційного розвитку. Також група представлена компанією «Осмолода» у деревообробці.

Крім усього вище переліченого, Гереги розвивають власну логістичну компанію, в роботі проєкти із побудови біоетанолових заводів та сонячних електростанцій на 3 млн кв. м. Коли номер готувався до друку, стало відомо, що «Епіцентр» відкриває свої парки розваг Epiland і власну мережу поштоматів.

НОВАЦІЯ 2024‑ГО – ПАРКИ РОЗВАГ, ПОШТОМАТИ, ПАЛИВНИЙ РИТЕЙЛ І НОВИЙ

ФОРМАТ МАГАЗИНУ БІЛЯ ДОМУ «ЕПІЦЕНТР EXPRESS»

Чи є межа у такої різновекторної бізнес експансії? Є, важає Руслан Шостак, який, крім мережі EVA, розвиває один із найбільших фудритейлерів Varus, великий складський і девелоперський бізнеси. «Коли бізнесів багато і вони не пов'язані, власники втрачають фокус і не можуть приділяти достатньо уваги найважливішим компаніям, – каже він. – Більшість бізнесів в Україні ще на тій стадії, що без залученості власників вони втрачають динаміку».

Здається, Герега готовий із цим посперечатися. Під час війни група майже не збавила інвестиційних обертів, сума CAPEX за останні два роки – 14,2 млрд грн, і 90% з них – власні кошти компанії. За наступні шість років у планах вкласти 120–150 млрд грн у розвиток та будівництво проєктів у галузях ритейлу, виробництва, агропромисловості, логістики та e commerce.

До 2030 року у групи має бути вісім великих ТРЦ зі сторонніми орендарям і 50 нових традиційних «Епіцентрів» плюс понад 1000 центрів видачі замовлень із маркетплейсу. Загальні площі ритейлера мають збільшитися вдвічі і перевищити 4 млн кв. м. Не забагато для України? Герега певен, що ні. «План – за наступні 20 років довести кількість «Епіцентрів» в Україні мінімум до 500», – стверджує він.

Мінімум?!

ПАРТНЕРСЬКИЙ МАТЕРІАЛ

Допомога, що рятує життя

Благодійний фонд «Благомай» та компанія PepsiCo в Україні закупили

41 неонатальний інкубатор для українських лікарень

В Україні зростає кількість передчасно народжених дітей. За словами лікарів - неонатологів, не виключено, що причина цьому – активні бойові дії та постійна ракетна небезпека. Для того щоб маленькі «поспішайки» вижили, а також надалі могли бути здоровими й активними, їх поміщають у спеціальні неонатальні інкубатори. Саме тому наявність такого обладнання у медзакладах дуже важлива. Минулого року Благодійний фонд «Благомай» та компанія PepsiCo в Україні започаткували Національний проєкт підтримки передчасно народжених дітей «Тепло для немовлят». У межах цієї ініціативи благодійники вже передали 41 інкубатор та два реанімобілі для медзакладів Київської та Миколаївської областей, Запоріжжя і Дніпра.

НЕОНАТАЛЬНІ ІНКУБАТОРИ В УКРАЇНІ ЗА П’ЯТЬ РОКІВ

ЗМОЖУТЬ ДОПОМОГТИ ЛІКАРЯМ ВРЯТУВАТИ ЖИТТЯ ПОНАД 7000

МАЛЕНЬКИХ УКРАЇНЦІВ

«Наш бізнес не лише забезпечує українців якісними продуктами харчування і напоями, зокрема молочною продукцією та дитячим харчуванням, сприяє економічній стабільності в країні, але й надає нам можливість турбуватися про благополуччя місцевих громад. Минулого року PepsiCo спрямувала близько 200 мільйонів гривень на благодійні ініціативи. Проєкт «Тепло для немовлят», зокрема, є нашим

вкладом у майбутнє країни, в якому кожен матиме шанс на щасливе та здорове життя», - Олександр Кисельов, генеральний директор PepsiCo в Україні.

Катерина Шиліна народила дитину на 30 - му тижні вагітності, дівчинка важила всього 980 грамів.

Тоді лікарня у Дніпрі, де перебувала породілля, якраз отримала нові кувези від БФ «Благомай» та компанії PepsiCo в Україні. Професійність медиків і нове обладнання допомогли виходити доньку Катерини, і вона набрала вагу.

«Інкубатори чудові – сучасні та якісні, – розповідає мама дівчинки. – Можна з будь- якого боку підійти до дитини, взяти її за ручку, погодувати через зонд. Інкубатор показує, яка вологість і температура всередині, сигналізує, коли його треба закрити. За таких умов у немовлят в рази зростають шанси вижити».

У КП «Регіональний медичний центр родинного здоров’я» у Дніпрі виходжували дітей з іще нижчою вагою, розповідає завідувачка відділення інтенсивної терапії новонароджених Олена Верещак

«Наш заклад навіть потрапив до Книги рекордів України. Ми виходили дитину, вага якої була 470 г. Благодійники нам дуже допомогли, коли надали новенькі кувези. Нашим було вже 12 років і вони потребували негайної заміни. До того ж ми отримали інкубатори -трансформери. Таке обладнання може перебудовуватися у звичайну реанімаційну систему. У цих кувезах дітей можна навіть оперувати», – розповідає завідувачка відділення. Враховуючи зростаючу кількість передчасно народжених дітей, неонатальні інкубатори від БФ «Благомай» та

Forbes Ukraine спільно з онлайн‑платформою з по ‑ шуку роботи Rоbota.ua визначили найкращих ро ботодавців країни у 2024 році. Це вже четверте наше дослідження місць роботи, друге за час великої війни. І воно стало наймасштабнішим за всю історію цього проєкту.

Ми отримали 41 875 анкет від співробітників понад 200 компаній, що на 50% більше, ніж минулого року. За масштабами репрезентативності проєкт Forbes Ukraine і  Rоbota.ua перевершив державні обстеження, на яких будується офіційна статистика ринку праці (до 16 000 респондентів на місяць).

Головний висновок нашого дослідження – працівники топ‑50 компаній стали значно лояльнішими до своїх роботодавців. Середній індекс лояльності (NPS) за рік збільшився на 10 відсоткових пунктів (в. п.), до 78%. Схоже, що така сама тенденція і за межами нашого рейтингу. «На початок 2024 року співвідношення активностей пошукачів до вакансій найнижче в історії», – говорить генеральний директор Robota.ua Валерій Решетняк. Крім зростання лояльності до роботодавця, на рішення (не)шукати нову роботу істотно впливають економічна невизначеність і ризики мобілізації.

цьогорічному рейтингу найбільші структурні зрушення – одразу 25 нових учасників (торік було 19 нових імен). Найкращий дебют – IT‑компанія Headway, що посіла одразу друге місце. Найбільший стрибок здійснив агрохолдинг МХП, який перемістився з 34‑ї на дев'яту позицію. Склад топ‑50 різноманітний: дев’ять компаній можна охарактеризувати як невеликі, 12 – як великі. У найменшого учасника лише 207 працівників, у найбільшого – 33 000. Галузевий розподіл: банки, ІТ і телеком, АПК, промисловість, торгівля та логістика. Традиційно відчувається брак державних компаній, жодна з яких не потрапила до топ‑50.

Як і минулого року, п’ять з десяти верхніх позицій посідають компанії ІТ‑сектору. Проте у настроях їхніх працівників суттєві зміни: вони не втратили захвату від місця роботи, але у багатьох із них погіршилося відчуття захищеності робочого місця та достатності винагороди. При цьому у працівників не IT‑компаній з нашого топ‑50 задоволеність рівнем винагороди зросла у середньому більш як на 5 в. п.

Ще один інсайт нашого дослідження – на третьому році війни роботодавці широко впровадили оплачені компанією сеанси консультацій із психологом. Попри це, атмосфера рівності залишається слабким місцем корпоративної культури. Тільки три чверті українських працівників заявляють, що можуть без негативних наслідків для себе висловлювати думки, що суперечать позиції інших. У деяких випадках таких менше половини. Майже 80% працівників знають про наявність у компанії політики із протидії дискримінації. Показово, що єдина компанія з топ‑50, яка отримала максимальний бал у категорії «Рівність», – переможець рейтингу IT‑компанія Intellias.

Олексій Комліченко, керівний партнер; Анна Кузенкова, керівна партнерка; Костянтин Головін, партнер Ward Howell Україна Ігор Кабузенко,

Олексій Долгіх, керівний партнер; Олександр

ОСОБЛИВА ВІДЗНАКА

Forbes Ukraine відзначає компанії, які не увійшли до топ-50

роботодавців, однак продемонстрували непересічні результати в окремих категоріях рейтингу

Вибір експертів

Метінвест

Галузь ГМК Керівниця HR Тетяна Петрук, 51 Кількість співробітників понад 50 000 Кількість відкритих вакансій 1002

За сумою оцінок експертів (склад журі – у методології) переможцем став найбільший у приватному сек торі роботодавець країни – «Метін вест». Металургійному холдингу Рі ната Ахметова забракло лише три бали, аби потрапити до топ‑50 ро ботодавців. Зокрема, співробітники високо цінують соціальний пакет і рівень винагороди, проте мають не впевненість у своєму майбутньому. Багато підприємств «Метінвесту» працюють у прифронтових регіо нах, а компанія критично залежить від наявності електроенергії та мож ливості експортувати продукцію. Журі високо оцінило внесок хол дингу в перемогу. В силах оборони служить понад 8000 його працівни ків. За два роки «Метінвест» спря мував на потреби армії більш ніж 2,9 млрд грн.

ЯК МИ РАХУВАЛИ

Найактивніший учасник

Динамічне зростання

АТБ‑Маркет Аврора

Галузь Ритейл Керівниця HR Олена Федаш, 60 Кількість співробітників 43 500 Кількість відкритих вакансій 1486

Понад 6000 анкет заповнили спів робітники «АТБ‑Маркету» – це ре кордна кількість анкет, отриманих від однієї компанії за історію прове дення рейтингу. Найбільший ритей лер України залучив співробітників до проєкту через внутрішні канали комунікації, каже директорка де партаменту управління персона лом корпорації Олена Федаш, 60. Минулого року компанія працюва ла над поліпшенням умов роботи персоналу. «Прагнемо, щоб не лише покупцям було краще і зручніше у торговельному залі, а й робітникам магазину», – каже Федаш. Торік штат «АТБ‑Маркету» збільшився на 8%, або майже на 3500 людей.

Для підготовки рейтингу Forbes та Robota.ua розіслали анкети найбільшим роботодавцям країни, також могли подати заявку усі охочі. Відповіді співробітників (отримано 41 875 анкет) становлять 70%

ваги у підсумковій оцінці. Ще 20% – оцінка експертів з пошуку кадрів та профільних редакторів Forbes Ukraine, 10% – на основі інформації з відкритих джерел. Під час рейтингування не враховувались анкети, надіслані невчасно або повторно, анкети компаній, щодо яких надійшло до 100 відповідей. Максимальна кількість балів – 100. Враховано понад 30 факторів, що

1. Бренд роботодавця

Галузь Ритейл Керівниця HR Ольга Правда, 41 Кількість співробітників 11 416 Кількість відкритих вакансій 500

Переможець цієї номінації пока зав найбільший приріст персоналу в 2023 році – на 4500 працівників, або на 65%. Торік мережа one dollar store «Аврора» збільшилася більш ніж на третину, або на 495 маркетів, а її ви торг зріс удвічі – до 26,9 млрд грн. На разі кількість точок становить 1370+, 13 з яких у Румунії. «Аврора» – най більша ритейл‑мережа України за кількістю магазинів. Більшість опи таних працівників готові рекоменду вати «Аврору» знайомим та родичам (вісім балів за 10‑бальною шкалою). «Аврора» – компанія з цінностями та місією, яка дбає про своїх співробіт ників і прагне створювати для них кращі умови», – говорить керівниця HR мережі Ольга Правда.

Читайте на стор. 44 → Правила бізнесу співзасновника «Аврори» Льва Жиденка

5. Внесок у перемогу (max 10 балів)

Формується з двох складових: оцінки співробітниками рівня підтримки компанією ЗСУ, допомоги пораненим і постраждалим та експертної оцінки.

6. Відчуття захисту (max 5 балів)

Максимальний бал отримали компанії, в яких щонайменше 95% співробітників відчувають захист у компанії більше, ніж небезпеку втрати роботи.

7. Інформаційна відкритість (max 5 балів)

Оцінюється наповненість сайту.

8. Можливості для розвитку (max 5 балів)

Максимальний бал отримали компанії, співробітники яких найвище оцінюють можливості для власного розвитку та підвищення кваліфікації.

9. Рівність (max 5 балів)

Максимальний бал отримують компанії,

Враховано відповіді працівників про наявність медстрахування,

та інших витрат.

Керівник HR Роман Гапачило 39

Керівниця HR Марʼяна Болобан 28

Керівниця HR

Емель Мордо 49

Стаж співробітників Стаж співробітників Стаж співробітників

У 2023‑му Intellias наростив дохо ди в Україні на 5% – неабияке до сягнення, враховуючи скорочення українського IT‑експорту на 8,5%. Воєнна невизначеність спонукає шукати додаткові можливості за межами України. Компанія розви ває європейські центри розробки й відкрила офіси в Індії та Колумбії. Угода року – придбання британської Digitally Inspired із 400 співробітни ками. Навесні 2024‑го Intellias погли нув розробника медичного софту C2 Solutions зі США.

Фокус у кадровій політиці – на підтримці ментального здоров’я, реінтеграції ветеранів, поліпшенні інклюзивності, гендерної рівності. «Жінки становлять приблизно 28% команди, а на керівних посадах –44%», – каже співзасновник та CEO Intellias Віталій Седлер. З 2024‑го в Intellias проходять Office Days із розважальними й навчальними за ходами – це інструмент заохочення до офісної роботи співробітників, що працюють дистанційно. Результат –відвідуваність в Україні підскочила на 60%.

Цитата з анкет → «She is Tech –підтримка гендерної рівності та кар'єрного розвитку жінок. Адекватне, небайдуже керівництво – про проблеми говорять відверто»

Застосунки українського Headway, що працює в ніші мікронавчання, за вантажили 80 млн людей. «Кредо –зростаємо», – говорить Head of People Марʼяна Болобан. Виходець із «фабрики стартапів» Genesis у 2023 році збільшив команду на 67%. Компанія дбає про професійне та особисте зростання співробіт ників: організовує лекції, тренінги, профільні ком’юніті, книжковий клуб тощо. «Кожен співробітник має пер сональний план розвитку», – розпо відає Болобан.

На початку 2024‑го Headway від крив другий офіс у Києві. Він має біб ліотеку, кімнати для концентрації, ігрову зону для відпочинку. Серед нововведень – регулярні тренінги з тактичної медицини, лекції з пси хологами, а також з експертами з інших сфер – від ядерної безпеки до інформаційної гігієни.

У 2023 році співзасновник компа нії Антон Павловський став «Підпри ємцем року» у європейській техно сфері за версією GP Bullhound.

Цитата з анкет → «Максимально відповідальний найм працівників: жорсткий відбір, але воно того варте»

Торік українська команда Philip Morris (PM) зменшилася на 272 фа

хівці, або 24%. Частина співробіт

ників харківської фабрики звільни лася за власним бажанням після зупинки виробництва. Решта виїха ли на Львівщину, де будується нова фабрика, та за кордон. «Значний відсоток працівників, які виїхали, працевлаштовано у міжнародних фі ліях PM», – каже директорка напря му «Люди та культура» Емель Мордо. Львівська фабрика на 250 співробіт ників запрацює у квітні‑травні. Соцпакет включає страхування життя, медичне страхування, що дозволяє лікувати критичні захво рювання за кордоном, допомогу під час виходу на пенсію, а також ком пенсацію вартості занять спортом. PM має статус критично важливого для економіки підприємства, що доз воляє бронювати до 50% військово зобов'язаних працівників.

За даними ресурсу leave russia.org, Philip Morris International продовжує роботу на російському ринку.

Цитата з анкет → «Безпека та соціальний захист працівників на першому місці. Гнучкий графік роботи. Є великий розрив у зарплатах фахівців

Зміна СЕО під час війни – челендж

для команди і самого

У квітні 2023-го Валерій Решетняк обійняв посаду СЕО у команді robota.ua. «Пік тривоги та ризиків вже відбувся, проте зміна СЕО під час війни, у все ще кризовий момент –великий стрес і челендж для команди», – зазначає він. Як вдалося завоювати довіру співробітників, яка робота проводилася з клієнтами, щоб зберегти їх та отримати нових, про це – в колонці Валерія Решетняка, СЕО robota.ua.

Фундаментальний підхід На початку роботи у пріоритеті було два напрями: забезпечення business continuity, тобто підтримка функціонування бізнесу, та побудова стосунків з командою.

Для команди я не був новою людиною. До ролі СЕО займав позицію директора із продажів, це дещо полегшило адаптацію. Основною метою стало отримання довіри співробітників. У досягненні цієї мети мені допомогли такі принципи:

• щиро ставитися до бізнесу, яким керуєте, – так, як до власного. Тут потрібно не номінальне бачення, а абсолютне занурення в процеси;

• дотримуватися політики відвертості. Ані СЕО, ані команда не мають приховувати помилки. В роботі їх не уникнути, особливо в такий стресовий час;

• акцентуватися на кросфункціональній колаборації. Постійна взаємодія між різними відділами та департаментами компанії – це фактично їх перетворення на одну велику команду, де кожен розуміє, хто він і чим займається.

Планування робочих процесів

У січні 2023-го ситуація на ринку почала вирівнюватися, і це дозволило знову запустити сталі процеси в команді. Тут на допомогу прийшло планування, але треба розуміти, що й воно потребує адаптації до воєнних умов. Ми розробили річний план, проте постійно коригували його. Тому основний рух відбувався за міні-стратегіями: квартальними й навіть щомісячними.

керівника

Цікаво, що ринок відновлювався досить швидко, тому плани перевиконувались. Це дало змогу, з одного боку, інвестувати в залучення пошукачів на сайт, адже вже з початку 2023 року роботодавці відчули кадровий голод. Також ми інвестували в команду. Наприкінці минулого року 80% працівників отримали позаплановий разовий бонус у розмірі пів місячного окладу, хоча цього бонусу не було в річній системі мотивації людей.

Взаємодія некомерційних компаній та держави

У команді robota.ua є спеціалісти, що наразі служать у лавах ЗСУ. Також у наших працівників є рідні на фронті. Ми підтримуємо всіх: допомагаємо грошима, амуніцією, фактично закриваємо будь-які запити.

Звичайно, як відповідальний бізнес ми хочемо допомагати підтримувати й економіку країни. Для цього стали більше взаємодіяти з державою. В грудні 2023 року спільно з Міністерством оборони запустили окремо рекрутингову платформу для військових defence.robota.ua. Думаю, це один з найважливіших наших проєктів за останній час. Потреба у мотивованих та професійних військових залишається, а платформа дає змогу самостійно обрати підрозділ і посаду, на якій людина хоче служити.

Крім цього, багато взаємодіємо з Міністерством цифрової трансформації. У нас є інтеграція із «Дією» – каталог вакансій у «Дія.Освіта», й ми точно не плануємо зупинятися на цьому.

Безперечно, і війна, і наш статус міжнародної компанії впливають на побудову робочих процесів. Проте коли команда працює злагоджено

79 балів

Керівниця HR Анна Заріпова 30

співробітників

79 балів

Керівниця HR

Юлія Остроух 42

співробітників значно вища від середньої

Ракетна атака на Київ 28 травня 2023 року зруйнувала будівлю фабрики «Імперіал Тобакко». Компанія зупинила виробництво на місяць, прямі збитки сягли 300 млн грн. «Ніхто з колег не постраждав», – говорить старша ме неджерка з персоналу Анна Заріпова. У бюджеті на 2024 рік зарезервовано 50 млн грн на посилення без пеки праці, зокрема будівництво додаткових укриттів. Торік група витратила 1 млн грн на тренінги з безпеки і надання першої медичної допомоги.

Особливість компанії – низька плинність кадрів, що не перевищує 5%, середня тривалість роботи у компанії становить 10 років.

Понад 40 співробітників мобілізовано. «Маємо ство рити гідні умови праці для людей із воєнним досвідом», –каже Заріпова. Група ініціювала комунікаційну кампанію «Ми разом», яка сприяє поверненню ветеранів до мир ного життя.

Цитата з анкет → «Попри великі фінансові втрати, одразу вийшли з російського ринку»

«Повернулися до звичного режиму роботи і рівня пер формансу, але з урахуванням нової реальності», – каже CEO та співзасновник шведсько‑української Sigma Software Валерій Красовський. Компанія тимчасово ре локувала українську штаб‑квартиру із обстрілюваного росіянами Харкова до Києва й відкрила 10 нових офісів по всій країні. У 2023‑му середня зарплата зросла завдя ки найму досвідчених спеціалістів, але команду скоро тили на 4%. 2022 року бізнес Sigma Software зріс на 38%, 2023‑го динаміка уповільнилася до 10–15%. «Замовники є, проте старт нових проєктів потребує більше часу», –каже він.

На квітень 2024‑го у Sigma Software понад 60 ва кансій, найжаданіші спеціалісти – інженери у гарячих нішах data science, ШІ й кібербезпеки. Наймати їх готові й в Україні, й у закордонні офіси в Латинській Америці, Європі та Азії.

Активне впровадження програми ветеранської під тримки відклали на майбутнє. «Підтримуємо воїнів, адже всі наші колеги, що пішли до ЗСУ, продовжують служ бу», – каже Красовський.

Цитата з анкет

Оксана Олійник, директорка з управління персоналом та розвитку організації Київстар

Справжня підтримка

починається там, де

закінчується слово «обов’язок»

На третій рік повномасштабної війни українці дедалі більше відчувають емоційне виснаження. Роботодавці докладають неабияких зусиль для підтримки морального стану співробітників, зокрема, запроваджують різноманітні програми психоемоційної підтримки. Ще один серйозний виклик – суттєвий дефіцит кадрів на ринку праці. Чисельність чоловіків в українських компаніях за січень – листопад 2023-го скоротилась більше ніж на 700 000 осіб, підрахували в Конфедерації роботодавців України.

Київстар продовжує надавати критично важливі послуги для мільйонів українських абонентів і прагне забезпечити максимальний рівень сервісу, не ставлячи на паузу жодного процесу. Отже, в компанії розробили кілька програм, що допомагають активно залучати до роботи нових фахівців, а також реінтегрувати до команди захисників, які повернулися з фронту. Як Київстар долає дефіцит кадрів – розповідає Оксана Олійник, директорка з управління персоналом та розвитку організації.

Стратегія найму

Середній термін роботи працівника в нашій компанії –понад сім років. За результатами щорічного опитування, рівень залученості колективу становить 87%, а 65% співробітників готові рекомендувати нас як роботодавця. Щомісяця в Київстар відкривається 60–80 вакансій. Нових фахівців ми залучаємо за допомогою багатьох інструментів. Зокрема, у нас дуже добре працює реферальна програма, яка є загальноприйнятною практикою та діє в усьому світі. Якщо кандидат підійшов, той, хто його порекомендував, отримує грошову винагороду. 2023 року таким чином ми найняли 151 рекомендованого кандидата. Окремо компанія робить подарунки колегам за активне просування наших вакансій в їхніх соцмережах.

Ще один проєкт, який допомагає нам з рекрутингом кандидатів, – «БезВагань». Ми залучаємо до команди спеціалістів різного віку з мінімальним досвідом роботи або взагалі без нього. Завдяки програмі торік до команди долучилися

22 нових співробітники. Ми підписали з ними річні договори. За наявності вакансій та результатами їхньої роботи плануємо взяти цих спеціалістів у штат.

Рука допомоги захисникам

У Київстар працює понад 4000 співробітників, з яких певна кількість служать у лавах ЗСУ. За всіма мобілізованими працівниками ми зберігаємо робочі місця та щомісячно здійснюємо для них усі належні виплати.

З поверненням перших ветеранів на роботу ми запустили програму реінтеграції «4.5.0. Нарешті вдома». Станом на зараз 16 співробітників повернулися до роботи в компанії після військової служби.

Ментальний та матеріальний захист

Ми реалізуємо безліч програм матеріальної та нематеріальної мотивації для підтримки не лише співробітників, а й їхніх сімей. Протягом чотирьох років у компанії діє програма психоемоційної підтримки, яка з року в рік трансформується під потреби нашого сьогодення. Програма охоплює тематичні вебінари, організацію груп підтримки та індивідуальних консультацій з психотерапевтом. Зазвичай кількість учасників вебінарів становить понад 300 людей.

Велику увагу ми приділяємо розширенню додаткової матеріальної підтримки працівників. У компанії діє програма відшкодування за зруйноване житло внаслідок військових дій. Розміри виплат визначаються залежно від ступеня пошкоджень приміщень у межах від 250 000 до 500 000 грн. Наші співробітники також отримують компенсацію на оренду житла протягом року, допомогу при народженні дитини та інші виплати.

Ми віримо, що справжня підтримка починається там, де закінчується слово «обов’язок». Ідея допомагати один одному, стати опорою у важкі часи є для нас не просто частиною стратегії, це справжній корпоративний код. Тому ми продовжуватимемо розширювати програми підтримки, враховуючи всі потреби та труднощі, з якими зіштовхуються колеги. Наша місія – бути поруч у будь-який момент, створюючи затишок і спокій для команди.

Керівниця HR Катерина Цибур 45

У 2023‑му NOVUS заповнив 61% ад міністративних посад власними ви хованцями. Це результат роботи корпоративного навчального про єкту ProfiHub, заточеного на розви ток талантів. Лінійний персонал са мостійно організовує свій робочий час, а також може обирати магазин для роботи і понаднормові зміни за додаткову оплату. «Це затребу вана опція серед працівників, яка дозволяє не збільшувати кількість персоналу, а перерозподіляти ро бочі годи�