Raiff BrandVoice

ШЛЯХ ДО ЄВРОПИ

2 | ВОЛОДИМИР ФЕДОРІН

Редактор-засновник Forbes Ukraine – про додаток, що знайомить читачів із працею та візією команди українського Райфу. Ключова тема цього випуску – європейська інтеграція України

3 | GLOBSEC

Український інтерес у центральноєвропейському контексті. Дослідження GLOBSEC TRENDS 2023, що аналізує настрої у шести країнах Центральної Європи і двох – Балтії

7 | ОЛЬГА СТЕФАНІШИНА

Віцепрем’єрка з питань європейської та євроатлантичної інтеграції «Євроінтеграція – наша внутрішня справа»

МАКРООГЛЯД

12 | ОЛЕКСАНДР ПЕЧЕРИЦИН ТА СЕРГІЙ КОЛОДІЙ Якою буде динаміка макроекономічних показників і чи можна спрогнозувати її під час війни

ЛІДЕРСТВО

16 | ГОВОРИТИ З ЛЮДЬМИ

Розмова з Олександром Писаруком, головою правління Райффай-

зен Банку, – про шлях СЕО й управлінську культуру, яку він запровадив в  організації

СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ

22 | БЛАГОДІЙНІ ІНІЦІАТИВИ З ПАРТНЕРАМИ

Як соціальна відповідальність українських компаній наближає перемогу у війні

МОБІЛІЗОВАНІ ВІЙНОЮ

30 | КРИТИЧНА ІНФРАСТРУКТУРА, ДОСТУПНІСТЬ ГОТІВКИ, РОБОТА ВІДДІЛЕНЬ ТА СЕРВІС

Як команда Райффайзен Банку дає раду викликам нового часу

35 | БАНКІРИ-ОБОРОНЦІ

Троє банкірів поділилися своїми історіями про те, як пішли на фронт, які «цивільні» навички їм найбільше стають у пригоді та про потреби майбутніх ветеранів

HR-ПРАКТИКИ

38 | ЛЮДИ НАД ТЕХНОЛОГІЯМИ Юлія Пилипенко, HRD Райффайзен Банку, про інвестиції в лідерів банку, актуальні HR-практики під час війни та skill-set майбутнього

40 | КАДРИ ВІЙНИ Ключові тенденції та виклики вітчизняного ринку праці. Які HR-практики застосовують успішні компанії? Як трансформуються бренди топроботодавців та які знання і навички прокачувати, аби бути кар’єрно затребуваним?

РИТЕЙЛ

44 | AGILE РИТЕЙЛ

Шимон Міторай, заступник голови правління Райффайзен Банку, про проєкт трансформації роздрібної мережі Райфу

ПАРТНЕРСТВО

46 | ІСТОРІЯ У 30 РОКІВ Як Райфу вдається будувати довгострокові відносини зі своїми бізнес-партнерами

55 | НАС ТАМ НЕ ЧЕКАЮТЬ?

Які труднощі виникають в українського бізнесу, що хоче відкрити рахунок юрособи за кордоном ПРОДУКТИ ВОЄННОГО ЧАСУ

52 | ЕКОНОМІКА ДОВІРИ

Які продукти створив Райф від початку війни, аби допомогти своїм клієнтам ТЕХНОЛОГІЇ

58 | ДИДЖИТАЛІЗАЦІЯ

П’ять технотрендів українського банкінгу. Війна змусила фінустанови швидше рухатись в онлайн та укріплювати безпеку, адаптуватись до технологій і стандартів, про які ще 10 років тому українські банки й не думали

60 | ЕНКЕЛЕЙД ЗОТАЙ Заступник голови правління Райффайзен Банку – про запровадження найновітніших світових технологічних та лідерських практик за 36 місяців

STANDING WITH UKRAINE

THE PATH TO EUROPE

72 | VOLODYMYR FEDORIN

Founding Editor Forbes Ukraine about this addition, which introduces our readers to the work and vision of the Ukrainian Raif team

73 | GLOBSEC

Ukraine’s interest in the Central European context. The GLOBSEC TRENDS 2023 report, which analyzes sentiments in six Central European countries and two Baltic countries

77 | OLHA STEFANISHYNA

The Deputy Prime Minister for European and Euro-Atlantic Integration. “European integration is our internal matter”

LEADERSHIP

82 | SPEAKING WITH PEOPLE

A discussion with Oleksandr Pysaruk, the CEO of Raiffeisen Bank, regarding his role as the СЕО and the management culture he has introduced in the organisation

TECHNOLOGY

88 | ENKELEJD ZOTAJ

Deputy Chairman of the Management Board of Raiffeisen Bank, CIO. The world’s best and latest tech and leadership practices in 36  months

ЛИСТИ ФАУНДЕРА

Бути в грі

Перед вами – додаток до Forbes, що знайомить читачів із працею та візією команди українського Райфу.

Володимир Федорін

Редактор-засновник Forbes Ukraine

Ми почали обговорювати його задовго до початку повномасштабного вторгнення.

Ми повернулись до його реалізації в січні 2023‑го. Результат перед вами.

Момент для публікації є, можливо, одним з найдраматичніших в історії австрійської Групи Raiffeisen.

Райф – це найбільший приватний кредитор у країні. Водночас група, до якої він належить, досі отримує прибутки та сплачує податки в Росії. Тисячі працівників українського Райфу мріють про вихід Raiffeisen Bank International з країни‑агресора.

Я поважаю думку і дії тих, хто вимагає від глобальних і регіональних компаній якомога швидше залишити російський ринок. Водночас я підтримую лідерів і працівників українських компаній, які в цій морально складній ситуації ведуть важкий діалог з материнськими структурами, спонукаючи їх до виходу з Росії, і роблять усе від них залежне, аби випускати товари

та робити послуги для зміцнення обороноздатності України.

Самогубство ще ніколи не вирішило жодної проблеми. Робіть, що належить, і нехай буде, як буде. Тримайтесь.

Ключова тема цього випуску – європейська інтеграція України.

Ніхто не знає, скільки триватиме наша війна за незалежність, яку ціну ще доведеться платити за перемогу.

Жодна країна не починала перемовин з ЄС за таких обставин. Нам знадобляться

всі інтелектуальні, організаційні та моральні ресурси, які тільки є в світі, аби знайти угоду з урядами і суспільствами 27 країн союзу. Це початок великої дискусії і великої інтелектуальної подорожі. Пункт призначення – Брюссель, де цілісна, сучасна Україна приймає рішення за одним столом з іншими державами – членами Європейського союзу.

Український інтерес

контексті

Центральна Європа – ключовий

регіон для євроінтеграційних устремлінь України.

Що потрібно розуміти про суспільні настрої в країнах регіону

Автор Володимир Федорін

Україна має навчитись продавати свій інтерес країнам Європейського союзу, з якими вона співіснуватиме в просторі спільного ринку, говорить віцепрем’єрка Оль -

га Стефанішина в інтерв’ю для цього випуску Forbes. Будь який маркетолог скаже, що ти не можеш успішно продавати без розуміння цільової аудиторії. Завдання України – знайти опору в 27 суспільствах, які в кінцевому рахунку мають схвалити її приєднання до ЄС.

редні хвилі розширення. У фокусі цієї статті – дослідження GLOBSEC TRENDS 2023, що аналізує настрої у шести країнах Центральної Європи (Болгарія, Румунія, Словаччина, Чехія, Польща, Угорщина) і двох – Балтії (Латвія, Литва). Аналітичний центр з офісами в п’яти країнах GLOBSEC з 2008 року проводить щорічну Конференцію в Братиславі. Саме там наприкінці травня 2023 го президент Франції Еммануель Макрон прозоро натякнув на радикальну зміну позиції та підтримку вступу України в НАТО перед самітом у Вільнюсі.

RAIFFEISEN.UA

у центральноєвропейському

Наскільки сильні проукраїнські/проросійські настрої колишніх сусідів України по соціалістичному табору?

ЗАГАЛЬНОЄВРОПЕЙСЬКИЙ КОНТЕКСТ

Найбільша і найбідніша країна Європи, Україна занадто специфічна, щоб «поміститися» в старому Євросоюзі. За словами Стефанішиної, ЄС планує переглянути власну аграрну, енергетичну, транспортну політики ще до завершення перемовин з Україною. Це тільки додає невизначеності – домовлятись доведеться про дотримання правил, які змінюються паралельно з перемовинами.

Щоб прийняти країну такого розміру з населенням, низьким рівнем доходів, потребами у фінансуванні та реконструкції, як зруйновану війною Україну, інститути, політики та бюджетні процеси ЄС потребуватимуть значних реформ, констатують експертка Центру стратегічних і міжнародних досліджень Ілке Тойгюр і директор Центру євроатлантичних і північно європейських досліджень Макс Бергман.

Стаття Тойгюр і Бергмана у Foreign Policy має прямолінійну назву: «ЄС не готовий до приєднання України». В грудні 2023 року Єврокомісія має прийняти рішення про початок або відкладення перемовин з Україною про вступ.

З наближенням цієї дати усвідомлення неготовності ЄС до інтеграції з Україною ставатиме тільки виразнішим. У центрі майбутніх дискусій про розширення Союзу – два ключових питання: про владу та гроші.

Як прийматимуться рішення в ЄС, що охоплює не 27, а понад 30 країн (разом з Україною та Молдовою на перемовини про вступ розраховують шість західнобалканських країн)?

Досягнення консенсусу, зокрема із зовнішньополітичних питань, вже сьогодні часто стає неможливим, враховуючи, серед іншого, особливу позицію Угорщини. Без скасування права вето окремих країн розширення Союзу призведе до паралічу процесу прийняття рішень.

Другий камінь спотикання – європейський бюджет. 65% довгострокових витрат фокусуються на двох програмах – аграрних субсидіях і проєктах розвитку найбідніших регіонів. Головні донори – Німеччина, Франція та Нідерланди (спільний чистий внесок у 2021 році – $45 млрд), головні споживачі – Польща, Греція, Угорщина і Румунія (отримали $11,9 млрд, $4,2 млрд і $4,1 млрд відповідно).

Вступ України до ЄС призведе, за висловом Тойгюр і Бергмана, до фінансового вибуху, якщо процес перерозподілу бюджету не зазнає кардинальних змін.

«Київ негайно всмокче величезну частку бюджету ЄС, включаючи кошти, що зараз надходять до найменш заможних членів Союзу у Східній Європі, – констатують автори. – Багато країн, що зараз отримують кошти ЄС, відразу перетворяться на чистих донорів бюджету».

Аграрна блокада з боку сусідніх країн, з якою зіткнулась Україна навесні 2023 року, – лише перша ластівка.

Тойгюр і Бергман вбачають у цьому торговельному конфлікті ознаку того, що саме в Центральній Європі під -

тримка української євроінтеграції зазнає найбільшої ерозії. З яким соціологічним фоном у регіоні матимуть справу українські переговірники?

ЩО ТУРБУЄ СУСІДІВ

Дослідження GLOBSEC мало на меті оцінити суспільні настрої восьми країн – членів ЄС і НАТО – з точки зору перш за все безпекових викликів. Наскільки громадяни країн, що колись належали до соціалістичного табору, є вразливими до російської дезінформації?

Чи послаблюється підтримка демократичних цінностей та України в її протистоянні експансії Кремля? Які чинники формують/підважують стійкість центральноєвропейських суспільств під час геополітичного зсуву, схожого за масштабами до розпаду СРСР?

Ставлення респондентів до цих ключових питань дозволяє розділити вісім країн на три групи.

До «євроатлантичного ядра» належать: Чехія (за даними МВФ, ВВП у 2022 році – $290,4 млрд, ВВП на душу населення – $27 613), Литва ($70,5 млрд, $25 036), Латвія

Згода з твердженнями про економічні санкції: (%)

Економічні санкції проти Росії діють і повинні діяти, поки Росія не виведе своїх солдатів з України.

Економічні санкції проти Росії неефективні, тому що вони не шкодять Росії.

Згода з твердженнями про військову допомогу: (%)

Надаючи Україні військову техніку та зброю, моя країна допомагає Україні захищатися проти Росії.

Надаючи Україні військову техніку та озброєння, моя країна провокує Росію та підводить сама ближче до війни.

Ті, хто погоджується, що головну відповідальність

за вторгнення в Україну несе Росія

тати. 57% угорців вважають, що, озброюючи Україну, Захід підвищує ризик війни з Росією, але водночас саме в Угорщині спостерігається найбільша підтримка українських біженців. 90% угорців погодилися з твердженням «Моя країна має й надалі підтримувати українських біженців, тому що вони рятуються від війни» (для порівняння: у Польщі така точка зору притаманна 81% респондентів, у Болгарії – 52%). Інша гарна новина для України: частка угорців, що звинувачують Росію в агресії, зросла з 48% у 2022 му до 54% у 2023 році.

До «євроатлантичних скептиків» належать Словаччина ($113,5 млрд, $20 890) та Болгарія ($89,1 млрд, $13 110).

Це країни з найменшою лояльністю громадян до НАТО – на референдумі тільки 58% словаків і болгар висловились за те, щоб залишитися в Альянсі. В інших країнах групи НАТО користується «конституційною» підтримкою населення – від 94% у Польщі до 79% у Латвії.

Згода з твердженнями про допомогу біженцям: (%)

Моя країна повинна продовжувати підтримувати українських

біженців, тому що вони тікають від війни.

Українські біженці отримують підтримку за рахунок наших

громадян із слабших і соціально незахищених верств

населення, які її потребують більше.

Обидві країни є найбільш скептичними щодо міцності безпекової парасольки НАТО: 53% громадян Болгарії та 54% – Словаччини вірять у те, що членство в НАТО робить їхні країни менш вразливими до нападу.

В інших країнах впевненість у гарантіях НАТО відчуває від 73% (Румунія) до 79% (Польща) респондентів.

Менше половини болгар і словаків (48% і 44% відповідно) довіряють власним збройним силам.

«Євроскептицизм» і внутрішньополітична динаміка прямо відбивається на ставленні болгар і словаків до української війни за незалежність.

Менше половини населення Болгарії (44%) і Словаччини (40%) покладають на Росію головну відповідальність за вторгнення (рік тому – по 51%), 56% словаків і 49% болгар вважають санкції проти Росії неефективними, а 69% і 59% відповідно побоюються, що постачання зброї Україні може призвести до війни з агресором.

($42,2 млрд, $22 348) та Польща ($688,3 млрд, $18 280). Ця група країн вирізняється впевненістю громадян у справедливості українського спротиву, солідарністю з українцями та непохитною підтримкою євроатлантичного безпекового Альянсу.

Від 85% (Польща) до 71% (Чехія) населення цих країн вважають винною у війні Росію, від 76% (Польща) до 65% (Латвія) підтримують санкції проти агресора і від 93% (Польща) до 78% (Латвія) надають воєнну допомогу Україні.

Румунія ($301,8 млрд, $15 850) і Угорщина ($168,3 млрд, $17 300), що належать до «проміжної групи», характеризуються високою підтримкою НАТО (89%).

Більш ніж дві третини румунів і угорців декларують готовність прийти на допомогу союзникам по Альянсу у випадку російської агресії. Сприйняття Росії як загрози безпеці зросло в Румунії з 58% у 2022 му до 64% у 2023 му, а в Угорщині – з 25% до 48%.

Зусилля уряду Віктора Орбана перетягнути суспільство на проросійський бік мають лише обмежені резуль -

Більш ніж дві третини словаків і болгар (а також румунів) вважають, що допомога українським біженцям здійснюється за рахунок місцевого населення, яке потребує її більше за українців.

ЩО ДАЛІ Повномасштабне російське вторгнення в Україну стало для мешканців Центральної Європи величезним шоком. Наплив біженців, різке здорожчання енергетичних ресурсів і стрибок інфляції, трансформація транспортних шляхів – зміни 2022–2023 років, співпівставні з геополітичним і економічним струсом початку 1990 х.

Гарна новина, що випливає з дослідження GLOBSEC: незважаючи на масштабні труднощі, суспільства центральноєвропейських країн не страждають на «втому від України». Якщо Європейська комісія погодиться розпочати перемовини про приєднання України до ЄС, вони відбуватимуться на позитивному центральноєвропейському тлі. Завдання для українських дипломатів – ретельно підібрати аргументи й інструменти для різних суспільств і груп інтересів у країнах регіону.

Мартін Полячик

Заступник директора GLOBSEC Київ

Домініка Гайду

Директорка з питань демократії та стійкості GLOBSEC

GLOBSEC – неурядовий аналітичний центр з питань

політики, що має місцеві офіси у Братиславі, Брюсселі, Києві, Відні та Вашингтоні, округ Колумбія, метою діяльності якого є генерування нових ідей та рішень для кращого і безпечного світу.

Київський офіс GLOBSEC, що працює з жовтня 2022 року під головуванням досвідченого дипломата Юлії Осмоловської, приділяє основну увагу публічній дипломатії та підготовці відбудови України у різних сферах, зокрема, таких як розмінування, робота з травмами війни та встановлення значущих зв’язків між міжнародними та українськими компаніями.

GLOBSEC щорічно організовує одну з найбільших конференцій з питань політики в Європі – Братиславський форум GLOBSEC. Перед проведенням цього заходу він оприлюднює результати щорічного опитування громадської думки, GLOBSEC Trends, що присвячений аналізу ставлення населення країн Центральної та Східної Європи до найскладніших (гео)політичних викликів станом на відповідний рік. З 2022 року основна частина звіту присвячується питанню сприйняття російської війни проти України. Одним із основних висновків цього року стало підтвердження потужної підтримки України регіоном – як політичної, так і військової. Водночас спостерігаються істотні відмінності між окремим країнами. Так, зокрема, слід приділити більше уваги Словаччині та Болгарії, де суспільна підтримка України є досить слабкою і може створити додаткову небезпеку для єдності ЄС та НАТО у цьому питанні.

Братиславський форум GLOBSEC 2023, своєю чергою, став історичною подією. Президент Франції Емануель Макрон у своїй промові оголосив про зміни у зовнішній політиці щодо України та виступив одним з найактивніших прихильників надання подальшої військової підтримки, гарантій безпеки та майбутнього членства України в ЄС. Він обрав найкращу платформу для оголошення цієї інформації. Завдяки глобальному зростанню GLOBSEC став однією з найпопулярніших платформ у Європі, а також,

Братиславський форум GLOBSEC 2023 став історичною

подією. Президент Франції

Емануель Макрон у своїй промові оголосив про зміни у зовнішній політиці щодо

України та виступив одним з найактивніших прихильників надання подальшої військової

підтримки, гарантій безпеки та майбутнього членства України в ЄС

у тісній співпраці з українськими зацікавленими сторонами, визнаним партнером щодо поширення інформації про потреби України та допомоги у задоволенні цих потреб на глобальному рівні. Менш ніж за рік GLOBSEC опублікував звіт про гуманітарне розмінування, що був дуже позитивно сприйнятий, та взяв участь у численних заходах з метою формування функціональної, ефективної та сучасної протимінної діяльності в Україні. Шляхом організації конференції спільно з українським Міністерством Закордонних Справ та іншими партнерами він також сприяв формуванню наративів для вільнюського саміту НАТО, створюючи передумови для майбутніх гарантій безпеки та вступу до НАТО. GLOBSEC також прагне сприяти розвитку української економіки та бізнесу, визнаючи місцевий потенціал, підтримуючи зв’язки з основними зацікавленими сторонами та організуючи такі заходи, як GLOBSEC Tatra Summit, що дозволяють міжнародним лідерам громадської думки зустрітися з українськими та знайти можливості для майбутньої співпраці.

Ольга Стефанішина: «Євроінтеграція –

наша внутрішня справа»

Україна в Європейському союзі й у НАТО – зсув історичного масштабу, що фундаментально змінить життя всіх українців. Віцепрем’єрка з питань європейської та євроатлантичної інтеграції впевнена, що рух у бік обох блоків може бути одночасно швидким і якісним.

Автор Володимир Федорін

Віцепрем’єрка Ольга Стефанішина, 37, є, можна сказати, кадровою євроінтеграторкою. Вона наближає Україну до Європейського союзу з 2007 року, коли почала роботу у відповідному підрозділі Мін’юсту.

Мета, сформульована державою ще на початку 2000‑х, –зробити Україну повноцінним членом західних альянсів – сьогодні є близькою як ніколи. Скільки б не тривали перемовини

про вступ – два, п’ять, десять років, Україна в Європейському cоюзі – це майбутнє, яке вже зовсім не складно уявити. В історичному вимірі це вже завтра. Час готуватись до стрибка у нову реальність.

Інтерв’ю скорочено та відредаговано для ясності.

У чому зараз основний виклик перед Україною з точки зору євроінтеграції?

Ще дуже багато чиновників і політиків думають про неї як про щось пов’язане із лозунгами, виборами.

Але це вже в минулому. Курс визначено, рішення прий нято. Профільний віцепрем’єр ставить завдання, які мають втілюватися кожного дня. Але цього розуміння ще немає. Немає усвідомлення того, що, наприклад, економічна, аграрна, енергетична політика не відділені від євроінтеграції.

Нам потрібна трансформація мислення: це вже не дипломатія, а наша внутрішня справа.

Чим євроінтеграція України відрізняється від аналогічних процесів у Центральній Європі в попередні хвилі розширення ЄС?

В Україні євроінтеграція була основним хештегом усіх передвиборчих кампаній після Кучми – першого президента, який сформував цей курс. Включаючи навіть кампанію Януковича. Запит на неї йшов від виборців, від громадянського суспільства.

У країнах Вишеградської групи або Балтії рушіями євроінтеграції були політичні еліти, у нас – суспільство, яке тиснуло на еліти. У цьому основна різниця.

Усе, що стосується наближення до стандартів ЄС, не є для нас чимось новим. Ми дуже багато зробили. Незважаючи на те, що після Революції гідності змінилось багато урядів, вже друге скликання парламенту, дуже велика кількість важливих рішень була ухвалена – і політичних, і секторальних.

Реформи мають приносити результат. Ми його поки не бачимо: Україна і перед війною залишалась найбіднішою і, згідно з рейтингами Heritage Foundation або Fraser Institute, економічно найменш вільною країною Європи. Уряди реформують, реформують, а відстань від сусідів збільшується.

Якщо брати регулювання і модель внутрішнього ринку ЄС, то навіть з усіма проваленими і непроваленими реформами попередніх років у нас дуже вільний ринок. Війна показала, наскільки ми спроможні до реінкарнації, виживання в найскладніших умовах.

У нас є відчуття, що ми маємо постійно себе якось ідентифікувати – «східноєвропейський тигр», «інноваційна країна» і так далі… А європейська інтеграція – це просто про життя. І про вільний ринок, який розвивається і може сам ідентифіку-

вати свої спроможності. Тому я працюю над тим, щоб ми рухалися вперед по кожному з 35 напрямів майбутніх перемовин без політичних слоганів, просто роблячи свою роботу.

Перш ніж розпочати перемовини, уряд має вийти із зернової блокади, яку нам оголосили Польща, Румунія, Угорщина, Болгарія, Словаччина. Що з цим робити?

Політика у сфері торгівлі – це політика Європейського союзу, а не окремих країн, які не мають права ухвалювати односторонні заходи. Європейська комісія має набагато більше важелів впливу на п’ять країн, про які ви згадали, ніж Україна. Це й аграрні субсидії, і політичні інструменти, і велика кількість інших взаємозалежностей. Тому в переговорах з Європейською комісією ці країни займають, скажімо так, більш компромісну позицію.

При величезній повазі до польського народу, чудових відносинах з польським урядом та громадянським суспільством Україна за жодних обставин не буде інструментом передвиборчої кампанії. Вибори там відбудуться у жовтні, і до цього часу деякі урядовці та політичні групи не гребують нічим у боротьбі за рейтинги. Нам дуже шкода це спостерігати, я впевнена, що це ніяк не відіб’ється на українсько‑польських відносинах. Але це точно відобразиться на місці, яке ми займемо у Східній Європі після отримання членства. В цьому торговельному питанні не буде поступок з боку України. Ми не будемо називати чорне білим.

Ми почали арбітражні процедури, але оскільки вони досить тривалі, ми також вимагаємо компенсації з боку ЄС у зв’язку з переорієнтацією транзиту зерна з цих п’яти країн.

В яку суму ви оцінюєте збитки України?

Час іде, ця сума змінюється, але це кілька сотень мільйонів євро.

Хто має отримати ці кошти?

ЄС ще шукає юридичне рішення. Це може бути або бюджетна підтримка, і через неї програми для українських компаній, або якийсь інший інструмент.

Чи вдасться зняти обмеження після 15 вересня?

Дуже складно прогнозувати. Ми маємо офіційне запевнення від Брюсселя, що продовження не буде, хоча Польща наполягає на обмеженнях і після 15 вересня.

З 5 червня, коли обмеження були продовжені, п’ять сусідів України отримали значну фінансову підтримку – субсидії

Ще немає усвідомлення того, що, наприклад, економічна, аграрна, енергетична політики

не відділені від євроінтеграції.

Нам потрібна трансформація

мислення: це вже не дипломатія, а наша внутрішня справа

На півдні Одеської області

сотні фур застрягли у заторах

для аграріїв, потроєння бюджетів на розвиток інфраструктури до кінця року.

На жаль, це лише спонукає польську сторону бути ще більш радикальною. Я не очікую, що це зміниться до виборів.

Наші сусіди об’єктивно не готові до ролі великих транзитерів української агропродукції. ЄС підтримує розбудову нашої інфраструктури, модернізацію прикордонних переходів, але порти, дороги, залізниці сусідніх країн неспроможні прийняти такі обсяги імпорту…

Кожна потужна торговельна артерія колись була в такій ситуації.

Румунія, наприклад, дуже багато інвестувала у розвиток торговельних шляхів по Дунаю. Я була на паромній переправі Орлівка – Ісакча, в Ренійському районі. Наші політики відкривали її три рази. Маленька переправа, але така велика перемога! Поки в нас мінялися політичні команди, які відкривали цю переправу, Румунія втричі збільшила фінансування розвитку цієї артерії у бюджеті ЄС.

Досвід екстремальних криз на кордоні на початку вторгнення дуже ясно показав, хто з наших сусідів може і хоче оперативно реагувати.

В середині вересня ми плануємо подати кілька пілотних проєктів на фінансування розвитку прикордонної

інфраструктури з Румунією через структурні фонди ЄС. Ми також підписали меморандум зі Словаччиною – будемо готувати спільні проєкти для програм ЄС.

Підсумовуючи: ми ще не почали перемовини про вступ до ЄС, але вже бачимо, що європейці не дуже чекають на такого члена своєї економічної спільноти, як Україна.

Коли я тільки планувала початок переговорів, я, чесно кажучи, не думала, що ми маємо визначити не просто свою переговорну позицію, а й своє місце на спільному ринку ЄС. У всіх було відчуття беззаперечного братерства, дружби, любові. Воно нікуди не поділося, але є і Realpolitik, і економічна реальність, в якій гроші та фінансові інтереси не залежать від політики, а диктують політику. Ми маємо враховувати наш інтерес і те, як його «продати» країнам, які потім мають жити з Україною як частиною спільного ринку.

Ми ще не почали перемовини про вступ до ЄС, але вже бачимо, що європейці не дуже чекають на такого члена своєї економічної спільноти, як Україна

Україна – найбільша за розміром країна Європи, одна з найбільших аграрних країн світу, з економікою, що має потужний потенціал.

RAIFFEISEN.UA 9 ШЛЯХ ДО ЄВРОПИ СЕРПЕНЬ 2023

України в ЄС; і в) є розуміння, що Україна рухається швидко. Сподіваюсь, рішення про початок перемовин буде прийнято в грудні. Враховуючи, що минув лише рік після отримання Україною статусу кандидата, це дійсно дуже хороший темп. Ми озброїмо Європейську комісію всіма інструментами для того, щоб вони таку рекомендацію надали.

Україна встигне виконати всі сім умов щодо початку перемовин?

Ми не зможемо фізично виконати всі умови. Наприклад, візьмемо блок, який стосується національних меншин. Саме в цьому питанні Україна не є унікальною. Багато країн спекулювали на питаннях національних меншин у процесі переговорів або приєднання тих чи інших країн до ЄС або НАТО. І я не впевнена, що країни, які підняли собі на прапор це питання, зацікавлені в тому, щоб закрити цей блок до початку перемовин.

А що поганого в тому, аби зробити для національних меншин режим, який усіх влаштовує?

У вересні має пройти перше від початку повномасштабної війни засідання українсько‑угорської робочої групи з питань освіти. Там будуть визначатись ці формули. Вони знайдуться, але це абсолютно не означає, що Угорщина захоче зняти це питання.

Наше завдання – продемонструвати критичну масу прогресу. Сподіваюсь, це матиме позитивну оцінку ЄС.

я тільки планувала початок переговорів, я, чесно кажучи, не

думала, що ми маємо визначити

не просто свою переговорну позицію, а й своє місце на спільному ринку ЄС. У всіх було відчуття беззаперечного братерства, дружби, любові. Воно нікуди не поділося, але є і Realpolitik, і економічна реальність, в якій гроші та фінансові інтереси не залежать

від політики, а диктують

політику

Чим перемовини з ЄС відрізнятимуться від переговорів про вступ до Світової організації торгівлі та угоду про асоціацію? В цих двох випадках Україна зробила забагато поступок – внутрішні гравці просто не мали часу пристосуватися до нових правил гри.

Ми вступили в СОТ на максимально непривабливих умовах. Це відбулося через політичний поспіх – без вступу до СОТ ми не могли почати перемовини з ЄС про зону вільної торгівлі.

Нам запропонували, так би мовити, «базову комплектацію», але ми не мали ані часу, ані мандата, аби забезпечити відстоювання наших інтересів.

Чим більший політичний тиск на ухвалення рішення, тим важче тримати лінію на відстоювання інтересів. Але завжди можна досягти результату. Яскравий приклад – Вільнюський саміт НАТО. Ми не здавали свою лінію, і хоча не отримали 100% того, що хотіли, але отримали набагато більше, ніж хотіли нам дати союзники до саміту.

Ваші слова, на мій погляд, протирічать політичній установці про те, що ми маємо завершити перемовини за два роки.

Абсолютно ні. Я гарантую якість процесу.

Не маємо забувати, що ми вже дуже багато зробили. Європейські партнери хочуть, щоб ми були святіші за святого, але коли перебуваєш у європейських столицях, ти розумієш, що багато речей в самих країнах ЄС працюють, м’яко кажучи, не ідеально.

Ми довели свою спроможність з початком війни. 24 лютого розпочалась повномасштабна агресія – 25‑го зранку всі отримали свої заробітні плати, пенсії, медичні, соціальні виплати, жоден реєстр, жодна база даних не завалилися, працювали всі міністерства, всі державні інституції. Тобто вже на вечір 24 лютого у нас була повністю організована вся архітектура України як спроможної держави.

Коли

Прапори ЄС та України на будівлі Ради ЄС. Брюссель, Бельгія

Де ви бачите найбільш проблемні сюжети в перемовинах? Наприклад, коріння аграрної політики ЄС – це меркантилістські підходи XVII–XVIII століть, коли європейські виробники потерпали від імпорту цукру з колоній. Важко уявити, як український агросектор може вписатися в цю архаїчну конструкцію.

Аграрна політика ЄС буде переглянута ще до того, як Україна стане членом Союзу. Хочу наголосити, що драйвером

для перегляду стала саме Україна.

Європейська політика субсидування агросектору жодним

чином не може бути накладена на Україну, і точкові зміни цьому не допоможуть. Вже визначені політики, які мають бути переглянуті до того, як Україна стане членом ЄС. Окрім аграрної це ще й транспортна та енергетична політики.

Найбільший виклик для нас – не стати заручниками власного комплексу меншовартості та бажання бути likable. Для трансформації у сфері логістики, енергетики, аграрного ринку, клімату, екології, розвитку зелених технологій потрібен фінансовий ресурс, але я поки не бачу великих коштів на підготовку України до членства. Перехідний період – це добре, але ці кошти треба просити, а ми звикли бути хорошими хлопцями і дівчатами, які чекають, що їх похвалять.

Не маємо забувати, що ми вже дуже багато зробили.

Європейські партнери хочуть, щоб ми були святіші за святого, але коли перебуваєш у європейських столицях, ти розумієш, що багато речей в самих країнах ЄС працюють, м’яко кажучи, не ідеально

Хто має порахувати ці кошти?

Європейська комісія надала нам перелік усіх актів ЄС, які мають стати частиною нашого законодавства, й у березні ми розпочали процес селф‑скринінгу (оцінка стану імплемента-

ції права ЄС в українське законодавство. – Ред.). У нормальній практиці розширення ми мали б відкрити перемовини, а Європейська комісія – почати процес офіційного скринінгу на основі цих 29 000 актів. Це могло б тривати два‑три роки, і тільки після цього сформувались би переговорні позиції. Ми змінили ситуацію.

Про кошти. Наприкінці серпня ми будемо розуміти, де знаходимося з точки зору готовності до членства в ЄС і що нам треба зробити. Які зміни до законодавства нам треба прийняти, які інституції створити і так далі. На цій основі заступники міністрів з євроінтеграції запропонують, що ще треба зробити із законодавчо‑інституційної точки зору і скільки на це потрібно коштів. Я представлю цей результат самоаналізу і бізнесу, і громадянському суспільству. Ця робота має стати тригером для

великого аналізу та для планування своїх стратегій бізнесом. Наші великі, середні, маленькі компанії конкуруватимуть на 500‑мільйонному ринку ЄС з потенційним доступом до більш ніж 2 млрд споживачів на ринках третіх країн. Це і величезні можливості, і величезна конкуренція. Тому переговорні позиції мають готуватися бізнесом. Саме так працює європейське регулювання: чиновники і політики не можуть бути основним джерелом позиції. Вони можуть організувати діалог, вони можуть підготувати аналітику, але позиція має йти від реального сектора.

Ви прокинулись 1 січня 2024 року. Гарно відсвяткували. І маєте згадати, що найбільш важливе зробили за минулий рік. Що ви собі скажете?

Я мислю по‑іншому. З 24 лютого для мене немає дат, сезонів, місяців. Тому в інтерв’ю і публічній комунікації я інколи плутаюсь у місяцях, сезонах.

А як ви плануєте свою діяльність?

Мій план на цей політичний рік буде повністю виконаний. 1 січня не є для мене якимось переломним з точки зору планування.

Це питання не для того, щоб вас помучити. Я запитую тому, що від вас залежить побудова планів громадян і компаній.

У 2023‑му ми домовимось про початок переговорів, сформуємо переговорні позиції по кожному розділу і запропонуємо програму масштабної адаптації законодавства до європейських стандартів. З 2024 року це буде робота парламенту й уряду – 24/7 розробляти й імплементовувати ці акти.

Самі перемовини починаються і завершуються блоком‑основою (fundamentals). Це верховенство права, прозорість державних політик і так далі. Але переговорна позиція щодо всіх інших блоків теж має бути сформована, і переговори по них мають тривати незалежно від того, відкритий чи закритий цей розділ. Тому для мене 2024 рік – це постійний діалог з українським бізнесом.

На закінчення – про євроатлантичну інтеграцію. Ви кажете, що вступ до НАТО важливіший за поточні економічні питання, оскільки це парасолька для інвестицій. Але після Вільнюса немає впевненості, що Альянс ризикне колись прийняти Україну.

Це залежить від нас.

Ми дуже потужно відпрацювали у Вільнюсі. Нашим завданням було не закінчити дискусію на рівні послів, а вивести її на рівень лідерів. Ми цього добилися. Всі рішення у Вільнюсі обговорювалися президентом особисто з лідерами. Це було емоційно, з образами, зі скандалами, але це і є діалог. Після Вільнюса кожен з лідерів має глибоке усвідомлення, що рішення ухвалене, що Україна буде в НАТО. Тепер нам треба втримати цей настрій як мінімум до наступного року –

до саміту НАТО у Вашингтоні.

Це важко, але цілком можливо.

Макроогляд

Олександр Печерицин, директор департаменту аналітичних досліджень Райффайзен Банку

Сергій Колодій, головний менеджер з макроекономічного аналізу Райффайзен Банку

Якою буде динаміка макроекономічних показників

і чи можна спрогнозувати її під час війни у своїй колонці розповідають аналітики Райффайзен Банку, експертиза

яких визнана ринком та є перевіреним орієнтиром

ПОМІРНЕ ЗРОСТАННЯ ВВП Падіння реального ВВП у 2022 році було рекордно високим (‑29,1%), але нижчим, ніж очікувалося в перші місяці війни. У 2023 році очікується помірне економічне зростання (3,5% р/р), причому поточні прогнози мають значно кращий

вигляд, аніж на початку року. Так, слабкіші, ніж очікувалося спочатку, безпекові ризики та ризик блекауту спричинили додаткове зростання і приватного споживання, і середньострокових бізнес‑очікувань, що підсилило позитивну динаміку ВВП у І кварталі (+2,4% до попереднього кварта -

не лише для банку та його клієнтів.

лу). Незважаючи на те, що у порівнянні

із минулим роком ВВП у першому кварталі 2023 року знизився на 10,5%, в реш -

ті кварталів ми очікуємо доволі стрімке

зростання, яке в результаті перекриє це

зниження за підсумками року. Зростання охопить усі компоненти сукупного по -

питу, крім чистого експорту (де збережеться від’ємне сальдо балансу товарів та послуг). У будь‑якому разі активне

відновлення економічної активності може пригальмуватись у другому півріччі цього року через продовження активних бойових дій, можливе зростання безпекових ризиків, а також повторення спроб атакувати енергетичну інфраструктуру взимку. Досить нестандартним джерелом зростання економіки цього року (що притаманно воєнним рокам) залишиться державне споживання, підкріплене потужною підтримкою від наших іноземних партнерів. Утім ми очікуємо, що за підсумками року зростуть також і приватне споживання, й інвестиції, проте здебільшого за рахунок потенціалу, реалізованого в першому півріччі. Якщо дивитися на квартальну динаміку ВВП, то є високою можливість того, що економічне зростання охопить усі квартали цього року. Оскільки базові очікування щодо терміну завершення бойових дій зсуваються на наступний рік, ми нещодавно дещо скорегували наші оцінки покращення ВВП

у 2024 році до 5,6%. Проте, як і раніше, бачи-

мо потужніші фактори зростання та віднов-

лення у другому півріччі наступного року.

Певним чином економічне зростання

в 2023–2024 роках матиме відновлюваль-

ний характер. Оскільки і бізнес, і споживчий

сектор уже показали високу адаптивність до надзвичайно високих безпекових ризиків, ми вважаємо, що це стане важливим фактором підтримки позитивної динаміки економіки. Проте найсильнішим середньостроковим чинником економічного зростання стане все‑таки повоєнне відновлення. Але питання його фінансування досі залишаються нечіткими, як і орієнтовні строки зменшення безпекових ризиків. Поточний наш прогноз базується на припущенні, що це станеться у середині наступного року.

ІНФЛЯЦІЯ З ПОЗИТИВНИМИ СЮРПРИЗАМИ

Інфляція за підсумками липня 2023 року становила 11,3% р/р, а її показники всіх семи місяців цього року були кращими за очі-

кування ринку. Тобто інфляція впродовж року подавала позитивні сюрпризи. Відчутне падіння річних темпів зростання цін у першій половині 2023 року було здебільшого обумовлено ефектом високої бази порівняння, яка сформувалася в перші місяці війни. Ми очікуємо, що після суттєвого зниження річного індексу інфляції з 26,6% до 11,3% з початку року її показники стабілізуються у другому півріччі, проте, ще зберігатимуть певну динаміку до зниження. Тому ми вважаємо, що за підсумками року ІСЦ становитиме близько 9,3%

Одним з факторів, що сприяв сповільненню інфляції в Україні, було також зниження глобальних цін, яке почалося в ІІІ кварталі 2022 року. Але вплив його вже вичерпався. Понад те, в останній місяць тренди розвернулися, і цей фактор може стати вже проінфляційним. Тому, з одного боку, дезінфляційний тренд в Україні (який розпочався у листопаді 2022 року) є близьким до завершення, а з іншого – маємо приховану інфляцію через політичне рішення щодо заморозки більшості комунальних тарифів, яка проявиться вже в найближчі роки. Подібна логіка стосується і офіційного валютного курсу. Таким чином, незважаючи на відчутне зниження річних темпів інфляції, які виявилися кращими за прогнози, ми все ще вважаємо середньотермінові проінфляційні ризики досить високими. Відсутність додаткових дезінфляційних факторів і наявність потенційної прихованої інфляції досить сильно обмежать здатність ІСЦ знижуватись наступного року. Тому інфляція у 2024 році все ще може залишитись у діапазоні 8,0 9,5%.

Так само, як і споживча, промислова інфляція також знижується, і цей процес триватиме й надалі. Втім динаміка цін на промислові товари все‑таки залишиться вищою через зростання комунальних тарифів для бізнесу, а також намагання виробників зберегти попит на свою продукцію через скорочення маржі. Тому ми очікуємо, що на кінець цього року промислова інфляція становитиме близько 20%.

ЗРОСТАННЯ ЗАРПЛАТ ПЕРЕКРИЄ ІНФЛЯЦІЮ

Незважаючи на війну, динаміка зарплат у 2022 році виявилася кращою

за очікування. Тоді наш прогноз (зростання середньорічної зарплати на 3% р/р)

виглядав дещо оптимістичним за інші (наприклад, НБУ наприкінці минулого

року прогнозував падіння на 12,3%). Але

за фактом зростання середньої зарплати

було приємним сюрпризом і перевищило

всі очікування (+5,9%). Наразі очікуємо, що в цьому році зарплати зростуть на 17%

і перекриють середньорічну інфляцію, що переведе динаміку реальних зарплат населення у позитивну площину. Проте не виключаємо, що зарплати можуть ще продемонструвати в 2023 році стрімкіші темпи зростання на тлі зростання дефіциту робочої сили в окремих галузях і спеціальностях, переважно висококваліфікованих кадрів. Наступного року, за нашим прогнозом, зростання зарплат становитиме 15%. Додатковим фактором прискорення зарплат можуть стати рішення щодо підвищення заробітних плат у бюджетному секторі, які лише незначно зросли з початку війни, а в 2023 році заморожені.

РЕКОРДНІ РЕЗЕРВИ НБУ, ЗНИЖЕННЯ ІМПОРТУ ТА НЕСТАБІЛЬНІ ЛОГІСТИЧНІ МАРШРУТИ

Серед макроекономічних сюрпризів першого півріччя 2023 року найбільшим стала динаміка різкого зростання золотовалютних резервів, яка якраз і відображає стан платіжного балансу.

Офіційні резерви за підсумками другого

кварталу 2023 року становили рекордні

$39,0 млрд, що значно перевищує січневий прогноз НБУ ($26,8 млрд) та оцінки аналітиків.

Основним фактором достатньо позитивної динаміки сальдо поточного рахунку є стабілізація, а відтак і зниження імпорту товарів і послуг. Сальдо фінансового рахунку теж виявилося кращим за попередній прогноз. Тут, окрім загальних позитивних тенденцій, позитивну роль відіграли і дії НБУ щодо перекриття каналів виводу валюти. До кінця 2023 року очікується подальше зростання резервів до $45,0 млрд, основним джерелом чого стануть значні обсяги зовнішньої допомоги, які, за оцінками, у 2023 році становитимуть близько

$45 млрд, майже кожного місяця оновлюючи історичні максимуми. Гадаємо, що

це залишиться одним із основних аргументів щодо високої здатності Нац банку

Інфляція

(на кінець року),

стабілізувати валютний ринок у середньостроковому періоді.

Логістичні можливості України погіршились у ІІ кварталі цього року внаслідок саботажу країною‑агресором «зернового коридору» та обмежень, встановлених країнами Східної Європи. Це значно обмежує експорт товарів, зокрема аграрної продукції. «Зернова угода» дозволила значно збільшити експорт зернових, але вона була короткостроковою (остання угода укладалась на два місяці), що збільшує потенційні ризики для виробників та експортерів. Внутрішні ціни на зерно залишаються значно нижчими за зовнішні, це негативно впливає на прибутковість бізнесу і веде до зміни структури посівів рослинних культур, що в майбутньому може призвести до дисбалансів та зростання цін на аграрну продукцію на внутрішньому ринку.

СТАБІЛІЗАЦІЙНИЙ ТА РАЦІОНАЛЬНИЙ СЦЕНАРІЇ

(на кінець року),

Ситуація на валютному ринку залишається контрольованою, всупереч тимчасовим збільшенням дисбалансів у різних його сегментах. Понад те, вона відчутно поліпшилася в 2023 році, здебільшого в готівковому сегменті ринку, що звузило спред між готівковим і офіційним курсами. Чим довше Нацбанк у цьому році зберігає офіційний курс гривні до долара США незмінним, тим більша ймовірність, що курс може бути на тому самому рівні до кінця року. Тобто потенційні можливості Нацбанку для цього досить потужні. Проте варто звернути увагу на думку, що збереження курсу на незмінному та контрольованому рівні впродовж тривалого часу може посилити довгострокові макроекономічні дисбаланси. Тому ми розглядаємо два сценарії курсової політики НБУ: стабілізаційний і раціональний.

Перший сценарій, який і реалізовується наразі, ставить на меті забезпечення макрофінансової стабільності в умовах війни. Тому неочікувано позитивна динаміка золотовалютних резервів у 2023 році розширює простір для застосування головного інструмента для його реалізації – валютної інтервенції, але без втрати здатності Нац банку контролювати ринкові тренди.

КУРС ГРИВНІ:

%

Раціональний сценарій передбачає поступове повернення механізму вільного курсоутворення, що є проміжною метою валютної політики НБУ і дозволить зменшити фундаментальні дисбаланси, котрі в іншому випадку лише підсилюватимуться. За цим сценарієм наш прогноз курсу долара США на кінець року становить 39,1 грн. І для цього сценарію є відповідні впливові фактори, як‑от сезонне збільшення енергетичного імпорту та посилення девальваційних очікувань, зростання попиту на валюту через поступове зняття валютних обмежень, погіршення темпів експорту, а також можливе погіршення безпекових ризиків. Але часу для поступової реалізації такого сценарію залишається вже небагато. Отже, це може бути або одномоментне рішення десь ближче до кінця року, або поступова девальвація, але меншими темпами.

ПОКРИТТЯ ДЕФІЦИТУ БЮДЖЕТУ ЗОВНІШНІМ ФІНАНСУВАННЯМ

Дефіцит державного бюджету, за нашим прогнозом, у поточному році становитиме рекордні 1,1 трлн грн (16,2% ВВП), а місцеві бюджети знову стануть профіцитними. Особливостями фінансування

держвидатків в умовах війни є гранти (переважно від США) та значні суми коштів і матеріалів (зокрема обладнання), які надходять на рахунки бюджетних установ.

В умовах війни посилюється роль податкових надходжень, адже саме вони виступають основним ресурсом фінансування видатків на безпеку та оборону. Ми бачимо певну стабілізацію місячних податкових надходжень у середньому в обсягах 85–90 млрд грн з липня 2022 року, коли відбулося перше повернення податків на імпорт. Ми очікуємо, що подальше відновлення довоєнного

оподаткування збільшить середні податкові надходження приблизно на 10%, але це не вплине на дефіцит бюджету, адже

в умовах війни потреби у бюджетному фінансуванні української армії залишаються надвисокими.

Основним джерелом покриття дефіциту бюджету стане зовнішнє фінансування, левову частину якого становитимуть пільгові кредити від ЄС. Наразі ми очікуємо, що обсяг зовнішнього фінансування в 2023 році сягне $45 млрд.

Ціна нафти (на кінець року), USD / бар

ВОЛАТИЛЬНІСТЬ ЦІН

НА РЕСУРСИ У СВІТІ

Варто зазначити, що динаміка цін на ресурси впливала на інфляційну динаміку в Україні у 2022–2023 роках. Загальний рівень цін на ресурси наразі залишається підвищеним, якщо їх порівнювати з їхнім станом у 2015–2021 роках, але нижчим, ніж у перші місяці війни. Насамперед це стосується природного газу. Ціни на нього в Європі стабілізувалися, хоча й залишаються вкрай волатильними. Ми не очікуємо суттєвих коливань середньорічної ціни ресурсу на біржі TTF, яка становитиме близько €40 за МВт у 2023–2024 роках та €35 за МВт у 2025 році. На нашу думку, основним ресурсом, цінова динаміка якого на світових ринках прямо впливає на ціни в України, є наф та. Ціна нафти (Brent), за прогнозами Raiffeisen Research, продовжить повільне зростання у другій половині 2023 року й у середньому становитиме $90 за барель. Середня ціна в 2024 році, як очікується, становитиме $85, а в 2025‑му – $75.

РИЗИКИ РЕЦЕСІЇ У США ТА ЄВРОПІ ДЕЩО ЗНИЗИЛИСЯ

Ціна газу (на кінець року), EUR / МВт

Під рецесією ми розуміємо не сповільнення темпів економічного зростання, а класичну трактовку цього терміну: реальний ВВП щодо попереднього кварталу знижується понад два квартали поспіль. Наприклад, у першій половині 2022 року в США була технічна рецесія, тобто економіка скорочувалась два квартали, а потім почала зростати.

Ризики рецесії у США та Європі зараз вважаються нижчими, ніж це було минулої осені. ВВП США в квартальному вимірі показав 2,4% зростання в ІІ кварталі 2023 року (четвертий квартал поспіль), а річне зростання становитиме близько 2,0%. Єврозона формально не зафіксувала мінімальної технічної рецесії (нещодавно відбувся перегляд квартального ВВП з ‑0,1% до 0,0 к/к), а вже з ІІ кварталу 2023 року економіка єврозони перейшла до слабкого квартального зростання, яке триватиме до кінця року (0,2–0,4% к/к). У річному вимірі єврозона покаже слабке зростання в 0,8% в 2023 році та 1,5% у 2024‑му. Втім воно буде нерівномірним в окремих країнах, деякі з яких можуть показати нульове зростання або навіть незначне падіння.

їм свою

точку зору – частина моєї моделі лідерства»

Принципи лідерства Олександра Писарука, голови правління Райффайзен Банку

Перші півтора року повномасштабної російської агресії

Райффайзен Банк пройшов доволі добре.

Чисті активи банку зросли на кінець червня до 174 млрд грн,

або на 21% рік до року, сума клієнтських коштів – теж на 21%,

до 146 млрд грн.

Така динаміка свідчить про те, що організація сумлінно виконала домашнє завдання краще і підійшла до випробувань у відмінній формі.Можна витрачати роки на те, щоб з’ясувати, за яку частку в успіху компанії відповідає менеджерський стиль її лідера. Втім, зрозуміло, лідерство має значення.

Розмова з Олександром Писаруком, 58, головою правління Райффайзен Банку – про шлях СЕО й управлінську культуру, яку він запровадив в організації.

Олександре, ви перший герой у проєкті Forbes «Директорія». Його мета – продемонструвати рольові моделі, на які можуть рівнятися українські топменеджери. Для вас лідерство – це наука чи мистецтво?

Теоретична підготовка, основи менеджменту важливі.

Але без певних індивідуальних рис немає лідера. Лідер веде людей за собою в будь‑який час – хороший, складний, важкий.

Він є зразком. Цього не прочитати в книжці.

Що дає вам змогу вести за собою інших?

Є таке англійське слово resilience. Воно означає життєстійкість і цілеспрямованість. Дуже важливо в будь‑якій си-

туації бачити ціль і йти до неї, незважаючи на перешкоди. Це частково генетична річ, їй важко навчитися. Дуже важлива емпатія. І ще – харизма. Її може бути більше чи менше, але без неї лідера немає.

Коли ви відкрили в собі здатність до лідерства?

У 1990‑ті я вже був менеджером із певним досвідом, мені підпорядковувалося близько 30 людей. Усі вони хотіли зі мною про щось поговорити.

Я сідав з ними і говорив – про роботу, про персональні стосунки з колегами і про все інше. Так я відкрив у собі здатність сходитися з людьми, відчувати до них емпатію, мати відверті розмови – надважливі для роботи і важливі для людей.

У вас було не так багато місць роботи. 17 років ви працювали в ING Group, півтора року – в Нацбанку, три – в МВФ. Зараз минає четвертий рік у Райфі. Який з етапів вашої кар’єри дав вам найбільше якостей і навичок керівника?

Основи менеджерського досвіду я отримав у нідерландській групі ING – в різних країнах, на різних посадах. Але з точ-

ки зору лідерства найважливішою була робота в НБУ у 2014–2015 роках. ING мене створив як менеджера, але тим, ким я є зараз, я став у Нацбанку.

Перш ніж очолити ING в Україні, ви працювали директором департаменту ризиків. Це атипова історія. Ризик‑менеджери – це про пошук проблем, іноді навіть про їхнє створення, а не про розвиток бізнесу. Як вам вдалося подолати цю «функціональну тінь»?

Це раніше була атипова історія, зараз вона стала майже нормою. Як це вдалося мені? Думаю, це поєднання трьох факторів – моїх амбіцій, культури ING, де у людей зі здібностями була можливість розвиватися, і, звичайно, везіння. Без нього ніяк.

Якщо людина хоче стати генеральним директором або отримати керівну посаду, чи має вона про це говорити? Або, навпаки, має бути скромною і чекати, поки керівники її помітять і дадуть шанс?

Я бачив багато людей, які демонстрували свої амбіції так явно, що це було всім помітно. Ніхто з них, наскільки я пам’ятаю, не отримав позицію, про яку мріяв. Амбіції краще тримати при собі. Їх можна обговорювати з керівництвом під час оцінки роботи, планів на майбутнє, але декларувати публічно не варто.

Ви стали головою правління ING Bank в Україні у 2001 році. Як це вийшло?

Збіг обставин. Я відчував, що готовий перейти з позиції функціонального керівника на вищу посаду. Але цього б не сталося, якби на той момент не змінився керівник банку. Ми запускали банк з нуля у 1997‑му, у 2001‑му він був збитковим, і ніхто із сильних кандидатів не хотів їхати до Києва.

Була рецесія, спричинена dotcom bubble. Здається, керівництво ING тоді сказало: «Хлопець здібний, дамо шанс, може, впорається».

Що було найважчим у першій рік роботи на чолі правління?

Я ходив по офісу, намагався розвинути бізнес, вести людей за собою, доводити всім, що ми можемо побудувати успішний банк. Але кожен день, прокидаючись, я знав, що він може бути останнім робочим днем.

Це, мабуть, було моє перше серйозне випробування в житті. Через рік мені подзвонив керівник із Амстердама: «Олександре, вітаю, ти впорався, ви будете працювати».

Це стало можливим, зокрема, через вашу готовність ризикувати?

Я ніколи не був ковбоєм. У мене завжди була толерантність до ризику, який можна оцінити та взяти на себе. Керівництво це, мабуть, цінило. Воно бачило, що людина здатна приймати ризик, але не за межами толерантності до ризику самої компанії.

Якщо дати майстер‑клас з ризик‑менеджменту від Олександра Писарука, колишнього ризик‑директора, як брати на себе прорахований ризик?

Це здебільшого мистецтво, ніж теорія. Мені дозволяло це робити моє підґрунтя. За першою освітою я інженер‑механік. Інженерна освіта структурує мислення, що допомагає, між іншим, оцінювати ризики. До того ж у дитинстві я був кандидатом у майстри спорту з шахів. У шахах ви прораховуєте різні варіанти. Вони всі ризикові, але ви обираєте той, де, як вам здається, ризику менше, а результат може бути кращим.

Я давно досліджую феномен лідерства. Мені здається, що мірою лідерства є складність викликів, які долає керівник. Які виклики у вашій кар’єрі були найскладнішими?

Найважчими кризами, які дали мені найбільше, були, безумовно, початок війни та фінансова криза 2014–2015 років.

Ви тоді були першим заступником голови Нацбанку. Як трапилось, що ви, топменеджер ING, поїхали з Амстердама долати кризу в Україні?

Я працював на досить високій позиції, але, коли відбувся Майдан, мені чомусь усе стало нецікаво. Після багатьох років за кордоном в мене відновився зв’язок з батьківщиною.

Я жив у телевізорі.

Дуже глибоко переживав усе, що відбувалося, і зрозумів, що у свої 49 років побудував яскраву кар’єру, але не зробив нічого значимого для своєї країни. У мене нібито якась чакра відкрилася.

Я сказав собі, що більше не можу сидіти в цьому комфорті, робити кар’єру, бо потім шкодуватиму, що нічого в житті не зробив. А далі був збіг обставин. Головою Національного банку призначили Валерію Гонтареву, яка була моїм першим заступником в ING банку. І вона мене запросила на цю позицію.

Якби не Валерія Гонтарева, чи прийняли б ви цей виклик?

З урахуванням того відчуття відповідальності та бажання повернутися і допомогти країні у важкі часи я б знайшов щось інше.

До 2014 року ви стало зростали. А в НБУ ви пішли на рівень ‑1. Наскільки важко було відмовитись від ролі першої особи?

Я не та людина, яка завжди першою піднімає руку. Коли немає бажаючих щось робити, я кажу: «Окей, тоді це буду я».

Я цю роль називаю бекап‑менеджером. Лідерство не обов’язково про те, щоб бути першим. Можна бути і другим. Ієрархія для лідерства неважлива.

Я чув від людей, які працювали міністрами, що в заступники

вони ніколи не підуть, бо це нижче їхньої гідності… Я 17 років працював у нідерландському банку. Голландці разом із японцями – це, мабуть, дві найбільш консенсуальні нації в світі.

В Нідерландах багато яскравих лідерів, але вони працюють у колективі й рішення приймають консенсусом. Роль першої особи тут важлива, але лідерство безпосередньо не пов’язане з ієрархією.

Українське лідерство альфацентричне. У наших пірамідальних структурах працює принцип «Я начальник, ти дурень». Наскільки ваша орієнтація на побудову консенсусу конфліктувала із суворою реальністю українського держсектору?

Я дотримуюся свого стилю управління. Він мені подобається, більше того, я бачу, що він подобається людям.

На диво, організована ієрархія української державної служби не заважала мені будувати свою лідерську модель.

Якщо людина хоче побудувати свій стиль, навіть у такій моделі це можливо.

Але чи буде вона успішною?

Мені здається, ми були успішними. Ми приборкали фінансову кризу, реформували банківський сектор, завдяки чому Україна чудово пройшла ковід і проходить війну.

Це був не просто мій стиль. Правління Нацбанку було дуже колегіальним органом. Ми годинами одне з одним сперечалися, але виходили саме на колективні рішення. Головний принцип лідерства – автентичність. Якщо ви неавтентичний, ви не лідер. Я завжди був собою.

Наскільки ковід допоміг вам підготуватись до повномасштабного вторгнення, з точки зору готових сценаріїв, реагування, моделей мислення?

Через ковід люди навчилися бути адаптивними, працювати дистанційно. Прискорилась диджиталізація банків і державних служб. І коли почалось вторгнення, люди були готові працювати в дорозі, в підвалах.

У чому полягають ключові виклики для вас як для голови правління? У сфері клієнтського сервісу, розвитку та розширення бізнесу, підвищення ефективності? Чи у роботі з регулятором і політичними процесами?

Війна створює довготермінові виклики. До неї неможливо пристосуватись повністю. Відбулося структурне зменшення населення. Після війни нас – і наших клієнтів – просто буде менше.

Суттєво знизився ВВП на душу населення, клієнти збідніли. Це створює челенджі для всіх бізнесів в Україні. Є компанії, які адаптуються до цього, шукаючи собі нові ринки, виходячи за кордон. Банківський бізнес локальний. Ми залишаємося в Україні. І нам потрібна адаптація бізнес‑моделі.

У нас з вами, як кажуть британці, є «слон у кімнаті». Райф займає проукраїнську позицію. Але «донька» групи Raiffeisen залишається в Росії та сплачує податки в бюджет країни‑агресора. Як це впливає на мотивацію ваших колег і на клієнтські очікування?

Це наш найбільший виклик. Ми в Райффайзен Банку всі патріоти України й робимо все для підтримки економіки та наших клієнтів під час війни.

А в чому складність виклику, якщо простими словами?

Коли ви найбільший іноземний банк з валютою балансу понад €20 млрд, швидко вийти з ринку складно. Є декілька механізмів виходу, але не всі вони прийнятні або можуть бути реалізовані.

Це дуже складне завдання, яке потребує багатьох погоджень від різних інстанцій. Це дуже складно, але можливо. На жаль, у нас немає безпосереднього впливу на рішення, ми можемо тільки аргументувати.

Аргументація має бути не просто емоційна: ми українці і хочемо, щоб ви вийшли. Вона має бути інтелектуально, раціонально обґрунтована. Це те, що я намагаюсь робити.

Коли це питання буде вирішено?

Сподіваюсь, до кінця року.

Ви перша особа в українському банку. Але над вами є наглядова рада і штаб‑квартира. Як ви з ними співпрацюєте? Пристрасті немає місця?

Найважливіша й унікальна функція голови правління –побудова відносин з основними стейкхолдерами: клієнтами, співробітниками, акціонерами і регуляторами.

Щоби мати довіру всіх чотирьох груп, вам слід бути професійно нейтральним. Якщо ви будете емоційним або займете сторону однієї з груп, ви втратите довіру і повагу іншої групи.

А якщо будь‑яка група стейкхолдерів перестане вас слухати, ви не зможете виконувати своє завдання – поєднувати якомога краще інтереси цих груп. Вони й у мирні часи були різними,

а за воєнних часів – кардинально різні.

Хто є вашим босом?

Голова наглядової ради Райффайзен Банку Україна Лукаш Янушевський.

Формальним чи неформальним?

Він мій реальний керівник. Наглядова рада проводить реальні обговорення та приймає реальні рішення.

Як би ви сформулювали ключове очікування від вас як від голови правління?

Щоб банк відігравав активну роль в економіці України, забезпечував якісний клієнтський сервіс та був прибутковим.

А чого хочуть особисто від вас?

Забезпечити безперервну операційну діяльність, наростити або принаймні втримати існуючу клієнтську базу, реалізувати технологічну трансформацію, про яку ми домовились ще до війни. І зробити так, щоб співробітники були в безпеці, були задоволені та працювали ефективно.

В одному з інтерв’ю після вашого приходу до Райффайзен Банку ви сказали, що акціонери поставили перед вами два ключових завдання – диджиталізація та повернення до зростання. До того банк демонстрував певне падіння показників. Коли я готувався до цієї розмови, то з подивом побачив, що майже за всіма показниками – за депозитами, кредитами, чистими активами – ви зросли вдвічі. Як ви вважаєте, що спрацювало?

Перше – чітка стратегія, яка будувалась на двох стовпах, про які ви згадали, – диджиталізація та зростання. І друге –здатність адаптуватися залежно від обставин.

Дуже абстрактна відповідь. Нова людина, що приходить з амбітною стратегією, завжди стикається із суворою реальністю –втомою, небажанням, недовірою. Як ви подолали спротив усередині організації?

Я не прийшов з амбітною стратегією. Ми сформулювали її приблизно через рік після мого приходу. Ті речі, про які ви казали, – спротив змінам, «а чому ми повинні», «а навіщо» –

«Ми в Райффайзен Банку

всі патріоти України й робимо

все для підтримки економіки та наших клієнтів під час війни»

ЛІДЕРСТВО

ми владнали за перший рік роботи. Фактично ми за цей час стали командою.

В який спосіб? Ви звільнили тих, хто говорив щось проти?

Я людина консенсусу, тому в моєму світогляді немає «за» і «проти». Альтернативні думки не є «проти», я ніколи за це не звільняв. Формування стратегії передбачало інтенсивні дискусії на правлінні, але ми напрацювали консенсусне бачення і послідовно його запроваджували.

Скільки керівників рівня ‑1, ‑2 ви змінили в Райффайзен Банку?

Від третини до половини.

Це відбувалося через те, що люди не справлялись?

Чесна відповідь – через ментальність. Ми міняли людей, коли вони не бажали або не могли мінятися.

Чому це є для вас тригером?

Для успіху в довгостроковій перспективі банк має змінюватися. Успіхи в минулому не є гарантією успіхів у майбутньому. Інша категорія – ті, хто тихо саботував зміни або просто не міг під них підлаштуватись. Дуже важливо, що ми це зробили до вторгнення. Якби ми не ввійшли у війну із сильною командою, було б важче.

Ви описали три категорії працівників, що пішли з Райфу, – ті, хто відкрито блокував зміни, ті, хто тихо саботував, і ті, хто хотів, але не міг змінюватись. Як ви працювали з цими трьома групами?

Я ніколи не звільняю людину просто тому, що вона мені не подобається. Я завжди даю їй шанс.

Скільки шансів даєте?

За 30 років було декілька випадків, коли я звільняв людину за один день, – коли викривалося шахрайство. В інших випадках я даю людині більше, ніж один шанс.

Чи не є толерування неефективності вашою слабкістю

як лідера?

Я вважаю своєю роллю фасилітацію консенсусу, задати напрямок руху. Говорити з людьми, доносити до них свою точку зору – частина моєї моделі лідерства.

Яка частина тих, кому ви надавали шанс, ним скористалася?

50 на 50.

У чому полягає роль голови правління? Навіщо він потрібен для команди, для компанії, для бізнесу? Яку цінність створює?

Перше – це управління інтересами різних груп стейкхолдерів. Друге – фасилітація колективного формулюванн рішення.

В моїй моделі управління СЕО – це диригент. Третє – комунікація з командою. Одна з найважливіших функцій. А четверте – це коучинг. Ця частина роботи подобається мені понад усе.

У банківській сфері немає одноосібного СЕО, колегіальність запрограмована на рівні законодавства. Чи можна пере-

нести ваш досвід на моделі корпоративного управління з одноосібним лідерством?

Я б ніколи не пішов працювати в компанію з одноосібною моделлю лідерства. На мою думку, диригент – це правильна модель у сучасній компанії.

Райф – велика структура, понад 5000 працівників. Зараз люди розпорошені по всій Європі. За якими правилами диригенту керувати таким оркестром?

Перше правило – чесність. Відкритість, бо без неї дуже важко формувати колективні рішення та фіксувати будь‑що.

Ну і я би додав ще відчуття причетності до колективу.

В яких випадках ви можете найняти дуже професійну людину, яка не відповідає деяким вашим принципам?

Декілька разів я такі речі робив, оскільки дуже важливо було забезпечити результат. Але моя порада – в принципі не брати людей, які не здатні бути частиною команди.

Ви гармонію ставите вище за результативність? У жодному разі! Колега в Амстердамі одного разу сказав, що я вимогливий і справедливий керівник, у голландців

це серйозний комплімент. Я не просто про гармонію та дзен. Іноді мені кажуть, що я прямо критично вимогливий. Але вимогливість чудово поєднується з консенсуальною моделлю управління.

Консенсусний стиль лідерства часто базується на практиках, які можна назвати «корпоративною дипломатією» чи «корпоративною політикою». Чи потрібно топменеджеру бути корпоративним дипломатом, щоб працювати разом з вами?

Я не толерую корпоративних політиків у сенсі Макіавеллі. Інтриги, закулісні дії «під килимом» суперечать принципам чесності та відкритості.

Поєднання різних думок – це не політика, колективне прийняття рішень теж.

Мене дуже цікавить такий компонент лідерства, як стійкість, еластичність, витривалість. Що є для вас джерелами відновлення?

Перше – це спілкування із сім’єю. Нещодавно я почав займатися медитацією. Цьому складно навчитися, але це дає спокій, дивишся на речі глибше. Медитую вранці та протягом дня, якщо видається 15 вільних хвилин.

Які зони особистого розвитку для вас є пріоритетними?

Особливо цікавить внутрішня сторона духовного розвитку – психологія, медитація, пошук внутрішньої опори, внутрішнього спокою. Під час війни важливо вміти витягувати себе із трясовини за волосся, як барон Мюнхгаузен.

Текстову версію скорочено та відредаговано. Повну дивіться

на YouTube каналі Forbes з вересня 2023 року

Томас Матейка, заступник голови правління Райффайзен Банку

Райффайзен Банк зустрів війну в потужному фінансовому стані, з відмінною якістю кредитного портфеля і з чистим прибутком 4,9 млрд грн – першим серед недержавних банків за 2021 рік; найбільшим кредитором аграріїв та одним з трьох лідерів за різними показниками сектору. Наша стратегія передбачала значні інвестиції в зростання і трансформацію банку – IT, відділення та передусім людей – оновлення команди, навчання, професійний розвиток і модернізацію систем мотивації.

На 2022 рік банк мав два основних завдання: втримати фінансову стабільність, водночас підтримуючи нагальні потреби наших клієнтів. Вважаю, що Національний банк дуже добре виконав свої завдання, впорався, забезпечивши стабільне фінансове середовище в країні.

Допомогло те, що ми надзвичайно велику увагу приділяємо саме партнерським відносинам з клієнтами. Коли ви не закриваєте двері перед клієнтами і намагаєтеся разом досягати якомога кращого результату щодо ризиків, то цим забезпечуєте повернення коштів.

Коли почалася війна, ми забезпечили всім клієнтам кредитні канікули на три місяці, одразу вирішили не припиняти кредитування критичних галузей економіки, з початку війни видали 120 млрд грн нових кредитів. Із перших днів банк скасував комісій на понад 400 млн грн, переїхав у «хмару», спростив і полегшив взаємодію з банком у цифрових каналах. Банк за півтора року війни сплатив понад 3 млрд грн податків та надав значну гуманітарну допомогу. У червні 2022 го постало питання: чи варто відновити інвестиції в трансформацію та розвиток? Чітка відповідь правління, яку підтримали акціонери, була «так». Адже віримо в країну і людей.

Як зберегти фінансове здоров’я

банку і продовжити інвестиції

у трансформацію під час війни

BRANDVOICE

Підтримка країни — обов’язок свідомого бізнесу

Райф став лідером серед українських банків за обсягом наданої українцям допомоги на понад 1 млрд гривень

Повномасштабне вторгнення, що триває вже 18 місяців, спричинило величезну кількість втрат і руйнувань. Попри підтримку міжнародних партнерів та донати від українців, і досі залишається багато напрямів, що потребують допомоги.

Серед ключових напрямів цієї підтримки – допомога на відновлення у постраждалих регіонах, евакуація на -

селення з прифронтових зон, медична та психологічна реабілітація постраждалих від війни, навчання першій медичній допомозі, сприяння рятувальникам, а також облаштування укриттів у школах.

Соціальні ініціативи, які провадить та підтримує Райф спрямовані не лише на ургентну протидію наслідкам війни, а й на відновлення та розвиток української економіки.

40 млн грн від Райфу для KSE Foundation

Доступ до освіти під час війни –найкраща інвестиція в Україну

Один з найболісніших досвідів війни – бачити, як вона порушує права дітей, зокрема право на здобуття освіти. Адже саме якісна освіта – це запорука кращого майбутнього, тому так важливо дбати про уможливлення цього процесу навіть під час війни.

Тож Райффайзен Банк став найбільшим благодійником ініціативи «ЗАХИСТОК» від KSE Foundation (благодійний фонд Київської школи економіки), що покликана привернути увагу до важливості безперервної освіти під час війни.

Мета проєкту – забезпечити 300 українських шкіл надійними укриттями для дітей. Ініціатива охоплює різні напрями: від фізичного облаштування укриттів у школах до створення інноваційних програм із навчання в галузях робототехніки, AI та STEM.

Організатори ініціативи певні: підтримка освіти – найкраща інвестиція в Україну майбутнього. «Без освіти у жодної країни немає перспектив, – впевнений президент Київської

школи економіки Тимофій Милованов. – Нині через війну ми мусимо дбати не лише про те, аби надавати нашим дітям якісну освіту, а й про їхню безпеку під час навчання. Саме тому ми розпочали всеукраїнську кампанію з облаштування укриттів у навчальних закладах».

Райффайзен Банк став партнером проєкту та виділив 40 млн грн на облаштування сховищ у 100 школах по всій Україні, зокрема на деокупованих територіях.

Наразі завдяки ініціативі «ЗАХИСТОК» до безпечного офлайн‑навчання повернулися вже понад 10 000 дітей, а до 1 вересня буде облаштовано сховища ще для понад 3 000 учнів.

Допомогти на «Захисток» чи подати заявку від школи.

Ситняківський ліцей Макарівської

селищної ради Бучанського району Київської області

ЗАХИСТОК

ГО «Всесвітній день вишиванки» та Райф

у «ЗАХИСТКУ» облаштували укриття

в Брусилівській мистецькій школі на Житомирщині, аби повернути до творчості

166 її вихованців

515 300 35 30 13 000

заявок від шкіл

укриттів облаштує «Захисток»

облаштованих укриттів розробляються дітей з 1 вересня зможуть навчати офлайн

«Команда ГО «Всесвітній день вишиванки» не

могла залишитись осторонь ініціативи KSE foundation із облаштування шкільних бомбосховищ. Ще задовно до війни всі наші культурні проєкти були спрямовані на просвітництво, роботу з молоддю та дослідження культурної спадщини. Тепер, окрім завдань у сфері збережння ідентичності, ми намагаємось бути корисними волотнерами: перетворюємо культуру як духовну броню на фізичну. Із реалізованих культурних проєктів (реконструкції сорочок видатних українців, книга «НЕТЛІННІ» тощо) закуповуємо бронежилети, реанімобілі, бронемобілі, дрони і звичайно фондуємо облаштування безпечних просторів. Культура — значно сильніша і стійкіша дамба, ніж дехто вважає. Можна зруйнувати будинки, дороги і навіть ГЕС. Але не можна знищити нашу внутрішню силу – ядро самоідентифікації народу, який врешті завжди перемагав і переможе цього разу також».

Леся Воронюк, ГО «Всесвітній

день

вишиванки» , культурна кураторка

Евакуація людей

із підтопленого міста

внаслідок підриву

Каховської ГЕС. Херсон.

Червень, 2023 рік

Евакуація через переправу в Демидові. Київська область. Березень, 2022 рік

166 млн грн від Райфу Українському Червоному Хресту

Боротьба з гуманітарною

катастрофою

Товариство Червоного Хреста України (Український Червоний Хрест, або УЧХ) – найбільша гуманітарна організація в Україні, що вже 105 років спрямовує свої зусилля на допомогу тим, хто її потребує. УЧХ має 24 обласних і понад 200 районних організацій, у яких залучено близько 8000 волонтерів. Український Червоний Хрест працює на підконтрольній уряду України території: допомагає з евакуацією у тому числі маломобільних людей, навчає першій допомозі, надає гуманітарну допомогу, надає медичну допомогу у найвіддаленіших населених пунктах, відновлює пошкоджені медичні заклади, забезпечує соціально важливі об’єкти генераторами, також надає психосоціальну підтримку населенню тощо.

Від 24 лютого 2022 року УЧХ допоміг вже понад 12 млн українців, що постраждали від війни. За цей час було роздано понад 10,4 млн продуктових та гігієнічних наборів по всій країні. Після підриву Каховської ГЕС команда УЧХ евакуйовувала ра-

зом з ДСНС місцеве населення. Наразі продовжує допомагати з їжею та питною водою.

Також команда УЧХ займається відновленням інфраструктури, будує прихистки для ВПО, розвиває напрям фізичної та ментальної реабілітації українців (зокрема, реконструювали реабілітаційний корпус UNBROKEN у Львові та будуємо нові).

З початком повномасштабного вторгнення Райффайзен Банк одним з перших підтримав ініціативи Українського Червоного Хреста, виділивши на гуманітарні потреби населення 166 млн грн. Наразі банк є одним з найбільших корпоративних благодійників УЧХ.

Завдяки ефективній співпраці Райфу та ЧХУ велика кількість українців змогли вчасно отримати допомогу з евакуації, а також продуктові набори, медикаменти, засоби гігієни та спальні комплекти для прихистків. Усього було роздано 5418 т гуманітарної допомоги, 82 980 людей було евакуйовано в безпечні місця.

«Український бізнес – це також українці, відтак бізнес компанії прагнуть бути корисними та допомагати своїм співгромадянам у ці непрості часи, – говорить Максим Доценко, генеральний директор Національного комітету Товариства Червоного Хреста України. – Зокрема, завдяки своєчасній підтримці Райффайзен Банку нам вдалося допомогти десяткам тисяч людей, які постраждали від війни. Кожна гривня від соціально відповідального бізнесу – це неоціненний внесок, що рятує життя».

Український Червоний Хрест

12 млн 420 000 10 млн 300 000

людей

отримали

допомогу

СЕРПЕНЬ 2023

наборів

видано

людей отримали психосоціальну підтримку

Гуманітарна допомога для жителів Київщини. Київська область.

Березень, 2022 рік

Переправа в Ірпені. Київська область. Березень, 2022 рік

Як Український Червоний Хрест допомагає країні?

евакуйовано

Яблунівська громада, Чернігівська обл.

Білогородська громада, Київська обл.

Михайло Коцюбинська громада, Чернігівська обл.

Бобровицька громада, Чернігівська обл.

Ізюмська громада, Харківська обл.

1 млн грн від Райфу на BORSCH

Насіннєві набори для місцевих громад: забезпечити тисячі родин

Ще одна ініціатива з підтримки аграріїв з прикордонних і деокупованих територій, яку підтримує Райф під час повномасштабної війни, – це проєкт BORSCH, заснований агрохолдингом «Індустріальний молочний комплекс».

Мета ініціативи – допомогти українцям з постраждалих від війни регіонів засіяти городи та забезпечити тисячі родин городиною з так званого «борщового набору».

«Навесні минулого року, щойно Чернігівщина, Сумщина та Київщина були деокуповані, ми запустили благодійний проєкт BORSCH, аби підтримати аграріїв, та звернулися до бізнес‑спільнот по допомогу, – згадує СЕО агропромхолдингу «Індустріальна молочна компанія» Алекс Ліссітса. – На наш заклик відгукнулись 19 українських та міжнародних компаній, а також 319 фізичних осіб з усього світу. Всього вдалося зібрати 20 млн грн на підтримку українців з постраждалих від війни регіонів».

За 2022 рік команда ініціативи BORSCH доставила насіннєві набори 105 000 домогосподарств на Чернігівщині, Сумщині, Київщині, Харківщині та Дніпропетровщині.

З огляду на велику кількість запитів було вирішено продовжити проєкт, тож навесні 2023 року стартував другий етап ініціативи BORSCH. Цьогоріч завдяки 12 компаніям‑спонсорам та 780 небайдужим українцям понад 147 000 українських родин з 52 громад у восьми областях України (Чернігівщина, Київщина, Запоріжжя, Сумщина, Херсонщина, Харківщина, Дніпропетровщина, Миколаївщина) отримали насіннєві набори, а також добрива та засоби захисту для рослин.

Як лідер з підтримки українських аграріїв, Райффайзен Банк вже другий рік підтримує благодійну ініціативу BORSCH. За цей час Райф в межах проєкту перерахував 1 млн грн власних коштів, а також організував можливість

Ізюмська громада, Харківська обл.

Іванівська громада, Чернігівська обл.

Бучанська громада, Київська обл.

BORSCH

Циркунівська громада, Харківська обл.

252 9 87

родини отримали набори насіння

громад підтримано

областей охоплено

для всіх охочих зробити благодійний внесок через додаток Raiffeisen Online.

Наступна мета – забезпечити наборами із шести видів насіння овочевих культур ще 100 000 домогосподарств Київщини, Чернігівщини, Сумщини, Харківщини, Дніпропетровщини, Миколаївщини, Херсонщини, Запоріжжя тощо.

«Кожен українець може допомогти родинам з прикордонних та звільнених територій отримати таке потрібне нині насіння овочів «борщового набору», – говорить Алекс Ліссітса. – Це важливий внесок кожного у продовольчу безпеку країни. Адже основа будь‑якого бізнесу та фундамент країни загалом – це люди, саме тому під час війни потрібно зробити все, аби допомогти одне одному вистояти та звільнити Україну».

Киселівська громада, Чернігівська обл.

Бобровицька громада, Чернігівська обл.

Киселівська громада, Чернігівська обл.

Дізнатися більше про проєкт BORSCH.

Ягідна ферма «Черемушки», с. Бутенки на Полтавщині

Підтримка підприємців та місцевих громад

Нині задля стимулювання економічного поступу країни важливо сприяти розвитку підприємництва у місцевих громадах.

Саме тому минулого року Райффайзен Банк та агропромхолдинг «Астарта‑Київ» запустили спільний проєкт «Сміливі». «З 2020 року ми активно підтримуємо жіноче підприємництво у сільських регіонах, і ці програми є незмінно ефективними, – говорить засновник агропромхолдингу «Астарта‑Київ» Віктор Іванчик. – Тож, коли влітку 2022 року стало зрозуміло, що війна буде тривалою, ми вирішили і надалі підтримувати розвиток малого та середнього бізнесу. Райффайзен Банк відгукнувся на нашу пропозицію, і разом ми започаткували соціальний проєкт «Сміливі».

Мета ініціативи – допомогти українцям розпочати власний бізнес, навчити їх залучати інвестиції навіть в умовах повномасштабної війни та розвиватися на шляху до перемоги. Участь у конкурсі дає можливість здобути грантову підтримку на власну справу в розмірі до 70 000 грн.

Стимулювання розвитку підприємництва у місцевих громадах важливе з кількох причин.

Перша – відсутність розвиненого малого та середнього підприємництва надто уповільнює економічний поступ місцевих громад, негативно впливаючи на добробут місцевого населення та демографічну ситуацію. Друга – через низьку оплату праці та безробіття частина працездатного населення вимушена виїздити працювати до інших регіонів або країн. Своєю чергою, відтік кадрів з громади не дає наповнюватись місцевим бюджетам. Повномасштабна війна лише посилила ці негативні явища, саме тому нині так важливо інвестувати в активізацію регіонального підприємництва. «Це дієвий інструмент для вирішення низки проблем у територіальних громадах, – переконаний Віктор Іванчик. – А в масштабах держави

Сироварня «Планета сирів», смт Яреськи, Полтавщина

це сприятиме змінам, які забезпечать відновлення національної економіки. Адже сильний середній клас – це фундамент економічної стабільності країни».

Основна аудиторія проєкту – люди, які ще не мають підприємницького досвіду. Це вимушено переміщені особи, члени сімей військовослужбовців, ветерани, а також особи з незахищених груп населення, що мають амбіції розвивати українське агровиробництво. Також учасниками ініціативи можуть стати підприємці, що вже мають власну справу та потребують коштів для її масштабування.

Перший етап конкурсу було оголошено восени 2022 року, другий стартував у травні 2023 року. З кожною хвилею проєкту кількість учасників зростає: під час першої хвилі «Сміливих» організатори отримали майже 200 заявок на участь, а під час другої їх було вже понад 330.

10 млн грн від Райфу для «Сміливих»

Цех з пошиття одягу, м. Кременчук

Проєкт «Сміливі»

Досвід партнерства Райффайзен Банку та «Астарти» підтверджує: соціальна відповідальність бізнесу – одна з умов наближення перемоги. «За останні півтора року ми масштабували наші зусилля, спрямовані на розвиток регіонального підприємництва, – говорить Віктор Іванчик. – Досі у нас був один проєкт, нині вже три: «Сміливі», «Курс на незалежність» і «Крила». Разом з українськими та міжнародними партнерами ми підтримали вже 174 бізнеси та створили понад 500 нових робочих місць.

І це не лише гранти, а й навчання, постійна комунікація та супровід проєктів. Підприємці стають частиною нашої бізнес‑екосистеми: ми залучаємо їх до співпраці з міжнародними партнерами і допомагаємо виходити на зовнішні ринки, таким чином створюючи додану вартість українського малого та середнього агробізнесу».

Меблевий цех MeBelle, м. Лубни

Дивитися на YouTube каналі Forbes Ukraine, як проєкт «Сміливі» допомагає малому бізнесу під час війни.

Інкасатори банку та директор департаменту Віктор Гаркуша

Мобілізовані війною

Як команда Райффайзен Банку дає раду викликам нового часу

Повномасштабна війна стала серйозним екзистенційним викликом не лише для кожного українця, а й для всього вітчизняного бізнесу. Це випробування – на якість сервісу, гнучкість, резистентність та вірність задекларованим цінностям – Райф пройшов з гідністю. І зробити це не вдалося б без самовідданої та потужної команди, що повністю розділяє цінності компанії: відповідальність, проактивність, взаємопідтримку та постійний розвиток.

Ці люди – команда банку, яка щодня боронить не лише фінансові показники та стабільність бізнес‑процесів, а й відданість своїм клієнтам, аби на 100% виправдовувати їхню довіру і надавати найкращий можливий сервіс навіть в умовах війни.

Досягти усього цього здатна лише сильна команда однодумців, що працює на спільну місію – втілювати інновації задля побудови з клієнтами взаємодії високої якості.

За понад рік повномасштабної війни команді Райфу вдалося не просто втримати усі критично важливі процеси та рівень якості клієнтського сервісу, а й швидко розробити та впровадити велику кількість нових рішень та підходів. Саме завдяки цьому банк залишається не лише №1 з якості обслуговування у вітчизняному банківському секторі, а й лідером довіри серед клієнтів, які знають – на Райф можна покластися за будь‑яких умов.

КРИТИЧНА ІНФРАСТРУКТУРА:

БЕЗПЕРЕРВНІСТЬ

ПРОЦЕСІВ

ДЛЯ НАЙКРАЩОГО СЕРВІСУ

Одним з найважливіших операційних процесів банку, що постійно знаходиться в фокусі уваги, є організація безперервності бізнесу та стала дія критичних бізнес‑функцій. До початку 2022 року такі заходи розраховувалися на відносно короткочасні критичні ситуації. Та все змінила повномасштабна війна.

Аби уникнути ризику втрати локальних дата-центрів, банк перевів усю критичну

інфраструктуру в «хмару»

Готуватися до можливого масштабування війни Райффайзен Банк почав ще в листопаді 2021 року. «Ми розробили план реагування на надзвичайні ситуації, що охоплював безліч питань: від закупівлі палива для генераторів, засобів супутникового зв’язку та підготовки резервних команд для підтримки критичних процесів до інструкцій для працівників та протоколів евакуації персоналу», – згадує начальник управління менеджменту інформаційної безпеки банку Олексій Скиба.

Після 24 лютого 2022 року в пріоритеті опинилися заходи, спрямовані на убезпечення працівників банку. «Також ми переглянули наші плани безперервності бізнесу з метою посилення підтримки критичних процесів в аварійному режимі довше, ніж на п’ять днів», – згадує Олексій.

Найбільшим ІТ‑ризиком для банку з початком повномас штабної війни стала втрата локальних дата‑центрів. «НБУ вчасно зреагував та дозволив банкам використовувати хмар -

Оксана Шевченко Заступниця голови правління Райффайзен Банку:

Райф – це не лише банк, а й велика команда з понад 5 200 колег, які разом з Україною долають виклики війни. Ми знаємо, що кожен працівник робить все можливе, аби допомогти клієнтам і забезпечити їм надійний безперервний сервіс. Нам це вдається усі місяці війни. У кожного із нас такі різні життєві історії, та все ж ми об’єднані у нашому спільному бажанні досягти Перемоги і розвивати країну далі

ні технології, – згадує Олексій Скиба. – Тож банк з першого дня війни розпочав неймовірний за масштабом проєкт з переведення критичної інфраструктури в «хмару». Реалізація цього проєкту є найскладнішим технічним завданням в історії Райфу. Ми впоралися з цим за рекордних три місяці (в нормі трансформація такого масштабу займає рік), наразі всі ІТ‑системи стабільно працюють у «хмарі», міграція не була помітна для клієнтів».

Наразі всі ІТ‑процеси налагоджені в новому середовищі, а вплив наземної інфраструктури зведено до мінімуму. Завдяки усім вжитим заходам та залученості команди не переривався жоден критичний процес банку, не було простоїв ІТ‑систем, а всі зобов’язання були виконані вчасно.

Олексій Скиба Начальник управління менеджменту інформаційної безпеки

Ще одним викликом було пройти через можливі блекаути, зберігши безперервне функціонування критичних бізнес‑процесів. Для цього Райффайзен Банк розробив низку заходів.

По‑перше, працівників, що виконують критичні функції, перевезли з Києва до інших регіонів та за кордон.

Віктор Гаркуша Директор департаменту інкасації

По‑друге, підготували офіси для безперебійного електропостачання (закупили паливо для електрогенераторів, обладнали бомбосховища в офісах, потурбувалися про безперервний Wi‑Fi тощо).

По‑третє, банк забезпечив працівників обладнанням для віддаленої роботи (павербанками, зарядними станціями, LTE‑модемами) та встановив електрогенератори у 60% відділень. Для безперебійної роботи служб інкасації закупили потужні зарядні станції, що давали можливість проводити інкасацію АТМ навіть в умовах відсутності електрики. Банк також запропонував клієнтам безкоштовну заміну POS‑терміналів на моделі з двома інтерфейсами підключення до процесінгового центру – це дозволило підвищити доступність терміналів в умовах часткового блекауту.

«До 24 лютого минулого року ми не уявляли собі, як повномасштабна війна вплине на безпеку персоналу: як ми будемо працювати під обстрілами, в умовах масової евакуації тощо, – говорить Олексій Скиба. – До того ж усвідомлення ризиків війни (зокрема окупації деяких регіонів) змусило нас повністю переключити критичні процеси, що виконуються працівниками на цих територіях, на резервні групи в інших регіонах.

Завдяки завчасній підготовці та самовідданості команди Райфу за час повномасштабної війни жоден критичний процес не був призупинений, а банк продовжує успішно працювати у нових реаліях».

ДОСТУПНІСТЬ

ДЕЦЕНТРАЛІЗАЦІЯ, КЕШ-ЦЕНТРИ, ВАЛЮТА Робота з інкасацією стала ще одним надважливим напрямом з безліччю викликів під час повномасштабної війни.

Серед них були і складність оцінки ситуації в регіонах, і стрімка динаміка змін, і невизначеність. Банк швидко децентралізував процеси, аби регіональні підрозділи могли самостійно ухвалювати рішення.

Постала також проблема безпеки перевезень готівки і забезпечення її доступності для клієнтів. Банк сфокусувався на безперебійному забезпеченні готівкою банкоматів та відділень. «Ми обрали стратегію максимальної доступності наших банкоматів у найбільших відділеннях кожного регіону, – згадує директор департаменту Віктор Гаркуша. –Наприклад, у Херсоні наш банкомат був єдиним, де можна було отримати кошти напередодні окупації. Також не обмежували обсяг видачі готівки (в перші дні війни видали втричі більше коштів, ніж зазвичай). А згодом Райф навіть збільшив довоєнні ліміти на зняття готівки для власників карток інших банків».

Географія клієнтів з початком війни суттєво змінилась. Зріс попит на готівку та послуги інкасації на заході України. «Ритейлери нині активно розвивають бізнес у Львові, Луцьку, на Закарпатті – тож ми підсилюємо кеш‑центри в західних областях для забезпечення клієнтів там готівкою», – резюмує Віктор.

Зазнав кардинальних змін і напрям ввезення готівкової валюти до України, її обміну за кордоном та інкасації в Україну. Раніше ввезення валюти з‑за кордону відбувалось за допомогою авіасполучення. Коли це стало неможливо, Райф першим в Україні з травня 2022 року організував постійне ввезення валюти наземним шляхом з країн ЄС. Наразі банк завіз таким чином вже понад $3 млрд в еквіваленті та залишається лідером з постачання готівкової валюти в Україні. Також в перші ж місяці великої війни РБІ та Райф організували обмін готівкової гривні в Австрії, Словаччині, Угорщині та Чехії, допомігши повернути в Україну 1,2 млрд грн, вивезених українцями за кордон.

Банк успішно зберігає баланс «безготівкова економіка/ готівка» в умовах війни. Ще до початку вторгнення було розроблено інструмент, що дозволяє видавати готівку на касі через термінали. Нині ця функція стала ще актуальнішою. «Якщо до 24 лютого 2022 року нашими каналами видачі готівки були 1700 АТМ та 300 відділень, то зараз це 1500 АТМ, 300 відділень та більш ніж 5000 клієнтських точок, що видають готівку на касі, – говорить Віктор Гаркуша. – З початку війни через термінали Райфу на касах партнерських магазинів та заправок клієнти різних банків отримали з карток 16,4 млрд грн». Нині послуга «Готівка на касі» становить 10% обігу.

Осінньо‑зимові блекаути також вдалося подолати без будь‑яких збоїв. «Ми перебудували внутрішні процеси та своєчасно інформували клієнтів про будь‑які зміни в роботі підрозділів інкасації Райфу, – говорить Віктор Гаркуша. – Ми в ручному режимі коригували графіки інкасації клієнтських точок, тож наші клієнти мали план дій на будь‑який випадок».

ГОТІВКИ ПІД ЧАС ВІЙНИ:

Райф першим в Україні організував завезення валюти з країн ЄС та залишається лідером з її постачання в Україні

Анна Дегодій (третя зліва) Керівниця з роздрібного бізнесу Базового відділення (м. Миколаїв) з командою відділення

Також усі кеш‑центри Райфу забезпечені дизель‑генераторами, тому перебої з електропостачанням не вплинули на робочі процеси. «Основним викликом було проведення інкасації за відсутності світла. Однак наші клієнти поступово купували генератори, тож проблему було швидко вирішено», – згадує Віктор.

Наразі 180 працівників Райфу боронять Україну в лавах ЗСУ. Близько половини з них – інкасатори. Банк продовжує виплачувати зарплату мобілізованим співробітникам, має спеціальний фонд для забезпечення їх необхідним, а також має програму адаптації для демобілізованих колег. А від початку великої війни банк передав на потреби армії 77 броньованих авто, бронежилети та каски.

Команда Райфу продовжує працювати до спільної перемоги України.

ОБ’ЄДНАННЯ ЗУСИЛЬ ТА ВІДДІЛЕНЬ

До повномасштабної війни у Миколаєві працювало шість відділень Райффайзен Банку та близько 60 співробітників. З початком вторгнення залишилося всього семеро колег. Керівниця з роздрібного бізнесу Базового відділення банку Анна Дегодій згадує: після 24 лютого минулого року вони з колегами виходили на роботу в Миколаєві між обстрілами; клієнтів щодня меншало. Бізнес майже перестав працювати: підприємства зачинялись, деякі були знищені через обстріли.

Незважаючи на складні обставини, банк швидко та гнучко реагував на нові виклики. Було оперативно запущено волон-

терський центр та хаб як місце для психологічної підтримки клієнтів. Відділення Райфу обладнали генераторами та альтернативними каналами зв’язку. Менеджерам довелося змінити свої звичні ролі та проявляти неабияку стресостійкість,

Банк швидко реагував на нові виклики. Запустили хаб, купили генератори та альтернативні канали зв’язку

винахідливість та емпатію. Безпекова ситуація у місті погіршувалася, обстріли ставали все сильнішими. Щоранку відкриття миколаївських відділень погоджувалося «в ручному режимі»: спершу – перекличка в робочому чаті, далі – оцінка стану відділень та можливості обслуговування клієнтів і погодження з керівництвом. Щодня список працюючих відділень переглядався.

Коли кількість співробітників у працюючих відділеннях зменшилася до одного‑двох, стало зрозуміло, що для подальшої роботи потрібен новий формат. Тож замість кількох окремих відділень 25 квітня 2022 року в Миколаєві з’явилося об’єднане Базове відділення. До його штату увійшли п’ятеро начальників з різних відділень та два менеджера‑економіста. «Спершу всі трохи хвилювалися, чи не виникне непорозумінь, адже кожен з керівників мав власне управлінське бачення, –згадує Анна Дегодій. – Але все було добре: всі розуміли покла-

Альона Вайло Операторка Інфоцентру

дену на нас відповідальність і викладалися на 100%. Головним для нас було залишатись на зв’язку з клієнтами та надавати їм якісний сервіс навіть під час війни. Ми комунікували з клієнтами на місцях, телефоном, а також розширили можливості віддаленого обслуговування для клієнтів, що релокувалися чи виїхали за кордон. Співробітники робили все, аби донести миколаївцям: ми працюємо та завжди готові прийти на допомогу».

Окрім цього, зважаючи на велику кількість вимушено переміщених осіб, банк впровадив послугу віддаленої ідентифікації та низку дистанційних каналів обслуговування – зокрема, віртуальне відділення та стабільний інтернет‑банкінг. Також інвестував у запровадження нової моделі у відділеннях (в 2022 році її було впроваджено у чотирьох відділеннях).

«Завдяки злагодженій роботі команди, нині наше Базове відділення показує високі результати, – відзначає Анна Дегодій. – У відділенні гарна атмосфера, команда кросфункціональна та працює за agile‑підходом. Незважаючи ні на що, ми продовжуємо боронити фінансовий фронт».

СЕРВІС ТА ПІДТРИМКА КЛІЄНТІВ

Чимало за останній рік довелося пережити і херсонському Інфоцентру Райфу. На момент початку повномасштабної війни там працювали 850 співробітників. На жаль, регіон дуже швидко потрапив під активні воєнні дії, тож довелося миттєво адаптуватися до позаштатних умов роботи.

Зважаючи на обставини, було ухвалено рішення про евакуацію працівників з Херсона та області. Проте це не завадило команді Райфу, як і завжди, надавати клієнтам найкращий сервіс. Функції херсонського Інфоцентру оперативно розподілили з колегами з Житомира, а також підрозді-

лів з інших регіонів. Проте найскладніше почалося, коли місто та регіон опинились на лінії фронту. Операторка Інфоцентру Альона Вайло від початку повномасштабної війни перебувала у батьків у рідному селі Прибузьке, на кордоні між Херсонською та Миколаївською областями. В перші дні було лише здалеку чути вибухи, та з кожним днем вони наближалися й гучнішали. Проте Альона продовжувала працювати, надаючи клієнтам консультації та підтримку.

Коли лінія фронту впритул наблизилася до Прибузького, Альона пережила найстрашніші миті у житті. «Ми сиділи у хаті, чуючи тільки свист ворожих ракет, і усвідомлювали, що можемо померти щосекунди», – згадує дівчина.

Наступного дня ЗСУ вивезли Альону з родиною до сусіднього села. Її колеги та менеджер дуже хвилювалися, адже дівчина три дні не виходила на зв’язок. Щойно вона змогла повідомити, що з нею все добре, Альоні допомогли виїхати спершу до Одеси, а згодом на Волинь. «Дорога забрала п’ять днів, –розповідає Альона Вайло. – Команда дуже підтримала мене морально, а банк – матеріально. На Волині нас безкоштовно поселили в санаторії, годували та надавали медичну допомогу. Зі мною були мої колеги, я мала всі умови для роботи, а мої батьки – для спокійного перебування».

Альона знову почала надавати консультації клієнтам, а також працювала на підтримці нових колег, що перейшли з інших підрозділів.

У цей же час Райф в пришвидшеному режимі переходив на нові операційні процеси: серед іншого було змінено операційну модель банку. «Ми також тестували нововведення та допомагали покращувати, – говорить Альона Вайло. – Фіксували та передавали клієнтський фідбек про те, що зараз є найактуальнішим, а що треба змінити. Процес проходив швидко і майже непомітно для клієнтів. Поліпшення операційних процесів відбувається і зараз».

Оператори Інфоцентру навіть 24 лютого продовжували підтримувати клієнтів у різних куточках країни, надаючи безперервну професійну допомогу

Нині Альона продовжує працювати в Інфоцентрі та винаймає будиночок у селі біля озера. Вже двічі з’їздила у робочі відрядження до Чернівців та Ужгорода, допомагаючи колегам підтримувати безперервність бізнес‑процесів під час блекаутів. «Сьогодні, як ніколи досі, усвідомлюю, що найважливішими є життя та здоров’я людей, а будь‑які матеріальні цінності другорядні, – говорить Альона Вайло. – Попри те, що мені та моїм батькам довелося покинути домівку, взявши лише паспорти, я почуваюся щасливою, адже маю родину, друзів та колег. І точно знаю, що вдало обрала роботу, де мені завжди допоможуть і компанія, і колеги. А я маю можливість допомагати клієнтам, і це дає мені найбільшу наснагу.

BRANDVOICE

Банкіри-оборонці

Від початку повномасштабного вторгнення багато хто з працівників Райфу взяв до рук зброю та пішов служити до Збройних сил України як доброволець

або мобілізований. Деякі з райфівців отримали бойовий досвід ще у 2014–2015 роках на Донбасі, тому встали захищати Україну без вагань. Дехто потрапив на війну вперше. Троє банкірів поділилися своїми історіями про те, як пішли на фронт, які «цивільні» навички їм найбільше стають у пригоді та про потреби майбутніх ветеранів.

Я переконаний, що свідома

та системна реабілітація

нинішнім військовим буде просто

необхідна, аби згодом уникнути

великої кількості людей

з гострими ПТСР-розладами та проблемами із поверненням

до нормального життя

Ігор Гулак

Служить у 58‑й бригаді ім. гетьмана Івана

Виговського

Посада на фронті: командир гармати

Бекграунд у цивільному житті: працював керівником

з питань продажів роздрібних продуктів Центру

з роздрібного бізнесу Центрально Південного

регіону Райффайзен Банку

ХАТА, ЩО НЕ СКРАЮ

Про початок повномасштабного вторгнення я дізнався

зранку 24 лютого: мені зателефонувала керівниця Оболонського районного відділення банку і сказала: «Ігоре, почалося».

Вже наступного дня я пішов до військкомату та став частиною 58‑ї бригади. Оскільки я не служив в армії, то військовий фах довелося здобувати вже під час служби. Я пройшов навчання і став артилеристом, вже рік працюю командиром гармати. Наразі наше головне завдання – перемога у війні. Для України це війна на виживання, тож ціна перемоги надзвичайно висока. Досвід Бучі, Ізюма, Куп’янська й інших де окупованих територій показав: це геноцидальна війна. За час служби я бачив населені пункти, від яких залишилася лише географічна назва, тож добре усвідомлюю, що перемогти – наш єдиний шанс зберегтися.

Я переконаний, що свідома та системна реабілітація нинішнім військовим буде просто необхідна, аби згодом уникнути великої кількості людей з гострими ПТСР‑розладами та проблемами із поверненням до нормального життя. І починатися ця реінтеграція обов’язково мусить з оцінки стану людини після повернення з фронту. Я більше вірю тут у складання психологічних тестів, а не у «вирок» психологів. Саме відповіді людини на запитання тесту мають підказати найкращий шлях до її відновлення. Не менш важливо забезпечити ветеранам можливість займатися улюбленою справою, адже це один з ключових сенсів життя. Саме тому дуже багато залежатиме від того, які умови зможуть створити для ветеранів роботодавці.

Я дуже вдячний колегам з Райфу, які допомагають нам із побратимами. Без цього відчуття підтримки воювати було б дуже складно. Ми всі нині працюємо на перемогу: хтось на фронті, а хтось у тилу. За півтора року війни українці довели: наша хата не скраю – ми вміємо захищати рідну землю від ворога.

та батьків, заради яких воюю. Ми не можемо дозволити ворогу прийти до наших домівок і забрати в наших дітей майбутнє. Думки про це дають сили боротися.

Із цивільних навичок на війні найбільше знадобилось вміння планувати. Я мушу ефективно координувати дії членів підрозділу, планувати складні спецоперації: виїзди на передній край, штурмові дії тощо. Все має бути відпрацьовано до секунди.

Реабілітація знадобиться всім. Фізичні травми нашаровуються на ментальні і призводять до серйозних проблем зі здоров’ям. Якщо бізнес та держава зуміють консолідувати зусилля щодо ветеранських програм, це може дати чудові результати для країни. Але розробляти відповідні програми треба вже зараз

Роман Мигаль

Служить у 72‑й ОМБр ім. Чорних Запорожців

Посада на фронті: кулеметник, заступник командира кулеметного взводу 48 го окремого стрілецького батальйону Бекграунд у цивільному житті: має 16 років стажу в Райффайзен Банку. Пройшов кар’єрні рівні від операційної підтримки до керування відділом аудиту та управлінням по роботі з проблемною заборгованістю

ПОЗИВНИЙ РАЙФ

24 лютого 2022 року, коли мій рідний Івано‑Франківськ здригався від російських ракет, я пішов у місцеву ТрО, бо розумів: почалася велика війна, потрібно захищати батьківщину. Відтоді вдень працював у банку, ввечері чергував у складі ТрО. Згодом наш командир Назарій Кішак запитав, хто з нас планує мобілізуватись. Так я вступив до лав ЗСУ, нині служу в 48‑му окремому стрілецькому батальйоні 72‑ї ОМБр, маю того самого командира. Наш підрозділ універсальний, виконуємо різні завдання – від штурмів до роботи з БПЛА.

Позивний мені обрали побратими, які знали, що я працював у банку. Спитали: «Як тобі Райф?». Мені сподобалося, і я став Райфом.

Війна навчила мене бути зібраним та цінувати кожну хвилину життя. Коли буває складно, згадую дружину, дітей

Для повоєнної реінтеграції ветеранів важливо розуміти: жоден з нас вже не буде таким, як колись. Досвід війни назав жди нас змінив. Реабілітація знадобиться всім. Фізичні травми нашаровуються на ментальні й призводять до серйозних проблем зі здоров’ям. Якщо бізнес і держава зуміють консолідувати зусилля щодо ветеранських програм, це може дати чудові результати для країни. Але розробляти відповідні програми треба вже зараз.

Я вдячний за підтримку своїй родині, волонтерам і, звісно, Райфу, що дбає про своїх військовослужбовців, зокрема продовжує платити заробітну плату. Відчувати цю турботу на фронті – безцінно.

Я дуже чекаю на Перемогу. В день, коли це станеться, вистріляю увесь боєкомплект у повітря і скажу своїм хлопцям: «Ми перемогли! Дякую вам». Мрію повернутися додому і набутися з родиною. Але для цього маємо ще попрацювати.

УПРАВЛІНЕЦЬ ТА МІНОМЕТНИК

28 лютого 2022 року я пішов до війська. Дуже хотів потрапити до максимально ефективного підрозділу, тому пішов до 1‑го механізованого батальйону легендарної 72‑ї ОМБр і став мінометником. Доти я ніколи не бачив міномета, але швидко навчився. Я дуже вдячний, що потрапив саме сюди і маю честь служити з професіоналами та патріотами України. Як офіцеру на фронті мені найбільше знадобились управлінські навички: раціоналізм та вміння керувати людьми. Я неодноразово подумки дякував Райфу, що вкладав у наш розвиток час і кошти, все стало в пригоді. Знадобились і організаторські здібності для вміння розташувати людей на позиціях, розподілити боєкомплект, зробити побут стерпним тощо.

Анатолій Онопенко

Служив у 72‑й ОМБР ім. Чорних Запорожців

Військова спеціальність: мінометник (нині демобілізований за станом здоров’я)

Бекграунд у цивільному житті: 18 років

працював у Райффайзен Банку. Спершу –

у вертикалі ризик менеджменту, потім керував найбільшим відділенням Райфу, а перед початком повномасштабного вторгнення – у Complience

підрозділі

Взагалі на війні корисно все: від стратегічного мислення до вміння швидко розвантажувати вантажівку з мінами. Тому порада тим, хто планує йти на фронт: прокачуйте як фізичні, так і ментальні скіли.

Головні зміни, що стались зі мною за час війни, – психологічні, і дуже серйозні. Ми всі незворотно змінилися – навіть ті, хто не був на фронті. А для військових досвід фронту розділяє життя на «до» та «після».

Реінтеграція військових має бути всебічною і охоплювати як фізичне та психологічне відновлення, так і поступове повернення до цивільного життя. З фізичним станом все індивідуально, а от психологічної реабілітації потребують абсолютно всі. Після фронту доводиться вчитися наново звичних речей, як‑от нормально спати.

З реабілітацією не варто вигадувати велосипед – краще брати на озброєння міжнародні практики у цій сфері, наприклад, американські.

Реінтеграційні програми бізнес‑компаній мають бути людяними та заснованими на повазі.

Аби успішно працювати з ветеранами, варто розуміти про них кілька речей. Це люди, що звикли брати на себе відповідальність, вони швидко приймають рішення, чітко дотриму-

не варто

вигадувати велосипед – краще брати на озброєння міжнародні

практики в цій сфері,

американські

ються субординації, цінують відчуття дружнього плеча; мають посилене відчуття справедливості й готові за неї боротися. З боку бізнес‑управлінців було б мудро враховувати ці особливості та пропонувати ветеранам відповідні умови роботи – наприклад, горизонтальну кар’єру з великою кількістю автономії та відповідальності.

Робоче місце зберігається за усіма мобілізованими та добровольцями

Середня зарплата щомісяця виплачується працівникам Райфу в лавах ЗСУ

Медичну страховку можуть використовувати поранені за потреби

середніх зарплат сплачено з 24 лютого 2022 року

грошовий фонд підтримки на амуніцію, допомогу сім’ям, реабілітацію

Малюнки військовим від дітей співробітників Райфу

З реабілітацією

наприклад,

ПІДТРИМКА ПРАЦІВНИКІВ-ВІЙСЬКОВИХ

Юлія Пилипенко, HRD Райффайзен Банку

Люди над

технологіями

Про інвестиції в лідерів банку, актуальні HR практики під час війни та skill‑set майбутнього

ТРАНСФОРМАЦІЯ ПІД ЧАС ВІЙНИ

Повномасштабна війна заскочила Райф у процесі великої диджитальної трансформації, що й досі залишається одним з ключових завдань на найближчі роки. Йдеться як про посилен-

ня рівня диджиталізації банківських послуг, так і про зміну ролі управління персоналом. Трансформація – це передовсім люди і лише потім – технології. Саме тому з 2019 року оновили лі-

СЕРПЕНЬ 2023

Наш пріоритет №1 – безпека

співробітників. Одразу після

24 лютого 2022 року ми

гарантували збереження

робочих місць, наперед

сплатили зарплати, евакуювали

та надали матеріальну

допомогу 5000 співробітникам

з родинами. Протягом року

здійснили низку

компенсаційних виплат,

понад 60% з яких – уперше

дерську команду від третини до половини на різних управлінських рівнях. При цьому акцент робимо на більшій локалізації кадрів, віддаючи перевагу громадянам України.

Не менш важливим напрямом трансформації було саме IT. Тут ми діяли out of the box: залучили експертизу з IT ринку в Україні та за кордоном і зуміли сформувати нову IT команду з дуже потужними компетенціями.

Долаючи виклики війни, ми сфокусовані на розвитку. Вбачаємо в людях основний фактор успіху Райфу в контексті нашої адаптивної стратегії зростання до 2025 року.

До цього часу прагнемо стати найбільш рекомендованим роботодавцем в Україні серед банків та наростити NPS співробітників до понад 76%, паралельно підвищуючи продуктивність.

Керівники – драйвер усіх процесів у банку. Їхня якість – це якість нашої трансформації. Саме тому їхній розвиток є одним з наших фокусів. Паралельно із тим, як ми вибудували управління проєктом трансформації, ми також оновили перелік компетенцій для керівників рівнів В –1, В –2.

НАВЧАЄМО ЧЕРЕЗ ДОСВІД

Ми розробили комплексну програму навчання для лідерів банку. Ми свідомі того, що навіть досвідчені професіонали можуть помилятися. Тому наше гасло «В Райфі все має значення» – це й про зростання людей: для нас важливими є і успіхи, і помилки – будь який здобутий досвід є цінним.

В усіх процесах нам допомагають диджитал інструменти, які ми активно розробляємо та впроваджуємо, аби покращити клієнтський досвід співробітників у користуванні HR сервісами: HiBob, нова Learning management system, програмне забезпечення для підбору персоналу тощо.

В наших лідерах ми розвиваємо навички управління ризиками та витратами, business continuity management, що набуло нового значення саме з 2022 року. Прокачуємо перспективне мислення, відповідальність за результат і проактивність.

Оскільки нині ми наздоганяємо багаторічне відставання банку в диджиталізації, то для нас дуже важлива максималь-

на цифрова освіта для співробітників. Мова йде не просто про базову грамотність, а про добре розвинені вміння та навички, такі як кібербезпека, робота з big data та AI. Диджиталізація вкорінюється у ДНК банку.

Цифрові дані дозволяють прискорити прийняття рішень, що важливо у VUCA світі, а також зробити їх більш прозорими та підвищити залученість персоналу, скоротивши шлях каскадування рішень.

ГОТУЄМОСЬ ДО ПОВЕРНЕННЯ ЛЮДЕЙ

Трансформація ринку праці – наразі найцікавіший професійний виклик для мене. Близько 9 млн українців нині за кордоном, тож ринок талантів різко зменшився. І тут є низка супутніх чинників.

Перший – як ефективно працювати у цьому «скороченому» полі. Роботодавці нині активно думають, як утримувати таланти, адже попит на сильних фахівців лише зріс.

Другий – це повернення українців з за кордону. В різних компаніях виїхали в середньому 10–20% співробітників, у нас наразі – 6%. Майже половина з релокованих не планують повертатися і хочуть працювати в гібриді чи ремоуті, тобто повністю віддалено.

Усвідомлюючи це, зараз ми активно готуємось до переходу в робочий формат Hybrid 3.0: плануємо повернути якомога більше працівників до роботи в офісах та живого спілкування, залишаючись гнучкими.

Вбачаємо велику цінність у щоденних робочих комунікаціях «очі в очі». Поступово наші працівники повертаються з за кордону. Ключовою в цьому процесі знову ж таки є роль та приклад лідерів організації.

Ще один виклик – різноманітність та інклюзія. Для відновлення країни знадобляться якісні кадри. Якщо більшість тих, хто виїхав, не повернеться, треба буде залучати до країни людей з інших культур. Це буде непросто, зважаючи на те, що Україна – питомо гомогенна країна.

І не останній іспит – реінтеграція ветеранів. Уже зараз говорять про потенційну квоту в 20% на робочі місця в компаніях для ветеранів. Нині на фронті близько 1,5 млн захисників та захисниць. Ветерани вже становлять великий прошарок суспільства. Тому вкрай важливо надавати їм як повагу та визнання, так і всі можливості для гідної реінтеграції. Ми нині активно розвиваємо цей напрям роботи, створивши комплексну програму разом з тими, хто повернувся з фронту.

Складні часи – складні виклики. Три роки тому ковід пандемія здавалася нам глобальним потрясінням.

Зараз про це смішно згадувати: очевидно, що перехід на віддалену роботу був тільки початком глобальних змін на ринку праці.

Якою буде робота майбутнього? Ми ще не знаємо, але я бачу тут два фактори.

Перший – це ефективне лідерство в умовах повністю віддаленої та гібридної роботи.

Другий – гнучкість та відкритість до змін, які були завжди, проте нині перейшли на більш глибокий ціннісний рівень.

МАЙБУТНЄ РИНКУ ПРАЦІ

Кадри війни

Півтора року великої війни фундаментально змінили вітчизняний ринок праці. Якими нині є його ключові тенденції та виклики? Які HR‑практики застосовують успішні компанії? Як трансформуються бренди топроботодавців та які знання і навички прокачувати, аби бути кар’єрно затребуваним?

РИНОК ТАЛАНТІВ: БИТВА ЗА ПРОФЕСІОНАЛІВ, «ПРИБУЛЬЦІ» ТА ГІБРИД 3.0

З початком повномасштабного вторгнення український ринок кадрів різко зменшився: мільйони працездатних людей виїхали за кордон, інші нині захищають країну на фронті. Експерти визнають: дефіцит кадрів сьогодні більший, ніж будь‑коли. «Шукати таланти стає дедалі складніше», – говорить засновник агентства стратегічного консалтингу Advanter Group Андрій Длігач.

Андрій Длігач

Засновник агентства стратегічного консалтингу Advanter Group

Як

Як бізнес реагує на ці процеси? І як роботодавці можуть сприяти поверненню українців? Рекомендація №1 – конкурувати за таланти. «Створювати кращі умови для співробітників, запроваджувати стратегії wellbeing», – радить Андрій Длігач. Одна з експертних гіпотез, як відновити зменшений ринок кадрів, – трудові мігранти до України. Наскільки вірогідний цей сценарій?

Проте, за словами Длігача, у нинішньому дивергентному світі брак цінних кадрів парадоксальним чином поєднується з високим відсотком безробіття. «Згідно з дослідженням Advanter Group, 22% персоналу в бізнесі було скорочено з початку широкомасштабної війни, 18% скоротили зарплати, –зазначає експерт. – Безробіття сягало 30%, але при цьому знайти працівників вкрай складно. Нині в дефіциті ледь не всі: від data‑scientists і технологів виробництв до фармацевтів і персональних асистентів».

Через скорочення зарплат, каже Длігач, виникає ризик небажання працювати у тих українців, що мають гарантовані соцвиплати за кордоном, що майже дорівнюють їхньому заробітку в Україні. На думку експерта, це створює небезпеку втрати українцями професійних амбіцій, а також синдрому відкладеного до «після Перемоги» життя.

Щодо повернення вимушених мігрантів наразі складно робити прогнози. Хтось уже повертається додому, але процес негативної міграції ще триває. «Моделювання показує: близько 40% тих, хто виїхав, залишаться за кордоном: переважна більшість сімей захоче возз’єднатися там, де будуть кращі перспективи для дітей», – відзначає Длігач.

Юлія Макарова, партнерка Heidrick & Struggles Ukraine говорить, що приплив трудових мігрантів з країн Близького Сходу та Середньої Азії Україна почала відчувати ще до початку ковіду. «Саме тоді змінився портрет умовного кур’єра Glovo, –говорить генеральна директорка компанії Heidrick & Struggles Ukraine Тетяна Фурцева. – Через війну, звісно, багато хто виїхав з країни, але тенденція зберігається. Ці країни дійсно можуть дати притік робочої сили, але не висококваліфікованих топменеджерів, здатних керувати трансформаціями, будувати системи та процеси тощо». Тому, на думку Фурцевої, Україні слід не сподіватися на приплив мігрантів, а інвестувати в повернення кваліфікованих кадрів. «Питання, чи є для цього умови, доки триває війна», – наголошує експертка.

Партнерка Heidrick & Struggles Ukraine

Тож наразі роботодавці продовжують балансувати між тими, хто в Україні, й тими, хто працює з європейського ремоуту. Вже очевидно, що гібрид і ремоут – нова реальність ринку

роботодавці можуть сприяти

праці, і тут Україна відповідає глобальним тенденціям (роботодавці поступово намацують власну модель гібрида: в когось більше онлайн, в когось – офлайн). Так, у перші пів року повномасштабної війни всі пішли у ремуот, проте згодом компанії почали заміщувати тих, хто поїхав, тими, хто залишився. «Вже якийсь час я бачу на ринку багато вакансій з критерієм based in Ukraine, – говорить Тетяна Фурцева. – Наразі на спеціалістів, що фізично перебувають в Україні, просто колосальний попит».

Тетяна Фурцева

Генеральна директорка компанії Heidrick & Struggles

Ukraine

Команда Райфу, що нині працює з 36 країн світу, також поступово повертається в Україну та в офіси. За словами HRD Райффайзен Банку Юлії Пилипенко, наразі банк готується до переходу у формат Hybrid 3.0. «Ми плануємо повернути якомога більше людей офлайн, аби бути на одній хвилі як колектив», – говорить Пилипенко.

БУТНЬОГО ТА НОВЕ ПОКОЛІННЯ

Як змінюються HR‑практики компаній з огляду на нову дійсність? І які компетенції нині найактуальніші? Найперше –здатність працювати в умовах невизначеності, постійних змін та стресу. «Ця компетенція зазвичай зустрічається в топменеджменті та дуже складно нарощується, у нас же нині вона прокачується on a daily basis, — визнає Тетяна Фурцева. – Після війни цей скіл буде затребуваний на будь‑яких міжнародних ринках».

Керівник з питань навчання та розвитку персоналу Райффайзен Банку Андрій Оріховський також відзначає серед топскілів вміння керувати командами в умовах невизначеності. А ще – стресостійкість та емоційний інтелект. «Нині ми всі працюємо у постійному стресі, тож емоційна компетентність –нова гігієнічна норма», – певен Оріховський.

Андрій Оріховський

Керівник з питань навчання та розвитку персоналу Райффайзен Банку

дрій Оріховський. – Саме тому працівник майбутнього постійно навчається, він гнучкий та адаптивний, технологічно грамотний і креативний, емоційно компетентний і критично мислить». Серед топових компетенцій нині також agility (що складається з міксу далекоглядності, вміння навчатися, резилієнтності й адаптивності), здатність приймати рішення в обмеженому масиві даних, а також щирість лідерів зі своїми командами. «Відвертість дає людям зрозуміти логіку рішень, це зменшує стрес і згуртовує команди», – резюмує Юлія Макарова.

Як же компанії прокачують у своїх людях топнавички?

І що краще працює – офлайн чи онлайн? Андрій Оріховський називає офлайн‑навчання «новою розкішшю» у часи гібрида. «Ми у Райфі робимо акцент на онлайні, – говорить він. – Чудово працює microlearning та навчання з елементами гейміфікації, інтерактивні завдання, відеоуроки, модульні програми». За останній рік L&D бюджет Райфу зріс удвічі, а сама L&D‑стратегія банку побудована на принципах інклюзії, різноманіття, апскілінгу та рескілінгу, управління талантами тощо. У навчальному «портфелі» Райфу велика кількість програм розвитку

Райф має потужну експертизу в напрямі L&D та цілий «портфель» навчальних програм. Завдяки цій розгалуженій інфраструктурі програм для розвитку та навчання співробітники банку можуть безперервно вдосконалювати власні скіли. Серед ключових L&D-програм Райфу є такі:

1. Агенти змін – проєкт, що об’єднує співробітників з різних департаментів, які ініціюють соціальні ініціативи для власних команд.

2. Community of Practice – це понад 15 спільнот, де колеги знайомляться з новими трендами в технологіях та інструментами в роботі і не тільки (Lean, Project Management, Product Owner, Agile, FinOps, QA, Data, Raif Get Relaх).

3. RASP – геймифікована програма підвищення обізнаності щодо інформаційної безпеки.

4. Raif Corporate Business Club – програма, що поєднує опанування бізнес-навичок, функціональних знань та культурну трансформацію, використовуючи елементи гейміфікації та роботу в командах над бізнес-кейсами.

5. Circle Schools – серія навчальних заходів у межах Agile-трансформації мережі відділень. Включає тренінги з продажів та формування позитивного клієнтського досвіду, командоутворюючі заходи тощо.

6. CX Academy – програма, де співробітники набувають знань та навичок для поліпшення клієнтського досвіду.

На думку експертів, ідеальний працівник має повсякчас вчитись, аби залишатись релевантним дійсності. «Навіть найсмачніший хліб черствіє, якщо залишити його на тиждень – так і наш мозок, якщо не давати йому нових знань, – говорить Ан-

7. Data Сamp – програма, що сфокусована на datadriven культурі.

ПОГЛЯД У ЗАВТРА: ТОПСКІЛИ, РОБОТА МАЙ-

BRANDVOICE

для співробітників: від бізнес‑навичок та опанування нових технологій – до управління клієнтським досвідом чи занурення у data‑driven культуру.

Проте для ринку праці цінні не лише «вічні студенти», що готові все життя навчатися, а й цілком справжні – українська молодь, що нині вчиться і от‑от почне робити кар’єру. Багато молоді виїхало на навчання за кордон або планує це зробити. Тож, чого варто чекати: відтоку молоді з України чи, навпаки, повернення за якийсь час цілого сегмента кадрів з міжнародною освітою та цінними скілами?

Студент Київської школи економіки Вадим Юдешко вивчає бізнес та економіку, працює аналітиком в American University Kyiv. «Я хотів би розвиватись у data‑science, впроваджувати інноваційні рішення, займатися автоматизацією», – говорить Вадим Юдешко. Хлопець постійно навчається онлайн: нещодавно здобув грант на онлайн‑курс у MTI зі статистики та data‑science. Серед soft‑skills розвиває математичне мислення та навички ведення перемовин. Своє майбутнє бачить

в Україні. «Я хотів би поїхати за кордон робити PhD, після чого повернутися до України». За словами Юдешка, думки його однолітків щодо майбутнього різняться: хтось планує кар’єру в Україні, інші мріють про посади в міжнародних компаніях рівня JP Morgan. «Мене ж повномасштабна війна змусила почати активніше вкладатися в навчання та роботу, розвиватися, аби згодом прислужитися країні, – говорить Юдешко. – Зокрема, я хотів би працювати з компаніями, що реінтегрують ветеранів».

Вадим Юдешко

Аналітик в American University Kyiv

Як один з топроботодавців Райф системно працює з провідними українськими вишами (від початку року у відділеннях банку по всій країні виробничу практику пройшли 43 студенти), а також інституціями неформальної освіти, як‑от Київською школою економіки.

ТОПРОБОТОДАВЦІ: ПІДТРИМКА КОМАНД, L&D

-СТРАТЕГІЇ ТА РОБОТА З ВЕТЕРАНАМИ

Що ж роблять зразкові роботодавці для своїх команд під час війни? Які HR‑практики нині найактуальніші? За останні 18 місяців акценти помітно змістилися в бік турботи про співробітників та більш інтегрованих практик підтримки. «Велика війна стала лакмусовим папірцем для компаній у контексті турботи про людей», – говорить керівниця з питань розвитку бренду роботодавця Райфу Анастасія Левко. Банк ґрунтовно переосмислив свій бренд роботодавця ще в 2021 році: основою диджитал‑трансформації банку став фокус на людей. «Один з наших ключових принципів – People at Heart. Тож для нас турбота про команду нині на першому плані, – додає Левко. – Про-

Анастасія Левко

Керівниця з питань розвитку бренду роботодавця Райффайзен Банку

те це більше не «плюшки» на кшталт кави чи масажного крісла в офісі, а стабільність і безпека».

Повномасштабна війна змінила і підходи до підтримки працівників: компанії переорієнтували значну частину бюджетів на безпеку та фінансову підтримку команд. «Для нас безпека наших людей є пріоритетом №1, тож після початку повномасштабного вторгнення Райф допоміг релокуватися Україною понад 5000 колег із родинами», – говорить начальник управління ефективності та оплати праці банку Віктор Марченко.

Роботодавці також реагують на запит співробітників на стабільність, нарощуючи компенсаційні виплати.

Віктор Марченко

Начальник управління ефективності та оплати праці Райффайзен Банку

Так, Райф від початку року підвищив зарплати на 20%, ще від лютого 2022 року сплачує компенсації за роботу в прифронтових регіонах. За 2022 рік на програми фінансової підтримки спрямовано близько 270 млн грн (її отри -

ВЕТЕРАНИ РАЙФУ

178  4

райфівців боронять Україну в лавах ЗСУ

2

зникли без вісті під час виконання бойових завдань

військових загинули на фронті

5

сімей райфівців втратили рідних через війну

мали понад 90% команди).

Не менш важлива за умов війни і психологічна стабілізація команд: компанії активно вчать співробітників боротися зі стресом, підтримувати мотивацію та зберігати спокій за будь‑яких обставин. У хід ідуть консультації психологів, wellbeing‑програми, навчання, також зменшують (або змінюють) навантаження, шукають нові формати роботи, організовують неформальні заходи тощо.

Які ж саме практики та підходи у роботі з командою впроваджує Райф у відповідь на виклики нового часу?

«Зараз ми оновлюємо наш EVP (пропозицію для співробітників), – говорить Левко. – Перший ключовий аспект –Hybrid 3.0: ми працюємо над виглядом робочого середовища в майбутньому з точки зору взаємодії команди, комфорту та безпеки. Другий – інклюзивна культура: diversity & inclusion став нашою реальністю в контексті роботи з ветеранами та людьми з особливими потребами. Третій – досвід співробітника: концепція work‑life balance йде в минуле. Сьогодні ключове завдання роботодавця – підтримувати співробітника на кожному кроці його професійного шляху. Саме тому ми постійно працюємо з нашою wellbeing‑програмою: фокусуємося на ментальному здоров’ї, підтримці мотивації та залученні співробітників та їхній диджиталізації».

Ще один важливий фокус топроботодавців нині – турбота про ветеранів.

Ексміністерка у справах ветеранів Оксана Коляда певна: для розроблення сучасних ветеранських політик держава та бізнес мають об’єднати зусилля. «Підхід до реінтеграції ветеранів має бути комплексним і людиноцентричним, – переконана Оксана Коляда. – Це мусить бути і психологічна допомога, і соціальна підтримка, і допомога з освітою чи відкриттям власної справи, і коректне сприйняття соціумом». Та Коляда радить працювати не лише з ветеранами, а й із громадами, куди вони повертаються. Експертка певна: внесок ветеранів може стати game‑changer’ом у розвитку місцевих громад. «Це дуже соціально та політично активний прошарок, – певна Коляда. – Ветеранська спільнота має суспільний капітал, що знадобиться для повоєнної відбудови».

Оксана Коляда

Ексміністерка у справах ветеранів

можу назвати Райффайзен Банк, СКМ, МХП, «Укрпошту», Starlight Media тощо». Компанії активно розробляють програми реінтеграції. Думають, як повертати ветеранів до цивільного життя (починаючи від роботи з психологами й аж до професійної реінтеграції). «Дуже круто бачити, як бізнес стає соціально відповідальним у цьому контексті», – резюмує Коляда.

ПРОГРАМА РАЙФУ

ДЛЯ ПРАЦІВНИКІВ-ВЕТЕРАНІВ

Розширена медична страховка: діагностика, лікування, реабілітація, психотерапевт з призначенням лікарських засобів

Консультації

для членів родин: психологи, юристи, нутриціологи тощо

Якщо до повномасштабного вторгнення бізнес не мав проактивної позиції щодо ветеранів, говорить Коляда, то нині все інакше. «Зараз є потужний запит від бізнесу (як великого, так і МСБ) на розроблення ветеранських програм, – говорить експертка. – Серед лідерів цього процесу

Освіта та навчання: вебінари, майстер-класи, профнавчання, програма лідерства, перекваліфікація за потреби

Інструменти соціалізації: заходи Family Day, терапевтичні групи, спільнота для ветеранів, вшанування загиблих, проєкт «Подякуй мені»

Райф також робить окремий фокус на своїх працівниках, які служать у лавах ЗСУ, та на ветеранах. Банк щомісяця виплачує мобілізованим працівникам середню зарплату – загальна сума виплат вже перетнула позначку в 100 млн грн. Для ветеранів у банку була розроблена окрема програма з реінтеграції та адаптації: посилено програму страхування, введено психологічні та юридичні консультації, тренінги, навчання та підвищення кваліфікації. Оксана Коляда радить бізнесам, що формують ветеранські політики, три простих кроки. Перший – говорити про це в команді, запрошувати експертів до діалогу. Другий – проаналізувати, чи готова ваша команда до повернення ветеранів. Чи всі знають, як з ними комунікувати, як підтримати. Третій – ставати інклюзивною компанією, де люди вміють коректно поводитися з ветеранами, зокрема тими, що мають поранення чи інвалідність.

За 18 місяців повномасштабної війни український ринок талантів, що спершу різко просів, поволі оговтується, проте все ще дуже далекий від відновлення. І компанії, і співробітники переосмислюють власні цінності. Пріоритети нині чіткіші, а стосунки людяніші, ніж будь‑коли. Інтуїтивне відчуття, що непрості часи минуть ще не скоро, змушує людей гуртуватись з однодумцями, з якими навіть іти крізь темряву на світло легше й упевненіше.

Agile  ритейл

Шимон Міторай Заступник голови правління Райффайзен Банку:

Починаючи проєкт, ми визначили його як орієнтований на людину. Концепція agile у його основі передбачала наділення працівників повноваженнями. Це означає, що команди у відділеннях можуть брати на себе ініціативу, діяти гнучко й адаптивно, задовольняючи потреби наших клієнтів. Тепер вони не просто виконавці певних процедур, а й приймають рішення та беруть на себе відповідальність і ініціативу, дбаючи про клієнтів і надаючи їм підтримку.

Трирічний проєкт трансформації роздрібної мережі Райф завершив у червні 2023 року. Сьогодні всі його 300 відділень працюють за принципами agile. Райф трансформував і структуру мережі, і принципи її функціонування, спрощуючи та полегшуючи роботу відділень і покращуючи клієнтський досвід. За результатами 2022 року рівень продажів на одного співробітника зріс на 30%, а відділень – на 24%, ніж до трансформації. Але найголовніше, що вдалося змінити, це ставлення до клієнта і до своєї роботи. Тепер акцент мережі Райфу на щоденному операційному обслуговуванні диджитал‑каналами, а відділення здебільшого для отримання офлайн‑консультацій із добре організованими процесами. Перше відділення, що працює за таким принципом, було відкрито у щойно звільненому Ірпені навесні 2022 року, потім і в Борисполі, Ужгороді, Києві, а незабаром і в інших містах країни.

РИТЕЙЛ

Партнерство з історією у 30 років

Як Райфу вдається будувати

довгострокові відносини

зі своїми бізнес‑партнерами

Директори з обслуговування бізнес клієнтів Олександра Прохорчук, Юрій Козак та Юрій Ракша на власні очі пересвідчилися, як багато продуктів клієнтів Райфу представлено на полицях одного з ритейл партнерів банку – мережі магазинів АТБ, де можна розрахуватися кобрендовою карткою й отримати знижки. Не вистачить і великого кошику, щоб зібрати усі народні бренди, яким надає послуги Райф. Банк фінансує та обслуговує 13 000 кращих українських та іноземних підприємств. Загальна кількість користувачів послуг банку –майже 3 млн роздрібних та бізнес клієнтів. Від початку 2023 року банк видав 48,2 млрд грн нових кредитів, з яких 32,6 млрд грн – галузям, що є критично важливими для країни: агросектору та виробникам продуктів харчування, роздрібній торгівлі, фармацевтам, виробникам промислових товарів, постачальникам палива тощо.

BRANDVOICE

Попри всі виклики та загрози воєнного часу, АТБ системно підвищує надійність усіх бізнес‑процесів: упроваджує гнучкіші ланцюги постачання товарів, оперативного забезпечення магазинів резервним електроживленням та інтернет‑каналами, а також прискорює реакції на певні зміни.

Дуже важливою для АТБ є допомога ЗСУ. Компанія підтримує захисників продуктами та технікою: військовим уже передано понад 1000 автівок спеціального призначення, всюдиходів, вантажівок, пікапів, автоцистерн тощо. Загалом від початку повномасштабної російської агресії компанія та її власники надали понад 450 млн грн благодійної допомоги.

КАРТКИ АТБ ВІД РАЙФФАЙЗЕН БАНКУ

Співпраця АТБ з Райффайзен Банком триває вже понад 20 років. Це партнерство побудоване на взаємній відкритості, гнучкості та готовності до реалізації нових ідей. У цій співпраці ми втілюємо в життя масштабні інноваційні проєкти, поєднуючи різні галузі економіки.

«Міцні бізнес‑стосунки – це копітка робота, успіх якої неможливий без взаємного руху назустріч з боку кожного партнера. Райффайзен Банк і його бізнес‑партнери пройшли разом уже 30 років: долали кризи, раділи успіхам, підтримували один одного навіть у найскладніших ситуаціях.

Про секрет успішної співпраці на довгі роки ми поговорили з компаніями – партнерами Райфу.

Коли мене запитують, у чому суперсила Райфу, то відповідь проста: ми допомагаємо розвивати суперсили наших клієнтів через кращі європейські практики та глибоке знання українського ринку.

Вже 30 років ми будуємо свою історію партнерства із клієнтами. І це про зростання разом, випробування кризами, а зараз – і про тримання економічного фронту. Спільно з бізнесом ми створюємо фундамент відбудови країни. Кожна історія партнерства є унікальною. Усі вони про довіру, новації та створення трендів. За кожним кейсом стоїть самовіддана інтелектуальна робота команди експертів банку. А про результати краще запитати самих клієнтів».

Разом із Райфом ми випустили кобрендову картку АТБ. Створення такого банківського продукту стало першим прикладом подібної співпраці та новим підходом до фінтех‑проєктів у вітчизняній галузі ритейлу. На сьогодні кількість виданих кобренд‑карток АТБ, чиїм першим та основним партнером за обсягом емісії є Райффайзен Банк, уже перевищила мільйон, і цей показник невпинно зростає.

Зі свого боку АТБ пропонує вигідні умови покупцям –власникам карток АТБ від Райфу: додаткова знижка 5% на понад 600 акційних товарів, а також ексклюзивні щотижневі знижки до 45% на окремі товари. Від початку 2023 року кількість залучених покупців – власників карток зросла більш ніж удвічі. Крім значної економії, ця картка надає своєму власникові всі переваги картки Visa Gold: безоплатне відкриття, обслуговування та зняття готівки, а також поповнення картки в 30 000 терміналах самообслуговування, зокрема й у магазинах АТБ. Також на неї можна отримувати зарплату, пенсію, соціальну допомогу тощо.

ПОНАД

МІЛЬЙОН КАРТОК АТБ ВІД РАЙФУ Розповідає Денис Сапарбаєв, керівник напряму фінтех та e‑com АТБ

АТБ – найбільша українська мережа продуктових супермаркетів. Перші магазини компанії відкрито 1993 року в Дніпрі, а вже на початку 2000‑х АТБ першою в Україні впроваджує формат discounter – крамниці із широким асортиментом харчових і непродовольчих товарів за гуртовими цінами.

З 2013 року АТБ – лідер українського ринку роздрібної торгівлі.

Щодня 1188 магазинів мережі відвідує 4,5 млн осіб – це кожен десятий житель України.

Ще один важливий проєкт, зреалізований торік, – видача готівки на касі магазину. Цей спільний проєкт ми запустили на початку березня 2022 року, буквально за кілька днів після російського вторгнення. Технологічними партнерами проєкту є платіжні системи Visa, Mastercard та банки‑еквайри. Наші партнери з Райфу зробили все професійно: в найкоротші терміни доопрацювали програмне забезпечення та оновили 3000 терміналів. Цей проєкт став відповіддю на попит на готівку та дозволив знизити навантаження на інкасаторські служби й мережу банкоматів. Нині цей сервіс має популярність серед покупців, які щомісяця знімають близько 1,5 млрд грн. Серед найближчих планів – запуск сервісу електронних чеків у мобільному застосунку АТБ. Такий сервіс дасть змогу клієнтові бачити історію чеків, отримані знижки та спеціальні програми. Крім того, впровадження сервісу приведе до економії 200 т термопаперу щорічно. Одним з основних технологічних партнерів проєкту є Райффайзен Банк, з ним ми плануємо реалізувати й спільні проєкти в галузі e‑com. Ми впевнені, що співпраця АТБ з Райфом спрощує доступ населення до якісних та зручних фінансових послуг.

ПРОЄКТ ГЕНЕРАЦІЇ «ЗЕЛЕНОЇ» ЕЛЕКТРОЕНЕРГІЇ ТА БУДІВНИЦТВА БІОГАЗОВИХ ЗАВОДІВ

«ГАЛС АГРО»

Розповідає Сергій Кравчук, генеральний директор та співвласник «Галс Агро»

Агрохолдинг «Галс Агро» – група сільськогосподарських компаній, що обробляють до 40 000 га власних та орендованих земель у Київській, Чернігівській, Вінницькій та Полтавській областях. До складу «Галс Агро» входять два цукрових заводи, вісім агропромислових фірм, біогазові заводи – генерація «зеленої» електроенергії, бізнес з вирощування індиків, горіхові та яблуневі сади, комплекс відгодівлі свиней, елеватори та комбікормові заводи, виробництва молока та м’ясопродуктів.

Компанія постійно розвивається та шукає проєкти для покращення власної ефективності, тому ще 10 років тому почала цікавитись напрямом біогазу, наразі входить у трійку найбільших виробників електроенергії з відновлюваних джерел, а цього року вперше в Україні почала виробляти біометан. З Райффайзен Банком компанія співпрацює понад 20 років.

2016 року агрохолдинг ухвалив стратегічне рішення щодо розвитку проєкту генерації «зеленої» електроенергії та будівництва біогазових заводів.

Станом на сьогодні побудовано чотири біогазових заводи загальною потужністю 14,7 МВт. Компанія «Галс Агро» зацікавлена в розвитку біометанової галузі в Україні та планує

Головна мета будівництва біогазових заводів «Галс Агро» –переробка відходів цукрового виробництва, тваринництва та залишків рослинних культур. Тому виробничі потужності «зеленої» генерації розташували поблизу цукрових заводів, ферм. Відходи «зеленої» генерації – дігестат, що утворюється після зброджування сировини на біогазових заводах, – повертається на поля господарств холдингу як органічне добриво, що допомагає заощаджувати на витратах у сільськогосподарській сфері, а залишкове тепло від когенерації використовують

для обігріву будівель свинокомплексу

в опалювальний сезон.

й надалі розширювати виробництво на базі вже побудованих потужностей для отримання до 6,5 млн куб. м біометану на рік. Будівництво біогазових заводів потребує значних грошових вкладень, тому Райффайзен Банк підтримав проєкт і надав довгострокове фінансування на п’ять років. Враховуючи активну позицію Групи «Райффайзен» в ESG‑напрямі, банк продовжуватиме фінансувати інвестиційні проєкти компаній, що реалізують проєкти «зеленого» бізнесу.

ФІНАНСОВІ ВИКЛИКИ ЧАСІВ ПОВНОМАСШТАБНОЇ ВІЙНИ

З початком війни «Галс Агро», як і більшість агрокомпаній України, зіштовхнулася зі зміною традиційних напрямів продажу, низькими цінами на збіжжя, підвищенням цін на логістику, що зменшило прибутковість бізнесу.

Та попри виклики компанія не зупинила розпочаті інвестиційні проєкти.

В умовах невизначеності військового часу, заморожених на складах значних обсягів зерна, цукру й інших товарів Райффайзен підтримав бізнес, профінансував обіговий капітал компанії та адаптував графіки погашення довгострокових кредитів.

В умовах війни агрохолдинг «Галс Агро» не тільки зумів зберегти земельний, технічний та кадровий потенціал, а й продовжив розвиток.

На черзі плановий запуск другого біометанового модуля, розширення потужностей переробки м’яса індички, розбудова мережі власних магазинів, вивід на ринок нових продуктів, збільшення долі ринку м’яса індика в Україні та за кордоном.

СЕРПЕНЬ 2023

Молочнотоварна ферма «Агропродсервіс» побудована за всіма сучасними стандартами, де дійне стадо у 1500 голів годують зерном і комбікормами власного виробництва. Також виготовляють молоко екстракласу, з якого партнер «Молокія» виробляє продукт під торговою маркою «Відбірне»

«АГРОПРОДСЕРВІС»

Розповідає Андрій Баран, генеральний директор «Агропродсервісу»

«Агропродсервіс» – це вертикально інтегроване підприємство з повним виробничим циклом, що обробляє близько 45 000 га орендованої землі. Виробництва компанії розташовані на Тернопільщині, Львівщині та Івано‑Франківщині.

Компанія виробляє насіння, вирощує свиней, корів, індиків, курей та через власну мережу магазинів «Студія м’яса» пропонує широкий вибір м’ясної продукції.

ПРОЄКТ МОЛОЧНОТОВАРНОЇ ФЕРМИ

Наша співпраця з Райффайзен Банком почалася 2010 року. Вона завжди базувалася на довірі, перспективах зростання та взаємній економічній вигоді. Наша позитивна оцінка

цієї співпраці випливає з особливих умов кредитування, політики лояльності банку до агросектору та спільного бачення майбутніх проєктів. Один з останніх проєктів, частково профінансований банком, – будівництво молочнотоварної ферми в селі Денисів на Тернопільщині.

Від самого початку ми планували побудувати ферму за дуже короткий час, тому фінансового партнера обирали серед великих банків з гарною репутацією. Також нам було важливо, щоб наш майбутній партнер мав досвід реалізації масштаб-

них проєктів саме в агросфері. Першу партію корів ми завезли в листопаді 2021 року, але на повну потужність підприємство вийшло вже в часи повномасштабної російсько‑української війни. Саме завдяки тому, що Райф не зупиняв свої програми, ми зуміли реалізувати цей проєкт навіть попри війну. Загальний обсяг інвестицій у проєкт — понад 300 млн грн, 200 млн грн з них — від Райфу.

ФІНАНСОВІ ВИКЛИКИ ПІД ЧАС ВІЙНИ

Головні проблеми під час війни, що їх змушені були вирішувати українські аграрії, – це брак обігових коштів. Адже за умов фактичної зупинки експорту нам треба було виплачувати кредити та купувати належні для польових робіт матеріали. Саме тому банківські програми з кредитування під поточну операційну діяльність стали бажаними та пріоритетними в аграрному секторі.

Райффайзен Банк збільшив ліміт банківських векселів більше ніж удвічі, а також запропонував ліміт на партнерські програми придбання засобів захисту рослин і насіння за пільговими ставками фінансування.

На сьогодні ми користуємося широким спектром банківських послуг від Райфу. Це і фінансування інвестиційних проєктів, зокрема за партнерськими програмами, і кредитні лінії на поповнення обігових коштів, і овердрафт. Також користуємося послугою авалювання векселів, зарплатним проєктом, проводимо через Райф валютні операції та Forex.

БУДІВНИЦТВО МОЛОЧНОТОВАРНОЇ ФЕРМИ

РОЗШИРЕННЯ КОМПАНІЇ «ТРИ ВЕДМЕДІ»

ТА ВИХІД НА ЄВРОПЕЙСЬКІ РИНКИ

Розповідає Дмитро Ушмаєв, засновник і президент ТОВ «Три Ведмеді»

«Три Ведмеді» – національна виробничо‑торговельна компанія, один із найвідоміших виробників морозива та заморожених продуктів в Україні.

ІСТОРІЯ СПІВПРАЦІ

Послугами Райффайзен Банку ми користуємося вже 10 років. Як людина, що вже 20 років працює з банками, можу сказати, що справді банк можна пізнати тільки у тяжку годину. Багато років Райф веде наш зарплатний проєкт. 2022 року в межах державної програми доступного кредитування для бізнесу банк надав нам позику на розвиток бізнесу в розмірі 33 млн грн. Сьогодні ми також користуємося позиками для поповнення обігових коштів. Після початку повномасштабного вторгнення Райф допоміг нам закупити вантажні автомобілі з морозильними камерами, щоб доставляти напівфабрикати до торгових мереж, покривати продукцією віддалені торговельні точки та сприяти продовольчій безпеці. Тепер ці вантажівки ми здаємо в оренду іншим підприємцям.

ЕКСПОРТНІ ПЛАНИ

Нині компанія «Три Ведмеді» активно розширює територію збуту своєї продукції, виходячи на європейські

ринки. Ще в липні 2022 року ми почали співпрацювати

з польською торговельною мережею Biedronka, а сьогодні

вже продаємо товар 10 країнам ЄС, зокрема Німеччині, Чехії, Литві та Естонії.

Проте це тільки початок, і саме тепер ми плануємо подальше розширення. На сьогодні компанія має достатньо

коштів, аби фінансувати звичайні експортні операції, однак для великих проєктів з відомими партнерами потрібне додаткове фінансування, що виходить за межі наших звичайних застав.

НАЙБІЛЬША УГОДА

У травні 2023 року Райф разом із державним Експортно‑кредитним агентством (ЕКА) допоміг нам реалізувати унікальний для України проєкт підтримки українського експорту. Банк видав компанії «Три Ведмеді» беззаставну позику на 210 млн грн.

Як забезпечення компанія надала банкові страховий поліс з гарантією від ЕКА на 178,5 млн грн. Загальна сума прокредитованого зовнішньоекономічного договору – 600 млн грн. Завдяки цій угоді ми вже неабияк розширюємо нашу присутність у Польщі.

Ця угода стала найбільшою за всю історію роботи ЕКА в Україні. Завдяки співпраці банку, держагентства та нас як експортера, Україна отримує додаткове надходження валюти та податків до бюджетів усіх рівнів. Банк та ЕКА розв’язують проблему недоступності додаткового фінансування експортерів та недостатності застав. Поліс ЕКА в такому разі приймається банком як покриття частини суми кредитної угоди (близько 70%). Ми раді, що завдяки нашому досвіду інші підприємці зможуть вивчити цей помічний інструмент підтримки експорту та скористатися ним.

БІЗНЕС НА ДОВІРІ У нашому випадку Райф ще раз підтвердив, що поводиться як партнер. Дуже приємно бачити професійний підхід і довіру від усієї команди банку.

Бізнес будується саме на довірі, тож я щиро сподіваюся, що й у наступні 10 років ми плідно співпрацюватимемо з Райфом на користь собі та Україні.

Олександр Писарук та Дмитро Ушмаєв у травні 2023 року урочисто підписали угоду про експортний кредит на 210 млн грн, забезпечений гарантією державного Експортно кредитного агентства

Продукти воєнного часу

«Економіка довіри». Які продукти створив Райф від початку війни, аби допомогти своїм клієнтам

Повномасштабна війна спричинила еволюційні зміни в банківських сервісах, а у Райфі – поштовх для створення десятків нових рішень і продуктів.

Продукти Райфу суттєво змінилися від лютого 2022 року, задовольняючи нові й нові рівні потреб клієнтів. Спершу потрібно було налаштувати платежі повністю онлайн, доставити зарплати співробітникам, диджиталізувати процес підтвердження документів у банку і KYC‑процедури.

Надалі банк підтримував клієнтів, продовжуючи їх фінансувати, надаючи кредитні канікули, в умовах блокування портів, у розпал посівної, при виході на експорт, під час блекаутів. Які продукти воєнного часу Райф запропонував своїм бізнес‑клієнтам протягом півтора року після вторгнення?

АНТИКРИЗОВИЙ НОН-СТОП

Потреби клієнтів у банківських послугах у перші дні вторгнення обмежувалися базовими сервісами, такими як виплата зарплати, безготівкові розрахунки, інкасація та поповнення банкоматів. «Наші інкасатори працювали в безпосередній близькості до лінії зіткнення. Це був нон‑стоп: щойно наповнили банкомат готівкою – черга

людей його спустошила за лічені години, і ось треба знову поповнювати», – розповідає директор департаменту великих корпоративних клієнтів Райффайзен Банку Юрій Козак. Аби скоротити шлях готівки до приватних осіб, банк у найкоротші терміни домовився зі своїми партнерами – АТБ та ОККО – про видачу готівки через каси магазинів та АЗС. Зараз клієнти можуть зняти готівку через каси близько 40 ритейл‑партнерів банку.

Переселенці за кордоном отримали можливість конвертувати готівкові гривні у локальну валюту в банках Групи Raiffeisen в Австрії, Угорщині, Чехії, Словаччині. Коли готівку в Україну перестали завозити літаками, Райф був єдиним постачальником готівкової валюти в Україну наземним транспортом.

ЦИФРОВЕ ПРИСКОРЕННЯ

З перших днів вторгнення банк стрімко оновлював свої диджитал‑сервіси. Від віддаленої верифікації/ідентифікації клієнтів (процеси KYC – know your customer), що дозволила клієнтам не приходити у відділення, не приносити документи, додаткові папери, щоб відкривати рахунки та проходити верифікацію/ідентифікацію в банку. До впровадження онлайн чеко -

BRANDVOICE

вої книжки для зняття готівки в касі, бо фізичне відвідування

відділення для підтвердження уповноважених осіб завчасно

в реаліях війни для бізнесу – не варіант.

Поряд з переведенням договірної бази на електронні

підписи з клієнтами банк почав співпрацювати із сервісами

M.E.Doc та Fredo, щоб компанії могли передавати офіційну

звітність в електронному вигляді. Тепер звітність автоматично

надсилається як у податкову, так і в банк.

Продовжуючи диджиталізацію кредитів, банк першим на ринку запустив для корпоративних клієнтів кредитний кабінет. «Компанії можуть самостійно моніторити свої кредити, відстежувати графіки погашення, обсяги погашень, статус застави й найближчим часом буде додана така опція, як видача траншів по кредитній лінії», – пояснює Наталія Пащенко, директорка департаменту корпоративних продуктів та розвитку бізнесу Райфу.

Водночас в оновленому валютному кабінеті можна надавати зовнішньо економічні контракти й інші документи для проходження валютного нагляду й отримувати консультацію експерта з валютного нагляду по операціях у чаті кабінету. Валютні консультанти допомагають клієнтам з проведенням експортно імпортних операцій, а саме, яким чином правильно діяти під час обмежень з боку Національного банку.

Райф першим запустив сервіс SWIFT GPI (Global Payments Innovations), який відстежує платіж на всьому шляху в реальному часі. Якщо платежі затримуються у банках‑кореспондентах або банках‑отримувачах, клієнти можуть побачити, де саме. Цього року банк перейшов на міжнародні платіжні стандарти ISO 20022 для локальних і міжнародних платежів.

Це дозволяє суттєво прискорити платіжні процеси. Всереди-

ні країни банк перейшов на формат розрахунків СЕП 4.0, що дозволяє проводити платежі для юридичних та фізичних осіб з використанням поточних рахунків у режимі 24/7, раніше така перевага була доступна лише для фізосіб з використанням платіжних карток.

АДАПТОВАНІ ГРАФІКИ ПОГАШЕННЯ КРЕДИТІВ Після початку повномасштабного вторгнення Райф встановив адаптовані графіки погашення кредитів для клієнтів, бізнес яких постраждав внаслідок воєнних дій. Крім того, всім клієнтам банк дозволив сплачувати тільки відсотки та не здійснювати погашення тіла кредиту протягом трьох місяців.

Слід зауважити, що затверджені інвестиційні ліміти, які були прийняті до 24 лютого 2022 року, банк продовжив реалізовувати під час війни. Зараз завдяки цьому, наприклад, будується великий торговельний центр в Івано‑Франківську на сотні мільйонів гривень. «В Україні наразі небагато банків, особливо іноземних, які змогли в складний час підтримати подальший розвиток бізнесу своїх клієнтів», – каже Руслан Співак, директор департаменту фінансових установ, інвестиційного банкінгу та корпоративної стратегії Райффайзен Банку. У перші тижні війни банком було максимально спрощено існуючі процедури. В умовах невизначеності також дуже допомагала ініціатива колег на всіх рівнях, які не боялися брати на себе відповідальність. Відбулися зміни й у поведінці клієнтів. Звичні раніше гарантії, акредитиви, передоплати вони за-

Наталія Гуріна

Заступниця голови правління Райффайзен Банку

Коли ми вибудовуємо довготривалі стосунки з клієнтами, розробляємо нові ринкові продукти або індивідуальні рішення, то приділяємо багато уваги аналізу всіх типів ризиків і завжди знаходимо баланс між потребами бізнесу і нашим ризик‑орієнтованим підходом. Ми виконуємо всі нормативи Національного банку України, а також європейського регулятора.

Станом на кінець червня 2023 року рівень достатності капіталу Райффайзен Банку становив 25,38% при мінімальному значенні 10%, а рівень достатності капіталу першого рівня –19, 03% при мінімальному значенні 7%. Це дозволяє нам бути стабільним, надійним і професійним партнером, а також радником для клієнтів. Для нас це велика відповідальність як системно важливого банку. Ми завжди в контакті з клієнтами, неодноразово давали їм поради, що дозволило їм уникнути великих помилок, зберегти свій бізнес і примножити його з урахуванням тисяч мінливих факторів. Виваженість у ризик‑апетитах, взаємна довіра з клієнтами, яких ми знаємо багато років, перевірені часом інструменти дозволяють нам мати один з найякісніших кредитних портфелів на ринку.

Навіть на другий рік повномасштабної війни частка непрацюючих кредитів (NPL) у Райфі знаходиться в діапазоні 16–17% і залишається однією з найнижчих серед банків.

Це ще раз підтверджує дієвість наших підходів, а також ефективність відкритого спілкування та співпраці банку з клієнтами для розуміння поточної ситуації у кожного з них: від великої корпорації, малого бізнесу і до фізичних осіб. Кожен клієнт є важливим для нас, бо тільки разом і розуміючи один одного ми можемо пришвидшити нашу перемогу!

BRANDVOICE

вило головного болю підприємців, заощадивши їхній час. Також запроваджено можливість передачі сертифікату для активації КЕП на будь‑яке відділення банку, що значно допомогло релокованим бізнесам.

Окремий інтерес для ФОП представляє така унікальна опція, як дистанційне підключення до еквайрингу, яке можна зробити вже під час відкриття рахунку й одразу замовити POS‑термінал, підключити еком‑еквайринг або підключити платіжний термінал у смартфоні. Це можна зробити дистанційно, без відвідування відділення.

мінили на відвантаження товару «під чесне слово». «Як сказав один наш клієнт у перші дні війни, зараз працює економіка довіри», – каже Юрій Козак.

МІЖНАРОДНІ ПАРТНЕРСЬКІ ПРОГРАМИ

Наталія Білоконь

Директорка департаменту платежів роздрібних клієнтів Райффайзен Банку

ВІД ФІЗИЧНИХ ОСІБ…

Для роздрібних клієнтів з лютого 2022 року ми створили декілька нових корисних опцій. Насамперед

запровадили функцію автоматичного продовження дії

карток, аби клієнтам не потрібно було зайвий раз перевипускати картку чи відвідувати відділення. Особливо це оцінили 300 000 клієнтів банку, які виїхали за кордон. Також вони отримали змогу замовити перевипуск картки й отримати свій пластик поштою навіть за межами України.

Райф другим на ринку запровадив для фізичних осіб можливість купівлі валюти онлайн із розміщенням її на тримісячному депозиті. Це дозволив зробити Нацбанк, аби зменшити ажіотажний попит на валюту, і продукт знайшов відгук у клієнтів.

Фінансову допомогу від ООН тисячі клієнтів Райфу також могли отримати як на свої картки, так і через систему Western Union, з якою працював банк.

Разом із кількома страховими компаніями банк надав можливість клієнтам оформляти поліси страхування від нещасних випадків, зокрема внаслідок воєнних дій.

… ДО ФОП ТА ЮРОСІБ

Для ФОП і підприємств було запроваджено цілу низку дистанційних сервісів. Відкрити рахунок ФОП дистанційно через вебдиджитал‑онбординг, одночасно підключитися до інтернет‑банкінгу, передати всі види документів банку без відвідування відділення, навіть

без кваліфікованого ключа (КЕП), пройти верифікацію

та ідентифікацію уповноважених осіб підприємства

та нових клієнтів бізнес‑банкінгу – по відео – все це

стало можливим у другій половині 2022 року й позба -

Вже багато років Райф розвиває співпрацю з партнерами – світовими лідерами ринку засобів захисту рослин, насіння та добрив. Така співпраця, що базується на довірі між партнерами, допомогла клієнтам агросектору й надалі проводити розрахунки векселями в той час, коли ринок не надавав відтермінувань і перейшов на передплату. Векселі Райфу продовжили прийматись партнерами як надійний фінансовий інструмент.

Вексель під 4% річних набагато вигідніший аграрію, аніж кредит під 22% річних, що пропонували банки в розпал вторгнення. Також великим попитом продовжують користуватись партнерські програми фінансування обігового капіталу, як, наприклад, «Легка посівна», що дозволяють отримати кредит за ставкою від 3% річних.

Банк також знайомив своїх агроклієнтів‑експортерів з потенційними покупцями їхньої продукції у Європі, які допомагали організувати логістику зерна австрійською та німецькою залізницями, коли порти були заблоковані.

Співпраця Райфу з державним українським Експортно‑кредитним агентством (ЕКА) допомогла виробнику напівфабрикатів «Три Ведмеді» розширити свою присутність на полицях польських магазинів. За допомогою програми з розподілу ризиків із Європейським інвестиційним банком (ЄІБ) та Європейським Інвестиційним Фондом (ЄІФ) Райф фінансово підтримав український малий бізнес у межах Угоди про поглиблену та всеохоплюючу зону вільної торгівлі (DCFTA – Initiative East). У лютому 2023 року суму угоди збільшено на €70 млн до загальної суми у €225 млн.

Від лютого 2022 року банк реалізував 12 угод на суми понад 200 млн грн кожна, співпрацюючи з Європейським банком реконструкції та розвитку (ЄБРР) за програмою з розподілу ризиків. Це проєкти у фармацевтиці, аграрній сфері, відновлюваній енергетиці. Зараз портфель проєктів за програмою з ЄБРР становить 2 млрд грн.

Але Райф не зупиняється і готовий до нового етапу цього марафону. «Якщо минулого року ми фінансували головним чином потреби в обігових коштах, то зараз ми готові підтримувати наших клієнтів у реалізації їхніх інвестиційних проєктів», – каже Юрій Козак.

Черги вантажівок біля польсько‑українського

кордону

Нас там не чекають?

Які труднощі виникають

в українського бізнесу, що хоче відкрити рахунок

юрособи за кордоном

Будь яка експансія за кордон вимагає від українського бізнесу враховувати не тільки адаптацію бізнес моделі під новий ринок, логістичні питання, відмінні регуляторні та податкові правила, а й таку проблему, як відкриття рахунків у банках за кордоном.

Є думки від українських бізнесменів, що банки у Європі мають повільніший темп щоденного обслуговування, вони більш вимогливі щодо пакета документів і часом не такі клієнтоорієнтовані, як українські банки. Разом з тим відкрити банківський

рахунок за кордоном реально. Для початку потрібно мати бездоганний KYC профайл, прозору структуру власності, розкрити та підтвердити мету діяльності компанії за кордоном, зрозуміле походження коштів. Саме ці питання цікавлять іноземних банкірів найбільше.

За кордоном буде легше відкрити рахунок насамперед великому бізнесу, який представлений на міжнародних біржах, має аудиторську звітність за міжнародними стандартами та зрозумілі фінансові показники. Щодо сегмента МСБ, то серед-

ньому бізнесу краще мати іноземний банк партнер в Україні, що знає компанію та може представити клієнта за кордоном, проконсультує щодо нюансів відкриття рахунків у країнах, де представлені банки групи або мають партнерські відносини. Такий консультант фактично бере на себе функції посередника в спілкуванні з європейськими банкірами.

Якщо українська компанія хоче відкрити рахунок у банку в Європі, першим завданням буде ідентифікувати компанію, її власників та керівництво, підтвердити реальність і прозорість бізнесу та власного капіталу, розкрити бізнес модель та цілі відкриття рахунку, поділитись інформацією щодо співпраці з контрагентами на європейському ринку, планами щодо діяльності на іноземних ринках.

ВІДКРИТА КУХНЯ, ЖОДНИХ СХЕМ

Руслан Співак, директор зі стратегії розвитку корпоративного бізнесу та розвитку партнерських програм, обслуговування фінансових установ та інвестиційного банкінгу

Рахунки для юридичних осіб у банках Європи та США не можна відкрити лише для зберігання коштів, вони діють тільки для реального бізнесу з подальшою можливістю інвестування.

Для того, щоб наші клієнти мали змогу відкрити рахунок за кордоном, а саме в Євросоюзі, слід співпрацювати з надійними контрагентами, які є резидентами відповідних країн. «Українським компаніям потрібно спочатку знайти конкретного покупця контрагента в Європі, який підтвердить прогноз надходжень на рахунок за майбутнім контрактом», – пояснює Руслан Співак, директор департаменту фінансових установ, інвестиційного банкінгу та корпоративної стратегії Райффайзен Банку.

Наталія Пащенко,

директорка департаменту корпоративних продуктів та розвитку бізнесу

«У Європі не розуміють схем «платимо половину зарплати на картки, а половину роздаємо в конвертах». Якщо бізнес хоче вести діяльність із європейськими банками, все має бути офіційно та прозоро. Це стосується як прозорої корпоративної структури, так і зрозумілої діяльності компанії загалом. Якщо обіг коштів великий, а у податкових звітах нулі, це викликає питання», – розповідає директорка департаменту корпоративних продуктів та розвитку бізнесу Райфу Наталія Пащенко.

Райф розробив спеціальний check list для своїх клієнтів, щоб вони були максимально підготовлені, та співробітники банку надають консультації щодо формування цього пакета документів для відкриття рахунку в банку за кордоном. «Офшорні компанії та власники на Кіпрі – також миттєва причина відмови банків. Тому важливо продумати та показати просту й зрозумілу структуру власності бізнесу. При створенні компанії підприємці одразу мають розуміти, як не схибити зі структурою, аби потім не було проблем з відкриттям рахунків у будь яких банках», – додає Пащенко.

На ринку не вистачає консалтингу, який би мав змогу рекомендувати, яка країна краще підходить для різних напрямів бізнесу, каже Руслан Співак.

«Бізнесу не вистачає експертизи та практичного досвіду адміністрування бізнес процесів у Європі. Наші підприємства виходять туди, але реалії середовища в ЄС зовсім інші», – додає він.

ТАРИФИ, КРЕДИТИ – ДОРОЖЧІ, РЕГУЛЮВАННЯ – ЖОРСТКІШЕ

У деяких банках Європи встановлено комісії навіть за розгляд заявки на відкриття рахунку (до €500), і це не гарантує результату. На рівні Групи Райффайзен індивідуальний підхід до українського бізнесу й ключове в цьому процесі не тариф, а можливість отримати консультування та поміч у формуванні пакета документів, щоб не пройти весь процес задля відмови. Загалом тарифи на банківські послуги за кордоном суттєво вищі, та менеджмент компанії має бути готовий нести додаткові витрати. Європейські банки поводяться так не тому, що не потребують клієнтів. Їм не потрібні рахунки для статистики. Банкам на Заході потрібні зрозумілі клієнти, які

мають сталі прибутки та прозору діяльність щодо KYC профайлу. Саме тому вони витрачають два тижні або місяць, щоб вивчити документи, бізнес модель.

«Українці не готові миритися з тим, що нас обирають і оцінюють», – каже Наталія Пащенко.

До компаній в Європі застосовується жорсткіший алютний контроль, ніж в Україні. В Україні можна консультуватися з Національним банком, якщо запит клієнта підпадає під обмеження, і знайти альтернативні шляхи вирішення ситуації.

«Якщо європейський центробанк сказав «ні», значить, це «ні». Ніяких консультацій з експертами з валютного нагляду», – пояснює Пащенко.

ЦІНА ФІНАНСУВАННЯ

Якщо раніше українські компанії хотіли отримати

кредит за кордоном через низькі ставки, то зараз ситуація суттєво змінилась, бо за рахунок державних програм, грантів міжнародних організацій дешеві ставки

можна отримати і в Україні.

Додатковою перешкодою зазвичай є відсутність

активів для оформлення застави. У компанії немає майна за кордоном, яке могло би виступати як забезпечення. Слід зауважити, що майно в Україні не розглядалося

як надійна застава іноземними кредиторами ще до повномасштабного вторгнення.

«Наявність поручителя з іншої країни теж не спрацює, тому що ризик кредитування українських компаній занадто високий», – пояснює Руслан Співак.

На його думку, найбільш реальним варіантом є отримання фінансування під заставу активів, що придбаються. Наприклад, якщо компанія купує п’ять траків MAN у Польщі, ці ж п’ять траків потрібно передати в заставу. Також не слід забувати про необхідність для української компанії проведення по рахунку оборотів, співрозмірних обсягу фінансування. Утім успішно відкрити рахунок у банку США або Європи реально. Для цього потрібно мати базовий набір: реальний бізнес, якісно підготовлений пакет документів, повністю розкриту структуру власності та реальний менеджмент.

Обіг бізнесу має стартувати від певної суми, яка залежить від країни, де буде відкрито рахунок. «І бути ментально готовим до високих тарифів», – каже Пащенко.

«ЗЕЛЕНІ» ПРАКТИКИ

Якщо ще рік‑два тому ідеї сталого розвитку важко сприймалися й мали вигляд здебільшого як данина моді чи тренд, то вже сьогодні ESG стає не тільки частиною нашого повсякденного життя, а й частиною стратегії ведення бізнесу. Українські компанії знаходяться на початку свого шляху до сталості та «озеленення». Впровадження сталих практик потребує не лише фінансових інвестицій, а й додаткового інвестування часу, досвіду та людського ресурсу. Найбільше досвіду сьогодні в питаннях ESG мають великі гравці вітчизняного ринку, при цьому середній бізнес також демонструє позитивний і динамічний тренд до «озеленення». Поєднуючи наявний досвід віденського офісу Групи Райффайзен та особливості локального ринку України, Райф допомагає клієнтам знайомитися зі світовими тенденціями.

Олена Михайличенко,

начальниця управління екологічної, соціальної та корпоративної відповідальності

«Наша місія як банку – створити власну локальну експертизу та донести до вітчизняного бізнесу важливість і цінність сталої бізнес‑моделі, поділитися існуючими на європейському ринку практиками і створити власні «зелені» історії успіху в Україні. Під час розгляду кредитних проєктів ми аналізуємо не тільки фінансову складову, а й екологічні та соціальні аспекти діяльності клієнта. Для нас не менш важливим є наявність у клієнта планів та стратегії щодо зменшення залежності від викопних видів палива та енергії, реалізації енергоефективних проєктів та виваженого користування природними ресурсами України. Водночас ми приділяємо багато уваги соціальній сфері», – розповіла Олена Михайличенко, начальниця управління екологічної, соціальної та корпоративної відповідальності Райфу.

Банк наразі вже має у себе «зелений» кредитний портфель, який охоплює різні галузі та бізнес‑напрями – профінансовані проєкти з відновлюваної енергетики (сонячні та біогазові станції), угоди з біорізноманіття, підтримано органічне виробництво, «зелене» будівництво та соціальні проєкти. Більш активно залучені в тему сталості українські експортери, які з постачанням продукції мають розкрити своїм міжнародним партнерам дані щодо дотримання ними та їхніми постачальниками стандартів і критеріїв ESG. «Враховуються такі фактори, як якість сировини, обсяги викидів СО2, дотримання стандартів промислової безпеки, прав людини та гендерної рівності, вплив на забруднення довкілля, наявність належних дозволів і сертифікатів тощо», – каже Олена Михайличенко. Райффайзен Банк має власну ESG‑політику та систему оцінки екологічних і соціальних ризиків, згідно якими аналізує та змінює свою філософію формування кредитного портфеля.

225 млн

гарантування портфелю за програмою MIGA

портфель Райфу за Програмою з розподілу ризиків з ЄБРР

«Дедалі більше фокус зміщується в бік фінансування енергоефективних проєктів. Наші клієнти активно вивчають аспекти ESG i, незважаючи на відсутність уніфікованого регуляторного середовища, продовжують інвестувати в сучасні технології, тим самим збільшуючи свою привабливість на міжнародних ринках. Ми як банк мотивовані першим клієнтським «зеленим» досвідом і проєктами, в яких беремо участь», – каже банкір.

РАЙФ АКТИВНО СПІВПРАЦЮЄ З

МІЖНАРОДНИМИ ФІНАНСОВИМИ УСТАНОВАМИ

Диджиталізація. П’ять технотрендів

українського банкінгу

В останні декілька років диджиталізація увійшла навіть у найтрадиційніші сектори, зокрема в банкінг. Пандемія ковіду змусила фінустанови швидше рухатись

в онлайн, а повномасштабна війна — укріплювати безпеку, адаптуватись до технологій та стандартів, про які ще десять років тому українські банки й не думали.

Як реагували на кризу та які інструменти знаходили в одному з найбільших

банків України — Райффайзен Банку, — розповідаємо в матеріалах.

Перша відмінність диджиталізації українського банківського сектору від європейського – це сервіси та продукти, що перейшли у цифровий формат. Останні роки диджиталізація на українському ринку охопила перш за все відкриття рахунків фізичних осіб, операції з кредитними картками, особливо Р2Р перекази. Це відбувалося у зв’язку з кількома факторами.

По перше, це особливості роботи системи електронних платежів НБУ, що не забезпечували проведення платежів у неопераційний час (вночі та на вихідних), а в операційний донедавна працювала із затримками. Крім того, через відсутність в Україні до 2018 року системи IBAN здійснення платежів було надто складним і тривалим порівняно з картковими переказами.

Другий фактор, що сприяв диджиталізації саме карткового бізнесу, – його висока дохідність внаслідок великої міжбанківської комісії, порівняно з європейськими країнами.

Третій фактор впливу – конкуренція за клієнтів, намагання швидко їх залучати без оформлення зарплатних проєктів та відділень. Тут було багато лобістської роботи зі спрощення переведення клієнтів з одного банку в інший.

«На відміну від українських, європейські банки фокусуються не на транзакційному бізнесі, а на фінансуванні корпоративних клієнтів, довгостроковому (5 7 років) споживчому кредитуванні та іпотеці. Саме тому більшу увагу приділяють диджиталізації саме цих напрямів», – коментує Володимир Мудрий, голова ради Незалежної асоціації банків України.

Водночас кредитні картки в Європі не користуються таким високим попитом. Відкривають рахунки приватні клієнти нечасто – кількість карток у різних банках становить у середньому лише 1,2–1,5 на особу (в Україні – 2,2–2,5), а для переказів з картки на картку немає потреби, адже SEPA (європейська система електронних платежів) дозволяє миттєво переказувати кошти на IBAN.

«Значну роль відіграла і менша зрілість українського законодавства та зарегульованість відповідних процесів. Ми лише зараз впроваджуємо правила та регламенти, зокрема, щодо захисту персональних даних, які діють у Європі багато років і стають дедалі жорсткішими», – додає Володимир Мудрий.

Для поступового досягнення європейського рівня НБУ запровадив систему IBAN, наблизив режим функціонування СЕП до європейського стандарту, поступово впроваджує норми, що відповідають європейському законодавству, зокрема, щодо обов’язкової ідентифікації клієнта, зберігання, захисту, використання та розкриття інформації, фінансового моніторингу тощо.

Енкелейд Зотай, заступник голови правління Райффайзен Банку

Наздогнати

10 років за

36 місяців

Коли відставання перетворюється на можливість одним стрибком запровадити найновітніші світові технологічні та лідерські практики.

Коли я занурився у динамічний світ українського банкінгу, приєднавшись до команди Райфу в 2020 році, в мене було відчуття, ніби опинився на початку 2000‑х десь на нараді великого технологічного підприємства, визнаного у своїй традиційній сфері, проте ледь помітного з точки зору цифрових технологій. Яке завдання постало переді мною?

Впровадити інновації, на які потрібне десятиліття, всього за три роки. Надзвичайно складний виклик. Адже понад 85% трансформацій зазнають невдачі. Не забувати про ці невдачі – найкращий спосіб їх не повторювати. Невдачі насамперед є результатом відсутності лідерства та культури, вони рідко пов’язані саме з технологіями.

Наша мантра звучить так: «Ми поєднуємо лідерство, плекаємо культуру, вміння слухати нашого клієнта і тільки після цього крок за кроком додаємо найновіші технології, послідовно, як на марафоні». Як у серіалі «Мандалорець», йдеться скоріше про шлях.

Отже, потрібно було не просто впроваджувати технології або прискорювати цифрову гонку. Мова йшла про створення базової екосистеми, що підживлюється інноваціями, самостійністю та зростанням. З чого починається справжня трансформація? З лідерства. Й сягає кожного коду, який ми пишемо. Це стосується того, як ми працюємо разом, як слухаємо клієнта.

НАША СТРАТЕГІЯ СКЛАДАЄТЬСЯ

З ТРЬОХ АКТІВ, АБИ СТВОРИТИ НАЙКРАЩИЙ ЦИФРО

ДОСВІД ДЛЯ ЛЮДЕЙ

Акт 1. Проблема. Уявіть собі спадок багатьох вендорів, тісно сплутаний між собою, як дроти старих навушників, додайте до цього роз’єднану команду – і перед вами постане початковий етап нашої трансформації. Повільний, витратний, з незадовільним досвідом. Клієнтський шлях формується скоріше готовими наявними технологічними рішеннями, ніж потребами самого клієнта.

переманювати

Акт 2. Зміна політики. Яка наша мантра? Невеликі мобільні команди, програмне забезпечення з відкритим кодом, принцип cloud‑first. І тут карколомний поворот сюжету: інвестуємо в першу чергу в працівників, а потім – у технології. Ми вирішили побудувати одну з найсильніших експертиз на ринку,

«Можна копіювати рішення, переймати інструменти та

таланти. А як щодо культури?»

об`єднали фахівців у команди за принципом доменів і перетворили один великий корабель на менші швидкісні човни, що спільно рухаються до однієї мети.

Акт 3. Втілення. Стратегія без втілення залишається лише мрією. Позиціонуючи команду як рушійну

силу трансформації, ми наполегливо працювали над візуалізацією продуктового дизайну та управлінням беклогами на інших рівнях агрегації: стратегічному, тактичному та операційному.

Управління портфелем проєктів еволюціонувало

до інвестиційного комітету, який розподіляє ресурси, зважаючи на потреби ринку та нашої стратегії.

І все ж у світі технологій самовдоволення є найбільшою вадою. Тому ми перебуваємо в стані постійного розвитку, і кожна нова версія нас самих є кращою за попередню.

СТВОРЕННЯ КУЛЬТУРИ, ЩО РОЗВИВАЄ НОВЕ, А НЕ ЕКСПЛУАТУЄ СТАРЕ

Багатьом компаніям, як і нам самим, добре вдається оптимізація, тобто підвищення ефективності за рахунок використання існуючої моделі бізнесу.

Та з часом втрачається культура, що створює щось нове. Поділившись на менші команди, ми вирішили знову стати дослідниками нового – заохочуємо ініціативу співробітників, делегуємо повноваження нашим лідерам і розглядаємо усі можливі варіанти рішень.

Побудова культури потребує часу, але ми рухаємося в темпі марафону, а не спринтерської дистанції.

Можна копіювати рішення, переймати інструменти та переманювати таланти. А як щодо культури? Це наш фірмовий рецепт.

Мова про руйнування традиційних банківських функціональних кордонів та створення нової моделі «вулика» для спільної роботи.

Надавати командам (доменам) повноваження мислити як «міні‑CEO»? Це шлях до відкриття нових ідей та бізнес‑моделей. Коли кожен працівник відчуває себе стейкхолдером, формується «ментальність стартапу» на рівні компанії.

ЛЮДИ – ОСНОВА НАШОЇ ДНК

У галузі технологій алгоритми можуть змінюватися в один день, але люди залишаються основною константою. Що було нашим двигуном для переходу в «хмару»? Це не просто про «технічне диво», а про людську наполегливість.

Міграція мільйонів клієнтів для забезпечення безперервності надання послуг під час непрогнозованої кризи?

У світі, що рухається на шаленій швидкості, наша стратегія теж може змінюватися, особливо враховуючи українську динаміку. Тактика може зазнавати змін.

То що є основами? Куленепробивна система та коман-

да, побудована на довгу перспективу. Що в підсумку?

Ми не просто надолужуємо, а задаємо темп.

Картка Судного дня

Сергій Кратенко,

керівник з питань впровадження ІТ рішень

департаменту розвитку платіжних послуг Райффайзен Банку

Одразу після звістки про раптове вторгнення російських військ до України з кількох напрямів головним завданням ІТ команди стало забезпечення роботи усіх сервісів банку в режимі 24/7. Три мільйони клієнтів банку повинні були мати доступ до своїх коштів за будь яких умов, бо для багатьох це стало питанням виживання.

Враховуючи ризики фізичного знищення дата центрів або пошкодження інтернет інфраструктури, ІТ команда Райфу одразу почала працювати у кількох напрямах.

Близько 200 айтішників взялися за планування та реалізацію проєкту з перенесення усіх даних та процесів банку до «хмари» і змогли реалізувати це за три місяці.

Частина команди розробляла віртуальну «Аварійну картку», яка могла б відобразитися в інтернет банкінгу для всіх клієнтів, по аналогії з карткою «Є підтримка» та на її основі. Але це могло зайняти близько місяця. Було потрібне більш швидке та надійне рішення. Тому 15 спеціалістів зайнялися розробкою сервісу «Картка Судного дня», що знадобився би у випадку, якби основні системи банку були суттєво пошкоджені. Райфівці змогли реалізувати це рішення за два тижні, що стало найбільш швидкою відповіддю на воєнні загрози. В чому суть рішення. Наприкінці лютого – початку березня 2022 року багато українців вже стали біженцями, у тому числі до сусідньої Словаччини. На допомогу Україні прийшли Raiffeisen Processing Center та дочірній банк Групи Raiffeisen –Tatra banka. Завдяки швидким перемовинам, синхронізації дій, оперативній підготовці угод та потужній ІТ складовій, Райф першим створив для українців новий сервіс – віртуальну карту в словацькому банку Tatra banka. З боку української команди перемовини вели заступники голови правління: CIO Енкелейд Зотай та Шимон Міторай, який відповідає за картковий бізнес. Якби трапилося найгірше, наприклад, банківська система України виявилася би недієздатною або виник суцільний блекаут, то українські клієнти Райфу автоматично би отримали повідомлення із посиланням на активацію віртуальної картки у Tatra banka із лімітом 150 євро. Приблизно такий середній розмір залишку коштів на той момент переважав на рахунках роздрібних клієнтів банку. Поки системи не були б відновлені, цей мінімум мав би забезпечити основні потреби людей на перший час: придбати їжу, квитки на транспорт, переночувати в готелі.

Але найгіршого не сталося, «Картка Судного дня» не знадобилася і не була активована. Тим не менш Райф довів, що силами своєї ІТ команди в екстремальні терміни може з нуля реалізувати складне технологічне рішення безпрецедентного рівня аби максимально убезпечити кошти клієнтів.

Кібербезпека. На захисті клієнтів

БАГАТОРІВНЕВА БРОНЯ Кібератаки з метою шахрайства або доступу до чутливих даних відбувалися й до повномасштабного вторгнення, а з початком війни посилились у рази. Організація багаторівневої кібербезпеки, яка не боїться ні шахраїв, ні ворогів, стала одним з найдовших трендів у банкінгу.

Євген

Балютов,

ІТ директор з кібербезпеки Райффайзен Банку

У Райффайзен Банку кібербезпекою опікується команда з більш ніж 50 професіоналів. Вони займаються напрямами власне кібербезпеки, безперервності бізнесу, приватності даних та протидії електронному шахрайству. Команда ділиться на три напрями.

Перший відповідає за організацію процесів, зокрема, вимір ефективності безпеки згідно зі встановленими метриками, за комплаєнс, звітування за показниками, а також реалізацію безперервності бізнесу та приватності даних. Другий напрям — це IT Security Engineering.

Команда відповідає за безпеку хмарної та наземної IT інфраструктури банку, захист робочих станцій, серверів, корпоративної мережі.

Крім того, вона адмініструє усі інструменти безпеки, починаючи від EDR системи (захист кінцевих точок) до систем протидії DDoS атакам та захисту додатків.

Третій напрям — безпека продукту. Це команда, яка проводить тести на проникнення для банківських додатків та ІТ інфраструктури, встановлює вимоги щодо безпеки до додатків, що розробляються всередині банку або закуповуються. Крім цього, команда відповідає за реалізацію DevSecOps функцій –

автоматизує процеси перевірки вимог безпеки під час розробки та розгортання на платформі.

Уся система безпеки ділиться на дві великі категорії: запобігання загроз і реакція на можливі загрози.

Як правило, команда кібербезпеки банку приєднується до розробки на етапі, коли майбутній продукт або фіча ще не мають архітектури. Фахівці проводять аналіз ризиків і закладають вимоги щодо безпеки, працюючи над ними разом з архітекторами та аналітиками. Надалі розробка супроводжується аналітиками безпеки, які опікуються також розгортанням інфраструктури під продукт, перевіркою коду, тестуванням безпеки. Команда намагається максимально все автоматизувати, в тому числі функції безпеки, тому що такий підхід залишає більше часу на вирішення складних нетипових завдань.

Одне із завдань фахівців кібербезпеки — перевіряти електронні транзакції користувачів за допомогою моделей machine learning, щоби оцінити ймовірність шахрайства та попередити його.

ФАНОВА БЕЗПЕКА

Обізнаність працівників щодо інформаційної безпеки в банку вважають таким же важливим чинником інформаційної безпеки, як і технічний контроль. В установі діє багаторівнева програма для працівників щодо обізнаності з питань інформа

ційної безпеки — Raiffeisen Awareness Security Program (RASP).

-

«Наше стратегічне завдання —

щоби співвідношення попередження і реакції

становило 80% на 20%»

До першого рівня програми входять різні security кампанії за окремими темами, коротке інформування про актуальні

ризики та загрози. Зазвичай це відбувається в корпоративних

виданнях або соціальних мережах.

Наступний рівень — курс інформаційної безпеки, розділе-

ний на кілька частин за різними темами, який кожний працівник має пройти раз на рік.

Третій рівень – тематичні курси. До них входять онлайн і офлайн тренінги різних категорій працівників на предмет інцидент менеджменту, приватності даних, безпечного програмування тощо. Вся програма гейміфікована. Також усі співробітники можуть пропонувати теми для освітніх активностей, брати участь у створенні нових тренінгів. За все це вони набирають бали, які можуть конвертувати в різні нагороди: від мерчу до корпоративних подарунків.

«Головне завдання програми — утворювати команду, тримати фокус на інформаційній безпеці, водночас роблячи це так, щоб працівникам було цікаво і фаново», — наголошує Євген Балютов.

ВІДПОВІДЬ НА КОЖНУ ЗАГРОЗУ

Постійно аналізуючи ризики, починаючи з весни 2021 року, команда кібербезпеки банку опрацювала 75% всіх можливих кризових сценаріїв, ще 25% доопрацьовували з

осені до 24 лютого 2022 року. Це блекаути, втрати офісних приміщень, кіберзагрози, у тому числі злам інфраструктури, недоступність ІТ сервісів внаслідок кібератак або відсутність енергопостачання тощо.

Це дозволило завчасно зреагувати на відповідні загрози

ризики, пов’язані з операційною діяльністю, це те, що операційний центр, який виконував 90% всіх бек офісних завдань, був розташований у Херсоні.

тому що фахівці

й досі спостерігають зовнішні

спроби зробити сервіси

недоступними або проникнути

банку»

Тому всі критичні функції, які виконувалися у ньому, мали заздалегідь розроблені й протестовані плани безперервності бізнесу. В результаті команда не допустила простою жодного критичного процесу, навіть коли з початку окупації були вимушені відключити операційний центр від ІТ інфраструктури банку, каже Євген Балютов.

ДО ТРЕТЬОГО КОЛІНА

Ще напередодні повномасштабного вторгнення, після того, як почалися перші кібератаки на державні органи й на критичні компанії, команда запустила практично цілодобову роботу над Cybersecurity Emergency Roadmap.

та

не допустити фактично жодного інциденту, пов’язаного з інформаційною безпекою або простоєм сервісів банку. Основні

Вона передбачала повний перегляд реалізації безпеки в усій компанії протягом декількох тижнів. Це стосувалося як доступності й захисту продуктів, попередження кібератак, так і планів щодо міграції в хмару.

Кіберзахисники Райфу

не лише захищають дані клієнтів, а й навчають усіх працівників банку

цифровій гігієні за програмою RASP

СЕРПЕНЬ 2023

«Моніторинг безпеки працює

24/7 донині,

в інфраструктуру

Як Райффайзен Банк

перейшов у «хмару» за три

місяці. Кейс від технічного

директора Григорія Тация

Одразу після повномасштабного вторгнення НБУ дозволив українським банкам переводити свої продукти та сервіси у «хмару» — це був єдиний шлях забезпечити повну безпеку даних та безперервність банківських операцій.

Вже за пів року понад 50 українських банків здійснили цю багаторівневу міграцію. Ми почали готуватися до переходу до «хмари» ще в середині 2021 року. Якби не сталося війни, то за декілька років українські банки все одно б почали мігрувати в клауд. Але в нових обставинах нам вдалося реалізувати унікальний не лише для України, а й для світу кейс — перехід великого банку в «хмару» за три місяці.

Нам важливо було найняти людей з досвідом роботи у «хмарі». Ми змогли зібрати достатньо велику команду інженерів, хто вже мав цей досвід і міг створювати сервіси з використанням cloud native підходу.

Для доменів (загалом у банку 10 доменів – командних підрозділів), у яких не було експертизи, ми виділяли окремих фахівців, що допомагали з міграцією як порадами, так і безпосереднім управлінням та організацією.

Весь процес забезпечували фахівці банку. Це дозволило заощадити нам приблизно 5 млн євро. Зазвичай стільки коштують послуги провайдерів, які організовують перехід для

Успішну міграцію до «хмари»

здійснила проєктна команда зі 163 ІТ спеціалістів Райфу

ТРИ РАЗИ ВІДМІРЯЙ, ОДИН РАЗ ВІДРІЖ

банків такого розміру, як український Райффайзен. Головним завданням було перенести всі критично важливі дані з наших фізичних дата‑центрів у «хмарні» сервери AWS. Ми мали це зробити якісно, в стислі терміни, водночас жодним чином не заважаючи клієнтам користуватися послугами банку.

Першим етапом було створення робочої групи, яка мала скласти детальний план переходу, тобто визначити послідовність міграції кожної із сотень наших систем, їхню залежність одна від одної, розрахувати всі можливі сценарії та наші дії в кожному з цих сценаріїв.

У світовому досвіді міграції у «хмару» існує безліч алгоритмів і підходів.

Група мала вирішити й зафіксувати, в якому випадку який алгоритм ми будемо застосовувати. Процес планування тривав два місяці.

Таций, технічний директор Райффайзен Банку

Ми дотримуємося принципу: три рази відміряй, а не сім, як заведено, тому що overthinking — це не корисно. Протягом третього місяця ми реалізували всі заплановані етапи переходу, вивівши в «хмару» всі критичні системи банку.

ПІДВОДНІ КАМЕНІ

Оскільки ми створили детальний план, у самому процесі для нас не було несподіванок. Навіть боттлнеки, з якими ми зіткнулися при переході, були очікуваними. Ось приклади.

Відсутність прямого з’єднання із серверами AWS у Європі Якби у нас одразу була можливість прокласти фізичне з’єднання з AWS (через кабель), це забезпечило б стабільно прогнозовану швидкість передачі даних.

У травні 2022 року через воєнні ризики у нас не було можливості оперативно залучити провайдерів для встановлення такого прямого зв’язку. Тож ми використали

VPN та прямий доступ через публічний інтернет для передачі даних. Вже в липні нам вдалося побудувати прямий зв’язок із серверами AWS.

Перенесення великої кількості баз даних

Ми мали перенести близько 250 баз даних п’яти різних видів за дуже короткий проміжок часу, адже банк, що працює, не може дозволити собі простій більше ніж на 60 секунд. Важливо було зробити міграцію дуже швидко і не загубити жодну одиницю даних. Нам вдалося розробити рішення, яке перенесло всі бази без втрати даних за вказаний час.

Конвертація віртуальних машин

Міграція із дата‑центру в клауд означає, що тисячі віртуальних машин, написаних на одній архітектурі, мають бути конвертовані в іншу, адаптовану до «хмари».

Треба було створити окремий механізм конвертації 2500 віртуальних машин — саме стільки ми маємо. За місяць було перенесено критичних 700 машин, а інші — протягом наступних десяти місяців.

НАВІЩО МІГРУВАТИ У «ХМАРУ»?

Оптимізація часу і ресурсів. Раніше до реалізації будь‑яких змін у продуктах банку було залучено дуже багато людей. Перехід у «хмару» скоротив кількість залучених до одного фахівця — інженера, а не DevOps, сисадміна, SRE тощо. До міграції ми самостійно адміністрували й конфігурували бази даних, Kubernetes кластери, гіпервізори.

До прикладу, один Kubernetes кластер від Amazon вартує $75. Щоби підтримувати власну інфраструктуру, потрібно буде витратити значно більше коштів і часу.

Оптимізація витрат. У «хмарі» важлива швидкість реакції. Чим довше ми думаємо над певним завданням, тим більше платимо Amazon, де тарифікація посекундна. Саме тому ми створили команду Finance Operations (FinOps), члени якої проводять навчання, довершують модель зрілості FinOps, будують графіки з оптимізацій і слідкують за тим, аби всі технології в компанії використовувалися раціонально.

Наприклад, замість передплати за сервери в непродуктивних оточеннях ми використовуємо розклади, таким чином сервери в non‑prod оточеннях використовуються всього 160 годин замість 700, що органічно робить співвідношення витрат prod/non‑prod 1 до 4, тільки користуючись розкладом. FinOps‑команда розподілена: в кожному домені є свій FinOps‑менеджер, який є учасником глобального FinOps‑ком’юніті Райффайзен Банку. Таким чином співробітники стали робити низку операцій швидше і впевненіше. Наразі наші витрати в клауді на 12% менші, ніж були у власних дата‑центрах.

Безпека даних і коштів користувачів. Нині, навіть якщо один або декілька дата‑центрів в Україні будуть зруйновані, ані гроші, ані дані клієнтів не постраждають. Користувачі в будь‑якому випадку матимуть доступ до всіх сервісів і послуг банку.

Швидкість розробки. Якщо у корпоративних клієнтів існує запит на певну нову послугу або фічу від банку, вони отримають оновлення набагато швидше, ніж раніше. До прикладу, міграція в клауд дозволила нам оперативно реалізувати перехід на СЕП 4.0.

Окрім цього, «хмарні» технології дозволили нам швидше випускати оновлення для мобільного додатку, реалізувати диджитал‑онбординг нових користувачів та інші послуги.

Цього вдалося досягти шляхом повного перероблення операційної моделі, переходу на модель NoOps і Self‑service для розробників. Нині не потрібні ні DevOps, ні адміністратори для того, щоби почати писати новий продукт та довести його до продуктового середовища. Ми надаємо перевагу підходу «дизайнимо разом, доставляємо поодинці».

«За три місяці ми повністю

переробили нашу платформу і зробили її cloud native.

Це заощаджує купу часу

і грошей»

Григорій

У мобільних продуктах Райфу широко використовуються API додатки

Банкінг, відкритий світу. Як Україна імплементує принципи Open Banking

Open Banking (далі ОВ) — це набір стандартів, встановлених на рівні регулятора щодо доступу до даних по рахунку клієнта та процесу виконання платежів. Нині є дві основні специфікації: UK стандарт (британська модель) та Berlin Group стандарт (європейська модель).

Друга нині більш розповсюджена, і саме вона буде основою специфікації ОВ в Україні. В цілому OB складається з двох великих частин. Перша — це дозвіл банкам відкривати інформацію про рахунки клієнта третім особам відповідно до стандартів. Друга це відкриття API як інструменту для отримання інформації по рахунку та здійснення платежів через один спільний інтерфейс.

Уявіть великого корпоративного клієнта, бухгалтери якого зможуть шляхом інтеграції з АРІ банку значно швидше обмінюватись інформацією, проводити платежі, здійснювати виплату зарплати тощо.

Кирило Бірюк,

ІТ директор з розвитку цифрових каналів Райффайзен Банку

Україна обрала чіткий вектор руху до того, щоб доєднатися до країн, які вже реалізувати OB на своїх ринках. Близько двох років тому Райффайзен Банк долучили до ро -

бочої групи, що працює над розробкою стандартів OB в Україні. «Ми активно почали співпрацювати з НБУ над концепцією і специфікаціями. Ця ініціатива стартувала у 2021 році, 2022 рік повністю «випав» через війну. Нині вже відновилася регулярна робота над стандартами. На початку серпня цього року НБУ затвердив Концепцію відкритого банкінгу в Україні. Наша мета — у 2025 році повністю підготувати та імплементувати специфікацію OB для України», — коментує Кирило Бірюк, IT директор з розвитку цифрових каналів

Що зміниться для користувачів від запровадження OB? Приклад, який найкраще ілюструє суть відкритого банкінгу: можливість агрегувати всі свої рахунки, відкриті у різних банках, в одному інтерфейсі. Це дає змогу клієнту в одному інтерфейсі по всіх своїх рахунках проводити платежі, дивитись баланси, історію транзакцій тощо. У клієнтів з’явиться більше свободи вибору найзручнішого для себе додатку мобільного банкінгу, не прив’язуючись до банку, в якому відкрито рахунок.

ДИДЖИТАЛ-СТРАТЕГІЇ РАЙФФАЙЗЕН БАНКУ

Диджиталізація — це про стандарти, ефективність, швидкість та доступність. Невіддільною складовою диджиталізації є саме API. Це фактично «мова», якою між собою «спілкуються» програми. Якщо підійти до цього питання грамотно, то з досить

API – В ЦЕНТРІ

невеликими зусиллями можна перевикористовувати ті API, які банк створює для внутрішніх потреб, і згодом відкривати це назовні через інтерфейси Open Banking, каже Кирило Бірюк. Найважливішим у процесі впровадження OB буде стандартизація API згідно зі специфікацією. API мають відповідати вимогам з навантаження та безпеки.

«Банк обговорює з

корпоративними клієнтами

можливість створення

кастомних API для інтеграції

систем банку з їх CRM, ERP та бухгалтерськими системами»

Вони мають бути стабільними, адже у відкритому доступі

вони мають обслуговувати дуже великий трафік. Тут значну роль відіграє кваліфікація інженерів, які цим займаються.

У Райффайзен Банку API технології нині знаходяться в

центрі диджитал стратегії. Команда банку докладає багато зу-

силь для внутрішньої стандартизації API.

Це дозволяє уніфікувати підхід, спростити зв’язки між різними API, гнучкіше адаптувати їх до загальної архітектури сервісів і у декілька разів пришвидшити розробку додатків.

Цього року банк планує зробити основну низку API, створених

відповідно до внутрішнього стандарту. Це API й щодо проведення платежів, і відображення інформації на боці клієнта. Це стане в пригоді, щоб інтегрувати можливості банківського процесингу із системою обліку оплати за товар чи послуги. Клієнту це дозволить підвищити керованість та оперативність керуванн фінансовими потоками в онлайн режимі, а також забезпечить надійність транзакцій.

ВІДКРИТОГО

БАНКІНГУ

НБУ нині зацікавлений в імплементації Open Banking, тому що це демократизуватиме ринок, дасть більше контролю над рахунками клієнтові й забере частину контролю у банків. Цей процес підсилить конкуренцію банків і фінтех компаній та їхніх продуктів на ринку. Проблеми, які залишаються, — це війна, необхідність впорядкування законодавства і складність імплементації з інженерної точки зору.

У площині законодавчих викликів головна мета — адаптувати специфікації Berlin Group під українські реалії. Водночас потрібно максимально зберегти базу специфікації Berlin Group аби синхронізуватися з європейськими країнами. Окрім цього, важливо адаптувати й наше законодавство. До прикладу, дозволити третім сторонам ініціювати платежі так, як прописано у специфікації Berlin Group або використовувати лише певний метод аутентифікації.

СЕП 4.0. Миттєвість,

автоматизація, інновації

Перехід на нове покоління СЕП став ще одним довготривалим трендом, який сприятиме якісному розвитку платіжної інфраструктури України. З 1 квітня 2023 року НБУ запровадив Систему електронних платежів нового покоління – СЕП 4.0, яка побудована на базі міжнародного стандарту ISO 20022 та працює в режимі 24/7. СЕП 4.0 побудована з використанням сучасних програмних і технічних засобів, що дає можливість здійснювати електронні платежі швидше, зручніше та безпечніше. Завдяки стандарту ISO 20022 можна тепер уніфікувати платіжні повідомлення, заповнювати та обробляти їх за єдиними правилами.

«Нині спільно з банками України, Державною казначейською службою України та Державною податковою службою України ведуться роботи щодо впровадження структурованих платежів при сплаті податків та зборів». Це сприятиме ще більшій автоматизації та пришвидшенню обробки платіжних операцій, підвищенню рівня обслуговування учасників СЕП та їхніх клієнтів», — коментує поточну ситуацію Володимир Нагорнюк, директор департаменту інформаційних технологій НБУ.

2023

З 1 квітня 2024 року учасники СЕП будуть зобов’язані виконувати зарахування коштів за платіжною операцією на рахунок отримувача протягом години з моменту зарахування цих коштів на рахунок учасника в платіжній системі. Доступність коштів для отримувача протягом години після ініціювання платіжної операції має чимало переваг для учасників платіжного ринку, зокрема:

Зменшення витрат для отримувача на додаткове залучення обігових коштів.

Вивільнені кошти та ресурси отримувач може вкладати у справу, інвестувати у розширення бізнесу.

Швидкий доступ отримувача до коштів зменшує його витрати на адміністрування платежів.

Крім того, Національний банк продовжує популяризувати широкі можливості СЕП 4.0 для їх ефективного використання як державними органами, так і великими корпораціями. В новій версії СЕП 4.0 передбачена можливість передачі великого обсягу інформації в структурованому вигляді, що значно підвищує можливості автоматизації обміну та обробки інформації про платежі на рівні платників та отримувачів. «Ще одним важ-

ПИТАННЯ РЕГУЛЯЦІЇ

ливим кроком в напрямі розвитку СЕП є розробка та запровадження функціоналу миттєвих платежів на її базі.

Мета Національного банку – до кінця 2024 року побудува-

ти ефективну екосистему миттєвих платежів в Україні», — говорить Андрій Поддєрьогін, директор департаменту платіж-

них систем та інноваційного розвитку НБУ.

ДОСВІД РАЙФУ

У Райффайзен Банку розробка технологічного переходу на СЕП 4.0 та ISO 20022 тривала рік, а підготовчий період місяць.

Основним викликом було перейти на нові технології та IT‑рішення з обробкою в режимі реального часу та можливістю гнучкого масштабування. Команда інвестувала багато часу і зусиль, щоби зробити надійну та швидку платформу для обробки платежів — Payments 24/7 на основі OpenAPI з простим інтерфейсом та event‑driven архітектурою.

Артем Артемов,

ІТ директор з розвитку платіжних

послуг Райффайзен Банку

«Для нас це пілотний проєкт, який показав, що, незважаючи на війну та інші обставини, у Райффайзен Банку достатньо експертизи, щоби реалізувати такі проєкти та будувати онлайнові сервіси обробки платежів», — говорить Артем Артемов, IT‑директор з розвитку платіжних послуг.

Цей інструмент нині використовується для з’єднання із СЕП та співпраці з партнерами Райффайзен Банку. Це означає, що партнери банку, корпоративні клієнти та інші сервіси мають можливість приєднатися до платформи Payments 24/7 шляхом з’єднання з Райффайзен Банком.

Такий підхід дозволяє партнерам та клієнтам з легкістю інтегруватися з банком, обмінюватися даними та використовувати доступні сервіси та функціонал.Всі рішення для переходу

на нові протоколи платежів — власна розробка команди банку. Це дозволило бути більш гнучкими й технологічно незалежними від вендорів. «Наше бачення — потужний стрибок вперед у технологіях, щоби бути сталими фінансовими партнерами для бізнесу в Україні. Ми використовуємо «хмарні» технології та безперервну (потокову) обробку, що дозволяє нам на досить високій швидкості обробляти великі обсяги платежів», — наголошує Артем Артемов.

ПЕРЕВАГИ РЕАЛІЗАЦІЇ СЕП 4.0

Збагачення функціонального наповнення платіжних інструментів на користь банків та їхніх клієнтів. Формат ISO 20022 розширює можливості фінансових інструментів та фінансових послуг майже нескінченно. В транзакції можна вкладати значно більший набір даних, ніж раніше. Це означає, що, по‑перше, кожен банк зможе обмінюватися даними з держорганами та з іншими банками.

По‑друге, це значно полегшить клієнтський досвід. Наприклад, при сплаті податків користувач не матиме власноруч вносити всі дані з кодами, рахунками тощо. Це суттєво зменшить ймовірність помилки.

По‑третє, можливо буде відстежувати платіж на усіх стадіях. Це особливо актуально для бізнесу, аби він міг бачити, чи дійде платіж вчасно, де він «застряг», чи є проблеми на його шляху.

Полегшення перевірок безпеки платежів. ISO 20022 дозволить банкам надалі перевіряти платежі якісно та гарантувати простий, належний комплаєнс і фінмоніторинг без погіршення клієнтського досвіду.

Відкриття API та інтеграції для корпоративних клієнтів і партнерів. Коли існує єдиний стандарт, банк може давати API, які бізнес‑клієнти та корпорації інтегрують у свої ERP та інші системи.

Це дає їм змогу автоматизувати процеси платежів, виписок для бухгалтерії, виплат зарплат, побудови нових сервісів та продуктів тощо. І це збільшить автоматизацію та швидкість, унеможливить помилки, зробить це прозорим та легким.

Big Data. Як великі дані

допомагають покращувати клієнтський досвід

У 2020 році аудиторська компанія KPMG у своєму прогнозі розвитку диджитал банкінгу в наступну декаду зазначила, що до 2030 року банки будуть мати точний портрет кожного клієнта завдяки масиву даних, який у них є. Це дасть змогу кастомізувати пропозиції, враховуючи найменші деталі, та створювати комфортний клієнтський досвід для користувачів.

Історично процес роботи з даними в майже будь який великій організації виглядає дещо хаотично. Незрозуміло, хто і для чого зробив конкретну модель, звіт, потік даних тощо. Кожен використовує інструменти, які знає, відповідно, супроводжувати це нелегко і дорого. Стандартизація і здешевлення цієї частини – це створення дата платформи. Для того, аби банк міг працювати з великими даними й отримувати від них користь, потрібні відповідні інструменти й середовище Бажано максимально недороге і гнучке, що задовольнить потреби різних користувачів всередині банку в аналітиці й процесингу даних. Всі ці вимоги були враховані під час розроблення в Райффайзен Банку власної платформи даних. Для ринку це рішення не нове, проте кожна реалізація індивідуальна. Працювати над розробкою дата платформи в банку почали ще до повномасштабної війни.

Юлія Старокожева,

ІТ директорка з управління даними Райффайзен Банку

«У роботі з даними ми йшли від потреб наших бізнесів, їхніх запитів на перевірку гіпотез. Провели масштабні дослідження на основі підходу сервіс дизайну, аби зрозуміти, як найкраще відповісти на запити команд. Як MVP обрали один реальний кейс і для нього створили персоналізованого помічника для визначення того, що потрібно клієнту і яку пропози-

цію він має отримати від банку. Для цього ми використовували все, що знаємо про свого клієнта і його поведінку», — коментує Юлія Старокожева, IT директорка з управління даними.

Почалася повномасштабна війна, і команді треба було оперативно перевезти терабайти даних у «хмари», щоби забезпечити безперебійні процеси для банку, не втратити й не зменшити продуктивність використання даних. Звичайно, все це робилось вперше як для компанії, так і для фахівців, які це реалізовували. Паралельно з цим спеціалісти мали переформатувати платформу під «хмарні» технології. За пів року всі ін-

струменти були перероблені, і нині команда використовує те, що пропонує наш провайдер «хмари» Amazon Web Services — для обробки процесів, зберігання даних тощо.

«Окрім неї є команда, яка проводить освітні заходи щодо того, як найефективніше цю платформу використовувати. Співробітники навчаються і далі самі працюють із даними», — розповідає Юлія Старокожева, IT‑директорка з управління даними.

Юлія та її команда розробили два варіанти того, як колеги можуть використовувати платформу у своїй роботі: аналітика і розробка. У першому випадку фахівець з аналітики приходить на платформу, отримує доступ до необхідних йому даних і самостійно з ними працює. В другому випадку платформа надає лише середовище, в якому команда фахівців з будь якого домену (підрозділу) має змогу розробляти щось своє з використанням даних.

ДАНІ, ЩО ДОПОМАГАЮТЬ

За допомогою платформи збираються усі дані з усіх систем банку: клієнтські аплікаційні дані, а це, наприклад, кредитна історія, депозити, процеси онбордингу, інформація про продукти, баланс, транзакції в банку тощо.

Ці дані використовують у своїй роботі фахівці з домену customer, тобто ті, хто працює над пропозиціями для клієнтів.

Ще один приклад використання великих даних — це розбудова моделей, що допомагають спрогнозувати поведінку клієнта та ймовірність дефолту по ньому для видачі кредиту. Інша важлива тема — запобігання шахрайству. Тут дані також стають у пригоді, адже дають змогу прорахувати, чи існує будь яка загроза фроду від конкретного клієнта, чи ні.

Додатково в банку використовуються моделі аналізу великих даних, які допомагають працювати бек офісу. Автозаповнення документів, автоматизація процесів прискорюють роботу та оптимізують зусилля. Також створення звітності для регулятора, комплаєнсу та інших замовників є частиною серві

сів роботи з даними.

-

«Зараз наша дата-платформа —

це open source система із

набором інструментів, що

допомагають збирати й

аналізувати великі дані»

#Разом_з_Україною

Вже понад 30 років, з перших кроків Незалежності, Райффайзен Банк в Україні створює та вибудовує банківську систему держави. Це один із найбільших банків країни та надійне плече д ля мільйонів українців.

Надійний сервіс

Підтримка к лієнтів

клієнтів Райфу мають надійне та безперебійне банківське обслуговування

банкоматів та послуга отримання готівки на касах 5000 магазинів і заправок

нових кредитів видано від початку війни для підтримки економіки

комісій скасовано

банком для клієнтів

у березні – квітні 2022 року

100%

працюючих відділень у 266 містах України

доступність банківських сервісів

Команда банку

гривневої готівки обміняли українці за кордоном у банках Групи Райффайзен

операцій та транзакцій клієнтів тепер у «хмарі» для захисту та безперервності

Допомога під час війни

співробітників Райфу забезпечують стабільну

працівників мобілізовано, банк продовжує виплачувати їм заробітну плату

перераховано банком

на гуманітарну допомогу українцям під час війни

перерахували клієнти Райфу на допомогу країні

з початку війни

співробітників постраждало: 4 співробітники банку загинули, 3 – поранені

надано Групою Райффайзен

на евакуацію та гуманітарну допомогу співробітникам та їхнім родинам

благодійним фондам

та організаціям допомагають

українці через Raiffeisen Online

автівок або понад 50% броньованого транспорту передано на захист країни

Standing with Ukraine

FOUNDERS LETTERS

Staying in the game

This addition to Forbes introduces our readers to the work and vision of the Ukrainian Raif team.

We started discussing this special edi tion long before the beginning of the full‑scale invasion. We returned to its preparation in January 2023. This is the result.

The timing of this publication is perhaps one of the most dramatic in the history of the Austrian Raiffeisen Group.

Raif is the country’s largest private lender. At the same time, the Group to which the bank belongs continues to earn profits and pays taxes in Russia. Thousands of Ukrainian Raif employees dream that Raiffeisen Bank International will leave the aggressor country.

I respect the opinion and actions of those who demand that global and regional companies leave the Russian market as soon as possible. At the same time, I support the leaders and employees of Ukrainian companies who, in this morally complex situation, maintain a difcult dialogue with the parent struc tures, encouraging them to leave Russia, while at the same time

do everything they can to produce goods and provide services which strengthen Ukraine’s defence capabilities.

Suicide has never solved any problem. Do what you have to do and let it be as it will be. Hang in there.

The key topic of this issue is the European integration of Ukraine.

No one knows how long our War of Indepen dence will last and what price will need to be paid for victory.

No other country has started negotiations with the EU under such circumstances. We will need all the intellectual, organisational and moral resources available in this world to find an agreement with the governments and citizens of the 27 EU countries.

This is the beginning of an immense discussion and an momentous intellectual journey. The destination is Brussels, where an integrated and modern Ukraine makes decisions at the same table with other member states of the European Union.

Volodymyr Fedorin  Founding Editor Forbes Ukraine

Ukraine’s interest in the Central European context

Central Europe is a key region for Ukraine’s European integrational aspirations. What one needs to understand about the public mood in the countries of the region

Volodymyr Fedorin

“Ukraine has to learn how to sell its interest to the European Union countries with which the country is going to co‑exist in the common market,” says Deputy Prime Minister Olha Stefanishyna in an interview for this edition of Forbes.

Any marketing specialist will tell you that you can’t sell successfully without understanding your target market. Ukraine’s task is to find support in the 27 societies that must ultimately approve the country’s membership in the EU.

Ukraine’s entry into the EU will most likely affect the economies of neighbouring countries that joined the Union during the previous waves of enlargement. The primary objective of this article is the GLOBSEC TRENDS 2023 study, which analyses the mood in six Central European countries (Bulgaria, Romania, Slovakia, Czechia, Poland, Hungary) and two Baltic countries (Latvia, Lithuania). GLOBSEC, a research centre with offices in five countries, has been holding its annual conference in Bratislava since 2008. That’s where French President Emmanuel Macron made a

transparent hint of a radical change of position and support for Ukraine’s accession to NATO before the Vilnius summit in late May 2023.

How strong are the pro‑Ukrainian/pro‑Russian sentiments among Ukraine’s former “socialist camp” neighbours?

THE PAN - EUROPEAN CONTEXT

The largest and poorest country in Europe, Ukraine is too specific to ‘fit’ into the old European Union. According to Stefanishyna, the EU plans to revise its own agricultural, energy and transport policies before finishing the negotiations with Ukraine. This only adds to the uncertainty. We will be negotiating on compliance with rules, which are changing in tandem with the negotiations.

“EU institutions, policies and budgetary processes will need significant reforms to accept a country of Ukraine’s size, population, low income, financing and reconstruction needs,” said Ilke Toygur, an expert at the Centre for Strategic and International Studies, and Max Bergman, director of the Centre for Euro‑Atlantic and North European Studies.

The article by Ilke Toygur and Max Bergmann in Foreign Policy has a straightforward title, “The EU is not ready for Ukrainian membership”. In December 2023, the European Commission will decide whether to start or postpone membership negotiations with Ukraine. As this date approaches, the realisation that the EU in its current state is not ready for integration with Ukraine will only become more acute.

Future discussions on EU enlargement will focus on two key issues: power and money.

How is it possible to make decisions in the EU, which includes not 27 but more than 30 countries (along with Ukraine and Moldova, six Western Balkan countries are expected to start membership negotiations)? Reaching a consensus, particularly on foreign policy issues, is often impossible today, considering Hungary’s specific position among other things. Without the elimination of individual countries’ veto power, the enlargement of the Union will lead to a paralysis of the decision‑making process.

The second obstacle is the European budget. 65% of its long‑term expenses are focused on two programmes which are agricultural subsidies and development projects for poorer regions. The main donors are Germany, France and the Netherlands (total net contribution in 2021 ‑ $45 billion), and the main consumers are Poland, Greece, Hungary and Romania (received $11.9 billion, $4.2 billion and $4.1 billion).

Ukraine’s entry into the EU will lead to a financial explosion, as Toygur and Bergmann describe it, unless the process of budget redistribution is radically changed. “Kyiv will immediately suck up a huge share of the EU budget, including funds currently going to the poorest members of the Union in Eastern Europe. Many countries currently receiving EU funds will immediately become net donors to the budget,” the authors state.

The agrarian blockade by neighbouring countries that Ukraine faced in the spring of 2023 is just the first sign. Toygur

and Bergmann see this trade conflict as a sign that support for Ukraine’s European integration is eroding the most in Central Europe.

What sociological background will Ukrainian negotiators have to deal with in the region?

WHAT THE NEIGHBOURS ARE CONCERNED ABOUT

The GLOBSEC study aimed to assess public attitudes in eight EU and NATO member countries on security challenges. How much are citizens of countries that once belonged to the “socialist camp” vulnerable to Russian disinformation? Does the support for democratic values and Ukraine in its confrontation with the Kremlin’s expansion become weaker? Which factors create/undermine the resilience of Central European societies during a geopolitical shift similar in scale to the collapse of the USSR?

Respondents’ attitudes to these key issues allow us to divide the eight countries into three groups.

Agreement with statements about economic sanctions: (%)

Economic sanctions against Russia work and should be in place until Russia withdraws its soldiers from Ukraine.

Economic sanctions against Russia are ineffective, because they do not harm Russia.

Agreement with statements about military assistance (%)

By providing military equipment and weapons to Ukraine, my country is helping Ukraine defend itself against Russia. By providing military equipment and weapons to Ukraine, my country is provoking Russia and bringing itself closer to the war.

Those agreeing that Russia was primarily responsible for invading Ukraine (%)

increased in Romania from 58% in 2022 to 64% in 2023, and in Hungary from 25% to 48%.

The efforts of Viktor Orban’s government to sway society to the pro‑Russian side have had only limited results. While 57% of Hungarians believe that by arming Ukraine, the West is increasing the risk of war with Russia, at the same time, Hungary is the country with the highest support for Ukrainian refugees ‑ 90% of Hungarians agreed with the statement “My country should continue to support Ukrainian refugees because they are escaping from war” (for comparison, 81% of respondents in Poland and 52% in Bulgaria share this view). The other good news for Ukraine is that the rate of Hungarians who blame Russia for aggression increased from 48% in 2022 to 54% in 2023.

Agreement

My

Ukrainian

with statements about refugee assistance (%)

Slovakia ($113.5bn, $20,890) and Bulgaria ($89.1bn, $13,110) are among the Euro‑Atlantic sceptics. These are the countries with the least public support for NATO (only 58% of Slovaks and Bulgarians voted in favour of remaining in the alliance). In other NATO countries, public support ranges from 94% in Poland to 79% in Latvia. Both countries are the most sceptical about the strength of NATO’s security umbrella: 53% of Bulgarian citizens and 54% of Slovak citizens believe that NATO membership makes their countries less vulnerable to attack. In other countries, between 73% (Romania) and 79% (Poland) of respondents feel confident in NATO’s guarantees. Less than half of Bulgarians and Slovaks (48% and 44% respectively) trust in their own armed forces.

The “Euro–Atlantic core” includes Czechia (according to the IMF, GDP in 2022 is $290.4 billion, with a per capita GDP of $27,613), Lithuania ($70.5 billion, $25,036), Latvia ($42.2 billion, $22,348) and Poland ($688.3 billion, $18,280). This group of countries is distinguished by their citizens’ confidence in the legitimacy of the Ukrainian resistance, solidarity with Ukrainians and strong support for the Euro‑Atlantic security alliance. Between 85% (Poland) and 71% (Czechia) of the population of these countries believe that Russia is at fault for the war, between 76% (Poland) and 65% (Latvia) support sanctions against the aggressor, and between 93% (Poland) and 78% (Latvia) support military aid to Ukraine.

Romania ($301.8 billion, $15,850) and Hungary ($168.3 billion, $17,300), which belong to the “intermediate group”, are characterised by high support for NATO (89%). More than two thirds of Romanians and Hungarians declare their readiness to help their allies in the case of Russian aggression. The perception of Russia as a security threat

Euroscepticism and internal political dynamics directly affect the attitudes of Bulgarians and Slovaks towards the Ukrainian war for independence. Less than a half of the population of Bulgaria (44%) and Slovakia (40%) blame Russia for the invasion (a year ago ‑ 51% each), 56% of Slovaks and 49% of Bulgarians believe sanctions against Russia are ineffective, and 69% and 59% are afraid that military aid to Ukraine could lead to war with the aggressor. More than two thirds of Slovaks and Bulgarians (as well as Romanians) believe that aid to Ukrainian refugees is provided at the expense of the local population, which needs it more than Ukrainians.

WHAT’S NEXT

The full‑scale Russian invasion of Ukraine was a huge shock for the people of Central Europe. The influx of refugees, sharp rise in energy prices and inflation, the transformation of transport routes – the changes of 2022‑2023 are comparable to the geopolitical and economic upheavals of the early 1990s.

The good news emerging from the GLOBSEC study is that, despite the massive challenges, Central European societies do not suffer from “Ukraine fatigue”. If the European Commission agrees to start negotiations on Ukraine’s accession to the EU, they will take place with a positive Central European dynamic. The task for Ukrainian diplomats is to carefully select appropriate messages and tools for different societies and groups of interests in the region.

Photo:

Martin Poliačik

Director,

GLOBSEC is a non‑governmental policy think tank with offices in Bratislava, Brussels, Kyiv, Vienna, and Washington D.C., aiming to generate new ideas and solutions for a better and safer world.

GLOBSEC Kyiv O f ce, working since October 2022 and led by an experienced diplomat Iuliia Osmolovska, focuses mainly on public diplomacy and preparation of reconstruction of Ukraine in various fields, such as demining, dealing with war related trauma or, through networking, creating meaningful connections between international and Ukrainian companies.

GLOBSEC yearly organizes one of the largest policy conferences in Europe, GLOBSEC Bratislava Forum. Prior to the event, it publishes its annual opinion poll, GLOBSEC Trends, analyzing public attitudes from across Central and Eastern Europe on the most pressing (geo)political challenges of the given year. Since 2022, the core part of the report has been dedicated to the perceptions of the Russian war against Ukraine. One of the key takeaways from this year is a reassurance of the region’s strong backing of Ukraine, both in political and military support. At the same time though, there are stark differences between individual countries. More attention should be given to Slovakia or Bulgaria, for example, where the societal support for Ukraine is rather weak and could further endanger EU or NATO unity in this respect.

GLOBSEC Bratislava Forum 2023, for its part, was a historic event. During his speech, French president Emmanuel Macron announced a shift in foreign policy towards Ukraine, becoming one of the most vocal advocates for further military support, security guarantees and future EU membership. And he chose the right platform to announce it. Thanks to its global growth, GLOBSEC

Hajdu Democracy & Resilience Stream Director at GLOBSEC

became one of the most watched platforms in Europe and in close cooperation with Ukrainian stakeholders also a well‑recognized partner communicating the needs of Ukraine and helping to fulfil them on a global scale. In less than a year, GLOBSEC published very well received report on humanitarian demining and participated in numerous events and activities with the aim of defining a functional, effective, and modern mine action in Ukraine. Through organizing a conference together with the Ukrainian Ministry of Foreign Affairs and other partners, it also helped to define the narratives for NATO Vilnius Summit, creating space for future security guarantees and NATO accession. GLOBSEC also seeks to help in boosting the Ukrainian economy and business. Recognizing local potential, networking with key stakeholders, and organizing events like GLOBSEC Tatra Summit, allowing international opinionmakers to meet Ukrainian counterparts and find space for future cooperation.

GLOBSEC Bratislava Forum 2023, for its part, was a historic event. During his speech, French president Emmanuel Macron announced a shift in foreign policy towards Ukraine, becoming one of the most vocal advocates for further military support, security guarantees and future EU membership.

Deputy

GLOBSEC Kyiv

Dominika

Olha Stefanishyna, “European integration is our internal matter”

Ukraine in the European Union and NATO is a shift of a historical scale which will fundamentally change the lives of all Ukrainians. The Deputy Prime Minister for European and Euro Atlantic Integration is confident that the movement towards both alliances can be both fast and efficient.

Author: Volodymyr Fedorin

This interview has been shortened and edited.

Olha Stefanishyna, the 37‑year‑old Deputy Prime Minister, is what you might call a career European integrator. She has been working on bringing Ukraine closer to the European Union since 2007, when she started working in the appropriate division of the Ministry of Justice.

The goal set by the country in the early 2000’s to make Ukraine a full member of Western alliances is now closer than ever. It’s no longer difcult to imagine Ukraine joining the European Union, regardless of how long the accession negotiations take, whether it’s two, five or ten years. From a historical perspective, this will happen tomorrow. It’s time to get ready to head into a new reality.

What is Ukraine’s primary challenge on the road towards European integration?

A lot of ofcials and politicians still view it as merely related to slogans and elections.

But this is already in the past. The course is set, the decision has been made. Every day, the Deputy Prime Minister assigns tasks that need to be implemented. However, this comprehension has not yet sunk in. There is no recognition that economic, agricultural and energy policies are interconnected with European integration.

We need to change our mindset: this is not diplomacy, but an internal matter

How does Ukraine’s European integration differ from similar processes in Central Europe in previous waves of EU enlargement?

In Ukraine, European integration has been the main focus of all election campaigns since Kuchma, the first president to pursue this path. It was an issue even Yanukovych’s campaign. Voters and civil society were requesting this.

In the Visegrad countries or the Baltic states, European integration was driven by political elites, while in Ukraine, society is pressuring the elites. This is the main difference.

Everything related to the adoption to EU standards is nothing new for us. We have done a lot of work. Despite the fact that we have had many different governments since the Revolution of Dignity and the second convocation of the parliament is now underway, numerous important political and sectoral decisions have nonetheless been made.

Reforms must bring results. We have not yet seen them. Even before the war, Ukraine was the poorest country in Europe and was ranked by the Heritage Foundation and the Fraser Institute as one of the least economically free countries. Parliaments implement more and more reforms, yet the distance from their neighbours continues to increase.

If we compare the EU’s internal market regulation and model, despite all reforms of the previous years which failed or did not fail, we have a very free market. The war showed how capable we are of reincarnation and survival in the most difcult conditions.

We have a feeling that we have to constantly identify ourselves in some way as the “Eastern European tiger”, an “innovative country” and so on… European integration is simply

about life. And about a free market that is developing and can identify its own capabilities. That is why I am working to ensure that we move forward in each of the 35 areas of the upcoming negotiations without political slogans, just by doing my job.

Before starting negotiations, the government must lift the grain blockade introduced by Poland, Romania, Hungary, Bulgaria and Slovakia. What should we do about this?

rade policy is a policy of the European Union. It is not the policy of individual countries, which do not have the right to take unilateral measures. The European Commission has much more leverage over the five countries which you mentioned than does Ukraine. These include agricultural subsidies, political instruments and a large number of other interdependencies. For this reason, during negotiation with the European Commission, these countries take a more compromising position.

With huge respect to the Polish people, excellent relations with the Polish government and civil society, Ukraine cannot be an election campaign tool under any circumstances. Elections will be held in October, and until then, some government ofcials and political groups will not hesitate to fight for ratings. We are very sorry to witness this, but I am certain that it will not affect Ukrainian‑Polish relations. However, this will definitely affect the place we will take in Eastern Europe after we get membership. There will be no concessions from the Ukrainian side on this trade issue. We won’t say that black is white.

We have started arbitration proceedings, but as they are quite lengthy, we are also demanding compensation from the EU due to the reorientation of grain transit from these five countries.

In your estimate, what are Ukraine’s losses?

This amount changes as time goes on, but it is several hundred million euros.

Who should receive these funds?

The EU is still looking for a legal solution. This can be either budgetary support with programmes for Ukrainian companies, or some other instrument.

Will it be possible to lift the restrictions after the 15th of September?

It is very difcult to predict. We have ofcial assurances from Brussels that there will be no extension, although Poland insists on restrictions beyond 15 September.

Since the 5th of June, when the restrictions were extended, Ukraine’s five neighbours have received significant

There is no recognition that economic, agricultural and energy policies are interconnected with European integration. We need to change our mindset: this is not diplomacy, but an internal matter

financial support ‑ subsidies for farmers, tripling of budgets for infrastructure development by the end of the year. Unfortunately, this only encourages the Polish side to be even more radical. I do not expect this to change before the elections.

Our neighbours are objectively unprepared to play the role of major transit countries for Ukrainian agricultural products. The EU supports the development of our infrastructure and the modernisation of border crossings, but the ports, roads and railways of the neighbouring countries are unable to accommodate such large volumes of imports…

Every major trading artery has been in this situation at some point.

For example, Romania has been investing heavily in the development of trade routes along the Danube. I was at the Orlivka‑Isaccea ferry crossing in the Reni district. Our politicians have opened it three times. A small passage, but such a big victory! While we were changing the political teams that opened this passage, Romania tripled EU budget funding for the development of this artery.

The experience of extreme crises on the border at the beginning of the invasion made it very clear which of our neighbours can and wants to respond quickly. In mid‑September, we plan to submit several pilot projects to finance the development of border infrastructure with Romania through EU structural funds. We have also signed a memorandum with Slovakia to prepare collaborative projects for EU programmes.

Підсумовуючи: ми ще не почали перемовини про вступ до Summing up: we have not yet started negotiations on EU accession, but we can already see that Europeans are not looking forward to having Ukraine as a member of their economic community.

When I was planning the start of the negotiations, I honestly did not think that we would have to define not only our negotiating position, but also our place in the EU common market. Everyone had a feeling of unquestionable brotherhood, friendship and love. That feeling hasn’t disappeared, but there is both real politics and economic reality, in which money and financial interests do not depend on politics but dictate politics. We have to take into account our interest and how to ‘sell’ it to the countries that will then have to live with Ukraine as part of the common market.

Ukraine is the largest country in Europe by size, one of the largest agricultural countries in the world, with an economy that has strong potential.

We have not yet started negotiations on EU accession, but we can already see that Europeans are not looking forward to having Ukraine as a member of their economic community

In the south of Odesa region hundreds of trucks were stuck in traffic jams in the direction of Ishmael

The border crisis has transformed the debate within the EU. It showed that: a) the European Union will be with Ukraine for as long as it takes; b) there is no going back on Ukraine’s EU membership; c) there is an understanding that Ukraine is moving quickly. I hope the decision to start negotiations will be made in December. Considering that it has only been a year since Ukraine received candidate status, this is indeed a very good pace. We will equip the European Commission with all the tools to provide us with this recommendation.

Is there enough time for Ukraine to meet all seven conditions before the negotiations begin?

We will not be able to physically fulfil all the conditions. For example, let’s consider the section related to national minorities. Ukraine is not unique in this respect. Many countries have speculated on national minority issues in the process of negotiating or joining the EU or NATO. And I’m not sure that the countries which raised this issue are interested in resolving this issue and block before the start of negotiations.

What’s wrong with establishing a suitable regime for national minorities which satisfies everyone?

The first meeting of the Ukrainian‑Hungarian working group on education since the start of the full‑scale war is scheduled for September. These formulas will be defined there. They will be found, but this does not mean that Hungary will want to withdraw this issue.

Our task is to demonstrate a critical mass of progress. I hope this will be evaluated favourably by the EU.

How will the negotiations with the EU differ from the negotiations on joining the World Trade Organisation and the Association Agreement? In these two cases, Ukraine made too many concessions ‑ internal players simply did not have time to adapt to the new rules of the game.

We joined the World Trade Organisation on the most unfavourable terms. This happened due to the political haste, without joining the WTO, we would not be able to start negotiations with the EU on a free trade area. We were offered a ‘basic package’, but we had neither the time nor the mandate to ensure that our interests were protected.

The stronger the political pressure applied to make a decision, the harder it is to hold the line in defending one’s interests. But it is always possible to achieve results. A notable example is the NATO Summit in Vilnius. We kept our course, and although we didn’t get 100% of what we wanted, we got much more than our allies wanted to give us before the summit.

In my opinion, what you said contradicts the political statement about completing the negotiations in two years.

Absolutely not. I guarantee the quality of the process.

We should not forget that we have already done a lot. When visiting European capitals, it becomes clear that many things in EU countries are not functioning well. Our European partners demand perfection, but they themselves are not flawless.

We demonstrated our capability from the beginning of the war. The full scale aggression began on the 24th of February. The following day, on the morning of the 25th February, everyone received their salaries, pensions and medical and social benefits. Not a single register or database failed, and all ministries and

When I was planning the start  of the negotiations, I honestly did not think that we would have to define not only our negotiating position, but also our place in the EU common market. Everyone had a feeling of unquestionable brotherhood, friendship and love. That feeling hasn’t disappeared, but there is both real politics and economic reality, in which money and financial interests do not depend on politics but dictate politics

Flags of the EU and Ukraine at the EU Council building. Brussels, Belgium.

state institutions were fully operational. That is, by the evening of the 24th of February, we had fully organised Ukraine’s structure as an efcient country.

Where do you see the most problematic issues in negotiations? For example, EU agricultural policy has its roots in the mercantile approaches of the 17th and 18th centuries, when European producers suffered from sugar imports from the colonies. It is hard to imagine how the Ukrainian agricultural sector can fit into this archaic structure.

The EU’s agricultural policy will be revised before Ukraine becomes its member. I would like to emphasise that Ukraine was the driver for its review.

The European policy of subsidising the agricultural sector cannot be imposed on Ukraine in any way. Isolated changes will not help. Policies which need to be revised before Ukraine becomes an EU member have already been defined. Apart from agrarian policy, it also includes transport and energy policies.

community. This work should become a trigger for extensive analysis and for business to plan their strategies.

Our large, medium and small companies will compete in the 500 million EU market with potential access to more than 2 billion consumers in third country markets. This is both a huge opportunity and a vast competition. For this reason, negotiating positions should be prepared by businesses. This is how European regulation works: ofcials and politicians cannot be the main source of a position. They can organise a dialogue, they can prepare analytics, but the negotiating position must come from the real sector.

You woke up on the 1st of January 2024. You had a good celebration. And you have to remember what was the most important things you had done over the past year. What will you say to yourself?

I think in a different way. Since the 24th of February, I have not had any calendar days, seasons or months. That’s why I confuse months and seasons in interviews and public speaking.

How do you organise your working schedule?

My plan for this political year will be completed implemented. The 1st of January is not a turning point for me in terms of planning.

This question is not meant to torture you. I’m asking because the population’s and companies’ plans depend on you.

The biggest challenge for us is not to become hostages to our own inferiority complex and desire to be liked. Transformation in logistics, energy, the agricultural market, climate, ecology and the development of green technologies requires financial resources, but I haven’t seen a lot of funds to prepare Ukraine for membership. A transition period is fine, but we need to ask for these funds while we are used to being good guys and girls who expect to be praised.

Who should calculate these funds?

The European Commission has provided us with a list of all EU acts that should become part of our legislation. We began a self‑screening process in March (assessment of the state of implementation of EU laws in Ukrainian legislation ‑ ed.). In normal enlargement practices, we would have to open negotiations, and the European Commission would have to start a formal screening process based on these 29,000 acts. This could take two or three years, and only after that could we define negotiating positions. We have changed the situation.

About the funds. By the end of August, we will understand where we are in terms of readiness for EU membership and what we need to do. What changes to the legislation we need to adopt, what institutions to create, and so on. On this basis, the deputy ministers for European integration will propose what else needs to be done from a legislative and institutional point of view and how much money is needed.

I will present this analysis to both business and the general

Starting in 2023, we agreed that negotiations will commence, with the formulation of positions for each section and a proposal of a programme for large‑scale adaptation of legislation to European standards. Starting with 2024, it will be the job of the parliament and the government to develop and implement these acts on a 24/7 basis.

The negotiations begin and end with the fundamentals. These include the supremacy of law, transparency of government policies and so on. But the negotiating position on all other sections should also be established, with negotiations on them continuing regardless of whether this section is open or closed. That’s why 2024 is a year of constant dialogue with Ukrainian business.

In conclusion, I would like to talk about Euro‑Atlantic integration. You say that joining NATO is more important than current economic issues because it is an umbrella for investment. But after Vilnius summit, it is not certain that the Alliance will ever risk accepting Ukraine.

This depends on us.

We worked very hard in Vilnius. Our task was not to end the discussion at the ambassadorial level, but to bring it to the level of leaders. We have achieved this. All decisions made in Vilnius were discussed by the President face‑to‑face with the leaders. It was emotional, with insults, with scandals, but this is a dialogue.

After Vilnius summit, each of the leaders has a profound understanding that the decision has been made, and that Ukraine will be a member of NATO. Now we need to maintain this spirit until at least next year, before the NATO summit in Washington. It’s hard, but still possible.

We should not forget that we have  already done a lot. When visiting European capitals, it becomes clear that many things in EU countries are not functioning well. Our European partners demand perfection, but they themselves are not flawless

Speaking with people, proving my point of view to them is part of my leadership model

The leadership principles of Oleksandr Pysaruk,

the CEO of Raiffeisen Bank

Author Roman Bondar, managing partner of Korn Ferry, for Forbes’ Directorate project

The interview is shortened and edited.

The first year and half of the full scale Russian aggression went fairly well for Raiffaisen Bank. The bank’s net assets at the end of June increased to 174 billion UAH or by 21% year‑to‑year, client deposits also increased 21% to 146 billion UAH. This growth means that the organisation was conscientious in improving its performance and faced the challenges in excellent form.

We can spend years trying to understand how much of the company’s success can be attributed to its leader’s management style. But no matter how we view this, it’s clear that leadership matters.

A discussion with Oleksandr Pysaruk, 58, the CEO of Raiffeisen Bank, regarding his role as the СЕО and the management culture he has introduced in the organisation.

Oleksandr, you are the first participant in Forbes’ Directorate project. Its goal is to present role models, which Ukrainian top managers can follow. What is leadership for you – is it rather science or art?

Theoretical background, the basics of management are important. But leadership is impossible without some individual qualities. The leader guides people at all times – be they good, complex, difcult. He or she sets an example. These are the things you cannot read about in a book.

What helps you to lead others?

There is a good English word – resilience. It means vitality and persistence. In any situation it is important to see the goal and to move towards it, regardless of any obstacles. It is partly inherited at a genetic level, it is difcult to learn it. Empathy is of the essence. And the third ‑ charisma. One can have more or less of it, but without it there is no leader.

When did you discover your leadership skills?

In the 1990’s I was already a manager with some experience, I had about 30 subordinates. And all of them wanted to talk to me about something. I used to sit down with them and talk – about work, personal relations with their colleagues and all the rest. And so I discovered my ability to establish good relations with people, be empathetic towards them, to have open discussions – critical for work and important for people.

You did not have that many employers. You worked for 17 years at ING Group, one and a half years at the National Bank, three years at the IMF. This is now your fourth year at at Raif. At what stage of your career did you forge most of your character traits and leadership skills?

I gained basic management experience during my employment with the Dutch group ING – holding various positions in different countries. But from the leadership point of view my work at the NBU in 2014‑2015 was most important. ING shaped me as a manager, but I became who I am now during my work at the National Bank.

Before heading ING in Ukraine, you were the Head of the Risk Management Department. This is a non‑typical story. Risk management is about finding problems, sometimes even creating them, but not about business development. How did you manage to

overcome this “functional shadow”?

It was a non‑typical story before and now it’s almost the new normal. How did I manage to do it? I think it’s a combination of three factors – my ambitions, ING culture where talented people had opportunities for development and, of course, luck. Without it nothing is possible.

If one wants to become a CEO or be promoted to a management position, should he or she talk about it? Or, on the contrary, one should be modest and wait until the supervisors notice him or her and give a chance?

I met many people who demonstrated their ambitions so obviously that everybody could notice that. As far as I remember, nobody received the position they dreamt of. It is better to keep your ambitions to yourself. You can only discuss them with your supervisors during your performance appraisal, during discussions of future plans, but you’d better not declare them publicly.

You became the CEO of ING Bank in Ukraine in 2001. How did it happen?

A coincidence. I felt that I was ready to transfer from the position of a functional manager to a higher position. But it would not have happened, if the replacement of the bank’s CEO was not taking place at that time. We started the bank from scratch in 1997, in 2001 it was losing money, while no strong candidates wanted to move to Kyiv. It was during period of recession caused by the dotcom bubble. It seems that ING management then said: “The guy is talented, let’s give him a chance, maybe he will succeed.”

What was most important during the first year as the Chairman of the Management Board?

I moved around the ofce, tried to develop the business, to lead people and to prove to everybody that we could build a successful bank. But every day, when I woke up in the morning, I knew that this could be my last day at work. It was, maybe, the first serious challenge in my life. A year later I got a call from my supervisor in Amsterdam: “Congratulations, Oleksandr, you have managed to do it, you will continue working.”

Did it become possible, in particular, due to your willingness to take risks?

I have never been a cowboy. I’ve always had tolerance to the risk that can be assessed and assumed. Perhaps, management appreciated that. They saw a person able to assume the risk, but not beyond the risk tolerance level of the company itself.

How would Oleksandr Pysaruk, a former chief risk officer, give a risk management master class on how to assume a calculated risk?

It is more of an art than a theory. My background allowed me to do it. I have a degree in mechanical engineering. An education in engineering science structures your thinking, which helps assessing risks, among other things.

Moreover, in my childhood I was a candidate for master of sports in chess. In chess you consider different options. All of them presume risk, but you choose the one that seems less risky, but where the result can be better.

Photo: Artem Galkin. Translation: Force Group.

I have been studying the leadership phenomenon for a long time. It seems to me that leadership is measured by the difficulty of the challenges the manager overcomes. What challenges in your career were most difficult?

The most difcult crises that taught me the most were, without doubt, the beginning of the war and the financial crisis of 2014‑15.

At that time, you were the First Deputy Governor of the National Bank of Ukraine. How did it happen that you, a top manager ING, left Amsterdam to deal with the crisis in Ukraine?

At that moment I held quite a high position, but when Maidan started, for some reason I lost interest in all that. After many years of living abroad, I regained the connection with my home country. I lived in front of the TV. I was very much concerned with everything that was happening. I understood that I made a great career at my age, 49 years old, but did not do anything significant for my country. It seemed like a chakra opened in me. I told myself that I couldn’t stay in this comfort anymore, developing my career. Otherwise I would later regret that I did not do anything meaningful in my life. Then there were some circumstances. Valeria Gontareva who used to be my first deputy at ING Bank was appointed Governor of the National Bank of Ukraine. And she invited me to this position.

If not for Valeria Gontareva, would you have taken up this challenge?

With the sense of responsibility which I felt and the desire to return and to help the country in difcult times I would have found something else in any event.

Until 2014, your career was always on the rise. And at the NBU you took a position which was one level lower. How difficult was it to give up the role of the CEO?

I’m not the one who is always the first to raise his hand. If no one is willing to do something, I say: “OK, then I will do it.” I call this role the backup manager. Leadership does not necessarily mean being the first. One can be the second as well. The hierarchy is not important for leadership.

I heard from people who worked as ministers that they would never agree to deputy positions, because it’s beneath their dignity… I worked in a Dutch bank for 17 years. The Dutch along with the Japanese are perhaps the two most consensual nations in the world. There are many brilliant leaders in the Netherlands, but they work in a team and make decisions by consensus. The chief executive plays an important role here, but leadership is not directly related to the hierarchy.

Ukrainian leadership is alpha‑centric. Our hierarchical structures work according to the principle “I am the boss and you are a fool.” How much did your consensus orientation conflict with the harsh reality of the Ukrainian government sector?

I stick to my management style. I like my style and moreover, I see that people also like it.

Organised hierarchy of the Ukrainian state service surprisingly did not deter me from building the leadership

model. If a person wants to develop his/her own style, it is possible even under such model.

But would it be successful?

I think we were successful. We managed to stem the financial crisis and reform the banking sector, owing to which Ukraine securely went through Covid pandemic and it’s doing well during the war. It was not only my style. The Management Board of the National Bank was a very collective body. We used to argue with one another for hours but managed to make collective decisions. Authenticity is the key principle of leadership. If you are not authentic, you are not a leader. I have always been myself.

How much did COVID help you to prepare for the full‑scale invasion? In terms of ready‑to‑use scenarios, responding, thinking models?

Due to COVID people learned to be adaptive and to work remotely. COVID sped up the digitalisation of banks and state services. When the invasion started, people were ready to work on the road and in bomb shelters.

What are the key challenges for you as the Chairman of the Management Board? In the area of customer service, business development and extension, efficiency increase? Or in the work with the regulator and political processes?

The war causes long‑term challenges. It is impossible to fully adapt to the war. We experienced a structural decrease of the population. After the war there will be less people and fewer customers. GDP per capita significantly decreased, the customers became poorer. It causes challenges for all businesses in Ukraine. There are companies that adapt to the current situation by searching for new markets and working abroad. The banking business is a local one. We stay in Ukraine, and we need to adapt our business model.

But as the British say, there’s an elephant in the room. Raif takes a pro‑Ukrainian position. However, the subsidiary of Raiffeisen Group continues to work in Russia and pays taxes to the budget of the aggressor state. How does this affect the motivation of your colleagues and customer expectations?

This is our biggest challenge. In Raiffeisen Bank we all are the patriots of Ukraine and do everything possible to support the economy and our customers during the war.

In simple terms, what is the difficulty in dealing with this challenge?

When you are the largest foreign bank with a balance sheet totalling more than EUR 20 billion, it is difcult to leave that market. There are several ways to leave the market, but not all of them are acceptable or can be implemented. It is a very complex task which needs a lot of approvals from various authorities. It is very difcult but doable. Unfortunately, we have no direct influence on the decision, we can only argue our position. We should not be solely providing emotional justification: “we are the Ukrainians and we want you to exit the Russian market”. It should be intellectual and reasonably grounded. That’s what I’m try to present.

When will this issue be settled?

I hope that by the end of the year.

You are the CEO of the Ukrainian bank. But you have a Supervisory Board and headquarters above you. How do you work with them?

The most important and unique function of the Chairman of the Management Board is building relations with key stakeholders: customers, employees, shareholders and regulators. You should be professionally neutral to win the trust of all four groups.

So, no place for passion?

If you are emotional and take the side of one group, you lose the trust of another group. If any group of stakeholders stops listening to you, you won’t be able to do your job – combine interests of such groups in the best possible way. These interests differed even during peaceful times and now during the war they are radically different.

Who is your boss?

The Chairman of the Supervisory Board of Raiffeisen Bank Ukraine Lukasz Januszewski.

Formal or informal?

He is my real boss. The Supervisory Board conducts real discussions and makes real decisions.

How would you describe the key expectation from you as the Chairman of the Management Board?

The Bank should play an active role in the Ukrainian economy, ensure high‑quality customer service and be profitable.

What is expected from you personally?

Ensuring uninterrupted operations, increasing or at least retaining the existing customer base, implementing technological transformations, which were approved before the war. Making certain that employees are safe, satisfied and that they perform efciently.

In an interview soon after joining Raiffeisen Bank, you said that the shareholders set two key tasks for you – digitalisation and getting back to growth. Prior to that the bank had showed some decreases in key indicators. When I was preparing for this conversation, I was surprised to see that almost all your indicators – related to deposits, loans and net assets – increased twofold. What worked, in your opinion?

Firstly, clear strategy, which was based on two pillars that you mentioned – digitalisation and growth. And secondly, the ability to adapt to different circumstances.

That’s a very abstract answer. A new person who starts with an ambitious strategy always faces a harsh reality –tiredness, absence of willingness and lack of trust. How did you manage to overcome the resistance inside the organisation?

I did not come with an ambitious strategy. We developed this strategy within approximately one year following my appointment. All the things you mentioned – resistance to

Photo: Artem Galkin

“In Raiffeisen Bank we all are the patriots of Ukraine and do everything  possible to support the economy and our customers during the war”

changes, “Why should we do it”, “What for” – we settled those during my first year of work. We actually became a team during that period of time.

How? Did you fire people who spoke out against?

I am a person of consensus. There is no “for” and “against” in my worldview. Alternative thoughts are not “against” and I never fired people because of that. Strategic development implies heated discussions among the Board members, but we developed a consensual vision and consistently implemented it.

How many ‑1, ‑2 managers have you replaced in Raiffeisen Bank?

Between a third and a half.

Did it happen because people failed to cope with their duties?

Frankly speaking – because of their mentality. We replaced people when they were not willing or were not able to change.

Why is that a trigger for you?

In order to be able to achieve success in the long run, the bank needs to change. The success in the past does not guarantee that you will succeed in the future. Changes are critical, so we can’t endure those who resist the transformation. Another category – employees that sabotaged the changes or were not able to adapt to such changes. It is very important that we did it before the invasion. Everything would have been much more difficult if we did not have a strong team at the beginning of the war.

You have described three categories of employees who left Raif –those who openly blocked changes, those who sabotaged them quietly and those who would like to change, but could not. How did you treat these three groups?

I never fire a person because I don’t like him or her, I always give them a chance.

How many chances?

Over the past 30 years there have been several occasions when I fired a person in one day – when a fraud was discovered. In other cases I give a person more than one chance.

Is tolerance for inefficiency your weakness as a leader?

I believe that my role as a leader is to facilitate consensus, set the direction for development. Speaking with people, proving your point to them is part of my leadership model.

What share of people used the chance you gave them?

It’s 50/50.

What is the Board Chairman’s role? Why does a team, company, business need him? What value does he create?

First ‑ to manage the interest of various stakeholder groups. Second, to facilitate team decision making. In my management model, the СЕО is the conductor. Third, communication with the team. It’s one of the paramount functions. Fourth, it is coaching. I like this part of the job most.

In the banking sphere, there is no single СЕО; the leadership’s collective nature is programmed at legislative level. Can your

expertise be applied in corporate governance models with sole leadership?

I would never work for a company with sole leadership model. I believe that the conductor model is the right one in a state‑of‑the‑art company.

Raif is a large entity with over 5000 employees. Currently, people are dispersed across Europe. What rules should the conductor follow to direct such an orchestra?

The first rule is honesty. Openness. Because it’s very hard to make collective decisions and record anything without it. I would also add a sense of belonging to the team. We have many strong individuals, however, everyone should understand that they is part of the team.

In some cases you can hire a highly professional person who does not meet some of your principles, right?

I did it several times, because it was very important to ensure the result. However, my advice is, in principle, not to hire people who cannot be part of the team.

Do you prioritise harmony over performance?

In no case! A colleague in Amsterdam once said that I was a demanding and a fair manager, which is a major compliment coming from the Dutch. I am not just about the harmony and zen. Sometimes I am told that I am just critically demanding. But being demanding goes well with a consensual management model.

Consensual leadership style is often based on the practices that could be called “corporate diplomacy” or “corporate policy”. Should a top manager be a corporate diplomat to work with you?

I do not tolerate corporate politicians in the Machiavellian sense. Behind‑the‑scene actions and under‑the‑carpet intrigues contradict the principles of honesty and transparency. Combining various opinions is not politics, neither is collective decision‑making.

I am very interested in leadership components such as resilience, flexibility, endurance. What helps you recover?

First, it’s communication with my family. I started meditating recently. It’s hard to learn that, however, it makes you feel peace of mind, you look at things at a deeper level. I meditate in the mornings and during the day if I have 15 spare minutes.

What personal development areas are your priorities?

I am especially interested in the inner side of spiritual development – psychology, meditation, search for inner support, inner peace of mind. During the war, it is important to be able to pull yourself out of the swamp, by your hair, like Baron Munchausen.

«Raiffeisen Bank faced the war in a very strong financial shape, with an excellent credit portfolio quality and with a net profit of UAH 4.9 bn, the highest among non state owned banks for 2021; it was the top lender to the agricultural business and among the top 3 banks in various dimensions. Our strategy involved significant investments in the bank’s growth and transformation –IT, branches and, first and foremost, people – revamping the team, training, building skills, modernising motivational systems.

The bank had 2 objectives for 2022. To ensure financial stability and preserve value, and to support our customers with their immediate needs. I think the National Bank did very well in ensuring a very stable environment within the country.

What helped us as well was that we are a bank that focuses very much on relations with our customers. When you don’t shut your doors in the faces of your clients and attempt to achieve the best results with respect to risks, you then ensure ensure the return of funds. You need to actively support your customers through the crisis. And this really pays off.

When the war started, we provided our clients with a three month loan repayment “holidays” and we immediately decided not to stop lending to critical economic sectors. From the beginning of the war we have issued UAH 120 billion in new loans. From the first days the bank eliminated commission fees in the amount of UAH 400 mn, moved into the “cloud” and simplified and facilitated the digital interaction with the bank. The bank paid taxes of over UAH 3 bn for 1.5 years of the war. In June 2022 the question arose: is it worth renewing investments in transformation and development? The clear answer of the Board, supported by the shareholders, was “yes”. As we believe in the country and in the people».

Photo: Artem Galkin

How to secure the bank’s financial health bank and keep on investing into transformation during the war

Thomas Matejka Deputy Chairman of the Board

Disrupting a Decade in 36 Months

When I stepped into the dynamic world of Ukrainian banking, joining Raiffeisen Bank Ukraine in 2020, it was like walking into a tech giant’s boardroom in the early 2000s. Prominent in the traditional sphere, yet a bit of a digital ghost. The task at hand? Propel a decade’s worth of innovation into a mere three years. The ultimate challenge. And the odds of transformations could be better, with more than 85% failing. And thinking of the failures in the industry is the best way not to repeat one.

Failure is foremost a failure of leadership and culture, rarely of technology.

One mantra became: We combine the leadership, nurture the culture, ego‑less listening to our customers and only then inject cutting‑edge tech, consistently, like in a marathon. Like in the Mandalorian movie, this is the path

So was about more than just plugging in technology or ramping up a digital race. It was about cultivating a ground‑zero ecosystem that breathes innovation, autonomy, and growth. True transformation? It starts with leadership and cascades down to every code we write. How we cooperate, how we listen to our customers.

OUR STRATEGY HAS THREE-ACTS TO BUILD DIGITAL MASTERY WITH A HUMAN TOUCH:

1. The Problem Act: Imagine the legacy of many vendors tied together like old‑school wired earphones. Combine that with siloed teams, and you’ve got the opening act of our transformation. Slow, expensive, delivering a substandard experience. The experience is shaped more by the boxed solution that the customer needs.

2. Policy Change Act: Our mantra? Distributed, open‑source, cloud‑first. But here’s the plot twist: Investing in humans before technology. We decided to build one of the strongest teams in the market, create a distributed organization of a team of teams we call domains, and break the big ship into smaller goal‑aligned speed boats.

3. The Execution Act: Strategy without execution is just a dream. Positioning the team as the building block that drives the transformation, we worked hard to visualize product design and backlog management on a different level of aggregation. Strategic, tactical, and operational. The project portfolio evolved into an investment committee that allocates resources to the market needs and our strategy.

And yet, in the world of tech, complacency is the biggest villain. So, we’re in a perpetual state of evolution, with every version of ourselves better than the last.

CRAFTING A CULTURE THAT EXPLORES, NOT ONLY EXPLOITS

Many companies are good at optimizing, as we were, meaning increasing efciency and exploiting the current business model, and with time drop the explore attitude and culture. With the distributed approach, we decided to bring back the explore dimension. Bottom up, empower our leaders, and allow for space to increase the variability of ideas we consider. Culture takes time, once again our approach is a marathon, not a sprint.

Blueprints can be replicated, tools can be acquired, and talent can be poached. But culture? That’s our patented secret sauce. It’s about tearing down those traditional banking functional walls and fostering a collaborative hive. Empowering teams (domains) to think like mini‑CEOs? That’s the ticket to explore new ideas and business models. When every individual feels like a stakeholder, you’ve got a startup mindset within an enterprise expanse.

PEOPLE: THE TRUE CODE OF OUR DNA

In the tech sphere, algorithms can change overnight, but people remain the core constant. Our pivot to the cloud? That wasn’t just tech magic; it was human tenacity. Migrating millions to ensure uninterrupted services during unforeseen crises?

Our strategy might shift in this volatile, high‑velocity world — especially with the rollercoaster ride in Ukraine. Tactics can pivot. But the two cornerstones? A bulletproof system and a crew that’s built to last.

In essence? We’re not just catching up; we’re setting the pace.

When lagging becomes an opportunity, leapfrogging with the world’s best and latest tech and leadership practices.

Enkelejd Zotaj

Deputy Chairman of the Management Board of Raiffeisen Bank, CIO