Programa de Gobierno Universitario by Óscar Galindo

Óscar Galindo V.

Programa de Gobierno

UNIVERSITARIO Identidad, participación y cambio para nuevos tiempos 2014 - 2018

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Índice

Presentación

La Universidad Austral de Chile y las políticas de Educación Superior.............8 Docencia. La UACh como comunidad de Aprendizaje: formación profesional, integral y permanente ..................................................14 Investigación: Articular nuestras capacidades científicas y creativas.............20 Extensión, comunicación y vinculación con la comunidad para la descentralización del desarrollo cultural................................................26 Fortalecer los procesos de modernización y cambio organizacional...............32 Perfil.........................................................................................................................36

Óscar Galindo V. Candidato a Rector UACh Identidad, participación y cambio para nuevos tiempos

Calidad y calidez en todas nuestras actividades académicas

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Presentación

a Universidad Austral de Chile está próxima a cumplir 60 años, convertida gracias al esfuerzo de su comunidad en una de las universidades más importantes del país. Este momento nos encuentra, además, despidiendo a nuestro rector fundador y preparándonos para enfrentar una coyuntura histórica en materia de educación superior. Nuestro desafío es trabajar por hacer de la UACh cada vez una mejor universidad. Una universidad caracterizada por la calidad y calidez en todas sus actividades. Por impulsar los valores de libertad y excelencia, rigor intelectual, creatividad, compromiso con la comunidad, la diversidad, la sustentabilidad y la transparencia. Este programa es el producto de una activa participación de la comunidad universitaria y tiene como objetivo otorgar a la Universidad gestión académica de excelencia, desarrollo académico y mayores niveles de satisfacción y compromiso de su comunidad. El programa se estructura en cinco secciones. La primera de ellas analiza la situación de la UACh en el contexto de las políticas públicas de educación superior, centrando el enfoque en la contribución que debemos hacer en términos del fortalecimiento del sistema universitario; y a continuación se desarrollan las cuatro secciones de acuerdo a las funciones académicas fundamentales: docencia, investigación, extensión y gestión y sus correspondientes líneas de acción. De acuerdo con lo anterior, y desde nuestra posición como universidad regional de excelencia, impulsaremos las siguientes tareas institucionales: a) fortalecer sistemáticamente nuestra identidad y posicionamiento en el contexto nacional; b) perfeccionar el modelo de comunidad de aprendizaje de la UACh; c) articular nuestras capacidades científicas y creativas; d) profundizar nuestra vinculación con el medio sur austral; y e) gestionar procesos de modernización y cambio organizacional. Estimadas y estimados integrantes de la comunidad universitaria, necesitamos para los nuevos tiempos un estilo de liderazgo inclusivo, resolutivo y realizador. Un liderazgo que crea en la energía y potencialidades de una comunidad organizada y que promueva, en todos los niveles, la eficiencia en la toma de decisiones. Para ello se requiere no sólo un buen Programa de Gobierno, se requiere, sobre todo, un equipo que conjugue experiencia y madurez con capacidad de innovación y voluntad de cambio. Tenemos un amplio y sólido equipo capaz de conducir y reformar la Universidad para adecuarla a los nuevos tiempos. Este es nuestro sueño, nuestro proyecto, nuestra realidad.

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Desde su creación en 1954, la Universidad Austral de Chile ha cumplido un innegable rol público. La concebimos, por tanto, como una alianza ejemplar entre una comunidad universitaria, la sociedad regional y el Estado

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1 La Universidad Austral de Chile y las políticas públicas de Educación Superior 7

La Universidad Austral de Chile y las políticas públicas de Educación Superior.

esde su creación en 1954, la Universidad Austral de Chile (UACh) ha cumplido un innegable rol público. La concebimos, por tanto, como una alianza ejemplar entre una comunidad universitaria, la sociedad regional y el Estado. Su impacto hace que sea difícil entender el crecimiento del sur austral de Chile sin la presencia de esta institución. Estamos ciertos de que las universidades tradicionales deben tener un nuevo trato con el Estado, que sea al mismo tiempo justo con la historia y con la contribución que cada una ha hecho al desarrollo del país, a la descentralización y democratización del conocimiento, la ciencia y la cultura.

Nuestra responsabilidad es contribuir con ideas y proyectos que permitan generar los cambios que requiere el sistema de educación superior chileno, para lograr mayores niveles de calidad y equidad. Por primera vez, se debaten posturas para iniciar la transformación de un modelo con más de 30 años de vigencia, centrado en el mercado, el autofinanciamiento de las instituciones y el subsidio a la demanda. Se trata de un proyecto de cambio de enorme complejidad, que requiere de nuevos principios, de nuevos sistemas de gestión y de financiamiento.

Es evidente que ha hecho falta una auténtica discusión sobre el sistema universitario, el que se mantiene El país vive una coyuntura singular y única en materia anclado en las disposiciones heredadas de la reforma de educación y, en especial, de educación superior. Se de 1981 y de las de marzo de 1990. La Ley General de trata de un momento de inflexión y por ello debemos Educación del 2009 nada nuevo incorporó sobre eduestar preparados para defender los atributos más im- cación superior y sigue pendiente una discusión y leportantes de una educación pública de calidad, orien- gislación sobre la materia. Durante los últimos 20 años, tada a satisfacer las necesidades de producción de las preocupaciones han estado centradas en el financonocimiento, formación de personas y de inclusión ciamiento estudiantil y en los mecanismos de asegurasocial. Se trata de un escenario con grados de incerti- miento de la calidad de las instituciones y programas dumbre, pero promisorio para las instituciones que se universitarios. La lógica del mercado, la competencia y han mantenido fieles a su misión de servicio público. el autofinanciamiento siguen instalados en el sistema 8

de educación superior, lo que ha provocado segregación, inequidad en el acceso, falta de regulación y profundos problemas de financiamiento y calidad. Esta situación amenaza y tensiona al Consejo de Rectores de Universidades Chilenas (CRUCh) y afecta la misión y autonomía de las universidades en general. De ahí que las demandas del movimiento estudiantil, y de buena parte de la sociedad, se hayan centrado en la exigencia de un sistema que fortalezca su carácter público, avance hacia la gratuidad y se defina por su orientación a la calidad.

Ese año se crea este organismo y el sistema de financiamiento público de las universidades estatales y no estatales, simultáneamente se funda también la UACh como la institución de educación superior para la zona sur austral del país. La reforma del año 1981 puso fin a ese sistema y es el origen del conflicto que hoy se vive entre universidades estatales y no estatales.

Nuestra posición es que debemos impulsar un real fortalecimiento del sistema público de educación superior, otorgando condiciones equitativas a todas las instituciones del CRUCh. Se requiere fortalecer a las Por lo pronto, el Estado debe asumir la responsabilidad instituciones estatales, en especial a las universidade definir con claridad un modelo de educación supe- des regionales estatales, pero ello no puede significar rior socialmente compartido, resolviendo aspectos afectar a las demás instituciones, a las que el país ha esenciales como la misión y el rol de las universidades; reconocido históricamente su función de promotoun estatuto normativo adecuado para las universida- ras de la educación pública y el acceso a los distintos des públicas estatales y no estatales, así como para sistemas de financiamiento público. Desatender una las instituciones privadas no pertenecientes al CRUCh; universidad como la nuestra significaría afectar seriamecanismos claros de asignación de recursos, de ase- mente la calidad del sistema universitario, la equidad guramiento de la calidad, cumplimiento de la ley en de acceso a educación de calidad de miles de estudianrelación con la prohibición del lucro en el sistema; un tes, así como las oportunidades de descentralización adecuado marco de cualificaciones, títulos y grados; de la ciencia y la cultura, para un desarrollo territorial normas claras respecto al sistema de gobierno corpo- equilibrado. rativo que contemple la participación de la comunidad universitaria, entre otras materias. Debemos, como lo hemos hecho a lo largo de nuestra historia, seguir cumpliendo nuestra función pública en En nuestro país, el eje del sistema público de educa- estrecha alianza con el Estado de Chile y no aceptar, ción superior, al menos desde 1954, ha estado fun- bajo ningún punto de vista, que se cuestione una madado en las universidades que constituyen el CRUCh. teria que ha sido el eje de la educación universitaria 9

chilena. Por otra parte, debemos defender el hecho de que nuestra Universidad es el resultado del trabajo de la comunidad valdiviana y del sur de Chile y, por lo tanto, es un patrimonio y ejemplo de descentralización educacional, científica y cultural que debe ser cuidado. En consecuencia, pensamos que en esta etapa el proyecto de instalación de una sede universitaria en la Región de Aysén es una materia emblemática. Precisamente en ese proyecto se define si estamos disponibles para impulsar proyectos de país más allá de las consideraciones de las leyes del mercado educacional. Nuestra Universidad debe impulsar ese proyecto porque allí estamos por más de treinta años, porque forma parte del aliento fundacional de nuestra institución y porque se trata de una zona con grandes oportunidades para la educación, la ciencia y para el futuro y sustentabilidad de este país. En síntesis, debemos exigir y proponer que la anunciada reforma de la educación superior sea realizada sobre la base de criterios históricos, educacionales y científicos consistentes. Es consenso de nuestra comunidad que el país debe fortalecer la educación pública con criterios similares a los que gestaron la reforma de la educación superior el año 1954, que significó que el país reconociera la condición y función pública de coayudantes del Estado a las universidades no estatales. En el contexto actual requerimos de una nueva institucionalidad y de una nueva estructura de financiamiento. 10

Lo anterior implica al menos tres aspectos: a) un incremento sustantivo del financiamiento basal a las universidades del CRUCh; b) una nueva estructura de distribución de los aportes fiscales directos en función al tamaño, complejidad y aporte a la inclusión social de las instituciones, construida sobre la base de indicadores de calidad técnicamente sustentables; c) la eliminación del Aporte Fiscal Indirecto (AFI) como mecanismo de financiamiento de las instituciones, por su carácter inequitativo y regresivo. En todos los casos, debe darse cuenta pública del uso de los recursos de acuerdo a los mecanismos que el Estado determine. Nuestra Universidad debe ser protagónica en impulsar la idea de avanzar progresivamente hacia la gratuidad en la educación superior y en generar un sistema que dé iguales oportunidades de acceso a educación de calidad y servicios a los estudiantes. Lo anterior obliga a una nueva mirada: progresivamente debemos ingresar a la cultura de la educación como un derecho. Necesitamos también una nueva mirada a las normativas institucionales para adecuarse a los cambios legales y de gestión que se avecinan en el sistema universitario. Lo anterior ayudará, además, a definir una nueva misión universitaria para los nuevos tiempos.

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El fortalecimiento de la docencia en todos sus niveles, desde el ciclo básico hasta el doctorado, es una fuente de oportunidades, de crecimiento, de consolidación de nuestra investigación y de nuestra vinculación con el medio

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2 Docencia

La Universidad Austral de Chile como comunidad de aprendizaje: formaci贸n profesional, integral y permanente 13

Docencia. La UACh como comunidad de Aprendizaje: formación profesional, integral y permanente. El fortalecimiento de la docencia en todos sus niveles, desde el ciclo básico hasta el doctorado, es una fuente de oportunidades, de crecimiento, de consolidación de nuestra investigación y de nuestra vinculación con el medio. Debemos fortalecer institucionalmente la idea de que todas las actividades académicas (docencia, investigación y extensión) contribuyen al fin último de la Universidad: el desarrollo del conocimiento y con ello, la formación de personas y profesionales integrales para el bienestar social.

Es consenso la necesidad de impulsar un gran programa institucional de fortalecimiento y valoración de la docencia en todos sus niveles, generando las políticas, los marcos normativos y los recursos necesarios para alcanzarlo. Esta es una materia sobre la que, en general, hay un discurso común. La comunidad UACh comprende que más allá de la importancia de las demás funciones académicas, el compromiso con la formación de profesionales y postgraduados es una tarea imprescindible.

Sucesivos planes estratégicos corporativos han establecido que la valoración de la docencia debe convertirse en una tarea fundamental de nuestro quehacer. Ahora bien, se requiere dar un efectivo salto de calidad, impulsando programas de aseguramiento en esta materia en todos sus niveles: compromiso docente con el aprendizaje de los estudiantes, sistemas de apoyo académico permanentes y estables, altos estándares de calidad que aseguren el logro de los perfiles académicos comprometidos, programas de buen trato orientados a fortalecer las prácticas cooperativas, y respeto irrestricto a los derechos de todas y todos los integrantes de la comunidad universitaria.

Uno de los rasgos determinantes para mejorar la calidad de la docencia de pregrado y postgrado es la generación de un sello docente UACh, que implique un cambio cultural de la concepción y consideración de los estudiantes, como base fundamental de la organización académica. Este cambio, como todos los cambios culturales, requiere de: a) consenso organizacional; b) voluntad de la autoridad universitaria para la gestión del cambio; c) liderazgo intelectual del estamento docente; y d) estrategias y acciones efectivas para la concreción de este cambio.

Independiente de las necesarias etapas que implica llevar a cabo este proceso, es imperativo partir de un concepto compartido: a la Universidad llegan personas, entendiendo por tales, estudiantes con capacidades suficientes y necesarias para aprender y emprender distintos itinerarios educativos, quizás con niveles de conocimientos diversos, pero con un carácter innegable: todos tienen un talento necesario de descubrir y desarrollar a través de la generación de distintos ambientes y experiencias de aprendizaje. Si nos convencemos de que todos tienen talento, y que la tarea institucional es descubrirlo y potenciarlo, entonces el sello docente UACh debería construirse en torno a este ethos compartido, desarrollando estrategias corporativas tendientes a reconocer y estimular a profesores, escuelas y facultades que promuevan estos principios. Éstos deben expresarse en una adecuada actualización de nuestro modelo educativo, en las orientaciones curriculares y de evaluación y en una estructura de gestión docente consistente, estable y con adecuados estímulos. Otro desafío fundamental es el crecimiento sostenido del postgrado y la educación continua. Pregrado, postgrado y educación continua son parte de un todo y, por ende, el desarrollo científico y tecnológico está estrechamente vinculado a la capacidad de las sociedades para incrementar los niveles de formación de sus ciudadanos. Nuestra Universidad es hoy una institución reconocida por sus programas de doctorado, magíster

y especialidades médicas. No obstante, tenemos la responsabilidad de avanzar y crecer aceleradamente hasta lograr que al menos el 10% de nuestros estudiantes se encuentren en programas de postgrado, además de una proporción similar en programas de postítulo. LÍNEAS DE ACCIÓN EN PREGRADO Impulsar un programa de fortalecimiento de la docencia de calidad, en todos sus niveles, centrado en el estudiante como sello de una próxima rectoría que contemple: 1. Actualización del modelo educativo. Incorporación al modelo del perfil de ingreso de los estudiantes, la formación integral, los sistemas de apoyo a los aprendizajes, los criterios de evaluación de resultados, el fortalecimiento de la vinculación pregrado y postgrado y el seguimiento de los egresados. Además, se incorporará la determinación de la carga de trabajo del estudiante (SCT-Chile), considerando los tiempos utilizados para el aprendizaje y las actividades extracurriculares, y el reconocimiento pleno de acciones realizadas en programas de movilidad estudiantil. 2.

Gestión curricular.

a) Departamento de Aseguramiento de la Calidad e Innovación Curricular. Impulsar un cambio cualitativo en el DACIC como una unidad efectiva de 15

acompañamiento de los procesos de aseguramiento de calidad curricular, cuyo objetivo sea apoyar los procesos de innovación y desarrollo de la docencia, a través de instancias de apoyo, producción de instrumentos y capacitaciones específicas para las necesidades curriculares, didácticas y evaluativas de las carreras de la UACh.

4. Gestión de admisión y matrícula. Una línea de acción relevante en esta dirección es redefinir el rol del Departamento de Admisión y Matrícula de la Universidad, dotándolo de capacidades técnicas y profesionales para planificar, gestionar y evaluar los procesos de difusión de carreras, captación, admisión y matrícula de los estudiantes de pregrado y postgrado.

b) Programa de Innovación Docente. Dependiente del DACIC, responsable de guiar el accionar docente y las innovaciones relacionadas con capacitación curricular, nuevos enfoques didácticos, metodologías activas, criterios e instrumentos de evaluación, uso de tecnologías para el aprendizaje, producción de recursos de aprendizaje e incorporación y evaluación de competencias genéricas transversales, entre otros.

5. Gestión de las escuelas. Fortalecimiento de la gestión académica de las escuelas de pregrado y postgrado, otorgando un mayor reconocimiento a esta función por medio de mejores incentivos económicos y mayor reconocimiento en la carrera académica.

6. Sistema de incentivos a la gestión, compromiso y docencia de excelencia. Debemos reconocer la función docente como una de las tareas prioritarias, 3. Nuevos sistemas de admisión: BEA, ranking, con incentivos adecuados, similares en monto y proescuela de talentos y propedéutico. Innovar en los porción a aquellos que con justicia dedicamos hoy a sistemas de admisión orientados a captar los mejores la investigación, impulsando mejoras, asimismo, en el talentos académicos. Para ello debemos incorporar a sistema de evaluación de la docencia. nuestros sistemas de selección no sólo atributos académicos, sino también atributos no académicos, como el liderazgo, la responsabilidad social y las capacidades sobresalientes en distintos ámbitos. Por ello fortaleceremos los sistemas de admisión centrados en las Becas de Excelencia Académica, Ranking, Escuela de Talentos y un programa propedéutico, otorgando ingresos especiales a los estudiantes que provienen de escuelas y propedéuticos propios o de otras instituciones. 16

LÍNEAS DE ACCIÓN EN POSTGRADO

pregrado-postgrado y la articulación del ciclo de postgrado: postítulo-magíster y doctorado.

Otro desafío fundamental para la función docente universitaria es el crecimiento sostenido del postgrado y 3. Internacionalización del postgrado. Incremenla educación continua, para lo cual se propone: tar la internacionalización de nuestros programas y captar un mayor porcentaje de estudiantes extranjeros, en 1. Incremento sostenido de estudiantes de post- especial a nivel latinoamericano, generando para ello grado y educación continua. Un desafío fundamental convenios de desempeño con las facultades para fores el crecimiento sostenido del postgrado y la educa- talecer los procesos de captación. Además, debemos ción continua, por medio del incremento de la oferta estimular el intercambio de estudiantes entre centros de programas de doctorado y de programas de magís- nacionales y, sobre todo, internacionales, de manera ter vinculados con la actividad científico-tecnológica que se produzca visibilidad, garantías de protección, y el sistema productivo. Para ello requerimos discutir simplificación de la tramitación para favorecer las acla necesidad de distinguir con claridad la oferta de ciones de colaboración internacional y fortalecimiento programas de magíster académicos respecto de los de la imagen corporativa de nuestra investigación. de orientación profesional y establecer un programa de vinculación con nuestros egresados. Proponemos 4. Nuevo modelo de gestión de educación conllegar a 10% de estudiantes de postgrado y a 10% de tinua. Se impulsará la creación de una unidad que estudiantes de educación continua en cuatro años, y conduzca sus políticas, las articule adecuadamente planificar un incremento que duplique estos porcenta- con el postgrado e impulse el uso de plataformas no jes en un plazo acotado, incrementando asimismo las presenciales. capacidades académicas y la productividad científica. Lo anterior implica también innovar en las metodolo- 5. Calidad y acreditación. Impulsar un programa gías docentes, flexibilizar la carga docente individual de de autoevaluación con fines de acreditación de topregrado y postgrado e incorporar, cuando correspon- dos nuestros programas de postgrado de orientación da, convenios de desempeño colectivos por institutos. académica y apoyar el aumento de la acreditación de nuestros programas de doctorado. Este programa debe 2. Innovación curricular del postgrado. For- estar asociado al fortalecimiento de las capacidades de talecer la innovación curricular y avanzar en la im- autoevaluación de la Universidad. plementación de nuevas normativas y reglamentos que impulsen, en el ámbito curricular, la articulación 17

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Debemos hacer un esfuerzo por reconocer la diversidad de formas de creatividad y productividad que la propia naturaleza de las disciplinas define, siempre con altos estĂĄndares de calidad

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3 Investigaci贸n

Articular nuestras capacidades cient铆ficas y creativas 19

Investigación: Articular nuestras capacidades científicas y creativas.

l sistema universitario chileno muestra escasas instituciones con capacidad para realizar contribuciones efectivas al desarrollo científico y tecnológico del país. Entre estas instituciones de investigación se cuenta la UACh, que ha tenido un crecimiento sostenido en el tiempo y grupos de investigación de excelencia en diversas áreas. Nuestra Universidad se ha mostrado exitosa, comparativamente con otras instituciones de educación superior nacional, en la captación de recursos para investigación disciplinar y en la generación de productos de investigación asociados a publicaciones. No obstante, tenemos aún brechas que saldar para la generación de investigación interdisciplinaria, articular nuestras capacidades y equipos en núcleos de alta investigación, concentrar nuestros recursos y equipamiento de alta complejidad en servicios centralizados, y reconocer adecuadamente la diversidad de medios por los cuales se expresa la investigación, la producción de conocimiento y la creatividad de nuestra comunidad universitaria. Los elementos anteriores son fundamentales para la consolidación de nuestra institución en los fondos concursables de mayor competitividad y en la participación en programas de investigación e innovación impulsados por el Estado. 20

Lo anterior es especialmente importante para efectos de lograr mayores niveles de impacto y pertinencia de nuestra investigación, en particular en el contexto de desarrollo territorial del conocimiento. Nuestra Universidad tiene un rol clave en el crecimiento de la macroregión sur austral, lo que resulta estratégico para alcanzar una nueva fase de profundización de los resultados de investigación en áreas prioritarias. En consecuencia, debemos generar condiciones para estimular la investigación y la innovación en aquellas áreas en que poseemos fortalezas comparativas, pero sin descuidar la necesidad de atender los requerimientos de una institución compleja en todas sus actividades. Nuestra Universidad presenta niveles disímiles de desarrollo científico y de masa crítica en las distintas áreas del saber. Debemos hacer un esfuerzo por reconocer la diversidad de formas de creatividad y productividad que la propia naturaleza de las disciplinas define, siempre con altos estándares de calidad. Si logramos desarrollos equilibrados del conocimiento en las distintas áreas del saber será más factible incrementar los núcleos de investigación y postgrado interdisciplinarios.

Debemos aspirar en el próximo período a desarrollar efectivos núcleos de investigación interfacultades, generando fondos de estímulo para la postulación a concursos nacionales e internacionales de envergadura mayor. Necesitamos avanzar en la articulación de equipamiento científico de alta complejidad en una unidad de servicios centralizados, disponibles para los equipos de investigación. Requerimos fortalecer las acciones y capacidades de transferencia tecnológica y de incubación de negocios para potenciar el patentamiento, la difusión y eventual comercialización de resultados de investigación. Es necesario articular de manera sistémica la investigación con el postgrado, en especial a nivel de doctorado, alineando la composición disciplinaria de los programas con las necesidades prioritarias institucionales y regionales, fortaleciendo el rol formador en estudios avanzados. Para ello debemos discutir la actual estructura de gestión universitaria para tareas fuertemente vinculadas, como la investigación, la innovación y el postgrado; con el propósito de articular sus funciones y fortalecer sus capacidades. En este contexto, una nueva Vicerrectoría que gestione coordinadamente estos tres aspectos constituirá un avance sustancial.

internacional, es hacer Universidad. Para ello es fundamental disponer de espacios para instaurar la costumbre de generar diálogo universitario y comunitario bidireccional y permanente. En definitiva, se propone generar instancias para pensar nuestra Universidad continuamente en el tiempo. Durante la construcción de este Programa de Rectoría, los académicos no sólo han visualizado como una necesidad prioritaria disponer de espacios de encuentro, sino que además se plantea instituir seminarios permanentes de carácter formal. LÍNEAS DE ACCIÓN

1. Núcleos Inter-facultades de Investigación de Frontera. Una de las mayores debilidades que persiste en el área de investigación de nuestra Universidad es que no hemos sido capaces de adjudicarnos proyectos de investigación de envergadura mayor. Una propuesta concreta para llegar a ser más competitivos en este nivel es fijar como meta la instalación de centros inter-facultades, que no sólo aspiren a obtener mayor financiamiento dentro de Chile, sino también en proyectos concursables internacionales. Creemos que abordar una estrategia orientada específicamente a lograr esta meta no debe ser postergada por más tiCreemos que soñar la Universidad, generar lazos, inter- empo. Dicha estrategia debe contemplar la suscripción cambiar experiencias, apoyar ideas novedosas a nivel de convenios de desempeño para la implementación interfacultades, generar posturas consensuadas frente de los núcleos asociados a fondos de estímulo y a la a escenarios externos en el ámbito nacional o incluso generación de programas de postgrado interfacultades. 21

2. Sistema de Servicios Centralizados de Investigación. Necesitamos avanzar en la articulación de equipamiento científico de alta complejidad en una unidad de servicios centralizados, disponibles para los equipos de investigación de la Universidad. En este contexto, es necesario generar ‘core facilities’ para cubrir necesidades transversales de la investigación UACh y que provean acceso a todos los académicos que desarrollan investigación activa. 3. Transferencia Tecnológica e Incubación de Negocios. La Universidad requiere incrementar su capacidad de transferencia tecnológica, generación de patentes e impulso a Spin-offs e incubación de empresas derivados de la investigación. Para ello es necesario fortalecer el accionar de la Oficina de Transferencia Tecnológica y su articulación con la incubadora de negocios Austral Incuba. 4. Articulación permanente de la UACh con los GORE de Los Ríos, Los Lagos y Aysén, a través de un Centro de Estudios Regionales. Impulsar la relación con los Gobiernos Regionales donde nuestra Universidad tiene presencia, con nuevas metas y propósitos no instrumentales, como motor fundamental para impulsar la innovación, que además sea permanente en el tiempo. Con esta finalidad, crearemos un Centro de Estudios Regionales que aborde las políticas públicas en su impacto regional y se convierta en un agente de apoyo a la descentralización y desarrollo region22

al. Se trata de un desafío que permitirá crear fuertes lazos con la comunidad sur austral. Se visualiza como un centro de estudios regional e intercultural, con diferentes áreas: ciencias aplicadas, estudios sociales, consultorías, asesorías y otras actividades pertinentes. La creación de este Centro debiera permitir una relación fluida con el GORE de Los Ríos, Los Lagos y Aysén. Materias de vital importancia para el Centro incluyen, entre otras: medio ambiente, planificación urbana, realidad socio-económica, sustentabilidad, interculturalidad, educación, salud, transferencia tecnológica. Se reconoce que la UACh tradicionalmente ha venido participando en este tipo de desarrollos, pero nunca de forma orgánica e integrada. 5. Oficinas de apoyo a la investigación. Redefinir funciones y reestructurar unidades de apoyo a la investigación en los procesos de formulación, presentación y ejecución de los proyectos. 6. Comunicación social de la ciencia, las artes y la cultura. Nuestra Universidad no puede seguir realizando labores de Extensión que involucren casi exclusivamente audiencias selectivas y relativamente reducidas. La experiencia demuestra que se requiere de una política integral para la comunicación social de la ciencia, el arte y la cultura; así como disponer de un espacio amplio, apropiado y dedicado a la extensión y vinculación con la comunidad. Este último aspecto es condición necesaria para mantener una conexión

dinámica y virtualmente permanente con la Región de Los Ríos y la comunidad de Valdivia en particular. La generación de este nuevo espacio es de crucial importancia para la UACh, en términos de centralizar nuestros esfuerzos de Extensión, creando además un nexo permanente con la comunidad que le permita conocer de forma adecuada nuestras investigaciones científicas, creaciones artísticas y trabajo intelectual.

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El desarrollo de los países no puede medirse sólo en base a indicadores asociados a criterios macro-económicos, también debemos considerar el grado de bienestar social y de cohesión cultural, de respeto a la diversidad y de posibilidades de acceso a los bienes simbólicos que otorgan la educación, la cultura, el arte

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4 Extensi贸n, comunicaci贸n y vinculaci贸n con la comunidad para la descentralizaci贸n y el desarrollo cultural 25

Extensión, comunicación y vinculación con la comunidad para la descentralización y el desarrollo cultural.

a vinculación con el medio es un atributo de aquellas instituciones que por su vocación pública contribuyen al crecimiento de las comunidades en que se insertan. Ese ha sido nuestro caso. Esta dimensión del quehacer universitario contribuye, además, a la formación profesional de nuestros estudiantes y a la adquisición de valores de responsabilidad social y compromiso ciudadano.

Universidades como la nuestra han surgido con un fuerte acento regional. Su contribución al desarrollo territorial ha sido innegable. En un contexto de globalización y mundialización debemos potenciar nuestro aporte regional. Nuestras comunidades exigen de la Universidad mayor articulación y contribución a la solución de los problemas locales. Tenemos que generar condiciones para que nuestra Universidad sea un centro de referencia de estudios regionales: educación, El desarrollo de los países no puede medirse sólo en ruralidad, sustentabilidad y desarrollo urbano y terribase a indicadores asociados a criterios macro-eco- torial, deben ser materias fundamentales de nuestro nómicos, también debemos considerar el grado de quehacer. bienestar social y de cohesión cultural, de respeto a la diversidad y de posibilidades de acceso a los bie- Una tarea relevante es diferenciar los aspectos relatines simbólicos que otorgan la educación, la cultura, el vos a la Extensión universitaria de aquellos referidos a arte. Nuestra Universidad debe sistematizar y fortale- la Comunicación Corporativa, aunque ambas dimensiocer esta dimensión de su quehacer. Tenemos allí una nes están relacionadas y de su interrelación se pueden oportunidad de impacto regional y nacional para ge- lograr resultados que beneficien el posicionamiento de nerar nuevos aportes en la articulación y diálogo cultu- nuestra institución. La primera se refiere fundamentalral con la comunidad. En síntesis, nuestra Universidad mente a la interacción de la comunidad universitaria debe fortalecer sus capacidades para vincularse con la - académicos, estudiantes y funcionarios - con la cocomunidad y con sus egresados, a través de una “direc- munidad local, regional y nacional, para establecer una ción” con adecuadas atribuciones y funciones. relación bidireccional e intercambio de conocimientos, habilidades y destrezas que sirvan a un cambio social 26

positivo. La comunicación corporativa, como un todo, aprehendida por la comunidad universitaria. se establece en diversas áreas que permiten llevar a cabo la tarea de posicionar a la Universidad como un 2. Centro de Extensión cultural y científico. Se referente a nivel regional, nacional e internacional. impulsará la creación de un espacio abierto a la comunidad que fortalezca la difusión de las actividades de Comunicacionalmente, la Universidad ha crecido en extensión y vinculación con el medio durante todo el forma exponencial durante los últimos años. Actual- año. mente cuenta con una Red de Encargados de Comunicaciones, la cual agrupa a más de 30 periodistas y otros 3. Programa de vinculación comunitaria. Articuprofesionales, quienes están a cargo de llevar adelante lar y potenciar iniciativas institucionales a fin de conestrategias comunicacionales en las distintas faculta- tribuir a la formación académica de los estudiantes, des y unidades de nuestra Universidad. Se requiere promover la responsabilidad social y el desarrollo de la el desarrollo de una política comunicacional en cuya región por medio de proyectos orientados a la solución elaboración estén considerados diferentes actores, ende problemas locales, en el marco de convenios estatre los cuales se incluya a representantes de esta red, bles de colaboración con instituciones públicas y de la quienes materializarán finalmente esta política. Ade- sociedad civil que se canalizan y articulan con la oferta más, se desarrollarán medios de comunicación propios académica de la Universidad. que satisfagan los requerimientos de las anteriores áreas, con énfasis en el uso de las nuevas tecnologías 4. Programa de vinculación con egresados. Se de la información, en asociación con la Dirección de implementará una unidad de seguimiento y vinculaTecnologías de la Información. Finalmente, se requiere ción con egresados que permita contar con su aporte de una política adecuada de asociatividad con medios para la validación de perfiles profesionales, innovaciode comunicación externos. nes curriculares con consulta al medio y desarrollo de programas de educación continua y postgrado. LÍNEAS DE ACCIÓN 5. Editorial Universitaria Austral. Fomentaremos 1. Política y unidad estratégica de comunicacio- el sello editorial de la UACh y la producción intelecnes. Materialización de una política de comunicaciones tual de nuestros académicos y de intelectuales nacioque contemple medios propios y alianza con medios nales e internacionales, por medio de un catálogo de externos y que defina una línea editorial reconocida y excelencia. 27

6. Vinculación con el sistema escolar. Fortalecer el programa de vinculación con los establecimientos educacionales por medio de programas formales de colaboración para el desarrollo de talentos académicos, artísticos y deportivos. 7. Valoración de las actividades de Extensión. Necesitamos dar un nuevo impulso y valoración a la extensión realizada por los académicos con el fin de comunicar lo que se hace al interior de la Universidad, para ello estimularemos las actividades de extensión hacia lineamientos que reforzarán la vinculación con el medio de nuestra casa de estudios. 8. Representación de la comunidad local en las actividades universitarias. Generar alianzas y espacios estables de colaboración entre la Universidad e instituciones públicas, privadas y sociales, así como actores de la sociedad civil, para identificar necesidades, promover programas de formación pertinentes, investigación aplicada y gestionar la utilización compartida de instrumentos de financiamiento públicos y privados.

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Nuestra propuesta requiere sostener con responsabilidad los procesos de modernización y cambio organizacional, adecuando las estructuras de gestión a las necesidades de articulación, transversalidad, interdisciplinariedad y eficiencia económica y administrativa

5 Impulsar procesos de modernizaci贸n y cambio organizacional

Impulsar procesos de modernización y cambio organizacional.

uestra Universidad ha avanzado de manera sostenida gracias al esfuerzo de su comunidad. Pero para ser justos con este esfuerzo debemos continuar avanzando en proyectos prioritarios. Nuestra propuesta requiere sostener con responsabilidad los procesos de modernización y cambio organizacional, adecuando las estructuras de gestión a las necesidades de articulación, transversalidad, interdisciplinariedad y eficiencia económica y administrativa.

Es desafío prioritario de la corporación en los próximos años, evaluar un nuevo plan de renovación y fortalecimiento de la planta académica y administrativa, asegurando y optimizando la sustentabilidad y crecimiento académico, económico y de gestión administrativa de la institución.

Otro aspecto ineludible es consensuar el modelo de gestión y consolidación de la Sede Puerto Montt y de los campus Osorno y Patagonia. Debemos incremenPara ello debemos trabajar con nuestros cuerpos co- tar sostenidamente la oferta de carreras, fortalecer la legiados un gran programa de inversiones que permi- planta académica, productividad científica y los prota incrementar nuestras capacidades académicas, de gramas de postgrado. gestión y de infraestructura para el conocimiento y la formación de nuestros estudiantes. Tenemos compro- Es, asimismo, tarea fundamental de nuestra Universimisos de modernización de infraestructura y equipa- dad fortalecer la participación de todos los estamentos miento para las ciencias, las humanidades, las artes, de la comunidad universitaria en la gestión instituciolos servicios estudiantiles y deportes, los sistemas de nal, contribuyendo a generar un clima organizacional información y comunicación corporativos, los estánda- de compromiso y metas compartidas. Para ello impulres de sustentabilidad y amabilidad urbana de nues- saremos estrategias de acción que promuevan el buen tros campus. trato y la equidad en el acceso a oportunidades de todos los integrantes de la comunidad universitaria.

LÍNEAS DE ÁCCIÓN

de desarrollo institucional de interés corporativo.

Gestión Institucional:

a) Estructura de gestión académica. Dada la complejidad que ha alcanzado la actividad académica en la Universidad, resulta conveniente reorganizar la actual estructura y trabajar en base a vicerrectorías centradas en las funciones de docencia, investigación y extensión, evaluando el número de direcciones. b) Departamento de Autoevaluación, Acreditación y Análisis Institucional. Integración de los procesos y capacidades de aseguramiento de la calidad, acreditación y análisis institucional en una unidad con atribuciones de planificación, seguimiento, evaluación y gestión de la información para el mejoramiento de procesos de calidad. c) Reporte de sustentabilidad. Evaluar la utilización del reporte de sustentabilidad como herramienta estratégica de vinculación con actores internos y externos a objeto de comunicar las actividades que la Universidad realiza y mejorar la gestión en los ámbitos académico, económico, social y medioambiental.

Proyecto integral de gestión de personal:

a) Plan de renovación y fortalecimiento del personal académico y no académico estructurado sobre los principios de flexibilidad, sustentabilidad financiera y definición estratégica de la disponibilidad de cargos. b) Planta de profesores adjuntos. Reorganizar la actual planta de profesores adjuntos, impulsando un programa a cuatro años de regularización contractual y de adscripción en planta académica de todos aquellos que cumplan con los requisitos, el que debe considerar la adscripción de los profesionales docentes del Centro de Deportes. c) Carrera funcionaria. Impulsar la política de movilidad, promoción y ascenso para el personal no académico, asociada a perfeccionamiento pertinente e incentivos adecuados.

d) Política de remuneraciones y sistemas de incentivos a la productividad. Se impulsará una política de remuneraciones que perfeccione las normativas vid) Oficina de Gestión de Proyectos Instituciona- gentes, resguarde la equidad en las rentas asociadas a les. Incrementar las capacidades profesionales para la una misma función y que incentive el compromiso insformulación, seguimiento y evaluación de proyectos titucional y la productividad. Se propondrá un plan de de mejoramiento de la educación superior e iniciativas mejora gradual de las remuneraciones, acorde con las 33

posibilidades brindadas por los nuevos escenarios y la sustentabilidad financiera de la Universidad, así como un programa de crecimiento a cuatro años de los incentivos académicos.

en la gestión universitaria. Se actualizarán las normativas correspondientes a nivel de los Consejos de Escuela, Consejos de Facultad y Consejo Académico.

b) Campus Patagonia. Consolidaremos la implementación del Convenio de Desempeño con el MINEDUC y el GORE de Aysén e impulsaremos el desarrollo académico del Campus Patagonia en alianza con el sector público y privado.

d) Plan de fortalecimiento de la identidad institucional. Impulsaremos acciones que fortalezcan la historia, patrimonio e identidad corporativa, asociadas a un programa de investigación en el área.

c) Campus Osorno. Definiremos un plan de desarrollo del Campus Osorno, que consolide la presencia de la Universidad en esta zona.

5. Programa de reconversión patrimonial e inversiones

b) Representación de la comunidad universita3. Sede Puerto Montt, Campus Osorno y Campus ria. Creación de una institucionalidad, cuyo objetivo Patagonia será contribuir a fortalecer las relaciones de confianza, seguridad y pertenencia al interior de la comunidad a) Plan de desarrollo Sede Puerto Montt. Impul- universitaria. saremos un plan de desarrollo consensuado institucionalmente para la Sede Puerto Montt, cuya meta sea el c) Programas transversales e interestamentacrecimiento sostenido de su oferta de pregrado y post- les. Creación de programas de buen trato, equidad de grado, el desarrollo académico y el incremento de su género, interculturalidad, inclusión y responsabilidad productividad científica. social.

Participación y fortalecimiento corporativo

a) Participación en la gestión universitaria. Programa de fortalecimiento de mecanismos de participación formal de los estudiantes y personal no académico 34

a) Plan de reconversión patrimonial. Impulsaremos un programa de reconversión patrimonial eficiente, responsable y acotado a bienes sin potencial académico, asociado a un plan de inversiones de corto y mediano plazo, para la modernización de la infraestructura académica, los sistemas de gestión e

informaciรณn, los servicios estudiantiles. b) Espacios deportivos y recreativos. Desarrollaremos un programa de inversiones en infraestructura deportiva y recreativa para los estudiantes y la comunidad universitaria, que cumpla funciones transversales de docencia, recreaciรณn y extensiรณn de acuerdo a requerimientos y estรกndares internacionales. c) Campus Sustentable. Impulsaremos un plan maestro de modernizaciรณn de los campus con criterios de sustentabilidad y amabilidad urbana cuyo objetivo sea mejorar la calidad de vida en los campus universitarios y posicionar a la Universidad Austral de Chile como un referente sobre esta materia.

Perfil

Óscar Galindo Villarroel (1961), es Licenciado en Letras y Profesor de la Universidad Austral de Chile y Doctor en Filología Hispánica por la Universidad Complutense de Madrid. Profesor Titular, posee una amplia experiencia de gestión universitaria, la que se inició como coordinador de extensión, Director de la Escuela de Lenguaje y Comunicación, Prodecano y Decano de la Facultad de Filosofía y Humanidades, Director de Estudios de Pregrado y Vicerrector Académico. Durante su gestión como Decano, lideró el relevante proyecto MECESUP “Mejoramiento de la calidad y equidad de la docencia de pregrado de la Facultad de Filosofía y Humanidades de la Universidad Austral de Chile”, el que permitió la modernización de los currículos, creación de nuevas carreras, infraestructura, equipamiento y fortalecimiento de la planta académica de la mencionada Facultad. En su condición de Vicerrector Académico participó en la gestión de diversas iniciativas MECESUP, entre las que destacan el proyecto que dio lugar al Sistema de Créditos Transferibles SCT Chile y la propuesta de Marco de Calificaciones, Títulos y Grados para el Sistema de Educación Superior Chileno. Otras iniciativas relevantes durante este periodo, son el Convenio de Desempeño para el desarrollo del Campus Patagonia, además de la gestión de otros proyectos orientados al fortalecimiento del pregrado y el apoyo académico a los estudiantes. Asimismo, ha dirigido tres proyectos relevantes de extensión, financiados por el Fondo del Libro y por el Fondo de la Cultura y las Artes. Es autor de dos libros colectivos, una docena de capítulos de libros, alrededor de cincuenta artículos, de los cuales más de veinte se han publicado en revistas ISI. Ha presentado trabajos en alrededor de 30 congresos nacionales e internacionales, y ha sido invitado a realizar charlas y conferencias en diversas universidades nacionales y extranjeras. Este conjunto de antecedentes de nuestro candidato, como investigador, docente y gestor universitario le otorgan una visión privilegiada y una experiencia de los distintos procesos académicos de nuestra Universidad y del contexto nacional de la Educación Superior. 36

Su participación en iniciativas de gestión a nivel nacional, así como su colaboración en el Consejo de Vicerrectores Académicos, le ha permitido alcanzar una amplia experiencia y conocimiento de las políticas públicas en educación superior. Respecto al fortalecimiento de la actividad académica ha tenido la oportunidad de liderar equipos de trabajo que han dado lugar a las Orientaciones Curriculares de Pregrado, el nuevo Reglamento de Carrera Académica y el Reglamento de Evaluación de Profesores Adjuntos, así como el nuevo Reglamento de Distinciones Académicas de la Universidad, entre otras modernizaciones de las normativas institucionales. En el ámbito de los proyectos de nuevas carreras y programas en su condición de Decano, Director de Estudios de Pregrado y Vicerrector Académico le ha correspondido participar e impulsar, en conjunto con las respectivas facultades y macrounidades, la creación de diversas carreras de pregrado lo que ha permitido la diversificación de la oferta académica de la UACh. Entre los proyectos institucionales impulsados en su gestión, en colaboración con los equipos responsables, destacan el Proyecto Facultad de Arquitectura y Artes, actualmente en discusión en los cuerpos colegiados correspondientes; el Proyecto Orquesta de Cámara de Valdivia que ha posibilitado -por primera vez- que la zona sur austral del país cuente con una orquesta profesional de tiempo completo; la Escuela de Talentos “Alta UACh”, que otorga cobertura a estudiantes de enseñanza básica y media de toda las comunas de la Región de Los Ríos. Con respecto a su desempeño en las áreas de investigación académica, docencia y extensión, podemos mencionar que cuenta con una amplia experiencia docente de pregrado y postgrado, a nivel de magíster y doctorado. Ha dirigido más de veinte tesis de pregrado, siete tesis de magíster y dos de doctorado. Ha participado en siete proyectos FONDECYT, en cuatro de ellos como responsable, lo que le ha permitido mantenerse hasta la fecha, durante 12 años ininterrumpidos, como Investigador Responsable FONDECYT, incluyendo los períodos en que ha sido directivo de la Universidad. Sus líneas de investigación se orientan hacia el análisis crítico de las relaciones entre cultura y literatura latinoamericana, especialmente del último medio siglo. Sus trabajos han sido citados por investigadores chilenos y extranjeros. Árbitro de proyectos FONDECYT del Grupo de Estudio de Ciencias del Lenguaje, desde el año 2002 a la fecha. Evaluador de Becas Chile y Becas CONICYT de Magíster, Doctorado y Postdoctorado en el área de Ciencias del Lenguaje, y evaluador de Revistas Científicas de CONICYT. 37

Ă&#x201C;scar Galindo V. Candidato a Rector UACh

Calidad y calidez en todas nuestras actividades acadĂŠmicas

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Equipo de Comunicaciones Candidatura Dr. Ă&#x201C;scar Galindo V.

Mayo, 2014

www.oscargalindo.cl Este programa ha sido impreso en papel reciclado.