N.º 79 • Mayo 2013
y relaciones laborales
El laberinto de los sistemas de retribución variable y la motivación INFORME ENTREVISTA Fernando del Valle Herrera, Director de RR.HH. de Areas Corporativas de Grupo Vips
LABORAL La prioridad del convenio colectivo de empresa tras la Ley 3/2012, de medidas urgentes para la reforma del mercado de trabajo
Código Cultural 360º: Los espacios de trabajo en los países emergentes
EDITORIAL
Directora: María Teresa Sáenz Correo-e: msaenz@observatoriorh.com Correo-e redacción: redaccion@observatoriorh.com Coordinadora editorial: Verónica del Río Correo-e: vdelrio@observatoriorh.com Administración, suscripciones y Att. al Cliente: Nieves Molina administración@observatoriorh.com suscripciones@observatoriorh.com Responsable de publicidad: Serafín Cañas serafin@observatoriorh.com Desarrollo de Negocio: Ana González desarrollo@observatoriorh.com Fotografías: Víctor Hernández Sevillano Diseño: Guiomar Sánchez Mill Maquetación: José Manuel Tirado Domínguez Impresión: Ino Reproducciones, S.A. Colaboran en este número: Enrique Campomanes, Susana Marcos, Victoria Alcober, MotivaciónyMás, Roberto Martínez, Marta Romo, Eugenio de Andrés, Ángel Martín, Francisco Puertas, Aurora P. Bustamante, Grupo Actual, Pablo Maella, Fernando del Valle Herrera, Steelcase, David Clutterbuck, Salvador del Rey Guanter, Carme Noguer, Pedro Sarrión, Manuel Toribio, Virginia Valero, Antonio Quesada, Valentín Gómez, Montserrat Simó, Luis Rodríguez, Ignacio Sagi-Vela, Tomás Sala Franco, Antonio Pedrajas Quiles, Eduardo Peñacoba, Patricia Santoni, Inmaculada Cerejido, Randstad, José Ignacio Ustaran Muela, Mª Julieta Balart, Jaime Ros, Javier Fernández Aguado, Margarita Álvarez, Speexx, Alfonso Alonso y Enrique de Mora. Socio tecnológico: Síguenos en: http://www.linkedin.com/company/observatorio-derecursos-humanos-y-rr.ll./products EDITA: ORH GRUPO EDITORIAL DE CONOCIMIENTO Y GESTIÓN, S.L. c/ Hierro, nº 6-B, 3ºE. 28045 MADRID Tel.: 91 758 64 82 / Fax: 91 542 43 31 Depósito Legal: M-17150-2006 ISSN: 1886-4244 Observatorio de Recursos Humanos y Relaciones Laborales no comparte, necesariamente, las opiniones de los colaboradores. ORH es una empresa
N.º 79 • Mayo 2013
INFORME
FERNANDO DEL VALLE HERRERA, Director de RR.HH. de Areas Corporativas de Grupo Vips
La estrategia también es necesaria en los sistemas de retribución
E
l IV Barómetro del Mercado de Trabajo, realizado por la Fundación Sagardoy en colaboración con Aedipe, constata que los descuelgues de los convenios colectivos y la modificación sustancial de las condiciones en materia salarial están produciendo un proceso paulatino de devaluación de los costes laborales. Y lo ha hecho de manera tan evidente que, a juicio de Juan Antonio Sagardoy, ya no tienen mucho más margen de bajada. Así pues, hecho ya el ajuste que se ha podido hacer y puesto el objetivo siguiente en levantar ánimos y arrimar hombros, María Teresa Sáenz Blanco toca comenzar a trabajar la política salarial desde msaenz@observatoriorh.com una perspectiva más creativa y flexible, más incenDirectora tivadora, en definitiva. Es hora de hablar en términos estratégicos de nuestra política de “compensación total”, un concepto ya conocido por todos pero que sigue sin ser entendido por muchos y ni mucho menos hablado por la mayoría. Como es bien sabido, la acepción completa de este término va más allá de los elementos propiamente dichos del paquete retributivo –fijo y variable-, y abarca también todo aquello que constituye la oferta de valor de la empresa al empleado y que le enriquece mientras dura su experiencia profesional en ella (la formación y el desarrollo, el diseño de carrera, la política de conciliación…). Sobre estas últimas es relativamente fácil trabajar en la medida en que queramos hacerlo y seamos más o menos creativos con el presupuesto del que dispongamos. Sobre la parte fija ya hemos visto que la Reforma Laboral nos ha dado suficientes instrumentos de flexibilización como para que estemos hablando ya de una bajada efectiva de los costes laborales. ¿Y qué decir sobre el ingrediente variable? Pues que es una bolsa que hay que saber gestionar, tanto en épocas de bonanza como, también, en épocas de recesión. Nuestro tema de portada va precisamente de cómo pensar, en clave estratégica, un sistema de retribución variable y, sobre todo, de qué hemos que tener claro cuando nos pongamos a definir sus condiciones: qué quiero incentivar, qué mensaje quiero dar con ella, cómo responde a los objetivos del negocio, qué aporta en términos de motivación… Explica su autor, el profesor del IESE Pablo Maella, que “vale la pena dedicar tiempo al diseño del SRV porque, aparte de que nos acercará más a la consecución de los objetivos pretendidos, nos aclarará lo que podemos o no esperar del mismo, evitando algo que ocurre con frecuencia: implantarlo pensando que nos ayudará a lograr unas metas que luego no alcanzamos”. En términos de eficiencia –y RR.HH. necesita ser muy eficiente en sus procesos- esta reflexión es una buena inversión. )
y relaciones laborales
EL LABERINTO DE LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN VARIABLE Y LA MOTIVACIÓN ENTREVISTA
)
Código Cultural 360º: Los espacios de trabajo en los países emergentes
LABORAL La prioridad del convenio colectivo de empresa tras la Ley 3/2012, de medidas urgentes para la reforma del mercado de trabajo
OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOS Y RR.LL. se distribuye exclusivamente mediante suscripción. Si desea recibirla, puede contactar con nosotros en nuestra web: www.observatoriorh.com, en el teléfono: 91 758 64 82, o bien por correo electrónico: suscripciones@observatoriorh.com «Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra sólo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47)»
pág 3/mayo/13
SUMARIO Nº 79 – mayo 2013
En Portada El laberinto de los sistemas de retribución variable y la motivación
30
Los sistemas retributivos variables (SRV) son elementos de gestión que tienen como finalidad principal motivar a las personas a que se esfuercen por hacer mejor su trabajo y conseguir así mejores resultados.. Pablo Maella.
06 E S TR ATE G IAS
22 B L O GO SFER A
LOS MEJORES DEL MES Eugenio de Andrés y Ángel Martín.
10 É TI C A DI FUS A
La ética solo puede prosperar en entornos transparentes Enrique Campomanes.
Jugar, saber y ganar Francisco Puertas y Aurora P. Bustamante.
12 G E S TI ON ARH
Recompensar a los mejores en tiempos difíciles Susana Marcos.
27 ID EA S
Entornos BLEN José Manuel Chamorro.
14 TO P BE N C H M ARK
Hay que ser bueno pero, sobre todo, hay que saber cómo contarlo Victoria Alcober.
16 FOC U S DE LA MOT IVAC IÓN Cambia tu cerebro por uno más optimista Diego Posada.
43 INFO R ME
Código Cultural 360º
Las preferencias culturales diversas crean tanto barreras como oportunidades para la colaboración. Steelcase.
52 COACH ING
Del coach individual al coach de equipos David Clutterbuck.
18 C O N C I L I ACIÓN
Conciliación y movilidad/ecología Roberto Martínez.
20 I N N OVAC I Ó N
24 H R EXECUTIVE NETWO R K
56 LA B O R A L
Decisiones proyectivas: Aprende a lanzar el pase Marta Romo.
La prioridad del convenio colectivo de empresa tras la Ley 3/2012, de medidas urgentes para la reforma del mercado de trabajo Salvador del Rey Guanter.
38
Entrevista
Fernando del Valle Herrera, director de RR.HH. de áreas corporativas de Grupo Vips: “Estamos transformando nuestro modelo de gestión de personas sobre dos pilares: el dimensionamiento de plantilla y la comunicación permanente con nuestros empleados” Verónica del Río San Millán.
pág 4/mayo/13
76 CA SO S LA B O R A L ES Sanción disciplinaria basada en imágenes captadas por las cámaras de videovigilancia instaladas en el puesto de trabajo Eduardo Peñacoba.
Gestión Pública
62
78 A PR O PÓ SITO Pasaporte a la gestión de RRHH 2.0 Patricia Santoni.
80 PR L
62 presentación
El importante papel de los riesgos psicosociales Inmaculada Cerejido.
82 TEND ENCIA S
67 D E S AY U N OS ORH
La valoración de los puestos de trabajo: Un nuevo reto en la gestión del capital humano en la Administración Pública
El mundo del empleo en España
Los cambios que los recortes presupuestarios han provocado en la Administración Pública están obligando a los responsables de RR.HH. a diseñar un nuevo catálogo de puestos de trabajo. Conseguir la valoración adecuada de éstos es, sin duda, un proceso de valor en la AA.PP.
84 FO R MACIÓ N
Randstad.
El cambio, cuestión de coaliciones José Ignacio Ustaran Muela.
Redacción ORH.
86 PO D ER PER SO NA L La empatía: La clave para conectar con los demás Mª Julieta Balart.
88 L A CA JA NEGR A Nuestro marco de referencia. Principios y valores Jaime Ros.
90 L ECCIO NES Los hicsos: Alianzas estratégicas Javier Fernández Aguado.
Relaciones Laborales
69
92 #SA L A R IO EMO CIO NA L Aprender a gestionar el salario emocional Margarita Álvarez.
94 INGLÉS Out of sight, but not out of mind
70 N OV E DA DES JU RIS PRUDEN C IALES
Medidas para favorecer la continuidad de la vida laboral de los trabajadores de mayor edad y promover el envejecimiento activo. Novedades del RD 5/2013 Tomás Sala Franco.
74 C O M E N TARIOS N ORM AT IVOS
Inaplicación de las condiciones de convenio colectivo estatutario: Nuevo papel de la Comisión Consultiva Nacional de Convenios Colectivos. Antonio Pedrajas Quiles.
Speexx.
96 D IA R IO 20º: Íñigo y la teoría de Perls Alfonso Alonso.
97 B IB LIOTECA 98 -R ECUR SO S + H UMA NO S El secreto de Thomas Edison Enrique de Mora. pág 5/mayo/13
Ideas en RED )
#destacamos ENTORNOS BLEN
#
El aprendizaje y la gestión del conocimiento en la empresa se están expandiendo desde entornos más estáticos, anclados en principios básicos de gestión documental, a otros que tienen en cuenta nuevos escenarios de colaboración. Como consecuencia de ello surgen los Ambientes de Aprendizaje en Red para Negocios (BLEN), término acuñado para describir ese entorno de aprendizaje colaborativo necesario para la innovación, la generación de conocimiento y el trabajo en comunidades virtuales, las cuales pueden operar como redes
Por
@jocha_run
sociales, dando sentido a lo que conocemos como Organización 2.0 (Caballero, S., 2010).
ÐГBusiness”, porque a nivel estratégico potencian el capital estructural intelectual y relacional, y promueven la innovación y la generación de valor añadido para el negocio. ÐДLearning”, porque propician el aprendizaje organizacional y el autoaprendizaje, reforzado con el uso combinado de plataformas, sistemas, procesos, dispositivos, aplicaciones y servicios, dispuestos para y por el aprendizaje permanente. ÐГEnvironment”, porque estimulan la creación de espacios de intercambio. ÐГNetwork”, porque favorecen el trabajo colaborativo en entornos dinámicos, flexibles y altamente interactivos gracias a la comunicación en red y al uso de dispositivos móviles. El tejido de colaboración de la Web 2.0 (Blogs, Instant Messaging, Wikis…) permite que los usuarios se comuniquen y colaboren de forma muy flexible y rápida. La elección de las herramientas más adecuadas tiene que basarse en criterios que tengan que ver con potenciar el manejo y filtraje de todos los tipos de información (contenido), así como con racionalizar y orientar la forma en que se accede y se comparte.
OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
pág 27/mayo/13
Ideas enRED
seguimos @
) Por
@DavidMartinezgo
@AnPenalver: Antonio es un profesional muy polifacético: consultor de RR.HH., profesor, escritor, conferenciante… Tanto en Twitter como en su blog antoniopenalver.blogspot.com.es escribe sobre Gestión de Personas, RR.HH., formación y management. Hasta fechas recientes ha sido Director General de Recursos Humanos de la Diputación de Málaga y recientemente se ha incorporado a la consultora Persona. @nuriavilanova: Nuria es experta en comunicación. En su Twitter y en su blog nuriavilanova.com comenta y publica contenidos interesantes sobre comunicación, Internet, marketing y management. Es fundadora y presidenta de Inforpress, una de las mayores consultoras de comunicación en España. @carlosbarrabes: Emprendedor nato e impulsor de diversos proyectos sociales. Creó barrabes.com, uno de los primeros portales de Internet. Para Carlos es fundamental compartir conocimiento y, por ello, en su Twitter comenta sobre innovación, pymes, economía, tecnología y tendencias.
#evento_in
Por
@Alberto_Blanco
TALENTO CONECTADO Estrategia, Negocio y Personas Descubrir el talento en las organizaciones ha dejado de ser un proceso de Recursos Humanos para convertirse en un proceso de management en el que toda la organización debe estar involucrada. Los mapas de talento permiten al negocio jugar con información visual sobre el talento de las personas, transformando datos en hechos y obteniendo evidencias en vez de informes. Pero identificar el talento no es un fin en sí mismo. Es el punto de partida para poder impulsar el desarrollo de las personas. Y aquí es donde el concepto ‘hipermedia’ facilita a las organizaciones transformar contenidos digitales en conocimiento, al que se puede acceder desde dispositivos como smartphones o tabletas. Un modelo que impulsa el aprendizaje colaborativo, que explota el poder de lo visual y que consigue impacto y tracción emocional. En este contexto, APD y ACTUAL organizan la Jornada “Talento Conectado: estrategia, negocio y personas”, que tendrá lugar el próximo 28 de mayo en la Fundación Rafael del Pino en Madrid y que contará con las experiencias de SANTANDER, HP, REPSOL, CETELEM BNP PARIBAS, MUTUA MADRILEÑA y JOHNSON & JOHNSON. Las personas interesadas en asistir pueden informarse en la web www.apd.es.
#leemos
Por
@Alberto_Blanco
El manual del estratega, de Rafael Martínez Alonso Rafael Martínez Alonso, en Twitter @estratega, es Director en el área de Estrategia y Alianzas de Telefónica S.A. y profesor Asociado en el IESE y en el IE Business School. En su libro “El manual del estratega”, muestra las claves para crecer como estratega de forma integral. Nuevas dinámicas competitivas y organizacionales, vocabulario imprescindible, técnicas para combatir la incertidumbre empresarial, herramientas... son algunos de los temas que se abordan. Además, para potenciar el pensamiento lateral y ofrecer al lector una lectura enriquecedora y dinámica, se muestran ejemplos sobre importantes organizaciones, empresarios destacados, metáforas y citas.
pág 28/mayo/13
OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
conversamos en #db monedacambio actualenblog.com
Licencia Creative Commons
¿Trabajar como mercenarios o como guerrilleros?
@GrupoACTUAL
Por
@monicagl86
Hace unos días nos atrajo el título del post “No te pagamos por trabajar aquí” en expansion.com. El artículo habla sobre el poder motivador -o no- del dinero en el trabajo. De la noticia nos gustaría destacar los siguientes puntos:
ÐГUn aumento es sólo una motivación por treinta días. Después de todo, se trata sólo de tu sueldo”. ÐÐUn estudio de la Universidad de Princeton (…) asegura que a partir de unos ingresos anuales de 75.000 dólares no hay mayores consecuencias en términos de felicidad, estrés, disfrute o frustración.
ÐÐTalento a cambio de dinero. Y eso no funciona, porque cuanto más se ofrece, más quieren las personas (…).
Este dilema de trabajar por dinero o por satisfacción siempre ha existido. Ya en el Antiguo Egipto, por ejemplo, aparece la figura del mercenario, soldado que participaba en un conflicto exclusivamente por su beneficio económico. En el lado opuesto se encuentra el guerrillero, término que empezó a usarse en el siglo XIX. El guerrillero participaba en un conflicto generalmente por motivos emocionales. Preguntamos a través de las redes sociales: ”¿Hay otras monedas de cambio mejores que el salario?” y pudimos seleccionar interesantes opiniones.
@danieldiez Suscribo post casi 100%. A nadie le amarga un dulce, pero la verdadera motivación se encuentra en hacer algo que amas.
@JanedelTronco ¡Por supuesto! Retos, buen ambiente, oportunidades de desarrollo, reconocimiento... no sólo el dinero cuenta.
@pilicuellar Definitivamente guerrillera...creo que hay muchas formas de “pagar” el talento.
@amorenoalv Guerrillero un 90% y mercenario un 10%. Me importa más el proyecto que el salario, pero eso no significa que trabaje gratis.
Manuel Duran Pero he aquí que empiezan a nacer Organizaciones “Raras” que tratan a las personas como entes únicos, capaces de aportar lo mejor de ellos a fin de conseguir un reto, que basan su valoración en el TALENTO de sus miembros y que reconocen y dan GRACIAS por la contribución de cada uno. @scancelo Nosotros tenemos un departamento de la felicidad y es un mensaje claro que queremos lanzar. @agarpola Ni el trabajador debe mirar única y exclusivamente por su sueldo (mal trabajador sería) ni la empresa velar sólo por sus intereses y sus resultados económicos. @FPedrola Muy potente abrir espacios de creatividad donde el empleado descubra cosas nuevas sobre él mismo que le empoderen. @Valero_Bea Creo que guerrillera...pero al final lo que cuenta es que haya un equilibrio entre disfrute y €. @pazgarde Un elemento muy desmotivador es sentir que la retribución económica es injusta. @edulcoro La mejor moneda de cambio es sin duda la formación continua; gracias a ella mejoran empresa y trabajadores. Misael Augusto Para los profesionales muy jóvenes la moneda de cambio es el dinero y la línea de carrera que puede desarrollar; en cambio para profesionales realizados es mas importante por ejemplo la autonomía.
Beatriz López@Bladimiraloarre El contexto y necesidades de cada persona determina a qué le da prioridad. @jecanpa Mejorar ambiente laboral, propiciar el desarrollo profesional y elevar la moral del trabajador también estaría bien. @Leticia_Huelamo El salario emocional puede ser mucho más potente, pero el salario monetario debe ser percibido como justo. @jmbolivar Si el salario no alcanza un mínimo, pasa a ser el principal elemento desmotivador. @amrith13 El dinero no es suficiente para el bienestar, es necesario otro “aliciente” más “humano”. @PabloSastrePach Hacer sentir importante al trabajador y partícipe de decisiones es buen sustituto de un aumento salarial. juan luis Existe en mí la convicción de dar un servicio acorde a las necesidades y capacidad de pago de mi cliente. En consecuencia, creo que sería más un mercenario. @vanessaR_80 Hay que motivar en función las necesidades de los trabajadores, no vale el café para todos. @AnaisRG Genial debate! Ya lo dijo F. Herzberg: el dinero es un factor de insatisfacción pero nunca de motivación.
Gracias a tod@s los que habéis participado en este debate a través de comentarios en el blog de Grupo Actual (actualenblog. com), en Twitter y Google+ con el hashtag #DBmonedacambio, y en los diferentes grupos de Linkedin. El próximo mes abrireOBSERVATORIO mos una nueva conversación en torno a un tema con un #DB. ¡Os esperamos! de recursos humanos y relaciones laborales
pág 29/mayo/13
en portada
)
EL LABERINTO DE LOS SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN VARIABLE Y LA MOTIVACIÓN
Los sistemas retributivos variables (SRV) son elementos de gestión que tienen como finalidad principal motivar a las personas a que se esfuercen por hacer mejor su trabajo y conseguir así mejores resultados. Sin embargo, con frecuencia, después de haber implantado un sistema que ha supuesto un coste importante para la empresa, no se consigue un mayor nivel de motivación entre las personas ni los resultados son los esperados. Este artículo analiza los principales retos que afrontan los SRV y propone recomendaciones para incrementar su impacto incentivador. Pablo Maella, Profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones del IESE. pág 30/mayo/13
OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
ENTREVISTA
)
FERNANDO DEL VALLE HERRERA
Director de rr.Hh. de Áreas Corporativas de Grupo vips
“Estamos transformando nuestro modelo de gestión de personas sobre dos pilares: el dimensionamiento de plantilla y la comunicación permanente con nuestros empleados” Verónica del Río San Millán, Consultora de comunicación y redactora especializada en gestión y finanzas. Fotografías: Víctor H. Sevillano
pág 38/mayo/13
OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
INFORME
) Las preferencias culturales diversas crean tanto barreras como oportunidades para la colaboración. Por ello, entender la cultura local y aprovechar las fortalezas de cada ubicación ayuda a las organizaciones no sólo a construir una cultura corporativa que funcione en todo el mundo, sino también a diseñar espacios de trabajo que asuman dichas diferencias para promover la integración. Desde esta perspectiva, el estudio Código Cultural 360º de Streelcase ha analizado los códigos culturales implícitos y explícitos incrustados en los espacios de trabajo de más de 100 entornos en 11 países –de los que aquí recogemos cuatro, China, India, Rusia y Marruecos- utilizando para ello los 6 parámetros de Hofstede y Hall: índice de distancia de poder, individualismo y colectivismo, masculino y femenino, tolerancia con la incertidumbre, orientado a corto o largo plazo y alto o bajo contexto. El resultado es una guía de diferencias en cuanto a sus actitudes ante la vida y el trabajo, y una propuesta de organización del espacio de trabajo en consonancia con ellas.
Información elaborada a partir del Informe “360 Código Cultural”. ©Steelcase, 2013.
Autocrático
Individualista
Masculino
Tolerante con la incertidumbre
Orientado a corto plazo
Bajo contexto
OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
Consultativo
Colectivista
Femenino
Orientado a la seguridad
Orientado a largo plazo
Alto contexto
Índice de distancia de poder (PDI): ¿El poder está distribuido equitativamente o sólo lo tienen algunos pocos?
Individualismo y Colectivismo: ¿La gente se identifica mejor como individuo o como miembros de algún grupo?
Masculino y Femenino: ¿La cultura muestra más comportamientos masculinos (competitivos) o femeninos (cooperativos)?
Tolerancia con la incertidumbre: ¿Cuál es la actitud cultural ante la incertidumbre o las situaciones ambiguas?
Orientado a corto o largo plazo: ¿La cultura está más preocupada por las ganancias inmediatas o los beneficios futuros?
Alto o bajo contexto: ¿La cultura requiere comunicación implícita (alto contexto) entre los individuos o un acercamiento más directo y explícito (bajo contexto)?
pág 43/mayo/13
coaching
)
A medida que los coaches van madurando en su práctica, se van dando cada vez más cuenta de que es imposible -excepto en el caso de problemas sencillos a corto plazo- hacer un proceso de coaching al individuo sin hacerlo a los sistemas de los que el individuo forma parte. Los profesionales de una organización raramente trabajan de manera aislada. Sus éxitos y sus fracasos, así como su habilidad para provocar cambios internos y externos, dependen en gran medida de otras personas, de cómo piensan y de lo que hacen.
Del coach individual al coach de equipos
C
omo coaches de procesos individuales (one-to-one), podemos ayudar a los clientes a pensar cómo provocar cambios influyendo en las personas y en los sistemas que les rodean para que sean un apoyo de estos cambios. Pero el potencial para llevar esto a cabo es limitado. Es un poco como intentar pintar un retrato de alguien que está tras una pantalla.
© David Clutterbuck, 2013 pág 52/mayo/13
El coaching de equipos proporciona una manera práctica de dirigirse al sistema como conjunto. El cliente
pasa a ser el equipo, no el directivo individual. El problema de cómo este equipo interactúa está presente porque igual que los individuos pueden aprender a gestionar mejor los sistemas a su alrededor, los equipos también pueden. Los equipos son la unidad más práctica para integrar al individuo y las perspectivas sistémicas y para gestionar la complejidad del trabajo conjunto. Por tanto, no resulta sorprendente que el coaching de equipos haya emergido como una práctica cada vez más común. OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
laboral
)
LA PRIORIDAD DEL CONVENIO COLECTIVO DE EMPRESA TRAS LA LEY 3/2012, DE MEDIDAS URGENTES PARA LA REFORMA DEL MERCADO DE TRABAJO
Aunque no ha alterado sustancialmente las reglas establecidas por el RDL 7/2012 en el ámbito supraempresarial de la estructura negocial, la reforma producida por la ley 3/2012 sí que ha afectado a la relación entre los niveles supraempresariales y el nivel de empresa de una forma sin precedente en nuestro Ordenamiento laboral, tal y como se analizan en este artículo.
Salvador del Rey Guanter, Catedrático de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social. Presidente del Instituto Internacional Cuatrecasas de Estrategia Legal en RR.HH. pág 56/mayo/13
OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
de gestión pública
PRESENTACIÓN
Informe España: El país no funciona
formación
La valoración de los puestos de trabajo: Un nuevo reto en la Gestión del Capital Humano en la Administración Pública
RELACIONES LABORALES
)
NOVEDADES JURISPRUDENCIALES
Medidas para favorecer la continuidad de la vida laboral de los trabajadores de mayor edad y promover el envejecimiento activo. Novedades del rd 5/2013 Tom谩s Sala Franco
COMENTARIOS NORMATIVOS
Inaplicaci贸n de las condiciones de convenio colectivo estatutario: Nuevo papel de la Comisi贸n Consultiva Nacional de Convenios Colectivos. Comentario Sentencia de 28 de enero de 2013 de la Sala de lo Social de la Audiencia Nacional Antonio Pedrajas Quiles
)
la caja negra
Nuestro marco de referencia. Principios y valores Jaime Ros Felip, Director General de 5Razones.
¿CRISIS DE VALORES, DE PRINCIPIOS O DE QUÉ REALMENTE?
¿
Cuántas veces habremos oído o pronunciado la frase “hay una ausencia clara de valores”? Seguro que muchas veces y, sin embargo, es una frase equivocada. Claro que hay valores, incluso están ahí los que con frecuencia se dice que han desaparecido: tenacidad, responsabilidad, esfuerzo, honestidad… Estos valores siguen presentes y el problema es que no se `activan´ tal y como debieran activarse para proteger el entorno familiar, social y profesional. Intentaremos razonar nuestra opinión. Un valor es un bien que perseguimos, algo que nos reporta algún beneficio: espiritual (los que creemos necesitamos satisfacer expectativas relacionadas con nuestra fe), externo (beneficio derivado del reconocimiento externo de los demás), interno (beneficio de nuestro crecimiento y estabilidad internos) o trascendente (beneficio que nace de ayudar a otros). Esta clasificación agrupa infinidad de valores que las personas buscamos cuando hay algo que los `activa´. De hecho, nos caracterizamos no solo por los valores que tenemos sino, sobretodo, por los que tenemos activos habitualmente. Las circunstancias pueden activar un valor (perder el trabajo activa la necesidad de recuperar la seguridad, la estabilidad, de obtener reconocimiento, proteger a la familia). Los principios también. Son nuestras verdades absolutas, irrenunciables, que nos guían evitando hacer aquello que atente contra nuestros principios y que, en caso de hacerlo, nos llevará a un conflicto personal grave. Los principios crean una jerarquía o escala de valores, explicando que unos se activen antes que otros.
Cuando un valor se activa, ponemos en marcha comportamientos dirigidos a obtener el beneficio buscado con ese valor. De ahí que los valores con mayor nivel de activación son los que condicionan comportamientos más arraigados en las personas (habilidades, por ejemplo). Por todo ello, yo puedo tener la tenacidad en mi escala de valores, pero si no hay algo que la active, no se convertirá en una característica que me defina y cuando se active, me exigirá un esfuerzo que si la activación no es intensa, seguro que abandonaré. Quizá por eso no habría que hablar de “falta de valores” sino de “principios dormidos”, de “indefinición de escalas de valores” y de una “ineficaz activación de los mismos”. Partiendo de este planteamiento, es obvio que habría que cambiar la dirección de las intervenciones que intentamos hacer para evitar los perjuicios de situaciones como las que estamos viviendo.
COMPARTAMOS LOS SIGNIFICADOS Competencias: se utilizan indiscriminadamente para referirse a habilidades, conocimientos, valores y principios. Su uso debiera limitarse al ámbito de las habilidades y, como mucho, a conocimientos.
Valor: beneficio que perseguimos ya sea por el bien que obtenemos o el perjuicio que evitamos. Conflicto de valores: atribuido a dos situaciones: El que nace de la obligación de atender a valores de otros que no concilian con los nuestros. ● El que nace de la necesidad de atender a un valor nuestro que exige sacrificar a otro del mismo nivel. ●
Principio: verdad absoluta e irrenunciable que sirve de referencia a la persona para guiar su comportamiento.
pág 88/mayo/13
OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
SPEEXX ENGLISH
)
Out of sight, but not out of mind
W
hen the newly appointed CEO, Marissa Mayer, made the very bold move of banning remote working at Yahoo!, she unleashed a torrent of reactions, ranging from silent nods of approval to vociferous rants. On February 22, 2013, a memo requesting remote workers to relocate to Yahoo! offices by June was sent out. “Speed and quality are often sacrificed when we work from home. … Being a Yahoo isn’t just about your day-to-day job, it is about the interactions and experiences that are only possible in our offices.” The new edict affects hundreds of employees across all departments. Those who can’t or won’t comply are expected to quit. Off-site employees responded with extreme anger, especially since many of them only accepted their positions because of the possibility to work remotely. Furthermore, many view the move as a cheap and cleverly disguised wave of layoffs, with Mayer banking on huge numbers of employees choosing to quit rather than relocate. Only a fortnight later, Microsoft’s Daniel Langton, manager for small- to medium-sized businesses, presented the benefits and cost savings of remote working at a Growth Accelerator Program event, hosted by the Manchester accountants’ office, Grant Thornton. Langton’s estimates reveal that an increase in ‘anywhere working’ practices could save British companies somewhere in the region of £45.3 billion in productivity and a further £3.2 billion annually in reduced absenteeism. Does size play a decisive role? Or is it simply a question of one company’s meat is another company’s poison? Opinions vary, but global forecasts on remote working trends are crystal
pág 94/mayo/13
clear: the world’s remote working population is set to rise. The International Data Corporation (IDC) predicts that the number of mobile workers around the world will reach 1.3 billion by 2015. Fortunately, there is consensus among workplace experts on the dos and don’ts of managing remote staff. In old-school establishments, this shift from the traditional ‘line of sight’ management, where managers always have their team in their line of vision, to remote staff management may necessitate a complete change in attitude and style. Managing remote workers requires high levels of trust and a willingness to communicate across a variety of channels. If managers expect a response within a specific timeframe, this should be made clear from the outset. Managers also need to be adept in forward-planning, provide target-led tasks, and communicate goals clearly. Just as with on-site employees, off-site employees must know in advance what is expected of them on a daily or weekly basis and how this work will be evaluated. Managers will also need to follow up with employees frequently. Regular face-to-face time, be it in person or virtually, will allow for feedback, collaborative exchanges or just simply some human interaction – because being out of sight, doesn’t have to mean being out of mind. Even a quick instant message or minute-long call can successfully keep employees feeling like they’re in the loop. In-house forums or wikis allowing remote employees to share and collaborate can also cultivate a feeling of workplace community. Technology allows it. The right attitude endorses it. But will companies continue to embrace it or swim against the tide and do a Yahoo! on it? Remote working: one company’s meat, another’s poison. ) OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
BIBLIOTECA
)
PODEROSAMENTE FRÁGILES Pilar Jericó. Alienta Editorial. ISBN: 9788415320968. 192 págs. Reconocida por sus conferencias y sus ensayos, Pilar Jericó se estrena en esta ocasión en el mundo de la novela con una obra en la que nos invita a recorrer los entresijos de la fragilidad, para, desde ahí, poder despertar el arquero que llevamos dentro, que, como dice en su obra, “es una metáfora que representa nuestra grandeza. Muchas veces nos hemos movido guiados por los envoltorios, por las apariencias, por lo que debería ser… y se nos ha olvidado la fuerza que está dentro”. Utilizando el kyudo, tiro con arco japonés -“un arte que implica un proceso de autoconocimiento y se trabaja desde espacios personales que no estamos acostumbrados a transitar”-, la autora nos brinda la oportunidad de realizar un interesante ejercicio de reflexión, autodescubrimiento y aceptación que, lejos de adentrarnos en el vacío de lo que no somos, nos ayuda a reforzar y potenciar nuestras fortalezas: “Es una lástima que en el aprendizaje no se busque la excelencia de uno mismo y siempre se ponga atención en lo que nos falta. Buscamos que la gente cubra carencias en vez de ayudarla a elevarse al cielo desde su fortalezas”, asegura Pilar Jericó.
PENSADORES POR EL MUNDO
NOVEDADES EDITORIALES
Interband Network. Diversos autores. 336 págs. Descubrir las tendencias del management contemporáneo a través de profesionales que piensan y viajan. Con este objetivo, ha visto la luz esta obra que combina la esencia de una guía de viajes con las reflexiones de los libros de gestión. Javier Fernández Aguado, Jorge Cagigas, José Aguilar, Eugenio de Andrés, Marcos Urarte, Gustavo Piera o Enrique Sueiro son algunos de los 12 pensadores que relatan sus experiencias viajeras por diferentes destinos y, al mismo tiempo y principalmente, descubren líneas novedosas para la dirección estratégica de personas. En concreto, ciudades como Praga, Lorca, Boston, Viena, Buenos Aires, Bogotá o Las Vegas son algunos de los puntos de destino de un viaje por el mundo de la comunicación, el compromiso, el talento o la gestión de crisis, entre otros. El libro puede descargarse de forma gratuita, en diversos formatos, en: http:// www.iniciativapymes.com/descargas-publicas
MICROPODERES: COMUNICACIÓN INTERNA PARA EMPRESAS CON FUTURO Nuria Vilanova. Plataforma Editorial. ISBN 9788415750673. 144 págs. “Estamos en una nueva era en la que cada persona, cada empleado, cada usuario tiene poder, micropoder. Las compañías se enfrentan, por ello, a retos nuevos: liderar conversaciones y generar adeptos, cómplices, Sin ellos, ni convencerán ni sobrevivirán. Para cambiar y sobrevivir las empresas necesitan a su gente, necesitan entusiastas de la marca y el proyecto, y la comunicación se convierte en la única herramienta capaz de unir a los micropoderosos”. Con el objetivo de servir de guía en esta época de cambios, esta obra reúne algunas de las principales tendencias en comunicación interna, al tiempo que ofrece una reflexión acerca del nuevo modelo de liderazgo y de gestión que este nuevo paradigma impone.
OBSERVATORIO de recursos humanos y relaciones laborales
Consulte nuestra edición digital
MÁS INFORMACIÓN BARÓMETRO MERCADO DE TRABAJO Fundación Sagardoy y AEDIPE Centro.
Las medidas para favorecer la flexibilidad interna están teniendo un efecto favorable como instrumento alternativo a la extinción de contratos de trabajo. Así, el número de procedimientos extintivos se ha incrementado en menor medida frente a los de reducción de jornada. Por lo que respecta a la negociación colectiva, y partiendo de la base de que no se recupera el ritmo de firma de nuevos acuerdos, se detecta un incremento del peso en el número de trabajadores cubiertos de la negociación empresarial (que pasa del 9,9% al 12,4%) y de la sectorial nacional (del 26,7% al 31%), y un estrangulamiento sobre la negociación de ámbito provincial, que, aunque sigue siendo mayoritaria, pierde nueve puntos porcentuales. Estas son algunas de las conclusiones recogidas en este Barómetro realizado por el Instituto de Instituto para las Relaciones Laborales y el Empleo (IRLE) de la Fundación Sagardoy para analizar las distintas variables sobre las que la reforma laboral puede haber tenido impacto. INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA DESEMPLEADOS Dionisio Contreras. Editorial Humanitas. ISBN: 9788479104757. 172 págs.
Este libro pretende ser un instrumento útil para las personas que en situación de desempleo se encuentran sin recursos emocionales con los que hacer frente a tales circunstancias. La obra parte de la idea de que el desarrollo de determinadas competencias socioemocionales (inteligencia emocional) aumenta la eficacia de la búsqueda de empleo. Por eso, analiza las principales creencias y pensamientos que pueden alejar de una búsqueda de trabajo proactiva y realista, así como las consecuencias de enfrentarse al desempleo con torpeza emocional, y define diez condiciones emocionalmente inteligentes necesarias para enfrentarse al desempleo con solvencia emocional.
pág 97/mayo/13