La orquestación de la sucesión

La sucesión no es el traspaso del mando de un emperador a otro.

Cuando hablamos de sucesión en los grupos familiares muchos empresarios fundadores o refundadores piensan que nos referimos a quién quedará en su lugar, como si todo tratara de replicarse en una siguiente generación. La realidad es mucho más compleja.

La mayoría de las empresas familiares de primera generación terminan operando bajo un modelo de estructura imperial. Obviamente el emperador es el dueño fundador, líder de Dueñez y a veces también Director General. Él es la máxima autoridad en la familia y en los negocios.

Muchas veces el emperador es el papá quien fundó la empresa que ahora es de primera generación. En otras oca- siones uno de los hermanos es quien ha liderado la compañía con ese mismo poder casi absoluto. Aunque se trate del primer caso - padre emperador - o del segundo - hermano emperador - la sucesión no pretende, generalmente, perpetuar el mismo sistema de gobierno. Adicional al proceso de sucesión suele correr otro de institucionalización, que busca crear estructuras de organización y de gobierno que descentralizan el poder y propician la toma de decisiones en equipo. Al institucionalizar normalmente creamos nuevos órganos de gobierno en distintos ámbitos de gestión: Consejo de Administración, comités, Consejo de Familia, etc. A su vez, estos instrumentos demandan el desarrollo de una constelación de líderes que juntos conforman el esquema de Dueñez compartida que cada familia construye. Paralelamente a todo esto también ocurren programas de reordenamiento patrimonial con mecanismos jurídicos de respaldo, como fideicomisos, empresas de control y otros. Estos facilitan la herencia de padres a hijos y la protección del patriominio familiar, y conviene alinearlos todos para facilitar la gobernabilidad de las compañías. Orquestar todos estos pasos es parte fundamental de un plan integral de sucesión. Lograr hacerlo con efectividad y armonía frecuentemente se convierte en el corazón de la permanencia de los negocios de familia.

Todo esto implica que la sucesión no suela ser la entrega del mando de un emperador a otro. En el fondo se trata de una trasformación profunda que parte de un modelo organizacional centrado en el poder tos, ya que se han implementado pagarés de la Secretaría de Hacienda, por lo que “ha habido un desendeudamiento por parte de Petróleos Mexicanos”. “Le pedimos permiso a Hacienda de tomar ese dinero y que nos permitiera darlo en garantía”, expuso, y, aclaró que “en estricto sentido no es deuda, pero se obliga a utilizarlo como deuda”.

Ante esto, durante la conferencia matutina del pasado 4 de enero, el Presidente López Obrador ya había adelantado que el Gobierno federal estaba dispuesto a ayudar en “caso de que hiciera falta”. “Pemex está en franca recuperación económica. Ahora Octavio [Romero]

Por su parte, Oropeza, mencionó que ya se cuenta con alternativas para solucionar el pago de la deuda y con ello, aseguró que la empresa estatal saldrá adelante.

Explicó que Pemex no tenía contemplado dentro del presupuesto el pago de las amortizaciones de la deuda, por lo que la SHCP ayudará en el pago de las mismas.

“El Gobierno de la República a través de Hacienda desde luego, pero por instrucciones del Presidente, dio la instrucción de que Hacienda apoyara a Pemex en el pago de las amortizaciones de la deuda porque el pago de las amortizaciones de la deuda no está contemplado dentro del presupuesto. Son fuera del presupuesto. El servicio de la deuda sí, pero las amortizaciones no”, comentó.

Asimismo, recordó que Pemex tiene una deuda por 105 mil millones de dólares a septiembre de 2022. “Pero no es lo que tenemos que pagar. Se tiene que pagar amortizaciones de los distintos meses del año”, añadió.

El Mandatario señaló que, desde su inauguración en julio de 2022, la refinería “Olmeca” ha estado en periodo de prueba to es que, para finales del próximo año, México sea autosuficiente en gasolinas y en diésel.

“Ya está terminada, está en una fase de integración. Lleva tiempo también el periodo de unipersonal a otro basado en el poder colegiado. El líder de Dueñez es al mismo tiempo el personaje principal y el arquitecto de toda esta intrincada mutación. Él y un pequeño equipo han de orquestar cada proyecto de sucesión de cada socio y de cada líder.

Para complicar aún más este embrollo, estos programas de transmisión del poder no son generalmente simultáneos, dada la diferencia de edad y de momentos entre todos los participantes (socios, representantes de cada rama familiar, consejeros, directivos). Sin embargo, los procesos de sucesión sí que pueden planearse y prepararse paralelamente.

No pretendo decir que el plan integral de sucesión contemple la programación precisa de tiempos de entrega de todos los líderes involucrados. Eso no es realista. Lo importante es generar conciencia, criterios, mecanismos y acuerdos respecto a la previsión de planes de selección, formación, entrega y retiro de cada una de las personas que integran los equipos de Dueñez y de dirección. Hay asuntos serios que cui- prueba, pero yo espero que el año próximo ya esté produciendo a toda su capacidad. Que podamos tenerla, a más tardar, a mediados del año próximo”, dijo. dar, como el aseguramiento de la gobernabilidad durante toda esta travesía, la seriedad de los acuerdos y su cumplimiento y la validación rigurosa de cada líder elegido. También es crítica la sinergia entre los miembros de los equipos de trabajo. Tan relevante es su competencia, como la complementariedad y compatibilidad entre ellos.

En muchas familias empresarias se le da máximo peso al balance geométrico de la representatividad por partes accionarias o estirpes, cuidando ser “parejos” y equilibrados en las cuotas de poder. En el fondo termina siendo más relevante el talento y la capacidad de diálogo. Estos factores generarán más valor para todos.

La sucesión parece ser, de acuerdo con estos criterios, un complejo y largo traspaso generacional que involucra diversos personajes. Démosle prioridad y manejémosla profesionalmente.

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