DE SA DET
pA SYMPOSIET
Skolen for konservativ ut og tenk annerledes! Slik åpnet finansguruen Per Grobstok debatten . Det er et altfor ensidig miljø på NHH. Bryt ut og våg å være deg selv, bruke dine verdifulle kunstneriske egenskaper. Det er mange viktige vinklinger som denne skolen ikke gir. Ottestad fra Hydro sa at man må regne med problemer. Fellesnevner er ubegrenset tillit fra kildene til risikovillig kapital. Uten denne er det vanskelig å få gjort noe. Rafaat EI-Sayeed skjøt inn at du må være ærlig mot deg selv, alltid slåss og huske at det er ingen som hjelper deg når du ligger nede. Når du vet du har rett skar du kjempe til siste dråpe. Ta an svar og utlever aldri dine ansatte . Parallellserien om invasjon var virkelig bra. Spesielt lærerikt
N år en først ser seg tilbake, ser en at organisasjonsutvikling i vårt århundre fø rst og fremst er konsentrert om feltene rasjona lisering, a utomatisering og a nalyser. Strategi har tradisjonelt sprunget ut av kreative hjerner enn rasjonelle analyser. I løpet av 80-årene er det blitt utviklet flere og mer avanserte stra tegiske analysemodeller. Da mister stra tegisk tenkning noe av sitt kreative fundament og blir unde rlagt rasjonalitet, underordnet venstre hjernehalvdel.
var møtet med norges bedriftskunstner Per Grobstok, initiativtaker til bl.a. Oslobanken, David og Nimbus. Han har startet rundt 150 bedrifter på 25 år. Ikke alle har gått bra , men gjennom årene har han samlet mye kunnskap. Før du starter en bedrift bør du : I. Finne den rette personen 2. Utvik le konseptet 3. Etablere en gruppe med ressurser innen finans , bransje og fremdrift Han ga følgende råd til de som vil starte for seg selv: I. Ha en god finansiell plattform . Sats mye på ide og etablering. Da vil man unngå store tap i driftsfasen. Viktig å drive sammen med mennesker en
kan tape penger med, investorer som ikke er redde for å tape. 2. Ikke vær for rask med å få inn risikovillig kapital fra markedet. Utrolig mye tid går med til å informere finansmarkedet. 3. Ikke vær for grådig ved prising til andre. Ved å skape falske forventninger oppstår markedspsykoser slikj vi har sett hos flere av både Harald Ellefsens og Hroar Hansens selskaper. Det er destruktivt å se grunderne gå ut når selskapet henter inn kapital fra markedet. 4. Kjør en stram tidsplan for framd rift. Her er det en klar fordel å unngå offentlige byråkratiske deltagere.
Gå baklengs - Gå baklengs inn i 90·årene, sa Henry Mintzberg i sitt fore· drag under Næringslivssymposiets andre dag. - Ikke se fremover. Se bakover, dra nytte av fortidens erfaringer. Forsamlingen lyttet andektig til denne eksperten på ledelse og organisasjonsutvikling. Han jobber på et gedigent prosjekt som skal komme ut i bokform, og må gi ut smakebiter på ett og ett kaoittel for å stille noe av den glupske etterspørselen og gullkorn.
Buddhas øyenbryn Mintzberg forta lte videre om lanseringen av Honda motorsykler på det amerikanske markedet. F lere a ndre utenlandske firmaer hadde forsøkt tidligere, men uten hell. H va gjorde japanerne? De nektet å gi opp. De lanserte noen få modeller, en av dem spesielt plukket ut fordi styret hadde form som Buddhas øyenbryn. De ansatte lot bilen stå og tok
seg fram på motorsykkel. - Management by driving around, kommenterte Mintzberg. I stedet for å sitte på kontoret i dress og slips, kjørte de rundt i jeans og T-skjorter og pratet med folk. «You meet the nicest people on a Honda» ble mer enn en reklametekst. - What makes the japanese so smart? Spurte Mintzberg og
ga oss følgende stikkord: persistence, commitment, learning. De gir ikke opp med det første, de engasjerer seg fullt ut i de de driver med, og de lærer av erfaring.
Drivhus eller grasrot Resten av foredraget var konsentrert om tre ulike strategi modeller. Den første sprang han lett over: Den tradisjonelle vi kjen-
Sentralt er å holde antall medlemmer i en komite lavt. 5. Ha is i magen og tro på sitt konsept og produkt, ikke la deg slå ut av dom medags-kritikk.
6. Unngå børsnoterte selskaper som sterke partnere i de tidligste fasene. Dette kommer av at selskapet har en multiplikator på kapital som tilsvarer price/earning. Selg heller ideen senere. 7. Vær litt dum og naiv. Sentralt i Grobstoks foredrag var de neglisjerte fasene før selve driftsfasen som blir glemt på teoretiske skoler som NHH. Før selve driftsfasen introduserte han to
ner fra LT P, firka ntmodellen med trusler og mu ligheter, sterke og svake side r og kritiske suksessfaktorer. Deretter presenterte ha n «Hothouse» - drivhusmodellen . Rasjonell teori driver handlingen på samme må te som nå r en gartner dyrker sine tomater i et drivhus. Gartneren skal ha tomater, hverken mer eller mindre, og pla ntene blir nøye voktet og få r omsorgsfull pleie i fo rm av rett temperatur, luftfuktighet og vann . Ifølge «grasrotmodellen» regjerer pri nsippet om leve og la leve. Resultatet av virksomheten er ikke kultivert, det er stedsuavhengig og bygger på en felles og kollektiv understrategi. Mennesket nyttiggjør seg det som vokser men har ingen styring over selve prosessen. Eksterne omgi"velser virker som sol og regn på alt som gror, li ljer som ugress. - Begge modellene er gale, sa Mintzberg. De kan utfylle hverandre. Det er greit nok å svømme
nye faser, ide-stadiet og etableringsfasen. Bare 5% av prosjektene bør overleve ide-stadiet. Grobstok bruker mellom 100.000 og 1.000.000 kroner i året på konsulenter, reiser, informasjonsmateriell og kreativitet for å vurdere levedyktigheten av prosjektet. Sentralt er å se på mulighetene, ikke så mye problemene. I etableringsfasen blir oppmerksom på at ting er på gang. Omtrent 50% av prosjektene går videre, avhengig av hvor godt forarbeidet går. Du må ikke forsere denne fasen for fort. En kritisk holdning til prosjektet er avgjørende og et nødvendig verktøyer bruk av markedsundersøkelser for å avdekke behov. Konklusjon: Du er en kunstner som skal skape ballen!
mot strømmen, men når en krise oppstår må en svømme «downst ream».
«Forandring er nødvendig» hevdet Scott Morton i foredraget om den nye infornasjonsteknologiens innflytelse på organisasjoner. For å dra nytte av teknologien må infrastrukturelIe forutsetninger være til stede, og vi må være villige til å fora ndre oss selv. Både som mennesker og som organ isasjon. Ha n spådde at i fremtiden får vi en fla tere organisasjonsstruktur med små enheter og «affi liations», og med IT -nettverk for markedsføring og produksjon. St~bens rolle blir endret, og skalaøkonomi vil bli ti llagt større vekt. Scott Morton redegjorde for Leavitts «diamant» og bru kte begreper som infohjerne og superorganisasjon - kjente ting for iallefall de som tar IS 70, men som flere burde kjenne til når man først er «på spor av 1990».
A ER EN LEDER? Rolf Skår: - en leder er en som få r mer ut av andre. Michael Maccoby: - en leder er en som får mer ut av andre, og gir mer til andre. Jan Carlzon: - en leder er en som får mer ut av andre, gir mer, er t rygg på seg selv og får ting gjort. Verdens topp-ledere snakker inni mellom som Ole, Dole og Doffen. Avslutningsdebatten under Symposiet var preget av et publikum med vin i hodet, famili ære spørsmål til panelet, og et panel med mye latter og kjappe svar
i seg. Sjelden runger latteren i aud . A . Selv de litt slitne blomstene rettet seg opp. Tross preget av drevent show, kunne man snappe opp interessante vinklinger på leder-rollen .
From power to in power Maccoby inn ledet med hendige sosio-psykologiske fo rklaringsmodeller: han påstod markante endringer i organisasjonene og var nok litt nærgående mot aldrende bedrifts-ledere med spørsmålet: - opp med hånden
de som er oppvokst under motto «din vilje ligger i fars bukselomme»? Dette dødende myndighetsbildet var grunnlaget for organisasjonsstrukturen i byråkratiet og andre strenge hierarkiske systemer. Dagens 25-åringer var nøkkelbarn og lagde pannekaker før mor kom hjem til middag er det rart de fortsetter med å oppdra autoritetene, humret Maccoby fra kateteret. Dagens lederskap er «management of free individuals - what a callenge!».
H vordan holde på de dyktige? - Er problemet slik direktøren for Norsk Data ser det: Flate organisasjonsstrukturer er ypperlige for å fremme kreativitet, og det er en forutsetning. Løsnin gen ligger i å være med i prosessen mellom kunder og teknikkere (oss). I stedet for først å stille opp køen med potensielle kunder og så finne ut hvordan vi skal lage maskinene - så spør vi dem hva de vil ha; vi vil heller være i prosessen enn å være argurnen tet for
den. Man liker store menn som snakker i overskrifter.
Informasjon forplikter Carlzon belyste sitt ledersyn ved forskjellen mellom instruksjon og informasjon: instruksjon begrenser kreativitetsprosessen. Mens informasjon gir store muligheter - samtidig som informasjon har den egenskap at den ikke lar seg rømme fra. Betingelsen for ansvar er informasjon, ganske enkelt.