Izkoristimo priložnosti
maj 2013
»Relativna metoda ocen primerja namreč sodelavce med seboj in ne na lestvici od 1 do 5, kar pomeni, da četudi imata dva sodelavca oceno npr. 4, je eden od njiju vedno uvrščen višje kot drugi. S tem so se vodje pri ocenjevanju uspešnosti prisiljeni odpovedati zgrešeni praksi iskanja miru v hiši, ki je pogosto prikrivala vzroke za slabo poslovno uspešnost organizacij, saj ni bilo razvidne korelacije med uspešnostjo posameznikov in organizacij. Sodelavci se s to metodo tako zdaj razvrščajo v različne razrede (npr. A, B, C, 20:70:10, 10:80:10, 25:25:25:25, ipd. na osnovi normativne prisilne porazdelitve (prirejena normalna ali Gausova krivulja, ipd.). Bitka za talente se je tako pričela odvijati na več frontah: upravičeno je narekovala posebno razvojno pozornost razvrščenim v A razred (visoke zmožnosti, potenciali, motivacija, ipd.), zahtevala nenehno dvigovanje standardov ali praga uspešnosti za B izvajalce, toda kar pa so marsikje popolnoma spregledali šla tudi v smer odločnega spopada s vrsto C v njihovem razvoju, izboljšanju ali slovesu. To seveda terja veliko poguma in kot se zadnje čase kaže, predvsem vse več specifičnega znanja. Namesto tega so se nekateri hvalili zgolj z odločnostjo odstraniti najslabše po najhitrejšem postopku. Pri presoji glede razvoja teh sodelavcev pa se odpirajo precej širša in številnejša relevantna vprašanja: • Se to sploh splača ali terja vse preveč časa in stroškov? • Je sploh realno pričakovati premik C sodelavcev ali tistih iz četrtega kvadranta kam naprej? • Ali te ljudi sploh lahko motiviramo? • Kako naj prevzamejo odgovornost za motiviranje nase? • Kako sprožiti njihovo latentno motivacijo, ki je sicer prisotna prav pri vseh ljudeh?« (prav ram). »Izkazalo se je žal, da so prav vodje in delovno okolje poglavitna in najbolj resna blokada težkim ljudem in da preprosto lepljenje nalepke težki ali problemu ne pomaga in ne koristi. Poskus zgolj spremeniti situacijski slog vodenja teh ljudi ter boljši mikro management, nista prinesla posebej prepričljivih rezultatov, saj se je izkazalo, da je rešitev zgolj zahteven nov model ravnanja z njimi. Rezultati, kot vse kaže zdaj, poplačajo trud in vodja utegne močno pridobiti na ugledu in kredibilnosti, posameznik pa ima zdaj prave razvojne priložnosti, organizacija sama pridobi na učinkovitosti in uspešnosti. Vodje so se pri tem procesu morali spopasti s številnimi stereotipi med katerimi sta veliko preglavic povzročala predvsem dva: • vidijo stvari tako kot jih vidim tudi sam, • druge ljudi lahko spremenimo. Oba sta povzročala globoko zakoreninjen sindrom, da so težki ljudje pač zgolj problem, ki ga moramo prej ali slej razrešiti. Nov model temelji predvsem na:
16